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TRABALHO CIENTÍFICO

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS


(Estudo de Caso: Empresa Nacional de Seguros de Angola (ENSA))

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1- Hierarquia das necessidades segundo Maslow .............................................. 35

I
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Número de funcionários entrevistados por género ...................................... 51


Gráfico 2 - Nível de escolaridade dos funcionários ....................................................... 51
Gráfico 3 - Distribuição dos funcionários por faixa etária ............................................ 52
Gráfico 4 - O nível de estimulação ................................................................................ 53
Gráfico 5 - Influência do líder ....................................................................................... 54
Gráfico 6 - Factores de desmotivação ............................................................................ 55
Gráfico 7 - Características da liderança ......................................................................... 56
Gráfico 8 - Tipo de liderança ......................................................................................... 57
Gráfico 9 - Factores de desempenho da organização ..................................................... 58
Gráfico 10 - Grau de motivação..................................................................................... 59

II
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Principais teorias sobre a motivação (método internos) ............................... 25


Tabela 2 - Principais teorias sobre a motivação métodos externos ............................... 26
Tabela 3 - Breve Historial das Remunerações. .............................................................. 30
Tabela 4 - Terminologia Aplicada às Remunerações .................................................... 31
Tabela 5 - Quadro dos dois factores de Herzberg .......................................................... 37
Tabela 6 - Número de funcionários entrevistados por género ....................................... 50
Tabela 7 - Nível de escolaridade dos funcionários ........................................................ 51
Tabela 8 - Distribuição dos funcionários por faixa etária .............................................. 52
Tabela 9 - O nível de estimulação.................................................................................. 53
Tabela 10 - Influência do líder ....................................................................................... 53
Tabela 11 - Factores de desmotivação ........................................................................... 54
Tabela 12 - Características da liderança ........................................................................ 55
Tabela 13 - Tipo de liderança ........................................................................................ 57
Tabela 14 - Factores de desempenho da organização .................................................... 58
Tabela 15 - Grau de motivação ...................................................................................... 59

III
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS

ENSA - Empresa Nacional de Seguros de Angola


CAN - Campeonato Africano das Nações

IV
RESUMO

O presente trabalho tem como tema: “Liderança e motivação nas empresas”, visa
relacionar o líder, a organização e as pessoas, na obtenção de objectivos comuns. Desta
forma, se compreende que as organizações são constituídas de muitas pessoas, que
trabalham juntas, actuando em diferentes actividades e em diferentes níveis
organizacionais.
Também abordamos sobre a motivação do pessoal nas organizações, com objectivo de
analisar os problemas ou factores que contribuem na satisfação e insatisfação dos
colaboradores no exercício das suas funções. Neste trabalho levou-nos a verificar e
analisar o nível de motivação dos funcionários do ENSA
Foi necessária uma pesquisa Bibliográfica (livros e revistas), documental (relatórios),
pesquisa a internet e entrevistas, de forma a encontrar informações e conhecimentos a
respeito do contributo da liderança e motivação do pessoal no trabalho.
Pela metodologia usada permitiu-nos alcançar o objectivo pretendido e efectivamente
chegar à conclusão de que as formas de o líder e influenciar a percepção das metas de
trabalho, de autodesenvolvimento no alcance dos objectivos organizacionais. Pela
pesquisa realizada se pode notar como a motivação afecta positivamente ou
negativamente a quando da sua inexistência na produtividade e no ambiente nas
organizações.
Palavras-Chaves: Motivação, Líder, Liderança , Pessoal e Organização.

V
ABSTRACT

The present work has the theme: "Leadership and motivation in companies", aims to
relate the leader, the organization and the people, in the achievement of common
objectives. In this way, it is understood that organizations are made up of many people,
who work together, acting in different activities and at different organizational levels. We
also discuss the motivation of staff in organizations, with the aim of analyzing the
problems or factors that contribute to employee satisfaction and dissatisfaction in the
performance of their duties.
This work led us to verify and analyze the level of motivation of the ENSA employees.
Bibliographic research (books and journals), documentary (reports), Internet research and
interviews were necessary in order to find information and knowledge about the
contribution leadership and motivation of staff at work.
By the methodology used allowed us to achieve the intended goal and effectively come
to the conclusion that forms the leader and influence the perception of work goals, self-
development in achieving organizational goals. By the realized research it is possible to
be noticed how the motivation positively or negatively affects to when its lack in the
productivity and the environment in the organizations.
Keywords: Motivation, Leader, Leadership, Personnel and Organization.

VI
ÍNDICE Pág.
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... I
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. II
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................ III
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS...................................... IV
RESUMO ........................................................................................................................ V
ABSTRACT ................................................................................................................... VI
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 4
1.1. Definição de Termos e Conceitos Básicos ............................................................. 4
1.2. Abordagem Teórica sobre Liderança ..................................................................... 5
1.2.1. Teoria de Traços de Personalidade .................................................................. 5
1.2.2. Teorias Sobre Estilos de Liderança ................................................................. 6
1.2.2.1. Os Três Estilos de White e Lippitt ......................................................... 6
1.2.2.2. A Grade Gerencial (Managerial Grid) .................................................... 7
1.2.3. Teorias Situacionais de Liderança ................................................................... 8
1.2.3.1. A Escolha dos Padrões de Liderança...................................................... 9
1.2.3.2. O Modelo Contingencial de Fiedler ..................................................... 10
1.2.3.3. A Teoria do Caminho-Meta ou Teoria Voltada para os Objectivos ..... 11
1.2.4. Teoria da Expectação .................................................................................... 11
1.3. O papel do lider nas organizações ........................................................................ 13
1.3.1. A Origem e Evolução da Liderança nas Organizações ................................. 13
1.3.2. A Liderança no Ambiente de Trabalho Organizacional ................................ 15
1.3.3. Motivação no Trabalho.................................................................................. 18
1.4. Tipos de Liderança ............................................................................................... 19
CAPÍTULO II – O PAPEL DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.............. 25
2.1. Principais teorias da motivação ............................................................................ 25
2.1.2. Remuneração ................................................................................................. 29
2.1.3. Benefícios ...................................................................................................... 33
2.2. A Motivação e sua Influência na Organização .................................................... 33
2.2.1. A influência da motivação dentro da empresa............................................... 33
2.3. Hierarquia das necessidades segundo Maslow .................................................... 34
2.4. Factores de Herzberg............................................................................................ 36

VII
2.5. Comparação entre os Modelos: Maslow, Herzberg e Alderfer ............................ 37
2.6. A Motivação Extrínseca ....................................................................................... 37
2.7. A Motivação Intrínseca ........................................................................................ 38
2.8. As seis famílias de motivação .............................................................................. 40
2.9. A Motivação de Desenvolvimento ....................................................................... 40
2.10. Da motivação para inovação .............................................................................. 41
2.11. A Importância da Motivação nas Organizações................................................. 43
2.12. A Influência da Liderança na Motivação da Equipe .......................................... 44
2.13. A Motivação e a Liderança ................................................................................ 46
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO – ENSA ........................................................ 47
3.1. Análise do Mercado Segurador Angolano ........................................................... 47
3.2. Breve Historial da Organização – ENSA ............................................................. 48
3.3. Apresentação dos Dados ...................................................................................... 50
3.3.1. População e Amostra ..................................................................................... 50
3.4. Análise e Interpretação dos Dados Obtidos ......................................................... 50
CONCLUSÕES ............................................................................................................. 60
SUGESTÕES ................................................................................................................. 61
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 62

VIII
INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como tema: “Liderança e motivação nas empresas”, visa
relacionar o líder, a organização e as pessoas, na obtenção de objectivos comuns. Desta
forma, se compreende que as organizações são constituídas de muitas pessoas, que
trabalham juntas, actuando em diferentes actividades e em diferentes níveis
organizacionais.
Muitas dessas pessoas ocupam posições nos diversos níveis administrativos – como
directores, gerentes, ou supervisores – para cuidar do trabalho de outras pessoas,
tornando-se assim, responsáveis pela actividade conjunta de vários indivíduos. Isto
implica, necessariamente, liderança e tem sido uma preocupação constante, tanto das
organizações que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores. Os líderes
causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas razões, a
complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de
explicação sobre o que é a liderança.
O líder pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou adoptar um estilo de
comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com seus subordinados.
A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança, uma
pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma
transacção interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um
líder – aquele que influencia – e os liderados – aqueles que são influenciados.
Identificação do Problema
O problema prende-se com a motivação dos recursos humanos, como elemento abstracto
do ambiente organizacional que é frequentemente negligenciado no contexto da gestão.
Formulação do Problema
De que forma o líder influencia a percepção das metas de trabalho, para o alcance dos
objectivos da organização?
Formulação de hipótese
Em consonância com a pergunta de partida levantamos a seguinte hipótese:
Se o líder primar pela motivação dos seus subordinados, então poderá atingir os
objectivos individuais e organizacionais, através de tomadas de decisões, programação
dos trabalhos, divisão do trabalho e do seu comportamento.

1
Objectivo Geral
Compreender de que forma o líder influencia na percepção das metas de trabalho, para
alcançar os objectivos da organização.
Objectivos Específicos
1. Identificar o tipo de liderança no clima organizacional da organização;
2. Avaliar as necessidades e a motivação dos trabalhadores na organização;
3. Identificar algumas características pessoais, intelectuais que marcam o líder na
referida organização.
Justificativa
A influência está ligada ao poder e de autoridade, isto é, o potencial de influência de uma
pessoa sobre outras, que pode ou não ser exercido, na organização, a capacidade de afectar
e controlar as acções e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir, a
autoridade, o poder legítimo que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que
exerce em uma estrutura organizacional.
A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder
que se percebe no líder. Ou é um poder baseado no temor e na coerção, ou que decorre
do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional, ou que se
apoia na esperança de alguma recompensa, incentivos, elogio ou reconhecimento que o
liderado pretende obter, através da especialidade, das aptidões ou no reconhecimento
científico do líder, ou no poder baseado na atenção e no apelo, ou ainda se justifica ser
um líder carismático.
Esta pesquisa pretende mostrar a importância do papel da líder no ambiente de trabalho.
Se dirige à compreensão dos gestores e líderes para uma maior atenção para os efeitos de
um bom desempenho organizacional.
Delimitação e Limitação da Investigação
Este trabalho delimita-se na análise do papel do líder nas organizações, concretamente na
empresa ENSA, no período 2015-2016.
Limitação da Pesquisa
Tivemos algumas dificuldades em contactar alguns funcionários da organização com
pretensão de colhermos dados relevantes ao tema, por esses não se mostrarem disponíveis
a nossa entrevista.

2
Metodologia Usada
Para se chegar ao objectivo traçado, utilizamos como método de investigação, a análise
qualitativa, sobretudo a análise bibliográfica e documental com auxílio de uma entrevista
não estruturada. O método dedutivo, em função deste, permitiu-nos partir da generalidade
do nosso tema para assim adequarmos ao nosso estudo de caso; método histórico-lógico;
este permitiu-nos fazer uma revisão, partindo da história da nossa temática, método
indutivo; é um método científico que nos permitirá obter conclusões gerais a partir de
premissas individuais.
Estrutura do trabalho
O presente trabalho apresenta três capítulos:
No primeiro capítulo, Fundamentação Teórica. Definimos termos e conceitos
pertinentes ao tema. Abordou-se sobre a origem da administração, as suas funções e as
teorias de traços de personalidade, sobre estilos de liderança, as teorias situacionais de
liderança e da Expectação
No segundo capítulo, as principais teorias da motivação, a motivação e sua influência na
organização, a motivação Extrínseca e Intrínseca, a motivação de desenvolvimento, a
importância da motivação nas organizações, a influência da liderança na motivação da
equipe, a motivação e a liderança.
No terceiro capítulo, Estudo de Caso: ENSA. Apresentamos um breve historial da
organização, quanto a visão, valores, missão, objecto social, responsabilidade social feita
em seguida a apresentação e discussão dos resultados.
Na conclusão, aferimos os objectivos propostos e a metodologia na verificação da
hipótese, a sua confirmação em face da pergunta de partida.
Nas sugestões, algumas orientações no que tange ao papel do líder nas organizações.

3
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. Definição de Termos e Conceitos Básicos

Para o presente trabalho servem-se dos seguintes termos e conceitos que se acham
fundamentais e afins desta pesquisa:

a) Termos

Liderança: do latim liderence (dirigir, comandar), a palavra remete à posição ou função


do líder, à sua habilidade para liderar ou à acção ou ocasião de liderar, guiar ou dirigir1.

