Aplicação Do Ciclo Pdca de Melhorias Ao Gerenciamento de Projetos

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APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIAS AO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Conference Paper · October 2016
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4 authors, including:
Simone Borges Simão Monteiro Jonathan Ribeiro Paulino

University of Brasília Ceftru, UnB
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Nathalia Ferreira Borges

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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE

MELHORIAS AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Luiza Lavocat Galvao de Almeida Coelho (UnB )
luizalavocat@gmail.com
Simone Borges Simao Monteiro (UnB )
simone.borges@terra.com.br
Jonathan Ribeiro Paulino (UnB )
Jonathanribeiropaulino@gmail.com
Nathalia Ferreira Borges (UnB )
nathaliaborges.unb@gmail.com
O gerenciamento de projetos é fundamental para obtenção de

resultados que atendam às expectativas dos stakeholders. Para isso, é
necessário estabelecer um conjunto de ferramentas de controle e
monitoramento que visam assegurar o atendimentoo aos requisitos
demandados pelos clientes. Este artigo apresenta a aplicação do ciclo
PDCA de Melhorias em um projeto de mapeamento de processos
realizado em uma organização pública de grande porte. A estratégia
de pesquisa utilizada é o estudo de caso, a abordagem da pesquisa é
qualitativa, e quanto à técnica para coleta de dados foram utilizados
documentos e entrevistas com especialistas e membros do projeto. A
aplicação do ciclo PDCA de Melhorias se mostrou muito efetiva, visto
que por meio da etapa de verificação, observou-se que durante o
primeiro trimestre de execução do projeto ocorreram 208 atrasos, e os
atrasos mais frequentes foram identificados por meio de um Diagrama
de Pareto. Foram propostas ações de melhorias, e depois de
implementadas, foi possível mensurar novamente e verificar que houve
uma redução significativa de 40% quando comparado com o segundo
trimestre para o atraso mais frequente. As ações implementadas foram
padronizadas e adotadas por toda a equipe.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, ciclo PDCA de melhorias,

mapeamento de processos, padronização
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1. Introdução
Os processos de negócio fazem parte das organizações, e por isso necessitam de planejamento
e controle para garantir a eficácia de seus objetivos. O BPM (Business Process Management)
é uma abordagem utilizada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio, para que assim possam alcançar as
metas pretendidas pelas organizações (ABPMP, 2009). Uma das fases do ciclo BPM é a
modelagem de processos de negócio, importante para a gestão do conhecimento dentro da
organização, além de servir de insumo à automação de processos, que subsidia a
modernização de sistemas gerenciais.
O estudo está baseado em um caso de aplicação do Ciclo PDCA de Melhorias para o
aprimoramento contínuo de um projeto que tem como objetivo realizar a modelagem de
processos de negócio de uma organização pública de grande porte. Os critérios de qualidade e
de tempo definidos pelos clientes são essenciais para o atendimento das expectativas
estabelecidas e, por isso, precisam ser controlados pela equipe do projeto, buscando a
melhoria contínua.
A estruturação do artigo dá-se em quatro seções. A seção dois retrata os conceitos
concernentes ao gerenciamento da qualidade em projetos e uma breve explicação do Ciclo
PDCA de Melhorias. A seção três expõe a metodologia utilizada no trabalho, a seção quatro
apresenta o estudo de caso, que explica de forma detalhada como o Ciclo PDCA de Melhorias
foi utilizado como metodologia para o gerenciamento do projeto e os resultados obtidos. Por
fim, apresentam-se as considerações finais.
2. Gerenciamento da Qualidade em Projetos de Mapeamento de Processos
O gerenciamento de projetos tem como objetivo assegurar seu sucesso. O sucesso de um
projeto depende do atendimento a alguns requisitos como: escopo, prazo, custo, satisfação dos
stakeholders, cumprimento dos requisitos do produto etc.
Segundo Morioka e Carvalho (2012), existem várias formas de se avaliar os fatores críticos de
sucesso de um projeto e as dimensões que os compõem estão apresentadas na Figura 1.
Figura 1 - Fatores críticos de sucesso de um projeto
2
.
Fonte: Adaptado de Morioka e Carvalho (2012)

