Employee experience & cultura de la

experiencia

Director de contenidos: Pablo Fiestas Villanua

Objetivos:

• Conocer el papel que juegan los empleados en la generación de experiencias,

tanto de una forma directa como indirecta.

• Identificar los retos a los que se enfrentan las compañías en la generación de

una cultura que permita entregar experiencias memorables.

• Identificar el estado en el que se encuentra la cultura de la Experiencia en una

compañía.

• Cuáles son los elementos que permiten la creación de una Cultura de

Experiencia.

• Cómo mapear los diferentes participantes en la Experiencia.

• En qué consiste la figura de los líderes de la Experiencia.

• Los diferentes modelos bajo los que participa la figura del gestor de la
Experiencia de Cliente.

• Los empleados como generadores de experiencias y la gestión de la

experiencia de los empleados.
 Las personas son el elemento clave en la entrega de las experiencias. La vinculación
emocional con los clientes requiere de empleados que asumen este reto como propio. Este
nuevo paradigma influye en los procesos de gestión de personas. Las compañías que tienen
éxito en las estrategias de experiencia de cliente tienen en común que han sabido manejar de
forma excepcional la cultura de experiencia.

La conexión entre la Experiencia de Cliente y la

Experiencia de Empleado

PERSONAS Y EXPERIENCIA
 Os invito a realizar el siguiente ejercicio: pensad en una experiencia que hayáis tenido como
cliente y que os haya dejado huella, la primera que os venga a la cabeza.

Seguramente pensarás en una experiencia o muy positiva o muy negativa dado que son las
que más tiempo permanecen en nuestro recuerdo y las que con mayor viveza se almacenan.

Piensa en cuándo sucedió, cómo fue la experiencia, qué la hizo especial, qué la hizo auténtica
y qué emociones te generó. Complementaló con lo que podía estar sucediendo en el interior
de la compañía para que crearan esta experiencia.

Reflexiona, ¿qué papel jugaron las personas? Si hubo personas directamente involucradas,
¿tuvo algo que ver la actitud, respuesta o acciones del empleado en tu experiencia? Si no las
hubo, ¿cómo podían contrinuir en ella desde "la distancia"?

Al hablar de personas, cultura de compañía y Experiencia de Cliente, aparece un concepto como base
sobre la que se vinculan estos tres elementos: el concepto de orientar la compañía al cliente. Se trata de
una idea que está en muchas presentaciones corporativas pero que en pocas ocasiones se llega a
tangibilizar de forma que el cliente esté de acuerdo con tal afirmación o, dicho de otra forma, se produce
una ruptura entre lo que la compañía y el cliente consideran orientación al cliente, bien en la
conceptualización, bien en la ejecución.

Detrás de la orientación al cliente se suele encontrar un proceso de transformación cultural en el que la

compañía transita bien desde una cultura en la que lo importante es el producto a poner el foco en el
servicio al cliente, en donde adquiere especial relevancia dar una correcta atención al cliente, o bien desde
una cultura de servicio al cliente a una cultura de foco en la Experiencia de Cliente, en donde se busca ir
más allá de atender al cliente para generar experiencias memorables que dejen huella.

En estos procesos de orientación de la compañía en el cliente se actúa sobre tres ámbitos:

 1. Las personas: evaluando, formando y capacitando a los responsables de las interacciones
con los clientes.

2. Los procesos: detectando disfunciones y gaps, para asegurar que cumplen eficientemente los
objetivos para los que fueron creados y ayudando a nuestros clientes a mejorarlos.

3. La tecnología: ofreciendo soluciones probadas, de rápida implantación y que no alteren su

mapa de sistemas. Para que la información esté donde y cuando tienen estar.

LA (DES)CONEXIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y LOS OBJETIVOS DE

LA EXPERIENCIA

Actualmente, las compañías se enfrentan a un reto: conectar con sus propios empleados.

Las compañías institucionalizan mensajes que no van alineados con sus actos. No se trata de algo que
hagan de forma intencionada, la dirección de las compañías no se plantea lanzar mensajes a los empleados
acerca de la importancia del cliente y para luego darse la vuelta y olvidarse. No es cuestión de
convencimiento, sino de falta de los mecanismos adecuados que traduzcan el mensaje en elementos
tangibles para empleados y clientes.

La comunicación es muy importante, por ejemplo, los valores de compañía buscan definir qué debe
inspirar a los empleados en su día a día. Sin embargo, sin las herramientas que les den soporte, que los
apoyen y que lo hagan real en cada puesto de trabajo, no son más que unos mensajes bonitos pegados en
carteles por los pasillos y, lamentablemente, en demasiadas compañías, son eso para sus empleados.

Forrester preguntó a los empleados de más de un centenar de compañías norteamericanas y la ruptura se

hace evidente:
Detrás de este gráfico, se ponen de manifiesto dos grandes puntos de desconexión:

1. Desconexión entre el cliente y su comprensión

El 60% de los participantes en el estudio están de acuerdo con que la compañía ha definido un target claro
de clientes, pero tan solo un 24% están de acuerdo con que los empleados cuentan con una visión común
de dicho target.

Detrás de este gap se evidencia nuevamente la división y los silos que se producen en el interior de las
compañías, generando como consecuencia visiones divergentes del cliente y que, necesariamente llevarán
a desplegar esfuerzos en lugares diferentes, promoviendo la descoordinación y la ausencia de dirección en
la estrategia de relación con el cliente.

2. Desconexión entre la estrategia y los mecanismos que la hacen posible

El 90% de los participantes indican que la Experiencia de Cliente es importante o crítica en la estrategia de
compañía, pero tan sólo un 31% asegura que su compañía reconoce o premia a los empleados por
mejorarla.

Las compañías que apuestan por diferenciarse a través de la Experiencia de Cliente necesitan de
herramientas y mecanismos específicos que permitan hacerla realidad para evitar crear la disonancia entre
lo que se dice y lo que se hace. Para ello, los sistemas de retribución variable y las herramientas de
reconocimiento emocional adquieren una especial relevancia para ello.

Desde la perspectiva CEM, deben buscarse los mecanismos internos que hagan que el cliente pase del
papel al día a día de la compañía, que exista una visión clara del cliente, de lo que vive y de qué es lo que
la compañía busca que viva, que el cliente esté presente en los modelos de gestión de personas y de
retribución, que inspire a la compañía y sus empleados.

Por este motivo, los gestores CEM requieren del desarrollo de una Cultura de Experiencia que reconecte a
los empleados con el cliente.

¿Cómo analizar el estado en el que se encuentra la Cultura de la Experiencia?

El análisis debe producirse en dos niveles: El nivel estratégico, en el que se definen los elementos más
relevantes de la Experiencia de Cliente y el nivel operativo, a través del cual se proporcionan las
herramientas que permiten tangibilizar y hacer realidad la Cultura de la Experiencia:

1. Nivel estratégico

Las compañías que más han desarrollado su Cultura de Experiencia han partido desde la estrategia,
incorporando la Experiencia de Cliente principalmente a través de dos vías:

• La incorporación expresa de la relevancia de la Experiencia de Cliente en las principales

definiciones estratégicas de la compañía, como son la misión, la visión y los valores de
compañía.

• La concreción de esta relevancia en una Estrategia de Experiencia de Cliente, la cual está

a la vez alineada con la estrategia de compañía y con las decisiones tácticas y operativas que se
 deben tomar en cada una de las áreas de la compañía.

2. Nivel táctico

Evidentemente, la definición a nivel estratégico no es suficiente. Es necesaria por servir de guía pero debe
ser apoyada por una serie de herramientas y mecanismos que permitan que esta orientación “de
intenciones” llega hasta al día a día de los empleados y con ello hasta el cliente. ¿Cuáles son las
principales herramientas utilizadas para este fin?

• Medición de la economía de la relación: Las compañías que identifican cuál es el retorno

económico detrás de una mejor Experiencia pueden tomar decisiones a nivel financiero, pueden
tomar mejores decisiones acerca de dónde invertir los presupuestos y evaluar el retorno que se
produce como consecuencia de la vivencia del cliente.

• Reconocimiento económico: Entregar una mejor Experiencia debe estar reconocido en

términos emocionales y económicos. Es habitual encontrar lo primero, pero no lo segundo,
generando la desconexión a la que se hacía referencia anteriormente. Las compañías que mejor
gestionan la Experiencia desarrollan sistemas de retribución variable basados en los objetivos
marcados por la estrategia de relación con el cliente, afectando tanto a los clientes con contacto
directo con el cliente como los que no lo tienen. El principal cambio de paradigma que algunas
compañías no han conseguido dar es retribuir por lo que se genera en el cliente, no por lo que se
hace.

