Diagnostico Inicial

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DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 2008-2012

INDICE
PRESENTACION 4
RESUMEN 6
1. EL ENTORNO DE LAS MICROFINANZAS 9
1.1 EL CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y FINANCIERO
El contexto político
El contexto económico
El contexto financiero 12
1.2 EL ENTORNO LEGAL Y NORMATIVO 16
1.2.1 Regulación y supervisión del Sistema Financiero
1.3 EL ENTORNO REGIONAL 17
1.3.1 El contexto económico
1.3.2 El contexto financiero 19
1.4 EL ENTORNO COMPETITIVO 23
1.4.1 La intermediación financiero en el ámbito de operaciones
1.4.2 Las tasas de interés 26
1.4.3 El desempeño de las principales IFIs de la Región 29
1.5 EL ÁMBITO DE OPERACIONES DE QUILLACOOP 30
1.5.1 Sedes de oficinas
1.6 CONCLUSIONES 40
Las Oportunidades
Las Amenazas
2. EL CONTEXTO INTERNO 41
2.1 Los resultados empresariales
2.2 Visión y Gobernabilidad 46
2.2.1 Análisis de la Misión
2.2.2 La Gobernabilidad Institucional
2.2.3 Desempeño Organizacional 50
2.2.4 Fortalezas y Debilidades 51
2.3 Organización y Gerencia General 57
2.4 La eficiencia financiera 59
2.4.1 Análisis horizontal del Balance 65
2.4.2 Análisis vertical del Balance 68
3
2.4.3 Conclusiones 71
2.5 La eficiencia operativa 74
2.6 El desarrollo de productos 81
2.7 Calidad de la Cartera 86
2.8 Gestión de Clientes-Socios 104
2.9 Sistemas de Información y Comunicación 108
2.9.1 Fortalezas y Debilidades
2.10 La Gestión del Recurso Humano 110
2.11 Desempeño de las Agencias 115
2.11.1 Conclusiones 117
2.12 Comentarios sobre la Competencia 119
4
PRESENTACION
La presente evaluación institucional se realiza en el marco de formulación del Plan
Estratégico Institucional 2013-2015, dispuesto por la Alta Dirección, con la finalidad de
conocer el desempeño institucional, identificar sus principales problemas y entender sus
debilidades para mejorarlo.
La evaluación institucional provee a la alta dirección de QUILLACOOP de un análisis
profundo del desempeño de la organización, de su eficacia y de su sostenibilidad en el
largo plazo, comparada a las mejores prácticas de la actividad financiera. Se concentra en
los temas y áreas a mejorar y en las que presentan oportunidades. No asigna ninguna
calificación, es, únicamente, una herramienta para la alta dirección de la Cooperativa.
Eventualmente, puede haber discrepancias respecto al tratamiento de algunos temas, o
respecto a la valoración de algunos aspectos; probablemente se deberá a la información
insuficiente facilitada al Consultor o al enfoque, interno uno, externo el otro, sobre el
punto en cuestión.
La evaluación destaca fortalezas, debilidades y oportunidades ofreciendo puntos de vista
para mejorar, comparando los resultados de la institución con las mejores prácticas de la
actividad financiera. Constituye una herramienta útil para la alta dirección, ayudándolos a
concentrar recursos en las áreas donde los cambios producirán el mayor impacto en el
desarrollo de la Cooperativa.
La evaluación institucional está diseñada para fortalecer a la Cooperativa delineando
recomendaciones que promuevan su madurez y mejoren su desempeño. El reporte
proporciona una visión de las áreas principales del desempeño de una institución
financiera.
Los beneficios de la Evaluación Institucional para la Cooperativa, son:
1. Provee de una evaluación independiente sobre la base de datos reales.
2. Compara la evolución de la Cooperativa con sus equiparables, y con las mejores
prácticas de la actividad financiera regional.
El proceso de evaluación ha comprendido las siguientes etapas:
1. Visita de coordinación y entrega de requerimientos de información.
2. Recepción de información de parte de la Oficina Principal y Agencias.
3. Entrevistas y recojo de información de parte de la Gerencia, Jefaturas,
Administradores de Agencias y personal.
4. Entrevista con el Jefe del Órgano de Control Interno.
5. Recojo de información de parte de los Consejos de Administración y Consejo de
Vigilancia.
5
6. Entrevistas con los Presidentes de los Consejos de Administración, Consejo de

Vigilancia y Comité de Educación.
7. Entrevista y encuesta a socios de la Oficina Principal y Agencias.
El principal inconveniente fue la demora excesiva en la entrega de la información por
parte de algunas jefaturas y Administradores de Agencias, evidenciando la falta de una
cultura de gestión de la información, que constituye también una debilidad institucional a
superar.
Econ. Saturnino Beisaga Laime

Cusco, marzo 2013
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RESUMEN DIAGNOSTICO INICIAL

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO QUILLABAMBA
Variables Estado situacional
Estado de la cartera de créditos a b c d e
Situación financiera y patrimonial a b c d e
Productividad a b c d e
Situación de la Gestión a b c d e
Situación de la Gobernabilidad Institucional a b c d e
Amenaza de peligros inmediatos a b c d e
Valoración:
a. Muy Buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Crítica
Conclusiones:
1. La cartera goza de buena salud, tanto en su nivel de evolución, en su estructura y su
tendencia creciente. Resaltando, sin embargo dos aspectos: primero, el crecimiento de
la cartera en situación de cobranza judicial, que, en el período en estudio, se
incrementó del 0.08 % al 2.4 %, con una tasa de crecimiento del 89 %. Situación que
amerita una atención urgente y prioritaria, tanto desde el punto de vista normativo
como de acciones prácticas; segundo, el menor ritmo de crecimiento del volumen de
colocaciones, que, de una tasa de crecimiento del 41.34 % correspondiente al período
2008-2012, descendió a una tasa de 37 % en el período 2011-2012, evidenciando una
desaceleración del crecimiento.
La tasa de morosidad en el período evaluado ha sido decreciente. El nivel del 4.1 %
alcanzado el 2012, considerando que opera en mercados muy competitivos, refleja
una cartera saludable, con problemas en alguna de sus Agencias, que son manejables,
siempre y cuando se tomen acciones inmediatas, atacando el problema de raíz.
2. La situación financiera se muestra sólida, constituyendo los depósitos de los socios la
principal fuente de financiamiento, con una tasa de crecimiento, en el período, del 44
%, disminuyendo al 34 % en el período 2011-2012; se presume, reflejo de la mayor
competencia en este mercado. Sus indicadores de rentabilidad, apalancamiento y
liquidez (en menor medida) reflejan la solidez financiera.
El Patrimonio evolucionó a una tasa de 27.5 %, en el período 2008-2012, creciendo a
una tasa del 45 % en el período 2011-2012, mejorando su participación relativa en la
7
estructura de financiamiento. No obstante, su participación en la estructura total de

financiamiento (Pasivo + Patrimonio) disminuyó del 32 % al 22% por el aumento de la
participación de los depósitos.
3. La productividad promedio de los Activos durante el período fue del 22.31 % ,
incrementándose a un 67 % en el período 2011-2012, que constituye la mayor tasa de
rentabilidad del Sistema Cooperativo y, probablemente de todo el sistema financiero;
poniendo en tapete el problema de la distribución del remanente y excedente
cooperativo.
4. Los resultados financieros y económicos logrados han permitido alcanzar y superar los
objetivos y metas trazados en el Plan Estratégico 2008-2011 y en el Plan Operativo
2012.
5. No obstante los altos niveles de rentabilidad, resulta necesario priorizar la
incorporación de nuevos socios a la Cooperativa con el fin de lograr una mayor
atomización de los préstamos y disminuir el riesgo de concentración, exposición
patrimonial y sobreendeudamiento de los socios prestatarios.
6. La gobernabilidad institucional está garantizada, al menos durante el horizonte del
Plan, por la presencia de elementos de experiencia en gestión cooperativa. Si bien no
son expertos en finanzas, demuestran coherencia y uniformidad de criterio en cuanto
a los objetivos estratégicos a alcanzar en el mediano y largo plazo. Su relación con la
Gerencia es óptima respetando sus fueros y haciendo respetar los suyos.
La renovación por tercios de la presente Directiva, garantiza la continuidad de las
políticas organizacionales que están en la base del éxito financiero, económico y social
de QUILLACOOP (s.e.ú.o).
Sin embargo, es notoria la ausencia de nuevos cuadros directivos, con principios y
filosofía cooperativista. Es una debilidad que habrá que corregir, cuanto antes, mejor.
Así mismo, es necesario brindar y dar apoyo a la gestión del recurso humano, por su
potencial estratégico. Se evidencian debilidades en los procesos de reclutamiento,
sistemas salariales y de recompensa, en la comunicación alta dirección-empleados, en
los sistemas de “salida” y otros. Recordar que, los constantes cambios que se dan en la
actividad financiera, como la globalización, las crisis, los nuevos productos y servicios,
y la necesidad de fidelizar a los socios-clientes, exigen una adaptación e innovación
permanente en la gestión del recurso humano.
El mayor reto en el manejo de los RR HH, en este contexto, es dar respuestas
coherentes a los empleados a sus requerimientos de mejores condiciones de trabajo,
8
en su acepción más amplia. Caso contrario no estaría cumpliendo con su

responsabilidad social, agudizando el riesgo de reputación.
7. QUILLACOOP se encuentra fuertemente posicionada en la provincia de La Convención.
Desde ahí ha expandido su mercado a los competitivos mercados de las provincias del
Cusco y Canchis, con buen pie. Sus segmentos objetivos principales son las MYPES.
8. Los resultados sociales logrados por QUILLACOOP son satisfactorios, considerando el
número creciente de prestatarios y ahorristas atendidos por una diversidad de
productos y servicios financiero y no financieros. Sin embargo, considerando el
creciente saldo promedio de préstamos, que están por encima del promedio del
Sector Microfinanciero, se estaría evidenciando un moderado, pero creciente riesgo,
de alejarse de su Misión, es decir, de la razón de ser de su creación.
9. De acuerdo a los indicadores financieros y no financieros analizados, no se vislumbran
amenazas o peligros inmediatos e importantes. No obstante, existen,
tendencias/síntomas que deberán ser corregidas antes de que tomen cuerpo y se
conviertan en problemas.
Mencionamos algunas de ellas:
 El menor ritmo de crecimiento de los activos, las colocaciones netas y los depósitos
en el bienio 2011-2012.
 Estructura de financiamiento básicamente de corto plazo.
 El peso creciente de la cartera vencida.
 El sobreendeudamiento.
 El nivel relativamente elevado de la cartera pérdida y su falta de tratamiento de
acuerdo a la normativa vigente, es decir, su castigo.
 El nivel de liquidez, si bien dentro del límite normativo, muy cerca del límite
técnicamente recomendable como mínimo. La situación del entorno macro
aconseja ser prudente y mantener un mayor nivel de liquidez aunque ello
signifique una menor rentabilidad. La administración de la liquidez debe denotar
un saludable calce de operaciones.
 Las diversas barreras al crecimiento de la cartera que enfrentan algunas agencias,
agravadas por sus debilidades de infraestructura, tecnológicas, de RR HH,
autonomía y otras. La mayor amenaza será que la alta dirección pase por alto estas
circunstancias.
9
1. EL ENTORNO DE LAS MICROFINANZAS

1.1 EL CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y FINANCIERO
EL CONTEXTO POLÍTICO
En términos políticos el año empezó marcado por la recuperación de la aprobación del
Presidente de la República y el proceso de la Revocatoria de la Alcaldesa de Lima. La
mayor aprobación presidencial le permite mantener su Gabinete Ministerial, y, con ello,
mantener las líneas maestras de la denominada “Hoja de Ruta”. Los problemas sociales
con el Magisterio, los problemas “socio ambientales” y la presión política sobre cambios
Ministeriales, están esperando su turno para manifestarse y todo dependerá de la muñeca
del ejecutivo para mitigarlos. En el segundo semestre se espera que, en un país
“centralizado” en Lima, en cuanto a decisiones políticas, la atención se concentre en la
elección de los Regidores de la Municipalidad de Lima y el desempeño de su Alcaldesa. Así
mismo, es de esperar que los actores sociales y políticos empiecen sus preparativos para
afrontar las elecciones regionales y municipales de noviembre del 2014.
Visto así, el año 2013 se perfila como un buen año para el gobierno, sin mayores
sobresaltos, favorecido por la concentración de los actores sociales y políticos en otros
temas, pues el crecimiento económico y la buena disponibilidad fiscal, a pesar de la
coyuntura internacional, continúa, felizmente, sin mayores sobresaltos.
El año 2014, sin embargo, estará marcado por la intensa actividad de los partidos políticos
con miras a afrontar las elecciones municipales y regionales, con todo lo que ello implica
para el conjunto del país.
A nivel regional, el panorama político se muestra apacible, con actores políticos y sociales
aletargados.
Este ambiente político, al menos en el 2013, debe permitir la evolución normal de la
economía, sin presiones de los sectores políticos y sociales, que sí serán evidentes e
impredecibles en el 2014.
EL CONTEXTO ECONÓMICO
Perspectivas de la Economía Mundial
Después de un comienzo auspicioso, hasta la segunda quincena de febrero, favorecido por
las medidas monetarias y de tasas de interés tomadas por los Bancos Centrales de las
principales economías de la Eurozona, y por la estabilidad de las economías emergentes;
desde la tercera semana de febrero se sucedieron eventos que atizan la incertidumbre
global, afectando la confianza de inversionistas y consumidores.
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Estos eventos son las incertidumbre política en Italia y la crisis bancaria en Chipre, que
podría afectar las condiciones de financiamiento de las economías de la zona Euro, con
problemas de deuda soberana; el otro evento es la indefinición del Congreso USA
respecto al recorte automático del gasto y la ausencia de un acuerdo para elevar el límite
de la deuda pública. Esta mayor incertidumbre afectó a la baja el precio de los principales
commodities.
Frente a estos eventos, la mayoría de bancos centrales de las principales economías
desarrolladas, han reiterado su compromiso de mantener políticas monetarias expansivas.
Es de esperar que los mercados financieros respondan adecuadamente a estas medidas.
En este contexto, las proyecciones de crecimiento mundial para el año 2013 se mantienen
en 3.2 %, y para el 2014 en 3.8 %. Para el caso de China, para el 2013 se estima un
crecimiento de 8 %; para el 2014, en 8.3 %.
Respecto a América Latina, se espera que observe un crecimiento de 3.5 % para el 2013, y
de 3.8 % para el 2014, acorde con la recuperación de la economía mundial y de los precios
de los commodities.
El contexto económico nacional

A pesar del difícil contexto internacional, expresado en la crisis financiera y deuda
soberana que devasta la zona Euro y pone en aprietos a la economía norteamericana, el
crecimiento económico del Perú continúa en su fase expansiva, completando una década
de elevado crecimiento. Lo que no quiere decir que nuestra economía no ha sentido el
impacto de la crisis. La ha sentido aunque atenuada por sus firmes fundamentos
macroeconómicos: altas tasas de inversión privada y pública, baja inflación, alto nivel de
Reservas Internacionales, mejora de la productividad, buena calificación crediticia, bajo
riesgo país y otros.
El crecimiento económico se ha estabilizado alrededor de su nivel sostenible en el largo
plazo. El crecimiento del PBI en 6.3 % durante el 2012, se logró gracias al impulso y
dinamismo de la demanda interna, en particular de la inversión pública y privada, en ese
orden.
En este contexto la economía peruana tuvo un buen desenvolvimiento durante el 2012,
siendo el resultado de las variables macroeconómicas, las siguientes:
 Tasa de crecimiento del PBI (%) 6.3
 Tasas de crecimiento sectorial (%):
Agropecuario 7.2
Pesca 0.3
11
Minería e hidrocarburos 4.7

Manufactura 4.1
Electricidad y agua 2.0
Construcción 7.1
Comercio 15.3
Otros servicios 49.3
 Inflación últimos 12 meses (%) 2.6
 Tipo de cambio promedio del período (S/. por US $) 2.64
 Ahorro-Inversión (% del PBI) 23.3
 Demanda Interna (tasa de crecimiento) 7.4
 Balanza Comercial (Millones de US $) 4 527
 RIN/PBI 32.0
 RIN (Millones de US $) 63 991
Perspectivas económicas Perú

Los datos más recientes del índice de producción del mes de febrero y otros datos de
algunos sectores de la producción nacional (electricidad 9 %, Inversión Pública 16 % y los
optimistas índices de confianza del consumidor), permiten apreciar que la economía
seguirá expandiéndose en los mismos niveles del 2012, es decir por encima del 6 % anual.
Para los años 2013 y 2014, se estima que las tasas de crecimiento sean cercanas a su nivel
potencial, sustentado en el impulso de la demanda interna, en un entorno en el que
persistirán débiles indicadores de crecimiento de la economía mundial.
Para los sectores micro empresariales, que constituyen los segmentos prioritarios de las
instituciones micro financieras, las perspectivas favorables del crecimiento de la demanda
interna, tendrá un impacto favorable en el desarrollo de sus actividades.
CUADRO Nº 1
PERSPECTIVAS ECONOMICAS 2013 - 2014
PBI Demanda Inversión

Interna privada
2013 6.3 6.8 8.8
2014 6.3 6.6 8.2
Fuente: BCR (Informe de inflación de marzo 2013)
12
EL CONTEXTO FINANCIERO
El contexto financiero internacional
No obstante el retorno de la incertidumbre mencionada, los mercados monetarios
europeos muestran una situación estable como resultado de las mayores inyecciones de
liquidez por parte de los bancos centrales, corrigiendo la anterior situación de iliquidez
existente hasta octubre del 2012.
Las tensiones en los mercados desarrollados de deuda soberana se han reducido,
mostrando spreads soberanos a la baja, permitiendo el acceso al financiamiento a
menores tasas de interés.
Las mejores condiciones de los mercados implicaron también una mejora de los
principales mercados bursátiles, traducidos en ganancias moderadas.
El tipo de cambio, el dólar, se ha apreciado en 1 % frente a la canasta de las principales
monedas, reflejando los mayores riesgos de las economías europeas con problemas de
deuda, a raíz de la crisis política italiana y la crisis bancaria en Chipre, y el deterioro de las
condiciones de crecimiento de Europa.
En lo que va del año, la mayoría de bancos centrales mantuvieron sus tasas referenciales,
continuando con la tendencia existente.
Sobre el tema, el Jefe del FMI, Olivier Blanchard, indica “La baja tasa de crecimiento y la
incertidumbre en las economías avanzadas están afectando a los mercados emergentes y
las economías en desarrollo por vía de los canales comerciales y financieros, lo cual agrava
las debilidades internas”. En el plano financiero, las reformas efectuadas están diseñadas
“para hacer que los mercados y las instituciones sean más transparentes, menos
complejas y menos apalancados”.
El contexto financiero nacional

El año 2012, a pesar del entorno internacional adverso, el desenvolvimiento del sector
financiero fue positivo en términos de crecimiento del volumen de colocaciones, calidad
de la cartera y rentabilidad, reflejando los buenos resultados económicos, en términos de
crecimiento del PBI (6.3 %), la estabilidad monetaria (2.3 % de inflación) y cambiaria, así
como en los buenos fundamentos macro económicos del país.
13
CUADRO Nº 2
EVOLUCION DEL MONTO DE COLOCACIONES Y NUMERO DE DEUDORES SISTEMA FINANCIERO
NACIONAL 2011-2012 (En miles de nuevos soles)
Colocaciones Deudores
Empresas
2012 2011 i 2012 2011 i
Banca Múltiple 144,165’311 128,377’902 12.3 5’845,699 5’274,856 10.8
Financieras 8,258’660 5,078’881 62.6 1’928,850 1’404,890 37.3
Cajas Municipales 11,268’415 9,935’829 13.4 1’170,421 1’108,114 5.6
Cajas Rurales 2,062’130 2,004’831 2.9 288,150 313,825 -8.2
Edpymes 1,052’222 1,107’429 -5.0 256,854 235,206 9.2
BN 2,853’895 2,812’769 1.5 525,707 538,317 -2.3
Banco Agropecuario 395’966 259,717 52.5 39,597* 28,857*
Cooperativas 4,038’630 3,370’150 19.8 807,726** 748,922**
TOTAL S.F 174,095’229 152,947’508 13.8 10’015,681 8’875,208 12.9
* Estimado con un promedio de crédito de S/.10,000.00 (2012) y S/.9,000.00 (2011)
** Estimado con un promedio de crédito de S/.5,000.00 (2012) y S/.4,500.00 (2011)
Elaboración propia
El cuadro nos informa que el Sistema Financiero Nacional (regulado por el BCR y
supervisado por la SBS), en el bienio 2011-2012 creció a una tasa del 13.8 % en cuanto al
volumen de saldos de colocaciones; y, en 12.9 % en cuanto al número de deudores. El
sector financiero con mayor crecimiento fueron las Empresas Financieras, con 62.6 % en
cuanto a volumen de colocaciones y un 37.3 % en cuanto a número de deudores. Las
Edpymes observan una contracción de -5.0 % en cuanto a cartera no obstante observar un
incremento en el número de deudores (9.2 %). También destaca el bajo crecimiento de la
cartera de las Cajas Rurales (2.9 %) y la reducción del número de deudores en -8.2 %. El
Sector Cooperativo observa un crecimiento de la cartera del 19.8 % y del 8 % en número
de deudores.
El aspecto destacable y relativamente preocupante en la información disponible al
31/12/12, se refiere al número de deudores. De acuerdo a las proyecciones, la PEA
ocupada en el año 2013 estaría bordeando los 11’940,655 personas. Pues bien,
relacionando esta cifra con el número de deudores del Sistema Financiero Nacional, de
10’015,681, se deduce que el 84 % de la PEA es deudora del Sistema Financiero. Lo que,
ciertamente, es inusual e ilógico. Exige un mayor análisis para sacar conclusiones. Pero, lo
que salta a la vista, es un crecimiento elevado de la bancarización, o un
sobreendeudamiento de las personas por multiplicidad de créditos. Lo probable es que
sean algo de ambas cosas.
Otros aspectos destacables son los siguientes:
14
CUADRO Nº 3
SEGMENTOS PRIORIZADOS (1)
Gran Mediana Pequeña Micro Hipotecario

Empresas Corporativo Consumo
Empresa Empresa Empresa Empresa vivienda
Banca Múltiple 3 4 1 6 7 2 5
Financieras 7 5 4 3 2 1 6
Cajas Municipales 6 7 4 1 2 3 5
Cajas Rurales 6 7 4 1 2 3 5
Edpymes 0 0 5 2 1 3 4
Cooperativas 0 s.i s.i s.i s.i s.i s.i
Fuente: SBS.- Elaboración propia
(1) Orden de prioridad
El cuadro nos indica lo siguiente:

 Que la Banca Múltiple prioriza los segmentos de la Mediana Empresa y el Consumo.
 Las Empresas Financieras priorizan los segmento Consumo y a la Micro Empresa.
 Las Cajas Municipales priorizan los segmento Pequeña Empresa y Micro Empresa.
 Las Cajas Rurales priorizan los segmentos Pequeña Empresa y Micro Empresa.
 Las Edpymes priorizan los segmentos Micro Empresa y Pequeña Empresa.
 No existe información consolidada del Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito.
 QUILLACOOP prioriza los segmentos Pequeña Empresa y Consumo.
 La CAC Santo Domingo prioriza el segmento Consumo.
 Etc.
CUADRO Nº 4
SECTORES ECONOMICOS PRIORIZADOS
Banca
Empresas Financieras CM CR Edpymes CAC
Múltiple
Industria manufacturera 2 3 2 3
Comercio 1 1 1 1 1
Actividad. Inmobiliarias, empres y de alquiler 3 4
Transporte, almacenamiento y comunicac. 4 3 2 3 2
Hogares privados c/serv. doméstico y O.E 2

