Descripción de los contenidos

1.0 INTRODUCCION

Presentación
Conceptos básicos
Diferencias entre los tipos de auditoría
La importancia de la auditoría de Gestión para el ciudadano
La rendición de cuentas moderna

2.0 PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

2.1. PLANIFICACION DE LA AUDITORIA

2.1.1. Análisis organizacional. Herramientas

2.1.2 Evaluación del control interno

2.1.3. Determinación de las áreas a evaluar y programa de auditoría

2.2. EJECUCION DE LA AUDITORIA DE GESTION

2.2.1. Aplicación de pruebas (de control, sustantivas y procedimientos analíticos).

2.2.2. Hallazgos (análisis causa / efecto, atributos y priorización).

2.2.3. Evidencias (tipos, atributos, diferencias y fuentes) y Papeles de trabajo.

2.2.4. Aseguramiento de la calidad en el proceso de ejecución y documentación.

2.2.5. Seguimiento en auditorias recurrentes.

2.3. DISEÑO, APLICACIÓN E INTERPRETACION DE INDICADORES DE

GESTIÓN

2.3.1. Necesidad de desarrollo de los indicadores de gestión para favorecer la

evaluación de la misma.

2.3.2. Cómo se seleccionan y relacionan los indicadores de gestión en función al

plan de auditoría desarrollado.

2.3.3. Diseño de indicadores complementarios en función del sistema de

información vigente en el ente auditado.

2.3.4. Importancia de la correcta relación de tendencias entre indicadores

financieros y no financieros. El BSC.

2.3.5. Aplicación de los conceptos en el caso general.

2.4. INFORME DE AUDITORÍA

2.4.1. Contenido y estructura. Conclusiones y recomendaciones.

2.4.2. Presentación de resultados y aseguramiento de la calidad

2.4.3. Fase de seguimiento

Qué es la auditoría de gestión?

La auditoría de gestión es aquella que se se realiza para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organización y
con los que se han manejado los recursos.

La auditoría de gestión tiene como objetivos primordiales:

* Evaluar los objetivos y planes organizacionales.

* Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.

* Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.

* Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.

* Comprobar la correcta utilización de los recursos.

En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de

las circunstancias de cada empresa auditada.

2.2.2 Auditoría de Gestión

La Auditoría de Gestión aunque no tan desarrollada como la Financiera, es si se quiere de igual o
mayor importancia que esta última, pues sus efectos tienen consecuencias que mejoran en forma
apreciable el desempeño de la organización. La denominación auditoría de gestión funde en una, dos
clasificaciones que tradicionalmente se tenían: auditoría administrativa y auditoría operacional.

2.2.2.1 Concepto
Para entender el concepto de auditoría de gestión es necesario conocer los conceptos tradicionales
de auditoría administrativa y auditoría operacional que fueron reemplazados por este último.

Wiilliam P. Leonard presenta la siguiente definición de Auditoría administrativa:

 La Auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de
control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales.

Joaquín Rodríguez Valencia plantea una definición de Auditoría Operacional así:

Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o
una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el
área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y
determinar qué condiciones pueden mejorarse.

Los dos anteriores conceptos se han venido manejando de manera tal que se hacía una
diferenciación entre auditoría administrativa y auditoría operacional, cuando en la realidad eran dos
nombres para un mismo proceso, pues en la práctica no existían diferencias notables entre una y
otra. En Colombia, la modernización del Control Fiscal realizado por la constitución de 1991 y el
funcionamiento del Consejo Técnico de la Contaduría Pública, hicieron que se acuñara la moderna
denominación de auditoría de gestión para reemplazar las antiguas auditoría administrativa y
auditoría operacional.

El Consejo Técnico de la Contaduría Pública en su pronunciamiento No. 7 presenta la siguiente

definición de Auditoría de Gestión:

La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar
el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por el Ente.

Sinembargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos de Auditoría es posible afirmar
que auditoría de gestión es:

El examen crítico, sistemático y detallado de las áreas y Controles

Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando técnicas
específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia
eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de
decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.

El concepto de auditoría de gestión, con su preocupación de control operativo, es el puente, y a veces

el catalizador entre una auditoría financiera tradicional, y un método de servicios administrativos para
solucionar el problema de un tiempo. Constituye un ingrediente necesario en la plena implantación de
la auditoría integral.

Los programas de auditoría de gestión específicos para cada área funcional mayor, proporciona al
auditor una guía con respecto a los tipos de controles, condiciones y circunstancias que
probablemente logre encontrar.

Igualmente, presentan preguntas específicas para hacer resaltar elementos de control significativos.
En éste generalizado enfoque, el auditor se siente comprometido para revisar y evaluar los controles
operacionales haciendo notar que el objetivo primario de la auditoría de gestión, es dar relevancia a
aquellas áreas en donde haya reducción de costos, las mejorías en operación, o la mayor
productividad, pueden lograrse mediante la introducción de modificaciones en los controles
administrativos y operacionales, o en los instructivos de políticas, o por la acción correctiva
correspondiente.

La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor ofrecer sugerencias
constructivas, y recomendaciones a un cliente para mejorar la productividad global de la compañía.
Es así como la implantación con éxito de la auditoría de gestión puede representar un aporte valioso
a las relaciones del cliente.
2.2.3.2 Procedimientos
La auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos mayores de la
administración:

 Política de la corporación. Determinación de la existencia, lo adecuado y comprensivo de la

política así como el significado de sus instructivos como elementos de control en áreas
funcionales. Valorización de los efectos de la ausencia de políticas; o recomendaciones para
la adopción o modificación de los instructivos formalizados.

 Controles administrativos. Determinación de la existencia, y lo adecuado de controles

administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a los objetivos de productividad
de la gerencia; el grado de cumplimiento en las áreas de funcionabilidad mayor; y la
coordinación de controles de operación con los instructivos de la política de la corporación.

 Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u operacionales en áreas

significativas, y recomendaciones para la adopción o modificación de tales controles.

La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo tanto, para el efectivo
control administrativo son fundamentales, ellos representan procedimientos, rutinas, y otros requisitos
obligatorios, o lineamientos específicos, que indican cómo y por qué medio debe de ejercerse o
canalizarse la auditoría operativa.

También puede tomar la forma de documentos o informe que actúen como controles de sí mismos, o
que están diseñados como medida de la efectividad como funcionan otros controles operacionales.
Desde un punto de vista funcional, son los medios de implantar los objetivos de políticas de una
corporación.

A la inversa, la ausencia de instructivos de política vital, o de controles operacionales efectivos en

áreas funcionales significativas puede ejercer un enorme efecto adverso en la productividad global.