• La contratación, formación y desarrollo profesional en estas compañías está íntimamente

vinculado a los valores de perseguidos por la Experiencia e, incluso, llevado a comportamientos
concretos para cada rol.

• Además, se producen de forma periódica y recurrente actualizaciones en la visión de la

relación con el cliente, compartiendo cómo es el cliente, qué vive, cuáles son los objetivos en
los que se está trabajando para mejorar la Experiencia y los resultados esperados.
LOS ROLES EN LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE EXPERIENCIA

Diferentes roles, diferentes papeles en la gestión de

Experiencias
Los empleados juegan un papel fundamental en la Experiencia de Cliente. Los diferentes roles que pueden
ocupar hace que influyan en la Experiencia desde ángulos muy diversos:

1. Empleados con contacto directo con el cliente

Lo primero que suele venir a la cabeza es el empleado con contacto directo con el cliente. Precisamente
tiene una capacidad de impacto muy alto sobre la vivencia del cliente, en especial por las interacciones en
las que participa.

• Son principalmente los empleados de front, a lo largo de todos los canales de relación ya
sean presenciales o remotos, formen parte de nuestra estructura o estén subcontratados.

• Su impacto en la experiencia es inmediato y, por lo general, de alto impacto. En las

compañías que no han diseñado deliberadamente la experiencia, son la figura que "ajusta" las
interacciones entre lo que indican los protocolos o procedimientos y las diferentes casuisticas con
las que puede llegar el cliente.

2. Empleados sin contacto directo con el cliente

No obstante, los empleados sin contacto directo con el cliente participan de una forma indirecta en ella.
En ocasiones, incluso sin tener contacto directo, la importancia de lo que hace el empleado puede ser muy
elevada.

• Son empleados que, o bien supervisan a los equipos de front, o bien que se encuentran en
las estructuras de servicios centrales.
 • Su impacto en la experiencia es indirecto, pero no por ello menos importante. Decisiones
acerca de cómo diseñar un producto, desarrollar una campaña o desarrollar un proceso impactan
drásticamente sobre los clientes. Es por ello que es igualmente importante trabajar en la gestión
de la Experiencia con este colectivo.

3. Equipo de Gestión de la Experiencia

Entre los empleados, las empresas que han desarrollado sus políticas de gestión de la Experiencia de
Cliente contarán con un responsable de ella y un equipo. Como resultado de su trabajo el cliente puede
llegar a vivir una Experiencia radicalmente diferente a la que venía haciendo.

En realidad, se trata de un grupo específico del caso anterior, pero con una responsabilidad mayor ya que
están encargados de canalizar las necesidades, pains y gains de los clientes hacia el interior de la
organización, haciendo que personas con y sin contacto directo comprendan a los clientes y actúen de
forma orientada a ellos.

4. Facilitadores de la Experiencia

Además, existen facilitadores a lo largo de la organización que permiten hacer realidad la transformación
y extienden la cultura de Experiencia en la compañía, permitiendo llegar allí donde el equipo de gestión de
la Experiencia no llega.

En este caso, se trata de personas que pueden tener o no contacto con el cliente, pero que adquieren un rol
especial: Ser embajadores de la orientación al cliente a lo largo de toda la organización.

5. Equipo de Recursos Humanos

Las organizaciones cuentan con equipos que están específicamente enfocados a trabajar en las personas y
la organización. Todos los roles descritos anteriormente también viven sus propias experiencias en su
faceta como empleados y también deben ser gestionadas.

Los equipos de Recursos Humanos están comenzando a incorporar activamente la función de gestión de la
E i i d E l d t tió i t d á ti t ó d li t b j
 Experiencia de Empleado y, esta gestión impacta drásticamente en cómo cada persona realiza su trabajo,
impactando, en consecuencia, en la Experiencia de Cliente.

En definiva, son muchas las personas que participan de una u otra manera en la Experiencia de Cliente. La
Cultura de Experiencia busca que en todas ellas se incorporen los principios en los que trabaja esta
disciplina, para lograr que cada una de las personas de la organización esté preparada y alineada
para crear experiencias excepcionales en los clientes.

LA CULTURA DE EXPERIENCIA PARA LOGRAR UNA GESTIÓN ÚNICA

DEL CLIENTE

El principal problema de las organizaciones para conseguir este objetivo reside en la visión que se tiene
del cliente:
 Fuente: IZO

Las compañías están formadas por silos que actúan de forma independiente y que tienen una visión
fraccionada del mismo. Para agravar más esta situación es normal que existan “luchas” internas por tratar
de adueñarse del cliente y de la visión “real” del mismo: Marketing dirá que conoce al cliente porque hace
estudios e investiga sobre él. Atención al cliente que son ellos quienes lo conocen de verdad porque están
escuchando todos los días de qué se quejan. Producción porque han diseñado un producto que encaja con
lo que el cliente quiere. Ventas porque es quien está dando los argumentos adecuados a cada tipo de
cliente. Y un largo etcétera.

La única forma de trabajar aunando esfuerzos y de avanzar en la misma dirección es compartir una única
imagen del cliente.
 Fuente: IZO

Las metodologías de Experiencia de Cliente tales como el customer journey o los arquetipos de clientes
facilitan esta tarea. Buscan, desde un punto externo, el cliente, construir su imagen de tal forma que sea
compartida por los profesionales de toda la organización.

La cultura de Experiencia como marco de trabajo y los diferentes actores que participan en la gestión y
entrega de la Experiencia serán clave, en primer lugar, para hacer realidad la mejora de la Experiencia de
Cliente y, en segundo lugar, actuando como multiplicadores y aceleradores del cambio hacia el cliente.

Gestión de la Experiencia de Empleado

LAS PALANCAS DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO

 Zappos es una de las compañías de referencia a este respecto. Es un caso notorio y público y,
probablemente, conocido por muchos. No obstante lo utilizaremos durante este epígrafe por
evidenciar algo que pocas compañías han logrado como ellos: La suma de todas las iniciativas
dirigidas a formar una cultura de Experiencia tiene un impacto mucho mayor que cualquiera
de sus partes. Algunas compañías han desarrollado iniciativas análogas a algunas de las
planteadas, sin embargo, ¿han tenido la obsesión por formar un sistema completo que abarque
cada aspecto de la vida profesional de sus empleados? Esto es lo que ha desarrollado Zappos
y es por ello que “diseccionaremos” cada una de las piezas que lo conforman, dando muestra
del verdadero alcance de la cultura WOW de Zappos.

Un “grano de arena” dentro de estas iniciativas es su Culture Book, un libro editado cada año
que recopila entre otras cosas citas de los empleados describiendo qué es la cultura Zappos.
En él, se pueden encontrar frases como “somos una compañía de servicio que da la casualidad
que vende zapatos”. Detrás de esta cita reside una de las claves de la compañía: todo cuanto
hacen gira en torno a prestar un gran servicio al cliente y los zapatos es la mercancía que usan
para ello.

Los textos en este epígrafe están extraídos de la web de Zappos y del artículo publicado en la
edición online de Harvard Business Review el 14 de julio de 2010 “Four Lessons on Culture
and Customer Service from Zappos CEO, Tony Hsieh”, escrito por Anthony Tjan

La función de Recursos Humanos juega un especial protagonismo en todo cuanto involucra la gestión de
la Experiencia de Cliente. Ésta necesita de determinados comportamientos en los equipos y en la medida
que Recursos Humanos es el principal catalizador en lo que respecta a las personas, se convierte en un
aliado indispensable para hacer posible la transformación de la compañía hacia la Experiencia de Cliente.
Por este motivo, es habitual encontrar compañías que sitúan a la dirección de Recursos Humanos como la
transformadora interna hacia la Experiencia de Cliente y a la dirección de Experiencia de Cliente como el
transformador externo.

La Cultura de Experiencia no es más que una forma de orientar las políticas de Recursos Humanos de tal
forma que todos sus elementos estén alineados hacia el cliente. Muchas compañías ya han desarrollado
 parte de estas políticas, no obstante la diferencia entre las buenas y las mejores reside en la capacidad
de generar un sistema interconectado en el que existan muy diferentes iniciativas que estén
presentes de forma continua en la actividad de los empleados de la compañía.

Como en muchas otras ocasiones en esta disciplina, lo relevante no está en qué se hace, sino en cómo se
hace. Por ello, es normal que los elementos de la cultura de la Experiencia ya forman parte de la gestión de
la función de Recursos Humanos y “sólo” necesiten del salto que haga posible la transformación interna:

Fuente: IZO

CONTRATACION
 ¿El diccionario de competencias de la compañía tiene en cuenta al
cliente, incluso más allá de los empleados con contacto directo con
el cliente?

