18 Harvard Deusto Business Review

La esencia de la estrategia
En el mercado de las ideas de gestión surgen constantemente nuevos modelos estratégicos
que alteran las concepciones sobre cómo deben guiarse las empresas. Pero también crece la
curiosidad por revisar aquellos que han resistido bien el paso del tiempo. Se trata de buscar
la esencia de la estrategia, lo que es invariable. El presente artículo se centra en los puntos
en común entre los dos grandes enfoques desde los que se ha estudiado tradicionalmente la
estrategia empresarial (el prescriptivo y el descriptivo), y profundiza en las tres etapas que
constituyen el proceso integral estratégico: el análisis, la decisión y la implantación.

Marcel Planellas
Profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia
de ESADE Business School (Universidad Ramon Llull)
Enviado para
C ada vez hay más directores generales que
se muestran decepcionados o escépticos
ante la lógica de las modas en el mercado
de las ideas de gestión, del desfile de nove-
dades, de la promesa de los modelos estratégicos que
pretenden ser la respuesta total y diferente a todo lo
anterior. Disponer de un magnífico plan estratégico
ya no es garantía de nada, ya que las tradicionales
ventajas competitivas son cada vez menos sosteni-
bles. La rapidez de los cambios fuerza a las empresas
a poner en marcha procesos de gestión estratégica
que sean permanentes, propios y constantes. Los
directores generales han retomado la responsabili-
dad del proceso estratégico como una tarea priori-
taria. En este movimiento, es creciente el número de
altos directivos desencantados que vuelven su mira-
da hacia lo básico. Empiezan a surgir preguntas
sobre la esencia de la estrategia, acerca de lo que
queda. Crece la curiosidad por revisar los modelos
19
que han resistido bien el paso del tiempo y que, por
tanto, han demostrado su verdadera utilidad. Se pide
una aproximación a los modelos estratégicos que
sea más crítica y que tome distancia.
La esencia es la naturaleza de las cosas. Es lo inva-
riable. Lo que queda. Es aquello que hace que alguien
o algo sea lo que es. En este sentido, la búsqueda de la
esencia de la estrategia es todo un reto. Determinar
lo más importante, la quintaesencia de la estrategia,
requiere extractar y concentrar su sustancia. Para esta
tarea se necesitan dos componentes básicos: una
mirada histórica sobre la evolución de la estrategia y
una propuesta de organización del proceso de gestión
de la estrategia que sea de utilidad para la empresa.
Revisar lo que queda, los modelos que continúan en
pie después de la prueba de la práctica, y mirar al futu-
ro, proponer una aproximación para la gestión de la
estrategia en los próximos años. Recuperar la esencia
para proyectarla al futuro.
La gestión estratégica
Existe un gran consenso en fijar la fecha de 1962 y la
figura de Alfred Chandler como el introductor del
concepto de estrategia en la gestión, en el manage-
ment. Los trabajos del grupo de Política de Empresa
de la Harvard Business School expandieron el campo
con la estrategia corporativa. Utilizando la metáfora
del árbol, Henry Mintzberg considera que las raíces
del campo de la estrategia se nutren de disciplinas
básicas –economía, psicología, sociología, antropo-
logía, ciencia política, biología–, y que la estrategia se
desarrolla a través de dos grandes ramas, que son las
escuelas de pensamiento estratégico: la ➤ ➤ ➤
Enviado para

20 Harvard Deusto Business Review

cuadro 1. Escuelas de pensamiento estratégico

ESCUELAS DE PENSAMIENTO AUTORES CONCEPCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Diseño –prescriptiva– Como un encaje entre las fortalezas y debilidades internas y las
Chandler, andrews
(un proceso de concepción). oportunidades y amenazas externas.

Planificación –prescriptiva– Un proceso planificado siguiendo un guión y soportado por

Ansoff
(un proceso formal). diferentes técnicas (objetivos, presupuestos, programas y planes).

Posicionamiento –prescriptiva– Porter, schendel, A traves del análisis formalizado del sector industrial,
(un proceso analítico). bcg, pims project seleccionar una estrategia genérica.

Emprendedora –descriptiva–
Schumpeter El centro es el emprendedor y su visión del proyecto empresarial.
(un proceso visionario).

Cognitiva –descriptiva– Como un proceso mental de las personas que procesan

Simon, march
(un proceso mental). información y construyen nuevos conceptos.

Aprendizaje –descriptiva– Quinn, prahalad, Como algo que surge de la organización en el proceso
(un proceso emergente). hamel colectivo de acción y reflexión.

Poder –descriptiva– Como un proceso político que implica negociación,

Allison, astley
(un proceso de negociación). conflicto y acuerdos.

Cultural –descriptiva– Como un proceso social basado en los valores y

Rhenman, normann
(un proceso social). creencias de la organización.

Ambiental –descriptiva– Es un proceso de adaptación a las condiciones

Hannan, freeman
(un proceso reactivo). ambientales del entorno.

Configuración –descriptiva– Chandler, mintzberg, Es un proceso influido por las características y

(un proceso de transformación). miles, snow comportamientos de la organización.