Os fatores críticos de sucesso de um projeto propostos por Morioka e Carvalho (2012) são:
- Gerenciamento das atividades de planejamento e controle: planejamento das atividades para
atendimento ao escopo, controle da gestão de mudanças, controle da gestão dos riscos,
controle e monitoramento das atividades, controle gerencial dinâmico e eficiente;
- Natureza do projeto: identificação da tipologia adequada, tais como, a tecnologia utilizada,
valor percebido pelo stakeholder, porte do projeto, nível de complexidade, quantidade de
pessoas envolvidas, duração etc.;
- Recursos humanos: atividades de desenvolvimento de recursos humanos que permitam
qualificação da equipe de projeto, motivação e seleção da equipe, boa comunicação e bom
feedback;
- Satisfação dos stakeholders: comunicação eficiente entre a equipe de projeto e os clientes a
fim de alinhar as necessidades.
Além das dimensões propostas por Morioka e Carvalho (2012), ressalta-se a importância de
assegurar atividades de melhorias, a fim de contribuir para que o projeto seja bem sucedido.
Elas envolvem a mensuração do desempenho do projeto, que é realizada na etapa de
gerenciamento das atividades de planejamento e controle. A etapa de atividades de melhoria
ocorre após a análise crítica do desempenho, com o intuito de identificar os desvios existentes
quando comparados com as suas metas e a proposição de planos de ação.
O planejamento, controle e melhoria das atividades de um projeto podem ser associados ao
Ciclo PDCA de Melhorias. Este método determina uma sequência de passos, com coleta de
informações que se baseiam em fatos e dados, e permite encontrar a causa fundamental de um
problema, a fim de eliminá-la posteriormente. Podem ser utilizadas ferramentas estatísticas
básicas para a coleta e o processamento de informações que subsidiarão a tomada de decisão.
De acordo com Kume (1993) e Campos (1992), as etapas do Ciclo PDCA são:
- P (PLAN – PLANEJAR): estabelecimento de objetivos, metas e métodos para o alcance
desses objetivos;
- D (DO – FAZER): realização de atividades conforme previsão na etapa de planejamento e
coleta dos dados que são utilizados na próxima etapa de verificação do processo. A educação
e o treinamento das pessoas são essenciais na execução dessas atividades;
3
.
- C (CHECK – VERIFICAR): verificação dos dados coletados na etapa de execução e

comparação com as metas estabelecidas na etapa de planejamento;
- A (ACTION – AGIR): padronização do plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada ou
ação corretiva sobre as causas do não atendimento das metas, caso o plano não tenha sido
efetivo.
O Ciclo PDCA foi aplicado ao projeto como uma ferramenta de mensuração de resultados.
Para a medição do desempenho do projeto, estabeleceram-se os seguintes critérios:
atendimento aos padrões de qualidade e cumprimento de objetivos de tempo. A seção três
apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.
3. Metodologia
A estratégia de pesquisa escolhida é o estudo de caso, visto que o artigo investiga um
fenômeno contemporâneo em profundidade (YIN, 2010; GIL, 2010). A abordagem da
pesquisa é de natureza qualitativa, visto que, apesar de existirem dados numéricos, não há
análise estatística dos processos.
Com relação às técnicas para coleta de dados, empregaram-se múltiplas fontes de evidência,
como propõem Yin (2010) e Cauchick (2012), com a utilização de documentos como
relatórios, estudos técnicos, avaliações; registros em arquivos do projeto como levantamentos,
cronograma, gráficos de controle realizados; e entrevistas com especialistas e membros do
projeto. A próxima seção apresenta o caso estudado.
4. Resultados obtidos no gerenciamento de um projeto de mapeamento de processos

