Negociación & cultura

Negociaciones & relaciones

Carlos Sanhueza M.

La negociación como una manera de convivir

No podemos pensar en cómo negociamos sin pensar en cómo nos relaciona-
mos. Lo primero es consecuencia de lo segundo. El modo de relacionarnos, a su
vez, esta íntimamente ligada a nuestra cultura. Por lo tanto, negociación y cultura
van de la mano. Si queremos saber cómo negocia una persona tenemos necesa-
riamente que descubrir y entender su formación cultural.


Hasta el siglo XX, la manera de convivir de
las personas en el ámbito familiar, laboral y
ciudadano permitía relacionarse imponiendo
los puntos de vista propios sin demasiada di-
ficultad. Para hacer notar quién tenía la razón
y quién, por ende, quién quedaba en la posi-
ción de sumiso bastaba con gritar más alto,
hablar más fuerte, enseñar con vehemencia
las ideas, ser firme, poderoso de voluntad, in-
vencible de carácter y corto de paciencia.
Esta forma de vivir fue imponiéndose histó-
ricamente en muchos países, organizaciones y
comunidades de la cultura Occidental como
un modo legítimo y aceptable de relacionarse,
tanto que permeó todos los tipos de relacio-
nes humanas existentes, en especial las fami-
liares y las laborales. En el espacio familiar, el
padre, como jefe del hogar, era una figura au-
toritaria, omnipresente, a la que no se le dis-
cutía y solo cabía acatar. ¡Ay del que discrepa-
ra de su autoridad! En muchas casas de Occi-
dente todavía existe un cierto orgullo al exhi-
bir la obediencia filial. Es decir, en pleno siglo
XXI, muchos le otorgan más valor a la obe-
diencia de sus hijos que a su iniciativa.
De la misma manera, en el dominio laboral el
jefe controlaba todo. Él y solo él tenía la fa-
cultad de pensar; el resto solo debía hacer lo
que se le ordenaba. Más aún, a la gente se le
pagaba por hacer, no por pensar. La sumi-
sión, en muchos casos, se premiaba con la
permanencia, y la disidencia se castigaba con
el despido. La mayoría de estas organizacio-
nes piramidales y jerarquizadas se caracteriza-
ba por imponer el miedo como la emociona-
lidad base para sostener las relaciones
En estas circunstancias, la vida de las perso-
nas fluctuaba entre el mando y la obediencia.
Los hijos criaban a sus hijos de acuerdo al pa-
trón del padre, y los obreros que ascendían a
capataces (hoy, “supervisores”) repetían las
conductas abusivas de sus jefes sobre sus di-
rigidos. Primaba, en consecuencia, un am-
biente de obediencia y de orden que nadie
cuestionaba y que, por lo tanto, se asumía
como un hecho natural. Diversas circunstan-

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cias explican el por qué de esta manera de re-
lacionarse:
•Desde la Antigüedad la cultura imperante le
dio valor a la jerarquía, donde la figura de la
autoridad se imponía por la fuerza del poder
y del argumento.
•La vida de las personas era más corta y más
riesgosa, por lo que no había casi tiempo para
cuestionar la organización de la sociedad. La
gente invertía su tiempo en sobrevivir más
que en reflexionar sobre el estado de las co-
sas. Para eso estaban los filósofos.
•Todo el actuar tendía a conservar esa mane-
ra de relacionarse que se caracterizaba por
mantener la idea de que siempre había alguien
que tenía la razón y/o la verdad, algo propio
del paradigma cartesiano.
•Durante los últimos doscientos años la dis-
cusión ideológica se ha centrado en definir al
ser humano como un ser individual (capita-
lismo) o como un ser social (socialismo), es
decir, privilegiando posturas contrapuestas: o
es blanco o es negro.

•El papel de las mujeres en la sociedad prác-

ticamente se limitaba a perpetuar la especie.
Se embarazaban muchas veces para que so-
breviviera un par de hijos. Nada más tenía
importancia en su corta vida.

•El trabajo que se realizaba en el campo y

con posterioridad en las fábricas requería de
fuerza bruta, para lo cual el hombre se dotó
naturalmente. Esto terminó transformándolo
en proveedor.

