150520-SM-CON-Manual de Gestión de Proyectos Construcción-K PDF

MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
VERSIÓN 00
CÓDIGO: CON-MAN-001
COPIA CONTROLADA Nº:
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CONTROL DE EMISIÓN Y CAMBIOS
VER. ELABORADO REVISADO APROBADO

FECHA DESCRIPCIÓN
Nº POR: POR: POR:
Gerente de Unidad Gerente Unidad
Gerente
B Emisión Negocio de Negocio
General
Construcción Construcción
Gerente Unidad
K 20/05/15 Revisión Coordinador CIP de Negocio
Construcción
Firmas de la versión vigente
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SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN CON-MAN-001
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Manual de Gestión de Proyectos de Construcción Fecha
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INDICE
INDICE .......................................................................................................................................................2
1. OBJETIVO ..........................................................................................................................................3
2. ALCANCE ...........................................................................................................................................3
3. REFERENCIAS ....................................................................................................................................3
4. DEFINICIONES ...................................................................................................................................3
5. ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION ....................................6
6. FASE DE INICIACIÓN .........................................................................................................................8
7. FASE DE PLANIFICACIÓN.................................................................................................................13
8. FASE DE EJECUCIÓN........................................................................................................................35
9. FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ...............................................................................................43
10. FASE DE CIERRE ..............................................................................................................................55
ANEXOS ..................................................................................................................................................63
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1. OBJETIVO
El presente manual presenta y detalla la metodología y lineamientos para gestionar, de

manera efectiva y exitosa, los proyectos de construcción de San Martín Contratistas
Generales S.A. (en adelante SMCG), desde el contacto comercial y adjudicación, hasta
el cierre final de los mismos, en coordinación con las áreas de soporte de Sede Central,
y cumpliendo con los objetivos establecidos, en calidad, plazo, margen de venta y
satisfacción del cliente.
2. ALCANCE
El presente manual aplica a todos los proyectos de Construcción que ejecute la Unidad
de Negocio de Construcción (UNC) de San Martín Contratistas Generales S.A.
3. REFERENCIAS
Guía del PMBOK Fundamentos para la Dirección de Proyectos – 4ta edición

ADO-PRO-001 Procedimiento para la gestión administrativa en obra
COM-ITT-001 Instructivo para la elaboración y aprobación del P/NP
COM-PRO-001 Procedimiento para la elaboración de ofertas, negociación y firma de
contratos
RHM-PRO-001 Procedimiento de reclutamiento, selección y contratación del
personal
TEC-GUI-001 Guía para Memorias Descriptivas de Proyectos
TEC-MAN-001 Manual de Gestión de Contratos
TEC-PRO-001 Procedimiento para la administración de contratos
TEC-PRO-002 Procedimiento de análisis de riesgos y oportunidades
TEC-ITT-001 Instructivo para la elaboración de Lecciones Aprendidas
SIG-ITT-001 Instructivo para el control de documentos al cierre de proyecto
4. DEFINICIONES
4.1. 3WLA (Three Weeks Look Ahead): Herramienta para programar actividades o
asignaciones de trabajo de acuerdo a la planificación general o maestra. Establece
las actividades a realizar por el Equipo del Proyecto en un horizonte de 3 a 12
semanas, incluyendo un análisis de las restricciones que se puedan presentar
dentro de este horizonte.
4.2. Actividades: Acciones específicas para desarrollar los documentos y entregables
de todo proyecto de construcción.
4.3. Alcance del proyecto: Trabajo a realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado, con características y funciones específicas.
4.4. Calendario del Proyecto: Un calendario de días o turnos laborales que establece
las fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no
laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del
cronograma.
4.5. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes a un producto
o servicio cumplen con los requisitos acordados con el cliente.
4.6. Contrato: Documento legal, establecido entre el cliente y SMCGSA, donde este se
compromete a realizar los trabajos especificados por aquel a través de los
documentos de solicitud de oferta. Contiene los derechos y obligaciones del Cliente
y SMCG.
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4.7. Contingencia de Riesgos: Cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere

la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del
proyecto a un nivel aceptable para la organización.
4.8. Cronograma Preliminar: Establece el periodo de tiempo y secuencia lógica en la
cual deben ejecutarse las actividades de un proyecto según fechas planificadas, de
inicio y fin, para cumplir ciertos hitos o trabajos de importancia.
4.9. Curva “S”: Herramienta para la gestión de proyectos que muestra de manera
gráfica el avance físico del proyecto expresado en cantidades.
4.10. Dossier de Calidad: Documento emitido al Cliente, el cual contiene toda la
información técnica y de calidad de todos los trabajos ejecutados en el proyecto,
para la obtención de la conformidad por parte del Cliente.
4.11. Duración de la Actividad: Total de periodos de trabajo en unidades calendario
entre el inicio y término de una actividad del cronograma de proyecto.
4.12. Entregables: Paquetes de trabajo o toda aquella unidad del proyecto que pueda
ser ejecutada, revisada y recibida por el cliente.
4.13. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): También conocida como WBS (Work
Breakdown Structure), la EDT es una descomposición jerárquica basada en los
entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto, para lograr
objetivos específicos, para cada nivel descendente de la EDT, representando una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
4.14. Exclusiones: Lo que está fuera del alcance del proyecto, y que no es parte de las
expectativas de los interesados.
4.15. Herramienta de gestión de proyectos: Documentos, procedimientos o sistemas
que proporcionan la estructura, la flexibilidad y el control necesario a los miembros
del equipo de trabajo, para alcanzar resultados exitosos dentro del plazo y costo
planeado.
4.16. Hito: Punto o evento relevante del proyecto.
4.17. Interesados (Stakeholders): Personas y organizaciones que actúan como
clientes, patrocinadores, organización ejecutante y público en general, involucrados
todos directa o indirectamente en y con el proyecto; y cuyos intereses pueden verse
impactados de manera positiva o negativa, por la ejecución misma del proyecto.
4.18. Identificador de la Actividad: Una breve y única identificación numérica, de texto
o mixta asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad
del proyecto de otras actividades. Generalmente es único dentro de cualquier
diagrama de red del cronograma del proyecto.
4.19. ISP (Informe Semanal de Producción): Informe remitido por el Gerente de
Proyecto a Sede Central, que contiene información resumen sobre la gestión del
proyecto en cuanto a temas de Seguridad, Alcance, Venta, Avance físico, Curva S,
3WLA actualizados, entre otros aspectos relevantes.
4.20. Junta de Alineamiento: Reunión que convoca a las áreas de soporte de SMCG
involucradas en el desarrollo de una OTE, en la cual se expone toda la información
del proyecto o licitación a participar, y se solicita la elaboración de documentación
específica de cada área de acuerdo a su especialidad.
4.21. Línea Base: Plan inicial aprobado para un determinado proyecto de construcción,
usado como punto o línea de referencia contra el cual se compara el avance y
desempeño real del trabajo, durante toda la fase de su ejecución, para determinar
si el desempeño se encuentra dentro de umbrales de variación aceptables. Se
utiliza con un modificador (p.ej., línea base de costos, línea base del cronograma).
4.22. Línea Base del Cronograma: Versión específica del modelo de cronograma,
utilizado para comparar los resultados actuales con el plan, a fin de tomar acciones
preventivas o correctivas necesarias para cumplir con el plazo del proyecto.
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4.23. Listado de Actividades: Tabla documentada con las actividades del cronograma
que muestra el nombre e identificador de la actividad con una descripción
suficientemente detallada del alcance del trabajo.
4.24. Listado de Hitos: Una lista fechas de entrega parcial de algunas actividades, que
resulta de cumplimiento obligatorio, como los exigidos por contrato, u opcionales,
como los basados en la información histórica.
4.25. Lecciones Aprendidas (LA’s): Compilación de conocimientos o experiencias
ganadas durante la ejecución de los proyectos, ya sean positivas o negativas.
Comprende un análisis de estos acontecimientos, sus causas, los resultados que
produjeron y establece los mecanismos para lograr capitalizar ese conocimiento en
beneficio de SMCG y de sus nuevos proyectos.
4.26. Memoria Descriptiva de Proyecto (MDP): Contiene la información necesaria
respecto a la planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre de un proyecto de
construcción. Deberá contener información técnica, económica y estadística del
mismo, debiendo exponer de la mejor manera y con el mayor detalle, el alcance y
metodología constructiva y de gestión empleada para el desarrollo integral del
proyecto. .
4.27. MTO’s: Cantidades a ejecutar de acuerdo a cada partida o fase del proyecto
determinada en la estructura de presupuestos.
4.28. Oferta Técnica Económica (OTE): Documento que contiene el alcance de la
propuesta técnica y económica de SMCG para la ejecución de un proyecto de
construcción especifico, como parte de un proceso de concurso privado, público, o
de negociación directa.
4.29. Organigrama de Proyecto: Representación gráfica de los miembros que
conforman el equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación.
4.30. Planos As-Built: Llamados también Planos Post-construcción, son los planos de
la obra ejecutada, los cuales reflejan lo que realmente ha sido construido.
4.31. Plan de Ejecución de Proyecto (PEP): Documento de la fase de planificación, el
cual contiene toda la información respecto a la estrategia, cronograma, actividades
y planes de gestión de cada proyecto de construcción.
4.32. Plan Semanal de Producción (PSP): Plan que detalla la relación de actividades
de producción a realizar durante la semana, clasificando estas por Sector, Fase, y/o
disciplina; mostrando la producción nominal diaria, los rendimientos esperados, la
fecha de término y el nivel de riesgo implícito en cada tarea. El PSP resulta de la
actualización del Cronograma Gantt y de la Curva S
4.33. Plan Semanal de Ejecución (PSE): Plan que detalla las acciones o tareas de
gestión a cargo de cada miembro del staff de obra, necesarias para cumplir la cuota
de producción establecida en el PSP. Deberá detallar la tarea, nivel de importancia,
responsable y fecha esperada de término
4.34. P/NP (Participar/No Participar): Formato del área Comercial de SMCG, donde se
detalla la información necesaria que permitirá documentar la decisión de participar
o no en un proceso de concurso o licitación. El P/NP contiene información referida
a la entidad convocante, descripción del proyecto, condiciones del concurso,
ventajas, desventajas y un análisis cualitativo de los riesgos que el proyecto implica,
sobre los beneficios y probabilidades de adjudicación. Su aprobación llega hasta
nivel de Gerencia de Unidad de Negocio y Gerencia General.
4.35. Punch List de Observaciones: Lista que incluye todas las observaciones
realizadas por la Supervisión y/o el Cliente durante las caminatas de inspección de
los trabajos realizados en obra.
4.36. R/O: Análisis de Riesgos y Oportunidades.
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4.37. Recursos de las Actividades: Comprende la cantidad de Mano de Obra,

Materiales, Equipos o Subcontratos requeridos para ejecutar cierta actividad.
4.38. Requisito: Condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o
componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma,
especificación u otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen
las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y de otros interesados.
4.39. Restricciones: Condiciones que limitan la ejecución de un proceso o proyecto.
4.40. Resultado Operativo (RO): Reporte económico mediante en el cual se informa
mensualmente los Ingresos y Egresos, tanto reales como proyectados en base a su
Gestión estimando un Resultado o Margen al final de la vida del proyecto.
4.41. Riesgo: Evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo en los objetivos de un proyecto.
4.42. Secuencia de Actividades: Relación lógica que se establece para cada actividad
de un determinado proyecto y que se conecta al menos con un predecesor y un
sucesor, a excepción de la primera y última.
4.43. SPI: Se utiliza como indicador el SPI (Indicador de desempeño de Tiempo) con el
uso del valor Ganado y el Valor Planeado en términos de Costo pero que no es más
que una relación del Avance Planeado y el Avance Real donde en los casos que es
menor a 1.0 nos indica desviación y cuando es mayor a 1.0 un adelanto.
4.44. Sobrecosto: La utilización de mayores recursos a los planeados para realizar o
ejecutar el mismo trabajo se define como sobrecosto y es de suma importancia dar
seguimiento para evitar desviaciones en el proyecto que impidan cumplir con
nuestro compromiso con la organización.
4.45. Supuestos: Premisas o condiciones originales con las que se elabora el alcance
del proyecto.
4.46. Visita Técnica: Visita al área donde se desarrollarán las obras. Se realiza previa a
la elaboración de un presupuesto con la finalidad de levantar información relevante
para el presupuesto.
5. ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
El presente Manual describe las cinco fases establecidas para el desarrollo de los
proyectos de construcción de SMCG, las cuales son:
- Fase de Iniciación
- Fase de Planificación
- Fase de Ejecución
- Fase de Control
- Fase de Cierre.
En el Gráfico 1 se presenta el modelo conceptual del Manual de Gestión de Proyectos

de Construcción, mostrando la interrelación entre las cinco fases mencionadas.
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Gráfico 1. Modelo Conceptual del Manual de Gestión de Proyectos de Construcción
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Manual de Gestión para Proyectos de Construcción Fecha
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6. FASE DE INICIACIÓN
Esta fase establece los lineamientos para viabilizar la participación en procesos de

concurso o licitación, y la consiguiente elaboración de Ofertas Técnico-Económicas
(OTEs), desde el contacto comercial, pasando por la invitación a concursar, evaluación
de P/NP, desarrollo de las OTEs, adjudicación y firma del contrato entre el Cliente y
SMCG.
La fase de Iniciación consta a su vez de los siguientes 4 sub procesos:
- Contacto Comercial
- Elaboración de la Oferta Técnica Económica (OTE)
- Consolidación y aprobación de la OTE
- Adjudicación de proyecto y firma de contrato.
Se muestra a continuación el detalle de responsables, acciones y entregables

comprendidos en cada uno de los sub-procesos.
6.1. CONTACTO COMERCIAL
Según plan y estrategia establecida, el área Comercial identifica y busca contactar

potenciales clientes, a fin de obtener invitaciones y opciones a participar en procesos
de concurso y/o adjudicación directa de proyectos de Construcción (ver COM-PRO-
001).
Se muestra a continuación el detalle de responsable, acciones y entregables

comprendidos en dicho sub-proceso.
Responsable Desarrollo Registro

Recibida la invitación al concurso (privado) o compra de bases
(público), el Gerente Comercial identifica los Riesgos Comerciales en
base a los siguientes criterios: reputación del cliente, lista de
postores, monto y plazo, manejo contractual del cliente y forma de Seguimiento de
pago; y solicita al Gerente Técnico un Monto Referencial. Con esta Proyectos-
información elabora el P/NP v0 (ver Instructivo para la elaboración y Comercial
Gerente Comercial / aprobación de P/NP COM-ITT-001) y junto al Gerente de Unidad
Negocio Construcción, Gerente Técnico y Gerente General definen
Gerente Técnico / o no la participación en el concurso y la estrategia comercial.
“Formato
Gerente de Unidad Con el P/NP v1 validado, el Gerente Comercial hace partícipe a la Participar/ No
Gerencia Técnica y solicita la elaboración de la OTE; asimismo Participar”
Negocio Construcción COM-FOR-002
actualiza los datos en la plantilla Seguimiento de Proyectos-
Comercial.
De decidir No participar, el Gerente Comercial envía una excusa al

cliente de concursos privados y actualiza la información en la plantilla
Seguimiento de Proyectos-Comercial.
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6.2. ELABORACION DE LA OFERTA TECNICA ECONOMICA (OTE)

El Gerente Técnico designa al Jefe de Presupuestos responsable de
Gerente Técnico/ elaborar la OTE.
-
Gerente de Unidad De preferencia, el Gerente de Unidad Negocio Construcción designa
Negocio Construcción un Gerente de Proyecto (soporte) para asesorar al equipo de
presupuestos durante la elaboración de la OTE.
Jefe de Presupuestos Analizan las bases del concurso, términos de referencia o la

información enviada por el cliente, y planifican la elaboración de la
OTE, la cual incluye un alcance preliminar del proyecto y se -
Gerente de Proyecto determina la carga de trabajo del equipo de presupuestos y de las
(soporte) áreas de soporte.
El Jefe de Presupuesto designa a un Ingeniero para realizar la Visita

Técnica al lugar del proyecto junto con el Gerente de Proyecto
(soporte). El Ingeniero elabora un informe de la visita, y de existir
cambios significativos en el informe respecto al alcance del proyecto,
el Jefe de Presupuesto informa al Gerente Comercial, el cual junto al
Jefe de Gerente de Unidad Negocio Construcción, Gerente Técnico y
Presupuestos/ Gerente General, evalúan continuar o no con el proyecto. Seguimiento de
Proyectos-
Ingeniero de Comercial
De no existir cambios significativos, el Jefe de Presupuesto y el
Presupuestos Gerente de Proyecto proceden con la elaboración de la OTE.
De decidir no continuar con el proyecto, el Gerente Comercial, envía

una excusa al cliente (concursos privados) y actualiza la información
en la Plantilla Seguimiento de Proyectos-Comercial.
6.2.1. ELABORACION DE OFERTA TÉCNICA - OT:

De acuerdo a las fechas del concurso, y paralelamente al desarrollo
de la OT, el Jefe de Presupuesto convoca a Reunión a las áreas de
soporte a fin de darles a conocer el alcance del proyecto y solicitar la
elaboración de consultas acorde a su especialidad. Estas consultas
son remitidas al Jefe de Presupuesto, el cual las integra con las
Jefe de Presupuestos / consultas técnicas elaboradas y las remite al Gerente Comercial, a
fin de que las envíe al cliente y reciba las absoluciones.
“Formato
Áreas de Soporte / Participar/No
De no existir cambios significativos en el alcance, el Jefe de Participar”
Gerente Comercial / Presupuesto remite las absoluciones a las áreas de soporte para la COM-FOR-002
elaboración de sus planes básicos de gestión, y las toma en cuenta
Gerente de Unidad para la elaboración de la OTE
Negocio Construcción /
De existir cambios en el alcance, el Jefe de Presupuesto comunica Seguimiento de
al Gerente Comercial, quien junto al Gerente de Unidad Negocio Proyectos-
Gerente Técnico / Comercial
Construcción, Gerente Técnico y Gerente General evalúan continuar
o no con el proyecto.
Gerente General
De decidir no continuar con el proyecto, el Gerente Comercial envía
una excusa al cliente (concursos privados) y actualiza la información
en la Plantilla Seguimiento de Proyectos-Comercial y actualiza el
registro Participar/No Participar.
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El Jefe de Presupuestos, equipo de presupuestos y Gerente de
Proyecto (soporte) elaboran los documentos que conforman la Oferta
Técnica:
1. Planeamiento de Obra: Alcance, EDT y Sectorización

(elaborado por el Jefe de Presupuesto y el equipo de
Jefe de presupuestos)
Presupuestos/ 2. MTO’s
3. Descripción del trabajo y procesos constructivos
Equipo de 4. Cronograma + Ruta crítica Documentos de
Presupuestos / 5. Hoja de Recursos: Mano de Obra Directa (MOD), Materiales, trabajo
Equipos y Subcontratos.
Gerente de Proyecto
(soporte) La elaboración de los documentos 1, 2, 4 y 5 es responsabilidad del
Jefe de Presupuestos y del Equipo de Presupuestos, mientras que el
documento 3 es elaborado por el Gerente de Proyecto.
El Gerente de Proyecto es responsable de revisar y validar todos los

documentos de la OT. Estos documentos son integrados por el
equipo de presupuestos en el documento OT Rev B.
“Acta de
Jefe de reunión”
Presupuestos/ Con la información técnica del proyecto, el Jefe de Presupuesto
convoca a las áreas de soporte a la Junta de alineamiento (ver TEC- SIG-FOR-011
PRO-002), donde les explica a detalle la información del proyecto, y
Áreas de soporte /
les solicita la elaboración de Planes Básicos de Gestión, acorde a su
especialidad. Dichos planes son validados por el Gerente de
Gerente de Proyecto Proyecto (soporte) e incorporados en la Oferta Técnica
(soporte) Documentos
de trabajo
6.2.2. ELABORACION DE OFERTA ECONÓMICA - OE:

