Informe Tecnico de Residencia Profesional V1 PDF

SEP TecNM
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL
“Control y reducción de costos en las partes de reemplazo del

inventario de mantenimiento”
QUE PRESENTA:
Ramirez, Daniel
#12212067
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Vo.Bo.
Alma Delia Corrales Orozco (FIRMA)

TIJUANA, B.C. DICIEMBRE, 2017

ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................................. 2
Introducción ......................................................................................................................................... 8
a) Justificación .............................................................................................................................. 9
b) Objetivos del proyecto ........................................................................................................... 10
Objetivo general ......................................................................................................................... 10
Objetivos específicos ................................................................................................................. 10
c) Marco Contextual ................................................................................................................... 11
Historia ....................................................................................................................................... 11
Ubicación de la planta ................................................................................................................ 11
Misión ........................................................................................................................................ 12
Visión ......................................................................................................................................... 13
Valores fundamentales .............................................................................................................. 13
USDA .......................................................................................................................................... 13
FDA ............................................................................................................................................. 14
Programa de Confiabilidad del Mantenimiento ......................................................................... 15
d) Problemas a resolver .............................................................................................................. 15
e) Alcances y limitaciones ........................................................................................................... 16
Capítulo I Marco Teórico-Conceptual ................................................................................................ 18
Marco Teórico ................................................................................................................................ 18
Inventario de partes de reemplazo ................................................................................................ 18
Partes de reemplazo críticas .......................................................................................................... 19
Máximos y mínimos ........................................................................................................................ 19
Conteos cíclicos .............................................................................................................................. 21
Análisis ABC .................................................................................................................................... 21
Sistema de Administración del Mantenimiento Computarizado .................................................... 22
Microsoft Excel ............................................................................................................................... 23
Análisis de problemas ..................................................................................................................... 23
Capítulo II Marco Metodológico ........................................................................................................ 24
Metodología DMAIC ....................................................................................................................... 24
1. Definir ................................................................................................................................ 24
2. Medir .................................................................................................................................. 24
3. Analizar .............................................................................................................................. 25
4. Mejorar .............................................................................................................................. 25

2
5. Control ............................................................................................................................... 25
Diagrama de Pareto ........................................................................................................................ 26
Métodos de Control de inventarios ................................................................................................ 28
Capítulo III Desarrollo ........................................................................................................................ 29
Identificación del equipo critico ..................................................................................................... 29
Identificación de partes de reemplazo criticas ............................................................................... 32
Identificación de números de parte inactivos ................................................................................ 38
Identificación de números de parte duplicados ............................................................................. 42
Análisis de máximos y mínimos en partes de reemplazo criticas .................................................... 46
Diseño de un sistema de conteos cíclicos ....................................................................................... 48
Capítulo IV Resultados ....................................................................................................................... 55
Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................................... 60
Conclusiones .................................................................................................................................. 60
Recomendaciones .......................................................................................................................... 61
Competencias desarrolladas y aplicadas ........................................................................................ 62
Referencias ........................................................................................................................................ 63
Anexos ............................................................................................................................................... 64

3
OTROS ÍNDICES
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1 Logo de la compañía Tyson Foods Inc. ............................................................................... 11

Imagen 2 Ubicación de la planta utilizando Google Maps ................................................................. 12
Imagen 3 Imagen exterior de la planta de manufactura Tyson Foods ............................................... 12
Imagen 4 Algoritmo de la Metodología DMAIC ................................................................................. 26
Imagen 5 Ejemplo de listado de equipo crítico .................................................................................. 30
Imagen 6 Sistema de Administración del Mantenimiento Computarizado de Tyson Foods ............. 31
Imagen 7 Ejemplo de identificación de equipo crítico en CMMS ...................................................... 31
Imagen 8 Ejemplo de listado de partes de reemplazo criticas ........................................................... 34
Imagen 9 Muestra de Parte de reemplazo Critica en CMMS ............................................................. 35
Imagen 10 Muestra del codigo crítico en CMMS ............................................................................... 36
Imagen 11 Ejemplo de listado Partes No Criticas con números en SAP ............................................ 39
Imagen 12 Partes enviadas a las diferentes locaciones ..................................................................... 40
Imagen 13 Partes enviadas a las diferentes locaciones 2 .................................................................. 41
Imagen 14 Números de parte idénticos en diferentes locaciones ..................................................... 42
Imagen 15 Números de parte idénticos en misma locación .............................................................. 43
Imagen 16 Muestra de números de parte duplicados en Excel ......................................................... 43
Imagen 17 Inventario de partes de reemplazo antes del inventario físico ........................................ 44
Imagen 18 Inventario de partes de reemplazo después del inventario físico ................................... 44
Imagen 19 Reporte de máximos y mínimos en CMMS para partes de reemplazo criticas ................ 46
Imagen 20 Numero de parte crítico con punto de reorden, cantidad máxima y cantidad a pedir. ... 47
Imagen 21 Calendario actual de conteo cíclico por técnico ............................................................... 49
Imagen 22 Porcentaje actual de carga de trabajo por área y por técnico ......................................... 49
Imagen 23 Calendario nuevo de conteo cíclico por técnico .............................................................. 51
Imagen 24 Porcentaje nuevo de carga de trabajo por área y por técnico ......................................... 51
Imagen 25 Tabla de cambios realizados al conteo cíclico .................................................................. 51
Imagen 26 Asignación de conteo semanal a partes críticas ............................................................... 52
Imagen 27 Reporte de conteo semanal de partes críticas ................................................................. 53
Imagen 28 Diario de registro de entradas y salidas del inventario de mantenimiento ..................... 54
Imagen 29 Diario de registro de entradas y salidas del inventario de mantenimiento en uso ......... 54
Imagen 30 Clasificación de plantas respecto a la reducción de tiempo muerto. .............................. 59

4
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Representación gráfica del costo del inventario de partes de reemplazo por categoría. .. 16
Gráfica 2 Representación gráfica del total de partes de reemplazo a evaluar. ................................. 17
Gráfica 3 Representación de Máximos y Mínimos ............................................................................. 20
Gráfica 4 Representación del análisis ABC ......................................................................................... 22
Gráfica 5 Análisis de Pareto del tiempo muerto causado por equipo ............................................... 29
Gráfica 6 Ejemplo de analisis ABC en equipo critico .......................................................................... 33
Gráfica 7 Porcentaje de partes de reemplazo en el inventario de mantenimiento ........................... 37
Gráfica 8 Costo de inventario de partes de reemplazo por categoría ............................................... 37
Gráfica 9 Números de parte por locación .......................................................................................... 38
Gráfica 10 Costo de partes no críticas por categoría ......................................................................... 39
Gráfica 11 Costo del inventario de partes de reemplazo después de eliminar las partes inactivas .. 41
Gráfica 12 Números de parte por categoría después del inventario físico ........................................ 45
Gráfica 13 Costo del inventario de mantenimiento por categoría después del inventario físico ...... 45
Gráfica 14 Costo de partes de reemplazo críticas .............................................................................. 48
Gráfica 15 Porcentaje actual de carga de trabajo por técnico ........................................................... 50
Gráfica 16 Carga de trabajo distribuida por técnico .......................................................................... 51
Gráfica 17 Números de parte por categoría - antes. ......................................................................... 55
Gráfica 18 Números de parte por categoría - después. ..................................................................... 55
Gráfica 19 Números de parte críticos con Máx-Mín definidos .......................................................... 56
Gráfica 20 Costo del inventario de partes de reemplazo por categoría – antes. ............................... 57
Gráfica 21 Costo del inventario de partes de reemplazo por categoría - después. ........................... 58
Gráfica 22 Tiempo muerto causado por equipo para el año fiscal 2017 ........................................... 58

5
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Procedimiento estándar de operación para la identificación de partes de reemplazo criticas

Anexo 2 Procedimiento estándar para el control de salidas Rev.1
Anexo 3 Procedimiento de control de entradas del inventario de partes de reemplazo Rev.1
Anexo 4 Procedimiento de compra para el inventario de partes de reemplazo Rev.1
Anexo 5 Procedimiento de hojas de instrucción de uso del diario de registro del inventario.

6
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS
ACRÓNIMOS
CMMS Sistema de Administración del Mantenimiento Computarizado
CRT Critico
DT Tiempo Muerto
FY Año Fiscal
MÁX Máximos
MÍN Mínimos
MRO Inventario de partes de reemplazo
WKLY Semanal
SIGLAS
USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.
FDA Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos.
MRP Programa de confiabilidad del Mantenimiento

7
Introducción

Mantenimiento es un área que ofrece a la planta de manufactura mayor

confiabilidad en los equipos. En este escrito se presenta una aplicación de las
herramientas de la Ingeniería Industrial, enfocada en una de sus ramas, la
administración del inventario de partes de reemplazo de mantenimiento.
El proyecto trata sobre la necesidad de controlar y reducir los costos en las partes
de reemplazo en el inventario de mantenimiento y estará organizado de la siguiente
manera:
Como parte de la Introducción de este proyecto se podrá encontrar la justificación,

los objetivos del proyecto, los problemas a resolver, los alcances y delimitaciones
del proyecto. En la justificación se mencionan los beneficios que se obtendrán en
caso de que el proyecto se concrete, mientras que en los objetivos se define la
meta general del proyecto, así como metas particulares necesarias para alcanzar la
meta general, los cuales definirán el rumbo que debe seguir la investigación. En el
planteamiento del problema se muestra la necesidad de realizar el proyecto. En los
alcances y delimitaciones del proyecto se define hasta donde abarca el proyecto.
En el Capítulo I se presenta el Marco Teórico-Conceptual, el cual ofrece una

revisión preliminar de literatura sobre los fundamentos teóricos que sustentan el
proyecto. Estos fundamentos teóricos incluyen investigaciones recientes en el
campo de los inventarios de partes de reemplazo, así como algunos beneficios de
la implementación de buenas prácticas.
El Capítulo II corresponde al Marco Metodológico. Esta sección ofrece un análisis

del inventario de partes de reemplazo y el método utilizado para la implementación
del proyecto.
En el Capítulo III, se muestra el desarrollo del proyecto mediante el uso y la

aplicación de los diferentes métodos enunciados en el Capítulo II.
En el Capítulo IV se presentan los resultados y finalmente se incluyen las

Conclusiones, Recomendaciones y competencias desarrollas que se obtendrán al
finalizar este proyecto.

