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TRABALHO CIENTÍFICO

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL


Estudo de caso: Dispensário Anti-Tuberculose (DAT)

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1- Distribuição dos funcionários por Género .......................................................... 42


Tabela 2 - Distribuição dos funcioários por faixa etária ..................................................... 43
Tabela 3 - Distribuição dos funcionários por grau académico ........................................... 44
Tabela 4 - Distribuição dos funcionários por área .............................................................. 45

I
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Distribuição dos funcionários por Género........................................................ 43


Gráfico 2 - Distribuição dos funcionários por faixa etária ................................................. 44
Gráfico 3 - Distribuição dos Funcionários por grau académico ......................................... 45
Gráfico 4- Distribuição dos funcionários por área .............................................................. 46

II
LISTA DE ABREVIATURAS

ATAID - Cientista da Tuberculose


BK - Bacilo de Koc
CDC - Central de Distribuição Cooperativa
CUAAM - Companhia Italiana
DAT - Dispensário Anti-Tuberculose
DPS - Direcção Provincial de Luanda
ENAD - Escola Nacional de Adminstração
GPL - Governo Provincial de Luanda
GRH - Gestão de Recursos Humanos
GTPS - Gabinete Técnico Provincial de Saúde
MAPTSS - Ministério da Administração Pública Trabalho e Segurança social
OMS - Organização Mundial da Saúde
OGE - Orçamento Geral do Estado
ONG - Organização Não Governamental
UDTT - Unidade de Diágnostico de Tuberculose e Tratamento
USAID - Companhia Americana

III
RESUMO

O presente trabalho tem como tema Recrutamento e selecção de pessoal, estudo de caso
DAT. Tem como objectivo abordar os procedimento dos utiliza do recrutamento e selecção
do pessoal do DAT. Realmente os critérios usados na admissão do pessoal permite atrair
bons talentos que é uma mais vália.
Para a compilação do trabalho fizemos a pesquisa bibliografica, na qual consultamos livros,
artigos electronicos, também fizemos o uso da Legislação angolana sobre admisssão de
pessoal na função Pública, e o Diário da República.
Para a elaboração do estudo de caso, fizemos a pesquisa exploratória, cujas conclusões foram
obtidas através de recolha, tratamento e interpretação de informações de uma forma
padronizada, de questionário com perguntas abertas e fechadas que foram submetidas ao
responsável dos Recursos Humanos e a uma amostra aleatória constituida por trabalhadores
do DAT. E chegamos a conclusão que o recrutamento e selecção de pessoal é fundamental
em qualquer organização.
Palavra chave: Recrutamento, Selecção de pessoal.

IV
ABSTRACT

The present work has the theme Recruitment and selection of personnel, DAT case study. It
aims to address the procedures used by the recruitment and selection of DAT staff. Actually
the criteria used in the admission of the staff allows you to attract good talents which is a
more vain.
For the compilation of the work we did the bibliographic research, in which we consulted
books, electronic articles, we also made use of the Angolan Legislation on admission of
personnel in the Public function, and the Diário da República.
For the elaboration of the case study, we conducted the exploratory research, whose conclu-
sions were obtained through the collection, treatment and interpretation of information that
was obtained through standardized, a questionnaire with open and closed questions that were
submitted to the Human Resources manager and to a random sample of DAT workers. And
we have come to the conclusion that recruiting and selecting staff is paramount in any or-
ganization.

Key Words: Recruitment, Selection of personnel.

V
ÍNDICE Pág
ÍNDICE DE TABELAS ........................................................................................................ I

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................... II

LISTA DE ABREVIATURAS ..........................................................................................III

RESUMO ............................................................................................................................ IV

ABSTRACT ......................................................................................................................... V

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I - RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL ............................. 4

1.1. Definição de termos e conceitos básicos. .................................................................... 4


1.1.1. Definição de termos .............................................................................................. 4
1.1.2. Definição de conceitos ......................................................................................... 4
1.2. O processo de recrutamento e o mercado de trabalho................................................. 4
1.2.1. Mercado de Trabalho .......................................................................................... 7
1.2.2. Mercado de recursos Humanos ............................................................................ 8
1.3. A gestão de Recursos Humanos .................................................................................. 9
1.3.1. Objectivos e Finalidades da Gestão de Recursos Humanos ............................... 10
1.4. Da função pessoal à Gestão estratégica dos recursos humanos ................................ 11
1.4.1. Análise e Descrição de funções .......................................................................... 12
1.5. O processo de recrutamento ...................................................................................... 12
1.6. Fontes de recrutamento ............................................................................................. 13
1.7. Técnicas de recrutamento .......................................................................................... 15
1.8. Tipos de Recrutamento ............................................................................................. 16
1.8.1. Recrutamento Interno ......................................................................................... 19
1.8.2. Recrutamento externo ......................................................................................... 19
1.8.3. Recrutamento misto ............................................................................................ 21
1.9. Selecção de pessoal ................................................................................................... 23
1.9.1. Métodos de selecção ........................................................................................... 23

CAPITULO II- RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL NA FUNÇÃO


PÚBLICA ........................................................................................................................... 27

2.1. Relação jurídica de Emprego na Administração Pública .......................................... 27


2.2. O processo de recrutamento de pessoal na função pública ....................................... 27
2.2.1. Selecção como processo de decisão ................................................................... 28

VI
2.3. Critérios de selecção do pessoal na função pública .................................................. 31
2.4. Contrato ..................................................................................................................... 31
2.4.1. Determinado ....................................................................................................... 33
2.4.2. Indeterminado ..................................................................................................... 36

CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO : Despensário Anti-Tubeculose (DAT) .......... 39

3.1. Breve historial do Despensário Anti-Tubeculose ..................................................... 39


3.1.1. Caracteristicas da Instituição .............................................................................. 39
3.1.2. Apresentação do organigrama do DAT .............................................................. 40
3.1.3. Técnicas de Gestão do Hospital ......................................................................... 40
3.1.4. A estrategia de funcionamento .......................................................................... 41
3.1.5. Missão, metas e valor ......................................................................................... 41
3.2. Colecta dados e apresentação dos resultados ............................................................ 42

CONCLUSÕES .................................................................................................................. 48

RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................ 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 50

ANEXOS ............................................................................................................................. 53

APÊNDICE......................................................................................................................... 54

VII
INTRODUÇÃO

Décadas passadas contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua


experiência profissional sob o aspecto técnico para ocupar determinado cargo. Actualmente
na maioria das organizações as áreas de recursos humanos, além de exigir competências
técnicas dos candidatos, procuram pessoas com habilidades e atitudes específicas as suas
necessidades. Neste contexto as organizações procuram atrair bons quadros no seio através
do processo de recrutamentoe selecção de pessoal.

As empresas estão sendo cobradas por melhores resultados, produtos com qualidade e valor
agregado, inovações e factores considerados importantes para o sucesso da organização.
Através deste cenário competitivo torna-se necessário mudar a forma de recrutar e selecionar
em algumas empresas, especialmente nas organizações de pequeno e médio porte.

Para obter o sucesso desejado, as organizações precisam de pessoas certas na quantidade e


na hora certa por isso, é preciso um sistema de recrutamento e selecção eficaz.

A organização é um empreendimento social por meio do qual se reúnem recursos vários para
atingir determinados objectivos.

As pessoas não são, por natureza, passiveis ou resistente as necessidades da organização.


Eles podem tornar-se assim como resultado de sua experiência em outras organizações
.(Chiavenato 2005, p.150).

Para este trabalho temos,como pergunta de partida o seguinte: O recrutamento e a selecção


de pessoal processam-se em conformidade com os princípios gerais da organização e
realização de concurso de ingresso e acesso , dos agente da administração pública?

PROBLEMÁTICA

Os critérios utilizados na admissão do pessoal permite atrair os melhores talentos para


organização?

HIPÓTESE

Os critérios utilizados na admissão do pessoal permitem atrair bons talentos para o


Dispensário Anti-Tuberculose.
Os critérios utilizados na admissão do pessoal não permitem atrair bons talentos para o
Dispensário Anti- Tuberculose.

1
OBJECTIVO GERAL

Analisar o processo de recrutamento e selecção do pessoal do hospital DAT (Dispensário


Anti-Tuberculose)

OBJECTIVO ESPECÍFICO

1. Conceitualizar o processo de recrutamento e seleccão de pessoal.


2. Identificar os procedimentos legais adotados na admissão de pessoal na função
pública.
3. Analisar o processo de preenchimento de vaga do DAT.

JUSTIFICATIVA

A escolha do tema deve-se a necessidade do processo de recrutamento e selecção ser uma


ferramenta chave no capital humano de qualquer organização porque capitaliza e consolida
conhecimentos teóricos adquiridos durante a formação, através da sua confrontação com a
prática quotidiana e analisa os procedimentos a esse respeito, face aos preceitos legais
vigentes em Angola. Contudo pretende-se mostrar que este processo tem que funcionar como
um pilar de qualquer organização,uma vez que quando se fala de recrutamento e seleção de
pessoal, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gestão de capital humano nas
organizações.

DELIMITAÇÃO

O presente trabalho centra-se na análise do processo de recrutamento e seleção de pessoal


do dispensário Anti-Tuberculose de Luanda (DAT), no período 2010 a 2011.

METODOLOGIA

Para que os objectivos de qualquer pesquisa ciêntifica sejam alcançados, são seguidas um
conjunto de etapas, métodos e técnicas que visam operacionalizar o objecto da pesquisa.
Nesta perspectiva, foi utilizada a pesquisa descritiva consulta bibliográficas, consultaremos
livros, artigos electrónicos, apontamentos académicos que fazem abordagem acerca de
recrutamento e selecção de pessoal.Utilizamos igualmente legislação angolana sobre
admissão de pessoal na função pública.
Para elaboração do estudo de caso, foi feita uma pesquisa exploratória, baseada numa
análise detalhada sobre os relatórios, e foi elaborado um questionário de recursos humanos
do hospital Dispensário Anti-Tuberculose de Luanda.

2
IMPORTÂNCIA DO TEMA

O processo de recrutamento tem uma importância para o desenvolvimento das organizações,


visto que através dele, as organizações conseguem identificar talentos que podem fazer o
diferencial no mercado.
O recrutamento e a selecção não se limitam apenas a preencher vagas. Destinam-se a
construir uma força de trabalho que seja mais apropriada e adaptável para suprir as
necessidades de renovação do pessoal das organizações de uma forma geral, e das empresas
em particular.

ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho esta estruturado em três capítulos:
No Capítulo I- Recrutamento e selecção de pessoal, fez-se uma breve abordagem sobre
recrutamente e selecção e a transformação do recurso humano.
No Capítulo II- Princípios legais do processo de recrutamento e selecção do pessoal na
função pública. Também fiz a descrição do processo de recrutamento de pessoal na função
pública e selecção como processo de decisão.
No Capítulo III-Estudo de caso:Dispensário Anti-Tuberculose (DAT), vou explicar a
prática a nível da instituição, como se realizam o processo de recrutamento e selecção de
pessoal.

3
CAPÍTULO I - RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

1.1. Definição de termos e conceitos básicos.

Para uma boa compreensão de como é feito o processo de recrutamento e selecção na


organização em estudo, estratégia pré-definida e orientada pela hierarquia no nível
institucional ou intermédio, procuramos explicar alguns conceitos e termos que dão sentido
ao tema, assim sendo:

1.1.1. Definição de termos

Recurso humano: do latim Recursu- meios. É o conjunto do capital humano que está sob o
controlo da empresa em uma relação directa do emprego, neste caso, pessoas para resolver
uma necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa. (dicionário de
gestão)
Recrutamento: Recruitment em inglês, ou Recruit, recruta, recrutar. Todas essas palavras
têm origem do Francês recruter, uma variante de recruer, “convocar”, literalmente “fazer
crescer novamente”, de recreistre, “crescer ou aumentar outra vez”, de re,”de novo”, mais
creister, “crescer”, do latim crescere.(dicionário de gestão).