El Jefe de Presupuestos y su equipo, elaboran la Oferta Económica,
la cual incluye:
1. Estructura de Presupuesto
Jefe de Presupuestos/ 2. Análisis de Precios Unitarios
3. Análisis de Costos Directos e Indirectos
4. Contingencia de Riesgos (totalizada del análisis cuantitativo de
Equipo de R/O; ver TEC-PRO-002)
Presupuestos /
-
El Gerente Técnico revisa y valida cada documento que forme parte
Gerente de Proyecto de la Oferta Económica.
(soporte)
El Gerente de Proyecto realiza una evaluación de Riesgos Técnicos
Gerente Técnico y Comerciales y propone el Margen de Oferta del proyecto.
El Jefe de Presupuestos integra los documentos en la Oferta

Económica (OE Rev A) y la remite al Gerente de Unidad Negocio
Construcción para su revisión y validación.
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Gerente de Unidad
Negocio El Gerente de Unidad Negocio Construcción, remite la OE (Rev B)
Construcción/Gerente validada al Gerente Comercial para su revisión y validación junto al
Gerente Técnico, Gerente de Administración Finanzas y Gerente
Comercial /Gerente General. -
Técnico /Gerente de
El Gerente General aprueba el monto de la OE y la remite al Jefe de
Administración Presupuestos.
/Gerente General
El Jefe de Presupuesto y el Equipo de presupuestos integran la

Oferta Técnica y la Oferta Económica en la OTE final y la entregan Oferta Técnico
Jefe de Presupuestos/ al Gerente Comercial para su presentación al cliente. Económica
Equipo de El Gerente Comercial realiza el seguimiento a la OTE hasta la

Presupuestos / adjudicación del proyecto a SMCG y actualiza la información en la
Plantilla Seguimiento de proyectos-Comercial. En caso el cliente Seguimiento de
Gerente Comercial / solicite una sustentación, modificación u optimización de la OTE, el proyectos-
Gerente Comercial realizará las coordinaciones necesarias a fin de Comercial
ajustar la propuesta acorde a los requerimientos del cliente.
6.3. ADJUDICACION DE PROYECTO Y FIRMA DEL CONTRATO

Una vez recibida la carta o correo de adjudicación del nuevo
proyecto a SMCG por parte del Cliente, el Gerente Comercial
comunica la adjudicación al Gerente General, Gerente Técnico,
Jefe de Presupuestos y Gerente de Unidad de Negocio
Construcción.
Informado de la adjudicación, el Gerente Técnico convocará a un

Kick Off Meeting interno, de preferencia, dentro de los 5 días hábiles
siguientes, donde formaliza la trasferencia de toda la información de
la OTE, Especificaciones Técnicas y comunicaciones con el cliente Carta o correo de
generadas durante la etapa de licitación al Gerente de Unidad adjudicación
Negocio Construcción y, de haber sido designado, al Gerente de
Proyecto.
Gerente Comercial /
Adicionalmente, deben participar de esta reunión los siguientes “Registro de
colaboradores o los que designen en su representación: Inducción,
Capacitación,
Entrenamiento y
Gerente Técnico  Gerente de Administración y Finanzas Simulacros”
 Jefe de Administración
 Jefe de Tecnología de la Información, SIG-FOR-010
 Jefe de Calidad y Procesos
 Gerente de Logística
 Jefe de Transporte y Distribución
 Gerente de Recursos Humanos
 Jefe de Operaciones de Recursos Humanos
 Jefe de Control de Proyectos
 Jefe de Administración de Contrato y Riesgos
 Jefe de Control y Aseguramiento de Calidad
 Gerente de Equipos y Activos Fijos
 Superintendente de Administración de Equipos
 Gerente de HSE
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 Gerente Legal
Al finalizar la reunión todos los asistentes deben firmar el “Registro

de Inducción, Capacitación, Entrenamiento y Simulacros (TEC-
FOR-010) a fin de dejar constancia de su participación.
Paralelamente, el Jefe de Riesgos y Contratos, elabora el Check list
del modelo del contrato junto al Gerente Legal (ver TEC-PRO-001). “Check list de
aprobación de
contratos”
El Gerente Legal emplea el Check list para revisar el contrato junto
al Gerente de Unidad Negocio Construcción y Gerente Técnico. De TEC-FOR-013
no contar con observaciones, el Gerente Legal, Gerente de Unidad
Negocio Construcción, Gerente Comercial y Jefe de Administración
de Contrato y Riesgos visan y dan el Visto Bueno al contrato.
Jefe de Riesgos y “Hoja de

Una vez visado el contrato, el Gerente Legal entrega el contrato al
Contratos / recomendaciones
Gerente Comercial para su acuerdo final y/o negociación con el para
cliente. El Gerente Comercial se valdrá de la “Hoja de negociación”
Gerente Legal / Recomendaciones para negociación” (ver TEC-PRO-002), TEC-FOR-012
elaborada previamente para negociar el contrato final con el cliente.
Gerente Comercial
Con el contrato final, el Gerente Comercial en apoyo del Gerente
Legal, coordina la firma del contrato por parte de SMCG y del Contrato Firmado
cliente. Firmado el contrato, el Jefe de Riesgos y Contrato una copia
del contrato a las respectivas Gerencias (ver TEC-PRO-001).
De no adjudicarse el proyecto a SMCG, la oferta será archivada en Seguimiento de

la base de datos del área Comercial y Presupuestos, y el Gerente Proyectos-
Comercial actualiza la información en la Plantilla Seguimiento de Comercial
Proyectos-Comercial.
6.4. FLUJOGRAMA FASE DE INICIACIÓN
Referirse al ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. del presente

documento para un detalle de esta fase.
Una vez completada la fase de Iniciación, la cual finaliza con la entrega de la Carta o
correo de adjudicación por parte del cliente y la firma del contrato de obra, se procede a
planificar el desarrollo del proyecto. Esta fase, detallada en el siguiente capítulo,
establece las actividades a realizar para la adecuada planificación del proyecto, previo a
su ejecución física.
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7. FASE DE PLANIFICACIÓN
Esta fase comprende el grupo de actividades, entregables y documentos requeridos para

establecer una correcta planificación del proyecto, antes del inicio de su ejecución física.
Esta fase se activa con la reunión de transferencia (Kick Off Meeting); pasando por la
elaboración de los documentos de control técnico, plan de arranque, planes de gestión,
matriz de riesgos y presupuesto meta, hasta completar y sustentar el Plan de Ejecución
de Proyecto (PEP), el cual deberá contar con una previa aprobación a nivel interno SMCG
y con una posterior autorización formal del Cliente para el inicio físico de obra.
Durante la planificación, el Gerente de Proyecto asignado, junto con el Equipo de

Proyecto y en coordinación con las Jefaturas de soporte en Sede Central, desarrollará el
PEP siguiendo una secuencia lógica que comprende la reformulación de la OTE tanto a
nivel Técnico como de Presupuesto. En línea con esto, esta fase comprende los
siguientes sub-procesos.
- Definición de Estrategia del proyecto

- Elaboración del Plan de Arranque
- Elaboración de Documentos Contractuales
- Definición del Alcance y creación de la EDT
- Definición del Plan de Construcción
- Elaboración del Cronograma del Proyecto y Curva S
- Planificación de los Recursos (MOD, Materiales, Equipos y Subcontratos)
- Elaboración del Plan de Gestión de Recursos Humanos
- Elaboración de la Matriz de Comunicaciones
- Elaboración del Plan de Seguridad y Medio Ambiente
- Elaboración del Plan de Control y Aseguramiento de Calidad
- Definición del Programa de Mitigación y Explotación de Riesgos y Oportunidades
- Planificación de los Costos y Ventas
- Elaboración y Validación del PEP

7.1. ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Desarrollar un documento basado en el estudio de toda la documentación disponible

del proyecto con el cual se informe a la organización el inicio del proyecto en su fase
de planificación, plasmando la información básica del contrato con su estrategia
inicial para atender cada uno de los requerimientos del cliente, además de los riesgos
y oportunidades identificadas.
7.1.1 Kick Off Meeting (KOM)

Gerente de Proyecto Acta de KOM
7.1.1 El Gerente de Proyecto recibe del área comercial el proyecto
en una reunión de transferencia (Kick Off Meeting), donde se Presentación de
Gerente de Unidad
convocan a los principales responsables de proceso de San Martín KOM
Negocio Construcción
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para dar conocimiento del nuevo Proyecto, donde comunica los datos
Gerente de básicos del proyecto:
Operaciones - Nombre del Proyecto,
Construcción - Alcance del proyecto
- Importe de Contratación, Tipo de Moneda,
Gerencias - Periodo de Ejecución, Hitos importantes,
Funcionales - Nombre del cliente, Tipo y nombre de la Supervisión,
- Información de los principales Stakeholders,
- Tipo de Contrato
7.1.2 Definir estrategia de Proyecto

El Gerente de Proyecto estudia toda la información disponible del
proyecto, proveniente de la fase de Iniciación, donde identifica los
datos básicos del proyecto: Nombre del Proyecto, Importe de
Contratación, Tipo de Moneda, Periodo de Ejecución, Nombre del
cliente, Información de los principales Stakeholders, Tipo de
Contrato, Tipo y nombre de la Supervisión, y Principales condiciones
de contratación (Anticipos, Penalizaciones, retenciones, Cuotas,
Restricciones, Exclusiones, etc.).
Con la revisión de la información el Gerente de Proyecto desarrolla

una descripción general del proyecto donde identifica los entregables
principales del Alcance.
Gerente de Proyecto /
Como resultado del análisis, el Gerente de Proyecto plantea la
Gerente de Unidad Estrategia del Proyecto donde determinará las inmediatas y “Hoja de
Negocio principales acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. Gestión de
Construcción/ Proyecto”
Cada proyecto presenta peculiaridades que requieren de atención o

CON-FOR-001
Gerente de mayor seguimiento y que el Gerente de Proyecto dejará
Operaciones documentado como Aspectos Relevantes.
Construcción
El Gerente de Proyecto plasma toda la información analizada en la
“Hoja de Gestión de Proyecto” (CON-FOR-001), la cual envía al
Gerente de Unidad Negocio Construcción o Gerente de Operaciones
Construcción para su revisión y autorización.
En caso el GUNC emita observaciones al documento, el Gerente de

Proyecto realizará las aclaraciones respectivas y/o modificará el
documento para solicitar una nueva autorización.
Con el documento autorizado, el Gerente de Proyecto difunde la Hoja

de Gestión del Proyecto.
7.2. PLAN DE ARRANQUE
El objetivo del plan de arranque es definir, establecer y detallar las principales

actividades para un inicio rápido de proyecto, de acuerdo a la estrategia establecida
por el Gerente de Proyecto. Involucra la asignación de las principales jefaturas del
proyecto, actividades pre-constructivas, y adquisición y movilización de recursos para
las instalaciones temporales dentro del proyecto y todas las condiciones necesarias
para asegurar el inicio físico de obra, antes de la fecha de inicio contractual.
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7.2.1. Asignación de Jefaturas de Proyecto

Con el Organigrama base UNC, el Gerente de Proyecto solicita a las
Áreas de Soporte en Sede Central la designación de personal para
las jefaturas de proyecto (Jefe de Producción, Jefe de Oficina
Técnica, Administrador de Contratos, Administrador de Obra, Jefe de
Equipos, Jefe de Control de Calidad y Jefe de SSA).
De no contar con personal disponible, el Gerente/ Jefe de área de
Gerentes o Jefes de soporte en Sede Central, o quien designe, deberá brindar el soporte
requerido por el Gerente de Proyecto para el desarrollo de las Organigrama
áreas de soporte base
actividades preliminares en el proyecto.
Gerente de Unidad
Negocio Construcción El Gerente de Unidad de Negocio Construcción autoriza estos
requerimientos (ver Procedimiento de Reclutamiento, Selección y
Contratación de Personal RHM-PRO-001).
El Gerente de Proyecto establecerá un organigrama preliminar de

acuerdo al personal asignado al proyecto.
7.2.2. Reunión de Alineamiento

El Gerente de Proyecto convoca a Reunión de alineamiento interno
a sus Jefes de área y les hace entrega formal de la información del
Gerente de Proyecto / proyecto OTE y contrato (en caso se haya firmado) y les solicita la “Acta de
revisión de la información y la elaboración de los planes de gestión Reunión”
de acuerdo a su especialidad. Además, designa al Coordinador de
Jefes de área de Memoria Descriptiva (ver Guía para la Elaboración de Memorias
Proyecto SIG-FOR-011
Descriptivas de los proyectos TEC-GUI-001), y al Coordinador de
Lecciones Aprendidas en proyecto, (ver Instructivo para la
elaboración de Lecciones Aprendidas TEC-ITT-001).
7.2.3. Reconocimiento del Terreno (Levantamiento Topográfico)

El Jefe de producción coordina con el personal de topografía, para la
realización del levantamiento topográfico en el terreno donde se
ejecutará el proyecto, en el cual se determina las condiciones
iniciales en las cuales se encuentra el terreno (superficie, relieve, Informe de
Jefe de Producción pendientes, desniveles o edificaciones existentes). Levantamiento
Topográfico
El Jefe de producción emite un informe del levantamiento topográfico
con los datos obtenidos en campo, para los cálculos y dibujo de
planos.
7.2.4. Realizar la Gestión Administrativa de inicio de Proyecto
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La gestión administrativa de obra inicia con la designación del

Administrador de Obra, o en su defecto, el que designe el Jefe de
Administrador de Administración a fin de brindar soporte al nuevo proyecto.
Obra /
El Administrador de Obra coordina con Sede Central para la apertura -
Jefe de de cuentas corrientes, registro de firmas, creación de módulos en el
Administración sistema informático, entre otros. El detalle de estas actividades se
encuentra en el “Procedimiento para la Gestión Administrativa en
Obra” (ADO-PRO-001).
7.2.5. Adquisición y Movilización de recursos para las instalaciones

temporales
Gerente de Proyecto / El Gerente de Proyecto junto a su equipo definirán cuáles son los
materiales necesarios para la adecuación de las instalaciones
temporales en proyecto (campamento, comedor, oficinas, entre
otros) como parte de las actividades pre-constructivas. Con los -
materiales definidos, el Administrador de Obra realiza las
Administrador de coordinaciones con Sede Central para la adquisición y movilización
Obra / de los mismos.
7.2.6. Contratación y/o Transferencia de personal

El Gerente de Proyecto y su equipo determinan los puestos y la
cantidad de personal obrero necesario para el desarrollo de las
actividades pre-constructivas.
Administrador de
Obra / El Administrador de Obra es responsable de realizar las
-
contrataciones (mano de obra local) o coordinar con Sede Central
Jefe de Personal para la transferencia de personal obrero de otros proyectos.
Durante la fase de Ejecución, el Administrador de Obra utilizará como

herramienta de gestión el Plan de Gestión de recursos Humanos
7.2.7. Implementación del Almacén del Proyecto
El Jefe de Almacén coordina con el Administrador de Obra y Gerente

de Proyecto, a fin de definir el tipo de almacén a implementar, de
acuerdo a los principales materiales y equipos que serán empleados.
Para casos de arranque rápido de proyecto, el Jefe de Almacén se

pondrá en contacto con el Coordinador de Almacén Obras a fin de
Jefe de Almacén solicitarle la habilitación del módulo Apolo XI. Si el proyecto es de -
duración corta (4-6 meses) el módulo puede ser utilizado por el
proyecto hasta el cierre del mismo; en caso la duración sea mayor,
el Jefe de Almacén deberá devolver el módulo una vez implementado
el Almacén definitivo dentro del proyecto.
El módulo Apolo XI incluye un Almacén implementado y Data Center.
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7.2.8. Habilitación y/o construcción del Taller de Mantenimiento de Equipos

El Gerente de Proyecto coordina con el cliente la ubicación del Taller
Gerente de Proyecto/ de Mantenimiento a ser implementado. Asimismo, solicita la
autorización para la construcción y/o habilitación del taller.
Jefe de Equipos -
El Jefe de Equipos es el responsable de coordinar el diseño y
Jefe de Producción construcción del Taller con el Jefe de Producción y/o Gerente de
Proyecto.
7.2.9. Habilitación y/o construcción del Laboratorio de Proyecto
El Jefe de Control de Calidad es el responsable de coordinar el

Gerente de Proyecto/ diseño y construcción del Laboratorio con el Jefe de Producción y/o
Gerente de Proyecto, de acuerdo a la lista de equipos e instrumentos
de inspección, medición y ensayo necesarios en proyecto.
Jefe de Control de
-
Calidad
El Gerente de Proyecto, en caso aplique, coordina con el cliente la
ubicación del Laboratorio de Proyecto a ser implementado.
Jefe de Producción Asimismo, solicita la autorización para la construcción y/o habilitación
del mismo.
7.2.10. Movilización de Equipos
Gerente de Proyecto/ El Gerente de Proyecto y su equipo definen los equipos necesarios

durante la etapa pre-constructiva del proyecto. El Jefe de Equipos
-
realiza las coordinaciones con Sede Central para el suministro de los
Jefe de Equipos equipos requeridos.
7.3. DOCUMENTOS CONTRACTUALES
El Administrador de Contratos es el responsable de analizar toda la información contenida en

el contrato de obra y sintetizarla en documentos de forma que el equipo de proyecto tenga
conocimiento de los derechos y obligaciones que tiene SMCG ante el cliente.

