i

VICERRECTORADO
DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
ESTADO BARINAS

COORDINACIÓN
ÁREA DE POSTGRADO

CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACION DEL

PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y OBRERO
DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “TALENTOS
ARTISTICOS” DEL ESTADO BARINAS, AÑO 2014.

Autor: Lcda. Iris N. Mejias D.

Tutor: MSc. Iskra Marín R.

BARINAS, MARZO DE 2015

 ii

VICERRECTORADOCOORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN
VICERECTORADO
DESARROLLO SOCIAL
ÁREA DEESTADO
DE INFRAESTRUCTURA BARINASINDUSTR
Y PROCESOS
POSTGRADO
ESTADO COJEDES
Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Social
Coordinación de Área de Postgrado
Postgrado en Administración, Mención
Gerencia y Planificación Institucional.

La Universidad que siembra

TÍTULO DEL TRABAJO

CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACION DEL

PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y
OBRERO DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL
“TALENTOS ARTISTICOS” DEL ESTADO BARINAS,
AÑO 2014.
.

Requisito parcial para optar al grado de Magíster Scientiarum

AUTOR: Lcda. Iris N. Mejías D.

C.I: V-13.500.843
TUTOR: MSc. Iskra Marín Rosales

Barinas, Marzo de 2015

 iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Iskra Marín Rosales, titular de la cedula de identidad Nº 13.500.999,

en mi carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado: CLIMA
ORGANIZACIONAL Y MOTIVACION DEL PERSONAL DOCENTE,
ADMINISTRATIVO Y OBRERO DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL
“TALENTOS ARTISTICOS” DEL ESTADO BARINAS, AÑO 2014,
presentado por la ciudadana Iris N. Mejías Daboin, titular de la cedula de
identidad Nº 13.500.843, para optar al título de Magister en
Administración, Mención Gerencia y Planificación Institucional, por medio
de la presente certifico que he leído el trabajo final de grado y considero
que reúne las condiciones necesarias para ser evaluado por el jurado que
al efecto se nombre.

En la ciudad de Barinas, a los 20 días del mes de enero del año 2015.

______________________
Iskra Marín Rosales
C.I.Nº V- 13.500.999
Firma de Aprobación del tutor
 iv

DEDICATORIA

En primera instancia quiero dedicar con mi adhesión a DIOS por

guiarme en cada uno de mis pasos, por haberme permitido llegar a este
instante, por estar en mi corazón dándome salud y bienestar para recorrer
este camino de aprendizaje y la oportunidad de apreciar los triunfos y
momentos difíciles que me enseñan a valorar la vida.

A mi padre, Clemente Mejias por darme la vida y su apoyo.

A mis hermanas, Olga M. Mejias D. de Peña, Nahir Y. Mejias D. por estar

a mi lado, dando su apoyo incondicional en todas las etapas y
proyectos de mi vida.

A mis sobrinos, Cristians, Ricardo y Andrea, que con su alegría y risas

iluminan mis días.

A mis seres queridos que ya no están físicamente a mi lado pero que

significaron mucho en mi vida y a los cuales extraño mucho.

A mis amigas, Iskra Marín y Edith Colina por escuchar y dar animo cada
vez que las necesite, por su tiempo y ayuda en realizar este trabajo.

A la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales

“Ezequiel Zamora” por darnos esta oportunidad de finalizar estos
estudios, en especial a la Coordinación de Postgrado.

Iris Mejias
 v

AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en

cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por
haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.
A mi madre, por ser siempre un ejemplo a seguir aunque no esté
con nosotros
A mi padre, por ser el pilar fundamental, en el hogar, como de la
vida, por su incondicional apoyo a través del tiempo.
A mis hermanas, por ser tan compresivas y pacientes, dándome
sus consejos y amor. ¡Las amo!
A mis sobrinos, por sus abrazos y cariños.
A mis familiares, y a todos aquellos que participaron directa o
indirectamente en la elaboración de esta tesis.
A mis amigas, por la compresión, la paciencia y el apoyo absoluto
que me brindo para lograr este proyecto.
A la UNELLEZ, nuestra Universidad por abrir sus puertas y
permitirnos encontrar nuevos conocimientos y en especial a la
Coordinación de Postgrado por toda su colaboración.
A las personas que confiaron en mi trabajo sirviendo como
principales protagonistas del estudio realizado.

A todos Mil Gracias...

Iris Mejias
 vi

INDICE GENERAL

pp
APROBACIÓN DEL TUTOR…………………………………………..……………………… iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………… iv
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………. v
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………………………... vi
LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………………….. vii
LISTA DE GRAFICOS………………………...………………………………………………. x
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………………………… xi
RESUMEN………………………………………………………………………………………. xii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I…………………………………………………………………………………… 3
1. EL PROBLEMA………………………………………………………………...…………… 3
1.1. Planteamiento del Problema…….…………………………………………………….. 3
1.2. Objetivo de la Investigación…………………………………………………………… 8
1.2.1. Objetivo General….…………………………………………………………………. 8
1.2.2. Objetivos Específicos………………………………………………………………. 9
1.3. Justificación de la Investigación………………..……………………………………… 9
CAPITULO II…………………………………………………………………………………… 11
2. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………. 11
2.1. Antecedentes de la Investigación……………………………………………………. 11
2.2. Antecedentes Históricos...………………………………..…………………………… 15
2.3. Bases Conceptuales y Teóricas……………………………………………………… 18
2.3.1. Clima Organizacional……………………………………………………………… 18
2.3.1.1. Tipos de climas según Likert………………………………………………… 24
2.3.1.1.1. Clima de tipo Autoritario…………………………………………………. 24
2.3.1.1.2. Clima de tipo Participativo……………………………..………………… 25
2.3.1.2. Características del concepto del clima organizacional…………... 28
2.3.1.3. Dimensiones y Medición del Clima Organizacional……………..………… 29
2.3.2. Motivación…………………………………………………….………………..…… 35
2.3.2.1. Teorías de Contenido Motivacional…………………………………….…… 38
2.3.2.1.1. Maslow: Teoría de la Motivación Humana……………………………… 38
2.3.2.1.2. Alderfer: Crecimiento, Relacionales y Existenciales…………………... 40
2.3.2.1.3. Herzberg: Higiénicos y Motivacionales…………………………………. 41
2.3.2.1.4. McClelland: Logro, Afiliación y Poder…………………………………… 43
2.3.2.2. Tipos de Motivación………………………………………………….. ………. 46
2.4. BASES LEGALES…………………………………………………………………….. 47
2.4.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)……………... 47
2.4.2. Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012)…… 48
2.4.3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(2005)………..........................…………………………………………………… 49
2.4.4. Ley Orgánica de la Administración Pública…………..………..…….………… 50
2.4.5. Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación
2013-2019…………………………..………………..…………………………… 50
2.5. Operacionalización de Variable………………………...…………………………… 51
 vii

CAPITULO III…………………………………….………………………….…………………. 55
3. MARCO METODOLÓGICO…………….……………………………………………….. 55
3.1. Metodología de Investigación…………….……………..…………………………... 55
3.2. Diseño de la Investigación …………………………………………………………... 56
3.3. Nivel de la Investigación……………………………………………………………… 57
3.4. Población del estudio ……………………………….………….............................. 58
3.5. Muestra del estudio…………………………………………………………………… 59
3.6. Técnicas de Recolección de Datos…………….…………………………………… 62
3.7. Procesamiento y Análisis de los Datos……………………………………………... 63
3.8. Validez del Instrumento……………………….………..…………………………….. 64
3.9. Confiabilidad del Instrumento………………………………..………………………. 66
CAPITULO IV………………………………………….……………………………………….. 67
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS…………….………………………………………... 67
4.1. Parte I. Caracterización de la Muestra……………………………………………… 67
4.2. Parte II. Nivel de Motivación del Personal Docente, Administrativo y Obrero en
la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”……………………………….. 70
4.3. Parte III. Clima Organizacional en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”…………………………………………….………………………………… 78
4.4. Parte IV. Estrategias Implementadas para Fomentar un Clima Organizacional
Favorable en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”………………………………………….…………………………………… 84
4.5. Parte V. Estrategias que se Aplican para la Motivación del Personal en la
Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”………………………………….. 94
4.6. Parte VI. Relación entre el Clima Organizacional y el Nivel de Motivación del
Personal en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”….…………….. 102
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………… 108
RECOMENDACIONES………………………………………………………………………... 112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………...……….…………………………………… 113
ANEXOS………………………………………………………………………………………… 119
ANEXO A. Instrumento de Recolección de la Información………….……………………. 120
ANEXO B. Solicitud de Validación…………….……..………….…………….…………….. 128
ANEXO C. Constancia de Validación...…………………………...………………………… 129
ANEXO D. Validación del Instrumento ………………..……………………………..……. 130
ANEXO E. Resumen curricular de la Maestrante…………………………………….……. 133
ANEXO F. Resumen curricular de la Tutora……………..………………………………… 135
 viii

LISTA DE TABLAS

N° pp
1. Dimensiones del clima organizacional por autor……………………..……….… 30
2. Dimensiones del clima organizacional aportaciones de Brunet………………. 32
3. Operacionalización de Variables……………………………..……...…………… 53
Población de docentes, administrativos y obreros de la Unidad Educativa
4.
Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas……………………………… 58

Distribución de la muestra de docentes, administrativos y obreros de la

5.
Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas………… 60

Formato para validar el instrumento a través del criterio de juicio de

6.
expertos………………………………………………………………………………. 65
7. Sexo de los Entrevistados…………………………………………………………. 67
8. Edad de los Entrevistados…………………………………………………………. 67
9. Grado de Instrucción de los Entrevistados………………………………………. 68
10. Tipo de Personal……………………………………………………………………. 69
11. Cargo o Función del Entrevistado………………………………………………… 69
12. Tiempo Laborando en la Institución……………………………………………… 69
13. Grado de Motivación.…………………………………………………..………….. 70
14. Motivación Intrínseca……………………….…………………………..……..…... 71
15. Motivación Intrínseca……………………….…………………..…........................ 73
16. Motivación extrínseca…………………….…………………..….......................... 74
17. Motivación extrínseca…………………….…………………………..……..…...... 76
18. Flexibilidad…………………………………………………………………………… 78
19. Responsabilidad……………………………………………………………………. 79
20. Recompensas……………………………………………………………………….. 80
21. Claridad………………………………………………………………………………. 81
22. Espíritu de Equipo……………………………………………...…………………… 82
23. Estrategias Formales……………………………………………………………….. 83
¿Cómo calificaría la Participación del Personal en el Proceso de
24.
Planificación?............................................................................................... 84
25. Liderazgo………………………………………………………..………………... 86
26. Cara que Pondría al Hablar de:…………………………………………………. 87
27. Tipo de Control que Ejerce la Directiva de la Institución...……………………. 88
Ambiente de la Institución como Incentivo para Hacer Bien el
28.
Trabajo............................................................................................................. 90
 ix

Percepción del Personal en Cuanto a las Estrategias Informales para

29.
Mejorar el Clima Organizacional…………………………………………………. 92
30. Cara que Pondría el Entrevistador si se Habla de:……………………………. 94
31. Nivel de satisfacción respecto a los beneficios sociales………………………. 97
32. Frecuencia de Reconocimientos al Personal………………………..….………. 98
33. La institución Fomenta la Participación del Personal en las Actividades que
se Organizan………………………………………………………………………… 100
34. Nivel de Acuerdo con las Decisiones y Formas de Participación que Propone
la Institución………………………………………………………………………….. 100
35. Nivel de Satisfacción con las Funciones que le Corresponde Ejercer………... 100
36. Correspondencia entre las Funciones del Personal y sus Capacidades…….. 101
37. Perfiles de Acuerdo a la Puntuación Likert……………………………..……….. 103
38. Nivel de Motivación (Puntuación Likert)……………………………….………… 103
39. Clima Organizacional (puntuación Likert)……………………………………...... 103
40. Tabla de Contingencia Puntuación Likert: Clima Organizacional en Relación
con Motivación………………………………………………………………………. 104
 x

LISTA DE GRAFICOS

Nº pp
1. Percepción Acerca de La Toma de Decisiones en la Institución…………….. 84
2. Tipo de Liderazgo que Predomina en la Institución……………………………. 85
3. Comunicación Recibida Acerca de los Planes y Actividades Pautadas…….. 88
4. Percepción Acerca de la Evaluación del Personal…..………………………… 89
5. Percepción Acerca de las Relaciones entre el Personal……………………. 91
6. Estrategias para la Formación del Personal…………………………………… 93
7. Percepción Acerca de los Beneficios Económicos…………………………… 95
8. Beneficios que Posee el Gremio………………………………………………… 96
9. Tipo de Reconocimiento que ha Recibido el Personal………………………… 98
10 Estrategias Motivacionales Implementadas por la Institución………………. 99
11. Percepción Acerca de su Trabajo………………………………………………... 102
12. Relación entre Clima Organizacional y Motivación…………………………….. 105
 xi

LISTA DE FIGURAS

Nº pp
1. Motivación Intrínseca: Efectos Negativos y Positivos del Clima Organizacional... 106
2. Motivación Extrínseca: Efectos Negativos y Positivos del Clima Organizacional. 107
 xii

Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social

Coordinación de Área de Postgrado
Postgrado en Administración, Mención: Gerencia y
Planificación Institucional

La Universidad que siembra

CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACION DEL PERSONAL DOCENTE,

ADMINISTRATIVO Y OBRERO DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL
“TALENTOS ARTISTICOS” DEL ESTADO BARINAS, AÑO 2014

Autora: Iris Mejias

Tutora: Iskra Marín
Fecha: Marzo de 2015

RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo explicar el efecto del clima
organizacional en la motivación del personal docente, administrativo y obrero en
la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”, Barinas Estado Barinas. Se
ubica en las líneas de investigación de la UNELLEZ: Gerencia Pública, y
Recursos Humanos y Financieros. Es una Investigación con un enfoque
científico positivista, específicamente bajo los principios del método hipotético –
deductivo, cuantitativo y se ubica dentro de un diseño de campo. La población
en estudio la conforman el personal docente, administrativo y obrero de la
institución, en un total de 74, y la muestra obtenida por la fórmula estadística
estándar para poblaciones finitas, lo que proporciona 43 sujetos. Asimismo, se
utiliza la técnica de la encuesta y como instrumento de recolección de
información el cuestionario, el cual está estructurado en 92 ítemes y está
diseñado con miras a obtener información acerca del nivel de motivación de este
personal, el clima organizacional que caracteriza a la institución, las estrategias
que se implementan para fomentar un clima organizacional favorable, las
estrategias que se aplican para la motivación del personal, así como la relación
que existe entre el clima organizacional y el nivel de motivación de los
trabajadores. Los resultados evidencian que existe una relación directa y positiva
entre el clima organizacional y el nivel de motivación, destacándose algunos
efectos positivos como las relaciones personales, la claridad, la organización, la
valoración del trabajo, la claridad y la responsabilidad; y algunos aspectos que
actúan como factores o efectos negativos, entre los que destacan
principalmente: los beneficios económicos, el liderazgo y la relación jefe -
empleados, falta de reconocimiento, pocas oportunidades de progreso, bajo
incentivo hacia la formación y las condiciones físicas del trabajo.

