Capitulo 01 - Sobre A Disciplina de Escritório de Projetos PDF

Métricas, PMO & Maturidade em Projetos.
Capítulo I
Sobre a Disciplina de
Métricas, PMO & Maturidade em Projetos e
Conceitos Gerais
Paulo Moraes, MBA, PMP

Sobre o Professor
 Paulo Sergio Evangelista de Almeida Moraes é Bacharel em Administração de Empresas com MBA
Internacional Executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e Universidade da Califórnia,
além de ter se formado inicialmente em Técnico em Eletrônica pelo Liceu de Artes e Ofícios de São Paulo.
 Trabalha como Diretor de T.I. para a América Latina na Lufthansa SkyChefs e como Professor em cursos de MBA
há 7 anos.
 Experiência de 30 anos em Tecnologia da Informação, atuando nos últimos 15 anos na área de Gerenciamento de
Projetos, desenvolvendo trabalhos em empresas de grande porte e multinacionais, dentre as quais: FORD, Parmalat,
BASF, TAM, Grupo Mannesmann, VDO, Grupo Siemens, AES Eletropaulo, Goodyear, CHESF, BNB, Indra e Grupo
Lufthansa.
 Mantém desde 2005 a Certificação Internacional PMP – Project Management Professional – do PMI – Project
Management Institute.
 Possui experiência em trabalho internacional na Colômbia, Panamá, Perú, Venezuela, Argentina, México, Chile,
Irlanda, Inglaterra, Alemanha, Áustria e EUA, vivendo na Alemanha.
 De 2001 a 2011 Coordenou o Grupo de Pesquisa em Tecnologia da ASUG – America´s SAP User Group, recebendo
o Prêmio de melhor Coordenador em 2009 e desde 2015 é Diretor de Relações Internacionais da entidade.
 Foi eleito duas vezes Diretor do PMI São Paulo - para o biênio 2009-2010 e re-eleito para 2011-2012 e uma vez
eleito Vice-Presidente em 2015.
 Foi Diretor Financeiro em 2013-14 e em 2015-16 foi o Vice-Presidente do Instituto EsperanSAP.
Paulo Moraes
Página 2
Onde Estamos na Disciplina de Métricas,
PMO e Maturidade em Projetos?
1. Conceitos gerais sobre Métricas, PMO e maturidade em projeto.
2. Métricas de projeto.
3. Métricas de gerenciamento de projeto orientada a valor.
4. KPIs (Key Performance Indicators).
5. Dashboard.
6. Fundamentos de maturidade organizacionais.
7. O modelo OPM3®.
8. Project Management Office (PMO).
MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

Paulo Moraes
Universidade São Judas Tadeu Maturidade em Projetos
Dinâmica das Aulas da Disciplina.
 Primeira parte da aula (antes do intervalo).
 Apresentação do conteúdo teórico por meio de slides previamente

entregues a turma. Veja página anterior.
 Segunda parte da aula (apos o intervalo).
 Exercícios.
 Esclarecimento de dúvidas.
 Discussão sobre o projeto. Veja página anterior.
 Elaboração do projeto. Veja página anterior.

Paulo Moraes
Recomendação Importante.
Utilizem um binder para arquivar todo o material da disciplina. Ele deve
ter a capacidade de arquivar entre 400-500 páginas.
Imprimam o material referente a cada capítulo antes da aula. O material

de cada aula será distribuído com antecedência de 02 semanas.
Utilizem as folhas de separação de separar cada um dos capítulos, e

também o estudo de caso e o projeto.
Tragam o binder em todas as aulas. Vocês deverão

utilizá-lo para anotarem suas observações em sala de
aula, resolverem os exercícios, consultarem o estudo de
caso e os dados do seu projeto.
Utilizem o arquivo “capa da disciplina” para imprimirem

a folha de rosto (capa) do binder.