Líder provém da língua inglesa (leader), derivada da raiz leden, que significa viajar,
guiar, ou mostrar o caminho, dirigir o desempenho ou actividades; estar à frente de; agir
como chefe, director ou guia2.

Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento,


utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma
como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. Podemos falar de
organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização de
eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas aplicações, o sentido de organização
se baseia na forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e na ordenação e
distribuição dos diversos elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade3.
b) Conceitos
Liderança: segundo Chiavenato (1992, p. 147) a liderança é definida como “uma
influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos”.
Para Bowditch e Buono (2002, p. 118) “ considerada como um processo de influência,
através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para estabelecimento e cumprimento
de metas traçadas”.

1
Maria Paula Beatriz Estellita Lins Encyclopedia of Leadership Brasília, 2011, p. 6
2
Idem p. 6
3
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio – século XXI. Rio
de Janeiro, 1999.
4
Clima Organizacional: diz respeito “à percepção dos efeitos subjectivos dos sistemas
formais, estilos de liderança e outros factores como atitudes, crença e motivação das
pessoas que trabalham numa particular organização” (Rocha, 2007, p. 93-94).

Cultura Organizacional: diz respeito “aos valores dominantes e às formas pelas quais
esses valores se manifestam” (Motta, 2001, p. 22); é o conjunto de valores e normas
informais que constituem percepções, pensamentos e sentimentos comuns de uma
organização, ou seja, suposições básicas consideradas válidas e que influenciam o modo
de agir dos membros da organização, constituindo uma identidade organizacional.
(Wagner, Hollenbeck, 2002, p. 3637).

Gestão: processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos
outros. Pressupões a existência de uma organização, isto é, várias pessoas que
desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns.
(Teixeira, 2005, p. 3).

1.2. Abordagem Teórica sobre Liderança

1.2.1. Teoria de Traços de Personalidade

As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de


personalidade capazes de caracterizar os líderes4. O pressuposto era que se poderia
encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas
que identificassem os líderes de sucesso, como:
 Habilidade de interpretar objectivos e missões;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar actividades de equipa;
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Habilidade de delegar responsabilidades aos outros.
As críticas de traços de personalidade residem em dois aspectos principais.

4
Ralph M. Stogdill. “Historical trends in leadership theory and research”, Journal of
Contemporary Business, outubro de 1974, p. 4.
5
O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira
pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual actua
a liderança.
Eis alguns traços de personalidade desejáveis no líder:
Inteligência; optimismo; calor humano; comunicabilidade; mente aberta; espírito
empreendedor; habilidades humanas; empatia; assunção de riscos; criatividade;
tolerância; impulso para a acção; entusiasmo; disposição para ouvir; visão do futuro;
flexibilidade; responsabilidade; confiança; maturidade; curiosidade; perspicácia.

1.2.2. Teorias Sobre Estilos de Liderança

As teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder


que provoca resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou
abordagens sobre liderança mais divulgados são: os três estilos de liderança, a liderança
orientada para tarefas ou pessoas e a grade gerencial.

1.2.2.1. Os Três Estilos de White e Lippitt

O famoso estudo sobre liderança, de White e Lippitt5, procurava verificar a influência


causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no
comportamento das pessoas. Os autores abordam três estilos básicos de liderança: a
autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática.
Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador,
emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos
à liderança autocrática apresentam o maior volume de trabalho produzido, com evidentes
sinais de tensão, frustrações e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha
quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza o líder.
Liderança liberal: o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou
grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do
líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram
bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de

5
Ronald Lippitt & Ralph K. White, Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry,
Nova York, Harper & Row, 1960.
6
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao
líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Liderança democrática: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das
pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
O líder actua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos
problemas e nas soluções, coordenando actividades e sugerindo ideias. Os grupos
submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.

1.2.2.2. A Grade Gerencial (Managerial Grid)

A grade gerencial baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos lideres, existe
uma falsa dicotomia entre preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas.
Blake e Mouton6 criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a
produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não
mutuamente exclusivos. Para os autores, os líderes devem unir duas preocupações a fim
de conseguir resultados eficazes das pessoas.
A grade gerencial é formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere à preocupação
com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere
a preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação. Liderança, satisfação,
comunicação etc. cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação mínima
é 1.1 e significa pouquíssima preocupação possível.
Na grade gerencial, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. O
administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade
gerencial. O objectivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9 que
constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultado,
simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.
Desta forma podemos esgrimir os principais estilos do grid gerencial, quanto ao estilo,
significado, participação e fronteira intergrupais.

6
Robert Blake & Jane S. Mouton. The managerial grid, Houston, Tex., Gul Publishin,
1964.
7
Estilo 1.1 – Significado – mínima preocupação com a produção e com as pessoas –
Participação – pouco envolvimento e pouco comprometimento – Fronteiras intergrupais
– isolamento, falta de coordenação intergrupal.
Estilo 1.9 – enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção –
comportamento superficial e efémero, soluções do mínimo denominador comum –
coexistência pacífica, grupos evitam problemas para manter a harmonia.
Estilo 9.1 – ênfase na produção, com mínima preocupação com as pessoas – não há
participação das pessoas – hostilidade intergrupal, suspeita e desconfiança mútuas, atitude
de ganhar/perder.
Estilo 9.5 – estilo do meio-termo, atitude de conseguir alguns resultados sem muito
esforço – meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes – trégua inquieta,
transigência, rateios e acomodação para manter a paz.
Estilo 9.9 – estilo de excelência, ênfase na produção e ênfase nas pessoas – elevada
participação e envolvimento, comprometimento das pessoas – comunicações abertas e
francas, flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.
As várias teorias sobre estilos de liderança apresentam alguns aspectos comuns. Em
primeiro lugar, cada uma delas procura isolar certas dimensões principais da conduta de
liderança para trabalhar com multidimensionalidade, o que pode confundir a interpretação
do comportamento. A superposição de definições entre os vários autores é importante.
Em segundo lugar, cada uma dessas teorias tem defensores que acreditam que a sua
abordagem é a melhor. Em terceiro lugar, as pesquisas do estilo de liderança em cada
uma dessas teorias se baseiam em medidas através de questionários, métodos bastante
limitado e controvertido. Na verdade, trata-se de um campo de pesquisa com um enorme
potencial de estudos. De todas elas, a grade gerencial é a mais completa e aplicável.

1.2.3. Teorias Situacionais de Liderança

As teorias situacionais de liderança procuram incluir, a liderança no contexto ambiental


em que ela decorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os
objectivos etc. constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no
estilo de liderança. As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de
liderança, o modelo contingencial e a teoria do caminho-meta.

8
1.2.3.1. A Escolha dos Padrões de Liderança

Tannenbaum e Schimidt7, consideram que o líder deve escolher os padrões de liderança


mais adequados para cada situação em que se encontra. Para ambos, a liderança é um
fenómeno situacional, pois, se baseia em três aspectos:
 Forças no gerente: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem
sobre ele;
 Forças nos subordinados, ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras
forças que agem sobre os subordinados;
 Forças na situação, ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.
 Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado
para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos
subordinados e as forças da situação.
Trata-se de encontrar a sintonia certa entre essas três forças interactivas.
Existe padrões de liderança à escolha do administrador: por forças pessoais, grupais e
situacionais que resultam em um estilo autocrático e em um estilo democrático e
participativo.
Dessa abordagem situacional da liderança, podemos inferir algumas proposições:
Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na
base de controlos pelo líder que passa a utilizar um padrão próximo ao extremo esquerdo
do gráfico.
Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança cada qual adequado e especifico
para cada subordinado ou tarefa, de acordo com as forças envolvidas.
Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao
longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado
apresenta alto nível de eficiência, o líder pode conceder-lhe maior liberdade nas decisões;
se o subordinado apresenta erros graves e seguidos, o líder pode impor-lhe
provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

7
Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt. “How to choose a leadership pattern”,
Harvard Business Review, maio-junho de 1973, p. 162-180.
9
1.2.3.2. O Modelo Contingencial de Fiedler

Fiedler8 desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que


não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja valido para toda e qualquer
situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação
requer um diferente estilo de liderança.
O modelo contingencial se baseia em três factores situacionais:
Poder de posição do líder – refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder,
isto é, o volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder
pessoal;
Estrutura da tarefa – refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que
o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (em um extremo) ou é vago e
indefinível (no outro extremo).
A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou
variada.
Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objectivamente.
Outras, como actividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de definir, e
seus resultados são mais difíceis de medir.
A estrutura da tarefa é um factor importante no estilo de liderança. Relação entre líder e
membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O
relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e
lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação,
falta de lealdade e amizade entre as partes.
Quanto maiores o poder da posição e estruturação da tarefa e o nível das relações entre
líder e membros tanto maior a favorabilidade situacional para à liderança eficaz. Essas
três dimensões podem ser combinadas em diferentes proporções, produzindo diferentes
graus de favorabilidade situacional, para o líder alcançar bons resultados.
Fiedler não afasta os estilos de liderança orientados para a tarefa ou para as pessoas. Sua
conclusão genérica é o estilo de liderança mais eficaz e, portanto mais indicado, é o
voltado para as tarefas. O estilo de liderança orientado para as pessoas é mais eficaz e
portanto, mais indicado quando a favorabilidade situacional é relativamente médio.

8
Fred E. Fiedler. A theory of leadership effectiveness, Nova York, MacGraw.Hill, 1967.
10
1.2.3.3. A Teoria do Caminho-Meta ou Teoria Voltada para os Objectivos

É uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o líder influencia a


percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto desenvolvimento
e os caminhos para atingir tais metas9. A teoria do Caminho-meta (ou meios-objectivos),
afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para
atingir objectivos individuais e organizacionais. Seu fundamento reside na teoria da
expectância – as atitudes, a satisfação, o comportamento, e o esforço de um indivíduo no
trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos:
 O grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o
caminho que leva os resultados (expectativas);
 As preferências da pessoa por esses resultados (valências).
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levará a resultados
desejáveis, e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores.
A consequência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados
pelo comportamento ou pelo estilo do líder, à medida que esse estilo ou esse
comportamento influenciam as expectativas (caminho para a meta) e as valências
(atractividade da meta).
As pesquisas revelaram que os líderes são eficazes quando fazem com que as
recompensas estejam ao alcance dos liderados e dependam da realização de metas
específicas, por parte dos subordinados10. Grande parte do trabalho do líder é mostrar ao
liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da
meta. Essa actividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir.

1.2.4. Teoria da Expectação

9
Robert J. Housse. “A path-goal theory of leadership effectiveness”, Administrative
Science Quaterly, Setembro/Outubro de 1965, p. 115.
10
Martin G. Evans. “The effects of supervisory behaviour on the path-goal relationship”,
Organizational Behavior and Human Performance, maio de 1970, p. 277-298.
11
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III11 encontrou fortes evidências de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicação à organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o
dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorrecta
aplicação pela maior parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e
o desempenho, em muitas organizações, é devida a várias razões, a saber:
O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial
decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebê-lo dão a falsa
impressão de que os ganhos das pessoas são independentes de seu desempenho. Como o
reforço é fraco e é demorado no tempo, a relação entre dinheiro e desempenho torna-se
frágil.
As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os gerentes e
avaliadores não gostam de se conformar com as pessoas de baixo desempenho e que não
estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais
colegas que tem bom desempenho. Assim, os salários tendem a ser mantidos pela média
e acabam não recompensando o desempenho excelente e provocando uma relação não
consistente entre dinheiro e desempenho. A relação torna-se dissonante.
A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas
governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes e que
procuram regulamentar indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da
inflação. Os salários tornam-se planos e não distinguem o bom e o mau desempenho.
O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em
si e das limitações do método do Homo Economicus difundido pela teoria da
Administração Cientifica de Taylor e que tanto combateu, existe até os dias de hoje e
parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, ele é uma das
razões principais que levam as pessoas a trabalhar em uma organização.
Lawler III conclui que existem duas bases sólidas para sua teoria:
As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a
satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio

11
Lawler III, Edward E. Pay and organizational effectiveness. New York: MacGraw-Hill,
1971
12
e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem múltiplas
necessidades pessoais.
Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão da melhor maneira
possível. É só estabelecer esse tipo de percepção.

