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Gestão de Pessoas

Estratégias e integração
organizacional
RESUMO DO AUTOR
Gestão de Pessoas

1 Gestão de pessoas: evolução e


estágio atual; uma introdução

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
RESUMO DO AUTOR
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução

“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas


somente um tem os meios necessários para se tornar um
bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.
Sempre!”

RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.2 Histórico

.Administração de pessoal, funções básicas:


recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452
Consolidação das Leis Trabalho (CLT);
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.2 Histórico

.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção,


treinamento, admissão, demissão e a folha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção,
prova específica e testes psicológicos e treinamento;

RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.2 Histórico

.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e


outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional?
.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.2 Histórico

.Curso de administração de recursos humanos: primeira


turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e
psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência
organizacional.
RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua
relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organização, ser considerado, respeitado; e
RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, três fatores, (cont.):

- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação


amistosa (maiores possibilidades de manutenção na
posição), “Uma mão lava a outra”.

RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
1.4 A organização

. Administração de RH gestão de pessoas;


. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.

RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura


à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
então, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão
de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o
diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca
de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Quick case (cont.)

- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou


a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”
totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.
O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular
uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os
porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que
convenceria o diretor e demais diretores?
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com


ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a
empresa da área da tecnologia da informação vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratação de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada


não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de
sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleção moderno.

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua


sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.

André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e


desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
público de dar todo o apoio necessário à gestora.
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação


às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.

Menos de um mês depois a população funcional é abalada


com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão


de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como
resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em
ritmo normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da


sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.

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1 Estudo de caso (cont.)

Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque


não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao
menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua
e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da
sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima
visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obediência ao
cronograma aprovado.

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1 Estudo de caso (cont.)

Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser
especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa,
mas não muito. E a conversa termina aí.

Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma


reunião com todos os gestores. E informa que não há uma
agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a
palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso até aquele momento.
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1 Estudo de caso (cont.)

Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos


gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e
há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de forma a não
comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
informações, embora fosse um assunto só da área dela.

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área


era cada área e não via motivos para maiores comentários.
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor


José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia
tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que
ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de
informações o que a obrigaria a ter informações de todas as
áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
“Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.
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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu


contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma
estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.

RESUMO DO AUTOR
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Estudo de caso (cont.)

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com


base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas
também na posição dos demais gestores e em especial da
consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que
a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de
talentos em nível de excelência.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com


pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

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1 Questões para debate
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de
pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder
que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é
fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal
retornando à organização e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a
própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das
negociações e do poder da então área de RH nas
organizações enfatizando a presença do presidente e do
titular da área de pessoal.
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1 Questões para debate

2) A década de 30 marca definitivamente o início


sistematizado e regulado por documentos legais da
administração de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando
este período e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tarefas administrativas com
as atividades da atual gestão de pessoas.

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1 Questões para debate

5) Um bom exemplo que mostra a profunda


transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administração de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de
pessoal com bacharelado em direito;

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1 Questões para debate (cont.)

5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que


ainda temos advogados, engenheiros ou médicos
assumindo cargos de gestão, ou seja, de
administradores? O CRA – Conselho Regional de
Administração propaga a seguinte mensagem:
“Administração é para administrador”. Exponha sua
opinião a cerca desta realidade.

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1 Questões para debate

11) O texto aborda a passagem da administração de


recursos humanos para gestão de pessoas. Temos
absoluta convicção que a mudança não está no rótulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em
voltar ao texto e identificar três das diversas
transformações e aspectos necessários à rápida ação das
organizações.

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Questões para debate

15) As pessoas da organização não podem ser


consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o
caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão
pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo
ético, filosófico e auto-reflexivo”;

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1 Questões para debate (cont.)

15) Como pôde perceber ao longo do texto,


mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim,
como você vê a importância destas pessoas para as
organizações? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-
reflexivas.

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.