Paulo Moraes
Sobre os Resumos dos Artigos.
Serão distribuídos 3 artigos para leitura. Veja relação dos artigos nas
páginas seguintes.
Cada aluno deverá ler e escrever os resumos dos artigos lidos. Os

resumos deverão ser entregues no último dia de aula.
Os resumos deverão ter o seguinte formato:
 Nome do artigo lido e do aluno.
 Deve ser entregue impresso com letra Times New Roman em

tamanho 12.
 O resumo de cada artigo lido não devem exceder mais de uma

página.
 Os alunos que possuem letra LEGÍVEL podem arriscar-se a

entregar os resumos escritos a mão. Contudo, não serão feitos
esforços para entender caligrafias não legíveis.
Paulo Moraes
Avaliação do Aluno.
 Exercícios de revisão.
 Nota dos exercícios de revisão existentes no final de cada capítulo. A nota

do total dos exercícios tem peso 2 na média final. Os exercícios deverão
ser entregues nas datas agendadas IMPRETERIVELMENTE!
 Projeto.
 Nota do projeto, a qual tem peso 5 na média final.
 Resumo dos artigos.
 Nota do resumo sobre os 3 artigos lidos. A nota terá peso 3 na média final.
 Condição de Aprovação: média ≥ 7.0.

Paulo Moraes
Data de Entrega do Material de Avaliação.
 Exercícios de revisão.
 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até a meia-noite da sexta-

feira que antecede cada aula ao término do capítulo. Atividade
individual.
 Projeto.
 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até o sábado seguinte

após a última aula. Atividade em grupo de no máximo 4 alunos.
 Resumos dos artigos.
 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até o sábado seguinte

após a última aula. Atividade individual.
Sob nenhuma condição será aceito a entrega de material

com atraso.
Paulo Moraes
Dados para Envio do Material de Avaliação.
 O material de avaliação deverá ser enviado para o e-mail:
 pseam@outlook.com
 O campo “Assunto” (subject) deverá ser preenchido no seguinte

formato.
 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Exercícios Cap <X>
 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Resumo dos Artigos
 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Projeto Grupo <X>

Paulo Moraes
Material da Disciplina.
 Hands out do material de aula.
 Slides entregues com antecedência sobre cada capítulo.
 Artigos & Livros:
 3 artigos para leitura e resumo.
 2 estudos de casos.
 3 livros recomendados para leitura, ou seja de leitura não

obrigatória.

Paulo Moraes
Bibliografia:
Livros Recomendados Para Leitura.
Harold Kerzner. Project Management: A system

Approach to Planning, Scheduling and Controlling,
10th Edition. John Wiley & Sons, USA, 2012.
Project Management Institute. A Guide to Project

Management Body of Knowledge - 4th Edition.
Project Management Institute Press. 2009.
Harold Kerzner. Project Management Metrics, KPIs

& Dashboard. John Wiley & Sons, USA, 2011.

Paulo Moraes
Bibliografia:
Artigos Para Leitura & Resumo.
 Jerry Madden and Rod Stewart; One Hundred Rules for NASA
Project Managers. NASA.
 Allan Elder; The Five Elements of a Project. No Limits

Leadership, Inc. 2007.
 Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI Tradução

para a língua portuguesa do texto “PMI CODE of ETHICS and
PROFESSIONAL CONDUCT” Original em inglês publicado no
Jornal PMI TODAY - edição de Dezembro de 2006 Tradução
por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP 26 de janeiro de 2007:
http://pmisp.org.br/document-repository/acervo-arquivos/2-codigo-
de-etica-e-conduta-profissional-do-pmi

Paulo Moraes
Logística.

Paulo Moraes
Regras de Boa Conduta.
 O horário da aula é 8:20hs – 12:00hs.
 Evite chegar atrasado. A lista de presença será passada às

08h30 e recolhida às 08h50.
 Se houver necessidade de faltar, por gentileza avise o

professor com antecedência, ou solicite a algum colega para
fazê-lo.
 Contato: e-mail pseam@outlook.com .
 Não fale ao celular durante a aula. Evite conversas paralelas

em sala. Elas tumultuam o ambiente e o professor escuta
tudo sim!!!
 Consenso: O último aluno a chegar deverá trazer um

pacote de bala par ser distribuido na próxima aula?

Paulo Moraes
Apresentação do Aluno.
 Nome.
 Atividade profissional.
 Experiência previa.
 Expectativa com a disciplina.