1.1.2. Definição de conceitos

Recrutar: É o conjunto, de maior número possível de pessoas que supram a necessidade de


preenchimento de um cargo, de acordo com o planeamento de recursos humanos.
(Chiavenato, 2005, p.16).
Recrutamento: define-se recrutamento como sendo um conjunto de técnicas e
procedimento que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargo dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego
que pretende preencher. (Chiavenato, 2000,p.197).
Selecção: É o processo pelo qual uma organização faz a escolha através de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcançar os critérios de selecção para a posição disponível,
considerando as condições de mercado ( Ivancevich, 1995, p.54). Ou ainda é o processo
através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções
específicas, depois de recrutadas. (Gomes e outros, 2008, p.226). As escolhas devem basear-

4
se em critérios de ética e justiça, e considerar a articulação das necessidades organizacionais
com as dos candidatos.
Selecção de pessoal: É a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo
em aberto. (Carlos, 2006).
A selecção de pessoal faz parte do processo de provisão do pessoal, vindo logo depois do
recrutamento, pois ela escolhe os mais adequados às vagas existentes na empresa. Todo
critério de selecção fundamenta-se em dados e informações a respeito do cargo a ser
preenchido. A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis de um lado, os
requisitos do cargo a ser preenchido e de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam. (Chiavenato, 1998,p.89).
O objectivo básico da selecção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados
as necessidades da organização. (Carlos, 2006).
Contrato de trabalho: É aquele pelo qual um trabalhador, se obriga a colocar a sua
actividade profissional a disposição de um empregador, dentro do âmbito da organização e
sob a direcção e autoridade deste, tendo como contrapartida uma remuneração. (Cardoso,
p.142).
Organização: É uma entidade social composta de pessoas e recursos, deliberadamente
estruturada e orientada para alcançar um objectivo comum. (Chiavenato, 2004, p.23).
Segundo Maximiano, uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos colectivos.
Gestão: É uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas,
com o objectivo de administrar os componentes internos e potencializar o capital humano
nas organizações.
Segundo Tamu (2012), a gestão: É o processo de se conseguir obter resultados com a
utilização de todos ou de uma parte dos recursos da organização.
Recurso humano: É o departamento que tem a responsabilidade de selecção, contratação,
treinamento remuneração formação sobre higiene e segurança no trabalho e estabelecimento
de toda comunicação relativa aos funcionários da organização
Na perspectiva de Dutra (2006, p.17), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambos
possam realiza-las ao longo do tempo.
Essa necessidade de conciliação de interesse é definida, também por (Limongui, 2007,p.89).

5
A gestão de recursos humanos deve ser tida a partir da visão integrada das pessoas e de
questões fundamentais como: clima organizacional, cultura organizacional, liderança,
performance, valores, questões de ética, entre outros aspectos ligados a vida social.
Gestão de recursos humanos: É a aplicação de um conjunto de conhecimento e técnicas
administrativas especializadas no gerenciamento das relações das pessoas com as
organizações, com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como
proporcionar a satisfação e a realização das pessoas envolvidas.
Gestão de recursos humanos: É a utilização de métricas para orientar uma abordagem da
gestão de pessoas que as veja como activos e tenha presente que a vantagem competitiva e
conseguida por meio de investimentos estratégicos nesses activos, através da contratação e
retenção de empregados, da gestão do talento e de programas de aprendizagem e
desenvolvimento. (Baron e outros, 2007,p.35).
Sendo um conjunto de medidas que permite organizar o trabalho e tratar dos trabalhadores
de maneira que possam fazer valer tanto quanto possível as suas capacidades, a fim de
obterem um rendimento máximo para si próprios e para o seu grupo e através deste
rendimento possibilitar à organização chegar resultados económicos. (Machado e outros,
2014, p.39).
Gestão estratégica de recursos humanos: É um processo estruturado de interacção das
pessoas, entre si, e com a organização e, negócio de forma a construir um projecto colectivo
de desenvolvimento. Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados
partes integrantes das empresas são valorizados e comprometidos com os objectivos da
organização. Como um custo a ser controlado, mas como um activo a ser desenvolvido.
(Dutra, 2006, p.63).
Gestão estratégica de recursos humanos: É aquele em que a área de recurso humano busca
fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento
do recurso humano com o planejamento estratégico da organização. O recurso humano
estratégico participa da elaboração do planejamento estratégico da organização, para com
base neste planejamento, desenvolver o planejamento da área de recurso humano. Um
planejamento estratégico adequado conduz a organização a eficiência operacional e a
eficácia dos seus negócios. (Girardi, 2008, p.96).
Visões estratégicas podem ser de tal forma amplas, que transmitem pouco significado e
orientação as pessoas da organização. Estabelecer estratégias não garante o sucesso, as
pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem. Busca-se,
na gestão estratégica, desenvolver um conjunto de acções em cada processo envolvido no

6
recurso humano visando os objectivos da organização e o bem estar das pessoas. Pensar o
que o recurso humano pode desenvolver com ou para as pessoas de forma a motivá-las a
trazerem resultados positivos para a organização.
Desta feita os recursos humanos estratégicos revelam o poder das tácticas de recurso
humano em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa,
oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados apalpáveis desde a produção até a
sala de directoria. É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objectivos,
fáceis de compreender para que tenham sentido para às pessoas. (Ulrich, 2000).

1.2. O processo de recrutamento e o mercado de trabalho

O processo de recrutamento pode ser operacionalizados de diversas formas de acordo com


os objectivos da empresa, as suas possibilidades financeiras, o meio em que esta se insere e
o tipo de função a preencher. (Gomes e outros, 2008,p.191).
O sucesso do departamento de recursos humanos em encontrar novos empregados depende
do funcionamento do mercado de trabalho. Mesmo quando as taxas são elevadas, é difícil
encontrar pessoas com as aptidões necessárias e específicas a certos tipos de cargos, contudo,
há uma proporcionalidade directa entre a facilidade de encontrar pessoal e a taxa elevada de
desemprego, embora à partida se possa saber que o pessoal com melhor qualificação já se
encontra colocado e por vezes é necessário alicia-lo para o cativar para organização.
(Chiavenato, 1999).
Para além dos indivíduos que se encontram desempregados, outra fonte de recrutamento são
aqueles que se encontram colocados a trabalharem noutras organizações e as necessidades
externa podem ser satisfeitas atraindo esses empregados.
De acordo com Chiavenato (1999), pode-se apresentar o seguinte esquema de oferta de
emprego:
 Oferta de empregos procura de empregos (mercado de emprego em oferta);
 Oferta de empregos procura de empregos (equilíbrio);
 Oferta de empregos procura de empregados (mercado de emprego em procura).

Quando se tem excesso de oferta de trabalho isso traz algumas consequências para a
organização como, elevados investimentos em recrutamento, as vezes causa admissão de
pessoal desqualificados, critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos para
compensar esta falta de candidato, ofertas salariais mais estimulante para atrair candidatos.
(Chiavenato, 1999).

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Quando a oferta é equivalente a procura é uma situação de relativo equilíbrio entre o volume
de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenche-las, ou seja de procura de
emprego. (Chiavenato, 1999).
Qualquer organização para alcançar o seu potencial máximo, precisa de pessoas para fazer
o trabalho exigido, isto ocorre através do programa de recursos humanos. A pessoa certa no
lugar certo, contribuirá para que a organização consiga atingir o seu objectivo. (Chiavenato,
1999).

1.2.1. Mercado de Trabalho

Para Chiavenato (2004), o objecto do mercado de trabalho consiste, nas ofertas de trabalho
ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinado
época.
Assim, o mercado de trabalho abrange ofertas e procuras, ou seja, disponibilidade e demanda
de empregos, respectivamente.
O mesmo autor diz ainda, que existe um continum entre duas situações opostas: Uma
situação de oferta de empregos (vagas oferecidas) e uma procura de empregos (vagas
procuradas), sendo que uma posição mediana denotaria uma situação de equilíbrio entre duas
forças de mercado.
Dessa forma, a leitura sobre o tema relaciona cinco factores que estão intimamente
relacionados ao mercado de trabalho, que são: A concorrência, a competência, a qualificação
profissional, o lugar e a época, que também pode ser chamada de tempo (Carvalho, silva,
Holanda, 2006).
A concorrência é a principal característica do mercado de trabalho. O número de ofertas no
mercado de trabalho é bem mais reduzido que a demanda, causando uma concorrência entre
os indivíduos que procuram por uma vaga.
A concorrência torna a busca por uma vaga no mercado muito stressante, podendo prejudicar
a saúde, a moral e a auto-estima do trabalhador, alterando, em muitos casos, alguns padrões
normais de ética dos indivíduos na concorrência por uma vaga e no exercício de suas funções
profissionais.
Um outro factor, da competência diz respeito a capacidade que um indivíduo tem de cumprir
com excelência os papéis que lhes são exigidos pelas organizações e consequentemente, pelo
mercado.

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Ainda assim o autor diz que a competência no mercado de trabalho significa que não basta
somente o trabalhador requerer uma vaga no mercado. Ele deve ter competência, ou seja,
capacidade profissional para exercer bem a sua função.
Aliado a competência e estreitamente relacionado a ela, temos a questão da qualificação
profissional.
Segundo (Carvalho, Silva, Holanda, 2006) diz que a qualificação profissional ou formação
profissional tem como objectivo auxiliar os indivíduos na formação de competências para o
exercício de cargos, através do domínio de conhecimentos e técnicas profissionais.
A literatura chama atenção para um novo aspecto da formação e da vida profissional do
trabalhador: A nova visão do conceito de carreira, que surgiu em decorrência das mudanças
no mercado de trabalho.
Com isso, o trabalhador deve manter-se sempre actualizado e informado das novas práticas
e técnicas de mercado, pois a qualquer momento, ele pode mudar de emprego ou actividade.
Outro factor, inerente ao conceito de mercado de trabalho, é o lugar. É de fundamental
importância conhecer o ambiente, no qual está situado o mercado, pois o ambiente pode
alterar drasticamente tanto as competências exigidas, quanto à concorrência.
Ainda assim, existe o factor, que não se pode deixar de mencionar a época – o tempo em que
se analisa o mercado. Dessa forma, o contexto económico, político e social, o nível
educacional, a inflação, a carga tributária e os incentivos fiscais e trabalhistas influenciam
directamente o mercado de trabalho.(Carvalho, Silva, Holanda, 2006).
Em suma sem esses cinco factores inter-relacionados: A concorrência, a competência, a
qualificação profissional, o lugar e a época, não é possível contextualizar o mercado de
trabalho.

1.2.2. Mercado de Recursos Humanos

Segundo (Tamu, 2008, p.30) o mercado de recursos humanos um conjunto de candidatos,


numa situação de desemprego ou emprego (na mesma e outras organizações), preenchendo
os requisitos, num determinado espaço e tempo, para ocupar um determinado cargo.
Contudo um determinado candidato pode-se encontrar numa fase que não corresponde ao
estado do mercado, enfrentando assim dificuldades de entrada. Ao contrário de produto que
pode desaparecer e voltar a aparecer, a alternativa para o meio humano é a reconversão
profissional. ( Tamu, 2008, p.30).

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Já o Chiavenato diz que o mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de
indivíduos aptos a trabalhar em determinado lugar e em determinada época.
Na senda de Chiavenato o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e
potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais
quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente de terem ou não
empregos e são candidatos potenciais quando, embora não estejam procurando
oportunidades de emprego, têm condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Assim, o mercado de recursos humanos agrega factores como escolaridade, competências,
qualificação, habilidades, técnicas, época ( ou tempo), entre outros, pois esses factores
interferem na escolha dos candidatos para o preenchimento de uma vaga no mercado de
trabalho.
Desse modo, o mercado de recursos humanos se relaciona intimamente com o mercado de
trabalho, pois enquanto este oferta vagas de emprego, aquele demanda pelas mesmas e exige
uma mão-de-obra, capaz de suprir suas necessidades. (Chiavenato, 2004,p.24).
O mesmo autor ainda diz, teoricamente, que o mercado de recursos humanos é um espelho
no mercado de trabalho, pois: Enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-
versa. Sendo assim toda oferta do mercado de recursos humanos deveria ser preenchida pela
demanda do mercado de trabalho. Mas na prática, todos sabem que esta não é a realidade. A
demanda por vagas no mercado de trabalho é proporcionalmente muito maior que a oferta
das mesmas, causando uma enorme concorrência por uma vaga.
Assim, como a oferta do mercado é menor que a procura, o mercado de trabalho pode exigir,
e muito, dos candidatos que estão no mercado de recursos humanos, surgindo assim, a
interferência dos factores supracitados - escolaridade, competências, qualificação,
habilidades, técnicas, época (ou tempo). (Chiavenato, 2004,p.25).
Em relação a abordagem dos dois autores constatou-se uma convergência na definição de
mercado de recursos humanos. Já no desenrolar da temática houve uma divergência, isso
porque um focava a falta de competência e experiência no mercado e a outra centrou-se em
ferramentas essenciais para um candidato ser considerado apto.

