Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
CADENA DE VALOR
1.1 Definición
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa, una herramienta
de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.
1.2 Importancia
1.3 Características
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las
actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.
1
• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de
servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es incrementar la
eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor:
El Margen
Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".
En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter,
configuran el valor. Los dos parámetros clave que se utilizarían para agrupar las actividades
2
que den valor desde un punto de vista estratégico son: que utilicen la misma tecnología; y
que los factores que condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos.
Sistema de Valor
Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es muy raro
que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor. Suele
existir una especialización, de modo que una organización concreta forma parte de un
sistema de valor mayor. Sería necesario no solo mirar dentro de la organización, sino
también fuera, en los sistemas de aprovisionamiento y distribución, y tener una visión
completa del proceso para ofrecer un determinado producto o servicio. La capacidad de
una organización para influir en la cadena de valor de otras organizaciones puede ser una
fuente de ventaja competitiva.
• Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un carácter
repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.
En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción del Back-
office y del Front-office.
3
Destacan dos eslabones en la cadena, con gran influencia para la ventaja competitiva. Uno
de ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la definición del servicio y el
lugar donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos la información necesaria del cliente,
y donde se le suministra el servicio. Se trata de aspectos que influyen de un modo
importante en el margen y en la fidelidad del cliente.
El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del
sector, definiendo el “sistema de negocio”.
Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas,
aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son
necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más
contribuyen a la formación de valor para la empresa.
Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá
externalizar.
4
1.4 Ventajas y desventajas
2. LAS 7 S de MCKINSEY
2.1 Definición
Se trata de una teoría que une los 7 factores básicos de la organización de una compañía.
Normalmente sirve como forma de evaluación, es decir, que ayuda a determinar si una
estructura organizativa cumple con estos parámetros.
El modelo de las 7s de McKinsey fue desarrollado en 1980 por los consultores de McKinsey
Tom Peters, Robert Waterman y Julien Philips con la ayuda de Richard Pascale y Anthony
G. Athos. Desde su introducción, el modelo ha sido ampliamente utilizado por académicos
5
y profesionales y sigue siendo una de las herramientas de planificación estratégica más
populares. En un comienzo se trató de enfatizar en los recursos humanos (Soft S), en lugar
de los elementos tradicionales tangibles de producción masiva como el capital,
infraestructura y equipamiento, como una clave para un mayor rendimiento de la
organización.
2.2 Importancia
Este modelo señala que para que una estrategia funcione, no basta con definir una vía de
acción “exitosa” sino que su éxito dependerá en gran medida de múltiples factores internos
que normalmente son menospreciados. No es de gratis que los 6 factores que acompañan
a la esfera de lo “estratégico”, todos -sin excepción-, son variables relacionadas con la
ejecución interna de las estrategias.
También es muy simbólico que en el centro de la ejecución lo que se destaque sean los
valores compartidos por todos los que forman parte de la empresa.
Se dice, que McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios
o no han sido considerados en los modelos tradicionales.
2.3 Características
1. STRATEGY (estrategia):
6
La contribución y manera de organizar y enfocar los recursos del negocio a la estrategia y
complimiento de objetivos de la organización.
Puntos Clave:
2. STRUCTURE (estructura):
Puntos Clave:
3. STYLE (estilo):
Puntos Clave:
4. STAFF (personal):
7
marketing digital. Desde cargos operativos, funcionales, directivos y alta gerencia con
conocimientos y entendimiento del marketing, el enfoque en el cliente y su aporte a la
estrategia y cumplimiento de objetivos.
Puntos Clave:
5. SKILLS (habilidades):
Puntos Clave:
Habilidades para diseño y control de proyectos digitales y blended (On / Off Line)
6. SYSTEMS (sistemas):
Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa
y de los sistemas de información integrados al negocio.
Puntos Clave:
8
Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y
alinea a todos ellos en la misma dirección. Es la razón de ser, motivación y enfoque que
transforma a las personas individuales en un equipo y debe integrar el conocimiento del
aporte que su gestión produce para la marca y su influencia en la gestión diaria como
equipo empresarial.
Puntos Clave:
Ventajas
Desventajas
Se debe ser muy minucioso para la clasificación en cada uno de los 7 términos.
2.5 Conclusión
9
Es un sistema de administración el cual facilita el uso de múltiples factores, todos estos son
importantes para lograr el cumplimiento de los objetivos y a largo plazo lograr el éxito de la
empresa. Este sistema nos plantea diversos factores necesarios que debemos utilizar para
conseguir el éxito y es una excelente herramienta de diagnóstico para entender si nuestra
organización es ineficaz.
Nos sirve de mucha ayuda para lograr el cambio organizacional, y como sugerencia todos
los gerentes deben actuar con las 7 S, ya que podemos ver grandes casos de éxito de
empresas que han utilizado este sistema y actualmente tiene un valor muy grande en el
mercado.
3. Diamante de Porter
3.1 Definición
Se trata de un esquema gráfico en el cual se relacionan los indicadores a nivel micro que
influyen decisivamente para que un país, una región, una comunidad o, incluso, una
empresa sea realmente competitivos.
3.2 Importancia
El diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para que cada país, región,
localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que otros. Es decir,
analiza los factores que generan ventajas competitivas que permiten que, por ejemplo, una
marca se consolide como la primera de su campo.
