Modulo Auditoria de Caso

DIPLOMADO DE
AUDITORÍA MÉDICA
MÓDULO I
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CALIDAD- AUDITORÍA DE CASO
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Capítulo 1
Garantía de la Calidad
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas
el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
Satisfacer al artesano, por
Artesanal independientemente del coste o esfuerzo
el trabajo bien hecho
necesario para ello.
Crear un producto único.
Satisfacer una gran
Hacer muchas cosas no importando que
Revolución demanda de bienes.
sean de calidad
Industrial
(Se identifica Producción con Calidad).
Obtener beneficios.
Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad
Segunda Guerra importar el costo, con la mayor y más de un armamento eficaz en la
Mundial rápida producción (Eficacia + Plazo = cantidad y el momento
Calidad) preciso.
Minimizar costes mediante
Postguerra la Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón) Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra Satisfacer la gran demanda
(Resto del Producir, cuanto más mejor de bienes causada por la
mundo) guerra
Técnicas de inspección en Producción

Control de Satisfacer las necesidades
para evitar la salida de bienes
Calidad técnicas del producto.
defectuosos.
 Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la  Prevenir errores.
Aseguramiento
organización para evitar que se  Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos.  Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente

externo como interno.
Teoría de la administración empresarial
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción
Ser altamente competitivo.
de las expectativas del cliente.
Mejora Continua.
AUDITORÍA MÉDICA, MODULO I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD/ AUDITORÍA DE CASO

UNIVERSIDAD SAN LUIS GONZAGA DE ICA
SOCIEDAD NACIONAL DE CAPACITACIÓN
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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratégico clave
del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
La preocupación por la calidad en la asistencia sanitaria es tan antigua como el propio
ejercicio médico. Existen evidencias en Papiros egipcios, en el Código de Hammurabi o
en el tratado La Ley del propio Hipócrates. En todos los casos, buscar lo mejor para el
paciente es la esencia del ejercicio, apareciendo el inseparable binomio Ética y Calidad.
La efectividad presidió el trabajo de Nightingale, cuando consiguió disminuir las tasas de

mortalidad de los pacientes hospitalizados durante la guerra de Crimea. La eficacia de las
intervenciones quirúrgicas era el interés fundamental de Codman a principios de siglo,
siendo ambos los precursores más cercanos de la calidad asistencial como característica
intrínseca de la práctica clínica.
En la Primera Cumbre de las Américas celebrada en Miami, Estados Unidos, en diciembre

de 1994, los gobiernos de la Región reafirmaron su compromiso de incorporar en sus
procesos de reforma del sector de la salud, mecanismos para garantizar el acceso
equitativo a servicios básicos de salud y de MEJORAR LA CALIDAD de esos servicios.
Desde entonces, el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud ha sido uno de
los principios rectores de las reformas del sector.
Ministerios de Salud de varios países de la región (Ecuador, Bolivia, Perú, Nicaragua y

Honduras), con apoyo técnico del Proyecto de Garantía de la Calidad, QAP, han
desarrollado métodos y herramientas técnicas para el mejoramiento continuo de la
calidad. Sin embargo, persiste una preocupación constante por la necesidad de formación
de recursos humanos con habilidades técnicas capaces de llevar adelante un proceso de
mejoramiento continuo de la calidad en los servicios de salud.
A través de los años los Gerentes o directores han manejado sus Centros Asistenciales
trazándose metas limitadas, que ha impedido ver más allá de necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de
calidad y por tanto a obtener una baja rentabilidad en sus actividades.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías
de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos, tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer necesidades y expectativas de los clientes.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

médico como en toda la empresa, se debe considerar que dicho proceso debe ser:
 Económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta.
 Acumulativo, que la mejora obtenida permita abrir posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.

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1.2 CONCEPTO DE CALIDAD
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la
consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las
tecnologías de la información y de la comunicación. Las empresas, en esta primera
década del siglo XXI, deben enfrentarse a realidades inevitables. Una de ellas es la
creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los
proveedores respecto a los productos o servicios que ofrecen.
La Calidad ha dejado de ser un aspecto más y se ha convertido en uno de los principales

factores competitivos, sin el cual cualquier empresa estará condenada al fracaso y a su
posterior desaparición. En la actualidad el coste es un factor indispensable y de mayor
visibilidad en las empresas. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni
siquiera puede ingresar en el mercado y si a esto se agrega la relación coste calidad, se
estará ante una fórmula que quien no logre satisfacerla no podrá mantenerse en el
mercado y menos aún entrar a nuevos.
La Calidad pasó de considerarse tan sólo un desafío retórico, a ser un requisito previo
para la competitividad, y su papel resulta cada vez más relevante para un desempeño
eficaz de las organizaciones. Su nivel de importancia es valorado como muy significativo
por académicos y empresarios.
Los teóricos de management han insistido en que la Calidad ha de ser un valor de

referencia y pertenencia para la gestión de las organizaciones presentes y futuras. Este
interés se expresa tanto en los productos, como en todos los procesos que intervienen en
la elaboración de un producto o servicio y viene dado por diversas razones, entre las que
se pueden señalar:
Aumento de la productividad: La necesidad de lograr organizaciones más productivas.
Los cambios en los mercados: Las compañías comienzan a ver la calidad como una eficaz
herramienta para la gestión, con la cual poder desempeñarse con ventajas frente a la
competencia cada vez mayor.
Disminución de los costes: La calidad permite una disminución de los costes asociados a
la producción y al reemplazo de productos defectuosos.
Incremento de las exigencias del cliente: La calidad del producto viene dada por quien
vuelve a consumirlo, de aquí la importancia de satisfacer sus cada vez más crecientes
necesidades y su fidelización.
La orientación de las organizaciones hacia los resultados: La utilización de los modelos

de calidad contribuye a identificar y orientarse adecuadamente hacia los objetivos y
resultados que la organización quiere alcanzar.
La concepción de la producción como un proceso: Es necesario planificar los objetivos de

mejora para poder implementarlos con posterioridad, comprobarlos y volver nuevamente
a planificar (mejora continua).
Los datos actuales sobre el número de empresas que en la actualidad se orientan por los
fundamentos, principios y la práctica de calidad son cada vez más reveladores. La filosofía
de la calidad se puede resumir en una frase: "Realizan las cosas bien desde el primer

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momento", en la cual tiene un papel esencial las personas implicadas sin las que es
imposible conseguir un alto nivel de prestaciones en la producción de bienes y servicios.
La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de

contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación positiva,
trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia.
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado
hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua
en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las
personas y a todos los procesos.
Todo parece indicar que no se trata de una moda pasajera. Existen diversas razones
objetivas que justifican este interés por la calidad y que hacen pensar que las empresas
competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos:
1. Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la

satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)
2. Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua
e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten
3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de
alta calidad.
La calidad como la belleza o la bondad son conceptos primitivos, ya que no pueden

definirse a partir de otros. La calidad es un término polisémico que supone acepciones
diferentes, tanto en el tiempo como en función de quien lo use y además es relativo, ya
que implica el necesario juicio de valor individual y colectivo.
La Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes

a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es
una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio
y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del producto, de vida, etc.
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad

son:
 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”
 Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de
normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”
 Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”

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 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
 Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Walter A. Shewhart:” La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
Si nos referimos a los servicios de salud, la calidad es uno de los elementos estratégicos en
que se fundamenta la transformación y mejora de los sistemas sanitarios modernos. El
estudio de la calidad en la asistencia sanitaria supone, abordajes diversos dado que entraña,
tradicionalmente, significados distintos para los pacientes, profesionales y gestores.
La calidad de los servicios sanitarios será el resultado de:

1. Las políticas sanitarias.
2. De hacer bien lo correcto
3. De la imagen de la organización que perciben los prestadores
4. De la imagen de la organización que perciben los receptores de los cuidados
5. De la definición del servicio atendiendo al cliente interno y externo
6. De la adecuada interacción entre cliente interno y externo.
Los profesionales aportan habitualmente una perspectiva individual de la calidad a su
práctica clínica, su pretensión legítima no es otra que hacer lo correcto de manera
correcta. También los pacientes aportan una perspectiva individual, al plantear como
atributos de la asistencia de calidad la adecuada comunicación interpersonal con los
profesionales, a los que exigen competencia técnica, a la vez que desean una
accesibilidad conveniente a los servicios. Mientras, tanto la administración como las
organizaciones sanitarias son más proclives a la perspectiva comunitaria, exigiendo en la
prestación de los cuidados un adecuado rendimiento técnico, que sean satisfactorios para
los pacientes con la consecuente mejora del nivel de salud de la comunidad.
La calidad asistencial será pues definida por la comunidad científica, por el profesional, el
paciente y la sociedad, y sus objetivos prioritarios serán:
OBJETIVOS PRIORITARIOS DE LA CALIDAD

ASISTENCIAL
 Prestar asistencia sanitaria acorde al estado de la ciencia (Medicina

Basada en la Evidencia).
 Lograr cuidados que satisfagan al paciente.
 Asegurar la continuidad de los cuidados (respetando cadena
proveedor-cliente).
 Lograr cuidados apropiados a las necesidades de los pacientes.
Calidad definida por la comunidad científica, el profesional, el paciente

y la sociedad.
Ahora bien, es evidente que aunque todos recurrimos al mismo término de calidad, no
todos entendemos lo mismo. Para el experto, productor o proveedor de un servicio,
calidad significa fundamentalmente qué y cómo es ese producto (es decir, la efectividad).
En otros términos, lo que el cliente realmente "se lleva". Para el cliente, en cambio, lo

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importante es para qué le sirve y si respondió a sus necesidades y expectativas, lo que

podemos definir como su satisfacción o utilidad. Para el empresario (y en su caso las
Administraciones Públicas cuando actúan como tales) lo importante es la relación coste-
beneficio o, en otros términos, la eficiencia que se alcanza. Con la calidad, se ha dicho,
pasa algo parecido como con el sexo: "todo el mundo es partidario, todos creen que
entienden, todos piensan que lo que hay que hacer es de sentido común y, casi sin
excepción, cuando algo va mal la culpa es siempre del otro".
Considerando que la calidad se mide en función del objetivo de mantener, restaurar y

promover la salud, con la finalidad de lograr la satisfacción total del paciente se debe de
definir bajo los siguientes variables:
1. Capacidad Profesional (Conocimientos médicos).

2. Infraestructura (Equipamiento medico).
3. Oportunidad (Adecuado momento de atención).
4. Costo de la atención.
La interacción de estos cuatro elementos determina la calidad en la atención de la Salud,

por ello pasaremos a definir el rol de cada uno de estos elementos:
Capacidad Profesional:
Dentro de este elemento consideramos los conocimientos y la experiencia de todos los

profesionales de la salud, principalmente del medico, en referencia a los conocimientos
incluimos las actualización de los mismos, dentro de la experiencia consideramos también
la capacidad de interacción y empatía con los pacientes.
Infraestructura:
Definimos infraestructura como el ambiente o lugar adecuado, el equipamiento médico

necesario para la atención, es muy importante tener en cuenta también las instalaciones
complementarias en términos de comodidad para los pacientes.
Otra forma de entender Infraestructura es como todo aquello que rodea y complementa
la atención medica como puede ser el mobiliario, los equipos médicos y el ambiente físico
designado para la atención médica.
Oportunidad:
Se refiere únicamente a que la atención médica se realice en el momento oportuno, en el

lugar adecuado y con el profesional de la Salud idóneo. Es decir el momento oportuno se
define como el momento en que se presenta la dolencia, el malestar o los síntomas del
enfermo.
La oportunidad se define como la situación sincronizada en el cual se presentan los

síntomas del paciente, el lugar de atención, el profesional idóneo y a menor costo posible.
Para ello es importante considerar aspectos o herramientas como estudios

epidemiológicos, indicadores de Salud de la región geográfica y hacer un eficiente
seguimiento de auditoría médica.

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Costo de la atención:
Aunque en los Hospitales del estado es un factor muchas veces no tomado en cuenta
como herramienta de toma de decisiones, en la actividad privada por el contrario el costo
de la atención determina también la calidad de la misma, por ello es sumamente
importante considerarlo como factor decisivo en la calidad de la atención en salud.
Consideremos el costo como un mecanismo de control y al mismo tiempo como un factor

que repercute en la calidad de la atención, por ejemplo, si se desea tener un profesional
con mayor experiencia de hecho eso significa mayor costo que si se contrata un médico
recién graduado, igualmente los insumos que tienen diversas calidades y precios, etc.
Entonces si la calidad es el conjunto de especificaciones y características de un producto

o servicio referidas a su capacidad de satisfacer las necesidades y exigencias del usuario
o consumidor.
QUE ES TRABAJAR CON CALIDAD: Trabajar con calidad consiste en diseñar, producir
y servir un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio
para el usuario.
1.3 CLASIFICACIÓN DE CALIDADES
Tenemos tres calidades: calidad demandada, diseñada o programada y la realizada. El

servicio tiene mayor grado de calidad a medida que las tres calidades sean más
concordantes. Cuando no coinciden las consecuencias son:
Si la calidad DEMANDADA no se diseña o no se realiza genera insatisfacción del usuario.
Si la calidad DISEÑADA no se realiza o no es la demandada, el costo es mayor y la calidad

es innecesaria.
Si la calidad REALIZADA no es la diseñada ni la demanda, aumenta el esfuerzo y la

calidad es innecesaria.
Por lo tanto, siempre el concepto de calidad es un binomio producto- cliente o servicio

usuarios y la satisfacción del cliente y usuario.
CLIENTE.- El concepto de cliente lleva el acto de pagar y la capacidad de elección

entonces es alguien que elige y compra algo.
USUARIO.- Es el que recibe el beneficio del producto o servicio o sea o no el comprador

del mismo.
Satisfacción del Producto: Se alcanza cuando las características de éste cubren

las necesidades del cliente o del usuario.
Satisfacción del Cliente: Es la razón que impulsa a comprar siempre el mismo

bien y acudir de nuevo a la misma empresa de servicio.
Medida de la Calidad: La calidad de un bien o servicio se evalúa en dos

dimensiones:

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I. Según los beneficios que aporta el bien o servicio.