Al iniciar una auditoría de gestión, el auditor prepara datos importantes que le sirven como
antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades históricas, recuperación sobre
inversión, clases de productos usuales de distribución, características mercantiles inusitadas en el
ramo del mercado, el volumen aproximado de ventas anuales, el activo y la influencia de pedidos a la
orden o contratos para la diferencia sobre la planeación y operaciones generales. Estos datos pueden
suplir con inspecciones a las plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones físicas, y
localizar indicios de posibles áreas de problemas.

El auditor también puede aplicar técnicas de análisis financiero para estadísticas de operación, que
también puede sugerir áreas de problemas, o condiciones que influencian una recuperación
desfavorable sobre la inversión, o estadística de operación adversa.

2.2.2.2 Objetivos de la Auditoría de Gestión

El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en

algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la
dirección a lograr la administración más eficaz. Su intención es examinar y valorar los métodos y
desempeño en todas las áreas. Los factores de la evaluación abarcan el panorama económico, la
adecuada utilización de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de dificultades,

sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos, descuidos, pérdidas innecesarias,
actuaciones equivocadas, deficiente colaboración fricciones entre ejecutivos y una falta general de
conocimientos o desdén de lo que es una buena organización. Suele ocurrir a menudo que se
produzcan pérdidas por prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades
crónicas, hace que vaya empeorando la situación debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en posición de
determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos operacionales en el desempeño.
Respecto de las necesidades específicas de la dirección en cuanto a la planeación, y realización de
los objetivos de la organización.

La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la determinación de las

áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e implantarse mejores técnicas
administrativas. Enseguida de una investigación definida y donde quieran que surjan aspectos o
circunstancias susceptibles de remedio o mejoría, es obligación del auditor examinar con mirada
crítica y valorar toda solución que parezca conveniente.

La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de los objetivos,

políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas y realizaciones. La eficiencia
operativa de la función o área sometida a estudio, puede determinarse mediante una comparación de
las condiciones vigentes, con las requeridas por los planes, políticas etc.

El pronunciamiento No. 7 determina como objetivos principales de la auditoría de gestión los

siguientes:

 Determinar lo adecuado de la organización de la entidad

 Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas

 Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas

 Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos

 Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de

los mismos

 Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

2.2.2.3 Alcance de las actividades

La auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o grupo de
departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad. Algunas auditorías
abarcan una combinación de dos o más áreas.

Por ejemplo, en el estudio del procedimiento de pedidos recibidos por el departamento de ventas, la
investigación puede incluir en dicho departamento las diversas rutinas observadas para el
procesamiento o trámite de la papelería y en el departamento de contabilidad, el procedimiento y
cualidades del personal que aprueba el crédito del cliente.

El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos tales como:
especialización, simplificación, estandarización, diversificación, expansión, contracción e integración;
también podría incluir los factores de producción.

Por otra parte como en las áreas de examen entre otras, podrían comprender un estudio y evaluación
de los métodos para pronosticar: programación del producto, costos de proyectos de ingeniería,
estimación de los precios, comunicaciones, equipos y aplicaciones del procesamiento de datos,
eficiencia administrativa, etc.

Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia,
análisis, y evaluación son los siguientes: planes y objetivos, estructura orgánica, políticas y prácticas,
sistemas y procedimientos, métodos de control, formas de operación y recursos materiales y
humanos.

El pronunciamiento No. 7 del Consejo Técnico de la Contaduría Pública ya citado plantea como áreas
principales que integran una organización objeto de la auditoría de gestión las siguientes:
Auditoría de la gestión del sistema global de la empresa:
 Evaluación de la posición competitiva

 Evaluación de la estructura organizativa

 Balance Social

 Evaluación del proceso de la dirección estratégica

 Evaluación de los cuadros directivos

Auditoría de la gestión del sistema comercial:

 Análisis de la estrategia comercial

 Oferta de bienes y servicios

 Sistema de distribución física

 Política de precios

 Función publicitaria

 Función de ventas

 Promoción de ventas

Auditoría de la gestión del sistema financiero:

 Capital de trabajo

 Inversiones

 Financiación a largo plazo

 Planificación Financiera

 Área internacional

Auditoría de la gestión del sistema de producción:

 Diseño del sistema

 Programación de la producción

 Control de calidad

 Almacén e inventarios

 Productividad técnica y económica

 Diseño y desarrollo de productos

Auditoría de la gestión del sistema de recursos humanos:

 Productividad

 Clima laboral
  Políticas de promoción e incentivos

 Políticas de selección y formación

 Diseño de tareas y puestos de trabajo

Auditoría de la gestión de los sistemas administrativos:

 Análisis de proyectos y programas

 Auditoría de la función de procesamiento de datos

 Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas

funcionales

Antecedentes De La Auditoria De Gestión

El origen de la auditoria de gestión se remonta a la década de los años 30 y 40 en Estados Unidos debido al
crecimiento del gobierno federal, con el objetivo de determinar que las agencias del gobierno federal gastaran y
controlaran con propiedad sus asignaciones y cumplieran con las leyes respectivas.
En la década de 1950 el congreso de Estados Unidos comenzó a solicitar información sobre el desempeño de la
administración en las diversas agencias federales, La Contraloría General de Estados Unidos desarrollo la
capacidad de evaluar las deficiencias en la administración de tales agencias “la Contraloría General de los
Estados Unidos ha sido la entidad que ha contribuido con este tipo de auditoria de gestión”
Inicialmente se puede definir la auditoria de gestión con una forma de controlar la actividad administrativa ya
que de esta forma se evalúa la adecuada utilización de los recursos para el logro de los objetivos. En los años
80’s la auditoria de gestión se conocería como o daría a conocer con el nombre de “control de gestión”.
La auditoria de gestión es un enfoque totalmente distinto a otros tipos de auditoria debido a que no evalúa
solamente el control de gestión sino también el control interno de la entidad para salvaguardar sus activos.
Se puede decir que una auditoria de gestión implica una auditoria administrativa al evaluar la calidad de la
administración, y una auditoria operacional centrada en la calidad de las operaciones.
Concepto y naturaleza de la auditoria de gestión
Concepto
“la auditoria de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente,
con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos generales; su eficiencia como
organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el puposito de emitir un
informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección…”
Naturaleza
La naturaleza de la auditoria de gestión es de tipo gerencial debido a que actúa como una herramienta para la
calidad en la administración, mediante ella se establecen deficiencias y plantea soluciones concretas para su
tratamiento, lo cual permite establecer políticas y estrategias en la entidad auditada.
Objetivos de la auditoria de gestión
Algunos de los objetivos generales de la auditoria de gestión están:
 Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los deberes y
atribuciones que les han asignado.
  Determinar si los objetivos y metas propuestas en la entidad han sido logrados.
 Comparar la adecuada utilización de los recursos de la entidad.
 Determinar si es adecuada la organización de la entidad.
 Emitir una opinión sobre la gestión realizada por una entidad.
Alcance de la auditoria de gestión
Para determinar el alcance de una auditoria de gestión se debe tomar en cuenta las circunstancias particulares de
cada entidad, al implementar la ejecución esta ha de ser extensiva y adaptada al área que de desea examinar.
De esto se pueden establecer determinados enfoques al trabajo realizado en la auditoria de gestión:
 Auditoria de la gestión global de la empresa.
 Auditoria de la gestión del sistema comercial.
 Auditoria de gestión del sistema financiero.
 Auditoria de gestión de compras e inventario.
 Auditoria de gestión de ventas.
 Auditoria de gestión de los recursos humanos.
 Auditoria de gestión de informática.
 Auditoria de gestión de sistemas administrativos.
Además para determinar el alcance de la auditoria de gestión se han de tomar en cuenta otros factores tales
como: recursos necesarios, tiempo transcurrido desde la última auditoria y los resultados de la misma.
Marco normativo de la auditoria de gestión
El marco normativo de la auditoria de gestión se clasifica en: (1) Normas generales o personales, (2) Normas
relativas a la realización del trabajo, (3) Normas relativas al informe.
Normas personales
Estas normas son aplicables indistintamente del tipo de auditoria que se efectúe ya que regulan la conducta del
auditor respecto a su profesionalismo, capacidad, independencia mental y discrecionalidad, estos lineamientos
básicos le permiten al auditor garantizar a sus clientes los servicios que le sean requeridos, entre este tipo de
normas aprobadas por el Instituto Americano de Contadores Públicos se destacan:
 “El examen debe llevarse a cabo por una persona o personas que tengan el entrenamiento técnico y la
capacidad profesional como auditores”.
 “En todos los asuntos relacionados con el trabajo encomendado, el o los auditores mantendrán una
actitud mental independiente”.
 “Se ejercitara el cuidado profesional en la ejecución del examen y en la preparación del informe”.
Normas relativas a la realización del trabajo
Estas normas están enfocadas a realizar un apropiado desarrollo del examen de auditoria, abarcando desde la
planificación del examen de auditoria, la ejecución y finalización del mismo. Dentro de estas normas están:
 Se debe planificar adecuadamente el trabajo.
 Se debe supervisar y orientar al personal que esta involucrado para que el trabajo sea realizado
apropiadamente.
 Se debe evaluar el sistema de control interno y los controles de gestión relevantes para la auditoria.
  Se debe obtener evidencia suficiente, competente y relevate que sustente la opinión profesional del
auditor.
Normas relativas al informe
Estas normas se refieren a los requisitos que debe cumplir el informe de auditoria de gestión:
El informe debe ser oportuno, conciso y veras.
Debe contener lo antecedentes y las motivaciones así como las motivaciones del area auditada.
Contener la información general incluyendo cargos, responsables, áreas de ejecución y la gestión realizada por
los mismos.
Se debe incluir en el informe los objetivos de la auditoria, el alcance y metodología empleada.
Mencionar los puntos fuertes y los puntos débiles detectados, así como la evaluación de la eficiencia, eficacia,
y el grado de economía con que han sido utilizados los recursos.
Indicar las conclusiones y recomendaciones sobre los hallazgos observados así como las respectivas
recomendaciones.
Observaciones o comentarios de los responsables del área auditada.
Planeación de la auditoria de gestión
Estudio preliminar
En la fase de la planeación de la auditoria de gestión se determinan los objetivos de se pretenden alcanzar en la
auditoria.
Es necesario que el auditor se familiarice con el área, sistema u operación auditar, ese conocimiento le permitirá
determinar el nivel de riesgo y valorar la materialidad de los hallazgos, para ello el auditor debe acudir tanto a
fuentes externas como internas valiéndose de diversas técnicas tales como:
 Recopilación y revisión de antecedentes gerenciales económicos, financieros, técnicos, Etc. Del sector y
del negocio en particular.
 Entrevistas con la alta gerencia, considerando la clase de gerencia a evaluar.
 Consulta de documentación e información.
 Verificación ocular.
El auditor deberá también evaluar el sistema de control interno y de gestión, con el objeto de medir el grado de
eficiencia de los sistemas adoptados y determinar el nivel de confianza de tales sistemas.
La evaluación del control de gestión se refiere a verificar la existencia de métodos que aseguren el uso eficiente
y económico de los recursos, el cumplimiento de objetivos y metas de operaciones y programas. Para evaluar
la gestión se deben tener en cuenta algunos aspectos tales como: la existencia de un sistema de planificación, la
identificación de una serie de objetivos específicos que de alcanzarse podrán aumentar significativamente la
eficiencia de la organización, revisar los objetivos para estar seguro que estos encajan en la misión de la entidad
y estos se pueden alcanzar en un tiempo dado con los recursos asignados.
Al evaluar el control interno y de gestión el auditor debe determinar las áreas criticas, para ello se debe tomar en
cuenta o consideración cierto tipo de antecedentes tales como:
 Requerimientos de los objetivos del ente.
 Importancia relativa de cada área.
