ESTUDIO DE CASOS: UNA MUJER CON GUÁRAMO

A partir del caso de estudio: Una Mujer con Guáramo, se procede a aplicar la
metodología de Estudio de Casos.

Principales hechos relacionados con el problema:

1. La nueva viceministra de Relaciones Exteriores de la República de

Amazonia, Mercedes Ortega, ha tratado de imponer nuevos parámetros
para mejorar la calidad y fluidez del trabajo.
2. Los directores se resisten a adoptar los nuevos procedimientos.
3. Mercedes define las funciones y responsabilidades midiendo a todos
con el mismo parámetro y desafiándolos sin distinguir entre los distintos
niveles jerárquicos.
4. La postura causó un revuelo de críticas entre el personal ejecutivo del
Ministerio, los directores sienten que no se les tiene confianza.
5. Mercedes establece un sistema de reconocimiento para fomentar la
buena actuación del personal diplomático y administrativo, inculcándoles
una actitud de propósito y mérito. Consideraba que esta actitud debía
cultivarse sobre todo en los funcionarios de rangos bajos y medios que
aún no estuvieran contaminados por el letargo burocrático entorpecedor
de las medidas innovadoras.
6. Un diagnóstico realizado por una compañía consultora había señalado
que el Ministerio, muy apegado a las jerarquías, conservador y
politizado, carecía de una estructura organizativa y operativa funcional.
7. Mercedes se proponía actualizar los mecanismos de procesamiento de
información, instrumentar el seguimiento de las instrucciones y las
actividades, modernizar los recursos tecnológicos y agilizar la
comunicación entre el Ministerio y sus dependencias en el extranjero.
Pero por restricciones presupuestarias, no era viable contratar una
compañía consultora.
8. La viceministra dispuso la instalación, en su oficina, de un calificado
equipo de variada jerarquía, basándose en sus trayectorias,
credenciales y experiencia, que asumiera el papel de coordinación y
gerencia que le correspondía.
9. Un año después, el nuevo ministro prestaba oídos a las crecientes
quejas de la fracción más conservadora del Ministerio, quienes
señalaban que la oficina de la viceministra se había convertido en una
mini-organización, en un “bunker” donde se concentraba el poder de
toma de decisiones, lo que hacía que el resto de los directores se
sintieran como parias.
 10. El nuevo ministro toma la decisión de solicitarle la renuncia a Mercedes.

Jerarquización de los hechos que definen el problema:

1. La nueva viceministra de Relaciones Exteriores de la República de
Amazonia, Mercedes Ortega, ha tratado de imponer nuevos parámetros
para mejorar la calidad y fluidez del trabajo.
2. Un diagnóstico realizado por una compañía consultora había señalado
que el Ministerio, muy apegado a las jerarquías, conservador y
politizado, carecía de una estructura organizativa y operativa funcional.
3. La viceministra dispuso la instalación, en su oficina, de un calificado
equipo de variada jerarquía, basándose en sus trayectorias,
credenciales y experiencia, que asumiera el papel de coordinación y
gerencia que le correspondía.
4. Un año después, el nuevo ministro prestaba oídos a las crecientes
quejas de la fracción más conservadora del Ministerio, quienes
señalaban que la oficina de la viceministra se había convertido en una
mini-organización, en un “bunker” donde se concentraba el poder de
toma de decisiones, lo que hacía que el resto de los directores se
sintieran como parias.

Raíz del problema:

Imposición de nuevos parámetros en una organización muy apegada a las

jerarquías, conservadora y politizada, que generaba fuerte resistencia al
cambio.

Posibles alternativas de solución al problema:

1. Incorporación de los directivos de las ocho direcciones existentes en la
toma de decisiones para que coadyuven en la implementación del
cambio.
2. Creación de los nuevos parámetros de trabajo, distinguiendo entre los
distintos niveles jerárquicos que permita a todos perfeccionar y aportar
desde su posición.
3. Propiciar el cambio de forma gradual en el Ministerio, con la
participación de todos los niveles de la organización.