•La fuerza de trabajo era en su mayoría poco

calificada, homogénea, manual, y lo que pre-
valecía era la destreza física.
•No hubo colegios como hoy los conocemos
sino hasta bien adentrado el siglo XX, cuan-
do, a raíz de la migración masiva del campo a
las ciudades, éstas se expandieron, la educa-
ción se masificó y se fue haciendo obligatoria
para toda la población. Hasta entonces todo
se aprendía según la costumbre imperante.
•Las organizaciones que se desarrollaron a
través de la historia fueron todas piramidales
y patriarcales: reinos, ejércitos, iglesias, países,
fábricas, familias.
Sin embargo, algo está pasando en el siglo
XXI que nos permite pensar con entusiasmo
que un nuevo ordenamiento germina en mu-
chos estamentos sociales, una conciencia que
podría llevarnos a un nuevo entendimiento de
las organizaciones y, por lo tanto, a una nueva
manera de relacionarnos y por ende en una
nueva manera de negociar. Este nuevo orde-
namiento surge de las transformaciones que
irrumpen en nuestra sociedad y deja obsoleto
el tipo de convivencia jerarquizada que impe-
raba hasta ahora.

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¿Qué nos hace pensar de esta manera?
•Las transformaciones tecnológicas y los
desarrollos concomitantes han propiciado un
acercamiento entre diversas sociedades a nivel
mundial. Los acuerdos de intercambio co-
mercial entre países con diversos niveles de
desarrollo y la integración de las economías
del mundo han dado paso a la
“globalización”, generando una interrelación
entre naciones que implica el fin del aisla-
miento y el inicio de una apertura de proyec-
ciones insospechadas.
•Los seres humanos vivimos más. En el caso
de las mujeres, llegar a los ochenta años es
cada vez más común.
humanas. Las jerarquías y las pirámides orga-
nizacionales tienden ahora a la horizontalidad.
•Las mujeres se han integrado a la vida labo-
ral en un ambiente de creciente igualdad con
los hombres. El lugar de trabajo ya no exige
fuerza bruta, sino sensibilidad, y en eso las
mujeres están mejor preparadas.
•El ideal de democracia participativa a través
del voto se consolida tanto en Occidente
como en Oriente
•Surge un nuevo entendimiento en el cual se
comienza a aceptar al ser humano individual
como social y al ser humano social como in-
dividual.

•Hay más mujeres que hombres en la socie-

dad. Por lo tanto, comienza a imponerse la
idea de participación, más propia de ellas, por
sobre la de autoridad.

•Las empresas productivas ceden terreno a

las empresas de servicios, que se caracterizan
por un tipo de organización más horizontal,
menos jerarquizada, donde el jefe ya no sabe
más que el empleado sino que es éste el que
mejor conocimiento tiene de su función; así,
ya no necesita que lo manden, sino más bien
compartir el “para dónde vamos”