 Resultados de otras auditorias.
 El resultado de la evaluación del control interno y de gestión.
Para evaluar las anteriores áreas se utilizan como herramientas los siguientes criterios: (1) Economía, (2)
Eficiencia, (3) Eficacia, estos criterios se miden mediante indicadores específicos de cada área, tales áreas son:
Área de compras
Área de inventarios
Área de ventas
Área de créditos y cobros
Área de finanzas
Área de recursos humanos
Área de informática
Estudio especifico
Esta etapa de la planeacion identifica los problemas de las áreas y sus posibles causas, creándose un modelo
basado en criterios de economía, eficacia y eficiencia para cada área critica.
Programas de auditoria de gestión
En la última fase de la planificación de la auditoria se confeccionan los programas de auditoria con los cuales
se pretende reunir la evidencia suficiente, pertinente, y válida para sustentar la opinión sobre la gestión
empresarial.
La elaboración de los programas de auditoria de gestión es de tipo especial, pues se requiere que los
profesionales tengan sólidos conocimientos en el área financiera y en la evaluación de procesos y
procedimientos administrativos.
En la auditoria de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias
particulares de cada entidad, sin embargo se pueden establecer diferentes enfoques que se le pueden dar al
trabajo dentro de un plan general en las áreas que conforman una entidad.
Cada programa de trabajo establecido para un área de trabajo posee un objetivo específico o varios, por ello cada
programa tiene definidos procedimientos para la evaluación de la gestión.
En una auditoria de gestión los programas de trabajo pueden estar sometidos a ciertos enfoques en las áreas
que integran la entidad:
Área de finanzas
Área de ventas
Área de inventarios
Área de procesamiento electrónico de datos
Área de créditos y cobros
Área de compras
Área de recursos humanos
Cada programa de trabajo de auditoria de gestión produce información, la cual ha sido recolectada mediante los
procedimientos definidos para ese programa y en función de el objetivo establecido en dicho programa.
Ejecución de la auditoria de gestión
Papeles de trabajo en una auditoria de gestión
En la auditoria de gestión así como en la auditoria de estados financieros los papeles de trabajo constituyen el
soporte principal del examen practicado por el auditor independiente.
Según la declaración N° 41 sobre normas de auditoria del Instituto Americano de Contadores Públicos, los
papeles de trabajo son registros que conserva el auditor sobre los procedimientos, las pruebas realizadas, la
información obtenida y las conclusiones pertinentes.
Tipos de papeles de trabajo
Considerando su forma contenido y uso pueden definirse:
 Hoja de trabajo
 Programas de auditoria
 Procedimientos para el estudio y evaluación del control interno y de gestión
 Cedulas sumarias
 Cedulas narrativas
 Cedulas graficas y de cálculo
 Memorandos o extractos de actas y otros documentos
 Cedulas de marca de auditoria
Estos tipos de papeles de trabajo están organizados de la siguiente forma:
 Archivo permanente
 Archivo corriente
 Archivo administrativo
Archivo permanente
Incluye que tiene una utilidad permanente y que será consultada en futuras revisiones, dicho archivo debe estar
encabezado con un indice, tal como:
A. Antecedentes del negocio
B. Descripción del sistema de información
C. Acuerdos financieros
D. Indicadores de gestión cualitativos
E. Indicadores de gestión cuantitativos
F. Correspondencia enviada al cliente
G. Correspondencia recibida del cliente
H. Informes de auditoria de la gestión del ente auditado
I. Informes de auditoria
J. Resumen de observaciones y recomendaciones hechas al ente auditado
K. Resúmenes de actas
L. Contratos relevantes
M. Misceláneos
Archivo corriente
En este archivo se agrupan los papeles de trabajo de carácter corriente, documentación de planificación de la
auditoria y pruebas, evidencias y conclusiones obtenidas durante la ejecución del programa de auditoria, el
índice de este legajo es el siguiente:
Planeación de la auditoria
AA Presupuesto de auditoria
BB Equipo de auditoria
CC Planificación global de recursos
DD Plan de entrevistas
EE Áreas críticas definidas
FF Objetivos de auditoria
GG Criterios de rendimiento
HH Programas de auditoria
Análisis de estados financieros
II Análisis estados financieros comparativos
JJ Análisis estados financieros vertical
KK Análisis estados financieros horizontal
LL Análisis del punto de equilibrio
MM Informes de gestión
NN Cálculos de indicadores de gestión del ente auditado
Auditoria de la gestión de las áreas criticas
OO Administración y finanzas
PP Informática
QQ Compras
RR Inventarios
SS Ventas
TT Recursos humanos
UU Créditos y cobros
VV Otras áreas criticas
Archivo administrativo
“la finalidad del legajo administrativo es brindar una visión global de la ejecución y finalización de la auditoria,
resumir las conclusiones y decisiones significativas alcanzadas durante el examen”.
Modelo del índice:
10 Plan de auditoria y presupuesto
20 Resumen del tipo de auditoria
30 Personal asignado
40 Conclusiones, recomendaciones, y opiniones del ente auditado
50 Hechos posteriores
60 Modificaciones relevantes en el negocio del ente auditado
70 Limitaciones en el alcance
80 Informes de auditoria
90 Informes de la gestión del ente auditado
100 debilidades y fortalezas del ente auditado
110 Amenazas y oportunidades del ente auditado
Cierre de la auditoria de gestión
El informe de auditoría de gestión
La forma del informe de auditoría de gestión este determinado por el tipo de empresa, su actividad económica y
de las áreas sujetas a estudio.
El informe de auditoria de gestión es totalmente distinto al de auditoria de estados financieros, “…debería
esperarse que el informe de auditoria de gestión contenga y presente dentro de su contenido todas aquellas
situaciones relevantes encontradas en cada una de las áreas examinadas, además de proponer las alternativas de
solución más viables y que a juicio del profesional que practicó el estudio sean las más efectivas para
contrarrestar las deficiencias y mejorar los procesos y procedimientos de cada área de la entidad”
Cartas a la gerencia
Normalmente se envía tal carta a la junta directiva o a su designado.
El cliente debe ser informado de cualquier debilidad o hallazgo importante que resulte del examen practicado,
debe mencionarse el problema identificado y debe proporcionarse ua evaluación de la seriedad de la situación y
las posibles soluciones recomendadas.
Algunas recomendaciones derivadas de la auditoria de gestión pueden ser:
 Recomendaciones organizacionales, administrativas, operacionales, de dirección, técnicas y de control.
 Opciones para tener operaciones más eficaces y con mejor economía y calidad
 Estrategias de comercialización
 Estrategias de compras y abastecimiento
 Mejoramiento de instalaciones
 Inversión en tecnología, maquinaria y equipo
 Mejores formas de control
Requerimientos mínimos de los informes de auditoría de gestión
1. Identificación:
 nombre de la entidad auditada
 periodo que comprende el estudio
 tipo de auditoria o examen practicado
 numero de informe
 Responsables de haber realizado el estudio
2. Detalles de los objetivos, alcance y metodología de la auditoria
3. Cuerpo del informe:
 Enfoque y orientación del estudio
 El alcance de la auditoria y las principales áreas sujetas a examen
 Descripción del entorno del ente auditado
 Métodos utilizados para el desarrollo del examen de auditoria
 Determinación específica de las áreas críticas detectadas
 Un detalle o descripción de la evaluación practicada a los niveles gerenciales y administrativos de la
empresa
4. Conclusiones y recomendaciones “
En esta sección del informe el auditor podrá concluir sobre el examen practicado y mediante una recapitulación
de los aspectos sobresalientes, orientar a sus clientes sobre las alternativas de solución más razonables”
el auditor puede proponer modificaciones a la forma en que se realizaran los procesos y procedimientos en la
entidad con el objetivo de beneficiar la eficacia y eficiencia en la obtención de los objetivos propuestos.