Fuente: Adaptado por el autor a partir de las lecturas de Mintzberg (1990, 1994)

se nutren de sus antecesoras y coexisten con ellas. A

Las ideas en estrategia no son tecnologías que
convierten a las anteriores en obsoletas, se nutren
y coexisten con sus antecesoras
➤ ➤ ➤ escuela prescriptiva, que pone el acento en la
planificación, y la descriptiva, que observa el compor-
tamiento de las organizaciones.
Estas dos escuelas se han desarrollado de manera
diferente, pero frecuentemente también se han pro-
ducido interrelaciones, a modo de pequeñas ramas
que se mezclan en las alturas. Se podría pensar erró-
neamente que la evolución en el campo de la estrate-
gia empresarial ha seguido un proceso secuencial,
donde un nuevo modelo reemplaza a los anteriores,
cuando lo que en realidad ha sucedido es que las nue-
vas ideas se han construido a partir de las anteriores,
pesar de los intereses comerciales, las ideas en estra-
tegia no son tecnologías que convierten las anteriores
en algo obsoleto, se trata de teorías de las ciencias
sociales, y su evolución es un proceso histórico con-
tinuado (ver cuadro 1).
A lo largo de los últimos veinte años he tenido la
oportunidad de facilitar procesos de gestión estraté-
gica en empresas y organizaciones de sectores diver-
sos. En ellos he utilizado un modelo de proceso
siguiendo las etapas de construcción y puesta en prác-
tica de la estrategia. Al poner el acento en el proceso,
el papel del facilitador es acompañar en el camino,
ayudar a hacer la estrategia, a “hacer hacer”. En este
proceso es clave que la alta dirección desarrolle sus
habilidades estratégicas, que aprenda a diseñar y ges-
tionar la estrategia adecuada al contexto de su orga-
nización. Un “aprender haciendo” a través del diseño
y desarrollo de su propia visión estratégica.
El directivo, como cualquier persona, aprende
muchas veces sin darse cuenta. De manera incons-
Enviado para

La esencia de la estrategia 21

ciente, decidimos y hacemos constantemente. Cuan-

figura 1
do se trata de decisiones importantes, nos paramos a
pensar antes de decidir. Los fracasos también nos
fuerzan a reflexionar sobre lo hecho. A revisar el pro- modelo de gestión estratégica
ceso, a repensar las acciones. A preguntarnos el por-
qué de nuestra acción. A interrogarnos por nuestra
situación, por dónde estamos. Sobre lo que queremos
hacer y cómo vamos a hacerlo. Una rueda que puede
ser fuente de aprendizaje continuado, de desarrollo ANÁLIS IS
personal y profesional para el directivo. Las organi-
zaciones también pueden aprender. El proceso de

I M P L AN TA
gestión estratégica puede ser visto por la organización
MISIÓN
como una fuente de aprendizaje continuado. Este VISIÓN
modelo de proceso integral estratégico pasa por tres VALORES

N
etapas, estructurado como la rueda de aprendizaje.

S IÓ
Tiene en su centro la razón de ser de la organización:
IÓ

CI
su misión, visión y valores. Las tres etapas que cons-
DE

C
tituyen el proceso integral estratégico son el análisis, N
la decisión y la implantación. Estas tres etapas están
interrelacionadas y forman un continuo estratégico.
Los procesos complejos no siempre requieren nece- Fuente: Adaptación de Johnson & Scholes (1996)
sariamente modelos complejos. Puede ayudar más a
la empresa tener normas y modelos sencillos que sean
comprensibles para todos. Con frecuencia, la simpli- figura 2
cidad es la mayor sofisticación (ver figura 1).
análisis estratégico
El análisis estratégico
Al análisis le corresponde comprender la posición
estratégica de la organización en relación con la evo-
lución de su entorno y sus capacidades internas.
Intentar comprender, entender mejor lo externo y lo ANÁLIS IS
interno. El análisis es una actividad que requiere una
cierta distancia, tomar perspectiva, trabajar con rigor
I M P L AN TA

y buscar datos. Pero también implica detectar opor- MISIÓN

tunidades e intuir tendencias. Algunas preguntas a VISIÓN
responder podrían ser, entre otras, las siguientes: VALORES
N
S IÓ