 Que la Banca Múltiple prioriza los sectores económicos Comercio, Industria
manufacturera y las Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler.
15
 Que las Empresas Financieras priorizan los sectores económicos Comercio; Hogares
privados con Servicio Doméstico, y O.E y Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones.
 Que las Cajas Municipales priorizan los sectores económicos Comercio; Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones, y la Industria Manufacturera.
 Que las Cajas Rurales priorizan los sectores económicos Comercio; Industria
Manufacturera, y Transportes, Almacenamiento y Comunicaciones.
 Que las Edpymes priorizan los sectores económicos Comercio; Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones, e Industria Manufacturera.
8.1 COMENTARIOS
1. El panorama económico, en medio de la inestabilidad de los mercados internacionales, y,
a pesar de ello, se muestra positivo en el horizonte de mediano plazo (2 años), situación
que se reflejará positivamente en los mercados financieros nacionales.
2. A juzgar por el conjunto de indicadores de desempeño, el sector financiero se encuentra
en su fase intermedia entre el ciclo medio y la fase madura de su desarrollo: existe una
competencia entre alta y muy alta; el crecimiento del mercado fluctúa, en promedio,
entre 10 % al 20 %; la diferenciación está transitando de la diferenciación de productos y
servicios a la “relación y conveniencia”; los precios, por la mayor oferta y la liquidez del
sistema están entre altos y medios, sobre todo debido a la intervención de las autoridades
monetarias para atenuar las expectativas inflacionarias, etc.
3. Se aprecia, a juzgar por la cantidad de deudores del sistema financiero, un relativo
sobreendeudamiento, particularmente en el segmento de Consumo.
4. La fidelización es cada vez menor por la alta competencia y la homogenización de los
productos y servicios financieros.
5. La competencia es alta y está afectando la rentabilidad del sector.
6. El costo del financiamiento es cada vez mayor.
7. La Cooperativa deberá ubicarse en el contexto de la fase del ciclo del negocio financiero y
tomar las medidas correspondientes.
16
GRAFICO Nº 1
CICLO DE VIDA DE LOS MERCADOS
INICIAL CRECIMIENTO MEDIA MADURA
Intensidad Ninguna Baja/media Alta Muy Alta

competitiva
Crecimiento del Exponencial 30 % Exponencial 30 % Alto/medio 15 % a Medio/bajo 5 % al
mercado a 50 % anual a 50 % anual 30 % anual 15 % anual
Diferenciación Diferenciación en Productos y Relación y

Producto único
Producto/servicio producto servicios conveniencia
Precios Muy altos Alto Medios Bajos
Costos de
Muy altos Medios Medios/bajos Medios/bajos
prestación
Rentabilidad Media alta Alta Media/alta Medios/bajos
Mensaje de Competitivo en Productos y Relación y

Educativo
marketing producto Servicios conveniencia
1.2 EL ENTORNO LEGAL Y NORMATIVO

1.2.1 Regulación y supervisión
Objetivos de la Regulación
Una de las consecuencias directas de la crisis financiera internacional que sacude
principalmente a los países de la Eurozona, es, sin duda, el fin de la desregulación a
ultranza que imperó desde la década de los 80, que permitió a los grandes bancos
complejizar extremadamente la actividad financiera en busca de ganancias, que se
convirtió un fin en sí mismo. Los grandes bancos dejaron de cumplir con su función
fundamental, ser intermediarios financieros, para convertirse en instrumentos de
acumulación de ganancias indebidas.
En medio de la crisis del 2007 salieron a la luz muchas carencias de los Principios de
Basilea I, entre las más importantes:
 Supervisión insuficiente por parte del Consejo de Administración a la alta dirección.
 Inadecuada administración de riesgos.
 Estructuras y actividades de los bancos demasiado complejas o no transparentes.
17
De estas conclusiones nació “Los principios para mejorar el gobierno corporativo” –

Basilea II pretende ayudar a las organizaciones bancarias en el fortalecimiento de sus
estructuras de gobierno corporativo, así como a los organismos reguladores en la
evaluación de la calidad de dichas estructuras.
Si entendemos la regulación bancaria como la sujeción a ciertos requisitos, restricciones y
directrices, determinadas por las autoridades supervisoras y reguladoras, con la finalidad
de crear transparencia en el manejo de las instituciones financieras, las nuevas tendencias
están orientadas a mayores exigencias de capital que sirvan de colchón para tiempos de
crisis y otras normativas.
En el caso peruano, la SBS es reconocida como una de las instituciones reguladoras que
mejor cumple su papel regulador en Latinoamérica. Conjuntamente con el BCRP son los
artífices de la estabilidad financiera y bancaria de que goza el país.
QUILLACOOP, al constituir una entidad financiera, está dentro del ámbito de regulación de
la SBS, por lo tanto, está obligada a cumplir gran parte de la normativa y exigencias
aplicables a las instituciones financieras.
Por su condición de Cooperativa no autorizada a operar con recursos del público,
QUILLACOOP está supervisada directamente por la FENACREP, órgano de supervisión del
sistema cooperativo por delegación de la SBS, labor que realiza a través del Área de
Evaluación (análisis) como de inspecciones in situ. QUILLACOOP presenta periódicamente
información financiera y complementaria a la FENACREP, quien evalúa dicha información
bajo un enfoque de riesgos. Dispone la adopción de medidas correctivas con objeto de
restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de la normatividad exigible y del
Estatuto de la Cooperativa, haciendo de responsabilidad de los Consejos de
Administración y de Vigilancia, su cumplimiento.
1.3 EL ENTORNO REGIONAL

El contexto económico
En el ámbito regional el desenvolvimiento de las actividades económicas, si bien fueron a
la par con la economía nacional, mostraron un menor ritmo, debido a la divergencia entre
el PBI de Lima y el resto de regiones, expresándose en el Indicador de Actividad
Económica Regional, el mismo que mostró un crecimiento del 2.9 % en relación al 2011,
debido, principalmente a los sectores Gubernamental y Agropecuario (Subsector pecuario
10.1 % y Subsector Agrícola 5.9 %). El indicador de los Servicios Financieros (13.2 %)
muestra el dinamismo de la actividad financiera regional.
18
CUADRO Nº 5
INDICADOR DE ACTIVIDAD ECONOMICA REGION CUSCO 2012 1/2
(Variación % respecto al 2011)
Sectores Ponderación (3) Indicador
Agropecuario 12.3 9.2
Pesca 0.0 -3.1
Minería e Hidrocarburos 12.2 -8.5
Electricidad y Agua 2.1 1.1
Servicios Gubernamentales 8.3 30.7
Servicios Financieros 1.8 13.2
TOTAL 36.7 2.9
Fuente: BCRP – Sucursal Cusco
1/ Indicador parcial de la actividad económica regional que alcanza una cobertura de 36.7 % del VAB regional
según cifras del INEI
2/ Actualizado al 15/02/2013
En dicho período el VBP del Sector Agropecuario creció en 9.2 %, sustentado en la mayor
producción de papa y café.
En el Sector Turismo, el número de arribos a los establecimientos de hospedaje se
incrementó en 14.9 % respecto al año 2011. El número de visitantes a Machupicchu se
incrementó en 14 %.
Las exportaciones regionales alcanzaron los US $684 millones , menor a las del 2011 en
13.4 %.
En cuanto a las expectativas empresariales (encuesta realizada en el mes de diciembre
2012 a 37 empresas representativas de los diferentes sectores económicos), el 73 % de los
empresarios opinó que la situación económica del país mejorará en los próximos 12
meses, frente a un 24.3 % que opinó que la situación seguiría igual y un 2.7 % que opinó
que la situación sería peor.
En cuanto a los Servicios Gubernamentales, el desempeño del Gobierno Regional y de los
Gobiernos Locales, fue fundamental en el crecimiento de la economía regional por lo que
significa en términos de demanda de bienes y servicios y generación de empleo. Su
desempeño fue el siguiente:
Gobierno Regional
La ejecución presupuestal fue de S/.1,488 millones, que representa un crecimiento del 27
% en relación al año 2011.
19
Gobiernos Locales
La ejecución presupuestal fue de S/.2,723.8 millones, que representa un crecimiento del
57.4 % en relación al año 2011.
El Contexto Financiero
CUADRO Nº 6
DEPOSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO REGION CUSCO 2012
(Saldo en miles de nuevos soles)
Diciembre Diciembre Variación
INSTITUCIONES 2011 2012 2011-2012
Banca Múltiple 965’125 1,094’869 10.5

Empresas Financieras 6’293 6’522 1.0
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito 664’479 733’960 7.6
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito 127’551 165’075 26.1
Cooperativas de Ahorro y Crédito* 188’238 239’702 27.0
TOTAL SISTEMA FINANCIERO 1,951’686 2,240’128 15.0
Fuente: BCRP Sucursal Cusco.- SBS.- FENACREP
*Estimado por el Consultor
Se aprecia que el Sistema Financiero Regional creció 15.0 % en el período 2011-2012;

correspondiendo el mayor crecimiento a las Cooperativas de Ahorro y Crédito con un 27
%, seguido de las Cajas Rurales. Refleja el gran dinamismo del sector micro financiero en el
último quinquenio.
20
CUADRO Nº 7
PARTICIPACION EN LOS DEPOSITOS
Ranking ENTIDADES FINANCIERAS Miles de S/. Participación (%)
1 Caja Municipal Cusco 651’991 0.291
2 Banco de Crédito 414’739 0.185
3 Banco Continental 366’468 0.164
4 CREDINKA 163’868 0.073
5 Interbank 154’290 0.069
6 QUILLACOOP 124’171 0.055
7 ScotiaBank 99’849 0.045
8 CAC Santo Domingo de Guzmán 87’336 0.039

9 Caja Municipal Arequipa 69’107 0.031
10 Mi Banco 22’219 0.010
11 CAC San Pedro 20’798 0.009
12 Banco Interamericano 15’791 0.007
13 Banzo Azteca 14’651 0.007
14 Caja Municipal Tacna 7’381 1/
15 CAC Señor de los Temblores 7’397 1/
16 Banco Financiero 6’827 1/
17 CrediScotia 6’338 1/
18 Caja Municipal Piura 3’817 1/
19 Caja Metropolitana 1’639 1/
20 CRAC Nuestra Gente 1’207 1/
21 Financiera Edyficar 184 1/
22 Citibank Perú 35 1/
23 Caja Municipal Huancayo 25 1/
TOTAL 2,240’128
Fuentes: BCRP Sucursal Cusco.- SBS.- FENACREP
1/ Menos de 0.05 %
Elaboración propia
21
Se observa que en el Sistema Financiero Regional, a diciembre del 2012, operaban 23

Instituciones financieras que captaban recursos del público y de sus socios (caso de las
Cooperativas), y que, durante el 2012 captaron depósitos por un total de
S/.2,240’128,000.00. La institución líder, al igual que en las colocaciones, fue la Caja
Municipal Cusco, que participó con el 29.1 % del total. QUILLACOOP se ubicó en el 6º
lugar con una participación de 5.5 %. Destaca la participación de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito con el 10.7 %.
CUADRO Nº 8
CREDITOS DEL SISTEMA FINANCIERO - REGION CUSCO 2012
(Saldo en miles de nuevos soles)
% Variación
INSTITUCIONES FINANCIERAS 2011 2012
2011-2012
Banca Múltiple 1,198’571 1,408’077 0.451 17.5
Empresas Financieras 168’805 212’224 0.068 25.7
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito 719’484 863’880 0.276 20.1
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito 184’637 234’070 0.075 26.8
EDPYMES 41’179 40’437 0.013 -1.8
Banco de la Nación 114’809 110’646 0.035 -3.6
Cooperativas de Ahorro y Crédito* 191’156 255’922 0.082 33.9
TOTAL 2,618’641 3,125’256 1.000 19.3
Fuente: BCRP Sucursal Cusco
*Elaboración propia
El cuadro nos muestra que la mayor participación en la Cartera de Créditos Regional, le

corresponde a la Banca Múltiple con un 45.1 % del total. Le sigue las Cajas Municipales
con una participación del 27.6 % y las Cooperativas de Ahorro y Crédito con una
participación del 8.2 %. La mayor tasa de crecimiento del período 2011-2012, le
corresponde a las Cooperativas de Ahorro y Crédito con el 33.9 %, seguido de las Cajas
Rurales con el 26.8 %, lo que refleja la creciente importancia que vienen adquiriendo las
instituciones micro financieras en el desarrollo económico y la generación de empleo. El
crecimiento global del 19.3 %, se puede considerar alto considerando la crisis financiera
que vive gran parte del mundo.
22
CUADRO Nº 9
PARTICIPACION EN LA CARTERA CREDITICIA REGION CUSCO 2012
(En miles de nuevos soles)
INSTITUCIONES FINANCIERAS S/. Participación
1 Caja Municipal Cusco 651’167 0.208
2 Banco Continental 489’503 0.157
3 Banco de Crédito 425’744 0.136
4 CREDINKA 220’739 0.071
5 Caja Municipal Arequipa 182’365 0.058
6 Mi Banco 170’980 0.055
7 Scotiabank 144’074 0.046
8 QUILLACOOP 140’696 0.045
9 Interbank 130’335 0.042
10 Banco de la Nación 110’646 0.035
11 Crediscotia 104’286 0.033
12 Financiera Edyficar 96’326 0.031
13 CAC Santo Domingo 85’602 0.027
14 Banco Financiero 34’642 0.011
15 CAC San Pedro 18’651 0.006
16 Edpyme Solidaridad 15’576 0.005
17 CRAC Nuestra Gente 13’331 0.004
18 Edpyme Credivisión 13’192 0.004
19 Banco Azteca 12’076 0.004
20 Edpyme Nueva Visión 11’076 0.004
21 Caja Municipal Piura 11’031 0.004
22 Caja Metropolitana 10’483 0.003
23 Caja Municipal Tacna 8’545 0.003
24 Financiera Efectiva 7’204 0.002
25 CAC Señor de Los Temblores 5’778 0.002
26 CAC Juan XXIII 5’195 0.002
27 Financiera TFC 2’830 0.001
28 Financiera Crear 1’123 0.000
29 Banco Interamericano 723 0.000
30 Edpyme Marcimex 593 0.000
31 Financiera Pro empresa 455 0.000
32 Caja Municipal Huancayo 289 0.000
TOTAL 3,125’256 1.000
Fuente: BCRP Sucursal Cusco
*Elaboración propia
23
Se observa que el Sistema Financiero Regional está conformado por 32 Instituciones

financieras, que durante el 2012 otorgaron créditos por un total de S/.3,125’256,000.00.
La institución líder, al igual que en la captación de depósitos, es la Caja Municipal Cusco,
que participa con el 20.8 % del total. QUILLACOOP se ubica en el 8º lugar con una
participación de 4.5 %. Destaca que las Cooperativas de Ahorro y Crédito han
incrementado su participación a un 7.8 %.
1.4 ENTORNO COMPETITIVO

En el ámbito de operaciones de QUILLACOOP operan 25 de las 32 financieras existentes en
la Región Cusco, supervisadas por la SBS y la FENACREP. Ellas operan en distintos
segmentos financieros, de acuerdo a la naturaleza de la entidad financiera, de acuerdo a
la Misión y Visión de cada cual.
La competencia directa de QUILLACOOP en el segmento PYME a nivel del mercado
regional, por el volumen, el alcance y la calidad de gestión está conformada por la Caja
Municipal Cusco, Caja Municipal Arequipa, Mi Banco y CREDINKA. En el segmento
consumo, Crédito Institucional, la competencia directa son las Empresas Financieras y la
CAC Santo Domingo, por sus precios, rapidez en el otorgamiento y flexibilidad de
garantías.
1.4.1 Depósitos y Colocaciones en el ámbito de operaciones
CUADRO Nº 10
DEPOSITOS Y COLOCACIONES EN EL AMBITO DE OPERACIONES
(En miles de nuevos soles)
Sede de Agencias Depósitos Ranking Créditos Ranking

Quillabamba
QUILLACOOP 82’007 1 97’175 1
Banco de Crédito 25’809 2 38’133 3
CM Cusco 21’475 4 39’063 2
CREDINKA 17’447 5 27’102 4
Banco Continental 22’809 3 21’389 6
CM Arequipa 8’852 6 25’808 5
CAC Amauta 0 5’000 7
24
Total 178’399 253’670

% 20.7 17.7
La Quebrada
QUILLACOOP 4’704 1 6’282 1
CREDINKA 665 2 2’003 2
CM Arequipa 0 0
Total 5’369 8’285
% 0.6 0.6
Kiteni
QUILLACOOOP 3’798 1 8’266 1
CREDINKA 718 2 3’737 2
Total 4’516 12’003
0.5 0.8
Quellouno
QUILLACOOP 3’787 7’030
Total 3’787 7’030
% 0.4 0.5
Santa Teresa
QUILLACOOP 2’489 1 2’490 2
CREDINKA 1’212 2 3’275 1
Total 3’701 5’765
% 0.4 0.4
Machupicchu
CM Cusco 3,342 1 7,415 1
Banco de Crédito 1,890 3 0
QUILLACOOP 1924 2 5653 2
Total 7,155 13,068
% 0.8 0.9
Magisterio
Mi Banco 36’659 1 39’340 1
CREDINKA 20’552 3 26’233 2
Scotiabank 6’432 5 19’512 3
QUILLACOOP 15’957 4 11’324 4
CM Lima 1’639 6 10’483 5
Juan XXIII 0 6’265 6
Banco de Crédito 21’892 2 215 7
Total 103’131 113’372
% 12.0 7.9
25
Wanchaq
CM Cusco 132,627 1 104’194 1
CM Arequipa 32,040 2 36’897 2
CM Nuestra Gente 521 7 7’398 7
E. Edyficar 0 4’432 10
E. Credivisión 0 5’035 9
E. Nueva Visión 0 10’525 4
CAC Santo Domingo* 15'000 4 17’524 3
CAC San Pedro* 18651 3 9’788 5
QUILLACOOP 8618 5 8’134 6
CAC Sr. de los Temblores 7397 6 5’778 8
Total 214,854 209,705
% 24.9 14.7
San Sebastián
Mi Banco 3’419 8 51’084 1
CM Cusco 30,341 1 40,830 2
CM Cusco S.J 14,520 2 26,643 3
Banco Continental S.J 10,103 6 22,647 5
CREDINKA 13,183 3 23,655 4
CM Arequipa S.S 3’012 9 15’179 7
CM Arequipa S.J 6’402 7 4’072 9
E. Solidaridad 0 4’500 8
E. Crear 0 1’123 10
Banco de Crédito S.J 10’888 5 46 12
QUILLACOOP 406 10 554 11
Total 92,274 211,361
% 10.7 14.8
Sicuani
CM Cusco 20’863 2 57’016 1
CM Arequipa 9’468 4 44’660 2
CAC Santo Domingo* 15’300 3 21'420 4
CREDINKA 9’186 5 12’249 6
Banco Azteca 1’613 6 677 8
QUILLACOOP 0 -
Total 77,829 186,370
% 9.0 13.0
26
Puerto Maldonado
CM Arequipa 20’275 5 84’814 1
CM Tacna 28’326 2 77’801 2
CM Cusco 20’625 4 67’512 3
Mi Banco 5’958 8 48’399 4
Interbank 26’422 3 24’829 6
Crediscotia 1’257 9 20’746 7
CAC Santo Domingo 11’220 7 15’470 8
Banco Continental 14’229 6 10’272 9
CRAC Nuestra Gente 499 10 4’775 10
Efectiva 0 3’355 11
Total 170'541 409,336
% 19.8 28.6
TOTAL GENERAL 861'556 1,429'965
1.4.2 Las Tasas de Interés

Las tasas de interés por operaciones pasivas
CUADRO Nº 11
TASA DE RENDIMIENTO EFECTIVO ANUAL POR OPERACIONES PASIVAS(TREA) AL
08/02/2013
Ahorro
A Plazo A Plazo CTS
Empresa Corriente
TREA Ranking TREA mín. Ranking TREA máx. Ranking TREA Ranking
QUILLACOOP 3.2 2 10.3 (1) 2 12.8 (2) 2
CAC San Pedro 4.09 1 13.3 1 13.3 1
Santo Domingo 2.28 4 9.0 3 9.0 3
CREDINKA 1.75 5 6.1 4 7.25 5 9.5 1
CM Piura 0.75 9 4.0 10 6.0 7 8.5 3
CMCP Lima 1.5 6 5.0 8 6.0 7 8.5 3
CM Tacna 1.2 8 5.99 5 5.99 7 9.0 2
CM Arequipa 1.30 7 5.5 7 7.25 5 8.0 4
CM Cusco 0.6 10 5.75 6 7.75 4 6.8 5
Mi Banco 0.25 11 4.25 9 4.55 8 8.0 4
Banco Financiero 3.0 3 5.0 8 7.0 6
(1) Hasta S/.2,999
27
(2) s/.50,000 a 100,000

Fuente: Tarifarios de IFI

 Que la CAC San Pedro oferta la mejor tasa por Ahorro Corriente, seguido de QUILLACOOP
y el Banco Financiero.
 Que la CAC San Pedro oferta las mejores tasas mínimas y máximas por Depósitos a Plazo,
seguido de QUILLACOOP y la CAC Santo Domingo.
 Que CREDINKA oferta la mayor tasa por Depósitos CTS, seguido de la Caja Municipal
Tacna.
Las Tasas de Interés por Operaciones Activas (TEA)
 Que la Caja Municipal Arequipa oferta las menores tasas para el segmento Mediana
Empresa, seguido de la CM Tacna. QUILLACOOP ocupa el tercer lugar.
 Que la CM Arequipa oferta las menores tasas para el segmento Pequeña Empresa, seguido
de CREDINKA. QUILLACOOP ocupa el sexto lugar.
 Que QUILLACOOP oferta las menores tasas para el segmento Micro Empresa, seguido de
la CAC Santo Domingo.
 Que el Banco Financiero oferta las menores tasas para el segmento Consumo, seguido de
la CAC Santo Domingo. QUILLACOOP ocupa el tercer lugar.
 Que la CAC Santo Domingo y CREDINKA ofertan las menores tasas para el segmento
Consumo-Institucional. QUILLACOOP ocupa el sexto lugar.
 Que CREDINKA oferta las menores tasas para el segmento Hipotecario para Vivienda,
seguido del Banco Financiero. QUILLACOOP ocupa el octavo lugar.
En resumen, no hay un liderazgo definido en la cuestión de precios, pues, los que se
presentan en el cuadro varían si se considera el ITF y otros costos inherentes a las
operaciones de crédito (seguros, gastos notariales, cargos fijos, etc). Se presenta el
problema que los Tarifarios de las Empresas Financieras, no consignan la TCEA como lo
dispone la SBS.
Considerar que las Cooperativas de Ahorro y Crédito, no están sujetos al ITF, al menos por
ahora.
28
CUADRO Nº 12
TASA DE RENDIMIENTO EFECTIVO ANUAL POR OPERACIONES ACTIVAS(TEA) AL 08/02/2013
Mediana
Pequeña Empresa
Empresa Empresa Micro Empresa Consumo Convenio Hipotecario*
TEA Rank TEA mín. Rank TEA máx. Rank TEA Rank TEA Rank TEA Rank
QUILLACOOP 19.20 3 31.20 6 33.60 1 31.20 3 25.20 22.80 8
CAC San Pedro s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i s.i
CAC Santo Domingo 35.75 6 35.75 7 34.49 2 25.19 2 18.16 1 18.02 7
CREDINKA 23.87 2 61.78 8 61.76 9 18.16 1 8.02 1
CM Piura 45.08 7 45.08 8 51.99 7 49.37 7 32.15 5
CMCP Lima 24.50 5 26.50 4 45.11 5 53.97 8 26.97 4 11.38 4
CM Tacna 18.16 2 26.82 5 36.92 3 35.33 5 23.87 2
CM Arequipa 17.47 1 19.56 1 37.67 4 34.50 4 24.60 3 9.02 3
CM Cusco 19.56 4 25.34 3 37.67 4 43.96 6 23.87 2 12.55 6
Mi Banco 50.01 6 62.22 10 12.05 5
Banco Financiero 62.33 9 23.67 1 8.62 2
Nota: Las TEA no consideran el ITF y otros gastos que componen la TCEA
Las Cooperativas no están afectadas al ITF.
29
1.4.3 El desempeño de las principales instituciones financieras de la Región
CUADRO Nº 13
INDICADORES COMPARATIVOS AL 31/12/2012
CM
CM Cusco
Arequipa CREDINKA QUILLACOOP
SOLVENCIA
Ratio de Capital Global (al 30/11/2012) * 14.50 18.52 13.99
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) 9.38 5.40 8.76 3.48
Activo Total/Patrimonio Neto (veces) 8.46 5.52 8.41 4.48
Pasivo Total/Activo Total 88.20 81.90 88.1 77.70
CALIDAD DE ACTIVOS
Cartera Atrasada / Créditos Directos (%) 4.51 3.81 3.27 4.10
Provisiones / Cartera Atrasada (%) 171.67 150.92 155.94 168.45
Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 5.45 4.84 4.69 4.80
EFICIENCIA Y GESTIÓN
Gastos Administración / Créditos Directos Promedio 8.57 7.81 10.49 6.9
Gastos Operación / Margen Financiero Total (%) 54.44 53.59 67.17 43.8
Gastos Administrativos/Ingresos Financieros 40.70 39.00 47.70 28.47
Gastos Administrativos/Activo Total 7.20 6.00 7.90 4.70
Ingresos Financieros / Activo Productivo Promedio (%) 21.05 17.71 20.74 17.50
Créditos Directos / Empleados (Miles S/.) 929 1 123 623
Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/.) 29 449 22 899 10381 14877
Depósitos/ Créditos Directos (%) 91.62 92.38 93.84 83.00
RENTABILIDAD
ROE 21.66 17.37 16.12 22.54
ROA 2.72 3.13 2.04 5.03
LIQUIDEZ
Disponible/Depósitos 23.50 23.40 20.70 11.75
Disponible/Activo Total 18.10 17.70 15.6 8.85
Disponible/Pasivos a Corto Plazo+10% Aportaciones 11.51
Adeudos / Pasivo Total (%) 9.28 4.08 9.77 0.003
POSICIÓN EN MONEDA EXTRANJERA
Posición Global en M.E. / Patrimonio Efectivo ( %) ** ( 44.59) ( 3.22) -0.52
El cuadro muestra los indicadores financieros de las 4 instituciones financieras con el mejor
desempeño de la Región Cusco, cuyos indicadores están por encima del promedio nacional de los
subsectores a los que pertenecen. No se considera a la Banca Múltiple, por la naturaleza propia de
sus operaciones, que difieren de la naturaleza de las IFIS micro financieras. Se incluye a
QUILLACOOP por la calidad de sus indicadores, algunos de los cuales reflejan su mejor desempeño.
30
Destacan sus indicadores de solvencia, la suficiencia de provisiones, la superioridad de sus

indicadores de eficiencia. Sobre todo, destaca sus indicadores de Rentabilidad: ROE y ROA, cuyos
valores están entre los mejores de todo el sistema financiero. En el caso del ROE sólo superado
por el Banco Continental (33.08 %).
1.5 EL AMBITO DE OPERACIONES DE QUILLACOOP

