UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

TESIS

“RELACION DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO CON LA SATISFACCION DE LOS USUARIOS
DE LA UGEL - CASTROVIRREYNA”.

PRESENTADO POR:

Bach. SHIRLEY LENNY CLEMENTE ARCHI

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN

HUANCAYO - PERÚ

2014

1
 ASESOR
Dr. Teodorico Pablo ESCOBAR VICUÑA

2
 DEDICATORIA

A Dios por darme la luz e iluminar mi

camino y a mis Padres y hermanos por
brindarme el gran apoyo para seguir
adelante.

3
 AGRADECIMIENTO
A la Unidad de Gestión Educativa
Local de Castrovirreyna y
compañeros de trabajo.

4
 RESUMEN

La Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna en la actual

política educativa propuesta por el Gobierno Regional y el Ministerio de Educación

establece los mecanismos correspondientes a la Gestión Administrativa y Técnico

Pedagógico de los diferentes niveles de educación, quien promueve fortalecer la

educación en aras de asegurar la calidad de la educación básica en la Región de

Huancavelica, por ende en especial en la Provincia de Castrovirreyna.

La presente investigación titulado “Relación del desempeño laboral

del personal administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –

Castrovirreyna”, es el resultado de un estudio realizado con la finalidad de

responder la interrogante ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL – Castrovirreyna?,

formulando el objetivo general: “Determinar la relación del desempeño laboral del

personal administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –

Castrovirreyna”; y los objetivos específicos siguientes: Determinar la relación entre

el desempeño laboral del personal administrativo con la satisfacción de los

usuarios respecto a los procesos operativos en la UGEL – Castrovirreyna y

5
determinar la relación del desempeño laboral del personal administrativo con la

satisfacción de los usuarios respecto al servicio en la UGEL – Castrovirreyna. La

investigación es de tipo sustantivo y el nivel alcanzado es descriptiva – explicativa.

La investigación es censal, la población de estudio estuvo compuesta por todo el

personal administrativo que labora en la Unidad de Gestión Educativa Local de

Castrovirreyna. Se aplico la técnica de la encuesta dirigida para la recolección de

información. Se concluyó según los resultados obtenidos en la investigación y

según la demostración estadística, con un 95% de nivel de confianza que, existe

un alto grado de relación entre el desempeño laboral y la satisfacción de los

usuarios de la Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna.

PALABRAS CLAVES: Clima Laboral, Cultura Organizacional, Desempeño

laboral, Gestión de calidad.

6
 ABSTRACT

The Castrovirreyna’s Local Education Management Unit, in the

current educational policy proposed by the Regional Government and the Ministry

of Education establishes the corresponding mechanisms in the Administrative and

Technical Teaching at different levels of education, which promotes strengthening

the quality of basic education in Huancavelica region, thus especially at the

Province of Castrovirreyna.

This research entitled "Relationship of job performance of

administrative staff with the satisfaction of users UGELs - Castrovirreyna" is the

result of a study in order to answer the question What is the relationship between

job performance of administrative staff with satisfying users UGELs -

Castrovirreyna ?, formulating the overall objective: "to determine the relationship of

job performance of administrative staff satisfaction UGELs users - Castrovirreyna";

and the following specific objectives: To determine the relationship between job

performance of administrative staff with user satisfaction regarding operational

processes in UGELs - Castrovirreyna and determine the relationship between job

performance of administrative staff with user satisfaction regarding service in the

7
UGELs - Castrovirreyna. Research is substantive in nature and the level achieved

is descriptive - explanatory. Research is census, the study population consisted of

all administrative staff working in the Local Education Management Unit of

Castrovirreyna. Technical survey aimed to collect information was given. It was

concluded according to the results of research and according to statistics show,

with a 95% confidence level that there is a high degree of relationship between job

performance and user satisfaction Unit Local Educational Management

Castrovirreyna.

KEY WORDS: Organizational Climate, Organizational Culture, Job

performance, Quality Management.

8
 INDICE DE CONTENIDOS
CONTENIDO Pag.
PORTADA i
ASESOR ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
ABSTRACT vii
INDICE DE CONTENIDOS ix
INDICE DE TABLAS xii
INDICE DE FIGURAS xiii
INTRODUCCION xiv

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 16
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION 17
1.2.1 Problema General de la Investigación: 17
1.2.2 Problemas Específicos: 17
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 18
1.3.1 Objetivo General de la Investigación 18
1.3.2 Objetivos Específicos 18
1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 18
1.5 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION 19
1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACION 19
1.7 LIMITACION DE LA INVESTIGACION 19
1.8 FORMULACION DE LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION 20
1.8.1 Hipótesis General 20
1.8.2 Hipótesis Específicas 20
1.9 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LAS VARIABLES DE 20
LA INVESTIGACION
1.10 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE LA 21
INVESTIGACION:
1.10.1 Variables independientes 21
1.10.2 Variable dependiente 21

CAPITULO II: MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 22
2.2 MARCO HISTORICO 27

9
 2.2.1 Antecedentes 27
2.2.2 Reseña Histórica 28
2.2.3 Ubicación y limites 32
2.3 MARCO LEGAL 33
2.4 ORGANIZACIÓN 33
2.5 FUNCIONES GENERALES DE LA UGEL CASTROVIRREYNA 35
2.6 BASES TEORICAS – CIENTIFICAS 36
2.6.1 Desempeño laboral 36
2.6.1.1 Concepto de desempeño laboral 36
2.6.1.2 Evaluación de desempeño laboral 38
2.6.1.3 Medición del desempeño laboral de la 50
administración publica en el Perú
2.6.2 Satisfacción del Cliente 52
2.6.2.1 Definiciones de la Satisfacción del Cliente 52
2.6.2.2 Modelos de medición de la satisfacción del cliente 56
2.6.2.3 La calidad de servicio 57
2.7 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 68
2.7.1 Desempeño Laboral 68
2.7.1.1 Concepto de Desempeño Laboral 68
2.7.1.2 Evaluación del Desempeño Laboral 69
2.7.1.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño 70
2.7.1.4 Objetivos de la Evaluación del Desempeño 70
2.7.1.5 Para qué sirve la Evaluación de Desempeño? 70
2.7.1.6 Beneficios de la Evaluación del Desempeño 71
2.7.1.7 Ventajas de la evaluación del desempeño. 74
2.7.1.8 Preparación de las Evaluaciones del Desempeño 76
2.7.1.9 Método de Evaluación Basados en el desempeño 78
Durante el Pasado
2.7.1.10 Método de comparación por parejas 79
2.7.1.11 Método de Evaluación Basados en el desempeño 79
Durante el Presente
2.7.1.12 Métodos de la Evaluación del Desempeño 80
2.7.1.13 Sistemas de Evaluación 81
2.7.1.14 Estándares de Desempeño 82
2.7.1.15 Mediciones del Desempeño. 84
2.7.1.16 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del 85
Desempeño
2.7.1.17 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el 89
Desempeño

10
 2.7.1.18 Factores que influyen en el desempeño laboral. 90
2.7.1.18.1 Satisfacción del trabajo 90
2.7.1.18.2 Autoestima 91
2.7.1.18.3 Trabajo en Equipo 91
2.7.1.18.4 Capacitación del trabajador 92
2.7.2 Elementos Conceptuales del Servicio 93
2.7.3 Definiciones de servicio 93
2.7.4 Definición de la motivación 93
2.7.5 Los objetivos estratégicos 94

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 METODO DE INVESTIGACION 96
3.2 TIPO DE INVESTIGACION 96
3.3 NIVELES DE INVESTIGACION 97
3.4 DISENO DE INVESTIGACION 97
3.5 ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPOTESIS 97
3.6 POBLACION Y MUESTRA 98
3.7 TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS 98
3.7.1 Observación 98
3.7.2 Entrevista 99
3.7.3 Encuesta 99
3.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 99
3.9 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE DATOS 101

CAPITULO IV: ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS

4.1 PRESENTACION DE RESULTADOS 102
4.1.1 Resultados de desempeño laboral 102
4.1.2 Resultados sobre satisfacción 114
4.2 ANALISIS DE RESULTADOS 128
4.2.1 Resumen de los indicadores de las variables de 128
desempeño
4.2.2 Resumen de los indicadores de las variables de 133
satisfacción
4.3 PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS 137
4.3.1 Hipótesis general 137
4.3.2 Hipótesis especificas 141

CONCLUSIONES 143
RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFIA 150
ANEXOS 152

11
 INDICE DE TABLAS
CONTENIDO Pag.
TABLA N° 01: Variables de la investigación 20
TABLA N° 02: Diseño de la investigación 97
TABLA N° 03: Población y muestra 98
TABLA Nº 04: Estadísticos de desempeño laboral 103
TABLA Nº 05: Conocimiento (Pericia del Puesto de trabajo) 104
TABLA Nº 06: Creatividad (Capacidad para innovar) 105
TABLA N° 07: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas) 107
TABLA N° 08: Realización (Capacidad para hacer) 108
TABLA N° 09: Esmero (Proceder en el trabajo) 110
TABLA N° 10: Relaciones interpersonales (Cooperación) 111
TABLA N° 11: Producción (Cantidad de trabajo realizado) 113
TABLA N° 12: Estadístico de satisfacción 115
TABLA N° 13: Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas 116
TABLA N° 14: Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos 117
TABLA N° 15: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de 119
trámites y consultas
TABLA N° 16: Satisfacción con la efectividad en la comunicación 120
TABLA N° 17: Satisfacción con la credibilidad en la información 122
proporcionada por los trabajadores.
TABLA N° 18: Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la 123
información
TABLA N° 19: Satisfacción con la cortesía del personal 125
TABLA N° 20: Satisfacción con la amabilidad del personal 126
TABLA N° 21: Estadístico de indicadores de variables de desempeño 128
TABLA N° 22: Habilidades 129
TABLA N° 23: Comportamientos 130
TABLA N° 24: Metas 132
TABLA N° 25: Estadístico de indicadores de satisfacción 134
TABLA N° 26: Satisfacción con los procesos operativos 134
TABLA N° 27: Satisfacción con el servicio 136
TABLA N° 28: Correlación de hipótesis general 139
TABLA N° 29: Correlación de hipótesis especificas 140
TABLA N° 30: Correlación de desempeño laboral con la satisfacción 141
de los usuarios respecto al servicio
TABLA N° 31: Correlación de desempeño laboral con la satisfacción 142
de los procesos operativos

12
 INDICE DE FIGURAS

CONTENIDO Pag.
Figura N° 1: División Política de la Provincia de Castrovirreyna 32
Figura N° 2: Estructura Orgánica de la Unidad de Gestión Educativa 34
Local de Castrovirreyna
Figura N° 3-4: Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo) 104-105

Figura N° 5-6: Creatividad (Capacidad para innovar) 106

Figura N° 7-8: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas) 107-108

Figura N° 9-10: Realización (Capacidad para hacer) 109

Figura N° 11-12: Esmero (Proceder en el trabajo) 110-111

Figura N° 13-14: Relaciones interpersonales (Cooperación) 112

Figura N° 15-16: Producción (Cantidad de trabajo realizado) 113-114

Figura N° 17-18: Satisfacción con la capacidad para solucionar 116-117

problemas
Figura N° 19-20: Satisfacción con la accesibilidad a información y 118
documentos
Figura N° 21-22: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de 119-120
trámites y consultas
Figura N° 23-24: Satisfacción con la efectividad en la comunicación 121
Figura N° 25-26: Satisfacción con la credibilidad en la información 122-123
proporcionada por los trabajadores
Figura N° 27-28: Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la 124
información
Figura N° 29-30: Satisfacción con la cortesía del personal 125-126

Figura N° 31-32: Satisfacción con la amabilidad del personal 127

Figura N° 33-34: Habilidades 129-130

Figura N° 35-36: Comportamientos 131

Figura N° 37-38: Metas 132-133

Figura N° 39-40: Satisfacción con los procesos operativos 135

Figura N° 41-42: Satisfacción con el servicio 136-137

13
 INTRODUCCION

Los primeros capítulos se dedican a una compilación teórica de los

conceptos que serán de utilidad para luego abordar la parte práctica.

En el Capítulo Primero se detalla las necesidades para plantear el problema del

proyecto a investigar por medio de una aproximación al concepto de Organización,
de Desempeño Laboral, Satisfacción del usuario, clima laboral, cultura
organizacional, sus características y tipos resaltando la importancia del área de
Recursos Humanos dentro de cualquier organización de que se trate. Se
desarrolla el concepto de Cultura Organizacional como así también la emergencia
de conflictos dentro de las organizaciones.

En el Capítulo segundo se describe lo que es concerniente al Marco Teórico

donde tocaremos puntos importantes como son los antecedentes de la
Investigación, Marco Legal, Marco Histórico, y sus componentes como son la
Tecnología de Información, Sistema de Información, Talento Humano y la Gestión
de Calidad.

En el tercer Capítulo se enumera y explora, todo la metodología de la

investigación, tipo de investigación, nivel de investigación, Métodos de
Investigación, Diseño de Investigación, las Estrategias para la prueba de hipótesis,
determinar la Población y Muestra y también se determinará las Técnicas e
instrumentos de recolección de datos, como son: La Observación, Entrevista, La
Encuesta y ahí determinaremos las técnicas de procesamiento y análisis de datos.

En el Capítulo Cuarto se presentaran datos determinados, se realizara

interpretación y análisis de datos para después realizar la prueba de hipótesis para
finalmente realizar la discusión de los resultados obtenidos.

14
En las conclusiones se vuelcan a los resultados más representativos del trabajo de
campo y, del análisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido a la
institución bajo estudio para poder aportar, por un lado, elementos a los
Directores, Jefes de Áreas, Profesionales, Técnicos y Auxiliares de la UGEL para
mejorar las condiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una devolución
de los resultados a los empleados, lo cual se considera de vital importancia.

En los Anexos, se adjuntan, el organigrama de la institución, las entrevistas

realizadas al personal administrativo, el modelo de la encuesta utilizada y la matriz
de consistencia con los resultados obtenidos.

El Autor.

15
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION

Desde que llego la colonización por los españoles al Perú, invadida a la vida
del incanato en que se pregonaba, el orden, la disciplina, la responsabilidad
la honestidad y muchos valores más con los mandatos del Inca que fue ley
indiscutible para los súbditos como es el: AMA SUA, AMA LLULLA AMA
KELLA, hasta que los españoles llegaron al Perú y trajeron consigo, ideales,
negativos como es la codicia, el oportunismo, la hambicia, el facilismo, la
traición y la perdida de respeto hacia nuestros valores y la desculturización
a nuestra forma de vida, porque fueron personas de mal vivir con
antecedentes negativos quienes llegaron a colonizarnos según nuestras
historias y ahí nace en el Perú una vida distorsionada, desalienada,
desordenada, que no busca en el ser una razón de ser humanos sino una
lucha de poderes una pugna entre nosotros por querer tener lo mejor a costo
de otros, y eso se vino alimentando en nuestros pensamientos, en nuestros
ideales y poco a poco se hizo ya un sistema en nuestra actualidad, como un
sistema de vida desarticulada, donde el más fuerte vive del más débil, el vivo
o el hábil es el que siempre gana aunque no tenga la razón.

16
 Pero dentro de todo esto siempre nace, ideales que buscan realizar un
cambio, a veces vagamente buscando una revolución y otros con sus ideales
de escribanos, de transformadores que ahora nos impulsa por medio de
conceptos, teorías a cambiar en bien de nuestras vidas, con las ilusiones de
hacernos cambiar y transformar primero en nuestras vidas, luego en nuestras
familias, en nuestro trabajo y así buscar el cambio para nuestro pueblo y
nuestra nación, pero dentro de esto a nosotros como trabajadores de una
institución nos sale una gran preocupación de lo que es: que estamos
haciendo para cambiar, estamos aportando en el buen desempeño de
nuestra labor, estamos siendo un equipo de trabajo para buscar la mejora de
nuestra institución y de nuestras vidas paralelamente; creo que de ahí nace
esta interrogante que dice: ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del
personal administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna?.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.2.1 Problema General de la Investigación:

 ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna?

1.2.2 Problemas Específicos:

 ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios respecto a los
procesos operativos en la UGEL - Castrovirreyna?

 ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios respecto al
servicio en la UGEL - Castrovirreyna?

17
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 Objetivo General de la Investigación

 Determinar la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Determinar la relación entre el desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios respecto a los
procesos operativos en la UGEL – Castrovirreyna.

 Determinar la relación del desempeño laboral del personal

administrativo con la satisfacción de los usuarios respecto al
servicio en la UGEL – Castrovirreyna.

1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

La necesidad de brindar servicios públicos de calidad, debe ser un punto
clave en la política pública de cualquier país. El Perú se ha caracterizado
durante la última década por su estabilidad económica y política, utilizando
como marco de referencia otros países de América Latina. Sin embargo, el
tema de servicio educativo ha sido motivo de controversia entre los políticos,
economistas y demás ciudadanos del país. Los medios de comunicación han
lanzado a la luz pública innumerables artículos que presentan las diferentes
opiniones, inquietudes y preocupaciones de la población en relación a las
UGELs de todo el país. De acuerdo con estos artículos, en términos
generales, el descontento mayor lo tiene los usuarios del sector educación ya
que consideran que el servicio que se les brinda no es de calidad, por lo que
la mayoría de los beneficiarios no están conformes con los servicios que
recibe.

18
1.5 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

La presente investigación, tiene por finalidad constituirse en un aporte

importante en la gestión que se lleva a cabo a nivel de la UGEL
Castrovirreyna; por lo tanto se busca presentar aportes importantes y de
aplicabilidad en la Institución.

1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACION

El alcance de la investigación está basada a nivel de todo el personal de la
Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna y de la misma manera
a los usuarios directos beneficiarios del servicio que presta la UGEL-C y que
esta, busca relacionar el desempeño laboral del personal administrativo con
la satisfacción de los usuarios de la UGEL-Castrovirreyna que logrará
capturar la percepción de calidad de los usuarios con los servicios ofrecidos
por la UGEL-Castrovirreyna.
Ningún otro estudio realizado hasta el momento ha revelado las
consecuencias en términos de satisfacción y de la percepción de la calidad
entre los usuarios.

1.7 LIMITACION DE LA INVESTIGACION

Limitación Espacial.- El ámbito en el cual se desarrollará la investigación
comprende la UGEL-Castrovirreyna. La información obtenida estará basada
en textos relacionados al área de Planeamiento Estratégico y de Manejo de
Personal, a los datos que proporcionará la UGEL - Castrovirreyna
relacionadas a sus operaciones.