II. Según los problemas que crea o grados de defectos o deficiencias.
1.3 COMPONENTES DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD

La atención con calidad en los servicios de salud puede ser garantizada mediante
mecanismos de gestión externa (desde fuera de los servicios de salud) y/o interna (desde
dentro de los mismos), estos dos mecanismos constituyen la Garantía de Calidad.
Los MECANISMOS EXTERNOS, llamados también mecanismos de regulación externa

son:
 LICENCIAMIENTO, permiso a un profesional u organización (de salud) para ejercer

una ocupación, profesión o servicio, asegurando el cumplimiento de estándares
mínimos.
 ACREDITACIÓN, reconocimiento a una organización empresarial (de salud) por
cumplir con estándares preestablecidos como óptimos para un determinado servicio.
 CERTIFICACIÓN, reconocimiento a una persona u organización por cumplir con
requisitos o criterios preestablecidos por sobre los (mínimos) de licenciamiento.
Los MECANISMOS INTERNOS de garantía de la calidad, comprenden la definición, el

monitoreo y el mejoramiento de la calidad.
 LA DEFINICIÓN, consiste en establecer estándares de calidad.

 El MONITOREO, corresponde a la medición periódica del grado de cumplimiento de
los estándares establecidos.
 El MEJORAMIENTO, comprende los métodos y herramientas necesarias para
mejorar el cumplimiento de los estándares y poder alcanzar niveles superiores de
calidad.
1.4 IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Esteban Rodrigo, Técnico en gestión de calidad. Auditor. Diplomado universitario
Universitario en marketing, Miembro de: AENOR, I.V.A.C.
Asociación española de la calidad, Centro de promoción de la calidad, Sociedad
Latinoamericana de la calidad
Vivimos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta, tan

imprevisible, competitivo y variable que ha convertido la satisfacción del cliente en el
objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado cada vez
más agresivo.
Podríamos enumerar varios apoyos que una empresa puede utilizar para acceder al
mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan estratégicos
y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo.
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de empresas
de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho diferencial porque todas
las empresas, sea cual sea su sector, están en ese criterio.
Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente conciliables: precio
y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener

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precios competitivos es una condición necesaria pero no suficiente para poder tener
presencia en el mismo.
Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la
fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacción de
éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado
final de nuestro producto o servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.
Entendemos que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicación de una
normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización
empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias que nos lleven a la
excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y partiendo de la base que no hay
organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta en los criterios de la
mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la perfección en una organización
porque el fallo es algo intrínseco en el ser humano y porque cuando se alcanzan unos
objetivos, se plantea la consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al
principio se implicaban menos.
Como verán se dice Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, ello es debido a que trata
de:
1. Detectar problemas en el origen, evitando la multiplicidad de errores futuros.
2. Permite a largo plazo reducir los costes de ineficiencias o de errores cometidos, ya
que el suministro de un producto defectuoso provoca coste de devolución del producto
por transporte, esfuerzo comercial doble por suministrar de nuevo el producto con los
consiguientes costes de envío, retrasos en la fecha de entrega, retrasos en la fecha
de facturación y, por ello, del cobro, sin hablar del perjuicio que supone para la imagen
de marca y de empresa.
La primera toma de contacto en la implantación con el sistema y la norma que lo sustenta

es la elaboración de un manual de calidad y otro de procedimientos. Esto significa
definir cada una de las funciones que realiza la empresa sobre la base de normativas y
criterios explicitados de forma general en las Normas ISO. Los manuales deben ser
redactados por alguien que conozca bien la empresa y su funcionamiento. Es muy
importante que el manual lo realice la empresa con el debido asesoramiento. Pero aún
cuando nos podamos encontrar con ciertos problemas iniciales, la elaboración de los
manuales es la parte más fácil del proceso por ser la más teórica. La implantación del
sistema es algo mucho más compleja pudiendo hacer una división en los siguientes
puntos:
1. Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos en los diferentes departamentos,
encaminados a mejorar la satisfacción del cliente: acotar el número de errores,
cumplimiento de los plazos de entrega y que permitan conocer a todos de qué
partimos y dónde queremos llegar.
Definiendo funciones de los diferentes departamentos y de los empleados de cada

uno de ellos. Lo que implicará crear tareas, eliminar otras, reasignar y realizar
cambios en las que se llevan a cabo.
Delimitar los niveles jerárquicos.
2. Cambios en la estructura organizativa:
Los jefes departamentales tienen un papel clave en el éxito de la implantación del

sistema. Ellos deben ser los primeros convencidos de las ventajas del mismo, ya que
su misión es transmitir la motivación necesaria para cumplir con los procedimientos
y exigir responsabilidades a sus subordinados.

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3. Definición de la misión de la dirección.
Ligar el sistema de retribuciones a la consecución de objetivos. Se debe premiar y

no sancionar.
Impartir la formación adecuada y reciclar al personal.
Proporcionar el capital humano necesario.
4. Enfoque de los RRHH.
Potenciar el trabajo en equipo.

Hay que poner todos los cerebros a funcionar.
Facilitar la obtención de las opiniones de los empleados es la mejor forma de
conseguir su motivación y de llevar a cabo mejoras en el desarrollo de tareas.
5. Cambios en la cultura organizativa.
Partirá del exhaustivo control de las reclamaciones de clientes, recogidas por

cualquier miembro de la organización, así como de cualquier otro instrumento
complementario de detección de errores.
6. Medición de resultados y análisis de desviaciones.
7. Aplicación de las medidas correctoras necesarias y nuevos
Objetivos. De forma trimestral, o al menos semestral, se hace una reunión con el

Gerente de la empresa y todos los jefes de departamento, con la finalidad de analizar lo
que se ha logrado y los posibles problemas que tiene la organización, con el fin de
proponer soluciones conjuntas. Hay algo que se subyace a todo el entramado que se
desarrolla con la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, que es la
comunicación.
La comunicación en la empresa tiene un valor que todavía es muy desconocido.
Debemos hacer un esfuerzo en nuestras organizaciones y poner en funcionamiento
canales y sistemas de información que permitan mejorarla y que sirvan de apoyo para la
expansión de la misma.
La comunicación no sólo es vital en materia de calidad, sino que la falta de sistemas
de información eficientes y adecuados a las necesidades de la empresa puede mermar
su capacidad de crecimiento, la obtención de beneficios y el incremento de la
productividad por la desorganización que conlleva la baja comunicación interior. Los
sistemas de Calidad articulan sistemas de información en la empresa, que
normalmente mejorarán los que, aunque sencillos y escasos, ya existían.
Las Normas ISO indican cómo se tienen que llevar a cabo las diferentes funciones a
realizar, pero no qué proceso debe seguir la empresa para llevarlas a la práctica de forma
permanente y con éxito. Esto depende de la creatividad, iniciativa y experiencia que en
el día a día se va adquiriendo tanto por dirigentes como por trabajadores.
1.5 PRINCIPIOS DE BUENA CALIDAD
1.5.1 Aseguramiento de la Calidad
De acuerdo a la Norma ISO E 8402:1994 se define como Aseguramiento de la calidad

al "conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de
calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfará los requisitos para la calidad".

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La característica de la Atención en Salud difiere de la Industria (Productor -

Consumidor) en dos importantes rasgos: Primero, la mayoría de los clientes carecen
del conocimiento para juzgar técnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le
brinda; segundo, no solo la satisfacción y la excelencia podrían depender de la calidad
del servicio, sino también la salud física, mental y algunas veces la vida misma.
Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por

un triángulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph
Juran (ver Figura 1). Los tres vértices del triángulo – Diseño de la Calidad, Control de
Calidad y Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y
mutuamente refuerzan la Garantía de Calidad.
Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso

define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee
los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del
servicio.
Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que

asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y
consecuentemente brinden servicios de buena calidad.
Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover

estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de
procesos.
1.5.2 Primero el Cliente
La Atención en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en

cualquier parte quisieran: respeto, comprensión, honradez, información exacta,
competencia, conveniencia y resultados.
La adopción de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un

cambio en las actitudes. Aún mientras se intenta brindar servicios de buena calidad,
la mayor parte de los proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos,
por estar calificados para la atención en salud, saben o suponen que es lo mejor para
sus clientes. Una orientación dirigida al cliente reconoce como premisa que las
preocupaciones y preferencias de los clientes también son válidas e importantes.
La orientación hacia el cliente también proporciona una nueva perspectiva en los

programas de gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, también

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deben ser considerados a fin de motivarlos y consecuentemente brindar buena

atención. De esta manera surge el "cliente interno".
Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto públicas como privadas, han

visto históricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos.
Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a sí mismos
en el vértice superior de una pirámide jerárquica, mientras que los pacientes serían la
base amplia y numerosa.
En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente

invierten esta pirámide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2).
Básicamente se advierte aquí la diferencia entre el gerenciamiento tradicional

y el gerenciamiento en calidad total.
1.6 LAS VARIABLES DE LA CALIDAD

La calidad técnica se define en términos de cuatro variables.
1.6.1 EFECTIVIDAD
Para determinar la efectividad de un servicio, se debe conocer la situación de salud de

la población- objetivo (necesidad), antes y después de realizar las acciones que se
pretende evaluar.
En estricto sentido la efectividad se refiere a la diferencia entre la situación de salud

existente, la que existiría de no haberse llevado a cabo o prestado el servicio.
Los datos sobre condiciones de salud de la población adecuadamente clasificados

permiten establecer:
 La frecuencia (prevalencia o incidencia) de los problemas.

 La trascendencia o sea el grado de daño que en términos de defunciones invalidez
o transmisibilidad tiene cada uno de los problemas según su naturaleza y severidad.

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 Su vulnerabilidad, esto es, la facilidad de ser controladas prevenidas disminuidas o

erradicadas con los recursos disponibles.
 Cuando el análisis muestra que un determinado problema vulnerable a la acción de
los servicios de salud no decae en el tiempo o alcanza niveles superiores a los
observados en lugares con condiciones similares caben dos posibilidades:
 El servicio no es eficaz, es decir, no logra el efecto deseado en quienes lo reciben.
 El servicio no tiene una cobertura suficiente, es decir, no llega a las personas que lo
necesitan.
1.6.2 COBERTURA
La cobertura se define como la proporción de personas con necesidad de servicios que
ha recibido para dicha necesidad en otras palabras. Si los servicios de salud están
llegando a la población que realmente lo necesita y por consiguiente dista de las
nociones de afiliación o población asignada con las cuales se confunde tan frecuente
como incorrectamente.
1.6.3 EFICACIA
El segundo gran factor que condiciona la efectividad de los servicios es su eficacia o
resultado en los usuarios. Si, por ejemplo, la efectividad de un programa de salud es
baja a pesar de los esfuerzos para incrementar la cobertura, hay razones para
sospechar que no es buena la eficacia de los servicios.
La eficacia se mide en términos del resultado deseable o del propio objetivo del
servicio. Así cuando el objetivo del servicio es curar, su eficacia se mide en términos
de los pacientes atendidos que logran su curación, por ejemplo, la proporción de
personas curadas sobre el número de personas tratadas. Si el objetivo del servicio es
prevenir, la eficacia se mide en términos de las personas protegidas, por ejemplo, la
proporción de personas inmunizadas sobre el número de personas vacunadas.
La eficacia de los servicios está determinada por dos factores principales: La calidad,
que depende fundamentalmente de factores internos de la agencia (humanos, físicos,
tecnológicos) y factores externos relacionados con la constitución y capacidad de los
pacientes sus condiciones de vida, sus actitudes a la enfermedad y los servicios.
Factores Calidad
Externos
Eficacia
1.6.4 EFICIENCIA
La relación entre los resultados logrados o los productos con los insumos utilizados
se conoce como la eficiencia de la agencia, el servicio o el programa.
El concepto de costos unitarios o sea el cociente que resulta de dividir los gastos
incurridos por el volumen de resultados o productos, resulta particularmente útil para

15
evaluar la eficiencia entre estrategias de diversas índoles que producen resultados del
mismo tipo: aquélla que muestra los menores costos unitarios tiene la mayor
eficiencia.
La eficiencia de un servicio, programa o actividad es mayor, cuando logra el mismo

impacto en la población con menores recursos, o cuando con iguales recursos se
logran mejores resultados.
Las siguientes estrategias permiten aumentar la eficiencia pues mejoran los

resultados sin necesidad de incrementar los recursos:
 Concentración de atención de los servicios en los casos de alto riesgo a través

de acciones de mercadeo. (Orientación hacia la comunidad).
 Selección de procedimientos diagnósticos de la máxima confiabilidad.
 Mejoramiento de las relaciones interpersonales entre los proveedores y los
usuarios.
 Sustitución de hospitalizaciones innecesarias por casos de alto riesgo en
hospitales regionales.
 Otras estrategias conducen al aumento de la eficiencia pues comportan una
disminución de los costos sin afectar los resultados de los servicios.
 Reducción del número de usuarios que no necesitan los servicios.
 Reducción de la ordenación innecesaria de servicios auxiliares de diagnóstico.
 Eliminación de procedimientos de diagnósticos y terapéuticos de escasa
especificidad.
 Disminución de la capacidad subutilizada.
 Delegación de funciones médicas no sofisticadas a personal paramédico
debidamente entrenado y bajo supervisión.
 Atención de casos simples o de bajo riesgo en instituciones con menor grado de
complejidad.
PRODUCTIVIDAD UTILIZACION
COSTOS
1.7 CONCEPTOS DE TERMINOS SOBRE CALIDAD:
a) La política de calidad.- conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la

calidad expresados formalmente por la dirección.
b) La gestión de la calidad.- aspecto de la función directiva, comprende tres procesos:

planificación, organización y control.
c) La planificación de la calidad.- genera los objetivos y las estrategias.
d) La organización para la calidad.- es la división de funciones y tareas y su

coordinación.