4.1. Contexto do estudo de caso
No projeto objeto de estudo, o resultado requerido é o mapeamento de processos que visa
amparar a modernização de um sistema de controle gerencial para uma organização pública.
Para isso, o projeto está estruturado de forma que o mapeamento de processos é realizado por
oito equipes de mapeamento, que contam com um professor orientador, um líder, denominado
assistente de pesquisa e dois alunos de graduação. Cada assistente de pesquisa lidera duas
equipes distribuídas nos turnos matutino e vespertino.
O escritório de processos do projeto é composto por um assistente de pesquisa chefe, um
especialista em Business Process Modeling Notation (BPMN - Notação de Modelagem de
Processos de Negócio), um gerente de projeto e a professora coordenadora, que é responsável
por gerenciar o tempo e a qualidade dos processos mapeados.
Nesse contexto, os próximos itens abordam as etapas do Ciclo PDCA de Melhorias aplicado à
realidade do projeto, para o gerenciamento do tempo e da qualidade.
4.2. Etapa P: Planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto
Para Aguilar-Savén (2004), o propósito da modelagem de processos se divide em quatro
categorias: modelos descritivos para aprendizagem do processo; modelos descritivo-analíticos
para suporte à decisão e melhoria do processo; modelos de suporte à decisão para execução e
controle dos processos; e modelos de suporte às decisões de TI. A opção pela técnica de
modelagem baseada em fluxos de trabalho advém da necessidade de atender conjuntamente
os quatro propósitos, ainda que fundamentalmente o objetivo do projeto seja a modernização
de um sistema.
O uso de uma tecnologia e de uma linguagem direcionadas a produção de fluxos de trabalho
facilita a análise e atualização. A escolha da tecnologia e linguagem utilizada para elaboração
dos produtos do projeto incluiu critérios como adequação, acessibilidade e
compreensibilidade.
A análise das opções apontou o uso da notação Business Process Modelling Notation 1.2.
Além de sua adequação as necessidades do projeto, a BPMn 1.2 é homologada como
4
.
especificação técnica para modelagem de processos nos Padrões de Interoperabilidade de

Governo Eletrônico – ePING, sendo então um requisito normativo para o cliente do projeto.
Ademais, Chinosi e Trombetta (2012) estimam que a versão 1.2 da notação ainda é utilizada
por 30% dos praticantes da área, mesmo com a evolução para a versão 2.0 em 2011.
Com o intuito de formalizar as tarefas necessárias para atendimento dos objetivos do projeto,
a equipe desenvolveu um Processo de Abordagem para o mapeamento de processos. Este
fluxo de trabalho identifica a entrada de um processo que deve ser mapeado contendo as
atividades desempenhadas para transformação dessa solicitação, até a obtenção da saída como
um modelo de processo completo. Ele também determina os pontos em que há necessidade de
monitoramento e controle.
Além do Processo de Abordagem, uma referência normativa foi elaborada para padronizar os
produtos do projeto, nomeada Sistemática de Mapeamento de Processos. Este manual objetiva
estabelecer a elaboração, organização, publicação, integração e documentação dos produtos.
Os documentos requeridos para execução das atividades do projeto foram uniformizados
através da criação de templates, cuja facilidade de preenchimento agiliza e garante a
conformidade na emissão e alteração dos mesmos.
4.3. Etapa D: Preparação da equipe de modelagem e dos atores dos processos
O mapeamento de processos envolve a equipe de modelagem e os atores do processo. Assim,
é importante que eles estejam preparados para condução com qualidade das atividades.
No que diz respeito à equipe de modelagem, foram realizados treinamentos com intuito de
nivelar e aprofundar o conhecimento técnico sobre mapeamento de processos. Também foram
realizadas capacitações para melhorar o desempenho das atividades. O Quadro 1 delimita os
eventos realizados para preparação dessa equipe.
Quadro 1 - Definição dos eventos realizados para preparação das equipes