Limitación Presupuestal.- El trabajo de investigación y el desarrollo de la

misma correrán a cuenta del tesista, tal como se detalla en el presupuesto.

19
1.8 FORMULACION DE LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION
1.8.1 Hipótesis General
La relación del desempeño laboral del personal administrativo es
directa y apropiada con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna.

1.8.2 Hipótesis Específicas

 El desempeño laboral del personal administrativo con la
satisfacción de los usuarios respecto a los procesos operativos en
la UGEL - Castrovirreyna.
 El desempeño laboral del personal administrativo se relaciona
directamente con la satisfacción de los usuarios respecto al servicio
en la UGEL – Castrovirreyna.

1.9 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LAS VARIABLES DE LA

INVESTIGACION
Tabla N° 01:
Variables de la investigación
VARIABLES SUB VARIABLES INDICADORES
 Conocimiento (Pericia
en el puesto de trabajo)
INDEPENDIENTE
X1=Habilidades  Creatividad
Desempeño Laboral  Comprensión de
(X) situaciones
 Realización
X2=Comportamientos  Esmero
 Relaciones
interpersonales
 Producción (Cantidad
X3=Metas y Resultados de trabajo)
Y1=Satisfacción en los  Solución de Problemas
DEPENDIENTE Procesos Operativos  Accesibilidad
 Eficiencia
Satisfacción de los  Comunicación
usuarios Y2=Satisfacción con el  Credibilidad
servicio  Confianza
(Y)  Cortesía
 Amabilidad
Fuente: Elaboración propia

20
1.10 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE LA INVESTIGACION:
1.10.1 Variables independientes: (X= DESEMPEÑO LABORAL)
SUB VARIABLES
X1 = Habilidades
X2 = Comportamientos
X3 = Metas y Resultados
INDICADORES
 Conocimiento (Pericia en el puesto de trabajo).
 Creatividad.
 Comprensión de situaciones.
 Realización.
 Esmero.
 Relaciones interpersonales.
 Producción (Cantidad de trabajo).

1.10.2 Variable dependiente: (Y=SATISFACCION DE LOS USUARIOS)

SUB VARIABLES
Y1 = Satisfacción en los Procesos Operativos
Y2 = Satisfacción con el Servicio
INDICADORES:
 Solución de Problemas.
 Accesibilidad.
 Eficiencia.
 Comunicación.
 Credibilidad.
 Confianza.
 Cortesía.
 Amabilidad.

21
 CAPITULO II

MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Para (Isabel González: 1999), la eficiencia como una "…simple relación,

entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la
productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores
asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar
que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al
mismo tiempo eficaz.

Mientras que (Menguzzato y Renal: 1986) asocian la eficiencia a la relación

entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación
resultados obtenidos y resultados deseados.

Asimismo se han considerado diversas investigaciones referentes al tema

como antecedentes a nivel internacional, nacional y local.

a) Arturo Caballero Cavazos, en su tesis de maestría “Factores que

influyen como motivantes para un buen Desempeño Laboral en los
docentes de una Escuela del nivel medio Superior de Nuevo León” –

22
México 2008, de la Universidad Autónoma de Nuevos León, en su
investigación busca responder a la siguiente pregunta ¿Qué factores
influyen como motivantes para un buen desempeño laboral en los
docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo León?, por lo
cual pretende determinar qué factores o condiciones son motivantes en
los maestros del nivel medio superior para elevar el desempeño laboral.
Las decisiones en la escuela a menudo requieren información acerca de
las actitudes y deseos de las personas que laboran ahí; pues no se
puede avanzar si no hay una comunicación bilateral.

La motivación en los maestros traerá como consecuencia una nueva

actitud, una valoración del proceso y del producto. Pues la educación
necesita hoy en día maestros que reúnan dos pasiones: la pasión por la
excelencia académica que surja del dominio de la materia que ensena y
la pasión por ayudar a los estudiantes acosados por problemas
emocionales, intelectuales, financieros, sociales y culturales.

Los datos obtenidos en su investigación reflejan los siguientes resultados

con respecto a las hipótesis que sustenta esta tesis:

Según la primera hipótesis: “Las óptimas condiciones físicas del centro

de trabajo son un incentivo para estimular la productividad en los
empleados”.

Respecto a esta primera hipótesis y de acuerdo a las encuestas se

encontró que tanto al inicio de su labor docente como en la actualidad
este factor refleja un 3.85% por lo cual es irrelevante como motivante
para un buen desempeño laboral.

En la segunda hipótesis: “La ascendencia de puestos en el escalafón es

un incentivo para estimular la productividad de los empleados”. De
acuerdo con la comparación de los cuadros respecto al inicio se su
incorporación a la docencia y en la actualidad, aparece esta hipótesis con

23
 un 7.70% de importancia, por lo cual el docente lo considera irrelevante
como motivante para su buen desempeño laboral.

La tercera hipótesis: “El deseo de ser reconocida como persona

importante o valiosa es un incentivo para elevar la productividad de los
empleados”. Este factor en los inicios de la profesión (docencia) tiene
una importancia del 3.85% y en la actualidad ha desaparecido como
motivante.

En la cuarta hipótesis: “Tener buen salario es un incentivo para mejorar

el desempeño laboral de los empleados”. Los resultados que reflejan las
encuestas aplicadas sobre esta hipótesis dejan ver que el 46.20% se vio
influenciado por ella; indicando que es el factor de mayor incidencia en la
muestra estudiada y el más importante para los docentes.

En la última hipótesis: “La seguridad en el trabajo, es decir, la

permanencia en él es una motivación en los empleados para un buen
desempeño laboral”.

Tras haber inventariado, por medio de una encuesta, los principales

factores influyentes en la elección de la docencia se puede apreciar que
este es otro factor incidente, pues el 19.25% lo señala como motivante.

b) Pedro Leonardo Tito Huamani, en su tesis de doctorado “Gestión

por Competencias y Productividad Laboral en empresas del sector
confección de calzados de Lima Metropolitana” – 2012, de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, investiga acerca de la
nueva conceptualización del valor de las personas para las
organizaciones, se inicia con los planteamientos efectuados por las
diferentes escuelas que estudian la Gestión Humana, desde el punto de
vista las ciencias del comportamiento. En esta, se abandona la idea de
que la persona, es si misma, es un recurso, es decir un elemento que
provee de fuerza de trabajo a la organización tal y como se concebía
desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para

24
pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que
posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee
conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

Precisamente por ello, la presente investigación se orienta a demostrar

que una gestión organizacional de las personas, basada en el
reconocimiento y valoración individual de sus competencias laborales -
conformada por los dominios conceptuales, procedimentales y
actitudinales-, si permite elevar sus niveles productividad en su trabajo.
Dicho de otro modo, una organización que instituya a las competencias
personales, como un modelo de gestión organizacional, donde la
ejecución de todas las funciones inherentes a los colaboradores, pasa
necesariamente por la valoración y reconocimiento de sus competencias
cognitivas, procedimentales y actitudinales, estará en una mejor posición
de mejorar y/o elevar los resultados de sus trabajos.

La demostración objetiva del postulado descrito en el párrafo anterior se

llevó a cabo en las empresas del sector confección de calzado, ubicados
en Lima Metropolitana. Para ello se determinó una muestra de 96
empresas, representadas por sus directivos y/o administradores. A este
grupo de empresarios, seleccionados bajos criterios aleatorios y
polimetálicos, -cuidando siempre que sus opiniones representan por
inferencia al universo de los fabricantes de Lima Metropolitana- se
aplicaron una variedad de técnicas científicas de trabajo de campo –
observación, encuestas en 3 momentos diferentes entrevistas en
profundidad-, para demostrar las hipótesis planteadas en la presente
investigación y proponer una metodología de implantación del modelo en
este sector.

Los resultados son por demás halagadores, dado que desde el punto de
vista cuantitativo se demuestran las hipótesis, y desde el punto de vista
cualitativo se identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se
propone una mejor distribución de planta en el proceso productivo, se

25
 elaboran el catálogo de competencias transversales para el sector y los
perfiles para cada puesto tipo desde este enfoque. De la misma forma se
propone una metodología de implantación del modelo en el sector. En
este orden de ideas, las recomendaciones pasan porque se instituya un
proceso de formación y capacitación permanente de los cuadros
directivos y técnicos, creando centros e institutos que tanto el sector
privado y público deban asumirlas.

c) Irma Luz Cerrón Álvarez, en la tesis de maestría sobre “ influencia

del Desempeño Laboral del Personal del servicio de atención al
público en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco
de la Nación: Sucursal B Huancayo” – 2009, de la Universidad
Nacional del Centro del Perú, este trabajo es el resultado de un estudio
minucioso realizado con la finalidad de responder la interrogante ¿Cómo
influye el desempeño laboral en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos del Banco de la Nacion: Sucursal B Huancayo?. La
investigación es de tipo básico y nivel descriptivo explicativo con diseño
comparativo en la modalidad de campo. La muestra estuvo compuesta
por 32 trabajadores y 152 usuarios, se utilizó la técnica de muestreo
probabilístico donde todas las unidades de población tuvieron la misma
probabilidad de ser seleccionados. Se aplicó el cuestionario para la
recolección de la información, el cual consto de preguntas cerradas con
alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos
que el desempeño laboral influye significativamente en el cumplimiento
de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B
Huancayo.

d) Juan Carlos Cárdenas Valverde, en la tesis de maestría sobre

“Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo” –
2011, de la Universidad Nacional del Centro del Peru, la investigación
se inicia con la interrogante ¿Cuál es la influencia de la aplicación del
coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la
provincia de Huancayo?. El objetivo logrado es: Determinar la influencia
26
 de la aplicación del coaching en el desarrollo del desempeño docente de
los profesores de la provincia de Huancayo. La hipótesis es: La
aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del
desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo.

La investigación es de tipo aplicada. Los métodos empleados fueron: el

método científico, descriptivo, experimental y estadístico. El diseño de la
investigación fue el cuasi experimental con dos grupos de investigación.
La población estuvo conformado por los docentes de las instituciones
educativas secundarias de la provincia de Huancayo y la muestra por los
docentes de las instituciones educativas: Salesiano Santa Rosa y
Salesiano Técnico Don Bosco de Huancayo. Las técnicas utilizadas
fueron: la observación, encuesta y el fichaje. En las técnicas de
procesamiento y análisis de datos se utilizaron: la estadística descriptiva
e inferencial.

La conclusión es la aplicación del coaching tiene influencia positiva en el

desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de
Huancayo.

2.2 MARCO HISTORICO

2.2.1 Antecedentes:

Nombre de la Entidad: Unidad de Gestión Educativa Local de la

Provincia de Castrovirreyna – Región Huancavelica.

Las Unidades de Gestión Educativa Local son instancias de ejecución

descentralizada del Gobierno Regional con autonomía en el ámbito de
su competencia. Su jurisdicción territorial generalmente es una
provincia, pudiendo ser modificada bajo criterios de dinámica social,
afinidad, geográfica, cultural o económica y facilidades de
comunicación, de acuerdo al procedimiento establecido en las normas
específicas sobre la materia.

27
 Mediante Decreto Supremo Nº 12-86-ED., se crearon las Unidades de
Servicios Educativos como órganos desconcentrados del Ministerio de
Educación en sustitución de las Direcciones Zonales de Educación y
Supervisiones Educativas, teniendo por finalidad racionalizar e
implementar la administración y supervisión educativa.

2.2.2 Reseña Histórica:

Que, por Resolución Ministerial Nº R.M. Nº 715-89-ED., del 30 de

diciembre de 1989, se crea la Unidad de Servicios Educativos de la
Provincia de Castrovirreyna, con la finalidad de racionalizar e
implementar la administración del Sector, de los Centros y Programas
Educativos del ámbito jurisdiccional, aprobándose por R.D.D. Nº
01201 y 01202-89, a partir del 01 de setiembre de 1989 el Cuadro para
Asignación de Personal (C.A.P.) de la USE-Castrovirreyna tal como lo
detalla la Resolución Directoral Departamental de Huancavelica Nº
01201 de fecha 13 de Octubre de 1989 con un total de 34 plazas.

Mediante R.D. Nº 01075-1,991 de fecha 02-12-1,991 emitido por la

Dirección Departamental de Educación de Huancavelica, se aprueba
el C.A.P. Estructural de la USE- Castrovirreyna en forma reajustada, el
mismo que es trascrito por la USE- Castrovirreyna mediante R.D. Nº
00348-1991 de fecha 16 de Diciembre de 1991 detallándose en esa la
existencia de treinta y cinco plazas orgánicas.

El Cuadro para Asignación de Personal (C.A.P.) estructural de la USE-

Castrovirreyna, desde su creación a la fecha, ha sufrido diversas
reestructuraciones orgánicas incidiendo negativamente en el logro de
los objetivos institucionales.

La USE - Castrovirreyna, desde su creación mantenía una Estructura

Orgánica en la que se especificaba claramente el trabajo de diversos
sistemas administrativos que conllevaba a cierta autonomía económica

28
y administrativa como el de presupuestos, tesorería contabilidad,
abastecimientos, remuneraciones entre otros, tal como se puede notar
en la R.D. Nº 00348-1991.

En el año 1992 y 1993 se da inicio a los Consejos Transitorios de

Administración Regional (CTARs), procediéndose a una nueva
reestructuración orgánica, es así que dentro del ámbito jurisdiccional
del CTAR “Los Libertadores Wari”, con sede en la ciudad de
Ayacucho, se crea la Dirección Sub-Regional de Educación
Huancavelica administrando a su vez las USEs y ADEs conformantes
de su ámbito y dentro de ello a la USE- Castrovirreyna.

Puesta en marcha la reestructuración orgánica a nivel del ámbito

jurisdiccional del CTAR “Los Libertadores Wari” en 1993, el C.A.P.
original de la USE- Castrovirreyna sufre un arrebato, recorte o
disminución en varias de sus plazas administrativas, quedando un
C.A.P. solo con diecinueve trabajadores o plazas tal como se
demuestra en la Resolución Presidencial Regional Nº 257-96-
CTAR”LW”/PE de fecha 13 de Agosto de 1996, siendo absorbido a su
vez, sus sistemas administrativos de Remuneraciones, presupuesto,
tesorería, contabilidad y abastecimientos por la Dirección Sub-
Regional de Educación-Huancavelica de ese entonces y quedando
rezagado solo con cierta autonomía en el sistema de personal y
técnico-pedagógico hasta la actualidad, quedando en el olvido los
demás sistemas administrativos.

De igual manera mediante Resolución Presidencial Regional Nº 144-

98-CTAR“LW”/PE de la Región “los Libertadores Wari” de fecha 18 de
Marzo de 1998, se aprueba el C.A.P. Nominal de la USE-
Castrovirreyna con diecinueve plazas, el mismo que estuvo vigente por
pocos días hasta que quedó sin efecto por acción de la nueva
Resolución Presidencial Regional Nº 176-98-CTAR“LW”/PE de fecha
24 de Marzo de 1998 la misma que fija un C.A.P. nominal con

29
diecinueve plazas y que a la fecha se encuentra vigente, notándose de
paso la inexistencia de plazas que tengan que ver con los sistemas
administrativos de remuneraciones, presupuesto, tesorería,
contabilidad y abastecimientos, cuya falencia la vivimos hasta la
actualidad.

Con la puesta en marcha de una nueva demarcación regional en base

a la demarcación política de los departamentos, se crea el CTAR
Huancavelica, quien a su vez dentro de sus funciones comenzó a
designar a los Directores de USEs como en el caso de Castrovirreyna
a partir de Setiembre de 1998 pues anterior a ella lo hacían desde el
CTAR “Los Libertadores Wari” con sede en Ayacucho.

Con Decreto Supremo Nº 015-2002-ED. de fecha 12 de junio del 2002,

se aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de las
Direcciones Regionales de Educación y las Unidades de Gestión
Educativas; dando inicio de esta manera a la Unidad de Gestión
Educativa de Castrovirreyna.

Mediante Resolución Suprema Nº 203-2002-ED, de fecha 19 de

diciembre del 2002, se aprueba el ámbito jurisdiccional, la
organización interna y el cuadro de asignación de personal de la
Dirección Regional de Educación de Huancavelica y sus respectivas
Unidades de Gestión Educativa, dentro de ella la Unidad de Gestión
Educativa de Castrovirreyna, con un total de 35 plazas orgánicas.

Mediante Cuadro de Asignación de Personal (CAP) R.D. Nº 01007-

2006-UGEL-C y R.D. Nº 01628-2006-UGEL-C., se encuentran 30
plazas orgánicas presupuestas de la UGEL Castrovirreyna.

Mediante Ordenanza Regional Nº 138-2009-GOB.REG.HVCA/CR, se

aprobó la modificación del Reglamento de Organización y Funciones
(ROF) y Cuadro para Asignación de Personal (CAP) del Gobierno
Regional de Huancavelica y aprueba la Estructura Orgánica, el

30
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y Cuadro para
Asignación de Personal (CAP) de las Gerencias Sub Regionales y por
ende las unidades operativas como es de Salud, Educación y
Agricultura.

En el nuevo cuadro para Asignación de Personal (CAP) de las

Gerencia Sub Regional de Castrovirreyna, aprobado por la Ordenanza
Regional Nº 138-2009-GOB.REG.HVCA/CR, en lo que respecta a la
Unidad Orgánica - Unidad de Gestión Educativa Local, existen 30
plazas financiadas, ocupado por personal nombrado y contratados.

La Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna, es un órgano

desconcentrado del Ministerio de Educación, cuya responsabilidad es
lograr la calidad y eficiencia del Servicio Educativo en acción directa
con los centros, programas e instituciones educativas y en
concordancia con la realidad local, planes educativos de nivel
nacional, regional y la política del sector.

La Unidad de Gestión Educativa Local de la Provincia de

Castrovirreyna, depende orgánicamente de la Dirección Regional de
Educación de Huancavelica, y tiene mando directo sobre los Centros,
Programas e Instituciones Educativas Públicas y Privadas que
funcionan en el ámbito de la Provincia.

- Ámbito Pedagógico: En la actualidad el ámbito jurisdiccional de la

Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna como órgano
descentralizado está integrado por 13 Distritos, con la finalidad de
brindar y optimizar el servicio Educativo dentro su ámbito.

- Los distritos comprende: Distrito de Castrovirreyna, Arma,

Capillas, Chupamarca, Cocas, Huachos, Huamatambo,
Mollepampa, San Juan, Santa Ana, Tantara y Ticrapo.