16
e) El control de la calidad.- procesos a través del cual se puede medir la calidad real
compararla con las normas y actuar sobre la diferencia.
f) La mejora de la calidad.- es la creación organizada de un cambio, elimina picos de

mala calidad y busca el perfeccionamiento continuo.
g) La calidad total.- conjunto de principios, de estrategia global que moviliza a toda la

organización con el objeto de una mejor satisfacción del cliente al menor costo y mayor
beneficio.
1.8 ALGUNOS CRITERIOS ERRONEOS SOBRE CALIDAD:
a) Creer que un producto de calidad es un producto de lujo.
Un servicio de calidad es cumplir con lo programado y satisfacer las necesidades del

usuario. precisamente lo que constituye un lujo es perder un cliente por la mala calidad
de la atención.
b) La clase de mi trabajo es diferente.
El trabajo puede ser diferente pero las motivaciones para mejorar la calidad son las
mismas.
c) Creer que existe la economía de la calidad.
No se puede economizar en calidad, siempre es más barato hacer las cosas bien
desde la primera vez y todas las veces.
d) Todos los problemas se originan con los trabajos de tal area.
Los problemas de calidad existen en todas las áreas.
e) La calidad se origina en el departamento de calidad.
La misión del departamento de calidad no es hacer el trabajo de los demás.
f) La calidad es un término absoluto.
La calidad está relacionada con los costos necesidades y expectativas del usuario.
g) La calidad está ligada a los medios.
La calidad está ligada a aptitud y actitud de quienes deben propiciarla. mejorar la

calidad no sólo es automatización, tecnología y nuevos equipos, lo importante son las
personas.
h) La calidad y la cantidad son términos contrapuestos.
La calidad propicia niveles de mayor productividad con el mismo esfuerzo. los bajos
niveles de actividad no permiten desarrollar nuestras aptitudes.
1.9 LA GESTION DE LA CALIDAD

Comprende tres procesos:

17
1. LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD.- Desarrollo de actividades requeridas para

satisfacer las necesidades de los clientes.
2. CONTROL DE CALIDAD.- Proceso mediante el cual se establecen y cumplen unos

estándares, sus objetivos es detectar perturbaciones o fallas esporádicas.
El Autocontrol .- Es la mejor y más barata de realizar el control. Una misma persona

produce y mide calidad detecta las deficiencias y las corrige.
La Autoevaluación.- Es la evaluación de la calidad científico-técnica de la práctica

profesional por los propios profesionales. Constituye la base de la auditoría médica.
3. MEJORA DE LA CALIDAD.- Es descubrir y eliminar las perturbaciones o fallas

crónicas. Este proceso considera siempre mejora el desempeño habitual.
2.9 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Evolución de la Gestión de la Calidad

Es en torno al concepto de calidad definido anteriormente como se constituye el
movimiento acerca de la gestión de la calidad, entendiéndose por gestión las formas que
toman las acciones para aplicar el saber. De hecho, el concepto de gestión ha
evolucionado mucho en los últimos cincuenta años, lo que trae aparejado una evolución
paralela en la gestión de la calidad. En un principio la lógica tayloriana o de Taylor aplica
la inspección para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin
orientación a clientes ni a procesos, por tanto, la calidad se identifica con la actividad de
inspección de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos).
Posteriormente surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras
representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias
posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la
empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales
como marco para la garantía de la calidad.
La calidad según criterios de varios autores entre ellos Cela (1996), es considerada parte
integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y
es que la gestión de la calidad "tiene impacto estratégico en la empresa y representa una
oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades
del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de
los clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas
a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve
en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan)
y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa".
La calidad, y su gestión en las empresas, han evolucionado siguiendo una secuencia de

estadios o fases que de forma general a continuación se presenta, sin ignorar que todas
las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor
aplicación dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del país donde se refieran:
Inspección
La inspección nace como consecuencia de la división y especialización del trabajo, y que
configuró el modelo de producción convencional (producción en masa o taylorista-fordista
en el que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado

18
al siguiente trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante

el proceso de transformación.
El concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de confirmar

que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le
proporcionen productos o servicios inadecuados.
Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales como la adopción de un conjunto

de especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de forma metódica. La
mayoría de las características de los productos se inspeccionan por muestreo y aplicando
técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados. Esto motiva un examen
sistemático, normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la
eficacia del sistema de calidad.
Esta concepción del control muestra según Michelena Fernández (2000), las siguientes
limitaciones:
1) La inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que
incrementa los costes de producción.
2) Desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste de la
anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces,
demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas
defectuosas.
3) La inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que
fomenta la despreocupación de los operarios.
4) La inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no
defectuosos y emite un certificado post-mortem.
5) La inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de igual
importancia, tales como la formación, la inversión en maquinaria o el diseño de
nuevos productos, entre otros.
6) Un nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una
empresa con productos de alto valor añadido, por lo que se hace necesario
prevenir cualquier defecto de fabricación y uso.
7) La inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el
resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se
esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y
cada una de las unidades defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin
darse cuenta, unidades de buena calidad.
8) Los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto es
todo lo contrario de una garantía de la calidad.
9) Dos supervisores que controlen en diferentes turnos la misma actividad pueden
aplicar criterios de evaluación distintos, lo que afectará a la moral, e incluso el
salario, de los operarios supervisados.
10) La inspección rutinaria se hace no fiable, debido a la fatiga que ocasiona el
aburrimiento y la monotonía.
11) Los inspectores pasan por alto algunos defectos debido a que, a veces, los
empleados les engañan como parte de los juegos que realizan para dar mayor
interés a un trabajo tedioso.
12) La automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la calidad.
En un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se
automaticen puede reducir los costes del personal de inspección, pero no tiene
efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica.
En consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa debería

ocuparse de la prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez.

19
Control estadístico del proceso

Un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control estadístico del proceso, el
cual según Gómez Dorta (2001) consiste en anticiparse y actuar sobre el proceso de
fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la existencia de defectos. Para ello
se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que indican si el
proceso está o no bajo control.
Este control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta

a la obtención de piezas y productos con una dispersión mínima respecto de su valor
objetivo. Ya no sólo preocupa que las características de calidad se cumplan en la
prestación del servicio al cliente, sino que se exige una gestión de los procesos
normalizada que garantice a los clientes que recibirán el servicio esperado. De hecho, el
control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricación, a través del
cumplimiento de una normativa y de las técnicas estadísticas de control de los procesos
productivos.
Control integral de calidad

La inspección y el control de procesos no resultan suficientes, es necesario garantizar la
calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera
la cadena de producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que incorporar
la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto
no tan sólo depende de la fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos
de los clientes, la asistencia al cliente entre otros elementos.
La gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la empresa relacionadas con el
proyecto, las cuales han de tener bien definidas sus misiones y responsabilidades en
relación con la calidad. Ha de existir, además, un autocontrol con el fin de que cada
trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se responsabilice
de la calidad obtenida. Por otra parte, la coordinación de todas las anteriores actuaciones
forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.
Calidad Total
La Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que surge cuando se comprende
la importancia de la calidad para el éxito de los negocios por lo que su objetivo básico es
la mejora de la gestión y los resultados de la organización en el más amplio sentido del
término.
La Calidad Total se fundamenta además en un grupo de principios fundamentales los

cuales aparecen sintetizados en la Figura 1.1.
Al respecto, la calidad total asume todos los elementos que conforman la gestión integral
de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
1. Se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la

empresa.
2. La calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la
empresa.
3. El factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total.
4. Participación, información y comunicación son condiciones básicas para alcanzar
el objetivo de la calidad.
5. La actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de corrección
cuando éstos ya se han producido.

20
6. Hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa
recibirá el resultado de nuestro trabajo.
Figura 1.1. Principios de la Calidad Total. Fuente: Tomado de sitio iberoamericano de la

calidad.
La evolución de la gestión de la calidad prosigue, ya que se está pasando de un enfoque

de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica. Se trata de
reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico, no ocurre al azar, sino que
debe ser adecuadamente gestionada (Ver Figura 1.2). La razón está en que es necesario
considerar la estrategia de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la
ejecución de determinadas actuaciones y resultado de una acción consciente con un
objetivo predeterminado.
La gestión de la calidad significa, que la empresa trabajará para informarse, educarse y

motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con el objeto de mejorar
continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos, interacciones,
dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual
pertenece.
Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que ha de abarcar
a la totalidad de la gestión de todos los elementos de la empresa, es importante entender
que la Calidad Total implica una filosofía de trabajo y un camino hacia la excelencia. En
este sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar
la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un
precio competitivo y de la manera más eficaz posible. La implantación de la Calidad Total
conlleva, pues, "una gestión a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y el éxito
de las compañías que saben aplicarla íntegramente.
Para Gómez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a través de seis etapas:

21
Primera Etapa: La Inspección (finales del siglo XlX y principios del XX), que se caracterizó
por la detección de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
Segunda Etapa: La era del control estadístico de la calidad (década de los 30´s),
enfocada al control de los procesos y aparición de métodos estadísticos para el mismo fin
y la reducción de los niveles de inspección.
Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (década de los 50´s), que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el
diseño, planeación y ejecución de la política de calidad.
Cuarta etapa: La era de la administración estratégica de la calidad total (década de los
90´s), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de la
competitividad.
Quinta etapa: La reingeniería de procesos (década de los 90´s), donde el avance
tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de
nuevo, cambiar toda la organización.
Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del
mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base
de los negocios actuales.
Figura 1.2. Proceso de Gestión de la Calidad Total.

Fuente: En Adaptación a Dotchin y Oakland (1992)
Aquí es necesario aclarar, como ya se ha planteado, que estas etapas se encuentran aún
en diferentes empresas, en dependencia de su nivel de desarrollo y en particular muy
relacionado con la evolución lograda en este ámbito, del país donde se refiera.

22
Capítulo 2
AUDITORÍA EN SALUD
2.1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo cada vez más acelerado de la ciencia y de la tecnología, la globalización de
la información, el creciente aumento del interés de la población en los problemas médicos,
la generalización de los conceptos de calidad en general, y en particular los referentes a
los servicios de salud, han propiciado que los médicos tengan que buscar un método que
permita una autoevaluación crítica del acto médico, a fin de establecer un proceso de
retroalimentación y mejora continua de nuestras habilidades, naciendo la Auditoría
Médica.
La palabra Auditoría procede del inglés audit, que significa verificar, inspeccionar. Otros
sin embargo señalan que Auditoría es un término que viene del vocablo “audire” que
significa oir, escuchar, quien escuchaba judicialmente y trataba casos como en la
Audiencia de la Corte.
Desde el punto de vista financiero, la auditoría es la evaluación oficial de los estados

contables de una institución y su respectiva verificación. Una definición más amplia de
este tipo de auditoría es: Proceso sistemático que obtiene y evalúa objetivamente la
evidencia con respecto a las declaraciones acerca de acciones económicas y eventos;
dicho proceso determinará el grado de correspondencia entre estas declaraciones y el
criterio para comunicar los resultados a los usuarios interesados.
En el campo de la salud, el término Auditoría Médica ha sido usado durante mucho tiempo
con diferentes acepciones, dependiendo del contexto donde se aplicaba.
No fue sino hasta la publicación de los documentos de trabajo para la reestructuración del
Sistema Nacional de Salud Británico (NHS) en que se da la siguiente definición,
ampliamente aceptada y utilizada por los profesionales de salud, especialmente en Europa:
“Es el análisis crítico sistemático de la calidad de la atención médica, incluyendo
procedimientos diagnósticos y decisiones terapéuticas, el uso de recursos y los resultados
de los mismos que repercutan en los desenlaces clínicos y en la calidad de vida del
paciente”.
La auditoría, en un sentido amplio del término, se ha llevado a cabo desde varios siglos
atrás, empezando con el desarrollo de estadísticas nacionales de nacimientos y muertes
en el Libro Domesday de 1066, los Registros de París de 1597, el Acta de Población de
1840 y el primer Censo Nacional de Inglaterra en 1801. Ernest Hey Groves, propuso en
1908, una organización nacional para el recojo de datos de manera uniforme, solicitando
a 15 grandes hospitales descubrir la mortalidad operativa de varias cirugías aceptables.
En 1910, aparece el informe Flexner respecto a la enseñanza de la Medicina en las

diferentes universidades en USA, criticando severamente el sistema existente, y que
concluyó en la no-acreditación de 47 facultades de Medicina.
En 1914, Edward A. Godman en Boston, EE.UU., coincidiendo con los primeros esfuerzos
ordenados de estructuración hospitalaria, propugnó un método en base al cual se
intentaba establecer los resultados del tratamiento de los pacientes internados, se quería
saber “si el tratamiento había sido exitoso y en caso negativo por qué”, a fin de prevenir
los errores en el futuro. Para ello se analizaba el estudio de los pacientes egresados (en

23
lo concerniente a enfermedad atendida) luego de un prolongado y exhaustivo seguimiento

prospectivo.
En 1918, el American College of Surgeons define los principios de la estructuración

orgánica hospitalaria y los criterios mínimos de acreditación por auditoría. En 1950, se
realiza un estudio piloto en 15 hospitales, institucionalizándose el procedimiento,
venciendo el temor y la suspicacia de considerar a la auditoría como un instrumento de
control y punición. Incluso desde 1955, la auditoría es concebida como una herramienta
de mejora de la calidad.
Slee desarrolla el tema de auditoría médica como un proceso educativo que debe permitir
mejorar la calidad de atención mediante la disminución de la morbilidad. En este mismo
sentido, el primer gran intento inglés por auditar realizado por el Royal College of General
Practitioners en 1977, percibía deficiencias en la calidad de la práctica general, y
reconocía la auditoría médica como una manera de mejorar los estándares de atención.
Hacia 1980 es un procedimiento implantado en casi todos los hospitales americanos.
En nuestro medio, en 1991 se oficializa la Auditoría Médica en el Hospital Guillermo

Almenara. En el Instituto de Salud del Niño durante años ha venido funcionando un Comité
de Auditoría Médica dependiente inicialmente del Cuerpo Médico; posteriormente a partir
de 1996 la Dirección General crea la Unidad de Calidad, y dentro de ella el Comité de
Auditoría Médica e Historia Clínica conformado por médicos nombrados por la Dirección
General y propuestos por el Cuerpo Médico. Este Comité realiza labor de Auditoría Médica
básicamente referida a Historias Clínicas referidas por la Dirección debido a problemas
médico-legales, posible negligencia médica, permanencia hospitalaria prolongada.
Actualmente en EsSalud es una práctica generalizada, aunque no todos los comités la
realizan con el mismo rigor, se está proponiendo la implementación de la Auditoría Médica
como un sistema de mejoramiento de la calidad de atención médica.
DEFINICIÓN
Como se mencionó anteriormente, la auditoría médica es definida como el análisis crítico
sistemático de la calidad de la atención médica, incluyendo procedimientos diagnósticos
y decisiones terapéuticas, el uso de recursos y los resultados de los mismos que
repercutan en los desenlaces clínicos y en la calidad de vida del paciente. Sin embargo,
esta definición no incluye dos componentes importantes en el proceso de auditoría:
primero, la necesidad de que los participantes en la auditoría estén preparados para
promover y ejecutar los cambios necesarios en el comportamiento profesional; y segundo,
el requisito de conseguir demostrar mejoras en la calidad y/o costo-efectividad de la
atención brindada como consecuencia de la participación de una auditoría. Por ello,
Marinker, sugirió que la auditoría médica es “asistir a la mejora de la calidad del cuidado
médico, a través de la medida del rendimiento de aquellos que brindan dicho cuidado,
considerando aquel rendimiento de acuerdo a los estándares deseados y mejorando
estos rendimientos”. Una definición similar fue dada por Crombie et al: “auditoría es el
proceso de revisión del otorgamiento de atención médica con el fin de identificar
deficiencias que puedan ser remediadas”.
Estas definiciones enfatizan que el propósito de la auditoría es mejorar la atención, sin

dejar de lado la necesidad de conducir la revisión sistemática de la misma, buscando
identificar las irregularidades y disfunciones, tanto en el ámbito médico como
administrativo, para proponer alternativas que permitan un mejor funcionamiento en
ambos niveles. Más aún, debe tener una función educativa para los profesionales de
salud. Ello dista mucho de la aproximación hacia las auditorías que tienen los trabajadores
y directivos, que ven en ellas acciones de fiscalización las que casi siempre terminan
interfiriendo en sus actividades cotidianas. Finalmente, una auditoría también debería