Conhecimento Técnico Melhoria das Atividades
- Treinamento BPM (Business ProcessManagement) - Treinamento Programação de Mapeamento de
com especialista certificado em processos (24 horas); Processos com equipe de assistentes (2 horas);
- Dinâmica de simulação de mapeamento a partir de - Treinamento Padronização de Documentos do
texto com equipe de professores (4 horas); projeto com equipe de assistentes (2 horas);
- Dinâmica de simulação de mapeamento por - Simulação de Controle de Processos com ferramenta
entrevistas com equipe de assistentes (4 horas). online com especialista certificado em processos (2
horas).
Os atores dos processos são fundamentais à qualidade da modelagem, visto que são os
conhecedores dos processos. Por isso, é importante que eles estejam integrados às atividades
desenvolvidas. Para isso, foram organizados workshops de sensibilização, nos quais foram
apresentados os objetivos do projeto, a forma de condução das entrevistas, a relevância deles
na coleta de dados e a forma de controle de atrasos.
4.4. Etapa D: Execução de processo piloto para testar o processo de abordagem e a
sistemática desenvolvida
Como norteador da etapa de execução, foi elaborada a Programação do Mapeamento de
Processos. Ela apresenta as etapas necessárias para a produção do modelo de processo
completo, conforme observado na Figura 2.
Figura 2 - Programação de atividades
5
.
Durante o mapeamento, o processo passa pelas atividades diárias que devem ser executadas
pelos assistentes de pesquisa, alunos de graduação, professores orientadores, escritório de
processos e o gestor responsável de maneira que o produto passe por todas as fases.
Nos dias 1 e 4 ocorrem as reuniões de coleta de dados, onde são aplicadas as técnicas de
mapeamento apresentadas no treinamento BPM e posteriormente nas dinâmicas de simulação.
Nos dias 2, 5 e 10 são modelados e elaborados os produtos, utilizando a ferramenta de
software Bizagi. O dia 9 é dedicado à validação do diagrama construído com o gestor do
processo. Finalmente, as atividades dos dias 3, 6, 7, 8, 11, 12 e 13 tratam do controle de
qualidade, onde o produto passa pela avaliação dos especialistas em notação e pelos
professores orientadores.
4.5. Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos
A gestão do mapeamento de processos é feita diária e trimestralmente, por uma série de
ferramentas de controle. A primeira delas, utilizada na reunião de mapeamento, é o relato de
reunião, que traz informações sobre a data e o horário, envolvidos, transcrição e decisões.
Essa ferramenta dá insumo ao preenchimento do quadro de acompanhamento de processo,
que fica exposto no ambiente de trabalho para controle visual, no qual são preenchidas as
datas de execução de cada atividade e o motivo de atraso, caso ele ocorra. A Figura 3 ilustra
essa ferramenta.
Figura 3 - Quadro de acompanhamento de processo
6
.
Diariamente, o quadro de acompanhamento de processo alimenta a Planilha Geral de

Processos, ferramenta complexa, automatizada e relevante para o controle do desempenho dos
processos. A sua divisão ocorre em dois principais espaços de arquivo de dados. O primeiro
deles faz a identificação do processo, com status, código, nome, controle de alterações e
equipe responsável pelo mapeamento, como mostra a Figura 4.
Figura 4 - Identificação do processo na planilha geral de processos
O segundo espaço atenta-se ao registro das datas previstas e executadas de cada uma das
atividades da programação, bem como o número de dias, a categoria e a justificativa do
atraso, ilustrado na Figura 5.
Figura 5 - Registro de andamento do processo na planilha geral de processos
7
.
Após o preenchimento dos dados, a planilha realiza operações automáticas e funciona como
uma ferramenta de gerenciamento de indicadores do projeto, com ênfase no controle do
tempo, apresentados no Quadro 2.
Quadro 2 - Indicadores de tempo do projeto

Nome do Indicador Explicação do Indicador
Número de processos finalizados Processos que realizaram todas as atividades da
programação
Porcentagem total do projeto Número de processos finalizados em relação ao
número total de processos
Controle de duração por processo Gráfico de barras com duração dos processos com
identificação da meta em vermelho
Tempo médio de duração dos processos Média da duração total de todos os processos
finalizados
Tempo médio de atraso dos processos Média do atraso de todos os processos
finalizados em comparação com programação
Controle de processos por equipe Número de processos em andamento no prazo, em
andamento atrasados e processos concluídos para as
equipes de modelagem, subdivididas por turno
continua
continuação
Nome do Indicador Explicação do Indicador
Controle de atraso por atividade Percentual de processos que tiveram atrasos em cada
uma das atividades da programação
Gráfico burndown Andamento real do projeto em relação ao planejado no
que diz respeito ao mapeamento
Esses indicadores são apresentados pelo dashboard de forma ilustrativa para facilitar e
orientar análises que conduzem à tomada de decisão diariamente, como mostra a Figura 6.
Figura 6 - Dashboard da Planilha Geral de Processos
8
.
Ao final do primeiro trimestre do projeto foram feitas análises de controle. A partir do