Paulo Moraes
Pirâmides de Gizé Conceitos Gerais.
entre 2630 e 1640 a.C
Benefício: ascensão ao
Paraíso
Custo: ?
Copyright © 1997 Oriental Institute, University of Chicago

http://oi.uchicago.edu/OI/DEPT/COMP/GIZ/MODEL/Giza_Model_Fig5.html
20/10/2017 Paulo Moraes

Conceitos Gerais.
Muralha da China
Benefício: defender a China de invasões
2 fases: de 770 a 476 a.C. e de 475 a
221a.C.
6.352 km de extensão
Custo: ?
Image courtesy of the Image Science & Analysis Laboratory, NASA

Johnson Space Center (http://eol.jsc.nasa.gov)

Conceitos Gerais.
Projeto Apollo
1961 a 1972
Benefício: vitória política sobre a URSS
Custo: US$ 135 bilhões de dólares
(2005)
These images were created by NASA and taken from a NASA website or
publication. NASA copyright policy notes that "NASA material is not
protected by copyright unless noted".

Conceitos Gerais.
PMBOK Guide - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
Editado pelo PMI - Project Management Institute
PMI: fundado em 1969 com o objetivo de agrupar as práticas de gerenciamento de projetos que, mesmo
em áreas diversas entre si (como por exemplo construção civil e produtos farmacêuticos), podem ser re-
utilizadas em diversos projetos. Sendo assim seria importante criar um documento que organizasse tais
práticas colocando-as à disposição.
12 anos de discussões se passaram e em 1981 o PMI iniciou o projeto de desenvolver os conceitos e

procedimentos necessários para dar suporte à profissão de gerenciamento de projetos.
Até 1987, são publicados vários documentos sobre gerenciamento de projetos, que foram integrados até
que em agosto de 1987 é publicado o livro PMBOK.
Em 1996 o PMI mudou o status do documento para GUIA e publicou o PMBOK GUIDE primeira edição,
fruto de um projeto de 2 anos de melhorias envolvendo 10.000 gerentes de projeto e mais de 20
associações técnicas e profissionais.
Em 2000 é publicado o PMBOK GUIDE segunda edição, revisado e com inclusão de muitos processos e
referências a gerenciamento de riscos.
Em 2004 é publicada a terceira edição do PMBOK GUIDE.
Em 2008 é publicada a quarta edição. Em 31/12/2012 chegou a quinta edição e a sexta está a caminho!

Conceitos Gerais.
PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
Em sua quinta seção, indica 10 áreas de boas práticas para o gerenciamento de projetos, a saber:
Capítulo 4 - Integration Management
Capítulo 5 - Scope Management
Capítulo 6 - Time Management Tempo Recursos Humanos

Capítulo 7 - Cost Management Suprimentos
Capítulo 8 - Quality Management Qualidade
Capítulo 9 - Human Resource Management Projeto
Capítulo 10 - Comunication Management Escopo Comunicação
Capítulo 11 - Risk Management Management
Riscos Integração
Capítulo 12 - Procurement Management
Custo
Capítulo 13 – Stakeholders Management Interessados

Conceitos Gerais.
O que é um projeto?
Um projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço único,
com características únicas .
A palavra projeto vem do Latin projectum derivado de projicere que quer dizer
‘atirar alguma coisa para a frente”. Projicere por sua vez vem do Grego pro
que quer dizer “precede a uma ação” e jacere que quer dizer “atirar”.
Quando a palavra projeto foi inicialmente adotada, queria dizer planejar

alguma coisa e não o ato de executar este plano. O uso do termo projeto
aumentou sua abrangência quando técnicas de gerenciamento de projetos
foram introduzidas.
Projeto X Operações
Diferem principalmente porque operações são esforços contínuos e
repetitivos, enquanto que projetos são temporários e únicos
Conceitos Gerais.
Organizações dividem seus projetos em várias fases para melhorar o controle

e fornecer uma
ligação com suas atividades operacionais.
O conjunto de fases de um projeto é chamado ciclo de vida do projeto
Fases do projeto: Cada fase de um projeto é marcada pela realização de um

ou mais entregas ou deliverables.
Deliverable é qualquer resultado tangível, ou item que deve ser produzido

para completar o projeto ou parte dele.