Descriptores: Clima Organizacional, Motivación, Estrategias de Clima

Organizacional, Estrategias Motivacionales, relaciones interpersonales.
 xiii

Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social

Coordinación de Área de Postgrado
Postgrado en Administración, Mención: Gerencia y
Planificación Institucional

La Universidad que siembra

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND MOTIVATION OF TEACHERS,

ADMINISTRATIVE AND EDUCATIONAL WORKERS OF NATIONAL
UNITY “ARTISTIC TALENT " STATE BARINAS, YEAR 2014

Author: Iris Mejias

Tutor: Iskra Marin
Date: March 2014

ABSTRACT
The present study aims to explain the effect of organizational climate on
the motivation of teachers, staff and workers in the "Artistic Talents"
National Educational Unit, Barinas State Barinas. It is located in the
research of UNELLEZ: Public Management, and Human and Financial
Resources. It is a research scientist with a positivist approach, specifically
under the principles of hypothetical - deductive method, quantitative and
lies within a field design. The study population conforms the teacher, staff
and workers of the institution, in a total of 74, and the sample obtained by
standard statistical formula for finite populations, which provides 43
subjects. Technical survey and an instrument of data collection
questionnaire, which is divided into 92 items were also used and is
designed with a view to obtain information about the level of motivation of
the personnel, organizational climate that characterizes the institution,
strategies that are implemented to promote a favorable organizational
climate, strategies that apply to staff motivation and the relationship
between organizational climate and the motivation of workers. The results
show that there is a direct and positive relationship between organizational
climate and the level of motivation, highlighting some positive effects such
as personal relationships, clarity, organization, job evaluation, clarity and
accountability; and some aspects that act as factors or negative effects,
among which are mainly: the economic benefits, leadership and
relationship manager - employees, lack of recognition, few opportunities
for advancement, low incentive towards training and physical conditions of
work .

Keywords: Organizational Climate, Motivation, Organizational Climate

Strategies, Motivational Strategies, interpersonal relations.
 1

INTRODUCCION

Las organizaciones actualmente son vistas como sistemas

sociales, donde las personas interactúan para el alcance de los objetivos.
Por lo que existen normas, comunicación, administración, tareas y
funciones. Todo esto se lleva a cabo en ambiente o clima, que es llamado
clima organizacional. En este sentido, Goncalves, citado por Segredo A.
(2012), considera que “el clima organizacional se relaciona con las
condiciones y características del ambiente laboral las cuales generan
percepciones en los empleados que afectan su comportamiento” (p.3).

También, puede considerarse como un medio para el éxito de toda

organización, muchas han demostrado que este tema representa un
procedimiento que permite conocer el curso de su organización en
relación son un conjunto de propiedades medibles del ambiente de
trabajo, el cual es percibido directa o indirectamente por la gente que
interactúa en este ambiente y se supone que influyen sus motivaciones y
conductas, a la cual agregan: los efectos subjetivos percibidos del sistema
formal, el modo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una organización.

De esta manera, la motivación viene a ser otro factor de suma

importancia en una organización, ya que el mismo comprende el
comportamiento de las personas en su ámbito laboral, entendiéndose,
como un impulso que induce al hombre a tener una conducta determinada
para alcanzar una meta o satisfacer una necesidad. Según Chiavenato
(1999) la motivación es “la interacción entre el individuo y la situación que
lo rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo en ese
momento y de cómo la viva, habrá una interacción entre él y la situación
que motivará”. (p.569)

De esta forma, Morillo (2009) Señala que “La motivación es el

resultado de cómo percibe el individuo su entorno laboral, y tanto de la
 2

realidad o de las condiciones o hechos que rodean al trabajo” (p.6). A lo

que se señala que la motivación depende en gran medida del clima
organizacional de una organización y que fomente la gerencia de la
misma.

En tal sentido y atendiendo a las exigencias metodológicas, el

informe final del trabajo de grado, se estructura de la siguiente manera:

Capítulo I; expone el planteamiento del problema, los objetivos, la

justificación que enmarca la investigación.

Capítulo II; comprende el marco teórico que sustentó el estudio, aquí

se detalla las investigaciones relacionadas con la temática, las bases
teóricas, la fundamentación legal que sustentaron dicha investigación y la
operacionalización de las variables de estudio.

Capítulo III; establece la metodología del proyecto de investigación,

el tipo de estudio, diseño y modalidad de la investigación, la población y
muestra, así como las técnicas de recolección de información y validación
y procesamiento empleado.

Capitulo IV; constituye el análisis de los resultados, en seis partes

que componen el instrumento: parte I: caracterización de la muestra; parte
II: nivel de motivación del personal docente, administrativo y obrero en la
Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”; parte III: clima
organizacional en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”;
parte IV: estrategias implementadas para fomentar un clima
organizacional favorable en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”; parte V: estrategias que se aplican para la motivación del
personal en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”; y parte VI:
Relación entre el clima organizacional y el nivel de motivación del
personal en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”.

Finalmente las conclusiones, las referencias bibliográficas y anexos

referidos a la investigación.
 3

CAPITULO I

1 .EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad las organizaciones se pueden ver como entidades,

que son creadas por individuos que comparten similares intereses y
valores y que buscan lograr ciertos objetivos a través de la misma. En una
organización, cada individuo cumple una función específica y
especializada que tiene como finalidad la consecución de determinados
resultados. En este sentido Guillen y Ramírez (2013) definen la
organización como una agrupación social, entendida como “toda aquella
agrupación de personas que se establece a partir de elementos
compartidos, ideas en común, formas similares de ver al mundo” (Párr. 4).

Chiavenato (1999), ve a las organizaciones como;

“sistemas cooperativos basados en la racionalidad o, dicho de
otra manera, las organizaciones son sistemas sociales basados
en la cooperación entre las personas. Una organización sólo
existe cuando cumple tres condiciones: interacción entre dos o
más personas, deseo y disposición para la cooperación,
finalidad de alcanzar un objetivo común” (p. 593).

Concibiéndose así que las organizaciones son grupos compuestos

por personas, tareas y administración que forman una estructura
sistemática de relaciones, de interacción y con normativas, para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder
lograr el propósito distintivo que es su misión, en un clima positivo,
cooperativo y armónico, recordando que el clima organizacional cumple
una función importante para la consecución de los objetivos y metas de
forma óptima y eficiente.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003), nos hablan que

el clima organizacional, la cual;
 4

Está fundamentado en las percepciones colectivas del personal,

respecto a variables de la organización, como la estructura, las
políticas y las prácticas administrativas, y a los procesos
humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la
organización, como la comunicación, el liderazgo, el ejercicio de
la jerarquía (p. 4)

Según Ojeda (2013), el clima organizacional y la motivación son

dos importantes indicadores del funcionamiento psicológico del recurso
humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema,
reportan una directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de
funcionamiento en cada una de ellas, en entidades exitosas. Se han
vinculado estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el
trabajo, constituyéndose en aspectos mediadores de la relación con el
cliente y, por lo tanto, viabilizan la expresión de la calidad de servicio que
se aspira como ideal de funcionamiento.

Es por ello que Quintero N., Africano N., y Farías E. (2008). Nos
dice en su investigación que, para que las organizaciones puedan lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes
sumamente motivadores, participativos y con un personal altamente
identificado con la organización, por ello el empleado debe ser
considerado como un activo vital. (p. 44)

Al referirse a la motivación primeramente se debe tener en cuenta

que está constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir
la conducta hacia un objetivo determinado, en base a esto se considera
como un impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. Según Guillen Y. y Ramírez Á. (2013).

La motivación está relacionada con el impulso, porque éste

provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los
objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda
continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional
y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado (p. 14).
 5

La motivación se encuentra influenciada por la interacción del

individuo con la situación en que se encuentra en ese momento, es decir,
que el nivel de motivación varía y difiere entre los individuos.

Existen muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica,

en cierta medida, lo que las personas piensan, les resulta importante y
que está ocurriendo en su alrededor. No obstante, estas posiciones
tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto
a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja. Cada
persona es diferente y la motivación laboral depende de las necesidades
que tenga cada una en ese momento.

En Venezuela, como en el resto del mundo, los cambios que se

han generado en los diversos ámbitos: económicos, sociales y políticos
han traído como consecuencia la reestructuración de las organizaciones
que les permitan adaptarse a estos cambios continuos. A partir de la
constituyente de 1999, en Venezuela se generan grandes cambio a nivel
gerencial, donde la participación de las personas y la comunidad en el
quehacer de las organizaciones públicas tiene un papel protagónico, de
esta manera se propicia cambios funcionales en las mismas, las cuales
pasan a ser más democráticas, participativas y protagónicas de parte de
todos los miembros que la constituyen. En este sentido, en la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en el artículo 299, nos
habla:

El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de

Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social,
democracia, eficiencia, libre competencia, protección del
ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el
desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa
para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa
privada promoverá el desarrollo armónico de la economía
nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor
agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y
fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la
seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad,
permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para
 6

lograr una justa distribución de la riqueza mediante una

planificación estratégica democrática participativa y de consulta
abierta. (P.91)

Es por ello, que las empresas venezolanas en el tiempo presente

afrontan grandes retos, especialmente en su escenario nacional que se
caracteriza por la inestabilidad que ha generado incertidumbre, riesgo y
temores debido a la situación económica actual que afecta al mundo. De
aquí, que la gerencia debe estar plenamente identificada con sus recursos
humanos, mantener a su personal en un ambiente laboral armónico,
motivarlos, ejercer un liderazgo participativo, democrático en donde el
reconocimiento de su labor es determinante en la motivación del
trabajador, sobre todo cuando se quieren alcanzar resultados que
favorezcan el logro de los objetivos establecidos y el sentido de
pertenencia que el empleado ha de tener con la institución donde labora.

Las instituciones públicas del área educativa, no escapan a esta

realidad donde los gerentes deben mantener un mejor ambiente de
trabajo y de igual forma, la motivación de su personal fundamentado no
sólo en el aspecto económico, como se ha mencionado, sino además en
la satisfacción laboral, clima organizacional y el sentido de pertenencia
hacia su lugar de trabajo. El clima organizacional es uno de los aspectos
más importante en cuanto a un órgano social público. Goncalves, citado
por Segredo A. (2012), define clima organizacional como “un fenómeno
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencia sobre la organización tales como la productividad,
satisfacción y rotación, etc.” (p. 82).

En las organizaciones educativas se evidencia hoy en día un

crecimiento y expansión con una clara exigencia en el mejoramiento de la
atención, lo que es concordante con los nuevos enfoques de
administración moderna, donde se obliga a una necesaria congruencia
entre los procesos administrativos y psicológicos para la optimización del
 7

funcionamiento organizacional. Para que este funcionamiento sea

armónico, la organización educativa requiere de un ambiente propicio,
donde se provea al personal de un ambiente agradable y altamente
motivador.

La Unidad Educativa Nacional Talentos Artísticos es una institución

de carácter público, dependiente del Ministerio del Poder Popular para la
Educación. La cual tiene como objetivo graduar a los adolescentes en
Educación Media General en Artes, Mención: Música, Teatro, Artes
Plásticas, y Danza. Es una institución donde la interdisciplinariedad es
necesaria, y la cultura, la formación artística y la formación educativa
formal deben comprenderse e ir de la mano. Es por ello que dentro de
esta institución convive y labora un personal diverso con intereses y
motivaciones distintas, lo cual conlleva a la formación de grupos dentro
del ámbito laboral que comparten ideas, objetivos y metas en común, todo
esto trae como consecuencia un clima organización complejo y dinámico.

Asimismo, se observan dentro de esta organización subgrupos que

manifiesta una insatisfacción y desmotivación, generando un deficiente
funcionamiento en algunas áreas laborales, lo que no permite el logro
óptimo de los objetivos planteados y proporcionando un clima
desfavorable en la institución.

Según la investigación diagnostica para la construcción del

Proyecto Educativo Integral Comunitario de esta institución para el año
escolar 2013-2014, una de las necesidades que se observaron durante
esa investigación y que se determinó fue: “Organizar talleres, charlas,
foros, conferencias al personal docente incentivando al trabajo en equipo,
clima organizacional, liderazgo docente, a fin de contribuir con el cambio
institucional”; en este sentido, la presente investigación se plantean las
siguientes interrogantes: ¿Cuál es el efecto del clima organizacional en la
motivación del personal docente, administrativo y obrero en la Unidad
Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas, en el año
 8

2014?, ¿cuál es el nivel de motivación del personal docente,

administrativo y obrero?, ¿cuáles son las características del clima
organizacional de esta institución educativa?, ¿qué estrategias se
implementan para fomentar un clima organizacional favorable?, ¿qué
estrategias se aplican para la motivación del personal?, y finalmente,
¿cuál es la relación entre el clima organizacional caracterizado y el nivel
de motivación que muestra el personal?.

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

1.2.1.1. Explicar el efecto del clima organizacional en la motivación

del personal docente, administrativo y obrero en la Unidad Educativa
Nacional “Talentos Artísticos”, Parroquia Rómulo Betancourt, del
Municipio Barinas, Estado Barinas, en el año 2014.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1.2.2.1. Identificar el nivel de motivación del personal docente,

administrativo y obrero en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”.
1.2.2.2. Caracterizar el clima organizacional en la Unidad Educativa
Nacional “Talentos Artísticos”.
1.2.2.3. Precisar las estrategias implementadas para fomentar un
clima organizacional favorable en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”.
1.2.2.4. Definir las estrategias que se aplican para la motivación del
personal en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”.
 9

1.2.2.5. Determinar la relación entre el clima organizacional y el

nivel de motivación del personal en la Unidad Educativa Nacional
“Talentos Artísticos”.

