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Apuntes de Clase

SISTÉMICA

CONTROL DE ADMINISTRACIÓN Y
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LA
EMPRESA

Ing. Luis Otake


I. Control de administración

Control y administración
La retroalimentación es una herramienta para conocer la estructura y comportamiento del
proceso de administración.

Un sistema de administración no es diferente a un sistema de control, aunque es bastante


más complejo.

La jerarquía de control
Un sistema de control de proceso puede verse como un sistema físico diseñado (que sólo
contiene elementos físicos inertes).

Un sistema de control de administración puede verse como un sistema de actividad humana


(que contiene seres humanos autónomos).

Diferencias significativas entre sistema de administración (del mundo real) y sistema de


control:

a. Es muy adaptable.
b. Es capaz de organizarse por sí mismo.
c. Son un conjunto de roles (si bien puede predeterminarse lo que cada poseedor de rol
es responsable, no puede predeterminarse cómo se ejecuta esa responsabilidad).

En la figura 1 se muestra una imagen simple que representa sólo una posible observación de
un sistema de control administrativo. Dicho sistema podría verse de diferentes maneras
como, por ejemplo: “un sistema para maximizar la contribución”, “un sistema capaz de
mantener flexible la manufactura”, “un sistema para satisfacer el mercado”.

Una vez definido el sistema, se necesita responder lo siguiente:

a. ¿Cuál es el conjunto mínimo necesario de actividades para la realización de la


observación particular (modelo de tarea primaria)?
b. ¿Cuáles roles son apropiados, en términos de la responsabilidad de la toma de
decisiones, para cuáles subconjuntos de actividades?
c. ¿Cuáles son las relaciones entre estos roles y, por lo tanto, cuál es la estructura a
través de la que podrían operar?
d. ¿Cuáles medidas de desempeño son adecuadas dadas las relaciones particulares con
las actividades fuera del límite del sistema?
e. ¿Cuáles sistemas de información se necesitan para apoyar las actividades
emprendidas y, por lo tanto, cuáles flujos de información rol a rol son esenciales?
Figura 1. Sistema de control de administración.

Administración, una observación de las prácticas actuales


En la figura 2 se muestra un modelo de empresa en donde se identifican cuatro actividades
básicas:

 T representa el proceso de transformación


 L representa un conjunto de actividades de vinculación que conectan la empresa con
su ambiente.
 S representa las funciones de servicios requeridas para apoyar el proceso de
transformación y otras actividades en la empresa.
 PMC representa la planeación, monitoreo y control de las actividades necesarias para
guiar la empresa a la consecución de sus metas.

Cada una de estas actividades contienen sus propios subsistemas PMC.

En una empresa de manufactura:

 Una observación orientada a la producción podría considerar que:


o T: conversión de materia prima en productos.
o L: comercialización, ventas y distribución.
 Una observación orientada al mercado podría considerar que:
o T: convertir la necesidad percibida de un mercado en la satisfacción de esa
necesidad.
o S: producción

Figura 2. Un modelo de una empresa

Planeación
Es un proceso continuo. Se relaciona con la definición de metas y los cursos de acción. Puede
verse como un proceso cíclico.

La planeación estratégica es el proceso de decidir las metas de la organización, los cambios de


esas metas, los recursos empleados para alcanzarlas y las políticas que existen para dirigir la
adquisición, uso y disposición de estos recursos.

El proceso de planeación con frecuencia se relaciona con diferentes horizontes de tiempo:


largo, mediano o corto plazo.

Monitoreo
La planeación en el control es útil y, por lo tanto, el examen crítico de estas características (que
se consideran claves, en un sentido estratégico) de una compañía en particular, representa un
proceso esencial en el desarrollo de medidas de desempeño que se puedan considerar
apropiadas. Es entonces cuando el desempeño, con respecto a estas características claves,
debe monitorearse, si la administración de una compañía va a ser efectiva a nivel corporativo.

Control
El control presupuestal es lo más común. Con frecuencia se considera a un presupuesto como
una herramienta de planeación y control. Por lo tanto, el proceso de planeación establece los
presupuestos anuales para varias áreas de responsabilidad, con frecuencia llamadas centros de
responsabilidad:
a. Centro de costos: Unidad organizacional en donde se acumulan costos. Incluye las
áreas de investigación, desarrollo y servicios de administración
b. Centro de ingresos: Cuando solo el resultado de una unidad organizacional se mide en
términos monetarios. Incluye las áreas de comercialización y ventas
c. Centro de utilidad: cuando el desempeño puede medirse en términos de ingresos
obtenidos y costos incurridos.
d. Centro de inversión: se mide no solo la utilidad, sino también el capital empleado para
generarla.

Los presupuestos pueden ser una base inadecuada para valorar el desempeño administrativo.