5. La presentación
La presentación dependerá de los requerimientos de la entidad auditada, sin embargo es razonable adoptar los
patrones establecidos para la auditoria de estados financieros, el plazo, es adecuado presentar el informe quince
días después de llevado a cabo el estudio, siempre tomando en cuenta que dicho informe es de vital importancia
para efectuar e implementar medidas correctivas en la entidad auditada.

Auditoría de Gestión Empresarial

Es una evaluación objetiva, concreta e integral de las actividades que realiza en un área o una
empresa para cumplir sus fines y objetivos.
Dentro de los objetivos de esta auditoría está evaluar la efectividad de las políticas internas,
normas en concordancia con su misión, objetivos y planes estratégicos. ¿Cuál es la
efectividad del desempeño gerencial en el uso de los recursos y la calidad de los controles
gerenciales aplicados en cada una de las áreas de la organización? ¿Qué áreas son críticas
para la organización? ¿Qué impacto en la empresa?, ¿qué responsabilidades tienen los
directores de cada área?, ¿qué políticas, estrategias o acciones se necesitan introducir en la
empresa para mejorar la calidad de gestión administrativa?
La auditoría de gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la compañía,
por lo que en la determinación del alcance se debe considerar: logro de los objetivos de
institucionales, estructura organizativa, participación individual de cada empleado,
verificación del cumplimiento de la normatividad general y específica, evaluación de la
eficiencia y economía, medición del grado de confiabilidad de la información financiera y
atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos.
Este tipo de auditoría tiene un enfoque integral por tanto es considerada como una auditoría
de economía y eficiencia.
La gestión comprende todas las actividades de una empresa que implica establecimiento de
metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento de una estrategia
operativa que garantice la supervivencia y crecimiento de la misma.
El control que es el conjunto de mecanismos para lograr objetivos determinados es muy
importante.
El control de la gestión está dado por la eficacia, economía y eficiencia.
La eficacia mide el cumplimiento de los objetivos, esta evaluación permite saber si los
programas deben continuarse o no.
La economía mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos
humanos, financieros y materiales.
La eficiencia es la capacidad de alcanzar un objetivo que nos permite conocer el rendimiento
del servicio prestado y la comparación de dicho rendimiento como norma establecida.
Objetivos esenciales:
 Mejorar niveles de competitividad, productividad y calidad.
 Establecer si los controles aseguran la eficiencia y eficacia de las actividades y
operaciones.
 Determinar el grado en que los empleados han cumplido las funciones asignadas
 Identificar áreas de reducción de costos e incrementar la rentabilidad.

I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Gestión. Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos,

los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el
seguimiento de los resultados obtenidos.

En el desarrollo de la dirección empresarial cada día adquiere más importancia el enfoque de la

administración estratégica como elemento clave para el éxito de una empresa lo cual, a su vez, ha
facilitado el enfoque de la auditoría de gestión al disponer de un marco conceptual de las características y
el proceso de una buena dirección empresarial.

Con el objeto de generalizar en lo posible y fortalecer el enfoque de la auditoría de gestión, este

capítulo sintetiza el concepto de administración estratégica para concentrarse en la etapa de
evaluación como modelo de la auditoría de gestión, bajo la presunción de que toda empresa posee
una estrategia, objetivos y misiones aunque no los haya diseñado, comunicado o escrito de manera
formal o consciente.

El capítulo elabora una metodología para la auditoría de gestión que debe practicar el contador
público dentro del proceso de una auditoría integral, con base en los principios de la administración
estratégica.

Sin embargo, la auditoría de gestión no sólo es desarrollada por la auditoría externa sino que es un
campo de acción de la auditoría interna, por lo que la metodología desarrollada en el presente
capítulo es aplicable a una auditoría interna, teniendo en cuenta que el informe cambia de enfoque y
contenido de acuerdo con los usuarios a quienes se les dirija.

2. MARCO LEGAL

I. Pronunciamiento sobre revisoría fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría Pública

Para cumplir ron las funciones legales el Revisor Fiscal debe practicar una auditoría integral con los
siguientes objetivos:

Determinar si ajuicio del Revisor Fiscal, los estados financieros del ente se presentía de acuerdo con
las normas de contabilidad de general aceptación en Colombia -auditoría financiera.

Determinar si el ente ha cumplido con las disposiciones legales que le sean aplicables en el
desarrollo de sus operaciones - auditoría de cumplimiento.

Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por el ente y el grado
de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos disponibles -auditoría de gestión.

Evaluar el sistema de control interno del ente para conceptuar sobre lo adecuado del mismo
-auditoría de control interno.

2. ley 142 de 1994

Artículo 46. Control Interno. Se entiende por control interno el conjunto de actividades de
planeación y ejecución, realizado por la administración de cada empresa para lograr que sus
objetivos se cumplan.

El control interno debe disponer de medidas de resultado, o indicadores de gestión, alrededor de

diversos objetivos, para asegurar su mejoramiento y evaluación.

Artículo 49. Responsabilidad por el Control Interno. El control interno es responsabilidad de la

gerencia de cada empresa de servicios públicos. La auditoría interna cumple responsabilidades de
evaluación y vigilancia del control interno delegadas por la gerencia. La organización y funciones de la
auditoría interna serán determinadas por cada empresa de servicios públicos.

Artículo 50. Control Fiscal. La vigilancia de la gestión fiscal de las empresas de servicios públicos,
cuando se haga por parte de empresas contratadas para el efecto, incluye el ejercicio de un control
financiero de gestión, de legalidad y de resultados.

Artículo 51. Auditoría Externa. Independientemente de los controles interno y fiscal, todas las
empresas de servicios públicos están obligadas a contratar una auditoría externa de gestión y
resultados con personas privadas especializadas. Cuando una empresa de servicios públicos quiera
cambiar a sus auditores externos, deberá solicitar permiso a la Superintendencia, informándole sobre
las causas que la llevaron a esa decisión. La Superintendencia podrá negar la solicitud mediante
resolución motivada.
La Auditoría Externa obrará en función tanto de los intereses de la empresa y de sus socios como el
beneficio que efectivamente reciben los usuarios y, en consecuencia, está obligada a informar a la
Superintendencia las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera de una empresa las faltas
que encuentren en el control interno, y en general, las apreciaciones de e valuación sobre el manejo
de la empresa. En todo caso, deberán elaborar además al menos una vez al año, una evaluación del
manejo de la empresa.
Parágrafo. A criterio de la Superintendencia, las entidades oficiales que presten los servicios públicos
de que trata la presente Ley quedarán eximidas de contratar este control si demuestran que el control
fiscal e Interno de que son objeto satisface a cabalidad los requerimientos de un control eficiente.

Artículo 52. Concepto de Control de Gestión y Resultados. El control de gestión y de resultados

es un proceso que, dentro de las directrices de planeación estratégica, busca que las metas sean
congruentes con las previsiones.
Las comisiones de regulación definirán los criterios, características, indicadores y modelos de
carácter obligatorio que permitan evaluar la gestión y resultados de las empresas.
Parágrafo. Las empresas de servicios públicos presentarán ante las oficinas o la unidad
administrativa que haga sus veces en el respectivo ministerio, para su aprobación, un plan de gestión
y resultados de corto, mediano y largo plazo, que sirva de base para el Control que deben ejercer las
auditorías externas. Este plan deberá evaluarse y actualizarse anualmente, teniendo como base esencial
lo definido por las comisiones de regulación de acuerdo con el inciso anterior. Estas oficinas de
planeación o similares deberán establecer los mecanismos para el cumplimiento de esta norma en un
término no inferior a seis (6) meses después de la vigencia de esta Ley.