•Los trabajadores manuales de antaño, aque-

llos ocupados en tareas repetitivas, fueron re-
emplazados por máquinas y ahora tenemos
trabajadores del conocimiento, que se rela-
cionan a través de la palabra.
La transformación
•Tenemos una generación completa de jóve-
nes que van a la universidad. Esto los trans- Ningún cambio de esta envergadura es po-
forma en un contingente de trabajo prepara- sible sin provocar caos e incertidumbre en
do y dispuesto a emprender desafíos propios. las personas y, por consiguiente, desorienta-
ción en las organizaciones. De estas últimas
•Se empieza a disipar el miedo y surge la con- nos interesan en especial la familia y las em-
fianza como fundamento de las relaciones presas como unidades básicas de conviven-
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cia humana. La familia, porque es de donde
surgimos a la vida y para la vida, y la empre-
sa porque es el espacio donde las personas
nos realizamos durante la vida adulta.
La familia es el espacio de relaciones donde
se da la vida y se enseña a convivir. Lo más
básico de nuestro modo de relacionarnos y
de nuestras conductas lo aprendemos en
nuestras casas durante la infancia y la juven-
tud. Este núcleo, como espacio relacional de
padres e hijos y de la pareja, ha vivido trans-
formaciones que han afectado directamente
la integración familiar. El surgimiento de
conductas más desafiantes en los jóvenes
tiene su impacto más fuerte en la relación
con los padres. La mujer, en su acercamien-
to al mundo laboral, obliga a los hombres a
repensar su entendimiento del matrimonio,
puesto que su rol de único proveedor se
modifica y debe asumir funciones relevantes
en la educación de los hijos y el cuidado del
hogar.
La dificultad que encierra la idea
del “matrimonio para toda la vida”
es cada día más evidente. Claro,
cuando vivíamos hasta los cincuen-
ta años, y con una mujer sometida
a su marido, no era difícil que el
vínculo perdurara, pero ahora que
nuestro ciclo de vida se extiende
sobre los ochenta años y la mujer
contribuye en igualdad al sustento
familiar, la relación matrimonial
requiere de cuidados que descono-
cemos o que no sabemos poner en práctica.
Los hijos, hasta los doce o trece años fun-
cionan integrados en una convivencia ar-
mónica. Después empiezan a reclamar espa-
cios de independencia y autonomía que los
padres no logramos entender y por lo tanto
aceptar, y que, por cierto, nos resistimos a
ceder. Todo esto nos lleva a una crisis en las
relaciones familiares.
En las empresas, el nuevo tipo de trabajador
que requiere la industria de servicios ha
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creado la figura del “trabajador del conoci-
miento” o “trabajador experto”. Este nuevo
trabajador, hombre o mujer, desarrolla su
labor con autonomía y sin normas preesta-
blecidas: construye, inventa, crea en el mo-
mento y desde su propio entender lo que
debe hacer en cada oportunidad. En muchas
ocasiones los jefes no saben cómo dirigir a
este nuevo empleado sin recurrir al orden o
al control. No saben, en general, desarrollar
el talento ajeno. La antigua idea de que el
jefe debe ser una persona dura, firme, deci-
dida, se reemplaza por la idea de que para
estar al mando lo que se requiere es buen
trato, carisma, empatía, modales. Es decir,
saber convocar a través de la palabra, con-
servando las buenas relaciones laborales.
Estas nuevas posibilidades y desafíos confi-
guran un futuro que nos gusta, pero en el
cual no sabemos movernos. Si queremos
desarrollarnos en este nuevo marco, nos en-
frentamos a un dilema. Noso-
tros - los autores de este artícu-
lo - creemos que la manera de
resolver este dilema es obser-
vando el tipo de relaciones que
establecemos y aceptando que
nuestro potencial está limitado
a la calidad de nuestras relacio-
nes.
Resulta paradójico que los seres
humanos nos hayamos en-
trampado como producto de
nuestro desarrollo. Requerimos,
por ejemplo, habilidades que no somos ca-
paces de proveer; y el precio que estamos
pagando por ello es cada vez más alto. Las
ansias por adquirir nuevas habilidades se no-
tan, por ejemplo, en la importancia que se le
da a la obtención de grados académicos. To-
dos quieren estudiar en la universidad y lue-
go optar a posgrados. Queremos un diplo-
ma que demuestre que tenemos el conoci-
miento.
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Por todo esto y más es que nos referimos al
mundo actual como el mundo de los cam-
bios; pero, ¿qué hay que cambiar? ¿Y hasta
dónde cambiar?
En un sentido, creemos que, más que cam-
biar, hay que conservar. Conservar valores Fundamento humano
como la autenticidad, la honestidad, la con-
ducta ética, el compromiso, el respeto, la Todo el quehacer de la Humanidad tiene
confianza, el amor. Entender que vivimos en sentido en tanto el destinatario final del es-
relación con otras personas y que el tipo de fuerzo sea el ser humano y su bienestar. No
vida que generamos surge del tipo de rela- hay empresa –política, económica, social,
ciones que establecemos. ¿Qué significa vi- religiosa– que no deba orientar su razón de
vir en el cuidado de las relaciones? Es vivir ser al bien-estar de las personas. En cuanto a
en la confianza, en la aceptación, en el res- las empresas propiamente tales, para que
peto, en el amor. Cuando prima el amor, surjan y permanezcan en el tiempo su pro-
desaparece el odio; cuando surge el recono- pósito debe ser obtener legítimamente una
cimiento de la autonomía del otro, se desva- compensación económica. El problema sur-
nece el control; cuando desaparece el miedo, ge cuando el lucro de algunos es más impor-
se manifiesta la confianza; tante que el bienestar de
cuando surge la participa- la mayoría, porque se
ción, no hay espacio para la desvirtúa el propósito
autoridad; cuando aparecen inicial. Si la actividad
las oportunidades, desapa- que una empresa
recen los problemas; cuan- desar rolla no tiene
do surge el encuentro, se como principal objetivo
desvanece el conflicto. Jun- la satisfacción de las
to con esta nueva mirada personas, entonces no
surgirá, una nueva idea de tiene sentido humano.
negociación. De la noción Solo tiene sentido cul-
de lucha pasaremos a la tural.
idea de construir juntos lo Si los seres humanos
que quiera que se necesite. somos nuestra principal
Por lo mismo, debemos preocupación, entonces
reinventarnos modificando seremos nosotros mis-
nuestra manera de com- mos el fundamento de
prender qué es vivir y qué todo lo que hacemos.
es con-vivir. Si, por el contrario, la
principal preocupación
de las personas es ven-
cer, obtener poder,
acumular riqueza, do-
minar, someter, imponer una ideología o
una creencia, tener la razón, (razones que
nos llevan a negociar hoy en día) entonces
no somos más que recurso humano, y segui-

