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1. LOGÍSTICA - Conceitos
Dessa forma seu objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e
a atividade de aquisição, de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de serviços cada
vez mais elevados.
Para CHRISTOPHER (1997) “o Gerenciamento Logístico exige que todas as atividades que
ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado,
pois o impacto de uma decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema
financeiro”.
Fluxo de Serviço ao
materiais cliente
materiais
Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma integrada, com a logística gerenciando as
relações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos, e na outra ponta da cadeia,
gerenciando as relações com os clientes, através da Distribuição Física.
O Gerenciamento Logístico enfatiza a idéia de fluxo, tanto o fluxo físico quanto o financeiro e
o de informações. Todas as atividades de movimentação, armazenamento, transporte, devem ser
planejadas visando suas otimizações, com as decisões sendo tomadas, tendo em vista os seus impacto
nos custos totais de toda a cadeia.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
A palavra logística é de origem francesa (do verbo loger ; “alojar”); era um termo militar que
significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Tomou depois um significado mais amplo,
tanto para uso militar como industrial; a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte
para o usuário.
Estas passam a ser necessidades mínimas para que uma empresa sobreviva no mercado
globalizado. Cada vez mais há a necessidade de se trabalhar com fluxo de materiais e serviços ao longo
de toda a cadeia de valores, bem como na melhoria de seu inerente fluxo bidirecional de informações e
nas relações fornecedor/cliente, tanto interno quanto externo. Vale ressaltar que entendemos como
cadeia de valores todos os estágios envolvidos na produção, desde a obtenção da matéria-prima até e
entrega do produto final ao cliente.
O mercado está cada vez mais se fragmentando em segmentos mais estreitos, enquanto a
concorrência está se globalizando. As novas tecnologias da informação estão tornando vagos os
limites entre mercados e organizações, ao mesmo tempo em que aceleram o ritmo das decisões.
Mudanças tecnológicas continuam encurtando o ciclo de vida dos produtos, enquanto os clientes exigem
níveis cada vez mais elevados de atendimento e qualidade. Acrescente a isso uma rica mistura e
rearranjos organizacionais, que cria redes e parcerias entre fornecedores, canais de comercialização e
clientes, e os gerentes descobrem que têm menos espaços para erros do que nunca. O ritmo de mudança
no mercado claramente ultrapassou a velocidade com a qual uma empresa gerenciada de forma
convencional pode reagir.
Dos muitos problemas estratégicos que as empresas vêm sofrendo, talvez o mais desafiante seja o
da logística. Acontecimentos como a explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a
globalização da indústria e a integração organizacional vêm alterando profundamente o mercado de
maneira que está se tornando fundamental rever as estratégias que a empresa vem seguindo e procurar
criar novas.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
A logística integrada diz respeito a integração da manufatura, mas vai além, propondo a
integração de toda a cadeia de valores, através dentre outras coisas, de um gerenciamento integrado de
todas as atividades relacionadas a estoques. A questão fundamental da Logística não é reduzir estoques,
mas melhorar os controles em todo o fluxo de materiais na empresa, definindo a partir daí níveis
adequados ao mesmo: “Estoque pelo estoque, não. Estoque para a adequada aplicação, sim”. Ou
seja, temos que ter em mente que os materiais têm grande influência nos custos das empresas. Portanto,
gerenciar estoques é a busca constante de melhorias e aumento de produtividade. A Logística trabalha
muito com as idéias da filosofia “Just-in-Time” e Kanban.
(conceito)
“O gerenciamento da logística busca maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais por
estarem a disposição aonde eles são necessários, na hora em que são necessários, e a um custo
razoável.”
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
sistemas logísticos é o mercado, pois são os clientes que a empresa deve satisfazer, logo são eles que
ditam as regras e as empresas devem procurar satisfazê-las da melhor forma possível desenvolvendo
soluções logísticas de baixo custo para com isto conquistar clientes e obter lucros. O planejamento das
estratégias e sistemas logísticos devem seguir a seguinte seqüência: identificar as necessidades de
serviços dos clientes, definir os objetivos do serviço ao cliente e projetar o sistema logístico.