31
2.2.3 Ubicación y Limites:

La Provincia de Castrovirreyna se encuentra ubicada en la parte sur

del Departamento de Huancavelica y sus límites son:

- Por el norte: Con las Provincias de Cañete (Dpto. Lima) y Chincha

(Dpto. de Ica).
- Por el sur: Con la Provincia de Pisco (Dpto. de Ica).
- Por el este: Con la Provincia de Huancavelica.
- Por el oeste: Con las Provincias de Chincha y Pisco (Dpto. de Ica).
- Altitud:

La capital de la Provincia de Castrovirreyna se encuentra a una

altura de 3,956 m.s.n.m. La zona más alta se encuentra en el
Centro Poblado de Santa Ana a más de 5,000 m.s.n.m. y la Zona
más baja se encuentra en el centro Poblado de Ticrapo a 2,184
m.s.n.m.

DIVISION POLITICA
MAPA DE LA PROVINCIA DE CASTROVIRREYNA

Figura N° 1: División Política de la Provincia de Castrovirreyna

Fuente: Plan Estratégico de la UGEL Castrovirreyna

32
 El mapa de la Provincia de Castrovirreyna muestra los 13 distritos
con los que cuenta, su capital es Castrovirreyna, los otros distritos
son, Arma, Aurahua, Capillas, Chupamarca, Cocas, Huachos,
Huamatambo, Mollepampa, San Juan, Santa Ana, Tantara y
Ticrapo.

2.3 MARCO LEGAL

a. Constitución Política del Perú
b. Ley General de Educación Nº 28044
c. Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública Nº 27293
d. Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Nº 28411
e. Ley del Presupuesto del Sector Público Año Fiscal 2008 Nº 29142
f. Ley del Equilibrio Financiero el Sector Público Año Fiscal 2006 Nº 28653
g. Ley de Bases de la Descentralización Nº 27783
h. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Nº 27867
i. Ley marco de Promoción de la Inversión Descentralizada y su
Reglamento Nº 28059, aprobado por Decreto Supremo Nº 015-2004-PCM
j. Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Nº 27658, y su
reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 30-2002-PCM
k. Decreto Supremo Nº 026 Aprueba el CAP de la Dirección General de
Huancavelica
l. Decreto Supremo Nº 015-2002-ED, Reglamento de organización y
funciones de la Dirección Regional de Educación y las Unidades de
Gestión Educativas Locales (UGEL).

2.4 ORGANIZACIÓN

La Unidad de Gestión Educativa Local – Castrovirreyna, es un órgano

intermedio del Ministerio de Educación, responsable de formular su política
en materia de educación, cultura, deporte y recreación, en concordancia al
Plan Estratégico y al Plan Operativo Anual respectivamente, corresponde a
su ámbito jurisdiccional la aplicación normativa en materia de técnico
pedagógico y administrativo.

33
 ESTRUCTURA ORGANICA DE LA UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA

LOCAL DE CASTROVIRREYNA

Oficina de Control Consejo Participativo

Institucional DIRECCION Local de Educación

Secretaria General PLANIFICACION

Área de Gestión Área de Gestión

Área de Gestión
Administrativa Institucional
Pedagógica

Oficina de Logística
ESPECIALISTAS PRESUPUESTO
Oficina de Tesorería

Institución Oficina de Personal INFRAESTRUCTURA

Educativa
Oficina Escalafón

REDES
EDUCATIVAS

Figura N° 2: Estructura Orgánica de la Unidad de Gestión Educativa Local de

Castrovirreyna.
Fuente: Plan Estratégico de la Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna.

34
2.5 FUNCIONES GENERALES DE LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA
LOCAL DE CASTROVIRREYNA
a. Fortalecer el funcionamiento de las Redes educativas en el ámbito
provincial.
b. Sensibilizar a los actores educativos sobre educación inclusiva, bilingüe
intercultural.
c. Concertar con la sociedad civil, instituciones públicas y privadas para
promover educación para todos.
d. Generar espacio de auto evaluación para una gestión institucional,
pedagógica Y administrativa, con ética y cultura organizacional.
e. Desarrollar talleres de capacitación docente y administrativo de
fortalecimiento de capacidades.
f. Monitorear el cumplimiento de las horas efectivas de trabajo.
g. Organizar taller de capacitación sobre diversificación curricular.
h. Generar espacios de reflexión y evaluación sobre practica pedagógicas
encaminados a elevar el servicio educativo.
i. Monitoreo y acompañamiento permanente.
j. Establecer alianzas estratégicas para promover una educación integral y
saludable en el educando-.
k. Fortalecer los CONEI para la participación, vigilancia y concertación por
la educación.
l. Aplicar con eficiencia y transparencia el techo presupuestal a fin de
alcanzar los objetivos y metas.
m. Articulación del PEN, PER, PEL, PEI, POI, PIA.
n. Optimizar los recursos económicos de acuerdo a las necesidades.
o. Elaborar los documentos de gestión, PEI, POA y PAT con participación
de las instituciones educativas en forma oportuna de acuerdo a la
asignación presupuestal.
p. Gestionar el financiamiento de los recursos para el equipamiento de las
instituciones educativas.

35
2.6 BASES TEORICAS – CIENTIFICAS.

2.6.1. Desempeño Laboral:

2.6.1.1. Concepto de Desempeño Laboral
Para las organizaciones, el desempeño laboral no ha sido
una novedad debido a que el individuo ha mantenido desde
hace tiempo una relación con su trabajo. De tal forma, el
desempeño laboral se puede entender como un mérito que
puede mejorar tanto a las organizaciones como al que las
conforman.
Según Stoner (1996) el desempeño laboral “es la manera
como los miembros de la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas básicas establecidas con anterioridad”.
Por otro lado, Chiavenato (2002) expone sobre desempeño
laboral como “una sistemática apreciación del desempeño,
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo,
afirmando que toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona”.
Según estas definiciones se puede afirmar que el
desempeño es una apreciación por parte de los
supervisores de una empresa de la manera como un
empleado logra sus metas u objetivos, así mismo, el
desempeño laboral permite visualizar el punto hasta el cual
un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho
desempeño no solo incluye la producción de unidades
tangible sino también las no tangibles como lo es el pensar
en forma creativa, inventar un producto nuevo resolver un
conflicto entre otros o vender un bien o servicio.
Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un
contexto laboral, rodeado y regulado por normas,

36
restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y
probablemente recursos o ayudas necesarias para
asegurar la calidad desempeño - resultado.
Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeño
laboral intervienen factores o condiciones relacionados
dentro del llamado contexto del desempeño, y son en
primer lugar las condiciones antecedentes las cuales
constituyen una fuente de causalidad desde remota o
mediata del desempeño, que actúan sobre factores
llamados intervinientes conformados por 3 categorías: las
características de las condiciones sociales (status, roles),
culturales (valores, creencias y actitudes) y demográficas
(edad, ocupación, nivel socio – económico, estado civil,
salud y educación); las categorías de los factores de
personalidad: incluyen un conjunto de tendencias, patrones
de comportamiento y reacciones de la persona; y las
categorías de las características del puesto de trabajo;
constituyen circunstancias o hechos externos a las
personas; sus especificaciones y características inducen a
ciertos patrones de acción en las personas que
desempeñan el cargo.
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes
las cuales son afectadas de algún modo por las condiciones
antecedentes y sus categorías son: el conocimiento, el cual
a su vez esta conformado por el cumulo de conceptos,
datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a
lo largo de su vida (en el caso del desempeño laboral, son
los conocimientos que se adquieren mediante la
experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de
socialización y al mismo tiempo, influye el desempeño
laboral de los individuos); las habilidades que representan

37
 un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que
explican en gran parte el grado de desarrollo que una
persona ha logrado de sus actividades asociadas al
desempeño laboral; y la motivación en la cual se engloban
factores y hechos que reciben la influencia de las
condiciones (antecedentes sociales, culturales y
demográficas) y pueden condicionar el desempeño laboral.
Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir
sobre un término relacionado con el tema en cuestión como
lo es la administración del desempeño, lo cual busca lograr
los resultados esperados en la administración del recurso
humano.

2.6.1.2. Evaluación del Desempeño Laboral

La evaluación del desempeño es una política de la
dirección de personal, cuyo fin es detectar problemas en el
trabajo para mejorar la eficiencia en la organización. En
este sentido, Aragón (2004), afirma que la evaluación del
desempeño es una práctica integrada dentro de una
filosofía de comunicación entre superior y subordinado, con
la que se revisan los aspectos claves del trabajo.
De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos
de la evaluación del desempeño es la valoración del
empleado en el puesto de trabajo para conocer su
actuación y su factible potencial de desarrollo. Asimismo,
este proceso, estimara los valores, excelencia, cualidades y
estatus de las personas.
En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la
evaluación del desempeño es un procedimiento continuo de
expresión de juicios a cerca del personal de una empresa,

38
en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a
los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los
más variados criterios.
Por consiguiente, estos autores, convergen en que la
evaluación de la labor es el proceso de medir la actuación
en el trabajo de los subordinados para conocer su
desempeño, y cuál es su potencial de desarrollo en la
organización.
En resumidas cuentas, la evaluación del desempeño es una
técnica indispensable en la administración de personal que
contribuye al autodesarrollo del empleado y a su vez, puede
detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales
como: problemas de supervisión de personal, integración
del personal a la empresa, deficiencia de motivación, y
según el problema que se detecte, puede colaborar con la
implantación de políticas adecuadas a la realidad de la
institución.
Según Chiavenato (1998), la evaluación del desempeño va
estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones
personales, las correcciones de los problemas confrontados
y la acción gerencia. Cuando se siguen estos pasos, la
persona se siente participe de los objetivos de la
organización, mejoran las relaciones y emplean los medios
necesarios para mejorar el desempeño actual.
En línea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el
proceso de evaluación de desempeño, constituye el paso
en el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procuran retroalimentación
sobre la manera como se cumplan sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros

39
empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarios
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo,
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
Por otro lado, además de mejorar el desempeño, muchas
compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe indicar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y el
departamento de personal.

40
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque
el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos del alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
La evaluación del desempeño laboral evidencia algunas
ventajas, lo cual resulta importante abordar. En este
sentido, se enumeran algunas que ha podido ser
verificadas: la mejora del desempeño mediante la
retroalimentación, las políticas de compensación que
ayudan a determinar quiénes merecen recibir aumentos, las
decisiones de ubicación que generan promociones,
transferencias y separaciones basadas en el desempeño
anterior o en el previsto, las necesidades de capacitación y
desarrollo, en las cuales el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver capacitar, a un potencial no
aprovechado.
En este sentido, la evaluación del desempeño laboral es de
suma importancia para las organizaciones, asi como
también para la nación en general, ya que esto podría
incrementar el rendimiento individual en cada puesto de
trabajo, creciendo así la formación integral del ser humano
como ente social significativo para el trabajo; y al mismo

41
tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad
y la estabilidad económica de la sociedad en la que
convive.
La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemático de retroalimentación, el departamento
de personal puede indicar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías
utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientacion y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y

42
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque
el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
Según Aragón (2004), hay varias razones por las cuales
debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la
intensión principal es beneficiar al trabajador. En otros, el
principal beneficiario es la organización. En otros casos
más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la
Evaluación de Desempeño, destacan las siguientes:
 Sobre Planeamiento y Organización: Capacidad de
definir y cumplir objetivos.
 Orientación al logro de metas: Disposición para el
logro de metas, proyectos y tareas.
 Iniciativa: Actuar en forma proactiva, en un plazo lógico
para encontrar oportunidades o resolver problemas.

43
 Toma de decisiones: Capacidad para buscar
soluciones efectivas y eficaces.
 Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar y
entender a las personas.
 Comunicación: Es la habilidad para transmitir
verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.
 Discrecionalidad: Capacidad para proteger, resguardar
y no divulgar la información que por la calidad de su
puesto es de su conocimiento.
 Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y
aptitud para la atención a las personas usuarias.

Asimismo para los funcionarios y profesionales es

necesario evaluar también:

 Calidad de funciones profesionales:

Cumplimiento del trabajo profesional desempeñado.
 Manejo de conflictos: Capacidad de que mediante
oposición de intereses entre dos o más partes, se
encuentre la solución analizando las causas, actitudes y
sentimientos que motivan a los actores del conflicto.
La mayoría de las personas esperan y desena que sea
evaluado su rendimiento, valoran la información y el
reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la
única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos
individuales y profesionales con su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (2002), los
objetivos fundamentales de la Evaluación de
Desempeño pueden ser presentados en las tres facetas
siguientes:
1. Permitir condiciones de medida del potencial
humano en el sentido de determinar su plena
aplicación.

44
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos
como un recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo presente, por
una parte, los objetivos organizacionales y por otra,
los objetivos individuales.
a) Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar
fundamentada en una serie de principios básicos
que orientan su desarrollo. Estos son:
 La evaluación del desempeño debe estar unida
al desarrollo de las personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del
desempeño deben estar fundamentadas en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del
sistema de evaluación del desempeño.
 El sistema de evaluación del desempeño
requiere el compromiso y participación activa
de todos los trabajadores.
 El papel de juez del supervisor – evaluador
debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no
se alcanzan resultados satisfactorios en razón de
que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de

45
explotación, indiferencia o infrautilización;
conflictos, por resultados malentendidos, choque
de intereses o pocas muestras de aprecio; errores
en la utilización de las técnicas y herramientas;
problemas de aplicación por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación
del desempeño que sea capaz de mejorar la
interaccion entre el empleado y la empresa para el
logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creación de las condiciones para un adecuado
desempeño, medido en términos de esfuerzos,
capacidad y percepción de su rol en la empresa,
de parte del trabajador, y de factores del entorno,
es uno de los retos más importantes del
profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de
la gestión de recursos humanos, al tratar de definir
la metodología de evaluación del desempeño
apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
 La gente optimiza su productividad cuando el
trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que
vale la pena hacer.
 La gente puede diseñar trabajo que agregue
valor si se le permite y ayuda.
 Las metas de la organización y las metas
personales son más fáciles de conjugar los
puestos de trabajo están definidos en términos
de tareas específicas, criterios para medir esas
tareas y competencias requeridas.

46
  La tarea de definir el trabajo, revisar el
desempeño y, consecuentemente, programar
el futuro es doble, pues requiere profunda
involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño
supone el desarrollo de un proceso que se inicia
con la programación de las tareas de parte de la
organización y del trabajador, bajo un esquema
que permita al mismo expresar su concepto
respecto a si mismo en su actividad laboral y los
mecanismos que estiman convenientes para
mejorar sus niveles de productividad y
satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De
esta manera, evaluar el desempeño requiere que,
tanto que el supervisor – evaluador como el
trabajador – evaluado, analicen en profundidad y
determinen las causas del desempeño; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para
que se repitan.

b) Ventajas de la evaluación de desempeño

 Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a
determinar quienes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones,
transferencias y separaciones se basan en el
desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la

47
 necesidad de volver a capacitar, o un potencial
no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera
profesional: guía las dimensiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se va influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.

c) Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el
comportamiento de los colaboradores, con
base en las variables y los factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un
sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a
mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.

48
  Proponer medidas que llevan a un
mejoramiento del comportamiento de los
subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para que
comprendan la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo, y que
mediante ese sistema pueda conocer cuál es
su desempeño.

d) Beneficios para el subordinado

 Conocer las reglas de juego, es decir, los
aspectos de comportamiento y de desempeño
que mas valora la empresa en sus
colaboradores.
 Conocer cuáles son las expectativas de su jefe
acerca de su desempeño, y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe.
 Saber que disposiciones o medidas toma el
jefe para mejorar su desempeño (programas
de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que
el propio subordinado deberá tomar por su
cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.).
 Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto
control.
 Contribuir a que el colectivo se consolide y
mejore el clima laboral, así como a que otros
compañeros mejoren sus comportamientos y
actitudes.

49
  Puede colaborar con el jefe en mejorar su
comportamiento y conducta ya que es una
buena oportunidad para hacerle conocer sus
criterios.

e) Beneficios para la organización

 Puede evaluar su potencial humano a corte,
mediano y largo plazo y definir la distribución
de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan
actualización o perfeccionamiento en
determinadas areas de actividad, y seleccionar
a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
 Puedo dar mayor dinámica a su política de
recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados (no solo de ascensos, sino de
progreso y de desarrollo personal),
estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

2.6.1.3. Medición del desempeño laboral de la administración

publica en el Perú
Según Cunill, Nuria, Ospina Sonia (2003), el Estado es
considerado una gran organización cuya complejidad
rebasa con mucho la que se observa en las instituciones o
empresas particulares. Esto se debe a la gran cantidad de
actividades de las que se ocupa, las cuales, de manera
creciente, se ven multiplicadas por el constante desarrollo

50
de la vida social, que exige la satisfacción de los nuevos
imperativos que surgen paulatinamente y que el Estado, en
su papel organizador de la sociedad, se ve obligado a
afrontar mediante la prestación de los servicios necesarios
para satisfacer las necesidades colectivas.
Por ello es que el Estado peruano ha incrementado en
grandes proporciones el empleo de personas que
desempeñan las tareas que aquel debe realizar, ya que, al
igual que en una empresa que atiende los demás ámbitos
del desarrollo de los pueblos, el brazo ejecutor para estas
actividades lo constituye el ser humano. En efecto, para
cumplir con los fines que históricamente el hombre le ha
asignado al Estado, este efectúa un gran número de
acciones a través de sus órganos, los que a su vez las
llevan a cabo por conducto de seres humanos que, en su
carácter de servidores del Estado, son quienes en últimas
instancias utilizan materialmente las labores.
Con base en lo anterior, es evidente que el Estado concreta
materialmente sus ideas y cumple con los fines que
históricamente se le han asignado por medio del esfuerzo
de los seres humanos. A este cuerpo de hombres avocados
a la actitud al servicio del Estado se le denomino
burocracia, termino que desde sus inicios asumió una
connotación negativa al ser utilizado para identificar el
formalismo, la altanería, el despilfarro de recursos, la falta
de entusiasmo para desarrollar funciones, la corrupción y la
adopción de tramites excesivos que caracterizan al aparato
administrativo. En este sentido, la actividad estatal,
denominada comúnmente organización administrativa, la
efectua el gobierno mediante personas que reciben el
nombre de funcionarios, servidores públicos, trabajadores

51
 al servicio del Estado o burócratas, quienes realizan una
actividad material, intelectual o de ambos géneros a efecto
de que el Estado cumpla con las funciones que tiene
encomendadas.
La función pública realizada por los trabajadores al servicio
del Estado, aun cuando se encuentra vinculada con la
actividad de este, no debe confundirse con ella, ya que la
primera se refiere a la capacidad de acción que guarda todo
trabajador y la segunda está identificada con todas las
acciones a cargo del gobierno. “La capacidad de acción
llamada función pública implica una relación laboral entre el
Estado y el servidor”.
Por lo anterior, es importante dejar en claro los conceptos
que de manera estratégica desarrollan las organizaciones
que ha aprendido que es su capital humano es lo que las
lleva al éxito.