24
incluir el análisis de los resultados en los pacientes una vez recibida la atención médica,
dado que todas las acciones a tomar serán brindadas a un usuario que espera calidad.
La Auditoría en salud es concomitante con el control que pretende un mejoramiento

continuo en las instituciones de salud.
La Auditoría es un proceso sistemático por medio del cual se lleva a cabo la verificación
de actividades previamente definidas y estandarizadas mediante la utilización de técnicas
especializadas ajustadas a normas generalmente aceptadas. El auditor es un asesor
directo en la toma de decisiones que hace parte de la línea de staff de la institución
(Auditoría interna).
El auditor está encargado de ejercer control en términos de: Instruir, Asesorar, Prevenir,
Corregir, sugerir correctivos.
La especialidad médica denominada “Auditoría” ha sido definida como el “conjunto de

acciones destinadas a la evaluación de la atención médica mediante el análisis de su
programa, contenido y procesos, confrontándolos con las normas vigentes orientadas al
mejoramiento de su calidad y rendimiento” según lo expresado por la Escuela de Salud
Pública de la Universidad de Buenos Aires, la Federación Médica de la Provincia de
Buenos Aires y la Sociedad Argentina de Auditoría Médica.
Esta especialidad fue originalmente conceptuada por Flexner en 1910 al condenar las
intervenciones quirúrgicas realizadas en ese entonces, por médicos generales imperitos
por que se estimaba que dichos actos eran “unas verdaderas trampas mortales” en contra
de los pacientes.
En la actualidad se tiene un enfoque muy diferente al originalmente planteado, ya que la

Auditoría tanto médica como odontológica, se ha constituido en verdadera filosofía de
análisis del trabajo profesional y tiene por principal objetivo, “evaluar el trabajo del médico
y no a él como persona”, a la vez que se orienta a educarlo en el buen desempeño de sus
funciones y actos.
El término de “Auditor” (persona que ejecuta la Auditoría) proviene del latín “auditus” con
el que se define "el acto de oir". Por ello Ud. puede derivar el concepto que para ser
auditor, hay que saber escuchar y esto es muy cierto. Siempre debemos tener presente
aquella frase de “el conocimiento de las palabras nos lleva al conocimiento de las cosas”.
La Auditoría es la confrontación de determinadas actividades con pautas consideradas

adecuadas por ser aceptadas y eficientes. Con el uso de su metodología operativa, se
compara el grado de la calidad de la atención proporcionada, con pautas o normas que
son los principios y prácticas aceptadas como correctas por la profesión. “Es el examen
de la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de los resultados, con
referencia a las metas fijadas en relación con los recursos humanos, financieros y
materiales empleados, la organización y utilización de dichos recursos y los controles
establecidos sobre dicha gestión ”. (Dr. W. L. Chapman).
Hay un concepto en el que creemos nos debemos detener para analizarlo con la mayor
dedicación que nos sea posible, por el valor de sus palabras: “El mayor enemigo de la
evaluación es la tradición”.
Por eso se deben modificar los paradigmas. Hay que cambiar los estilos vigentes de hacer
las cosas, ya que los resultados que tenemos no son los mejores. Hay cosas que se hacen

25
de una manera, porque alguien las hizo así alguna vez y nunca nadie comprobó si se
pueden hacer mejor y con mayor utilidad.
“Existen fichas e informes con datos inútiles que hasta hoy se hacen sin que nadie sepa
por qué y para qué” (Dr. Mario Chavez).
2.2 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA MÉDICA

Los objetivos fundamentales de la auditoría médica son:
1. Buscar la mayor eficiencia en todo orden de cosas

2. Maximizar el rendimiento de la atención
3. Mejorar la calidad de las prestaciones
4. Capacitar a los prestadores de los servicios para que realicen sus labores de acuerdo
a las normas establecidas en la empresa de salud en la que trabajan.
Básicamente se desea establecer si lo que se ha hecho, está de acuerdo

con lo recomendado (eficiencia) y si está bien ejecutado (eficacia). Si ello
no se comprobara, se recomendará actualizar (mejorar) las Normas vigentes,
(implementación o mejoramiento de los Manuales de Normas y Procedimientos,
Reglamentos de Organización y Funciones, Protocolos de Atención, etc.), así como
sugerir Procesos de Mejoramiento Profesional, según el área donde se hayan identificado
posibilidades o necesidades de ser corregidas.
¿QUÉ SE DESEA LOGRAR CON LA AUDITORÍA?

1. Reducir la incidencia de necesidades de salud de los núcleos poblacionales, ya que
en algunas oportunidades no se hace el máximo uso de todos los procedimientos
preventivo-promocionales existentes.
2. Disminuir el tiempo de los tratamientos ya que se desea evitar la ejecución de
procedimientos inútiles.
3. Efectivizar las terapias porque rutinariamente se controla el alcance de los resultados
de forma concreta.
4. Reducir costos operativos, al evitar el dispendio y los “tiempos muertos” en la
ejecución de los procedimientos.
5. Maximizar los resultados con el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles.
6. Evitar repeticiones innecesarias con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero. Esto
implica incremento de la cobertura alcanzada.
7. Lograr la máxima atención y dedicación del profesional porque sabe que alguien
observará lo que realiza.
8. Incrementar la productividad y el rendimiento.
Un concepto que se tiene siempre muy presente en Auditoría es que “Auditar es hacer
análisis. No es buscar culpables. Es controlar para mejorar”. Hablando empresarialmente,
en Gerencia de Servicios de Salud está establecido que la “Calidad” y la “Excelencia” están
en relación con la productividad y por ende con la rentabilidad de cualquier consultorio
profesional o centro de atención y que no son criterios que deban oponerse.
Desafortunadamente muchas veces se estima (de primera impresión y sin haber realizado
el adecuado análisis conceptual), que un aumento de la productividad debe
necesariamente reflejarse en una disminución de la calidad de la atención prestada y esto
no es así de ninguna manera. Un buen gerente de un servicio de salud, se podrá poner
como un objetivo específico incrementar la productividad de su servicio en un porcentaje
determinado y deseará alcanzarlo en un tiempo determinado. Su capacidad y habilidad
directiva le obligarán a establecer previamente y de manera muy clara, todos los mecanismos,

26
reglas, normas, adecuando la infraestructura y adaptando los procesos que sean necesarios
para alcanzar los resultados que se haya propuesto. Si no lo logra es porque el gerente
(recurso humano directivo o ejecutor) fallaron, pero de ninguna manera por que los conceptos
sean empresarialmente incompatibles.
Lo invitamos a que le pregunte al dueño de un negocio muy pequeño (por ejemplo, de

venta de alimentos o de prestación de servicios domiciliarios referidos al arreglo o
reparaciones de sistemas de agua y desagüe, etc.), si es posible atender adecuadamente
a una clientela que sea 50 o 100 veces mayor que la que él atiende en la actualidad. Más
de uno contestará que es imposible lograrlo.
Luego pregúntele lo mismo al Gerente General de un gran almacén de una compañía

internacional o al Administrador General de una empresa de cobertura nacional,
acostumbrado a conceptuar su negocio con un sentido más amplio, más integral, sin dejar
que los límites de las costumbres le estrechen sus metas, para que exprese si sería capaz
de hacer el tipo de atención domiciliaria a la que nos hemos referido y verá que su
respuesta será diferente. No se trata de los conceptos ni que no sea posible alcanzar
altísima eficiencia atendiendo grandes volúmenes de personas, sino que se trata de la
habilidad de las directivas, su grado de entrenamiento y el hecho de poder contar con la
infraestructura física y humana necesarias, para lograr estándares de producción e
índices de productividad muy altos.
Si permanentemente no se evalúa lo que se hace y cómo se hace y si no se identifica la

manera cómo se está atendiendo a las personas, el nivel de calidad y el grado de
excelencia con que se está trabajando, nunca podrán ser conocidos y menos, mejorados.
Tampoco se podrá evaluar el nivel de rentabilidad de nuestro centro de trabajo si no
conocemos si la inversión que se haya efectuado se está empleando de la mejor manera
posible.
En Administración la vigilancia del logro de objetivos que se realiza en muchas empresas

es parte de un proceso que se denomina “Control”. En términos generales, el análisis del
trabajo médico, su evaluación y la producción de recomendaciones que encaucen el
esfuerzo común al mejor logro de esos objetivos, se incluye dentro de la denominada
“Auditoría”.
2.3 REGLAS DE LA AUDITORÍA MÉDICA

Las auditorías interesan tanto a la administración sanitaria como a los directivos de los
servicios de salud y los profesionales. Algunos países, como el reino unido han marcado
las líneas maestras que deben regir la ejecución de las auditorías; delimitado la
responsabilidades de los médicos, los directivos y la organización médica y el ámbito de
las auditorías; y determinado las características principales de las auditorías, los recursos
necesarios, el mantenimiento de la historia y su evaluación se ha elaborado 7 criterios
con los que los médicos y directivos de los hospitales pueden juzgar si la auditoría se está
realizando correctamente. Los principios que informan las auditorías médicas son:
a. La responsabilidad de los médicos, directivos y administración sanitaria con respecto a

la calidad de atención al paciente debe estar definida explícitamente.
b. La organización de los médicos para afrontar las responsabilidades de una auditoría
y tomar medidas que mejoren los resultados clínicos.
c. El establecimiento, en cada hospital y servicio médico, de un programa de auditorías
en el que participen los médicos de todos los niveles.
d. Las características del proceso de auditoría, que debe ser relevante, objetivo,
cuantificado, reproducible y capaz de indicar e implantar los cambios adecuados en la
organización y en la práctica clínica.

27
e. La dotación de los auditores con los recursos necesarios para poder llevar a cabo su
trabajo.
f. La documentación del proceso y de los resultados de la auditoría.
g. La evaluación de la auditoría médica necesita que los médicos, directivos y la
administración sanitaria dispongan de la información suficiente para evaluar aspectos
concretos de la estructura proceso y resultado.
Estos autores separan la auditoría médica de la revisión de la asignación de recursos por

que incorporarla conduciría a la confusión pues como se ha señalado anteriormente es
un complemento de la Auditoría médica. No creen necesario crear comisiones dedicadas
exclusivamente a la realización de las auditorías y que las comisiones no sólo tienen una
función de control, sino que también deben desarrollar una función formativa. Opinan que
las pautas de comportamiento son más difíciles de establecer y evaluar mediante una
auditoría que los procedimientos técnicos.
Por último, subrayan que los datos necesarios para la realización de la auditoría deben
estar en las especificaciones del diseño informático hospitalario, de modo que el acceso
a la información sea fácil y su coste el menor posible.
2.4 PELIGROS DE LA AUDITORÍA

Se debe evitar caer en incorrecciones derivadas del mal uso de las normas que sirven de
parámetros al auditar o como consecuencia de malas interpretaciones de los
procedimientos, como pueden ser:
1. Hacer del proceso de la auditoría un hecho innecesariamente complejo, en un afán

de hacer las cosas de manera perfecta.
2. La carencia de objetividad al evaluar. Se deben dejar de lado las opiniones personales o los
sentimientos propios hacia las personas que están siendo evaluadas.
3. Juzgar a los profesionales o lo que ellos realizan, desconociendo con exactitud las
limitaciones a las que están sometidos por imperfecciones del sistema en el que se
desenvuelven.
4. Supervisar al personal sin analizar los estilos de liderazgo de sus directivos.
5. Formular malas interpretaciones de lo observado por falta de conocimiento del entorno
general en el que se desenvuelve la empresa.
6. Equivocarse al conceptuar los antecedentes del servicio a ser auditado y el lugar que
ocupa dentro del espacio general de la organización a la que pertenece.
7. Actuar incorrectamente al llegar a conclusiones desconociendo los objetivos
generales y específicos de la entidad que se está auditando.
8. La falta de amplitud de criterio al juzgar sin evaluar los presupuestos disponibles.
9. El desconocimiento de la Misión y la Visión de la entidad que se está evaluando.
10. Sesgo de evaluación al otorgar mayor peso específico a algunos parámetros como
consecuencia de las características académicas del auditor.
2.5 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS AUDITORÍAS

Como ya se ha expuesto todas las auditorías tienen un conjunto de propiedades comunes:
1. Las auditorías están autorizadas.
2. Las auditorías estudian las circunstancias reales referidas a un patrón preestablecido
y conocido.
3. Los auditores no son los responsables de la actividad sujeta a evaluación, son
independientes y expertos.
4. La auditoría se programa y ejecuta con el conocimiento y participación de aquellos
cuya actividad es objetiva de evaluación.
5. Los datos de la auditoría se discuten antes de elevar el informe al nivel superior de la
jerarquía.

28
6. Los resultados y recomendaciones son examinados por los niveles superiores de la

liebre jerárquica, establecen normas a fin de asegurar el cumplimiento de las medidas
adoptadas.
2.6 RESPONSABILIDADES GENERALES DEL AUDITOR

Es de conocimiento, que quien realiza las acciones de auditoría es conocido como
(Auditor) y dentro de sus responsabilidades generales se tiene:
1. La defensa de la salud física del paciente.

2. El cuidado de los fondos de la entidad que le encarga la ejecución de sus labores.
3. Pretender la mejor utilización del dinero dirigido a las prestaciones, buscando siempre
el mayor beneficio para el paciente, así como el bienestar y una justa remuneración
del profesional (prestador).
2.7 PERFIL DEL AUDITOR

El auditor debe distinguirse por su:
1. Capacidad profesional y experiencia.