¿cuáles son las principales oportunidades y amena-

zas del entorno?, ¿cuál será la evolución del sector y
IÓ
CI

DE
C

el posicionamiento estratégico de la empresa?, ¿cómo N

es la cultura de la organización y sus grupos de inte-
rés clave?, ¿cuáles son las principales fortalezas y
debilidades de la organización?, ¿qué sé hacer mejor
que la competencia?…Para su mejor comprensión, esta ENTORNO
Evolución de la situación externa
etapa del análisis estratégico se podría dividir a su
vez en tres partes (ver figura 2):
CULTURA Y STAKEHOLDERS
Contexto social y grupos
w Análisis del entorno. Por una parte, tendríamos de influencia
que analizar el entorno general. Éste incluirá aquellos
elementos más lejanos a la empresa y sobre los que INTERNO
ésta tiene poca capacidad de incidencia, aunque le Evolución de la situación empresarial
pueden afectar: aspectos políticos, económicos, socia-
les y tecnológicos. Por otra parte, se tendría que ana- Fuente: Adaptación de Johnson & Scholes (1996)
lizar el entorno inmediato, su sector o su ➤ ➤ ➤
Enviado para
22 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ arena competitiva. Es decir, allí donde la
empresa ha de competir y donde puede influir más a
través de su actividad: los clientes, proveedores, com-
petidores actuales y futuros, productos substitutivos,
legislación específica...
Para realizar este análisis del entorno se podrían
utilizar diversas herramientas. Una de las más clási-
cas es el uso de los llamados escenarios estratégicos,
en los que se seleccionan determinadas variables clave
y se construyen hipótesis sobre la evolución. Hay
modelos como el PEST o las simulaciones utilizadas
por las grandes corporaciones petrolíferas (Shell, BP).
Otro modelo clásico es el de Learned, Christensen,
Andrews y Guth (publicado originalmente en 1965),
que estudia el entorno buscando nuevas oportunida-
des y posibles amenazas para después confrontarlas
con las fortalezas y debilidades internas que se resu-
men en el acrónimo SWOT, DAFO en español. Para el
análisis del entorno inmediato, uno de los modelos
más utilizados, que tiene sus raíces en el campo de la
organización industrial de la economía, es el análisis
El análisis estratégico requiere una cierta
distancia, tomar perspectiva, trabajar con rigor
y buscar datos. Pero también implica detectar
oportunidades e intuir tendencias
del atractivo del sector industrial a través de cinco
fuerzas competitivas, de Porter (1979).
w Análisis de la cultura y de los stakeholders. Este
análisis puede realizarse a nivel externo para estudiar
el contexto social y la influencia de los grupos orga-
nizados, desde los sindicatos hasta las asociaciones
de consumidores o los medios de comunicación. Y a
nivel interno, para describir la cultura de la organiza-
ción y sus grupos de interés principales, que son fun-
damentalmente los accionistas, pero también los
directivos, empleados o proveedores. Sobre la influen-
cia de las culturas nacionales en la gestión empresa-
rial, a partir de las primeras investigaciones de Hofs-
tede se pueden encontrar diversos estudios y
herramientas para su análisis. Johnson y Scholes
(1996) introducen el concepto de entramado cultural
para estudiar las culturas internas de las empresas a
través del análisis de sus paradigmas, historias, sím-
bolos, rituales, sistemas de control y estructuras de
la organización. Para el análisis de los stakeholders,
diversos autores proponen el uso de mapas para su
identificación y posteriormente el diseño de matrices,
poder-dinamismo y poder-interés, para su clasifica-
ción. Estos análisis han conducido a preguntarse
también por la ética de la empresa y su responsabili-
dad social corporativa (RSC).
w Análisis interno. Su finalidad es evaluar los recursos
de la organización. Una de las herramientas más utili-
zadas para estudiar la capacidad interna de una empre-
sa es considerar sus fortalezas y debilidades para con-
frontarlas con el análisis del entorno, de acuerdo con
la metodología SWOT. Hamel y Prahalad (1990) consi-
deran que lo importante es detectar cuáles son las
competencias esenciales y ver cómo pueden ser desa-
rrolladas o adquiridas por la organización. Otro enfo-
que es el que se basa en los recursos de la empresa, ya
sean éstos tangibles o intangibles. La cadena de valor
de Porter (1985) también permite analizar la empresa
como una sucesión de actividades, cada una de las cua-
les añade valor al servicio o producto que se ofrece.
Existen también diferentes modelos de matrices para
estudiar la cartera de productos o de negocios de una
compañía. Estas herramientas de análisis han sido
desarrolladas por empresas consultoras como McKin-
sey, Boston Consulting Group o Arthur D. Little, y pue-
den resultar de utilidad para obtener una visión orde-
nada del conjunto de los productos o negocios.
Las decisiones estratégicas
Esta parte de la gestión estratégica tiene como fina-
lidad ayudar a la elección de una estrategia. Porque
sin decisión no hay estrategia. Se requiere previamen-
te generar alternativas y sopesarlas. Es la parte de arte
del directivo que es capaz de crear una combinación
única. De fijar un curso para la acción, de establecer
una dirección a seguir. Una apuesta de futuro. Algu-
nos interrogantes en esta etapa podrían ser los
siguientes: ¿cuáles son las principales opciones estra-
tégicas?, ¿queremos diferenciarnos o tener los costes
más bajos del sector?, ¿cómo vamos a crecer?, ¿se quie-
re crecer con recursos propios o con alianzas?, ¿cuál
va a ser el modelo de negocio?, ¿cómo se desarrollarán
las opciones estratégicas?, ¿cuáles serán los criterios
para evaluarlas?, ¿quién va a tomar la decisión sobre
el plan a seguir y cómo?
Para mejorar la calidad de esta decisión, se propone
seguir tres pasos consecutivos: la generación de opcio-
nes estratégicas, la evaluación de estas opciones y la
selección de la estrategia (ver figura 3).
Enviado para

La esencia de la estrategia 23

figura 3

decisiones estratégicas Esta parte de la gestión estratégica tiene como finalidad

ayudar a la elección de una estrategia. Porque sin decisión
no hay estrategia. Se necesita un curso para la acción,
ANÁLIS IS establecer una dirección a seguir. Una apuesta de futuro
I M P L AN TA

MISIÓN tado superior a la media del sector si el precio

VISIÓN
VALORES
supera al de los costes extras en los que incurre
N

por ser única.