2.6.2. Satisfacción del cliente:

2.6.2.1. Definiciones de la satisfacción del cliente:

Los autores han brindado diferentes definiciones de

satisfacción del cliente:
- (Oliver R. , 1997) propone que es “la respuesta de
saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un
rasgo del producto o servicio, o de que un producto o
servicio en sí mismo, proporciona un nivel placentero de
recompensa que se relaciona con el consumo”. La
satisfacción del cliente en cuanto a un producto o
servicio está influenciada significativamente, por la
evaluación que hace él sobre las características del
producto o servicio.

52
- (Zeithaml & Bitner, 2002) se refieren a satisfacción como
la evaluación que realiza el cliente respecto de un
producto o servicio, en términos de si ese producto o
servicio respondió a sus necesidades y expectativas. Se
presume que al fracasar en el cumplimiento de las
necesidades y las expectativas, el resultado que se
obtiene es la insatisfacción con dicho producto o
servicio. Las emociones de los clientes también pueden
afectar sus percepciones de satisfacción hacia los
productos y servicios; dichas emociones pueden ser
estables o existir previamente, como el estado de ánimo
o la satisfacción en su vida.

- (Roest & Pieters, 1997) definieron satisfacción como un

concepto relativo que involucra componentes cognitivos
y afectivos, que está relacionado con el cliente,
principalmente a través de transacciones, e incorpora
una evaluación de beneficios y sacrificios. El
componente cognitivo se refiere a la evaluación del
cliente del desempeño percibido, en términos de la
adecuación en comparación a algún tipo de expectativa
estándar (Lilijander & Strandvik, 1997); (Oliver R. ,
1980); (Wirtz, 1993). Y el componente emocional
consiste en varias emociones, tales como felicidad,
sorpresa y decepción – emociones positivas y negativas
(Cronin, Brady, & Hult, 2000); (Lilijander & Strandvik,
1997); Oliver, 1997; (Stauss & Neuhaus, 1997). Dada
las dos definiciones anteriores, (Stauss & Neuhaus,
1997), sugieren que es inapropiado asumir que los
clientes experimentan las mismas emociones y

53
 cognición, cuando ellos dan el mismo puntaje para su
nivel de satisfacción global.

- (Danaher P. & Haddrell, 1996), dicen que la satisfacción

está determinada por la confirmación o no, de las
expectativas con percepciones del desempeño percibido
en varios ítems de servicio.

- (Sureshchandar G., Rajendran, & Anantharaman, 2002),

postulan que la satisfacción de los clientes con los
servicios de la organización, está basada en todos los
encuentros de los clientes con esa organización. La
satisfacción del cliente también puede ocurrir en
múltiples niveles de la organización: satisfacción con la
persona de contacto, satisfacción con el servicio
principal y satisfacción con la organización como un
todo.

- (Gosso, 2008). La satisfacción es un estado de ánimo

resultante de la comparación entre las expectativas del
cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Si el
resultado es neutro, no se habrá movilizado ninguna
emoción positiva en el cliente, lo que implica que la
empresa no habrá conseguido otra cosa más que hacer
lo que tenía que hacer, sin agregar ningún valor añadido
a su desempeño. En tanto, si el resultado es negativo, el
cliente experimentara un estado emocional de
insatisfacción. En este caso, al no lograr un desempeño
satisfactorio la empresa tendrá que asumir los costos
relacionados con volver a prestar el servicio, compensar
al cliente, neutralizar comentarios negativos y levantar la

54
 moral del personal. En cambio, si el cliente percibió que
el servicio tuvo un desempeño mayor a sus
expectativas, el resultado de ésta comparación será
positiva, esto implicara que se ha logrado satisfacer
gratamente al cliente. Por lo tanto, se habrá ganado un
cliente hipersatisfecho. Los cual significa, para la
empresa, una mayor fidelidad del cliente, quien se
sentirá deseoso de volver a comprar y de contar sus
experiencias a otros, como así también, personal más
contento y motivado, a quienes el cliente agradece y
elogia, en vez de criticar y maltratar.

- (Kotler & Keller, 2006). El nivel de satisfacción del

cliente después de la compra depende de los resultados
de la oferta en relación con sus expectativas previas. En
general, la satisfacción, es una sensación de placer o de
decepción que resulta de comparar la experiencia de
producto (o los resultados) con las expectativas de
beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las
expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los
resultados están a la altura de las expectativas, el
cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las
expectativas, el cliente queda muy satisfecho o
encantado.

- (Kotler & Armstrong, 2008). Los consumidores se

enfrentan por lo regular a una amplia gama de
productos y servicios que podrían satisfacer una
necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre tantas
ofertas de mercado? Los clientes toman decisiones de
compra con base en las expectativas que se forman

55
 sobre el valor y la satisfacción que las distintas ofertas
de mercado les proporcionarán. Los clientes satisfechos
vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias
positivas con el producto. Los clientes insatisfechos a
menudo se van con la competencia y desdeñan los
productos ante otras personas.

2.6.2.2. Modelos de medición de la satisfacción del cliente:

Dada la importancia que posee la satisfacción del

consumidor para la estrategia de marketing, este es un
parámetro que ha sido estudiado tanto desde el punto de
vista académico, como por parte de muchos profesionales
en el área. Al respecto, (Kotler & Keller, 2006), exponen
que existen diversos métodos para medir la satisfacción del
cliente, entre los cuales destacan encuestas regulares,
seguimiento del índice de abandono de clientes, entre
otros.
En el mismo orden de ideas, tal como lo plantean (Walker
O, Mullins, & Larréché, 2005), para que las medidas de
satisfacción al cliente sean de utilidad; deben considerar
dos aspectos:
• Las expectativas y preferencias de los clientes respecto
a las diversas dimensiones de calidad de producto y
servicio.
• Las percepciones de los clientes acerca de qué tan bien
está satisfaciendo la compañía esas expectativas.

Por último, (Lehman & Winer, 2007) hacen referencia a que

“la calidad se mide a partir de la satisfacción del cliente” y
para ello es esencial medir tres aspectos:

56
 • Expectativas del desempeño/calidad.
• Percepción de desempeño/calidad.
• Brecha entre las expectativas y el desempeño.
Sin importar cuál es el método utilizado para medir la
satisfacción del cliente, lo verdaderamente importante es
que este parámetro sea estudiado de forma continua, por
tratarse de una variable que constituye la principal fuente
para crear lealtad, retener clientes y definir estrategias
acordes con un mercado que cada vez es más exigente y
cambiante.
Asimismo, al momento de definir el método o forma de
medición, las organizaciones deben tener presente que se
trata de un proceso complejo, por estar involucradas las
expectativas y percepciones que tiene el consumidor con
respecto al servicio; aspectos estos que dependen en gran
parte de la psicología del cliente, así como sus necesidades
y exigencias particulares.

Se conceptualiza científicamente el tema de la calidad de

servicio, toda vez que la razón de este estudio va enfocado
a la satisfacción del usuario y para poder conseguir
satisfacción y/o medir el grado de satisfacción se dentro de
una organización es teniendo como referencia el concepto
de calidad de servicio ya que ella es vinculante con la
investigación que se está realizando y de ahí definiremos y
analizamos este concepto.

2.6.2.3. La calidad de servicio:

Desde los trabajos pioneros de autores como (Grönroos,

1984), entre otros, la calidad del servicio se ha ido
consolidando como un fenómeno ampliamente tratado por

57
los investigadores. La calidad en los servicios se viene
considerando uno de los asuntos más importantes en el
mundo de los negocios en la actualidad. Además, ha ido
adquiriendo un papel preponderante para las
organizaciones, ya que se ha convertido en una estrategia
que permite satisfacer al cliente y contar con su lealtad.
Se realizará una revisión de la literatura relativa al
concepto, modelos de análisis y medición de la misma y de
las dimensiones que la componen.

 Conceptualización de la calidad de servicio:

Las aportaciones de la literatura en lo referente al
concepto de calidad del servicio se pueden clasificar
atendiendo a tres criterios, concretamente los
siguientes: a) la calidad del servicio como comparativa
entre las expectativas y las percepciones de los clientes,
b) como actitud/satisfacción de los clientes con los
servicios del proveedor y c) como estrategia competitiva
de diferenciación.

a) La calidad del servicio como comparativa entre las

expectativas y las percepciones del cliente
En términos generales, (Grönroos, 1984), apunta que la
calidad del servicio debe ser contemplada desde la
óptica de los clientes indicando que es el resultado de
un proceso de evaluación, donde el consumidor
compara sus expectativas con la percepción del servicio
que ha recibido. El autor pone el énfasis en el cliente,
indicando que la calidad del servicio es un concepto que
gira alrededor de la figura del cliente. En la misma línea,
se encuentra la definición general aportada por
(Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1994), los autores

58
consideran la calidad del servicio como el grado de
discrepancia entre las percepciones y las expectativas
del cliente. Por su parte, (Witt & Stewart, 1996),
confirman que la calidad del servicio depende de que el
servicio siempre coincida con las expectativas de los
clientes.
En este contexto, una de las primeras
conceptualizaciones que se han realizado de la calidad
del servicio, basada en (Oliver R. , 1980), es la que se
ha venido en denominar el paradigma de la
disconformidad, es decir, valorar la calidad del servicio
percibida como un desajuste entre expectativas y
percepciones de resultados.
Según el paradigma de la disconformidad, el
consumidor realiza después del consumo una
comparación entre la percepción sobre los resultados
obtenidos del producto y las expectativas creadas
previamente. El nivel de satisfacción viene entonces
determinado por dicha diferencia o discrepancia,
denominada disconformidad de expectativas. Habrá
disconformidad positiva, cuando las percepciones
superen las expectativas, disconformidad negativa si los
resultados no alcanzan el nivel de expectativas y
confirmación o disconformidad nula en el caso de
cumplimiento de las expectativas. La satisfacción se da
cuando existe disconformidad positiva o confirmación de
las expectativas, mientras que la insatisfacción aparece
si hay disconformidad negativa.
Profundizando en esta perspectiva, (Zeithaml ,
Parasuraman, & Berry, 1993), definen el concepto de
calidad del servicio a partir de los hallazgos aportados

59
en las sesiones de grupo que hicieron en su
investigación. Afirman que todos los grupos
entrevistados apoyaron decididamente la noción de que
el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el
servicio era igualar o sobrepasar las expectativas que el
cliente tiene respecto al servicio.
En la Figura3 se indican dos tipos de expectativas del
consumidor respecto a la calidad del servicio, el nivel
deseado y el nivel adecuado (Parasuraman, Berry, &
Zeithaml, 1991). El primero sería equivalente al servicio
que el cliente desearía haber recibido y el segundo
significaría el que el cliente considera adecuado para
satisfacer sus expectativas. Entre ambos niveles de
expectativas de servicio existe lo que los autores
denominaron “zona de tolerancia”. Esta zona en un
momento estático varía de un cliente a otro, mientras
que una perspectiva puede variar para el mismo cliente.
Asimismo, cada vez que se vuelva a utilizar el servicio
se generan expectativas que modifican la posición que
ocupaban las primeras. Cuando el servicio recibido por
el cliente está dentro de los parámetros de la zona de
tolerancia o supera el nivel deseado, la empresa que
presta el servicio se encuentra en una situación de
ventaja competitiva, si está por debajo se encontraría en
una zona de desventaja competitiva.
A partir de estas aportaciones se puede conceptualizar
la calidad del servicio como comparativa entre
expectativas y percepciones de los clientes (Grönroos,
1984); (Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1993);
(Santomá & Costa, 2007). Atendiendo a este enfoque, la
calidad del servicio se considera el resultado de un

60
proceso de evaluación, donde el consumidor compara
sus expectativas con la percepción del servicio que ha
recibido. La visión que se plantea es que el factor clave
para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es
igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene
respecto al servicio.
Luego atendiendo a este enfoque, se puede proponer
una definición de la calidad del servicio en forma
matemática, desde el punto de vista del paradigma de la
disconformidad del siguiente modo: “la calidad del
servicio es la diferencia entre el valor del servicio
percibido y el valor de las expectativas del cliente”,
como se observa en la siguiente ecuación.

Dónde:
SQ = Calidad del servicio
Vsp = Valor del servicio percibido
Vec = Valor de las expectativas del cliente
Esta ecuación, presentará para el caso de una
transacción concreta los siguientes posibles resultados:
Esta ecuación, presentará para el caso de una
transacción concreta los siguientes posibles resultados:
 : en este caso, el resultado es negativo, el
cliente ha percibido un nivel de servicio por debajo
de sus expectativas y como consecuencia el cliente
buscará otras empresas proveedoras alternativas. La
empresa se sitúa en la zona de desventaja
competitiva.
 : el resultado es positivo, en este caso el
cliente ve superadas sus expectativas, lo que implica
un cliente satisfecho, la empresa se sitúa en la zona

61
 de ventaja competitiva y de mantener este nivel de
servicio, esta estrategia conducirá a la lealtad del
cliente.
 : en este caso se igualan las expectativas
del cliente, no se llega a alcanzar la zona de ventaja
competitiva. El cliente puede buscar empresas
proveedoras alternativas.

En contraposición con la visión anterior, (Cronin &

Taylor, 1992), defienden que resulta posible definir
exclusivamente la calidad del servicio en función de las
percepciones sobre su prestación y no a partir de las
expectativas.

b) La calidad del servicio como actitud/satisfacción

con los servicios del proveedor
Los autores (Zeithaml , Parasuraman, & Berry, 1993),
añaden a la perspectiva anterior, que la calidad del
servicio también es el grado en que un servicio satisface
o excede las expectativas de los clientes. Desde este
punto de vista, se puede definir la calidad del servicio
como actitud/satisfacción (Cronin & Taylor, 1992); (Oh,
1999). Este enfoque sugiere que los consumidores
basan su actitud hacia un proveedor en sus
experiencias de compra anteriores experimentadas con
dicha empresa. Entonces la actitud se modifica según el
nivel de satisfacción experimentado por el consumidor
durante los encuentros sucesivos con la empresa,
siendo un factor determinante en sus intenciones
actuales de compra. Si la calidad del servicio es una
actitud, entonces: 1) En el momento de omitir la
experiencia anterior con un proveedor de servicio, las

62
 expectativas definen el nivel de la calidad del servicio
percibido inicialmente; 2) En la primera experiencia con
el proveedor del servicio, los procesos que no son
confirmativos derivan en una revisión en el nivel inicial
de la calidad del servicio percibido; 3) Las experiencias
subsecuentes con el proveedor del servicio, modificarán
nuevamente el nivel de la calidad del servicio percibido,
4) El nivel redefinido de la calidad del servicio percibido
puede cambiar las intenciones de compra de los
consumidores.
Según este enfoque, la calidad del servicio implica la
satisfacción del cliente, repetición de compra y
recomendación posterior, lo que puede generar lealtad a
ese proveedor.

c) La calidad del servicio como estrategia competitiva

de diferenciación
Atendiendo a otras aportaciones, se puede afirmar que
la entrega de altos niveles de calidad del servicio es una
estrategia para el éxito y la supervivencia de las
empresas orientada a la creación de ventajas
competitivas de diferenciación frente a la competencia
(Porter, 1985); (Zeithmal, Bitner, & Gremler, 2009).
Varios investigadores han tratado de definir y medir la
calidad del servicio, así, (Bitner, Stephen, & Matthew,
2000), definen la calidad del servicio como la impresión
total que tienen los clientes sobre la
inferioridad/superioridad de la empresa y sus servicios,
en comparación con la competencia.
Así, la calidad del servicio es un objetivo muy importante
a alcanzar y necesario para mantener la capacidad
competitiva de la actividad desarrollada. Sin embargo, el

63
problema inherente en la aplicación de esta estrategia,
se ha identificado elocuentemente por varios
investigadores, explicitando que la calidad del servicio
es una estructura huidiza y abstracta que es difícil de
definir y medir (Zeithaml & Bitner, 2002).
Esta última conceptualización de la calidad del servicio
se relaciona con las anteriores, no es excluyente, dado
que si el proveedor logra superar las expectativas del
cliente puede lograr desarrollar una ventaja competitiva
y lograr una actitud o un comportamiento futuro del
cliente hacia el mismo que pueda generar un
sentimiento de lealtad.
Luego atendiendo a lo anterior se puede proponer la
siguiente definición de calidad del servicio integradora
de las tres conceptualizaciones anteriores: la calidad del
servicio se define como estrategia competitiva
encaminada a diferenciar a las empresas de sus
competidores a través de elevados niveles de servicio
que se traduzcan en percepciones de los clientes que
superen sus expectativas en niveles suficientes como
para lograr la satisfacción de los mismos y generar
lealtad hacia la organización.
Para poder plantear esta estrategia competitiva de
diferenciación a través del aumento de los niveles de
servicio percibido es preciso conocer cuáles son los
componentes de la calidad del servicio, o dimensiones y
las formas de medición de la misma. Y si existen unas
dimensiones más relevantes que otras, desde el punto
de vista de los clientes, o existen diferencias por
sectores de actividad.

64
 A continuación se estudian las dimensiones de la
calidad del servicio y, se realizará una revisión de la
literatura en lo referente a los modelos explicativos de la
calidad del servicio, que han ido aportando luz en
cuanto a las dimensiones de la misma. Algunos de estos
modelos además han delimitado instrumentos de
medida, algunos de ellos ampliamente aceptados en la
comunidad académica como el SERVQUAL.

d) La Calidad de Servicio como constructo

multidimensional:
Es una idea ampliamente aceptada el carácter
multidimensional de la calidad del servicio desde una
aproximación teórica. Otra cosa muy diferente es la
identificación de los determinantes de la variable calidad
del servicio. Las diferentes clasificaciones de las
dimensiones que componen el constructo son muy
variables y heterogéneas, sin que exista por el momento
ningún consenso al respecto.
Las dimensiones son elementos de comparación que
utilizan los sujetos para evaluar los distintos objetos
(Bou, 1997). La generación de estas dimensiones o
características diferenciadas ayudan a especificar el
contenido de un constructo, en este caso la calidad del
servicio. Sin embargo, estas dimensiones no son, en
muchos casos, directamente observables por los
sujetos, sino que son abstracciones realizadas a partir
de atributos o características que el sujeto percibe.
En los trabajos de autores como (Zeithaml ,
Parasuraman, & Berry, 1993), (Grönroos, 1994), se han
identificado diferentes dimensiones de la calidad del
servicio, concretamente las siguientes: tangibilidad,

65
fiabilidad, capacidad de respuesta, competencia,
acceso, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad
y entender al cliente.
A continuación se describirán brevemente las
principales dimensiones de la calidad del servicio
identificadas en la revisión de la literatura realizada.