dashboard, percebe-se que a média de duração dos processos ficou em 19 dias, em virtude de
63% dos processos mapeados terem superado o prazo estabelecido pela programação.
Nesse sentido, avalia-se que os atrasos foram significativos e, por isso, partiu-se para a
estratificação desses atrasos, com intuito de conhecê-los de forma mais aprofundada, como
mostra a Figura 7.
Figura 7 - Estratificação dos atrasos do 1º trimestre do projeto
9
.
De acordo com o Diagrama de Pareto, percebe-se que os principais motivos de atrasos no

mapeamento, ou seja, aqueles que provocaram em torno de 80% dos atrasos, foram:
 demora no primeiro agendamento: número de dias úteis entre a data de disponibilidade
da equipe e a data da primeira reunião de mapeamento realizada;
 indisponibilidade do cliente na data solicitada: a programação da equipe do projeto
possui dias determinados para realização de reuniões de mapeamento com o cliente.
Quando o cliente não pode realizar a reunião na data necessária, são considerados
atrasos os dias úteis entre a data de disponibilidade e a data em que a reunião é
realizada;
 replanejamento das atividades pelo cliente: mudança na sequência dos processos
devido a solicitações do cliente;
 demora na documentação completa: tempo despendido para trabalhar descrever e
complementar as informações contidas no diagrama do processo.
Com vista à melhoria do projeto dado seu primeiro trimestre de sete planejados, as demais
categorias de atrasos também foram observadas nessa etapa, como segue:
 ausência de envolvidos no processo na reunião: ausência de pessoas importantes para
o processo nas reuniões de mapeamento, o que gera necessidade de mais reuniões ou
retrabalho com gasto de tempo excessivo;
 solicitações de reuniões adicionais pelo cliente: alguns clientes solicitam encontro
adicional para apresentação dos documentos e dos sistemas que utilizam;
10
.
 demora do professor orientador e do escritório de processos: atraso na entrega dos

comentários do professor e escritório de processos devido ao alto volume de
processos;
 remarcação de reuniões pelo cliente: a remarcação de reuniões é computada como
atraso até que seja realizada a reunião, visto que a equipe se encontra disponível para
realizá-la;
 demora na realização de ajustes: ocorrências de atrasos em virtude da realização de
ajustes sugeridos nas validações com clientes, professores e escritório de processos
devido à inexperiência dos alunos no que diz respeito à Sistemática de Mapeamento.
Conhecidas as estratificações dos atrasos ocorridos, a equipe do projeto encarregou-se de
definir ações para controlar os atrasos, de modo a reduzi-los e evitar que eles ocorram
novamente.
A etapa de controle demonstrou que os resultados obtidos não saíram conforme a previsão e,
por isso, foi necessário retornar à etapa de planejamento para estabelecimento de plano de
ação para redução de atrasos, visto que as orientações estabelecidas não puderem ser
padronizadas.
4.6. Etapa P: Estabelecimento de um plano de ação para controle dos atrasos
Primeiramente, os assistentes de pesquisa fizeram reuniões com as equipes de modelagem
com intuito de obter as causas raízes dos atrasos ocorridos. Em seguida, foi convocada uma
reunião extraordinária com os professores, com objetivo de fazer um brainstorming sobre as
ações que pudessem corrigir o impacto das causas levantadas. As mudanças escolhidas são
apresentadas no Quadro 3.
Quadro 3 - Ações propostas para cada uma das categorias de atrasos