1.3. O papel do lider nas organizações

1.3.1. A Origem e Evolução da Liderança nas Organizações

Segundo Chiavenato (2004), o século XX foi o século da Administração. Foi nele que
surgiram as principais abordagens administrativas e a Administração se desenvolveu de
forma impressionante. Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos
e ideias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo
integrado de teorias.
Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho para atingir objectivos organizacionais. A atenção
principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do
indivíduo (Stoner & Freeman, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos
objectivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar
oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao
contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades
individuais e não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman:
1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados,
portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor,
em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para
realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade
flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um
permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que
atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob
circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a
obtenção dos objectivos da organização (ibidem).
13
Pela posição privilegiada que ocupam, são pessoas-chave na tradução da
missão/visão/valores da alta administração e das grandes estratégias da empresa para a
linguagem dos que fazem acontecer no quotidiano. Ao mesmo tempo, estão em melhores
condições de captar, através de suas equipas, os sinais que vêm do mercado, da
comunidade e da sociedade e assim, contribuir para o refinamento das decisões
estratégicas da empresa.
Para que a pessoa no papel de gestor tenha sucesso o foco central é a gestão do seu
desenvolvimento, de forma a:
 Desenvolver a habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir para questionar os
padrões e paradigmas.
 Fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação da equipa.
 Praticar e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na família, nos
grupos informais e perceber o seu impacto nos resultados da empresa.
 Estimular a prática dos valores nobres e universais na busca da harmonia interna e
externa.
 Resgatar o significado do trabalho no ambiente da organização.
 Aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.
 Migrar de um modelo de gerência baseado em obediência, controlo, limites e relações
contratuais, para um novo contexto, em que esteja presente a visão compartilhada,
auto-organização, confiança e resignificação de valores.
 Compreender a essência das funções-chave da empresa em relação a seu propósito
maior.
 Sair de uma visão fragmentária da realidade e perceber a contribuição das
técnicas/instrumentos de gestão para os resultados globais da empresa.
 Despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis e de grande impacto no
futuro das organizações.
 Desenvolver habilidade de planeamento, implementação e monitoramento,
corrigindo rumos caso seja necessário de forma tempestiva.
 Dominar o processo de resultados da empresa: o que gera resultados e como são
produzidos.
 Desenvolver a competência de alavancar os recursos escassos e elevar os resultados
da empresa a um novo patamar.

14
 Potencializar a acção empreendedora dos seus colaboradores. Imprimir velocidade
na transformação de boas ideias em acções que geram resultados efectivos.
 Evoluir do que fazer para como fazer, por meio da criatividade colectiva e da acção.
Reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho e as consequências das
suas decisões e acções.
 Transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito para incrementar a
aprendizagem permanente da empresa.
 Despertar as competências latentes das pessoas em sua equipa.
 Despertar as pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do desenvolvimento
do ser integral.
 Facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana.
 Trabalhar com significado e propósito de vida como fontes de motivação e de
potencialização da auto-estima.
 Desenvolver a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de
desenvolvimento mútuo.
 Potencializar a contribuição de todos, actuando como facilitador do desenvolvimento
da equipa.
 Relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus colaboradores, pares e
superiores.
 Saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o entendimento e consenso.
 Aprender a expandir a inteligência colectiva: evoluindo da discussão para o diálogo,
com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar agressividade.
 Instalar novas formas de relacionamento baseadas na confiança, que garantam um
clima de trabalho estimulante e desafiador.
 Questionar frequentemente as premissas e modelos mentais, visando promover
alinhamento da equipa na geração de resultados.
 Superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara, cultura do desafio
e da comunicação eficaz.

1.3.2. A Liderança no Ambiente de Trabalho Organizacional

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de


personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do
sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da aprendizagem

15
social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada. Apesar disso,
persistem inúmeras dúvidas conceptuais. São muitos os trabalhos realizados em torno
deste tema, bem como, focos e níveis de análise/intervenção; talvez por isso sejam
inúmeras as confusões conceptuais relacionadas com a liderança, nomeadamente aquela
que equipara liderança a chefia. Na verdade, o conceito de liderança e o exercício
informal da mesma nem sempre estão associados de forma directa.
As organizações, para alcançar os objectivos que se propõem e se atribuem, organizam-
se a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho conjunto ou acção concertada.
Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens
comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A
definição e alcance de objectivos é uma actividade ‘política’ ou ‘estratégica’, no sentido
em que implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças e
coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a concertação
(conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham um papel
nuclear (Gomes e colabs., 2000).
Neste contexto, agir é comunicar. E, fazê-lo de forma eficaz, implica atender a diferentes
interesses em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação.
A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de
transmissão de ideias e pode ser liderança estatutária e emergente. A liderança estatutária
ou formal está associada a uma posição na estrutura de poder formal, à qual correspondem
comportamentos esperados de indivíduos, ocupando um estatuto oficialmente
reconhecido. Por contraste, a liderança emergente corresponde àquela que é exercida por
alguém, independentemente da posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha
uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por
exemplo ao expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar
o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.
Muitos estudiosos parecem pensar a liderança como se ela fosse somente, ou
primariamente, fixada quer através de nomeação ou eleição quer a partir de habilidades
especiais e/ou preparação/formação. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois
grupos: líderes e seguidores, ou, se preferirmos líderes e subordinados. Desta forma,
assiste-se à identificação restritiva da liderança com a liderança formal. A liderança é,
desejavelmente, um processo que implica capacidade de influenciar os outros através de
um processo de comunicação, o objectivo final de realizar uma tarefa. A liderança deve

16
ser alvo de auto-análise e auto-crítica, já que ela é um processo interactivo, que não
acontece com uma pessoa isolada.
O comportamento dos sujeitos implica que o líder adopte um estilo de liderança específico
e adequado às características desse grupo. Pelo processo de influência, o líder pode alterar
o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através das estratégias que utiliza
para impor o seu domínio e ascendência. È pois importante que o líder se relacione com
todos os elementos do grupo que lidera. Como apareceu numa definição de Liderança,
anteriormente citada, neste processo complexo de liderar, há uma influência interpessoal
que surge como resultado da comunicação entre os interlocutores envolvidos no processo,
acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998).
O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar,
distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc.
Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direccionar o grupo para metas
específicas.
Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com
características pessoais e inatas do sujeito. Considerava-se que as qualidades inerentes ao
líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força física, etc. Eram determinadoras dos
potenciais líderes. Surge, assim, a teoria dos traços de personalidade que considerava que
o líder possuía características que o identificavam e que o tornavam o grande homem, e
em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual (Parreira, 2000).
O líder era, então, visto como possuindo características em potência ou actualizadas,
sendo que esta competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço
considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e
questionários.
No entanto, esta teoria deparou-se com duas dificuldades, que não conseguiu ultrapassar
(Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços que
defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam; dificuldade em assegurar que
essas características estejam ausente em todos os não líderes. Abandonou-se, em
consequência, a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade
que diferenciassem um líder de um não líder.
Passou a ser foco de estudo, em vez do indivíduo líder, o processo de liderança. A
liderança é, actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, através
da adaptação do líder às funções de liderança. Mediante esta postura, nos anos 50,

17
investigadores da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de comportamento
que, combinadas em índices elevados, eram o cerne de uma boa liderança: iniciação de
estrutura (definição de objectivos e execução de tarefas) e consideração (confiança mútua,
ajuda, relações amistosas). A equipa da Universidade de Michingan traduziu estas
categorias comportamentais para orientação para as tarefas e orientação para as pessoas.

1.3.3. Motivação no Trabalho

A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo
a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas.
Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente complexo, devido
às diferenças individuais e devido ao facto de as pessoas mudarem continuamente. Há
contudo, concordância sobre vários factores aos quais a maioria das pessoas reage
favoravelmente.
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remuneração constitui
um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pessoas é o desafio. Superar
metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas.
As condições de trabalho, tais como ambiente aprazível, boas instalações, bom refeitório,
preocupação com segurança, influem para tornar as pessoas mais produtivas.
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as pessoas a
trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que a maioria das
pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos.
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não
entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários motivados, é preciso
fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os
seguintes itens:
 Identificar as necessidades e anseios das pessoas;
 Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa;
 Reconhecer o bom desempenho;
 Facilitar o desenvolvimento da pessoa;
 Projectar o trabalho de modo a torná-lo atraente;
 Adoptar um sistema de recompensas ligado ao desempenho;
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.

18
Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa motivação vem de
dois factores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem da própria pessoa, ou
extrínseca, que é ocasionada por factos que estão inseridos em seu ambiente de trabalho.
Além de poder ser activada por factores internos e externos, a motivação pode ser
classificada em directa e indirecta.
Motivação directa seria aquela que nos impulsiona directamente ao objecto que satisfaz
uma necessidade nossa. Por exemplo: quando alguém admira e se identifica com uma
cultura estrangeira e investe todos seus esforços no aprendizado da respectiva língua.
Motivação indirecta ou instrumental é aquela que nos impulsiona em direcção a um
objectivo intermediário, por exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a
satisfação de uma necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de
motivação no aprendizado de línguas. Veja os exemplos abaixo:
Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direcção ao sucesso em
sua carreira profissional, embora sem talento nem motivação para línguas, poderá investir
exaustivos esforços em seu aprendizado, o qual indirectamente, possibilitará a realização
de um objectivo (satisfação de uma necessidade) maior.

1.4. Tipos de Liderança

Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai-se


uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt
(1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança:
Autoritária, Liberal e Democrática.
Assim, explorar-se-ão as características principais de cada tipo, trabalhando vantagens e
inconvenientes de cada um.
Iniciaremos esta abordagem pelo estudo do líder autoritário: fixa directrizes sem a
participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele
que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de
trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem
uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para
a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que
faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de
espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de
qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de

19
produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este
se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos
recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no
grupo.
Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez faire, não há
imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado.
Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há
grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e
limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem
trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem
agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada
daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do
contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente
considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o
desrespeito e a falta de uma voz que determine funções e resolva conflitos.
No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder democrático assiste e estimula o
debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e
técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são
decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do
líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo estas várias
alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará
e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro
igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia,
limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e
a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e
seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem,
em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados
ao nível da produção / resultados.
Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se
adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados,
bem como às tarefas e contextos de realização dos objectivos. Perante o que foi exposto
e, sabendo-se já que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos,

20
talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para
os liderados.
É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos: ninguém
é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos
características de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante situações
específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do
projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.
Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa espécie de um
contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns aspectos. Os diferentes estilos
tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez-
faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais
autoritário. Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e
a entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais
autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr
muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez-faire. Os estilos
vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que esta se encontra. O
estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura
irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não
permite que a questionem.
O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da
competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência
precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho
do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto
baste; enquanto que um grupo médio deverá ter directrizes mais democráticas e menos
autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez-
faire. Também se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança directiva, mais
autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de
instruções precisas para a realização eficaz das tarefas.
Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com
elevados níveis de competência, com vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz
será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo
motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade.