- La fiabilidad: La empresa garantiza el servicio

desde la primera vez, incluye la consistencia de
actuación y confiabilidad. Además, se compromete a
cumplir lo prometido. Dentro de esta dimensión,
también figura el hecho de gestionar los datos del
cliente correctamente y realizar el servicio con
puntualidad.
- La tangibilidad: Esta dimensión constituye la parte
física del servicio como son, las facilidades físicas, la
apariencia del personal, las herramientas y los
equipos usados para apoyar el servicio.
- La capacidad de respuesta: Esta dimensión se
preocupa por el buen hacer e inmediatez de los
empleados a la hora de realizar el servicio. Por otro
lado, incluye el aspecto temporal, es decir, se realiza
una transacción inmediatamente, se llama al cliente
rápidamente y se le entrega el servicio
puntualmente.
- La competencia: Esta dimensión implica tener
habilidades y conocimientos suficientes para realizar
los servicios. (Grönroos, 1994), se ha referido a esta
dimensión con los términos de profesionalidad y
habilidad.

66
- El acceso: Incluye el acercamiento, la habilidad y la
facilidad de contacto. Es decir, el servicio debe ser
fácilmente accesible por los medios oportunos.
- La cortesía: Se refiere al respeto, la consideración y
la amigabilidad en el contacto personal. Importante
también es, tener una adecuada consideración con
los consumidores, ésta es un aspecto estratégico y
fundamental. (Grönroos, 1994), se ha referido a la
misma bajo la denominación de actitud y
comportamiento.
- La comunicación: Significa adaptar el lenguaje e
idioma al cliente, para que éste pueda entender
todos los aspectos del servicio, además de saber
escuchar a los clientes. Por otro lado, la compañía
tiene que adaptarse a cada tipo de consumidor, así
como explicar las características del servicio ofrecido
aclarando su coste.
- La credibilidad: Incluye aspectos como la
confianza, la fidelidad y la honestidad, además de
contar con el cliente en la lista de grupos de interés
de la empresa. Otros elementos que componen esta
dimensión deben ser, el nombre de la compañía, la
reputación de la misma y las características del
contacto personal.
- La seguridad: Es la nulidad de peligro y del riesgo a
posibles dudas. Se refiere a la seguridad física y la
confidencialidad de los datos del cliente y se
considera una de las dimensiones más importantes.
- Entender al cliente: Significa hacer un esfuerzo que
apoye una atención individualizada, reconociendo las

67
 normas y costumbres de cada cliente o segmento de
clientes.

2.7 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

2.7.1 Desempeño Laboral
2.7.1.1 Concepto de Desempeño Laboral
El desempeño laboral para (Del Águila: 2007) son los niveles
de eficiencia y productividad del trabajador en las diferentes
áreas funcionales de una empresa.

El desempeño laboral según (Chiavenato 2000:359),”Es el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los
objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich y Boudrem
1994), consideran otra serie de características individuales,
entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de
la organización para producir comportamientos que pueden
afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están
dando en las organizaciones.

Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, crecer

sin usar más capital y responder a las amenazas y
oportunidades de la economía. Parte de estas tendencias
actuales es el Outsourcing que se define como la
externalización de determinadas actividades, para la mejora
radical de los procesos en los que internamente no se tengan
especiales capacidades, es decir, cuando una organización
transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por

68
 habilidades principales se entienden todas aquellas funciones
que forman el negocio central de la empresa.

2.7.1.2 Evaluación del Desempeño Laboral

Para (Del Águila: 2007) La evaluación del desempeño

consiste en la identificación, medición y gestión del
rendimiento humano en las empresas.

Al mismo tiempo (Del Águila: 2007) señala que la evaluación

del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de la persona. Mediante la
evaluación del desempeño se valora el rendimiento laboral del
colaborador.

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro.

Según Werther y Davis (1996), La Evaluación del

Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función
esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organización moderna.

69
 La mayor parte de los empleados procura obtener actividades
acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.

2.7.1.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora
el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver
a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeño del cargo.

2.7.1.4 Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un

simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender más profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el
evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio
planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es
que debe hacerse.

2.7.1.5 ¿Para qué sirve la evaluación de desempeño?

Según Martha Alles: “…Se puede utilizar la evaluación de

desempeño para mucho más que para determinar salarios.
Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación
futura de las personas. Una correcta metodología de

70
 evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes”.
La evaluación del desempeño posibilita:
 Detectar necesidades de capacitación.
 Descubrir personas clave.
 Descubrir inquietudes del evaluado.
 Encontrar una persona para un puesto.
 Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e
involucrándolas en los objetivos de la organización
(retroalimentación).
 Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como
se están haciendo las cosas.
 Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.

Todo ello garantiza la mejora en el rendimiento del empleado

y mejora los resultados de la organización. Asimismo se
encuentran ciertos problemas comunes dentro de la
evaluación del desempeño como son:
 Carencia de normas.
 Utilización de criterios subjetivos.
 Aplicación de criterios poco realistas.
 Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
 Errores del evaluador.
 Mala retroalimentación.
 Comunicaciones negativas.

2.7.1.6 Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño

pueden ser presentados en tres fases:

1) Permitir condiciones de medida del potencial humano en el

sentido de determinar su plena aplicación.

71
2) Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad
puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por
supuesto, de la forma de administración.

3) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones

de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.

Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de

evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”

a) Beneficios para el individuo:

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño

que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar
en cuenta para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y
autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y

72
 conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos
los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la
organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si
es necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la
preparación para las promociones.

b) Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de

los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el

comportamiento de los individuos.

 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos

para hacerles comprender la mecánica de evaluación
del desempeño como un sistema objetivo y la forma
como se está desarrollando éste.

73
  Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.

c) Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a

corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada individuo:

 Puede identificar a los individuos que requieran

perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y
lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y
controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a
realizar algún cambio.

2.7.1.7 Ventajas de la evaluación del desempeño.

 Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación

sobre el desempeño, el gerente y el especialista de

74
 personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar
el desempeño.

 Políticas de Compensación: la Evaluación del

Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

 Decisiones de Ubicación: las promociones,

transferencias y separaciones se basan por lo común en el
desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son
con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

 Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el

desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar. De manera similar, el desempeño
adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.

 Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la

retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.

 Imprecisión de la Información: el desempeño

insuficiente puede indicar errores en la información sobre
análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del

75
 departamento de personal para la toma de decisiones. Al
confiar en información que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.

 Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño

insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.

 Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve

influido por factores externos, como la familia, la salud, las
finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado
de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda

2.7.1.8 Preparación de las Evaluaciones del Desempeño

El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar
una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo,
los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Según Mondy (1998:321), Es necesario que tengan niveles

de medición o estándares, completamente verificables. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
La evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede
conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.

76
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este
sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de
igual compensación por igual labor.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre

evaluación del desempeño:

a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de

estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de

calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones

subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones
de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar
su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medición central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Métodos para reducir las distorsiones.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas

basadas en el desempeño durante el pasado y las que se
apoyan en el desempeño a futuro.

77
2.7.1.9 Método de Evaluación Basados en el desempeño Durante
el Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado
tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga

la calificación seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a

seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos:

requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el
evaluador consigna las acciones más destacadas que
lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema

de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos.

78
 6. Método de verificación de campo: un representante
calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de

evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos
que tienen en común la característica de que se basan en
la comparación entre el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a

sus empleados en una escala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada

evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.

2.7.1.10 Método de comparación por parejas: el evaluador debe

comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.

2.7.1.11 Método de Evaluación Basados en el desempeño Durante

el Presente
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación
del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos
de desempeño.
Estos Métodos son:

79
 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar
una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el

supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean

psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es
la evaluación del potencial del individuo y no su
desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma

estandarizada para la evaluación de los empleados que
se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores.

2.7.1.12 Métodos de la Evaluación del Desempeño

1. Evaluación por parte de los superiores: es la
evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en
la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de
trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado

hace un estudio de su desempeño en la organización. Los
empleados que participan en éste proceso de evaluación,
puede que tengan una mayor dedicación y se
comprometan más con los objetivos.

80
 3. Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de
evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo
nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4. Evaluación por parte de los subordinados: es la que

realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que
los superiores sean más conscientes de su efecto sobre
los subordinados.

5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación

que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta
adecuada en diversos contextos.

6. Evaluación 360º: éste método compendia todos los

anteriores y si bien su administración es complicada, no
obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la
filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel
de satisfacción de los evaluados.

7. Seguimiento informático: éste método puede resultar

rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto
varios temas cruciales relacionados con la gestión y
utilización de los recursos humanos, concretamente en
cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado.

2.7.1.13 Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar
cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema
debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el

81
 desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal. Si las normas para
la evaluación del desempeño no se basan en los elementos
relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos.”

Por norma general el departamento de recursos humanos

desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la
uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar
los resultados entre grupos similares de empleados.

Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de

personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación
misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor
empleado“.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a

cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con
frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación.

2.7.1.14 Estándares de Desempeño

La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del
Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten
mediciones más objetivas.

82
Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma
directa del análisis de puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de ésta información, o no es
procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto,
los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

 Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto)

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la
concesión de reconocimientos, es probable que se
prefieran los enfoques de carácter comparativo.

Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del

desempeño pasado, en caso de que la función esencial del
sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Según Villarreal (1997: 175), Los métodos de evaluación

orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se
pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción
interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado
por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que
implican la participación de los gerentes y supervisores tienen

83
 mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.

2.7.1.15 Mediciones del Desempeño.

a. Calificación de Labores
La evaluación del desempeño, requiere también disponer
de mediciones del desempeño, que son los sistemas de
calificación de cada labor.

Para estimar como se desempeña un trabajador en su

puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su
rapidez y su habilidad, para calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño.

b. Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo
en forma directa o indirecta, la observación directa ocurre
cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.

c. Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que
resultan verificables por otras personas.

d. Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.

84
2.7.1.16 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del
Desempeño

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación,

medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la
política de Recursos Humanos establecida.

Puede existir una centralización para la Evaluación del

Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano
perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos
puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del
desempeño, en la que la centralización cuenta con
participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa,
o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la
persona del empleado, con alguna parte de control por parte
del superior directo.

Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al

proyecto, construcción e implantación del sistema y
descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.

a) El Supervisor Directo:

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del

Desempeño, no es función exclusiva del órgano de
Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea
y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos
Humano. La persona encargada de evaluar al personal es
su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener
las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el
desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles
son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes

85
 directos no poseen el conocimiento especializado para
poder proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño de su personal,
que es función del órgano de Recursos Humanos, quien
proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla
el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el
jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo
realizado por los subordinados mediante el esquema
trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos
Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las
jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones
necesarias para la buena aplicación del plan.

b) El Empleado:

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación

por parte de los empleados como un método de evaluación
del desempeño. Este método es poco común, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y
de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de
subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal

universitario que ocupa elevadas posiciones en la
empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y

posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan
los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

86
 Este método no puede ser de entera responsabilidad del
empleado porque:

 Puede existir heterogeneidad de objetivos, con

criterios de patrones individuales de comportamiento
profesional.

 No siempre se cuenta con las condiciones de auto

evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el
sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida
de precisión de los mismos.

 Los puntos de vista de los empleados difícilmente

coinciden con los de su superior sobre la evaluación
del desempeño.

 Los objetivos del desempeño pueden tornarse

demasiado personales y subjetivos.

c) La Comisión De Evaluación Del Desempeño

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede

ser atribuida a una comisión especialmente designada
para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos órganos o departamentos. La evaluación en este
caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación
y responsabilidad en los juicios.

Generalmente esta comisión está formada por miembros

permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y
estables participarán en todas las evaluaciones y su papel
será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la
atención de los patrones y de la consistencia del sistema.
87
 Dentro de los miembros permanentes deberá estar un
representante de la alta dirección de la empresa, de ser
posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la
presidencia de la comisión; el responsable del área de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta
área y de ser posible algún ejecutivo del área de
Organización y Métodos.

Los miembros transitorios o interesados que participarán

exclusivamente de las evaluaciones de los empleados,
directa o indirectamente unidos a su área de actuación,
tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de
los evaluados y proceder a su evaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a

sus subordinados directos o indirectos, los miembros
permanentes tratan de mantener la estabilidad y
homogeneidad de las evaluaciones, para evitar
distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.

La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada

para desarrollar la evaluación por medio de comisiones.

d) Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño:

 Seleccionar el tipo de datos para evaluar el

desempeño.
 Determinar quién efectuará la evaluación.
 Decidir sobre una filosofía de evaluación.
 Superar deficiencias de evaluación.
 Diseño de un instrumento de evaluación.
 Retroalimentación de información a los empleados.

88
2.7.1.17 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según

las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado);
características Personales (cómo se ha logrado, la conducta)
y Pericia (habilidad).

- Productividad:
Puede medirse mediante logros laborales específicos.

- Características personales:
Pueden ser la motivación, aceptación de crítica,
colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto
personal (aseo y vestimenta).

La evaluación de las características personales es útil;

pero algunas veces reflejan más la relación personal con
el capataz que el desempeño de tareas.

Cuando las características personales forman parte de la

evaluación de desempeño, dichos rasgos deben
relacionarse con la tarea.

Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una

característica personal puede convertirse en un logro. En
lugar de referirse a la responsabilidad (característica
personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse
en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas
terminadas (productividad)”.

- Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es
importante para la evaluación de desempeño.

89
 Un administrador de personal agrícola puede evaluarse
según su comprensión de los principios administrativos,
conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar
personal o talento para asesorar a los empleados.

2.7.1.18 Factores que influyen en el desempeño laboral.

Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena
atención a sus clientes deben considerar aquellos factores
que se encuentran correlacionados e inciden de manera
directa en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se
consideran para esta investigación: la satisfacción del
trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para
el trabajador.

2.7.1.18.1 Satisfacción del trabajo

Con respecto a la satisfacción del trabajo (Davis y

Newtrom: 1991), plantean que “es el conjunto de
sentimientos favorables o desfavorables con los que
el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan
en determinadas actitudes laborales.” La cual se
encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo
y con los que conforman el contexto laboral: equipo
de trabajo, supervisión, estructura organizativa,
entre otros. Según estos autores la satisfacción en
el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que
difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones
del comportamiento: estas actitudes ayudan a los
gerentes a predecir el efecto que tendrán las tareas
en el comportamiento futuro.

90
2.7.1.18.2 Autoestima

La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a

que es un sistema de necesidades del individuo,
manifestando la necesidad por lograr una nueva
situación en la empresa, así como el deseo de ser
reconocido dentro del equipo de trabajo.

La autoestima es muy importante en aquellos

trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas
para mostrar sus habilidades.

Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima

es un factor determinante significativo, de superar
trastornos depresivos, con esto quiere decirse que
la gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con
la elevada exposición de verdaderos sentimientos,
por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones
conflictivas. Sin embargo, este delicado equilibrio
depende de la autoestima, esa característica de la
personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso.

2.7.1.18.3 Trabajo en Equipo

Es importante tomar en cuenta, que la labor
realizada por los trabajadores puede mejorar si se
tiene contacto directo con los usuarios a quienes
presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de
trabajo donde se pueda evaluar su calidad.
Cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un
conjunto de necesidades se produce una estructura
que posee un sistema estable de interacciones

91
 dando origen a lo que se denomina equipo de
trabajo. Dentro de esta estructura se producen
fenómenos y se desarrollan ciertos procesos, como
la cohesión del equipo, la uniformidad de sus
miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones de
comunicación, entre otros, aunque las acciones que
desarrolla un equipo en gran medida descansan en
el comportamiento de sus integrantes, lo que
conduce a considerar que la naturaleza de los
individuos impone condiciones que deben ser
consideradas para un trabajo efectivo.

2.7.1.18.4 Capacitación del trabajador

Otro aspecto necesario a considerar, es la
capacitación del trabajador, que de acuerdo a
(Drovett: 1992), “Es un proceso de formación
implementado por el área de recursos humanos con
el objeto de que el personal desempeñe su papel lo
más eficientemente posible”
Según (Nash: 1989), “los programas de
capacitación producen resultados favorables en el
80% de los casos. El objetivo de ésta es
proporcionar información y un contenido específico
al cargo o promover la imitación de modelos” El
autor considera que los programas formales de
entrenamiento cubren poco las necesidades reales
del puesto, las quejas se dan porque formalmente
casi todo el mundo en la organización siente que le
falta capacitación y desconoce los procedimientos
para conseguirlos.

92
2.7.2 Elementos Conceptuales del Servicio
El concepto de lo que es un servicio es aparentemente sencillo, sin
embargo, no existe una sola definición universalmente aceptada del
término. Hay una gran controversia acerca de lo que son los servicios,
existen complejidades difíciles de resolver y los avances tecnológicos
que se están produciendo derivan en dificultades adicionales para
establecer la línea demarcatoria entre bienes y servicios (Rincón
2006).

2.7.3 Definiciones de servicio:

De acuerdo con (Márquez: 1989) “Un servicio puede ser definido como
un cambio en la condición de una persona o de un bien que pertenece
a una unidad económica que es producido como resultado de la
actividad de otra unidad económica, con el previo consentimiento de la
persona o unidad económica primera.” Esta definición resalta el
cambio que se produce en la persona o en los bienes que ella posee.
Otra definición es la de (Cowell: 1991) “Un servicio es cualquier
actividad o beneficio que una de las partes puede ofrecer a otra, que
es esencialmente intangible y no produce la propiedad de algo. Su
producción pueden o no estar ligadas a un producto físico”. Esta
definición énfasis en la naturaleza esencialmente intangible de un
servicio y en su falta de propiedad, por lo que se concentra en las
características distintivas de los servicios.

2.7.4 Definición de la motivación

Para iniciar el tema es importante definir el término "motivación":
(Lahey: 1999) señala que "el término motivación se refiere a un estado
interno que activa y dirige nuestros pensamientos". En una forma más
completa (Lahey: 1999) dice que "los motivos son los que nos hacen

93
 activos, más que dejarnos pasivos, que nos llevan a hacer una cosa
en lugar de otra".
Es por tanto que las acciones de los individuos están influenciadas por
sus motivaciones.