Atraso Ação
Demora no primeiro Colocar prazo de 2 dias para agendamento da reunião. Caso o
agendamento responsável não consiga realizá-lo, deve-se partir para o
agendamento do processo seguinte.
Indisponibilidade do cliente na Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade
data solicitada acarreta atrasos no projeto.. Sempre remarcar para data mais
próxima.
Replanejamento das atividades Reforçar para que a mudança no planejamento ocorra apenas em
pelo cliente casos excepcionais e com que seja feita com antecedência capaz de
não gerar atrasos.
Demora na documentação Manter exportação automática do Bizagi ao invés de organizar em
completa seqüência manual.
Ausência de envolvidos no Fazer reunião anterior ao início do mapeamento para identificação e
processo na reunião mobilização dos atores.
Solicitação de reunião adicional Diferenciar as atividades do projeto de com as da empresa de
pelo cliente desenvolvimento, para que o cliente não envolva solução
tecnológica.
Demora do professor orientador Definir padrão de horários de validação do professor e do escritório
e Demora do escritório de de processos.
processos
Remarcação de reuniões pelo Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade
cliente acarreta atrasos no projeto.. Sempre remarcar para data mais
próxima.
Demora na realização de ajustes Promover exercícios práticos de realização de ajustes.
11
.
Para as mudanças definidas foi desenvolvido um plano de ação com delimitação de

responsável, prazo, forma de execução e justificativa. Como parte dos atrasos é de
responsabilidade do cliente, o plano de ação também o envolveu.
4.7. Etapa D: Capacitação da equipe de modelagem de acordo com ações propostas
Os dados de atraso, bem como as ações propostas, foram divulgados para todos os membros
do projeto no sentido de sensibilizá-los da necessidade urgente de mudança em determinadas
ações. A capacitação ficou sob a responsabilidade dos assistentes de pesquisa e ocorreu
separadamente para cada equipe de mapeamento.
4.8. Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos
após a implementação das ações propostas
Com a passagem de mais três meses, houve uma nova análise para avaliação do cumprimento
dos critérios de tempo no 2º trimestre. A Tabela 1 mostra o comparativo de frequência e
percentual por categoria de atrasos entre os dois primeiros trimestres.
Tabela 1 - Comparativo de frequência e percentual por categoria de atrasos no 1º e 2º

trimestres
A mensuração absoluta do 2º trimestre mostrou que o maior dos motivos de atrasos no 1º

trimestre – demora no primeiro agendamento – conseguiu ser reduzido substancialmente (de
91 para 10 dias), bem como o atraso por solicitação de reuniões adicionais pelo cliente (de 11
para 0 dias).
Na mensuração percentual, há mais categorias de atraso com redução, incluindo
replanejamento das atividades, demora na documentação completa, ausência de envolvidos no
processo na reunião, solicitação de reuniões adicionais pelo cliente. Isso ocorreu em virtude
12
.
de a freqüência dessas categorias ter aumentado, enquanto que a representatividade delas no