21
Contudo, a liderança não deriva unicamente das características idiossincráticas do líder.
Há uma série de outras variáveis que influenciam a dinâmica deste processo. Assim, o
exercício da liderança é, também, dependente da situação e do contexto. De acordo com
a teoria do traço de personalidade, como já visto anteriormente, um líder seria sempre
líder, em todas as condições, sempre de modo eficaz e com todos os indivíduos. Isto não
se verifica: acontece sim, que um líder pode ter muito sucesso num contexto e numa outra
situação, verificar-se o insucesso. O comportamento do líder é, então, influenciado pelo
contexto e pelos liderados com quem se relaciona.
Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para
todos os sujeitos e, será, consequentemente, importante atender a três factores: o líder
(valores, convicções, confiança nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado
(gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas decisões,
experiência na resolução de problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de empresa,
valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).
Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento. Para
liderar é necessário que haja interacção entre um elemento, que será implícita ou
explicitamente, o líder e outro(s) sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interacção, a
liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada
para as pessoas ou para as tarefas.
Quando a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior
sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não
como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da
equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem-
estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados,
que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina
um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os
sujeitos.
Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção,
existe uma preocupação com a realização das actividades, valorizando-se os resultados e
os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação
excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode
provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta
satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto

22
significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para
a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo
que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas,
no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido
e inflexível.
Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:
1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as
pessoas:
Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não
contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adopta uma postura
passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não
contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para
alterar a situação. Evita o conflito para não defender pontos de vista, mantendo-se
indiferente. Ignora o erro dos colaboradores e reenvia-lhes a totalidade da
responsabilidade.
2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas:
O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando-
se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura
simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a
vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo
próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objectivos de produção,
visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem
de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente
de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca também
alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos
desafios, as pessoas não se sentem realizadas.
3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas.
O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao
que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas
o que faz com que adapte como suas as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que
interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe
muito, tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no
trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita

23
extremos. Planeia o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a
responsabilidade. Cede nalguns aspectos para obter vantagens noutros.
4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder
quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. É determinado e sente-se
realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados.
Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo-lhes culpas quando surgem falhas
no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege-se pela autoridade. Este líder
impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes.
Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir
que os factores humanos possam prejudicar a eficácia.
5. Equipa: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder acredita
na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades
dos indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de auto-realização.
Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem
elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a
responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece
desafios às equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas
exigências da produção. Reage às falhas e infracções, tirando daí ensinamentos
procurando compreender o responsável antes de o punir.
Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adoptada têm de estar adaptadas a cada
sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo
pode ter mais eficácia com estilos de liderança também diferentes. Assim, “a liderança é
mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom
senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos”
(Estanqueiro, 1992). Percebe-se então, que uma liderança eficaz está atenta às
necessidades concretas das pessoas e à idiossincrasia do grupo.

24
CAPÍTULO II – O PAPEL DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

2.1. Principais teorias da motivação

As teorias sobre a motivação evoluíram com decorrer do tempo. As primeiras


concentravam-se nalgumas necessidades elementares (inconscientes, Instintivas, etc.)
inerentes ao individuo, sem distinguir as necessidades relacionadas com a satisfacção das
relacionadas com a motivação.
“As teorias de hoje interessam-se mais pela diversidade dos motivos, pela sua dinâmica
e pelos objectivos conscientes que se estabelecem aos trabalhadores para progredirem
no plano profissional”. (Sekiou et al, 2001, p 489).
Actualmente, percebe-se que a motivação no trabalho é um processo durante o qual
podem intervir vários factores. Estes factores podem estar ligados ao trabalho em si, como
a necessidade individual de realização, ou às organizações, como a subida na hierarquia.
Mas não existe um modelo exclusivo capaz sintetizar todas as dimensões do processo de
motivação, embora qualquer um esclareça em parte. Por conseguinte, é pertinente inútil
pretender encontrar “a” teoria certa. As figuras a seguir Mostram algumas teorias
tradicionais sobre a motivação.

Tabela 1 - Principais teorias sobre a motivação (método internos)

Ideólogos Factores Linhas gerais


1. Definiu uma relação das necessidades
pessoais dos trabalhadores.
Hierarquia 2. As referências necessidades apresentam-
A.H. Maslow
Das necessidades se por ordem crescente: fisiológicas, de
segurança
3. Enquanto as necessidades menores
1- O individuo tem uma tendência natural
para querer satisfazer três necessidades:
a) a realização; b) o poder; c) a filiação
2- Estudou principalmente a necessidade de
Necessidades
D.McClelland realização
Superiores
3- A necessidade de poder e o desejo de
influenciar o meio laboral; a necessidade
de filiação é o desejo de ser estimado e
de Viver em harmonia com o ambiente.
1. Classificou as necessidades
Factores de motivação fundamentais segundo dois factores
F. Herzberg
e factores de higiene 2. Os factores de motivação são a
realização, o reconhecimento, as

25
responsabilidades, as promoções, O
próprio trabalho.
3. Os factores de satisfação (ou de higiene)
são a politica interna da organização, a
remuneração, a supervisão, as relações
interpessoais, as condições de trabalho.

1. Periodicamente, o individuo estabelece


comparações consigo
2. Ao comparar-se a outras pessoas, ele
L.Festinger
Igualdade desenvolve sentimentos de desigualdade,
S.Adams
que criam tensões que o impelem a agir
3. É no domínio dos salários que estes
metidos mais se aplicam.
1. O que impele o individuo a agir é ideia
que ele alimenta sobre a probabilidade de
sucesso dos seus projectos e sobre o que
ele, dai pode retirar que seja interessante
para si.
Expectativas ou 2. A combinação das expectativas com as
V.H.Vroom
resultados esperados necessidades produz um grau adequado
de motivação
3. Se a pessoa não tem ou tem poucas
expectativas, se não conseguir identificar
as suas necessidades, Não saberá
motivar-se seja para o que for.
Fonte : (Sekiou et al, 2001, p 490)

Tabela 2 - Principais teorias sobre a motivação métodos externos

Ideólogos Factores Linhas gerais


1. O individuo é principalmente motivado pelo
salário.
2. Ele define a organização científica do trabalho
para que o individuo seja remunerado em
Homem
F.W. Taylor função da produção
económico
3. Sendo assim, estabeleceu níveis da produção,
mediante a decomposição das funções em varias
operações e o cálculo do tempo necessário para
cada função.
1. O individuo é essencialmente motivado pelas
suas relações com as outras pessoas.
2. O facto de ser aceite um grupo conta tanto para
E. Mayor Homem social
o trabalhador, se não mais, do que os incentivos
materiais.
3. O reforço progressivo
1. O comportamento do Individuo é condicionado
B.F. Skinner Reforço
pela sua envolvente externa.

26
2. Os estímulos Adequados podem conduzir o
homem aos comportamentos desejados.
3. O reforço progressivo ajuda a despertar mais
rapidamente o comportamento pretendido
1. Teoria X coloca a tónica na exigência e no
controlo, para obrigar o individuo a trabalhar,
este precisa de estímulos exteriores já que é
preguiçoso por natureza.
2. Teoria Y pressupõe que o individuo tem
capacidades de Maturidade, autonomia,
Teoria X criatividade e que pode trabalhar com prazer
D.MCGregor
Teoria Y sem o controlo de supervisores.
3. A teoria Y corresponde ao pensamento de
McGregor para quem o individuo é
essencialmente motivado por si próprio

1. O comportamento é principalmente motivado


pelos objectivos conscientes do individuo
2. O individuo é acima de tudo racional, ou seja,
capaz de fixar objectivos e de orientar a sua
E.Locke Objectivos
conduta para os atingir
3. O individuo produz mais e trabalha melhor se os
objectivos da organização em termos de
rendimento forem superiores.
Fonte : (Sekiou et al, 2001, p 491)

A ideia de motivação mudou de sentido ao longo das épocas. Na década de 1930, as


organizações procuravam privilegiar o trabalho colectivo. Dado que o grupo motivava o
trabalhador, havia que se ocupar do grupo para desenvolver o desempenho do individuo.
Nas décadas de 1960 e 1970, as organizações procuraram compensar as dificuldades do
trabalho colectivo, remunerando, o trabalho individual e assegurando o bem-se dos
trabalhadores mediante benefícios sociais. Hoje em dia, a motivação no trabalho é um
processo que se cria, se reconstrói regularmente a partir de diversas estratégias e que conta
com a se cria, se reconstrói regularmente a partir de diversas estratégias e que conta com
a intervenção tanto de características individuais como de características da organização
etc.
Chiavenato 2000, p. 89) “a motivação é um importante campo do conhecimento da
natureza humana e da explicação do comportamento humano”. Para autor, compreender-
se o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação. É difícil
definir exactamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com

27
diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico.
“Na visão actual, pós Taylorista, as pessoas não são mais vistas como meios de
produção, mas sim como indivíduos dotados de habilidades, capacidades, destrezas e
conhecimentos necessários para administrar suas próprias tarefas, ou seja, ganhar um
papel de fundamental importância nas empresas” (Chiavenato, 1999, p.97).
Neste contexto, o conceito de motivação é muito extenso e complexo, pois não existe uma
regra geral, como uma receita de doce, na qual os ingredientes são misturados na medida
certa e com tempo de preparo definido. São acções diversas, que contemplam um universo
de inúmeros factores, que têm que ser dirigidos especificamente para cada caso, conforme
a actividade empresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho
positivo ou negativo. Segundo Chiavenato, (1999, p. 85) existem dois grupos de motivos
que influenciam o desempenho que são:
 Motivos Internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas como: Aptidões,
Interesses, Valores e Habilidades, da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afectados por factores sociológicos como os grupos ou a
comunidade de que a pessoa faz parte.
 Motivos Externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa
se encontra. São Estímulos ou Incentivos que o ambiente oferece, ou objectivos que
a pessoa persegue porque satisfazem as necessidades, despertam um sentimento de
interesse ou representam a recompensa a alcançar. Como exemplos podemos citar:
 Discurso de exortação feito por um líder político.
 Desafio proposto pelo gerente de vendas.
 Escala de progressão salarial.
 Perspectiva de ganhar comissão sobre vendas ou viagem ao exterior como
prémio de produtividade.
A palavra Motivação indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca, algum tipo e acção ou comportamento
humano. “Definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direcção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”
(Chiavenato, 1999, p.97).
Nesse contexto, o comportamento de grupo surge quando os indivíduos experimentam as
mesmas emoções de forma a integrá-los, onde, o grau de coesão os capacita a adoptar o

28
mesmo tipo de comportamento. Deste modo (Bergamini 2006, p. 147) sistematiza os
quatro pressupostos básicos de Lewin:
1º O grupo deve ser considerado como o terreno ao qual o indivíduo se mantém;
2º O indivíduo utiliza o grupo, como seu instrumento, para satisfação de necessidades
próprias;
3º Os valores, necessidades e expectativas pessoais podem ser gratificados ou frustrados
pelo grupo;
4º O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Neste contexto, o mérito de Lewin fica caracterizado na adaptação social, onde o
indivíduo lida com sua superação diante das dificuldades naturais da vida ou no âmbito
profissional, bem como de, periodicamente, actualizar seus anseios e suas acções para
atingir seus objectivos, sem contudo, precisar de deteriorar seus laços funcionais no
campo social no qual está inserido e que, via de regra, constitui-se fundamentalmente sua
existência. Deste modo, conceitua motivação como “o processo que desperta, dirige e
mantém um comportamento que se orienta para um determinado objectivo”. Quando uma
pessoa se sente frustrada por não conseguir resultados positivos com seus objetivos, “ela
desenvolve comportamentos irracionais como agressão, deslocamento, racionalização,
regressão, fixação, fuga e resignação” (Gil, 2002, p. 134).

2.1.2. Remuneração

De acordo com Chiavenato, (1999, p.325). “No Jargão Económico, salário é a


remuneração, em dinheiro, recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de
trabalho”. Para ele, na maioria das organizações, o principal componente da remuneração
total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 258) o salário “é a retribuição em dinheiro, paga
pelo empregador ao empregado em função que este exerce e dos serviços que presta
durante um determinado período de tempo”. Para o mesmo autor em varias empresas, o
componente principal da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento
fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma
de salário por hora. Podem ser pagos directamente ou indirectamente como:
 Salário Directo é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço
no cargo ocupado. Ex. Pode-se referir ao mês ou às horas trabalhadas.

29
 Salário Indireto (recompensa financeira indireta) é o salário decorrente de cláusulas
da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais
oferecidos pela organização. Ex. Férias, gratificações, gorjetas, adicionais
(periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço),
participações nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente
monetário dos serviços sociais oferecidos pela organização (alimentação, transporte
subsidiado e seguro de vida em grupo, entre outros).
O mesmo autor afirma que, “a soma do salário direto e do salário indireto constitui a
remuneração. Salário Nominal, Salário Real e Salário Mínimo. Na verdade, o salário
representa a principal forma de recompensa organizacional”. Chiavenato, (1999, p.
345).
Na figura a seguir apresentamos algumas fases da evolução das remunerações bem como
definimos alguns termos habitualmente utilizados no domínio das remunerações.
Tabela 3 - Breve Historial das Remunerações.