1.3. A gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos é a função da empresa que procura estabelecer o sistema de


relações entre os vários funcionários, a melhor adequação de cada um deles à sua função e a
melhor integração dos trabalhadores no todo da organização.

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A gestão de recursos humanos tem um papel estratégico de atrair, reter e motivar as pessoas
de acordo com os objectivos e metas da empresa. No recursos humanos, analisa-se o
comportamento de cada colaborador e potencializa seus pontos positivos, talentos, suas
habilidades.
De concreto, são tarefas habituais da gestão de recursos humanos, o estudo adequado dos
recursos humanos às várias funções, existentes na empresa (em face das suas características),
a elaboração da informação vária sobre o quadro da empresa (inclui dados como a taxa de
absentismo, índices de rotação de pessoal, necessidades de formação e acções a empreender).
De uma forma sintética, a acção da gestão de recursos humanos pretende criar condições que
levem os trabalhadores da empresa, ao satisfazerem os seus anseios profissionais, a colaborar
com a empresa no que diz respeito aos objectivos da empresa
Para (Muller, 2014), considera gestão de recursos humanos como sendo um conjunto de
empregados ou colaboradores de uma organização. A área de recursos humanos em uma
empresa, tem semelhança na razão de existir com todas as outras áreas.
Dentro de um sistema capitalista, onde o objectivo da empresa é gerar lucro através do
atendimento das necessidades da sociedade, todas as áreas de uma empresa têm o objectivo
de melhorar o resultado da empresa, através de algum tipo de recurso.
A gestão de recursos humanos tem por finalidade seleccionar, gerir e nortear os
colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa. O objectivo básico que se
persegue a função de recursos humanos é alinhar as políticas de recursos humanos com a
estratégia da organização. Neste âmbito, as habilidades humanas assumem uma importância
de capital para qualquer gestor. O principal modelo de gestão de pessoas actualmente é a
gestão por competências.
Concluímos que os autores acima citados fazem uma rica abordagem no que tange ao
assunto, tendo se notado uma similaridade de ideias que cingiu-se na valorização do recurso
humano como sendo o centro de alavancar para qualquer organização.(Muller, 2014).

1.3.1. Objectivos e Finalidades da Gestão de Recursos Humanos

Os objectivos da gestão de recursos humanos são múltiplos na medida em que implicam a


tomada em conta de todas as etapas do ciclo de vida dos recursos humanos na organização.
Neste sentido, a gestão de recursos humanos administra, estes recursos específicos
planificando, organizando, mobilizando e controlando no intuito de aumentar a

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produtividade, conciliando a eficácia com eficiência, assegurando assim a peneridade da
organização. (Tamu, 2008, p.82).
Na vertente de (Sekiou e outros, 2001,p.653) consideram que o objectivo principal da gestão
de recursos humanos é contribuir para a realização dos objectivos organizacionais.

1.4. Da função pessoal à Gestão estratégica dos recursos humanos

Segundo (Machado & outros, 2014, p.69) a herança do modelo racional e burocrático de
Weber está patente na visão tradicional e clássica da gestão de pessoal. É ainda muito
frequente observamos organigramas de empresas e de outras organizações onde impera esta
lógica e linguagem. Em muitos casos, o director de pessoal situa-se, no organigrama ou seja
na hierarquia, a um nível inferior ao dos outros directores funcionários (de marketing,
financeiro-administrativo, aprovisionamento, produção). Esta situação prende-se com o
estatuto menos activo do director de pessoal, o qual em muitos casos fica sem autonomia em
políticas da sua competência (exemplo: selecção de pessoal, sobretudo em empresas de
pequena e média dimensão).
Salvi (1995) estabelece a distinção entre a gestão de pessoal (aproximação tradicional) e
gestão de recursos humanos (aproximação actual). Assim, enquanto o modelo de gestão de
pessoal “ é disperso, burocrático e universal, tecnicista, reactivo, difícil de justificar” o
modelo de gestão de recursos humanos é “integrado e estratégico, contingente e cultural,
mobilizador, proactivo, preocupado com a sua avaliação”.
As organizações têm o seu ciclo de vida e a gestão de recursos humanos terá de
compatibilizar, em cada momento, o projectos de organização-nova estratégia, novo
portfólio de produtos e serviços a oferecer no mercado, produtos inovadores novos métodos
e processo de trabalho, novas unidades estratégicas de negócios, abandono de certos
produtos em fase de declínio, aposta em novos segmentos de mercado, com os meios
disponíveis e ainda os recursos a adquirir (recursos humanos disponíveis e a contratar ou a
dispensar, investimentos, matérias-primas, equipamentos e tecnologia, planos de formação
(Machado & outros,2014, p.70).

1.4.1. Análise e Descrição de funções

A descrição e análise de funções é o instrumento de base da gestão dos recursos humanos,


enquanto sustentáculo da aplicação das outras técnicas. Consiste no estudo e levantamento
das tarefas, exigências, condições de trabalho e requisitos de natureza psicológica dos

12
diversos postos de trabalho ou funções e categorias profissionais, segundo método e técnicas
próprias e de acordo com um objectivo bem determinado (organização, recrutamento ou
selecção, formação, avaliação do desempenho, estabelecimento de carreiras, higiene e
segurança, qualificação de funções para estabelecimento de grelhas salariais, etc.).
(Machado & outros, 2014,p.55).
Do ponto de vista de (Sousa & outros, 2006, p.30) a análise de funções consiste “num
processo de recolha, e sistematização de informação acerca de uma função, como objectivo
de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o seu
desempenho.’’
A descrição e análise de funções funcionam como um guia do trabalho realizado dentro da
organização. Um programa de descrição e análise de funções produz subsídios para o
recrutamento e selecção das pessoas, para identificação das necessidades de formação,
elaboração de programas de formação, para planeamento da força de trabalho, avaliação de
cargos e critérios de salários. (Sousa & outros, 2006, p.30)
De uma forma muito sintetizada os autores tiveram a mesma ideologia. Se bem que o
primeiro foi mais objectivo. É importante ainda frisar que quando uma organização existe as
ferramentas supracitadas, o clima organizacional é muito salutar e há uma garantia de
permanência no mercado de trabalho.

1.5. O processo de recrutamento

O recrutamento envolve um processo que vária conforme a organização. Em muitas


organizações, início do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efectuar qualquer actividade de
recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser
preenchida.
Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão
da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente
denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento
que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga
em seu departamento ou secção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau
de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a sofisticação menores
são os detalhes que o responsável pelo órgão eminente deverá preencher no documento.
(Takeshy Tachizawa e outros, 2006, p.167).

13
A política de recrutamento fundamenta-se em duas premissas, ou seja, a publicidade de uma
adequada informação e a adopção de medidas de incentivo.
Na óptica de Nabais e Santos (2004, p.57), a informação deve ser divulgada de maneira
efectiva em todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo além da publicidade
obrigatória nos jornais e nos anúncios oficiais, assegurando que não perde nenhum candidato
por falta de informação. Para esse fim, podem realizar-se acções, como seja apresentar essa
informação nas universidades e centros de ensino de forma personalizada, com a finalidade
de que os estudantes tenham como possível alternativa a opção do sector público.
A informação divulgada pode ser complementada com medidas de incentivo, como o
fomento da realização de estágios na administração para estudantes, a organização de
estudos e programas de formação que garantam a aptidão dos candidatos e possibilitem a
sua posterior selecção em função do aproveitamento. Assegurada uma política de
recrutamento que garanta a presença de candidatos competentes de todos os segmentos da
sociedade, deve estabelecer-se um sistema de selecção baseado exclusivamente no mérito
dos candidatos, determinado mediante a avaliação das aptidões, conhecimento e capacidade
(Nabais e Santos, 2004,p.57).
A implementação desse sistema de selecção deverá respeitar os seguintes critérios:
 A análise prévia do lugar a preencher, identificando os deveres e responsabilidades
e enumerando os critérios de avaliação;
 O conhecimento;
 As capacidades e aptidões necessárias para o seu desempenho;

A definição de mecanismos e procedimentos que garantam aos candidatos o eficaz controlo


da selecção e assegurar a inexistência de factores de discriminação como a raça, cor, religião,
filiação política, idade, entre outros. (Nabais e Santos, 2014,p.58).
Enquanto o recrutamento se refere ao processo ou tramitação, que decorre entre a decisão de
preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função
e reúnem condições para ingressar na organização, a selecção consiste no processo de
escolha entre esses finalistas e na tomada de decisão sobre qual a deles deve ser feita a oferta
do cargo. Antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento, ou não, de uma
vaga deve-se definir uma estratégia concertada para o preenchimento da função, entre os
serviços de recursos humanos, que assume o processo, e o dirigente que manifesta a
necessidade. (Camara e outros, 1997,p.235).

14
Para além de se recorrer ao levantamento do perfil de competência, é importante considerar
alguns aspectos complementares, nomeadamente o tipo de liderança, os subordinados e os
colegas do grupo em que o novo colaborador se vai integrar, a análise aprofundada do
conteúdo funcional dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir se há tarefas que
podem ser eliminadas, ou automatizadas, por exemplo evitando ter de recrutar mais pessoal
e redefinir os perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, através da sua
alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento. (Nabais e Santos,
2004, p.50).
Na Administração Pública, o perfil de competência, são objecto de um processo formal de
autorização, com suporte documental e só depois de obtida a necessária autorização é que
inicia o processo de recrutamento. (Nabais e Santo, 2004, p.50).
Na óptica de (Nabais e Santo, 2004, p.50), antes de se iniciar este processo, os serviços de
recursos humanos devem certificar-se de qual é o perfíl pretendido para a função, de forma
a estar perfeitamente sintonizado com o que pretende o dirigente ou chefia de serviço e evitar
erros de recrutamento que vão dar origem a candidatos inviáveis, com sobre custos e perdas
de tempo inerente.
A definição do perfil da função deve integrar três elementos essenciais, ou seja, a
identificação concreta da função, isto é, a designação das tarefas mais importantes da função
e o enquadramento organizacional, a clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal
deve anterior, e o que a organização tem para oferecer em troca, isto é, o salário e benefícios
atribuídos ao cargo, as oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal, as
possibilidades de carreira, o local e o horário de trabalho, entre outros aspectos. (Nabais e
Santo, 2004,p.50).

1.6. Fontes de recrutamento

Segundo (Chimpolo, 2013, p.63) diz que quando se pretende recrutar pessoal nem sempre
envolver o mercado de recursos humanos. O problema básico da organização é, por vezes,
diagnosticar fontes de recursos humanos que permitem suprir as carências de mão-de-obra.
Por isso, uma das fases mais importantes do recrutamento é identificar e seleccionar as fontes
que devem ser consideradas em determinada acção, o que permite:
 Elevar o rendimento do processo de recrutamento;
 Diminuir o tempo da sua duração;
 Reduzir os seus custos operacionais;

15
Na senda de( Marras, 2000, p.158) frisa que o mercado de recursos humanos apresenta uma
vasta diversidade de motivações a que importa atender, sobretudo na determinação das
exigências a estabelecer, pois podem surgir:
 Candidatos à procura do 1ºemprego;
 Candidatos desempregados;
 Candidatos (trabalhadores a prazo) à procura de estabilidade;
 Candidatos à procura de cargos de maior estatuto;
 Candidatos à procura de melhores condições de trabalho e/ou benefícios sociais;
 Candidatos à procura de melhores remunerações;
 Candidatos insatisfeitos com o tipo de trabalho;
 Falsos candidatos;

Esclarece-se que por fontes de recrutamento se entendem as áreas do mercado de recursos


humanos que permitem suprir as necessidades de mão-de-obra procurada.
As principais fontes são geralmente as escolas e as universidades a própria empresa, outras
empresas e determinados serviços, nomeadamente estatais, que possuem bolsas de
trabalhadores ou reservas de recrutamento.
É vulgar a literatura especializada apresentar como tipologia do recrutamento, o
recrutamento interno e o recrutamento externo.
Considerando porém a origem do termo recrutamento (origem militar), ele será sempre e por
natureza externo, ou seja, de alguém que vem do exterior para a organização. O que se
designa por recrutamento interno será essencialmente uma medida de gestão de recursos
humanos, de reconhecimento do valor ou desempenho e de evolução na carreira.