Conceitos Gerais.
Sub-projeto é uma porção menor do projeto total (ex.: fase, módulo, etapa, pacote de
entrega, etc.)
Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma a obter benefícios que sem

integração não seriam alcançados.
PROGRAMA
PROJ. 3 PROJETO 1
SUB-
PROJ. B
PROJETO 3
PROJETO 3
SUBPROJETO A SUBPROJETO C
PROJ. 3 PROJETO 3
SUBPROJ. E
SUBPROJETO D
PROJ. 3
SUBPROJ. F
PROJETO 2

Conceitos Gerais.
Portfólio de projetos se refere ao conjunto de projetos e programas de uma determinada organização que
objetivam atender aos negócios desta. Projetos e programas devem ser acrescentados ou excluídos do
portfólio levando-se em contra o custo-benefício destes para a companhia.
PROGRAMA PROJETO 4
PROJ. 3 PROJETO 1
SUB-
PROJ. B
PROJETO 3
SUBPROJETO A PROJETO 3
SUBPROJETO C
PROJ. 3 PROJETO 3
SUBPROJ. E
SUBPROJETO D
PROJ. 3
PROJETO 5
SUBPROJ. F
PROJETO 2
PORTFÓLIO DE PROJETOS
Conceitos Gerais.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades necessárias aos projetos de forma a cumprir
os objetivos pré-determinados.
Gerenciar um projeto de maneira adequada significa levar em consideração que
um projeto precisa ter uma iniciação, depois um planejamento, aí então executar-
se o planejamento de maneira controlada e, finalmente, encerrar o projeto
demonstrando se os objetivos foram alcançados ou não.
ATUAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO
EXECUÇÃO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO E ENCERRAMENTO
CONTROLE

Conceitos Gerais.
ATUAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO
EXECUÇÃO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO E ENCERRAMENTO
CONTROLE
If You Fail to Plan, You Plan to Fail

Conceitos Gerais.
“The nice thing about not planning is that failure comes as a
complete surprise and is not preceded by a period of activity.”
(John Preston, Boston University)

Conceitos Gerais.
Triple constrain é um termo muito utilizado que significa que, basicamente, um

projeto se constitui por um escopo a ser executado em um determinado prazo e
que tem um custo estimado.
Não é projeto qualquer atividade que executamos que não tem escopo definido, ou
prazo definido, ou custo estimado. Podemos chamar de tarefa, atividade,
operação, etc., enfim, pode ser tudo menos um projeto!
PRAZO CUSTO
ESCOPO

Conceitos Gerais.
Integração é a palavra-chave!
O Líder de Projetos é um integrador!
Papéis principais em um projeto:
Alta Administração e o Sponsor Time do Projeto

devem proteger o projeto de Concentar-se em completar suas
modificações e perda de recursos atividades
Líder de Projeto
Integra, dando unidade

Conceitos Gerais.
PMBOK Guide - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - leituras gerais
Seção I (capítulos 1 e 2)
Acrônimos
Definições
Estrutura dos processos:
Ex.: 5.1.3.1 - primeira saída do primeiro processo de gerenciamento de escopo

Melhores Práticas para implantar um PMO
Iniciação – PMO
Fatores que estimulam as empresas a executar projetos

Aumentar os Lucros
Reduzir os custos
Concorrência
Foco no Cliente
Inovação
Globalização
Governo
Responsabilidade Social
Ética
Operações em tempo real
Força de trabalho
Quantidade de Informações
Evolução tecnológica
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
Ativar/
Desativar
Portfólio
Projetos
Decisores Executar e Controlar
Hands out p/operação

Expedição Iniciar e Planejar
Documentação
Testes
Aprovações
Manuais
Procedimentos
Análise Lessons learned
etc.
e
Recomendações
Monitorar
Paulo Moraes
PMO
Gestão de Portafólio Gestão de Projetos

Ativar/
Desativar
Portfólio
Projetos
Decisores Executar e Controlar
Hands out p/operação

Expedição Iniciar e Planejar
Documentação
Testes
Aprovações
Manuais
Procedimentos
Análise Lessons learned
e etc.
Recomendações
Monitorar
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
Como andam os projetos em sua empresa???
Os custos dos projetos de TI estão controlados?