¿Las competencias de orientación al cliente están particularizadas a

la Experiencia que persigue generar la compañía?

Por un lado, el proceso de contratación ha de contemplar la

vocación por el cliente en cada profesional de la compañía, tenga o
no contacto con el cliente. Por otro, en muchas ocasiones es el
primer punto de contacto de la Experiencia de Empleado. Igual que
se gestiona el primer contacto con el cliente, también debe
gestionarse con el empleado. ¿Cuáles son los mensajes clave acerca
de la compañía que deben transmitirse? ¿Qué tipo de pruebas debe
contener el propio proceso que demuestren la relevancia del cliente
para la compañía?

Dentro de las particularidades del proceso de selección de Zappos, incluyen una pregunta
atípica: “en una escala de uno a diez, ¿cuánta suerte tienes?”

“Esto tuvo inspiración en un estudio según el cual las personas que se reconocían a si mismas
con suerte eran más probable que identificaran las claves que permitían resolver la tarea que
se les había asignado: Su actitud ayudaba a que tuvieran un desempeño superior que el
grupo que se percibía a si mismo como falto de suerte”

Tony Hsieh, CEO de Zappos

INDUCCIÓN

El proceso de inducción enseña lo imprescindible para trabajar en la

compañía pero, ¿cuánto se le dedica al cliente? ¿Cuál es el
protagonismo de lo que se genera en el cliente en contraste con lo
que se hace?

Los procesos de inducción teóricos en los que, de forma continuada

y durante días se forma a los nuevos empleados en la compañía, su
negocio, estrategia, sistemas y responsabilidades en el puesto de
trabajo está siendo sustituido por procesos que contemplen una
formación breve y parcial que es completada semanas después de
haber puesto en práctica en el puesto de trabajo el aprendizaje. De
este modo, el cliente deja de formar parte de la teoría y permite
contrastar qué busca la compañía con lo que ha vivido el propio
empleado.
 Zappos ofrece a sus nuevos empleados, al finalizar su primera semana 2.000 dólares si dejan
la compañía en ese momento.

“El principal motivo de hacer esto era asegurarnos que la gente estaba allí por motivos más
allá de la paga a corto plazo. [Los nuevos empleados] debían ir a casa, durante el fin de
semana pensar en ello, hablar con sus familiares y amigos y preguntarse ‘¿es esta la
compañía con la que me quiero implicar? ¿Es una compañía en la que creo a largo plazo?’ y
cuando venían de vuelta al trabajo el lunes, estaban mucho más comprometidos e
implicados.”

Tony Hsieh, CEO de Zappos

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los programas de formación se producen de forma continua en las
organizaciones. Los programas orientados a la Experiencia
persiguen principalmente los siguientes objetivos:

En primer lugar, y en especial para las compañías que están

comenzando a desarrollar la cultura de la Experiencia, sensibilizar
a los empleados, poniendo al cliente en el principio y fin de la
capacitación, de modo que se comparta la visión del cliente y se
construya la generación de la Experiencia sobre unos objetivos
comunes, particularizados para diferentes áreas.

Estos programas además buscan la capacitación en la entrega de

la Experiencia: cada uno de los roles que tienen contacto directo de
forma continua o puntual, ¿qué comportamientos debe llevar a cabo
para generar la Experiencia objetivo? ¿Qué debe tener en cuenta
más allá de protocolos y argumentarios?

Por último, los mecanismos de desarrollo profesional deben

incorporar los elementos que promuevan esta orientación hacia el
cliente: El 100% de las entrevistas y evaluaciones de desarrollo
deben contemplar la aportación al cliente, de la forma en la que
cada rol lo haga.
 Las dos orejas, dos ojos y una boca de Disney

En los parques de Disney tienen muy claro cuál que deben ser capaces de generar experiencia
WOW en sus clientes. Para ello, se apoyan en guías para entregar la Experiencia Disney.
Mickey Mouse está presente en ellas reforzando la idea que lo primero es escuchar al cliente,
después observar qué sucede y por último, hablar para aportarle.

En esta guía, a las personas que tienen personas a su cargo refuerzan la importancia de dirigir
poniendo al cliente en el centro:

“Los empleados enfrente del cliente son los que el cliente ve: cuida de ellos, enséñales bien,
apóyales. Cada interacción cara a cara es un momento de la verdad. Si un cliente interactúa
con 50 actores por día hay 50 momentos de la verdad. Si hay 49 grandes momentos y uno
malo, ¿cuál crees que recordará el cliente? Necesitamos que todos los momentos de la verdad
sean grandes momentos. Es por ellos por los que nuestra compañía será juzgada, debes estar
ahí para apoyar a tus empleados de forma que hagan que su foco esté en el cliente.”

RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

Los profesionales con personas a su cargo tienen un papel crucial en

la implantación de la Cultura de la Experiencia. De ellos depende
que en el día a día se haga seguimiento de la Experiencia, se
refuerce su importancia y se convierta en un a prioridad para cada
empleado. Es por ello que el rol que las compañías se esfuerzan en
diseñar y programar acciones a medida para ellos.
Esta responsabilidad requiere de una mayor implicación y
compromiso cuanto más alto es el nivel en la Organización. Es
precisamente en la falta de compromiso de la primera línea de
dirección en donde los procesos de transformación cultural se
vienen abajo. No es suficiente con lanzar mensajes puntuales en
eventos anuales o semestrales, debe ir más allá y que este
compromiso forme parte de la agenda semanal de la Dirección de la
compañía.

No obstante, la transformación no se producirá sólo por su dirección

y por su ejemplo. Es necesario que existan muchos focos de los que
surjan estos mensajes. En esta línea, las organizaciones que logran
cambiar la cultura se apoyan en una red de “amplificadores”, que
potencien y distribuyan los mensajes “desde dentro”. Así, se
conforman programas de líderes de la Experiencia o incluso una
estructura descentralizada de personas que en las diferentes áreas
deben velar por la implantación de la Estrategia de Experiencia de
Cliente en cada área.

Por último, los empleados deben contar con las capacidades

adecuadas para generar experiencias memorables, lo cual suele
requerir identificar cuándo saltarse el protocolo y cuándo actuar de
forma excepcional porque la situación lo requiere. Para que esto sea
posible, quienes tienen personas a su cargo deben entregar este
“empowerment”. En última instancia, la persona en contacto con el
cliente necesitará ir más allá y necesita que exista guía y apoyo en
como hacerlo, que no existan represalias por intentarlo y no lograrlo
y que cuente con mecanismos a través de los cuales la compañía le
permita generar un impacto memorable.
 “Un día, nos preguntamos, ¿qué queremos ser cuando seamos mayores? ¿Queremos ser algo
sobre zapatos o sobre algo superior y con más significado? En ese momento decidimos que
queríamos construir la marca Zappos y que sería sobre el mejor servicio al cliente y la mejor
experiencia.”

Bajo esta visión, se comenzó a desplegar la cultura Zappos y que le ha permitido a la entrega
de experiencias WOW. La implicación de la dirección de la compañía está detrás, sin duda, y
sin este apoyo difícilmente sería una realidad.

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

Detrás de una de las mayores desconexiones entre la cultura

objetivo de una compañía y el día a día se produce porque no existe
un sistema de reconocimiento y de recompensas que permita unir
estrategia con el día a día. El mensaje percibido por los empleados
suele convertirse en que, o bien la Experiencia de Cliente forma
parte de los discursos de la línea de Dirección o que, siendo
importante, no es tan importante como otras cosas. ¿Resultado? La
implantación incompleta de la Cultura de Experiencia.

El reconocimiento puede tener una componente económica o

emocional, en función de si la recompensa tienen un carácter
dinerario o no. El reconocimiento económico suele tener su reflejo
en los sistemas de retribución variable, mientras que el emocional lo
suele tener en las reuniones de equipo o entre departamentos
suele tener en las reuniones de equipo o entre departamentos.

Por otro lado, el reconocimiento puede tener un carácter formal o

informal, en función de que se encuentre definido y estructurado
como una de las políticas de compañía o forme parte de medidas
programadas de forma esporádica o desestructurada.