S IÓ

IÓ de un alcance competitivo restringido, hacia un

CI

▶ La estrategia de focalización se basa en la elección

DE
C

N
grupo de clientes o un mercado geográfico, para
ser más efectiva. Esta focalización puede ser en el
OPCIONES coste o en la diferenciación.
Generación de alternativas
y preguntas clave
Más recientemente, Kim y Mauborgne planteaban
en su libro “La Estrategia del Oceano Azul” (2005) que
EVALUACIÓN
Desarrollo y estudio de las opciones
la ventaja competitiva se tiene que buscar en nuevos
sectores donde la rivalidad sea menor y que permitan
mayores crecimientos, a los que llaman océanos azu-
SELECCIÓN
Formulación de objetivos les. Asimismo, superan la disyuntiva entre estrategias
y definición del plan de diferenciación y costes, realizando una síntesis y
formulando la propuesta de que la ventaja competiti-
Fuente: Adaptación de Johnson & Scholes (1996)
va se pueda obtener intentando ofrecer el máximo de
diferenciación al mínimo coste posible a través de la
innovación en valor.

1 Generación de opciones estratégicas. En el

momento de la decisión estratégica es recomen-
dable generar diversas opciones estratégicas o, como
mínimo, construir un dilema estratégico. Para gene-
rar estas opciones estratégicas se pueden utilizar
diversos modelos o herramientas. Una primera
opción son las estrategias genéricas de Porter (1985),
que tienen como objetivo que la empresa obtenga
una ventaja competitiva duradera sobre el conjunto
de sus competidores.
orientar todos los recursos de la empresa hacia
▶ La estrategia de liderazgo en costes persigue
el objetivo de conseguir minimizar sus costes
totales, y así obtener una ventaja competitiva
sobre sus competidores.
única en su sector en aquellas dimensiones que
▶ La estrategia de diferenciación pretende ser
los compradores valoran ampliamente. Alcanzar
y sostener esta diferenciación ofrecerá un resul-
Otra opción son las estrategias de desarrollo o cre-
cimiento, donde la matriz producto-mercado de
Ansoff (1968) sigue siendo una herramienta muy
utilizada. En el mercado actual y con los productos
actuales, se puede desarrollar una estrategia de
penetración, con el objetivo de aumentar la cuota de
mercado, pudiéndose dar también las estrategias de
consolidación o de retirada. La estrategia de desa-
rrollo de producto persigue aumentar las ventas en
los mercados actuales gracias a productos nuevos,
mejorados o recreados. La estrategia de desarrollo
de mercado pretende introducir los productos actua-
les en nuevos mercados a través de una expansión
geográfica y la entrada en nuevos canales de distri-
bución o en nuevos segmentos de mercado. La estra-
tegia de diversificación intenta entrar en nuevos
mercados con nuevos productos. Esta diversificación
podría tener alguna relación con la actividad de la
empresa actual o buscar otras actividades que no
tengan ninguna relación con el sector actual de la
empresa. Cada una de las opciones estraté- ➤ ➤ ➤
Enviado para
24 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ gicas mencionadas anteriormente se puede
desarrollar a través del crecimiento interno de la
organización (endógeno), siendo ellos mismo quienes
fabrican los nuevos productos o abren delegaciones
en nuevos mercados. La otra alternativa es a través
del crecimiento externo (exógeno), en alianza con
otras empresas. Las diferentes modalidades de alian-
zas estratégicas se podrían ordenar, de menor a
mayor grado de compromiso, en acuerdos tempora-
les, consorcios, joint-ventures, adquisición minorita-
ria, adquisición mayoritaria, adquisición total y
fusión –que puede ser igualitaria o por absorción–.
Otra opción es enfocar la estrategia desde el mode-
lo de negocio. Una de las herramientas más utilizadas
actualmente es de Osterwalder y Pigneur (2010), con
la que se puede diseñar el modelo de negocio en un
lienzo (canvas) ordenándolo en nueve módulos básicos
En el momento de la decisión estratégica es
recomendable generar diversas opciones estratégicas
o, como mínimo, construir un dilema estratégico
que cubren las cuatro áreas principales: clientes, ofer-
ta, infraestructuras y viabilidad económica. A partir
de aquí se puede evaluar la viabilidad del modelo de
negocio y generar nuevos patrones y estrategias.
2 Evaluación de las opciones. Las diferentes
opciones pueden ser evaluadas a partir de diver-
sos criterios. Una forma bastante generalizada es
hacerlo a través de tres criterios genéricos: coherencia,
factibilidad y aceptabilidad. La coherencia es un cri-
terio que permite valorar hasta qué grado las opciones
estratégicas que se proponen son coherentes con el
análisis estratégico realizado y cómo éstas sostendrán
o mejorarán la ventaja competitiva de la empresa. Para
realizar esta evaluación de coherencia se pueden uti-
lizar herramientas diversas –como el análisis de car-
tera, del ciclo de vida o de la cadena de valor– para
verificar la lógica estratégica de las diversas opciones.
El criterio de factibilidad intentará evaluar los cam-
bios propuestos por cada opción en términos de recur-
sos –económico-financieros, humanos, tecnológicos–.
Por último, el criterio de aceptabilidad. Éste puede ser
un criterio de difícil aplicación, puesto que la acepta-
bilidad está íntimamente relacionada con las expec-
tativas de las personas y los diversos grupos de interés,
tanto internos como externos.
Enviado para