8
a) Justificación

Este proyecto se realizará con el propósito de reducir por lo menos $440,895

dólares del costo total del inventario de partes de mantenimiento, al igual que
diseñar un sistema que permita establecer control de las mismas, ya que las
actividades y controles actuales han llevado a incrementar el costo del inventario
total a $3,009,885.08 dólares.
El alto costo de inventario de partes de reemplazo está limitando al departamento a

adquirir partes nuevas para equipos, mantenimientos correctivos y preventivos.
Al finalizar este proyecto el departamento de mantenimiento obtendrá los siguientes

beneficios:
• Identificación de las partes críticas para realizar sus mantenimientos.

• Los niéveles óptimos de inventario que minimicen los tiempos muertos
producidos por faltantes.
• Un sistema de conteos cíclicos que aumenten la precisión de la base de
datos.
• El control de las actividades relacionadas con el inventario de partes de
reemplazo.
Cabe mencionar que, aun cuando se trata del control de costos se deberá contar
con una revisión mensual de la base de datos para asegurar que el sistema siga
operando bajo los controles establecidos.

9
b) Objetivos del proyecto

Objetivo general

Diseñar e implementar un plan de acción que permita controlar y reducir el costo

total del inventario de partes de reemplazo en el departamento de mantenimiento
en la compañía Tyson Foods Inc.
Objetivos específicos

• Identificar el 100% de las partes críticas del inventario de mantenimiento.

• Calcular los niveles mínimos y máximos del 40% de las partes críticas del
inventario de mantenimiento.
• Calcular los puntos de reabastecimiento para el 50% de las partes críticas.
• Reducir el 60% del inventario de partes de reemplazo inactivas.
• Reducir 15% del costo total del inventario de mantenimiento (MRO).

10
c) Marco Contextual

Historia

La empresa Tyson Foods Inc. en la actualidad es la segunda distribuidora de

comida más grandes del mundo con sede en Springale, Arkansas, que opera en la
industria alimenticia. Con la visión de fortalecer su unidad de negocio de cocina
mexicana, Tyson Foods adquirió a la compañía Circle Foods en San Diego en el
año 2013.
Imagen 1 Logo de la compañía Tyson Foods Inc.

Fuente: www.tysonfoods.com

Tyson Foods nace en 1935 durante la gran depresión de los Estados Unidos
cuando John W. Tyson mueve a su familia a Arkansas en busca de nuevas
oportunidades y comenzó un negocio de entrega de gallinas de alta calidad a
domicilio en una camioneta vieja. Conforme fue creciendo esta compañía, comenzó
a abarcar distintos tipos de mercado de comida, es por esta razón que Tyson
Foods adquiere Circle Foods y se comienzan a manufacturar productos de cocina
mexicana.
Ubicación de la planta

Domicilio: 8411 Siempre viva RD, San Diego, CA 92154.

RFC (IRS ID): 37-1732465
Nombre de la empresa: Tyson Foods Inc.

11
Imagen 2 Ubicación de la planta utilizando Google Maps
Imagen 3 Imagen exterior de la planta de manufactura Tyson Foods
Fuente: Buscador Google de la página www.google.com
Misión

Estamos dedicados a la producción y mercadotecnia de productos alimenticios de

calidad que encajen con los cambios en los estilos de vida de hoy en día y atraer,
recompensar y retener a las mejores personas en la industria alimenticia.

12
Visión

Elevar las expectativas del mundo por cuanto bien la comida puede hacer.
Valores fundamentales

w Cuidado: Somos un equipo atento que prioriza al cliente.

w Candor: Escuchamos, asumimos con atención positiva y luego hablamos
con franqueza.
w Creatividad: Abrazamos la creatividad para mejorar cada día.
w Colaboración: Somos inclusivos, y a través de la colaboración intencional,
ganamos.
w Compromiso: Nos comprometemos diariamente a entregar resultados de la
manera correcta.
USDA

El departamento de agricultura de los estados unidos por sus siglas en ingles

USDA es una agencia gubernamental que se encarga de la administración de los
programas que ayudan a los agricultores estadounidenses en reforzar la seguridad
alimenticia para los consumidores. La USDA proporciona apoyo a agricultores y
subsidiarias a la inspección de los procesos de comida en las plantas de
manufactura que trabajen en ampliar sus mercados dentro de los Estados Unidos.
Estos servicios de inspección se realizan en todo aquel suministro comercial de
esta nación que incluya carnes, aves de corral y los productos de huevo,
asegurando un consumo seguro, saludable y correctamente envasado.

13
FDA

La Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos por sus

siglas en ingles FDA es la agencia federal que se encarga de supervisar la mayor
parte del suministro de los alimentos de los Estados Unidos. La FDA también es
responsable de proteger la salud publica al garantizar la seguridad del suministro
de los alimentos de esta nación.
Bajo el liderazgo de la FDA se encuentra la oficina de asuntos regulatorios la cual

administra el programa de alimentos unificados de la agencia que protege y
promueve la salud pública a través de las siguientes actividades:
• Garantizar la seguridad de los alimentos para los seres humanos, incluidos

los aditivos alimentarios y los suplementos dietéticos, mediante el
establecimiento de normas basadas en la ciencia para prevenir las
enfermedades transmitidas por los alimentos y garantizar el cumplimiento de
estas normas.
• Garantizar la seguridad de los alimentos para animales al igual que la
seguridad y eficacia de los medicamentos de origen animal, incluida la
seguridad de los residuos de medicamentos en los alimentos humanos
derivados de animales.
• Proteger la alimentación y el suministro de alimentos de contaminación
intencional.
• Garantizar que las etiquetas de los alimentos sean veraces y que contengan
información confiable que los consumidores puedan utilizar para elegir dietas
saludables.

14
Programa de Confiabilidad del Mantenimiento

Actualmente Tyson Foods están implementando un programa de confiabilidad del

mantenimiento por sus siglas en inglés MRP, donde se busca aumentar la
confiabilidad de los equipos al realizar buenas prácticas en el departamento de
mantenimiento. El programa a nivel corporativo busca que cada planta de
manufactura implemente un plan que permita identificar todo aquello que agrega
valor al servicio del mantenimiento para disminuir el tiempo muerto causado por el
equipo a un 20% menos de lo alcanzado el año fiscal anterior.
d) Problemas a resolver

Para plantear el problema se ha considerado la evidencia de los posibles

problemas de costos relacionados por la falta de administración de costos en el
inventario de partes de reemplazo. De acuerdo con el autor Philip Slater (2012), la
falta de administración en los inventarios de partes de reemplazo es un factor de
riesgo importante que puede derivar en la pérdida del negocio por no cumplir con la
demanda de los clientes a causa de problema de confiabilidad en los equipos.
Además, un inventario de partes de reemplazo con mucho capital invertido puede
permanecer en el mismo por más de 5 años si no se administra de una manera
científica.
Como se mencionó anteriormente, este proyecto se lleva a cabo en la empresa

Tyson Foods, en la cual, el inventario de partes de reemplazo, en el área de
mantenimiento, presenta distintas tareas repetitivas no reguladas, con posibles
repercusiones monetarias para la compañía a largo plazo. Los siguientes datos
fueron recolectados de dicho inventario:
• Costo total del inventario: $3,009,885.08 dólares.

• El costo por el inventario inactivo: $230,779.00 dólares.
• El costo de las partes activas inmóviles desde el 2013: $239,084.30 dólares
• El costo de las partes nunca usadas: $117,972.65 dólares.

15
La imagen 1.3 muestra una representación gráfica del costo del inventario de
partes de reemplazo por categoría.
Costo de inventario de partes de reemplazo por

categoria
$2,436,371.03
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00
$1,000,000.00 $239,084.30 $230,779.00 $117,972.65
$500,000.00
$-
Actives Actives not used
Activos y no Inactives
Inactivos No Order or Issue
Numeros de parte
Activos since 2013
usados desde el date
nunca usados
2013
Gráfica 1 Representación gráfica del costo del inventario de partes de reemplazo por categoría.
Fuente: Elaboración propia.
El análisis de este inventario arroja que existe muy poca administración de las
operaciones que se realizan en el inventario de partes de reemplazo.
Lo anterior resalta la necesidad de llevar a cabo este proyecto en el mencionado

inventario, ya que claramente muestra una oportunidad de mejora en el costo
asociado con el departamento de manteamiento.
e) Alcances y limitaciones

El alcance de este proyecto involucrara la evaluación del inventario de partes de

reemplazo de mantenimiento de la planta Tyson Foods en San Diego que cuenta
con un total de 8,881 números de parte de los cuales 3,029 se encuentran inactivos
y 5,852 se encuentran activos.