Administrador de - Hoja de
Luego de recibir la copia del contrato y analizar todo su contenido, el Contrato”
Contratos / Administrador de Contratos elabora los documentos contractuales
necesarios para un adecuado monitoreo y seguimiento de los
TEC-FOR-014
Jefe de Riesgos y derechos y obligaciones que tiene SMCG ante el cliente.
Contratos /
o Hoja de Contrato: ficha resumen que contiene la información
Gerente Legal/ técnica del contrato de obra (Hitos, obligaciones,
penalidades, personal clave, entre otros) “Relación de
Entregables
Gerente de o Relación de Entregables Contractuales (REC): cuadro donde Contractuales”
Operaciones se registran todos los documentos requeridos por el cliente TEC-FOR-002
Construcción en el contrato de obra.
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o Procesos Contractuales Críticos (PCC): Identifica los PCC
establecidos en el contrato de obra y elabora un plan de
manejo para cada uno. “Procesos
Contractuales
Críticos”
Estos documentos serán elaborados con la asesoría del Jefe de
Riesgos y Contratos y Gerente Legal, y aprobados por el Gerente de
Operaciones Construcción o Gerente de Unidad Negocio TEC-FOR-003
Construcción, para ser distribuidos al Gerente de Proyecto y Jefes de
área de proyecto involucrados.
Para mayor detalle ver “Procedimiento de Administración de

Contratos” TEC-PRO-001 y “Manual de Gestión de Contratos” TEC-
MAN-001.
7.4. DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y DE LA EDT y METRADOS
Es importante determinar y precisar el Alcance Total del proyecto con el estudio de toda la
documentación disponible del contrato y OTE, definiendo los entregables a un suficiente nivel
de detalle, de manera que permita llevar el control adecuado, tanto de alcance, plazo, avance,
productividad, seguridad, calidad y costos.
Para ello, se debe elaborar una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), que consiste en la
descomposición del Alcance en subconjuntos lógicos que faciliten la Dirección del Proyecto,
su Planificación y Control.
7.4.1. Revisión del Alcance del Proyecto

Durante la reunión de alineamiento (ver 7.2.2), el Gerente de
Proyecto solicita a su equipo el análisis de la información del proyecto
para la identificación de los entregables, exclusiones, supuestos y
restricciones.
Jefes de áreas
Cada uno de los Jefes de Área analiza la información y describe de
funcionales de
forma específica y detallada el Alcance del Proyecto, con la -
proyecto /
identificación de los entregables, exclusiones, restricciones y
supuestos del proyecto.
Jefe de Oficina
Técnica
Con la información obtenida de este análisis, el Jefe de Oficina
Técnica establece el enunciado del alcance del proyecto, el cual es
aprobado por el Gerente de Proyecto.
7.4.2. Definición de la EDT
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Con el alcance aprobado y los Requisitos identificados, el Gerente
de Proyecto convoca a reunión de trabajo a su equipo de Producción
y áreas que considere pertinentes para definir la Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT) que será base para la Planificación del
Proyecto.
La creación de la EDT consiste en organizar el Alcance del proyecto

con una descomposición de los entregables en componentes más
pequeños, más manejables y en el que el costo y la duración pueden
estimarse y gestionarse de manera más confiable.
El nivel de detalle al que se defina alcanzar variará en función del

tamaño y complejidad del proyecto.
Definida la EDT y autorizada por el Gerente de Proyecto se

establecen las Cuentas o Fases de Control para los paquetes de
trabajo con la asignación de un identificador único de un código de
cuentas. Estos identificadores proporcionarán una consolidación
jerárquica de los costos, del cronograma y de la información sobre
los recursos. Una cuenta o fase de control puede incluir uno o más
Gerente de Proyecto / paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debe estar
asociado a una sola cuenta de control.
Jefes de áreas
funcionales de La cuenta de control será un punto de integración del Alcance, el EDT actualizado
proyecto / Costo y el Cronograma (Tiempo) para su medición de desempeño
con el uso del Valor Ganado.
Jefe de Oficina
Técnica El Jefe de Oficina Técnica elaborará un Diccionario de la EDT, cuya
función es respaldar y documentar la EDT, proporcionando una
descripción más detallada de sus componentes:
o Identificador de Cuentas
o Descripción del trabajo
o Hitos del cronograma
o Actividades asociadas al cronograma
o Criterios de aceptación
o Requisitos de calidad
o Referencias técnicas
Finalmente con toda la información generada se consolida y crea la

Línea Base de Alcance que será un componente básico para la
Planificación del Proyecto:
o Documento de Definición de Alcance

o EDT
o Diccionario de la EDT
7.4.3. Definición de metrados de obra
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Basados en los Metrados preliminares analizados en la propuesta

técnica; el Jefe de Producción en conjunto con el Jefe de Oficina
Jefe de Producción técnica desarrolla el metrado de los trabajos a realizar de acuerdo a
Metrados
los planos de cliente, memorias descriptivas, memorias de cálculo y
definitivos de
Jefe de Oficina demás especificaciones técnicas asociadas al proyecto como parte Obra
Técnica de la Ingeniería completa del proyecto aprobada para construcción;
identificando cantidades y tipos de materiales necesarios para la
ejecución del proyecto.
7.5. PLAN DE CONSTRUCCIÓN
7.5.1 A través del análisis del alcance y EDT del proyecto, el Jefe de
Producción plantea la estrategia inicial para la ejecución del proyecto
a gran escala, definiendo el sistema de producción que servirá para
organizar y dirigir las actividades de construcción del proyecto, es
decir, establece los frentes o áreas de trabajo, las etapas de
ejecución, la duración de las etapas de ejecución, la secuencia en la
que se ejecutarán, las actividades críticas, los procesos
operacionales, los recursos, la organización en campo, etc.
Procesos
7.5.2 Toda esta información quedará plasmada en el Plan de Constructivos
Jefe de Producción / Construcción que será validado por el Gerente de Proyecto y forma (Procedimientos,
parte del Plan de Ejecución de Proyecto (PEP). instructivos,
IPERC, matrices
Gerente de Proyecto ambientales,
Este documento sólo será actualizado si el alcance cambia etc.)
radicalmente.
Plan de
NOTA: Cabe indicar que para la elaboración de los procedimientos Construcción
constructivos, a ser aprobados por el Cliente para el inicio de los
trabajos, el Jefe de Producción es el responsable de la elaboración
de los mismos; y debe velar porque cumplan con las especificaciones
técnicas y estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional y
medio ambiente; para lo cual será asesorado por el Jefe de Control
de Calidad y Jefe de SSA.
7.6. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Se busca definir, en base a la EDT, las actividades o acciones específicas para alcanzar los
entregables del proyecto, así como sus secuencias, cantidades de recursos a utilizar y
duraciones.
7.6.1. Definición de Actividades
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El Gerente de Proyecto solicita al Jefe de Producción y demás Jefes

de áreas la identificación de las actividades en base a los paquetes
de trabajo previamente definidos en la EDT.
El Jefe de Producción junto a los Jefes de áreas identifican la

totalidad de actividades requeridas para la realización de cada uno
Gerente de Proyecto / de los paquetes de trabajo, así como los hitos identificados que son
considerados como restricciones para determinadas actividades.
Jefes de áreas
funcionales de El Jefe de Oficina Técnica elabora una Lista de Actividades
proyecto / necesarias para la elaboración de todos los entregables del proyecto
con la asignación de un indicador por actividad y una descripción del -
alcance de trabajo con el nivel de detalle suficiente para que todos
Jefe de Producción / los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que
deben realizar.
Jefe de Oficina
Técnica Asimismo, elabora un Listado de Hitos en base a lo identificado por
el equipo del proyecto, debiendo indicar si estos son obligatorios,
opcionales o basados en información histórica.
Finalmente, con la utilización de una herramienta de gestión de

proyectos, deberá capturar el Listado de Actividades y los Hitos
identificados en base a la EDT del proyecto.
7.6.2. Secuencia de Actividades

El Gerente de Proyecto convoca al Jefe de Producción, Jefes de Área
y personal que considere necesario, para definir la secuencia de las
actividades identificadas.
Se recomienda que se realicen convocatorias por responsables de

paquetes de trabajo, en el orden que el Gerente de proyecto defina
y de acuerdo a las prioridades de ejecución.
El Jefe de Oficina Técnica asiste a cada una de las convocatorias

Gerente de Proyecto pues apoya en el uso de la herramienta de gestión de proyectos para
secuenciar las actividades (MS Project, Primavera, u otro).
Jefe de Producción
-
Es importante que a cada convocatoria asista el personal encargado
Jefe de Oficina de los paquetes de trabajo con la capacidad de identificar las
Técnica interrelaciones de cada una de las actividades a su cargo, así como
su relación con los hitos identificados.
o La secuencia de actividades se establece mediante

relaciones lógicas.
o Cada actividad o hito, a excepción del primero y del último, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
El Jefe de Oficina Técnica integra todas las interrelaciones de las

actividades e hitos de todos los paquetes de trabajo.
7.6.3. Estimación de los recursos de las Actividades

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Los responsables de cada paquete de trabajo estiman el tipo y las

cantidades de recursos a utilizar, como materiales, mano de obra,
equipos y subcontratos requeridos para el desarrollo de sus
actividades.
Jefe de Producción /
Se debe considerar como información indispensable para este
proceso el Análisis de Precios Unitarios (APU) realizados en la fase
Jefe de Oficina de licitación, los cuales podrán variar en tipo o cantidades como
Técnica resultado del análisis de la información del proyecto y de los -
conocimientos especializados de los responsables de los paquetes
Jefes de áreas de trabajo.
funcionales de
proyecto Es importante documentar todos los cambios en la asignación de
recursos respecto a los considerados en la fase de la licitación.
El Jefe de Producción validará los recursos considerados para cada

actividad de todos los paquetes de trabajo que integran el proyecto.
7.6.4. Estimación de las duraciones de las Actividades
Con la asignación de los recursos, los responsables de los paquetes

de trabajo estimarán la duración necesaria para completar cada
actividad en base al esfuerzo (rendimiento) y cantidad de trabajo a
realizar.
Gerente de Proyecto/ El Jefe de Oficina Técnica documenta los datos y consideraciones

que respaldan el estimado de la duración para cada actividad.
Asimismo, captura los datos obtenidos de duración para cada
Jefe de Oficina actividad en la herramienta de gestión de proyectos.
Técnica /
El Jefe de Producción revisa junto con el Gerente de Proyecto las -
Jefe de Producción/ duraciones estimadas por los responsables de los paquetes de
trabajo para su validación.
Jefes de áreas
funcionales de El Gerente de Proyecto podrá realizar alguna consideración en el
proyecto rango de las duraciones en actividades críticas o con alta
probabilidad que excedan su duración. (Se puede definir un rango +-
2 días o un porcentaje a la duración estimada)
El Jefe de Oficina Técnica modifica las duraciones de las actividades

resultado de la revisión del gerente de proyecto.
7.6.5. Elaboración del Cronograma
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El Gerente de Proyecto junto con el Jefe de producción y el apoyo

del Jefe de Oficina Técnica en el uso de la herramienta de gestión,
eligen el calendario a utilizar en el proyecto, definiendo los días
laborables y los horarios de trabajo.
El Jefe de Oficina Técnica obtiene un Cronograma preliminar con las

fechas de inicio y fin del proyecto, así como para cada uno de los
paquetes de trabajo y respectivas actividades.
Gerente de Proyecto/
El Gerente de proyecto y el Jefe de Producción verifican que el
cronograma cumpla en plazo final, conceptos y restricciones
Jefe de Producción / Cronograma del
contractuales. (De no cumplir con alguno de los requisitos deberán Proyecto
realizar un nuevo planteamiento en la secuencia de actividades,
Jefe de Oficina asignación de recursos y estimación de duraciones, o bien del
Técnica calendario y horarios de trabajo)
El Gerente de Proyecto convoca al equipo de proyecto para la

revisión final del Cronograma de proyecto, donde se podrán emitir
comentarios y realizar modificaciones.
El Gerente de Proyecto autoriza el Cronograma de proyecto, el cual

será la Línea base del Cronograma con el cual se dará seguimiento
a la ejecución de las actividades.
7.6.6. Desarrollo de la Curva S
La Curva S es una representación gráfica que mostrará la relación

del avance acumulado y el tiempo (escala semanal).
Se establecen los porcentajes de incidencia de los recursos: horas-

hombre (HH) y/o horas-máquina (hm), la duración y el costo en cada
“Tabla de
actividad, además de la importancia de la actividad de acuerdo al
Ponderación de
criterio de los involucrados en producción y el Gerente del Proyecto. Fases de
Control”
El producto de las incidencias da como resultado el porcentaje
Jefe de Oficina
ponderado de las actividades, la cual se expresa en el formato GPR- GPR-FOR-012
Técnica
FOR-012.
“Curva S”
Expresamos la información suministrada por la Línea Base del
Cronograma en cantidades, así obtenemos el avance físico GPR-FOR-010
programado para la ejecución de cada actividad y su ubicación en el
tiempo (inicio, duración, fin).
Del producto del porcentaje ponderado y la cantidad programada a

ejecutar se obtendrá el porcentaje de avance físico de cada actividad.
7.7. PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
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Se debe realizar la planificación de los recursos de cada actividad tomando en cuenta los
rendimientos de las diferentes actividades a ejecutar, basados en la EDT y el cronograma
autorizado del proyecto.
7.7.1. Lista los Recursos del Proyecto
7.7.1.1 El Jefe de calidad evalúa las especificaciones técnicas del

proyecto asociadas a la construcción, fabricación, montaje,
materiales y equipos de medición; indicando las aclaraciones, dudas
y comentarios, esto se documenta en el informe de especificaciones
técnicas
7.7.1.2 El Jefe de Producción en función de la EDT, la duración del

cronograma y tipo de proyecto, realiza un estudio o análisis de estas
variantes para poder organizar la estructura de los recursos de mano
de obra, equipos y materiales que contemplen cada una de las Informe de
Jefe de control de
actividades. especificaciones
calidad
técnicas
7.7.1.3 Con los recursos estimados y validados por el Jefe de
Jefe de Producción
Producción, el Jefe de Oficina Técnica elabora la Hoja de Recursos,
la cual contiene las cantidades de cada tipo de recurso del proyecto
Jefe de Oficina (Materiales, Mano de Obra Directa, Equipos y Subcontratos) Hoja de
Técnica Recursos
7.7.1.4 El Jefe de Producción, después de haber establecido la
estructura de los recursos de mano de obra, equipos y materiales,
establece un flujo de necesidades para distribuirlos en función de la
secuencia y duración de las actividades ya establecidas.
Así se obtiene la distribución en el tiempo de los recursos necesarios

para completar la ejecución del proyecto, dando fechas límites para
la atención de estos recursos, priorizando el plan para las actividades
críticas, a fin de garantizar los plazos del cronograma de proyecto.
7.7.2. Elaboración del Histograma de Mano de Obra

El Jefe de Producción junto con el Jefe de Oficina Técnica, tomando
en cuenta la revisión del cronograma y de acuerdo a los plazos,
rendimientos, revisión de la oferta y análisis de precios unitarios,
distribuyen los recursos de mano de obra en el tiempo para cada
actividad.
Jefe de Producción/
Los recursos de mano de obra deberán expresarse en horas-hombre
“Histograma de
(HH) diferenciándose las categorías y especialidades como capataz,
Jefe de Oficina Mano de Obra”
operario, oficial, peón, operador, soldador, etc. Esta distribución se
Técnica/ consolida en un resumen por categoría para cada actividad.
GPR-FOR-001
Gerente de Proyecto La consolidación que contiene las horas-hombre(HH) para cada
categoría y actividad puede expresarse en cantidad de personas
distribuidas en el tiempo, considerando las horas que se trabajan por
turno, los turnos que se trabajarán, los días de la semana laborables,
la rotación de personal para proyectos sujetos a régimen.
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La distribución de cantidad de personal en el tiempo generará un

tablero denominado Histograma de Mano de Obra. El Histograma de
Mano de Obra será revisado y autorizado por el Gerente de Proyecto
para su difusión en el proyecto.
7.7.3. Elaboración del Histograma de Equipos

El Jefe de Producción y Jefe de Oficina Técnica, de manera similar a
lo desarrollado en la planificación de recursos de mano de obra,
distribuirán los recursos de equipos en el tiempo para cada actividad,
esta distribución debe expresarse en horas-máquina (HM),
identificando la familia de equipo, potencia y capacidad.
Jefe de Producción/
Esta información es consolidada en un resumen de familia de equipo
para cada actividad. La consolidación que contiene las horas-
máquina (HM) para cada familia de equipo y actividad puede “Histograma de
Jefe de Oficina expresarse en cantidad de equipos distribuidos en el tiempo, Equipos”
Técnica/ considerando las horas que se trabajan por turno, los turnos que se
trabajarán, los días de la semana laborables, si existe necesidad de GPR-FOR-002
tener equipos en stand-by, también deberá ser cuantificada en HM,
y otras consideraciones de acuerdo al proyecto.
Gerente de Proyecto
La distribución de equipos en el tiempo generará un tablero llamado
Histograma de Equipos.
De no existir observaciones, el Gerente de Proyecto autoriza el

Histograma de Equipos.
7.7.4. Elaboración del Plan de abastecimiento de materiales
Teniendo como base los materiales necesarios para el proyecto,

identificados en la Hoja de recursos, el Jefe de Oficina Técnica remite
el Plan de Abastecimiento de materiales incluyendo la información de
Jefe de Oficina los materiales, cantidades y fecha requeridos al Gerente de
Técnica/ Logística, el cual en coordinación con los miembros de área
complementan el Plan de Abastecimiento de Materiales para el
proyecto en cuanto a cotizaciones de proveedores, fechas y formas “Plan de
de despacho, entre otros. abastecimiento
de materiales”
Este plan permitirá planificar las compras de los recursos materiales,
su procedencia, los stocks que se manejan de parte de los GPR-FOR-007
proveedores, la logística y el almacén requerido, los seguros,
permisos y trámites exigidos por el proyecto.
Gerente de Logística
Una vez validado por el Gerente de Logística, el Plan de
abastecimiento de materiales es remitido al Gerente de Proyecto
para su validación final.
7.7.5. Elaboración del Plan de Gestión de Subcontratos
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El Jefe de Oficina Técnica analiza las actividades que van a ser

subcontratadas, usando como referencia la Línea Base del
Cronograma, y se obtienen las actividades que tendrán para su
Jefe de Oficina ejecución a un subcontratista, con las cantidades que deberán ser
Técnica ejecutadas y con las fechas de ejecución. “Plan de Gestión
de
Subcontratos”
Con esta información, el Administrador de Contratos elaborará el
Plan de Gestión de Subcontratos, el cual servirá para establecer los
concursos de selección de subcontratistas, identificar a los GPR-FOR-006
Administrador de
Contratos subcontratistas, definir la fecha de ingreso al proyecto, los trámites
que se deberán hacer para el ingreso al proyecto, permisos, seguros
y garantías. Esta información se consolidará en el Plan de
Subcontratos.
7.7.6. Elaboración del Plan de Gestión de equipos

En la fase de la planificación de Equipos ya se han identificado los
equipos necesarios para la ejecución del proyecto, así tomando
como base el Histograma de Equipos con la finalidad de cubrir la
necesidad de equipos oportunamente, el Jefe de Oficina Técnica
remite este documento al Superintendente de Administración de
Equipos a fin de que elabore el Plan de Gestión de Equipos.
Jefe de Equipos
“Plan de Gestión
Este plan definirá las diversas opciones en cuanto a proveedores de de Equipos”
equipos y medios de traslados, a fin de que el Gerente de Proyecto GPR-FOR-005
Superintendente de
Administración de cuente con información precisa para la selección del proveedor a
Equipos contratar.
Este plan es remitido al Gerente de Proyecto para su aprobación; en

caso de ser necesario solicitará modificaciones al Superintendente
de Administración de Equipos.
7.8. PLAN DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
El Gerente de Proyecto, en conjunto con el Administrador de Obra y el Jefe de Personal, de

haber sido designado, y en coordinación con el Generalista asignado por RRHH, deberá
desarrollar el plan de recursos humanos, necesario para la ejecución de proyecto.
Este plan deberá especificar en lo posible las estrategias, programas, buenas prácticas, y
oportunidades de mejora necesarias a fin de generar y sostener las condiciones de trabajo
más adecuadas que maximicen la productividad del personal tanto obrero como empleado;
esto deberá trabajarlo en estrecha coordinación con la Gerencia de Recursos Humanos y el
Generalista asignado. Los registros más importantes que conforman el Plan de Gestión de
Recursos Humanos son el Organigrama de Proyecto, Roster de personal y Plan de Gestión
de Mano de Obra Directa.
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El Gerente de Proyecto en coordinación con las Jefaturas de

proyecto, definirán el organigrama final del proyecto de acuerdo a la
magnitud o alcance del mismo, teniendo como referencia el
Organigrama Base UNC. “Organigrama
de proyecto”
Adicionalmente, el plan de recursos humanos debe contener las
Gerente de Proyecto / estrategias y/o acciones que el Gerente de Proyecto plantea a fin de XXX-RHM-
que los miembros del proyecto, tanto personal empleado como DOC-001
Gerente de Unidad obrero, se desempeñen en un ambiente laboral agradable,
Negocio Construcción incentivando la integración y el trabajo en equipo, y desempeñando
sus funciones de la forma más eficiente.
Roster de
Del mismo modo, el Gerente de Proyecto establece el Régimen Personal
laboral y los descansos para el personal del proyecto (Roster de
personal). Define las políticas y/o incentivos en caso apliquen al
proyecto.
Teniendo como base el Histograma de Mano de Obra, el