2. Sentido ético.
3. Mentalidad analítica.
4. Actitud de evaluador.
5. Independencia de criterio.
6. Capacidad de síntesis.
7. Experiencia clínica.
8. Conocimientos asistenciales actualizados.
9. Entrenamiento en aspectos administrativos y de gestión.
10. Conocimiento de las políticas de atención de la institución.
11. Capacidad de integrar equipo multidisciplinario.
12. La habilidad para actuar en la solución de problemas o de recomendar alternativas de
solución, con objetividad y criterio amplio.
13. La convicción que su misión principal es «educar en servicio».
14. Permanente regla de conducta que él realiza el diagnóstico de situaciones
comprobadas y que no corrige ni sanciona.
15. La habilidad de aplicar las Guías de Evaluación a su alcance para la realización de su
trabajo, por medio de las cuales será capaz de calificar el desempeño de la estructura,
los procesos y los resultados que él identifique en la empresa que esté auditando.
16. El sentido de justicia y objetividad al presentar su Informe Final ante quien le encargó
realizar la auditoría.
2.8 EL USO DE LA INFORMACIÓN POR EL AUDITOR

El auditor debe aprovechar todos los datos que pueda obtener de las historias clínicas y
de toda la documentación anexa que se disponga en el servicio auditado, como pueden
ser las órdenes de laboratorio, gastos de taller, indicaciones, informes, facturas, pedidos,
etc. y comparará lo facturado con lo realizado.
Deberá contrastar lo dispuesto en las Normas, Reglamentos o Protocolos de Atención

existentes, con lo observado en las Historias Clínicas de los pacientes, en los Informes
realizados por el profesional y por el personal administrativo y en todo documento
existente que sea de utilidad para evaluar el desarrollo de las actividades.
Se confrontará los datos obtenidos con lo hallado en los diversos documentos

(procedimiento denominado de «cruce de información»). El auditor no se conforma con la
documentación que le es entregada. Sabrá solicitar y exigir todo aquello que le permita
realizar su labor de manera eficiente.

29
Por cuanto, el profesional auditor médico actúa como un Notario Público. Debe ser una
persona con veracidad, honorabilidad, objetividad, imparcialidad, diligencia y respeto
tanto a la dignidad de las personas, a la constitución y las leyes. Así lo estipula el
reglamento de Ética del Notariado Peruano en el art.2 del Decreto Supremo 015-85-JUS
Sus actos deben proyectar respeto por la confidencialidad y por el honor de las personas.
Él Informa, nunca acusa, pues no es su papel. Es evaluador, no juez. Quien concluye es
quien le hizo el encargo de ejecutar la Auditoría.
CAPÍTULO 3
AUDITORÍA COMO PARTE DEL PROCESO DE
MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES DE SALUD
MISIÓN DE LA AUDITORÍA MÉDICA
La misión de la auditoría médica es garantizar las habilidades técnicas de los profesionales,
permitir el uso eficiente de los recursos disponibles, y lograr la satisfacción del paciente en
sus demandas y expectativas.
La auditoría médica es un instrumento fundamental para mejorar la calidad de la atención

ofrecida a los pacientes, al mejorar la práctica médica y convertirse en un medio de educación
continua y para lograr ello responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué atención brindamos?
 ¿Hicimos lo que proyectamos hacer?
 ¿Qué deberíamos haber hecho?
 ¿Hacemos lo que debemos hacer?
 ¿Podemos mejorar lo que hacemos?
La auditoría cumple un ciclo que comprende desde el establecimiento de criterios y

estándares, la revisión de historias clínicas y colección de datos, resultados y análisis de los
hallazgos, implementación de cambios, y por último monitoreo de los cambios, cerrándose y
repitiéndose el ciclo nuevamente.
AUDITORÍA Y GARANTÍA DE LA CALIDAD

Si consideramos la auditoría médica como un proceso para el análisis critico de la práctica
médica, cuyo propósito es mejorar la calidad de la atención médica de rutina que se ofrece a
los pacientes debemos asumir que está directamente relacionada con la evaluación y
cambios de la práctica medica de rutina para mejorar los estándares.
La auditoría entonces, debe ser concebida como un ciclo continuo para la garantía y
mejoramiento de la calidad. Este ciclo continuo pasa por las siguientes etapas:
a. Identificación del tema a ser auditado

30
b. Establecimiento de estándares
c. Medición de la calidad
d. Verificación de los resultados comparados con el estándar fijado
e. Identificar oportunidades de cambio
f. Proponer los cambios a realizar para mejorar los procesos
g. Decidir estrategias para el cambio
h. Implementación de los cambios necesarios
i. Monitorización de los efectos del cambio en comparación del estándar.
La percepción de la auditoría como una acción fiscalizadora es una visión reduccionista del
proceso, es vista como una intervención en donde se identifican problemas, sin implementar
medidas que conlleven a mejoras en la calidad de atención y el empleo de recursos.
Por el contrario, para que la auditoría médica sea una manera útil de mejorar los estándares
de la práctica médica, los médicos deben convencerse de su valor como herramienta
educativa, y como herramienta para una utilización con eficiencia y equidad de los recursos.
Está demostrado que la auditoría sumada a la retroalimentación de los resultados obtenidos

como un método de implementación de un cambio, puede ser promovida por el acercamiento
al uso de protocolos e intervenciones educacionales.
La participación en la auditoría es probablemente la manera más efectiva que permite a los

médicos y a los equipos multidisciplinarios de atención en salud monitorizar y mejorar la
calidad de la atención que brindan a sus pacientes. Para finalizar, la auditoría será una
pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo si no se realiza el ciclo continuo y no se da un cambio
en la estructura y proceso prestacional.
Hasta este punto, debe quedar claro que la auditoría es una actividad propia de los servicios
que tiene por finalidad mejorar la calidad de atención con la participación de los diversos
grupos profesionales con una finalidad formativa. Por tanto, sería válido preguntarse si ¿las
actividades que se realizan en algunos establecimientos hospitalarios llamadas “¿Muerte y
Complicaciones”, donde se discuten los casos clínicos de pacientes que fallecieron o
presentaron complicaciones, son actividades de auditoría? Muchos autores consideran que
es una forma de realizar auditoría de casos, porque cuenta con la participación de los
profesionales del establecimiento (aunque no de los diversos grupos profesionales) con una
intencionalidad formativa y por consiguiente mejorando la calidad de atención en la institución.
¿Cómo auditar? Y auditoría basada en evidencias: La auditoría debe ser entendida como
un ciclo (desde la aproximación sistemática). El ciclo se inicia con la selección del tópico que
será objeto de la auditoría. Este puede ser un tópico clínico, luego de ello se deberá establecer
explícitamente los criterios de evaluación y establecer claramente los estándares. Para ello
deberá basarse en evidencias clínicas. Luego de realizar la medición entre lo deseable
(establecido como el “gold standard”) y lo existente, se determinan las oportunidades de
mejoramiento del proceso prestacional. Ello debe llevar a la implementación de las estrategias
de cambio, así como la evaluación de las mismas. Todo ello debe estar enmarcado en una
lógica de mejoramiento de la atención y no en el marco de un proceso punitivo.
En nuestro medio, la Auditoría en Salud se realiza en la mayoría de las Organizaciones de

Salud, de modo permanente. Sin embargo, con el devenir del tiempo, se han desarrollado
diferentes metodologías, procesos y procedimientos, lo cual dificulta establecer los
estándares correspondientes. Es por este motivo, que resulta necesario contar con una norma
que establezca los ámbitos de competencia y determine los procesos de Auditoría en Salud
para el mejoramiento continuo de la calidad en las organizaciones de salud, estas normas
desde el Ministerio de Salud han sido promulgadas así mismo en EsSalud sin embargo se

31
puede apreciar en la práctica que el desarrollo de los procedimientos allí establecidos no

siguen la misma línea metodológica muchas veces por falta de capacitación al personal que
integra los comités hospitalarios o simplemente por la falta de interés en el tema por parte de
los profesionales de la salud.
CICLO DE LA AUDITORÍA MÉDICA COMO PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDAD
LA AUDITORÍA COMO PARTE DEL PROCESO DE CONTROL

Si asumimos el «Control» de cualquier actividad como parte del proceso que busca la
eficiencia de las acciones profesionales, lo que se desea con los procedimientos de Auditoría
es evaluar, para efectos de poder controlar tanto:
1. La calidad de la atención médica brindada
2. La cantidad de las prestaciones ejecutadas, estableciendo si ellas proceden y se
ejecutan de acuerdo a las necesidades de los usuarios y si son afines con los
protocolos de atención previamente establecidos.
3. La claridad de las facturaciones realizadas con el fin de armonizar el financiamiento
existente al interior de cualquier sistema de prestaciones de salud, con la demanda
efectuada por los usuarios.
4. Evaluar el grado de satisfacción de los prestadores y usuarios.
5. Revisar la dinámica de las estrategias con el fin de obtener la mayor eficacia posible.
TIPOS DE AUDITORÍA MÉDICA

Existen diferentes formas de clasificar las auditorías dependiendo de fuente revisada, entre
ellas se consideran: dependiendo del lugar donde se realiza, del objetivo de la auditoría, de
la parte del proceso de provisión de los servicios de salud que se audita, etc. A continuación
presentaremos algunas de las clasificaciones que más interesan en las que trataremos de
revisar la mayor variedad de tipos de auditorías o por lo menos las más utilizadas.

32
A. Clasificación General
1) Auditoría Interna ó auditoría de primera parte: Auditoría es la más practicada en
los diferentes centros hospitalarios de nuestro país. Es realizada por el personal que
tiene dependencia laboral con la institución o empresa donde se realiza la auditoría
(hospital. EPS, ARS, Municipios).
2) Auditoría de segunda parte: Es aquella que realizan las Instituciones a sus
proveedores, se enmarca en lo señalado por la Norma ISO 9000.
3) Auditoría Externa ó de tercera parte: Es la efectuada por profesionales
independientes de la empresa o entidad. Es decir, médicos que no laboran en el
hospital donde se realiza la auditoría.
Los tres tipos de auditoría pueden realizarse en cualquiera de los cuatro campos de acción
de un centro asistencial que a continuación se mencionan:
a. Auditoría Clínica: Es un proceso de evaluación retrospectivo que cubre la
totalidad de la prestación de un servicio de salud en sus tres componentes:
estructura, proceso y resultado.
b. Auditoría Administrativa: Esta Auditoría puede pertenecer al nivel estratégico o
de generación de políticas, del nivel táctico o de definición de lo métodos, o a nivel
operacional o de aplicación de recursos.
c. Auditoría Operativa: Determina la eficiencia de controles de operación, emite
informes diagnósticos, presenta recomendaciones a la administración,
preferiblemente conformada por un equipo multidisciplinario, presenta
informes con hallazgos, problemas y recomendaciones. Puede ser interna o
externa.
d. Auditoría Financiera: Es el examen objetivo sistemático de los estados
financieros básicos tales como:
1. Balance general.
2. Estado de resultados
3. Estado de utilidades
4. Estado por flujo efectivo
B. Las Auditorías de la Calidad

Aunque la auditoría de la calidad abarca todas las actividades de la función calidad, se centra
fundamentalmente en un conjunto de aspectos que se puede clasificar en dos niveles: Las
auditorías en los niveles directivos y las auditorías en los niveles técnicos.
1) Auditorías en los Niveles Directivos: Su objetivo es contestar a una serie de

cuestiones generales relacionadas con la gestión de la calidad, como la satisfacción
de los clientes con la calidad de los productos, la competitividad en calidad de los
productos, la reducción de los costes de calidad. Son las auditorías de políticas y
objetivos, y de cumplimiento de objetivos y de planes, sistemas y procedimientos.
a) Auditorías de políticas y objetivos

Corresponde a la Dirección y la lleva a cabo el comité director de calidad.
Compara los resultados del programa anual de mejora de la calidad con los
proyectos de planificación previa. El patrón de referencia lo constituye los datos
históricos y una valoración subjetiva, si se conoce los niveles de calidad de
otros hospitales, estos también son un patrón de referencia. Esta es la auditoría
de la Dirección en el proceso de planificación de la calidad. Algunos de sus
fines son asegurar los métodos de conocer los clientes y sus necesidades,
garantizar salvaguardas eficaces contra la suboptimación y proporcionar un
cuerpo de conocimientos que se formalicen y sirva de guía para planificar la
calidad.

33
b) Auditoría del cumplimiento de los objetivos

Realizada también por la dirección y con una periodicidad inferior al año, se
basa en los informes de la dirección de la calidad concretado en el dossier de
calidad mensual o trimestral.
c) Auditoría de planes sistemas y procedimientos

Es el examen de todos los elementos que conforman el marco de la
planificación de la calidad, de modo que pueda comprobarse su capacidad de
satisfacer los objetivos de calidad del hospital. Pretende valorar la eficacia de
los planes, sistemas y procedimientos para contribuir al cumplimiento de la
política y los objetivos de calidad.
Tiene unas normas de referencia a las que debe ajustarse. La política y los
objetivos de calidad, las normas de la administración, las normas de calidad
del hospital, las especificaciones de calidad de los usuarios, las normas
internas de la dirección de la calidad, la bibliografía sobre calidad y demás
fuentes.
2) Auditorías de los Niveles Técnicos

En el nivel técnico la auditoría tiene muchos puntos de contactos con las inspecciones.
La diferencia esencial entre ambas clases de actividades reside en el fin perseguido.
La inspección informa a las fuerzas operativas, mientras que el cliente de la auditoría
técnica es la dirección.
Hay diversas clases de auditoría técnica:

a) La auditoría de procesos: Evalúa aspectos tales como la viabilidad del
producto con relación al proceso, la documentación y comprensión del
proceso, la mejora del producto que va ha sustituir, el sistema de control e
información.
b) La auditoría de sistemas: Mide la eficacia y la adecuación de una actividad
específica. Por ejemplo: El sistema de contratación, la seguridad, la integridad
de los datos, etc. Se realiza sólo en aquellos sistemas considerados claves en
la actividad del hospital.
c) La Auditoría de departamento: Centra su atención en la actividad global de
una unidad para determinar el grado de cumplimiento de los procedimientos
establecidos y la eficacia de los controles internos.
d) La auditoría de ejecución: Comprueba si se siguen los planes, sistemas y
procedimientos fijados, Es la medida de la adhesión a los métodos y
procedimientos de la calidad de un proceso completo.
e) La auditoría de producto o de conformidad: Constata el cumplimiento de
las especificaciones y la adecuación del producto al uso.
C. Las Auditorías Hospitalarias

La propuesta de evaluar la calidad asistencial mediante el análisis de la estructura, del
proceso y del resultado ha dado lugar a tres clases de auditorías hospitalarias:
1. La acreditación hospitalaria
2. La auditoría del proceso asistencial
3. La auditoría de resultados
1. La acreditación hospitalaria
La acreditación analiza la estructura física, orgánica y funcional de un hospital,
comparándola con unas normas establecidas, que definen el modelo del centro sanitario
deseado en orden a garantizar unos niveles de calidad definidos. Con la acreditación se
examina el soporte físico (Estructura física y equipos), los medios humanos (cantidad,