16
Total de Números de Parte
3029
Inactivo
Activo
5852
Gráfica 2 Representación gráfica del total de partes de reemplazo a evaluar.
Aunado a esto, se contempla la puesta en marcha del plan de acción para la

reducción y control de costos del inventario de partes de reemplazo, el
entrenamiento de los técnicos del inventario, así como el análisis del módulo de
inventario en el sistema de administración del mantenimiento.
En cuanto a las limitaciones, se encuentra la base de datos para el sistema de

administración del mantenimiento, ya que requiere soporte en programación SQL
por parte de los diseñadores de la base de datos y el cambio en la cultura del
personal y seguimiento de las actividades posteriores al nuevo entrenamiento
teórico y práctico.

17
Capítulo I Marco Teórico-Conceptual

Marco Teórico

Antes de comenzar a detallar la metodología, herramientas y técnicas utilizadas

para la realización del proyecto de reducción de costos en el inventario de partes
de reemplazo, es necesario detallar a fondo las teorías principales en que se basa
este proyecto para tener una idea clara de lo realizado.
Los puntos clave de este apartado son: el tema de inventario de partes de

reemplazo, partes de reemplazo críticas, niveles de inventario mínimos y máximos,
conteos cíclicos y algunas herramientas de Ingeniería Industrial como el análisis
ABC, la elaboración de procedimientos, distribución de carga de trabajo, entre
otros, que se detallaran a lo largo del trabajo. A continuación, se mencionarán las
teorías que sustentan la realización de este proyecto.
Inventario de partes de reemplazo

Los inventarios de partes de reemplazo conocidos por sus siglas en ingles MRO, es
definido por el Autor Slater P. (2016) como todos aquellos artículos usados para el
mantenimiento de la planta, como pueden ser partes de reemplazo de equipos y
consumibles que puede o no agregar valor a los bienes, pero no son parte del
producto final ni son centrales para una organización.
Estos inventarios de partes de reemplazo no siguen las reglas tradicionales de la

administración de inventarios en la cadena de suministros como lo sería la materia
prima o trabajo en proceso, ya que este no busca tener la mayor cantidad de
vueltas de inventario posible, sino proporcionar una como un seguro para
reaccionar ante problemas mecánicos de manera rápida. Es por esta misma razón
que los artículos dentro del MRO tienden a volverse obsoletos y el dinero se queda
inmóvil por varios años.

18
Partes de reemplazo críticas

La sociedad de ingenieros de confiabilidad (IEEE reliability society, 2012) define a

las partes de reemplazo criticas como aquellos artículos que puede causar tiempo
muerto significativo a los procesos de producción en el evento de una falla.
Generalmente no se encuentran disponible de un proveedor cercano y que tienen
mayor riesgo a fallar.
Estas partes de reemplazo deben ser identificadas para todo aquel equipo que se
considera crítico para la manufactura de productos los cuales son definidos en
base a un equipo compuesto por Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería,
Administración de Materiales y Seguridad.
Otro factor que determina si una parte de reemplazo es crítica es el tiempo de

espera también conocido como tiempo plomo, el cual es la cantidad de tiempo que
un cliente debe esperar hasta desde que se emite la requisición hasta que está
disponible para ser utilizado.
El último factor determinante es si la parte es manufacturada por un proveedor que

dejo de existir, esto puede tener consecuencias catastróficas si la parte es original
del equipo y ya no son manufacturadas.
Máximos y mínimos

Máximos y mínimos, también conocido como inventario fijo, es una técnica que
consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario, además de su
respectivo periodo fijo de revisión. La cantidad a ordenar corresponde a la
diferencia entre la existencia máxima calculada y las existencias actuales de
inventario. Los pedidos que se efectúen fuera de las fechas establecidas de
revisión corresponderán a aquellos que busquen reaccionar a una fluctuación
anormal de la demanda de unidades que haga que los niveles de inventario lleguen
al límite mínimo antes de la revisión.
Hoy en día existen sistemas automatizados que emplean la técnica de máximos y

mínimos calculando puntos de reabastecimiento y solicitando automáticamente
órdenes de compra con sus respectivas cantidades a solicitar.

19
Teniendo en cuenta que:
• PP: Punto de pedido

• Tr: Tiempo de reposición de inventario (días)
• Cp: Consumo medio (periodo de tiempo)
• Cmx: Consumo máximo (periodo de tiempo)
• Cmn: Consumo mínimo (periodo de tiempo)
• Emx: Existencia máxima
• Emn: Existencia mínima
• CP: Cantidad de pedido
• E: Existencia actual.
Entonces las fórmulas matemáticas son las siguientes:
Existencia máxima = Cmn x Tr;
Punto de pedido = (Cp x Tr) + Emn;
Existencia mínima = (Cmx * Tr) + Emn;
Cantidad de pedido = Emx – E
Gráfica 3 Representación de Máximos y Mínimos
Fuente: CERN – Organización Europea de Investigación Nuclear

20
Conteos cíclicos

En cualquier sistema que utilice el manejo de los inventarios, existen divergencias

entre las cantidades físicas y las cantidades indicadas por el sistema
computarizado. Con el objetivo de mitigar estas diferencias es necesario realizar
conteos cíclicos.
Estos conteos suelen efectuarse periódicamente, casi siempre coincidiendo con el

cierre del periodo fiscal de la organización, para efecto de balance contable. Estos
se efectúan en lo corrido del año sobre cantidades pequeñas de artículos, o sobre
productos específicos. El objetivo de este inventario es el repartir la carga de
trabajo de manera más uniforme, permitiendo así disponer de información más
precisa sobre las existencias.
Análisis ABC

El análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la

división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a
la categoría A son los que tienen más uso, mientras que los que pertenecen a la
categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la
atención de la administración hacía pocos artículos de importancia crucial en lugar
a los artículos que sean triviales.
El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería

clasificar los artículos de la A a la C basando su clasificación en las siguientes
reglas:
• Los artículos A son bienes cuyo uso es el más elevado. El principal 70-80%
del consumo representa solo entre el 10 y 20% de los artículos del inventario
total.
• Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de
consumo medio. Ese 15-25% de valor de consumo generalmente representa
el 30% de los artículos del inventario total.

21
• Los artículos C son artículos con el menor valor de consumo. El 5% más
bajo de consumo anual generalmente representa el 50% de los artículos del
inventario total.
Gráfica 4 Representación del análisis ABC
Fuente: Internet, Blog: Logística y Transporte Wordpress.
Sistema de Administración del Mantenimiento Computarizado

El sistema de administración del mantenimiento computarizado o por sus siglas en

ingles CMMS es un paquete de software que mantiene la base de datos de las
operaciones de mantenimiento de una organización. Esta información tiene como
intención ayudar a el personal relacionado con el mantenimiento a realizar sus
trabajos de manera más eficiente e informa a los administradores a tomar
decisiones más informadas.
Estos paquetes de software también pueden ser utilizados para obtener

información en tiempo real del estatus actual de la organización, puede
proporcionar reportes y documentos con detalles y resúmenes de las actividades
de mantenimiento por periodos de tiempo.

22
Microsoft Excel

Excel es un programa informático desarrollado por Microsoft y forma parte de Office

que es una suite ofimática la cual incluye otros programas como Word y
PowerPoint. Excel se distingue de los demás programas porque nos permite
trabajar con datos numéricos, es decir, podemos realizar cálculos, crear tablas o
gráficos y también podemos analizar los datos con herramientas tan avanzadas
como las tablas dinámicas.
Excel es un programa computacional que es conocido como hoja de cálculo. Las

hojas de cálculo fueron desarrolladas desde la década de 1960 para simular las
hojas de trabajo contables de papel y de esa manera ayudar en la automatización
del trabajo contable.
Excel nos permite realizar cálculos aritméticos con nuestros datos numéricos como
la suma (+), la resta (-), la multiplicación (*) y la división (/). La única condición es
que debemos colocar un signo igual (=) precediendo a la fórmula de manera que
Excel efectúe el cálculo correspondiente. Una de las razones por las que Excel es
una de las aplicaciones más populares alrededor del mundo es por su capacidad
de crear gráficos basados en datos. El hecho de tener una herramienta visual
facilita mucho la compresión e interpretación de la información por lo que millones
de usuarios de la aplicación generan sus propios reportes en Excel.
Análisis de problemas
El análisis de problemas es una herramienta citada por el autor Aznar V. (1995) la

cual tiene como objetivo minimizar las fallas y las quejas de los clientes y el
personal. Esta herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un
análisis más profundo y exacto de la situación. Algunas herramientas
complementarias son: juntas de lluvia de ideas, mapeos del proceso, diagramas
causa y efecto y el diagrama de Pareto.

23
Capítulo II Marco Metodológico
Es necesario tener un conocimiento detallado de las técnicas y fases a desarrollar
para llevar a cabo el proyecto de control y reducción de costos en las partes de
reemplazo del inventario de manteamiento, tomando en cuenta todos los factores
que puedan afectar la metodología, que podrían ir desde una mala administración,
problemas internos, atraso en las revisiones de las actividades relacionadas con el
inventario de mantenimiento.
Para iniciar con el control y reducción de costos es necesaria la planeación de

actividades y tareas a realizar, para identificar los métodos y herramientas que se
van a utilizar en cada una de las fases del desarrollo del proyecto, las cuales son:
Metodología DMAIC

Según el autor Connie B. (ASQ, 2009), la metodología Seis Sigma DMAIC (por sus
siglas en inglés Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), tiene como objetivo
buscar, detectar y reducir/eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son
causa de inconformidades con los clientes. Las etapas de las que consta la
metodología son las siguientes:
1. Definir ¿Qué es lo importante?
En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, los cuales son encontrar cuales
son los equipos críticos y cuáles son sus partes criticas, se utilizará la herramienta
recomendada por la ASQ como es el análisis de Pareto. De igual manera se deben
de definir aquellos puntos que resulten importantes para la planta, y realizar un
panorama del problema a fin de entenderlo de una manera más simple.
2. Medir ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?
En esta segunda etapa se debe de medir cual es el costo total del inventario de
partes de reemplazo, y cuál es el tiempo muerto actual causado por tiempo muerto.
Se debe tener en claro “que” es lo que se va a medir, para esto se van a emplear

24
dos distintas fuentes de información: base de datos del departamento de
mantenimiento (CMMS), base de datos del departamento de producción y
posteriormente demostrarlo con un histograma.
3. Analizar ¿Qué está mal?
En esta tercera etapa se debe de encontrar la causa raíz de los problemas y

defecto en los procesos actuales, es decir entender aquella razón por la cual se
están presentando los problemas que caracterizan el costo total del inventario.
Para esto se deben de buscar aquellas causas que afecten al inventario de partes
de reemplazo, esto se logrará dándole seguimiento a la etapa anterior, es decir,
analizar cuidadosamente los datos que arrojen las bases de datos.
4. Mejorar ¿Qué necesito hacer?
En la penúltima etapa una vez que ya se conoce el problema debe de buscarse la

solución más práctica y factible para mejorar la situación del inventario de partes de
reemplazo con un énfasis en la reducción y control de los costos asociados. La
solución final debe de sujetarse a una evaluación.
5. Control ¿Cómo garantizo el desempeño?
En esta última etapa se implementa la solución y asimismo se le da seguimiento.