A diciembre del 2012, QUILLACOOP consolida su condición de entidad financiera
cooperativa de alcance regional, al expandir sus operaciones a varios distritos de la
provincia del Cusco, así como a las principales ciudades de la Región Cusco, como se
muestra:
1.5.1 Sedes de oficinas:
Provincia La Convención, distrito Santa Ana
Sede de la Oficina Principal y la Agencia Grau (01/01/2011), cuya principal actividad
económica es la agricultura para la exportación (café, cacao, achiote), con precios que
fluctúan en relación con el mercado internacional. Con niveles de productividad entre
medio y bajo.
Desde el año 2004, en que los gobiernos locales empiezan a recibir el Canon gasífero, la
actividad económica ha sufrido un gran impulso por su impacto en la demanda de bienes y
servicios, y en el nivel de ingresos de la población; por ende, en la capacidad de ahorro e
inversión. En contrapartida, la alta demanda de mano de obra no calificada para la
ejecución de las obras impulsadas por los gobiernos locales, se ha traducido en un
abandono del campo y de las actividades agrícolas. Los relativos elevados salarios
percibidos por los obreros, constituidos básicamente por pobladores de la zona, son un
poderoso imán que está acelerando la migración campo-ciudad. Este fenómeno es
evidente en la ciudad de Quillabamba así como en las capitales distritales. En
consecuencia, la mayor capacidad adquisitiva y de ahorro, y las oportunidades de
inversión que genera, ha dinamizado la actividad económica, atrayendo a diversas
instituciones financieras, en busca del excedente económico. Producto de ello,
QUILLACOOP enfrenta a nuevos y poderosos competidores, obligándolo también, a
trascender el ámbito provincial.
El mercado de la Oficina Principal y la Agencia Grau, lo constituyen la población residente
en los distritos de Santa Ana, Maranura, Huayopata, parte de Vilcabamba y parte del
distrito de Echarate, incluída su capital. En términos de Población Económicamente Activa,
a diciembre 2012 comprendía, estimativamente, a 29,542 habitantes.
31
CUADRO Nº 14
PEA AMBITO DE INFLUENCIA OFICINA PRINCIPAL Y AGENCIA GRAU
Distritos PEA 1993 PEA 2007 i PEA 2012
Santa Ana 10,942 13,772 1.66 14954
Maranura 3,219 2,599 -1.52 2395
Huayopata 3,266 2,553 -1.74 2323
Vilcabamba 4,084 5,995 2.78 1849*
Echarate* 12,577 15,046 1.29 8021**
Total 29,542
Deudores potenciales (70 %) 20,679
Fuente: INEI. Elaboración propia
* 30 % de la PEA distrital
** 50 % de la PEA distrital
Si, de acuerdo a la “Evaluación del Plan Operativo 2012”, efectuado por la Sub Gerencia de
Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 21,951,
entonces, se deduce que el 74 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Oficina
Principal y la Agencia Grau, es socia de QUILLACOOP. Si ajustamos la PEA, su cobertura
sería mayor. Queda, entonces, la pregunta ¿Hacia dónde y cómo expandir este mercado,
ya saturado, al menos, aparentemente?.
PROVINCIA DE LA CONVENCION, CENTRO POBLADO DE KITENI (24/02/2002)

Kiteni, centro poblado menor del distrito de Echarate, constituye la segunda localidad en
importancia después de Echarate, la capital distrital. Durante la última década ha
observado un crecimiento poblacional y económico explosivo debido a la presencia de la
Empresa Techin, con más de 250 trabajadores permanentes, que se ha visto
coyunturalmente interrumpido por la ocurrencia de fenómenos político-sociales. La
presencia de Techin genera importantes e ininterrumpidos flujos de demanda y oferta de
bienes y servicios, que se traducen en generación de empleo, crecimiento económico,
mayores niveles de ingreso y capacidad de ahorro. Esta situación mitiga, relativa y
parcialmente, la situación crítica que atraviesa la actividad agrícola, descrita
anteriormente.
El ámbito de influencia geográfica de la Agencia, eminentemente agrícola, comprende
territorios comprendidos por los Concejos Delegados de Kiteni, Kepashiato, Yuveni,
Ivochote, Yuveni, etc. teniendo como sede la localidad de Kiteni. Entre la población de
32
estos territorios y la localidad de Kiteni, existe un intenso intercambio comercial y cultural,

lo que hace de todo este ámbito una unidad territorial relativamente homogénea.
La población estimada del ámbito de operaciones de la Agencia alcanza los 9,969
habitantes (23 % del total distrital), de la cual, 3,489 conforman la PEA (35 %, según el
Censo 2007). Esta población representa el mercado potencial de la Agencia Kiteni.
Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 2,018, entonces,
se deduce que el 58 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Kiteni, es socia de
QUILLACOOP.
PROVINCIA DE LA CONVENCION, DISTRITO DE QUELLOUNO (29/09/2010)

Sede de la Agencia Quellouno (29/09/2010), cuya principal actividad económica es la
agricultura para la exportación (café, achiote), con precios que fluctúan en relación con el
mercado internacional. Con niveles de productividad entre medio y bajo. 4260
El mercado de la Agencia Quellouno, lo constituye la población residente en el ámbito
territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta los Centros Poblados de
Putucusi, Palma Real y la parte colindante del distrito de Echarate. En términos de
Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por 5,345
personas.
se deduce que el 80 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Quellouno, es socia de
QUILLACOOP. Cobertura bastante alta que requiere un tratamiento adecuado para seguir
creciendo. Como característica particular de esta Agencia resalta la experiencia exitosa de
los Bancos Comunales, en términos de calidad de cartera y nivel de morosidad que, a
diciembre 2012 es de 0.81 %.
PROVINCIA DE LA CONVENCION, DISTRITO DE SANTA TERESA

El mercado de la Agencia Santa Teresa (24/06/2008), lo constituye la población residente
en el ámbito territorial del distrito. En términos de Población Económicamente Activa, a
diciembre 2012, estaba constituida por 2,891 personas.
se deduce que el 51 % de la PEA total del ámbito de influencia de la Santa Teresa, es socia
de QUILLACOOP. Cobertura alta considerando que, en el distrito también opera
33
CREDINKA, lo que requiere un tratamiento adecuado para seguir creciendo. Como

característica particular de esta Agencia resalta el hecho de que, por la ubicación, las
características geográficas de la capital distrital y el difícil acceso, no es posible ampliar la
cobertura hacia otros distritos como si lo es en el caso de otras Agencias.
Entre las fortalezas del distrito destacan:
 Abundantes recursos turísticos (baños termales, centros arqueológicos).
 Ruta alternativa para visitar Machupicchu, que se encuentra a 14 km.
 Zona productora de frutas, café gourmet, cacao, y otros.
 Zona florística (azucena).
 Alto componente de población joven por la existencia de centros de educación superior.
 Micro empresas de transformación de frutas.
PROVINCIA DE URUBAMBA, DISTRITO DE MACHUPICCHU

El mercado de la Agencia Machupicchu (24/06/2008), lo constituye la población residente
en el ámbito territorial del distrito. En términos de Población Económicamente Activa, a
diciembre 2012, estaba constituida por 3,465 personas.
Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 775, entonces,
QUILLACOOP. Cobertura que permite seguir creciendo, más aun, considerando que
QUILLACOOP mantiene ventajas competitivas ante el único competidor, la Caja Municipal
Cusco.
 Imagen internacional favorable por la connotación de Machupicchu “Una de las 7
Maravillas del Mundo”.
 Destino turístico de nivel mundial que favorecen la generación de negocios de alcance
nacional e internacional.
 Centro de las operaciones turísticas y antesala del Santuario Histórico de Machupicchu.
 Infraestructura de planta turística competitiva.
 Capacidad empresarial de los habitantes con vocación turística y artesanal.
 Gobierno Local con capacidad de gestión y liderazgo.
34
PROVINCIA DE CALCA, DISTRITO DE YANATILE

El mercado de la Agencia Quebrada (2002), lo constituye la población residente en el
ámbito territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta los Centros
Poblados de Putucusi, Palma Real y la parte colindante del distrito de Quellouno. En
términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012, estaba constituida por
4,896 personas.
QUILLACOOP. Cobertura bastante alta que requiere un tratamiento adecuado para seguir
creciendo, considerando que el mercado es compartido con CREDINKA, CM Arequipa,
Arariwa y el Banco de la Nación. Muchos competidores para un pequeño mercado.
 Abundantes recursos turísticos.
 Zona productora de frutas, café, cacao y otros.
 Alto componente de población joven por la existencia de centros de educación superior.
 Experiencia en transformación de frutas, procesamiento de la seda.
PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE WANCHAQ

El mercado de la Agencia Magisterio (setiembre 2009), no tiene un territorio definido,
pues, su área de operaciones y su ámbito de expansión abarca territorios de los distritos
vecinos y aún más allá: Cusco, San Sebastián, San Gerónimo, Poroy. En términos de
Población Económicamente Activa del ámbito de su ubicación formal en el distrito de
Wanchaq, a diciembre 2012, estaba constituida por 42,565 personas.
se deduce que el 10 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de
QUILLACOOP. Cobertura relativamente alta considerando el alto nivel de competencia que
enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera existente, pero que permite seguir
creciendo.
PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE WANCHAQ

El mercado de la Agencia Wanchaq (junio 2011), al igual que la Agencia Magisterio, no
tiene un territorio definido, pues, su área de operaciones y su ámbito de expansión abarca
territorios de los distritos vecinos, Cusco y Santiago. En términos de Población
35
Económicamente Activa de su ámbito operaciones, a diciembre 2012, estaba constituida

por 42,565 personas.
se deduce que el 4 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de QUILLACOOP.
Cobertura relativamente baja que deja un amplio margen para seguir creciendo, no
obstante el alto nivel de competencia que enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera
existente en toda la provincia del Cusco.
El diagnóstico del ámbito de influencia del proyecto permitió identificar que la vocación
productiva de la provincia del Cusco, particularmente de los distritos del Cusco y
Wanchaq, se sustenta, en gran medida en las actividades económicas vinculadas al sector
terciario y secundario. Como vimos, el primero contribuye con el 65.5 % del PBI (2007); el
segundo contribuye con el 30.6 % (2007).
Constituyen actividades ligadas al Sector Terciario:
 El comercio al por mayor y menor.
 Transporte y Comunicaciones.
 La Administración Pública.
 La enseñanza.
 Hotelería y Restaurantes
 Restaurantes
 Otros servicios complementarios.
Constituyen actividades ligadas al Sector Secundario:
 La industria manufacturera.
 La construcción.
 Carpintería en general.
 Metal mecánica.
 Industria gráfica
 Artesanía (textil, joyería, cerámica).
 Agroindustria de productos andinos.
Las unidades productivas o de servicios ligadas a estas actividades constituyen el mercado
de potenciales demandantes de recursos financieros de la Agencia Wanchaq. Ellas son
MYPES, empresas individuales, personas naturales, etc.
En cuanto al nivel de competencia, el mercado financiero de la provincia del Cusco, en
general, es uno de los más desarrollados y competitivos del Perú, por el carácter
cosmopolita de la ciudad imperial. En el desarrollan sus actividades la Banca Múltiple,
36
entidades micro financieras no bancarias, empresas financieras, Banco de la Nación,

AGROBANCO y otras instituciones financieras.
Este diagnóstico es válido también para la Agencia Magisterio.
PROVINCIA DE CUSCO, DISTRITO DE SAN SEBASTIAN

El mercado de la Agencia San Sebastián (setiembre 2012), lo constituye la población
residente en el ámbito territorial del distrito, extendiéndose su área de influencia hasta el
distrito de San Gerónimo. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre
2012, estaba constituida por 43,230 personas.
Administración y Finanzas, el número de socios al 31/12/2012 asciende a 118, entonces,
se deduce que el 0.003 % de la PEA total del ámbito de operaciones, es socia de
QUILLACOOP. Cobertura de punto de partida considerando su reciente apertura, que deja
un amplio margen para seguir creciendo, no obstante el alto nivel de competencia que
enfrenta la Agencia y la sobreoferta financiera existente en toda la provincia del Cusco. En
su entorno desarrollan sus actividades CREDINKA, CM Cusco, CM Arequipa, Edpyme
Solidaridad, Mi Banco, Banco de Crédito y Banco Continental. Todos ellos llegaron antes y
tienen ya su posicionamiento en el mercado.
Entre sus potencialidades, tenemos:
 Población con alto dinamismo y experiencia en gestión de organizaciones sociales
(culturales, religiosas, vecinales, económicas, deportivas, etc.) comprometidas con el
desarrollo local.
 Existencia de patrimonio cultural, material e inmaterial que sirve de base para el
desarrollo de actividades ligadas al sector turismo.
 Recursos existentes en el distrito, en turismo, gastronomía, costumbres y tradiciones,
permiten desarrollar actividades económicas y comerciales diversas y secuenciales, que
benefician a la población en su conjunto.
 Presencia institucional del gobierno local en la promoción del desarrollo económico.
 Existencia de espacios propicios disponibles para el equipamiento urbano.
 Presencia de la pequeña y mediana industria.
 Presencia de instituciones privadas que apoyan las iniciativas productivas y comerciales.
 Alta generación de capacidades de la población del distrito por parte del Gobierno Local.
37
Respecto al desarrollo de estas potencialidades, el Plan de Desarrollo Concertado del

Distrito de San Sebastián 2003-2012, en su eje económico, identificó tres sectores a
promocionar y apoyar: Industria y Comercio, Turismo y Agropecuario. Dentro de estos
sectores, identificó como subsectores capaces de dinamizar la economía del distrito, las
siguientes:
 Carpintería de madera y aglomerados.
 Metal mecánica.
 Gastronomía.
 Producción de cuyes.
 Producción de flores.
PROVINCIA DE CANCHIS, DISTRITO DE SICUANI

El mercado de la Agencia Sicuani (Enero 2013), lo constituye la población residente en el
ámbito territorial de la provincia, distritos de Sicuani, Maranganí, San Pablo, San Pedro,
Tinta y Combapata. En términos de Población Económicamente Activa, a diciembre 2012,
estaba constituida por 32,934 personas.
Al 2012 en Sicuani operan 8 instituciones financieras reconocidas por la SBS: Banco de la
Nación, Banco de Crédito, Banco Azteca, CREDINKA, CM Cusco, CM Arequipa, CAC Santo
Domingo y Edpyme Solidaridad. Operan también 4 financieras “asistencialistas”.
La institución líder en captaciones es el Banco de Crédito, en colocaciones lo es la Caja
Municipal Arequipa, con una participación del 31.5 % del mercado.
Entre las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas existentes en el interno y el
entorno del distrito, que favorecen o dificultan el desarrollo de actividades económico
financieras, y que son de interés de QUILLACOOP, tenemos:
Fortalezas
 Centro Urbano de Carácter Regional de tránsito obligatorio de los flujos comerciales entre
las principales ciudades del Macro Sur.
 Adecuado equipamiento jurídico-legal e institucional.
 Existencia de importantes atractivos turísticos, naturales, culturales, arqueológicos y
costumbristas.
 Existencia de “Plan de Mejoramiento Integral de la Actividad Turística de la Provincia de
Canchis Etapa 1”.
 Fácil accesibilidad por sistemas de transporte alternativos.
38
 Capacidad empresarial de los habitantes con vocación comercial, pecuaria y artesanal.

 Existencia de áreas de pastoreo adecuados para camélidos sudamericanos, ganado vacuno
y ovinos.
Debilidades
 Marcada diferencia en el nivel de vida del poblador urbano y el poblador rural.
 Debilidad de la base económica sustentada principalmente en su actividad pecuaria con
bajos niveles de productividad.
 Desconocimiento de las potencialidades turísticas y de su capacidad de generación de
crecimiento económico, empleo e ingresos por parte de la población.
 Escasa promoción y marketing de la actividad artesanal para articularse a los mercados
nacionales e internacionales.
 Débil infraestructura y equipamiento para el fomento y desarrollo sostenible de la
actividad turística, principalmente proveniente del exterior.
 Calidad educativa deficitaria y elevado índice de analfabetismo, principalmente en el sexo
femenino.
 Bajo nivel de profesionalización y tecnificación de los pobladores.
 Baja capacidad de inversión del Gobierno Local por baja asignación presupuestal.
 Sector agrícola de autoconsumo con bajos niveles de producción y productividad.
 Existencia de arraigado minifundio.
 Baja calidad de la vivienda (sólo un 12 % es de material “noble”) cuya edad promedio está
por encima de los 50 años.
 Bajo índice de desarrollo humano.
Oportunidades
 Existencia de patrimonio cultural, material e inmaterial que sirve de base para el
desarrollo de actividades ligadas al sector turismo.
 Existencia de Programas de Fortalecimiento de Capacidades Turísticas y Reforzamiento
Empresarial dirigido a las empresas locales y población en general, por parte del Gobierno
Local.
 Existencia de una mediana red financiera (IFIs y ONGs) que permite la intermediación
entre demandantes y ofertantes de recursos monetarios para el fomento de las
actividades económicas.
 Crecimiento sostenido de la actividad turística mundial.
 Baja presión sobre terrenos rurales por migración campo-ciudad genera oportunidades
para programas de reforestación y pecuarios (pastizales).
39
 Baja calidad y antigüedad de viviendas presenta oportunidades para programas de

préstamos hipotecarios para vivienda.
Amenazas
 Despoblamiento del campo por nulas oportunidades de desarrollo y baja calidad de vida.
 Desconcentración y dispersión poblacional (centros poblados con pocos habitantes).
 Escasa capacidad de inversión y de gasto del Gobierno Local por escasa asignación
presupuestal.
RESUMEN DEL MERCADO POTENCIAL DE QUILLACOOP
CUADRO Nº 15
MERCADO POTENCIAL DE QUILLACOOP
Sede de Agencias PEA 2012 %

Quillabamba 29,542 14.7
La Quebrada 4,896 2.4
Kiteni 3,489 1.7
Quellouno 5,345 2.7
Santa Teresa 2,891 1.4
Machupicchu 3,465 1.7
Wanchaq-Magisterio 42,565 21.2
San Sebastián 43,230 21.5
Sicuani 32,934 16.4
Puerto Maldonado 32,600 16.2
TOTAL 200,957 100.0
PEA endeudable (75 %) 150,718 75
Fuente: INEI.- Elaboración propia
El cuadro nos informa sobre el potencial del ámbito de operaciones de QUILLACOOP,

considerando una PEA potencialmente endeudable de 150,718, equivalente al 75 % de la PEA total
del ámbito de operaciones.
Si consideramos que QUILLACOOP contaba al 31/12/12 con 39,605 socios inscritos, se concluye
que el 26.3 % de la PEA potencialmente endeudable, es socia de QUILLACOOP, sin duda, una alta
cobertura. Pero, si consideramos que a esa fecha, los socios con saldo de crédito, fue de 14,755,
entonces, esa cobertura se reduce a 9.8 %. Salta entonces, un dato importante a tener en cuenta:
al 31/12/12, el 63 % de los socios no contaban con un crédito en QUILLACOOP. Muchos de ellos,
probablemente, eran prestatarios de otras instituciones financieras.
40
1.6 CONCLUSIONES
LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS DEL ENTORNO
Las Oportunidades
 Demanda sostenida de servicios financieros de segmentos de mercado con altas tasas de
crecimiento, buen volumen de operaciones y buena rentabilidad.
 Alta demanda de servicios de ahorros debido a ventaja comparativa de tasas de interés y
que pueden ser atendidas en forma rentable al ser dirigidas a la intermediación financiera.
 Las fuentes de información y conocimiento a las que la Cooperativa puede acceder sin
restricciones y a costos razonables.
 Expansión y diversificación del ámbito de operaciones
 Existencia de tecnología de punta para el ingreso a la banca por internet y otros.
 Programas de vivienda con subsidio estatal vía bonos.
 Previsiones favorables del crecimiento económico en el mediano plazo garantizan el
crecimiento del ingreso disponible y el empleo.
 Sólidos fundamentos macroeconómicos garantizan estabilidad y crecimiento del país.
 Políticas de inclusión social del gobierno reducen pobreza extrema.
Las amenazas
 Ingreso de nuevos competidores y una mayor injerencia de la Banca Múltiple en los
créditos MYPE intensificarán la competencia en el sector micro financiero.
 Desaceleración de crecimiento de las principales cuentas del balance, por la mayor
competencia.
 Fusiones y adquisiciones de IFIs para ganar participación de mercado, mejorar la eficiencia
y los márgenes de rentabilidad.
 Baja fidelización y existencia de productos sustitutos en competidores directos.
 Elevado componente de socios que no acceden a los servicios financieros.
 Homogenización de productos y servicios financieros
 Las condiciones del entorno financiero internacional (inestabilidad de los mercados
financieros) podría afectar el nivel del crecimiento económico.
 Sobre endeudamiento y crédito múltiple en crecimiento.
 Vencimiento de exoneración del pago del Impuesto a la Renta en el 2015.
 Las actividades del narcotráfico y el lavado de dinero.
 Cambio de normatividad …
 Condiciones favorables para la expansión de los créditos grupales rurales.
 Alta participación de socios en edad adulta y tercera edad.
41
2. EL CONTEXTO INTERNO
2.1 LOS RESULTADOS EMPRESARIALES
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DEL PATRIMONIO
GRAFICO Nº 2
ESTRUCTURA DEL PATRIMONIO