1.3. JUSTIFICACIÓN

El clima de toda organización es uno de los factores más

importantes para el desarrollo de una organización, de este factor
depende el mejoramiento del ambiente de trabajo y el desempeño del
personal en la organización, ya que permite inducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas del personal y la estructura que lo
componen. Así como también, la motivación que el personal mantenga
para el desarrollo de las actividades y funciones dentro de la
organización, es por ello que se investiga acerca del efecto del clima
organizacional en la motivación del personal en la Unidad Educativa
Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas

Asimismo, en cuanto al valor científico, este estudio representa una

experiencia teórico – metodológica referida a la temática de clima
organizacional y la motivación del personal, que está orientada en el área
de las ciencias económicas y sociales según el Plan General de
Investigación 2008–2012, de la Universidad Nacional Experimental de Los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” (UNELLEZ), Secretaría Ejecutiva
de Investigación. La misma explica que esta área: comprende estudios en
organizaciones públicas y privadas en el marco de la planificación,
organización, hacia la línea de investigación, dirección y control, con
miras a la optimización de los recursos humanos, físicos y financieros. En
este sentido, se ubica en las líneas de investigación Gerencia Pública y
Recursos Humanos y Financieros.

Asimismo, el Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología

e Industrias Intermedias, nos ofrece en el documento “Necesidades de
Investigación 2011”, las áreas y líneas de investigación, donde se puede
 10

enmarcar en el área de Educación, definiendo la misma como

“Transformar el sistema educativo nacional para la generación de
ciudadanas y ciudadanos comprometidas y comprometidos con la
comprensión crítica y la transformación de la realidad individual, colectiva
y nacional hacia la emancipación” (p.1). En este sentido en la sub-área de
Proceso de Educación y Aprendizaje y en la línea de investigación de
Calidad y Retención en el Sistema Educativo.

Esta investigación, constituye un aporte en términos prácticos, ya

que contribuye en los conocimientos necesarios acerca del clima
organizacional y la motivación del personal docente, administrativo y
obrero de la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”, el cual
permitirá a la directiva desarrollar estrategias y programas orientados a
fortalecer la gerencia, mejorar el ámbito de trabajo y fortalecer las
relaciones laborables de la misma.

Por otra parte, genera información que podrá ser utilizada por el
personal de esta entidad y responder a una necesidad actual de la
realidad de la misma, en un mediano plazo, a través del proyecto
educativo integral comunitario; y puede servir de referencia para el
desarrollo de posteriores investigaciones en el clima organizacional y de
la motivación en organizaciones educativas.

En el ámbito metodológico esta investigación se centra en un

diseño de campo, con un nivel explicativo que permite la recolección de
datos acerca de la realidad inmediata de la organización de una manera
objetiva, a través de una encuesta, aplicada a una muestra representativa
del personal de la organización.
 11

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

En este apartado se esbozan las características de estudios

vinculados con el tema de investigación, centrados por lo general en los
aspectos definitorios y estrategias para optimizar el clima organizacional
en instituciones de diversa índole. Tal es el caso del estudio desarrollado
por:

Pérez Y. (2012), titulado “Estrategia gerencial para mejorar el clima

organizacional en los ambulatorios del Instituto Venezolano de los
Seguros Sociales en el Municipio Maracaibo”. Trabajo de grado para
optar al título de Magíster Scientiarum en Administración del Sector Salud,
Mención: Administración de Hospitales, en la universidad del Zulia,
Facultad de Medicina, Odontología y ciencias Económicas y Sociales.
Tiene como objetivo general: establecer una estrategia gerencial para
mejorar el Clima Organizacional en los Ambulatorios del Instituto
Venezolano de los Seguros Sociales en el Municipio Maracaibo, Estado
Zulia.

En este estudio utiliza una modalidad de proyecto factible apoyado

en una investigación de campo, de tipo descriptivo. Llegando a la
conclusión de que el personal encuestado consideró que el tipo de clima
que se percibe es de tipo autoritario, que solo se motiva a una parte del
personal y que en parte hay problemas serios de comunicación, los
cuales ameritan priorizar dentro de la estructura organizacional un
sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que
a nivel interno, entre otras conclusiones, vivifican la entidad, y la
proyectan hacia su área de influencia. Dicha investigación aporta para el
 12

presente estudio el abordaje de evaluación del clima organizacional en

organizaciones públicas.

Una investigación que representa un antecedente interesante para

este estudio, es la desarrollada por Marcano, Y. (2010) que se titula: “El
Clima Organizacional y el Desempeño Laboral en la Circunscripción
Militar del Estado Bolivariano de Miranda”, trabajo presentado en la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada –
UNEFA Los Teques, para optar al título de Magister Scientiarum en
Gerencia de Recurso Humanos. El objetivo de esta investigación es
determinar la correspondencia del clima organizacional en el desempeño
laboral del personal civil – administrativo de la Circunscripción Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.

Se trata de un estudio descriptivo de campo, con apoyo de revisión

bibliográfica. La población objeto de estudio estuvo representada por 28
empleados civiles – administrativos de la organización analizada, de la
cual no se extrae una muestra dado el tamaño de la población. Se aplica
la encuesta como técnica de recolección de información, mediante un
instrumento que comprende por 33 preguntas cerradas, con más de dos
opciones de respuesta y/o policotómicas (tipo Likert), el cual fue sometido
a validación mediante juicio de expertos.

El procesamiento y análisis de la información se realiza bajo los

parámetros de la estadística descriptiva, generando resultados que
evidencian la necesidad de que los superiores estudien las causas de los
conflictos que se presentan en la institución, a fin de corregir los aspectos
negativos y tomar los positivos, mejorando el desempeño del equipo de
trabajo, lo que repercute favorablemente en el entorno o clima
organizacional. El aporte que este antecedente representa para la
realización del presente estudio, responde a una caracterización teórica y
contextual del clima organizacional en una institución educativa.
 13

Otro importante antecedente es el estudio realizado por Barboza,

S. (2012) titulado: La Orientación Laboral en Unidades Educativas de
Educación Básica: Clima Organizacional. Trabajo de Grado para optar
al título Magister Scientiarum en Orientación Mención Laboral en La
Universidad del Zulia. Barboza (2012) plantea que el clima organizacional
de un grupo social es una variable mediadora entre los propósitos y los
logros del mismo grupo.

En el contexto educativo significa que entre lo que se planifica

(objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas
institucionales, rendimiento) hay una brecha que no se llena por la mera
acción de instancias separadas sino por la interacción de personas, cada
una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y
experiencias previas, que generan una atmósfera que hemos llamado
“clima”. Es fundamental medir los climas organizacionales en las unidades
educativas de Educación Básica para determinar en qué medida las
interacciones favorecen o perjudican el desarrollo de los principios que
sustenta la educación en Venezuela.

La importancia del estudio del clima en una unidad educativa, se

basa en la comprobación de cómo éste influye en el comportamiento
manifiesto de sus integrantes, a través de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional.

La investigación se caracteriza por ser cuantitativa, descriptiva, de

campo; para la recolección de la información se utilizó como instrumento
un cuestionario simple elaborado de acuerdo a la teoría de Likert.
Participaron en el estudio la totalidad de los docentes (38),
considerándose la muestra un censo poblacional. Se Identificaron que las
características del clima organizacional de la U.E. Marco Fabio
Quintiliano: estructura, responsabilidad, riesgo, entusiasmo y apoyo, se
encuentran en un nivel alto; debido a que los docentes tienen definidos
 14

los niveles jerárquicos, conocen el organigrama, trabajan en equipo en

cuanto al logro de los objetivos organizacionales, realizan sus funciones
sin que el jefe inmediato ordene lo que tienen que hacer, asumen riesgos,
tienen la libertad de poder hacer su trabajo en la forma que crean más
conveniente, hacen su mejor esfuerzo para resolver situaciones difíciles y
desarrollan un ambiente de apoyo entre compañeros de trabajo.

Se determinó que la Motivación es el factor que más influye en el

clima organizacional de la U.E. Marco Fabio Quintiliano, debido a que los
docentes están estimulados para realizar su trabajo lo mejor posible y
muestran interés al realizar actividades en la institución. Esta
investigación ofrece una relevante referencia para la realización de este
estudio, pues se centra en factores vinculados con el clima organizacional
en instituciones educativas, destacando el rol que ejerce la motivación
como una de los aspectos determinantes en este contexto.

Por otra parte, un antecedente internacional es el estudio realizado

por García V., Hernández G., Navarrete Z.D., Corichi G. y Sánchez M.
(2014), de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo – México,
titulado “Elementos de los Modelos Determinantes del Clima
Organizacional”. Esta investigación documental, tiene como propósito
realizar un análisis de los diversos instrumentos de medición existentes
en la literatura referente al clima organizacional en diferentes ámbitos
(empresas privadas, organizaciones educativas, organizaciones
gubernamentales, organizaciones del sector salud, etc.).

Estos autores consideran diferentes dimensiones del clima laboral,

tales como responsabilidad individual, remuneración, riesgo y toma de
decisiones, apoyo, tolerancia al conflicto, entre otras. La metodología
utilizada consistió en la revisión a la literatura para identificar diversos
instrumentos de medición desarrollados. De los cuales se analizaron las
definiciones de clima organizacional abordadas por los autores, los
instrumentos de medición, los enfoques teóricos, las dimensiones y los
 15

valores de validez y confiabilidad en cada uno de ellos, aun así, se

plantea al final de la presente investigación las conclusiones y
recomendaciones para realizar la selección y análisis de los instrumentos
de medición del clima organizacional, de acuerdo con el tipo de
organización, los propósitos de la evaluación y los problemas
organizacionales identificados.

2.2. ANTECEDENTES HISTORICOS

La Unidad Educativa “Talentos Artísticos” nace como un proyecto

propuesto por el Lcdo. Nelson Sánchez, quien en ese momento era el
director de la Zona Educativa (año escolar 2003-2004) del Estado
Barinas, la Prof. Juana Millán de Roballo, entonces directora de cultura de
la Zona Educativa del Estado y el Lcdo. Adelsis Rodríguez quien era el
director de cultura de la Gobernación del Estado Barinas. El 10 de
noviembre del año 2003 abre sus puertas al año escolar 2003-2004 la
Unidad Educativa Talentos Artísticos con un director (Prof. Isaí Millán),
nueve docentes y 50 alumnos para 1º año distribuidos en dos secciones,
teniendo para el funcionamiento administrativo el código del Liceo
Nacional “Daniel Florencio O’Leary”. El 21 del mismo mes se inaugura
formalmente como Unidad Educativa de Talentos Artísticos (UETA), en un
local de cuatro aulas ubicado en la avenida Marqués del Pumar, cerca al
Banco Industrial de Venezuela.

En el año escolar 2004-2005 se da apertura a dos secciones de 2º

año y al ingreso de 42 nuevos talentos a nuestras aulas y la admisión de
nuevo personal: Una Coord. Administrativa, una orientadora, una
secretaria, dos obreros y cuatro docentes. Por necesidad de espacio
físico, en el mes de mayo de 2005 se muda la institución a la antigua sede
del colegio “Madre María de San José”, una vieja casona colonial ubicada
en la Av. Ricaurte cruce con calle Bolívar en el casco histórico de la
ciudad de Barinas.
 16

En el año escolar 2005–2006, presentando una matrícula de 137

estudiantes, continuo laborando en la misma sede e ingresan 59 nuevos
talentos y funcionando el nivel básico (1º,2º,3º); se manifiestan allí más
problemas de infraestructura. En este año escolar se jubila el director
fundador de la institución y asume esta jefatura de encarnadura la Lcda.
Isabel molina. En el año escolar 2006-2007 presentando una matrícula de
192 estudiantes y el ingreso de nuevos docentes. En el año escolar 2007-
2008 presentando una matrícula de 260 estudiantes, se recibió de parte
del Ministerio de Educación el código de plantel asignado a la Institución.
Egresa la I Promoción de Bachilleres en Artes en las Menciones: Música,
con nueve graduados; Teatro con once graduados y Artes Plásticas con
diez graduados, para un total de treinta bachilleres.

Para el Año Escolar 2008-2009, en el mes de mayo fue reubicada

en los espacios de la Unidad Educativa “Libertador” en condición de
arrendatarios, con 212 estudiantes y veintiocho docentes, tres
administrativos y seis obreros. Esta sede fue arrendada por la
Gobernación del Estado Barinas y sólo nos permitía funcionar con un
horario restringido por las mañanas, teniendo la necesidad de solicitar el
apoyo de otros espacios para la tarde como: Taller de Arte Municipal
“Rafael Calvo”, Casa de la Cultura “Napoleón Arteaga”, el Salón de
Cultura de la Alcaldía del Municipio Barinas, el auditorio del Preescolar
“María Lorenza de Parra”, espacios que sirvieron para los estudiantes de
4º y 5º año y para las áreas artísticas optativas. En este año escolar
egresaron 07 estudiantes en artes plásticas, 20 en música y 11 en teatro
para un total de 38 estudiantes.

En el Año Escolar 2009-2010, La U.E.N.T.A., continuó ubicada en

los espacios de la Unidad Educativa “Libertador”, en la misma condición
(de arrendatarios), con 293 estudiantes y el mismo Personal Docente,
Administrativo y Obrero. Graduando 36 Alumnos en las diferentes
menciones artísticas. En el Año Escolar 2010-2011, inició las actividades
en los espacios de la Unidad Educativa “Libertador”, hasta mediados del
 17

mes de diciembre de 2010, en calidad de arrendatario. A partir de enero

del año 2011, se asignaron los espacios de la antigua Unidad Educativa
“Vasco Da Gama” en la Avenida Cuatricentenaria, diagonal a Materiales
los Andes, como resultado de un proceso de expropiación adelantado
para tal fin por la autoridad competente.