ÉPOCAS EXPLICAÇÕES
Nas comunidades rurais de antigamente, vivia-se quase em regime
de auto-suficiência (economia fechada); grande parte do trabalho
Período da era executada pelos escravos que apenas recebiam do patrão
escravatura e comido e alojamento.
dos servos da Uma grande quantidade de trabalhadores era tratada como servos.
gleba Ficavam presos á terra e trabalhavam em regime de participação,
recebendo uma parte da colheita em contrapartida pelo seu
trabalho.
Nos períodos de escassez de mão-de-obra, causada pelas
epidemias, os trabalhadores adquiriram uma conta liberdade.
Nas cidades, os artesãos das guildas beneficiavam de condições de
emprego e de salários mais vantajosos que os trabalhadores
Idade média
agrícolas.
Os trabalhadores eram pagos maioritariamente em bens e serviços,
mas o seu “salário” era controlado, para manter cada classe no seu
lugar.
Na economia aberta do período industrial, as forças do mercado
tiveram livre curso, o que por vezes deu lugar a alguns a alguns
Período abusos.
industrial Os trabalhadores eram pagos consoantes o que produziam; o
salário correspondia à produção, era pago em bens e serviços,
acompanhado de dinheiro a pronto.

30
Para prevenir os abusos, vários países dotaram-se de legislação
para proteger os trabalhadores e regular o sistema de remunerações
em géneros.
Hoje em dia, nos países industrialmente avançados, tal como nas
indústrias urbanas dos países em desenvolvimento, o salário total
é pago em moeda (numerário, cheque, deposito directo).
Os trabalhadores são livres de comprar, ao preço do mercado, os
produtos alimentares e outros antigos de que necessitam,
O trabalho tornou-se cada vez mais complexo e os progressos
tecnológicos influenciaram dos processos de produção.
Os empregadores podem despedir trabalhadores que não
Época produzam o suficiente, ou reduzir o seu número se os negócios não
contemporânea correrem de feição.
Os trabalhadores são remunerados em funções do respectivo posto
de trabalho e nível hierárquico.
Se os trabalhadores estiverem sindicalizados, os empregadores
devem considerar algumas restrições.
Desde o final da segunda Guerra Mundial, os benefícios sociais
foram sendo introduzidos no sistema de remunerações.
As formas de remuneração tradicionais são postas em causa;
surgem as remunerações em função das competências.
Fonte: (Sekiou et al, 2001, p. 192)
Tabela 4 - Terminologia Aplicada às Remunerações

TERMOS DEFINIÇÕES
Remuneração directa do trabalho efectuado á hora. Diário ou
semanal, ou em função da produção, regida explícita ou
Salário
implicitamente por um contrato que liga um, trabalhador a um
empregador.
Parte da remuneração que cabe a uma pessoa além do seu
salário, sem necessariamente fornecer trabalho em troca,
nomeadamente a protecção de pessoa e do rendimento, a
Benefícios sociais
garantia da reforma, a manutenção do rendimento, etc.
O salário directo e os benefícios sociais constituem a
remuneração global.
Remuneração anual cujo modo de pagamento pode ser feito em
varias prestações. Este termo é utilizado para qualquer função
Vencimento de certa importância social.
Fala-se do vencimento de um presidente de uma empresa, de
um ministro ou do presidente da bolsa de valores.
Montante pago ao trabalhador, com base numa percentagem á
Salário de base hora, semanal, mensal ou á peça, acrescentando o conjunto de
benefícios próprios da função. Também se refere ao salário

31
determinado pela exigência de uma função numa classe da
escala salarial de uma categoria de função. Sinonimo de tabela
salarial.
Montante global da remuneração directa ou indirecta,
consagrada por uma organização ou industria, ou ainda por uma
Massa de salarial
economia nacional, aos trabalhadores durante um determinado
período, geralmente um ano.
Salário que se deduz quando se calcula e compra o actual pode
de compra de um trabalhadores com o de determinado período
Salário real anterior(geralmente um ano). Por outras palavras, a quantidade
de bens ou serviços que o trabalhador pode obter com o salário
actual se ele corresponde ao do anterior período de referencia.
Estímulos de natureza pecuniária, ou outra, que animam o
trabalhador a aumentar o desempenho ou melhorar o
Regime de comportamento como, por exemplo, os lucros, os prémios
incêndio relativos ao trabalho à peça, etc os referidos prémios estão, por
conseguinte, directamente relacionados com o esforço
individual.
Processos através dos quais a organização associa os
Regimes de trabalhadores aos resultados económicos como, por exemplo, a
participação nos concessão de acções, de uma remuneração complementarem
lucros devido à participação nos lucros. etc. os prémios são
determinados em função do desempenho global da organização
Salário que considera o desempenho individual no cálculo da
remuneração.
A tendência dita que, mesmo numa grelha salarial formal, em
que atribuem valores mínimos e máximos ás funções, qualquer
Salário
complemento do salário de base seja atribuído de acordo com
individualizado
os regimes de incentivos e de participação nos lucros. Neste
caso, recompensa-se o desempenho individual ou o mérito e
não a antiguidade, ou a idade ou o aumento do custo de vida do
trabalhador. Sinonimo de salário variável.
Fonte : (Sekiou et al, 2001, p.193)

Um dos problemas mais desafiadores para as organizações é como motivar indivíduos,


que ganham salários muito baixos e com poucas oportunidades de aumentar
significativamente a sua remuneração, quer em seus empregos actuais, quer por meio de
promoções. Essas posições são normalmente preenchidas com pessoas que têm ensino e
habilidades limitadas e cujos níveis de remuneração são pouco superiores ao salário
mínimo.

32
2.1.3. Benefícios

Segundo (Rose, 2005, p.123). “O beneficio é definido, no campo empresarial, como


salário indirecto e pode ser representado por inclusões de produtos e/ou serviços que o
funcionário deveria pagar por ele em caso de uso”. Como exemplo, podemos citar:
convénio de assistência médico-hospitalar/odontológica, ticket-refeição, vale-transporte,
vale-compras, parcerias com clubes e entidades, convénios de descontos para
medicamentos, cesta básica, creche, uniforme e material escolar para os dependentes.
“Os programas de benefícios foram desenhados para atender aos funcionários típicos da
década de 50 um homem com uma esposa e dois filhos para sustentar. Menos de 10%
dos trabalhadores de hoje se ajustam a este estereótipo. Enquanto 25% dos
trabalhadores hoje são solteiros, cerca de um terço da força de trabalho é parte de um
casal com duas fontes de renda e nenhum filho. Dessa forma, os programas tradicionais
não mais atendem às necessidades dessa força de trabalho diversificada” (Rose, 2005,
p.124).
Com a evolução do mercado, a modernização dos equipamentos e a mudança nos estilos
e hábitos de vida social das famílias, as organizações perceberam que os modelos de
benefícios aplicados na actual conjuntura já não davam mais resultados satisfatórios para
os colaboradores. Houve a necessidade de criar novos modelos para atender às exigências
do mercado tão competitivo, baseando-se na teoria da expectativa, surgindo desta forma
um novo modelo chamado Benefícios Flexíveis.
(Carleial, 1997. p. 72) “são planos que permitem aos funcionários, escolher entre os
diversos itens de um cardápio de opções, os Benefícios”. A ideia é permitir que cada
funcionário escolha seu pacote de acordo com sua própria necessidade e situação. Esses
programas substituem o tradicional plano “igual para todo o mundo”, que dominaram as
organizações por mais de 50 anos.

2.2. A Motivação e sua Influência na Organização

2.2.1. A influência da motivação dentro da empresa

De acordo com (Blankstad, 1997, p. 345). “A motivação é uma das grandes forças
impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de
desempenho pessoal e profissionais obtidos”. Na empresa, está directamente relacionada

33
com sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos internamente (pelo
próprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc)
“A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações das
empresas, na actualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta estratégia,
tecnologia ou ideias inovadoras. Então, cada vez mais surge a necessidade de um novo
perfil profissional. As empresas estão a procura de pessoas íntegras, criativas,
motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas. (…)”(Kondo, 1994, p.75).
Para (Carleial, 1997, p. 184).”a grande sacada é apostar no potencial humano. E as
empresas estão a pagar para ver”. Para ele, através de investimentos em treinamento de
pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e
programas de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados
O mesmo afirma que, (p. 185) “as empresas precisam estar atentas, se suas políticas
internas favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas
boicotam esse mesmo processo”. Portanto, o papel da organização é de suma importância
na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores. É necessário que
haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas e objectivos bem claros
contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e optimização de resultados.
Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja que ocupa
uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe
reconhecimento (através de um salário compatível, planos de crescimento, benefícios e,
é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu
valor).

2.3. Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do próprio indivíduo.


Algumas necessidades são conscientes, outras não. (Bergamini, 1997). Segundo Maslow,
as necessidades humanas podem ser dispostas em forma de pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas e prementes enquanto no topo ficam as mais
sofisticadas e intelectualizadas.

34
Figura 1- Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Fonte: Cavalcanti (2006, p. 49)

A teoria da hierarquia das necessidades é a mais utilizada no domínio da gestão. Foi


elaborada Abraham H. Maslow, para quem as necessidades humanas se classificam em
vários níveis, podendo ser hierquizados sob uma forma piramidal. Esta hierarquização
descreve, aparentemente com rigor, as necessidades dos trabalhadores na base, as
necessidades fisiológicas, de segurança, de inclusão e de estima; depois, mais acima, as
necessidades cognitivas e estéticas; por último, as necessidades de expansão. Tais
necessidades revelam-se em função da evolução das restrições impostas pela envolvente.

 Necessidades Fisiológicas: são as necessidades inatas, ou biológicas. Sua principal


característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a
preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas
as demais necessidades. São elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc.
Problemas Relacionados: quando essas necessidades não são satisfeitas, elas dominam a
direcção do comportamento da pessoa.

 Necessidades de Segurança: surgem no comportamento humano quando as


necessidades fisiológicas estão relactivamente satisfeitas. A busca de um mundo
ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa
necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário,
físico ou abstrato. São elas: proteção contra: perigo, doença, desemprego, roubo.

35
Problemas Relacionados: quando essas necessidades não são satisfeitas, causam incerteza
e insegurança.

 Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais


baixas (fisiológicas e de segurança) estão relactivamente satisfeitas. São as
necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a
amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos.
Problemas Relacionados: quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem
geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

 Necessidades de Auto-Estima: são as necessidades relacionadas com a auto-


avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade
de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio, consideração.
Problemas Relacionados: quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir
sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo ou
a actividades compensatórias.

 Necessidades de Auto - Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e


que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com autonomia, independência,
autocontrole, competência.
Problemas Relacionados: esta pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a pessoa obtém
recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ela desejará satisfazer-
se.

2.4. Factores de Herzberg

Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto críticas como elogios.
Segundo Herzberg "os administradores que tendem a focalizar sua atenção sobre os
factores de manutenção ou extrínsecos, contam com resultados pobres, entretanto, foram
advertidos de que não poderiam negligenciar de uma ampla gama de factores que
criassem pelo menos um ambiente de trabalho neutro".
Apesar das críticas, o modelo fornece uma distinção útil entre os factores de manutenção
que são necessários, mas não suficientes, e os factores de motivação que têm o potencial
de aumentar o esforço do empregado.

36
Tabela 5 - Quadro dos dois factores de Herzberg

Factores de Manutenção Factores de Motivação


Factores de Insatisfação Factores de Satisfação
Factores Higiênicos Motivadores
Conteúdo do Trabalho Conteúdo do Trabalho
Factores Extrínsecos Factores Intrínsecos
Exemplos Exemplos
Políticas Organizacionais e administrativas Realização
Qualidade de Supervisão Reconhecimento
Relação com supervisores Progresso
Relação com pares Trabalho em si
Relação com subordinados Possibilidade de Crescimento
Dinheiro Responsabilidade
Segurança no trabalho
Condições de trabalho
Status
Fonte: Elaboração própria

2.5. Comparação entre os Modelos: Maslow, Herzberg e Alderfer

De acordo com (Bergamini, 1997, p.563), “as semelhanças entre os três modelos são
evidentes, entretanto existem também importantes contrastes”. Maslow e Alderfer
centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as
condições do cargo que podem ser promovidas para a satisfação de necessidades. As
interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que, em sociedades
modernas, a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais baixas, estando
mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfação
de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas
necessidades de existência (Aquino; Bergamini, 1997, p. 734). “Finalmente, os três
modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, seria
útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento”.