3. DEFINICIÓN, OBJETIVOS Y ALCANCE

Definición

La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e
independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos
generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación
de la dirección.

El Pronunciamiento Número 7 sobre Revisoría Fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría Pública,
señala para la auditoría de gestión los siguientes objetivos, alcances y enfoque del trabajo:

Objetivos
Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como objetivos principales:

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los
mismos.
Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

Alcance y enfoque del trabajo

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han
de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares.

No e x i s t e n principios de gestión generalmente aceptados, que estén codificados, sino que se

basan en la práctica normal de gestión.
Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada,
analizando las causas de las ineficacias e ineficiencias y sus consecuencias.

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las

circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques
que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman
una entidad:

Auditoría de la gestión global del ente:

• Evaluación de la posición competitiva.
• Evaluación de la estructura organizativa.
• Balance social.
• Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
• Evaluación de los cuadros directivos.

Auditoría de gestión del sistema comercial:

• Análisis de la estrategia comercial.
• Oferta de bienes y servicios.
• Sistema de distribución física.
• Política de precios.
• Función publicitaria.
• Función de ventas
• Promoción de ventas.

Auditoría de gestión del sistema financiero:

• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a largo plazo
• Planeación Financiera,
• Área internacional.

Auditoría de gestión del sistema de producción:

• Diseño del sistema.
• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.

Auditoría de gestión de los recursos humanos:

• Productividad.
• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo.

Auditoría de gestión de sistemas administrativos:

• Análisis de proyectos y programas.
• Auditoría de la función de procesamiento de datos.
• Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control
interno en las áreas funcionales.

4. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

4.1 PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

La planeación de la auditoría de gestión debe incluir asuntos como los siguientes:

a. Conocimiento de los productos, mercados, clientes, canales de distribución y alianzas de

colaboración.
b. Conocimiento de los objetivos, estrategias y riesgos del negocio.
c. Conocimiento de los procesos claves del negocio.
d. Conocimiento de los elementos básicos de un plan de gestión.
e. Conocimiento de los principios fundamentales de la administración estratégica.
f. Conocimiento del proceso de la administración estratégica.
g. Elaboración del programa con la naturaleza, alcance y oportunidad de la auditoría de gestión.

La evaluación del plan de gestión comprende:

• El aná lisis del plan de gestión adoptado por la empresa, es decir el conjunto de políticas y estrategias
definidas por la entidad para alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo; análisis de los
programas subprogramas y proyectos que este ejecutando la empresa para lograr los objetivos y
resultados del plan de gestión.

Análisis del ambiente interno.

Fortalezas
Debilidades

Análisis del ambiente externo.

Oportunidades
Amenazas

Dirección organizacional
Filosofía
Objetivos
Metas

Revisión de la documentación que genera la entidad.

Documentar los procesos y sub procesos importantes.

Identificar los riesgos principales del negocio.

Evaluar los controles de la empresa.

Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de las estrategias y las

deficiencias en la ejecución.

Revisión de la implementación del plan estratégico, para lo cual se revisarán los resultados
financieros y operacionales.

Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejándolos con los puntos de
referencia establecidos y los estándares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y
tendencias emergentes.
Toma de acciones correctivas.

4.2 SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS MEDIDORES DE DESEMPEÑO

El proceso de la auditoría de gestión requiere de un modelo cuantitativo expresado en forma de

indicadores cuyo seguimiento se pueda llevar a cabo fácilmente. En la selección y diseño de los
indicadores se debe:

Identificar los indicadores que mejor reflejen las metas y objetivos propuestos.
Identificar los indicadores claves del desempeño o factores críticos de éxito.
Identificar para cada uno de los indicadores propuestos las fuentes de información y las acciones
necesarias para que esta información sea oportuna y confiable.
Analizar el desempeño financiero.
Analizar el desempeño operacional.

4.3 MEDIR EL DESEMPEÑO

Establecer las mediciones reales con los indicadores seleccionados.

Comparar los resultados reales con los resultados esperados.

4.4 ELABORACIÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS

RECOMENDACIONES

5. PLANEAC1ÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN 5.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE UN

PLAN DE GESTIÓN

Estrategias

Son los medios por los cuales una empresa pretende lograr sus objetivos. Las empresas emplean
diferentes estrategias o medios para lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. No es sorprendente, por

lo tanto, que se requiera de varias dimensiones para lograr una definición adecuada. Una definición
global que abarque los principales componentes de la estrategia puede ser la siguiente:

Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;

Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de
acción y prioridades en la asignación de recursos;
Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa, y las
fortalezas y debilidades de la organización;
Abarca todos los niveles jerárquicos de la empresa; y
Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a
sus grupos asociados.

Administración estratégica

De acuerdo con Fred R. David en su libro la Gerencia Estratégica[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo

A Cuéllar M/Auditoria II/Auditoria de gestion.docx#_ftn2|[1]]], la administración estratégica se define
como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una empresa logre sus
objetivos.

La definición David Incluye tres componentes o etapas a saber:

La formulación de las estrategias: la formulación de las estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de la empresa; la determinación de las amenazas y oportunidades
externas de la empresa; el establecimiento de misiones de la empresa; la fijación de objetivos; el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger.

La ejecución de las estrategias: la ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca
metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de forma tal que las estrategias
seleccionadas puedan llevarse a cabo en forma exitosa.

La evaluación de las estrategias: la evaluación de las estrategias comprueba los resultados de la
formulación y ejecución.

Estos componentes son definidos por Fred R. David en su obra en los siguientes términos:

Formulación de estrategias

La formulación de estrategias se define como el proceso mediante el cual se fija la misión de la

empresa, lo que conlleva una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas ex t e r n a s y un análisis que al comparar los factores internos con los externos
fije los objetivos y estrategias de la empresa.

Las estrategias elegidas deben aprovecharen forma efectiva las fortalezas de la empresa tratar de
combatir sus debilidades, sacar el mejor provecho de sus oportunidades externas claves y evitar las
amenazas externas.
Ejecución de estrategias

La segunda etapa del proceso de la administración estratégica es la ejecución de las estrategias

seleccionadas o elegidas.

La formulación de estrategias se hace en los niveles superiores jerárquicos, mientras que la ejecución
de las mismas incluye todos los niveles jerárquicos.

La ejecución de estrategias comprende las siguientes actividades: fijación de metas, establecimiento

de políticas y asignación de recursos.

La fijación de metas se debe hacer en las principales áreas o divisiones de la empresa: gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

Evaluación de las estrategias

La tercera etapa de la administración estratégica es la de evaluación de las estrategias.