Tal solución debe de garantizar que la mejora es mantenida. Debe de tenerse en
claro que la digitalización de la información es una herramienta muy factible para la
resolución de problemas.

25

Imagen 4 Algoritmo de la Metodología DMAIC
Fuente: Internet, Asociación Americana de Calidad http://Asq.org
Diagrama de Pareto

Según el autor Richard K. (1999) el diagrama de Pareto es una herramienta gráfica

en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente,
de izquierda a derecha por medio de un histograma, después de haberse reunido
los datos para calificar las causas de modo que permite asignar un orden a las
prioridades. Según Richard K. (1999) si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80%
de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Puesto que la primera etapa de la metodología DMAIC se debe definir qué es lo

importante, se utilizará esta herramienta para determinar cuáles son los equipos
críticos en base al tiempo muerto producido en lo que va del año fiscal, de esta
manera se categorizara los equipos vitales de los triviales.
La herramienta será utilizada de la siguiente manera:

26
1- Delimitar el periodo de tiempo muerto causado por maquinaria a lo que va
del año fiscal 2017.
2- Se recabarán los datos de la base de datos de producción y exportarlos a
Microsoft Excel.
3- Se ordenarán los datos de manera descendiente.
4- Se totalizarán los datos para todos los equipos.
5- Calcular el porcentaje total que cada uno de los equipos representa.
6- Utilizando Microsoft Excel se trazará la escala de eje vertical derecho para
porcentaje acumulativo comenzado del 0 al 100%.
7- Trazar la línea de porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior
de la barra de la primera categoría.
8- Analizar la gráfica para determinar los equipos críticos.

27
Métodos de Control de inventarios

Según el autor Bacallao A. (2005) el control de inventarios se realiza con la

finalidad de desarrollar presupuestos, para así determinar los costos de inventario,
compras u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarque y contabilidad.
El inventario que normalmente significa una inversión considerable, por parte de la

empresa debe examinarse detenidamente. La tendencia general que se refiere al
nivel del inventario es la de mantenerlos bajos, pero en el inventario de partes de
reemplazo se busca tener únicamente las partes adecuadas para mantener al
equipo operando lo más tiempo posible. Esto pone un freno a la cantidad de dinero
invertida hacia las partes de reemplazo desde un punto de fisca contable ya que no
se busca la alta rotación de inventario, sino tener una respuesta rápida ante los
problemas.
Los métodos organizativos para lograr estos objetivos, varían dependiendo de las
actividades que se realizan en las distintas entidades, y de acuerdo con la
complejidad y volumen del inventario de partes de reemplazo.
Entre las técnicas más comunes el autor Slater P (2016) para la administración y
control de los inventarios de partes de reemplazo, se recomiendan:
1- El sistema ABC
2- Establecer un inventario de mínimos y máximos
3- El establecer puntos de reabastecimiento
4- Establecimiento de procedimientos y entrenamientos

28
Capítulo III Desarrollo

Para aplicar todo el procedimiento fue necesario en llevar a cabo cada una de las
etapas de las metodologías descritas en el Capítulo II. A continuación, se
describirán cada una de estas etapas para la reducción y control de costos en las
partes de reemplazo del inventario de mantenimiento.
Identificación del equipo critico

Para comenzar este proyecto es importante la identificación de todos aquellos

equipos que estén causando el mayor tiempo muerto, se recopilo la información de
tiempo muerto causado por equipo en el año fiscal 2017 utilizando la base de datos
de producción y se obtuvo el siguiente diagrama de Pareto:

Gráfica 5 Análisis de Pareto del tiempo muerto causado por equipo
Una vez identificado el equipo critico utilizando el análisis de Pareto basado en

información cuantitativa, este fue integrado con un listado de equipo considerado
como crítico, que fue desarrollado por un equipo multidisciplinario en base a
información cualitativa, es decir, se integraron equipos cuya operación es crítica

29
para mantener a la planta activa. Un ejemplo de esto son los equipos generadores
de aire comprimido, los cuales proporcionan el aire comprimido con el que opera el
equipo crítico y en caso de que no estén operado estos pararían las líneas de
producción.
A continuación se muestra una parte del listado de equipos considerados como

críticos:
Imagen 5 Ejemplo de listado de equipo crítico
Una vez identificados los equipos críticos es necesario registrarlos en el sistema de

administración de administración del mantenimiento computarizo o CMMS por sus
siglas en ingles.

30

Imagen 6 Sistema de Administración del Mantenimiento Computarizado de Tyson Foods
Fuente: Imagen tomada del sistema CMMS de Tyson Foods.
Se procedió a identificar los equipos críticos en CMMS utilizando la pestaña de

prioridad e insertando el número uno, esto ayudara a poder generar reportes y
priorizar los trabajos al momento de generar ordenes de trabajo.
Imagen 7 Ejemplo de identificación de equipo crítico en CMMS
Una vez que se identifica el equipo critico en CMMS se procederá a identificar sus
partes de reemplazo críticas.

31
Identificación de partes de reemplazo criticas

Según el autor Slater P. (2016) para la identificación de las partes de reemplazo

criticas es importante tomar en cuenta los siguientes criterios:
• Partes de reemplazo con tiempos de espera muy largos.

• Partes de reemplazo originales de un proveedor ya inexistente.
• Partes de reemplazo cuya falla o ausencia detengan la operación del equipo.
Es importante resaltar que el uso inmediato de un análisis ABC basado en

frecuencia podría llevar a la toma de malas decisiones del inventario, por que una
parte cuya frecuencia de uso es mínima, pero en el caso de su falla puede causar
un tiempo muerto muy elevado es vital tenerla en inventario, pero también el saber
cuándo ordenarla para no tener capital inmóvil en el inventario. Un ejemplo de esto
puede ser un motor, tiene un costo elevado con una frecuencia mínima de uso,
pero en caso de una falla la maquina no podría operar y se tendría un tiempo de
espera muy elevado.
Es por este motivo que se optó por identificar las partes de reemplazo críticas de la
siguiente manera:
1. Obtener los manuales originales de los equipos considerados como críticos.

2. Solicitar a los proveedores de los equipos considerados como críticos el
listado de partes de reemplazo consideradas como críticas según nuestro
criterio.
3. Realizar juntas diarias con los técnicos de mantenimiento expertos en
maquinaría especifica.
4. Identificar la importancia de la parte de reemplazo para la operación de la
máquina y el efecto en caso de una falla.
5. Obtener la información de tiempos de espera por parte de reemplazo para el
equipo considerado como crítico.
6. Realizar un análisis ABC basado en frecuencia en las partes de reemplazo
utilizadas por equipo considerado como crítico.

32
Las partes de reemplazo de un equipo critico fueron segregadas en las siguientes
categorías:
• Critico: Todas aquellas partes vitales para la operación de una maquina y/o
con tiempos de espera altos.
• A: Todas aquellas partes de reemplazo con una frecuencia de uso
equivalentes a 70-80% del total de transacciones.
• B: Todas aquellas partes de reemplazo con una frecuencia de uso
• C: Todas aquellas partes de reemplazo con una frecuencia de uso
Gráfica 6 Ejemplo de analisis ABC en equipo critico
Todas estas actividades se llevaron a cabo a lo largo de tres semanas, y el

resultado fue un listado de partes de reemplazo consideradas como críticas para la
operación del equipo, al igual que segregar aquellas partes de reemplazo en
frecuencia de uso para identificar en que partes invertir capital sin mantenerlo
inmóvil por mucho tiempo.
A continuación, se presenta una muestra del listado de partes de reemplazo

críticas:

33

Imagen 8 Ejemplo de listado de partes de reemplazo criticas
Es importante resaltar que la identificación de partes de reemplazo críticas se

realizó antes de remover las partes inactivas o no usadas desde el 2013, porque se
consideró que la frecuencia de uso no es un factor clave para decidir si una parte
es crítica o no, sino una herramienta para identificar donde invertir capital. Un
ejemplo es el cambio de las transmisiones, motores y motores de frecuencia
variable ya que su frecuencia de uso es muy baja, pero su criticidad es alta para la
operación de un equipo.
En base a lo descrito anteriormente, se llegó a la conclusión de que el deshacerse

de todas las partes inactivas o no usadas desde el 2013 podría tener como
consecuencia el desechar una parte critica que podría ser útil, y en su defecto esta
parte tendría que volver a adquirirse.
Una vez identificadas las partes de reemplazo criticas es necesario identificarlas en

el software CMMS; esto fue realizado utilizando el procedimiento estándar de
operación para la identificación de partes de reemplazo críticas que se muestra en
el anexo 1.