1.7. Técnicas de recrutamento

Antes de iniciar o processo de recrutamento há que definir a estratégia de preenchimento de


vaga. Num primeiro momento, opta-se por proceder um recrutamento interno e externo.
Para que a organização possa contratar um colaborador que irá contribuir plenamente com
os objectivos idealizados da organização, ela deverá definir qual o melhor tipo de
recrutamento. (Chiavenato, 2005, p.113).
As técnicas de recrutamento são meios ou mecanismos através das quais a organização
divulga a existência de uma vaga para um determinado posto de trabalho. Na percepção de
(Chiavenato, 2002, p.212), essa divulgação de oportunidade de trabalho, pode ser feita por
intermédio de:

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a) Candidatura espontânea
Arquivo de candidatos que não foram admitidos em recrutamentos anteriores, isto é,
refere-se aos candidatos que se apresentam espontaneamente entregando curriculum
na organização acompanhado de uma proposta de emprego que vai ser devidamente
arquivado no órgão de recrutamento.

b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da organização


É realmente uma técnica de recrutamento eficiente, de baixo custo e de baixo índice
de tempo. Acontece quando o funcionário é estimado pela organização para apresentar
candidatos próximos.

c) Cartazes ou anúncios na portaria das organizações


Acontece sempre quando os cartazes são afixados na portaria da organização. É um
sistema de baixo custo, cujo o rendimento é rapidez nos resultados dependem de uma
série de factores, como a localização da empresa, aproximação dos lugares onde haja
movimentação de pessoas, visualização fácil dos cartazes e anúncios e fácil acesso. É
geralmente uma técnica utilizada para recrutar candidatos de baixo nível.

d) Anúncios nos jornais ou revistas profissionais


É considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes para atrair candidatos,
porém é mais quantitativo que qualitativo, porque é dirigida a um público geral e sua
discriminação depende do grau de selectividade que se pretende aplicar.

e) Contactos com sindicatos e associação de classe


Não apresenta o mesmo rendimento que os outros sistemas têm, mas possuem a
vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento e acontece sem
elevação de custos.

f) Conferencias e palestras em universidades e escolas


As conferências e palestras acontecem quando a organização através delas, pretende
divulgar a sua imagem, demonstrar seus objectivos, estruturas as oportunidades de
trabalho que oferece, com o firme propósito de promover a organização e criar uma
atitude favorável no campo universitário.

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g) Agências de recrutamento
Existe uma multiplicidade de organizações especializadas na área de recrutamento de
pessoal. É através delas que algumas organizações procuram recrutar os seus
trabalhadores. Esse tipo de recrutamento é um dos quais mais caro no mercado, embora
seja compensado pelos factores tempo e rendimento.
As técnicas de recrutamento aqui citadas são os métodos através dos quais as
organizações divulgam a existência de uma oportunidade de trabalho junto as fontes de
recursos humanos mais adequados.
Ex: É a empresa Deloit.
h) Recrutamento on-line
No ponto de vista de (Chiavenato, 2002, p. 216) “hoje em dia a internet oferece um
importante canal de contacto entre organizações e candidatos. Os sites de procura de
emprego na internet estão-se multiplicando a cada dia. As organizações apostam na
internet e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo que
aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. Ela
proporciona grande velocidade de informações e facilidade em trabalhar grandes
volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode
concorrer a várias oportunidades no mercado, sem sair de casa”.
Ainda na ideologia de Chiavenato, a internet constitui uma valiosa ferramenta para as
organizações e para os candidatos, e referiu que não obstante o recrutamento on-line
ainda não constitui uma alternativa para todas as situações de busca de candidatos, ela
apresenta algumas vantagens:
 Maior flexibilidade tanto no lançamento como n gestão do concurso,
possibilitando que seja feita a qualquer hora e em qualquer lugar, bem como a
possibilidade de ser alterado quando for necessário, e a qualquer momento;
 Permite rapidez no processo;
 Diminui os custos inerentes ao processo e aproveitar-se a via para sondar novas
oportunidades, caso se esteja empregado.

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1.8. Tipos de Recrutamento

1.8.1. Recrutamento Interno

Segundo o (Nabais & Santo, 2004, p.52) o recrutamento é interno quando a organização
procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento
de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos
(movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional).
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação, bem como a integração
do gestor de pessoas com os demais sectores da organização, podendo envolver:
a) Transferência de pessoal;
b) Promoções de pessoal;
c) Transferências com promoções de pessoal;
d) Programas de desenvolvimento/treinamento de pessoal;
e) Adequação da situação ao plano de carreiras.
O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e
informações, tais como:
a) Resultados obtidos pelo candidato nos testes de selecção a que se submeteu ao
ingressar na organização;
b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato;
c) Resultado dos programas de treinamento/desenvolvimento de que participou o
candidato.
 Vantagens do recrutamento interno
O maior recurso de uma organização é o recurso humano, quando valorizado e
integrado no lugar certo. Bem verdade que o recrutamento interno visa beneficiar a
empresa e reduzir os custos e motivar o profissional na perspectiva de desenvolver a
carreira.
a) É mais económico: evita despesas com anúncio em jornais ou honorários de
empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão,
custos de integração do novo empregado.
b) É mais rápido: evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a expectativa
do dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a
possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de
aviso prévio em seu actual emprego.

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c) Tem um maior índice de validade e segurança, pois o candidato já é conhecido,
avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes.
d) É uma fonte poderosa de motivação para os funcionários, desde que este vislumbrem
a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades
oferecidas para uma futura promoção.
e) Capitaliza o investimento da organização em treinamento/desenvolvimento do
pessoal, que muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos.
f) Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las. ( Gomes
& outros, 2008, p.167).
Independentemente do ramo de negócios, o recrutamento interno contribui para
baixar a taxa de flutuação de pessoal na organização, a rotação de pessoal a que todas
as organizações estão sujeitas. O recrutamento interno funciona como uma poderosa
sistemática de ascensão que atende às expectativas que as pessoas têm de serem
promovidas para assumir maiores responsabilidades. Elas querem ter oportunidades
de aprender e executar trabalhos diferentes e mais complexos. (Gomes & outros,
2008, p.170).
 Desvantagens do recrutamento interno
Existe um adágio que diz que antiguidade é um posto. Sou apologista de que neste
contexto não é verdade e não funciona.
Bem sabemos que as TIC’s não esperam por ninguém, eis a razão de investir na
formação, reciclagem e ministrar palestras no sentido de actualizar os funcionários.
Ex: Os softwares e os aplicativos utilizados devem ser actualizados, e quem os faz
é o capital humano, eis o motivo de apostar no know how.
a) Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser
promovidos a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos e
motivação suficiente para chegar lá.
b) Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento,
cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições ou não
realizam aquelas oportunidades.
c) Quando administrado incorrectamente pode levar à situação que Laurence Peter
denomina de “ princípio de peter”: ao promover incessantemente seus empregados a
empresa os eleva até a posição onde demonstram o máximo de sua incompetência.

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d) Quando efectuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação
às políticas e directrizes da organização.(Gomes & outros, 2008, p.171).
Já o (Sousa & outros, 2006, p.57) diz que recrutamento interno quando a empresa
pretende atrair de dentro da organizaçao membros internos para preencher os lugares,
sendo essa a ocorrência nos casos de transferência ou promoção.
A pertinência do recrutamento interno chama atenção a qualquer pessoa, não fugiu da regra
os dois autores que tiveram uma visão convergente no que se refere a definição.

1.8.2. Recrutamento externo

O recrutamento é externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a


organização procura preenchê-lo com candidatos externos à organização. Este procedimento
pode e deve ser antecedido de uma prospecção interna à organização.(Sousa & outros,
2006,p.58).
 Vantagens do recrutamento externo
Nós dias de hoje a tecnologia abrange todo campo da esfera social, óbvio que o lado
económico ou o ramo empresarial também é alvo, não podemos nos acomodar com o
que temos na empresa, é necessário buscar ideias no sentido de inovar, de ter a
permanência no mercado, a performance e respeitando a cultura organizacional ou o
padrão organizacional.
a) Traz “ novo sangue” e experiências novas para a organização. A entrada de recursos
humanos ocasiona uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos
problemas internos da organização e, quase sempre uma revisão na maneira pela qual
os assuntos são conduzidos dentro da empresa.
b) Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a
política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na
empresa.
c) Aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimento de pessoal feitos por
outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa
de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos
investimentos efectuados pelos outros ( Gomes & outros, 2008, p.179).
 Desvantagens do recrutamento externo

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De facto em muitos casos as desvantagens é muito visível para organização, dá-se o
caso da falta de feed back entre ambas as partes ou recrutamos alguém que não tenha
as competências que a mesma almeja para atingir os objectivos.
a) É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despedido
com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de
recrutamento, atracção e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial,
encaminhamento à selecção, aos exames médicos, à documentação, liberação do
candidato do outro emprego e admissão não é pequeno.
b) È mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais,
honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e
encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.
c) Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos
são desconhecidos, provêm de origens e trajectórias profissionais que a empresa não
tem condições de verificar e confirmar com exactidão.
d) Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo
como uma política de deslealdade da empresa com o seu pessoal.
e) Geralmente é feita a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio ( Gomes & outros, 2008, p.180).

1.8.3. Recrutamento misto

Na prática, as empresas nunca utilizam apenas uma modalidade de recrutamento, isto é,


interno ou externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento
interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição
anterior. Se é substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que
precisa ser preenchida. Para ( Gomes & outros, 2008, p.179) quando se faz o recrutamento
interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo
recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz
recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser oferecidos ao
novo colaborador. Devido as vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,

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uma solução ecléctica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto,
ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser dotado em três alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
não apresente resultado desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua formação, ou seja, a empresa necessita de pessoal
já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não
considerando de início os critérios acerca das qualificações necessárias.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa para o
recrutamento externo (Gomes & outros, 2008, p.180).

1.9. Selecção de pessoal

A selecção de pessoal baseia-se no princípio de que existem diferenças nítidas de pessoa


para pessoa.
Há um ditado popular que diz que a selecção constitui a escolha do homem certo para o lugar
certo.
O mundo dos negócios caracteriza-se, actualmente pela forte competitividade entre as
empresas, o que impõe a busca por candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos
cargos a serem ocupados, bem como contribuir para que a organização atinja seus objectivos.
Daí a importância de um processo que viabilize a admissão de pessoas capazes de fazer o
diferencial dentro da organização.(Rabaglio, 2001, p.68).
Para (Chiavenato, 1999, p.185) selecção de pessoal é buscar entre os candidatos recrutados
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização ou seja preservar
ou enriquecer o capital intelectual da organização. (Chiavenato, 1999, p.185).
Na óptica de (Marras, 2000, p.97) diz que selecção de pessoal é uma actividade de
responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos ao emprego recebidos pelo sector de recrutamento para
o atendimento das necessidades internas da empresa.

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Para garantir uma boa selecção é necessário selecionar um número grande de candidatos
para aumentar a probabilidade de contratar a a pessoa certa, quanto mais alto o nível deve-
se admitir sempre os melhores:
 Habilidades para executar: Capacidade analítica, boas ideias, educação,experiência
e conseguir implementar as teorias na prática.
 Projecto de carreira: Deve selecionar o candidato não pensando de uma maneira
compulsiva, mas com uma visão de futuro para o crescimento do profissional
contratado.
 Orientação para equipe: Pessoas com um alto nível de exigência contratam pessoas
com o mesmo nível de cobrança, o que eleva o grau de dificuldade para os
selecionados, é sensacional o líder saber trabalhar em equipe. (Chiavenato,1999, p.
205).

Assim, a selecção visa solucionar dois problemas básicos:


a) Adequação do homem ao cargo.
b) Eficiência e eficácia do homem ao cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para
aprender e trabalhar, certamente a selecção de pessoal poderia ser dispensada.
A selecção de pessoas é o momento de decisão pela escolha do profissional que
apresenta as melhores condições de acordo com o perfil para o cargo em aberto.
A realçar que os autores estiveram numa ordem de ideia muita sincronizada, as ideias
centrais dos mesmos foram; Reter o melhor candidato, para colmatar as dificuldades
da organização.