0.80
0.69 0.71
0.70 0.64 0.66
0.63
0.60
0.50
Capital
0.40
Reservas
0.30
Remanentes
0.21 0.20 0.21
0.20 0.15 0.16 0.16 0.16
0.14
0.14 0.12
0.10
0.00
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: EE FF.- Elaboración propia
En el período 2008-2012 la participación relativa del Capital Social (conformada por las
aportaciones de capital de los socios) en la estructura del Patrimonio se redujo en un
punto y las reservas elevaron su participación en un punto. La participación más alta del
capital social se produjo en el año 2010 y el punto más bajo se produjo en el año 2012.
Una de las razones es la reducción del Aporte per cápita: en el 2010 fue de S/.603.00; en
el 2012 fue de S/.574.00; otra es el reducido aporte obligatorio mantenido en los últimos
años en S/.5.00 mensual. También se debe al poco esfuerzo y la falta de políticas claras, de
parte de la alta dirección respecto al fortalecimiento patrimonial. Considerar que las
principales reformas a Basilea II, consideradas en lo que se denomina Basilea III, tienen
que ver, principalmente, con las mayores exigencias de capital.
42
EVOLUCION Y TASA DE CRECIMIENTO
GRAFICO Nº 3
EVOLUCION DEL CAPITAL SOCIAL Y EL

PATRIMONIO
Capital Social Patrimonio
i=28.7
35346
i=28.
25326
19176
16002 22408
12900
16796
13709
11116
8283
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: EE FF .- Elaboración propia
En el período 2008-2012 el Patrimonio creció a una tasa anual de 28.3 %. En el bienio

2011-2012 creció 28.7 %.
En el período 2008-2012 el Patrimonio de las principales competidoras de la Cooperativa:
CM Cusco, CM Arequipa, CREDINKA y CAC Santo Domingo, creció en 16.8 %, 16.4 %, y, 3.8
%, respectivamente.
No obstante el, relativamente, buen ritmo de crecimiento del Patrimonio, el actual nivel
no es el más óptimo y está por debajo del crecimiento del Activo Total (39.5 %), de la
cartera (41.3 %), de los Depósitos (44 %) y así sucesivamente. Con estas tendencias, en el
mediano y largo plazo es previsible que sus efectos se manifiesten en un deterioro de la
solvencia, de la eficiencia operativa y, en consecuencia, de la rentabilidad.
Pese a estos resultados, la marca QUILLACOOP no es aun reconocida a nivel regional,
debido a la falta de políticas claras de promoción y marketing.
43
GRAFICO Nº 4
EVOLUCION DEL PATRIMONIO 2008-2012 (%)
5 28.7
4 9.2 1. CM Cusco
2. CM Arequipa
3. CREDINKA
3 3.8 4. CAC Santo
Domingo
2 16.4
1 16.8
EVOLUCION DE LA RENTABILIDAD
GRAFICO Nº 5
% EVOLUCION ROE Y ROA

30
26.6
25 22.54
20 19.5
14.16
15 12.48
10 8.51
4.1 5.03
5 3.59 2.48
0
2008 2009 2010 2011 2012
ROE ROA

44
ROE Y ROA COMPARATIVO CON PRINCIPALES COMPETIDORAS MICROFINANCIERAS
GRAFICO Nº 6
ROE Y ROA 2012

21.66 22.54
17.37
16.12
12.37
ROE
ROA
5.03
2.72 3.13 2.04 2.78
CM CM Cusco Credinka CAC Sto. Quillacoop

Arequipa Dom
Observamos que, tanto el ROE como el ROA de QUILLACOOP, son superiores a los
competidores directos considerados para la comparación. En el Ranking de la FENACREP
para el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito del Perú, QUILLACOOP ocupa el primer
lugar, en tanto que la Cooperativa Santo Domingo de Guzmán ocupa el … lugar. La CM
Arequipa es líder en rentabilidad en el Sistema de Cajas Municipales, así como CREDINKA
se encuentra entre las 3 primeras del Sistema de Cajas Rurales. El líder de todo el Sistema
Financiero es el Banco Continental con un ROE del 33.08 %.
En tanto la rentabilidad resume el desempeño financiero de una entidad financiera, así
como la eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos, se puede concluir en que,
desde el punto de vista de la Perspectiva Financiera, QUILLACOOP está cumpliendo con
sus socios.
CUADRO Nº 16
CM
INDICADOR Arequipa CM Cusco CREDINKA QUILLACOOP
ROE 21.66 17.37 16.12 22.54
ROA 2.72 3.13 2.04 5.03
45
DETERMINACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Area de Observación Valores

Resultados Empresariales E D C B A
 El capital/patrimonio institucional está creciendo X
anualmente más de 20 %, ( 25%=A; 20 y 25=B; 15 y
20=C)
 El patrimonio permite superar el crecimiento de los X
principales competidores, con el nivel de
apalancamiento promedio sector micro financiero
 El ROE y el ROA logrado, ubican a la Cooperativa entre X
las 5 empresas más rentables del Sector Cooperativo
 El nivel de patrimonio ubica a la Cooperativa entre las X
mayores del Sector Cooperativo
 La Cooperativa es reconocida en su ámbito de X
operaciones como una de las mejores del sector micro
financiero por su profesionalismo y su impacto en el
desarrollo
Fortalezas:
 Ritmo de crecimiento patrimonial entre los más altos del sistema micro financiero.
 Rentabilidad sobre el Patrimonio y sobre los Activos el más alto en el sector
cooperativo y entre las más altas del sistema financiero.
 Nivel patrimonial ubica a la Cooperativa entre las mayores del sector cooperativo
Debilidades:
 Débil reconocimiento social en el ámbito de operaciones.
 Bajo nivel promedio de aportaciones
46
2.2 VISION, MISION Y GOBERNABILIDAD

2.2.1 ANALISIS DE LA MISION
Texto de la Misión (lo que la Cooperativa debe hacer para alcanzar la Visión)
“Somos la institución micro financiera cooperativa sin fines de lucro, líder en la Región,
superando las expectativas de nuestros socios, ofreciendo e innovando servicios
financieros de calidad, utilizando tecnología moderna, con la participación de recursos
humanos comprometidos con el desarrollo y calidad de vida de nuestros socios.”
VISION (Lo que la Cooperativa aspira a ser en el largo plazo)

Texto de la Visión
“Somos la institución Micro financiera Cooperativa, orgullo de los socios, con una
importante presencia en el Sur del País, competitiva, solidaria, rentable, a través de
servicios de calidad, que beneficien a sus asociados, promoviendo el desarrollo económico
con responsabilidad social”.
Fundamentos de la necesidad de revisión de los conceptos de Misión y Visión:
1. Mejorar y simplificar su redacción, de tal manera que exprese mejor las necesidades
insatisfechas de su sector social objetivo que serán objeto de su atención; el motivo
fundamental de los propietarios de la empresa, la razón, aspiración superior por la cual
han creado la Cooperativa; y la viabilidad de su propuesta de valor diferente para
satisfacer las necesidades de sus creadores.
2. Están ocurriendo cambios importantes en el entorno, en las micro finanzas, que generan
nuevas preguntas y necesidades a responder.
3. El crecimiento y expansión del ámbito de operaciones de la Cooperativa más allá de la
región, implica cambios sustanciales en su organización y representatividad.
4. Los directivos, funcionarios y trabajadores tienen su propia definición de la Misión
institucional, no coincidiendo entre ellos.
El nuevo contexto financiero internacional, de las micro finanzas y el nivel de crecimiento
alcanzado por la Cooperativa, sugiere ser considerado como tema de discusión en los
Talleres de Planeamiento Estratégico.
47
2.2.2 La Gobernabilidad Institucional

LINEAS DE AUTORIDAD INSTITUCIONAL
Asamblea General de Máxima autoridad: Examina la

Delegados gestión económica y financiera.
Elige a órganos directivos
Consejo de Responsable del funcionamiento

Administración administrativo y eficiencia
empresarial
Nombra al Gerente
Consejo de Órgano fiscalizador. Verifica

Vigilancia legalidad, veracidad y seguridad.
Gerencia Representante legal y órgano

ejecutivo
ELIG
E Empleados Brindan servicios a los socios
Comité de Educación
Comité Electoral Encargado de dirigir los procesos

de renovación de los órganos
directivos
Comisiones De acuerdo a las necesidades y

circunstancias, por tiempo
específico
48
Conforme se aprecia, la organización administrativa de la Cooperativa responde, en su

aspecto general a la naturaleza de su objeto social, así como al marco normativo vigente.
En la parte más alta de su estructura se encuentra la Asamblea General, como la máxima
autoridad de la Cooperativa, cuyos acuerdos obligan a presentes y ausentes. Ella elige a
los órganos encargados de la administración y de supervisión de la Cooperativa,
expresados en el Consejo de Administración y el Consejo de Vigilancia, respectivamente.
El Consejo de Administración nombra al Gerente y a los funcionarios, a propuesta del
Gerente, quien, a su vez, contrata y/o nombra a los demás trabajadores, constituyéndose
en el representante legal de la Cooperativa.
La Asamblea General elige también a los miembros de los Comités de Educación y Comité
Electoral, como órganos especializados con funciones, atribuciones y responsabilidades
consignadas en el Estatuto y sus respectivos reglamentos.
El Consejo de Administración y la Gerencia conforman la Alta Dirección, constituyéndose
en los responsables de la conducción administrativa, económica y financiera de la
Cooperativa.
Toda esta secuencia de jerarquías, funciones y atribuciones se expresan en el
Organigrama Estructural de la Cooperativa. En este caso un organigrama correspondiente
a una institución financiera cooperativa que, en principio y finalmente, responde a la
Visión y a la Misión Institucional expresada en el Plan Estratégico.
ORGANIGRAMA
49
Asamblea
General
Consejo de Consejo de Comité de Comité

Vigilancia Administraci Crédito Electoral
ónn
Auditoría Gerencia
Interna General Comité de
Gestión
Asistente Comité de
Auditoría Riesgos
Secretaria
Comité de
Créditos
Com.Segurida
Unidad Oficial de Asesoría Segurida
d y Salud en el
de Cumplimie Legal d Integral
Tr.
Riesgos nto
Sub Gerencia Sub Gerencia de

Administrac. y Negocios
Fin.
Comité de
Créditos
Asistente de Ejecutiva
Adm. y Fin. de Comité de
Servicios Mora
Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura

Sistemas y Contabilida de RR Plan. y
TI d HH Des. Coordin. Admini Coord. Coord. Coord.
Operació st B.C Créditos Recuper
Asistent Asistent Asistent Asistent n.es Agencia .
e e . Social .PyD Auxiliar Analist Analista Gestor
Desarr. Contabl Operac. a B.C Créditos Judicial
Asistent eAsistent Asistent Asisten
e . Tesor. . RR t.
Infr.Tec HH Market. Recibidor Auxiliar Auxilia
n. -Pagador Archivo r
Auxiliar Asistent
Soporte . Cobran
y Mant. Logístic z.as
a
Auxilia
r
Archiv
o
50
COMENTARIOS AL NUEVO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

El nuevo “Organigrama Jerárquico y Agencias” propuesto por la Gerencia para su
aprobación por el Consejo de Administración, representa un avance importante en
relación al vigente hasta el año pasado, pues define de una mejor manera las diferentes
relaciones existentes en la organización y expresa las necesidades de RR HH que harán
posible alcanzar los objetivos y metas del Plan Estratégico.
No obstante, el Consultor considera conveniente puntualizar los siguientes comentarios y
sugerencias:
1. La nueva estructura organizacional fue diseñada en forma previa a la formulación del
Plan.
2. Se requiere elevar el nivel jerárquico del “Asistente de Logística” dependiente de la
Jefatura de Contabilidad, y otorgarle el nivel de “Jefatura de Logística” dependiente
directo de la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, siendo sus funciones
generales la adquisición y contratación de bienes y servicios, y, el almacenamiento y
control patrimonial.
Esta modificación a la nueva Estructura Orgánica responde a las nuevas necesidades
provenientes de las Agencias y a su desarrollo previsto en la perspectiva del Plan.
3. Se recomienda elevar el nivel jerárquico del “Asistente de Marketing” al nivel de
“Unidad de Marketing e Imagen Institucional” dependiente de la Sub Gerencia de
Negocios, considerando que es unánime el pedido de apoyo promocional y de imagen
de los Administradores de Agencia para enfrentar a una competencia fuerte en esos
aspectos, a nivel del ámbito de operaciones de la Cooperativa, que ahora comprende
dos regiones (Cusco y Madre de Dios).
4. Se recomienda ubicar la Jefatura de Planeamiento y Desarrollo en el nivel de órgano
de asesoramiento, dependiente directo de la Gerencia, y no de apoyo, dependiente de
la Sub Gerencia de Administración y Finanzas, con las funciones específicas asignadas
en el MOF. Su función general es planificar el desarrollo institucional efectuando el
seguimiento y control de gestión y de los proyectos; facilitar la mejora de los procesos
y administrar el cuerpo normativo institucional, así como promover la gestión de la
calidad en la atención de los servicios que brinda la Cooperativa. También se encargará
de evaluar anualmente la calidad y efectividad del proceso de planeamiento; la
primera a través de encuestas a las Sub Gerencias, Jefaturas, Coordinadores,
Administradores de Agencia y así sucesivamente. y la segunda a través de indicadores
que miden el alineamiento y el despliegue.
51
Evaluará también, anualmente, el conocimiento de las políticas y estrategias por parte

de los trabajadores mediante la encuesta de Clima y Satisfacción Laboral.
Considerar que, los procesos de planificación de los RR HH están alineados con la
política y la estrategia al formar parte del Plan Estratégico, puesto que de los objetivos
estratégicos y de los planes de acción, definidos por las diversas unidades, se
desprenden los requerimientos de los RR HH.
5. Considerar la elevación del nivel jerárquico de la “Oficial de Cumplimiento” al nivel de

“Oficial de Cumplimiento Normativo” con la obvia ampliación de sus funciones,
responsabilidades y atribuciones funcionales, más allá del sólo cumplimiento de las
“Políticas y Procedimientos vinculados al Sistema de Prevención del Lavado de Activos
y del Financiamiento del Terrorismo”.
2.2.3 Desempeño Organizacional

A efectos de evaluar el desempeño de los órganos directivos, Consejo de Administración y
Consejo de Vigilancia, se ha procedido a la formulación de Cuestionarios de “Auto
calificación” especializados a cada miembro directivo, procediéndose a su evaluación,
cruce de información para llegar a conclusiones, cuyos resultados son los siguientes:
CONSEJOS DIRECTIVOS Y GOBERNABILIDAD

CONSEJO DE ADMINISTRACION
Sobre la base del Cuestionario de Auto Evaluación realizado por el Consejo de
Administración, tenemos las siguientes conclusiones:
1.- El Consejo de Administración tiene un conocimiento entre medio y bajo respecto a los
temas sustantivos de la actividad micro financiera, tales como la gestión integral de
riesgos, contabilidad bancaria, perspectivas del mercado y de la competencia, control
interno, manejo de cartera, tecnologías financieras y otros.
2.- El grado de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los avances y el
control de los objetivos estratégicos de la Cooperativa es entre medio y bajo.
3.- El nivel de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los problemas
críticos de la Cooperativa y sobre su capacidad de control sobre ellos, es de medio a bajo.
4.- El nivel de conocimiento del Consejo de Administración respecto de los temas de
mercado, competencia y el marco regulatorio vigente para el sistema financiero, es de
medio a bajo. Su opinión sobre la utilidad y oportunidad de los informes de Gerencia, es
alto y les permite tomar decisiones.
52
5.- El nivel de satisfacción del Consejo de Administración respecto a la efectividad y el

estilo de trabajo de la Gerencia es alto.
Comentario:
Existe un equilibrio razonable entre el nivel de dirección, que está a cargo del Consejo de
Administración y el nivel ejecutivo, a cargo de la Gerencia. En la práctica las menores
capacidades y conocimientos de los miembros del Consejo de Administración se
compensan con la experiencia y liderazgo de su Presidente y el adecuado asesoramiento
de la Gerencia.
2.2.4 Determinación de Fortalezas y Debilidades

Gobernabilidad E D C B A
 La composición de los órganos directivos y sus políticas X
de gobierno ofrecen perspectivas de estabilidad
institucional de largo plazo
 La misión y la visión son claras, enfocadas en micro X
finanzas y desafiantes, y compartidas por los órganos
directivos y socios
 Las auditorías, internas y externas, son regulares y X
responden directamente al Consejo de Administración,
sin influencia de la Gerencia General
 El ambiente de los órganos de gobierno y control y de X
la Cooperativa es de compromiso, alianza y confianza
mutua
 Los Consejeros son personas que conocen de finanzas, X
normatividad y contabilidad bancaria
 El Consejo de Administración provee políticas y X
orientaciones estratégicas a la Gerencia General, y
toma, oportunamente, las decisiones necesarias en
esos campos
 El Consejo de Administración monitorea, con reportes X
regulares, los avances de la Gerencia General en el
logro de los objetivos estratégicos y en la solución de
los problemas críticos
Fortalezas:
 Composición y desempeño de Consejo de Administración favorables a la estabilidad
de largo plazo.
 Gobierno corporativo comprometido con el objeto social.
 Gerencia exitosa con resultados por encima del promedio y al nivel de los mejores
Benchmarks.
53
Debilidades:
 Declaración de Misión y Visión desfasadas del nivel desarrollo alcanzado y del
contexto.
 Consejo de Administración con escaso conocimiento y experiencia en temas
sustantivos relativos a la actividad micro financiera.
 Escasa cultura institucional de planeamiento estratégico.
CUADRO DIRECTIVO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION AL 31/12/2012
CONSEJO DE ADMINISTRACION
1 Cargo Presidente
Nombre y apellidos Wilbert Molero Ccasani
Profesión u ocupación Profesor de Educación Primaria
Actividad principal Director del CE Rosario
Experiencia dirigencial (1) Varias veces Presidente y directivo de la Cooperativa; dirigente
sindical.
2 Cargo Vice Presidente

Nombre y apellidos Vicentina Silva Andrade
Profesión u ocupación Profesora
Actividad principal Profesora de Educación Primaria
Experiencia dirigencial Varias veces directiva de la Cooperativa
3 Cargo Secretario
Nombre y apellidos José Ronald Baca Calero
Profesión u ocupación Médico
Actividad principal Médico MINSA Quillabamba
Experiencia dirigencial Directivo de la Cooperativa en varias oportunidades
4 Cargo Vocal
Nombre y apellidos Ernesto Sandoval Baca
Profesión u ocupación
Actividad principal Empleado Público
Experiencia dirigencial Varias veces Presidente y directivo de la Cooperativa.
5 Cargo Vocal
Nombre y apellidos Michael Ugarte Cáceres
Profesión u ocupación Empresario
Actividad principal Negocios
Experiencia dirigencial Directivo de la Cooperativa por segundo año
54
CONSEJO DE VIGILANCIA
Sobre la base del Cuestionario de Auto Evaluación realizado por el Consejo de Vigilancia,
tenemos las siguientes conclusiones:
 El nivel de supervisión y control ejercido por el Consejo de Vigilancia, asesorado por el
Auditor Interno, se puede calificar de bueno, pues cumple con la normatividad y
procedimientos vigentes.
 El Consejo de Vigilancia es autónomo en la selección de los Auditores Externos que se
encargan de auditar los EE FF y recibe los informes directamente de ellos.
 El Consejo de Vigilancia tiene un conocimiento entre medio y bajo respecto a los temas
sustantivos de la actividad micro financiera, tales como la gestión integral de riesgos,
contabilidad bancaria, perspectivas del mercado y de la competencia, control interno,
manejo de cartera, tecnologías financieras y otros.
 El grado de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los avances y el control de
los objetivos estratégicos de la Cooperativa es entre medio y bajo.
 El nivel de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los problemas críticos de la
Cooperativa y sobre su capacidad de control sobre ellos, es de medio a bajo.
 El nivel de conocimiento del Consejo de Vigilancia respecto de los temas de mercado,
competencia y el marco regulatorio vigente para el sistema financiero, es de medio a bajo.
Su opinión sobre la utilidad y oportunidad de los informes del Auditor Interno, es alto y les
permite tomar decisiones.
 El nivel de satisfacción del Consejo de Vigilancia respecto a la efectividad y el estilo de
trabajo de la Gerencia es alto.
Comentario:
El Consejo de Vigilancia ejerce sus funciones con el permanente asesoramiento del

Auditor Interno. En la práctica las menores capacidades y conocimientos de los miembros
del Consejo de Administración se compensan con la experiencia y conocimiento del
Auditor Interno.
55
CONSEJO DE VIGILANCIA
1 Cargo Presidente
Nombre y apellidos Herbert Arenas Gutierrez
Profesión u ocupación Comerciante
Actividad principal Abarrotes
Experiencia dirigencial (1) Directivo en APAFAS y otros
2 Cargo Vice Presidente

Nombre y apellidos Hermel Morvelí Figueroa
Profesión u ocupación Enfermero
Actividad principal Empleado MINSA
Experiencia dirigencial Presidente del Gremio de Enfermeras(os); Presidente
Asociación Vivienda Cono Sur
3 Cargo Secretario
Nombre y apellidos Alberto Soria Salvatierra
Profesión u ocupación Empresario
Actividad principal Comercio de bienes y servicios
Experiencia dirigencial Dirigente FEB y otros
DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fiscalización y control E D C B A
 El Consejo de Vigilancia fiscaliza permanente y X
oportunamente las acciones del Consejo de
Administración y la Gerencia garantizando que estas se
enmarcan dentro de la ley, el Estatuto y los
reglamentos internos
 Organo de Auditoría Interna autónomo, con presencia X
institucional, debidamente implementado
 El Consejo propone al Consejo de Administración las X
medidas correctivas surgidas de los hallazgos de
Auditoría Externa e Interna y evalúa su cumplimiento
 Los aspectos legales y judiciales de la Cooperativa X
están conducidos adecuadamente y se hace un
seguimiento de sus resultados
 Las auditorías, internas y externas, son regulares y X
responden directamente al Consejo de Administración,
sin influencia de la Gerencia General
56
 El ambiente de los órganos de gobierno y control de la X

Cooperativa es de compromiso, alianza y confianza
mutua.
 Los Consejeros son personas que conocen de finanzas, X
riesgos de la actividad financiera, control interno,
normatividad y contabilidad bancaria
 Los sistemas informáticos son evaluados X
constantemente y garantizan la confiabilidad de los
registros y operaciones
 Los órganos supervisados implementan con diligencia X
las recomendaciones efectuadas por el órgano de
control
 El Consejo conoce y supervisa el logro de los objetivos X
estratégicos institucionales y los esfuerzos del Consejo
de Administración y la Gerencia por alcanzarlos
Fortalezas:
 Órganos de fiscalización y control autónomos y en permanente actividad.
 Auditorías externas e internas de acuerdo a normatividad y plan anual de control.
 Adecuado ambiente organizacional entre los Consejos Directivos.
Debilidades:
 Debilidad y lentitud en la gestión de los asuntos judiciales de la Cooperativa por parte
del órgano competente.
 Conocimiento limitado de Consejeros respecto a temas sustantivos de la actividad
micro financiera, de la gestión integral de riesgos, contabilidad bancaria, análisis de
estados financiero y otros temas relacionados a la labor de control.
 Cumplimiento parcial y lento de recomendaciones del Órgano de Control Interno por
parte del Consejo de Administración y la Gerencia.
 Debilidad de los sistemas informáticos y procesamiento de datos que elevan el nivel
del riesgo operacional.
LA AUDITORIA INTERNA
A cargo del Jefe de Auditoría Interna. Son sus funciones generales:
 Planear, organizar y ejecutar el Plan Anual de Auditoría y los sistemas de control
requeridos, para garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos internos y el
adecuado registro operativo y contable de las operaciones.
57
 Evaluar permanentemente la eficacia del Sistema de Control Interno de la Cooperativa y

velar por el cumplimiento de las disposiciones emitidas por los entes supervisores, SBS y
FENACREP.
 Efectuar el seguimiento permanente de la implementación de las observaciones y
recomendaciones formuladas por la FENACREP, Auditoría Interna, y Consejo de Vigilancia
de la Cooperativa.
Del Cuestionario de Autoevaluación efectuado al Jefe de Auditoría Interna, se tienen las
siguientes conclusiones respecto al sistema de control interno de la Cooperativa:
 La labor de supervisión y control efectuada por el Consejo de Vigilancia fue bueno.
 Existe demora en la implementación de las recomendaciones y observaciones de Auditoría
Interna.
 El grado de cumplimiento del Plan Anual de Auditoría Interna se estima en un 80 %.
 En el 2012 ya no está en vigencia el Plan Estratégico.
 El nivel de cumplimiento del Plan Operativo 2012 se estima en un 80 %.
 El Consejo de Vigilancia no está capacitado para analizar los EE FF de la Cooperativa y no
ha recibido capacitación para ello.
 El grado de conocimiento y el grado de control del Consejo de Vigilancia sobre aspectos
sustantivos de la actividad micro financiera es entre medio y bajo.
 Las recomendaciones y observaciones de la última auditoría externa han sido
implementadas y/o superadas solo en parte.
 El estado actual del Sistema de Control Interno en la Cooperativa está entre “bueno y muy
bueno”.
 Considera que los Directivos del Consejo de Administración deben recibir capacitación
para el cumplimiento adecuado de sus funciones.
 Que los problemas más graves de la Cooperativa están relacionados a los siniestros
ocurridos en las Agencias, las mismas que no se han solucionado integralmente (Riesgo
Operacional).
 Expresa su preocupación sobre la cartera vencida y los créditos en pérdida. Hay inacción
de los órganos competentes, expresa.
 Considera que el conocimiento y supervisión de los avances de los objetivos estratégicos y
de los esfuerzos del Consejo de Administración y la Gerencia por alcanzarlos, es bajo.
 Considera que el Consejo de Vigilancia conoce, evalúa y controla adecuadamente los
problemas críticos de la Cooperativa y los esfuerzos del Consejo de Administración y la
Gerencia por solucionarlos.
 El Jefe de Auditoría Interna cumple con remitir al Consejo de Vigilancia todos los reportes
sobre su actividad, de acuerdo a los plazos normativos y reglamentarios.
58
 El conocimiento del Consejo de Vigilancia sobre aspectos vitales de las micro finanzas es
bajo.
Su concepto de la Misión:
 Ofrecer los mejores servicios a sus asociados.
 Contribuir con el desarrollo mejorando la calidad de vida de sus asociados.
2.3 ORGANIZACIÓN Y GERENCIA

Sobre la base de los cuestionarios desarrollados por los Consejos Directivos, las
entrevistas con la Gerencia, funcionarios conformantes del Staff Gerencial, las opiniones
tomadas a los trabajadores y socios de la Cooperativa, se llegó a las siguientes
conclusiones:
 El Gerente ejerce un liderazgo efectivo entre el personal de la Cooperativa.