Esto viene a dar respuesta a años de clamor y luchas encabezadas

por los estudiantes, padres y representantes, docentes, personal obrero,
administrativo y directivos del plantel, junto a los distintos Consejos
Comunales de los sectores donde estuvo emplazada la U.E.N.T.A. Con
319 estudiantes y 28 docentes, 06 administrativos y 06 obreros, y la
presencia de un nuevo equipo directivo propuesto por la Zona Educativa
Barinas. Ese año se egresan 31 estudiantes en Educación Media
General, 18 en Teatro, 04 en Música y 09 en Artes Plásticas.

Seguidamente el Año Escolar 2011-2012, se inician las actividades

en los mismos espacios con un nuevo equipo directivo dirigido por la Esp.
Nathalie Mendoza, 36 docentes, 6 administrativos, 10 obreros y una
matrícula inicial de 405 estudiantes. Se logra la creación de una sección
adicional en 1ro y 2do año, obteniendo de esta manera 04 secciones en
estos años y el desarrollo de diferentes optativas tales como: teatro, artes
plásticas, coral, danza, joropo, cuatro, guitarra, violín, arpa, bandola,
teclado, estudiantina.

Con el apoyo por la Misión Cultura Corazón Adentro, con

instructores cubanos y venezolanos en conjunto con los docentes de las
áreas artísticas de la misma institución, como parte de los Convenios
Institucionales que adopta la nueva gestión directiva, así como también,
los acuerdo planteados con el Instituto Autónomo de Cultura del Estado
Barinas y las distintas Agrupaciones y Fundaciones Culturales del Estado
y egresando 43 Estudiantes en Educación Media General,
específicamente 14 en Teatro, 18 en Música y 11 en Artes Plásticas.
 18

Así mismo el Año Escolar 2012-2013, la U.E.N.T.A. sigue

funcionando en la misma infraestructura, egresando 43 estudiantes en
Educación Media General, específicamente 26 en Teatro, 09 en Música y
08 en Artes Plásticas. En el año escolar 2013-2014, se egresó 45
estudiantes en educación Media General en Artes, en las Menciones:
Música, Teatro y Artes Plásticas, con las mismas condiciones del año
escolar anterior.

Actualmente, esta institución cuenta con una matrícula de 401

estudiantes, atendidos por 52 docentes, 7 administrativos y 15 obreros,
con las mismas condiciones en la infraestructura física y ubicación
geográfica. Se crea una nueva sección de 4to año, dando apertura por
primera vez a la mención Danza, con 13 estudiantes y 3 docentes de la
misma especialidad. En este año el personal de la institución crece y se
diversifica más, lo implica, otras perspectivas en el clima laboral de la
institución.

Asimismo, se hace necesario la ampliación de la infraestructura, ya

que la misma no es suficiente para las 19 secciones, quedando 2 de ellas
sin un aula donde recibir las clases, e improvisando cualquier espacio
para la implementarlas. De igual forma, se observa un personal que no
tiene un lugar donde reunirse o una sala de profesores, y la inconformidad
por el horario de trabajo, el cual ha cambiado, a turnos más variado,
restando el espacio de recreación y de actividades fuera de lo laboral.

2.3 BASES CONCEPTUALES Y TEORICAS

2.3.1. Clima Organizacional

Las investigaciones y el estudio del clima organizacional se han

desarrollado desde mediados del siglo XX. En la investigación de García,
Hernández, Navarrete, Corichi y Sánchez (2014), citando a Brunet sobre
el término de clima organizacional afirma que fue introducido en la
psicología industrial por Germman, en el año de 1960, de aquí hasta
 19

actualidad se han generado múltiples definiciones. Estos autores

advierten que se ha considerado al clima organizacional como las
propiedades del ambiente de trabajo que perciben individualmente los
trabajadores, enfocadas a las características de la naturaleza de la
organización, que principalmente se basa en los patrones recurrentes del
comportamiento, actitudes y sentimientos que justamente marcan la vida
dentro de las organizaciones, así mismo, puede entenderse al clima como
la manera en que las personas perciben e interpretan el medio
circundante.

La definición de clima organizacional es desarrollada por varios

autores en transcurso del tiempo, sin embargo, la mayoría coinciden en
definirla como, un conjunto de características que describen y distinguen
a una organización de otra organización, es relativamente estable en el
tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la organización.
Por lo tanto, es una cualidad relativamente estable de la calidad del
ambiente interno de una organización, que es experimentado por sus
miembros, influye en su comportamiento y puede ser descrito en términos
de valores de un particular conjunto de característica o atributos de las
empresas.

En este sentido, Méndez (2006) señala que:

“Al analizar las definiciones de Kurt Lewin (1935, 1951); Argyris

(1958); Murray (1938); Forchard y Gilmer (1964); Taguiri
(1968); Campbel (1976) y Redrurjo (1983), se encuentran
aspectos en los cuales coinciden que se refiere a su concepto
particular sobre clima organizacional. Estas definiciones
coinciden en que el clima organizacional es el resultado de la
forma como las personas establecen procesos de interacción
social. Tal proceso será influenciado por el sistema de valores,
actitudes y creencias, así como de su ambiente o entorno
interno.”(p.31)

García y Otros (2014) explican que el caso de Campbell, Dunnette,

Lawler y Weick se enfocan en las propiedades del clima organizacional,
quienes lo definen como un “conjunto de atributos específicos de una
 20

organización particular, que pueden ser inducidos de la forma en que la

organización está de acuerdo con los miembros y el ambiente” (p. 110).
Entendiendo así, que para los miembros de la organización, el clima toma
la forma de un conjunto de propiedades y posibilidades, las cuales
describen a la organización en términos de características, de resultados
del comportamiento y de contingencias.

Conocer el funcionamiento de las organizaciones implica describir

el ambiente en el que los individuos desarrollan sus actividades y tareas,
lo que se traduce en un acercamiento al clima organizacional, como uno
de los factores que influyen significativamente en el rendimiento del
trabajo, incidiendo en la propia calidad de los y los servicios prestados.

El personal que entra a formar parte de una organización ya lleva

consigo una concepción de lo que quiere lograr y hacia dónde va dentro
de la empresa, de esta manera, la suma de las concepciones de los
miembros de la organización, forman parte del clima organizacional incide
de manera inconsciente o consiente al empleado en su ambiente laboral.

Tomando en cuenta que un clima organizacional estable, es una

inversión a largo plazo y, como tal, la gerencia debe valorarlo y prestarle
la debida atención, para la eficiencia en el funcionamiento de la empresa.
Por lo que una organización con una disciplina intransigente con su
personal sólo obtendrá logros a corto plazo. Los preconceptos reaccionan
frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo
de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a
las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
trabajado, van a conformar el clima organizacional. En conclusión es la
expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización de la cual forman parte.

En tal sentido, Cole (2005) afirma que:

 21

“El clima interpersonal y psicológico dentro de toda

organización representa factores significativos que influyen en
la actitud y el comportamiento del personal. El aspecto más
crucial del clima organizacional es obviamente la relación entre
el jefe (director, gerente, ejecutivo) y el empleado. A través de
las relaciones podemos llegar a explicar el clima de la
organización y su grado de influencia sobre el mismo
personal.” (p.76)

La teoría del clima organizacional por su parte se remonta a las

ideas de Tolman (1932) de los mapas cognitivos definidos como el
esquema individual que construyen las personas, para darle sentido a su
ambiente.

Sin embargo, la gran mayoría de los investigadores en el área de

las organizaciones coinciden en ubicar el inicio de esta corriente en los
estudios a los que se sumaron Elton Mayo y sus colaboradores –en
1927– en la planta de Hawthorne de la empresa Western Electric en
Illinois, EE.UU., quienes comenzaron una serie de investigaciones
sistemáticas para determinar el impacto de las percepciones en el
comportamiento laboral

Entre los primeros antecedentes sobre el estudio del clima se

remontan a Lewin (1936), quien utilizó el término “espacio de vida” como
un medio para explicar las reacciones motivacionales y afectivas de los
individuos al cambio. (Ojeda, J., 2.013)

El clima es una variable interviniente esencial entre la persona y el

ambiente. En la década de 1960, dicha relación interviniente evolucionó a
una realidad subjetiva, es para este año cuando emerge el término clima
organizacional. De ahí que las realidades de la organización solo son
entendidas mediante la percepción de sus miembros, permitiendo de esta
forma al clima ser visto como un filtro, a través del cual, deben pasar los
fenómenos objetivos.

De esta manera el clima organizacional es definido por Sandoval

(2004) como: “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
 22

organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación,

motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeño de los individuos.”(p. 84)

Según Rousseau (1988) citado por Navarro A. (2012) en su

investigación sobre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en la
Empresa Actual, indica hasta cuatro tipos de clima, a saber: clima
psicológico, clima agregado, clima colectivo, y el clima organizacional.

• Clima psicológico. Está compuesto por las percepciones que tiene el

individuo sobre su entorno, son de naturaleza psicológica y abstracta, y
no son descripciones de la realidad, sino que reflejan cómo los individuos
organizan las experiencias de su entorno. El clima psicológico está
formado por factores que incluyen estilos de pensamiento, de
personalidad, procesos cognitivos, cultura e interacciones sociales. El
problema básico del concepto de clima psicológico es la débil
diferenciación del estilo cognitivo del individuo.

• Clima agregado. Rousseau (1988) indica que los climas agregados se

basan en la pertinencia de los individuos a una unidad identificable de la
organización formal, y en el consenso de las percepciones de los
miembros. El clima agregado es el cálculo medio de las percepciones
individuales de los grupos establecidos en las organizaciones. Están
constituidos basándose en los miembros de las unidades formales de la
organización y con acuerdo o consenso de las percepciones de sus
integrantes. Los climas agregados se establecen basándose en
observaciones empíricas entre diferentes unidades (Rousseau 1988).

Este investigador cuestiona la utilidad de la agregación de los datos

individuales para construir un nivel superior. Pone de manifiesto que el
clima en principio no explicaría más que el nivel individual. Sin embargo,
puede tener sentido describir el clima en unidades que han vivido
experiencias laborales diferentes y comparar los niveles obtenidos en las
percepciones del clima.
 23

• Clima colectivo. La dificultad que encuentra en materializar los climas

agregados. Debido a la diferencia entre las percepciones que tenían cada
uno de los individuos. Rousseau (1988) definió al clima colectivo como el
acuerdo a que llegan los miembros con respecto a las percepciones de
los contextos organizacionales .la diferencia entre los climas colectivos y
los colectivos agregados, radica en que los primeros no corresponden con
unidades formales de la organización, como es el caso de climas
agregados.

Los climas colectivos son determinantes mediante el análisis de las

percepciones que los individuos tienen los factores situacionales, e
identificando aquellas que son similares, de forma independiente respecto
a la unidad formal a la que pertenezcan.

• Clima organizacional. De acuerdo a Rousseau (1988) el clima

organizacional reflejaría dos esquemas diferentes: el primero, está
compuesto por las percepciones individuales de las prácticas
organizacionales y otras características reflejadas de ese nivel
descriptivo. El segundo, constituiría un atributo organizacional real y un
fenómeno psicológico, por tanto, si es algo real los individuos no
contestan como respondientes sino como informantes.

Según Renkis Likert, investigador reconocido por sus trabajos en

Psicología organizacional, así como a la elaboración de cuestionarios y a
sus investigaciones sobre los procesos administrativos, una de las teorías
organizacionales más completas por su nivel de explicación y de
extrapolación es la teoría del clima organizacional, o teoría de los
sistemas de organización, La teoría permite visualizar en términos de
causa y efecto la naturaleza de los climas dentro de la organización.
(Brunet, 2009).

R. Likert plantea, que el comportamiento asumido por los

subordinados depende de las características personales de cada
individuo y de cómo este percibe su entorno, además de estar
 24

directamente relacionada con el comportamiento de la gerencia, de esta

manera, todos estos elementos se suman y le confieren a la organización
una personalidad característica. (Brunet, 2009).

La gerencia de las organizaciones tiene que estar formadas por

líderes natos con habilidades y cualidades que le permitan conocer e
interpretar la información proveniente de su medio de trabajo, debido a la
relación directamente proporcional entre el comportamiento del líder y la
capacidad de influir en el recurso humano, al introducir en sus seguidores
y subalternos el dar el máximo rendimiento dentro de un clima de
cohesión y coordinación en el que la gerencia sea el paradigma en el
comportamiento de la organización.

En atención a la consideración que hace R. Likert en que el

comportamiento administrativo condiciona el comportamiento de los
individuos de la organización, y como ellos transforman esa realidad
individualmente en una percepción que determina el tipo de clima en el
que se desarrollaran las actividades laborales. (Brunet, 2009).

2.3.1.1. Tipos de climas según Likert:

2.3.1.1.1. Clima de tipo Autoritario:

a) Sistema I. Autoritarismo Explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus

empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman
en la cima de la organización y se distribuyen según una función
puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de
una atmósfera de castigo - recompensa y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las
pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados
se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los
procesos de control estén fuertemente centralizados en la directiva de la
 25

organización, generalmente se desarrolla una organización informal que

se opone a los fines de la organización formal.

Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el

que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más
que en forma de directrices y de instrucciones específicas. (Brunet, 2009).

b) Sistema II. Autoritarismo paternalista

En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus

empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Igual que en el primer sistema las recompensas y los castigos
son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores.
Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen
con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por
parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen
siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles
intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal
pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización.
Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable estructurado. (Brunet, 2009).

2.3.1.1.2. Clima de tipo Participativo:

a) Sistema III Consultivo

Al contrario de los dos sistemas anteriores, la dirección evoluciona

dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La
política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las
 26

recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan

para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de
interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado
desconfianza. Los aspectos importantes del proceso de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores.

Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede

negarse o resistir a los fines de la organización. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la administración se
da bajo la forma de objetivos por alcanzar. (Brunet, 2009).

b) Sistema IV. Participación en grupo

De los cuatro subsistemas éste es el de mejor cohesión, la

dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma
de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los
empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y de confianza entre los
superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas
en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles
inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente
las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la
dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los
objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de
planificación estratégica. (Brunet, 2009).

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe

una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los
 27

sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura

flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Es así que
los tipos de climas existentes forman parte de un continuo que va desde
el muy autoritario al muy participativo.