El control, de cualquier tipo, es el proceso de implementar los patrones de acción producidos


por el proceso de planeación y de asegurar que se mantiene el ciclo. Actividades adicionales,
que representan los procesos de monitoreo y control, se añaden a las de planificación y el ciclo
total se representa mediante la figura 3.

Figura 3. El ciclo total de planeación, monitoreo y control.


Control de administración, conceptos
La noción de un sistema de actividad humana es el elemento básico para describir situaciones
de administración.

En el límite del sistema habrá algún proceso de toma de decisiones que tiene autoridad para
utilizar los recursos disponibles para ese sistema con el fin de lograr el propósito dentro de las
expectativas de desempeño especificadas y dentro de las restricciones externas al control de
ese proceso de toma de decisiones.

Figura 4. Un modelo de control general.


Cada modelo de sistemas en cada nivel de resolución (subsistemas) contiene actividades de
control relevantes para cada proceso de transformación particular. La acción de control en
producida en un nivel se vuelve meta en el siguiente nivel hacia abajo.

Estos modelos son fórmulas intelectuales que se usan para analizar una situación de
administración particular; no son una descripción de lo que existe o una especificación para un
diseño.

Con frecuencia, ocurre que cuando se compara el área de autoridad de un proceso de toma de
decisiones, definido por el modelo de sistemas, con el área del que en realidad sucede en la
práctica, se observan bastantes diferencias.

Un subsistema de control es por sí mismo, un sistema de actividad humana. La figura 4


representa un modelo de control general aplicable al subsistema de control en cualquier nivel
de resolución. Este modelo especifica qué actividades deben estar en proceso en un sistema
de control de administración. No especifica cómo debe emprenderse cada actividad o si cada
actividad es responsabilidad de una sola persona que toma decisiones o si debe distribuirse en
un grupo.
II. Análisis de la información de la empresa

Proyecto British Airways

Etapas del proyecto:

1. Desarrollar una descripción de tarea primaria de un sistema relevante para el


Departamento de Ingeniería (BAED).
2. Usar este modelo para definir las necesidades de información.
3. Clasificar los procedimientos de procesamiento de información (IPPs) existentes de
acuerdo con los niveles de resolución en el modelo de tarea primaria.
4. Relacionar “lo disponible” con “lo necesario” para identificar interacciones o
coincidencias, entre los IPPs existentes y aquellas áreas donde el desarrollo posterior
de IPP fue benéfico.

Figura 5. BAED y su entorno.

Definición raíz de la unidad organizacional BAED

Un sistema de propiedad de British Airways relacionado con el mantenimiento planeado,


efectivo y eficiente de manera continua, de aeronaves propiedad de BA y otras aerolíneas
contratadas con un desempeño aceptable de los departamentos de operación pero dentro
de las restricciones reglamentarias, locales y aplicadas por la BA.
Figura 6. Modelo conceptual de primer nivel de resolución.

Figura 7. Modelo conceptual detallado de la BAED.


Figura 8. Ejemplo de un modelo jerárquico de datos.
Figura 9. Resumen de los requerimientos de información de las actividades de un sistema de
mantenimiento.

Nota: I, entrada; O, salida; AC, aeronave; BA, British Airways


Figura 10. Entradas y salidas de los datos del IPP “sistema de mantenimiento”.

La cruz de Malta – estructura y ensamblado


Es una matriz de cuatro partes:

 La mitad superior contiene actividades tomadas del modelo de actividad (etapa 1)


junto con una indicación de los flujos de información actividad a actividad (etapa 2).
 La mitad inferior contiene una declaración de los procedimientos del procesamiento
de información existentes (IPPs).

La figura 11 ilustra la estructura de la cruz de Malta:

 El eje del norte es una lista del conjunto de actividades que constituyen el “sistema de
tarea primaria” relevante para el área particular u organización bajo estudio.
 Los ejes del este y oeste son idénticos y contienen las categorías de información.
 El eje de oeste (que representa las entradas) es la imagen reflejada del eje del este
(que representa las salidas).
 El eje del sur es una lista de los procedimientos del procesamiento de información
(automatizados y manuales) y representa el estado existente de la red del
procesamiento de información anterior a la revisión.
Si el propósito de la revisión es examinar el potencial para el procesamiento basado en la
computadora de una red manual existente, la mitad inferior de la cruz de Malta representará
los sistemas manuales completos, que ilustran su alcance e interacciones. Si la situación está
por desarrollar, la mitad inferior estará en blanco.