El cruce de ambas variables permite hablar de cuatro tipos de

reconocimientos y recompensas. A continuación se encuentra un
ejemplo de reconocimiento de la Experiencia en cada una de las
cuatro combinaciones:

Ejemplos de Reconocimiento y Recompensas

en la Cultura de la Experiencia
 The WOW Team

En Zappos existe una función para algunos empleados, ser parte del WOW Team, también
cocidos en la compañía como “The WOWer Rangers” en un juego de palabras con los
personajes de la serie japonesa “The Power Rangers”. Ser parte de este equipo ya de por si es
un privilegio y honor (reconocimiento informal emocional), pero cumplen un cometido muy
importante dentro del sistema de reconocimiento y recompensas de la compañía: La entrega
del premio “Cultivator of WOW”

Cada mes seleccionan a 10 personas del contact center que da servicio a los clientes para
reconocer que han ido más allá de su deber con clientes o compañeros. Cualquier persona de
la compañía tiene la oportunidad de nominar a uno de sus compañeros para recibir este
premio, y el WOW Team se encarga de analizarlo y entregarle el premio. Los ganadores se
convierten en “COWs” (Cultivators Of Wow) y se les entrega en una ceremonia sorpresa en
su propia mesa una chapa con una vaca, aprovechando el juego de palabras, un certificado y
un delicioso pastel para disfrutarlo en el día de la entrega.

De esta forma están reconociendo formal y emocionalmente la entrega de las mejores

experiencias a los clientes y a los compañeros.

INFORMACIÓN
La información debe fluir en la compañía de forma ordenada y
asegurando que los mensajes más relevantes son adecuadamente
transmitidos. Al trabajar sobre esta idea, lo normal es que las
compañías desarrollen cauces de comunicación formal descendente
y horizontal, no obstante, las carencias no se encuentran aquí, sino
en la información procedente del cliente.

La Voz del Cliente debe ser adecuadamente recogida, más allá de

instrumentos de investigación cuantitativa y cualitativa. Esto tiene
dos principales implicaciones:

• Los empleados con contacto directo con el cliente son

una de las mayores y mejores fuentes de información del
cliente y su conocimiento queda en la línea de contacto, sin
circular internamente.

• Las herramientas de investigación del cliente no son

suficientemente explotadas, quedando en circuitos muy
reducidos, son tomados en cuenta a nivel general y dejados
en un segundo plano.

Por ello, la Cultura de Experiencia debe respaldar la circulación de

esta información a todos los destinatarios que pueden participar,
facilitando que tanto formal como informalmente se de
conocimiento a las personas que pueden aprovechar esta
información para mejorar la Experiencia de Cliente.

Dentro de los flujos de comunicación actualmente más estables en

las compañías, la comunicación vertical descendente, las compañías
sólo necesitan velar por la inclusión de dos elementos, desde la
perspectiva de la Cultura de la Experiencia: La promesa de la
Experiencia y los valores de la estrategia de la experiencia.
 Los valores Zappos

Para Zappos, los valores de compañía son herramienta para impulsar la cultura, pero
estuvieron cerca de no definirse. “De alguna forma me resistí a la idea [de definir los valores
de compañía] simplemente porque parecía una de esas cosas que las grandes compañías tienen
que hacer. Para nosotros la diferencia es que queríamos llegar a valores de compañía
alcanzables, lo que significa que de hecho contratemos y despidamos a gente en base a ellos
sin importar, o independientemente, de su desempeño específico en el empleo.”

Estos valores, como “sé humilde”, “sé aventurero, creativo y abierto” o “haz más con menos”
se describen cómo la forma en la que la compañía entiende las relaciones personales y que
predisponen a destacar en la Experiencia de Cliente.

Más información en http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values

MEDICIÓN
 Las métricas deben apoyar a los empleados, tengan contacto directo
o indirecto sobre el cliente, a conocer el impacto de sus decisiones y
acciones en la Experiencia. Para ello, cada unidad de negocio debe
disponer de mediciones asociadas a su participación en la
Experiencia. El customer journey ayuda para ello, identificando los
puntos de contacto en los que más influye cada equipo. Las
mediciones de la experiencia deben apoyar a conocer qué viven los
clientes con los que interactúa.

Si las métricas están diluidas entre el comportamiento de todos los

empleados, no existe relevancia suficiente para actuar sobre ellas.
Existen muchas barreras personales ante las métricas generales: “al
fin y al cabo, ¿qué más da que yo lo haga bien si hay otros que lo
hacen muy mal? ¿Para qué esforzarse?” Las métricas aplicadas al
equipo o a la unidad de negocio (por ejemplo, la tienda) evidencian
de forma directa el resultado de los comportamientos ante el cliente.
En este punto, las métricas se convierten en una herramienta de
gestión, permitiendo traer la percepción de la Experiencia hasta el
día a día de la interacción con el cliente.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la barrera menos crítica a la hora de

implantar una Cultura de la Experiencia?

a) La falta de apoyo de la alta dirección que lance mensajes e impulse iniciativas alineadas
con la estrategia de Experiencia.
 b) La ausencia de precedentes en gestión de la Experiencia de Cliente dentro de la empresa.

c) La división de la compañía en silos que no trabajan en pro de un objetivo común.

d) Las disputas internas por tener la “propiedad” de la realidad del cliente.

¿Por qué se pueden producir desconexiones entre los empleados y los

objetivos de Experiencia?

a) Por la falta de mecanismos que tangibilicen e impulsen los mensajes y definiciones

estratégicas.

b) Por la falta de comprensión de los empleados de qué es Experiencia de Cliente.

c) Por la falta de recursos económicos destinados a personas y proyectos específicos CEM.

d) Por la falta de convicción en la transmisión de los mensajes.

¿Cuál de los siguientes elementos no es uno de los siete elementos clave de

la cultura de la Experiencia?

a) La inducción.
 b) La medición.

c) El coaching.

d) El reconocimiento.

¿Qué hace diferente el caso de Zappos en lo que se refiere a la cultura de la

Experiencia?

a) Por la pasión y dedicación que demuestran sus empleados por su trabajo.

b) Por haber puesto en marcha múltiples iniciativas que, puestas en acción de forma conjunta
tienen un impacto muy superior a la suma de las iniciativas por separado.

c) Por tratarse de una start up que ha crecido desde el principio con unas ideas muy claras
acerca de la cultura de servicio.

d) Por el impacto mediático que consigue esta compañía como resultado de su forma de
concebir el servicio y la experiencia de cliente.

¿En cuál de las siguientes figuras no recae la responsabilidad directa de

gestión de la Experiencia de Cliente?
 a) En un asesor externo que suple la ausencia de figura interna.

b) De forma individual en una figura cuya responsabilidad única es la gestión de la

Experiencia.

c) De forma colegiada en un equipo de profesionales de alto nivel o mandos intermedios,

procedentes de diferentes áreas.

d) En todos los empleados con contacto directo con el cliente.

La gestión de la Cultura de Experiencia

LA CULTURA DE EXPERIENCIA

“Cultura es lo que tus empleados hacen cuando no

estás en la habitación”
Jeff Bezos, CEO de Amazon.com
 “Desde la perspectiva de la cultura, el objetivo último de una compañía
debería ser crear un lugar en el que merezca estar por sí mismo, salario
aparte; un lugar en el que trabajarías gratis si te lo pudieras permitir.”

Tony Hsieh, CEO de Zappos

EL ECOSISTEMA DE PARTICIPANTES EN LA EXPERIENCIA DE

CLIENTE

Como hemos indicado anteriormente, en la generación de la Experiencia en los clientes participan una
gran diversidad de actores, ya lo hagan de forma directa o indirecta. De hecho, lo extraño es que haya
empleados que no participen ni directa ni indirectamente en la experiencia.

Una vez dados los primeros pasos para lograr gestionar la Experiencia, los responsables CEM en la
organización tienden a identificar y definir cómo cada uno de los diferentes roles participa y en qué
momentos. Para ayudarse de ello, utilizan herramientas como los mapas del ecosistema de la Experiencia.
Probablemente se trate de un nombre “rimbombante” pero cuyo concepto trata de traer las relaciones
complejas que se producen entre diferentes actores que, de forma directa o indirecta participan e impactan
en lo que vive el cliente.
 Para las ciencias naturales un ecosistema es una unidad compuesta de organismos
interdependientes que comparten un mismo hábitat.

Este concepto llevado a las ciencias empresariales se creó en 1984 cuando R. E. Freeman
introdujo el concepto de “stakeholder” refiriéndose a “quienes afectan o pueden ser afectados
por la actividad de la empresa”

Dentro de la disciplina CEM, diferentes autores hacen referencia a ambos conceptos para
referirse a lo mismo. Para ella, los “stakeholder maps” o el “customer experience ecosystem”
es una herramienta que identifica a todos los participantes directos o indirectos en la
generación de experiencias en los clientes, identificando el rol de su participación y los puntos
de contacto a los que afecta.