Es por ello, que en las organizaciones actuales en las que

coexisten personas caracterizadas por las diferencias, es de suponer que
esa heterogeneidad marque una predisposición particular a la tendencia
de un determinado tipo de clima, que resultará favorable en la medida que
se mezclen las diversas modalidades o tipos de clima organizacional, sin
que prevalezca ninguno en particular, esto dependerá de las exigencias
de cada caso, del comportamiento de los trabajadores, así como de la
personalidad y del nivel de compromiso existente entre ellos y la
organización.

Es así, que la aplicación de un determinado tipo de clima

constituirá una estrategia, o herramienta gerencial precisa, adaptada a las
necesidades captadas de la evaluación del ambiente laboral. De esto se
desprende que no es que un tipo de clima sea mejor que otro, sino que
debe conocerse cual implementar dependiendo de la situación que lo
amerite, cuando se requiera una conducción firme se suministrará un trato
autoritario, las personas de difícil manejo responden bien a este tipo de
clima, mientras que aquellos trabajadores que disfrutan de los retos y las
responsabilidades prefieren un clima más participativo. (Pérez Y., 2012).

Es labor de la directiva de una institución saber identificar cuando

hacer uso de determinadas estrategias que le permitan aplicar las normas
y en qué momento flexibilizarlas, para propiciar un ambiente laboral
estimulante, sano armónico donde prevalezca la comunicación y que
tanto superiores como subalternos logren crear ese espacio en el que las
responsabilidades sean asumidas por todo el grupo y no impuestas.

Entre los efectos del clima organizacional, se toma en cuenta, lo

expuesto en la revista, LosRecursosHumanos.com (2008), donde
 28

sugieren los siguientes componentes para estudiar el clima organizacional

en una institución: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la
toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las
relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de
productividad, el manejo del conflicto, la identificación con la organización,
claridad organizacional, respaldo organizacional, progreso y desarrollo,
comunicación, remuneraciones, cooperación entre unidades, beneficios,
liderazgo, ambiente físico y seguridad, organización del trabajo,
identificación con la empresa y participación.

Los Recursos Humanos.com (2008).En todo caso y para una

investigación más efectiva se recomienda que estas
dimensiones puedan servir como elementos referenciales y
que cada empresa pueda escoger las variables de
investigación y las dimensiones que considere pertinentes a
los problemas detectados o por prevenir. (Párr. 31).

2.3.1.2. Características del concepto del clima organizacional

El clima organizacional en su concepto se visualiza varias

características propias, que forman un clima particular, es como la
personalidad de una organización, e influye en los miembros de la misma.
En este sentido Ramos (2012), nos señala los siguientes: El clima es una
configuración particular de variables situacionales; sus elementos
constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo; tiene una connotación de continuidad pero no de forma
permanente, por lo que puede cambiar después de una intervención
particular; está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las
realidades sociológicas y culturales de la organización; es exterior al
individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que
contribuye a su naturaleza.

Asimismo el clima organizacional es distinto a la tarea, de tal forma que

se puede observar diferentes climas en los individuos que efectúan una
misma tarea; está basado en las características de la realidad externa tal
 29

como las percibe el observador o el actor; puede ser difícil describirlo con
palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente; tiene
consecuencias sobre el comportamiento; es un determinante directo del
comportamiento porque actúa sobre la actitudes y expectativas que son
determinantes directos del mismo.

Un clima organizacional se caracteriza por ser dinámico, al igual

que el factor humano al que influye y a su vez lo determina, por lo que un
gerente para fomentar un clima positivo, requieren de mecanismos de
medición del mismo, de allí es que existen las dimensiones del clima
organizacional

2.3.1.3. Dimensiones y Medición del Clima Organizacional.

Sandoval (2004) señala que “las dimensiones del clima

organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los individuos.” (p.
85), esta medición es necesaria para conocer las instituciones,
clasificando las características que ayudan a mejorar el desempeño de la
misma.

De igual forma, García y Otros (2014) señalan que “Las

organizaciones tienen su propia identidad, por lo tanto para poder medir el
clima organizacional dentro de las empresas, se han desarrollado
diferentes instrumentos construidos por los autores que consideran
dimensiones diversas.” (p.113). en este sentido, existen diversos autores
que proporcionan diferentes dimensiones del clima organizacional, pero
debemos tener en cuenta, que cada institución es única y diferente a
cualquier otra. Por lo que, los autores no tienen un consenso completo de
cuáles deben ser las dimensiones para medir el clima organizacional, por
tal motivo, se encuentran una diversidad de dimensiones según sea la
investigación y el autor.
 30

Asimismo, García y otros (2014) aportan una tabla, donde indica

las diferentes dimensiones según los autores, que en sus investigaciones
han medido el clima organizacional.

Tabla 1. Dimensiones del clima organizacional por autor (p. 116)

Ballesteros(1997) Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993)

• Relaciones • Desempeño

• Autorrealización u orientación • Implicaciones del personal docente en su

• Estabilidad cambio trabajo

Dorman (1999) • Obstáculos

• Libertad y cátedra • Sentimientos del personal

• Interés por el aprendizaje del estudiante • Intimidad

• Interés por la investigación y el estudio • Espíritu

• Empowerment • Actitud distante

• Afiliación • Confianza

• Consenso en la misión Evans (1970) • El desafío del trabajo y variedad

• Presión laboral • Importancia del trabajo

Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) • El conflicto de la tarea

• Responsabilidad individual • La carga excesiva del papel

• Remuneración • La consideración de dirección

• Riesgo y toma de decisiones • La identificación orgánica

• Apoyo • La preocupación de dirección y conocimiento

• Tolerancia al conflicto González (1980) • Respeto

Pritchard y Karasick (citados por Dessler, 1993) • Confianza

• Autonomía • Moral

• Conflicto y cooperación • Motivación

• Relaciones Sociales • Crecimiento académico social

• Estructura • Armonía

• Remuneración • Renovación

• Rendimiento • Protección

• Motivación Echeverri Lina (1999)

• Status • Calidad de vida en el trabajo

• Centralización de toma de decisiones • El contexto físico y el contexto social

 31

• Flexibilidad de innovación • El entrono intraorganizacional

Dennos (1975) Moos (1974, 1989)

• Comunicación subordinado – supervisor • Implicación

• Calidad de la información recibida • Cohesión

• Apertura y afectividad del superior • Apoyo

• Comunicación ascendente y recepción • Autonomía

• Confiabilidad de la información recibida desde el jefe • Organización

Mellado (2004) • Presión

• Percepción de la comunicación jefe/trabajador • Claridad

• De la calidad y exactitud • Control

• De comunicación ascendente • Innovación

• De las oportunidades de influir en el jefe • Comodidad

• De confiabilidad de información recibida del jefe Valenzuela (2005)

• Confiabilidad de información recibida de • Administración

Compañeros • Supervisión

• De la comunicación entre subordinados • Ambiente físico

• Comunicación

• Capacitación y desarrollo

• Orgullo de pertenencia

• Promoción y carrera

• Sueldos y prestaciones

• Trabajo en equipo

• Trabajo personal

Fuente: García V. Ma., Hernández G. T., Navarrete Z. D., Corichi

G. A. y Sánchez M. G. (2014).
Igualmente, Ramos (2012) cita a Brunet, presenta los principales
cuestionarios, o los que se usan comúnmente, así como las dimensiones
que éstos cubren.
“Los diferentes investigadores que han abordado la medida del
clima mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de
acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser
evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible
del clima.” (p. 74)
 32

Tabla N°2: Dimensiones del clima organizacional por Brunet (2011)

(p.44)

Fuente: Ramos, D. (2012), (p.74).

 33

Luego de revisar las diferentes dimensiones se toma en cuenta a

Jeffrey Pfeffer, citado a García y otros (2014), señala que para obtener un
diagnóstico claro y eficaz es fundamental evaluar y medir las siguientes
dimensiones del clima organizacional:

1. Flexibilidad: se refiere a la aceptación de las nuevas ideas

fácilmente y manteniendo las normas al mínimo. Para mejorar esta
dimensión, se debe alentar a los trabajadores a la iniciativa y la
creatividad, así como establecer una estructura con mínimas líneas
de autoridad.

2. Responsabilidad: se determina por permitir al personal cumplir sus

actividades sin buscar constantemente la aprobación del superior.
Para mejorar esta dimensión, es importante delegar en los
empleados las tareas que sea posible y hacerlos responsables por
los resultados, alentándolos a tomar riesgos sin miedo a ser
culpados.

3. Estándares: Los gerentes deben establecer objetivos desafiantes

pero realistas, ofrecer feedback o retroalimentación continua,
asegurándose que los indicadores de desempeño sean adecuadas
y claras. Los empleados deben recibir individualmente amplias
ocasiones de formar parte en el proceso de definición y
planificación de objetivos. Para mejorar este aspecto, es necesario
que motiven a las personas, en lugar de usar amenazas y críticas.
El sistema de promoción debe ayudar a los mejores individuos a
subir y las recompensas ofrecidas deben ser directamente
proporcionales con la eficiencia del aporte de los empleados.

4. Claridad: Es importante certificarse de que el personal sepan

exactamente qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir con
las metas de la organización. Las políticas, los procedimientos y las
líneas de autoridad también deben ser claros.
 34

5. Compromiso del Equipo: Las personas tienen que ser leales a la

organización y estar orgullosas de pertenecer a ella, deben ser
capaces de cooperar e interactuar con los demás compañeros, con
el objetivo de cumplir las metas de trabajo. Los gerentes deben
cerciorarse de que resuelven conflictos que interfieren con la
finalización de las actividades rápidamente y que estimulan la
cooperación entre los individuos.

De la misma manera, Cortes (2008), citado por Ballestero (2009)

proporciona cinco dimensiones para medir el clima organizacional:

1. Flexibilidad: El grado en que los empleados distinguen las

restricciones.

2. Responsabilidad: la manera en como los empleados perciben que

deleguen autoridad.

3. Recompensas: la percepción de los reconocimientos por el buen

trabajo.

4. Claridad: la percepción de las metas, estructura, flujo de trabajo y

funciones en relación al objetivo de la empresa.

5. Espíritu de equipo: el grado en que el personal se siente parte del

equipo.

En este sentido, se toma en cuenta estas cinco dimensiones para el

estudio del clima organizacional en la institución.

La clasificación de las dimensiones desarrollada por Ramos (2012) es el

marco de referencia para la definición de las estrategias que se emplean
en las organizaciones con miras a fomentar un clima laboral satisfactorio,
tomando en consideración aspectos formales e informales como los
siguientes:
 35

 Las características de los procesos de planificación. La forma en

que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

 Las características de los procesos de toma de decisiones. La

pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.

 Los métodos de mando (liderazgo). La forma en que se utiliza el

liderazgo para influir en los empleados.

 Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza

de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera
de ejercerlos.

 Las características de los procesos de control. El ejercicio y la

distribución del control entre las instancias organizacionales.

 Las características de las fuerzas motivacionales. Los

procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados
y responder a sus necesidades.

 Las características de los procesos de influencia (relaciones). La

importancia de integración superior/subordinado para establecer
los objetivos de la organización.

 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento (formación).

La planificación así como la formación deseada.

2.3.2. Motivación

La motivación es un proceso a través del cual el ser humano

satisface las necesidades que en ese momento presente y que causan
tensiones psicológicas. Está formado por tres variables: causas, deseo o
inconformidad y objetivo.

La motivación está asociada con la productividad, la idoneidad y la

eficiencia en el trabajo tanto de empleados como de gerentes. Diversas
 36

teorías y estudios han señalado diferentes pautas prácticas para

incrementar la productividad de los trabajadores durante su ciclo de
empleo, a través de la motivación y la satisfacción.

Según Guzmán P. y Oslave S. (2004), basado en la definición de

Stephen Robbins. “La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzos hacia las metas organizacionales condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”. (Pág.
36)

Aunque los patrones de comportamiento varíen enormemente entre

una persona y otra, el proceso del cual resultan es básicamente el mismo
para todos los individuos. Planteándose tres suposiciones
interrelacionadas sobre el comportamiento humano:

a) “El comportamiento es causado, o sea, existe una causalidad de

comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento
es causado por estímulos internos o externos.

b) El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo

comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio,
sino que siempre está orientado y dirigido por algún objetivo.

c) El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo

comportamiento existe siempre un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”,
una “tendencia”, expresiones que sirven para designar los motivos de
comportamiento.”

Tomando en cuenta estos planteamientos, entonces el

comportamiento no es espontáneo ni está exento de una finalidad:
Siempre habrá alguna meta objetivo implícito o explicita. Aunque el
modelo básico de comportamiento (estimulo-necesidad-meta) sea el
mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente,
 37

ya que depende de la percepción del estímulo (que varía de acuerdo con

la persona y aun en la misma persona, de acuerdo con el tiempo), de las
necesidades y de los deseos (que también cambian de acuerdo con la
persona), y de la cognición de cada individuo.

Las necesidades o motivos no son estáticos; por el contrario, son

fuerzas dinámicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el
aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven
gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Por
otra parte, una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, ya que no causa tensión o incomodidad. Guzmán P. y
Oslave S. (2004). Pág. 37

Ante lo expuesto se deduce que es necesario detectar las

motivaciones del personal y hacerlas confluir con las necesidades de la
empresa para el logro de los objetivos de la organización. Los incentivos
tienen una función primordial en este proceso, ya que apoyan y dirigen el
comportamiento del individuo, en otras palabras, son los incentivos los
que influyen en la motivación de la persona y por ende, en su conducta.
Gracias a ellos, se pueden confluir las metas personales del individuo con
las de la organización, permitiéndole a esta obtener una eficiencia única,
bastante difícil de copiar, que se logra a través de una fuerza laboral
satisfecha al mismo tiempo que cumplen, de la mejor forma posible, los
objetivos de la compañía.

“La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la

satisfacción con el salario, pero esto no es todo: la motivación
de los trabajadores es de una dinámica compleja; las
condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los
superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el
trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, entre
otros, son también factores de satisfacción importantes y por lo
tanto motivan a una persona a dar lo mejor de sí misma en su
actividad. “Guzmán P. y Slave S. (2004). (Pág. 38)
 38

2.3.2.1. Teorías de Contenido Motivacional

Existen un diversidad de teorías o enfoques motivacionales. Cada

teoría presenta sus supuestos y las condiciones necesarias que deben
existir para obtener el resultado esperado. Cada una de las cuales es una
herramienta poderosa para lograr motivar a los empleados de una
institución obteniendo un rendimiento exitoso.