34
A continuación, se muestran unas imágenes de cómo debería verse la parte de
reemplazo critica una vez identificada en el software CMMS.
Imagen 9 Muestra de Parte de reemplazo Critica en CMMS

35

Imagen 10 Muestra del codigo crítico en CMMS
Siguiendo estos pasos se identificaron 824 partes de reemplazo críticas

equivalentes a 9.28% de los números de parte totales del inventario de partes de
reemplazo.

36

Gráfica 7 Porcentaje de partes de reemplazo en el inventario de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

Gráfica 8 Costo de inventario de partes de reemplazo por categoría

37
Identificación de números de parte inactivos

Una vez identificado todo aquello que agrega valor al servicio de mantenimiento es
importante remover todo aquello que no agrega valor, ya que es dinero inmóvil que
no se está utilizando.
Se decidió correr un reporte de números de parte por locaciones, para saber cómo
están distribuidos en el inventario. A continuación, se muestra una tabla en Excel
utilizando los datos de CMMS:
Gráfica 9 Números de parte por locación
En base a esta información se procedió a identificar todas aquellas partes que no

sean críticas y se encuentren dentro de las siguientes clasificaciones:
• Activos no críticos y no utilizados desde el 2013

• Inactivos no críticos
• Números de parte no críticos y nunca usados

38
Costo de partes no criticas por
categoría
$117,972.10 $180,563.80
Activos no usados desde
el 2013
Inactivos
Numeros de parte nunca

usados
$120,900.50

Gráfica 10 Costo de partes no críticas por categoría
Utilizando estos criterios se llegó a la conclusión que se debe remover $419,436.4

dólares del inventario de mantenimiento, para esto se requirió intervención por
parte de corporativo ya que es una anulación.
Corporativo optó por distribuir las partes físicamente hacia distintas plantas; esto se
hizo utilizando la función V.LOOKUP en Excel para comparar los números del
sistema ERP llamado SAP que utilizan la mayoría de las plantas con los números
de parte que se utilizan en CMMS en San Diego.
Imagen 11 Ejemplo de listado Partes No Criticas con números en SAP

39
Las partes fueron extraídas del inventario y se enviaron a distintas plantas de
Tyson Foods donde las plantas se harían cargo del costo de transporte fueron
enviadas a las siguientes locaciones:
• Fayeteville, Arkansas
• Sanford, Florida
• Portland, Oregon
• Vernon, California
• Clarksville, Tenesse
• Wilkesboro, Norte de Carolina
Imagen 12 Partes enviadas a las diferentes locaciones
Fuente: Imagen obtenida del inventario de mantenimiento de Tyson Foods

40

Imagen 13 Partes enviadas a las diferentes locaciones 2
Fuente: Imagen obtenida del inventario de mantenimiento de Tyson Foods
Después de haber removido las partes de reemplazo del inventario de

mantenimiento se redujo $264,244.36 dólares, dejando $155,192.03 dólares por
remover. Corporativo se hizo cargo de vender estas partes a una recicladora en el
Norte de Texas llamada “C&D Scrap Metal” las cuales pagaron 0.13 centavos por
kilogramo de metal y se encargarían de desechar todo aquello que no fuera de
metal. Tyson Foods vendió el restante de las partes por $34,142.27 dólares.
El costo del inventario de mantenimiento quedo de la siguiente manera:

Gráfica 11 Costo del inventario de partes de reemplazo después de eliminar las partes inactivas

41
Identificación de números de parte duplicados

Una vez analizado que los números de parte inactivos no críticos han sido
removidos es hora de hacer un análisis en los números de parte activos no críticos.
Actualmente se cuenta con $2,247,656.21 dólares invertidos en partes de

reemplazo activas no críticas, esto se debe a que aun después de remover las
cantidades se realizaron compras de artículos ya que el capital de un inventario no
es fijo.
Se identifico que existen números de parte diferentes con las mismas

especificaciones y por falta de controles dentro del inventario de mantenimiento se
crearon nuevos números de parte por ser de diferente proveedor, ser la misma
parte, pero distinta máquina, o tener un mejor precio.
Por la falta del control se tienen números de parte distintos pero con la misma parte
en diferentes locaciones, como se muestra en la imagen 14.
Imagen 14 Números de parte idénticos en diferentes locaciones
Una vez identificados estos números de parte que son distintos, pero físicamente
son idénticos, estos deberían estar en una misma locación con las cantidades
corregidas como se muestra en la imagen 15.

42

Imagen 15 Números de parte idénticos en misma locación
Se procedió a identificar los números de parte duplicados utilizando el software

CMMS y exportándolo a Excel. Se encontró que existe un costo total relacionado a
los números de parte duplicados equivalente a $436,702.19 dólares. A
continuación, se muestra una imagen tomada del formato en Excel donde se
identifican todos estos números de parte:
Imagen 16 Muestra de números de parte duplicados en Excel

43
Se decidió realizar un conteo físico para verificar la exactitud del inventario y poder
mover las partes de reemplazo con números duplicados a una misma locación;
esto se realizó junto con el inventario físico que se realiza en el inventario de
materias primas, producto terminado y producto en proceso.
Se aprovecho el paro de la planta por dos días para poder trabajar en contar los
números de parte, re-identificarlos con etiquetas y acomodarlos de una manera
más ordenada.
Imagen 17 Inventario de partes de reemplazo antes del inventario físico
Imagen 18 Inventario de partes de reemplazo después del inventario físico
Fuente: Imágenes obtenidas del inventario de mantenimiento de Tyson Foods

44
Una vez contado, re-identificado el material y el inventario de partes de reemplazo
re-etiquetado se introdujo toda la información del conteo a la base de datos del
inventario de mantenimiento y se exportó la información para evaluar las
discrepancias de inventario.
A continuación, se muestran los resultados de la evaluación:
Números de parte por categoría
824
Active
Critical
4562
Gráfica 12 Números de parte por categoría después del inventario físico
Gráfica 13 Costo del inventario de mantenimiento por categoría después del inventario físico
Hubo una diferencia en los números de parte de 1,291 equivalentes a $324,746.40

dólares debido a la falta de controles en las operaciones del inventario de

45
mantenimiento. Existían números de parte que no habían sido contados desde el
2009 y tenían cantidades asignadas a ellos, de igual manera las cantidades
descritas en el software CMMS no eran equivalentes a las existencias físicas.
Análisis de máximos y mínimos en partes de reemplazo criticas

Una vez identificadas las partes de reemplazo criticas es vital establecer los niveles
de inventario, que estas deben tener ya que lo que se busca es minimizar el
impacto de tiempo muerto causado por faltantes.
Es importante denotar que para esta técnica se requiere tener revisiones periódicas
para que el inventario se ajuste a las fluctuaciones de la demanda. El periodo de
tiempo que se utilizó para el cálculo de máximos y mínimos de las partes de
reemplazo criticas es de seis meses, específicamente los últimos seis meses.
Se adquirió un módulo de análisis de inventario para CMMS por parte de la

compañía Maintenance Connections, el cual, en base a nuestros datos de
frecuencia de uso en los últimos seis meses, puede calcular automáticamente el
inventario mínimo y máximo para cada uno de los números de partes críticos. A
continuación, se muestra el reporte:
Imagen 19 Reporte de máximos y mínimos en CMMS para partes de reemplazo criticas

46
El reporte muestra las cantidades máximas y mínimas que se deben existir para
cada uno de los números de parte críticos y además calcular cuánto dinero en
exceso o déficit se tiene por número de parte de reemplazo critica.
Una vez obtenido este reporte se procederá a introducir estos datos al sistema de
CMMS en cada una de los números de parte como se muestra a continuación:
Imagen 20 Numero de parte crítico con punto de reorden, cantidad máxima y cantidad a pedir.
El introducir estos datos es vital para mantener los niveles óptimos en el inventario
ya que el sistema manda una alerta cuando un numero de parte critico ha llegado a
su punto de reabastecimiento y solicita una aprobación para poder generar una
requisición de compra al proveedor.
Analizando las cantidades optimas que el inventario debería tener en las partes de
reemplazo críticas, se llegó a la conclusión que el dinero invertido en las partes de
reemplazo criticas es mayor a lo requerido. A continuación, se muestra una gráfica
representativa de esta situación:

47

Gráfica 14 Costo de partes de reemplazo críticas
Después de analizar el costo asociado con las partes de reemplazo críticas se llegó
a la conclusión de que existe un exceso en el costo de $28,564.40 dólares. Como
este costo es de partes de reemplazo críticas se decidió esperar a que las partes
sean utilizadas y una vez que lleguen a sus niveles óptimos de inventario se
mantendrán utilizando la herramienta de auto-reabastecimiento basado en los
niveles máximos y mínimos.
Diseño de un sistema de conteos cíclicos

La carencia de un sistema de conteos cíclicos ha tenido como consecuencia una

gran cantidad de dinero perdido por discrepancias de inventario, es por esta razón
que se evalúo el sistema de conteos cíclicos actual del inventario de partes de
reemplazo.
A continuación, se muestra el sistema actual de conteos cíclicos:

48

Imagen 21 Calendario actual de conteo cíclico por técnico
Fuente: Elaboración por Oscar Puente, Supervisor de Partes
Imagen 22 Porcentaje actual de carga de trabajo por área y por técnico

49
Porcentaje de carga de trabajo
32.95% 26.8%
18.2%
21.37%
VC = Victor Castro JL = Juan Lara BR= Benjamin Rubio JC= Jose Caro