 El Gerente participa en las sesiones del Consejo de Administración y tiene derecho a
voz, garantizando la presencia técnica en la toma de decisiones.
 El Gerente goza de la confianza de los Órganos Directivos por los resultados de su
gestión y su estilo de trabajo.
 El Gerente reporta e informa al Consejo de Administración en los tiempos
reglamentarios y cuando la situación lo amerita, sobre los resultados de la gestión;
calificando el Consejo como de una alta utilidad y oportunos, dichos informes.
 La Gerencia asegura el cumplimiento de las normas legales, regulatorias y estatutarias
en toda la organización.
 La Gerencia considera que el Consejo de Administración cumple adecuadamente con
su rol de monitoreo y de apoyo a la gestión institucional.
59
2.3.1 DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Areas de Observación Valores

Organización y Gerencia General E D C B A
 Los indicadores permiten monitorear los objetivos X
financieros, de mercado, de procesos internos y de
desarrollo institucional
 Los reportes regulares informan del desempeño X
institucional y posibilitan la corresponsabilidad en toda
la organización
 El staft de la Gerencia General opera instrumentos de X
gestión que corresponden al nivel de complejidad que
la institución necesita
 La Gerencia General mide el desempeño institucional X
con benchmarks que le permiten compararse con los
mejores de su sector en la región y en el país.
 Las Agencias toman las decisiones de operar X
descentralizadamente y garantizar su contribución al
desempeño institucional en las áreas que les
corresponden
 La Cooperativa es reconocida en su sector por su X
liderazgo y no presenta síntomas de burocratismo o de
que se esté durmiendo en sus laureles
 La innovación es un valor institucional y la Gerencia X
aplica políticas que estimulan la creatividad y
aumentan las probabilidades de éxito de iniciativas
innovadoras
Fortalezas:
 Reconocimiento de liderazgo de la Gerencia por los Consejos Directivos, trabajadores
y socios por los resultados de la gestión y estilo de trabajo.
 Conocimiento y monitoreo de indicadores clave de gestión permite control de
aspectos clave de la gestión.
 Reporte regulares de áreas funcionales informan del desempeño institucional y
permiten la corresponsabilidad en toda la organización.
 QUILLACOOP es reconocida por su liderazgo en el sector cooperativo y no se duerme
en sus laureles
 Cumplimiento estricto de normas regulatorias y legales garantizan la protección de
los intereses de los socios y trabajadores.
 El desempeño y resultados de la gestión es evaluada anualmente por la Asamblea
General de Delegados.
Debilidades:
60
 Débil cultura corporativa en cuanto a la evaluación comparativa del desempeño

institucional, en relación a los benchmarks.
 Centralización de la toma de decisiones en aspectos concernientes a las Agencias
(créditos, personal, liquidez) debilitan su desempeño autónomo, la
corresponsabilidad y su aporte a la creación de valor institucional.
 Débil cultura de innovación y mejoramiento de productos y servicios, y carencia de
políticas de promoción y estímulo entre los trabajadores.
 Débil desempeño social e indefinición de la comunidad clave a quien orientar los
apoyos.
 Débil apoyo de marketing y políticas de promoción a las actividades de las Agencias,
que las debilitan en relación a la competencia.
61
2.4 LA EFICIENCIA FINANCIERA

 Eficiencia: Recursos empleados/Resultados obtenidos
 Utilización correcta de los recursos disponibles.
 Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Para efectos del presente diagnóstico, la eficiencia financiera mide la intensidad con que
la empresa usa los activos para crear valor.
EL BALANCE GENERAL
EL ACTIVO (USOS DE FONDOS)
Es el valor monetario de todos los bienes, tangibles e intangibles, que la empresa posee.
Constituye la fuente generadora de ingresos y depende de la calidad de sus componentes
y de sus tendencias. En el caso de QUILLACOOP la calidad y la tendencia de su principal
componente, la cartera de créditos, es altamente positiva y está especializada en el nicho
del mercado PYME;
CUADRO Nº 17
EVOLUCION DEL ACTIVO PERIODO 2008 – 2012
Tasa de crecimiento (i)

ACTIVO 2008 2009 2010 2011 2012
2008 - 2012 2011 - 2012
Disponible 6630 8099 23366 14224 14560 21.73 2.00
Cartera bruta 37390 55957 73750 109003 148828 41.25 37.00
Activo Fijo Neto 1288 1708 2725 3366 8145 58.58 142.00
Otros Activos 289 8201 730 1005 1191
TOTAL ACTIVO 45597 73965 100571 127598 172724 39.50 35.00
Fuente: EE FF . Elaboración propia.
El Activo Total en el período 2008-2012 creció a una tasa de 39.50 % anual, mayor al
bienio 2011-2012 que creció en 35 %. En cuanto a sus componentes, el disponible en el
período 2008-2012 creció a la tasa anual de 21.73 %, disminuyendo al 2 % anual en el
bienio 2011-2012; la cartera bruta creció a una tasa anual de 41.25 % en el período y 37 %
en el bienio, constituyéndose en el motor del crecimiento del activo.
62
CUADRO Nº 18
ESTRUCTURA DEL ACTIVO PERIODO 2008 – 2012
ACTIVO 2008 2009 2010 2011 2012
Disponible 0.145 0.109 0.232 0.111 0.084

Cartera neta 0.820 0.757 0.733 0.854 0.862
Activo Fijo Neto 0.028 0.023 0.027 0.026 0.047
Otros Activos 0.006 0.111 0.007 0.008 0.007
TOTAL ACTIVO 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
El análisis vertical del Balance nos permite apreciar su composición a lo largo del período
estudiado. Destaca que la participación del disponible ha disminuido al límite de lo
permitido, cuando el contexto internacional y nacional recomienda prudencia. A febrero
del 2013 el PBI creció 4.98 %, cuando en el mismo mes del 2011 creció 6.13 %, etc.
En cuanto a la cartera de créditos, su participación en el Activo creció al 86.2 %.
Participación elevada que si bien maximiza los activos productivos, se logra asumiendo un
riesgo de liquidez cuyo nivel depende del calce de activos y pasivos de corto plazo.
La participación del Activo Fijo se mantiene en un razonable 4.7 %.
GRAFICO Nº 7
ESTRUCTURA DEL ACTIVO
0.028 0.027 0.026 0.047

0.023 Otros activos
Activo Fijo
Cartera Neta
0.820 0.733 0.854 0.862
0.757 Disponible
0.232 0.084
0.145 0.109 0.111
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: EE FF Quillacoop.- Elaboración propia

63
QUILLACOOP Y LA COMPETENCIA
CRECIMIENTO DEL ACTIVO Y DEL PASIVO
ACTIVO
El crecimiento logrado por QUILLACOOP en el período 2008-2012 es superior al promedio
de todo el sistema micro financiero. En relación con la competencia directa seleccionada
para efectos comparativos, su crecimiento es también más alto, 39.5 %. Le siguen la CM
Arequipa con 31.8 % y la CM Cusco con 25.8 %.
GRAFICO Nº 8
CRECIMIENTO DEL ACTIVO 2008-2012

(%)
Santo Domingo 21.37
CREDINKA 21.5
CM Cusco 25.84
CM Arequipa 31.79
QUILLACOOP 39.5
En el período 2011-2012, QUILLACOOP mantiene el liderazgo con una tasa de crecimiento

del 36 %, seguido de la Caja Municipal con 28.9 % y CREDINKA con 27 %. Resalta el bajo
crecimiento de la CM Cusco, con 13.7 %.
64
GRAFICO Nº 9
CRECIMIENTO DEL ACTIVO 2011-2012

(%)
CM Cusco 13.7
CAC Santo Domingo 16.2
CREDINKA 27.0
CM Arequipa 28.9
QUILLACOOP 36.0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
EL PASIVO (FUENTES DE FONDOS)

Valor monetario de todo lo que la empresa debe.
CUADRO Nº 19
EVOLUCION DEL PASIVO Y PATRIMONIO PERIODO 2008 – 2012
Tasa de crecimiento
PASIVO 2008 2009 2010 2011 2012 anual
2008 - 2012 2011 - 2012
Depósitos de los socios 29113 45619 75119 92524 124171 44.13 34.09
Adeudados y obligac. Financ. 0 0 0 389 1438 270.00
Cuentas y gastos por Pagar 142 233 342 540 767
Otros pasivos* 308 9232 1705 2266 1493
TOTAL PASIVO 29’563 55’084 77’166 95’719 127’869 44.11 33.19
PATRIMONIO
Capital Social 8283 11116 13709 16796 22866 28.25 33.41
Reservas 1919 2621 3074 3585 5582 30.60 56.00
Resultado neto del ejercicio 3698 2135 2393 4945 8277
TOTAL 13’900 15’872 19’176 25’326 36’725 27.49 45.00
* Sobrante de Caja; operaciones en trámite; provisiones y otras obligaciones
65
En el período 2008-2012, la mayor participación del patrimonio en la estructura de

financiamiento le correspondió al 2008, con el 32 % (aunque menor al 2007 que fue del 35
%). Esto se debió, sobre todo a la capitalización de utilidades correspondiente al 2007.
Considerar que los años 2007 y 2008 fueron los de mayor crecimiento del PBI de la
década, con tasas de 8.9 % y 9.8 %, respectivamente; para caer bruscamente el 2009 al 0.9
%. El buen entorno macro del año 2008 permitió también las mayores utilidades de la
Cooperativa en el período estudiado. En el resto del período esta participación se ubica en
un 21.25 %, en promedio.
El análisis de la estructura del financiamiento permite comprender la necesidad del

fortalecimiento patrimonial. La mayor participación del patrimonio, al reducir el costo
promedio ponderado de financiamiento, conjugado con adecuados precios y costos,
garantiza alta rentabilidad.
GRAFICO Nº 10
EVOLUCION PASIVO Y PATRIMONIO (%)
0.78 0.80 0.79 0.78

0.68
Pasivo
0.32 Patrimonio
0.22 0.20 0.21 0.22
2008 2009 2010 2011 2012
La gráfica nos muestra la evolución del activo, pasivo y patrimonio en el período

estudiado, correspondiéndoles, respectivamente, 39.5 %, 44.2 % y 27.5 %. La mayor tasa
de crecimiento del pasivo se explica por la mayor tasa de crecimiento de los depósitos
(44.13 %) en relación a las colocaciones (41.26 %).
66
En resumen, el crecimiento del Balance en el período estudiado, es mayor al promedio del

sistema micro financiero y de la competencia directa seleccionada para fines
comparativos.
GRAFICO Nº 11
EVOLUCION DEL ACTIVO, PASIVO Y

PATRIMONIO (%)
Activo Pasivo Patrimonio
200000
i=39.5
150000
i=44.2
100000
50000 i=27.5
0
2008 2009 2010 2011 2012
EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Informe financiero que muestra la rentabilidad de un período determinado.
UTILIDAD PRÁCTICA
 Analizar resultados obtenidos.
 Comparar resultados de distintos períodos.
 Herramienta de control, permite tomar decisiones.
67
ANALISIS HORIZONTAL
CONCLUSIONES:
Ingresos Financieros
El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (36 %) fue menor al crecimiento promedio
del período 2008-2012 (38.9 %). Se explica por el menor ritmo de expansión de la cartera
en el bienio.
Gastos Financieros
El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (33 %) fue menor al crecimiento promedio
del período 2008-2012 (46.26 %). Se explica por el menor ritmo de expansión de los
depósitos en el bienio (34.09 %) en relación al período 2008-2012 (44.13 %).
El Margen Financiero Bruto
El crecimiento promedio del bienio 2011-2012 (38 %) fue mayor al crecimiento promedio
del período 2008-2012 (36.26 %). Se explica por el menor ritmo de crecimiento de los
gastos financiero en el bienio (33 %) en relación al período 2008-2012 (46.26 %).
El Margen Financiero Neto
del período 2008-2012 (31.61 %). Se explica tanto por la mayor tasa de crecimiento del
Margen Financiero Bruto, como por las menores provisiones en el bienio (-11 %).
El Margen Operacional Neto
del período 2008-2012 (20.95 %). Se explica por el menor crecimiento de los Gastos
Administrativos en el bienio (35 %) en relación al período 2008-2012 (44.75 %). Reflejando
la eficiencia administrativa.
Las Utilidades
El resumen de la eficiencia financiera se refleja en los resultados. En el bienio 2011-2012
las utilidades crecieron en 67 %, superior a la tasa de crecimiento del período 2008-2012,
que fue del 20.75 %. Sin duda una elevada rentabilidad, resultado de la eficiencia
administrativa y financiera.
68
CUADRO Nº 20
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS QUILLACOOP 2008-2012
Evolución
CUENTAS 2008 2 009 2 010 2 011 2 012
2008-2012 2011-2012
INGRESOS FINANCIEROS 7 305 609 9 826 678 13 560 736 19,972,249 27,184,239 38.89 36.00
GASTOS FINANCIEROS 1 771 188 3 470 837 5 090 990 6,101,567 8,104,633 46.26 33.00
MARGEN FINANCIERO BRUTO 5 534 421 6 355 841 8 469 746 13 870 682 19,079,606 36.26 38.00
PROVISIONES CARTERA 105 246 995 679 2 095 270 2,640,489 2,077,005 110.77 -11.00
MARGEN FINANCIERO NETO 5 429 175 5 360 162 6 374 476 11 230 193 16,288,563 31.61 45.00
(+) INGRESOS POR SERV. FINANC. 412 825 456 699 230 681 684,366 260,069
(-) GASTOS POR SERVICIOS FINANC. 13 543 20 834 48 851 529,153 107,237
MARGEN OPERACIONAL 5 828 457 5 796 027 6 556 306 11 385 406 16,441,395 29.6 44.00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 1 763 232 2 898 995 3 941 192 5,716,482 7,740,206 44.75 35.00
MARGEN OPERACIONAL NETO 4 065 225 2 897 032 2 615 114 5 668 924 8,701,189 20.95 53.00
PROV., DEPRECIAC. Y AMORTIZAC. 212 977 236 443 264 695 608,681 670,060
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 41 204 1 152 42 343 -115254 245775
UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R 3 893 452 2 661 741 2 392 762 4 944 989 8,276,904 20.75 67.00
IMPUESTO A LA RENTA ( 195 203) ( 396 666) - 0 0
UTILIDAD/PERDIDA NETA 3 698 249 2 265 075 2 392 762 4 944 989 8,276,904
Fuente: EE FF .- Elaboración propia
GRAFICO Nº 12
EVOLUCION COMPONENTES DEL

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
2008-2012
25 000 000
20 000 000
15 000 000
10 000 000
5 000 000
-
2008 2009 2010 2011 2012
Margen Financiero Bruto Margen Financiero Neto

Margen Operacional Neto Utilidad

69
GRAFICO Nº 13
TASA DE CRECIMIENTO COMPONENTES

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS (%)
Utilid. 67.4
20.8
M.O.N 53.5
21.0
44.4 2011-2012
M.O 29.6 2008-2012
M.F.N 45.0
31.6
M.F.B 37.6
36.3
ANALISIS VERTICAL
La lectura del cuadro Nº 21, nos muestra que el año 2008 los distintos componentes de la
rentabilidad tuvieron el mejor desempeño del período estudiado, para luego caer en los
años 2009-2011. El año 2012, tuvieron una importante recuperación, aunque sin llegar a
los niveles del 2008. La Utilidad Neta fue del 30.4 % de los Ingresos Financieros.
70
CUADRO Nº 21
ESTRUCTURA ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS QUILLACOOP 2008-2012
CUENTAS 2008 2 009 2 010 2 011 2 012
INGRESOS FINANCIEROS 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

GASTOS FINANCIEROS 0.242 0.353 0.375 0.327 0.298
MARGEN FINANCIERO BRUTO 0.758 0.647 0.625 0.673 0.702
PROVISIONES CARTERA INCOBRABLE 0.014 0.101 0.155 0.180 0.076
MARGEN FINANCIERO NETO 0.743 0.545 0.470 0.492 0.599
(+) INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 0.057 0.046 0.017 0.033 0.010
(-) GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 0.002 0.002 0.004 0.007 0.004
MARGEN OPERACIONAL 0.798 0.590 0.483 0.518 0.605
GASTOS ADMINISTRATIVOS 0.241 0.295 0.291 0.391 0.285
MARGEN OPERACIONAL NETO 0.556 0.295 0.193 0.127 0.320
PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZAC. 0.029 0.024 0.020 0.014 0.025
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.006 0.000 0.003 0.000 0.009
UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R 0.533 0.271 0.176 0.112 0.304
IMPUESTO A LA RENTA -0.027 -0.040 0.000 0.000 0.000
UTILIDAD/PERDIDA NETA 0.506 0.231 0.176 0.112 0.304
GRAFICO Nº 14
ESTRUCTURA DEL EE PP GG 2008-2012 (%)
0.533
0.556 Utilidad
0.249 0.304
0.271 M.O.N
0.32
0.798 0.295 0.176 0.284 M.O
0.193 0.605
0.590 0.57 M.F.N
0.483
0.743 M.F.B
0.545 0.562 0.599
0.470
0.758 0.647 0.625 0.694 0.702
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: EE FF.-Elaboración propia

71
QUILLACOOP Y LA COMPETENCIA
EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Al finalizar el ejercicio 2012, las empresas que conforman la competencia directa de
QUILLACOOP, obtuvieron la siguiente Utilidad Antes del Impuesto a la Renta, como
porcentaje de los Ingresos Financieros:
1. QUILLACOOP 30.4 %
2. CM Cusco 27.3 %
3. CM Arequipa 19.6 %
4. CREDINKA 15.6
5. CAC Santo Domingo 11.4 %
Pese a tener el segundo menor margen financiero bruto, QUILLACOOP logró las mayores
utilidades, sobre la base de los siguientes factores.
 Mejorar la calidad de su cartera y reducir las provisiones.
 Eficiencia administrativa (Gastos Administrativos/Ingresos Financieros = 28.5 %).
GRAFICO Nº 22
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS COMPETENCIA DIRECTA AL
31/12/2012
CM CM SANTO
CUENTAS CREDINKA
QUILLACOOP
DOMINGO
Arequipa Cusco (1)
INGRESOS FINANCIEROS 1.00 100 1.00 1.00 1.00
GASTOS FINANCIEROS 0.232 0.239 0.282 0.298 0.327
MARGEN FINANCIERO BRUTO 0.768 0.761 0.718 0.702 0.673
PROVISIONES CARTERA INCOBRABLE 0.159 0.088 0.081 0.076 0.180
MARGEN FINANCIERO NETO 0.609 0.673 0.637 0.599 0.492
(+) INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 0.013 0.027 0.033 0.010 0.033
(-) GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 0.009 0.012 0.007 0.004 0.007
MARGEN OPERACIONAL 0.613 0.688 0.663 0.605 0.518
GASTOS ADMINISTRATIVOS 0.407 0.390 0.477 0.285 0.391
MARGEN OPERACIONAL NETO 0.206 0.298 0.186 0.320 0.127
PROVISIONES, DEPRECIAC. Y AMORTIZACIÓN 0.028 0.029 0.032 0.025 0.014
INGRESOS EXTRAORD. Y DE EJERC. ANTERIORES 0.019 0.004 0.003 0.009 0.002
UTIILIDAD/PERD.ANTES DE I.R 0.196 0.273 0.156 0.304 0.114
IMPUESTO A LA RENTA 0.059 0.084 0.049 0.000 0.000
UTILIDAD/PERDIDA NETA 0.137 0.189 0.107 0.304 0.114
(1) Considerar que las Cooperativas están exoneradas del Impuesto a la Renta.
72
GRAFICO Nº 15
ESTRUCTURA EE GG PP COMPETENCIA 2012

(%)
Santo Domingo 67.3 49.2 51.8 12.7 11.4
MFB
QUILLACOOP 70.2 59.9 60.5 32.0 30.4
MFN
CREDINKA 71.8 63.7 66.3 18.6 15.6 MO
MON
CM Cusco 76.1 67.3 68.8 29.8 27.3
Utilidad
CM Arequipa 76.8 60.9 61.3 20.6 19.6

 Considerar que las Cooperativas están exoneradas del IR.
 El gráfico registra las Utilidades Netas
LOS RATIOS FINANCIEROS
CUADRO Nº 23
INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES FINANCIEROS 2008 2009 2010 2011 2012
LIQUIDEZ
Disponible/Depósitos+10% Aportaciones 22.31 17.51 30.55 15.10 11.51
Disponible/Activo Total 15.26 12.82 24.25 11.80 8.85
CALIDAD DE ACTIVOS
Activo Productivo/Activo Total 0.86 0.89 0.77 0.90 0.90
Cartera atrasada/Cartera de Créditos 5.42 5.12 5.72 5.00 4.10
Provisiones/Cartera Atrasada 116.51 115.35 127.18 144.26 168.45
EFICIENCIA Y GESTION
Cartera de Créditos/Personal 1'099 932 1140 1'473 1'488
Gastos Administrativos/Activo Total 4.06 4.59 4.09 5.00 4.70
Gastos Administrativos/Ingresos
Financieros 24.14 29.5 29.06 28.62 28.47
RENTABILIDAD
ROE 26.6 14.16 12.48 19.5 22.54
ROA 8.51 3.59 2.48 4.10 5.03
73
2.4.3 CONCLUSIONES
Durante el período 2008-2012 QUILLACOOP se ha caracterizado por su solidez financiera.
Al 31/12/12 sus indicadores financieros confirman esta realidad. Su estructura de
financiamiento está sustentada, principalmente, en los depósitos de sus socios, dada la
fuerte imagen de solidez que tiene el mercado financiero peruano. No obstante, es una
estructura de financiamiento sustancialmente de corto plazo.
Detallando:
1. La Cooperativa mantiene una liquidez razonable para afrontar sus pasivos a corto plazo.
Aunque lo prudente sería mejorar este nivel de liquidez.
2. La Cooperativa maximiza el uso rentable de sus activos productivos.
3. El índice de morosidad está por debajo del promedio del sistema micro financiero.
4. El nivel de Provisiones está por encima del promedio del sistema micro financiero y al
nivel de la competencia directa.
5. La productividad del personal es creciente.
6. Los gastos administrativos se encuentran entre los más eficientes del sistema micro
financiero, tanto en relación al Activo Total, como a los Ingresos.
7. La rentabilidad es la más alta del sistema micro financiero y al nivel de las mejores del
sistema financiero nacional.
EL SISTEMA CONTABLE Y EL CONTROL INTERNO