SIM NÃO
O que foi pedido foi entendido e está sendo entregue no prazo? SIM NÃO
Tudo é feito de primeira e não há que se re-trabalhar nada? SIM NÃO
Os usuários estão satisfeitos com o projeto? SIM NÃO
Nada imprevisto acontece e coloca o projeto em risco? SIM NÃO
Sua empresa está em constante inovação e aumentando os lucros? SIM NÃO
Você já tem Sua

um PMO ou empresa
você está precisa de
delirando!! um PMO
agora!!
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
EMPOWERMENT:
A alta Direção precisa estar convencida

de que precisa de um PMO
A alta Direção precisa comunicar que está

dando todo o apoio para a implantação de
um PMO
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
Fonte: PMI Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil - 2007
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
“Além dos benefícios anteriores, o programa PM@Siemens tem

apresentado um grande retorno econômico para a empresa. No ano
fiscal de 2003/2004 o programa PM@Siemens proporcionou uma
economia de cerca de R$ 10.000.000,00” (PATAH, 2004)
“A staggering 39% of project with budgets over US $10 million failed.”

(The Standish Group, “CHAOS 2007 REX: A Standish Group Research Exchange. 2007.)
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
• Pode ser dividida em três principais grupos (HALLOWS,

2002):
– Desenvolvimento: envolvem o recrutamento, o treinamento e

o desenvolvimento dos gerentes de projeto.
– Suporte: ajudam os gerentes de projeto a fazerem seu

trabalho de uma maneira melhor através do oferecimento de
assistência e clareza com os processos do gerenciamento de
projetos.
– Controle: aquelas da gerência funcional e incluem a

avaliação de gerentes de projeto, a alocação de gerentes de
projeto a projetos, a garantia de que os deliverables dos
projetos são produzidos e se apresentam com uma
qualidade adequada e, o estabelecimento de padrões.
Paulo Moraes
“Certificar-se de ter o escopo do projeto

bem definido, implementá-lo no prazo,
custo e qualidade pré-determinados,
entregando o produto conforme o
prometido ao cliente”
Paulo Moraes
Iniciação – PMO
Revisar constantemente o projeto de implantação certificando-se de:
- Manter a implantação a mais simples possível;

- Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO;
- Não esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo;
- Focar nos principais problemas da organização – QUICK WINS;
- Formalizar uma equipe que trabalhe “full time” como líderes de projeto;
- Entender os problemas da organização sob vários pontos de vista;
- Estabelecer objetivos incrementais - ONDAS;
- Envolver as pessoas corretas (stakeholders) e trabalhar fortemente o
conceito de CLIENTE;
- PMbok, PRINCE2, IPMA – usar somente o que é interessante para a
empresa.
Paulo Moraes
Planejamento – fases
modelo PM3O (Paulo Moraes

Project Manager
Implantação por fases: Project Mgmt Officer)
Quick Wins
FASE 1:
Identificar a situação atual e implementar a base da metodologia de
forma a obter ganhos rápidos - QUICK WINS.
Paulo Moraes
Implantação por fases:
KPIs
Quick Wins
FASE 1 FASE 2:
Avaliação dos resultados da fase 1, identificação dos “gaps” e
implantação de KPIs e KPGs.
Paulo Moraes
PM
Full
KPIs Implementation
Quick Wins
FASE 1 FASE 2 FASE 3:

Implementar recursos complementares avançados no momento em que
o time estiver maduro o suficiente de forma a completar a metodologia
e avaliar e implementar ferramentas para ganho de produtividade.
Paulo Moraes
Inovação
PM Pró-atividade
Full PDCA
KPIs Implementation
Quick Wins
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4:

Grande Maturidade do time, permitindo pró-atividade e melhoria
contínua, implantando-se filosofia de PDCAs.
Paulo Moraes
Inovação
PM Pró-atividade
Full PDCA
KPIs Implementation
Quick Wins
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Due Planejament Implantação Avaliação Implantaçã Avaliação Ferramental Full

Diligence o o Equipe Methodology PDCA
Paulo Moraes
Inovação
PM Pró-atividade
Full PDCA
KPIs Implementation
Quick Wins
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
= Expectativa de elevação do nível de maturidade da equipe

com o avanço do PMO.
Paulo Moraes
Maturidade dos profissionais de projetos
Suporte orientado a relacionamento
Médios projetos Pequenos projetos
Incentivar
Suportar Guiar
“Emponderar” Treinamento
Q3 Q2
Q4 Q1
Delegar Explicar
Monitorar Definir
Estruturar
Treinar
Supervisionar
Grandes projetos Tarefas