Más allá de la línea de visibilidad los diferentes participantes pueden tener un alto impacto en la
Experiencia de Cliente. Algunas de las cuestiones que las compañías se han planteado al introducir la
visión CEM en sus organizaciones son:

Departamento Legal:

• ¿Puedo simplificar las condiciones contractuales?

• ¿Puedo explicar la letra pequeña de forma que no genere desconfianza?

Departamento Financiero:

• ¿Las condiciones de pago a proveedores impactan en la calidad de mi producto?

• ¿Dispongo de alternativas suficientes de financiación a mis clientes? ¿Las conocen todas?

Marketing

• ¿La Promesa de Experiencia de los mensajes lanzados se cumplen? ¿En qué medida?

• ¿Qué realizamos internamente que con seguridad podemos prometer a nuestros clientes?

Recursos Humanos
 • ¿Las políticas de RRHH tales como las de selección, inducción, formación, retribución o
reconocimiento se adaptan a las necesidades de la estrategia de relación con el cliente?

Operaciones

• ¿Mido mis niveles de servicio desde dentro o desde lo que espera el cliente?

• ¿Qué debe modificarse en la parte invisible de las interacciones para llegar a entregar lo que
el cliente busca? ¿Y para ir más allá?

Sistemas

• ¿Puedo hacer de mis sistemas una ayuda a que las interacciones con el cliente se enfoquen
más en lo relevante para el cliente?

• ¿Podría incluso compartir en vivo información de mis sistemas con el cliente para aportarle
más?

Desarrollo de producto

• ¿Cuáles son los elementos que rodean al producto y que condicionan su uso, más allá del
propio producto?

• ¿Qué impacto tiene cada desarrollo sobre los puntos de contacto y qué requieren sus
gestores para adaptarse al mismo?

¿CÓMO CONSTRUIR EL MAPA DEL ECOSISTEMA DE LA

EXPERIENCIA?

1. Identifica a todos los participantes

Existen muchos posibles participantes, la complejidad del mapeo depende del grado de detalle buscado.
¿Es suficiente trabajar a nivel área? ¿Es necesario profundizar en algunos casos hasta el nivel de puesto de
trabajo?

Ejemplo: Entidad financiera

Una visión general dentro de una entidad financiera haría suficiente hablar de “red comercial
directa” para referirse a toda la estructura de la red de oficinas, esté su puesto o no de forma
permanente en una oficina del banco.

La visión específica requeriría detallar los diferentes roles dentro de la red comercial, así
disntinguiría en una estructura clásica:

• Empleados con contacto directo con el cliente: gestor, empleado en ventanilla,

subdirector de oficina, director de oficina.

• Empleados sin contacto directo (salvo circunstancias excepcionales): director

de zona, director territorial, director comercial.

El nivel de gestión buscado determinará este grado de detalle.

Dentro del proceso de identificación es importante contemplar a las personas que trabajan en la compañía,
pero también el personal externalizado. Uno de los casos más habituales de participantes en la experiencia
es el de los vigilantes privados de seguridad, quienes en muchas ocasiones realizan actividades de
información para los clientes en establecimientos de retail.

Si el nivel de detalle que se busca es a nivel puesto de trabajo, el apoyo del equipo de Recursos Humanos
suele proporcionar esta información, ya que es habitual que, bien para la realización de procesos de
selección, bien dentro de la definición de las políticas de retribución o desarrollo profesional tengan
definidos los diferentes puestos de trabajo.
 Zappos, tienda online de venta de zapatos detectó que el punto de contacto de entrega de la
compra era uno de los momentos críticos para la compañía y que estaba en manos de un
proveedor de mensajería: En ocasiones se producían problemas que quedaban fuera del
control de la compañía, no era posible que el proveedor realizara los “pluses” que la compañía
buscaba en la experiencia y es el único punto de toda la Experiencia en el que hay un contacto
presencial que tanto puede llegar a marcar el recuerdo.

Su CEO, Tony Hsieh decía que “quería que tuviéramos toda la compañía construida
alrededor del servicio al cliente y no podíamos controlar la experiencia del cliente cuando
una cuarta parte de nuestro inventario estaba fuera de nuestro control”. Como consecuencia
de esta y otras decisiones, la compañía pasó de 70 millones de dólares en ventas en 2003 a
184 un año después.

2. Identifica su participación

A lo largo de las diferentes visiones en la disciplina CEM, la participación se basa en tres elementos:

1. Grado: ¿La participación es directa o es indirecta?

2. Punto de contacto: ¿Qué puntos de contacto afecta de forma directa? ¿En cuáles influye de
forma indirecta?

3. Responsabilidad: ¿Es responsable de crear la experiencia? ¿Participa, pero si ser

responsable de su creación? ¿Debe entregar apoyo o soporte?

3. Facilita la visualización y comprensión

El último paso busca la representación gráfica o esquemática del modelo. En ocasiones una tabla de roles
vs puntos de contacto puede ser suficiente. En otras, puede establecerse una representación gráfica que
facilite su comprensión.

A continuación se muestran dos ejemplos.

El primero de ellos procede de los analistas estadounidenses Forrester:

Fuente: Forrester
 El segundo de ellos procede de un servicio online que ofrece la posibilidad de construir estos
mapas, Smaply:

Fuente: Smaply

¿Cuál de las siguientes observaciones es correcta para evaluar el grado de

madurez en gestión de la cultura de Experiencia?

a) Las compañías con que incorporan la disciplina CEM empiezan por crear un dirección
específica para este fin.
 b) Las compañías que están dando sus primeros pasos en CEM exploran la competencia para
trabajar la gestión de la Experiencia de Cliente de una forma diferentes.

c) Las compañías con cierta madurez no necesitan actualizar la visión del cliente porque está
incorporado en la cultura cuestionarse y conocer cómo es el cliente respecto a hace unos
años.

d) Las compañías más maduras tendrán sistemas de retribución que contemplen qué
participación tiene cada rol en la generación de una Experiencia memorable.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones refleja mejor el concepto de

“ecosistema de participantes de la Experiencia”?

a) Es la diversidad de personas que participan en la gestión de la Experiencia de Cliente.

b) Es un listado de los clientes, proveedores, empleados y otras personas que contribuyen a

generar Experiencias.

c) Trata de identificar quién participa en la Experiencia de Cliente, de qué forma participa y

la relación con el resto de participantes.

d) Trata de identificar el entorno en el que tiene lugar la Experiencia, poniendo énfasis en los
canales a través de los cuales los clientes interactúan.
Líderes y facilitadores de la experiencia

EL GESTOR DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Desde hace unos años está apareciendo una figura en las compañías encargada específicamente de la
gestión de la Experiencia de Cliente. Lejos de estar extendida como lo está entre las compañías
anglosajonas, en Iberoamérica aún está abriéndose camino.

Fruto del desarrollo que ha tenido en países de habla inglesa y cómo está comenzando a desarrollarse en
España y Latinoamérica podemos identificar diferentes modelos que se están aplicando en torno a esta
figura, esencialmente en lo que respecta a sobre quién o quiénes recae esta responsabilidad y qué rol juega
en la organización.

Más allá de esto, es difícil especificar cuál es el origen funcional de esta figura. En ocasiones procede de
marketing, en otras de calidad, en otras de ventas o de responsables de canal. Depende de cada
organización, de dónde sea prioritario el cliente, de la influencia interna que juegue en la organización, de
las propias personas y su influencia. Este origen condicionará de alguna forma las prioridades y tal vez las
metodologías, pero cualquiera será válida si los principios de la disciplina están presentes.

1. La responsabilidad de la gestión de la Experiencia de Cliente puede estar depositada de dos formas

en la compañía:

a) Responsabilidad compartida

La responsabilidad compartida surge en organizaciones en las que no existe una figura clara que lidera la
gestión, sino que forma parte de la agenda de varios directivos o mandos intermedios. Por ello, existen
comités que abordan la experiencia de cliente y en los que diferentes miembros se encargan de funciones
separadas.

Por ejemplo, desde el área de calidad se traen las métricas y su seguimiento, desde marketing se traen
insights de los clientes y de la competencia, desde operaciones el estado actual de entrega, etc.
b) Responsabilidad concentrada

En oposición a los modelos en los que la responsabilidad de la gestión de la Experiencia recae en un

equipo, surgen las estructuras que depositan la responsabilidad en una única figura.

Ésta puede residir en la primera línea de dirección o en sucesivas y con equipo propio o sin equipo. La
ubicación exacta en la compañía dependerá normalmente del rol que juegue para la compañía la
Experiencia de Cliente así como de los recursos con los que cuente su gestión.