2.3.2.1.1. Maslow: Teoría de la Motivación Humana

La teoría más conocida en la motivación es la de Maslow, quien

propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una
jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas; esta
jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden
jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia
y la capacidad de motivación. Es así como a medida que el hombre va
satisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad
está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad; las
misma son: Fisiológica, Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealización.

Según Maslow las necesidades humanas están jerarquizadas y

dispuestas en niveles de acuerdo a su importancia e influencia. Esa
jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la
base de la pirámide están las necesidades inferiores (Necesidades
Fisiológicas) y en la cima las más elevadas (Necesidades de
Autorrealización). (Chiavenato, 1999: p. 569)

Necesidades Fisiológicas: constituye el nivel básico de las necesidades,

como son alimentación, sueño y reposo, abrigo, deseo sexual; están
relacionadas con la supervivencia del individuo son instintivas, que nacen
con él, por lo que son apremiantes y cuando alguna de ellas no logra
satisfacerse rigen por completo el comportamiento.
 39

Necesidades de Seguridad: constituye el segundo nivel de necesidades

este incluye la búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro, el organismo actúa como un
mecanismo de búsqueda de protección y el individuo funciona casi
exclusivo para satisfacer esta necesidad.

Necesidades Sociales: surge cuando la necesidad fisiológica y de

seguridad ha sido relativamente satisfecha, esta son las necesidades de
asociación, participación, aceptación por compañeros, intercambios
amistosos de afecto y de amor. Cuando esta necesidades no son
satisfechas el individuo se vuelve hostil con los que le rodean. La
frustración de esta conduce a la falta de adaptación social y a la soledad.

Necesidad de Autoestima: está relacionada en como el individuo se ve y

se evalúa a sí mismo, comprende la autopercepción, la autoconfianza, la
aprobación social, el respeto, estatus, el prestigio, la consideración, deseo
de fuerza y adecuación, confianza frente el mundo, independencia y
autonomía. La frustración puede dar sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia, desamparo que a su vez conduce al desánimo o
actividades compensatorias.

Necesidades de Autorrealización: son las más elevadas están en la cima

de la pirámide y la jerarquía, donde el individuo tiene la necesidad de
realizar su propio potencial y autodesarrollo, el deseo de ser más de lo
que es y llegar todo lo que pueda ser.

Esta teoría presume que sólo cuando el nivel inferior de

necesidades está satisfecho o es debidamente atendido surge en el
comportamiento el nivel inmediatamente más elevado, es decir, cuando
satisface una necesidad esta deja de ser motivadora y permite atender un
nivel más alto. No todas las personas satisfacen todas las necesidades a
veces se estancan en algunas de las necesidades sin que consigan
satisfacerlas por completo, es decir, que cuando no se satisfacen las
 40

necesidades por completo de un nivel más bajo, estas vuelven a

predominar el comportamiento.

Las necesidades más importante o apremiantes dirigen al individuo

y organizan la movilización de las diversas facultades para atenderlas.
Cada persona tiene más de una motivación por lo que todos los niveles
predominan sobre las más bajas. Toda necesidad esta inmediatamente
relacionada con el está de satisfacción o de insatisfacción de otras
necesidades, su efecto es global nunca aislada.

Los comportamientos motivadores son un canal que satisface en

conjunto muchas necesidades fundamentales, mientras que la frustración
o la posibilidad de esta, en satisfacer una necesidad se considera una
amenaza psicológica que originan reacciones de violencia en el
comportamiento. (Chiavenato, 1999: p. 571)

2.3.2.1.2. Alderfer: Crecimiento, Relacionales y Existenciales

Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales:

Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la
propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. La
diferencia básica con los planteamientos de Maslow es que para Alderfer,
las necesidades satisfechas no guardan necesariamente una relación
jerárquica y dando la necesidad satisfecha más bien a un aumento o
intensificación de la necesidad. En el siguiente cuadro se ve la
correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

 Existenciales (las mencionadas por Maslow)

 De relación (relaciones interpersonales)

 De crecimiento (creatividad personal)

Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales básicas.

Deseos sociales y de estatus que necesitan de la interacción con otras
 41

personas para quedar satisfechos. Deseo intrínseco de alcanzar el

desarrollo personal.

2.3.2.1.3. Herzberg: Higiénicos y Motivacionales

Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su

trabajo es básica y, que su actitud ante el mismo puede depender del
éxito o fracaso.

Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la

pregunta: ¿qué desea la gente de su trabajo? Preguntó a multitud de
personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se
sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.

Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar

relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción.
Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con
su trabajo aludían a factores intrínsecos (internos a la propia actividad del
individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando
se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos.

Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo

Factores intrínsecos (satisfechos)

 Logro.

 Reconocimiento.

 Condiciones propias de trabajo.

 Responsabilidad.

 Progreso.

 Crecimiento.
 42

Factores extrínsecos (insatisfechos)

 Políticas y administración en la empresa.

 Supervisión.

 Relaciones interpersonales.

 Condiciones del trabajo.

 Sueldo.”

No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de

satisfacción no es la insatisfacción. La supresión de las características
desagradables en un puesto no necesariamente lo hace placentero. Es
decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y
distintos de los que producen insatisfacción.

La teoría de los factores de Herzberg explica el comportamiento de

las personas en situación de trabajo a través de dos factores que orientan
el comportamiento de la misma estos son:

El factor higiénico o extrínseco, el cual está en el ambiente que rodea a

las personas y abarca las condiciones de su trabajo, son administradas
por la empresa y fuera del control de la persona; estos son: salario,
beneficios sociales, tipos de dirección, supervisión, condiciones físicas y
ambientales de trabajo, la política y directrices, el clima de relaciones y los
reglamentos. Son factores de contexto según Herzberg cuando los
factores higiénicos son óptimos solo evitan la insatisfacción pero no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción, pues son
esencialmente profilácticos y preventivos. (Chiavenato, 1999: p. 572)

Factores motivacionales o intrínsecos, se relacionan con el

contenido del cargo y de las naturaleza de las tareas a ejecutar el
individuo, se hallan bajo el control del individuo; involucran los
sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
 43

necesidades de autorrealización. El efecto de los factores motivacionales

sobre las personas es mucho más profundo y estable.

Herzberg afirma que la satisfacción en el cargo es función del

contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempeña son los factores motivacionales o de satisfacción. La
insatisfacción en el cargo es función del contexto es decir, del ambiente
de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisión, los
compañeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado; son
factores higiénicos y de insatisfacción. Es por ello que propone el
enriquecimiento de tareas o de cargos, sustituyendo constantemente las
tareas simples y elementales por más complejas que ofrezcan desafío y
satisfacción profesional; ayudando al crecimiento profesional del
individuo, esto debe hacerse según las características personales.

Este enriquecimiento puede ser vertical (eliminando tareas simples y

adicionando tareas más complejas) o puede ser horizontal (eliminando
tareas relacionadas con cierta actividad y adicionando otras diferentes
pero con el mismo nivel de dificultad). Como consecuencia trae efectos
deseables, aumentando la motivación y la productividad reduciendo el
ausentismo y los despidos. (Chiavenato, 1999: p. 575).

2.3.2.1.4. McClelland: Logro, Afiliación y Poder

Esta teoría está estrechamente relacionada con conceptos del

aprendizaje. McClelland postula que muchas necesidades tienen su
origen en la cultura de una sociedad. Tres de estas necesidades
aprendidas son la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y las
necesidades de poder. El afirma que cuando una necesidad se hace
intensiva motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que
lleva a satisfacerla, es decir, una persona que padece alguna de estas
necesidades se fijaría metas estimulantes, trabajaría duramente para
alcanzarlas y utilizaría sus capacidades y destrezas para su consecución.
 44

Ramos (2012) aporta las postulaciones de David McClelland en

cuanto a la motivación en el trabajo está en relación con las necesidades,
y el predominio de alguna de éstas, es el factor que habrá de satisfacerse
a través del puesto.

Dichas necesidades son: Poder. Está constituida por la

necesidad que existe en ciertas personas por el poder o de
difundir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; ésta
necesidad puede ser considerada como una variedad de la
necesidad de estima. b). Afiliación. Esta necesidad es
impulsada por la satisfacción de tener buenas relaciones con
los demás y disfrutar de la compañía de otros. La afiliación
representa en gran medida lo que Maslow denomino
necesidad de afecto. C. Logro. Cuando ésta necesidad
predomina, se manifiesta por la satisfacción que se obtiene al
alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por
el logro realiza grandes esfuerzos para conseguir siempre sus
objetivos y experimenta una gran satisfacción cuando los
obtiene. Una fuerte necesidad de logro va acompañada de una
gran insatisfacción cuando el trabajo carece de desafíos. (p.
33)

Las necesidades anteriores pueden definirse como características

de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al
hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales
favorece la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la
empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección deben ser
tenidos muy en cuenta.

Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan Individuos

orientados al logro.

 No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera

casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar
la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el
resultado a la suerte o a las acciones de otros.
 45

 Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o

demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus
posibilidades de triunfo están al 50%

 Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.

Individuos con alto grado de necesidad de poder:

 Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros

 Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al

status

 Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los

otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado

Individuos con alto grado de necesidad de afiliación:

 Luchan por conquistar la amistad

 Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por

ejemplo, el trabajo en equipo

 Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión

mutua”

Del planteamiento de dichas teorías se reconoce de la motivación

las siguientes premisas:

 Se origina de estímulos internos o externos y es de naturaleza

innata y/o adquirida.

 El comportamiento motivado se orienta hacia un objetivo.

 Todo comportamiento involucra un impulso, una tendencia o

necesidad; las personas difieren en su impulso motivacional
básico.
 46

 Asociado a un sistema de cognición: pensamientos, conocimientos,

etc.

2.3.2.2. Tipos de motivación

Pérez López, citado por Martínez (2013), expone en el proceso de

explicar la estructura y la dinámica de la organización, un esquema sobre
la motivación humana, la cual explique lo que es una organización. En
este sentido, distingue tres clases de motivación, denominadas:
extrínsecas, intrínsecas y transcendentales.

Motivación extrínseca: el sujeto se mueve por las

consecuencias que espera alcanzar –por ejemplo, el salario-
debido a la reacción del entorno, en virtud de las acciones
ejecutadas. Motivación intrínseca: el sujeto se mueve por las
consecuencias que espera que produzca en el la acción
ejecutada. Por ejemplo, la satisfacción por un trabajo bien
hecho. Motivación transcendente: El sujeto se mueve por las
consecuencias que espera que se produzca su acción en otro
u otros sujetos presentes en su entorno. Por ejemplo, la
utilidad que puede proporcionar su ayuda a un colega en
dificultades (p.52)

La diferencia entre estas motivaciones, es que cuando la persona

es motivada extrínsecamente, está dependiendo de la reacción del
entorno, cuando se mueve intrínsecamente, está respondiendo a su
propia satisfacción, y cuando lo hace por motivaciones transcendentales,
es porque se abre a las necesidades ajenas.

Mientras que Lorenzana (2012), señala que la motivación se puede

dividir en dos tipos de motivación:

La motivación intrínseca: se define como la conducta que se lleva a

cabo de manera frecuente y sin ningún tipo de influencia externa. El
propio incentivo es la realización de la conducta en sí misma, los motivos
son inherentes a nuestra persona. Por ejemplo: cuando ponemos en
práctica un hobby, cuando realizamos una actividad por el hecho de
superarnos a nosotras mismas.
 47

La motivación intrínseca a menudo es provocada por los siguientes

factores: interés, placer, orgullo, recompensa interna, realización
personal, habilidades, competencias, creencias y necesidades internas.
Es una motivación con elementos de autonomía, metas personales y
entusiasmo.

La motivación extrínseca: son aquellas actividades en las cuales

los motivos que impulsan la acción son ajenos a la misma, es decir, se
refiere a incentivos negativos o positivos externos al propio sujeto y
actividad. Por ejemplo: satisfacer expectativas en el trabajo, el propio
salario del trabajo, cuando hacemos algo a cambio de un bien material
etc.

La motivación extrínseca busca una recompensa o aprobación

externa. Entre las causas principales de este tipo de motivación se
pueden mencionar: la fuerza, la presión, el reconocimiento, la alabanza, la
comodidad, el sentido de la pena y el apoyo social.

2.4. BASES LEGALES

Como base legal de la presente investigación se tomaron en

cuenta tres tipos de leyes, que se mencionan y desarrollan a
continuación:

2.4.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El estado garantiza la adopción de medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley
adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona
garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad,
 48

higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptará medidas y

creara instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.

En Venezuela toda persona tiene derecho a un trabajo digno,

adecuado que además de tener ciertas condiciones como la seguridad y
la higiene el patrono tiene el deber de proporcionar a sus empleados un
ambiente armónico y digno donde realizar un trabajo eficiente y proactivo
donde el empleado pueda tener un rendimiento efectivo dentro de la
organización o de la empresa.

Artículo 187.- El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura,

para el deporte y para la recreación estará bajo la protección del Estado.
Las iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de organizaciones
públicas o privadas sin fines de lucro para tales objetivos, gozarán de, los
privilegios y exoneraciones que se establezcan por leyes especiales o
reglamentos.

Según lo planteado en el artículo anterior, se considera que todo

trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo así
mejorar o mantener una buena calidad de vida laboral, personal y física.

2.4.2. Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras

(2012)

Artículo 156. El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y

seguras, que permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de
sus potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos
humanos, garantizando:

a) El desarrollo físico, intelectual y moral.

b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social

de trabajo.
 49

c) El tiempo para el descanso y la recreación.

d) El ambiente saludable de trabajo.

e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral.

f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda

forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral.

Artículo 157. Los trabajadores, las trabajadoras, los patronos y las

patronas podrán convenir libremente las condiciones en que deba
prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse entre trabajadores o
trabajadoras que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley.
En ningún caso las convenciones colectivas ni los contratos individuales
podrán establecer condiciones inferiores a las fijadas por esta Ley.