QUILLACOOP, si bien legalmente es una Cooperativa no Autorizada a Captar Recursos del
Público, en la práctica capta depósitos de sus socios en las mismas condiciones que
cualquier IFI, razón por la cual está obligado a llevar la contabilidad de acuerdo al Plan de
Cuentas para Instituciones Financieras, dispuesto por la SBS (se encuentra en
implementación el Manual de Contabilidad SBS-1100-02). En su estructura orgánica
cuenta con una Unidad Contable bajo la jefatura de un profesional contable, dependiente
de la Sub Gerencia de Administración y Finanzas.
Son funciones generales del Jefe de Contabilidad:
 Plasmar la información de las transacciones económicas y financieras, velando por su
consistencia y veracidad.
 Mantener en custodia la información sustentatoria de las transacciones bajo una conducta
de confidencialidad.
 Proporcionar información contable y financiera oportuna y confiable, así como cumplir en
tiempo y forma las obligaciones fiscales.
74
Es responsabilidad del Jefe de Contabilidad:

 Elaborar y emitir los Estados Financieros según las normas contables nacionales e
internacionales, y las obligaciones tributarias y normativas establecidas por la SUNAT,
FENACREP, SBS. Proporciona, además, al Consejo de Administración y la Gerencia,
información oportuna y veraz para la toma acertada de decisiones.
 Participar en la formulación, implementación y evaluación del Plan Estratégico de la
Cooperativa.
Funciones específicas relativas a la Gestión Integral de Riesgos:
 Administrar los riesgos de su competencia a través de la identificación, evaluación,
tratamiento, reporte y monitoreo de los mismos, en cumplimiento de las políticas y
procedimientos establecidos para la Gestión Integral de Riesgos, que incluye el control
interno de la que es parte integral, considerando la gestión de la continuidad de las
operaciones y de la seguridad de la información que administra.
 Asumir ante la Gerencia los resultados de la gestión de los riesgos que se hayan
identificado en los procesos que son de su ámbito de competencia y responsabilidad.
 Cumplir con implementar las medidas correctivas recomendadas por auditoría interna,
Externa y Órganos de Supervisión Externa, a nivel de todas las unidades orgánicas de la
Cooperativa.
Áreas de Observación Valores

Eficiencia Financiera E D C B A
 La contabilidad es confiable, ordenada, actualizada y X
adecuada a las necesidades de control de la Cooperativa
 Las Agencias cuentan con EE FF que les permite X
conocer su situación financiera y evaluar su aporte a la
creación de valor institucional
 La unidad contable está preparada para atender las X
necesidades contables y de control interno que requiere
el proceso de expansión de la empresa
 El sistema de control interno es efectivo ante intentos X
de fraude y alteración de la información
 La gestión financiera está organizada, y la liquidez es X
adecuada a la demanda crediticia
 Los activos productivos generan los suficientes ingresos X
para cubrir los gastos financieros y generar una
razonable rentabilidad
75
 Existe una política integral de riesgos que salvaguarda X

los activos y el patrimonio de la Cooperativa
 Las proyecciones financieras se realizan con base en X
métodos confiables de costeo y de elaboración
presupuestal
 La captación de fondos/depósitos de ahorro se expande X
según las proyecciones financieras de mediano plazo
 Las prácticas gerenciales cumplen los requisitos
prudenciales y de salvaguarda del patrimonio
institucional
 Los costos financieros y administrativos son acordes a X
los requerimientos de costos de los productos y
sostienen las ventajas competitivas actuales y en el
mediano plazo
Fortalezas:
 Sistema contable adecuado a las necesidades de control de la Cooperativa y a la
exigencia de los órganos supervisores
 Gestión financiera maximiza productividad de activos y rentabilidad
 Implementación de política integral de riesgos en proceso de implementación
 Expansión sostenida de captación de fondos/depósitos de ahorro
 Eficiencia en la gestión de costos financieros y administrativos

Debilidades:
 Sistema contable actual no permite a las Agencias contar con sus EE FF
 Sistema contable insuficiente para atender mayor volumen de operaciones y proceso de
expansión empresarial.
 Recurrencia de siniestros en Agencias ponen en entredicho los sistemas de seguridad
informática y de sistemas de información existentes.
76
2.5 LA EFICIENCIA OPERATIVA

Es la estrategia para trabajar con costos más bajos y calidad superior. Tienen un impacto
directo en los márgenes de ganancia de la empresa.
Los empleados calificados y normas comunes contribuyen a una mayor eficiencia
operacional.
INDICADORES DE GESTION
CUADRO Nº 24
INDICADORES FINANCIEROS 2008 2009 2010 2011 2012
Gastos Administrativos/Cartera Bruta Promedio 5.18 5.63 5.24 5.20
Gastos Administrativos/Ingresos Financieros 24.14 29.5 29.06 28.62 28.47
Gastos en Directivos/Ingresos Financieros 1.28 1.20 0.81 0.70 0.54
Depósitos/Colocaciones Totales 77.9 81.53 107.38 84.88 83.43
Resultado del Ejercicio/Personal 24,540 25,189 42,629 74,568
Cartera Neta/Personal 643,000 780,000 939,000 1’341,000
77
GRAFICO Nº 16
Gastos Administr/Activo Total

(%)
4.6 4.7 4.7
4.1
3.6
2008 2009 2010 2011 2012
GRAFICO Nº 17
Gastos Administr/Cartera Total

(%)
5.63
5.24
5.18 5.20
2009 2010 2011 2012

78
GRAFICO Nº 18
INGRESOS FINANCIEROS Y
GASTOS ADMINISTRATIVOS -
TENDENCIAS
Ingresos Financieros Gastos Administrativos
439
324 372
224 273
164
186
100 135
2008 2009 2010 2011 2012
GRAFICO Nº 19
Gastos en Directivos/Ingresos Financ. (%)

1.3
1.2
0.8
0.7
0.5
2008 2009 2010 2011 2012

79
GRAFICO Nº 20
Cartera Neta/Personal (En miles de n/s)
1341
939
780
643
2009 2010 2011 2012
GRAFICO Nº 21
Gastos Administr/Ingresos Financ. (%)
29.5 29.1 28.6 28.5

24.1
2008 2009 2010 2011 2012

80
INDICADORES DE GESTION COMPETENCIA DIRECTA 2012
CUADRO Nº 25
CM CM CAC Sto.
INDICADORES FINANCIEROS Arequipa Cusco Credinka Dom. Quillacoop
Gastos Administrativos/Cartera Bruta Promedio 8.57 7.81 10.49 5.20
Gastos Administrativos/Ingresos Financieros 40.70 39.00 47.70 39.7 28.47
Gastos en Directivos/Ingresos Financieros 0.10 0.20 0.40 1.46 0.54
Ingresos Financiero/Activo Productivo Promedio 21.05 17.71 20.74 17.50
Depósitos/Colocaciones Totales 91.62 92.38 93.84 83.20 83.43
Activo Fijo/Activo Total 1.8 2.8 4.3 1.3 4.2
Resultado del Ejercicio/Personal 25651 31613 12620 74,568
Cartera Neta/Personal 821,012 838,268 544,994 1’341,000
Comentarios:
 QUILLACOOP demuestra mayor eficiencia que sus competidores directos en la gestión de
costos, constituyendo su principal fortaleza competitiva; no obstante que los Ingresos
Financieros/Activo Productivo Promedio, son menores a sus competidores. Le sigue en
eficiencia la CM Cusco.
 Acorde con sus buenos indicadores de gestión y su buena eficiencia financiera,
QUILLACOOP muestra mayor utilidad promedio por trabajador, seguido de la CM Cusco.
 El monto promedio de créditos colocados por cada empleado de QUILLACOOP es mayor al
de la competencia, seguido de la CM Cusco.
Estos indicadores se aprecian en el gráfico siguiente:
81
GRAFICO Nº 22
Indicadores de Gestión Competencia (%)

1.000
0.800
0.600
0.400
0.200
0.000
CM Arequipa CM Cusco Credinka Quillacoop
Gtos. Administr/Activo Gtos. Administr/Cartera total

Gtos.Administr/Ingresos Fin. Ingr.Financ/Act. Prod. Prom.
Depósitos/Cartera total
GRAFICO Nº 23
Resultado Ejercicio/Personal
74568
31613
25651
12620

82
GRAFICO Nº 24
Cartera Total/Personal (S/.)

1341000
821,012 838,258
544,994

Eficiencia Operativa E D C B A
 La productividad del personal institucional está entre las X
más altas del sector y es superior a la productividad de los
principales competidores
 El costo financiero activo y pasivo están determinados X
técnicamente, permiten un margen adecuado y están acorde
a las necesidades de fondeo de mediano plazo
 Los costos operativos están entre los más bajos del sector y X
son inferiores a los costos de los principales competidores
 Los gastos en Directivos están entre los más bajos del X
sector y son inferiores a los gastos en directivos de los
 El activo no productivo se mantiene en niveles razonables y X
es menor a los de los principales competidores
Fortalezas:
 Productividad del personal superior a la de todo el Sistema Cooperativo de Ahorro y
Crédito y superior a la productividad de la competencia directa.
 Eficiente gestión de costos, inferiores a los de la competencia directa.
 Gastos en Directivos menor a la media del sector Cooperativo de Ahorro y Crédito y a los
de la competencia directa.
83
 Activo inmovilizado acorde a las necesidades de expansión y modernización de la

Cooperativa, y menor a la recomendación técnica.
Debilidades:
 Los costos financieros pasivos, por encima del promedio de la competencia directa,
generan un menor margen financiero, en relación a la competencia.

2.6 DESARROLLO DE PRODUCTOS

CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A SOCIOS
1. Nivel de satisfacción por los servicios recibidos:
 El 69 % se encuentra satisfecho por los servicios recibidos.
 El 27 % se encuentra regularmente satisfecho.
 El 4 % no se encuentra satisfecho por “demasiados trámites” y “atención deficiente”.
2. Cumplimiento de obligaciones de socio y otros:
 El 54 % considera que cumple plenamente con sus obligaciones de socio frente a un 29 %
que reconoce cumplirlo sólo “regularmente” y un 2 % que expresa no cumplirlo.
 El 15 % manifiesta no conocer sus obligaciones ni derechos.
 El 86 % expresa que la Cooperativa está cumpliendo con sus fines entre “plenamente y
regularmente”, frente a un 14 % que indica no conocer sus fines.
 El 71 % manifiesta no haber leído el Estatuto frente a un 29 % que sí lo ha leído. Si no lo
han leído es porque no se le ha facilitado o no conoce de su existencia.
 EL 85 % expresa no haber asistido en el último a ninguna actividad del Comité de
Educación, porque no tuvo la oportunidad de informarse (68 %) y/o no conoce de
actividad alguna u otra razón (32 %).
3. Valoracion respecto a los servicios recibidos:
Rapidez
 El 58 % valora entre Alta y Muy Alta la rapidez en la atención en oficinas.
 El 38 % la valora entre Media y Baja.
 El 4 % la valor como Muy Baja.
Horario de atención adecuado:
 El 78 % valora entre Alta y Muy Alta el horario de atención.
Contratos transparentes:
 El 60 % valora entre Muy Alta y Alta la transparencia de los Contratos.
 El 24 % lo valora en Media.
84
 El 16 % lo valora entre Baja y Muy Baja.

Orientación adecuada:
 El 74 % lo valora entre Alta y Muy Alta.
 EL 8 % lo valora en Media.
 El 18 % lo valora entre Baya y Muy Baja.
Formatos entendibles y fáciles de leer
 El 6 % lo valora en Baja.
Trato amigable y amistoso:
 El 84 % lo valora entre Muy Alta y Alta.
 El 10 % lo valor en Media.
Si es cliente de otra institución financiera:
 El 54 % manifiesta que también trabaja con otra IFI.
Valoración de la Cooperativa sobre aspectos varios en relación a la “otra” IFI:
Tasas de interés activas:
Tasas de interés pasivas:
Exigencia de garantías:
Agilidad en los trámites:
85
Opinión sobre la labor de los directivos

 El 52 % opina que es entre Excelente y Buena.
 El 12 % opina que es Regular.
 El 23 % indica que no los conoce.
 El 3 % no sabe no opina.
Sobre implementación de nuevos productos y servicios
Servicios Financieros
 El 47 % opina que se deben promocionar los créditos hipotecarios para vivienda.
 El 31 % opina que se debe implementar créditos para educación.
 El 11 % opina que se debe prestar servicios de avales y fianzas.
Servicios sociales
 EL 95 % opina que se debe implementar servicios de atención médica y odontológica.
Aspectos destacables de la Cooperativa
 Amabilidad 18 %.
 Solvencia 17 %.
 Buena imagen 16 %.
 Solidez 12 %,
 Solidaridad 10 %
 Otros 27 %.
Si tuvo razones para efectuar algún reclamo
 El 79 % manifestó no haber tenido razones para efectuar algún reclamo, frente al 21 %
que manifestó sí haber tenido razones.
 Los principales motivos de generación de reclamos fueron:
Demora excesiva en trámites 37 %.
Mala atención 27 %.
Demasiadas garantías 18 %.
Otros 18 %.
 El 83 % de los que expresaron tener razones para efectuar algún reclamo no lo expresó
formalmente, frente al 17 % que sí lo hizo.
 El 67 % de los que expresaron formalmente su reclamo no fue atendido, frente al 33 %
que manifestó haber sido atendido.
86

Productos y Servicios E D C B A
 Alto nivel de satisfacción de los socios con los servicios X
prestados por la Cooperativa permite fidelización
 Alta valoración de los socios a la rapidez en la atención, X
contratos transparentes, orientación adecuada y trato
amigable.
 Los socios trabajan únicamente con la Cooperativa para la X
satisfacción de sus necesidades financieras.
 Los socios opinan que los productos activos y pasivos X
tienen clara ventaja en calidad, precios y diversidad
respecto a la oferta de la competencia
 Los socios opinan que los requisitos de garantías y gestión X
del crédito son más fáciles de atender que los de la
competencia
 La agilidad en la entrega de los servicios es superior a la de X
los principales competidores
 La gama de productos financieros es mejorado X
continuamente para responder a las expectativas de los
socios y superan las estrategias de los competidores
 El mercado de créditos está bien definido y segmentado y X
las demandas de los servicios están caracterizadas y
cuantificadas
 El mercado de depósitos está bien definido y segmentado y X
las demandas de los servicios están caracterizadas y
cuantificadas
 El portafolio de productos tiene la diversidad necesaria para X
atender todas las necesidades financieras de los clientes,
retenerlos y fortalecer su lealtad
 La Cooperativa desarrolla sistemáticamente nuevas X
ventajas competitivas que superan las estrategias de sus
 Se hace análisis competitivo sistemático de los productos, X
del servicio y de la estrategia de la competencia
 El análisis de los socios y de la competencia, el desarrollo X
de nuevos productos y mejoramiento de productos/servicios
actuales es una actividad cotidiana
 La motivación, inteligencia y conocimientos del personal X
de las agencias son aprovechados para el desarrollo y
mejoramiento de los productos y servicios
 La Gerencia monitorea sistemáticamente el desempeño, la X
rentabilidad, debilidades y problemas, de todos sus
87
productos y promueve innovaciones en esa área

Fortalezas:
 Alto nivel de satisfacción de los socios respecto de los servicios recibidos permite
fidelización.
 Alta valoración de los socios respecto a la rapidez en la atención, contratos transparentes,
orientación adecuada y trato amigable.
 Clara ventaja de productos activos y pasivos frente a la competencia en cuanto a calidad,
precios y diversidad.
 Portafolio de productos con diversidad necesaria para atender sus necesidades financieras
de los socios, retenerlos y fortalecer su lealtad.
Debilidades:
 Elevada tasa de socios que trabajan, además, por lo menos con una IFI de la competencia.
 Bajo nivel de innovación y mejora de productos financieros y no financieros.
 Desconocimiento de los procesos y factores clave de las ventajas competitivas.
 Esporádico y limitado estudios de mercado y de la competencia.
 Falta de política institucional de gestión del conocimiento y la experiencia del personal
88
2.7 CALIDAD DE LA CARTERA

En el período 2008-2012 la cartera de créditos creció a una tasa anual de 43.7 %,
acumulando un saldo de S/.148’827,962.00.
GRAFICO Nº 25
EVOLUCION DE LAS
COLOCACIONES BRUTAS (Miles
de S/.)
i=43.7
148828
108967
74116
55946
37376
2008 2009 2010 2011 2012
La participación de las Agencias en el total de colocaciones de QUILLACOOP al

31/12/2012, en términos generales, pese a su poco tiempo de vida, es auspiciosa.
Expresan la realidad socio económico de cada ámbito de operaciones y el esfuerzo
desplegado por los Administradores de Agencia. Esta participación está expresada en el
Gráfico siguiente:
PARTICIPACION DE SOCIOS EN LA CARTERA

A diciembre del 2012, la cartera de créditos estaba conformada por 14,755 socios-clientes,
de un total de 39,605 socios inscritos, lo que representa el 37.30 %. Este es un dato
importante, nos indica que 24,850, el 62.7 % de los socios, no están utilizando los servicios
de la Cooperativa, por diversas razones que es necesario conocer.
Esta realidad representa una gran oportunidad de crecimiento para la Cooperativa,

constituye un importante “mercado potencial” que hay que recuperar, en términos de
volumen de cartera y fuente de fondeo.
89
GRAFICO Nº 26
Participación de socios en cartera 2012
14755
Socios con
préstamo
24850
Fuente: SGAF “Evaluación Plan Operativo 2012”.- Elaboración propia
GRAFICO Nº 27
Participación de socios en cartera (%)
37.30%
Socios con
préstamo
62.70%
Fuente: SGAF “Evaluación Plan Operativo 2012”.- Elaboración propia

90
PARTICIPACION DE LAS AGENCIAS

La participación de las Agencias en el total de colocaciones de QUILLACOOP al
31/12/2012, en términos generales, pese a su poco tiempo de vida, es auspiciosa.
Expresan la realidad socio económico de cada ámbito de operaciones y el esfuerzo
desplegado por los Administradores de Agencia. Esta participación está expresada en el
Gráfico siguiente:
GRAFICO Nº 28
PARTICIPACION DE OFICINAS EN
CARTERA CREDITICIA (%)
0%
3%
Principal
4%
4% Grau
5% Magisterio
5% Kiteni
Wanchaq
6% 50%
Quellouno
8% Quebrada
Machupicchu
15% Santa Teresa

San Sebastián
Fuente: Sub Gerencia de Negocios.- Elaboración propia

91
GRAFICO Nº 29
EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES (%)

398.2
291.5
198.3
149.7
100
2008 2009 2010 2011 2012
Los gráficos anteriores permiten apreciar el alto crecimiento de la Cartera de Créditos en

el período 2008-2012, superior al promedio de las Cajas Municipales y Cajas Rurales, así
como a las del Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito. Lo que refleja la adecuada
política financiera desarrollada por la Alta Dirección de QUILLACOOP y la confianza de sus
socios-clientes para utilizar sus servicios financieros.
EVOLUCION DE LA CARTERA
El mayor crecimiento de la cartera, le corresponde a la Cartera Comercial (Mediana y
Pequeña Empresa), que ha incrementado su participación en la cartera total, del 11.8 %
en el 2008, al 41.3 % en el 2012. Lo cual nos indica que el posicionamiento de mercado de
la Cooperativa en el período 2008-2012, se orientó prioritariamente a estos sectores. Le
sigue, en orden de importancia, en cuanto a crecimiento relativo, los Créditos
Hipotecarios para Vivienda, que incrementaron su participación del 9.2 % al 11.1 %. En
cambio, han reducido su participación en la cartera, los Créditos de Consumo, del 37.7 %
al 25.9 %; y, los Créditos a la Micro Empresa, del 41.3 % al 21.6 %. (Ver Gráficos).
92
GRAFICO Nº 30
EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES

TOTALES POR TIPO (S/.)
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2008 2009 2010 2011 2012
Hipotecario 3437 4534 5905 10086 16534
Consumo 14108 19188 22295 29956 38549
MES 15424 25229 32476 35807 32205
Comercial 4421 7006 13074 33154 61540
ESTRUCTURA DE LA CARTERA
GRAFICO Nº31
ESTRUCTURA DE LA CARTERA
TOTAL POR TIPO (%)
0.092 0.081 0.080 0.093 0.111
0.343 0.302 0.275 0.259 Hipotecario

0.377
Consumo
0.216
0.328 MES
0.440
0.413 0.451 Comercial
0.413
0.304
0.118 0.125 0.177
2008 2009 2010 2011 2012

93
GRAFICO Nº 32
EVOLUCION DE LA CARTERA
POR TIPOS
70000
60000
50000
Comercial
40000
MES
30000
Consumo
20000 Hipotecario
10000
0
2008 2009 2010 2011 2012
El gráfico permite apreciar la evolución de los distintos tipos de crédito: con tendencia
positiva la cartera Comercial e Hipotecaria; con tendencia negativa los créditos de
Consumo y a la Micro Empresa.
GRAFICO Nº 33
EVOLUCION DE LA CARTERA POR

TIPO(%)
481.1
273.2
Hipotecario
208.8
293.5 Consumo
212.3
MES
232.2
171.8 1392.0
158.0 Comercial
131.9
100 136.0 210.6 749.9
100 163.6
100 158.5 295.7
100
2008 2009 2010 2011 2012

94
GRAFICO Nº 34
CREDITO PROMEDIO 2011-2012
Total 9,046
10087
Hipotec.Viv. 84,047
106668
Consumo 4,279
4472 2011
8,591 2012
Micro
6947
Peq.Empr. 33,557
34200
180,039
Med.Empr. 308046
Fuente: Informe Jefe de Negocios.- Elaboración propia
En el bienio 2011-2012, el crédito promedio de la Cartera Mediana Empresa y Cartera

Hipotecaria, crecieron significativamente (71 % y 27 %, respectivamente). En cambio, las
carteras Consumo, Micro Empresa y Pequeña Empresa crecieron moderadamente. El
crédito promedio global creció de S/.9,046.00 a S/.10,087.00, es decir en 12 %.
GRAFICO Nº 35
SALDO PROMEDIO DE
PRESTAMO POR OFICINA 2012
13606
10882 10934
8432 7690 8179
7381 7488
5707
4763
Fuente: Sub Gerencia Negocios.- Elaboración propia

95
CUADRO Nº 26
SALDO DE CREDITOS PROMEDIO COMPARATIVOS AL 31/12/2012
(S/.)
Mediana Pequeña Micro

CAJAS MUNICIPALES Empresa Empresa Empresa Consumo Hipotecario
Créditos 982’240,000 4,517’447,000 2,843’637,000 2,263’112,000 592’933,000