número absoluto total de atrasos ter diminuído.
Por outro lado, percebe-se que muitas das outras categorias aumentaram, bem como o valor
absoluto dos atrasos entre o 1º e o 2º trimestres. Acredita-se que esse fato esteja relacionado
ao aumento de 23,3% do número de processos mapeados de maio a julho (30 processos no 1º
trimestre e 37 no 2º trimestre).
Esse fator pode ter feito com que o dimensionamento das equipes dos professores e do
escritório de processos não tenha tido capaz de atender à demanda de processos; com que o
número de clientes tenha aumentado e a sensibilização não tenha sido suficiente a evitar
indisponibilidade e remarcação; e com que a velocidade da realização das atividades tenha
aumentado sem a qualidade intermediária proporcional, ocasionando necessidade de maiores
ajustes nas validações.
4.9. Etapa A: Padronização das ações que obtiveram resultados positivos
Assim, as ações estipuladas para as categorias de atrasos que tiveram resultado positivo na
redução das freqüências de atrasos foram padronizadas, inseridas na Sistemática de
Mapeamento disseminadas para toda a equipe do projeto como uma prática validada. Por
outro lado, para as demais categorias, outras etapas de planejamento, execução e controle
precisarão ser realizadas.
5. Considerações finais
Uma importante etapa do gerenciamento de projetos é a revisão dos planos, identificando as
mudanças através do monitoramento e controle do trabalho e a sua atualização. Isso é
fundamental para a satisfação dos stakeholders.
Além dos planos de gerenciamento, o Processo de Abordagem e a Sistemática de
Mapeamento de Processos também compõem o conjunto de documentos que apóia o
gerenciamento das atividades de planejamento e controle, um dos fatores críticos de sucesso
de projetos. Estes manuais tratam especificamente da padronização das atividades e dos
produtos, garantindo o atendimento aos critérios de qualidade e tempo expressos pelo cliente.
Os treinamentos realizados atendem a preocupação com o desenvolvimento de recursos
humanos, atuando em prol da capacitação e qualificação das equipes do projeto. Embasados
pelos resultados apresentados, será possível criar iniciativas e definir os conteúdos que devem
ser resgatados visando a comunicação efetiva e o feedback das ações que impactam
positivamente nos indicadores mensurados.
A programação de mapeamento de processos poderá ser revisitada, em vista do aumento dos
atrasos internos que podem indicar problemas no dimensionamento do tempo ou do esforço
necessário para se cumprir as tarefas diárias. Para tanto, uma nova rodada do PDCA é
necessária, para definição clara e investigação das causas fundamentais dos atrasos.
Finalmente, o fator que objetiva as atividades de melhoria pode ser buscado, haja vista o
monitoramento e controle dos resultados proporcionado pelas ferramentas desenvolvidas. O
trabalho apresentou a redução nas categorias de atrasos devido às ações corretivas
implementadas. A replicação do ciclo PDCA pode ser utilizada de forma contínua para os
dados obtidos do projeto nos próximos trimestres.
6. Referências
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM
CBOK). Versão 2.0. 2009.
AGUILAR-SAVÉN, R. Business process modelling: Review and framework. International Journal of
Production Economics, v. 90, n. 2, p. 129-149, 2004.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação Christiano Ottoni,
Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1992.
CAUCHICK, P.A. M. (organizador) Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de
operações. Elsevier: ABEPRO, Rio de Janeiro, 2012.
13
.
CHINOSI, M.; TROMBETTA, A. BPMN: An introduction to the standard. Computer Standards & Interfaces,
v. 34, n. 1, p. 124-134, 2012.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
KUME, H. Métodos Estatísticos para a Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo, 1993.
MORIOKA, S.; CARVALHO, M. M. Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no
setor varejista. Revista Produção, agosto de 2012.
WERKEMA, M. C. C. Métodos PCDA e DMAIC e suas ferramentas analíticas, Editora Elsevier, Rio de
Janeiro, 2013.
YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Bookman, Porto Alegre, 2010.
14
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Aplicação Do Ciclo Pdca de Melhorias Ao Gerenciamento de Projetos

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O gerenciamento de projetos é fundamental para obtenção de

Palavras-chave: gerenciamento de projetos, ciclo PDCA de melhorias,

Figura 1 - Fatores críticos de sucesso de um projeto

Fonte: Adaptado de Morioka e Carvalho (2012)

- C (CHECK – VERIFICAR): verificação dos dados coletados na etapa de execução e

4. Resultados obtidos no gerenciamento de um projeto de mapeamento de processos

especificação técnica para modelagem de processos nos Padrões de Interoperabilidade de

Quadro 1 - Definição dos eventos realizados para preparação das equipes

Figura 2 - Programação de atividades

Figura 3 - Quadro de acompanhamento de processo

Diariamente, o quadro de acompanhamento de processo alimenta a Planilha Geral de

Figura 4 - Identificação do processo na planilha geral de processos

Figura 5 - Registro de andamento do processo na planilha geral de processos

Quadro 2 - Indicadores de tempo do projeto

Figura 6 - Dashboard da Planilha Geral de Processos

Ao final do primeiro trimestre do projeto foram feitas análises de controle. A partir do

Figura 7 - Estratificação dos atrasos do 1º trimestre do projeto

De acordo com o Diagrama de Pareto, percebe-se que os principais motivos de atrasos no

 demora do professor orientador e do escritório de processos: atraso na entrega dos

Quadro 3 - Ações propostas para cada uma das categorias de atrasos

Para as mudanças definidas foi desenvolvido um plano de ação com delimitação de

Tabela 1 - Comparativo de frequência e percentual por categoria de atrasos no 1º e 2º

A mensuração absoluta do 2º trimestre mostrou que o maior dos motivos de atrasos no 1º

de a freqüência dessas categorias ter aumentado, enquanto que a representatividade delas no

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