2. Serviço ao Cliente
Na identificação das necessidades de serviços dos clientes é importante ter em mente que dois clientes
jamais serão iguais, porém pode haver grupos de clientes com objetivos semelhantes, e baseando-se
neles pode-se propor uma segmentação de serviços baseada em um processo de três estágios:
1. Identificar os componentes-chave do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos próprios
clientes. Neste estágio é importante procurar identificar a fonte de influência relativa sobre a decisão de
comprar, são os tomadores de decisão. O problema que ainda perdura é saber quais os elementos da
oferta do marketing total do fornecedor que afetam a decisão de compra. Através de pesquisas deve-se
procurar identificar a importância que os clientes atribuem ao serviço e outros elementos combinados
como preço, qualidade do produto, promoção, etc..
2. Estabelecer a importância relativa que os clientes atribuem aos componentes do serviço.
3. Identificar “grupos” de clientes, conforme a similaridade das preferências de serviços. Após
identificado as importâncias que os clientes atribuem a determinadas características do produto, deve-se
agrupar clientes que tenham preferências semelhantes ou próximas.
Segundo CHRISTOPHER, afim de obter uma maior flexibilidade e redução de custos, a empresa
deve adotar um relacionamento de parceria com seus fornecedores e clientes. Este relacionamento
também é conhecido como VAP (“Value Adding Partnership”) ou ainda como “Comakership”.
Com o VAP as empresas podem obter maiores ganhos de escala, e ao mesmo tempo aumentar sua
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
flexibilidade e criatividade, e ainda reduzir seus custos. Através da utilização de forma mais intensa e
eficiente das competências de cada um dos elementos que compõem a cadeia de suprimentos.
O VAP é um conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para gerenciar o fluxo
de bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos .
Atualmente a logística já é trabalhada de forma mais intensa pelas empresas, pois estas
perceberam na integração produção-distribuição, na otimização de sistemas de transporte e de
armazenagem formas de economias de custos. E formas de garantir expectativas promissoras de vendas
e de se ter um diferencial competitivo, com a melhoria do nível de serviço oferecido aos seus clientes. O
novo paradigma competitivo é a cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e o
sucesso de qualquer companhia dependerá da maneira como gerencia seus relacionamentos no fluxo
logístico.
No Brasil, desde a estabilização da moeda, em 1994 com o Plano Real, a economia vem
passando por grandes transformações. Pode-se destacar o fim de uma era de lucros sem esforços, na
valorização do dinheiro pelo consumidor e na entrada de empresas estrangeiras no mercado competitivo
brasileiro. Como resultado dessas mudanças, as empresas que não procuram se adaptar à nova realidade
vêem sua lucratividade despencar violentamente. Com isso, as empresas estão adotando novas práticas
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
gerenciais para obter produtos e serviços diferenciados da concorrência. Hoje trabalhar sob os
conceitos da logística e do “supply chain management” pode ser consideradas com uma vantagem
competitiva.
Evolução da logística
Nos anos 60 e 70, o gerenciamento era fragmentado a processos individuais de suprimento, entrega
e armazenagem. Houve então a transição gradual para o gerenciamento integrado de funções correlatas a
dois grandes setores: o de administração de materiais e o de distribuição física. A administração de
materiais englobava o planejamento, organização, motivação e controle de todas as atividades e de
pessoal principalmente relacionados com o fluxo de materiais na organização, tais como suprimento,
matéria prima, controle de estoques durante a produção, transporte interno, material excedente e
previsão e controle da produção. Já a distribuição física era vista, principalmente, como atividades
relacionadas ao eficiente movimento de produtos acabados desde o fim da linha de produção até os
consumidores, incluindo assim as funções de frete, armazenagem, manipulação de materiais,
empacotamento, ordem de serviço, previsão de demanda, controle do estique e serviço ao usuário.