2.6. A Motivação Extrínseca

Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, “porém foram os


comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema,
defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das
técnicas de condicionais” (Bergamini, 1997, p. 386). Em relação à questão dos motivos,

37
para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é sinônimo de condicionamento. Dois são
os conceitos chave na compreensão do comportamento humano dentro da escola
Behaviorista. O primeiro, é o estímulo definido como qualquer modificação que venha
ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente. O segundo, é o de resposta
entendida como reacção comportamental do sujeito submetido aos estímulos inexistentes
no meio ambiente.
Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma
resposta comportamental, caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que
esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos
por factores extrínsecos à sua personalidade. Assim, cada pessoa, nada mais é do que a
resultado de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação, entre os
estímulos que sofrem as reações que emitem para adaptar-se às variáveis ambientais a
que foi submetido. Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento
humano possa ser planeado, modelado ou mudado, por meio da utilização adequada dos
vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos
entender que motivação extrínseca seria este estímulo externo, positivo, que busca uma
resposta também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado.
Segundo (Bergamini, 1997, p. 547), em termos de comportamento organizacional,
“alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários
pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho
satisfatório”, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos,
melhorias na estrutura física da empresa, etc... Constituem o contexto do cargo:
 Condições de trabalho e conforto;
 Políticas da organização e administração;
 Relações com o supervisor;
 Competência técnica do supervisor;
 Salários;
 Segurança no cargo;
 Relações com colegas.

2.7. A Motivação Intrínseca

Segundo Bergamini (1977, p. 452), “é uma força que se encontra no interior de cada
pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva

38
os seres vivos à acção”. Para ele, e esses impulsos são considerados como os
representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres
vivos procuram restabelecer o equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação
nunca é plena, pois é exactamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que
impulsiona o ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes,
naquele dado momento.
Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim
com que a necessidade seja sinónimo de motivação. O não atendimento destas
necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo, há uma quebra no
equilíbrio homeostático do organismo.
“A satisfação de uma necessidade não paralisa a acção do ser humano; pelo
contrário, o próprio facto de satisfazer uma necessidade, faz com que outra venha à
tona, disparando assim, nova conduta de busca, rumo ao novo objectivo motivacional.
Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos
de objectivos motivacionais que sejam mais frequentemente perseguidos pela maioria
dos indivíduos parecem ingênua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se
pretende oferecer objectivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de
diferentes estados de carências internas”. (Bergamini, 1997, p.945).
Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o comportamento motivacional,
abrindo as portas para a reflexão da individualidade do ser humano. Observando diversas
espécies, percebeu-se que em situações idênticas, seres diferentes possuem condutas
diferentes.
“Quando falamos de necessidade, e consequentemente de motivação, precisamos
examinar as diferenças individuais, para chegarmos à um conhecimento mais realista do
que se passa naquele momento com cada um. O objectivo motivacional é, então,
percebido a cada momento particular e a direcção da busca será determinada por um
factor interno e individual”. (Kondo, 1994, 103).
Podemos concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado
como motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca
das necessidades humanas. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do
que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário
actua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a

39
elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e
produz resultados, os quais, superam a expectativa da empresa.

2.8. As seis famílias de motivação

Essa teoria afirma que uma pessoa não terá as mesmas necessidades para satisfazer, ao
longo de sua carreira profissional. Ela fará suas escolhas segundo suas prioridades, meios
e desejos daquele momento sempre olhando para onde quer evoluir. White destaca seis
categorias de motivação:
 O interesse material
 O status e o prestígio.
 As necessidades de segurança e as necessidades sociais
 O interesse pelo trabalho
 A variedade e os desafios a alcançar
 A gestão ou liderança
Os gestores que chegam ao topo de sua carreira são, sobre tudo, sensíveis as necessidades
sociais e de segurança. White nos leva a refletir sobre os modos de motivar as equipes:
 As pessoas buscarão satisfazer algumas necessidades para cumprir os objectivos ou
para satisfazer uma falta?
 Ou ainda, elas fixarão seus objectivos em função de necessidades que lhes parecem
essenciais?
Esse terreno está em movimento e é variável, dentro do tempo e segundo as necessidades
de cada pessoa da equipe.

2.9. A Motivação de Desenvolvimento

Essa teoria classifica quatro tipos de organização e para cada uma delas um esquema de
motivos para a motivação. Ela não admite que as necessidades sejam universais para
todos os homens. Segundo (Bergamini, 1997, p. 172) os tipos de organização
identificados são:
1º As organizações hierárquicas: são geralmente as empresas de grande porte, elas
possuem regras bem definidas. São as montadoras, grandes hospitais,
administradoras, etc. Os funcionários são motivados por cinco situações:
 Uma atitude positiva cara-a-cara com seus superiores hierárquicos;
 O desejo de exercer autoridade, é aquele que sabe obedecer e comandar;

40
 Uma necessidade de competição com seus colegas de trabalho, ela é destinada
a obter recompensas;
 A necessidade de ser único, de se expor as críticas, seja elas positivas ou
negativas. Busca os objectivos a fim de chamar atenção de sua hierarquia;
 A observação do trabalho rotineiro dentro das grandes empresas.
2º As organizações profissionais: são aquelas que trabalham com alta tecnologia, os
funcionários são altamente capacitados e podem estar motivados por quatro desejos:
 Ser autónomo, pois um especialista sabe tomar sozinho, as suas decisões;
 Ser perfeito dentro da sua especialidade;
 Obter uma reputação junto aos seus colegas e clientes;
 Ser útil aos outros;
3º Organizações empreendedoras: são as empresas que existem para gerar lucro e ser
rentáveis. Essas empresas possuem pessoas que querem ter:
 Sucesso pelo seu próprio esforço;
 Não se colocar em risco, pois calcula todos os riscos de toda acção;
 Construir planos e estratégias e se antecipar aos problemas e correr risco
comuns de um empresário;
 Inovar, inventar e recolher benefícios, para si próprio.
4º Organizações de grupo de consenso: são empresas onde a cultura de participação
é muito forte. As tomadas de decisão e avaliação são realizadas em conjunto. Essas
empresas atraem pessoas jovens e com as seguintes características:
 Que querem ser reconhecidas e aceites e desempenhar um papel de mediador;
 Buscar consenso sobre regras e normas;
 Mostrar uma atitude positiva em relação aos seus colegas, em função da falta
de relação de poder;
 Defender um espírito democrático e de cooperação.
Para (Bergamini, 1997, p. 173) “uma pessoa poderá escolher em que tipo de empresa
quer trabalhar em função das actividades que ela prefira desempenhar, e que esteja
adequada ao seu perfil”.

2.10. Da motivação para inovação

De acordo com (Bergamini, 1997, p. 309) o que distingue empresas inovadoras das
demais, “é que aquelas valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus

41
colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e não em custos”.
Para ele, a empresa inovadora considera cada trabalhador, muito importante como pessoa
e para a organização, e mais importante, tem com ele um compromisso de longo prazo,
gerando de certa forma um ambiente de estabilidade e lealdade à organização.
Neste caso, é importante considerar que as empresas não inovam sozinhas. As fontes de
conhecimentos inerentes ao processo de geração e difusão de inovações encontram-se
dentro e fora das organizações. Isso significa dizer que essa interactividade se realiza
através da contribuição de agentes sociais e económicos que possuem diferentes tipos de
informação e conhecimento.
“Para que a geração e difusão se concretizem, é necessário accionar, na organização,
todo o potencial inovativo que transcende os departamentos da empresa. Ademais,
uma maneira importante de as empresas se organizarem para gerar inovações é por
meio da fonte de ideias criativas de seus trabalhadores, informações e conhecimento,
valorizando o seu conhecimento tácito. (…) Isto implica o reconhecimento das
diversas formas e fontes de conhecimento, existente dentro da organização, resultando
numa linguagem comum, maior interacção entre os agentes envolvidos, confiança,
identificação com a organização e ambiente motivacional que estimule a inovação”
(Bergamini, 1997, p. 175).
O mesmo autor afirma que “é importante valorizar cada trabalhador pelo seu potencial
e pela forma como pode efectivamente contribuir para um ambiente inovativo”. Para ele,
as inovações acontecem constantemente dentro das organizações, realizadas não apenas
dentro do departamento, mas em todos os âmbitos da empresa.
“Normalmente, todos os trabalhadores são fontes sublimadas de inovação dentro do
processo produtivo e podem contribuir por meio de seu conhecimento tácito, intervindo
no sistema de rotinas e procedimentos, com sugestões ou opiniões, consolidando assim
uma maior integração com o seu ambiente de trabalho, deixando de ser simples
executor de tarefas para ser sujeito da acção, isto é, passam de sujeito passivo para
activo”. (Bergamini, 1997, p. 178).
Para que isto efectivamente aconteça nas organizações, são necessárias mudanças
comportamentais em todos os níveis da empresa. Faz-se necessária a criação de um
ambiente motivacional para a inovação. Esse ambiente se transpõe a simples mudança e
requer a adopção de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com que o trabalhador, por
meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado para inovar. Separar o trabalho

42
manual do intelectual e romper com a visão fordista, torna-se uma necessidade
fundamental para a criação de um ambiente motivacional à inovação. Dessa forma,
contribui para se atingir níveis almejados de competitividade nas empresas e
progressivamente fazer, das inovações, procedimentos permanentes.
“Outro elemento de motivação utilizado por empresas preocupadas em criar um
ambiente propício à inovação e à criatividade, expressando seus valores, é o cuidadoso
alinhamento dos sistemas de recompensa. Organizações centradas nas pessoas não
destacam o dinheiro como factor primário de motivação, preferem salientar as
recompensas intrínsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipa, do desafio e
da realização. (…) .” (Bergamini, 1997, p. 180).
Segundo autor, o alinhamento e a consistência geral desses elementos concretizam os
reais valores da organização.
De acordo com (Tachizawa, et al. 2001, p.132) “O processo de motivação e construção
de um ambiente inovativo deve estar alinhado aos valores organizacionais”, e, como
indicaria Schumpeter, a inovação consiste em “elaborar novas combinações”, ou seja,
entre os diferentes recursos da empresa e sua relação com o mercado ou com a sociedade.
Nesse sentido, a administração das empresas deveria procurar mecanismos que tornassem
o ambiente de trabalho em algo mais produtivo, agradável e propício à inovação,
respeitando as características de cada actividade no sentido de valorizar o trabalho a ser
desenvolvido, assim como oferecer condições necessárias (físicas e psicológicas) para o
exercício deste, de forma a estimular a criatividade e não a fuga de responsabilidades.
Somente dessa forma as empresas serão capazes de concorrer positivamente para a
motivação e satisfação dos seus trabalhadores.

2.11. A Importância da Motivação nas Organizações

(Maitland, 2002, p. 625) define a motivação como “algo que impulsiona a pessoa a agir
de modo diferenciado”. Analisa-se que a motivação está ligada ao comportamento
levando ao motivo que por sua vez nos leva a alcançar os nossos objetivos. Muitos de
nossos actos não são conscientes, Freud diz que “há uma grande importância em
reconhecer a motivação no subconsciente” Hersey e Blanchard, (1986). Acredita-se que
o seu comportamento esta relacionado por motivos ou necessidades. Estando esses
ligados ao motivo que por sua vez está vinculado ao querer realizar algo, algumas vezes

43
o objetivo que a pessoa deseja alcançar apenas por algum tipo de recompensa. Para
realizar algo depende muito da intensidade do motivo que ela representa para o individuo.
“Esse motivo pode ser bloqueado ou diminuir por alguns processos, como por exemplo,
a frustração de não conseguir realizar todo ou parte desse projeto, e assim diminuir o
motivo ou por assim dizer a motivação. Motivação será sempre um fator psicológico do
individuo. Se considerarmos o comportamento do individuo com ligação a motivação que
tem como sinônimos as forças psicológicas, desejos, necessidades, vontade, entre outros,
em resumo o que nos leva a colocar em prática nossos objetivos” (Bergamini, 1985, p.
456).
Para autor, analisa-se que cada vez mais a motivação está se tornando uma forte
necessidade e grande aliada do ser humano, que quando desmotivado realiza suas tarefas
sem comprometimento e eficácia, quando analisamos isso no ambiente organizacional,
podemos ver o quão ela pode se tornar uma aliada vendo isso através da importância que
as organizações estão dando cada vez mais a motivação de seus colaboradores.
“Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo
conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras
teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na
situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo” (Bennis 2001, p.85).
Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas
escolas, não há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum
desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como líder.

2.12. A Influência da Liderança na Motivação da Equipe

“Ser líder é dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir
a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com
o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz.”
(Bernardinho 2006, p.114).
Para este autor, liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de
preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum. Afinal, uma equipe precisa
de líderes no dia-a-dia que todos olhem como referência. São aqueles que ajudam o
treinador, ou gestor, a conduzir seu time (ou projeto) pela estrada do planeamento até
alcançar a meta almejada.