En relación con la figura 11:

 La X en la matriz suroeste (SW) indica que IPP 2 emplea los datos que pertenecen a la
categoría de información 1 (I1), para producir una salida procesada de la categoría de
información I2 (la matriz sureste).
 La matriz noroeste (NW) muestra que esta categoría de información I2 se requiere
como entrada para las actividades A2 y A3.
 La X en la matriz noreste (NE) muestra que la categoría de información I1 se produce
emprendiendo la actividad A1 y, por lo tanto, esta actividad (o el administrador
responsable de la actividad A1) tienen la capacidad de actualizar la categoría y así
proporcionar los datos de forma oportuna, como una entrada a los IPPs.
 La importancia de las dos X en la matriz noroeste (NW) es que como muestran que I2
es una entrada esencial para A2 y A3 los administradores responsables de estas
actividades deben tener acceso a esta salida particular de IPP 2.

Figura 11. Estructura de la cruz de Malta.


La cruz de Malta se concluye llenando todas las X en las matrices noroeste (NW) y noreste (NE)
para dar una imagen completa de las actividades y los flujos de información actividad a
actividad considerados relevantes para el área de interés.

En las matrices suroeste (SW) y sureste (SE) se obtiene una imagen de todos los IPPs
empleados para procesar los datos y los datos procesados.

Relacionando la mitad inferior de la cruz de Malta con la mitad superior hará posible formular
el conjunto de preguntas a toda la red dirigida de procesamiento de información para saber de
una potencial falta de coherencia indicada por varias X en las mismas columnas.

Figura 12. La cruz de Malta para el “sistema de mantenimiento de la aerolínea”.


Metodología de sistemas de información

Etapa 1
Emprender un análisis basado en el asunto para determinar qué considerar como una
descripción de tarea primaria relevante para la situación (actual o futura).

Etapa 2
Es adecuado desarrollar un modelo de tarea primaria de consenso a cualquier nivel de
resolución. Si se requiere “validación” en relación con un nivel de resolución actual, dos
métodos han probado ser útiles:

a. Determinar lo que sería la salida de una actividad y buscar la existencia de esa salida
en la situación del mundo real. Si existe la salida, entonces la actividad que la produce
debe existir (por ejemplo, un plan de producción no puede existir sin que también
haya una actividad “planear la producción”).
b. Mediante entrevistas, desarrollar modelos de tarea primaria relevantes para las áreas
de responsabilidad de los administradores. Un mapeo de estos modelos individuales
en el modelo de tarea primaria global permitirá que se realice la validación.

La “validación”, en estos términos, significa que las actividades del modelo son legítimas. Es
evidente que sólo pueden emprenderse en relación con un análisis de los requerimientos de
información actual.

Etapa 3
Tratar cada actividad en el modelo de tarea primaria como un proceso de transformación e
identificar:

a. La información requerida como una entrada en cada actividad para que pueda
realizarse.
b. La información producida como una salida al hacer la actividad (pero sólo la que
emplea como entrada otra actividad).
c. Para las actividades de control, la información de monitoreo necesaria, basada en una
definición de las medidas de desempeño por cada actividad.

En esta etapa definir cada categoría de información en términos de su contenido de datos.

Etapa 4
Usar los resultados de la etapa 3 para construir la mitad superior de la cruz de Malta.

Etapa 5
Tomar cada procedimiento de procesamiento de información (IPP) existente e identificar las
categorías de información a las que pertenecen los datos de entrada y salida (a través del
modelo de datos). Ubicar los IPPs en la mitad superior de la cruz de Malta

Etapa 6
Examinando las categorías de información de apoyo requeridas por las actividades en el
modelo de tarea primaria (matriz NW), identificar cualquier omisión o duplicación potencial en
la red de procesamiento de datos existente traduciendo los requerimientos (matriz NW) en
suministros (matriz SE).

En una situación sin desarrollar o donde se vayan a corregir omisiones, establecer “los
procesos de transformación de datos” necesarios para satisfacer los requerimientos de
suministro. Investigar las maneras alternativas de combinar estos “procesos de transformación
de datos” en IPPs para evitar duplicaciones y omisiones posteriores en la red de
procesamiento de datos resultante

Etapa 7
Para cada IPP (nuevo o modificado), desarrollar el modelo de actividad para la transformación
de datos básicos o no procesados, en los datos procesados requeridos. Estas actividades
representan una definición de lo que es necesario hacer para que los datos básicos
proporcionen las categorías de información de apoyo requeridas de la red de IPP. Entonces se
solicitan decisiones para determinar cómo hacer las actividades, por ejemplo, en forma
manual, por computadora o mediante una combinación de ambas. Al mismo tiempo, también
es necesario determinar cómo capturar y almacenar los datos básicos.

Etapa 8
Convertir los requerimientos de información de actividad en requerimientos de información de
“rol”, al hacer un mapeo de la organización en el modelo de tarea primaria.

En conclusión
Las etapas 1 a 7 determinan los IPPs requeridos en una red del procesamiento de datos
eficiente, para proporcionar los requerimientos de información esenciales para toda la
organización (o para una parte de ella). La etapa 8 determina quién, en términos de rol,
necesita los conjuntos particulares de datos procesados producidos por los IPP.