A chamada logística integrada é o marco de entrada dos anos 80. A era da pós-
desregulamentação dos transportes no primeiro mundo expandiu o leque e a combinação de serviços
existentes no mercado. Os serviços terceirizados de logística emergiram em larga oferta, e as aplicações
de comunicação e informatização aceleraram o uso de EDI - “Eletronic Data Interchange”, código de
barras e computadores pessoais. Os serviços de atendimento ao cliente aumentaram de importância na
medida em que as empresas tentavam usar recursos logísticos para encontrar vantagens competitivas no
mercado.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
os materiais não chegam na hora certa, a produção falha, os trabalhadores faltam, os consumidores
mudam ou cancelam pedidos de compras, etc., causando desvios dos planos. Daí, a importância do
gerenciamento das diversas atividades como um sistema e não de forma isolada.
Com relação ao primeiro paradigma, acredita-se que a parceria irá reduzir riscos e melhorar a
eficiência de todo o processo logístico. Para se obter um alto grau de parceria é necessário para os
participantes chaves da cadeia compartilhar informações. As informações compartilhadas não devem ser
limitadas aos dados da transação. Igualmente ou até mesmo mais importante é a voluntariedade em
compartilhar informações estratégicas para que as empresas possam planejar conjuntamente os melhores
meios para satisfazer os requerimentos dos consumidores. Este paradigma da cooperação/parceria é
baseado na crença em que as informações são essenciais para permitir que os participantes da cadeia
façam as coisas certas, mais rápida e eficientemente .
O grande desenvolvimento e avanço da tecnologia de informação (TI) vêm sendo utilizado como
uma ferramenta para construir e sustentar novos relacionamentos com fornecedores e clientes e, como
resultado, obter uma vantagem competitiva significativa. No mundo competitivo de hoje, o uso efetivo
da TI como um elemento da estratégia competitiva é crítico (Henderson in Albertin, 1998).
Segundo Albertin (1998), a aplicação da TI no mercado eletrônico pode ser entendida através dos
conceitos de:
• comunicação eletrônica: troca eletrônica de informação entre duas ou mais partes.
• intermediação eletrônica: disponibilização de informação de fornecedores para clientes e vice-
versa.
• integração eletrônica: permite que todos os participantes da cadeia de suprimentos estejam
conectados eletronicamente.
A TI pode ser utilizada para eliminar canais intermediários e ligar diretamente os clientes finais,
simplificando a complexidade dos produtos, aumentando a participação no mercado e expandindo
oportunidades para criar relacionamento de parcerias entre compradores e vendedores. Através do
tempo, o escopo da integração evoluiu de simples sistemas ligando compradores e vendedores para uma
rede de relacionamentos eletrônicos, integrando fornecedores, produtores, canais intermediários e
clientes, isto é, o comércio eletrônico (CE). O CE envolve mais do que apenas comprar e vender. Ele
inclui esforços de pré-vendas e pós-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares (Albertin,
1998).
Nessa nova era de CE, novos procedimentos apareceram com a tendência de se reduzir custos e
melhorar os serviços, tais como o uso de EDI ("Eletronic Data Interchange"), do ECR (“Efficient
Consumer Response”), DSD (“Direct Store Delivery”), CRP (“Continuous Replenishment
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
Program”), ERS (“Evaluated Receipt Settlement”), VMI (“Vendor Management Inventory”), entre
outros.
O CRP é um elemento auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de produtos
conforme a necessidade, enquanto que o ERS automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.
O DSD possibilita processos de compra global sem a intermediação de centrais de abastecimento, com
vendas diretas às lojas. Já o VMI permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja processado
pelo fornecedor.
O estágio atual da cadeia de abastecimentos, segundo Borges (1998), é representado pela figura 2. A
figura 3 apresenta o cenário dos próximos anos. Nela, Borges (1998) destaca três grandes tendências do
SCM: o “Foco dos Produtores” (ou Indústrias), as “Empresas Combinadas” e as “Empresas de
Logística”.
Na primeira tendência, “Foco dos Produtores”, as indústrias (produtores) estão reavaliando seus
negócios e buscando a concentração no negócio principal da empresa. Isto engloba as atividades de
produção, P&D, desenvolvimento de fornecedores, qualidade e custos. Como também de atividades
relacionadas ao impacto da globalização como, por exemplo, a seleção/parceria com novos fornecedores
globais.