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remos enquistados en una cultura, en un sis-
tema, que genera pobreza, diferencias, de-
sigualdades y todo aquello que estos males
acarrean: vicios, violencia, luchas, guerras,
odios, separaciones, rupturas.
La cultura en que vivimos no surge por ge-
neración espontánea, sino de las conductas
de sus integrantes y del sentido que le da-
mos a esas conductas;. Por lo tanto, si las
personas modifican su emocionar, de la des-
confianza a la confianza - lo que inevitable-
mente lleva a un cambio en el actuar - po-
demos aspirar a transformar la sociedad.
Tenemos que reaccionar, dejar de compade-
cernos o de maldecirnos, terminar con la
indiferencia, asumir nuestro papel y dar un
paso al frente para reencontrarnos. Tenemos
que replantearnos nuestra vida en comuni-
dad, ampliar nuestra comprensión de lo que
significa convivir, diferenciar lo natural de lo
cultural.
La inteligencia relacional es la capacidad de
convivir en armonía y bienestar con uno
mismo, con los demás y con el medio, en-
tendiendo armonía y bienestar como la ac-
ción de amar y amarse, de respetar y respe-
tarse, de aceptar y aceptarse. Ésta es una in-
vitación a cambiar el mundo partiendo por
uno mismo.
NUESTRA PROPUESTA
Planteamos una transformación del enten-
dimiento de lo que es el fundamento del ser
humano como un ser biológico, emocional,
lingüístico y cultural. Si actuamos de acuer-
do a cómo entendemos que son las cosas,
para cambiar nuestra manera de relacionar-
nos tenemos que modificar nuestro enten-
dimiento de lo que se trata ser “humano”.
En nuestros talleres:
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• Nos preguntamos sobre la verdad, la reali-
dad, la objetividad, y desde allí construi-
mos una nueva interpretación que apunte
a hacernos cargo de nuestras relaciones.
Invitamos a una transformación personal.
• Una vez aceptada la nueva interpretación
de la verdad, de la realidad y de la objetivi-
dad, mostramos cómo influye en nuestro
vivir y convivir. Vemos nuevas distinciones
acerca del escuchar, del preguntar, de las
explicaciones, de los juicios, y profundiza-
remos en el sentido de las relaciones con el
fin de adquirir mejores prácticas y ampliar
nuestras posibilidades en nuevos dominios.
Tenemos que hacernos cargo de lo que
hacemos y de las consecuencias de nues-
tras actuaciones. También tenemos que
hacernos cargo de lo que decimos y de las
consecuencias de nuestro decir. Si quiero
que mejore mi vida y la de los que se rela-
cionan conmigo, debo cambiar yo.
• Evocamos la transformación de las rela-
ciones y las mostramos en los diversos es-
pacios de convivencia –familia, trabajo,
democracia, amigos, amor–, siempre a par-
tir de las conversaciones.
• Enseñamos a aplicar la inteligencia rela-
cional en la vida de cada uno. Pues si cam-
bio yo, cambian mis relaciones, y si cam-
bian mis relaciones, cambia el mundo.
Carlos Sanhueza
Empresario, consultor, y academico
Santiago de Chile, Abril del 2017
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