Administrador de Obra elabora el Plan de Gestión de Mano de Obra
Directa (GPR-FOR-004), el cual establece las actividades de
captación, selección, reclutamiento de personal obrero, incluyendo el
proceso de contratación e inducción, a fin de que cumplan con todos
los requisitos necesarios para iniciar labores dentro del proyecto en
el momento requerido.
Administrador de
Obra “Plan de Gestión
La elaboración de este plan debe ser en coordinación directa con la
Gerencia de Recursos Humanos en sede central y/o con el de Mano de
Gerente de Recursos Generalista de Recursos Humanos asignado. Obra Directa”
Humanos
GPR-FOR-004
Una vez elaborado el plan, deberá ser validado por el Gerente de
Gerente de Proyecto Proyecto.
Una vez validado el Organigrama de Proyecto y generado el Plan de

Recursos Humanos es enviado al Gerente de Unidad de Negocio de
Construcción para su revisión y autorización.
7.9. MATRIZ DE COMUNICACIONES
La Matriz de Comunicaciones busca identificar los principales stakeholders del

proyecto (Cliente, Supervisión y SMCG), así como los datos de contacto de los
mismos.
De ser necesario y en coordinación con el Cliente, se definirá la secuencia o flujo

para la generación, aprobación y envío de los diversos documentos generados, a fin
de que los miembros del proyecto estén informados del correcto manejo de los
mismos.
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El Gerente de Proyecto realiza un análisis de la información relevante
del proyecto y establece la información que se va a comunicar de
acuerdo a la estrategia del proyecto y a los requisitos establecidos
en el contrato de obra.
Identificará los stakeholders (interesados) del proyecto, tanto a nivel

interno SMCG como a nivel del Cliente, Supervisión y/o comunidades
aledañas, y los registrará en la Matriz de Comunicaciones de “Matriz de
Gerente de Proyecto Proyecto (GPR-FOR-014), indicando el cargo, número de contacto y Comunicaciones
correo según corresponda. de Proyecto”
De considerarlo necesario, elaborará flujogramas que expresen la GPR-FOR-014

secuencia de generación, aprobación y envío de las diversas
comunicaciones del proyecto (RFI’s, Transmittals, Submittals,
órdenes de cambio, valorizaciones, entre otros), y que determinen
los responsables de cada uno de estas acciones. Para la elaboración
de estos flujos se coordinará con el Cliente.
7.10. PLAN DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

El Jefe de SSA, acorde a los requisitos legales, los requerimientos
del cliente y la Política de Seguridad, Salud, Ambiente y
Responsabilidad Social de SMCG, elabora el Plan de Seguridad del
proyecto. Este documento describe las actividades asociadas al
proyecto destinadas a asegurar el cumplimiento legal en seguridad,
salud y ambiente, a fin de eliminar y/o controlar los riesgos para
prevenir posibles pérdidas en el proceso, incidentes con o sin
pérdidas, enfermedades ocupacionales y/o impactos ambientales.
Este plan incluye lo siguiente (lista no limitativa):
 Organigrama del área de SSA

 Cronograma de implementación del plan y programa de
SSA.
 Programa de capacitaciones
 Programa de inspecciones, monitoreos y auditorías
Jefe de Seguridad,
Salud y Ambiente  Observación Planificada de Tareas Plan de SSA
 Plan de Manejo Ambiental Operativo
 Plan de Preparación y Respuesta a Emergencias
 Plan de Vigilancia Médica
 IPERC (Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y
Controles) de todas las actividades del proyecto (puede
realizarse en forma gradual de acuerdo al avance de los
trabajos, pero siempre con 1 mes de anticipación.
 Procedimientos escritos de trabajo seguro (PETS), los
cuales pueden estar incorporados a los procedimientos
constructivos.
 Mapa de Riesgos
 Plan de Señalización
Este documento deberá ser revisado por el Superintendente de HSE,

Médico Coordinador de Salud Ocupacional y/o el Gerente de HSE, y
validado por el Gerente de Proyecto, según sea el caso.
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7.11. PLAN DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los requisitos
especificados para los productos o servicios brindados, enmarcado
en los documentos contractuales del Proyecto (contrato y
especificaciones técnicas) y la Política de calidad de SMCG, el Jefe
de Control de Calidad desarrolla el Plan de Control y Aseguramiento
de Calidad, el cual incluye lo siguiente:
 Organigrama del área de Calidad

 Política de Calidad de SMCG
 Mapa de Procesos de las actividades identificadas para la
ejecución del proyecto
Jefe de Control de  Procedimientos para Gestión de Calidad Plan de QC/QA
Calidad  Normas Técnicas aplicables, de acuerdo a los planos y
especificaciones
 Plan de Puntos de Inspección (PPI); el cual contempla las
características a inspeccionar, estableciendo métodos de
control para las actividades críticas, las frecuencias de
control, los criterios de aceptación, define los responsables
de realizar el control y los registros en los que se debe
evidenciar los controles realizados
 Lineamientos para el Control de calidad de los materiales,
especialmente de los materiales críticos que formarán parte
del producto.
7.12. PROGRAMA DE MITIGACIÓN Y EXPLOTACION DE RIESGOS Y

OPORTUNIDADES

“Hoja de
identificación de
Riesgos y
Oportunidades”
Teniendo como base el Análisis de R/O (TEC-FOR-015), el Gerente
Gerente de Proyecto/ de Proyecto elaborará junto a su equipo de proyecto un Programa TEC-FOR-015
Específico de Mitigación y Explotación de R/O (ver TEC-PRO-002).
Administrador de Este programa debe contener medidas concretas para cada evento,
“Programa
Contratos debe definir responsables, fechas de implementación, asignación de
específico de
recursos, contingencia final propuesta, entre otros. mitigación de
riesgos”
TEC-FOR-016
7.13. PLANIFICACION DE COSTOS Y PROYECCION DE VENTAS
Para una correcta estimación del presupuesto real de la obra, se debe primero calcular el
costo el costo directo de los recursos necesarios de cada una de las actividades, integrando
y valorizando los planes de recursos (mano de obra, equipos, materiales, subcontratos y
gastos generales. En segundo lugar, se debe estimar el costo indirecto, teniendo en
consideración los gastos técnicos y administrativos, además de los requerimientos de acuerdo
al Cronograma de Proyecto.
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Por último, se debe proyectar las ventas esperadas, de acuerdo al programa de ejecución de
obra.
7.13.1. Análisis de Precios Unitarios – APU
De acuerdo a la lista de Precios Unitarios presentada en la OTE, el

Jefe de Oficina Jefe de Oficina Técnica debe revisar nuevamente la lista de Análisis APU
Técnica de Precios Unitarios (APU’s) con el fin de actualizar esta actualizados
información.
7.13.2. Presupuesto Meta
El Presupuesto meta resulta de la integración de los costos directos e indirectos

recalculados en función al plan constructivo, hoja de recursos, histogramas,
planes de gestión y matriz de riesgos desarrollados como parte del PEP. Este
presupuesto servirá de línea base para el control de costos durante la ejecución
del proyecto.
7.13.2.1. Análisis de Costos Directos

El Jefe de Oficina Técnica junto con el Jefe de Producción revisa el
costo directo presentado en la oferta para identificar y registrar los
riesgos que puedan generarse en la ejecución de las actividades.
Una vez identificados, se calcula el costo directo para establecer las

reservas de contingencias.
Para la estimación del Costo Directo se realiza la revisión de

cantidades, procesos constructivos, rendimientos, productividades,
actualización de tarifas, cuadrillas, materiales, etc., cuantificados de
forma monetaria que son necesarios para cumplir con el alcance del
proyecto.
Jefe de Oficina Con las actividades, los recursos asignados y sus respectivos costos
Técnica/ actualizados, éstos asociados al cronograma de proyecto generan el
Plan de Costo Directo. -
Jefe de Producción
Algunas de las consideraciones para la estimación del Costo Directo
son:
Mano de Obra
- Movilización del personal obrero hacia el proyecto, el cual será

desde Lima, o desde la ciudad del proyecto.
- Si el personal es de régimen de construcción civil, régimen
común, etc.
- El jornal mínimo por categoría, especializados, bonificaciones por
destaques, etc.
- Jornada de trabajo, es decir, cuántas horas por día o por semana
se trabajarán y cuantas se pagarán, los turnos de trabajo, los
cambios de guardia, etc.
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- Uso de mano de obra local, campamentos, alimentación,
- Uniformes, implementos de seguridad y herramientas.
- Atención hospitalaria, de emergencia, evacuaciones, planes de
emergencia, etc.
- Interacción con las comunidades, comportamiento social, etc.
Equipos
- Selección de equipo óptimo y alternativas, de equipo propio o de

terceros.
- Selección de los proveedores, comparación con alquileres.
- Movilización de Equipos a proyecto.
- Costo total de equipos que incluyen posesión, mantenimiento y
operación.
- Condiciones de alquiler de equipos de terceros.
- Talleres en Obra, seguros, etc.
Materiales
- Precio de los materiales en fábrica.

- Tipo de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo) y plazos de
entrega en obra, así como el pago de fletes, seguros, aduanas,
etc.
- Forma de pago de los materiales (adelantos, financiación) y
garantías.
Subcontratos
Alcance que ha sido adjudicado al subcontratista, que incluya las

especificaciones técnicas, las condiciones de pago, los plazos de
entrega, las penalidades, las garantías, fianzas, etc.
7.13.2.2. Análisis de Costos Indirectos

El Gerente del Proyecto y los Jefes de las Áreas Funcionales del
Proyecto analizan el Cronograma de Proyecto para definir las
responsabilidades y el período de estancia en el proyecto.
Teniendo en cuenta los gastos de viajes, impuestos, consumos,

servicios y cualquier otro gasto el Gerente de Proyecto analiza el
Organigrama del Proyecto y el Plan de Gestión de Recursos
Humanos para identificar riesgos que puedan impactar en la
Gerente de Proyecto/ planificación del costo indirecto.
Jefes de Áreas -
El equipo de Oficina Técnica realiza el cálculo de costo de los riesgos
Funcionales de identificados en el Plan de Gestión de Recursos Humanos,
proyecto estableciendo las reservas para contingencias.
Algunas de las consideraciones para la estimación del Costo

Indirecto son:
- Personal Técnico Administrativo para la Dirección de la Obra.

- Sistemas y Comunicación
- Vehículos de Apoyo
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- Alojamiento y alimentación
- Oficinas para el personal técnico administrativo en obra
- Oficinas en campo para el área de producción
- Taller de Mantenimiento
- Gastos del área de SSA (EPP’s, etc.)
- Gastos del área de Control de Calidad.
- Gastos Financieros
- Otros.
7.13.2.3. Cronograma Valorizado

Una vez revisada la forma de pago establecida en el contrato y el
programa de facturación en la oferta, el Jefe de Oficina Técnica
partiendo de la Línea Base del Cronograma genera la planificación
de venta de acuerdo al cálculo de ingresos que prevé valorizar
durante la ejecución del proyecto.
Jefe de Oficina Cronograma
Técnica Los ingresos se obtienen asociando las actividades que conforman Valorizado
el cronograma del proyecto con las partidas del presupuesto,
multiplicando la cantidad de avance planificado por el precio (unitario,
suma alzada, etc.) y los servicios según la tarifa de prestación. De
esta manera cada actividad que se va a ejecutar le corresponde un
monto a valorizar; así el proyecto podrá prever los montos mensuales
que obtendrá durante la ejecución del proyecto.
7.13.2.4. Elaboración del RO

El Resultado Operativo preliminar (RO) consiste en la integración de
la Venta y los Costos obtenidos del Cronograma Valorizado y el
Presupuesto Meta aprobado, clasificados en base a las cuentas o
fases de control establecidas en el proyecto.
El RO es el resultado de la Planificación del proyecto donde son

valorizados los recursos que fueron identificados para la ejecución
del proyecto distribuidos en el tiempo establecido en base al RO preliminar
cronograma del proyecto.
Jefe de Oficina
Técnica Se consideran los costos de contingencias obtenidos del análisis de
riesgos y oportunidades que el proyecto ha asumido. RO-0 (Línea
BASe)
Finalmente el margen del proyecto será el obtenido de la diferencia
de los Ingresos y los Egresos del Proyecto.
El R.O. Preliminar es presentado por el Gerente de Proyecto al

Gerente de Operaciones y Gerente de Unidad de Negocio y en caso
de no existir observaciones se autoriza como Línea Base Original
(RO-0).
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7.14. ELABORACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PLAN DE EJECUCIÓN DEL

PROYECTO (PEP)

7.14.1 El Gerente de Proyecto integra todos los componentes
descritos (desde la hoja de gestión de proyecto hasta el
presupuesto meta) en el Plan de Ejecución de Proyecto (PEP), el
cual es una síntesis de estos componentes, y junto al Resultado
Operativo (RO) preliminar
7.14.2 es remitido al Gerente de Unidad Negocio Construcción y/o “PEP validado”
Gerente de Operaciones Construcción para su validación.
Gerente de Unidad
Negocio Construcción/
7.14.3 Una vez validado, el Gerente de Unidad Negocio
Construcción y/o el Gerente de Operaciones Construcción convoca “Documento/
Gerente de al Comité de Sustentación valida PEP y RO preliminar.
Operaciones correo de
Autorización
Construcción/ formal de inicio
7.14.4 El Comité de Sustentación (conformado por el Gerente UNC,
Contralor de Operaciones, CFO y Gerente General) a una reunión de obra”
Comité de sustentación para validar el PEP interno.
7.14.5 Validado el PEP interno, el Gerente de Proyecto y su equipo

lo sintetizan en un “PEP resumido” 7.14.6 para su presentación al
Cliente a fin de que 7.14.7 apruebe el documento y envíe la
Autorización formal de inicio de Obra.
7.15. CONTROL EN LA GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN
Como parte del control interno de la gestión en la Fase de planificación de proyecto, el

Coordinador CIP, ejecuta el seguimiento de la calidad de gestión que se desarrolla,
coadyuvando a mantener un orden homogéneo en la gestión de todos los proyectos de
construcción de San Martín.

7.15.1 El Coordinador CIP, en coordinación con el Gerente de
proyecto Realiza seguimiento para asegurar gestión de Reporte de
planificación de proyecto evalúa el cumplimiento de todos los avance de
gestión
entregables en la etapa de planificación tanto en cumplimiento de
plazos de tiempo como en calidad de gestión ejecutada por el
personal asignado al proyecto alineados al presente documento Check list:
mediante un check list que indique expresamente la Fase de Planificación de
proyecto
Planificación de proyectos; comunicando las acciones al Gerente
de Proyecto.
SAC
Coordinador CIP
7.15.2 Si los procesos y tiempos se cumplen de acuerdo a lo
planificado, entonces se mantiene el seguimiento hasta cerrar el SAP
proceso, de lo que se genera la conformidad de cumplimiento del
proceso. Si durante el seguimiento se encuentran desviaciones, se Observaciones
generan según correspondan, Solicitudes de acción correctiva,
preventiva u observaciones a la gestión, proponiendo alternativas Lecciones
en conjunto con el equipo de proyecto, las cuales pueden calificar aprendidas
como lecciones aprendidas de ser el caso
7.16. FLUJOGRAMA FASE DE PLANIFICACION
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Sustentado y aprobado el PEP, tanto a nivel interno SMCG como por el Cliente (PEP
resumido), y recibida la autorización por parte de este último para el inicio físico de
las obras, el Equipo del Proyecto podrá continuar con la fase de Ejecución, la cual se
detalla en el siguiente capítulo.
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8. FASE DE EJECUCIÓN
La Fase de Ejecución se fundamenta en cuatro acciones principales de gestión:

planificación, ejecución, monitoreo y corrección/acción.
El modelo a seguir será de aplicación semanal y supone una secuencia lógica de

actividades de gestión, enfocados en asegurar la meta de producción semanal, descrito
en lo que se llama un Plan Semanal de Producción (en adelante PSP), que a su vez
deriva del Cronograma actualizado de obra y del 3WLA. El PSP detalla el nivel de avance
de obra esperado a cumplir en la semana, de manera diaria y ordenado por sectores,
fases y/o disciplinas, con métricas de rendimientos, avance y plazos, objetivos en
seguridad (SSA) y control de calidad y clasificación de riesgo de cada actividad.
El PSP deberá ser validado por el Gerente de Proyecto y con ello seguidamente
desarrollar, acordar, implementar y monitorear un Plan Semanal de Ejecución (en
adelante PSE), el cual detalle las tareas, acciones y objetivos de cada área funcional de
obra, con responsables y plazos bien definidos, necesarios para dar cumplimiento al Plan
Semanal de Producción, así como de seguridad, calidad; y por ende contribuir en cumplir
los objetivos de margen esperado (RO) y satisfacción del cliente.
El PSE (Plan Semanal de Ejecución) es liderado por el propio Gerente del Proyecto y
constituye la principal guía y herramienta de gestión de todo el staff de obra, y sobre la
cual se basen todos los esfuerzos de trabajo durante la semana.
Se requiere así, que cada miembro responsable de una tarea, sepa planificar bien su
labor, para asegurar todos y cada uno de los objetivos del PSE. Es por ello necesario
identificar y corregir oportunamente las restricciones y desviaciones al plan, así como
identificar e implementar toda oportunidad de mejora, como esfuerzo individual o
colectivo, que contribuya en el éxito del plan trazado en la semana y del proyecto en sí.
Al cierre de semana, el Gerente de Proyecto y su equipo, evaluarán, concluirán y

registrarán los resultados del PSP y del PSE en un Informe Semanal de Producción (ISP)
que muestre el avance (nominal y %), venta, calidad y seguridad, así como los logros,
oportunidades, riesgos y preocupaciones identificadas en la semana de trabajo.
Finalmente, al cierre del PSE y del análisis del ISP, el Gerente y su equipo podrán
identificar las principales lecciones aprendidas (LAs) y Oportunidades de Mejora (OMs),
las mismas que deberán ser documentadas y desarrolladas como parte de la Memoria
Descriptiva final de obra.
En resumen, la fase de ejecución se basa en el uso de las siguientes herramientas, a

ser empleadas y aplicadas de manera secuencial:
 Cronograma de Obra (Gannt) y Curva S, actualizados