Sendo assim, as indústrias terceirizam as atividades que não estejam relacionadas com o seu negócio
principal como vendas, armazenagem, transportes, processamento de pedidos, entre outros. Estas tarefas
serão assumidas por um representante que assume para as indústrias as áreas de vendas, merchandising,
introdução de novos itens, campanhas promocionais e informações sobre o mercado. Este é o futuro do
atuais representantes comerciais no Brasil, como afirma Borges (1998). O “Foco dos Produtores” está
voltado para exceder as expectativas dos consumidores.
A segunda tendência observada por Borges (1998), “Empresas Combinadas”, verifica-se a
associação de atacadistas e distribuidores a lojas de varejos próprias, franqueadas ou fidelizadas, bem
como redes de varejo operando com Centros de Distribuição (CD’s). Desta forma os CD’s oferecem
todo o mix de produtos que as lojas trabalham. As “Empresas Combinadas” buscam localizar os CD’s e
as lojas de forma a dominar os mercados onde atuam. O grande impacto desta tendência no Brasil seria
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
INDÚSTRIAS
ATACADISTAS,
DISTRIBUIDORES
e
CD’S
VAREJISTAS
CONSUMIDORES
TRANSPORTADORES
Há fortes indícios que essa configuração CD/loja seja o mais indicado e que somente alguns
produtos perecíveis e outros de alto giro sejam entregues loja a loja.
Ainda de acordo com Borges (1998), no Brasil esta tendência já está em andamento com o
surgimento dos operadores logísticos, que são o embrião destas “Empresas Logísticas”. O operador
logístico é a empresa que assume toda a logística do produtor, operando CD’s, frotas de veículos e
sistemas de processamento de pedidos. Como também os sistemas de controle de estoques e
acompanhamento da demanda.
4. LOGÍSTICA INTEGRADA
No seu emprego nas empresas, a logística tem ganhado diferentes definições, correspondendo a
uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 2 mostra a evolução
histórica do conceito de logística. É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é
enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional,
ganhando conteúdo estratégico.Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 2, quando a função
logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada
de matérias-primas até a entrega do produto final.
Mas o conteúdo estratégico só fica claro na terceira e quarta fases, nas quais a participação da
função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das alianças
estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.
A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções, pois menciona a
integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite uma visão
sistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística.
Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra.
Quadro 2 – Evolução do conceito de logística
Fase zero Primeira fase Segunda Terceira fase Quarta fase
fase
Perspectiva administração de administração de logística supply chain supply chain
materiais materiais integrada management management
dominante
+ +
distribuição efficient
consumer
response
Focos • gestão de • otimização do • visão • visão • amplo uso de
estoques sistema de sistêmica da sistêmica da alianças
• gestão de transporte empresa empresa, estratégicas,
compras • integração incluindo subcontrata-ção
• movimenta- por sistema de fornecedores e e canais
Consultas informais mostraram que, entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a
quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 2. De fato, não é
incomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar e
reduzir estoques. Poucas são as que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e
raras as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient
consumer response (quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda
precisamos evoluir no campo da logística e da competitividade.
A Figura 3 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções devem ser integradas à
estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às necessidades do cliente.
As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes
grupos:
• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica da
própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados,
alianças, investimentos, alocação de recursos etc;
• atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratégicas e ao
planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de
produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc;
atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede logística.
Envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas etc.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Como melhorar o
desempenho do sistema? Como definir e
implementar
mudanças?
4. Ciclo do Pedido
ATP avaliable to promisse: quantidade de produtos disponíveis para venda sem alteração do
PMS - plano mestre de produção ou necessidade de reprogramar. Serviço oferecido ao cliente.
RC-Reposição Contínua (abastecimento automático): O abastecimento ocorre quando atinge o ponto de
reposição combinado com o fornecedor.
VMI (vendor managed inventory) - Gerenciamento do Estoque pelo Fornecedor, é o estoque do
cliente sendo gerenciado pelo fornecedor. Este passa ao fornecedor as info. do varejo sobre o estoque e
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sobre as vendas e previsão de vendas. O fornecedor é que calcula as necessidades necessárias avisando
ao cliente as quantidades a serem enviadas.