1.9.1. Métodos de selecção

Existem vários métodos de selecção pelo qual os candidatos adequados têm que passar para
que possam ser escolhidos no preenchimento da vaga. De entre eles podemos distinguir e
classificá-los em sete métodos. (Chiavenato, 2002, p.244-248).
a) Entrevista de selecção – A entrevista é a técnica de selecção que tem maior poder de
influência sobre a decisão final, através dela se opta por admitir ou não o candidato. É
uma das técnicas mais utilizadas pelas grandes, médias e pequenas empresas. Ela é um
método que além da forte influência que provoca nas decisões, tem também aplicações
na triagem inicial do recrutamento, na selecção do pessoal, no aconselhamento e
orientação profissional, na avaliação do desempenho, etc. Podemos entender a entrevista

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como um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se integram. De um
lado, o entrevistador e do outro o entrevistado.
b) Provas de conhecimento – São instrumentos para avaliar objectivamente os
conhecimentos e habilidades adquirido através do estudo, da prática ou do exercício.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicas exigidas pelo cargo.
São formas de ter uma ideia clara das capacidades e do conhecimento que o candidato
possui em relação a alguma matéria.
Estes testes podem assumir a forma escrita, oral e prática:
Orais – estas são utilizadas quando a necessidade é de recrutar pessoas cuja função é
trabalhar directamente com o público.
Escritas – estas são aplicadas por escrito e as respostas são livres, estando os candidatos
à vontade para responder as perguntas propostas sobre um determinado assunto.
Práticos – visam avaliar o nível de conhecimento e habilidades dos candidatos, em
situações reais de trabalho ou meramente ensaios, isto é, são aplicados pela execução de
um trabalho ou tarefa, de forma uniforme e com tempo determinado.
Testes psicométricos – estes testes são extremamente importantes ao se pretender
decidir sobre quem seleccionar para o provimento de um determinado cargo, pois o que
se pretende é fazer uma avaliação mais objectiva dos candidatos, colocando-os perante
situações análogas. Esses testes, trata-se de um conjunto de provas que se aplicam as
pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,
comportamentos.
Na realidade o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de
operações mentais ou manuais. O teste é geralmente utilizado para servir de base para
melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de
personalidade.
Testes de personalidade – os testes de personalidade servem para analisar os diversos
traços de personalidade, sejam eles determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou
pelo temperamento (traços internos). Os testes de personalidade são chamados
específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como
equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a
interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um
psicólogo. (Chiavenato, 2002, p.248).

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c) Coaching – ajuda a identificar e fortalecer os elementos internos e externos que permitem
ser visto como um profissional de excelência. Selecciona as pessoas pelo que são e pelo
que aportam à equipa e não pelo que sabem.
d) Técnicas de simulação – as técnicas de simulação são especialmente técnicas de
dinâmica do grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama que se fundamenta
na teoria geral de papéis: Cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são mais
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com
outra ou outras pessoas. Nessa técnica simula-se algum acontecimento relacionado com
o cargo. Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exigem forte
componente de relacionamento interpessoal, como direcção, gerência, supervisão,
vendas, compras, contratos, etc. (Chiavenato, 2002, p. 248).
A técnica de simulação serve para o candidato se certificar da sua adequação ou não ao
cargo pretendido, porque são simulações de uma situação que futuramente o mesmo terá
de enfrentar.

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CAPITULO II- RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL NA FUNÇÃO
PÚBLICA

2.1. Relação jurídica de Emprego na Administração Pública

Segundo o Direito Administrativo de (Amaral, 1975) a Administração Pública, é expressa


em dois sentidos:
a) Administração Pública em sentido ogânico ou Subjectivo – é o sistema ( ou conjunto
sistematizado) de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais entidades
públicas e seus funcionários, que asseguram em nome da colectividade a satisfação
regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem- estar.

Aqui a Administração Pública surge como sinónimo de organização administrativa.


b) Administração pública em sentido Material ou Objectivo– é a actividade típica dos
serviços públicos e agentes administrativos desenvolvida no interesse geral da
colectividade, com vista à satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de
segurança, cultura e bem-estar, obtendo para o efeito os recursos mais adequados e
utilizando as formas mais convenientes.
Temos pois aqui a Administração pública encarada enquanto actividade.
Segundo o Diário da República de 20 de Outubro de 1990, no artigo 6º a relação jurídica do
emprego na administração pública constitui-se com base em acto administrativo ou em
contrato.
Segundo a colectânia de diplomas legais sobre os órgãos centrais da administração pública
de 2013, diz que a relação jurídica é o vínculo de nomeação de um despacho vindo do
ministro dando informação a respeito do funcionário que vai ocupar a vaga.
A Administração Pública para poder prosseguir devidamente as suas actividades tendentes
à satisfação das necessidades colectivas de seguança, cultura e bem- estar carece de meios
financeiros, materiais, técnicos e, claro os recursos humanos. Concretizando, a
Administração Pública necessita de dotar se de recursos humanos, de trabalhadores,
funcionários públicos, agentes administrativos e contratantes a termo certo que garantam a
realização das actividades administrativas tendentes à satisfação das necessidades da
comunidade em que se insere e pretende servir. Nesta conformidade, a Administação Pública
tem que contratar trabalhadores constituindo com eles uma Relação Juridica de Emprego ou
Trabalho. (Colectânia de diplomas legais 2013).

27
Segundo a (Legislação sobre o Emprego de 1991/1995) diz que pelo facto de esta relação
juídica possuir a Administração Pública como um dos seus sujeitos, por ventura o activo, e
se encontrar regulada e tutelada por uma legislação laboral específica para a função Pública.
Nela o trabalhador adquire a posição de sujeito passivo, no sentido em que possa
desempenhar o seu trabalho numa situação de dependência hierarquica em relação aos
órgãos dirigentes da Administração Pública.
Nesta relação jurídica de emprego público muita pouca coisa é deixada à liberdade contratual
das partes, normalmente dos trabalhadores. Esta relação de trabalho é regulada e tutelada
pelo direito da função pública até ao mais pequeno pormenor, de tal modo que quando o
trabalhador contratado pela a Administração Pública pouco faz mais do que circunscrever
o exercício da sua liberdade contratual a um mero acto de adesão a um conjunto de condições
prévia e legalmente definida como contrapartidas para a sua correspondente prestação de
trabalho.
O regime da função pública previsto deve abranger, em regra, o pessoal que exerce os cargos
de direcção e chefia e das carreiras técnicas.
Na função pública a relação laboral é feita no sentido hierárquico vertical e horizontal; No
sentido vertical as informações saem do top ou direcção até a base ou área operacional. Já a
relação jurídica horizontal é feita a nível de departamentos.

2.2. O processo de recrutamento de pessoal na função pública

Segundo o Diário da República de 20 de de Outubro de 1990, no artigo 17º dos pontos 1e 2


. Os quadros de pessoal dos distritos órgãos da Administração central e local são os que
constarem da lei e só estes poderão ser inseridos nas tabelas orçamentais.
O quadro orgânico de cada serviço ou órgão administrativo deve conter o elenco de lugares,
cargos e a identificação das categorias necessárias e adequadas à prossecução das respectivas
atribuições.
Segundo o Diário da República de 23 de Maio de 2011, no artigo 3º o recrutamento e
selecção de pessoal na função pública obedece aos seguintes princípios:
 Liberdade de candidatura;
 Igualdade de condições e de oportunidade para todos os candidatos;
 Divulgação dos métodos e provas e utilizar a respectivo sistema de classificação;
 Objectividade.

28
Hoje a administração Pública é compreendida como uma das maneiras onde o Estado
manifesta a sua autoridade.
Segundo o Livro da Evolução dos Recursos Humanos na Função Pública, diz que é um
sistema de órgãos hierarquizados ou coordenados, a que está atribuída a promoção e
realização dos interesses colectivos por iniciativa própria, para execução dos preceitos
jurídicos ou por imposição do bem comum e utilizado todas as técnicas adequada e obtenção
dos resultados visados, podendo também praticar jurisdicionais relacionadas com a sua
actividade fundamental.
A evolução da administração Pública no contexto geral tem demonstrado características
fundamentais que a têm marcado nas sociedades. Os seus rumos são cada vez mais
modernizados; As suas funções crescem em enorme número, variedade e complexidade, a
sua metodologia evolui tornando numa disciplina de complexos conhecimentos e
experiências organizadas.
Hoje a sociedade espera do Estado a satisfação das necessidades individuais e colectivas
por meio de uma estrutura global baseada no consentimento do povo e com o devido respeito
a soberania da lei aos direitos individuais.
Segundo o livro que fala da (Evolução dos Recursos Humanos na Função Pública de 2012),
nos países com a economia capitalista, verifica-se grande expansão dos serviços públicos,
o governo assume tarefas de regulamentação, fomento, coordenação e mesmo financiamento
de iniciativas independentes e locais. Deste modo, a própria administração pública cria
serviços novos em muitos sectores que o capital privado tem condições para penetrar.
Geralmente, nos países em vias de desenvolvimento, é confiado ao governo o atendimento
às urgentes reclamações a busca de formas de administração pública que possam superar as
deficiências económicas e sociais.
Portanto, a Administração Pública ao longo dos tempos foi provando que a sua existência
visa compreender os problemas e as necessidades colectivas e criar meios e mecanismos de
satisfaze-las, sem ferir a harmonia social, mas buscando a unidade, segurança e o bem estar
de todos. Para assumir esta pesada responsabilidade com eficiência e eficácia, é necessário
que haja homens com habilidades específicas.

2.2.1. Selecção como processo de decisão

Segundo o (Manual de Procedimentos de Gestão de Recursos Humanos na Administração


de (2012), uma vez feita a comparação entre as características exigídas pelo cargo e as

29
ofertas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o
cargo vago. O órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação
dos candidatos aprovados no processo de comparação.
O mesmo pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de selecção e
recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou
rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim a selecção
é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
Nesta senda segundo a (Coletânia de Diplomas legais de 2013) o processo de decisão
visualiza três modalidades a saber:
O modelo de colocação, é o escolhido quando existe apenas um candidato e uma vaga,
apenas existe a categoria de aceitação.
O modelo de selecção, escolhe-se quando existem vários candidatos para apenas uma vaga.
Surge então o processo de comparação correndo o risco de serem rejeitados ou aceites.
O modelo de classificação, ocorre quando existe várias vagas para cada candidato, e vários
candidatos submetem-se ao processo de comparação podendo depois ser rejeitados ou
aceites, submetem-se ao processo de comparação para outro cargo e assim sucessivamente.
Os concursos classificam-se quanto:
a) A origem dos candidatos:
 Concurso interno;
 Concurso externo.
b) A natureza das vagas
Concurso de ingresso ou de acesso:
 É interno quando aberto a funcionários independentemente de serviço ou organismo
a que pertençam.
 É externo quando aberto a todos indivíduos, estejam ou não vinculados aos serviços
e organismos.
 É ingresso ou acesso, quando vise, respectivamente, o preenchimento de lugares
das categorias de base, ou superiores das respectivas carreiras.
Os programas de provas de conhecimento são aprovados por despachos:
 Dos membros do Governo que tiver a seu cargo a Administração Pública, quando
se trate de carreiras comuns à Administração Pública;
 Do membro do Governo competente, nos demais casos.

30
c) Processo de concursos
Processo de concurso - constituição e composição – para todos os concursos é
constituído por despacho do membro do governo que tiver a seu cargo a Administração
Pública, um júri para sua realização.
Segundo o Diário da República de 23 de Maio de 2011 no artigo 14º no ponto 1 o júri
é composto por três ou cinco elementos, tendo um presidente e dois ou quatro vogais
efectivos.
No ponto 2 a nomeação e a composição do júri está sujeita à publicação no Diário da
República, fixação nos serviços ou organismos a que o concurso respeita ou difundidas
pelos órgãos da informação.
No ponto 3 nenhum dos membros do júri poderá ter a categoria inferior aquela para que
é aberto o concurso.
No ponto 4 o despacho constitutivo do júri designará, também, o vogal efectivo que o
presidente nas suas faltas e impedimentos.
No ponto 5 despacho constitutivo do júri ainda, para as situações de falta de
impedimentos, vogais suplentes em número idêntico ao dos efectivos.