2. El gestor de la Experiencia de Cliente puede desempeñar un papel muy diferente según en qué
compañía lo encontremos. Desde un punto de vista práctico, encontraremos a esta figura bajo uno de las
siguientes roles:

a) Rol asesor

Este rol suele aparecer en estadios iniciales de la gestión de la Experiencia de Cliente, en donde todavía no
existe un compromiso fuerte desde el punto de vista de recursos y presupuestos dedicados a ella. En estos
casos, es habitual encontrar que el gestor de la Experiencia de Cliente comparte responsabilidades con
otras funciones y, nominalmente, su cargo hace referencia a estas otras funciones.

Excepcionalmente, en algunas compañías norteamericanas, este rol es adquirido por altos directivos que se
especializan utilizando su expertise en el sector y en la compañía para dar un servicio de asesoramiento a
la organización.

Los equipos suelen ser pequeños o compartidos para otras funciones, por ejemplo, calidad o investigación
de mercados.

El esfuerzo de este rol suele estar concentrado en construir los argumentos, económicos o no, que
justifiquen invertir y desarrollar las políticas de Experiencia de Cliente. Para ello, identifican casos de
éxito a lo largo de la organización y buscan cómo extenderlos como buenas prácticas.

El gran reto al que se enfrentan los profesionales que adquieren este rol es lograr adquirir relevancia en la
organización, para dejar de ser algo que es bueno tener y convertirse en una forma de gestionar a los
clientes para conseguir los objetivos de compañía y los resultados de negocio.
b) Rol coordinador

Este rol suele ser adquirido por compañías que han decidido apostar por la Experiencia de Cliente y que se
encuentran en proceso de definición de las políticas CEM y de despliegue de la transformación cultural.
Bajo este escenario, el gestor de la Experiencia de Cliente se encarga de conocer las iniciativas
desplegadas a lo largo de toda la organización y sus divisiones geográficas o productivas, coordinarlas
para garantizar una misma dirección en el esfuerzo empleado y extendiendo las prácticas alineadas con los
objetivos de la estrategia CEM.

La responsabilidad suele ser directa sólo sobre algunas figuras, jugando un papel de apoyo transversal en
la mayoría de las ocasiones sobre funciones más allá de sus competencias.

Los equipos suelen ser pequeños y los presupuestos dependen esencialmente de las partidas ya aprobadas
y disponibles en diferentes áreas, en donde el gestor de la Experiencia procura la inversión de forma que
se puedan integrar los esfuerzos de diferentes iniciativas que quedarían aisladas de otra forma.

El reto al que se enfrenta este rol es tener la capacidad suficiente para generar cambios que lleguen hasta el
cliente, ya que normalmente suelen estar involucrados varios equipos en cada proyecto emprendido.

c) Rol operativo

Este rol suele ser adquirido por compañías con un cierto grado de madurez en la gestión de la Experiencia
de Cliente y que requieren de una reestructuración de sus operaciones para hacer posible continuar
mejorando y desarrollando esta gestión.

La responsabilidad suele recaer por tanto en una figura con autoridad directa sobre la línea de producción
o de servicio, normalmente con el apoyo de mecanismos que le permitan tener control sobre otros equipos
que influyen de forma directa o indirecta en las propias operaciones. Como resultado, este rol tiene la
capacidad de modificar de forma directa qué sucede en cada punto de contacto del cliente con la
compañía.

El presupuesto del que dispone este rol queda entremezclado con el propio presupuesto de operaciones ya
que la propia gestión de la operación debe procurar una mejor Experiencia.

El reto y la dificultad de este rol es que está implicado de forma directa en el día a día de la operación
compañía de tal forma que la gestión de la Experiencia puede perder un carácter estratégico o dejar de ser
visto como algo relevante más allá de quienes participan en el proceso de transformación.
 Como disciplina joven que las compañías aún están explorando y comenzando a desarrollar, la realidad
obedece a muy diferentes particularidades en cada compañía, haciendo que aún estemos lejos de encontrar
patrones repetidos y reiterados tanto en la creación como desarrollo de la figura del gestor de la
Experiencia de Cliente. No obstante, todo apunta a que en un futuro no muy lejano será común encontrar
esta figura en las organizaciones, reflejo del compromiso de la dirección de las compañías en trabajar
desde el cliente para generar una mejor Experiencia que permita lograr diferenciación y resultados de
negocio.

LÍDERES Y FACILITADORES DE LA EXPERIENCIA

Los gestores de la Experiencia de Cliente no pueden cambiar la cultura por ellos mismos. Transformar la
cultura de compañía desde el producto hasta el cliente es complejo, requiere de muchos estímulos e
iniciativas desarrolladas en paralelo y, sobre todo, requiere de la presencia en el día a día. Las capacidad
como agente de cambio de los profesionales CEM es muy alta, pero necesitan del apoyo de otros. Es aquí
donde entra el rol de los líderes y los facilitadores de la Experiencia.

¿De qué forma complementan los líderes de la Experiencia la tarea de gestión de la Experiencia?

1. Proximidad al día a día: Los equipos requieren de pautas que permitan hacer realidad en el
día a día y en el puesto de trabajo las directrices de la gestión de la Experiencia. Para ello, es
necesario estar en ese día a día, en el momento de tomar decisiones. Ni el formato de reuniones
periódicas ni el escalado o elevar consultas no son suficientemente flexibles, en especial si se
trata de equipos con contacto directo con el cliente.

La figura del líder de la Experiencia viene a cubrir este espacio: Ser el facilitador en el día a día
de las decisiones, prestando apoyo aplicado a situaciones y problemáticas reales, en el momento
en que ocurren.
2. Conocimiento aplicado: Las organizaciones grandes desarrollan un alto grado de
especialización en las tareas y actividades. Por mucho conocimiento organizativo que el gestor
CEM y su equipo tengan, suele carecer del conocimiento profundo para cada actividad de toda la
compañía.

Los líderes de la Experiencia traducen las directrices más o menos amplias en elementos
concretos dentro de cada equipo y departamento.

3. Canalizadores de la Experiencia: En el proceso de alcanzar una Cultura de Experiencia se

comienzan a incorporar mensajes que se traducen en prioridades para cada empleado. No
obstante, es fácil que la inercia previa haga que estas prioridades ocupen un lugar retrasado en la
lista diaria de actividades, impidiendo la implantación efectiva. Estas actividades pueden pasar
desde profundizar en las implicaciones de la Experiencia, hacia dónde se quiere dirigir la
compañía en términos de CEM o trasladar el conocimiento del cliente adquirido en por los
empleados en primera línea.

El rol del líder de la Experiencia actúa como una baliza que fortalece la comunicación y las
prioridades, recogiendo el input del cliente cuando se produce y llevándolo hasta las personas
apropiadas en la compañía a la vez que llevando los mensajes de la Estrategia de Experiencia a
los equipos de los que forma parte.

4. Desarrollan competencias internas de gestión de la Experiencia: La implantación de la

Estrategia de Experiencia requiere de la incorporación de una serie de comportamientos,
concretados para diferentes equipos en función de su rol. En este proceso es necesaria una guía y
un apoyo que permita el desarrollo profesional en la dirección que sustente la promesa de la
Experiencia.

Los líderes de la Experiencia se convierten en mentores, formando a los equipos, transfiriendo el

conocimiento y la visión del cliente y mapeando la experiencia a un nivel de detalle superior del
que se puede alcanzar desde una perspectiva general.

5. Particularizan a las necesidades locales: Las grandes compañías con presencia en

territorios con características diferentes pueden gestionar la Experiencia con una única visión y
sistemas, pero necesitan adaptar a las particularidades locales la promesa y las prioridades.
 Los facilitadores de la Experiencia se convierten en estas estructuras en los impulsores locales,
permitiendo la adaptación a las expectativas, marco competitivo y grado de madurez de la
compañía en cada región.

¿CÓMO PARTICIPAN LOS FACILITADORES DE LA EXPERIENCIA EN

EL MODELO ORGANIZATIVO?

La figura del facilitador de la Experiencia juega un papel imprescindible durante el proceso de

transformación de la cultura de compañía hacia la Experiencia ya que su principal cometido es el de ser
agentes de transformación y de cambio. Por este motivo, estas figuras tienen sentido en las compañías
en estadios no avanzados de madurez en la gestión de la Experiencia. El momento en el que la compañía
“respira” de arriba a abajo Experiencia de Cliente, la función de agente del cambio pierde sentido al estar
instaurada como responsabilidad y prioridad de todos los empleados.