•Computer Assisted Ordering- programa informatizado operado pelo distribuidor que gera
automaticamente pedidos de reposição quando as vendas baixam de um nível predeterminado.
ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor ): tem quatro estratégias básicas (ver slides)
Objetivo é aumentar o nível de serviço e reduzir custos nos canais de distribuição ou seja maior
eficiência nos canais de distribuição
(Bowersox) Atendimento de pedido perfeito: zero defeito no atendimento, tanto no prazo como nas
quantidades, especificações e produtos corretos.
Objetivo: fidelidade do cliente
6. Indicadores
Gestão de Estoques
(Bertaglia/Martins)
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
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Isso, de forma simplificada, significaria deixar de oferecer aos clientes apenas serviços de
intermediação comercial, como leilões diretos e reversos, automação de pedidos, entre outros.
Significaria efetivamente oferecer uma plataforma de informações, modelos gerenciais, inteligência
negocial e de telecomunicações para que seus clientes – sejam eles distribuidores, fabricantes de
medicamentos ou fornecedores da indústria – possam ter a segurança de que as decisões tomadas nos
vários “elos” da rede sigam uma lógica adequada e coesa que faça com que a rede de suprimento em
que se encontram tenha o máximo desempenho possível, isso sem perder foco nos seus negócios
centrais.
Essa visão contrasta nitidamente com o modelo tradicional de gestão, em que cada elo de uma
rede visa maximizar seu desempenho individual mesmo que em detrimento de desempenho de outros
nós e, em última análise da rede como um todo, com o correspondente maléfico de longo prazo para
todos os participantes da rede.
Hélcio sentia que este era o momento exato para que a Genexis se colocasse como líder neste
desenvolvimento para o setor industrial farmacêutico, o qual vinha sofrendo, no Brasil, mudanças
substanciais devido ao aparecimento e à liberação, pela autoridade governamental, dos medicamentos
“genéricos”. Com o surgimento dos genéricos, a atividade de gestão logística das redes de suprimento
do setor farmacêutico, originalmente vista como marginal, tornou-se essencial: por um lado estavam
causando uma redução substancial nas margens de lucro dos remédios com marca “proprietária”. Isso
passou a pressionar sobremaneira os custos e seus componentes logísticos. Por outro lado, tornou a
“presença no ponto-de-venda” um aspecto importante para a competitividade dos medicamentos, do
ponto de vista dos laboratórios fabricantes. Se anteriormente (até os anos 90) todo o esforço de venda
para medicamentos éticos (que exigem prescrição) era direcionado aos médicos que os prescreviam, pois
os consumidores finais iriam, se necessário, a vários pontos-de-venda até encontrarem a específica
marca prescrita, agora a preocupação com o nível de serviço logístico no ponto-de-venda (farmácias)
ganhava importância sem precedentes: se o medicamento de marca prescrito não estiver presente no
ponto-de-venda, hà uma lista de correspondência entre marcas, seus princípios ativos e os
correspondentes genéricos que farão com que a farmácia não perca sua venda, mas sim o laboratório
produtor do remédio em falta.
Hélcio entendia que havia oportunidades enormes e ganhos e reduções de custo na rede de
suprimentos, se uma gestão coesa fosse possível. Entendia também que alguns dos serviços já prestados
com sucesso pela Genexis havia seis anos tinham feito com que ela desenvolvesse algumas
competências que certamente seriam core neste novo negócio e, portanto difíceis de serem
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
desenvolvidas/imitadas pelos potenciais concorrentes, pelo menos para o setor farmacêutico – como por
exemplo a captura diária das informações referentes à demanda nos pontos-de-vendas, ou ser um
distribuidor exclusivo da i2 Technologies (e-commerce-B2B), um importante fornecedor de sistemas
informatizados de “supply chain management” como ASP (Application Service Provider). Isso significa
que clientes da Genexis poderiam utilizar o sistema i2 sem precisar comprar (cara) licença de uso, mas
apenas pagando pelo uso de sistema.