 3WLA – 3 Weeks Look Ahead
 PSP - Plan Semanal de Producción
 PSE - Plan Semanal de Ejecución;
 ISP - Informe Semanal de Producción; y
 LAs y OMs – Lecciones Aprendidas y Oportunidades de Mejora
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La fase de Ejecución comprenderá 7 sub-procesos, a realizar semanalmente:
1. Elaboración y/o Actualización del Plan Semanal de Producción (PSP)

2. Reunión Semanal de Planificación.
3. Elaboración del Plan Semanal de Ejecución (PSE)
4. Reuniones de monitoreo y control de avance del PSE
5. Reunión de Cierre y Revisión de resultados del PSE
6. Elaboración y Validación del Informe Semanal de Producción (ISP); y
7. Actualización del Log de Lecciones Aprendidas y Oportunidades de Mejora
Se describen a continuación los 07 sub-procesos de esta fase:
8.1. ELABORACION Y ACTUALIZACION DEL PLAN SEMANAL DE PRODUCCION

8.1.1 Aprobado el PEP por el cliente y dada la autorización de inicio
de obra, se da inicio al arranque de las obras físicas, liderado por
el Gerente de Proyecto, su Jefe de Producción y jefaturas de obra
8.1.2Cerrada una semana previa de producción y antes de iniciar

una nueva, el Jefe de Oficina Técnica actualiza el Cronograma del
Proyecto y Curva S, comparando estado del plan vs real, en avance
físico y plazo/fecha de término. Cronograma de
Proyecto
8.1.3 Del Cronograma actualizado, el Jefe de Oficina Técnica
actualizará el 3WLA, mostrando a nivel resumido los niveles de
producción esperados para las siguientes 3 semanas
8.1.4 Del 3WLA y tomando en cuenta el estado de avance físico del

Gerente de Proyecto proyecto, y en función a la holgura o atraso respecto a la línea base, “Curva S”
el Jefe de Producción y el Jefe de Oficina Técnica, elaboran el Plan
Semanal de Producción (PSP) GPR-FOR-010
Jefe de Oficina Técnica El Plan Semanal de Producción (PSP) deberá incluir la siguiente
información, como mínimo:
“3WLA”
 Listado y detalle de los Sectores, Frentes, Fases y actividades
Jefe de Producción a producir durante la semana. GPR-FOR-015
 Análisis de Ruta Crítica y Actividades críticas
 Estimación y Requerimiento de recursos (MAT, MOD, EQ y
SUBCONTRATOS)
 Otros Requerimientos de Producción hacia las jefaturas de obra
(permisos, herramientas, planes, etc.)
 Consideraciones en Seguridad, Salud y Control Ambiental,
“Plan Semanal
para cada actividad.
de Producción
Para el Plan Semanal de Producción, deberá utilizarse el formato (PSP)”

GPR-FOR-010, mostrado en la sección Anexos.
GPR-FOR-017
8.1.5 El PSP deberá ser elaborado y completado, los días Sábados
AM y presentado al Gerente de Proyecto, para su revisión,
corrección y aprobación final, junto con el Cronograma Gantt,
Curva S y 3WLA, actualizados al cierre de semana.
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8.1.6 Aprobado el PSP, el Gerente de Proyecto, o en su ausencia
el Jefe de Producción, convoca a la Reunión Semanal de
Planificación, con la participación de todas las jefaturas de obra,
para exponer el PSP y explicar el alcance, objetivos y meta de
producción para la siguiente semana.
8.2. REUNIÓN SEMANAL DE PLANIFICACIÓN

La Reunión Semanal de Planificación deberá realizarse a más tardar
los días Sábados PM, inmediatamente después de aprobado el Plan
de Producción.
8.2.1 La reunión inicia con la presentación del Plan Semanal de

Producción y 3WLA, a cargo del Jefe de Producción y/o Jefe de
Oficina Técnica.
Plan Semanal
El 3WLA permite tener una visión de la producción planeada en la de Producción
semana inmediata siguiente, así como de las siguientes dos (PSP)
Gerente de Proyecto semanas, permitiendo así anticiparse con acciones de gestión que
aseguren los recursos necesarios.
Para mayor entendimiento del PSP, la explicación podrá apoyarse en 3WLA

07 Jefaturas de Obra: otras herramientas de control (ISP de la semana anterior, planos de
obra, Cronograma de Proyecto, Curva S, Fotos, Histogramas, etc.).
1. Administrador de
Contratos 8.2.2 Las jefaturas de obra deberán formular las consultas
Plan Semanal
2. Jefe SSA necesarias, a fin de entender muy bien los objetivos y de Ejecución del
3. Jefe OT consideraciones del Plan Semanal de Producción. área
4. Jefe QC/QA
5. Jefe Producción
6. Administrador Obra 8.2.3 Expuesto el PSP. se revisará y acordará los siguientes temas: Plan semanal de
7. Jefe de Equipos Ejecución (PSE)
 Requerimiento de la Jefatura de Producción a todo el equipo
de obra
 Requerimientos de cada Jefatura hacia las otras jefaturas
de obra.
 Requerimientos de las jefaturas de obra al Gerente de
Proyecto y/o a sus Gerencias Funcionales en Sede Central.
 Restricciones u Oportunidades de Mejora (Ahorro de Costo,
Plazo, incremento de seguridad, otros),que se puedan
aplicar al plan en curso
 Ajustes al Plan Semanal de Producción, de ser necesario.
8.3. ELABORACION DEL PLAN SEMANAL DE EJECUCION

8.3.1 Con la información de las jefaturas en la reunión semanal de
Gerente de Proyecto planificación, el Gerente de Proyecto procede a elaborar el Plan “Plan Semanal
Semanal de Ejecución (PSE) Expuesto y entendido el alcance del de Ejecución”
Plan Semanal de Producción (PSP), así como del 3WLA para las
subsiguientes dos semanas, cada Jefatura de obra analiza y define, GPR-FOR-008
durante la reunión, las acciones de soporte necesarias para cumplir
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07 Jefaturas de Obra: con el plan de producción de la semana siguiente y de las 02
subsiguientes.
1. Administrador de
Contratos Cada jefatura completará su plan de gestión e informará al Gerente
2. Jefe SSA de Proyecto las tareas que deberá cumplir, incluyendo responsable
3. Jefe OT
y fecha de término.
4. Jefe QC/QA
5. Jefe Producción
6. Administrador Obra De identificarse alguna restricción al Plan Semanal de Producción o
7. Jefe de Equipos al mismo 3WLA, deberán discutirse y validarse, originando que se
reformule el Cronograma Gantt, y con ello el 3WLA y el PSP, en una
Rev 1.
Para el Plan Semanal de Ejecución, deberá utilizarse el formato

GPR-FOR-008, mostrado en la sección Anexos.
El PSE contiene los siguiente campos de información:
Clasificación de la Actividad, por grado de importancia:
 Normal: significa que la tarea en sí no es de impacto directo al

proyecto y un incumplimiento o atraso en su cumplimiento no
genera impacto en plazo y/o costo final del proyecto. De no
cumplirse, deberá considerarse en el Plan de Ejecución de la
siguiente semana, como actividad de importancia
 Importante: significa que la tarea es de impacto directo al

proyecto y un incumplimiento u atraso podría impactar
moderadamente en el plazo y/o costo final del proyecto. De no
cumplirse durante la semana, deberá considerarse en el Plan de
Ejecución e la siguiente semana, como actividad de Alta
Prioridad.
 Alta Prioridad: significa que la tarea es de Alto impacto al proyecto
y su incumplimiento u atraso en la semana, afectará el plazo y
costo de la obra. Es mandatoria su atención durante la semana.
IMPORTANTE: Todas las Actividades de Alta Prioridad deberán

indicarse en la Sección 11.0 ACCIONES CRITICAS A
REALIZAR, del “Plan Semanal de Ejecución” (GPR-FOR-008).
 Quién: responsable de ejecutar la tarea. Deberá ser encargada

a uno o máx. dos personas presentes en la reunión de
planificación
 Progreso (en %): el avance logrado al día de monitoreo del plan
de ejecución. Se recomienda que cada responsable monitoree
diariamente su avance.
 Fecha de Término – Plan: es la fecha comprometida por la
jefatura de área para completar la tarea asignada.
 Fecha de Término – Real: es la fecha en la cual los responsables
declaran y demuestran haber cumplido la tarea encargada.
 Comentarios: información complementaria o relevante que
amerita detallar respecto a la tarea.
Completada la información por parte de cada Jefatura, el Gerente de

Proyecto integra todas las tareas acordadas, para cada Jefatura de
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área, incluyendo las de Producción, en lo que se llamará el Plan
Semanal de Ejecución.
El PSE deberá completarse, validarse y aprobarse en la misma

reunión de planificación.
8.3.2 Posterior a ello, el Gerente de Proyecto distribuirá el PSE a

todas las jefaturas de obra, para dar inicio a la nueva semana de
trabajo.
En adelante, el Plan Semanal de Ejecución no solo constituye la guía

de trabajo durante la semana, sino la herramienta de control y
medición de la performance de cada jefatura, en base a los
resultados que se obtengan hacia cierre de la misma.
8.4. REUNIONES DE MONITOREO y CONTROL DE AVANCE DEL PSE

8.4.1 Informadas todas las Jefaturas de obra sobre el PSP y
completado y acordado el PSE a llevar a cabo durante la semana,
cada jefatura de obra realizará sus actividades acorde a dicho plan.
Cada jefatura deberá enfocarse en un objetivo en particular, según
sea el caso:
 Jefe de Producción: Controla y asegura la producción diaria y

semanal en cada frente de trabajo, según el PSP.
 Jefe de Oficina Técnica: Registra y controla el avance,
rendimientos, costos, ventas y variaciones a la ingeniería.
Asimismo, alerta de posibles desviaciones en el plan.
 Administrador de Contratos: Controla el cumplimiento del
contrato principal y de los subcontratos de servicios.
Gerente de Proyecto  Administrador de Obra: Controla y asegura el suministro de Acciones
materiales y la disponibilidad de la Mano de Obra Directa. Preventivas y
 Jefe de Equipos: Controla y asegura la disponibilidad de los Correctivas
Equipos en proyecto.
 Jefe de Control de Calidad: Controla y asegura la calidad del
07 Jefaturas de Obra: producto, de acuerdo al cumplimiento de los procesos.
 Jefe de SSA: aseguramiento del Plan de SSA, verificando que
los controles de seguridad, salud ocupacional y ambiente estén Reporte de
1. Administrador de
Contratos bien implementados y que el personal empleado y obrero lo Lecciones
2. Jefe SSA cumplan. Su objetivo es contribuir de manera directa en el aprendidas
3. Jefe OT trabajo seguro con el mínimo número de incidentes.
4. Jefe QC/QA
5. Jefe Producción
6. Administrador de Obra 8.4.2 Durante la ejecución de las actividades, el Gerente de
7. Jefe de Equipos Proyecto convocará y conducirá, según la necesidad del proyecto
(se recomienda seguimiento diario en el primer mes de jecución), a
reuniones de monitoreo para asegurar el cumplimiento de las
tareas comprometidas en el PSE, en cantidad y fecha, así como la
calidad de la gestión de cada jefatura de obra.
Durante las reuniones, el Gerente de Proyecto propondrá acciones

correctivas o preventivas, según el caso lo amerite, debiendo
actualizar el PSE con las nuevas fechas a cumplir. Inmediatamente
después de la reunión, se distribuirá el PSE actualizado a las
jefaturas para continuar su gestión durante la semana.
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En caso de cambios significativos a alguna de las tareas del PSE,
estos deberán explicarse en sección Comentarios.
Se aprovecharán estas reuniones de monitoreo para identificar y

registrar Lecciones Aprendidas y oportunidades de mejora. De
considerar un impacto positivo en estas, se asignará a un
responsable para su desarrollo e implementación. Estas deberán
registrarse en la sección 12 del PSE.
Posteriormente, cada nueva Lección Aprendida u Oportunidad de

Mejora deberán ser desarrolladas en el formato TEC-FOR-001
(Documentación de Lecciones Aprendidas).
8.5. REUNION DE CIERRE y EVALUACION DE RESULTADOS DEL PSE

8.5.1 El cierre de las actividades de la semana se llevará a cabo
los días Sábados antes de 12 pm. Para ello, el Gerente de
Proyecto dará cierre al Plan Semanal de Ejecución y evaluará el
cumplimiento al mismo. Plan Semanal
de Ejecución
8.5.2 Compartirá los resultados de la semana con las Jefaturas de (PSE)
Obra, identificando y analizando con cada una los logros, Actualizado
Gerente de Proyecto oportunidades, riesgos y preocupaciones que se identificaron
durante la semana.
8.5.3 Asimismo, medirá y registrará los resultados de la gestión de Análisis de

+ cada Jefatura de obra. Si se cumplen los objetivos identificados, Oportunidades y
entonces éstos se registrarán como se indica en 8.5.2. Riesgos
Si el PSE no se cumple, el equipo de proyecto analizará si la

deficiencia es recuperable.
07 Jefaturas de Obra:
Curva S
1. Administrador de
8.5.4 Si fuera recuperable, entonces el Gerente de proyecto actualizada
Contratos actualiza el PSE de la siguiente semana.
2. Jefe SSA
3. Jefe OT 8.5.5 Si la deficiencia no fuera recuperable, reprogramará
4. Jefe QC/QA
actividades para en siguiente PSE.
5. Jefe Producción Reporte Avance
6. Administrador de Obra actualizado
7. Jefe de Equipos 8.5.6 Por su parte, el Jefe de Oficina Técnica registrará los
resultados de producción al cierre de semana, con lo cual podrá
actualizar el Cronograma de Proyecto y Curva S, haciendo a su vez
un análisis del saldo de obra, lo que le permita actualizar el 3WLA
y así programar las actividades para la siguiente semana. Se Hoja riesgos y
repiten las tareas de 8.1, iniciándose así un nuevo ciclo de oportunidades
planificación semanal actualizada
8.5.7 Al cierre de semana, el Administrador de contratos actualiza

la Hoja de Riesgos y Oportunidades.
8.6. ELABORACIÓN DE INFORME SEMANAL DE PRODUCCION
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El Informe Semanal de Producción (ISP) constituye el informe

principal de cada proyecto al cierre de semana, y deberá reflejar
los resultados de producción y gestión del proyecto.
8.6.1 El Jefe de Oficina Técnica integra los documentos elaborados

Gerente de Proyecto/ y actualiza las herramientas de control: Cronograma de Proyecto,
Curva S y 3WLA. “Informe
Semanal de
Producción –
8.6.2 Con esta información, el JOT podrá entonces actualizar el ISP”
Informe Semanal de Producción (ISP).
Jefe de Oficina Técnica
8.6.3 El Gerente de Proyecto revisa el ISP e integra el Análisis de

Riesgos & Oportunidades, asegurándose de que la información sea
Compendio
consistente, clara y completa.
Gerente de ISP’s
Operaciones
8.6.4 El Gerente de proyecto remite el ISP al Gerente de
Construcción/
Operaciones Construcción y/o al Gerente de Unidad Negocio
Construcción, 8.6.5 quien revisa y brinda feed-back (de existir, lo
que se corrige en 8.1) al Gerente de Proyecto de acuerdo a los Acta de reunión
resultados mostrados.
Gerente de Unidad
Negocio Construcción 8.6.6 Posteriormente, la Gerencia de UN Construcción informará al
Comité de Gerencia los principales resultados del proyecto, para el
análisis o decisión que se requiera.
Esta será comunicada al Gerente de Operaciones Construcción,

para coordinar su aplicación con el respectivo Gerente de Proyecto.
8.7. REPORTE DE AVANCE, LECCIONES APRENDIDAS Y MEMORIA DESCRIPTIVA

8.7.1 Paralelamente, y de acuerdo a los requerimientos del
cliente, El Jefe de OT elaborará un Reporte Semanal de Avance y
Jefe de Oficina técnica
lo enviará al Cliente. Informe
semanal de
Gerente de Proyecto
8.7.2 El Gerente de proyecto revisa y aprueba el Informe semanal avance al
para el cliente. cliente
Cliente
8.7.3 El cliente recibe y revisa el informe semanal de avance.
Gerente de Proyecto 8.7.4 Durante las reuniones semanales de cierre, el Gerente de
Proyecto y Jefaturas evaluarán y registrarán los eventos o
condiciones ocurridas durante la semana que conllevaron a
oportunidades de mejora y/o Lecciones Aprendidas, sean estas en
los procesos de Seguridad, Medio Ambiente, Calidad Técnica, “Documentación
Coordinador SIG Costos y Plazos. de Lecciones
Aprendidas”
TEC-FOR-001
Estas deberán ser deberán ser registradas en el formato Plan
Semanal de Ejecución (PSE), para su posterior análisis y
Memoria
07 Jefaturas de Obra: desarrollo. descriptiva de
proyecto
1. Administrador de Adicional a las reuniones semanales de cierre, el Gerente de
Contratos Proyecto, con el apoyo del Administrador de Contratos, deberá citar
2. Jefe SSA al staff de proyecto a una reunión mensual, como mínimo,
3. Jefe OT exclusivamente para la evaluación, validación y registro de otras
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8.7.1 Paralelamente, y de acuerdo a los requerimientos del
cliente, El Jefe de OT elaborará un Reporte Semanal de Avance y
lo enviará al Cliente. Informe
semanal de
Gerente de Proyecto
8.7.2 El Gerente de proyecto revisa y aprueba el Informe semanal avance al
para el cliente. cliente
Cliente
8.7.3 El cliente recibe y revisa el informe semanal de avance.
4. Jefe QC/QA oportunidades de mejora y Lecciones Aprendidas identificadas en
5. Jefe Producción último período.
6. Administrador de Obra
7. Jefe de Equipos
8.7.5 Identificadas las OMs y LAs de un determinado período, el
Gerente de Proyecto propondrá y acordará el responsable de
desarrollar cada Oportunidad y Lección, debiendo aplicar para ello
el formato TEC-ITT-001). Completado su desarrollo, se informará
al Comité de Validación de LA’s, para su registro posterior en la MD
del proyecto a cargo del Jefe de Oficina Técnica.
Previo al término de la obra física e inicio de la Etapa de cierre, el

Administrador de Contrato deberá asegurar le correcto registro y
documentación de todas y cada una de las Lecciones y
Oportunidades, a fin de que estas sean incorporadas rápidamente
a la Memoria Descriptiva del proyecto.
8.8. CONTROL DE GESTIÓN

8.8.1 Para mantener un correcto orden de la Gestión de proyecto,
El Coordinador CIP mantiene reuniones de monitoreo de gestión
con Gerente de Proyecto donde define el Plan de trabajo de
Plan de trabajo
Seguimiento de control en la gestión de proyecto.
de seguimiento
8.8.2 Durante el monitoreo de gestión, el Coordinador CIP realiza y control de
auditorías al Sistema de Gestión en proyecto, de lo que genera un gestión
informe, además realiza seguimiento de los indicadores de gestión
Coordinador CIP definidos para los procesos que contemplen el proyecto. Asimismo,
Informe de
el Coordinador CIP apoyará al Gerente de Proyecto y Jefaturas en
Gerente de proyecto brindar la orientación debida de cómo recopilar la información auditoría
respectiva y desarrollar la LA y/o Oportunidad, de manera tal que
Responsables de resulte factible su implementación y logro de beneficios. Indicadores de
proceso gestión de
8.8.3 Si hubieran desviaciones en la gestión, el Coordinador CIP
proyecto
en coordinación con los responsables de proceso analiza y propone
alternativas de solución para mejorar la gestión. Generando SAC, SAP / SAC / OBS
SAP, y Observaciones las cuales pueden decantar en lecciones Lecciones
aprendidas; éstas se comunican al Gerente de proyecto quien les aprendidas
hace seguimiento dentro del Plan Semanal de Ejecución. Si no se
hallaran desviaciones se comunica ésta información al Gerente de
proyecto.
Paralelamente a la ejecución del proyecto, se deben tomar las medidas de control

adecuadas a fin de detectar desviaciones tanto en alcance, tiempo y costos, y poder tomar
medidas correctivas o preventivas necesarias a fin de reducir y/o eliminar estas
desviaciones. Las actividades mencionadas se detallan en el capítulo 9 del presente
manual.
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9. FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Esta fase establece la secuencia de actividades a realizar por el Gerente de Proyecto y

su equipo, para el adecuado seguimiento y control de la ejecución del proyecto. De
detectarse cambios o desviaciones al Plan de Ejecución del Proyecto-PEP y/o
anticipando la ocurrencia de estos, el Gerente de Proyecto y los Jefes de área deben
plantear medidas, tanto preventivas como correctivas, a fin de minimizarlos y/o
eliminarlos.