2.4.3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo (2005)

Artículo 1. El objeto de la presente Ley es:

Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas,

y los órganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y
trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente
de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades
físicas y mentales, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable,
la prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e
incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del
tiempo libre, descanso y turismo social.

Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras,

y de los empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud
y ambiente de trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del
tiempo libre, descanso y turismo social.
 50

Desarrollar lo dispuesto en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela y el Régimen Prestacional de Seguridad y
Salud en el Trabajo establecido en la Ley Orgánica del Sistema de
Seguridad Social.

Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.

Normar las prestaciones derivadas de la subrogación por el

Sistema de Seguridad Social de la responsabilidad material y objetiva de
los empleadores y empleadoras ante la ocurrencia de un accidente de
trabajo o enfermedad ocupacional.

Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y

sus representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o
enfermedad ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.

2.4.4. Ley Orgánica de la Administración Pública

Artículo 5. La administración pública está al servicio de las

personas, y su situación estará dirigida a la atención de sus
requerimientos y la satisfacción de sus necesidades, brindando especial
atención a las de carácter social.

La administración pública debe asegurar a todas las personas la

efectividad de sus derechos cuando se relacionen con ella. Además,
tendrá entre sus objetivos la mejora de sus procedimientos, servicios y
prestaciones públicas de acuerdo con las políticas que se dicten.

2.4.5. Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de

la Nación 2013-2019

Objetivo Nacional: 2.2. Construir una sociedad igualitaria y justa.

Objetivos estratégicos y generales:
 51

2.2.1.1. Universalizar la seguridad social para todos y todas.

2.2.1.2. Asegurar la garantía de prestaciones básicas universales

relativas a las contingencias de vejez, sobrevivencia, personas con
discapacidad, cesantía y desempleo, derivadas de la vinculación con el
mercado de trabajo.

2.2.1.3. Garantizar la formación colectiva en los centros de

trabajo, favoreciendo la incorporación al trabajo productivo, solidario y
liberador.

2.2.1.5. Promover la armonización de la vida familiar y laboral.

2.2.1.6. Asegurar el desarrollo físico, cognitivo, moral y un

ambiente seguro y saludable de trabajo, en condiciones laborales y de
seguridad social gratificantes.

En este segundo Plan de la Nación, se observa la planificación de

mejorar el clima organizacional de las instituciones, administrando
objetivos estratégicos, que proporcionan una mejor calidad de vida
laboral, dándole al trabajador una seguridad social y ambiental de trabajo
más gratificante.

2.5. Operacionalización de Variables

La operacionalización de las variables, se refiere al proceso de

representar el concepto de lo que se quiere estudiar, esto es, seleccionar
las dimensiones que pueden ser medidas por separado y en su conjunto
forman la variable. Además de esto, se debe identificar los indicadores, es
decir, las características observables y fácilmente identificables, de forma
tal, que sean susceptibles de observación y cuantificación, en este
sentido, Silva (1997) señala que:

El proceso que permite hacer el tránsito que parte del concepto y

desemboca en el recursos cuantitativo (o cualitativo) con que se
mide (o clasifica) (...). El término proviene de que se trata,
 52

precisamente, de llevar la noción desde el plano teórico al

operativo, y concierne al acto de medición del grado (o la forma)
en que el concepto se expresa en una unidad de análisis
específica (p.44).
 53

Tabla N° 3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General:
Explicar el efecto del clima organizacional en la motivación del personal docente, administrativo y obrero en la Unidad
Educativa Nacional “Talentos Artísticos”, Parroquia Rómulo Betancourt, del Municipio Barinas, Estado Barinas, en el año
2014
Objetivo Variables Definición Dimensiones Indicadores Itemes
Específicos:
1. Identificar el NIVEL DE Grado al cual Grado de Medida de la motivación
nivel de motivación MOTIVACIÓN el personal motivación laboral 1,2
del personal DEL docente,
Motivación Logro 3,4,5
docente, PERSONAL administrativo
Intrínseca Reconocimiento 6,7
administrativo y y obrero de la
Condiciones propias de
obrero en la institución se
trabajo 8,9,10
Unidad Educativa sienten
Responsabilidad 11,12,13
Nacional “Talentos motivados en
Progreso 14,15
Artísticos”. el desarrollo
Crecimiento 16,17
del trabajo
Motivación Políticas y administración en 18,19,20,21
extrínseca la empresa 22
Supervisión 23,24
Relaciones interpersonales 25,26,27,28,
Condiciones del trabajo 29, 30
Beneficios económicos 31
2. Caracterizar el CLIMA Conjunto de Flexibilidad Restricciones o flexibilidad
clima ORGANIZACIO característica en:
organizacional en NAL s que Reglas 1
la Unidad describen y Políticas y 2
Educativa distinguen a Procedimientos
Nacional “Talentos una Prácticas 3,4
Artísticos”. organización Responsabili Grado de responsabilidad 5
de otra dad Delegación
organización, Autoridad 6
es Libertad para desempeñar 7
relativamente labores
estable en el 8
tiempo e Recompensa Reconocimiento 9
influye en el s Retroalimentación 10
comportamie Premios y
nto de las Gratificaciones 11
personas en Beneficios 12
la Valoración 13
organización. Claridad Claridad en cuanto a:
Metas 14
Procedimientos 15
Estructuras 16
Flujo de trabajo 17
Espíritu de Sentido de pertenencia 18,19
Equipo Trabajo en equipo 20,21
3. Precisar las ESTRATEGIAS Se refiere a Formales Planificación 1,2,3,4,5
estrategias PARA los cursos de Toma de decisiones 6
implementadas FOMENTAR acción que Liderazgo 7,8,9,10
para fomentar un CLIMA implementa la Comunicación 11,12,13
clima ORGANIZACIO organización Control y evaluación 14,15
organizacional NAL con miras a Informales Fuerzas motivacionales 16
favorable en la FAVORABLE construir un Relaciones
Unidad Educativa ambiente Formación 17,18
Nacional “Talentos positivo entre 19, 20,21,22
Artísticos”. sus
miembros.
 54

4. Definir las ESTRATEGIAS Hace Materiales Sueldo 1

estrategias que se DE referencia a Beneficios económicos 2
aplican para la MOTIVACIÓN los cursos de Beneficios sociales 3, 4
motivación del DEL acción que se Psicosociales Reconocimiento 5, 6
personal en la PERSONAL diseñar y Motivación 7
Unidad Educativa ponen en Participación 8, 9
Nacional “Talentos práctica con Calidad de vida laboral 10,11
Artísticos”. el propósito Enriquecimiento de puestos
de motivar al 12
personal para
su desarrollo
y
cumplimiento
de funciones.
5. Determinar la RELACIÓN Se trata del Relación Tipo de relación Análisis
relación entre el ENTRE CLIMA nivel de Clima Efectos positivos estadístico
clima ORGANIZACIO correspondenc Organizacion Efectos negativos
organizacional y el NAL Y ia o de al - Nivel de correspondencia
nivel de motivación MOTIVACIÓN disparidad Motivación
del personal en la DEL entre los
Unidad Educativa PERSONAL aspectos
positivos y
Nacional “Talentos
negativos del
Artísticos”. clima
organizacional
en función de
la motivación
del personal
 55

CAPITULO III

3. MARCO METODOLOGICO

3.1. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:

Esta investigación que pretende construir una explicación acerca

del efecto del clima organizacional en la motivación del personal docente,
administrativo y obrero en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos” del Estado Barinas, en el año 2014, se realiza bajo el enfoque
científico positivista, específicamente bajo los principios del método
hipotético – deductivo, cuantitativo.

El método hipotético-deductivo según Bonilla y Rodríguez (2005)

“inicia este proceso con una fase de deducción de hipótesis conceptuales
y continua con la operacionalización de las variables y la definición de los
indicadores, la recolección, y el procesamiento de los datos” (p. 84).
Cegarra (2004) lo define como “El camino lógico para buscar la solución
a los problemas que nos planteamos. Consiste en emitir hipótesis acerca
de las posibles soluciones al problema planteado y en comprobar con los
datos disponibles si estos están de acuerdo con aquellas.”(p. 82). Por lo
que se interpreta como el procedimiento lógico de deducción de la
realidad, a través de la operacionalización y comprobación de variables.

Este proceso de investigación, tiene la intención de nutrir las

teorías y leyes explicativas de la realidad social, a través de un
movimiento dual de construcción del conocimiento: inductivo – deductivo,
en el que la teoría y la experiencia juegan un papel fundamental. Dada la
naturaleza de lo social, el proceso verificatorio se cumple a través de la
medición estadística.
 56

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), “el término diseño

se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que
se desea. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de
conocimiento que se ha planteado” (p.184). Es decir, implica las diversas
estrategias que se deben llevar a cabo en una investigación con la
finalidad de obtener de la manera más clara y precisa las posibles
respuestas a las preguntas planteadas en la misma y con ello el logro de
los objetivos propuestos.

Este estudio se orienta hacia la incorporación de un diseño de

campo, que permite no sólo observar sino recolectar los datos
directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano,
para luego analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones.

Rangel (2001) establece que “la investigación de campo se refiere

a cada una de las operaciones que el investigador debe realizar para
obtener la información directamente de la realidad, sin ningún tipo de
intermediación” (p. 94). De igual forma, Arias (2006) señala que “consiste
en la recolección de los datos directamente de la realidad donde ocurren
los hechos, sin manipular o controlar variable alguna” (p.34). En este
sentido, esta investigación tiene la intención de obtener información
directa del objeto de estudio asociado al clima organizacional y la
motivación del personal docente, administrativo y obrero en la Unidad
Educativa Nacional “Talentos Artísticos”.

Según el Manual de la Universidad Pedagógica Experimental

Libertador – UPEL (2006) destaca a la investigación de campo en los
siguientes términos:

Se entiende por Investigación de Campo, el análisis

sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien
sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
 57

factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o

predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. (p. 18)

3.3. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Según el nivel de conocimiento científico (observación, descripción,

explicación) al que aspira llegar el investigador, se debe formular el tipo
de estudio (Méndez 2008). Por consiguiente, esta investigación según el
nivel de profundidad, es de carácter explicativa, ya que se realiza un
esclarecimiento del efecto del clima organizacional en la motivación del
personal docente, administrativo y obrero en la Unidad Educativa
Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas, en el año 2014.

Este tipo de estudio busca el por qué de los hechos, estableciendo

relaciones de causa- efecto, es decir, no sólo persigue describir o
acercarse a un problema, sino que intenta encontrar las causas del
mismo. Según Heineman (2003) “se trata de dar respuesta a la pregunta
de por qué un hecho, mejor dicho, una variable o sus valores, existen, es
decir, se pretende determinar la relación causa-efecto entre, por lo
menos, dos variables” (p. 28)

Asimismo, Hernández; Fernández y Baptista (2003), considera que

la investigación explicativa va más allá de la descripción de fenómenos,
es decir, están completamente dirigidos a responder a las causas de los
eventos y fenómenos físicos o sociales. (p.109) en este sentido, los
estudios de este tipo, su interés se centra en explicar por qué ocurre un
fenómeno y en qué condiciones se da.

Ello indica que la intención es buscar e identificar aquello que se

considera el origen de un hecho, en dado caso una investigación, dando
así, la repuesta de las interrogantes de la investigación.
 58

3.4. POBLACIÓN

La población o universo de estudio está constituida por todas las

personas o casos que sirven de base para plantear el problema y que por
su naturaleza presentan características importantes dentro de un contexto
determinado. Para Tamayo y Tamayo (2001) está constituida por “las
personas o elementos cuya situación se está investigando” (p.220). En
este mismo orden de ideas, Vargas (1995) señala que “conjunto de los
elementos que van a ser observados…” (p.34). Asimismo, Rangel (2001),
argumenta que:

El universo está constituido por la totalidad de las unidades de

análisis sobre las que versa la investigación, por la población
en general. Es la totalidad de un conjunto de objetos o
elementos que poseen alguna (s) características común (es),
característica definida en función al objeto del estudio y la
naturaleza de la investigación (p.98)

En este trabajo de investigación, la población es el conjunto

compuesto por una cantidad limitada de elementos que está constituida
por los docentes, personal administrativo y obrero de la Unidad Educativa
Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas, distribuida de la
siguiente manera:

Tabla 4. Población de docentes, administrativos y obreros de la Unidad

Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas

Unidad de análisis Población

Docentes 52

Personal administrativo 7

Personal obrero 15

Total 74

Fuente: Subdirección Administrativa de la Unidad

Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado
Barinas
 59

3.5. MUESTRA

Según Hernández y otros (2003) “la muestra es, en esencia un

subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos
que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que
llamamos población”. (p.141). Pero Vázquez y González (2004) le llama
muestra “a cualquier conjunto de datos u observaciones (…) se obtiene al
azar de forma que todos los individuos de la población tengan la misma
probabilidad de ser elegidos para formar parte de la misma.” (p. 1). La
muestra se obtiene con el fin de investigar las propiedades de una
población a partir del conocimiento de las características particulares de la
misma. Así que la muestra debe ser representativa del universo de
estudio, es decir, la muestra debe contener todos los elementos en la
misma proporción en que existen en el universo, de tal manera que se
puedan generalizar los resultados obtenidos a partir de dicha muestra.

Para el cálculo del tamaño de la muestra se emplea la fórmula

estadística estándar para poblaciones finitas, sugerida por Sierra Bravo
(1989), a saber:

4 Npq
n
4 pq  Ne 2

Dónde:

N= Tamaño de la población (N= 74)

p= Probabilidad de éxito (p= 50% = 0,5)

q= Probabilidad de fracaso (q= 50% = 0,5)

4 = estadístico de prueba al 95% de confianza (1,962)

e= Máximo error permisible (10% = 0,10)

 60

4 * 74 * 0,5 * 0,5
n
4(0,5) * (0,5)  74(0,10) 2

74
n
1  0,74

n: 43

Teniendo el tamaño de la muestra, la población se distribuye de la

siguiente manera:

Tabla 5. Distribución de la muestra de docentes, administrativos y obreros

de la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas

Unidad de análisis Población % Muestra

Docentes 52 70,27 30

Administrativos 7 9,46 4

Obreros 15 20,27 9

Total 74 100,00 43

Fuente: Propios del Autor, a través de Cálculos

Para la selección de los elementos que componen la muestra se

aplica un Muestreo Aleatorio Estratificado, pues la población se distribuye
en los tres estratos ya mencionados: Docente, Administrativos y Obreros.
De acuerdo a lo planteado por Vivanco (2005):

El muestreo estratificado se caracteriza por usar información

auxiliar que permite agrupar a los elementos que componen la
 61

muestra en estratos diferenciados. Los estratos están

conformados por elementos que tienen puntuación homogénea
en la variable en estudio. Los elementos que componen un
estrato son parecidos dentro del estrato y los estratos son
agrupaciones distintas entre sí (p. 81).