2.7.5 Los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos para (Lahey: 1999), se hacen con un
alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de
la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un
año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección
pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la
empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta
dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio
mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cómo hacer
productivo los negocios en el término de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen
la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación
de clientes.

94
Sobre los objetivos específicos de una empresa:
 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los
clientes.
 Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja
competitiva.
 Realización de un programa de ventas promocional.
 Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver
con capacidad.
 Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para

lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos
capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a
su personal.

95
 CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 METODO DE INVESTIGACION: Método Científico

El método científico es el procedimiento planeado que sigue en la
investigación para descubrir las formas de existencia de los procesos
objetivos, para desentrañar sus conexiones internas y externas, para
generalizar y profundizar los conocimientos así adquirido, para llegar a
demostrarlos con rigor racional y para comprobar en el experimento y con las
técnicas de su aplicación.

3.2 TIPO DE INVESTIGACION: Investigación Básica

La investigación básica porque busco responder a los problemas teóricos

orientados a describir, explicar, predecir o retro decir la realidad, con lo cual
fue en búsqueda de principios y leyes generales que permite organizar una
teoría científica.

96
3.3 NIVELES DE INVESTIGACION: Descriptiva – Explicativa.

Descriptiva: Reseña rasgos, cualidades o atributos de la Población Objeto de

Estudio
Explicativa: Da razones del porqué de los fenómenos

3.4 DISENO DE INVESTIGACION:

El diseño de la investigación es no experimental, porque se realizó las
investigaciones sin la manipulación deliberada de las variables, y en las que
solo se observaron los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos y determinar la influencia entre variables. Según su ubicación
temporal, la clasificación fue transaccional o transversal por que se
recopilaron datos en un momento único.

Tabla N° 02:
Diseño de la investigación

Y0 Satisfacción

X0 Y1 Y2
Desempeño laboral Procesos Operativos Satisfacción con el
Servicio
X1 HABILIDADES X1 Y1 X1 Y2

X2 COMPORTAMIENTOS X2 Y1 X2 Y2

X3 METAS Y RESULTADOS X3 Y1 X3 Y2
Fuente: Elaboración propia

3.5 ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPOTESIS

Para realizar la prueba de hipótesis se siguió el siguiente procedimiento:
• Se planteó la Hipótesis nula e Hipótesis alterna.
• Se eligió la prueba apropiada.
• Se definió el nivel de significancia, grado de confianza y establecer la
regla de decisión
• Se calculó el estadístico de prueba.
• Se tomó la decisión.

97
 • Se concluyó.

3.6 POBLACION Y MUESTRA

La presente investigación se realizará en la UGEL – Castrovirreyna
constituida por 30 servidores administrativos.
MUESTRA: Constituida por Trabajadores de la UGEL - Castrovirreyna,
constituida por 30 servidores administrativos, dada la cantidad de servidores,
se vio por conveniente realizar un censo y cobertura al 100% de la población.

Tabla N° 03:
Población y muestra
DISTRIBUCION DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE GESTION
EDUCATIVA LOCAL DE CASTROVIRREYNA

Dirección 03

Área de Gestión Administrativa 11

Área de Gestión Pedagógica 09
Área de Gestión Institucional 05
Oficina de Atención de Denuncias y Reclamos 02

TOTAL 30
Fuente: Elaboración propia

Se consideró como usuarios internos a los servidores administrativos de la

UGEL – Castrovirreyna.

3.7 TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

La técnica a emplear en la presente investigación es la de encuesta y

entrevista.
La validación de los instrumentos se realizará por juicio de experto.

3.7.1 Observación
Esta técnica se utilizó de manera constante, para percibir el
comportamiento de los trabajadores dentro de su centro de trabajo o

98
 en sus áreas para ver el grado de relación y comunicación que existe
entre trabajadores y de que importante es tener un buen clima laboral
para determinar el desempeño de cada trabajador dentro de su centro
de trabajo. Así mismo, ésta técnica se utilizó para percibir el nivel de
uso de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones
relacionadas a la computadora, redes y telecomunicaciones, y base de
datos. El instrumento utilizado en ésta técnica ha sido la ficha de
observación.

3.7.2 Entrevista
Esta técnica se utilizó constantemente para poder obtener información
complementaria por parte del responsable de la Unidad de Recursos
humanos. Así mismo, esta técnica se utilizó para identificar las
necesidades de los trabajadores y responsables, y así poder diseñar el
sistema de Información. El instrumento utilizado en ésta técnica ha
sido la ficha de entrevista.

3.7.3 Encuesta
Esta técnica se utilizó en todas las fases de la investigación para poder
obtener información de los trabajadores de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Castrovirreyna. El instrumento utilizado en ésta
técnica ha sido el cuestionario.

3.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

- GUIA DE ENTREVISTA:
Entrevista es un término que está vinculado al verbo entrevistar (la acción
de desarrollar una charla con una o más personas con el objetivo de
hablar sobre ciertos temas y con un fin determinado).

Las entrevistas pueden ser de tipo científicas, cuya intención es promover

la investigación sobre algún tema relacionado con la ciencia y que supone

99
 la obtención de información en torno a la labor de un individuo o grupo
para poder influir sobre las opiniones y sentimientos que la comunidad a
la que vaya dirigida la entrevista tenga sobre ese tema.

Una entrevista de trabajo, por otro lado, sirve para que un empleador
conozca todo lo que desee saber sobre un posible empleado a fin de
discernir si cumple o no con los requisitos necesarios para ocupar un
puesto vacante. En este tipo de entrevistas se realizan preguntas acerca
de la experiencia laboral, las expectativas, disponibilidad y demás asuntos
inherentes a la aceptación de un puesto de trabajo.

- CUESTIONARIO (ENCUESTA):
Un cuestionario es un instrumento de investigación que consiste en una
serie de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener
información de los consultados. Aunque a menudo están diseñados para
poder realizar un análisis estadístico de las respuestas, es no es siempre
así. El cuestionario fue introducido por Sir Francis Galton.1
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas
que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas,
secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada
planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
información que se precisa.
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca
recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modificar
el entorno ni controlar el proceso que está en observación (como sí lo
hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un
conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio,
formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el
fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El

100
 investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de
acuerdo con la naturaleza de la investigación.

3.9 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE DATOS

El tratamiento de los datos recopilados se realizará empleando las medidas
estadísticas para realizar el procesamiento, presentación, análisis e
interpretación, luego se procederá a realizar generalizaciones e inferencias.
Estadística descriptiva: Elaboración y presentación de datos, medidas de
tendencia central y medidas de dispersión.

101
 CAPITULO IV

ANALISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Los resultados del trabajo se presentaran a continuación en forma
sistemática y ordenada, según las variables, dimensiones e indicadores de la
investigación.

4.1.1 Resultados de desempeño laboral

Para el análisis del desempeño laboral se ha tenido en cuenta los
términos de conocimiento (pericia del puesto de trabajo), creatividad
(capacidad para innovar), comprensión de situaciones (resuelve
problemas), realización (capacidad para hacer), esmero (proceder en
el trabajo), relaciones interpersonales (cooperación) y producción
(cantidad de trabajo realizado). En la que se observa como media una
escala de regular a bueno en el desempeño laboral de los trabajadores
de la Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna

102
 Tabla N° 04:
Estadísticos desempeño laboral

Comprensión
Conocimiento Creatividad de situaciones Realización Esmero Relaciones
(Pericia del (Capacidad para (Resuelve (Capacidad (Proceder en el interpersonales Producción (Cantidad
puesto de trabajo) innovar) problemas) para hacer) trabajo) (Cooperación) de trabajo realizado)
N Válido 30 30 30 30 30 30 30
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 3,2667 3,4000 3,3000 3,5000 3,7333 3,6000 3,5000
Error estándar de la
,14331 ,14061 ,11890 ,09285 ,15111 ,14856 ,13348
media
Mediana 3,0000 3,5000 3,0000 3,5000 4,0000 4,0000 3,0000
a a
Moda 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Desviación estándar ,78492 ,77013 ,65126 ,50855 ,82768 ,81368 ,73108
Varianza ,616 ,593 ,424 ,259 ,685 ,662 ,534
Rango 3,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 3,00
Mínimo 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
Máximo 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 5,00
Suma 98,00 102,00 99,00 105,00 112,00 108,00 105,00
Percentiles 25 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
50 3,0000 3,5000 3,0000 3,5000 4,0000 4,0000 3,0000
75 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
Fuente: Elaboración propia.

103
Los detalles de cada pregunta realizada de la variable Desempeño Laboral
mediante tablas figuras se presenta a continuación:

Tabla N° 05:
Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 16 53,3 53,3 66,7
Bueno 8 26,7 26,7 93,3
Excelente 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

Fuente: Elaboración propia

De la encuesta realizada al personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna

sobre conocimiento (Pericia del puesto de trabajo) respondieron de la siguiente
manera; que el 13.3% de los encuestados respondieron de manera deficiente, el
53.3% respondieron de manera regular, el 26.7% respondieron de manera bueno y
solo el 6.7% respondieron de manera excelente, donde muestra claramente que el
personal de la UGEL – Castrovirreyna no tiene conocimiento apropiado de su
puesto de trabajo porque según los resultados obtenidos el mayor porcentaje es de
manera regular.

Figura N° 3: Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)

Fuente: Elaboración propia

104
 Figura N° 4: Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 06:
Creatividad (Capacidad para innovar)
Creatividad (Capacidad para innovar)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 11 36,7 36,7 50,0
Bueno 14 46,7 46,7 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

De la encuesta realizada al personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna

sobre creatividad (Capacidad para innovar) respondieron de la siguiente manera;
que el 13.3% de los encuestados respondieron de manera deficiente, el 36.7%
respondieron de manera regular, el 46.7% respondieron de manera bueno y solo
el 3.3% respondieron de manera excelente, donde podemos observar que el
personal de la UGEL – Castrovirreyna tiene creatividad aceptable en su puesto de
trabajo porque la tendencia es de regular a bueno.

105
Figura N° 5: Creatividad (Capacidad para innovar)
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 6: Creatividad (Capacidad para innovar)

Fuente: Elaboración propia

106
Tabla N° 07:
Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)

Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 3 10,0 10,0 10,0
Regular 15 50,0 50,0 60,0
Bueno 12 40,0 40,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

Según este cuadro podemos observar de acuerdo a la encuesta realizada al

personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna sobre comprensión de
situaciones (Resuelve problemas) respondieron de la siguiente manera; que el
10% de los encuestados respondieron de manera deficiente, el 50%
respondieron de manera regular y el 40% respondieron de manera bueno, esto
quiere decir que el grado de solución a problemas por parte del personal de la
UGEL – Castrovirreyna es regular.

Figura N° 7: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)

Fuente: Elaboración propia

107
 Figura N° 8: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 08:
Realización (Capacidad para hacer)

Realización (Capacidad para hacer)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 15 50,0 50,0 50,0
Bueno 15 50,0 50,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En cuanto a la Realización (Capacidad para hacer) podemos observar que el

50% de los encuestados respondieron de manera regular y el 50% de manera
bueno, esto quiere decir que la capacidad para realizar los trabajos
encomendados y de acuerdo a sus funciones por parte del personal de la UGEL
– Castrovirreyna es de regular a bueno.

108
Figura N° 9: Realización (Capacidad para hacer)
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 10: Realización (Capacidad para hacer)

Fuente: Elaboración propia
109
Tabla N° 09:
Esmero (Proceder en el trabajo)

Esmero (Proceder en el trabajo)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 1 3,3 3,3 3,3
Regular 12 40,0 40,0 43,3
Bueno 11 36,7 36,7 80,0
Excelente 6 20,0 20,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

El presente cuadro nos muestra en cuanto a Esmero (Proceder en el trabajo)

que, el 3,3% de los encuestados respondieron de manera deficiente, el 40%
respondieron de manera regular, el 36,7% respondieron de manera bueno y el
20% respondieron de manera Excelente, esto quiere decir que el
desenvolvimiento con diligencia y prontitud por parte del personal de la UGEL –
Castrovirreyna es de regular a bueno.

Figura N° 11: Esmero (Proceder en el trabajo)

Fuente: Elaboración propia
110
 Figura N° 12: Esmero (Proceder en el trabajo)
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 10:
Relaciones interpersonales (Cooperación)
Relaciones interpersonales (Cooperación)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 2 6,7 6,7 6,7
Regular 12 40,0 40,0 46,7
Bueno 12 40,0 40,0 86,7
Excelente 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

Mediante el presente cuadro observamos que en las Relaciones interpersonales

(Cooperación), del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna se tiene
como resultado que el 6.7% de los encuestados respondieron de manera
deficiente, el 40% respondieron de manera regular, el 40% respondieron de
manera bueno y el 13.3% respondieron de manera excelente, donde nos indica
que la cooperación entre trabajadores tiene una escala de regular a bueno.

111
Figura N° 13: Relaciones interpersonales (Cooperación)
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 14: Relaciones interpersonales (Cooperación)

Fuente: Elaboración propia

112
Tabla N° 11:
Producción (Cantidad de trabajo realizado)

Producción (Cantidad de trabajo realizado)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 1 3,3 3,3 3,3
Regular 16 53,3 53,3 56,7
Bueno 10 33,3 33,3 90,0
Excelente 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la Producción (Cantidad de trabajo

realizado), del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna se tiene
como resultado que el 3.3% de los encuestados respondieron de manera
deficiente, el 53.3% respondieron de manera regular, el 33.3% respondieron de
manera bueno y el 10% de manera excelente, el cual nos indica que la
producción con respecto a la cantidad de trabajo realizado es de manera
regular.

Figura N° 15: Producción (Cantidad de trabajo realizado)

Fuente: Elaboración propia

113
Figura N° 16: Producción (Cantidad de trabajo realizado)
Fuente: Elaboración propia

4.1.2 Resultados sobre satisfacción

Para el análisis de la satisfacción se ha tenido en cuenta los términos
de capacidad para solucionar problemas, accesibilidad a información y
documentos, eficiencia en los resultados de trámites y consultas,
efectividad en la comunicación, credibilidad en la información
proporcionada por los trabajadores, confianza en los trabajadores y la
información, cortesía del personal y amabilidad del personal, como
acciones que debe cumplir el personal en su desempeño laboral para
ver el nivel de comportamientos que medirán el grado de satisfacción
del usuario de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Castrovirreyna.

114
 Tabla N° 12:
Estadístico de Satisfacción

Satisfacción Satisfacción con Satisfacción Satisfacción con

Satisfacción con con la la eficiencia en con la la credibilidad en Satisfacción con Satisfacción
la capacidad accesibilidad a los resultados de efectividad en la información la confianza en Satisfacción con la
para solucionar información y trámites y la proporcionada por los trabajadores con la cortesía amabilidad
problemas documentos consultas comunicación los trabajadores y la información del personal del personal
N Válido 30 30 30 30 30 30 30 30
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,7000 2,7000 2,4333 3,0000 2,9000 3,0667 3,5000 3,4333
Error estándar de la media ,09767 ,10881 ,10376 ,12685 ,07350 ,13505 ,10450 ,09202
Mediana 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
Moda 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Desviación estándar ,53498 ,59596 ,56832 ,69481 ,40258 ,73968 ,57235 ,50401
Varianza ,286 ,355 ,323 ,483 ,162 ,547 ,328 ,254
Rango 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00
Mínimo 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00
Máximo 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00
Suma 81,00 81,00 73,00 90,00 87,00 92,00 105,00 103,00
Percentiles 25 2,0000 2,0000 2,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
50 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
75 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,2500 4,0000 4,0000 4,0000
Fuente: Elaboración propia

115
Los detalles de cada pregunta realizada de la variable Desempeño Laboral
mediante tablas figuras se presenta a continuación:
Tabla N° 13:
Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 10 33,3 33,3 33,3
Regular 19 63,3 63,3 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la capacidad para solucionar problemas

del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna con respecto a la
satisfacción del usuario se determinó que el 33.3% de los encuestados
respondieron de manera deficiente, el 63.3% respondieron de manera regular y
el 3.3% respondieron de manera bueno, el cual nos indica que la capacidad
para solucionar problemas por parte de los trabajadores de la UGEL -
Castrovirreyna es de manera regular.

Figura N° 17: Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas

Fuente: Elaboración propia

116
 Figura N° 18: Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 14:
Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 11 36,7 36,7 36,7
Regular 17 56,7 56,7 93,3
Bueno 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la accesibilidad a información y

documentos del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna con
respecto a la satisfacción del usuario se determinó que el 36.7% de los
encuestados respondieron de manera deficiente, el 56.7% respondieron de
manera regular y el 6.7% respondieron de manera bueno, el cual nos indica que
la accesibilidad a información y documentos por parte de los trabajadores de la
UGEL - Castrovirreyna es de manera regular.

117
Figura N° 19: Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 20: Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos

Fuente: Elaboración propia

118
Tabla N° 15:
Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 18 60,0 60,0 60,0
Regular 11 36,7 36,7 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la eficiencia en los resultados de

trámites y consultas del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna
con respecto a la satisfacción del usuario se determinó que el 60% de los
encuestados respondieron de manera deficiente, el 36.7% respondieron de
manera regular y el 3.3% respondieron de manera bueno, el cual nos indica que
la eficiencia en los resultados de los tramites y consultas por parte de los
trabajadores de la UGEL - Castrovirreyna se encuentra en de manera
deficiente.

Figura N° 21: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas

Fuente: Elaboración propia

119
 Figura N° 22: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 16:
Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 6 20,0 20,0 20,0
Regular 19 63,3 63,3 83,3
Bueno 4 13,3 13,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

Mediante el presente cuadro observamos que la efectividad en la comunicación

del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna con respecto a la
satisfacción del usuario se determinó que el 20% de los encuestados
respondieron de manera deficiente, el 63.3% respondieron de manera regular,
el 13.3% respondieron de manera bueno y el 3.3% de manera excelente, el cual
nos indica que la efectividad en la comunicación por parte de los trabajadores
de la UGEL - Castrovirreyna es de manera regular.

120
Figura N° 23: Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 24: Satisfacción con la efectividad en la comunicación

Fuente: Elaboración propia

121
Tabla N° 17:
Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los
trabajadores
Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los
trabajadores
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 25 83,3 83,3 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la credibilidad en la información

proporcionada por los trabajadores de la UGEL – Castrovirreyna con respecto a
la satisfacción del usuario se determinó que el 13.3% de los encuestados
respondieron de manera deficiente, el 83.3% respondieron de manera regular y
el 3.3% respondieron de manera bueno, el cual nos indica que la credibilidad en
la información proporcionada por parte de los trabajadores de la UGEL -
Castrovirreyna se encuentra en de manera regular.