La esencia de la estrategia 25

3 Selección de la estrategia. Se puede hacer valo-

rando tres grandes medidas: rendimiento, riesgo
y expectativas de los stakeholders. Una medida clave
para la selección de una opción estratégica es la valo-
ración de los rendimientos que puede obtener la
organización. Existe una gran diversidad de herra-
mientas para analizar el rendimiento, por ejemplo:
el análisis de la rentabilidad, del coste-beneficio o
de la creación de valor para el accionista. Otra medi-
Para implantar la estrategia será necesario planifi-
car la distribución de los recursos, construir un siste-
ma de métricas e indicadores para realizar el segui-
miento del plan y gestionar correctamente el proceso
de cambio estratégico (ver figura 4).
•cación
Planificar la distribución de los recursos. La adjudi-
de los recursos necesarios para provocar el
cambio estratégico tiene lugar en dos niveles ➤ ➤ ➤

A la hora de implantar una estrategia es recomendable hacerse preguntas como: ¿cuáles son los
recursos y capacidades clave para la puesta en marcha de la estrategia?, ¿cuál será la estructura
organizativa más adecuada?, ¿qué sistema de métricas se aplicará para realizar el seguimiento del
plan?, ¿cuáles van a ser las principales resistencias y cómo se gestionará el proceso de cambio?

da, diferente del rendimiento, es el riesgo que está

dispuesta a asumir la organización siguiendo las figura 4
diversas opciones estratégicas. También se dispone
de una variedad de herramientas para medir los implantación de la estrategia
diversos niveles de riesgo y construir diferentes esce-
narios, según su probabilidad. En cuanto a las expec-
tativas de los stakeholders, se debe recordar que los
mapas y matrices pueden ser herramientas muy
valiosas para ayudar a tomar una decisión estraté- ANÁLIS IS
gica. Por último, existen también diversas técnicas
para ayudar a la toma de la decisión final: cribado
I M P L AN TA

de opciones, bases de comparación, rankings y árbo- MISIÓN

les de decisiones. VISIÓN
VALORES
N

La implantación de la estrategia
S IÓ

El análisis y las decisiones forman parte de la formu-

IÓ
CI

DE
C

lación de la estrategia. Sin la puesta en práctica, la N

formulación es sólo un ejercicio teórico. La implemen-
tación de la estrategia es una parte fundamental en
la gestión integral de la estrategia. Es el hacer, es la
acción. La pregunta fundamental es cómo pasar de RECURSOS
Capacidades y estructuras
la idea a la realidad. Cómo provocar cambios reales, organizativas
cómo hacer que las cosas sucedan. Algunas preguntas
podrían ser, entre otras: ¿cuáles son los recursos y INDICADORES
capacidades clave para la puesta en marcha de la Métricas y sistemas de seguimiento

estrategia?, ¿cuál será la estructura organizativa más

adecuada?, ¿qué sistema de métricas e indicadores se GESTIÓN DEL CAMBIO
Creación del sentido de urgencia
aplicará para realizar el seguimiento del plan?, ¿cómo y gestión del proceso
se creará un sentido de urgencia en la organización?,
¿cuáles van a ser las principales resistencias y cómo Fuente: Adaptación de Johnson & Scholes (1996)
se gestionará el proceso de cambio?
Enviado para

26 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ diferentes: el corporativo, donde la cuestión quiere implantarse: estructura simple, funcional,

es la distribución entre las diferentes partes de la orga-
nización –por ejemplo, entre diversas unidades de
negocio o por áreas geográficas–, y el de negocio,
donde se trata de distribuir los recursos –que son
siempre limitados– entre departamentos, funciones
o proyectos. Para la distribución de recursos se pue-
den utilizar herramientas como los presupuestos,
planes de recursos humanos o proyectos de desarro-
llo. Un aspecto clave es la forma o estructura organi-
zativa que adopte la organización. Aquí la dirección
general tiene una gran diversidad de tipos de estruc-
turas para ver cuál encaja mejor con la estrategia que
figura 5
modelo de gestión estratégica en tres etapas
CULTURA Y
STAKEHOLDERS
ENTORNO INTERNO
ENTORNO INTERNO
ANÁLIS IS
GESTIÓN
GESTIÓN
OPCIONES
I M P L AN TA
multidivisional, matricial, holding. Ahora bien, la
estructura es sólo el esqueleto, y por sí sola no asegu-
ra la correcta implantación. El diseño organizativo
decide dónde deben residir, dentro de la estructura,
la responsabilidad de la toma de decisiones y los sis-
temas de dirección –por ajuste mutuo, supervisión
directa, estandarización de los procesos de trabajo,
de las producciones, de habilidades o de normas–.
• Construir un sistema de métricas e indicadores. Para
realizar un seguimiento de la puesta en práctica de
la estrategia es clave establecer un sistema de indi-
cadores de seguimiento. Este concepto deriva del
tableau de bord francés, un tablero o cuadro de ins-
trumentos para la gestión y el control de la empresa.
Posteriormente, se produce una evolución hacia los
sistemas de administración (management systems)
que se ocupan de la aplicación de la estrategia en el
conjunto de la organización. El Cuadro de Mando
Integral, o Balanced Scorecard, de Robert Kaplan y
David Norton (1992), es quizá una de las herramien-
tas más utilizadas como sistema de administración.
Permite realizar un seguimiento de la aplicación del
plan estratégico a través de metas e indicadores del
cumplimiento de los objetivos previsto. Con una
visión global de la organización, se pueden utilizar
diversos tipos de indicadores para obtener la pers-
pectiva económico-financiera de los clientes, de los
procesos o del desarrollo de las personas. Este estre-
cho seguimiento de la implantación de la estrategia