Mas como conseguir a liderança? Em primeiro lugar, como equipar-se tecnicamente e de forma
completa para qualificar-se como um possível provedor de serviços VAN para o setor industrial de
produtos farmacêuticos e mais tarde para outros setores industriais? Que elementos a Genexis já tinha e
poderiam se utilizados e quais deveriam ser desenvolvidos/adquiridos? Como abordar o mercado e
sensibilizar elos que têm interesses aparentemente conflitantes e um histórico de relacionamento
conflituoso (ganha-perde) entre si para as vantagens que adviriam de uma gestão colaborativa (ganha-
ganha)? Embora ainda sem respostas, essas eram questões que Hélcio Lima se colocava. Ele sabia que
estava diante de algo que poderia alterar completamente a forma com que as empresas gerenciariam suas
redes de suprimentos no futuro e a idéia de liderar essas mudanças (com as dificuldades ao atingimento
desse objetivo) deixavam nele uma certeza: os próximos meses seriam extremamente excitantes e
desafiadores.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT
1. Dizemos que as empresas devem estar orientadas aos processos que agregam valor aos clientes.
Quais são os grandes processos (macro-processos) organizacionais destas empresas? Use o modelo da
Cadeia de Valor (Porter) incluindo atividades primárias e de apoio.
2. Por que é fundamental no planejamento balancear a demanda com a capacidade, seja no
suprimento, produção e distribuição? O que ocorre ser houver um desbalanceamento?
3. Qual a função da produção? Descreva o processo genérico de produção e formas de
monitoramento?
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Pesquisando na Internet
dica: www.revistadistribuicao.com.br
Exercício 2
Para cada um dos canais de distribuição comente: vantagens e desvantagens do canal e cite dois
exemplos típicos de empresas.
Canais:
1. Canal único no pequeno varejo ?
2. Canal único tipo AVON ?
3. Canal único tipo Grande Varejo ?
4. Canal Híbrido ?
5. Canal Internet ?
Dicas para pesquisa: Esmaltec, Termolar, Troller, Natura, Cônsul,...
http://www.supermercadosvirtuais.com.br/supermercados/
http://www.guiadelogistica.com.br/
http://www.abgroup.com.br/artigos.html
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4. O jogo da cerveja foi desenvolvido pelo MIT para demonstrar as vantagens de integração
da abordagem do SCM (Supply Chain Management)
glossário: delay-atraso; order-pedido; backoder (pedidos em carteira ainda não atendido); recent order
(pedido feito recentemente)
Compreendendo o jogo:
Regras: semanalmente cada elo tenta suprir o elo demandante. Os pedidos não atendidos são
considerados (backoders) e serão atendidos nos próximos períodos. A capacidade de estoques é
ilimitada.
Custo de pedidos não atendidos (backoders) : 1$ por item.
Custo de estoque por item : 0.5 $.
Cada semana são computados os custos de estoques no elo produtivo (ex.:Distribuidor) e o que está em
trânsito, ou seja, sendo enviado para o próximo elo (ex. Atacadista).
Ciclo do jogo: a cada rodada os itens são movimentados do elo fornecedor ao receptor: recent order
(estoque do distribuidor), inventory (fábrica), delay 2 – delay 1 – inventory (estoque do distribuidor).
Os pedidos são gerados pelo computador para todos os elos e você só terá a informação para o elo que
estiver gerenciando (no ex. Distribuidor).
Os pedidos são acumulativos (com os atrasos) e são atendidos quando saem do estoque do fornecedor,
nesta seqüência: delay 2, delay 1 e estoques (próximo elo).
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c) cenário centralizado: options – cenralized Somente neste cenário, cada item faltante o varejista
paga 4$. Se prepare para mais uma rodada. Faça um teste e file-reset. Anuncie o valor na 10° e seu
nome e custo total na 20°
d) redução de lead time: options – short lead time
e) compartilhamento global de informações de estoques.
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Opção a
5) Faça um projeto logístico simplificado para melhorar o desempenho logístico da empresa? Considere
a logística como fonte de uma ou mais vantagens competitiva. Quais são as competências necessárias
para implementar o projeto?
Opção b
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Opção c
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