44
De acordo com a citação acima, os líderes de equipes praticam comportamentos
construtivos. Apoiam sua equipe; são ouvintes atentos; confrontam, quando adequado;
buscam o consenso, quando necessário; buscam e dão feedback; transferem poder.
(Chiavenato 1994, p.182) estabelece que: “A liderança é um tipo de influência entre
pessoas, uma pessoa influencia a outra em função de relacionamento existentes entre
elas”.
Para ele, ser um bom líder em uma organização, não é tão simples, ele vai precisar de
muita influência e para que isso aconteça o líder terá que convencer o seu superior que a
sua ideia é eficaz, ou seja, que sua ideia irá funcionar.
“Líderes conduzem mudanças. Isso é o que se espera dos verdadeiros líderes hoje.
Porém, quando combinada com a definição de líder como alto gerente, essa visão leva a
uma busca contínua da empresa pelo CEO-herói ─ a pessoa (leia-se “homem”) que
consegue tranquilizar o acionista, que energiza os funcionários resistentes à mudança e
que não tem medo de tomar “decisões difíceis”. Aos poucos, esse pensamento está se
difundindo para outras instituições, que estão sendo acompanhadas do mesmo modo em
busca por suas próprias figuras heroicas para conduzir a mudança em suas organizações
obstinadas, introspectivas e não competitivas” (Hesselbein 2000, p. 85).
O autor destaca a importância do surgimento de uma pessoa no alto escalão da empresa
que tenha as características de um líder para influenciar pessoas dentro e fora da
organização, tornando-se peça fundamental para o seu sucesso. Já para Hunter (2006),
“liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente,
visando atingir objectivos comuns, inspirando confiança por meio da força do carácter”.
Conforme Yuki, apud (Bergamini 1994, p. 142),
“é possível realizarmos uma listagem dos conceitos de liderança, dos mais diversos
pontos de vista. O saber: Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está
dirigindo as actividades de um grupo em direcção a um objectivo comum”(Bergamini
1994, p. 142).
De acordo com Chiavenato (1993, p. 177) “as teorias que analisam a liderança em termos
de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. São as formas
pelas quais o líder desempenha sua influência”. Para ele, a liderança é vista como um
fenômeno social, que ocorre em grupos sociais. O estudo que explica a liderança por meio
de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade, nos

45
leva a três estilos de liderança: autocrática, liberal (laissez-faire) e democrática.
Consequentemente cabe ao líder escolher o tipo que mais condiz com a sua personalidade
ou combinar estilos diferentes conforme a situação exigir.

2.13. A Motivação e a Liderança

"A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados


objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos
individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do
comportamento (esforço) e duração e persistência.” (Chiavenato 1999, p. 234)
Para autor, uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado
de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação
procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das
necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de
auto-realização. Idalberto Chiavenato, cita ainda que:
"a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria
ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma
de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para
modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional."
(Chiavenato, 1999: p. 553)
Para (Hemphill e Coons 1957, p.7), liderança é um tipo especial de relacionamento de
poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro
membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição
daquele que dirige, no que diz respeito a sua actividade na qualidade de membro do grupo.
“Liderança é uma interacção entre pessoas na qual uma apresenta que seus resultados
serão melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada” (Jacobs, 1970,
p.232). “Liderança é o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e
interacção” (Stogdill, 1974, p.411).

46
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO – ENSA

3.1. Análise do Mercado Segurador Angolano

O seguro desempenha, pela sua natureza, uma importante função socioeconómica,


enquanto instrumento financeiro privilegiado de captação de riqueza, eficaz complemento
da segurança social e um meio de protecção dos bens patrimoniais da sociedade.
A actividade seguradora tem vindo a sofrer, ao longo dos tempos e a nível mundial,
profundas alterações tecnológicas e estruturais que não se compadecem, nem com a
lógicas e estruturais que não se compadecem, nem com a actual situação legislativa, nem
com as condições técnicas da sua exploração em Angola, impondo-se uma urgente
adaptação e modernização do sector.
A alteração do mercado segurador angolano determinou que, das 26 companhias que
operavam em angolana no período colonial, resultasse, por razoes históricas e como
forma de assegurar a sua continuidade e desenvolvimento, a criação da Empresa Nacional
de Seguros de Angola, UEE, pelo Decreto n.º 17/78, de 1 de Fevereiro, instituindo-se
então, o monopólio da actividade pelo Estado Angolano. Contudo, a actual legislação
económica veio permitir que o princípio da abertura económica veio permitir o princípio
da abertura económica para aquelas áreas que, ao abrigo da mesma, não se encontrem
reservadas exclusivamente ao sector económico do Estado, de entre as quais se inscreve
a actividade seguradora.
As sociedades de seguros devem ter como objecto social exclusivo o exercício da
actividade e seguro directo, bem como as demais actividades decorrentes do regime das
aplicações financeiras das suas provisões técnicas, os sistemas de solvabilidade nos
termos que vierem a ser regulamentados, como garantia de boa execução a longo prazo
dos contratos de seguros.
As seguradoras devem constituir e manter provisões técnicas, para responder ao
cumprimento dos compromissos assumidos nos contratos de seguros. As provisões
técnicas a serem constituídas pela seguradora são as seguintes:
a) Provisões para riscos em curso;
 Provisões matemáticas para os assegurados do ramo vida;
 Provisões matemáticas para os seguros de acidentes de trabalho;
 Provisões para incapacidade temporária do ramo de acidente de trabalho;
 Provisões para sinistros pendentes;

47
 Provisões para desvios de sinistralidade, para os ramos que vierem a ser definidos
regularmente.
As provisões para riscos em curso destinam-se a garantir, relativamente a cada um dos
contratos de seguro em vigor, com excepção dos respeitantes aos ramos «vida» e
«acidentes de trabalho», a cobertura dos riscos assumidos e dos cargos deles resultantes
durante o período compreendido entre o final do exercício e da data do efectivo
vencimento.
b) Provisões matemáticas
A provisão matemática relativa ao ramo «vida» corresponde à diferença entre os valores
actuais das responsabilidades recíprocas da seguradora e das pessoas que tenham
celebrado os contratos de seguro, calculados em conformidade com as bases técnicas
aprovadas.
A provisão matemática relativa ao ramo de «acidente de trabalho» corresponde ao valor
actual das pensões calculadas em conformidade com as disposições aprovadas.
c) Provisões para incapacidade temporária
As provisões para incapacidades temporária relativa ao ramo de «acidentes de trabalho»
é calculada em conformidade com as disposições legais e regulamentares que vierem a
ser aprovadas. As provisões para sinistros pendentes correspondem ao previsível dos
encargos com sinistros já verificados mas ainda não regularizados no final do exercício.
A provisão para desvios de sinistralidade destina-se a fazer face à sinistralidade
excepcionalmente elevada nos ramos de seguros em que, sua natureza, se preveja que
aquela tenha maiores oscilações.

3.2. Breve Historial da Organização – ENSA

A ENSA fundada a 18 de Fevereiro de 1978, iniciou a sua actividade a 15 de Abril do


mesmo ano, com a denominação de Empresa Nacional de Seguros e Resseguros de
Angola sob forma jurídica de U.E.E, hoje transformada em sociedade anónima. Desde
então, a ENSA vem acompanhando o desenvolvimento económico e social de Angola,
modernizando e multiplicando os seus serviços, expandindo, para o efeito, a sua rede para
mais de 20 agências distribuídas por todo o território Angolano.
a) Visão
Ser reconhecidos pela excelência, qualidade e rigor no tratamento dos nossos Clientes, e
pelo cumprimento de nossas Responsabilidades Sociais

48
b) Valores
A ENSA prossegue valores simultaneamente de sentido humano, social e empresarial. Os
colaboradores da Companhia seguem um código de conduta fundado nos seguintes
valores:
 Humano: Respeito, Integridade, Lealdade, Discrição, Receptividade, Ambição e
Dedicação;
 Social: Ética, Responsabilidade, Solidariedade e Desenvolvimento da cultura e das
artes;
 Empresarial: Rigor, Competência, Profissionalismo, Eficiência, Inovação e
Transparência.
c) Missão
Assumir no mercado o papel de líderes, participando activamente na promoção do
desenvolvimento económico-social, através de uma oferta diversificada e competitiva.
d) Objecto Social
O objecto social da ENSA é a produção e a comercialização de produtos de seguros
repartidos em Ramos Vida e Não Vida. Comercializa actualmente cerca de 38 produtos.
Conta com 700 colaboradores, sendo que cerca de 60% são homens e 40% mulheres. Aos
seus funcionários proporciona formação técnica e profissional que, acrescida à formação
académica, os torna competentes para alcançar os resultados propostos. A excelente
relação existente entre os funcionários e as condições sociais oferecidas pela empresa
constituem um cartão-de-visita para o País.
Possui uma vasta carteira de clientes que abarca as principais instituições públicas e
privadas, incluindo empresas dos ramos industrial, comercial e de serviços,
designadamente dos sectores petrolífero, mineiro, construção, transportes (aéreo,
marítimo e terrestres), telecomunicações, hotelaria e turismo e distribuição comercial.
Em toda sua história, a ENSA conseguiu sempre conciliar o ritmo acelerado de
crescimento com os níveis de rentabilidade e produtividade. Actualmente, está presente
em todo o território Angolano, levando os seus produtos a toda a população e satisfazendo
as suas necessidades em escala nacional.
e) Responsabilidade Social
Como empresa pública, consideramos como sendo um dever a associação do espírito de
negócio à Responsabilidade Social necessária para o crescimento harmonioso do país e

49
para a concretização dos planos traçados. Por isso, damos o nosso contributo a causas
nobres que já caracterizam a marca ENSA e que são prova do nosso compromisso.
De entre as acções mais recentes destacamos:
 No desporto... (seguradora oficial da selecção nacional: no Mundial de Futebol, nos
Jogos Olímpicos, no CAN de Andebol, no Campeonato Africano das Nações e no
Afrobasket; clube desportivo VISA)
 Na arte... (o ENSARTE, o 1º Pavilhão Africano da Bienal de Veneza, ciclo de
palestras, catálogos de artistas)
 Na cultura... (Miss Huíla, Raid TT Kwanza Sul, ENSA-Literatura

3.3. Apresentação dos Dados

3.3.1. População e Amostra

a) População
A ENSA, conta com 700 colaboradores, sendo que cerca de 60% são homens e 40%
mulheres. Aos seus funcionários proporciona formação técnica e profissional que,
acrescida à formação académica, os torna competentes para alcançar os resultados
propostos. Em função do tema escolhido, preferimos direccionar a nossa pesquisa ao
Departamento de Recursos Humanos, partindo do princípio de que a população é de 58
funcionários.
b) Amostra
A nossa amostra é constituída por 40 funcionários, correspondendo a 69% da população,
definida pelo critério de acessibilidade, de forma não probabilística.