La evaluación de las estrategias está compuesta por las siguientes tres actividades:

• Análisis de los factores internos y externos que integran las bases de las estrategias actuales.
• Medir el desempeño de la organización, comparando el progreso real con el progreso previamente
planificado o establecido por la empresa.

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los
esfuerzos de ejecución estratégica, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación
de los desempeños Individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y
objetivos propuestos.

• Realización de acciones correctivas para mejorar la posición estratégica

de la empresa tanto externa como internamente.

Para Samuel C. Certo y J. Paul Peter[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo A Cuéllar M/Auditoria

II/Auditoria de gestion.docx#_ftn3|[2]]], la administración estratégica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional (integral) dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada
de manera apropiada Con el ambiente en que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la
serie de etapas que la dirección debe seguir a saber:

• La elaboración de un análisis ambiental;

• La fijación de una dirección organizativa;
• La formulación de la estrategia de la organización;
• La ejecución de la estrategia; y
• El control de la estrategia.

Estos autores incluyen en cada una de las anteriores etapas los siguientes conceptos:

Elaborar un análisis ambiental

El proceso de la administración estratégica se inicia con el análisis ambiental, que es un

procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el propósito de:

• Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras; y

• Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y debilidades

Fijar una dirección organizativa

En la segunda etapa del proceso de administración estratégica, los directivos deben fijar la dirección
organizativa de su empresa. Pueden especificarse tres indicadores de la dirección en la que la
organización se está moviendo: su visión, su misión y sus objetivos, La visión de una organización
incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles más generales. La misión traduce
las visiones generales en exposiciones más específicas. Los objetivos son metas concretas de
desempeño que la organización elabora y a través de las cuales espera cumplir su misión.

Formular una estrategia organizativa

El tercer paso en el proceso de administración estratégica es la formulación de una estrategia. Siendo

la estrategia un plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos, políticas y acciones
de una organización, la formulación de una estrategia es, por consiguiente, el proceso de diseño de
una estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.

Ejecución de la estrategia de la organización

La cuarta etapa del proceso es la puesta en práctica de la estrategia. Esta etapa comprende las
acciones necesarias para la realización de las estrategias. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de
la organización no aportará los beneficios que se esperaban al realizar las etapas anteriores.

Ejercer el control
El control estratégico consiste en el seguimiento y evaluación del proceso de administración
estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento.

Proceso de la administración estratégica

1. INTRODUCCIÓN

Es importante precisar el concepto de GESTIÓN bajo dos ópticas elementales de

información al alcance. Así , en el Diccionario de la Real Academia Española la palabra
gestión significa "acción y efecto de administrar: encargarse de la gestión de una
empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones sobre
organización, dirección y administración de empresas o instituciones. Por ejemplo, Eric L.
Koler en su obra Diccionario para Contadores, en relación a la gerencia, nos dice:
"GERENCIA (o administración)- management: autoridad ejecutiva en campos combinados
de políticas y administración, cabeza de una organización (el superior y sus
subordinados) que delega autoridad y no delega responsabilidad".

Como podemos observar, ambos conceptos son enfoques tradicionales de la gerencia. El

primero nos habla de "administrar", el segundo también indica "administración" y nos
precisa que "no delega responsabilidad". Entre tanto, el enfoque moderno de la
GERENCIA implica que la GESTIÓN comprende la planificación estratégica, fijación de
objetivos y metas, coordinación y acuerdos, trabajos en equipo, estableciendo los
círculos de calidad, aplicando la filosofía de la organización horizontal en las empresas o
instituciones. Precisa-mente, el ámbito de la AUDITORÍA DE GESTIÓN cumplirá su
cometido imprimiendo y aplicando los nuevos conceptos de GESTIÓN en las
organizaciones, en armonía a los tiempos cambiantes del presente siglo.

Veamos a continuación algunos de los enfoques, en cuanto a la concepción moderna de

management de Peter M. Senge, "sobre la construcción de organizaciones inteligentes,
abiertas al aprendizaje". Senge es forjador de nuevos gerentes en empresas importantes
de los EE.UU.; nos habla del management, o líder, y cómo las organizaciones modernas
tienen que cambiar sus enfoques, apreciaciones y actuaciones. Por ejemplo, nos motiva
al indicar: "Nadie sabe cuánto tiempo dedicarán los managers de las organizaciones
futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje". "El
liderazgo en una organización inteligente supone el respaldo para que la gente clarifique
y persiga sus propias visiones, persuasión moral, ayuda para que la gente descubra las
causas subyacentes de los problemas y se capacite para realizar opciones; así pues, no
hemos creado el ámbito de aprendizaje para desarrollar líderes". Los micromundos
permiten a los directivos y equipos comenzar

a "aprender haciendo" mientras abordan importantes cuestiones sistémicas. Los

micromundos "comprimen el tiempo y el espacio" de modo que resulta posible
experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el
futuro o en partes distantes de la organización. Los micromundos experimentados por
Peter M. Senge son tres y han sido tomados de igual número de ámbitos empresariales,
los mismos que ilustran la gama de cuestiones estratégicas y operativas. Podemos
resumirlos en:

a. Aprendizaje sobre el futuro.- En el que el equipo descubre las contradicciones de

una estrategia que acaba de implementarse.
b. Oportunidades estratégicas ocultas.- Donde el equipo experimenta, mediante los
modelos mentales de sus integrantes, y descubre que sus supuestos pueden modelar las
preferencias de la clientela.

c. Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas.- Es donde el papel de los

managers se deteriora y se desprestigia debido a una aparente imagen que se transmite
y que resulta engañosa: "Lucir bien sin ser bueno". Gestionar o administrar
deficientemente los recursos humanos, por ejemplo, de modo que la calidad se deteriora
y se pierde la potencialidad de mejorar el producto o servicio y la rentabilidad de la
empresa.

En síntesis, podemos decir que Peter M. Senge nos indica que las personas o líderes
dedicados a la gestión de empresas o instituciones tienen que motivar, propiciar e
instaurar en sus organizaciones en asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje,
propiciando organizaciones inteligentes: aprendizaje, liderazgo, desarrollo de
experiencias "en el dilema de aprender de la experiencia" y la aplicación de los micro-
mundos permitiendo a los directores y equipos comenzar a "aprender haciendo".

En tal sentido, los profesionales dedicados a la actividad de la auditoría en sus distintos

tipos o clases, sobre todo en cuanto a la auditoría integral y de gestión, están obligados a
asumir compromisos y retos modernos. Hoy en día, ya no se trata de efectuar sólo
acciones de supervisión y control, sino se trata de innovar los objetivos, procesos y
procedimientos de la auditoría dirigidos hacia el corazón del negocio. De este modo los
trabajos de auditoría efectuados por las empresas o instituciones, no serán por simple
cumplimiento de disposiciones legales, sino dirigido al beneficio-costo y valor agregado.

2. UBICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN, BAJO EL ENFOQUE ESTRUTURAL

DE EMPRESAS E INSTITUCIONES

La Auditoría de Gestión se ubica, bajo el enfoque estructural, como auditoría parcial

dentro de la Auditoría Integral, tal como podemos observar en el gráfico Anexo Nº 01, en
las empresas o instituciones y se encuentra dirigida a una de las funciones tendentes a
evaluar o estudiar la CALIDAD de las actividades de GESTIÓN ORGANIZACIONAL,
teniendo como objetivos diagnosticar y precisar si la GERENCIA, bajo la óptica de la
administración moderna o gestión, está cumpliendo con el logro de objetivos y metas
previstos. En otras palabras, implicará eficiencia organizacional versus rendimiento
satisfactorio de los recursos de la empresa, dentro de un mercado competitivo.
Resumiendo, es examinar a la empresa o institución bajo la óptica de eficiencia,
efectividad y economía.

3. CAMPO DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones,

podemos indicar que es aplicable la Auditoría de Gestión a la evaluación de la GESTIÓN,
la que tradicionalmente se conocía como ADMINISTRACIÓN. Hoy en día la administración
por su concepción limitante, rígida, no acorde con los tiempos cambiantes de
flexibilización, integración, cooperación ha evolucionado hacia la nueva concepción de
GESTIÓN MODERNA de las organizaciones; es decir, aplicando la planificación
estratégica, fijación de objetivos y metas, coordinación y acuerdos, estableciendo los
círculos de calidad, o sea, mediante la organización horizontal. En el gráfico (ANEXO Nº
01) observamos el campo de acción de este tipo de auditoría, aquí se indica que va
dirigida a la función de "Organización, administración, gestión y control".

4. OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los principales objetivos que se tienen cuando se realiza una Auditoría de Gestión
pueden ser los que se indican a continuación:
1. Evaluar los recursos escasos.
2. Auditar el plan de organización y gestión.
3. Evaluar el sistema de organización y gestión en relación al plan.
4. Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.
5. Evaluar las políticas establecidas y su cumplimiento.
6. Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisión y control, etcétera.

5. METODOLOGÍA

Los distintos pasos o procesos a seguir en la auditoría de gestión son los que indicamos a
continuación:

I. PLANEACIÓN

1.- EL DIAGNÓSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA O

INSTITUCIÓN:

a. Conocimiento del negocio o entidad.

b. Antecedentes de la auditoría.

2.- LA CARTA DE PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES:

a. El plan de trabajo.
b. Alcances o amplitud de las pruebas.
c. Las horas hombre a emplear y los honorarios.

3.- ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA AUDITORÍA:

a. Evaluación de riesgos.
b. Identificación de aspectos potenciales.
c. Ejecución de exámenes preliminares.

4.- DISEÑO DEL PLAN DE AUDITORÍA PROPIAMENTE DICHA.

II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:

1. Operativo.
2. De gestión o administrativo.
3. Contable y de costos.
4. Sistema computarizado o informático.

III. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA

1.- ELABORACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:

a. Diseño metodológico.
b. Elaboración de los programas de auditoría.
c. Selección de la prueba muestral.

2. - EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:

a. Aplicación de las pruebas sustantivas.

b. Obtención de las evidencias de auditoría.

IV. INFORMACIÓN

REDACCIÓN DEL INFORME:

1.- FORMACIÓN DEL JUICIO PROFESIONAL

Las conclusiones de la auditoría.

2.- ELABORACIÓN DEL INFORME:

a. Observaciones.
b. Conclusiones.
c. Recomendaciones.

ANEXOS

6. APLICACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA

La Auditoría de Gestión puede aplicarse también a la evaluación de la gestión académica

de instituciones educativas como universidades, institutos superiores y colegios
secundarios.

Bajo el enfoque de la auditoría de gestión, tratándose de instituciones educativas. Por

ejemplo, podemos aplicar en dos estructuras importantes: una en la gestión gerencial
en general y la otra, en la estructura académica; así, cuando que-remos evaluar esta
última estructura, o sea, tratándose del desempeño académico de los docentes, podemos
emplear las siguientes variables:

7. VARIABLES A CONSIDERAR EN LA AUDITORÍA ACADÉMICA

1. Puntualidad.
2. Apego y cumplimiento al syllabus.
3. Número mínimo y tipo de evaluación.
4. Metodología y transferencia de conocimientos.
5. Relación con los alumnos.
6. Asistencia a reuniones convocadas.
7. Reincidencia en la impuntualidad.
8. Altas notas incoherentes con la transferencia de conocimientos.
9. Estímulos concedidos: asistencia a eventos académicos-profesionales (congresos,
seminarios, etc.) sin reciprocidad con la institución.
10.Opinión de los alumnos.
11.Identificación con las políticas académicas, etc.

En el Anexo N° 02 se presentan las principales variables indicadas que se deben de

tenerse en cuenta en el proceso de la Auditoría Académica. Precisamos por ejemplo, que
la evaluación de los alumnos con altas notas no implica siempre una buena transferencia
de conocimientos. En el próximo artículo indicaremos los enfoques de la Auditoría
Académica, así como lo objetivos y procedimientos a emplearse a fin de que no
solamente la opinión de los alumnos constituya la famosa "evaluación de los docentes";
sino, otras variables importantes y de transcendental importancia en el proceso de
aprendizaje. Indudablemente, este tipo de auditoría también se halla comprendido en la
evaluación o auditoría de desempeño.

BIBLIOGRAFÍA

XXIII CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD - PUERTO RICO.

1999. La auditoría integral: Un verdadero arquetipo de control empresarial.
Trabajo Técnico, presentado por Hernández V. Jaime.

XXII CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD - PERÚ.

1997. El proceso de auditoría en una auditoría integral.
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XVII CONGRESO NACIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS DEL PERÚ.
Setiembre 2000. AUDITORÍA: Nuevas responsabilidades profesionales.
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HALLER, Edward J. CPA; Brown, Richard E. et al.

PRICE WATERHOUSE La evaluación del rendimiento operativo.
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto et al.
1997. Metodología de la investigación.
Ediciones Mc Graw - Hill/Interamericana de México.

PINEDA, Pilar
1995. Auditoría de la formación.
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La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente.
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SUÁREZ SUÁREZ, Andrés

1991. La moderna auditoría.
Ediciones Mc Graw - Hill /Interamericana de España S. A.

(*) Docente Principal y Director de la Unidad de Postgrado de la Facultad de Ciencias

Contables de la UNMSM.
(**) Docente Auxiliar de la Facultad de Ciencias Contables de la UNMSM.