Matriz DOFA
 1. Incorporación de los directivos de las ocho direcciones existentes
en el Ministerio para que coadyuven en la implementación del
cambio.

FORTALEZAS DEBILIDADES

* Conocimiento de la organización
por parte de los directivos * Poca capacidad para innovar

* Cultura organizacional de respeto * No hay motivación para dar

a la jerarquía más

* Motivación para la acción desde

la participación * Poca colaboración

* Nuevos retos para los directivos * Resistencia al cambio

* Gerente con liderazgo reconocido

quien implementa el cambio * Fuertes vicios burocráticos

* Manejo político de los temas

*Cultura conservadora

AMENAZAS OPORTUNIDADES

*Institución del Estado con manejo *Apoyo del Ministro ante las
político de cargos decisiones de cambio

*Posible proyección del Ministerio

equiparado con los del mundo

*Líder propiciando los cambios,

reconocida fuera de la
organización
2. Creación de los nuevos parámetros de trabajo, distinguiendo entre
los distintos niveles jerárquicos que permita a todos perfeccionar y
aportar desde su posición.

FORTALEZAS DEBILIDADES

*Implementación del cambio

desde la posición jerárquica de * Se mantiene la misma
cada empleado jerarquía del pasado

*Cultura de respeto a la jerarquía,

se mantiene el respeto de las
funciones * No hay reto de nuevos cargos

* Motivación para la acción desde * Resistencia al cambio en la

la participación directiva

* Nuevas responsabilidades desde

el mismo cargo * Fuertes vicios burocráticos

* Gerente con liderazgo reconocido

quien implementa el cambio * Manejo político de los temas

*Cultura conservadora

AMENAZAS OPORTUNIDADES

*Institución del Estado con manejo *Apoyo del Ministro ante las
político de cargos decisiones de cambio

*Posible proyección del

Ministerio equiparado con los del
mundo

*Líder propiciando los cambios,

reconocida fuera de la
organización
 3. Propiciar el cambio de forma gradual en el Ministerio, con la
participación de todos los niveles de la organización.

FORTALEZAS DEBILIDADES

*Participación desde la posición *Lentitud en la implementación

organizacional de cada persona de la modernización, ya que va
dentro del Ministerio por etapas

*Respeto de las funciones de cada

unidad * Fuertes vicios burocráticos

* Motivación por sentirse partícipes

del cambio * Resistencia al cambio

* Nuevos retos desde el mismo

cargo que permita la sana
competencia *Cultura conservadora

* Gerente con liderazgo reconocido

quien implementa el cambio

AMENAZAS OPORTUNIDADES

*Institución del Estado con manejo *Apoyo del Ministro ante las
político de cargos decisiones de cambio

*Posible proyección del Ministerio

equiparado con los del mundo

*Líder propiciando los cambios,

reconocida fuera de la
organización

Alternativa más adecuada. Justificación:

Propiciar el cambio de forma gradual en el Ministerio, con la participación

de todos los niveles de la organización.

En una organización marcada por el apego a las jerarquías, conservadora y

politizada será preciso implementar los cambios de forma paulatina. Romper
los esquemas e imponer una manera de hacer las cosas para ya, crea
resistencia y molestia. Más aún, si no son tomados en cuenta los directores de
área para ejecutar este cambio.
Si bien una debilidad del cambio gradual es la lentitud en la implementación,
hacerlo así garantiza una mayor receptividad del personal, en contextos
claramente conservadores.
Imponer un equipo que supervise y coordine las directrices del ministerio,
puede no ser la mejor manera de respetar los cargos y las jerarquías de
personas que ocupan desde hace muchos años estas posiciones.
Las nuevas responsabilidades desde un mismo cargo, puede significar un gran
reto y por ende, la motivación por una sana competencia de logros en cada
unidad de trabajo.
La participación masiva de todos y cada uno de los miembros de una
organización –entiendo sus limitaciones y fortalezas- puede crear un ambiente
de logros y metas colectivas.