¿Hace este carácter transitorio que sea un paso que las compañías se puedan saltar? La cuestión se
convierte en una cuestión de tiempo y eficacia. Este rol cumple una función como catalizador y acelerador
en la mayoría de los casos, como posibilitador imprescindible en otros en los que la cultura está demasiado
arraigada hacia el producto. Los procesos de transformación cultural son procesos largos y que requieren
de muchos meses para ver frutos tangibles, al menos dos años para extenderlo y tres para consolidarlo.
Son por tanto roles que participarán activamente durante un periodo considerable de tiempo y que
posteriormente suelen ser reubicados como parte de un equipo especialista de gestión de la Experiencia de
Cliente, normalmente desde las operaciones.

Las compañías despliegan sus programas de líderes de la Experiencia bajo tres modelos:

1. Modelo de reconocimiento emocional

Este es uno de los modelos más sencillos de implantar y que generalmente es utilizado por las compañías
en las que no existe un compromiso activo y fuerte de la dirección con la gestión de la Experiencia de
Cliente que no promueve la creación de equipos específicos.

Este modelo es un modelo que va evolucionando a medida que se va demostrando y convenciendo a la alta
dirección del impacto de la gestión de la Experiencia. Inicialmente se plantea como un programa de
reconocimiento emocional a “campeones de la Experiencia”, aquellos que son creadores destacados de
experiencias, así como los responsables de equipos que desarrollan iniciativas con un alto impacto en la
relación con el cliente. En este punto, apenas existen responsabilidades ni dedicación por parte de los
facilitadores, más allá de reuniones con carácter periódico.

A medida que estos grupos de trabajo despliegan iniciativas, impregnan de ilusión a la organización y
evidencian los casos de éxito y resultados, van adquiriendo mayores recursos, sin abandonar en ningún
momento su actividad principal.

2. Modelo de responsabilidad matricial

Bajo una estructura matricial, los líderes de la Experiencia de Cliente cuentan con objetivos específicos de
implantación de la estrategia de Experiencia de Cliente en el interior de un equipo específico. De esta
forma, reportan tanto a la Dirección de Experiencia de Cliente como a la Dirección correspondiente al área
al que pertenecen. Normalmente, esto se traduce en un tanto por ciento de la actividad destinada
específicamente a cada una de las actividades.

Desde el punto de vista del equipo de la Dirección de Experiencia de Cliente, no hay personas que
directamente dependan de ella, sino un equipo transversal a lo largo de la organización con el cometido de
velar por la implantación de la estrategia de Experiencia de Cliente en los diferentes equipos.

Este modelo es flexible, en la medida que permite contar con un tanto por ciento de un número limitado de
personas, pudiendo incrementarlo o disminuirlo en función de las necesidades. Por el contrario, requiere
de un grado de madurez organizativa elevada, como es habitual en estructuras matriciales, pudiendo dar
origen a enfrentamientos de responsabilidades o confusión acerca del reporte o de las prioridades de
trabajo.
 3. Modelo de responsabilidad descentralizada

Este modelo aplica una de las estructuras de más reciente incorporación a las organizaciones a la gestión
de la Experiencia de Cliente: Desde hace unos años, compañías con grandes divisiones pero que
compartían servicios centrales, implantaron la figura de los “HR partners”, responsables de la aplicación
de las políticas de Recursos Humanos en cada una de las divisiones, siendo apoyo en el
dimensionamiento, selección, formación y desarrollo así como otras actividades complementarias. El
planteamiento para hacerlo es que, precisamente, se requiere de una proximidad local para convertirse en
un facilitador de los responsables de división a la vez que se rompen barreras de comunicación
generadoras de ineficiencia.

Este mismo concepto se está llevando a la gestión de la Experiencia de Cliente: la presencia de una figura
especifica en diferentes equipos y cuyo cometido es el de prestar apoyo logrando que se cumplen los
objetivos de despliegue y generación de Experiencia.

Este modelo permite extender la cultura de Experiencia de Cliente al provocar que en cada división haya
una persona que asesore en la particularización de la Experiencia de Cliente a cada equipo, impulse el
desarrollo de la Estrategia “desde dentro” de las divisiones y sea un punto de comunicación continua entre
las divisiones y con la Dirección de Experiencia de Cliente.

Por un lado, es una estructura que impulsa fuertemente la generación de una cultura de Experiencia, por
otro, es muy importante definir el rol de esta figura y seleccionar a las personas adecuadas o la ejecución
puede ponerse en entredicho, creando una estructura de staff pesada que resta agilidad a la hora de tomar
decisiones en cada división.

¿CÓMO DESARROLLAR UN EQUIPO DE FACILITADORES DE LA

EXPERIENCIA?

Los programas de facilitadores de la Experiencia, cualquiera que sea el modelo que sigan dentro de la
organización deben contar con herramientas específicas para permitir llevar a cabo su cometido. Ahora
bien, el propio desarrollo profesional de estas personas condiciona la capacidad de mover a la
Organización hacia la transformación de la cultura de compañía. Es por ello que hay algunos aspectos a
considerar dentro del diseño de programas de líderes de la Experiencia:

• Reclutar a personas con credibilidad interna.

El respeto de los colaboradores y de los colegas dentro de la compañía puede condicionar que el
trabajo que hagan sea tenido en cuenta o dejado de lado. Antes de incorporar a una persona a este
programa, debe haber un proceso de selección que asegure que el resultado de su trabajo será
tenido en cuenta y que nunca sea considerado como una “democión hacia un puesto de staff”,
bajo el riesgo de que el programa completo pueda quedar en entredicho.

• Entrenar en habilidades y conocimientos específicos de Gestión de la Experiencia de

Cliente.
La capacitación efectiva de estos equipos permite primero la comprensión del rol que juegan y
después la correcta ejecución de la estrategia de Experiencia de Cliente dentro de sus ámbitos de
responsabilidad.

• Apoyo en sus objetivos.

Los objetivos concretos para su área de responsabilidad deben estar claramente especificados.
Bajo el paraguas de hacer posible la estrategia de Experiencia de Cliente, debe concretarse en
cometidos específicos. Para ello, será necesario contar con el apoyo formal e informal en el día a
día, haciendo posible incluso luchar contra las barreras y resistencias internas.

• Hacerles partícipes de los programas de Voz del Cliente.

Su posición debe permitir canalizar el conocimiento del cliente, tanto desde el área en el que
trabajan como desde la dirección de Experiencia de Cliente. Esta participación debe ser el origen
de casos de éxito que permitan vender el trabajo de la estructura de líderes de la Experiencia y
que cree un clima de motivación que alimente el continuar trabajando en el desarrollo de las
estrategias de Experiencia de Cliente.
¿Cuál de las siguientes cuestiones puede provocar que fracase un programa
de líderes de la Experiencia?

a) Que las personas no tengan experiencia suficiente en la compañía y por tanto no sepan el
funcionamiento interno de la misma y las relaciones que se producen entre departamentos y
el cliente.

b) No tener en cuenta la reputación interna que tienen sus integrantes, a ojos de sus colegas,
superiores y colaboradores.

c) Crear un equipo muy poco numeroso, de forma que dificulte la expansión y difusión de
los principios CEM en el interior de la compañía .

d) La falta de un presupuesto específico para los líderes de la Experiencia.

¿Cuál de los siguientes roles del gestor de la Experiencia de Cliente es más

habitual entre las organizaciones más maduras en la gestión CEM?

a) Rol asesor.

b) Rol consultivo.

c) Rol coordinador .

d) Rol operativo.
Generadores de experiencia

GENERADORES DE EXPERIENCIA

“Vemos a nuestros clientes como a invitados a una fiesta. Nuestro trabajo cada día es hacer

cada uno de los aspectos importantes de la experiencia un poco mejor”

Jeff Bezos (CEO de Amazon.com)

A la hora de la verdad, un cliente y un empleado se encuentran cara a cara y lo que haga el empleado será
la compañía al completo para ese cliente en ese momento. Este empleado estará hablando por toda la
compañía y la percepción del cliente lo será, además de hacia el empleado, hacia la compañía.

Las personas con contacto directo con el cliente son los llamados generadores de Experiencia, no porque
el resto de la organización no genere experiencias, sino porque son los responsables últimos de lo que viva
el cliente y por lo tanto, su comportamiento ante el cliente determinará la percepción que tenga de la
compañía.

Las empresas deberían diseñar experiencias pensando siempre en qué generan en los clientes, desde el
punto de vista racional y el punto de vista emocional:

• ¿Qué es lo que sentirá el cliente al final de la Experiencia?. La emoción que logremos

generar va a formar parte de su recuerdo.

• ¿Qué es lo que recibirá/ verá el cliente al final de la Experiencia?. La experiencia visual

tiene mucho que ver con la gestión de expectativas de nuestros clientes.