9.1. MONITOREO Y CONTROL DE LA PRODUCCION

9.1.1 Acorde a las especificaciones técnicas del proyecto y los
procedimientos operacionales, el Jefe de Producción es el
responsable de supervisar y controlar los trabajos del proyecto Reporte diario de
en campo. Producción
9.1.2 Debe asegurar junto con su equipo la Producción diaria y Reportes de

semanal de acuerdo al Plan Semanal de Producción (PSP), topografía
(Metrados)
emitiendo un Reporte diario de Producción, el reporte de
topografía y los check list de equipos u otros de acuerdo a los
requisitos del proyecto. Estos reportes son enviados al Jefe de Check list de equipos
Oficina Técnica a fin de que actualice el avance del proyecto, y
al Jefe de equipos para el control de los equipos.
9.1.3 Además, como parte de la gestión integral del proyecto es ATS, PETAR, RACS,
necesario que el Jefe de Producción controle la seguridad, OPT, Inspecciones
salud y ambiente de su personal y el entorno donde desarrolla de SSA, Reportes de
incidente
sus actividades, para ello genera los reportes necesarios que
evidencien su adecuada gestión con responsabilidad alineada
a las políticas de San Martín.
Jefe de Producción Orden de cambio
9.1.4 Otro control importante para el proyecto es aquel
(Variaciones físicas)
relacionado con el aspecto contractual de los trabajos que se
ejecutan en campo por el equipo de obra, por lo que es
necesario reportar las Órdenes de cambio por el cliente y según Planos Red Line
se avance el proyecto identificar en Red Line sobre la última
versión vigente de planos cualquier cambio necesario en el
proyecto.
Requerimiento de
9.1.5 Del mismo modo el Jefe de Producción deberá de equipos; Personal;
mantener control sobre sus recursos en concordancia con el Materiales y
Plan de Ejecución de Proyecto, por lo que será necesario el Consumibles
requerimiento de equipos, personal, materiales, consumibles y
dar conformidad al tareo del personal. Validación de tareo
de personal
9.1.6 Por otro lado, es importante mantener comunicación con

el área de Calidad técnica de proyecto en cuanto se identifique
un punto de control que requiera su intervención para ejecución
de ensayos y pruebas. Además es importante que el jefe de Solicitud de
producción mantenga conocimiento constante de los Ensayos/Pruebas
rendimientos de Mano de obra, equipos, materiales y sub
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contratistas para prever anticipadamente algún cambio con la Control de
debida antela Rendimientos
(MOD/EQU/MAT/SUBC)
9.1.7 Si es que huera desviaciones a lo planificado, donde

comunicará al Gerente de proyecto proponiendo alternativas de
solución de ser el caso.
9.2. CONTROL DEL TIEMPO, VENTA, COSTO, INGENIERÍA Y DOC. TÉCNICOS

9.2.1 Control del Tiempo y Avance
9.2.1.1 Para el seguimiento y Control del Tiempo en los
proyectos partimos de un cronograma inicialmente autorizado
como línea base y el ultimo ISP; 9.2.1.2 con los cuales
obtenemos el desempeño de avance/tiempo.
Actualización de
Una vez actualizadas las herramientas de gestión se identifica Cronograma
si existe desviación en tiempo o avance; 9.2.1.3 si no hubiera
desviación, se actualiza el 3WLA
Jefe de Oficina
9.2.1.4 En los casos de actividades con retraso se evaluará si Actualización de
Técnica Curva S
estas impactan la fecha de terminación, 9.2.1.3 si no hubiera
impacto se actualiza el 3WLA
3WLA Actualizado
Si existieran actividades que con retraso en tiempo o avance
que impacten el término de obra o los hitos contractuales, será “Indicador (SPI)
necesario evaluar si éstos son recuperables.
9.2.1.5 Si las actividades fueran recuperables se deben reportar

dichas desviaciones al Gerente de proyecto, 9.2.1.6 luego es
necesario generar un informe en el que se alerte para la toma
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de acciones correctivas o preventivas en el Plan semanal de
Producción.
92.1.7 Si no fuera posible el recuperar tiempos o plazo, será

necesario evaluar sustentar la ampliación de plazo,
comunicando directamente al Gerente de Proyecto para su
decisión.
9.2.2 Control de la Venta
9.2.2.1 El Jefe de Oficina Técnica periódicamente (diario o

semanal) llevará un control de la venta ejecutada de acuerdo a
los avances reportados por producción, comparándola con la
venta planeada en el Cronograma Valorizado utilizando el ISP
y el informe de Obra ejecutada no valorizada (OENV) semanal “ISP (A4-Informe de
como herramientas para controlar e informar su cumplimiento Ventas)”
de manera semanal y mensual. Toda Venta ejecutada debe ser
reconocida por el cliente a través de una valorización pasando
por un proceso de revisión, aprobación y facturación.
Valorizaciones
9.2.2.2 La Venta ejecutada que aún no ha pasado por el
proceso completo de valorización es provisionada y clasificada
para monitorear su reconocimiento de acuerdo al RO Anterior,
los reportes topográficos, reportes de metrados ejecutados y la
conciliación de metrados con el cliente, comunicando al Reporte de Obra
Jefe de Oficina
Gerente de proyecto, quien deberá evaluar si la venta es ejecutada no
Técnica valorizada (OENV)
aceptable. debiendo alertar en los casos cuando la antigüedad
es mayor a 3 meses sin autorización para facturación por parte
del cliente.
9.2.2.3 Si la venta No es aceptable, El Gerente de proyecto Resultado Operativo

(RO)
solicitará el ajuste correspondiente al Jefe de OT para que
vuelva a calcular hasta su aprobación.
9.2.2.4 Cuando la venta es aprobada, en el RO se informa la

Venta ejecutada en el periodo de forma mensual, considerando Provisión de Venta
la facturación del mes pasado y la provisión de Venta
actualizada.
De acuerdo al desempeño del proyecto se actualiza la

proyección de las ventas a terminación, así como el pronóstico
de facturación para la cancelación de la provisión de venta.
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9.2.3 Control del Costo
9.2.3.1 Para mantener control del costo el Jefe de Oficina

Técnica debe revisar constantemente que los recursos
utilizados no excedan a los planeados realizando un análisis de
Mano de obra, materiales, equipos y subcontratistas tomando
como base el RO del mes anterior y los reportes de consumo
semanal, con lo que se actualizarán el RO a la fecha, el APU´s “RO mes anterior”
y PPTO de obra. Obteniendo de esta manera el desempeño de
los costos.
Reporte de
consumes seminal
9.2.3.2 Es necesario que durante la etapa de ejecución todos
Jefe de Oficina los costos serán clasificados a sus cuentas o fases de control Reporte seminal de
Técnica establecidas en la planificación, 9.2.3.3 pues si existiera costos
desviación en el desempeño de los costos esta clasificación
será revisada y reclasificada si fuera necesario
Gerente de Proyecto RO actualizado a la
semana
9.2.3.4 Si la desviación en costos no fuera por mala
clasificación se realizará reclasificación y luego se evaluará si
existe desviación en costos. 9.2.3.5 Si los costos estuvieran
bien clasificados y hubiera desviación, es necesario realizar el
análisis de la desviación de manera crítica y evaluar si hubo un
incremento de costos que difieren con lo planificado.
De no existir incremento en los costos, se mantendrá control de

costos; 9.2.3.6 si existiera incremento en costos es necesario
comunicar a Gerente de Proyecto y proponer alternativas
viables de reducción de costos, las cuales deberán de ser
propuestas al Gerente de Proyecto.
9.2.4 Control de Ingeniería
9.2.4.1 El Jefe de Oficina técnica es responsable de mantener

la ingeniería de proyecto actualizada para lo cual es necesario
que se mantengan actualizados el estado de los planos del
Topografía
cliente en su última versión alineado a las especificaciones actualizada
técnicas contractuales, los planos Red Line que se desarrollan
en campo y el levantamiento topográfico de los trabajos
realizados. 9.2.4.2 Con estas herramientas se realiza una RFI
Jefe de Oficina técnica actualización de la topografía y se procede al cálculo de
volúmenes de producción, además del avance de metrados Documentos técnicos
identificando también cualquier interferencia física encontrada de ingeniería
en campo 9.2.4.3 para su posterior comunicación al cliente o la
supervisión mediante la vía formal de Document Control sea Planos actualizados
Jefe de producción con RFI, Planos u otros documentos. 9.2.4.4 Luego de esto se
espera respuesta del cliente a las consultas efectuadas de Planos As-built
manera documentada, lo que se comunica al Gerente de
proyecto.
Compendio de
planos As-built
9.2.4.5 Si la ingeniería se encuentra conforme, será necesario
remitir los planos en su última versión al Jefe de producción y
9.2.4.6 almacenar aquellos que hayan sufrido modificaciones
también en última revisión tildados como AS-BUILT
ensamblando el compendio final de planos ejecutados.
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9.2.5 Control de documentos:
9.2.5.1 Para tener control de toda la documentación técnica

generada del proyecto es necesario establecer en proyecto el
orden de la documentación alineada al “Árbol de carpetas” y la
lista maestra de cierre de proyecto para generar un control
constante de la información que forma parte del desarrollo del
proyecto, desde la Fase de Iniciación, Planificación, Ejecución,
control y cierre. Con este orden ya establecido, el Controlador
documentario deberá de mantener sigilo del correcto archivo de
la información del proyecto, activando el archivo documentario
del proyecto.
Árbol de Carpetas
9.2.5.2 Bajo comunicación del cliente por cambios de
ingeniería, cambios de alcance o cambios en los procesos el
Controlador Documentario deberá verificar si se requiere Docs. generados
nuevos documentos, 9.2.5.3 si fuera éste el caso, comunicará por proyecto
a los Jefes de área para el inicio de su desarrollo o modificación
según corresponda. Lista Maestra
Controlador
Cierre Proyecto
Documentario
9.2.5.4 Una vez generados los documentos serán evaluados
por Gerente de proyecto, si estos se encuentran conformes a Documentación
Coordinador CIP las necesidades de proyecto se procede éstos se ejecutan Final de Proyecto
2.5.5.6 y se archiva la última copia vigente en ubicación que (Físico/Electrónico)
corresponda de acuerdo al árbol de carpetas por cada Jefe de
área. 9.2.5.5 Si los documentos en su revisión no cumplen con
los requisitos de proyecto, el Gerente de Proyecto solicitará las
correcciones hasta que estos queden debidamente aprobados.
2.5.5.7 Estos documentos deberán de ser archivados bajo

administración de controlador documentario sea física o
electrónicamente en coordinación con los jefes de área y
2.5.5.8 auditado por el Coordinador CIP cuando lo requiera,
hasta el cierre final de proyecto.
Nota: En los casos que se requiera revisión de documentos por

parte del cliente, se ejecutará el mismo ciclo de revisión
propuesto para los documentos hasta su validación final y
aprobación para ejecución.
9.3. CONTROL DEL CONTRATO PRINCIPAL Y ALCANCE
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9.3.1Control de contrato con cliente.

Hoja de
contrato
9.3.1.1 El Administrador de Contratos es el responsable, junto al
Gerente de Proyecto, de controlar el cumplimiento del contrato
Relación de
principal y del alcance establecido, para esto Utiliza la Hoja de
Entregables
contrato (TEC-FOR-014), la Relación de Entregables
Contractuales
Contractuales (TEC-FOR-002), elaborados durante la fase de
planificación, los reportes de avance así como las actividades
“Adicionales” del área de Producción y Oficina Técnica a fin de Listado de
Eventos
llevar el control de las variaciones al alcance.
Contractuales
Administrador de 9.3.1.2 De detectar variaciones a lo estipulado en el contrato, “Control de

Contratos registra la información en el formato Control de Variaciones al Variaciones al
Contrato (TEC-FOR-006) e informa al Gerente de Proyecto, Contrato”
Gerente de Operaciones Construcción y Jefe de Riesgos y
Contratos; 9.3.1.3 proponiendo alternativas a fin de tomar las (TEC-FOR-006)
acciones necesarias para su regularización con el cliente
evaluando si las desviaciones proceden. Del mismo modo,
actualiza la información en el Informe de gestión de Contratos
(TEC-FOR-009), el cual es emitido mensualmente y presentado al
Gerente de Proyecto. “Informe de
gestión de
Contratos”
9.3.1.4 Si fuera el caso, se brindará comunicación al cliente de
manera contractual. Si no fuera así se mantendrá el control regular
(TEC-FOR-009)
del contrato.
9.3.2 Control De Subcontratos
9.3.2.1 El Administrador De Contratos De Acuerdo Al Plan De Sub

Contratos De Obra Verifica Que Los Subcontratistas Cumplan Con
Los Trabajos Planificados Haciendo Un Seguimiento A Sus Cartas
De Adjudicación, Los Subcontratos Firmados Y El Resumen Del
Subcontrato, Con Lo Cual Actualiza Sus Herramientas De Gestión
Y Genera El Reporte De Seguimiento Y Control De Subcontratistas.
Las Valorizaciones Mensuales Que Reportan. Estas Son
Registradas En El Formato “Control De Subcontratos” (GPR-FOR-
016), Y Deben Contar Con La Validación O Aprobación Previa Del “Control de
Jefe De Producción O Quien Corresponda. Subcontratos”
9.3.2.2 De Detectar Incumplimientos O Desviaciones, Alertará Al GPR-FOR-016

Administrador de
Contratos Gerente De Proyecto A Fin De Tomar Medidas Correctivas O
Preventivas Según Sea El Caso. Valorizaciones
de
subcontratista
Ver procesos de: aprobadas
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9.3.3 Control de Riesgos
9.3.3.1 Para el control de riesgos en proyecto, es necesario haber
desarrollado el Análisis de riesgos y su programa de mitigación de
línea base e identificar nuevos riesgos que no se hayan previsto en
la planificación, con esto se procede a revisar o actualizar la matriz
de riesgos, lo que genera el “Análisis de Riesgos y Programa de
Mitigación (actualizado)”
Análisis de
9.3.3.2 Con esta información se genera el re cálculo de
contingencia de riegos par RO y se identifica si es necesario tomar Riesgos y
Administrador de Programa de
acción para nuevos riesgos identificados; 9.3.3.3 si no es el caso,
Contratos
se Realiza Seguimiento Semanal de Acciones. Mitigación
Gerente de proyecto
9.3.3.4 Si son necesarias nuevas acciones, será necesario (actualizado)
comunicación inmediata a Gerente de Proyecto, quien en conjunto
con su equipo de proyecto define y comunica nuevos planes de
acción, 9.3.3.5 luego el Administrador de contrato será quien
Coordina/Verifica implementación de Planes de Acción 9.3.3.3
realizando seguimiento semanal de las acciones.
9.3.4 Gestión de conocimiento

9.3.4.1 Para gestionar el conocimiento de proyecto, el
Administrador de contrato con el “Análisis de Riesgos y Programa
de Mitigación (actualizado)” realizará valoración de las pérdidas
ocurridas y las mejoras logradas en el proyecto, identificando si se
han documentado lecciones aprendidas de éstas pérdidas o
mejoras, comunicando directamente al Gerente de proyecto 9.3.4.2
Si no se hubieran documentado casos en el periodo; el Gerente de
proyecto solicitará a todos los responsables de área del proyecto la
generación de lecciones aprendidas. Análisis de
9.3.4.3 Si se han identificado lecciones aprendidas, entonces el Riesgos y
administrador de contrato coordinará su registro en el formato para Programa de
este fin con los Jefes de proceso o área, lo que se tomará como Mitigación
Administrador de propuesta de lección aprendida. (actualizado)
Contratos 9.3.4.4 Con la propuesta de Lección aprendida, el Administrador de
Jefes de área contrato Solicita validación a Gerente de proyecto, quien evalúa si
Propuesta de LA
Gerente de proyecto se aprueba la lección aprendida.
Si la propuesta de lección aprendida no se aprueba, se definirá si
se descarta la propuesta. 9.3.4.5 si la propuesta se descarta, se LA’s aprobadas
termina el proceso; si no se descarta, el Gerente de Proyecto
solicitará a los responsables las correcciones necesarias para que Log de LA’s
pasen por validación hasta su aprobación.
9.3.4.6 Las lecciones aprendidas aprobadas serán archivadas por
el administrador de contrato, quien genera el Log de lecciones
aprendidas en Rev. A, 9.3.4.7 la cual deberá de validarse en COMG
para obtener el Log de lecciones aprendidas Rev. 0.
9.4. CONTROL ADMINISTRATIVO
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9.4.1 Control del personal-
9.4.1.1 Con el requerimiento de personal, sea empleado u obrero

alineado a los procesos de:
El Administrador de Obra es el responsable de monitorear y

controlar la contratación e ingreso de personal a proyecto. Luego
de lo cual, alineado al proceso de: Plan de gestión
de personal
Requerimiento
de personal
9.4.1.2 El administrador de obra, realiza el seguimiento y control
de:
Status de
personal
Administrador de Obra - Tareos Semanales Obreros (RCC Y RC]
- Descansos y Licencias Contrato de
- Asistencias Empleados personal
Gerente de Proyecto
- Bienestar Social
T-registro
Con lo que gestiona si fuera el caso:
Check list de
salida de
personal
Evaluando si es necesario cesar al personal , cuando fuera el caso

se generará el check list de salida de personal, como se indica en:
9.4.1.2 Si no es necesario el cese, el Administrador de obra

mantiene control del personal, gestionando y analizando reportes
para identificar si hubiera riesgos laborales, si no fuer el caso se
mantiene control de personal, 9.4.1.3 de lo contrario, el
administrador de obra comunicará al Gerente de proyecto, quien
coordina con Sede central las medidas a tomar.
9.4.2 Control de compras e inventario.
Requerimiento
Para el control de compras e inventario se mantendrá aquellos de Bien
identificados en los procesos de:
Administrador de obra
Orden de Compra
Guía de Remisión
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9.4.3 Control de Fondo fijo.
Para el control de Fondo fijo se mantendrá aquellos identificados