34
capacitación y calidad, los medios organizativos (métodos, sistemas y procedimientos de

gestión) y el funcionamiento general del hospital.
La cantidad de servicios que se quieren prestar y su grado de calidad condiciona los
medios que se deben emplear en la prestación del servicio; en consecuencia, la
acreditación, con auditoría externa e interna, tiene por objetivo comprobar la adecuación
de los recursos a los niveles de calidad especificados. Por esta razón las normas de
acreditación no pueden permanecer invariables, sino que deben modificarse a medida
que aparecen nuevas condiciones en el sector sanitario.
Con objeto de que cumpla, eficazmente sus objetivos, es preferible que la acreditación
sea una auditoría externa al hospital, llevada a cabo, preferentemente, por la
administración sanitaria, aunque en su defecto podría ser ejecutada por la gerencia.
Objetivos de la acreditación hospitalaria

Se pueden formular los siguientes objetivos en el proceso acreditador:
a) Como método de evaluación, permitir el establecimiento de unos niveles de
estructura y organización adecuados a los objetivos de calidad formulados.
b) Con el seguimiento de parámetros relevantes del hospital, obtener un conjunto de
datos para elaborar un perfil actualizado del estado del centro.
c) Como sistema de detección de insuficiencias y de identificación de causas de
defectos, conocer cuáles son los cambios que deben introducirse.
d) Mediante acreditaciones periódicas, valorar la efectiva implantación de los
cambios en los centros.
2. La auditoría del proceso asistencial

El proceso asistencial se analiza mediante las auditorías médico y de enfermería, sus
complementos son la auditoría financiera y la que revisa la utilización de los recursos.
La auditoría médica es un método interno de análisis retrospectivo sistemático, realizado

por los propios médicos que permite revisar la atención médica con el objeto de identificar
los errores cometidos y las oportunidades de mejor y de proporcionar los medios de
alcanzar estas. El método fue diseñado, por la Comisión Professional And Hospitles
Activities (CPHA). La Joint Comisión on Acrediattion of Hospitals (JCAH) lo aceptó poco
después, y la auditoría médica recibe el nombre de evaluación de la asistencia al paciente.
La auditoría de enfermería es el proceso planificado y sistemático, llevado a cabo por las

enfermeras, para controlar la calidad de idoneidad del cuidado prestado al paciente con
el propósito de descubrir los problemas más importantes.
La auditoría de enfermería tiene dos enfoques diferentes: El de la JCAH y el de la

American Nurses Association. La primera recomienda el análisis retrospectivo de los
aspectos más relevantes del cuidado al paciente, cuya ausencia (o presencia) indica que
se precisa un análisis más detallado y se interesa más por los resultados de ciertas
enfermedades específicas que por el enfermo en su totalidad. La American Nurses
Association, por el contrario, aboga por un estudio concurrente, considera al paciente
global y anima a las enfermeras a que establezcan fines y desarrollen enfoques de
enfermería y valoren las respuestas del paciente hospitalizado con el fin de desarrollar al
máximo las capacidades del mismo. En sus normas se incluyen guías para evaluar todos
los problemas del paciente y para planificar, ejecutar y controlar las actividades
destinadas a resolver aquellos, hasta que el enfermo es dado de alta.
La auditoría clínica o de cuidados al paciente es un sistema de valoración de la calidad

del cuidado al enfermo. Se basa en dos principios:
a) No es necesario ni eficaz analizar todos y cada uno de los aspectos del proceso

35
b) Los resultados de la comparación de la práctica con los criterios y estándares

establecidos deben reflejar el grado de calidad de la atención al paciente.
Algunos autores no aceptan la auditoría de enfermería como un proceso diferenciado.

Entienden que la auditoría médica es aquella referida a los aspectos que interesan únicamente
a los médicos y que la auditoría clínica es la que abarca todas las fases de los cuidados,
incluidos los del personal de enfermería y paramédico.
Como técnica específica de análisis de procesos de enfermería se ha desarrollado el

methode de appreciation de la qualite des soins infirmieres (MAQSI). Cualquier que sea
la clase de auditoría que se requiera realizar se exige previamente que:
a. La documentación e información sean las adecuadas.
b. La revisión la realicen los mismos responsables de la asistencia o bien colegas
externos (principio del peer review o revisión por iguales).
c. El sistema de recogida de datos sea válido y fiable
d. Los criterios de evaluación establecidos previamente sean válidos y fiables.
e. El aspecto del proceso medido y la mejora de la salud estén relacionados.
Tanto la auditoría médica como la de enfermería y la clínica se pueden utilizar como

auditoría de ejecución con la que se evalúa el grado de cumplimiento de los
procedimientos establecidos en un proceso concreto como auditoría de procesos- con la
que se juzga el proceso en si mismo. Por ejemplo: el análisis basado en los datos de las
historias clínicas de un determinado grupo de pacientes, del cumplimiento del protocolo
establecido para el diagnóstico del tratamiento de la patología que padece es juzgar la
ejecución del proceso. Por el contrario, cuando el objetivo es analizar si el protocolo es el
adecuado para producir un resultado concreto, se está llevando a efecto una auditoría de
procesos. En el ámbito sanitario, el empleo más usual de las auditorías la de ejecución.
3. Auditoría de Resultados
La definición de resultado final de la asistencia sanitaria implica, necesariamente, que se
formulen previamente otras definiciones. Se ha señalado que el proceso productivo
hospitalario da lugar a diversas clases de resultados que, según su nivel de producción
reciben diferentes denominaciones.
El primer nivel de producción consiste en transformar los factores de producción en

productos intermedios (Estancias, comidas, radiografías, pruebas de laboratorio, etc.). La
combinación adecuada de estos da lugar al producto final o producto nominal, es decir, la
prestación médica (partos, apendicectomías, neumonías). Por último, el producto real o
resultado final es la variación que se produce en el curso del paciente imputable al servicio
recibido, incluyendo los cambios de actitud y comportamiento. Además de estos
resultados, se contempla uno adicional: El impacto o efecto de los servicios sanitarios en
el conjunto de la población. Por esta razón las auditorías de resultados de la asistencia
sanitaria no son equiparables a las auditorías de los productos industriales. Los diversos
resultados finales de la actividad hospitalaria son la resultante de las diferentes
combinaciones de varios factores:
 El cambio del estado de salud del individuo. Resultado de la calidad técnica y

científica, en el interviene de forma directa la colaboración del paciente.
 La satisfacción del usuario. Resultante de la valoración por parte del individuo,
de la calidad de la función operacional y de la relacional.
 La adquisición de conocimientos de salud y de hábitos de comportamientos
saludables consecuencia de la información recibida, cuya calidad dependerá de
los conocimientos científicos y de la calidad de la función relacional del médico y
de la participación del paciente.

36
 El impacto. Efecto de los servicios hospitalarios sobre la salud de la población de

su área de influencia.
Cada uno de estos resultados se mide de forma diferente:

 La evaluación del cambio del estado de salud del individuo sólo puede realizarse
comparando el estado anterior a la prestación del servicio con el estado posterior;
circunstancia que obliga a reexaminar al paciente tras un lapso de tiempo para poder
incluir las posibles secuelas del problema original. Lo bondad del resultado estará
ligada n tanto al grado de mejoría producida como al resultado de confrontarla con la
mejoría previsible.
 La satisfacción del usuario se evalúa estadísticamente con los sondeos de opinión.
 La adquisición de conocimientos de salud y de hábitos y comportamientos
saludables, podría conocerse individualmente a través de posteriores consultas,
pero la más habitual es hacer encuestas en la población; Aunque la influencia del
hospital en este resultado es limitada.
 El impacto se mide con encuestas de salud y con las estadísticas

epidemiológicas, pero, al igual que en el anterior sondeo, la influencia del hospital
es limitada y difícil de cuantificar.
a) Auditoría de resultados objetivos o del resultado general

Es la medida de aquellas variables de la actividad hospitalaria que se estiman
relacionadas con la calidad y la comparación con los estándares establecidos.
Se efectúa con los indicadores estadísticos de resultados de la asistencia
hospitalaria o, bien, con métodos integrados de análisis de la información que
emplean las estadísticas hospitalarias rutinarias.
INDICADORES ESTADÍSTICOS DE RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD HOSPITALARIA

Los indicadores deben reunir las siguientes características:
1. Tener una relevancia normativa.
2. Ser útiles en la toma de decisiones y la selección de prioridades. Sus cambios en valor
y orientación deben ser notables.
3. Ser sensibles a las variaciones de los fenómenos que se quieren medir.
4. Conocer como contribuyen sus componentes - identificables e independientes entre
si- a variar el valor del indicador.
5. Construirlos con las bases de taos rutinarias.
Se ha propuesto integrar cinco indicadores simples (la estancia media, la estancia media
preoperatoria, la tasa de mortalidad en porcentaje del número de ingresos, la tasa de
necropsias en porcentaje del número de fallecidos y el índice de consultas sucesivas /
primeras) en un único indicador, el índice estadístico de calidad y analizar su variación en el
período de tiempo que se considera con relación a su valor en otro periodo de referencia.
Otros parámetros utilizados frecuentemente son: La estancia media, la estancia media

preoperatorio, el índice de mortalidad, el índice de necropsias, el índice de sucesivas / vistas,
la tasa de utilización de anatomía patológica, las diversas tasas de concordancia diagnóstica,
los informes e indicadores del servicio de atención al cliente, los informes e indicadores de
las comisiones clínicas, etc. Con estos parámetros se construye el dossier de calidad de
periodicidad variable pero siempre inferior al año.
El análisis de los resultados es una auditoría directiva que comprueba si se han logrado los
objetivos fijados en materia de calidad. Basada en los informes de la dirección de calidad, su
periodicidad suele ser inferior al año.

37
La revisión sistemática de la Historia Clínica, su confrontación con protocolos de diagnóstico

y tratamiento constituye la piedra angular de la auditoría y contribuye a retroalimentar el
conocimiento médico, facilitando la superación de inconsistencias para lograr una buena
calidad de atención médica.
Son fuentes de información de la Auditoría Médica la Historia clínica, los protocolos de

diagnóstico y tratamiento, y los protocolos de exámenes de ayuda diagnóstica.
OTROS TIPOS DE AUDITORÍAS
Auditoría de Quejas y Reclamos

Son realizadas por los Comités de Auditoría Médica en mérito a los reclamos, quejas y/o
denuncias presentadas por los pacientes, familiares, autoridades institucionales o extra
institucionales o por circunstancias específicas.
Los Comités de Auditoría Médica de los centros asistenciales, deberán conformarse por tres (03)
médicos en los policlínicos, clínicas, hospitales I, II y III; y por (05) en los centros de mayor nivel.
Podrán incorporarse otro(s) médico(s) especialistas que requieran.
No podrán formar parte del Comité de Auditoría Médica los profesionales que se encuentren
involucrados en el hecho auditado. El perfil médico que realizará labores de Auditoría de
Quejas y Reclamos será el siguiente:
 Ser médico colegiado, de preferencia con especialidad médica o quirúrgica y con más
de cinco años de ejercicio profesional, habilitado por el Colegio Médico del Perú para
el ejercicio de la profesión.
 No tener antecedentes de deméritos por actos relacionados a las prestaciones asistenciales.
 Contar con capacitación en Auditoría Médica y/o en Administración en Salud.
 Es aconsejable tener experiencia previa en labores de auditoría médica.
 No tener antecedentes penales ni judiciales.
Los directores de los centros asistenciales designarán mediante resolución a los miembros
del Comité de Auditoría Médica del Centro Asistencial.
Los gerentes y directores médicos de las redes asistenciales designarán a los miembros del
Comité de Auditoría de la Red Asistencial, los que se encargarán de auditar las quejas que
involucren a más de un centro asistencial de la red o cuando los miembros del comité del
centro estén involucrados en el acto de evaluación.
Estas actividades deberán ser programadas dentro del horario ordinario de trabajo. Cada
centro asistencial deberá auditar, en un plazo no mayor de quince (15) días de recepcionadas
todas las quejas y reclamos que se presenten.
En los centros asistenciales que cuenten con Unidad Orgánica de Auditoría Médica, el
encargo de la misma deberá proponer y presidir los Comités de Auditoría Médica necesarios
para la evaluación oportuna de las quejas y reclamos.
El informe de Auditoría Médica deberá ser elevado a la autoridad inmediata administrativa

solicitante (Director o Gerente) con copia a las unidades de atención al usuario del centro
asistencial, a la unidad de gestión de calidad de la Red y de corresponder, a la Oficina de
Control Institucional.

38
CAPÍTULO 4
EL PLAN DE AUDITORÍA
Definición
El auditor deberá planear su trabajo de modo que la auditoria sea desarrollada de una manera
efectiva. Planeación significa desarrollar una estratégia general y un enfoque detallado para
la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoria.
En concordancia con lo expuesto toda actividad de auditoría debe ser planificada previamente
y esta planificación debe reflejarse en un documento denominado Plan de Auditoría el cual
se define como: El documento final de la fase de planeamiento en el cual se resumen las
decisiones más importantes relativas a la estrategia para el desarrollo de la auditoría.
Diferencia entre un plan de auditoría y un programa de auditoría
La diferencia se aclara en el ISO 19011:2002 (y en el ISO 9000:2005).
El programa de Auditoria es: conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo
de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico
Mientras el Plan de Auditoria es: descripción de las actividades y de los detalles acordados
de una auditoría
En pocas palabras, el programa lo generas para determinar "¿qué vas auditar - alcance:
procesos, áreas, clausulas aplicables, etc...?"; ¿cuándo vas auditar?; "¿cuánto durará la
auditoria?" y "¿por qué/con qué objetivo vas auditar?"; ¿quiénes serán los auditores?
Mientras que el Plan establece ¿qué vas hacer en una auditoria en particular? (agenda
flexible, horarios aproximados, criterios de la auditoria, etc.).
Algunas Organizaciones mezclan "ambos aspectos" y esto en si no es un problema.
Partes de un Plan de Auditoría
El plan de auditoria tiene las siguientes partes:
Objetivos de la Auditoria. - Aqui se debe redactar de manera clara y resumida lo que se

pretende alcanzar con la realización de la auditoria.
Los objetivos se deben redactar iniciando con un verbo em infinitivo.
Alcance de la Auditoria. - Se deberá dejar estabelecido las áreas auditadas o actividades

auditadas con la finalidad de ordenar el accionar del auditor y centrar sus esfuerzos al objetivo
de la auditoría.
Documentos de referencia. - En este espacio se deberán detallar todos los documentos que
sirven de base para reglamentar el accionar o funcionamento de la entidade y que puedan
servir al propósito de la auditoria, para ello se deberá considerar

39
 Manual de organización y funciones, ROF, normas, planes, programas de la

Institución.
 Procesos de atención del establecimiento de salud
 Guías de Práctica clínica.
Definir la norma contra la cual se realizará la auditoria
Miembros del Equipo Auditor. - Se establecerá en este apartado la conformación del equipo
auditor quien deberá estar conformado según lo establecido en la NT N° 029-MINSA/DGSP.
El presidente será responsable de la elaboración del plan, realizar las listas de verificación y
elaborar el informe final con el apoyo de su equipo.
Fechas estimadas y duración de la auditoría. - Se detallará el tiempo promedio diario

empleado por el comité para realizar la auditoría y/o el tiempo estimado desde el inicio hasta
el final de la auditoría con la presentación del informe final.
Programación de las entrevistas de apertura y de cierre. - En este espacio se detallará la

fecha y la persona con la que se establecerá la entrevista de apertura y cierre. La persona
deberá ser de preferencia el responsable del establecimientos o servicio.
Instrumentos empleados en la auditoría. - De requerirlo, el comité de auditoría elaborará

listas de verificación, encuestas, formatos, etc, que podrá utilizar en el levantamiento de
información o sistematización de la misma, estos documentos deberán ser presentados en el
plan de auditoría
TECNICA DEL TRABAJO MEDICO AUDITOR EN EQUIPO

Las técnicas son:
Los procedimiento para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la
mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.
- Caminos que orientan al Comité de Auditoria Médica sobre cómo debe trabajar, y que le
indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
- Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las
actividades del Comité de Auditoria Médica.
- Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de
todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
Descripción de las principales técnicas.
A. TECNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o
asunto a tratar.
La intervención del individuo es mínima.
1. TECNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

A) Objetivos
- Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor – Comité de Auditoria Médica; Comité
de Auditoria Médica – Conductor y Dentro del Comité de Auditoria Médica).
- Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.
- Intercambiar opiniones con el Comité de Auditoria Médica.
- Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
- Evaluar el logro de los objetivos.