• ¿Qué problema será resuelto al final de la experiencia?. Debería de ser un resultado deseado
por el cliente. 
¿Cuántas empresas tienen en cuenta las emociones de sus clientes?, ¿Cuál es la
emoción inicial?, ¿Cuál es la final? Si nos paráramos más a analizar y escuchar la voz del cliente
tendríamos claves de negocio para accionar las palancas concretas de satisfacción y experiencia.
El diseño no termina hasta llegar a comportamientos concretos de las personas que estén enfrente del
cliente. Para lograr estas experiencias, ¿qué deben hacer los empleados? ¿Cómo deben comportarse?

Es importante dar unas pautas de comportamiento. Más que un listado de comportamientos cerrados y
“autómatas”, cómo comportarse ante determinadas situaciones, qué tener presente, qué evitar, qué
procurar. En la medida que estos comportamientos estén alineados con la estrategia de Experiencia de
Cliente estarán permitiendo tangibilizar la Experiencia objetivo.

Empowerment

La definición de comportamientos de los empleados no suele ser complicado, a fin de cuentas, las
compañías han estado acostumbradas a la generación de argumentarios, procedimientos y protocolos que
determinaban qué debían decir los empleados ante cada tipo de interacción, en especial en el canal
telefónico y aquellos gestionados desde un contact center.

El problema surge ante la incapacidad de estos protocolos y procedimientos para dar respuesta a lo que
realmente el cliente necesita. Es aquí donde aparece el concepto del poder del empleado.

Las organizaciones que mejor gestionan la Experiencia de Cliente son las que disponen de reglas ante el
cliente… y una regla para saltárselas. Quien puede apreciar esto es necesariamente el empleado que se
encuentra en contacto con el cliente. A partir de aquí, necesita que la compañía le de la capacidad para
actuar más allá de las reglas para dar respuesta a la necesidad que tiene el cliente y, si fuera necesario, de
los recursos para ello.

Esto no quiere decir que los empleados hagan lo que les venga en gana, para esto están los principios de la
estrategia de la Experiencia de Cliente, quienes marcan una pauta que debe ser aplicada para cada caso
concreto. Igualmente, esto no quiere decir que dispongan de recursos que destinen a lo que les venga en
gana, probablemente tengan que rendir cuentas después de haberlos aplicado.
 Uno de los casos más extendidos es el de la actuación ante reclamaciones. Los empleados
deben conocer cuánto cuesta una reclamación de un cliente y pueden disponer de recursos

inferiores a esa cuantía para resolver un problema con el cliente, el cual, sin duda, supondrá

un ahorro para la compañía en términos de una reclamación no interpuesta.

¿CUÁLES SON LAS SITUACIONES QUE NECESITAN UNA CAPACIDAD

ESPECIAL DEL EMPLEADO?

• Situaciones para las que los procesos no están preparados. De seguir el proceso, resulta
evidente que el resultado será insuficiente o insatisfactorio para el cliente.

• Se requiere una actuación inmediata en el mismo momento del contacto con la compañía.
No hay tiempo para escalar, consultar o, de hacerlo, únicamente estaría difiriendo el problema,
hacia otro canal o el mismo.

• El cliente evidencia un estado emocional que dejará un recuerdo profundo. Como venimos
comentando, las emociones son las que condicionarán el recuerdo y con él, las decisiones futuras
del cliente.

¿Qué papel juega el “empowerment” de los empleados generadores de

experiencias”?
 a) Proporciona a los empleados herramientas que les hacen sentirse motivados en un trabajo
de contacto directo con el cliente, que puede llegar a resultar complicado en muchas
ocasiones.

b) Son las reglas que permiten que los empleados se salten las reglas para dar respuesta a las
necesidades del cliente y que, en caso de seguir el procedimiento habitual generaría una
experiencia muy negativa.

c) Son las atribuciones de responsabilidad sobre las personas que no tienen contacto directo
con el cliente, de forma que puedan priorizar qué debe hacer el equipo de back office.

d) Permite que los clientes perciban que la compañía se interesa en generar una experiencia
memorable en ellos y que por tanto mejore la percepción de la misma.

Transformación hacia una Cultura de Experiencia

LA GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO

 “Cuántas empresas se preguntan cada día: ¿son mis empleados felices trabajando aquí?, la
respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute automáticamente en la
gestión de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, “el buen rollo”, el ponerse “en
los zapatos del cliente”, la empatía, todo esto hace que la experiencia de un cliente sea de un
diez o de un uno y en eso tienen que ver al 100% nuestros empleados, y os aseguro las
sonrisas no pueden fingirse.”

Beatriz Navarro, Directora de Márketing de Starbucks España

Las compañías tendrán muy difícil conseguir que sus clientes les recomienden si sus empleados no son los
primeros que las recomiendan. ¿Cómo pueden generar impactos emocionales positivos si los propios
impactos emocionales que ellos como empleados reciben no son positivos?

Como mecanismo para la generación de Experiencias en los clientes, las compañías necesitan empezar por
dentro, trabajando en la propia gestión de la Experiencia de Empleado. Para ello, sólo es necesario aplicar
los mismos principios aplicados por la disciplina CEM hacia el empleado:

• ¿Cuáles son los puntos de contacto de los empleados con la compañía?

• ¿Cuáles son los momentos de la verdad?

• ¿Qué generamos hoy en día en nuestros empleados? ¿Qué nos gustaría generar?

• ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?

 La Promesa al Empleado Ritz-Carlton

Igual que existen promesas de marca hacia el cliente, la cadena Ritz-Carlton ha desarrollado
la Promesa al Empleado, la cual se concreta en compromisos específicos hacia ellos:

Desde la empresa es necesario trabajar de forma ardua en los beneficios económicos y emocionales de los
empleados. ¿Cómo podemos determinar lo que mueve a los empleados? Ninguna persona es igual a otra;
ningún empleado es igual a otro. Como consecuencia, ninguna iniciativa única funcionará para todos sus
empleados. Para estimular de manera eficaz, con incentivos no monetarios y emocionales, es necesario
que la organización investigue más acerca de las palancas que pueden mover a los equipos... Para cada uno
de ellos incluso.

Las necesidades y los valores de los trabajadores del siglo XXI son muy diferentes a aquellos de los
trabajadores de los años cincuenta. En la actualidad, los empleados tienen un nivel de educación superior,
se interesan menos en cumplir órdenes, son más leales a ellos mismos que a la compañía y se preocupan
más por cubrir sus propias necesidades. A rasgos generales, los empleados hoy en día:

1. Desean un trabajo pleno de significado… con todos los matices que ello implica para cada
empleado
2. Pasan mucho más tiempo en actividades recreativas que en generaciones anteriores.
3. Son a la vez demasiado confiados y desconfiados de ellos mismos.
4. Sienten una gran necesidad de retroalimentación y de reconocimiento.
 5. Son impacientes y no están dispuestos a esperar demasiado tiempo 
para que se recompense
el esfuerzo.

Adicionalmente, nuevas generaciones que se incorporan al entorno laboral introducen nuevas variables
que hacen que lo válido para unos no tenga sentido para otros.

No obstante no se trata sólo de qué ocurre con la generación X y la Generación Y. Cada organización se
enfrenta a sus propios retos de motivación y desmotivación, y necesita encontrar sus propios mecanismos
para generar una Experiencia de Empleado que enriquezca profesionalmente a sus trabajadores.

¿QUÉ PASOS DAR PARA CONSTRUIR LA POLÍTICA DE EXPERIENCIA

DE EMPLEADO?

La gestión de la Experiencia de Empleado se puede basar en las mismas metodologías de la del cliente,
vueltas hacia dentro, siguiendo los mismo pasos de diagnóstico, medición, diseño e implantación:

• Examinar su experiencia actual. ¿Cómo es? ¿Qué hace que la compañía sea diferente?
¿Qué comportamientos son los necesarios para la experiencia que deseamos ofrecer a los
clientes? ¿Dónde están los "momentos de verdad”? ¿Lo que más les impacta?

• Evaluar los niveles actuales de participación de los empleados. ¿Varía según la región?
¿Por grupo? ¿Qué equipos están comprometidos?

• Comprender los factores de compromiso de los empleados. ¿Qué están buscando los
empleados en términos de beneficios psicológicos, emocionales y económicos?

• Definir la experiencia del empleado en el futuro. ¿Cuáles son los componentes de la

experiencia? ¿Lo que diferencia la experiencia de otras compañías? Hay que definir la
experiencia del futuro.

• Crear programas que construyan una conexión emocional. Creación de los empleados
comprometidos. Ganarse los corazones de los empleados.