Figura N° 25: Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los

trabajadores
Fuente: Elaboración propia
122
 Figura N° 26: Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los
trabajadores
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 18:
Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información
Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 6 20,0 20,0 20,0
Regular 17 56,7 56,7 76,7
Bueno 6 20,0 20,0 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la confianza en los trabajadores y la

información con respecto a la satisfacción del usuario se determinó que el 20%
de los encuestados respondieron de manera deficiente, el 56.7% respondieron
de manera regular, el 20% respondieron de manera bueno y el 3.3%
respondieron de manera excelente, el cual nos indica que la confianza en los
trabajadores y la información de la UGEL - Castrovirreyna se encuentra en de
manera regular.
123
Figura N° 27: Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 28: Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información

Fuente: Elaboración propia

124
Tabla N° 19:
Satisfacción con la cortesía del personal
Satisfacción con la cortesía del personal
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 16 53,3 53,3 53,3
Bueno 13 43,3 43,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro observamos que la cortesía del personal de la UGEL -

Castrovirreyna con respecto a la satisfacción del usuario se determinó que el
53.3% de los encuestados respondieron de manera regular, el 43.3%
respondieron de manera bueno y el 3.3 respondieron de manera excelente, el
cual nos indica que la cortesía del personal de la UGEL - Castrovirreyna es de
manera regular.

Figura N° 29: Satisfacción con la cortesía del personal

Fuente: Elaboración propia
125
 Figura N° 30: Satisfacción con la cortesía del personal
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 20:
Satisfacción con la amabilidad del personal
Satisfacción con la amabilidad del personal
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 17 56,7 56,7 56,7
Bueno 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

Este cuadro nos indica que la amabilidad del personal de la UGEL –

Castrovirreyna con respecto a la satisfacción del usuario se determinó que el
56.7% de los encuestados respondieron de manera regular, el 43.3%
respondieron de manera bueno, el cual nos indica que la amabilidad del
personal de la UGEL - Castrovirreyna se encuentra en de manera regular.

126
Figura N° 31: Satisfacción con la amabilidad del personal
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 32: Satisfacción con la amabilidad del personal

Fuente: Elaboración propia

127
4.2 ANALISIS DE RESULTADOS
4.2.1 Resumen de los indicadores de las variables de desempeño
laboral
Para el análisis de los indicadores de las variables de desempeño se
ha tenido en cuenta los términos de habilidades, comportamientos y
metas, como acciones que debe cumplir el personal en su desempeño
laboral para ver el nivel de comportamientos que medirán el grado de
satisfacción del usuario de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Castrovirreyna.

Tabla N° 21:
Estadístico de indicadores de variables de desempeño
Estadísticos
Habilidades Comportamientos Metas
N Válido 30 30 30
Perdidos 0 0 0
Media 3,3000 3,6000 3,5000
Error estándar de la media ,12821 ,10283 ,13348
Mediana 3,0000 4,0000 3,0000
a
Moda 3,00 4,00 3,00
Desviación estándar ,70221 ,56324 ,73108
Varianza ,493 ,317 ,534
Rango 2,00 2,00 3,00
Mínimo 2,00 3,00 2,00
Máximo 4,00 5,00 5,00
Suma 99,00 108,00 105,00
Percentiles 25 3,0000 3,0000 3,0000
50 3,0000 4,0000 3,0000
75 4,0000 4,0000 4,0000
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
Fuente: Elaboración propia

128
Tabla N° 22:
Habilidades
Habilidades
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 13 43,3 43,3 56,7
Bueno 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro nos muestra una tendencia de resultados entre

regular y bueno, Donde el mayor porcentaje figura con un 43.3% entre
Regular y Bueno que tiene una mayor aceptación y esto quiere decir que el
comportamiento de las variables de desempeño referente a las habilidades
por los trabajadores está por debajo de la mitad de la escala de medición
que es solo regular, y una pequeña parte considera bueno y no es tan
aprobatorio, y esta se da por las dificultades en el ejercicio del desempeño
de cada trabajador, los motivos son la falta de confianza al trabajador,
carencia de material para el desempeño de sus funciones, el trabajador no
muestra deseo de superación, no muestra esmero en su trabajo, creatividad
y a causa de todo ello el resultado de la cantidad de trabajo no es lo
suficiente para que pueda ser aceptado como así lo muestra este cuadro.

Figura N° 33: Habilidades

Fuente: Elaboración propia
129
 Figura N° 34: Habilidades
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 23:
Comportamientos
Comportamientos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 13 43,3 43,3 43,3
Bueno 16 53,3 53,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

Este cuadro nos muestra una tendencia de resultados entre regular y

bueno, Donde el mayor porcentaje figura con un 53.3% que es bueno
seguido por un 43.3% de regular y hecho la comparación en la escala de
medición esta sobre la mitad de la escala, quiere decir que el
comportamiento de las variables de desempeño referente a los
comportamientos por los trabajadores es aprobatorio y esta se da por que
el personal en muchas veces busca la manera de agenciarse de recursos
para poder cumplir con su trabajo, y algunos de ellos siempre buscan el
esmero por hacer bien el trabajo y casi siempre buscan el trabajo en equipo
que se le denomina relaciones interpersonales y esta es aprobatoria y
aceptado como así lo muestra este cuadro.
130
Figura N° 35: Comportamientos
Fuente: Elaboración propia

Figura N° 36: Comportamientos

Fuente: Elaboración propia
131
Tabla N° 24:
Metas
Metas
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 1 3,3 3,3 3,3
Regular 16 53,3 53,3 56,7
Bueno 10 33,3 33,3 90,0
Excelente 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

El presente cuadro nos muestra una tendencia de resultados entre regular y

bueno, donde el mayor porcentaje figura con un 53.3% de regular y bueno
con un 33.3% en la que podemos observar el porcentaje de desaprobación
de acuerdo a nuestra escala de medida toda vez que está por debajo del
nivel medio de aceptación y esto quiere decir que el comportamiento de las
variables de desempeño referente a las Metas y Resultados por los
trabajadores está siendo desaprobado, y esta se da muy claramente por que
no se prioriza en poder realizar bien las demás variables y razón por la cual
este resultado nos muestra una desaprobación en el cumplimiento de las
metas y los resultados como así lo muestra el cuadro.

Figura N° 37: Metas

Fuente: Elaboración propia
132
Figura N° 38: Metas
Fuente: Elaboración propia

4.2.2 Resumen de los indicadores de las variables de satisfacción

Para el análisis de los indicadores de las variables de satisfacción se
ha tenido en cuenta los términos de satisfacción con los procesos
operativos y satisfacción con el servicio, como acciones que debe
cumplir el personal en su desempeño laboral para ver el nivel de
comportamientos que medirán el grado de satisfacción del usuario de
la Unidad de Gestión Educativa Local de Castrovirreyna.

133
Tabla N° 25:
Estadístico de indicadores de satisfacción
Estadísticos
Satisfacción con
los procesos Satisfacción con
operativos el servicio
N Válido 30 30
Perdidos 0 0
Media 2,6000 3,3333
Error estándar de la media ,09097 ,08754
Mediana 3,0000 3,0000
Moda 3,00 3,00
Desviación estándar ,49827 ,47946
Varianza ,248 ,230
Rango 1,00 1,00
Mínimo 2,00 3,00
Máximo 3,00 4,00
Suma 78,00 100,00
Percentiles 25 2,0000 3,0000
50 3,0000 3,0000
75 3,0000 4,0000
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 26:
Satisfacción con los procesos operativos
Satisfacción con los procesos operativos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 12 40,0 40,0 40,0
Regular 18 60,0 60,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia

El presente cuadro muestra una tendencia de resultados entre

deficiente y regular, donde el mayor porcentaje figura con un 60%
Regular y le sigue deficiente con un 40% que quiere decir que el
comportamiento de las variables de satisfacción del usuario referente
a la satisfacción con los procesos operativos por los trabajadores está
por muy debajo de la mitad de la escala de medición que está en
134
 regular y deficiente, por lo mismo no es aprobatorio esta variable por
las dificultades que el personal no tiene una suficiente capacidad para
poder dar solución a algunos problemas, no tiene mucha accesibilidad
a las informaciones para poder responder, y no se consigue una
buena eficiencia en el trabajo para demostrar la satisfacción con los
procesos operativos y a causa de todo ello el resultado de aceptación
a la satisfacción de procesos operativos no es suficiente para que
pueda ser aceptado como así lo muestra este cuadro.

Figura N° 39: Satisfacción con los procesos operativos

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 40: Satisfacción con los procesos operativos

Fuente: Elaboración propia
135
Tabla N° 27:
Satisfacción con el servicio
Satisfacción con el servicio
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 20 66,7 66,7 66,7
Bueno 10 33,3 33,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
En este cuadro podemos observar que la tendencia es de regular y
bueno, donde el mayor porcentaje figura con un 66.7% Regular y le
sigue Bueno con un 33.3% que nos indica que el comportamiento de
las variables de satisfacción del usuario referente a la satisfacción con
el servicio está sobre la mitad de la escala de medición que está en
regular y bueno, por lo mismo no es muy aprobatorio esta variable por
las dificultades que el personal tiene, como en la falta de comunicación
entre trabajadores y jefes inmediatos, por la falta de credibilidad que le
da a la información que tiene, por la falta de confianza que tiene en sí
mismo y en sus compañeros de trabajo, y la parte más importante es
por la falta de cortesía y amabilidad que le pueda dar y mostrar al
usuario y a causa de todo esto el resultado de aceptación a la
satisfacción con el servicio no es muy suficiente y pueda ser aceptado
suficientemente como así lo muestra este cuadro.

Figura N° 41: Satisfacción con el servicio

Fuente: Elaboración propia

136
 Figura N° 42: Satisfacción con el servicio
Fuente: Elaboración propia

4.3 PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS

Teniendo en cuenta las hipótesis planteadas, se demostraran
estadísticamente según los resultados obtenidos.

4.3.1 Hipótesis general:

La correlación que existe entre la satisfacción y el desempeño laboral
del personal administrativo de la UGEL – Castrovirreyna es directa y
significativa.

Paso 01: Planteamiento de la hipótesis estadística.

H0: El desempeño laboral del personal administrativo NO influye
significativamente en la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna H0: r < 0.7

Hi: El desempeño laboral del personal administrativo influye

significativamente en la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna Hi: r > 0.7

137
 Paso 02: Elección del estadístico de prueba.
“Si deseamos investigar el grado de asociación entre las
variables X e Y estamos frente a un problema de correlación”1

Los estadísticos de prueba seleccionados fueron:

 El coeficiente de correlación “r” de Pearson para la prueba de

hipótesis. El mismo que servirá para medir el grado de asociación
lineal entre las variables desempeño laboral del personal
administrativo y satisfacción de los Usuarios. Se eligió esta prueba
estadística paramétrica debido a que se cuenta con dos variables
medidas en un nivel por intervalos o de razón. En donde las
distancias numéricamente iguales en el continuo representan
valores iguales en las características que se mide. Asimismo no se
evaluó causalidad sino relación entre variables.

 Análisis de regresión lineal mediante el coeficiente de

determinación R2 para calcular el porcentaje de variación en la
variable dependiente.

Paso 03: Definir el nivel de significancia y la zona de rechazo.

Para el coeficiente de correlación de Pearson:

 Nivel de significancia: 95%

 H0 se rechaza si r > 0.72

1
Texto obtenido de Gómez, D., Cárdenas, A. y otros (2006) Estadística Descriptiva con soporte en SPSS y
MATLAB. Fondo Edit. San Marcos. Pp. 234
2
Si r es mayor que 0,70 y menor a 1,00 existe una moderada a buena correlación positiva.
138
 Paso 04: Cálculo de los coeficientes de Pearson y de
determinación.

Para hacer posible el cálculo de ambos coeficientes, se vaciaron los

puntajes obtenidos en cada uno de los reactivos de las dos escalas
de actitud aplicadas en la investigación.

Posteriormente los resultados fueron ordenados a fin de tener los

puntajes de las dos variables.
Haciendo uso de los datos se calcularon ambos coeficientes mediante
la utilización del paquete estadístico SPSS Versión 19. Los resultados
se pueden apreciar en las tablas.

Tabla N° 28:
Correlación de hipótesis general
Correlaciones
Satisfacción de Desempeño de
los usuarios de los trabajadores
la UGEL - de la UGEL -
Castrovirreyna Castrovirreyna
Satisfacción de los usuarios Correlación de Pearson 1 ,548**
de la UGEL - Castrovirreyna Sig. (bilateral) ,002
N 30 30
**
Desempeño de los Correlación de Pearson ,548 1
trabajadores de la UGEL - Sig. (bilateral) ,002
Castrovirreyna N 30 30
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: Elaboración propia

Interpretación
En la hipótesis general planteada Existe relación entre el Desempeño
de los trabajadores de la UGEL - Castrovirreyna y Satisfacción de los
usuarios de la UGEL - Castrovirreyna, según la tabla 28, la correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0.548** la cual resulta ser
correlación positiva media con tendencia a alta. Por lo tanto se
139
 considera comprobada la hipótesis general. Es decir, a medida que
mejora el Desempeño de los trabajadores de la UGEL -
Castrovirreyna, mejora correlativamente la Satisfacción de los usuarios
de la UGEL - Castrovirreyna. Asimismo el resultado general es que
tiene una correlación positiva media en el nivel 0,05 (2 colas).

Tabla N° 29:
Correlación de hipótesis especificas
Correlaciones
Satisfacción
con los
Comporta procesos Satisfacción
Habilidades mientos Metas operativos con el servicio
Habilidades Correlación de
1 ,139 ,101 ,158 ,410*
Pearson
Sig. (bilateral) ,462 ,596 ,405 ,025
N 30 30 30 30 30
Comportamientos Correlación de
,139 1 ,586** ,025 ,000
Pearson
Sig. (bilateral) ,462 ,001 ,897 1,000
N 30 30 30 30 30
Metas Correlación de
,101 ,586** 1 ,000 ,000
Pearson
Sig. (bilateral) ,596 ,001 1,000 1,000
N 30 30 30 30 30
Satisfacción con los Correlación de
,158 ,025 ,000 1 ,433*
procesos operativos Pearson
Sig. (bilateral) ,405 ,897 1,000 ,017
N 30 30 30 30 30
Satisfacción con el Correlación de
,410* ,000 ,000 ,433* 1
servicio Pearson
Sig. (bilateral) ,025 1,000 1,000 ,017
N 30 30 30 30 30
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: Elaboración propia

140
 a) Se realizó el análisis de Correlación de Pearson con la
finalidad de saber si la variable habilidades y la variable
Satisfacción con el servicio están relacionadas entre sí;
obteniéndose un coeficiente ,410* que sugiere que existe una
relación alta entre ambas variables. siendo una de las más
altas respecto a otras relaciones.

b) Se realizó el análisis de Correlación de Pearson con la

finalidad de saber si la variable metas y la variable
comportamientos están relacionadas entre sí; obteniéndose
un coeficiente ,586** que sugiere que existe una relación alta
entre ambas variables, siendo la más alta respecto a otras
relaciones.

c) Se realizó el análisis de Correlación de Pearson con la

finalidad de saber si la variable Satisfacción con los procesos
operativos y la variable comportamientos están relacionadas
entre sí; obteniéndose un coeficiente de, 433* alta entre
ambas variables, siendo una de las más altas respecto a otras
relaciones.

4.3.2 Hipótesis especificas

Tabla N° 30:
Correlación de desempeño laboral con la satisfacción de los usuarios respecto al servicio
Correlaciones
Desempeño de
los trabajadores
de la UGEL - Satisfacción con
Castrovirreyna el servicio
Desempeño de los Correlación de Pearson 1 ,144
trabajadores de la UGEL - Sig. (bilateral) ,447
Castrovirreyna N 30 30
Satisfacción con el servicio Correlación de Pearson ,144 1
Sig. (bilateral) ,447
N 30 30
Fuente: Elaboración propia
141
 El desempeño laboral del personal administrativo se relaciona
directamente con la satisfacción de los usuarios respecto al servicio en
la UGEL – Castrovirreyna, la correlación encontrada entre ambas
variables fue de ,144 la cual resulta ser correlación estadísticamente
significativa media tal como se aprecia en la tabla anterior.

Tabla N° 31:
Correlación de desempeño laboral con la satisfacción de los usuarios respecto a los
procesos operativos
Correlaciones
Desempeño de
los trabajadores Satisfacción con
de la UGEL - los procesos
Castrovirreyna operativos
Desempeño de los Correlación de Pearson 1 -,028
trabajadores de la UGEL - Sig. (bilateral) ,884
Castrovirreyna N 30 30
Satisfacción con los Correlación de Pearson -,028 1
procesos operativos Sig. (bilateral) ,884
N 30 30
Fuente: Elaboración propia

El desempeño laboral del personal administrativo con la satisfacción

de los usuarios respecto a los procesos operativos en la UGEL –
Castrovirreyna, la correlación encontrada entre ambas variables fue de
- ,028 la cual resulta ser correlación negativa con una significación
media tal como se aprecia en la tabla anterior.

142
 CONCLUSIONES

 La hipótesis general postula que: Existe una relación directa y significativa

entre Desempeño laboral y Satisfacción. Cuando mejor es el desempeño
laboral mejor es la satisfacción de los usuarios de la Unidad de Gestion
Educativa Local de Castrovirreyna. De los análisis estadísticos realizados con
un nivel de significancia de 5% (α=0.05) y un grado de confianza de 95%, y
utilizando la prueba de coeficiente de correlación de Pearson (r), se concluye
que; acepta la hipótesis de investigación, ya que se encontró una relación
directa y además positiva entre estas dos variables teniendo como resultado
que r = 0.548.

 El desempeño laboral del personal administrativo se relaciona directamente

con la satisfacción de los usuarios respecto al servicio en la UGEL –
Castrovirreyna, la correlación encontrada entre ambas variables fue de ,144 la
cual resulta ser correlación estadísticamente significativa media.