OPCIONES
DEL CAMBIO
DEL CAMBIO MISIÓN
VISIÓN permite a la vez realizar ajustes continuados y gene-
VALORES rar nuevos planes y proyectos.
N
S IÓ

IÓ •estratégico.
CI

Gestionar correctamente el proceso de cambio

DE
C

N
La implantación de la estrategia persi-
INDICADORES
INDICADORES EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
gue generar cambios en los hábitos y comportamien-
tos de la organización. Estos cambios provocan nor-
ma l mente resistencia s ent re los d iversos
RECURSOS
RECURSOS SELECCIÓN
SELECCIÓN stakeholders. El proceso de gestión de este cambio
es un elemento decisivo para la implantación de la
estrategia. John Kotter (1995) entiende que se trata
de un proceso de cambio, y señala, como el primero
de ochos pasos a tener en cuenta, la creación de un
sentido de urgencia para que la organización com-
prenda su necesidad. A continuación, propone for-
mar una coalición poderosa que sea capaz de crear
una visión final y se pueda comunicar de manera
La estrategia debería ser responsabilidad de la dirección efectiva, dando poder a las personas clave (empower-
ment), creando victorias a corto plazo, consolidando
general de la empresa, y es muy importante que sea diseñada las mejoras y, finalmente, institucionalizando los
cambios. Otra herramienta que se puede utilizar
por los que luego tendrán que llevarla a la práctica como instrumento para implantar un cambio es la
Enviado para

La esencia de la estrategia 27

cuadro 2. las preguntas de la gestión estratégica

¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas?

ENTORNO
¿Cuál será la evolución del sector?

ANÁLISIS
ANÁLISIS CULTURA Y ¿Cómo es la cultura de la organización?
¿DÓNDE COMPETIR?
¿Dónde competir? STAKEHOLDERS ¿Cuáles son los grupos de interés clave?

INTERNO ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades?

¿Qué hace mejor que la competencia?

¿Cuáles son las principales opciones estratégicas y sus

OPCIONES
modelos de negocio?

DECISIÓN
DECISIÓN
¿Qué Eestrategia EVALUACIÓN ¿Cuáles serán los criterios para evaluar las opciones estratégicas?
¿QUÉ STRATEGIA
SEGUIR?
seguir?

SELECCIÓN ¿Quién y cómo se va a tomar la decisión sobre el plan

estratégico a seguir?

RECURSOS ¿Cuáles son los recursos y capacidades clave necesarias?

¿Cuál será la estructura organizativa?

IMPLANTACIÓN
IMPLAN TACIÓN
¿Cómo LLE
¿CÓMO llevar
VARlaLA INDICADORES ¿Qué sistema de métricas e indicadores se aplicarán
estrategia
ESTRATEGIA para realizar el seguimiento del plan?
Aa la
LApráctica?
PRÁCTICA?
GESTIÓN DEL ¿Cómo se creará un sentido de urgencia?
CAMBIO ¿Cuáles van a ser las principales resistencias y cómo se
gestionará el cambio?

gestión o dirección por proyectos (project manage-

ment). Otros autores, como Chris Argyris o Peter
Senge, plantean la necesidad de que el proceso de
cambio sea un proyecto colectivo mediante el cual
la organización aprenda y se desarrolle estratégica-
mente (ver figura 5 y cuadro 2).
La gestión estratégica
desde la Dirección General
Las habilidades de los altos directivos para pensar
y gestionar estratégicamente chocan con dificulta-
des para desarrollarse. Una de ellas es fruto de la
creencia generalizada de que es una tarea para la
que se requiere contar siempre con una ayuda exter-
Los modelos son sólo herramientas. Cada
organización ha de seleccionar las herramientas
que necesita para cada etapa de su estrategia
na. Es cierto que la actividad cotidiana de los direc-
tivos es dar respuesta a problemas de gestión que
normalmente se refieren a actividades rutinarias
de la empresa. Que tienen que ver con operaciones
específicas, de un área o departamento. Se ➤ ➤ ➤
Enviado para