3.4. Análise e Interpretação dos Dados Obtidos

Tabela 6 - Número de funcionários entrevistados por género

Género N.º de Funcionários Percentagem (%)


Masculino 18 60
Feminino 12 40
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria

50
Gráfico 1 - Número de funcionários entrevistados por género

40%

60%

Masculino Feminino

Fonte: Elaboração Própria


Segundo a análise efectuada no gráfico 1 que representa o número de funcionários por
género, constata-se que o género masculino tem um número mais representativo
simetrizando 60% em relação ao género feminino, correspondendo a 40%. Apesar de o
número de mulheres ser menos representativo, constatamos que já existe mulheres no
mercado de trabalho a ocuparem cargos que tradicionalmente só eram representados por
homens desenvolvendo capacidades e competências profissionais no domínio do seguro.
Tabela 7 - Nível de escolaridade dos funcionários

Categorias Masculino Feminino Total Percentagem (%)


Trab. de base 2 2 4 13,33
Técnicos Méd. 6 4 10 33,33
Bacharéis 4 2 6 20,0
Superior 6 4 10 33,33
Total 18 12 30 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 2 - Nível de escolaridade dos funcionários

33,33% 33,33%
40,00%

30,00% 20%
13,33%
20,00%

10,00%

0,00%
Trab. de base Técnicos Méd. Bacharéis Superior

Fonte: Elaboração Própria


51
Quanto ao nível de escolaridade, em função da nossa amostra, conta com 4 funcionários
com a categoria de trabalhadores de base correspondendo a 13,33%; 10 funcionários do
ensino médio (33,33%); 6 funcionários com a categoria de Bacharéis, simetrizando 2% e
10 técnicos superiores correspondendo a 33,33%. Com base nos resultados, a instituição
deve apostar mais na formação e capacitação no que concerne ao género feminino, na sua
qualificação profissional, promoção de cargos e representatividade da instituição.
Tabela 8 - Distribuição dos funcionários por faixa etária

Idade/Faixa etária N.º de Funcionários Percentagem (%)


18 - 26 Anos 7 23,33
27 - 35 Anos 11 36,67
36 - 43 Anos 8 26,67
44 - 52 Anos 4 13,33
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 3 - Distribuição dos funcionários por faixa etária

36,67%
40,00%
35,00% 26,67%
23,33%
30,00%
25,00%
13,33%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
18 - 26 Anos 27 - 35 Anos 36 - 43 Anos 44 - 52 Anos

Fonte: Elaboração Própria


Na distribuição dos funcionários por faixa etária, 7 funcionários estão na faixa etária dos
18 a 26 anos que perfaz 23,33%; 11 funcionários estão na faixa etária dos 27 a 35 anos
que representam 36,67%; 8 dos funcionários estão na idade compreendida entre 36 a 43
anos de idade que representa 26,67% e de 44 a 52 anos de idade temos 4 funcionários que
simetriza 13,33%. Com base nos resultados podemos concluir que a idade média dos
funcionários encontra-se entre 27 a 35 anos de idade, o que representa uma força activa
que possa contribuir para o fortalecimento da mesma.

52
Tabela 9 - O nível de estimulação

Nível de estimulação N.º de Funcionários Percentagem (%)


Excessivo 7 23,33
Razoável 15 50.0
Reduzido 8 26,67
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 4 - O nível de estimulação

50,00%

50,00%
45,00%
40,00% 26,67%
35,00% 23,33%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Excessivo Razoável Reduzido

Fonte: Elaboração Própria


Procuramos saber quanto ao nível de estimulação, aos entrevistados, obtendo os seguintes
resultados: 50% dizem ser excessivo, 26,67% um nível razoável e 23,33 um nível
reduzido. As diferentes opiniões centram-se na maneira de como o líder estimula os
funcionários por categoria e funções.
Tabela 10 - Influência do líder

Influência do líder N.º de Funcionários Percentagem (%)


Autonomia no trabalho 8 26,67
Comunicação 12 40
Competição 10 33,33
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria

53
Gráfico 5 - Influência do líder

40%

40,00% 33,33%

35,00% 26,67%
30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
Autonomia no trabalho Comunicação Competição

Fonte: Elaboração Própria


Quanto a influência do líder, 40% afirmam estar voltada para a comunicação; 33,33%
para a competição e 26,67% na autonomia no trabalho.
O líder dá autonomia no trabalho promovendo a motivação, o sucesso e a auto-estima. O
ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver
bom ambiente de trabalho. A competição tem levado à motivação, pois é usada como
jogo de grupo, em relação com os pares em linha horizontal, de igual para igual.
A Comunicação funciona como um poderoso estímulo, de um modo individual e de um
modo mais global, como elemento pertencente do grupo.
Tabela 11 - Factores de desmotivação

Factores de desmotivação N.º de Funcionários Percentagem (%)


Falta de iniciativa 6 20
Baixo desempenho 3 10
Falta de equidade 8 26,67
Falta de honestidade 4 13,33
Assertividade 9 30
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria

54
Gráfico 6 - Factores de desmotivação

30%
26,67%
30%

25% 20%

20%
13,33%
15% 10%

10%

5%

0%
Falta de Baixo Falta de Falta de Assertividade
iniciativa desempenho equidade honestidade

Fonte: Elaboração Própria


Referente aos factores não motivacionais, constatou-se o seguinte: 30% apontam para a
assertividade; 26,67% a falta de equidade; 13,33% tem a ver com a honestidade.
A falta de equidade leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. É um pouco
difícil, mas possível ser justo e não significa ser igual para todos, mas sim tratamento
igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto
que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo percepcione o líder como tal.
Quanto a honestidade o líder é tido como uma pessoa de palavra, que ao prometer,
cumpre.

Tabela 12 - Características da liderança

Características da liderança N.º de Funcionários Percentagem (%)


Motivação 14 46,67
Confiança 6 20
Organização 10 33,33
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria

55
Gráfico 7 - Características da liderança

46,67%
50,00%
45,00%
33,33%
40,00%
35,00%
30,00% 20%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Motivação Confiança Organização

Fonte: Elaboração Própria


Constata-se também que a liderança vira-se as diferentes formas de motivação, 46,67%
são unânimes a este ponto de vista, na capacidade de criar uma visão que possa
transformar-se em realidade e que incentive as pessoas a mudar e esta postura tem
vantagem, na formação. 33,33% dos entrevistados dizem que a liderança prima pela
organização no ambiente de trabalho. Ainda segundo os entrevistados, na prática, o líder
utiliza os três estilos de acordo com as tarefas a ser executadas, às pessoas e à situação.
O administrador tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização
de certas tarefas, ou está em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que
circunstancias e tarefas a serem desenvolvidas.
Fazendo um enquadramento ao modelo contingencial de Fiedler, há a salientar, no nosso
caso, o estilo de liderança voltado para as tarefas, sem descartar o estilo de liderança
orientado para as pessoas, o que revela no nosso estudo a eficiência do líder ter superado
e criado uma favorabilidade situacional relativamente média, visto existir um bom
relacionamento entre o líder e os membros do grupo, o que lhe permite dar maior ênfase
numa etapa imediata o estilo de liderança voltado para as tarefas.
Quanto a teoria do caminho-meta, o líder define o que o subordinado deve fazer para
obter as recompensas do trabalho, esclarece o papel do trabalho do subordinado,
compreende as suas necessidades, ajusta as recompensas do trabalho, dando motivação
para o cumprimento das suas tarefas.

56
Não se verifica alta pressão para que as pessoas trabalhem provocando atitudes
desfavoráveis para com o trabalho. Esse tipo de liderança promove melhores resultados
de eficiência e de produtividade, a médio prazo.
O líder age de acordo com a teoria Y pois tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho. Compartilham os desafios de
trabalho, o cria um ambiente democrático e oportunidades para que as pessoas possam
satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objectivos
organizacionais.
Observamos também, que o líder negoceia e fixa objectivos. Há várias alternativas
exploradas ao nível do planeamento. Quanto a direcção existe uma liderança participativa
e espírito de equipa baseada na competência. As comunicações são em duas vias, com
forte esquema de retroacção. A informação flui livremente.
O líder ao nível do controlo, actua como um impulsionador. As pessoas aprendem com o
passado mas focalizam o futuro. É apoiador, directivo, participativo, orientado para metas
ou resultados, pois o seu comportamento é aceitável, pois os trabalhadores sentem como
alternativa de satisfação e como instrumento de satisfação futura.
Tabela 13 - Tipo de liderança

Tipo de liderança N.º de Funcionários Percentagem (%)


Democrático 17 56,67
Liberal 9 30
Autocrático 4 13,33
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 8 - Tipo de liderança

56,67%

60,00%
50,00%
30%
40,00%
30,00% 13,33%

20,00%
10,00%
0,00%
Democrático Liberal Autocrático

Fonte: Elaboração Própria


57
No que respeita ao terceiro estilo de liderança, 56,67% falam do tipo de líder democrático;
30% do tipo liberal e 13,33% autocrático.
A maioria justifica-se ao estilo democrático no sentido de fornecer orientação e apoio,
motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade, orientado de
igual forma para as pessoas e para as tarefas.
Tabela 14 - Factores de desempenho da organização

Factores N.º de Funcionários Percentagem (%)


Salário 8 26,67
Profissionalismo 10 33,33
Relações humanas 7 23,33
Assiduidade 5 16,67
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 9 - Factores de desempenho da organização

33,33%
35,00%
26,67%
30,00%
23,33%
25,00%
16,67%
20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
Salário Profissionalismo Relações humanas Assiduidade

Fonte: Elaboração Própria


Quanto aos factores de desempenho na organização, 26,67% dizem depender do salário.
A política de remuneração da organização está atrelada às políticas governamentais ou a
convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes e que procuram regulamentar
indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da inflação. 33,33% dizem esta
subjacente ao profissionalismo, um indicador a saber a prontidão dos funcionários no
cumprimento de suas tarefas e 23,33%, apontam pelas relações humanas.

58
Tabela 15 - Grau de motivação

Grau de motivação N.º de Funcionários Percentagem (%)


Muito alto 10 33,33
Alto 15 50
Baixo 4 13,33
Muito baixo 1 3,33
Total 30 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 10 - Grau de motivação

50%

50,00%
45,00%
40,00% 33,33%

35,00%
30,00%
25,00%
20,00% 13,33%

15,00%
3,33%
10,00%
5,00%
0,00%
Muito alto Alto Baixo Muito baixo

Fonte: Elaboração Própria


Relativamente ao grau de motivação, segundo os entrevistados, 50% dizem possuir um
nível alto de motivação, justificando-se pelas conquistas que a empresa obteve, o bom
ambiente de trabalho com grande influência do líder; 33,33% afirmam ter um nível muito
alto pela mesma razão, 13,33% um nível baixo, pela razão de ainda de a empresa poder
encarar certos desafios, preocupando-se de alguma maneira as adaptações às inovações e
competitividade.

59
CONCLUSÕES

Ao concluirmos, é fundamental que apresentemos nesta última parte do trabalho a questão


que serviu de estudo, bem como as hipóteses que conduziram o processo de investigação
a volta do assunto levantado.
Assim, a discussão da abordagem desta temática versou e orientou-se essencialmente no
estudo, do papel da liderança na organização. Para o efeito, a abordagem foi orientada
pela resposta prévia a questão colocada:
Se o líder primar pela motivação dos seus subordinados, então poderá atingir os
objectivos individuais e organizacionais, através de tomadas de decisões, programação
dos trabalhos, divisão do trabalho e do seu comportamento.
1. Podemos observar que através da liderança, a capacidade de influenciar, persuadir
e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se percebe no líder, na
estratégia de manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de
satisfação e produtividade.
2. A integração indivíduo-organização entre os objectivos da organização e os
indivíduos recai sobre a alta administração. Enquanto os indivíduos buscam suas
satisfações pessoais (salários, lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho,
oportunidades de carreira, segurança no cargo etc.), as organizações, do mesmo
modo, vê as necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano,
lucratividade, oportunidades de mercado etc.)
3. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu turno o
empregado espera que a organização se comporte correctamente com ele e opere
com justiça. A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade
e do poder de que dispõe, enquanto o empregado reforça sua expectação por meio
de certas tentativas de influir na organização ou de limitar sua participação.
4. Pela metodologia usada permitiu-nos alcançar o objectivo pretendido e
efectivamente chegar a conclusão de que as formas de o líder influenciar a
percepção das metas de trabalho, de auto desenvolvimento no alcance dos
objectivos organizacionais, é percebido, através da importância boa liderança e esta
acentua-se na responsabilidade do líder em aumentar a motivação dos subordinados
para atingir objectivos individuais e organizacionais através de tomadas de
decisões, programação dos trabalhos, divisão do trabalho e do seu comportamento.

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SUGESTÕES

 O líder deve reforçar a recompensa aos trabalhadores, proporcionar orientação e


aconselhamento;
 Deve reduzir as incertezas do trabalho e aumentar as expectativas dos
subordinados fazendo-os compreender às recompensas procuradas;
 Enxergar, monitorizar e identificar onde existem, ou como podem ser criadas, as
oportunidades no contexto do desempenho dos funcionários, e fazer delas o
campo de treinamento.
 Procurar proporcionar às pessoas um sentido de missão e localizar novos produtos
e oportunidades de serviços, inspirar lealdade para si mesmo e para a organização.
 Que a liderança na empresa, continue a incentivar os seus funcionários a trabalhar
em espírito de equipa, para isso é necessário combinar uma série de atitudes
essenciais ao comportamento e que podem promover a motivação nos
trabalhadores e estimulá-los a contribuir para os melhores resultados da empresa;
 Reforçar o seu papel, na sua função e capacidade de lidar com todos os
trabalhadores, de forma a proporcionar, o desenvolvimento de condutas e papéis,
dentro da empresa e com vínculo participativo.

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