Gráfica 15 Porcentaje actual de carga de trabajo por técnico
El sistema de conteos cíclicos actual no está considerando el pasillo 15 ni el área

llamada “Shop Floor”, esto quiere decir que las partes asignadas a esas áreas no
han sido contadas. Esto puede explicar la gran cantidad de dinero perdido en
discrepancias de inventario.
Analizando la carga de trabajo por números se encontró que se distribuyó en base

a un modelo consecutivo en base a la cantidad de áreas que existen las cuales son
18, no por los números de parte asignados a cada área. Es decir, un pasillo tiene
371 mientras que otro pasillo tiene 931 y se considera como la misma carga de
trabajo. En la gráfica 15 se puede apreciar la falta de distribución de trabajo por
técnico.
Se decidió balancear la carga de trabajo de los técnicos y redistribuir los números

de parte asignados del área “Shop Floor” hacia los demás pasillos al igual que
incluir el pasillo 15 al conteo cíclico. A continuación, se muestra el nuevo sistema
de conteos cíclicos para el inventario de partes de mantenimiento:

50

Imagen 23 Calendario nuevo de conteo cíclico por técnico
Imagen 24 Porcentaje nuevo de carga de trabajo por área y por técnico
Imagen 25 Tabla de cambios realizados al conteo cíclico
Porcentaje de carga de trabajo
24.53% 26.8%
26.04% 22.6%
VC = Victor Castro JL = Juan Lara JC= Jose Caro BR = Benjamin Rubio

Gráfica 16 Carga de trabajo distribuida por técnico

51
Después de diseñar el nuevo sistema de conteo cíclico para el inventario de partes
de reemplazo también se decidió implementar un conteo semanal de partes de
reemplazo críticas en adición al conteo cíclico cuatrimestral que se realiza en el
inventario.
A continuación, se muestra la asignación del conteo semanal de las partes de

reemplazo críticas:
Imagen 26 Asignación de conteo semanal a partes críticas
Después de haber asignado el conteo semanal a todas las partes de reemplazo

críticas se tendrá un reporte semanal para dar seguimiento con este proceso, el
software CMMS permite al supervisor del inventario de partes de reemplazo
verificar quien realizo sus conteos cíclicos y semanales, mostrando la fecha del
conteo, la cantidad actual en el inventario, permite saber si una parte de reemplazo
critica ha llegado a su punto de reabastecimiento y muestra la fecha de requisición
de compra.
A continuación, se muestra una imagen del reporte:

52

Imagen 27 Reporte de conteo semanal de partes críticas
El establecer el sistema de conteo semanal para las partes de reemplazo críticas

garantizara que estas estén siempre mostrando las cantidades de manera más
precisa y que los niveles de inventario se mantendrán dentro de los óptimos.
Por último se realizaron procedimientos para asegurarse que las buenas prácticas
se mantengan en las operaciones del inventario de partes de reemplazo de
mantenimiento. Estos son los documentos de procedimientos estándar de
operación:
• MT-MRO-001 “Procedimiento de control de salidas” Revisión 1. Se

encontrará en el anexo #2.
• MT-MRO-002 “Procedimiento de control de entradas del inventario de partes
de reemplazo” Revisión 1. Se encontrará en el anexo #3.
• MT-MRO-003 “Procedimiento de compra para el inventario de partes de
reemplazo” Revisión 1. Se encontrará en el anexo #4.
Al igual que procedimientos de hojas de instrucción de uso de un diario de registro

donde se documentará todas las entradas y salidas del inventario de partes de
reemplazo, procedimiento que se encontrará en el anexo #5 de este documento.
A continuación, se muestra un ejemplo del diario físico:

53

Imagen 28 Diario de registro de entradas y salidas del inventario de mantenimiento
Imagen 29 Diario de registro de entradas y salidas del inventario de mantenimiento en uso
Fuente: Imagen tomada del inventario de mantenimiento de Tyson Foods.
El proyecto concluye estableciendo los procedimientos estándar de operación para

las distintas actividades que se llevan a cabo en el inventario de mantenimiento de
esta manera se asegura la consistencia de estas operaciones. En el siguiente
capítulo se hablará de los resultados de todas las actividades que se realizaron a lo
largo de este proyecto.

54
Capítulo IV Resultados
En este capítulo se redactaran todos los resultados de las acciones tomadas en el

capítulo III, se enfocara en demostrar que todos los objetivos específicos fueron
alcanzados e incluso superados a lo previsto.
Antes de la realización del proyecto el inventario de partes de reemplazo contaba

con 8881 números de parte distribuidos de la siguiente manera:
Gráfica 17 Números de parte por categoría - antes.
Actualmente los números de parte están distribuidos en dos categorías, reduciendo

3,495 números de parte e identificando al 100% los números de parte críticos de
los equipos de producción considerados críticos.
Números de parte por

categoría
824
Active
Critical
4562
Gráfica 18 Números de parte por categoría - después.

55
Para los números de parte críticos se estableció como objetivo el cálculo de los
niveles mínimos y máximos de por lo menos 40% o 330 números de parte críticos.
Actualmente se cuenta con 776 números de parte críticos con niveles de inventario
máximos y mínimos definidos es decir 94.17%.
Los 48 números de parte críticos sin niveles máximos y mínimos definidos se

deben a la falta de datos históricos para su definición y el software CMMS muestra
cantidades iguales a 0.
Es importante resaltar que para los números de parte críticos con niveles de
inventario máximos y mínimos fueron calculados de manera simultáneamente con
su punto de reabastecimiento cuya meta establecida es de 50% e igualmente se
alcanzó el 94.17%.
También es importante resaltar que al iniciar el proyecto no se tenía previsto el uso

de un módulo en CMMS que permitiera el cálculo automático de estos niveles, es
por esto que la meta fue alcanzada y superada.

Gráfica 19 Números de parte críticos con Máx-Mín definidos
El siguiente objetivo fue la reducción de por lo menos 60% del inventario de partes
de reemplazo inactivas; esta meta fue alcanzada en un 100% removiendo todos los
números de parte inactivos no utilizados desde el 2013 y números de parte nunca
utilizados.

56
Algunos números de parte inactivos fueron re-evaluados ya que pocos fueron
considerados como críticos, dejando en el inventario únicamente aquello que
agrega valor al servicio del mantenimiento como se muestra en la comparativa de
la gráfica 17 con la gráfica 18.
Por último se estableció como objetivo la reducción de por lo menos el 15% del
costo total del inventario de partes de reemplazo el cual contaba con $3,009,885.08
dólares, a continuación se muestra el estado anterior del inventario de partes de
mantenimiento:
Costo de inventario de partes de reemplazo

por categoría
$2,436,371.03
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00
$1,000,000.00 $239,084.30 $230,779.00 $117,972.65
$500,000.00
$-
Actives Actives not used
Activos y no Inactives No Order or
Activos Inactivos Numeros de parte
since 2013
usados desde el Issue date
nunca usados
2013
Gráfica 20 Costo del inventario de partes de reemplazo por categoría – antes.
En la actualidad el costo del inventario de partes de reemplazo cuenta con un costo

total de $2,233,373.50 dólares reduciendo un total de $776,551.58 dólares en costo
y varianza de costo al igual que materializar $34,142.27 dólares de las partes de
reemplazo inactivas.
El objetivo de reducir en un 15% el costo total de las partes de reemplazo del

inventario de mantenimiento fue alcanzado y superado, llegando a una reducción
de 25.80% equivalentes a $776,551.58 dólares.
A continuación, se muestra una gráfica del estado actual del inventario de partes de
reemplazo del inventario de mantenimiento:

57

Gráfica 21 Costo del inventario de partes de reemplazo por categoría - después.
Es importante resaltar que no solamente se controló y redujo el costo total de

partes de reemplazo del inventario de mantenimiento, sino que también se
disminuyó el tiempo muerto causado por el equipo cumpliendo la meta establecida
de reducir 20% de la meta del año discal anterior. A continuación, se muestran la
gráfica de tiempo muerto causado por equipo para el año fiscal 2017:
Gráfica 22 Tiempo muerto causado por equipo para el año fiscal 2017
Fuente: Elaboración por Martiza Suarez, Gerente de Mejora Continua.

58

Imagen 30 Clasificación de plantas respecto a la reducción de tiempo muerto.
Fuente: Elaboración por Richard Irving Vicepresidente de Operaciones.
Como se mostró anteriormente, se demostró que se alcanzaron todos los objetivos

establecidos al concluir este proyecto al igual que establecer una serie de controles
que permitirán mantener estas mejoras y prevenir que la situación pasada del
inventario de partes de reemplazo se vuelva a presentar.

59
Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
El tener la oportunidad de formar parte de la compañía Tyson Foods me ha dejado

un aprendizaje técnico que me ha servido para desarrollarme como profesionista.
Gracias a las metodologías y herramientas utilizadas, se logró cumplir con el

objetivo general y con los objetivos específicos, reducir el costo total de las partes
de reemplazo del inventario de mantenimiento. Gracias a la participación de los
técnicos del inventario de mantenimiento fue posible cumplir con los objetivos de
manera más rápida.
Durante el transcurso de la realización de este proyecto se presentaron obstáculos

que con la ayuda y participación de los compañeros del departamento se lograron
superar, sobre todo por el apoyo de gerencia de Tyson Foods quienes
proporcionaron los recursos necesarios para llevar a cabo este proyecto.
Es por esto que la importancia de trabajar en equipo fue vital para la realización de
este proyecto, no hubiera sido posible sin el sustento de todas las personas de
diferentes áreas involucradas.
Al concluir este proyecto de control y reducción de costos de las partes de

reemplazo del inventario de mantenimiento se desarrollaron nuevas competencias
y aplicaron conocimientos en la práctica que, si bien, ya se tenía conocimiento
teórico. Este proyecto me ha dejado mucha experiencia y aprendizaje nuevo, para
poder hacer uso práctico de las herramientas, técnicas y metodologías aprendidas
durante el transcurso de la carrera de ingeniería industrial.