No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí mismos, que por otra
parte son más bien conocidos y no sugieren ningún aporte; lo que realmente supuso una
innovación fue la relación entre ellos.
Al igual que con el esquema de las ‘Cinco fuerzas de Porter’, su autor busca con esta
propuesta que los países (y las empresas) sean capaces de identificar las causas de su
alta competitividad; en el caso contrario, la idea es analizar las razones de por qué no tienen
ventajas competitivas y qué soluciones pueden aplicar al respecto.
El modelo del Diamante de Porter para la ventaja competitiva de las naciones nos ofrece
un modelo que nos servirá para entender la posición de una nación en comparación con la
posición global, aunque el modelo también se puede ampliar a zonas geográficas más
amplias.
10
Como nos dice Michael Porter, las regiones o países, según la teoría económica tradicional,
poseen factores de ventaja comparativa como la tierra, la ubicación, los recursos naturales,
la mano de obra y el tamaño de la población local. Según Porter, será muy difícil que
consigamos un buen desarrollo y crecimiento industrial si nos centramos en estos factores,
y nos dice que debemos centrarnos en “racimos” (concentraciones geográficas de
compañías interconectadas).
3.3 Características
Hace referencia al entorno en el que intervienen los factores productivos de las empresas.
Es decir, a cosas como la dotación de recursos, la mano de obra, la infraestructura
especializada o la base científica que sustenta la idea comercial. También a la eficacia, la
capacidad de respuesta y las relaciones que establezca cada empresa con su medio. Porter
asegura que los factores que garantizan un alto posicionamiento en el mercado son los
creados por las propias compañías, contraviniendo la opinión de quienes consideran que
son los factores que se han heredado. Para él, la innovación y la creación están
directamente ligadas a la productividad y, por supuesto, a las ventajas competitivas.
Un ejemplo de ello lo vemos en la industria de las flores de Holanda, un país que pese a no
tener el mejor suelo ni las mejores condiciones climáticas para el cultivo de este producto,
es uno de los más prestigiosos en el mercado mundial. La explicación es que las
condiciones de sus factores productivos son mejores que las de otros países con mayor
capacidad de producción.
2) Condiciones de la demanda:
Porter asegura que también la demanda tiene una influencia indirecta cuando se trata de
generar ventajas competitivas. Si un grupo de compradores es exigente, está bien
informado y mantiene una actitud crítica frente a lo que le ofrecen, las empresas de ese
sector inexorablemente tendrán que hacer su mejor esfuerzo para satisfacer esa demanda.
O mejor dicho, se verán obligadas a innovar en cada nueva oportunidad y buscarán nuevas
alternativas de comercialización. De hecho, las empresas pueden ir un poco más allá y
tratar de anticiparse a lo que sus clientes podrían necesitar en un corto o medio plazo.
11
Este elemento es de carácter interno y se parecía mejor en los países que en las empresas.
Se refiere a la alta competitividad que existe entre ciertos sectores de la economía, algo
que a posteriori eleva los estándares de la oferta y beneficia al país frente a otros que
intentan competir con él en el mercado internacional. En el caso de las empresas, se puede
entender como la competitividad que puede existir entre sus miembros por alcanzar ciertos
márgenes de producción; en últimas, es la empresa la que se beneficia de esta
circunstancia.
Además de estos cuatro factores, que son los que conforman el Diamante de Porter, el
autor de este esquema definió otros dos elementos que, si bien no influyen de forma directa
en la creación de una ventaja competitiva, sí que tienen un rol que merece ser valorado y
analizado. Esos factores adicionales son:
El modelo de gestión de los recursos importa cuando se trata de generar una ventaja
competitiva. En el caso de los países, este papel lo asume el Gobierno; en el de las
empresas, la dirección, que es la que puede decidir hasta qué punto apoya elementos como
la innovación o la investigación.
6) El azar:
12
3.4 Ventajas y Desventajas
- Nos ayuda a determinar las razones de nuestra alta ventaja competitiva o también
las razones por las cuales no somos competitivos dentro del mercado.
- Propone situarnos correctamente y evaluar nuestra situación real según los factores
que nos rodean.
- Crea valores y actitudes correctas que debemos evaluar para la toma de decisiones
y seguir el camino correcto hasta la consecución del éxito.
- Una desventaja es que nos ayuda a tomar las decisiones solo bajo ciertas
condiciones de mercado y no nos serviría en los mercados imperfectos.
3.5 Conclusiones
13
4. Bibliografía:
http://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2015/02/CADENA-DE-
VALOR.pdf
https://www.clubensayos.com/Ciencia/Las-ventajas-y-desventajas-de-una-cadena-
de/3225414.html
https://cepymenews.es/modelo-de-las-7s-de-mckinsey/
http://www.grandespymes.com.ar/2011/09/22/las-aportaciones-de-las-siete-s-de-
mckinsey/
http://blog.formaciongerencial.com/modelo-las-7-s-la-estructura-organizacional-
integrada-la-gestion-marketing/
http://www.aprendermkt.com/el-diamante-de-porter-y-su-aplicacion-en-el-
marketing/
https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/direccion-general/diamante-de-
porter-componentes-usos-y-beneficios
http://descuadrando.com/Diamante_de_Porter
14