(atas, documentação, etc.)
Suporte orientado à execução de tarefas
Paulo Moraes
Maturidade dos profissionais de projetos
Grau de conhecimento de uma pessoa ou empresa ou órgão em

determinado assunto.
Nível 1 = inicial.
Nível 2 = Os Projetos são planejados, executados, medidos e
controlados e as práticas existentes são mantidas, podendo-se
utilizar as experiências para novos projetos.
Nível 3 = O Gerenciamento de Projetos é bem caracterizado e
compreendido, sendo descrito na forma de padrões,
procedimentos, ferramentas e métodos, com objetivos baseados
nestes e utilizados em todos os projetos.
Nível 4 = O Gerenciamento de Projetos é padronizado, é medido
(KPIs) e opera dentro de limites estabelecidos.
Nível 5 = Trabalha-se com Inovação em GP, identificando as
oportunidades de aperfeiçoamento, fortalecendo o processo de
maneira pró-ativa e objetivando a prevenção de falhas.
Paulo Moraes
Maturidade e o modelo OPM3
Paulo Moraes
Obrigado!
Prof Paulo Moraes
Paulo Moraes

Capitulo 01 - Sobre A Disciplina de Escritório de Projetos PDF

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Métricas, PMO & Maturidade em Projetos.

Paulo Moraes, MBA, PMP

 Foi Diretor Financeiro em 2013-14 e em 2015-16 foi o Vice-Presidente do Instituto EsperanSAP.

3. Métricas de gerenciamento de projeto orientada a valor.

4. KPIs (Key Performance Indicators).

6. Fundamentos de maturidade organizacionais.

8. Project Management Office (PMO).

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Apresentação do conteúdo teórico por meio de slides previamente

 Segunda parte da aula (apos o intervalo).

 Discussão sobre o projeto. Veja página anterior.

 Elaboração do projeto. Veja página anterior.

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

Imprimam o material referente a cada capítulo antes da aula. O material

Utilizem as folhas de separação de separar cada um dos capítulos, e

Tragam o binder em todas as aulas. Vocês deverão

Utilizem o arquivo “capa da disciplina” para imprimirem

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

Cada aluno deverá ler e escrever os resumos dos artigos lidos. Os

Os resumos deverão ter o seguinte formato:

 Nome do artigo lido e do aluno.

 Deve ser entregue impresso com letra Times New Roman em

 O resumo de cada artigo lido não devem exceder mais de uma

 Os alunos que possuem letra LEGÍVEL podem arriscar-se a

 Nota dos exercícios de revisão existentes no final de cada capítulo. A nota

 Nota do projeto, a qual tem peso 5 na média final.

 Resumo dos artigos.

 Condição de Aprovação: média ≥ 7.0.

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até a meia-noite da sexta-

 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até o sábado seguinte

 Resumos dos artigos.

 Devem ser entregues IMPRETERIVELMENTE até o sábado seguinte

Sob nenhuma condição será aceito a entrega de material

 O campo “Assunto” (subject) deverá ser preenchido no seguinte

 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Exercícios Cap <X>

 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Resumo dos Artigos

 GP1301 – Métricas PMO Maturidade – Projeto Grupo <X>

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Slides entregues com antecedência sobre cada capítulo.

 Artigos & Livros:

 3 artigos para leitura e resumo.

 3 livros recomendados para leitura, ou seja de leitura não

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

Harold Kerzner. Project Management: A system

Project Management Institute. A Guide to Project

Harold Kerzner. Project Management Metrics, KPIs

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Allan Elder; The Five Elements of a Project. No Limits

 Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI Tradução

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Evite chegar atrasado. A lista de presença será passada às

 Se houver necessidade de faltar, por gentileza avise o

 Contato: e-mail pseam@outlook.com .

 Não fale ao celular durante a aula. Evite conversas paralelas

 Consenso: O último aluno a chegar deverá trazer um

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

 Expectativa com a disciplina.

MBA em Gerência de Projetos Métricas, PMO &

Copyright © 1997 Oriental Institute, University of Chicago

20/10/2017 Paulo Moraes

Image courtesy of the Image Science & Analysis Laboratory, NASA