Deudores 2,607 131,576 541,633 388,296 10,482
Promedio 376,770 34,333 5,250 5,828 56,567
CAJAS RURALES
Créditos 177’672,000 768’434,000 757’994,000 229’206,000 102’590,000
Deudores 890 68005 402490 84524 5882
Promedio 199,631 11,300 1,883 2,712 17,441
QUILLACOOP
Promedio 284,726 33,169 6,914 4,427 109,804
Fuente: SBS. EE FF Quillacoop.- Elaboración propia
Se observa que los saldos promedio de QUILLACOOP, en todos los tipos de crédito son
menores al promedio de las Cajas Municipales, salvo en Micro Empresa e Hipotecario
Vivienda, en este último caso es casi el doble. Es mucho mayor, en cambio, en relación al
saldo promedio de las Cajas Rurales en todos los tipos de crédito.
En términos generales, los saldos promedio de QUILLACOOP son altos, lo que estaría
revelando un determinado nivel de concentración de créditos en la Mediana y Pequeña
Empresa, lo cual incrementa el riesgo crediticio y podría deteriorar la calidad crediticia de
la Cooperativa en el futuro. Si se tratara de una Calificación Crediticia, este aspecto
incidiría negativamente en la calificación de la cartera. En todo caso, si se trata de una
estrategia, la proyección de la cartera y su crecimiento, debiera ser estresado para reflejar
su comportamiento en un marco económico adverso.
96
GRAFICO Nº 36
SALDOS PROMEDIO COMPARATIVOS A

DICIEMBRE 2012 (S/.)
109804
Hipotecario 17441
56567
4427
Consumo 2712
5828
QUILLACOOP
6914
Micro 1883 Cajas Rurales
5250
Cajas Muncipales
33169
Pequeña Emp. 11300
34333
284726
Mediana Emp. 199631
376770
Fuente: SBS.- EE FF Quillacoop.- Elaboración propia
EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES
CUADRO Nº 27
EVOLUCION DE LAS COLOCACIONES SEGÚN SU SITUACION (S/.)
Concepto 2008 2009 2010 2011 2012 i

Vigentes 34985 52742 69757 103521 141671 41.86%
Refinanciados 367 341 123 624 1061 30.40%
Vencidos 1740 2323 3262 2700 2460 9.04%
Judicial 284 540 974 2122 3636 89.16%
TOTAL 37376 55946 74116 108967 148828 41.26%
Mora 0.054 0.051 0.057 0.044 0.041
97
GRAFICO Nº 37
TASAS DE CRECIMIENTO
CARTERA
Vigente Refinanciado Vencido Judicial Total
41.86%
30.40%
9.04% 89.16%
41.26%
Se observa que la Cartera en Cobranza Judicial ha crecido a una tasa muy alta (89.2 %), lo
que estaría revelando una lentitud en la gestión de esta cartera. Igual comportamiento
observa la cartera Refinanciada, que, en el bienio 2011-2012 ha crecido en un 70 %.
GRAFICO Nº 38
ESTRUCTURA DE LAS COLOCACIONES

SEGUN SU SITUACION 2008-2012 (%)
0.008 0.010 0.013 0.019 0.024
0.047 0.042 0.025 0.017

0.044 Judicial
0.006 0.007
Vencidos
0.006
0.010 0.002 Refinanciados
0.950 0.952 Vigentes
0.943 0.941
0.936
2008 2009 2010 2011 2012

98
Acorde con la situación de cartera, la Cartera Judicial incrementó su participación en la

cartera total, de 0.8 % al 2.4 %; aun cuando la Cartera Vigente incrementó su participación
del 93.6 % al 95.2 %.
GRAFICO Nº 39
Estructura de cartera segun tipo y situación

por Oficinas (%)
0.008 0.000 0.000
0.021 0.017 0.015 0.011 0.002
0.030 0.046 0.002
0.025 0.058
0.026 0.024 0.046
0.060 0.018
0.990 0.998 0.043 1.000
0.953 0.964
0.946 0.939 0.937
0.922
0.899
Vigente Refinanciada Vencida
Fuente: Sub Gerencia Negocios.- Elaboración propia
CLASIFICACION DEL DEUDOR POR CATEGORIA DE RIESGO AL 31/12/2012

SITUACION AL 31/12/2012
Esta clasificación de la cartera refleja su estado real. Visto así, la cartera en riesgo lo
constituyen los créditos clasificados como Deficiente, Dudoso y Pérdida, los cuales
representan el 5.24 % de la cartera. Indicador relativamente alto
99
GRAFICO Nº 40
CLASIFICACION DEL DEUDOR

POR CATEGORIA DE RIESGO 2012
0.78 0.72 3.74

5.71
Normal
89.05 CPP
Deficiente
Dudoso
Pérdida
CUADRO Nº 28
CLASIFICACION DEL DEUDOR POR CATEGORIA DE RIESGO, COMPARATIVO 2012
Empresas Normal CPP Deficiente Dudoso Pérdida

Cajas Municipales 88.42 3.93 1.54 1.94 4.17
Cajas Rurales 89.05 3.95 1.62 1.92 3.46
CM Arequipa 91.22 2.72 0.94 1.25 3.87

CM Cusco 89.94 4.93 0.89 0.92 3.32
CREDINKA 91.54 3.57 1.00 1.50 2.38
QUILLACOOP 89.05 5.71 0.78 0.72 3.74
100
RESUMEN DE CARTERA EN RIESGO COMPETENCIA DIRECTA
CUADRO Nº 29
Empresas Deficiente Dudoso Pérdida Sub

total
Cajas Municipales 1.54 1.94 4.17 7.65
Cajas Rurales 1.62 1.92 3.46 7.00
CM Arequipa 0.94 1.25 3.87 6.06

CM Cusco 0.89 0.92 3.32 5.13
CREDINKA 1.00 1.50 2.38 4.88
QUILLACOOP 0.78 0.72 3.74 5.24
Observamos que, en relación con la competencia directa, la cartera en riesgo de

QUILLACOOP, al 31/12/2012, representaba el 5.24 % de su cartera total, indicador mayor
al de CREDINKA y la CM Cusco, y menor a la CM Arequipa.
INDICE DE MOROSIDAD
GRAFICO Nº 41
EVOLUCION DE LA MOROSIDAD
(%) 2008-2012
5.68
5.4
5.1
4.42
4.1
2008 2009 2010 2011 2012

101
GRAFICO Nº 42
MOROSIDAD POR OFICINAS 2012

(%)
10.10
6.10
5.13
4.39 4.16
3.46
2.66
0.81
0.20 0.00
INDICADORES DE CALIDAD DE ACTIVOS
CUADRO Nº 30
RIESGO CREDITICIO (%) 2008 2009 2010 2011 2012

Morosidad (Cartera atrasada/Colocaciones brutas) 5.42 5.12 5.72 5.00 4.10
Cobertura (Provisiones/Cartera atrasada) 116.51 115.35 127.18 144.26 168.45
Provisión/Colocaciones brutas 6.31 5.9 7.27 7.2 6.9
Fuente: EE FF
Se observa una mejora sostenida en el desempeño de los indicadores, reflejando un

manejo razonable del riesgo crediticio.
Considerar que mientras mayor sea el monto de la cartera vencida, mayor será la
necesidad de estimaciones preventivas y menor la utilidad al final del período.
102
GRAFICO Nº 43
Riesgo crediticio (%)

168.45
144.26
127.18
115.35
5.12 5.73 5.72 6.23 5.00 4.99 4.10 4.81
2009 2010 2011 2012
Morosidad Cobertura Cartera alto riesgo/Cartera total
INDICADORES DE RIESGO CREDITICIO COMPARADO AL 31/12/2012
CUADRO Nº 31
CM
RIESGO CREDITICIO (%) Arequipa CM Cusco Credinka Quillacoop
Morosidad (Cartera atrasada/Colocaciones brutas) 4.51 3.81 3.27 4.10
Cobertura (Provisiones/Cartera atrasada) 171.67 150.92 155.94 168.45
Cartera alto riesgo/Cartera total 5.45 4.84 4.69 4.80
Si consideramos que la CM Arequipa, la CM Cusco y CREDINKA, son las que muestran

mejor desempeño entre sus similares, los indicadores de QUILLACOOP son,
comparativamente, competitivos.
103
GRAFICO Nº 44
Riesgo crediticio (%)

171.67 168.45
150.92 155.94
4.51 5.45 3.81 4.84 3.27 4.69 4.10 4.8
Morosidad Cobertura Cartera alto riesgo/Cartera total
Area de Observación
Calidad de cartera: estructura, diversificación, mora, E D C B A
políticas de gestión, etc.
 La Cooperativa cuenta con Analistas de Crédito X
profesionales, capacitados y con conocimiento de sus
mercados y tecnología crediticia
 La cartera de créditos crece en forma sostenida por X
encima del promedio de mercado en todo el ámbito de
sus operaciones
 La cartera es diversificada (geografía, segmentos de X
mercado y productos)
 Los indicadores de Riesgo Crediticio están en el rango X
de las más eficientes del sector micro financiero.
 La morosidad está al nivel de las IMF más eficientes X
 Se tiene un monitoreo permanente del Spread de tasas X
de interés
 Se cuenta con una política de cobranzas fuerte y con X
personal capacitado y con experiencia para
104
implementarla y expresarla en resultados

 La cartera vencida, está bien controlada y es inferior al X
promedio del mercado:
 Las agencias monitorean cada socio moroso, las causas X
de su mora y sus reacciones a las medidas de cobranza
 La cobranza judicial es ágil y efectiva y permite X
recuperar los créditos en tiempos y costos razonables
 La cooperativa tiene políticas que garantizan que el X
refinanciamiento de cartera es una actividad bien
controlada que no oculta el riesgo real de la cartera
 La cooperativa tiene políticas transparentes de castigo X
periódico de la cartera, que evita su acumulación y la
distorsión de los resultados
Fortalezas:
 Fuerte posicionamiento en su mercado principal por imagen consolidada en el tiempo.
 Crecimiento sostenido de la cartera crediticia por encima del promedio del mercado.
 Cartera diversificada. El 50 % corresponde a las Agencias ubicadas en distintos
ámbitos geográficos de la Región.
 Indicadores de riesgo crediticio entre los más eficientes del mercado.

Debilidades:
 Débil presencia de Jefatura de Negocios en Agencias
 Tenencia de buen porcentaje de Analistas de Crédito sin el perfil adecuado, débilmente
capacitados y con poco conocimiento de sus mercados y tecnología crediticia
(Agencias).
 Administradores de Agencia sin el perfil y la experiencia para el cargo.
 Tendencia en alza de la cartera en mora y cartera pesada (4.40 % y 5.07 %,
respectivamente, al mes de enero).
 No se cuenta con un área especializada en el monitoreo del spread de tasas de interés.
 Débil gestión crediticia en Agencias incrementan niveles de morosidad global
(Wanchaq, Kiteni, Quebrada)
 Cobranza Judicial lenta permite acumulación de Cartera Judicial generando pérdidas
económicas.
 Débil política de promoción y marketing en relación a la competencia.
 Riesgos y costos en el traslado de dinero.
105
2.8 GESTION DE SOCIOS-CLIENTES

De acuerdo al Plan Operativo 2013 “La estrategia global está orientada al
incremento en el número de socios…”, para lo cual se propone los siguientes
objetivos:
 Expansión y profundización territorial: Las áreas de penetración y expansión
geográfica estarán basadas fundamentalmente en la potencialidad de la zona y
concentración de socios.
 Satisfacción y Fidelización del socio: Para lograr crecimiento importante en el
número de socios y fidelizarlos, la cooperativa deberá orientar todos sus
esfuerzos a la innovación en los productos y servicios financieros según las
zonas de intervención que beneficien a sus socios, promoviendo la eficiencia y
calidad.
De conformidad con los resultados obtenidos en el ejercicio 2012, el primer objetivo ha

sido alcanzado en gran medida con la apertura de nuevas agencias en San Sebastián y
Sicuani, zonas con una buena potencialidad económica para el desenvolvimiento de las
actividades financieras de la Cooperativa. En el 2012 se incorporaron 9,640 socios, que,
con respecto al 2011, representa un crecimiento del 24 %.
No obstante, se debe tener en cuenta que, a diciembre del 2012, la Cooperativa tenía
24,850 socios inactivos (62.7 % del total de socios inscritos), es decir que no utilizaban sus
servicios financieros y no financieros. A este hecho agregar que el 46 % de los socios
activos, utilizan también los servicios de otras instituciones financieras.
En conclusión:
 La Cooperativa tiene un alto componente de socios inactivos que es necesario
recuperar con propuestas adecuadas a sus expectativas, que se deberá conocer
mediante el estudio de mercado correspondiente. Probablemente sean clientes
insatisfechos que han optado por cambiar de proveedor.
 Un alto número de socios activos trabajan también con otras instituciones financieras,
lo que se debe interpretar como que la Cooperativa no satisface todas sus necesidades
financieras o no los oferta adecuadamente debido a la debilidad de los canales de
distribución y marketing.
 Es necesario mejorar la proximidad con los socios-clientes para responder a sus
expectativas y convertirlos en clientes leales.
 Se requiere contar con software ad hoc y modificar la empresa como un todo, lo que
requiere la implantación de un proyecto de cambio de comportamiento.
106
 Es necesario tomar acciones concretas para implementar una política de “satisfacción

y fidelización del socio” con métricas visibles para medir resultados.
Tomar en cuenta que: Transformar a un cliente en un cliente fiel es 5 veces menos
costoso que atraer nuevos clientes.
ALTERNATIVAS DE GESTION DEL CLIENTE

 Aumentar el margen de ganancia para cada cliente.
 Aumentar la cantidad de clientes.
 Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.
Capta
r
¡Viva
Quillacoop…!!
Fidelizar Gestiona
r
Socio-cliente
107
CICLO DE LA GESTION DEL CLIENTE
Gestión de clientes E D C B A
 La Cooperativa cumple con los fines para los cuales fue X
creada
 La Cooperativa desarrolla una estrategia corporativa X
clara de orientación al socio-cliente.
 Es política de la Cooperativa establecer relaciones de X
largo plazo con los socios-clientes, basadas en la
excelencia y la cercanía.
 El conocimiento de las características y necesidades X
financieras de nuestros socios-clientes constituye
nuestra principal ventaja competitiva frente a nuestra
competencia.
 La Cooperativa realiza esfuerzos superiores para lograr X
un mayor grado de personalización de oferta y
servicios.
 La cooperativa está posicionada y creciendo en X
108
segmentos de mercado de depósitos de ahorro y crédito

más dinámicos, es decir con mayores tasas de
crecimiento
 La cooperativa está posicionada y creciendo en X
segmentos de mercado de ahorro y crédito menos
competitivos, donde la presencia de la competencia es
menor
 La satisfacción de los clientes es monitoreada X
sistemáticamente y las causas de la deserción son
corregidas oportunamente
 Se estudia el mercado para conocer las necesidades de X
nuestros socios-clientes y ofertarle productos que
satisfagan sus expectativas.
 Se conoce la imagen de marca que la cooperativa X
proyecta en el mercado, se tiene una estrategia de
posicionamiento y los servicios brindados la respaldan
 El nivel de retención de los socios es alto (más del 80 X
%) y se expresa un alto nivel de lealtad institucional y
de marca.
 La oferta de servicios permite copar el portafolio de X
necesidades financieras de los socios y bloquear el
ingreso de la competencia
Fortalezas:
 Cumplimiento adecuado del objeto social.
 Posicionamiento de la Cooperativa en sectores dinámicos le permite altas y sostenidas
tasas de crecimiento.
 Credibilidad y confianza: se ha logrado el respaldo y confianza de los socios.
Debilidades:
 Inexistencia de una política corporativa orientada al socio-cliente
 Indefinición de políticas y acciones concretas para plasmar relaciones a largo plazo con
los socios-clientes.
 Desconocimiento de las características y necesidades financieras de nuestros socios no
permite una personalización de la oferta.
 Alta competencia en segmentos de mercado donde la Cooperativa desarrolla sus
operaciones.
 Elevadas tasas de insatisfacción y deserción de socios por razones no investigadas.
 Poco conocimiento de los mercados y de las necesidades financieras de los socios
impide clarificar la oferta.
 Débil conocimiento de la Marca Quillacoop en ámbito de expansión
 Alto nivel de deserción de socios y bajo nivel de lealtad
 Insuficiente oferta de servicios financieros y/o de las condiciones, facilita el ingreso de
la competencia
109
2.9 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACION

Del Cuestionario desarrollado por el Jefe de Sistemas y Tecnologías de la Información,
Administradores de Agencia, y trabajadores, se concluye lo siguiente:
 La Cooperativa cuenta con un Plan de Desarrollo de Sistemas y Tecnologías de la
Información que permitirá atender los requerimientos tecnológicos de hardware y
software en el mediano y largo plazo.
 Se requiere la modernización del Centro de Datos e Información y su ubicación en un
punto que cuente con disponibilidad de banda ancha.
 Existen deficiencias en el servicio de comunicación/interconexión entre la Oficina
Central y las Agencias que constituyen una desventaja frente a la competencia.
 Existen procedimientos y procesos manuales susceptibles de automatizar y optimizar.
 No existe un sistema de consultas en línea del estado de cuentas de los
socios/clientes.
 Se carece del servicio de INTRANET que permita la circulación de la información entre
los usuarios internos.
 Existen deficiencias tecnológicas que dificultan el desenvolvimiento óptimo de las
Agencias: computadoras, comunicación en tiempo real y otros.
 Se requiere adoptar como política institucional e incorporar a la gestión cotidiana de la
información, la adopción y adecuación de las buenas prácticas y estándares de
aceptación internacional (ISO, Prácticas ITIL, COBIT, etc.).
Recursos de Tecnología: hardware, software, E D C B A
comunicaciones, etc.
 Existe un Plan de Continuidad del Negocio que X
garantiza el desenvolvimiento óptimo de la Cooperativa
en el mediano y largo plazo.
 La Cooperativa cuenta con el personal profesional y X
técnico, en calidad y cantidad necesarias que garantizan
el funcionamiento global de los sistemas de
información.
 La Cooperativa cuenta con una página Web que está a X
la altura de las principales empresas financieras
 Los sistemas de información existentes son adecuados X
para la realidad institucional actual y para su
crecimiento en el mediano plazo
 La Cooperativa cuenta con el servicio de INTRANET X
110
que permite la circulación de la información en tiempo

real entre los usuarios internos
 La institución aplica políticas de modernización X
tecnológica continua que evitan la obsolescencia de su
tecnología informática y de comunicaciones.
 Las Agencias cuentan con tecnología de información X
adecuada para brindar un buen servicio a los clientes e
informar oportunamente a la Gerencia General y/o jefes
directos.

Fortalezas:
 La Cooperativa cuenta con el Plan Operativo de Sistemas y Tecnologías de
Información que garantiza atender los requerimientos tecnológicos en el corto y
mediano plazo.
 Sistemas de información adecuados a las necesidades operativas presentes y de
mediano plazo.
Debilidades:
 No se cuenta con el Plan de Continuidad del Negocio
 Sistemas de información disponibles en Agencias, no permiten optimizar prestación de
servicios a los socios en tiempo real, poniéndolos en desventaja ante la competencia.
 No existe un sistema de consultas en línea del estado de cuentas de los socios.
 Se carece del servicio de INTRANET que permita la circulación de la información
entre los usuarios internos.
 Página Web Institucional sólo formal no es buena carta de presentación ante los
usuarios internos y externos.
111
2.10 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La desregulación financiera, la racionalización y la intensa competencia han creado un
entorno económico diferente al que existía hace algunos años. Este nuevo ambiente ha
creado nuevas necesidades de personal para las IFIs y nuevas exigencias para los
empleados del sector financiero en general. Todos los sistemas relativos a la gestión del
personal, han cambiado: El sistema de reclutamiento y planificación de la carrera; el
sistema de organización del trabajo; los sistema salariales y de recompensas; los sistemas
de comunicación empleado-empleador; y, los sistemas de “salida”.
A nivel de la Cooperativa, en mayor o menor grado, estos cambios también se han
manifestado por la exigencia de los tiempos. Los constantes cambios que observan las IFIs
en un contexto globalizado, la aparición y desaparición de nuevos productos y servicios, la
mayor cultura financiera de las personas y la necesidad de fidelizar a los clientes, exigen
una adaptación permanente de la gestión de las personas, denominado también Gestión
de los Recursos Humanos. Esta labor está bajo la responsabilidad de la Unidad de
Recursos Humanos.
La evaluación de este importante aspecto de la gestión global de la Cooperativa se realizó
a través de una encuesta motivacional realizada a los trabajadores de la Cooperativa, sin
distingo de niveles jerárquicos, cuyo resultado se expone a continuación.
El resultado general es que la Gestión de Recursos Humanos en la Cooperativa requiere
ser consolidada como política corporativa y no, únicamente como responsabilidad de la
Unidad de RR HH. Las cinco áreas de cambio que son objeto de la Gestión de Recursos
Humanos, recorren, transversalmente, toda la organización, y en su tratamiento
intervienen, o debieran, todos los estamentos de la alta dirección. Se trata de la
“universalización” de la gestión de este tema.
RESUMEN DE LA ENCUESTA AL PERSONAL

AMBIENTE DE TRABAJO INSTITUCIONAL
 Considerado entre excelente y bueno por el 85 % de los trabajadores, y entre regular y
malo por el 18 %.
 La relación con el jefe inmediato es considerada entre excelente y buena por el 87 %
de los trabajadores, y, entre regular y mala por el 14 %.
 La relación con los compañeros de trabajo es considerada entre excelente y buena por
el 93 % de los trabajadores, y, entre regular y mala por el 8 %.
112
ESTILO DE TRABAJO DE FUNCIONARIOS

 El 88 % opina que el Gerente tiene un estilo de trabajo participativo.
 El 65 % opina que los principales funcionarios tienen un estilo de trabajo participativo.
 El 86 % de los trabajadores de Agencias opinan que los administradores tienen un
estilo de trabajo participativo.
CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS
 El 71 % expresa que sí existe una política de capacitación del personal, frente a un 29
% que opina lo contrario.
 El 66 % expresa que en el último semestre recibió capacitación, y un 34 % expresa no
haberlo recibido.
CARGA DE TRABAJO
 El 77 % de los trabajadores expresa que su carga de trabajo es razonable, y un 21 %
expresa que es excesiva.
REMUNERACIONES
 El 44 % considera que su remuneración, en relación a su función, es justa; el 56 %
expresa que es injusta.
 El 39 % considera que su remuneración, en relación a su carga de trabajo, es justa; el
61 % expresa que es injusta.
COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO
 El 41 % opina que la comunicación entre jefes y el personal es buena; el 59 % opina
que es entre regular y mala.
EFICIENCIA DE JEFE INMEDIATO
 El 92 % opina que su jefe inmediato está entre Muy capaz y Capaz.
SATISFACCION EN EL TRABAJO
 El 94 % manifiesta “encontrarse satisfecho” con su trabajo; un 6 % manifiesta no
estarlo.
EXPECTATIVAS EN PROXIMOS DOS AÑOS
 El 19 % expresa que continuará en el trabajo.
 El 70 % expresa que se capacitará para ocupar un mejor puesto.
 El 2 % expresa que buscará otro trabajo.
 El 10 % expresa que se capacitará para buscar otro trabajo.
BIENESTAR EN EL TRABAJO
 El 58 % expresa que la empresa “se interesa en su bienestar”; un 42 % expresa que la
empresa “no se interesa en su bienestar”.
113
 El 73 % expresa que “sí aporta a la empresa todo su potencial”; un 27 % expresa que