2.3. Critérios de selecção do pessoal na função pública

Bem sabemos que em qual parte do mundo para ingressar no Estado como funcionário,
existem vários critérios e formalidades, desta feita a Administração Pública de Angola
também cumpre com os mesmos.
Segundo o ponto 2 do artigo 4º do decreto nº 22/91 de 22 de Junho, define que a selecção
de pessoal consiste nas operações, enquadradas no processo de recrutamento e mediante a
utilização de métodos e técnicas adequadas, que visam avaliar e classificar as capacidades
dos candidatos para exercícios determinadas funções. É a fase de decisão final sobre o
candidato: Escolher aquele que mais corresponde ao organismo da administração pública.
Segundo o República da Diário de 23 de Maio de 2011 tem o conceito que a selecção de
pessoal consiste num conjunto de operação, enquadramento no processo de recrutamento,
traduzidas em métodos e técnicas adequadas que visam apurar e avaliar as capacidades dos
candidatos para o exercício de determinada função.
O conteúdo e os métodos para testes de selecção referentes a cada categoria, são definidas
com base no respectivo conteúdo funcional e nas exigências as habilitações literárias e
profissionais.

31
Dentro da definição das técnicas e métodos de selecção, podemos ainda descrever um
conjunto que constituem as mesmas; sendo assim:
 A complexidade de tarefas e responsabilidades inerentes ao respectivo conteúdo
funcional.
 O conjunto de requisitos de natureza física, psicológica, de habilitações ou de profissão
exigíveis para o seu exercício.
Não obstante de ressaltar a informação acima, podemos descrever alguns elementos
referente a temática:
1. A prova de conhecimento e avaliação curricular, são métodos principais sendo os
únicos que podem ser utilizados de forma isolada ou conjuntamente com outros.
2. Os restantes métodos têm uma natureza simplesmente complementar, pelo que não
podem ser utilizadas apenas entre si mas sim em conjunto com um dos principais.
3. Em conformidade em nº1 do artigo 26º do decreto n.º22/91 a escala de classificação
para qualquer prova, vai de 0 à 20 valores.
4. Sempre que haja lugar a realização de provas deve se indicar, na lista provisória, o
local data e hora da prestação da mesma.
5. Avaliação documental incide sobre as habilitações académicas, formação
profissional, experiência profissional, avaliação de desempenho caso o candidato já
tenha tido ocupações anteriores e outras habilidades do candidato.
6. O júri pode solicitar ao longo do processo informações sobre a veracidade dos
documentos entregues pelos candidatos.
Segundo o Diário da República de 23 de Maio de 2011 no seu artigo 20º diz que toda
informação acima tem um resultado pré-eliminar eis alguns elementos de classificação:
1- Para qualquer tipo de prova a escala é de 0 à 20 valores;
2- A classificação resultante de aplicação dos métodos complementares de selecção,
exame psicológico e entrevista, consiste numa das seguintes menções qualitativas:
bom, suficiente e mau.
3- Relativamente ao exame médico os candidatos são considerados como aptos e não
aptos.
4- Os métodos completamente visam o seguinte objectivo:
 Entrevista determinar e avaliar elementos de natureza profissional, relacionados
com a qualificação e a experiência profissional dos candidatos, necessários ao
exercício de uma função.

32
 Exame psicológico avaliar mediante as capacidade e características de
personalidade dos candidatos tendo em vista determinar a sua adequação ao
exercício de uma função.
 Exame médico avaliar o estado de saúde físico e mental do candidato.

2.4. Contrato

Segundo o Diário da República de 20 de Outubro de 1990, no artigo 8º diz, que o contrato:


É um acto bilateral, nos termos do qual presta-se um serviço público.
Trabalhadores em regime de contrato de trabalho em funções públicas:
A administração pública é uma entidade que tem como missão a integração, de um
determinado quadro na instituição com objectivo de dar o seu contributo do saber, e tendo
em contrapartida a remuneração e as formações, palestras, seminários , reciclagem etc, que
a mesma tem realizado.
Segundo a Legislação sobre o Emprego de (1991/1995).
Quando é que é admitida a prestação por contrato?
É admitida quando no exercício anual de cargos incluídos nos quadros da Administração
Pública, quando a lei reguladora do seu promovimento o permite ou não deteminar de outro
modo. E na realização de trabalho de carácter eventual desde que no respectivo orçamento
tenham cabimento as despesas correspondentes.
O contrato só pode revestir as modalidades de:
a) Contrato administrativo;
b) Contrato de trabalho a termo certo.
O contrato administrativo de promovimento constitui a regra de ingresso dos agentes
administrativos na função pública. E confere ao particular autogante a qualidade de agente
Administrativo.
Contrato Administrativo de Promovimento é o acordo bilateral pelo qual uma pessoa não
integrada nos quadros, se compromete a exercer funções de serviço público com sujeição ao
regime da função pública.
O contrato Administrativo de promovimento é celebrado por escrito e dele consta
obrigatoriamente:
 O nome dos autogantes;
 A categoria, a emuneração e a data de início do contrato;
 A data da assinatura

33
 Funções a desempemhar.
Segundo o Diário da República de 23 de Maio de 2011 diz que, o contrato de promovimento
concede a faculdade do trabalhador exercer as funções de serviço público com sujeição ao
regime da função pública sem obter a qualidade de funcionário público durante um período
de até cinco anos.
No ponto 1 a contratação de pessoal é feita nos termos da lei e deve obedecer os requisitos
de concurso público, de existência vaga no quadro e de dotação orçamental.
No ponto 2 os contratos de promovimento vigora por um período de 12 meses, podendo ser
prorrogado sucessivamente até cinco anos, no caso de desempenho positivo do agente
administrativo.
Qualquer das partes terá direito de denunciar o contrato para um fim do prazo, com 60 dias
de antecedência.
Podem também ser rescindidos antes do seu termo normal, por acordo de ambas as partes ou
por acto unilateral da Administração, se o contratado for punido disciplinar ou
criminalmente.
O contrato de trabalho a termo não confere a qualidade de agente Administrativo e rege-se
pelo estabelecido na Lei Geral do Trabalho, sobre contrato por tempo determinado.
Segundo o (Manual de Procedimento de Gestão de Recursos Humanos na Administração
Pública de 2012, p.101 até 103) é bem verdade que a tem como um dos objectivos
salvaguarda a qualidade de vida e o bem estar dos seus integrantes de diferentes formas:
O subsídio de natal corresponde à um mês de remuneração base mensal;
O seu valor é proporcional ao tempo de serviço prestado no ano civil nas situações em que
se verifique a admissão do trabalho, a cessação de contrato ou a suspensão do contrato, salvo
por doença do trabalhador.
Quando deve ser pago?
O subsídio de natal é pago de uma maneira facultativa mais todos os anos.
Subsídio de férias
Para além da remuneração do período férias igual à que o trabalhador receberia se estivesse
em serviço efectivo, o trabalhador tem direito a um subsídio de férias.
No ano do ingresso, o direito ao subsídio concretiza-se decorrido um período de 60 dias de
prestação efectivo de serviço.
Trabalhadores em regime de contrato de trabalho.
Como se calcula ?

34
O subsídio de férias é calculado através da multiplicação da remuneração sobe diária pelo
coeficiente 1365, sendo que o período de férias relevante, e em cada ano civil, não pode
exceder 22 dias úteis.
O subsídio de férias é de valor igual à um mês de remuneração base mensal.
No ano de ingresso o seu pagamento deverá ser feito de modo proporcional conforme à
aquisição dos dias de férias a que tem direito.
Subsídio de transporte
Os trabalhadores que exercem funções públicas quando deslocados do seu domicílio
necessário por motivo de serviço público, têm o direito ao abono de subsídio de transporte.
Ajudas de custos
Os trabalhadores que exercem funções públicas quando deslocados do seu domícilio
necessário por motivo de serviço público, têm o direito de “ajudas de custo”.
Abonos para falhas
Têm direito à um suplemento remuneratório designado “abono para falhas ”, os
trabalhadores que manuseiem ou tenham a sua guarda nas áreas de tesouraria ou cobrança,
valores, remunerário, títulos ou documentos, sendo por eles responsáveis.
O direito à abono para falhas pode ser reconhecido à mais de um trabalhador por cada órgão
ou serviço, quando a actividade de manuseamento ou guarda referida no primeiro paragrafo
abranja diferentes postos de trabalho.
As carreiras ou categorias, bem como os trabalhadores que, em cada departamento
ministerial, têm direito à “ abono de falhas”, são determinados por despachos. Conjunto do
respectivo, membro do Governo e dos responsáveis pelas áreas das finanças e da
Administração.

2.4.1. Determinado

Todo enquadramento na função pública é feito dentro dos trâmites legais e de cláusulas
contratuais desta feita, o contrato determinado no fugiu da mesma.
Segundo o Diário da República de 23 de Maio de 2011 no seu artigo 10º diz que a contratação
de pessoal é feito nos termos da lei e deve obedecer os requisitos de concurso público, de
existência de vaga no quadro e de dotação orçamental.
Dentro do mesmo artigo vamos encontrar alguns pontos:
1. O contrato de trabalho por tempo determinado vigora no prazo de até 12 meses.

35
2. O contrato referido no número anterior caduca automaticamente vencido o respectivo
prazo, cessando sem qualquer formalidade o processamento de salário e outras
regalias financeiras ou patrimoniais a expensas do Estado.
3. O contrato de trabalho por tempo determinado tem a duração de até um ano e concede
ao trabalhador o exercício de missões e tarefas ligadas ao serviço público nos casos
de aumento temporário de volume de trabalho dos seviços, de necessidade de
desenvolver actividade de execução de tarefas específicas de curta duração.

O artigo 10º no ponto 5 diz que os gestores de recursos humanos devem assegurar o
cumprimento do disposto no número anterior, sob pena de responsabilidade disciplinar e
financeira por meio do processo de reintegração de fundos.
O artigo 10º no ponto 6 diz que o contrato de trabalho por tempo determinado dispensa a
fiscalidade preventiva do tribunal de contas, ficando apenas ao controlo do serviço
inspectivo da função pública.
O artigo 10º no ponto 7 diz que em razão da sua finalidade a contratação de pessoal
assalariado pode efectivar-se através de formas e procedimentos mais expeditos, desde que
haja disponibilidade financeira para o efeito.

2.4.2. Indeterminado

Segundo o Diário da República de 10 de Abril de 2008 no artigo 5º no ponto 1 diz a


contratação nos termos do presente decreto depende da existência de vaga no quadro de
pessoal.
No ponto 2 diz que os cidadãos admitidos por contrato individual de trabalho transitam para
o quadro de pessoal dos organismos em que estiverem enquadrados e adquirem o estatuto
de funcionário público, após cinco anos consecutivos de bom desempenho, nos termos da
legislação em vigor.
Segundo a lei geral do trabalho 7/15 de Junho no seu artigo 18º no ponto 1 diz que no contrato
de trabalho por tempo indeterminado pode ser estabelecido período experimental
correspondente aos primeiros sesseta (60) dias de prestação do trabalho, podendo as partes,
por acordo escrito, reduzi-lo ou suprimi-lo.
No ponto 2 as partes podem aumentar a duração do período expeimental, por escrito até
quatro meses, no caso de trabalhadores que efectuem trabalhos de elevada complexidade
técnica e de difícil avaliação e até seis (6) meses no caso de trabalhadores que desempenham
funções de gestão e direcção.