60
Recomendaciones

Al finalizar este proyecto se detectaron muchas áreas de oportunidad para el área

del inventario de partes de reemplazo, algunas de mis recomendaciones para los
administrativos son las siguientes:
• Tener un seguimiento en la evaluación de partes de reemplazo críticas de

manera periódica, esto se debe a que las necesidades de la empresa son
dinámicas y es necesario evaluar e identificar que es importante para los
siguientes periodos de tiempo.
• Hacer un análisis de máximos y mínimos para todas las partes de reemplazo
activas, de esta manera pueden tener los niveles óptimos de todo el
inventario de partes de reemplazo y al mismo tiempo reducir el costo total
del mismo.
• Un programa de 5’s con un énfasis en el seguimiento, el inventario de partes
de reemplazo aun tiene oportunidad en la aplicación de las 5’s el cual
permitiría tener mayor control y visibilidad de las actividades que se llevan a
cabo en el inventario de partes de reemplazo.
• Por ultimo tener un programa de capacitación no únicamente para los
mecánicos de mantenimiento sino para todos los miembros del
departamento, esto permitirá una visión más amplia y enfocada a la mejora
continua del departamento.
Es necesario que los administrativos del departamento de mantenimiento tomen en

cuenta estas recomendaciones ya que presentarían mejoras que tendrían un
impacto como en su departamento, pero más importante en cumplir con los
objetivos de la empresa.

61
Competencias desarrolladas y aplicadas

Las principales competencias desarrolladas dentro de este proyecto fue la

adaptación y capacidad de aprendizaje de la forma de trabajar de la empresa, ya
que es importante conocer y entender cómo opera un sistema ya que es de suma
importancia para el mejoramiento del mismo.
El trabajo en equipo y la cooperación, esta competencia desarrollada fue vital para

el desarrollo de este proyecto ya que sin la ayuda y trabajo en equipo de los
miembros del departamento hubiera sido difícil comprender y llevar a cabo
actividades clave para la realización exitosa de este proyecto.
La responsabilidad laboral también es una competencia que desarrolle ya que el

gerente del departamento puso en mi responsabilidad el uso eficiente de los
recursos para la realización de este proyecto.
El análisis y aplicación de conocimientos teóricos, estas competencias fueron clave

a la hora de identificar los problemas que tiene el inventario de partes de reemplazo
de mantenimiento al igual que el uso de conocimiento teórico adquirido a lo largo
de la carrera para la resolución de problemas.
Por último la resolución de problemas fue una de las competencias aplicadas más
importantes para mí, ya que aprendí a hacer uso práctico de herramientas para la
resolución de problemas al igual que como adaptarme ante los cambios y
obstáculos que se presentaron y se lograron superar para la realización de este
proyecto.

62
Referencias

• Slater P. (2016) Spare Parts Inventory Management: A Complete Guide to

Sparesology. Estados Unidos Americanos: Industrial Press Inc.
• Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de
Operaciones: Producción y Cadena de Suministros. México DF: McGraw
Hill.
• Richard K. (1999) The 80/20 Principle: The secret to Achieving More with
Less. Estados Unidos Americanos : Hachette Book Group.
• Aznar V. (1995) Administración de almacenes y control de inventarios: una

guía práctica para el adecuado manejo de los almacenes. México : Editorial
Grupo ISEF.

• Rother M. , Shook J. (2003) Learning to see: Value-stream mapping to
create value and eliminate muda. Estados Unidos Americanos: The Lean
Enterprise Institute. Obtenido el 12 de Octubre del 2017 del portal
http://lean.org

• Bacallao A (2005) Guía de aplicación de un sistema de gestión de
inventarios, Cuba: Universidad de Matanzas cuba.

• Connie B. (2009) ASQ : The Certified Quality Engineer Hand Book. Estados
Unidos Americanos: American Society for Quality Press.

• IEEE Reliability Society (2012) Critical Spares Identification. Obtenido el 20
de Agosto del 2017 del portal http://rs.ieee.org

63
Anexos

64
DOCUMENT: EFFECTIVE DATE: NUMBER:
MT-MRO-001 09/09/2017 Revision 1

LOCATION:
PAGE 1 OF 2 San Diego
Parts Check-out Procedure PREPARED BY: APPROVED BY:
D. Ramirez A. Salgado
1. Purpose
1.1 The overall goal of the Parts Check-Out Procedure is to document all parts that are requested by
maintenance technicians and to establish a system which controls the inventory levels for all parts
needed by maintenance and avoid the downtime caused by stock-outs.
2. Scope
2.1 This procedure applies to all team members within the maintenance and production departments in
the San Diego Plant.
2.2 This procedure should not be used for:
2.2.1 Requesting spare parts for personal use.
2.2.2 As a substitute of requesting direct issue parts or services.
3. Responsibilities
3.1 Maintenance Technicians: It is the responsibility of the maintenance technician to provide a Work
Order number before requesting a part form the maintenance inventory and to provide a Work Order
Number for production team members that request parts.
3.2 Production Team Members: It is the responsibility of the production team member to provide a Work
Order number before requesting a part form the maintenance inventory.
3.3 Parts Room Attendant: It is the responsibility of the parts room attendant to document all transactions
within the maintenance inventory, to provide a part only when given a Work Order number and not let
anyone in except for authorized personnel.
3.4 Maintenance/Production Supervisors: It is the responsibility of the supervisors to make sure that team
members make and provide a Work Order number that states the production line, equipment, part
number and bin location.
4. Definitions
4.1 Work Order: An internal document received by Maintenance communicating a repair, installation or
specific task that needs to be reviewed and approved by an administrator.
4.2 Check-out: The administrative procedure of providing a specific item from the inventory when a
document number is previously supplied.
4.3 Spare Part: An interchangeable part that is kept in an inventory and used for a specific repair or
replacement of a failed unit.
5. Procedure
5.1 The maintenance technicians must generate a Work Order (WO) for himself or for a production team
member and then provide it to the parts room attendant to request the parts needed to perform the job.
5.1.1 The production lead must request a WO number from a technician, they must provide the
equipment where the parts is going to be used, the part number (if available) and a sample of the
part (if possible).

LOCATION:
PAGE 2 OF 2 San Diego
Parts Check-out Procedure PREPARED BY: APPROVED BY:
D. Ramirez A. Salgado
5.1.2 The parts room attendant cannot issue a part without first receiving a WO number, part number
and bin location within the inventory.
5.1.3 The parts room attendant must verify that the requested part matches the equipment on the WO,
if the requested parts are for different machines then a WO number must be provided for each
different machine.
5.2 After the parts room attendant, has provided the part he will proceed to make the transaction in CMMS
every time.
5.2.1 Note: The parts room attendant must go into CMMS and perform the data entry for all parts as
soon as it’s requested during the shift.
5.3 If the part requestor returns the part for either damage or got the wrong part number, the parts room
attendant must take it back and re-enter it into the CMMS system, please refer to 5.2.1.
5.3.1 If the part is damaged, the parts room clerk must notify the maintenance purchaser to get in
contact with the supplier and request a replacement.
5.4 If a part has reached its re-order point or reached on-hand quantity 0, the parts room clerk must make
a priority to re-order the needed quantities to replenish the inventory levels for that specific part.
5.4.1 Before proceeding to re-order the part, the clerk must verify that the parts have not been already
purchased and if it hasn’t arrived on the Estimated Time of Arrival they must notify the
maintenance purchaser to find out why.
5.5 If a parts room attendant is absent for a shift, then the maintenance supervisor and/or shift leader must
do the transactions for the respective shift making sure to make perform all transactions for his shift.
5.6 The maintenance technicians or productions team members cannot be in the parts inventory without
the parts room attendant supervision.
6. References
6.1 Work Order
7. Revision History
Document Revision Released by Date of release Purpose

1 Daniel Ramirez 09/07/2017 Initial release

LOCATION:
Receiving MRO Inventory PAGE 1 OF 2 San Diego

PREPARED BY: APPROVED BY:
Procedure D. Ramirez A. Salgado
1. Purpose
1.1 The overall goal of the Receiving MRO Inventory Procedure is to document all goods that are being
received and placed into the inventory system by the parts room attendants, as well as to establish a
receiving inspection that determines if the products received are acceptable and conform to the terms
and conditions of the purchase order.
2. Scope
2.1 This procedure applies to all team members involved with the MRO inventory in the San Diego Plant.
3. Responsibilities
3.1 Parts Room Attendant: It is the responsibility of the parts room attendant to document, receive, inspect
and place all items from a shipment within the MRO inventory.
4. Definitions
4.1 Receiving: The act of taking possession of products in order to stage them for inspection, place them
into the inventory, or deploy them to end users (requester) for immediate use.
4.2 Inspecting: The act of examining products that have been delivered to determine conformance to the
purchase specifications.
4.3 Acceptance: Acknowledging that the product and/or goods conform to the requirements of the
purchase orders so that the supplier may be paid.
5. Procedure
5.1 Receiving
5.1.1 The parts room attendant who receives a shipment of parts during his shift will stay until he/she
finishes with the whole procedure.
5.1.2 Signing for deliveries: Whenever possible, the person receiving the product should sign the
receiving document provided by the supplier or shipping company. The person receiving the
delivery should inspect items before signing the receipt and verify items match packing list.
5.2 Inspecting
5.2.1 Once the parts room attendant has received the shipment, he/she will put them in the yellow cart to
take them into the MRO inventory.
5.2.2 The parts room attendant will open and inspect the boxes using the criteria described in point 5.2.3.
5.2.3 Inspecting a shipment: The persons receiving shipments should, upon acknowledging receipt of an
order, conduct an inspection to verify the following minimum conditions:
• The product conforms to the purchase order requirements.
• The quantity ordered against the quantity shipped or delivered.