Orden de pago
Administrador de obra en los procesos de:
9.4.4 Control de Servicios Generales.
9.4.4.1 Para el control de Servicios generales es necesario que el

Administrador de obra confirme si éstos son asumidos por SM o el
cliente.
9.4.4.2 Si los SSGG no son asumidos por SM, entonces se Contratos de

coordina su atención con el cliente. SSGG
Si los SSGG son asumidos por SM se inician los procesos de:

Evaluación de
Desempeño
de
Administrador de obra proveedores
de SSGG
9.4.4.3 Con los Contratos de SSGG y la evaluación de desempeño
de proveedores de SSGG, el administrador de obra controla el
cumplimiento de los servicios de
- Limpieza, Valorización
- Hospedaje, SSGG
- Transporte y validada
- Alimentación
Con esta información, se procede al proceso de valorización:
De lo que se genera la Valorización SSGG validada
9.5. CONTROL DE LOS EQUIPOS
El Jefe de Equipos es el responsable de monitorear y controlar el

requerimiento y disponibilidad de los equipos en el proyecto; para
esto utiliza el Plan de Gestión de Equipos, el Requerimiento de
equipos y el Requerimiento de mantenimiento a fin de verificar el
cumplimiento de los mismos, conforme a los procesos de: Plan de
Jefe de Equipos mantenimiento
de equipos
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9.6. CONTROL DE CALIDAD TECNICA

9.6.1 Control de calidad de materiales
9.6.1.1 El Jefe de Control de calidad es responsable de verificar

los materiales de acuerdo a las EETT del proyecto, verificando
físicamente los materiales y su trazabilidad con los certificados de Certificados de
calibración que le correspondan. Calidad de
materiales
Jefe de Control de 9.6.1.3 De ésta verificación, Observa/Rechaza materiales y solicita
Calidad No
cambio según corresponda, generando el reporte de No
Conformidades
conformidad, comunicando a Gerente de proyecto para su toma de
Gerente de Proyecto acción.
Log de
Certificados de
9.6.1.3 El Jefe de control de calidad realiza seguimiento de las Calidad de
acciones tomadas en el Log de No conformes. materiales
9.6.1.4 Una vez los materiales se encuentren conformes, el Jefe de

control de calidad los libera para su uso; esta información se
almacena en el Log de certificados de calidad de materiales
9.6.2 Control de equipos de medición y Ensayo (EME).
9.6.2.1 El Jefe de Control de Calidad, en base al Plan de calidad,

Plan de puntos de inspección y los certificados de calibración de
equipos, realiza el seguimiento de los EME para verificar si éstos
Log de EME
se encuentran calibrados antes de realizar las mediciones o
ensayos correspondientes; registrando la información en el Log de
EME y el Programa de calibración de equipos Programa de
Jefe de Control de calibración de
Calidad equipos
9.6.2.2 Del seguimiento anterior, si los equipos no se encuentran
calibrados, El Jefe de Control de calidad coordina su calibración o
Registro y Log
re calibración, hasta que se encuentren conformes. de ensayos
9.6.2.3 Una vez los equipos de medición se encuentren conformes

El Jefe de control de calidad libera los EME para ensayos,
documentando los ensayos en el Registro log de ensayo
correspondiente.
9.6.3 Control de calidad operativa
9.6.3.1 Con los materiales y equipos de medición conformes, y Protocolos

tomando en cuenta las EETT y el plan de calidad, El Jefe de control aprobados.
de calidad realiza, junto a su equipo realizan el control de los
trabajos o actividades en campo verificando su conformidad. Log de
Jefe de Control de
Calidad Protocolos –
9.6.3.2 En caso de no cumplimiento solicita la corrección de los QC Index
trabajos al Jefe de Producción o el responsable a cargo.
Jefe de Producción
No
9.6.3.3 El Jefe de calidad realiza seguimiento de las acciones Conformidades
Gerente de Proyecto
tomadas, hasta brindar su conformidad, registrando la información
en el Log de No conformes.
9.6.3.4 Una vez que los trabajos o actividades realizados cumplan Log de No
con las especificaciones, solicitará al cliente la aprobación de los conformes
mismos, por medio de protocolos que evidencien su conformidad.
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Haciendo seguimiento de estos a través del Log de protocolos y el
QC-Index.
9.6.3.5 Con la información de los protocolos de liberación, los Dossier de

certificados de calidad de materiales y certificado de calibración de calidad
equipos, el Jefe de control de calidad elabora el Dossier de calidad
a medida que el proyecto se desarrolla
9.6.3.6 El Jefe de Control de Calidad elabora el Informe de Control

Informe de
de Calidad de manera mensual, en el caso que el cliente lo solicite Control de
contractualmente. Calidad
9.7. CONTROL DE SEGURIDAD, SALUD, AMBIENTE y RELACIONES SOCIALES

9.7.1 El Jefe de SSA es el responsable de coordinar el control de
las actividades a desarrollarse dentro del proyecto con cada
responsable del proceso a ejecutar; teniendo en cuenta el Plan
semanal de ejecución, las matrices IPERC, IAAS, los RRLL
aplicables al desarrollo del proyecto y el Plan de SSA y RRSS,
realizando periódicamente su seguimiento;
9.7.2 Del seguimiento obtiene la actualización del Plan de SSA y

RRSS, se obtiene el desempeño de SSA tomando como
herramientas El Plan SSA actualizado, los reportes de incidente, el
DSGS y las estadísticas de SSA
9.7.3 Si Se hallara desviación en la gestión de SSA, Comunica a

Jefe de SSA Gerente de proyecto y: Informe de SSA
- Propone cambios en proceso,

- Asesora en investigación de incidentes y
- Alerta desviación a responsable
9.7.4 El Jefe de SSA realiza seguimiento de las acciones tomadas.
9.7.5 Si las desviaciones no se controlan, entonces, se requerirá

análisis de la desviación.
9.7.6 Cuando no haya desviación en la gestión de SSA, o las

desviaciones se encuentren controladas, El Jefe de SSA Genera
el informe de gestión y lo comunica a Gerente de Proyecto.
9.8. CONTROL DE GESTIÓN
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Plan de trabajo
de seguimiento
9.8.1 Para mantener un correcto orden de la Gestión de proyecto,
El Coordinador CIP mantiene reuniones de monitoreo de gestión y control de
con Gerente de Proyecto donde define el Plan de trabajo de gestión
Seguimiento de control en la gestión de proyecto.
Informe de
Coordinador CIP 9.8.2 Durante el monitoreo de gestión, el Coordinador CIP realiza
auditoría
auditorías al Sistema de Gestión en proyecto, de lo que genera un
informe, además realiza seguimiento de los indicadores de gestión
Gerente de proyecto
definidos para los procesos que contemplen el proyecto. Indicadores de
gestión de
Responsables de
9.8.3 Si hubieran desviaciones en la gestión, el Coordinador CIP proyecto
proceso
en coordinación con los responsables de proceso analiza y propone
SAP / SAC / OBS
alternativas de solución para mejorar la gestión. Generando SAC,
SAP, y Observaciones las cuales pueden decantar en lecciones
aprendidas; éstas se comunican al Gerente de proyecto y les hace
seguimiento. Si no se hallaran desviaciones se comunica ésta
información al Gerente de proyecto. Lecciones
aprendidas
Habiéndose completado más del 90% del total de la obra y con la debida anticipación, el
Gerente de Proyecto y sus jefaturas de obra definirán el Plan de Entrega y recepción de Obra,
acorde a lo establecido en el Contrato. Debiendo elaborar un plan detallado de cierre, el cual
se detalla en el capítulo 10.
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10. FASE DE CIERRE
Esta fase completa la gestión integral del proyecto, y comprende una serie de actividades
cuyo objetivo es el de entregar la obra final al Cliente cumpliendo con todos los requisitos
establecidos.
El Proceso de Cierre a su vez consta de los siguientes 7 subprocesos:
1. Entrega de Obras Físicas y Recepción de Obra

2. Conformidad de Obra
3. Cierre Administrativo de Obra
4. Cierre Contractual - Liquidación de Obra
5. Resultado Operativo Final
6. Memoria Descriptiva Final y Lecciones Aprendidas
7. Cierre de Centro de Costos
Las actividades parten desde la entrega y recepción física de la obra y en simultáneo la

gestión de cierre de cada una de las jefaturas del proyecto. Los principales entregables a
presentar en esta fase se listan a continuación:
 Producción: Entrega y recepción física de obra una vez levantado el Punch list
de observaciones.
 SSA: Informe de gestión del área, identificando los incidentes y demás
indicadores del área.
 Control de Calidad: Dossier de calidad
 Administración de Obra: Informe de cierre administrativo
 Administración de Contratos: Informe de cierre del contrato principal de obra y
los subcontratos
 Oficina Técnica: Memoria Descriptiva, RO final y ultima valorización de
liquidación.
Tener en cuenta, que las condiciones y requisitos para el cierre se encuentran

determinadas en cada contrato de proyecto. Se muestra a continuación el detalle de
responsables, acciones y entregables comprendidos en cada uno de los sub-procesos.
10.1.COMUNICACIÓN DE CIERRE DE PROYECTO
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10.1.1 El Gerente de Proyecto, teniendo en cuenta la fecha
contractual para término de proyecto indicada en contrato, el
presupuesto asignado y el reporte avance de las obras físicas al
90%, comunica la fecha de cierre a las Jefaturas de proyecto a fin
de que inicien la preparación de la información requerida para el “Lista de
cierre de proyecto, de acuerdo a los requerimientos del cliente y la Documentos y
Lista de Documentos y Registros para el cierre de proyecto-obra Registros para
(ver SIG-ITT-001), el cierre de
proyecto-obra”
Gerente de Proyecto / SIG-FOR-024
10.1.2 Del mismo modo, el Gerente de Proyecto comunica al
Cliente el término de obra, a fin de coordinar las caminatas de
recepción de obra junto al cliente y la supervisión,
Jefes de Áreas Solicitud de
Funcionales de 10.1.3 El Jefe de Producción coordina la desmovilización parcial de recepción de
Proyecto recursos (MOD, Materiales y Equipos) y la liquidación de los obra
Subcontratos; según el avance del cierre de Obra
informe de la
10.1.4 El Administrador de Contratos coordinará la liquidación total gestión de
de los subcontratos de obra y elaborará un informe de la gestión de subcontratos
subcontratos.
10.1.5 El Jefe de equipos inicia el proceso de cierre de taller

mantenimiento
10.2.ENTREGA DE OBRA FISICA Y RECEPCIÓN DE OBRA
10.2.1 Ejecutada la caminata con el cliente o la supervisión, según

corresponda se genera el Punch List con Observaciones
encontradas.
10.2.2 El Gerente de Proyecto remite el Punch List al Administrador

de Contratos, Jefe de Oficina técnica y Jefe de Control de calidad
quienes analizan que las observaciones emitidas estén dentro del Punch List
Alcance contractual, planos y demás requerimientos del proyecto.
De no hallar ninguna irregularidad, emiten su visto bueno y
Gerente de Proyecto / comunica al Gerente de Proyecto, Jefe de Producción y demás
jefaturas, a fin de que se realicen las actividades necesarias para
Jefe de Producción el levantamiento de las observaciones.
Acta de
Administrador de 10.2.3 El Jefe de Control de calidad realiza seguimiento del Levantamiento
levantamiento de observaciones del Punch List. de
Contratos Observaciones
Jefe de Oficina técnica 10.2.4 El Jefe de Producción realiza el levantamiento de las

observaciones del Punch List, evidenciando el cierre de éste de
manera física y documentada.
Jefe de control de
calidad
10.2.5 Con las observaciones levantadas, el Gerente de Proyecto
solicitará al Cliente el Acta de Levantamiento de Observaciones. Acta de
recepción de
obra
10.2.6 Una vez liberadas las observaciones, el Gerente de proyecto
solicita la recepción de obra con el cliente, de lo que se genera el
Acta de recepción de obra con la conformidad de ambas partes.
Nota: De haber cambios en el Alcance contractual, el Administrador

de Contratos lo comunicará al Gerente de Proyecto, a fin de que
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realice las coordinaciones necesarias para la regularización

respectiva con el Cliente.
10.3.DESMOVILIZACIÓN DE EQUIPOS
10.3.1 Una vez emitido el acta de recepción de obra, el Jefe de

Producción coordina la desmovilización total física de las áreas de Informe
Producción y Equipos. Administrativo
Gerente de Proyecto de Cierre de
Obra
10.3.2 El Administrador de obra inicia actividades para
desmovilización de facilidades de obra (habitabilidad, movilidad,
Informe de
oficinas, comedores, infraestructura, etc.).
Jefe de Equipos Desmovilización
de Equipos (por
10.3.3 El Jefe de Equipos gestiona la desmovilización de equipos cada equipo)
y cierre de talleres de mantenimiento.
10.4.CONFORMIDAD DE OBRA
Para solicitar la conformidad de Obra, se desarrolla el Informe Final de Cierre en base

a la documentación contractualmente solicitada por el cliente, La siguiente lista (no
limitativa) muestra los principales registros/ documentos con los que debe contar el
proyecto para elaborar el Informe Final de Cierre para el cliente y solicitar la
Conformidad de Obra. Cada documento según cada responsable es entregado al
Gerente de Proyecto, quien es el responsable de integrarlos como parte del informe
final.

Planos As-Built
10.4.1 El Jefe de Oficina Técnica en base a las obras físicas
entregadas, actualiza los Planos As-Built y los remite al Gerente
Jefe de Oficina Técnica Memoria
de Proyecto para su aprobación.; 10.4.2 además elabora la
Descriptiva (MD)
Memoria Descriptiva (MD) para el cliente
para cliente
10.4.3 El Administrador de Contratos realiza la verificación de

Administrador de status de cierre
estatus de cierre de obra, de lo que se obtiene el status de cierre
Contratos de proyecto
de proyecto.
10.4.4 El Jefe de Control de Calidad es el responsable de

consolidar toda la información necesaria como parte del Dossier Dossier de
Jefe de Control de
de Calidad. Este incluye los protocolos, ensayos, certificados de Calidad
Calidad consolidado
calidad, entre otros documentos o registros solicitados por el
cliente de manera contractual.
10.4.5 El Jefe de SSA es el responsable de consolidar toda la

información necesaria como parte del Informe final de la Gestión
Informe final de
de SSA/ Dossier de SSA. Este incluye los reportes de incidentes
Jefe de SSA SSA/ Dossier de
del proyecto, registros de capacitaciones, indicadores del área SSA
entre otros documentos o registros solicitados por el cliente de
manera contractual.
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Constancia No
adeudo
10.4.6 Como parte del cierre administrativo, el Administrador de proveedores
Obra es responsable de entregar las constancias de No adeudo a
Administrador de Obra proveedores, constancias de No adeudo del pago de los beneficios
laborales del personal, entre otros documentos o registros Constancia No
adeudo
solicitados por el cliente de manera contractual. beneficios
laborales
10.4.7 Una vez que se cuente con todos los documentos, de

acuerdo a los requisitos contractuales, el Gerente de Proyecto los Informe final de
Gerente de Proyecto cierre
integra en un Informe Final de cierre, el cual es presentado al
Cliente .
10.5.CIERRE ADMINISTRATIVO DE OBRA
Acta de
10.5.1 Aprobado el Informe Final de cierre, por el Cliente, el
Gerente de Proyecto Conformidad de
Gerente de Proyecto solicita el Acta de Conformidad de Obra. Obra
10.4.3 El Administrador de Contratos, realiza el Análisis final del Listado Final de

Administrador de Eventos
listado de eventos pendientes de reconocimiento de lo que obtiene
Contratos Contractuales
Listado Final de Eventos Contractuales (TEC-FOR-006)
(TEC-FOR-006)
Gerente de Proyecto
10.5.3 Con la información de parte de contratos, el Gerente de Informe de

Gerente de
proyecto revisa en conjunto con el Gerente de Operaciones Eventos
Operaciones
Construcción o el Gerente de Unidad de Negocios Construcción Pendientes de
Construcción
quienes aprueban el Informe de Eventos Pendientes de Reconocimiento
Reconocimiento y evalúan la toma de acciones aprobado
Gerente de Unidad de
Negocios Construcción
10.5.4 El Jefe de Oficina técnica Realiza un barrido de las

Jefe de Oficina técnica valorizaciones para su revisión y consolidación del cierre de -
valorización final y lo emite al administrador de contrato.
Administrador de 10.5.5 El Administrador de Contratos revisa la valorización final

-
Contratos de acuerdo al alcance del contrato.
10.5.6 El Jefe de Oficina técnica, con el listado final de eventos

Valorización
contractuales y la valorización revisada general la Valorización
Jefe de Oficina técnica Final de Obra
Final de Obra ejecutada, la que es emitida al Gerente de
ejecutada
Proyecto para su aprobación.
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Liquidación final
10.5.7 El Gerente de Proyecto revisa y aprueba la valoración de
de obra
Gerente de Proyecto obra ejecutada para presentar la liquidación final de obra
ejecutada al
ejecutada al cliente.
cliente
10.5.8 Una vez aprobada la liquidación final de obra ejecutada el

Pago de
Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto solicita la facturación final para su emisión
liquidación
al cliente
10.6.CIERRE ADMINISTRATIVO DE OBRA

10.1.1 Conociendo la fecha de cierre de proyecto comunicada por
el Gerente de proyecto, el Administrador de Obra inicia las
actividades necesarias para la Gestión Administrativa de Cierre de
Obra (ver Procedimiento para la gestión Administrativa en Obra
ADO-PRO-001).
10.6.2 Como parte de la gestión de cierre, elabora el Informe “Informe
Administrativo de Cierre de Obra (ADO-FOR-002), dentro de Administrativo
algunos puntos está el cierre de cuentas corrientes, cierre de de Cierre de
almacén, conciliación de activos fijos, conciliación financiera, Obra”
obtener certificados de No adeudos (Proveedores, locales ADO-FOR-002
alquilados), Liquidación de beneficios al personal obrero.
10.6.3 Asimismo, y conforme a lo establecido en el Instructivo “Lista de
Administrador de Obra documentos y
para el Control de documentos y registros al cierre de
registros para
Obra/proyecto (SIG-ITT-001), Los Jefes de área se encargan de cierre de
Jefes de área de
gestionar el cierre documentario de su área bajo su proyecto”
Proyecto
responsabilidad, lo que se entrega al Administrador de obra. (SIG-FOR-024)
10.6.4 El Administrador de Obra es el responsable de integrar los Compendio de
documentos requeridos acorde a la Lista de documentos y Documentos de
registros para el cierre de proyecto (SIG-FOR-024). cierre de
10.6.5 El Coordinador CIP Verifica y asegura compilación y proyecto
transferencia de docs. Conforme al Árbol de carpetas y la lista (Base de datos)
maestra de documentos de cierre de proyecto (SIG-FOR-024)
10.6.6 El Administrador de obra hace entrega de la información
entregada por cada Jefe de área en físico y digitan (según
corresponda) hacia almacén de archivo en Sede central quienes
resguardan la información en archivo para el físico y el servidor
de proyecto se entrega al responsable de TI.
10.7.RESULTADO OPERATIVO FINAL