36
No ponto 3 no contato de trabalho de duração determinada pode ser estabelecido período
experimental se as partes assim o acodarem por escrito, não excedendo a sua duração de
quinze (15) ou trinta (30) dias, conforme se trate de tabalhadores não qualificados ou de
trabalhadores qualificados.
No ponto 4 o período de experiência destina-se à apreciação da qualidade dos serviços do
trabalhador e do seu rendimento, por parte do empregador, e por parte do trabalhador a
apreciação das condições de trabalho, de remuneração, de higiene e segurança e do ambiente
social da empresa.
Segundo as infomações do site Angop relata informações de que o contratos de trabalho por
tempo indeterminado são cada vez mais frequente e estão abrangidos através do artigo 147º
do código do trabalho.
Este tipo de contrato de trabalho é caracterizado por não ter qualquer tipo de duração
prevista, ou seja, é válido até que haja essa acção do mesmo através de qualquer forma que
seja prevista na lei.
De acordo com o código de trabalho, é considerado um contrato por tempo indeterminado
aquele que siga as seguintes situações:
 A estipulação do contrato a termo tenha por fim ludibriar as disposições que regulam
o contrato sem termo;
 Aquele que seja um contrato fora de todos os restantes tipos de contrato de trabalho
(ou seja, que não sejam a termo certo ou incerto).
 Faltem informações, obrigatórias legalmente, sobre os dados fundamentais do mesmo.
A mais importante classificação do contrato de trabalho é aquela que se alicerça na sua
duração. A característica do contrato individual por tempo indeterminado é que este pode
ser feito de dois elementos, um subjectivo e outro objectivo.
O 1º consiste na ausência de uma declaração de vontade das partes no sentido de limitar, de
qualquer maneira, a duração do contrato. Quando o celebram, não pensam no seu fim.
O 2º traduz-se na necessidade de uma declaração de qualquer dos contraentes para que o
contrato termine. Sem essa manifestação de vontade, o vínculo contratual não se dissolve.
Segundo a (Legislação sobre o Emprego 1991/1995) os contratos a tempo indeterminados
não têm duração definida, sendo por esse motivo também conhecida por contrato sem termo.
Uma vez que os contratos a termo indeterminado não têm uma data para acabarem, os
mesmos nunca são renovados. Os mesmos apenas terminam se a entidade empregadora ou
o colaborador quiser.

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Tal como já dissemos anteriormente, não existe uma data pré-definida para um contrato sem
termo, no entanto isso não quer dizer que não hajam prazos legais a serem cumpridos de
ambas as partes. Assim sendo, para se dar um termino a um contrato por tempo
indeterminado, devem ser comunicados nos seguintes prazos:
 Se o contrato durar entre 6 meses tem de ser avisado com 7 dias de antecedência.
 Se o contrato durar entre 6 meses e 2 anos tem de ser avisado com 30 dias de
antecedência.
 Se o contrato durar há mais de 2 anos tem de ser avisado com 60 dias de antecedência.

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CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO : Despensário Anti-Tubeculose (DAT)

3.1. Breve historial do Despensário Anti-Tubeculose

O dispensário é uma unidade sanitária de um grande suporte no que tange a saúde pública
no distrito da maianga e não só. O Ministério da saúde tem paltado a tutela do hospital
Dispensário Anti-Tuberculose, que está localizado em Luanda, no distrito da Maianga. O
hospital realiza o atendimento em ambulatório.
Nos finais dos anos 70 e inicio de 80 deu se acabo o surto de uma patologia, na altura pouco
conhecida porque não havia especialista e pouco se sabia dos meios de transmissão e
prevenção.
A historia do DAT começou quando da sua fundação em 1985, tendo evoluido desde então
através de divesas entidades. Em 1985 o DAT realizava o atendimento que era muito
centralizado, isto porque era a única unidade sanitária em Luanda.
A unidade sanitária faziam as consultas numa das repartições da matenidade Lucrécia Paim,
e chamava-se ATAID (ATD- CIENTISTA DA TUBERCULOSE). Os doentes de
Tuberculose eram encaminhados para o Sanatório, onde tinham atendimento e os
medicamentos regular isto já em fase de internamento; Ainda em 1985.
Atendendo a eminência da transmissão as gestantes, urge-se a necessidade de descentralizar
os serviços para os municípios e a transferência para outro local.
A instalação foi criada no sentido de não haver residências a volta, atendendo ao perigo que
a mesma apresenta. Por razões sociais o espaço foi envadido por moradores que estão lá até
a data presente.
Em 1986 surge então a descentralização através da cooperação Cubana com apoio da OMS.
O DAT passou a ser a unidade sanitária central, a nível de Luanda; Controlando 32 unidades
sanitárias que é UDT ( unidade de diagnostico de tuberculose e tratamento).
O mentor desta patologia foi Roberto Kocher de nacionalidade Alemã em 1882. Foi na
Alemanha mais em colaboração com os demais cientistas, o Roberto é que era o lider.
A OMS passou a comemorar o dia mundial da Tuberculose aos 24 de Março de 1982. O
bacilo de KOC é que provoca a Tuberculose.
O dispensário já teve vários parceiros tais como: OMS, FUNDO GLOBAL, USAID, CDC(
central distribuição cooperativa), são companhia Americana, CUAAM (ONG ITALIANA).
De realçar que actualmente atendendo a situação económica do país, já não existe nenhuma
parceria, o DAT só está a depender do OGE.

39
Desde a sua fundação até a data presente o DAT ja passou por 3 directores. Actualmente está
o 4º Director Geral.

3.1.1. Caracteristicas da Instituição

O DAT é um hospital que geograficamente está localizado dentro da cidade de Luanda, no


distrito da Maianga numa área com característica suburbana mais apresenta o saneamento
deficiente.
A história do DAT começou quando da sua criação em 1985. E era um atendimento
centralizado, isto porque era a única unidade sanitária em Luanda que fazia atendimento
ambulatório. O DAT actualmente conta com 67 funcionários no activo.
Aos 24 de Março de 1986 surge a descentralização, a mesma deu-se através da cooperação
Cubana com apoio da OMS. É uma instituição sem fins lucrativos, que depende do OGE. E
de algumas ONG quando possível para abraçar a causa, que de uma maneira directa ajuda a
colmatar com as necessidades existentes.
Realizam palestras no sentido de divulgar e sensibilizar os doentes e familiares, de que a
doença tem cura tudo parte de um processo tratamento e aconselhamento.

3.1.2. Apresentação do organigrama do DAT

A organização tem o sistema de hierarquia vertical e horizontal. O vertical as informações é


feita do top até a base; E a hoizontal as informações são feitas a nível dos departamentos.
A organizaçao tem uma relação inter profissional salutar, apesar das dificuldades existentes.
O DAT conta com duas instituicões de Limpeza e Jardinagem são prestadoras de serviço ao
hospital, e o contrato é feito anualmente.
O planeamento é feito anualmente. Os relatórios são apresentados trimestralmente.
As fontes de dados são as unidades de tratamento e diagnóstico.
Director geral e Administativo: Coordenam todas as actividades da instituição, e
respondem ao Gabinete Técnico Provincial.
Supervisor: Monitoriza as actividades laborais da instituição, faz a distribuição dos
medicamentos a nível municipal e realiza as palestras.
Director de Finanças: É a área que responde pelos relatórios patrimoniais da instituição.
Director de Recursos Humanos: Faz expedição e recepção de documentação, controlo do
pessoal, elaboram a folha salarial e execução de várias actividades.
Ex: Fazem os passes do colectivo, cuidam da documentão do pessoal que vai a reforma.etc

40
Técnicos: Coordenam todas as actividades de consultas, laboratório e farmácia.
Laboratório: É a área que cuida das análises dos diagnósticos.
Sala de marcações de consultas: É o local onde as pessoas que estão com o sistema
imunitário baixo, vão fazer as marcações para aposteior serem atendidos.
Sala de tratamento: É o seccão que cuida do atendimento dos doentes após serem
diagnósticados.
Farmácia: É o atendimento o farmaco aos pacientes em função da receita médica.
Refeitório: É a sala onde se servem as refeições para o pessoal.
Jardinagem: É a área que cuida do visual externo do DAT.
Limpeza: É a área responsável pela higiene segurança e bem estar do DAT.

3.1.3. Técnicas de Gestão do Hospital

Para além de dependerem do OGE as técnicas eram administradas pelas ONG. Eram as
entidades que faziam os patrocínios dos medicamentos, meios de diagnósticos
(Microscópio, com alguns reagentes que detecta e amplia a imagem do bacilo de koc e o
aparelho de Raio X).
Actualmente o instituição está a passar por uma gestão muito ajustada. O hospital carece de
tudo um pouco, desde o recurso humano até aos materiais técnicos.
A situação financeira do país é um facto patente, desta feita o DAT não está isento. Apesar
dos bens obsoletos e a falta de alguns materiais, a unidade hospitalar ainda está em pé, isto
porque existe o amor ao trabalho.Caso contrário as portas já teriam encerradas há muito
tempo. Os técnicos estão espectantes com melhores dias.

3.1.4. A estrategia de funcionamento

O funcionamento do DAT na área de RH sempre foi no sistema centralizado, no que diz


respeito as ordens da entidade de tutela.
Desde a sua criação até 2013 o DAT, quando tivesse a falta de pessoal redigia um documento
que enviava para a Direcção Provincial de Saúde e a mesma enviava para o Ministério.
Com a descentralização de 2014/2015 o sistema administrativo de Recursos passou a
trabalhar da seguinte forma no que diz respeito ao procedimento usado para o preenchimento
de uma vaga:

41
O hospital faz um documento de solicitação de pessoal, que vai para a Repartição Municipal
da saúde, a mesma emcaminha para o Gabinete Técnico Provincial de saúde, e por final vai
ao Governo Provincial de Luanda.
O GPL é a entidade de tutela que tem o controlo das vagas disponíveis, é quem faz a
distribuição do pessoal para o DAT.

3.1.5. Missão, metas e valor

Missão
O DAT tem por objecto principal o tratamento, a cura dos doentes de Tuberculose e a
expansão da rede de tratamento a todos os níveis da sociedade.
Metas
Erradicar a doença. Divulgação da informção a respeito da patologia (atavés dos órgãos
massivos)
Valor
O seu valor prima pela qualidade e motivação dos pacientes.

3.2. Colecta dados e apresentação dos resultados

População e Amostra
Em função do tema escolhido, preferimos direccionar a nossa pesquisa ao Departamento de
Recursos Humanos, partindo do princípio de que o universo é de 67 funcionários que
representam 100% da nossa população, dos quais 37 são homens que representam 55% e 30
são mulheres que representam 45% da nossa população em estudo.
A amostra é constituída por 32 funcionários correspondendo a 100%, definida pelo critério
de acessibilidade, da forma não probabilística.
Tabela 1- Distribuição dos funcionários por Género

Género Sim % Não %


Masculino 12 41,41 7 14,65
Femenino 10 37,56 3 6,38
Total 22 78,97 10 21,03

Fonte: Elaboração Própria (2018).

42
41,41
45
37,56
40

35

30

25

20 14,65
12
15 10
7 6,38
10
3
5

0
Sim % Não %

Masculino Femenino

Gráfico 1 - Distribuição dos funcionários por Género


Fonte: Elaboração Própria (2018).
A tabela 1 e o gráfico 1 representam o número de funcionários por géneros, onde o género
masculino tem um número mais representativo em relação ao género femenino. Para o
género masculino 12 responderam sim que corresponde (41,41%) e 7 responderam não, que
corresponde (14,65%).
Para o género femenino 10 responderam sim correspondendo a (37,56%) e 3 responderam
negativamente, correspondendo a (6,38%).
Tabela 2 - Distribuição dos funcioários por faixa etária
Faixa Etaria Sim % Não %
31-40 Anos 4 9,23 2 5,34
41-50 Anos 6 15,78 3 7,88
51-60 Anos 8 25 2 9,66
61-69 Anos 5 17,33 2 8,78
Total 23 68,34 9 31,66
Fonte: Elaboração Própria (2018).