40
B) Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor – Comité de auditoría Médica
aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión.
Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.
C) Ventajas
- Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar,
relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.
- Sirva de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
- Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
- Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
- Permite al conductor conocer más a su Comité de Auditoria Médica.
D) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
E) Recomendaciones
- Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.
- Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen
desaliento o pérdida de interés.
- Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o
con un NO.
- Utilice los refuerzos positivos.

- Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.
2. MESA REDONDA
a) Objetivos
- Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. - Que el individuo aprenda a
defender su punto de vista. - Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un
auditorio.
Puede haber también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito
de la discusión y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El
grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes obre el tema
que se a discutir. Los que habrán estudiado más a fondo serán los miembros del
grupo seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que
los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes
de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y
preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo conversación (no se
permiten los discursos).
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el
moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e
instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes
actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas
- Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca
de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

41
- Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposición lógica y coherente.
- Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son
generalmente positivos.
- Es un excelente método para desarrollar sentimiento de quipo, actitud y cortesía y
espíritu de reflexión.
- Permite al conductor observar en sus conducidos participación, pensamiento y
valores.
- Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
- Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
- Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de
tiempo y que se fomenta la indisciplina.
- Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
- Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
- Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten
a la vez y ninguno se escucha.
- Sólo sirve para pequeños equipos.
- Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.
e) Recomendaciones
- Se deben de tratar asuntos de actualidad.
- Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
- Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien
preparadas.
3. SEMINARIO
a) Objetivos
- Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
- Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a :
- Al análisis de los hechos.
- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- Ala exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a
las necesidades y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas
más comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor señala temas y fechas
en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemáticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión. Cuando alguna parte del tema no
queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a
nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión. Se coordinarán
las conclusiones s que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.
c) Ventajas
- Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
- Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
- Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
- Se aplica sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones

42
- Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de

investigación.
- Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4. ESTUDIOS DE CASOS
a) Objetivos
 Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
 Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
 Llevar a la vivencia de hechos.
 Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
 Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a
los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción
y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección

luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se
imaginen casos análogos a los reales.
c) Ventajas
- El caso se puede presentar en diferentes formas.
- Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
- Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
- Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
- Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
 Distribuir el material.
 Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
 Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo
prepare para la discusión.
5. FORO
a) Objetivos
- Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.
- Propicia la integración el espíritu crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.).
c) Ventajas
- Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
- Se profundiza en el tema.
- No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
- Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

- Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
- No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.
- Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones

43
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar
mantener una actitud imparcial; por parte del moderador para evitar desviaciones.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN QUE DEBERÁ TENER UN COMITÉ DE AUDITORIA

MÉDICA
Criterios Administrativos:
- Conocimiento básico de las Normas relacionadas con la salud.
- Conocimiento de los Reglamentos Internos institucionales, Manuales de
Organización y Funciones de cada servicio.
- Conocimiento de los Manuales de Reglamento de cada servicio.
- Conocimiento de información sobre los fines específicos de la Auditoria a realizar.
- Conocimiento de los instrumentos a manejar en la aplicación de la Auditoria.
- Conocimiento de las formas.
Formas mínimas. Se consideran:
- Carpeta para archivo.
- Hoja de identificación (nombre del usuario, sexo, edad, número de historia clínica,
dirección y teléfono).
- Hoja de evolución.
- Hoja para exámenes de laboratorio.
- Otros exámenes y ayudas diagnósticas.
Orden de la historia clínica.

- Hoja de inscripción.
- Hoja de historia clínica de adultos o pediátrica.
- Hoja de evolución.
- Hoja para exámenes de laboratorio.
- Otros exámenes y ayudas diagnósticas.
- Hoja de referencia y contrareferencia.
Orden de la historia clínica para servicios de hospitalización.

- Inscripción.
- Resumen de egreso.
- Historia clínica que contenga:
i. Identificación,
ii. Evolución,
iii. Ordenes médicas,
iv. Informes de laboratorio,
v. Incapacidades,
vi. Otras ayudas diagnósticas.
- Registro de anestesia y recuperación.
- Descripción intervención quirúrgica.
- Hoja de temperatura.
- Hoja de observaciones de enfermería (ingresos-egresos).
- Hoja de actividades de enfermería.
- Control de medicamentos.
- Control de signos vitales.
- Hoja de monitorea fetal.
- Historia de recién nacido: o Nombre y número de la historia clínica. o Nombre,
código, firma y sello del médico responsable de cada actividad.
Criterios Clínicos.
- Edad, ocupación, lugar de origen, procedencia del usuario.
- Motivo de consulta y enfermedad actual.

44
- Antecedentes personales (indagar por hipertensión arterial, diabetes, asma,

tuberculosis, cáncer, etc.).
- Antecedentes Familiares.
- Antecedentes Ginecoobstétricos. (menarca, número de embarazos, partos,
abortos, fecha de la última menstruación, planificación familiar).
Examen Físico:
- Signos vitales: Pulso - Presión arterial - Temperatura - Frecuencia respiratoria
- Aspecto General - Cabeza - Órganos de los Sentidos - Cuello - Tórax, Corazón y
Pulmones - Abdomen - Genitales - Examen Rectal - Osteoarticular - Extremidades
- Neuromuscular
- Registro e interpretación de exámenes para clínicos
Impresión diagnóstica.
Plan de tratamiento.
Exámenes paraclínicos ordenados.
Clase y dosis de medicamentos ordenados.
CALIFICACION
Se califica de 1 a 5 cada criterio y la suma total se divide por el número de criterios
evaluados.
CONCLUSION
Una buena historia clínica debe registrar:
Cuál es el estado subjetivo del paciente y los hallazgos objetivos del médico.
Cuál fue el diagnostico presuntivo que formuló el médico.
- Qué elementos de ayuda diagnóstico presuntivo que formuló el médico. - Cuál fue el
tratamiento establecido -
Cuál fue la evaluación del paciente -
Tiempo de duración del proceso -
Diagnóstico definitivo
CONTENIDO DE LOS PAPELES DE TRABAJO

No es posible aquí entrar a determinar todas las posibilidades de una auditoria en salud, pero
a manera de ejemplo podríamos decir que la mayor parte de los papeles de trabajo estarían
en las siguientes categorías:
Estructura Orgánica
- Junta directiva
- Estatutos
- Manuales de funcionamiento
- Manuales de normas y procedimientos
- Comités
Área Administrativa
- Registro de proveedores
- Procesos de adquisiciones
- Contratación de servicios
- Programas de seguros
- Inventarios
- Planeamiento hospitalario
- Mantenimiento
- Servicios de alimentación y lavandería

45
Área Asistencial
- Número de camas
- Índices de ocupación, morbimortalidad, estancia, infecciones, reingresos, etc.
- Manuales de normas y procedimientos
- Protocolos de manejo
- Actas de comités
- Equipamiento y dotación
- Historias clínicas, organización y manejo.
Área Financiera
- Presupuesto de rentas y gastos
- Control presupuestal
- Sistema contable
- Registro y control de ingresos
- Proceso de facturación
- Gestión de cartera
- Estados financieros
- Pasivos
- Costos y tarifas
- Copia de los dictámenes de estados financieros
Atención al Cliente:
- Medición de índices de satisfacción
- Oportunidad de la atención
- Demandas por mala práctica
- Programas de información a la comunidad
- Registro de quejas y respuestas a los usuarios
Toda la información anterior de acuerdo con las circunstancias, específicas de cada

intervención, deberá ser consignada en:
- Hoja de trabajo
- Cuestionarios
- Planillas
- Hojas de análisis
- Actas u otros papeles relativos
- Certificaciones
- Asientos de ajustes
- Gráficas.
Sólo así se facilitará la recolección de la información y la utilización por parte de otras

personas.

46
CAPÍTULO 5
AUDITORIA DE CASO
Introducción
Actualmente, la Auditoría Médica es una herramienta imprescindible para todos los

responsables de los sistemas de salud, en esta exposición se refiere a aspectos conceptuales
clásicos interpolados con un trabajo pionero en el país iniciado en Octubre de 1991 en el
Hospital Almenara del Seguro Social del Perú (ESSALUD). Esta experiencia ha involucrado
inicialmente al Directorio del Hospital Almenara conducido por el Dr. Alejandro Bazán
Gonzáles y al Cuerpo Médico presidido por el Dr. Raúl Salazar Castro, recibiendo el
permanente apoyo de quienes les sucedieron en los cargos; pero fundamentalmente su
desarrollo y fortalecimiento, responde a la participación comprometida de todos los médicos
del Hospital, a quienes reitero el reconocimiento personal, institucional e interpretando el
sentir de los pacientes - principales beneficiarios del método- su agradecimiento
imperecedero-.
La auditoría en la última década ha pasado a ser parte de la vida de los profesionales de la

salud, la rapidez de su desarrollo ha creado confusión acerca de cómo puede ser instaurada
y por sobre todo como puede otorgársele sostenibilidad. El Primer Congreso de Calidad en
Salud y el Segundo Curso Internacional se orientan en esa dirección, abordando problemas
reales y ofreciendo soluciones prácticas. En ese marco la Auditoria Medica o la Auditoria
Clínica (esta Ultima involucrando a todos los profesionales de la salud) cobran especial
relevancia, cuando enfrentamos una culture con mínima autocrítica enfrentada a las
precisiones explicitas que hace la Ley General de Salud 26842.
EI efecto multiplicador de las intervenciones docentes se torna exponencial en la temática de

la Auditoria, pues su propia dinámica la asimila a la Educación Medica Continua, si a ello le
aunamos, la decisión de la Facultad de Medicine de desarrollar formalmente en el postgrado
la Primera Diplomatura de Auditoria Medica cuya primera promoción se ha diplomado esta
semana y se encuentra en clases la segunda promoción, registran un avance significativo en
los conceptos e instrumentos que buscan elevar la calidad de los servicios de salud.
La Auditoría Medica o Clínica es actualmente parte de esa práctica rutinaria y el trabajo

regular de todo médico, pero su implementación tiene múltiples metodologías que en la
exposición aclarare, pues en lo que todos están de acuerdo es en el beneficio para médicos
y pacientes de esta aproximación sistemática y critica orientada a mejorar la calidad de
atención de los pacientes.
1.- Auditoria de Caso: Concepto
Es un tipo de Auditora Médica que evalúa la calidad de la atención en mérito a un evento

adverso, basada en la verificación del cumplimiento de documentos normativos asistenciales
y administrativos, haciendo énfasis en la efectividad de la prestación brindada. Una auditoria
de caso también se realiza en mérito a un reclamo, queja o denuncia presentada por
pacientes, familiares o autoridades institucionales. El producto de esta evaluación se presenta
en el Informe de Auditoria de Caso.
Por su implicancia en las políticas de la organización, su carácter legal, en mérito a los

reclamos, quejas y/o denuncias presentadas, su complejidad requieren un manejo especial

47
que obliga a la participación de diferentes especialidades asistenciales, incluyendo muchas

veces funciones operativo - administrativas del establecimiento de salud. La participación
de los integrantes en este tipo de auditoria se fundamenta en el análisis de la Historia Clínica
y sus anexos, y en el consenso técnico-científico basado en el conocimiento académico y
legal que regula el trabajo profesional. Puede requerir el manejo de cargos y descargos por
quienes participaron en el proceso de atención.
2.- Organización en la elaboración de las auditorias de caso
 En las organizaciones de Salud que cuenten con una Oficina de Calidad o la que haga
sus veces, el/los Comité/s de Auditoria de la Calidad de Atención en Salud, se
constituye/ n en uno de sus componentes.
 El establecimiento contará con un Coordinador de Auditoria de la Calidad de Atención
en Salud, quien propondrá la designación de los miembros del/ los Comité/s, según la
complejidad de la organización de salud.
 Asimismo, se podrá requerir el apoyo temporal de profesionales y/o especialistas de
otras áreas dentro de una misma organización, para lo cual la instancia
correspondiente dará las facilidades necesarias para asegurar la participación del/los
convocado/s. De ser pertinentes, los resultados de sus labores se incluirán en el
informe o como anexos al mismo.
 El Coordinador y los integrantes del/ los Comité/s de Auditoria de la Calidad de
Atención en Salud, deben reunir los requisitos establecidos en la presente norma.
 El perfil establecido para el coordinador y el auditor de la calidad de atención en salud,
será el siguiente:
 Título profesional universitario; colegiado, habilitado para el ejercicio de la

profesión por su Colegio correspondiente; con experiencia profesional, la
misma que será para el Coordinador y Jefes o encargados principales de
por lo menos cinco (5) años para las organizaciones de Nivel III, de más de
tres (3) para Nivel II; y de más de dos (2) para Nivel I. Para los miembros
de los comités será como mínimo de: tres (3) años para las organizaciones
de Nivel III, de dos (2) para Nivel II; y de uno (1) para Nivel I.
 No tener antecedentes de sanción por algún proceso médico-administrativo

o médico legal, en los que se haya evidenciado conducta dolosa.
 Acreditar haber realizado cursos de capacitación en Auditoria de la Calidad