28 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ requieren decisiones rápidas, y no siempre demasiadas referencias anteriores. Las decisiones

significan grandes compromisos de recursos. Es la
gestión operativa, el día a día de la empresa. Aquí
han tenido la oportunidad de desarrollar amplia-
mente sus habilidades directivas.
En cambio, la gestión estratégica es diferente. Se
trata de una actividad que se refiere al futuro de la
empresa, donde se definen los objetivos a medio y
largo plazo de la organización. Son decisiones que
El proceso de la gestión estratégica tiene una parte de arte
y otra de ciencia. Revisar el estado de la situación, formular
nuevas preguntas e hipótesis, realizar las investigaciones,
evaluar sus resultados y extraer conclusiones
afectan al conjunto de la empresa, y normalmente
implican un fuerte compromiso de recursos. La com-
plejidad para los directivos es que han de tomar estas
decisiones con una información limitada y sin tener
estratégicas tienen un alto nivel de incertidumbre. No
hay una experiencia anterior, y el director general
tiende a buscar ayuda externa. El problema es que
cuando se abusa de las muletas, se puede retrasar el
desarrollo de la habilidad estratégica.
Desde mi punto de vista, la estrategia es respon-
sabilidad de la dirección general de la empresa, y es
muy importante que sea diseñada por los que luego
tendrán que llevarla a la práctica. Es a través de la
práctica como conseguirán desarrollar sus habili-
dades estratégicas. Otra dificultad es la creencia muy
arraigada de que hay modelos que crearán la estra-
tegia por sí solos, de que tan sólo se trata de adoptar
un modelo estratégico y aplicarlo. De esto se deduce
la conclusión de que se ha de buscar un experto en
este modelo, que suele ser externo a la organización,
y se otorga una primacía al modelo sobre el contex-
to, cuando, en realidad, los contextos donde se ha de
aplicar son tan importantes o más que los modelos
estratégicos. No es lo mismo la estrategia en una
nueva empresa que en una gran corporación, en una
organización sin ánimo de lucro o en una organiza-
ción de profesionales (ver cuadro 3).
No todos los modelos sirven para todos los contex-
tos. Los contextos, la organización y su circunstancia

cuadro 3. lOS CONTEXTOS DE LA ESTRATEGIa

LAS PEQUEÑAS
LAS NUEVAS EMPRESAS LAS GRANDES CORPORACIONES
Y MEDIANAS EMPRESAS

Para las nuevas empresas, tener una
estrategia es fundamental antes de
lanzarse a competir. La herramienta
más utilizada es el plan de empresa,
que sirve a la persona emprendedora
como tarjeta de visita para conseguir
futuros socios e inversores, donde
explica cómo piensa convertir la
oportunidad detectada en una nueva
empresa. Un aspecto clave de la es-
trategia es que el producto o servicio
sea capaz de tener unos clientes que
aporten los recursos necesarios para
que la nueva empresa pueda ser via-
ble. En este sentido, cada vez más se
está utilizando el lienzo (canvas) del
modelo de negocio como herramienta
para evaluar la consistencia del pro-
yecto y realizar prototipos para validar
los nuevos productos o servicios.
Los directivos y propietarios de pe-
queñas y medianas empresas tienen
la restricción de la falta de tiempo y
recursos para poder realizar una pla-
nificación estratégica muy completa
y detallada. La gran ventaja es que no
existen muchos niveles en la organi-
zación y que la estrategia se puede
adaptar rápidamente a los cambios
del entorno. La herramienta más
utilizada es el plan de crecimiento,
donde se fija la estrategia para de-
sarrollar la empresa en los próximos
años. Es muy frecuente que la pro-
piedad sea familiar, y adquieren gran
importancia la cultura y la gestión de
los grupos de interés. Una fase crítica
son los momentos de transición, en
la dirección de la empresa, entre las
generaciones de la familia.
Los procesos de reflexión estratégica
de las grandes corporaciones son los
más completos y sofisticados, contan-
do a menudo con la colaboración de
consultoras especializadas. Se utiliza
una gran diversidad de herramientas
y tienen el formato de planes estra-
tégicos a varios años. Se diferencia
entre la estrategia corporativa, donde
se formulan los negocios en los que se
quiere estar presente, y la estrategia
de negocio, donde se presenta el
modo como se va a competir en cada
sector. Al tratarse de organizaciones
de gran tamaño y dispersión geográfi-
ca, tienen el reto de lograr la adecua-
da puesta en práctica de la estrategia.
Si sus acciones cotizan en bolsa,
tienen la presión de la presentación
trimestral de resultados.
Enviado para

La esencia de la estrategia 29

son la clave. Las organizaciones y su dirección general
son los que han de seleccionar los modelos más ade-
cuados para construir su estrategia. Los modelos son
sólo herramientas. Cada organización ha de seleccio-
nar las herramientas que necesita para cada etapa de
su estrategia. Pero cuando un director general descu-
bra una herramienta útil, desarrollará la tendencia a
usarla en todas las ocasiones. Es bueno tener en mente
que existe una gran diversidad de herramientas y que
hay muchas alternativas para diseñar una estrategia.
La dirección general dispone de una caja de herra-
mientas para la construcción de la estrategia, pero ha
de aprender a usarlas para poder gestionar adecua-
damente el proceso estratégico.
nar y tomar decisiones. Quizá el estilo más común es
el de prueba-error, se hace y se decide sin pasar por el
análisis. Hay aprendizaje, pero el riesgo es que sea un
movimiento de acción y reacción, sin reflexión. Las
empresas necesitan cada vez más directivos que
sepan pensar y hacer estratégicamente, que tengan
un estilo reflexivo-activo, o que, partiendo de la
acción, sepan pensar estratégicamente, un estilo
activo-reflexivo (ver figura 6).
En estos momentos de profunda aceleración tecno-
lógica, y gracias a los procesos de globalización, la
estrategia no pierde fuerza. Al contrario, las organi-
zaciones necesitan tener una estrategia ➤ ➤ ➤