“no aporta a la empresa todo su potencial”.
INFORMACION SOBRE PLAN ESTRATEGICO
 El 64 % expresa estar informado sobre el proceso de Planeamiento Estratégico; el 36 %
expresa no estarlo o estarlo informalmente.
CONCLUSIONES
a. El “buen” ambiente de trabajo, entendido como una buena relación con los jefes
inmediatos y con los compañeros de trabajo, requiere ser mejorado para incorporar a
quiénes piensan o lo sienten como “no bueno”.
b. El Gerente es reconocido por su estilo participativo por una gran mayoría de los
trabajadores como también por los órganos directivos. Una clara señal de liderazgo.
c. Los funcionarios intermedios, no obstante ser reconocidos mayoritariamente por su
estilo participativo, deberán realizar esfuerzos para ser aún más participativos.
d. La política y las acciones de capacitación deberán profundizarse en los aspectos
básicos y prioritarios.
e. La carga de trabajo del personal debiera ser redistribuida sobre la base de la nueva
estructura orgánica de la Cooperativa.
f. La política remuneracional y de recompensas deberá basarse en la evaluación del
rendimiento del trabajador y su aporte al valor empresarial. Paralelamente deberá
revisarse y pefeccionarse el sistema de primas y recompensas.
g. La comunicación interna, entre las diferentes niveles organizacionales es deficiente,
tanto entre jefes y el personal, como entre estos y los órganos directivos. El personal
se siente desinformado sobre las decisiones de la alta dirección y recurren a
informarse “informalmente”. La Unidad de RR HH deberá propiciar relaciones más
cercanas, sensible y directa entre la alta dirección y los trabajadores.
h. Al reconocer los trabajadores como muy capaces o capaces a sus jefes inmediatos,
reconocen su liderazgo; situación que es importante fortalecer.
i. El alto nivel de satisfacción en el trabajo que reconocen los trabajadores, frente a un
mínimo que no lo está, es un reconocimiento a las condiciones generales de trabajo en
las que los trabajadores desarrollan sus actividades.
j. Aun cuando una gran mayoría de los trabajadores expresan su deseo de permanencia
en la Cooperativa, lo cual puede o no estar de acuerdo con la política laboral de la alta
dirección, existe una gran preocupación por:
 No hay un sistema definido de promoción.
 Una alta rotación.
k. El alto nivel de trabajadores que “sienten” que la empresa no se interesa en su
bienestar es preocupante, abre una incógnita que se debe conocer mediante las
114
herramientas adecuadas para tomar las medidas correspondientes. Correlacionando

estas respuestas con el hecho de que la mayoría de ellos expresan que “aportan a la
empresa todo su potencial”, se plantea un tema que requiere solución pronta.
En resumen y en términos generales, el clima organizacional de la Cooperativa es bueno,
con personal identificado y satisfecho con su trabajo, que reconoce el liderazgo y
capacidad de su gerente y sus principales funcionarios, quienes ejercen un estilo de
trabajo participativo , pero que requiere una mayor y continua comunicación con la alta
dirección, y requiere que la empresa se interese más en su bienestar.
Recursos Humanos E D C B A
 Buen clima organizacional con adecuadas relaciones de X
trabajo entre los diferentes niveles existentes
 Estilos de trabajo de gerencia y funcionarios X
reconocidos como participativos por los trabajadores
 Las políticas de incentivo al personal de las agencias X
considera el volumen y calidad de la cartera y el
desarrollo de la relación con los clientes
 Las evaluaciones de desempeño son efectivas y X
refuerzan el compromiso, la confianza, la exigencia
mutua y la satisfacción en el largo plazo
 La comunicación entre la alta dirección y el personal es X
cercana y permanente, permite armonizar criterios y
superar eventuales conflictos de intereses.
 El personal se siente orgulloso de trabajar en la X
institución y tiene tiempo, recursos y apoyo moral para
sus iniciativas de autodesarrollo profesional
 Las políticas de incentivo y condiciones de trabajo X
promueven la innovación y el intercambio de
conocimiento entre el personal
 El personal se está calificando sistemáticamente y X
desarrollando competencias centrales orientadas a las
necesidades actuales y futuras de la institución
 El nivel de rotación del personal es bajo, respecto a los X
estándares del sector micro financiero en el país
Fortalezas:
 Buen clima organizacional con adecuadas relaciones de trabajo entre los diferentes
niveles existentes.
 Estilos de trabajo de gerencia y funcionarios reconocidos como participativos por los
trabajadores.
115
 Personal motivado y comprometido que aporta a la empresa todo su potencial.
Debilidades:
 Carencia de una política de incentivos institucionalizada y formalizada que tome en
cuenta el rendimiento del personal y su aporte a la generación de resultados financieros
positivos (retribución, mejoras sociales o formación).
 Débil comunicación entre los diferentes estamentos de la Cooperativa genera
incertidumbre y canales informales …
 Evaluaciones de desempeño esporádicas, no institucionalizadas generan desconfianza,
desgano e inseguridad en el desempeño cotidiano y la continuidad laboral.
 Personal identificado con su trabajo pero que siente que la empresa no se interesa en su
bienestar.
 Alta movilidad de personal representa pérdida de capital humano
 Carencia de una política interna de incentivos a la creatividad y la innovación de
productos y servicios, desperdicia talentos.
116
2.11 DESEMPEÑO DE LAS AGENCIAS

A efectos de conocer la realidad de las Agencias, considerando que cada una desarrolla
sus operaciones en ámbitos territoriales distintos, se formuló un cuestionario a cada
administrador, dividido en dos partes: la primera parte orientada a conocer la percepción
que los administradores tienen sobre la competitividad de sus oficinas, ventajas y
desventajas, respecto de la competencia directa en aspectos puntuales como la
accesibilidad, la apariencia, la visibilidad y la comodidad de la infraestructura; la segunda
parte orientada a la información sobre productos y servicios de la competencia directa,
que sirvan para efectuar un análisis inicial y rápido sobre competitividad, de tal manera
que los administradores tengan un conocimiento panorámico de su mercado y de su
competencia directa.
Aunque el grado de cumplimiento de dichas tareas por parte de los administradores no
fue uniforme, dejando bastante que desear en algunos casos, la información consignada
se resume en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 32
CUESTIONARIO A ADMINISTRADORES DE AGENCIA
La
Nº Variables Mag. W S.S Mach. Quell. Quebr. Kiteni Grau Santa
3 Potencial de mercado respecto a otras agencias: s.i
. La más grande 1 0 0 0 1 0 1 0
. Entre las más grandes 0 1 0 0 0 1 0 1
. Entre las medianas 0 0 1 0 0 0 0 0
. Entre las pequeñas 0 0 0 1 0 0 0 0
. La más pequeña 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Ranking de Agencia respecto a competidores;
. La más grande 0 0 0 0 1 1 1 1
. Entre las más grandes 1 0 0 0 0 0 0 0
. Entre las medianas 0 1 1 0 0 0 0 0
. Entre las pequeñas 0 0 0 1 0 0 0 0
. La más pequeña 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Situación competitiva, ventajas y desventajas:
. Accesibilidad 4 4 2 1 4 3 4 4
. Apariencia 4 1 2 4 4 2 3
. Visibilidad 3 2 4 1 3 4 4 4
. Comodidad 4 1 2 1 4 4 2 3
. Seguridad 4 2 1 1 3 3 3 3
6 Desde el punto de vista del socio (ranking):
117
. Accesibilidad 1 1 3 4 1 1 1 1
. Apariencia 1 4 3 4 1 1 3 2
. Visibilidad 2 3 2 4 1 1 1 1
. Comodidad 1 4 3 2 1 1 3 1
7 Saldos al 2012:
Depósitos (miles de soles) 15957 8618 406 1924 3787 4704 3798 10650 2489
Aportaciones (miles de soles) 1799 755 47 497 707 1622 1095 364 746
Colocaciones (miles de soles) 11324 8134 554 5653 7030 6282 8266 21960 4409
Nº de préstamos 1343 1102 74 517 1232 1319 1075 2018 539
Mora (%) 6.10 10.1 0 0.2 0.81 5.13 3.46 2.66 4.39
Nº de cuentas de depósito a plazo
Socios 4408 1632 118 775 4260 2966 2018 1756 1477
Nº de préstamos 1355 1102 74 517 1211 1319 1090 1991 514
Aportación promedio 408 463 398 641 166 547 543 207 505
Ahorro promedio
Préstamo promedio 8357 7381 7486 10934 5805 4763 7583 11030 8578
11 Barreras al crecimiento de la cartera (importancia) M W SS Mach Quell Quebr. Kiten Grau Santa
a Excesiva distancia a los mercados y centros de negocio 0 0 1 1 0 2 0 0
b Dificultad en acceso para los socios 0 1 2 0 1 3 0 0
c Incomodidad de instalaciones para los socios 0 3 2 2 0 1 2 0
d Tamaño del mercado, ya no hay nuevos mercados 1 0 1 1 1 3 2 1
e Mala calidad de cartera, mora alta, dificultad para recuperar 1 3 0 2 0 1 2 3
f Presencia y agresividad de los competidores 3 2 2 2 2 3 2 1
g Estancamiento en algunos segmentos de mercado 1 2 2 2 1 2 2 2
h Sobreendeudamiento en algunos segmentos de mercado 1 0 3 3 0 2 2 1
i Cartera grande, difícil de administrar 0 1 0 1 0 1 1 2
j Deficiencias en los métodos de gestión de la Agencia 0 3 1 1 1 1 1 1
k Dificultad para administrar a los analistas de crédito 0 1 1 0 0 1 0 1
l Deficiencias tecnológicas: computadoras, comunicación, etc. 2 3 3 1 2 2 2 2
m Dificultades en los medios de transporte de los analistas 0 3 3 0 2 1 0 0
n Deficiencias en el personal asignado a la Agencia 1 2 3 2 1 2 1 1
o Sobrecarga de trabajo administrativo 3 0 0 2 2 1 1 1
p Deficiencias en relaciones y/o grado motivación del personal 0 0 1 2 0 1 1 2
q Incomodidad de instalaciones para el personal 0 2 3 1 2 0 1 1
r Centralización de las decisiones en la Oficina Principal 3 3 3 1 2 0 1 2
s Problemas de liquidez 3 3 1 0 2 0 0 1
t Inseguridad derivada de la ubicación 0 2 3 1 0 0 0 0
Otra: 0 0 0 0 0 0 0 0
u Carencia estrategias de marketing 3 3 3 3 0 3 1 3
Fuente: Encuesta
118
CONCLUSIONES
Integrando las respuestas de acuerdo a su importancia global para la Cooperativa,
tenemos:
CUADRO Nº 33
Importancia
Barreras al crecimiento de la Agencia (importancia)
0 1 2 3
Excesiva distancia a los mercados y centros de negocio 0 0 1 0
Dificultad en acceso para los socios 0 1 0 0
Incomodidad de instalaciones para los socios 0 1 0 0
Tamaño del mercado, ya no hay nuevos mercados 0 0 0 1
Mala calidad de la cartera, mora alta, dificultad para recuperar 0 0 0 1
Presencia y agresividad de los competidores 0 0 0 1
Estancamiento en algunos segmentos de mercado 0 0 0 1
Sobreendeudamiento en algunos segmentos de mercado 0 0 0 1
Cartera grande, difícil de administrar 0 0 1 0
Deficiencias en los métodos de gestión de la Agencia 0 0 1 0
Dificultad para administrar a los analistas de crédito 0 1 0 0
Deficiencias tecnológicas: computadoras, comunicación, etc. 0 0 0 1
Dificultades en los medios de transporte de los analistas 0 0 1 0
Deficiencias en el personal asignado a la Agencia 0 0 0 1
Sobrecarga de trabajo administrativo 0 1 0 0
Deficiencias en las relaciones y/o grado motivación del personal 0 0 1 0
Incomodidad de instalaciones para el personal 0 0 0 1
Centralización de las decisiones en la Oficina Principal 0 0 0 1
Problemas de liquidez 0 0 1 0
Inseguridad derivada de la ubicación 0 1 0 0
Otra:
Carencia de estrategias de marketing 0 0 0 1
119
2.11.2 DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS GENERALES
Distribución E D C B A
 Las agencias están bien ubicadas en los mercados de X
mayor potencial para los objetivos estratégicos de la
Cooperativa
 Los administradores y analistas conocen su mercado y X
el potencial de sus actividades económicas
 La infraestructura y enseres de las agencias permite que X
los clientes reciban un buen servicio y que el personal
desarrolle sus actividades con comodidad
 Las agencias aplican las políticas institucionales y X
crediticias, y aprueban los créditos en forma
descentralizada
 Las agencias monitorean regularmente la satisfacción X
de los clientes, las causas de deserción y toman medidas
efectivas para mejorar los resultados en esa área
 Las agencias analizan regularmente sus indicadores de X
desempeño: finanzas, competitividad en los productos,
calidad de los procesos internos, etc.
 Las agencias evalúan su situación competitiva en la X
plaza, evalúan los riesgos del entorno y reaccionan en
forma oportuna
 Las agencias presentan una imagen coherente con la X
estrategia institucional y atractiva para los socios
(carteles, colores, enseres, seguridad)
 Las agencias cuentan con recursos logísticos y de X
transporte necesarios para una atención oportuna a los
clientes y la buena productividad de su personal
 Las agencias reciben un soporte promocional y de X
marketing de la Gerencia General que les facilitan
ingresar en nuevos mercados y atender a sus clientes
 Las responsabilidades y organización del trabajo en las X
agencias permiten que los analistas de crédito
maximicen sus actividades crediticias con los clientes
Fortalezas:
 Administradores y Analistas conocedores de su mercado.
 Infraestructura coherente con la imagen institucional permite brindar atención
adecuada a sus socios.
 Evaluaciones permanentes de desempeño.
 Altas tasas de crecimiento de sus operaciones reflejan la buena imagen institucional.

120
Debilidades:
 Deterioro de la calidad de la cartera, morosidad persistente, dificultades para recuperar
 Débil autonomía de administradores para aprobación de créditos
 Débil gestión de clientes
 No existe evaluación competitiva de sus mercados
 Recursos logísticos y de transporte limitados
 Débil soporte promocional y de marketing
 Agotamiento y saturación de los mercados
 Debilidad del soporto informático y tecnológico
 Sobrecarga del trabajo administrativo
 Debilidad en los requerimientos de liquidez
 Débil perfil de Administradores y personal asignado a las Agencias en conocimiento
de tecnología crediticia.
 Recursos limitados para evaluación in sito de Agencias
2.12 COMENTARIOS SOBRE LA COMPETENCIA DIRECTA

En el ámbito de operaciones de QUILLACOOP, desarrollan también sus actividades 34
instituciones financieras de diferente naturaleza: Banca Múltiple, Cajas Municipales, Cajas
Rurales, Empresas Financieras, EDPYMES, Cooperativas de Ahorro y Crédito; así como
también Organismos No Gubernamentales. En el mercado compiten todos contra todos,
pues existe una homogenización de productos y servicios financieros, y una fuerte
competencia de precios.
No obstante, nos interesa conocer la competencia directa de QUILLACOOP. De acuerdo a
los cuestionarios sobre “Información de Productos-Servicios de la Competencia Directa”
desarrollados a los Administradores de Agencia, nuestros principales competidores
directos son los siguientes:
121
CUADRO Nº 34
INFORMACION DE LA COMPETENCIA DIRECTA*
Competencia Directa
Agencia CAC
CM CM Mi Sto. CR
CREDINKA Solidar. Edyficar BN Arariwa Sta. BCP Scotiabank
Cusco Areq. Banco Dom. N.G
M.
Magisterio 1 2 4 3
Wanchaq 2 4 1 3
San Sebastián 1 4 2 3
Quellouno Sin competencia
Quebrada 2 1 3
Machupicchu 1 3 2
Grau 1 2 3 4
Kiteni 1 3 2
Total 5 3 4 3 2 1 1 0 2 1 1 1 1
*En orden numérico: Ej. Para la Agencia Magisterio, el principal competidor es “CREDINKA”; el segundo competidor es “Mi Banco”; el tercero es “ScotiaBank”; el
cuarto es el “BCP”. Y así sucesivamente.
122
Resumiendo, tenemos que los principales competidores de QUILLACOOP son:

1. Caja Municipal Cusco
2. CREDINKA
3. Mi Banco
4. CM Arequipa
Quillabamba, marzo del 2013
Econ. Saturnino Beisaga Laime

Consultor
123
124
125
RANKING COOPERATIVO 2008
Rank COOPERATIVAS ACTIVO TOTAL CREDITOS DEPOSITOS PATRIMONIO NETO RESULTADO EJERC.
Activos Monto % Monto % Rank Monto % Rank Monto % Rank Monto Rank
1 ABACO 458,893 16.06 396,553 17.93 1 378,539 19.92 1 43,215 5.79 2 1,331 8
2 AELUCOOP 326,230 11.42 218,607 9.88 2 304,386 16.01 2 20,072 2.69 10 487 22
3 PACIFICO 260,374 9.11 164,921 7.46 3 219,484 11.55 3 35,749 4.79 3 192 52
4 SANTA MARIA MAGDALENA 108,123 3.78 90,660 4.10 4 71,987 3.79 4 30,318 4.06 4 1,672 6
5 SANTO CRISTO DE BAGAZAN 93,953 3.29 76,724 3.47 6 59,636 3.14 7 17,674 2.37 13 3,001 3
6 SAN MARTIN DE PORRES – T 92,389 3.23 73,772 3.33 7 64,870 3.41 5 22,230 2.98 8 3,725 1
7 ILO LTDA. 80,264 2.81 65,250 2.95 9 64,259 3.38 6 7,617 1.02 24 546 20
8 SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA 79,813 2.79 66,370 3.00 8 52,482 2.76 9 24,898 3.33 6 1,853 5
9 SAN ISIDRO 70,919 2.48 51,298 2.32 11 50,262 2.64 10 19,316 2.59 11 337 34
10 SAN PEDRO 116 67,596 2.37 77,890 3.52 5 43,982 2.31 12 19,253 2.58 12 447 24
11 FINANTEL Ltda. 60,501 2.12 52,239 2.36 10 52,968 2.79 8 1,702 0.23 78 -9,766 161
12 SANTO DOMINGO DE GUZMAN 58,345 2.04 51,060 2.31 12 39,112 2.06 13 12,776 1.71 18 879 14
13 PETROPERU 56,642 1.98 37,915 1.71 14 30,739 1.62 15 24,921 3.34 5 1,596 7
14 SANTA ROSA DE LIMA 56,293 1.97 23,262 1.05 22 1,213 0.06 59 52,907 7.09 1 -840 158
15 SANTA CATALINA 56,222 1.97 45,381 2.05 13 49,181 2.59 11 6,960 0.93 29 808 15
16 LEON XIII LTDA. 48,883 1.71 35,600 1.61 17 17,601 0.93 23 22,983 3.08 7 2,105 4
17 QUILLABAMBA 43,464 1.52 37,377 1.69 15 28,894 1.52 16 13,901 1.86 15 3,698 2
18 TOQUEPALA 40,469 1.42 35,693 1.61 16 32,443 1.71 14 7,769 1.04 23 1,155 10
19 CUAJONE 32,489 1.14 27,456 1.24 19 24,438 1.29 17 7,017 0.94 28 747 16
20 LA ESPERANZA DE MARCONA 30,373 1.06 30,242 1.37 18 16,934 0.89 24 13,333 1.79 16 1,191 9
126
RANKING COOPERATIVO 2012
RESULTADO
Rank COOPERATIVAS ACTIVO TOTAL CREDITOS DEPOSITOS PATRIMONIO NETO EJERC.
Activos Monto % Monto1 % Rank Monto % Rank Monto % Rank Monto Rank
1 (0) ABACO 730,562 13.32 647,781 16.04 1 645,368 16.57 1 61,068 5.24 2 3,137 9
2 (0) AELU 534,241 9.74 417,660 10.34 2 507,887 13.04 2 24,345 2.09 16 879 27
3 (0) PACIFICO 523,651 9.54 348,392 8.63 3 478,767 12.29 3 42,927 3.68 6 3,037 10
4 (0) SANTA MARIA MAGDALENA 299,868 5.47 196,175 4.86 4 211,990 5.44 4 65,748 5.64 1 4,310 5
5 (1) DEL SUR (PRESTASUR) 211,708 3.86 155,220 3.84 6 121,156 3.11 8 30,516 2.62 11 1,356 18
6 (0) SANTO CRISTO DE BAGAZAN 198,857 3.62 163,134 4.04 5 121,372 3.12 7 43,417 3.73 4 6,385 3
7 (1) SAN PEDRO DE ANDAHUAYLAS 166,540 3.04 109,710 2.72 10 138,652 3.56 5 24,921 2.14 15 -1,717 162
8 (0) QUILLABAMBA (QUILLACOOP) 164,593 3.00 140,696 3.48 7 123,875 3.18 6 36,725 3.15 7 8,277 1
9 (0) SAN MARTIN DE PORRES LTDA 150,441 2.74 125,203 3.10 8 86,412 2.22 13 43,539 3.74 3 7,213 2
10 (0) ILO LTDA. 144,057 2.63 110,853 2.74 9 92,427 2.37 12 30,769 2.64 9 3,737 8
11 (1) SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA 143,695 2.62 102,012 2.53 12 93,847 2.41 11 43,157 3.70 5 4,333 4
12 (0) SAN ISIDRO 132,718 2.42 60,446 1.50 17 104,285 2.68 9 26,561 2.28 14 894 26
13 (1) SANTO DOMINGO DE GUZMAN 127,493 2.32 103,135 2.55 11 102,748 2.64 10 18,317 1.57 22 2,077 11
14 (0) PETROPERU LTDA 114,112 2.08 57,937 1.43 18 82,599 2.12 15 30,595 2.63 10 940 24
15 (0) LOS ANDES COTARUSI AYMARAES 102,607 1.87 85,296 2.11 13 70,432 1.81 16 18,826 1.62 19 1,642 15
127
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129
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1

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 2008-2012

6. Entrevistas con los Presidentes de los Consejos de Administración, Consejo de

Econ. Saturnino Beisaga Laime

RESUMEN DIAGNOSTICO INICIAL

estructura de financiamiento. No obstante, su participación en la estructura total de

en su acepción más amplia. Caso contrario no estaría cumpliendo con su

1. EL ENTORNO DE LAS MICROFINANZAS

El contexto económico nacional

Minería e hidrocarburos 4.7

Perspectivas económicas Perú

PBI Demanda Inversión

El contexto financiero nacional

Gran Mediana Pequeña Micro Hipotecario

El cuadro nos indica lo siguiente:

El cuadro nos indica lo siguiente:

INICIAL CRECIMIENTO MEDIA MADURA

Intensidad Ninguna Baja/media Alta Muy Alta

Diferenciación Diferenciación en Productos y Relación y

Precios Muy altos Alto Medios Bajos

Rentabilidad Media alta Alta Media/alta Medios/bajos

Mensaje de Competitivo en Productos y Relación y

1.2 EL ENTORNO LEGAL Y NORMATIVO

De estas conclusiones nació “Los principios para mejorar el gobierno corporativo” –

1.3 EL ENTORNO REGIONAL

Banca Múltiple 965’125 1,094’869 10.5

Se aprecia que el Sistema Financiero Regional creció 15.0 % en el período 2011-2012;

Ranking ENTIDADES FINANCIERAS Miles de S/. Participación (%)

1 Caja Municipal Cusco 651’991 0.291

2 Banco de Crédito 414’739 0.185

3 Banco Continental 366’468 0.164

4 CREDINKA 163’868 0.073

5 Interbank 154’290 0.069

6 QUILLACOOP 124’171 0.055

7 ScotiaBank 99’849 0.045

8 CAC Santo Domingo de Guzmán 87’336 0.039

10 Mi Banco 22’219 0.010

11 CAC San Pedro 20’798 0.009

12 Banco Interamericano 15’791 0.007

13 Banzo Azteca 14’651 0.007

14 Caja Municipal Tacna 7’381 1/

15 CAC Señor de los Temblores 7’397 1/

16 Banco Financiero 6’827 1/

18 Caja Municipal Piura 3’817 1/

19 Caja Metropolitana 1’639 1/

20 CRAC Nuestra Gente 1’207 1/

21 Financiera Edyficar 184 1/

23 Caja Municipal Huancayo 25 1/

Se observa que en el Sistema Financiero Regional, a diciembre del 2012, operaban 23

El cuadro nos muestra que la mayor participación en la Cartera de Créditos Regional, le

Se observa que el Sistema Financiero Regional está conformado por 32 Instituciones

1.4 ENTORNO COMPETITIVO

1.4.1 Depósitos y Colocaciones en el ámbito de operaciones

Sede de Agencias Depósitos Ranking Créditos Ranking

Total 178’399 253’670

1.4.2 Las Tasas de Interés

(2) s/.50,000 a 100,000

El cuadro nos indica lo siguiente:

TASA DE RENDIMIENTO EFECTIVO ANUAL POR OPERACIONES ACTIVAS(TEA) AL 08/02/2013

1.4.3 El desempeño de las principales instituciones financieras de la Región

Destacan sus indicadores de solvencia, la suficiencia de provisiones, la superioridad de sus

1.5 EL AMBITO DE OPERACIONES DE QUILLACOOP

PROVINCIA DE LA CONVENCION, CENTRO POBLADO DE KITENI (24/02/2002)