 El desempeño laboral del personal administrativo con la satisfacción de los

usuarios respecto a los procesos operativos en la UGEL – Castrovirreyna, la
correlación encontrada entre ambas variables fue de - ,028 la cual resulta ser
correlación negativa con una significación media

 Realizado el análisis de las encuestas a los trabajadores y público usuario se

determinó que el desempeño laboral del personal administrativo de la UGEL –

143
 Castrovirreyna no satisface apropiadamente a los usuarios, ya que analizado el
resultado de las investigación esta nos arroja una tendencia de aceptabilidad
de regular dentro de nuestra escala y que ello conlleva a ciertos factores como
es el desinterés que tiene cada trabajador frente a la mejora en la atención al
usuario y en la ejecución apropiada de sus funciones toda vez que la UGEL-
Castrovirreyna no cuenta con los documentos normativos de gestión y si los
tiene están desactualizadas ya que estos documentos son fuente para
encaminar adecuadamente la labor y el desempeño de sus funciones en cada
trabajador y por lo mismo un mal desempeño de su labor estaría sujeto a
sanciones administrativas de acuerdo a lo normativo en estos documentos de
Gestión.

 Una forma de evaluar el desempeño laboral del personal administrativo dentro

de una Institución es también por medio de las habilidades, comportamientos
es por las metas obtenidas del trabajadores y estos se miden con el
conocimiento del puesto de trabajo, con la creatividad que muestran para
solucionar una dificultad u problema que se presente teniendo como
posibilidad la comprensión de ciertas situaciones que se pudiesen presentarse
y saber sobre llevarlos, pero entendiendo de esta manera, el personal de la
UGEL de Castrovirreyna no entiende que todas estas características son
puntuales y que se debe de dar importancia y mayor relevancia en beneficio
propio del trabajador y en la expectativa que pueda demostrar para una buena
satisfacción del personal y por ello se entiende qué, el personal no tiene
compromiso de trabajo con su institución, no tiene una responsabilidad
apropiada en la ejecución de sus funciones propiamente establecidos en los
documentos de gestión con que cuentan, también no tiene la confianza plena
de los superiores para poder realizar sus labores con cierta libertad ya que
está sujeto a control y aceptación primero por sus superior y todo esto conlleva
a que el personal se siente imposibilitado de realizar eficientemente su labor
dentro de la institución, y visto esto la confianza es muy importante en el
ejercicio de nuestras funciones, toda vez que esta depende definitivamente de
144
 la voluntad, seriedad e importancia que le da el personal a su labor
encomendado y que el inmediato superior acepte y apruebe y le dé la
confianza plena en su trabajo para que con esta acción realizada los usuarios
de la UGEL – Castrovirreyna, estén satisfechas.

 Analizando la satisfacción del usuario se ha determinado que, el grado de

aceptación con el servicio que presta la UGEL de Castrovirreyna por parte de
sus funcionarios no es lo apropiado, toda vez que el usuario no consigue una
solución a sus problemas, no encuentra la accesibilidad a la información que
busca y cree que el desempeño laboral del trabajador es ineficiente y más aun
no encuentra una comunicación fluida, y la información que brindan no tiene
mucha credibilidad y muestra de cierta manera la desconfianza en el usuario, y
mucho más aun el funcionario o trabajador no tiene una manera apropiada en
el trato al usuario y nos falta mucha sensibilización en la atención al usuario
mostrando de esta manera cortesía y amabilidad.

 Dentro del cumplimiento a nivel institucional analizados desde el cumplimiento

de acciones y monitoreo desde los inmediatos superiores, al saber que ellos
son los que encaminan y direccionan la imagen institucional y visto los
objetivos, la meta y la visión de la UGEL de Castrovirreyna, no se da el
cumplimiento de estos valores y que el personal no se siente motivado por su
superior o por su institución por ciertas razones que influyen, como ser primero
personal nombrado con ciertos derechos en la UGEL, por ser personal de
confianza designado por el director de manera directa, por tener afinidad de
partido político que está en la gestión actual. Y todo esto ocasiona el
divisionismo porque no hay compatibilidad de ideas y de pensamientos ni hay
comunicación fluida para realizar los trabajos en conjunto dentro de la UGEL
por ello es necesario influenciar en valores como es el trabajo en equipo, la
rapidez de una acción administrativa, siempre demostrando lealtad, obediencia
a los inmediatos superiores y teniendo siempre como referencia la disciplina
laboral, y el conocimiento de las normas para una actuación formal sin tener
145
 que caer en obligaciones forzadas que influyan a malas ejecuciones y fuera de
las normas que rigen en el proceso administrativo.

 El personal de la UGEL en cierta manera no practica estos valores como son la

puntualidad, responsabilidad, honestidad y dentro de ellos se ve o se palma
cierto conformismo y desconfianza de poder esforzarse en hacer sus labores,
primero porque no tienen la oportunidad de seguir ascendiendo de nivel, o de
tener incentivos o reconocimientos a causa de ello el personal se siente
conformista con su trabajo y no busca el deseo de superación por ciertas
razones explicadas, y también por la misma razón de ser muchos de ellos
personal nombrado y se sienten protegidos por las leyes y a causa de ello
ganaron una estabilidad laboral y los funcionarios se ven obligados a mantener
a dichos personales en sus puestos que por ley han conseguido.

 También existe dentro de la UGEL personal que no aporta en el cumplimiento

de funciones porque simplemente han perdido confianza con los superiores y
no encuentra forma o manera de cómo integrarse al grupo de trabajo, y ellos
son los que forman parte de un grupo del divisionismo que siempre está en
contra de las decisiones tomadas por los demás.

146
 RECOMENDACIONES
 Visto el desarrollo de esta investigación, y analizada ciertos parámetros de
evaluación dentro de la UGEL de Castrovirreyna, un punto importante donde
se tiene que tomar mucha influencia es en la implementación de los
documentos de Gestión, como son el Reglamento Interno, El Manual de
organización y funciones, el Reglamento de organización y funciones, El Texto
único de procedimiento administrativo, el Manual de procedimientos
administrativo y entre otros documentos que son fuente importantes que
encaminaran a un buen desempeño laboral de cada trabajador, ya que en
parte esta se constituye como una guía para la ejecución de las labores y el
que hacer cotidiano.

 Para fortalecer la imagen de la UGEL de Castrovirreyna es muy conveniente

que se trabaje en base a planes de trabajo en todas sus dimensiones, y con
ello realizar la evaluación de cuanto se está cumpliendo con los objetivos de
cada plan de trabajo elaborado, ya que con ello se mostrara en resultados los
avances obtenidos y como así también se visualizara las debilidades y
dificultades para poder fortalecer por medio de una retroalimentación a los
trabajadores y así buscar equipos de trabajo quienes conseguirán siempre en
hacer bien las cosas y se entablara mayor comunicación y se practicara mucho

147
 el trabajo en equipo que eso es muy importante en una gestión y así mismo
crear un plan de integración al personal por medio de reuniones de trabajo y
planes de capacitación.

 También para obtener un buen desempeño laboral en el personal, se ha

determinado que es necesario de cumplir con ciertos valores como son; tener
una buena comunicación entre el personal a nivel de una estructura, horizontal
y vertical dentro del organigrama de la UGEL, quiere decir tener bastante
comunicación con los jefes inmediatos y superiores y como así también entre
el personal del mismo nivel para compartir funciones y responsabilidades de
acuerdo a las normas establecidas que se rige en la Institución.

 También es necesario, que el personal en cierta manera tenga cierta libertad

en la ejecución de sus labores y no todo este parametrado o monotonizado y
es más a todos ellos se les debe de considerar como parte para ciertas tomas
de decisiones para una buena gestión toda vez que ellos son los ejecutores de
la operativización dentro de la UGEL de Castrovirreyna y son los que tienen el
acercamiento directo con la parte usuaria.

 También es necesario que se implemente reuniones de trabajos continuos

para analizar debilidades y fortalecer la organización dentro de la UGEL, ya
que con un plan de fortalecimiento se podrá motivar y premiar al trabajador que
demuestra superación en su labor.

 La UGEL, deberá de cambiar la estrategia de comunicación con el personal,

para entrar en ellos y así involucrar a un buen desempeño de su labor, y
también deberá de inculcar a fortalecer la organización a provechando los
talentos y las condiciones de cada personal, pero para ello será necesario
hacer una evaluación al personal para determinar los grados y niveles de cada

148
 personal administrativo y de ahí fortalecer la organización primero con el
personal con que se cuenta por medio de rotación de personal.

 Visto todos los antecedentes, es necesario que la UGEL implante un nuevo

modelo de administración, haciendo la simplificación de los trámites muy
burocráticos, trabajando en base a resultados, buscando efectivización horas
hombre, e implementando con programas de capacitación a todo el personal
en el área que se desempeña para conseguir la especialización en el trabajo
que realiza.

149
 BIBLIOGRAFÍA

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Buenos Aires: Ediciones Granica.
2. Acevedo Suárez, J. A. y Urtiaga Rodríguez A. J. consultoría de empresas en
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Benchmarking, cultura empresarial para el siglo XXI. Marketing Turístico.
10. Gestión del Talento. http://www.gestiondeltalento.com
11. Gonzales Damián Alfonso, (2004) Investigación Básica Aplicada en el campo
de las Ciencias Económicas Administrativas. Universidad Veracruzana: Ed.
Pretice número 1.
12. Hernández Sampiere. Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar,
Roberto, Fernández: (2006). Metodología de la investigación. Colombia:
Editorial Mc. Graw Hill.

150
ANEXOS

151
 ANEXO 1:
MATRIZ DE CONSISTENCIA

152
 RELACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO CON LA SATISFACCIÓN DE LOS
USUARIOS DE LA UGEL – CASTROVIRREYNA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGIA

Problema General Objetivo General Hipótesis General INDEPENDIENTE Habilidades  Conocimiento (Pericia en el Método Universal:
¿Cuál es la relación del Determinar la relación del La relación del puesto de trabajo) Método Científico
desempeño laboral del desempeño laboral del desempeño laboral del Desempeño  Creatividad
personal administrativo personal administrativo personal administrativo Laboral  Comprensión de situaciones Método General:
con la satisfacción de los con la satisfacción de los es directa y apropiada Comportamientos  Realización
usuarios de la UGEL - usuarios de la UGEL - con la satisfacción de Inductivo – Deductivo
 Esmero
Castrovirreyna? Castrovirreyna los usuarios de la  Relaciones
UGEL –Castrovirreyna. Tipo de Investigación:
interpersonales
Investigación Básica
Problema Especifico Objetivos Específicos Hipótesis Especificas Metas y Resultados  Producción (Cantidad de
¿Cuál es la relación entre Determinar la relación El desempeño laboral trabajo)
el desempeño laboral del entre el desempeño del personal DEPENDIENTE Satisfacción en los  Solución de Problemas Nivel de Investigación:
personal administrativo laboral del personal administrativo con la Procesos Operativos  Accesibilidad Descriptiva – Explicativa
con la satisfacción de los administrativo con la satisfacción de los Satisfacción de los  Eficiencia
usuarios respecto a los satisfacción de los usuarios respecto a los usuarios Satisfacción con el  Comunicación Diseño de
procesos operativos en la usuarios respecto a los procesos operativos en Investigación:
servicio  Credibilidad
UGEL - Castrovirreyna? procesos operativos en la la UGEL -
 Confianza No experimental
UGEL - Castrovirreyna. Castrovirreyna.
¿Cuál es la relación del  Cortesía
desempeño laboral del Determinar la relación del El desempeño laboral  Amabilidad Población:30 Servidores
personal administrativo desempeño laboral del del personal Administrativos
con la satisfacción de los personal administrativo administrativo se
usuarios respecto al con la satisfacción de los relaciona directamente Muestra: 30 Servidores
servicio en la UGEL - usuarios respecto al con la satisfacción de Administrativos
Castrovirreyna? servicio en la UGEL - los usuarios respecto al
Castrovirreyna. servicio en la UGEL – Técnica:
Castrovirreyna.
Encuesta

Instrumentos:
Cuestionario

153
 ANEXO 2:
INSTRUMENTO DE RECOLECCION
DE DATOS

154
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR

ADMINISTRATIVO DE LA UGEL - CASTROVIRREYNA
INSTRUCCIONES: En el presente instrumento se incluye una serie de factores (vertical) que
permiten evaluar a los trabajadores de su organización; por otro lado (horizontal) se incluye una
escala valorada de 1 a 5 que evalúa el desempeño de sus trabajadores; por lo tanto debe marcar
solo una de ellas por cada factor evaluado.

Área de Trabajo: _______________________________________________ Lugar y Fecha: ________________________________

FACTORES EXCELENTE BUENO REGULAR TOLERABLE MALO

Conoce todo el Conoce más de Conoce lo

1. CONOCIMIENTO Conoce parte del Conoce poco del puesto de
puesto de trabajo lo necesario del suficiente del
(Pericia del puesto de puesto de trabajo trabajo
puesto de trabajo puesto de trabajo
trabajo)
5 4 3 2 1

Casi siempre
2. CREATIVIDAD Siempre tiene Algunas veces Rara vez
tiene excelentes Nunca presenta ideas
(Capacidad para excelentes ideas presenta ideas presenta ideas
ideas
innovar)
5 4 3 2 1

2. COMPRENSIÓN Excelente Satisfactoria limitada

Buena capacidad
DE SITUACIONES capacidad de capacidad de capacidad de No demuestra capacidad
de solución de
(Resuelve solución de solución de solución de de solución de problemas
problemas
problemas problemas problemas
problemas)
5 4 3 2 1

3. REALIZACIÓN Excelente Razonable

Buena capacidad Dificultad para
(Capacidad para capacidad de capacidad de Incapaz de realizar
de realización realizar
hacer) realización realización
5 4 3 2 1

4. ESMERO Siempre se Casi siempre A veces se Rara vez se

(Proceder en el desenvuelve con desenvuelve con desenvuelve con desenvuelve con Nunca se desenvuelve con
trabajo) diligencia y diligencia y diligencia y diligencia y diligencia y prontitud
prontitud prontitud prontitud prontitud
5 4 3 2 1

5. RELACIONES Excelente espíritu Buen espíritu de Colabora

Colabora poco No colabora
INTERPERSON de colaboración colaboración normalmente
ALES
(Cooperación) 5 4 3 2 1

6. PRODUCCIÓN Siempre supera Casi siempre Algunas veces Rara vez supera
Nunca supera el total de
(Cantidad de el total de las supera el total de supera el total de el total de las
las labores
trabajo labores las labores las labores labores
realizado)
5 4 3 2 1

155
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

INSTRUMENTO PARA EVALUAR LA SATISFACCION DE LOS USUARIOS

INSTRUCCIONES: En el presente cuestionario tiene como objetivo conocer el grado de satisfacción de
los usuarios respecto a los procesos operativos y el servicio que da los trabajadores de la UGEL
Castrovirreyna, por lo cual le solicitamos marcar con un aspa (X) la alternativa que más se adecua a su
respuesta.

Totalmente
N° Factores deficiente Deficiente Regular (3) Bueno (4) Excelente(5)
(1) (2)
1 Capacidad para solucionar problemas

Accesibilidad a información y
2
documentos
Eficiencia en los resultados de trámites
3
y consultas

4 Efectividad en la comunicación

Credibilidad en la información
5
proporcionada por los trabajadores
Confianza en los trabajadores y la
6
información

7 Cortesía del personal

8 Amabilidad del personal

156
 ANEXO 3:
RELACION DE TRABAJADORES DE
LA UGEL CASTROVIRREYNA

157
Nº APELLIDOS Y NOMBRES SEXO AREA CARGO GRUPO REM CONDICION
1 TORRES DE LOS RIOS, Cesar Augusto M Direccion Director F4 Encargado
2 ASCONA DIAZ, Crisóstomo M Direccion Tec. Adm. Tramite Documentario STA Nombrado
3 RAMIREZ HUAYLLA, Jeyly Jovana F Dirección Secretaria STE Contratado
4 VILLANUEVA PEREZ, Segundo Santos M Gestión Administrativa Jefe F3 Nombrado
5 ENCALADA PARIONA, Grimaldo Eraclio M Gestión Administrativa Especialista Adm. Personal SPE Nombrado
6 HUARANCA BRAVO, Rodolfo M Gestión Administrativa Téc. Adm.I Abast. STA Nombrado
7 CANALES ESCOBAR, Isaac M Gestión Administrativa Téc. Adm.I Cajer. STA Nombrado
8 CARDENAS GONZALO, Sebastián Fabián M Gestión Administrativa Téc. Adm. I Proyectos. STA Nombrado
9 BRAVO TORNERO, José M Gestión Administrativa SS.CC.SS. II SAE Nombrado
10 ROMANI ECHAVIGURIN, Isaias M Gestión Administrativa Chofer STE Destacado
11 ESCOBAR HERRERA, Fredeh Isaud M Gestión Administrativa Ingeniero I SPE Contratado
12 PALOMINO MARTINEZ, Maribel F Gestión Administrativa Tesorero I SPE Nombrado
13 CARDENAS DELGADO, José Daniel M Gestión Administrativa SS.CC.SS. II SAE Nombrado
14 PONCE BALTAZAR, Abraham M Gestión Administrativa Secretaria STA Nombrado
15 TORNERO CHANCA, Teodorico M Gestión Institucional Jefe F3 Encargado
16 RIVAS QUISPE, Rubén Emilio M Gestión Institucional Estadístico I SPE Encargado
17 GARCIA LOZANO, Raquel Micaela F Gestión Institucional Secretaria STE Contratado
18 HERRERA CAHUANA, Carlos M Gestión Institucional Esp. Finanzas I SPE Nombrado
19 QUISPE VILLAFUERTE, Willy Ángel M Gestión Institucional Planificador I SPE Nombrado
20 BUSTAMANTE ALTAMIRANO, Abner M Gestión Pedagógica Especialista SPE Nombrado
21 ASTO AYOQUE, Jorge Pablo M Gestión Pedagógica Especialista SPE Nombrado
22 ARROYO OLANO, Aldo M Gestión Pedagógica Especialista TOE SPE Destacado
23 LEANDRO MARCOS, Sabino Pedro M Gestión Pedagógica Especialista Ed. Secundaria SPE Destacado
24 ABREGU ASTORAYME, Jorge Salomón M Gestión Pedagógica Especialista SPE Destacado
25 HUARANCA MACHUCA, Rita Renee F Gestión Pedagógica Secretaria STE Nombrado
26 FLORES CAMPOS, Jhon Stalin M Gestión Pedagógica Especialista SPE Destacado
27 QUISPE GUILLEN, Wilfredo Melecio M Gestión Pedagógica Especialista Primaria SPE Nombrado
28 HUAMAN GUTIERREZ, Miguel Ángel M Gestión Pedagógica Jefe F3 Encargado
29 RIVAS QUISPE, Andrés Abelino M OADER Secretaria STA Nombrado
30 RIVAS GARCIA, Lile F OADER Jefe F3 Encargado

158