LOCATION:
Receiving MRO Inventory PAGE 2 OF 2 San Diego

• There is no damage or breakage.

• The unit of measure count is correct.
• Delivery documentation is acceptable (e.g. packing list, certifications, etc.).
• Perishable items are in good condition and expiration dates have not been exceeded.
• Products are operable and/or functional.
5.2.4 Partial Deliveries: The departments buyer should contact the appropriate purchasing agent
whenever a purchase is received and partial delivery without acknowledgement or notification from
the supplier. This information is typically noted on the packing list.
5.2.5 Damaged products: If a purchased item is damaged then the Maintenance Buyer should return this
items to the vendor right away.
5.2.6 Product Substitution: Suppliers are not allowed to substitute products or deliver more than the
amount ordered without prior approval from either the department or the purchasing agent. The
purchasing agent should be notified by the departments requester whenever this occurs.
5.3 Putting in to the system
5.3.1 Once the shipment has been accepted and complies with the purchase requirements, the parts
room attendant will proceed to put into the system the parts that have arrived. Take in consideration
that conversions will be made for some items. For example: If we issue a band as a foot, and a
band is purchased in a roll of 50 feet then the quantity added into the inventory should be 50 feet.
5.3.2 Once it has been put in to the system, he/she will proceed to place the spare parts in their
respective bin locations (Note: If it’s a direct issue then place them in the direct issue area).
5.3.3 If a direct issue item has been received, the parts room attendant will notify the requestor by
changing the sub status of the Work Order to “parts available” and send a notification e-mail.
5.3.4 If the requestor has received their requested items he/she will proceed to sign the “Will Call Rack”
signing log.
5.3.5 When the shipment has been placed into its respective bins the parts room attendant will proceed
to dispose of all the boxes and waste generated by the received items.
6. References
6.1 Packing list
6.2 CMMS
6.3 Receiving log
7. Revision History


LOCATION:
MRO Procurement PAGE 1 OF 3 San Diego

1. Purpose
1.1 The overall goal of the MRO Procurement Procedure is to document all transactions related to the
purchasing of components and materials that fulfil maintenance and repair functions to preserve and
maintain the equipment operational conditions.
2. Scope
2.1 This procedure applies to all team members involved with the MRO inventory in the San Diego Plant.
2.2 This policy does not apply to raw materials, Work in Process (WIP) or finished products.
3. Responsibilities
3.1 Maintenance Purchaser: It is the responsibility of the Maintenance Purchaser to document all
purchases related to the MRO inventory, generate Purchasing Orders (PO), update actual costs and
to provide the requestor with the Estimated Time of Arrival (ETA) and the PO numbers.
3.2 Maintenance Manager: It is the responsibility of the Manager to make sure the Maintenance Purchaser
comply with all activities described in this procedure.
3.3 Maintenance Supervisors: It is the responsibility of the Maintenance Supervisors to provide the proper
documentation to the Maintenance Purchaser such as approved Purchase Requisitions (PR) and
quotes. As well as making sure they track their own requested packages using the provided PO
numbers.
4. Definitions
4.2 Purchasing: It’s the activity of attempting to acquire goods or services to comply with the goals of the
enterprise.
4.3 Purchase Order: Is a document and first official offer issued by a buyer to a seller. Indicating types,
quantities and agreed prices for products or services.
4.4 Purchase Requisition: Document generated by a user department to notify the purchasing agent of the
items it needs to order, their quantity, and the timeframe.
4.5 Direct Issue: Parts or services that are not associated with a stock rooms or repair centers.
4.6 MRO Inventory (stock): Is the inventory that accounts for critical spare parts, ordinary spare parts,
consumables and vendor-held stock.
4.7 Consumables: Items that have high consumption or usage but relatively low cost, these items are free
issue.
4.8 Contractor: A person or company that undertakes a contract to provide materials or labor to perform a
service or do a job.

LOCATION:

5. Procedure
5.1 Purchasing MRO inventory stock.
5.1.1 As part of the Maintenance Purchaser daily activities he/she will generate a Purchase Orders to the
MS (Maintenance Stock) account so that the Parts Room Attendant can attach purchase request of
stocked items.
5.1.2 As a part of the Parts Room Attendant daily activities to reorder parts that have reached its reorder
point or the on-hand quantity is equal to 0, they will submit a request to buy this parts and put it in
an opened Purchase Order.
5.1.3 If a part requestor notices that a part has reached its on-hand quantity to 0 then they will also notify
the Parts Room Attendant of this so they can generate a request a purchase.
5.1.4 The Maintenance Purchaser will compare the quote cost with the actual cost in CMMS so he/she
can constantly update the cost for all stock items.
5.1.5 After the requested items are specified in the PO the Maintenance Purchaser will proceed to
purchase this items.
5.2 Purchasing Direct Issue parts.

5.2.1 The requestor must identify which parts are going to be needed so he/she can get a quote.
5.2.2 The requestor must then generate a Work Order (WO) stating what parts are needed and the
equipment that they are going to be needed.
5.2.3 After the requestor generated the WO they will proceed to create a Purchase Requisition (PR)
clearly defining what is it that they need with correct part numbers and descriptions. They will
proceed to populated all required fields and the submit this to the Maintenance Purchaser.
5.2.4 The Maintenance Purchaser will then get a quote for this items and compare them to the PR,
he/she will return the PR to the requestor for them to get approval.
5.2.5 Once the PR has been approved they will submit this PR again to the Maintenance Purchaser so
he/she proceed to generate a PO to the MD (Maintenance Direct) account and make the purchase.
5.2.6 The Maintenance Purchaser will provide the requestor with the Estimated Time of Arrival (ETA) and
the PO number. The PO will include the ETA and the tracking numbers for the requested items so
the requestor can periodically verify where their requested items are located.
5.3 Purchasing Consumable items

5.3.1 As part of the Maintenance Purchaser activities he/she will generate a Purchase Orders to the MC
(Maintenance Consumable) account so that the Parts Room Attendant can attach purchase request
of consumable items.
5.3.2 As a part of the Parts Room Attendant daily activities to reorder consumables items that have low
inventory quantity, they will submit a request to generate a PO to buy this consumable items and if
the Maintenance Purchaser is unavailable then they will proceed it to generate it.
5.3.3 The Maintenance Purchaser will compare the quote cost with the actual cost in CMMS so he/she
can constantly update the cost for all consumable items.

LOCATION:

5.3.4 After the requested items are specified in the PO the Maintenance Purchaser will proceed to
purchase this items.
5.4 Purchasing maintenance services.

5.4.1 As part of the Maintenance Purchaser activities he/she will generate a Purchase Orders to the MCC
(Maintenance Contractors) account so that he/she can attach Purchase Requisition for contractor’s
services.
5.4.2 The requestor must identify what service is going to be needed so he/she can get a quote.
5.4.3 The requestor must then generate a Work Order (WO) stating what kind of services are needed and
where are they going to be needed.
5.4.4 After the requestor generated the WO they will proceed to create a Purchase Requisition (PR)
clearly describing what is the service they need. They will proceed to populated all required fields
and they will then proceed to get approval.
5.4.5 Once the PR has been approved they will submit this PR to the Maintenance Purchaser so he/she
proceed to generate a PO to the MCC (Maintenance Contractor) account and make the purchase
and confirm the time and date the service or job will be performed.
6. References
6.1 Work Order
6.2 Purchase Order
6.3 Purchase Requisition
6.4 CMMS
7. Revision History

Revision 1
Critical Spare Part Identification within CMMS

The overall goal of the Critical Spare Part identification within CMMS is to identify all part
numbers that have been specified as Critical for the equipment operation.
1. Procedure
1.1 The Parts room attendants will receive a form that has all the Critical Spare Part numbers
assigned for them to count weekly (Please see Image #1).
Image #1. Example of Form
1.2 The parts room attendand will search the part number ID for each one of their assigned
part numbers on CMMS and move to the tab “Locations” (Please see image #2).
Image #2. Example of looking part number in CMMS
1.3 After looking for the part in CMMS in the tab “Locations” :, they will click on the row that
contain the part bin and look for the ABC code and change it to Critical (CRT) and the
proceed to change the Count Cycle to Weekly .
(Last Saved) Confidential – Tyson Foods, Inc. Internal Use Only Page 1 of 6
Copyright 2005 Tyson Foods, Inc.
Revision 1
1.3.1 Click on the Information row.
1.3.2 Locate the ABC and the Count Cycle.
Revision 1
1.3.3 Change the ABC code to critical.
Revision 1
1.3.4 Change the Count Cycle to Weekly.
Revision 1
1.3.5 Make sure that the ABC code is set to critical (CRT) and that the Count Cycle is set to
weekly (W), then proceed to apply this changes.
Revision 1
1.3.6 Proceed to click on the save mark
Click on Save
1.4 The parts room attendant will proceed to perform this operation to all of the critical spare
parts assigned to them.
Note: If you have, any questions please contact Maintenance Buyer (Juan Barboza),
Maintenance Intern (Daniel Ramirez) or Parts Room Supervisor (Oscar Puente).

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Punto de pedido = (Cp x Tr) + Emn;

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Cantidad de pedido = Emx – E

Gráfica 3 Representación de Máximos y Mínimos

Fuente: CERN – Organización Europea de Investigación Nuclear

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