/en Salud/ Médica, Administración de Servicios de Salud o Salud Pública,
con un mínimo de 60 hrs académicas.
 Tener experiencia en Auditoria; la misma que será de más de dos (2) años
para las organizaciones de Nivel III, de más de un año(1) para los Niveles
I y II.
 Acreditar entrenamiento técnico permanente referido al ejercicio de la

Auditoria.
 Acreditar buena salud física y mental.
 El Comité de Auditoria de la Calidad de Atención en Salud, para el ejercicio de sus

funciones debe contar con una organización interna, teniendo funcionalmente la
siguiente estructura:

48
 Jefe del Comité de Auditoria de la Calidad de Atención en Salud: El que

preside el Comité. De preferencia se tratará de personal nombrado.
 Secretario/a de Actas, profesional de la salud nominado por el presidente.
Es quien deberá tener el mayor número de horas programadas.
 Vocales que pueden ser de carácter permanente o transitorio de acuerdo
a las necesidades. Serán, los Jefes de Departamento y/o Servicio
involucrados en la atención del paciente, así como los Médicos que se
consideren pertinentes, teniendo en cuenta que no sean los involucrados
en el caso investigado, todos ellos con derecho a voz y voto.
 El tiempo promedio que deberán dedicar a la Auditoria según las necesidades por lo
menos deberá ser de:
 2 horas semanales para Hospitales de Nivel: I.
 4 horas semanales para Hospitales de Nivel: II, III.
** En los centros asistenciales de ESSALUD:

El Comité de Auditoria Médica contará con 3 Miembros: un Presidente, responsable principal;
una Secretaría, responsable del archivo de informes y papeles de trabajo; y, un Vocal.
Los Comités de Auditoria Médica podrán contar hasta con 5 Miembros en los Centros
asistenciales del III nivel de atención, si cuentan con recurso humano suficiente y previa
aprobación de su respectivo órgano de control.
3.- Proceso de la Auditoria de Caso - Etapas:
Planeamiento:
La etapa de planeamiento comprende:
 Obtener información sobre auditorias anteriores.
 Obtener información general sobre la materia: organización, funciones, normas,
planes, programas.
 Obtener información sobre los procesos de atención del establecimiento de salud.
 Definir la norma contra la cual se realizará la auditoria.
 Definir el equipo auditor.
 Capacitar y /o entrenar al equipo.
 Establecer los criterios para evaluar en base a los requerimientos del sistema.
 Elaborar las listas de verificación en base a las normas seleccionadas.
 Establecer las fechas de acuerdo con los auditados.
 Elaborar el plan definitivo de auditoria.
Ejecución:
La etapa de ejecución comprende:
 Auditar, de acuerdo al plan, y registrar la información obtenida.
 Verificar la información
 Analizar en equipo los resultados conforme avanza la auditoria.
 Proveer de retroalimentación a los auditados.
 Preparar un informe preliminar.
Elaboración del Reporte / Informe Final:

Requisitos del Informe de Auditoria de Caso:
a) Cumple la Directiva que aprueba las Normas y Procedimientos para la Auditoria
Médica de Prestaciones de Salud
b) Está orientado a la mejora continua de los procesos y no a acciones de carácter
punitivo.

49
c) Cada No Conformidad consta de cinco partes (sumilla, condición, criterio, causa

y efecto) y se correlaciona con la respectiva Conclusión. Cada conclusión deriva en
una o más Recomendaciones de mejora, las cuales constan de tres partes: el cargo
de la autoridad a la que va dirigida, acciones a seguir y el plazo para el cumplimiento
de la misma.
 Sumilla.- Título que utiliza el hecho observado.

 Condición.- Descripción de la situación irregular o deficiencia hallada, cuyo
grado de desviación debe ser evidenciado.
 Criterio.- Norma de carácter general o específico que regula el accionar de la
entidad auditada.
 Causa.- Razón fundamental por la cual ocurrió la condición, o el motivo por el
que no se cumplió el criterio o norma.
 Efecto.- Consecuencia real o potencial, cuantitativo o cualitativo, que ocasiona
el evento hallado.
 Observación.- Referida a hechos o circunstancias significativos identificados
durante la auditoria y que pueden motivar oportunidades de mejora.
 Conclusión.- Juicios de carácter profesional basados en los hechos
resultantes de la evaluación realizada.
 Recomendaciones.- Constituyen las propuestas o sugerencias, orientadas a
la adopción de las acciones tendientes a mejorar o superar las condiciones que
han sido evaluadas en relación a las prestaciones asistenciales.
a) El Informe será redactado en forma objetiva, ordenada y de acuerdo al modelo

establecido en la presente Directiva.
b) El Informe debe contemplar todos los aspectos pertinentes del caso.
c) EI Informe contempla el uso de todos los criterios necesarios para la Auditoria.
d) Se considera que un Informe de Auditoria de Caso es válido cuando cumple
con todos los requisitos establecidos anteriormente, debiendo contar con la
aprobación del Director del Centro Asistencial y Gerencia de la Red donde se
brindó la atención.
El informe de Auditoria de Caso tendrá la siguiente estructura:
 Documentación recibida y analizada

 Normatividad revisada y analizada
 Relato de los hechos
 Análisis de los hechos, señalando las causas de las No Conformidades.
 Conclusiones
 Recomendaciones.
Así mismo en la elaboración del Informe Final se deberá considerar:
 Precisar en las conclusiones los hechos hallados y al personal involucrado en la

atención/ situación auditada.
 Recomendar cuando el caso lo amerite que la Dirección de la organización solicite a
la Contraloría General de la República, la atención de la denuncia por parte del
respectivo Órgano de Control Institucional, Comité de Ética de los Colegios
Profesionales, u otras instancias de acuerdo a si se trata de una entidad pública o
privada. Asimismo, en casos de resultados satisfactorios el auditor podrá
recomendar otorgar una felicitación o similar.
 Elevar el informe debidamente firmado por los responsables al jefe inmediato superior.

50
 Documentar el proceso total para su archivamiento especial y uso posterior, previo

foliado y ordenamiento de los papeles de trabajo utilizados.
4.- Procedimientos para la Auditoria de Caso.-
 El Comité de Auditoria Médica efectuará auditorias de Caso dentro del Plan Anual,
considerando para ello cualquiera de las siguientes situaciones clínicas y/o eventos
adversos:
 Fallecidos con problema diagnóstico o sin diagnóstico definitivo.
 Reoperados dentro de los siete días a excepción de las curas quirúrgicas.
 Infecciones intrahospitalarias.
 Reingresos.
 Complicaciones pre-anestésicas, anestésicas y post-anestésicas.
 Complicaciones pre-quirúrgicas, quirúrgicas y postquirúrgico.
 Costos
 Tiempos de espera.
 Quejas/ Reclamos.
 Otros procesos y procedimientos que se consideren pertinentes.
 La autoridad del establecimiento una vez recibido el caso, procede a convocar al

responsable de la Oficina de Calidad, o quien haga sus veces para que programe la
realización de la auditoria del caso.
 El responsable de la Oficina de Calidad dispone la investigación correspondiente a

cargo del Coordinador de Auditoria, quien conforma/ convoca al comité auditor de
acuerdo a las necesidades.
 Inmovilización de la Historia Clínica. - El Director del Centro Asistencial dispondrá, de

manera inmediata, las medidas de seguridad pertinentes para el buen recaudo de la
historia clínica, de modo que se garantice la no modificación del registro de la misma
con posterioridad a la atención brindada.
 El Comité de Auditoria Médica, tendrá acceso a la Historia Clínica, a través de los

conductos regulares establecidos en el centro asistencial.
 La copia de la Historia Clínica y demás documentos relacionados a la atención del

paciente para su evaluación, serán solicitadas de manera formal al Director del Centro
Asistencial que brindó la atención de salud, quien en el plazo máximo de 48 horas,
proporcionará una copia foliada y fedateada de todos los documentos solicitados.
 Se realizará la recopilación y estudio de todos los documentos que se estimen

pertinentes relacionados a la organización como: Reglamento de Organización y
Funciones, Manual de Organización y Funciones, Normas Internas, Programación de
Personal, Protocolos o Guías de atención, Libros de registros de atenciones médicas
y/o quirúrgicas, Libro de Sala de Operaciones y otros de interés que contengan
información relacionada al caso.
 Se solicitarán los informes que se estimen pertinentes a las jefaturas médicas o

administrativas en relación al caso, quienes a su vez solicitarán los informes
respectivos al personal que participó en la atención.
 Para la evaluación de los actos asistenciales se considerarán los criterios clínicos o

quirúrgicos que permitan esclarecer el adecuado proceder de los actos asistenciales

51
analizados, como oportunidad de la intervención, pertinencia, utilización del

consentimiento informado, entre otros.
 En la conformación del comité auditor se convocará de preferencia a especialistas

pares no vinculados al caso, a fin de contar con una opinión técnica independiente.
 El Comité podrá solicitar la participación de Expertos Técnicos o Especialistas en la

materia motivo de la Auditoria, los cuales emitirán opinión técnica verbal y por escrito
en un plazo acordado por ambas partes. El profesional convocado deberá cumplir los
siguientes requisitos:
 Profesional con título universitario, colegiado, con registro de especialista, si

fuera el caso, habilitado para el ejercicio profesional por su colegio
correspondiente.
 Experiencia profesional como especialista, si fuera el caso, de por lo menos 2
años para el I Nivel de Atención, de 4 años para el II Nivel de Atención y 6
años para el III Nivel de Atención.
 No haber recibido sanción en aspectos ético-deontológico.
 No estar involucrado en el proceso de atención de salud auditado.
 Durante la investigación del caso cuando se considere necesario se convocará al

personal involucrado a fin de darle oportunidad de emitir sus descargos.
 Realizado el informe de auditoría de caso, se elevará el mismo a la autoridad

administrativa solicitante (Responsable de la Oficina de Calidad o quien haga sus
veces), quien luego de revisarlo lo eleva al Director de Establecimiento.
 Los Informes de los Especialistas convocados por el Comité de Auditoria Médica, así
como los documentos de trabajo respecto de las Auditorias de Caso y el Informe del
mismo, se consideran información confidencial de la entidad, en tanto la autoridad
decida hacer pública las recomendaciones u opiniones emitidas al finalizar el proceso.
BIBLIOGRAFÍA
1. ÁLVAREZ HEREDIA, FRANCISCO, Md. MSP. Instrumentos de Auditoría Médica.

ECOE Ediciones. Colombia. Abril 2006
2. PISCOYA, L. Seminario Taller de Auditoría Médica. Lima 1998.

52
3. PISCOYA, J., ALIAGA E. Auditoría Médica como pilar de la Calidad de Atención

de Salud. Rev. Médica IPSS. 1997; 6 (3-4).
4. FELD, S., RIZZI, C., GOBERNA, A. La Historia Clínica.
5. FEINSTEIN A. R. La calidad de los datos de la Historia Clínica. Computers and
Biomedical Research. 1970.
6. ORTEGA-BENITO, J. M. La auditoría médico-clínica (I). La calidad en los servicios
sanitarios. Medicina Clínica (Barcelona) 1994;103:663-6.


Modulo Auditoria de Caso

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DIPLOMADO DE

Etapa Concepto Finalidad

Técnicas de inspección en Producción

Satisfacer tanto al cliente

AUDITORÍA MÉDICA, MODULO I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD/ AUDITORÍA DE CASO

La efectividad presidió el trabajo de Nightingale, cuando consiguió disminuir las tasas de

En la Primera Cumbre de las Américas celebrada en Miami, Estados Unidos, en diciembre

Ministerios de Salud de varios países de la región (Ecuador, Bolivia, Perú, Nicaragua y

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

AUDITORÍA MÉDICA, MODULO I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD/ AUDITORÍA DE CASO

1.2 CONCEPTO DE CALIDAD

La Calidad ha dejado de ser un aspecto más y se ha convertido en uno de los principales

Los teóricos de management han insistido en que la Calidad ha de ser un valor de

Aumento de la productividad: La necesidad de lograr organizaciones más productivas.

La orientación de las organizaciones hacia los resultados: La utilización de los modelos

La concepción de la producción como un proceso: Es necesario planificar los objetivos de

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La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de

1. Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la

La calidad como la belleza o la bondad son conceptos primitivos, ya que no pueden

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad

 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

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 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

La calidad de los servicios sanitarios será el resultado de:

OBJETIVOS PRIORITARIOS DE LA CALIDAD

 Prestar asistencia sanitaria acorde al estado de la ciencia (Medicina

Calidad definida por la comunidad científica, el profesional, el paciente

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importante es para qué le sirve y si respondió a sus necesidades y expectativas, lo que

Considerando que la calidad se mide en función del objetivo de mantener, restaurar y

1. Capacidad Profesional (Conocimientos médicos).

La interacción de estos cuatro elementos determina la calidad en la atención de la Salud,

Dentro de este elemento consideramos los conocimientos y la experiencia de todos los

Definimos infraestructura como el ambiente o lugar adecuado, el equipamiento médico

Se refiere únicamente a que la atención médica se realice en el momento oportuno, en el

La oportunidad se define como la situación sincronizada en el cual se presentan los

Para ello es importante considerar aspectos o herramientas como estudios

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Consideremos el costo como un mecanismo de control y al mismo tiempo como un factor

Entonces si la calidad es el conjunto de especificaciones y características de un producto

1.3 CLASIFICACIÓN DE CALIDADES

Tenemos tres calidades: calidad demandada, diseñada o programada y la realizada. El

Si la calidad DEMANDADA no se diseña o no se realiza genera insatisfacción del usuario.

Si la calidad DISEÑADA no se realiza o no es la demandada, el costo es mayor y la calidad

Si la calidad REALIZADA no es la diseñada ni la demanda, aumenta el esfuerzo y la

Por lo tanto, siempre el concepto de calidad es un binomio producto- cliente o servicio

CLIENTE.- El concepto de cliente lleva el acto de pagar y la capacidad de elección

USUARIO.- Es el que recibe el beneficio del producto o servicio o sea o no el comprador

Satisfacción del Producto: Se alcanza cuando las características de éste cubren

Satisfacción del Cliente: Es la razón que impulsa a comprar siempre el mismo

Medida de la Calidad: La calidad de un bien o servicio se evalúa en dos

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I. Según los beneficios que aporta el bien o servicio.

1.3 COMPONENTES DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD

Los MECANISMOS EXTERNOS, llamados también mecanismos de regulación externa

 LICENCIAMIENTO, permiso a un profesional u organización (de salud) para ejercer

Los MECANISMOS INTERNOS de garantía de la calidad, comprenden la definición, el

 LA DEFINICIÓN, consiste en establecer estándares de calidad.

1.4 IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Vivimos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta, tan

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