Aprendiendo estrategia
Puedo decir que nunca he visto a nadie que sea un
buen estratega sin practicar sus habilidades. Aunque
se tengan unas habilidades innatas, se requiere prac-
ticar. Como en el deporte, estamos ante una disci-
plina que requiere entrenar. Creer en ello, compro-
meterse, trabajar y desarrollar las habilidades
estratégicas. La clave es ver la estrategia como una
tarea de la dirección general, como algo que se puede
y debe gestionar. El director general ha de ser el pro-
pietario de la estrategia de la empresa. Como dice
Henry Mintzberg, seguramente, la estrategia final-
mente realizada será una síntesis entre la estrategia
deliberada y las estrategias emergentes. Por el cami-
no se quedarán partes sin realizar y se incorporarán
nuevas iniciativas. Se trata de la gestión de un pro-
ceso, de considerarlo una rueda que el director gene-
ral tiene que hacer girar.
El proceso de la gestión estratégica tiene una parte
de arte y otra de ciencia. Revisar el estado de la situa-
ción, formular nuevas preguntas e hipótesis, realizar
las investigaciones, evaluar sus resultados y extraer
conclusiones es un proceso que requiere creatividad
y rigor. Donde cada fase o etapa tiene su importancia
y su propia lógica. No todos los directivos dan la
misma importancia a cada etapa. Existen diferentes
aproximaciones o estilos de gestión de la estrategia.
Es importante reconocer cuál es el estilo de gestión
de la estrategia de la organización. Ser conscientes de
lo que sabemos hacer y de lo que nos falta por apren-
der, por desarrollar. Identificar el estilo de gestión de
la estrategia para ver cómo mejorarlo.
Hay directivos que tiene un estilo reflexivo y se
encuentran paralizados en el análisis. Son muy buenos
analizando y decidiendo, pero les cuesta pasar a la
acción. A otros les ocurre lo contrario, tiene un estilo
activo y sólo están volcados en el hacer cotidiano. Su
mundo es la acción, y tienen dificultades para reflexio-
Enviado para

30 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ actualizada continuamente que renueve y

figura 6
actualice su ventaja competitiva. Ésta es una tarea
que la dirección de las organizaciones no puede dele-
gar o subcontratar externamente. La dirección gene- estilos de gestión estratégica
ral es la responsable de la estrategia. Pero esto no
quiere decir que sea una tarea individual y solitaria.
Construir una estrategia es un proceso donde la direc-
ción general ha de implicar al conjunto de la organi-
zación: ha de orquestar el proceso y combinar las ANÁLIS IS
actividades de exploración de nuevas oportunidades
con las de explotación de sus ventajas actuales. Ha de ESTILO
desarrollar sus habilidades estratégicas. REFLEXIVO

N
Para ello dispone de diversas herramientas, desde

S IÓ
modelos clásicos que han aguantado bien el paso del

CI
tiempo hasta las últimas novedades. En la biblioteca DE
del directivo pueden convivir perfectamente los clá-

ANÁLIS IS
Las empresas necesitan cada vez más directivos que
sepan pensar y actuar estratégicamente, que tengan un

I M P L AN TA
ESTILO
ACTIVO
estilo reflexivo-activo, o que, partiendo de la acción, sepan
IÓ
pensar estratégicamente, un estilo activo-reflexivo C N

sicos con los últimos best sellers. La tarea del directi-

vo es leer bien, seleccionar adecuadamente estas
herramientas estratégicas y saberlas aplicar al con-
texto de su organización. En este proceso, las organi-
zaciones y sus directivos pueden aprender estrategia.
I M P L AN TA

Comprometiéndose y practicando. Aprendiendo al ESTILO

PRUEBA-ERROR
hacer, tomando decisiones, llevándolas a la práctica,
N
S IÓ

analizando sus resultados. Ésta es la esencia de la

estrategia, una sustancia cargada de futuro. ■ IÓ
CI

DE
C

“La esencia de la estrategia". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias ANÁLIS IS

- Johnson, G. y Scholes, K. “Dirección Estratégica”. Prentice Hall, 1996.

I M P L AN TA

ESTILO
- Kim, W. C. y Mauborgne, R. “Blue Ocean Strategy”. Harvard Business School REFLEXIVO-ACTIVO
Press, 2005. ACTIVO-REFLEXIVO
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- Kotter, J. P. “Why Transformation Efforts Fail”. Harvard Business Review, 1995.

IÓ
CI

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- Mintzberg, H. “Strategy Formation: Schools of Thought”. En Frederickson, J (ed.):

“Perspectives on Strategic Management”. Harper Collins, 1990.
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- Mintzberg, H. “The Rise and Fall of Strategic Planning”. Free Press, 1994.

- Porter, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979.
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