43
25
25

20
17,33
15,78

15

9,23 9,66 8,78


10 8 7,88
6
5 5,34
5 4
3
2 2 2

0
Sim % Não %

31-40 Anos 41-50 Anos 51-60 Anos 61-69 Anos

Gráfico 2 - Distribuição dos funcionários por faixa etária


Fonte: Elaboração Própria. (2018).
Em termos de faixa etária, as faixas dos 31 a 40 anos, 4 responderam sim correspondendo a (9,23%)
e 2 esponderam não correspondendo a (5,34 %); a faixa etária dos 41 a 50 anos, 6 respondeam sim
correspondendo a (15,78%) e 3 responderam não correspondendo (7,88% ); a faixa etária dos 51 a
60 anos, com maior número de integrantes 8 responderam sim correspondendo a (25%) e 2
responderam não correspondendo (9,66%) ; a faixa etária dos 61 a 69 anos, 5 responderam
correspondendo a (17,33%) e 2 responderam não correspondendo (8,78%).
Tabela 3 - Distribuição dos funcionários por grau académico
Grau académico Sim % Não %
Trabalhador base 5 13,13 2 4,34
Técnico médio 14 55,55 3 10,08
Técnico superior 6 17,32 2 5,88
Total 25 80 7 20
Fonte: Elaboração Própria (2018)

44
55,55
60

50

40

30

17,32
20 14
13,13
10,08

6 5,88
10 5 4,34
2 3 2

0
Sim % Não %

Trabalhador base Técnico médio Técnico superior

Gráfico 3 - Distribuição dos Funcionários por grau académico


Fonte: Elaboração Própria (2018)
Em relação as categorias dos funcionários, para trabalhadores de base 5 responderam sim
(13,13%) e 2 responderam não (4,34%). Para os técnicos médios 17 responderam sim
(55,55%) e 3 responderam não (10,08%). Em quanto que aos técnicos superiores, 6
responderam sim (17,32) e 2 responderam não (5,58%).
Tabela 4 - Distribuição dos funcionários por área
Área Nº %
Recursos Humanos 6 15,87
Famácia 5 13,34
Laboratório 13 48,68
supervisão 1 2,25
Finança 7 19,76
Total 32 100

45
48,68
50
45
40
35
30
19,76
25
15,87
20
13,34 13
15
7
10 6 5
1 2,25
5
0
Recursos Famácia Laboratório supervisão Finança
Humanos

Nº %

Gráfico 4- Distribuição dos funcionários por área


Fonte: Elaboração Própria (2018)
As competências eleitas pela oganização que da o suporte à sua actividade são:
A comunicação que se refere a capacidade de expressar claramente e homogeneamente seus
pensamentos e acções, bem como repassar a infomação ao colectivo, de modos a garantir a
maior fluidez dos processos inter-departamentos que em número de percentagem representa
15,87% dos entrevistados; Já a farmácia que é um das secções de extrema importância apesar
das cooperações actualmente não serem fiaveís e a receita não acabimentarem na integra a
mesma apresenta uma percentagem de 13,34% prestados a unidade Pública.
O laboratório é tido como o lugar mágico, onde as coisas acontecem, os entrevistados foram
hozados em expressar o dia-a-dia de como têm encarado os pacientes, os procedimentos
correctos de atendimento e a insatisfação por parte de alguns, apesar de tudo nem por isso
está em defunção, a mesma apresenta uma cifra de 48,68% de atendimento. Foi retratado
que a área de supervisão vela pela distribuição dos medicamentos a nível municípal, o
estoque e faz os relatórios da movimentação dos medicamentos a mesma apresenta uma
percentagem muito infima de 2,25%.

46
As finanças é que cuidade do patrimonio do hospital e de todas as regularidades
contabilísticas, sebem que não se tem os equipamentos de ponta, a área apresenta uma
pecentagem de 19,76% dos entrevistados.

47
CONCLUSÕES

1. Após a realização do presente trabalho, constatou-se que a GRH é uma ferramenta


essencial e tem como objectivo o planeamento, organização e o controlo das
actividades estratégicas e para o bom funcionamento.

2. Os princípios legais é importante para qualquer instituição. Nada melhor doque


trabalhar a margem da lei e contribuir para tributação do país e dar garantia ao pessoal
a quando da reforma.

3. Portanto ficou comprovado que o seguimento utilizado pelo DAT para o


preenchimento de uma vaga permite atrair bons talentos.

48
RECOMENDAÇÕES

 Melhorar o procedimento utilizado para o preenchimento de uma vaga, permite atrair


bons talentos mais é muito demoroso.

 Na área de RH devem utilizar equipamentos sufisticados e implementarem novo


sistema operativo (software); E o pessoal deve fazer uma reciclagem.

 Melhorar o atendimento aos pacientes.

 Sugiro aos futuros colegas que fazerem o trabalho com o mesmo tema a serem
persistentes e o mais didactico possível.

49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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3ª Edição; Almedina, 2006.
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Edição; Lisboa-porto:Sílabo, 2000.
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Dom quixote, 2003
5- Cardoso, Alves Adelino: Recrutamento e selecção de pessoal. 5ª Edição; Lidel-
Edições técnicas, 2005.
6- Cardoso, Alves Adelino: Recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição; Lisboa-
Porto:Lidel-Edições técnicas, 2010.
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9- Chiavenato, Idalberto: A selecção de pessoal. Edição Compacta; São –Paulo: Atlas,
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10- Chiavenato, Idalberto: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
11- Chiavenato, Idalberto: O capital humano das organizações. 8ª Edição; São- Paulo:
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12- Chiavenato, Idalberto: Introdução à Teoria geral da administração. 10ª Edição; Rio
de Janeiro: Elservier, 2004.
13- Chiavenato, Idalberto: Comportamento organizacional: 2ª Edição; Rio de Janeiro:
Elservier, 2005.
14- Chimpolo, J. M. Funzi: Processo de recrutamento e selecção do pessoal na
administração pública angolana. 1ª Edição; Estados Unidos de América, 2013.
15- Dante, Gerandi: Da selecção de pessoal a gestão estratégica de pessoas. 1ª Edição;
Florianópolis: Paudion, 2008.
16- Dave, Ulrich: Recursos humanos estatégicos novas perspectivas para os
profissionais de recursos humanos: 1ª Edição; São- paulo: Futura, 2000.
17- Dutra, Joel Sousa: Gestão de pessoas modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo, 2006.

50
18- Ivancevich, Jonh M.: Organizações. Comportamentos e Estruturas de Processos. São
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19- Firmino, Brazinha Manuel: Gestão das organizações: 3ª Edição; Lisboa: Escola,
2002.
20- Gomes, F. Jorge e outros: Gestão de pessoas do capital humano: 1ª Edição; Lisboa:
Sílabo, 2008.
21- Limongui: Gestão de pessoal. São Paulo: Atlas, 2007.
22- Machado, Artur da Rocha e outros: A gestão e desenvolvimento das pessoas. 1ª
Edição; Lisboa: Escolar, 2014.
23- Machado; Artur da Rocha e outros: Dicionário de Recursos humanos. Clássica
editora, 2014.
24- Marras, Jean Pierre: Administração de recursos humanos do estratégico ao
estratégico. 2ª Edição; São Paulo: Futura, 2000.
25- Moura, de Estevão: Como melhorar o funcionamento da sua empresa. 1ª Edição;
Lisboa: Sílabo, 2004.
26- Nabais e Santo: Administração de recursos humanos. Lisboa- Porto:Sílabo, 2004.
27- Peretti, Jean Marie: Recursos humanos. 3ª Edição; Lisboa: Manuel Robalo, 2011.
28- Quivy, Raimond e outros: Investigação em ciências sociais. 3ª Edição; París, 1995.
29- Rabaglio, M.O: Selecção por competência. 2ª Edição;Rio de Janeiro, 2001.
30- RIcardo, Ferrari: ARH A importância de privilegiar as pessoas. 1ª Edição; Lisboa
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31- Sekiou, e outros: Por negociação com de boeck. Editions 4L inc, 2001.
32- Sousa, José Maria e outros: GRH Métodos e práticas. 10ª Edição; Lidel, 2006.
33- Tachizawa, Takeshy e outros: Gestão com pessoas. 5ª Edição; FGV, 2006.
34- Tamo, Kiamvu: Metodologia de investigação em ciências sociais, como elaborar um
trabalho de fim de curso em gestão. 1ª Edição; 2012.
35- Tamo, Kiamvu: Gerir os recursos. 1ª Edição; 2008.
Manuais
Amaral, Diogo Freitas: Curso de Direito Administrativo. 3ª Edição; Almedina, 2006.
Colectânia de Diplomas Legais: Sobre os órgãos centrais da Administração Pública.
1ª Edição; Edições de Angola, lda, 2013. MAPTSS.
Evolução dos Recursos humanos na função Pública. De 2002- 1º semestre de 2012.
ENAD.

51
Legislação sobre o emprego (Lei do Emprego)1991/1995: 1ª Edição; Litocor e Lito,
Lda 1996. ENAD.
Procedimentos Administrativo: 2ª Edição; Plural Editoras, 2012. ENAD.
Procedimentos de gestão de recursos humanos da Administração Pública. Janeiro,
2012. ENAD.
Legislação
I Série n.º 46 do DIÁRIO DA REPÚBLICA DE ANGOLA ( Lei nº 17/90 de 20 de
Outubro de 1990).
I Séie n.º65 do DIÁRIO DA REPÚBLICA ( no Decreto n.º 6/08 de 10 de Abril de
2008).
I Série n.º 95 do DIÁRIO DA REPÚBLICA ( no Decreto Presidencial n.º 102/11
de 23 de Maio de 2011).
I Série n.º 87 do DIÁRIO DA REPÚBLICA ( Lei geral do trabalho de 15 de Junho
de 2015).
Sites
www.h.portal.com.br (Gil, António Carlos, 2006). 17/08/2017.
https://www.portal-gestão (Maximiano). 17/08/2017.
https://www.significados.com.br. (Gestão). 17/08/2017.
https://www.significados.com.br (Recursos Humanos). 17/08/2017.
http://www.linkedin.com/in/( Dominique Muller 2014). 17/08/2017.
http://in.wikipedia.org/wiki (Jonh Salvi). 17/08/2017.
https://www.nibo.com.br (Daniel). 18/10/2017.
www.rh.portal.com.br (Ulrich, 2000). 19/08/2017.
www.angop.ao. 16/03/2018.

52
ANEXOS

Anexo 1
Figura 1 - Apresentação do Organigrama do Dispensário Anti-Tuberculose, Lda.

DG

DA

Supervisor

Finanças RH Técnicos

Laboratório
Sala de marcação de Sala de tratamento

consultas

Farmacia
Jardinagem

Refeitório
Limpeza

Fonte: Departamento de Recursos Humanos do Dispensário Anti-Tuberculose, Lda

53
APÊNDICE

Apêndice 1
Faculdade de economia
Universidade Agostinho Neto
Departamento de Contabilidade

Questonários

Este questionário possui 14 perguntas destina-se a recolha de dados para fins exclusivamente
académico e constitui condição obrigatória para obtenção de licenciatura.
Use toda sinceridade para responder as perguntas que lhe forem formuladas, é muito
importante para compreender-mos o recrutamento e selecção de pessoal.
1- Género dos funcionários
M
F
2- Os critérios utilizados na admissão do pessoal permie trair os melhores talentos para
organização?
R: Os critérios utilizados permite atrair talentos mais é demoroso.
3- Os critérios utilizados na admissão do pessoal permitem atrair bons talentos para o
DAT?
R: Sim permitem atrair bons talentos.
4- Os critérios utilizados na admissão do pessoal não permitem atrair bons talentos para
o DAT?
R: Não é verdade.
5- Após os critérios o que é feito dos seleccionados?
R: É responsabilidade DPSL.
6- Qual é o perfil do director de RH . Será que os procedimentos utilizados pelo
departamento ajuda a colmatar as dificuldades?
R: O perfil do Director de RH é integro para exercer a função, mais os
procedimentos não são bons para dar resposta as nacessidades.
7- Como é feito o processo de recrutamento e selecção do pessoal do DAT?
R: O DAT não realiza depende da DPSL
8- Quais são as técnicas de Recrutamento do DAT?

54
R: O DAT não faz o uso de técnicas porque depende da DPSL.
9- Quais são as vantagens do recrutamento interno e externo?
R: As vantagens são: A competência, protidão, disciplina e maior produtividade.
10- Quais são as difículdades que o departamento tem enfretado?
R: Tem se visto as dificuldades em todos os aspectos. (problemas administrativos).
11- Como tem sido a relação laboral e humana no que diz respeito ao colectivo?
R: A relação laboral e humana entre o colectivo é salutar.
12- Será que as técnicas de trabalho é aficaz?
R: As técnicas de trabalho são 50% eficazes.
13- Os procedimentos que utilizam é normal ou não é adequado a tecnologia?
R: Os procedimentos ainda são antigos por isso é demoroso.
14- O método que utilizam para a solicitação de uma vaga é adequado?
R: Atendendo as difículdades ainda utiliza- se o método que lhes possibilita, que é
uma lista das necessidades que vai para DPS.
15- O departamento de RH quando detectam uma irregularidade usa o seguinte
procedimento?
R: Para não penalizar o funcionário eles o transferem para outra área.

55

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