10.7.1 El Administrador de obra gestiona la devolución de Cartas
Administrador de obra RO final
fianza y recuperación de Fondo de Garantía en coordinación con el validado
JOT.
Jefe de Oficina Técnica
Resumen RO
10.7.2 El Jefe de Oficina Técnica, elabora el Resultado Operativo ejecutivo
Gerente de Proyecto (RO) final en Rev. A, donde determina la evolución de Venta- Costo (PPT).
– Margen de las Fases con la cual se desarrolló el proyecto.
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Gerente de 10.7.3 El RO final es revisado por el Gerente de Proyecto, quien acta de
Operaciones emite el RO en Rev. B y prepara además el Resumen RO ejecutivo sustentación
construcción (PPT). de RO
Gerente de unidad de 10.7.4 El Gerente de Operaciones y el Gerente de Unidad de

negocios Construcción negocio revisan y aprueban el RO Final que se emite en Rev.C para
sustentarlo ante el Comité de Sustentación.
Comité de gerencia
10.7.5 El RO Final en Rev. C es sustentado por el Gerente de
Proyecto en el comité de Gerencia , quienes revisan y aprueban el
RO Final que se emite en Rev.0 emitiendo también el acta de
sustentación de RO
10.8. LECCIONES APRENDIDAS DE PROYECTO

10.8.1 Con el Acta de Conformidad de Obra, el Coordinador LA’s
designado por el Gerente de Proyecto, Integra las lecciones
aprendidas generadas y validadas durante el desarrollo y ejecución
del Proyecto; según lo determinado en el Instructivo para la Documentación
de lecciones
elaboración de lecciones aprendidas (LA’s) TEC-ITT-001. aprendidas
Gerente de Proyecto 10.8.2 Las lecciones aprendidas validadas por el Gerente de TEC-FOR-001
Proyecto y su Staff son registradas en la Documentación de
lecciones aprendidas y se genera el Log de Lecciones aprendidas,
Gerente de Log de
las cuales servirán para futuros proyectos, lecciones
Operaciones
aprendidas
10.8.3 Éstas Lecciones aprendidas son entregadas por el Gerente
Gerente de Unidad de de Proyecto en un Informe Final de de LA’s al Gerente de Informe Final
negocio Operaciones y Gerente de Unidad de negocio para retroalimentar de LA’s
de estas lecciones aprendidas que apliquen a la naturaleza del
nuevo proyecto. LA´s
corporativas
10.8.4 El Gerente de Operaciones y Gerente de Unidad de negocio
consolidan las lecciones aprendidas con lo que alimentan las
Lecciones aprendidas corporativas.
10.9.MEMORIA DESCRIPTIVA FINAL
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10.9.1 Con el Acta de Conformidad de Obra, El Presupuesto real

ejecutado actualizado, el Informe final de LA´s y el RO Final
aprobado, el Coordinador de Memoria Descriptiva designado por el
Gerente de Proyecto, elabora la Memoria Descriptiva Final del Memoria
Proyecto, la cual contiene la información necesaria de cómo se Descriptiva Final
planeó, desarrollo y controló el proyecto; además contiene
información técnica, económica y estadística del mismo.
Memoria
descriptiva
10.9.2 La MD es revisada por el Gerente de Proyecto y remitida al validada
Gerente de Proyecto
Gerente de Operaciones Construcción/ Gerente de Unidad de (difusión general
Negocio Construcción para su validación. / Difusión
reservada)
10.9.3 La Memoria descriptiva será validad por el comité de
gerencia. Habrá dos versiones de la Memoria Descriptiva: una para
difusión general y otra de uso reservado que será manejada a nivel
de Gerentes de Proyecto bajo responsabilidad del Gerente de
Operaciones Construcción. (ver Guía para la elaboración de
Memorias Descriptivas de los Proyectos TEC-GUI-001).
10.10. PRESUPUESTO REAL EJECUTADO

10.10.1 Con el RO Final validado, el Jefe de Oficina técnica,
actualiza el presupuesto, generando el Presupuesto real ejecutado
Jefe de oficina técnica
10.10.2 El Gerente de proyecto revisa el PPTO real ejecutado Presupuesto
real ejecutado
Gerente de proyecto actualizado
10.10.3 El Gerente de Operaciones aprueba el PPTO real
Gerente de ejecutado Base de datos
Operaciones
Esta información se entrega a presupuesto para almacenarla en su
base de datos.
10.11. PREMIO DE OBRA

10.11.1 Con el Acta de sustentación de RO Final validado, Memoria
descriptiva validada, Informe fina de LA’s aprobado y el PPTO real
ejecutado aprobado el Gerente de Proyecto Actualiza y solicita el
premio de obra.
Propuesta de
premio de obra
10.11.2 El Premio de obra es revisado por el Gerente de
Operaciones construcción 10.11.3 para luego ser aprobado por el
PDO Aprobado
Gerente de Unidad de negocio Construcción
10.11.4 El Comité de gerencia una vez revisado el premio de obra,

lo aprueba y autoriza el pago de éste.
10.12. CIERRE DE CENTRO DE COSTOS
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10.12.1 El Administrador de Obra debe informar al Jefe de
Administración y/o Jefe de Finanzas las acciones pendientes
referente a los temas financieros con el cliente y el contrato, tales
como: recuperación de adelantos, cartas fianzas, saldos de
Administrador de Obra/ garantía, entre otros temas pendientes (ADO-FOR-002). “Conciliación
Financiera”
Anexo N°18 del
Jefe de Administración 10.12.2 Una vez resueltos todos los temas financieros pendientes, ADO-FOR-002
el Administrador de Obra y/o Jefe de Administración (en caso el
Administrador de Obra ya no forme parte del Proyecto), comunicará
a Contabilidad a fin de gestionar el cierre del Centro de Costos del
proyecto.
10.13. CONTROL DE GESTIÓN DE CIERRE

10.13.1 El Coordinador CIP realiza visitas de seguimiento de
gestión a los proyectos, en las cuales establece reuniones de
monitoreo de gestión con los Gerentes de Proyecto para definir los
objetivos y las actividades por visita. Reporte de
avance
10.13.2 El Coordinador CIP de acuerdo al avance de la gestión de
cierre que lleva el proyecto emite el reporte de avance en la gestión
de cierre y el check list de cierre externo.
Check list de
10.13.3 De acuerdo a los hallazgos encontrados en los monitoreos cierre externo
analiza si hay desviaciones en la gestión de cierre, si las hubiera,
comunica al Gerente de proyecto y en conjunto con los líderes de
cada proceso, propone alternativas para su decisión, esto deberá
de reportarse en SAC, SAP, OBS y LA´s y comunicarse al Gerente SAP / SAC /
Coordinador CIP de proyecto para su levantamiento con el equipo de proyecto, hasta OBS
que no existan desviaciones en la gestión.
10.13.4 Una vez levantadas todas las desviaciones a la gestión y

cuando se identifique que el cierre con el cliente ha sido Reporte de
Gerente de proyecto
completado, entonces el Coordinador CIP validará el proceso de Lecciones
cierre externo. aprendidas
10.13.5 Cuando se inicie interno, el CIP realiza seguimiento de

Jefes de área acuerdo al avance de la gestión de cierre que lleva el proyecto
emite el reporte de avance en la gestión de cierre y el check list de Conformidad de
cierre interno. proceso de
cierre externo
10.13.6 De acuerdo a los hallazgos encontrados en los monitoreos
analiza si hay desviaciones en la gestión de cierre, si las hubiera,
comunica al Gerente de proyecto y en conjunto con los líderes de
cada proceso, propone alternativas para su decisión, esto deberá Conformidad de
de reportarse en SAC, SAP, OBS y comunicarse al Gerente de proceso de
proyecto para su levantamiento con el equipo de proyecto, hasta cierre interno
que no existan desviaciones en la gestión.
10.13.7 Una vez levantadas todas las desviaciones a la gestión y

cuando se identifique que el cierre interno ha sido completado,
entonces el Coordinador CIP validará el proceso de cierre externo.
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ANEXOS
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ANEXO 01:
Log de Herramientas de Gestión
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N° AREA COD REPORTE RESPONSABLE
JEFE DE CONTRATOS Y
1 ADM CONT & R CON-FOR-002 CONSULTAS CONTRACTUALES & OBS AL CONTRATO
RIESGOS
EXCEPCIONES, CONSIDERACIONES JEFE DE CONTRATOS Y

2 ADM CONT & R CON-FOR-003
CONTRACTUALES & OBA AL CONTRATO RIESGOS
JEFE DE CONTRATOS Y
RIESGOS
3 ADM CONT & R CON-FOR-004 ANÁLISIS DE RIESGOS Y PROGRAMA DE MITIGACION
ADMINISTRADOR DE
CONTRATOS
JEFE DE CONTRATOS Y
RIESGOS
4 ADM CONT & R CON-FOR-005 PLAN DE GESTION DE SUBCONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
CONTRATOS
JEFE DE CONTRATOS Y
5 ADM CONT & R CON-FOR-006 CHECK LIST APROBACION DOC CONTRACTUALES
RIESGOS
ADMINISTRADOR DE
6 ADM CONT & R CON-FOR-007 RESUMEN DE CONTRATO
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
7 ADM CONT & R CON-FOR-008 PROCESOS CONTRACTUALES CRITICOS
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
8 ADM CONT & R CON-FOR-009 STATUS DE ENTREGABLES CONTRACTUALES
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
9 ADM CONT & R CON-FOR-010 LOG COMUNICACIONES CONTRACTUALES CRITICAS
CONTRATOS
LISTADO DE EVENTOS CONTRACTUALES - ADMINISTRADOR DE

10 ADM CONT & R CON-FOR-011
PROFORMA COMERCIAL CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
11 ADM CONT & R CON-FOR-012 INFORME MENSUAL GESTION CONTRACTUAL
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
12 ADM CONT & R CON-FOR-013 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE VALORIZACIONES
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
13 ADM CONT & R CON-FOR-014 STATUS DE CIERRE CONTRACTUAL
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
14 ADM CONT & R CON-FOR-015 EVALUACION PROPUESTAS SUBCONTRATISTAS
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
15 ADM CONT & R CON-FOR-016 SEGUIMIENTO & CONTROL SUBCONTRATISTAS
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
16 ADM CONT & R CON-FOR-001 LOG DE LECCIONES APRENDIDAS
CONTRATOS
ADMINISTRADOR DE
17 ADM CONT & R S/C MEMORIA DESCRIPTIVA DE PROYECTO
CONTRATOS
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18 COMERCIAL COM-FOR-002 PARTICIPAR/NO PARTICIPAR GERENTE COMERCIAL
19 COMERCIAL S/C SEGUIMIENTO DE PROYECTOS-COMERCIAL GERENTE COMERCIAL
20 COMERCIAL S/C CARTA/ CORREO DE ADJUDICACION GERENTE COMERCIAL
JEFE DE
21 PRESUPUESTOS SIG-FOR-011 ACTA DE REUNION
PRESUPUESTOS
JEFE DE
22 PRESUPUESTOS S/C OFERTA TECNICO ECONOMICA - OTE
PRESUPUESTOS
ADMINISTRADOR DE
23 ADMINISTRACION GPR-FOR-004 PLAN DE GESTIÓN DE MANO DE OBRA DIRECTA
OBRA
ADMINISTRADOR DE
24 ADMINISTRACION ADO-FOR-002 INFORME ADMINISTRATIVO DE CIERRE DE OBRA
OBRA
LISTA DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PARA EL ADMINISTRADOR DE

25 ADMINISTRACION SIG-FOR-024
CIERRE DE OBRA-PROYECTO OBRA
26 LOGISTICA GPR-FOR-007 PLAN DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES -
JEFE DE OFICINA
27 OFICINA TECNICA S/C ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
28 OFICINA TECNICA S/C CRONOGRAMA DE PROYECTO
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
29 OFICINA TECNICA GPR-FOR-012 TABLA DE PONDERACION DE FASES DE CONTROL
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
30 OFICINA TECNICA GPR-FOR-010 CURVA S
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
31 OFICINA TECNICA S/C HOJA DE RECURSOS
TÉCNICA
HISTOGRAMA DE MANO DE OBRA DIRECTA E JEFE DE OFICINA

32 OFICINA TECNICA GPR-FOR-001
INDIRECTA TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
33 OFICINA TECNICA GPR-FOR-002 HISTOGRAMA DE EQUIPOS
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
34 OFICINA TECNICA S/C PRESUPUESTO META
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
35 OFICINA TECNICA GPR-FOR-013 RESULTADO OPERATIVO - RO (LINEA BASE)
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
36 OFICINA TECNICA GPR-FOR-010 CURVA S
TÉCNICA
3WLA JEFE DE OFICINA

37 OFICINA TECNICA GPR-FOR-015
(Three Weeks Look Ahead) TÉCNICA
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JEFE DE OFICINA
38 OFICINA TECNICA GPR-FOR-003 INFORME SEMANAL DE PRODUCCIÓN - ISP
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
39 OFICINA TECNICA S/C INFORME SEMANAL DE COSTOS
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
40 OFICINA TECNICA S/C VALORIZACION MENSUAL
TECNICA
JEFE DE OFICINA
41 OFICINA TECNICA GPR-FOR-013 RESULTADO OPERATIVO MENSUAL
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
42 OFICINA TECNICA GPR-FOR-009 PROFORMA COMERCIAL DEL PROYECTO
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
43 OFICINA TECNICA S/C PROVISION DE VENTA
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
44 OFICINA TECNICA S/C COMPATIBILIZACION DE COSTOS
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
45 OFICINA TECNICA S/C CPI / SPI
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
46 OFICINA TECNICA S/C PLANOS AS-BUILT
TÉCNICA
JEFE DE OFICINA
47 OFICINA TECNICA GPR-FOR-013 RESULTADO OPERATIVO FINAL
TÉCNICA
XXX-SGC-PLA- JEFE DE CONTROL DE

48 QC & QA PLAN DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
001 CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
49 QC & QA SGC-FOR-XXX PLAN DE PUNTOS DE INSPECCION
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
50 QC & QA SGC-FOR-XXX LOG DE EQUIPOS DE MEDICION Y ENSAYO
CALIDAD
XXX-SGC-PRG- PROGRAMA DE CALIBRACION DE EQUIPOS DE JEFE DE CONTROL DE

51 QC & QA
XXX MEDICION Y ENSAYO CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
52 QC & QA S/C LOG DE CERTIFICADOS DE CALIDAD DE MATERIALES
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
53 QC & QA S/C LOG DE PROTOCOLOS - QC INDEX
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
54 QC & QA S/C LOG DE ENSAYOS
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
55 QC & QA S/C PROTOCOLOS APROBADOS
CALIDAD
Versión 00
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JEFE DE CONTROL DE
56 QC & QA S/C REGISTRO DE ENSAYOS
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
57 QC & QA S/C REPORTE DIARIO QC
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
58 QC & QA S/C REPORTE SEMANAL QC
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
59 QC & QA S/C INFORME MENSUAL DE QCQA
CALIDAD
JEFE DE CONTROL DE
60 QC & QA S/C DOSSIER DE QCQA
CALIDAD
61 OPS CONSTRUCC OPO-FOR-002 HOJA DE GESTION DE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO
62 OPS CONSTRUCC S/C INFORME DE LEVANTAMIENTO TOPOGRAFICO JEFE DE PRODUCCIÓN
XXX-RHM-DOC-
63 OPS CONSTRUCC ORGANIGRAMA DE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO
001
64 OPS CONSTRUCC SIG-FOR-011 ACTA DE REUNION GERENTE DE PROYECTO
65 OPS CONSTRUCC S/C PLAN DE CONSTRUCCION JEFE DE PRODUCCIÓN
66 OPS CONSTRUCC S/C PLAN DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE PROYECTO
67 OPS CONSTRUCC GPR-FOR-014 MATRIZ DE COMUNICACIONES DE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO
XXX-OPO-PLA-
68 OPS CONSTRUCC PLAN DE EJECUCION DE PROYECTO (PEP) GERENTE DE PROYECTO
001
69 OPS CONSTRUCC GPR-FOR-017 PLAN SEMANAL DE PRODUCCION - PSP JEFE DE PRODUCCIÓN
70 OPS CONSTRUCC GPR-FOR-008 PLAN SEMANAL DE EJECUCION - PSE GERENTE DE PROYECTO
71 OPS CONSTRUCC S/C REPORTE DIARIO DE PRODUCCION JEFE DE PRODUCCIÓN
ACTA DE LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES- ADMINISTRADOR DE

72 OPS CONSTRUCC S/C
PUNCH LIST CONTRATOS
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ADMINISTRADOR DE
73 OPS CONSTRUCC OPO-FOR-003 ACTA DE RECEPCION DE PROYECTO
CONTRATOS
XXX-SSA-DOC- PLAN DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y

74 SSA JEFE DE SSA
001 MEDIO AMBIENTE
75 SSA S/C INFORME MENSUAL DE SSA JEFE DE SSA
76 SSA S/C DOSSIER/ INFORME FINAL DE SSA JEFE DE SSA
SUPERINTENDENTE DE
77 EQUIPOS GPR-FOR-005 PLAN DE GESTION DE EQUIPOS ADMINISTRACIÓN DE
EQUIPOS
78 EQUIPOS EQP-FOR-037 REPORTE DE DISPONIBILIDAD MECANICA JEFE DE EQUIPOS
79 EQUIPOS EQP-FOR-031 MASTER DE EQUIPOS JEFE DE EQUIPOS
80 LEGAL S/C CONTRATO DE PROYECTO GERENTE LEGAL
*S/C: Sin código
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ANEXO 02:
Flujogramas del Manual de

Gestión de Proyectos de
Construcción
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ANEXO 03: Estructura Organigrama Unidad de Negocio Construcción- San Martín
GERENTE
PROYECTO
PROYECTO X 21 X 7 1
COORDINADOR SIG
0 21 X 7 1
ADMINISTRADOR DE
JEFE DE SEGURIDAD SALUD Y AMBIENTE
CONTRATOS
PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1
ADMINISTRADOR DE INGENIERO DE SEGURIDAD, SALUD Y

INGENIERO DE MEDIO AMBIENTE
SUBCONTRATOS AMBIENTE
PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1
ASISTENTE DE SUPERVISOR DE SEGURIDAD SALUD Y

SUPERVISOR DE MEDIO AMBIENTE
CONTRATOS AMBIENTE
ENFERMERA DE
VIGILANCIA MEDICA
PROYECTO X 21 X 7 1
INGENIERO ASISTENTE DE SSA
PROYECTO X 21 X 7 1
JEFE JEFE JEFE JEFE DE

ADMINISTRACION DE OBRA
OFICINA TECNICA CONTROL CALIDAD PRODUCCION EQUIPOS
PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1
SUPERVISOR DE JEFE DE FRENTE ASISTENTE SUPERVISOR

INGENIERO DE OFICINA TÉCNICA
CONTROL CALIDAD ADMINISTRATIVO MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE JEFE DE INGENIERO DE JEFE DE SUPERVISOR

INGENIERIA LABORATORIO PRODUCCION ALMACEN PLANEAMIENTO DE EQUIPOS
CADISTA TECNICO DE SUPERVISOR DE ASISTENTE DE

LABORATORIO CAMPO ALMACEN
PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1
INGENIERO DE ASISTENTE DE SUPERVISOR DE JEFE DE

COSTOS CONTROL DE CALIDAD PERFORACION Y VOLADURA PERSONAL
PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1 PROYECTO X 21 X 7 1
INGENIERO DE TOPOGRAFO ASISTENTE DE

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