Ahora bien, al interior de cada estrato se aplica un Muestreo

Aleatorio Simple. En esta técnica, cada miembro de la población tiene la
misma probabilidad de ser seleccionado como sujeto. Todo el proceso de
toma de muestras se realiza en un paso, en donde cada sujeto es
seleccionado independientemente de los otros miembros de la población.
Se numeran los elementos de la población y se seleccionan al azar los n
elementos que contiene la muestra.

Según Vivanco (2005):

El muestreo aleatorio simple es un procedimiento monoetápico

que puede realizarse con o sin reposición. Teóricamente la
diferencia dice relación con independencia o dependencia en
la probabilidad de selección. En virtud que el muestreo sin
reposición resulta más sencillo desde el punto de vista teórico
y práctico, los desarrollos siguientes se realizan a partir del
supuesto de no reposición de los elementos seleccionados (p.
69).

De esta manera, para la selección de los elementos de la muestra

en el desarrollo de esta investigación, se cuenta con una base muestral
proporcionada por la Subdirección Administrativa de la UENTA. Se
emplea la técnica de papeles numerados, y mediante la selección al azar
se define, para cada estrato, los empleados que pasan a formar parte de
la muestra, los que son encuestados. Según el Instituto de Matemáticas y
Estadística de la Universidad de Talca (2006):

Para asegurarnos que toda muestra aleatoria simple tenga la

misma probabilidad de ser seleccionada necesitamos algún
dispositivo confiable de selección de las unidades. Existen
métodos alternativos como la selección de fichas de una urna,
la selección de papeles numerados de una bolsa y otros (p. 4).
 62

3.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

“Las opciones que se toman respecto a los enfoques que se han

de utilizar van a determinar, en gran medida, las técnicas e instrumentos
de recolección de datos” (Barrantes, 2002, p. 102). En este sentido,
Hernández y otros (2003), establecen respecto a las técnicas e
instrumentos de recolección de datos que:

Una vez que seleccionamos el diseño de investigación

apropiado y la muestra adecuada (probabilística, no
probabilística, estudio de caso), de acuerdo con nuestro
enfoque elegido (cuantitativo, cualitativo o mixto), problema de
estudio e hipótesis (si es que se establecieron), la siguiente
etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre
variables, sucesos, contextos, categorías, comunidades u
objetos involucrados en la investigación. (p. 344)

En función de los objetivos planteados en el presente estudio, se

emplea la técnica de la encuesta, la cual según Arias (2006) “se define
como una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación con un
tema en particular” (p.72).

De modo que, en esta investigación se aplica la técnica de la

encuesta al personal docente, administrativo y obrero en la Unidad
Educativa Nacional “Talentos Artísticos” del Estado Barinas, con miras a
obtener información acerca del nivel de motivación de este personal, el
clima organizacional que caracteriza a la institución, las estrategias que
se implementan para fomentar un clima organizacional favorable, las
estrategias que se aplican para la motivación del personal, así como la
relación que existe entre el clima organizacional y el nivel de motivación
de los trabajadores.

Para el logro de estos objetivos, se diseña un instrumento de

recolección de información, que se entiende como “el mecanismo o
dispositivo que utiliza el investigador para generar la información, estos
instrumentos pueden ser aparatos de carácter mecánico, los formularios
 63

de un cuestionario, una guía de observación estructurada, una cámara de

video, etc.”(Yuni y Urbano, 2006: p. 31). En el desarrollo de esta
investigación, y bajo la aplicación de la técnica de la encuesta, el
instrumento de recolección de información es estructurado y está
diseñado con el propósito de recabar datos generales y específicos de la
población, los generales orientados a establecer una caracterización
demográfica de los encuestados, mientras que los específicos se derivan
de la operacionalización de variables ya presentada.

De esta forma, el instrumento está integrado por 92 preguntas de

diversa escala, dividido en 5 partes: parte I, datos generales; parte II, nivel
de motivación del personal (grado de motivación, motivación intrínseca,
motivación extrínseca); parte III Clima Organizacional (flexibilidad,
responsabilidad, reconocimiento, claridad, espíritu de equipo), parte IV,
Estrategias para fomentar el clima organizacional (formales e informales);
partes V, estrategias de motivación para el personal (material,
psicosociales).

3.7. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Las técnicas para el procesamiento y análisis de datos según el

Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la UPEL (2004), se refieren a “las técnicas estadísticas o de
otro tipo utilizadas para el procesamiento de los datos y la información
recopilada en la investigación” (p. 28). En este sentido, a continuación, se
describen las distintas operaciones de clasificación, registro y tabulación:

Los datos obtenidos se procesan con la ayuda del Paquete

Estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), en su
versión 20.0, para poder realizar los análisis oportunos de acuerdo con los
objetivos de este estudio. Es importante destacar que la información
procesada no es capaz por si sola de dar respuestas a las preguntas
 64

iniciales formuladas por el investigador, hasta tanto no se realice sobre

ella un trabajo de análisis e interpretación dando cumplimiento a los
objetivos planteados y considerando los niveles de medición de cada una
de las variables que comprenden el desarrollo de la misma para poder
desarrollar las conclusiones y recomendaciones respectivas.

En tal sentido, una vez procesada la información se obtiene una

matriz de resultados que permite tener una visión general de los datos y a
partir de ella, se elaboran cuadros y gráficos que sirven de base para
obtener los análisis respectivos. Se aplica concretamente técnicas de
análisis correspondientes a la estadística descriptiva; según Fernández,
Cordero y Córdoba (2002):

Los registros u observaciones efectuados proporcionan una

serie de datos que necesariamente deben ser ordenados y
presentados de una manera inteligible. La Estadística
Descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es
presentar y reducir los diferentes datos observados (...),
también desarrolla técnicas que estudian la dependencia que
puede existir entre dos o más características observadas en
una serie de individuos, son las denominadas técnicas de
regresión y correlación (p. 17).

3.8. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Existen varios conceptos de validación, sin embargo la mayoría

coinciden en su definición, en tal sentido, se enuncia dos de las mismas:
según Hernández, Fernández y Baptista (2003) “la validez en términos
generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que quiere medir” (p.243). Igualmente, Zapata (2005), indican “es
el grado con el cual el instrumento contiene, examina o es representativo
de los aspectos que pretende evaluar” (p.129).

Al respecto, Balestrini (1997), plantea:

 65

Una vez que se ha definido y diseñado los instrumentos y

procedimientos de recolección de datos, atendiendo al tipo de
estudio de que se trate, antes de aplicarlos de manera definitiva
en la muestra seleccionada, es conveniente someterlos a
prueba, con el propósito de establecer la validez de éstos, en
relación al problema investigado. (p.140)

La validación del instrumento se lleva a cabo a través de juicio de

expertos, esto es, someter a la consideración y reflexión de conocedores
de la materia, a fin de revisar el modelo, en su forma y contenido, con el
fin único de su evaluación. Dicha valoración se realiza a través de criterios
como: congruencia, suficiencia, secuencia lógica y clara formulación de
los ítems, para garantizar de esta manera la calidad y certidumbre del
modelo. En este sentido, cada experto recibe una planilla de validación,
con los criterios a valorar del instrumento, y someter al mismo a un
análisis de juicio de experto, los objetivos, la operacionalización de las
variables, y el instrumento. Particularmente, este estudio es sometido a la
consideración de tres expertos: uno en metodología y dos en el área de
gerencia.

3.8.1. Tabla de Validación

Se presenta un formato para validar el instrumento a través del

criterio de juicio de expertos, es cual será usado por los tres expertos que
evaluaran cada ítem según una escala.

Tabla N° 6: Formato para validar el instrumento a través del criterio

de juicio de expertos, con una escala: Deficiente: 1, Regular: 2, Aceptado:
3

CONGRUENCIA SECUENCIA CLARA

SUFICIENCIA DE
ITEMES ITEMES/ LÓGICA DE FORMULACIÓN OBSERVACIÓN
ITEMES
OBJETIVOS ITEMES DEL ÍTEM
Parte I
1
2

Fuente: Manual de trabajo de grado para la carrera de educación en

todas sus menciones del Programa Académico Santa Bárbara- UNELLEZ
(2013)
 66

3.9. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

La confiabilidad del instrumento se mide en la exactitud en la que al

aplicarlo repetidamente arroje resultados semejantes, o ya sea por
ejecución de otros encuestadores a los mismos sujetos. Delgado y otros
(2002) nos indica que “la confiabilidad se refiere al nivel de exactitud y
consistencia de los resultados obtenidas al aplicar el instrumento por
segunda vez en condiciones tan parecida como sea posible” (párr. 5). En
este mismo sentido, Corral, Y. (2008) señala que “la confiabilidad
responde a la pregunta ¿con cuanta exactitud los ítemes, reactivos o
tareas representan al universo de donde fueron seleccionado? (p.238).

Zapata (2005) define la confiabilidad como: “exactitud y estabilidad

de los resultados obtenidos al aplicar un instrumento. Esta cualidad es
determinada cuantitativamente…” (p.129), para la medición de la
confiabilidad en esta investigación se realiza mediante el método de
consistencia interna basado en el alfa de Cronbach, el cual Roa (2010) lo
determina como aquel que “mide la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los ítems, entendiéndose el grado en que los
ítems de una escala se correlacionan entre sí.” (párr. 2)

Esta técnica requiere solo una aplicación del instrumento de

medición, producen valores que oscilan entre 0 y 1, no necesita dividir los
ítems del instrumento, se aplica la medición y se calcula el coeficiente. En
este sentido la correlación es a través de la varianza de cada ítem
asociado por variables y la varianza de las puntuaciones totales.

Una vez calculado el Coeficiente del Alfa de Cronbach, se obtiene

un resultado de 0,912 que da cuenta de una buena consistencia interna de
los itemes.
 67

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Parte I. Caracterización de la muestra

En los docentes, administrativos y obreros que forman parte de la

muestra, tal como se evidencia en la tabla N° 7, predomina el sexo
femenino, ocupando un 67,4% de la población abordada. En términos de
edad, la población se ubica entre los 20 y 60 años, con un promedio de
34,72 años, como se observa en la tabla N° 8, lo que muestra que el
personal está integrado principalmente por adultos jóvenes.

Se observa que los empleados que laboran en la Unidad Educativa

Nacional “Talentos Artísticos”, en su mayoría son mujeres jóvenes,
habiendo una minoría de hombres del 32,6%.

Tabla N° 7. Sexo de los entrevistados

Frecuencia Porcentaje
Femenino 29 67,4
Masculino 14 32,6
Total 43 100,0

Tabla N° 8. Edad de los entrevistados

Media 34,72
Mínimo 20
Máximo 60

Ahora bien, en lo que respecta al grado de instrucción, se muestra

en la tabla Nº 9, que la población entrevistada se ubica en su mayoría en
un nivel de universitario completo, que sumado a quienes poseen
 68

postgrado completo o incompleto, representan un total de 76,7%.

Evidentemente, ello está vinculado a que los docentes deben ser
graduados universitarios en el área afín a su desempeño. Mientras que en
administrativos y obreros, no se presenta esta condición, por lo que
pueden observarse personas en diversos niveles educativos laborando en
esta institución, desde secundaria incompleta hasta postgrado completo.

Tabla N° 9. Grado de instrucción de los entrevistados

Frecuencia Porcentaje
Secundaria incompleta 4 9,3
Secundaria completa 2 4,7
(bachiller o técnico medio)
Universitaria incompleta 4 9,3
Universitaria completa 31 72,1
Postgrado incompleto 1 2,3
Postgrado completo 1 2,3
Total 43 100,0

De acuerdo a las cifras que se muestran en las tablas Nº 10 y 11, la

muestra está integrada por 69,8% de docentes, 9,3% de personal
administrativos y 20,9% de obreros, en correspondencia con la proporción
que cada gremio ocupa en la población que labora en la institución. Entre
los docentes, se observa 53,5% que se encuentra en aula y 16,3% en
funciones de coordinación. Todo el personal administrativo entrevistado
se encuentra en cargo de secretariado, mientras que el personal obrero
se distribuye en cargos de aseadores (18,6%) y un 2,3% cumpliendo
funciones de portero.
 69

Tabla N° 10. Tipo de personal

Frecuencia Porcentaje
Docente 30 69,8
Administrativo 4 9,3
Obrero 9 20,9
Total 43 100,0

Tabla N°11. Cargo o función de los entrevistados

Frecuencia Porcentaje
Docente de aula 23 53,5
Coordinador 7 16,3
Aseador 8 18,6
Secretaria 4 9,3
Portero 1 2,3
Total 43 100,0

En la tabla N° 12 se muestra que el personal entrevistado tiene un

promedio de 5 años laborando en la institución, tomando en cuenta que la
misma tiene 11 años de fundada. Se observa que es una organización
joven, así como el personal que labora en ella.

Tabla N° 12.Tiempo laborando en la institución

Tiempo laborando en la
institución
Media 5,07
Mínimo 1
Máximo 11
 70

Parte II. Nivel de motivación del personal docente, administrativo y

obrero en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”.

Según la percepción las personas entrevistadas, el personal se

sienten motivados en el desarrollo de sus labores, así como lo muestra la
tabla N° 13, donde el 69,8% expresa estar de acuerdo en que se siente
motivado. Lo que presenta un rasgo positivo, como lo plantea, Guzmán P.
y Oslave S. (2004), si el personal está altamente motivado aumenta los
esfuerzos para alcanzar las metas institucionales.

De igual forma, en cuanto al conocimiento de los entrevistados

acerca del nivel de motivación del personal en términos generales, se
expresa que un 34,9% no saben si sus compañeros se sienten motivados,
el 32,6% perciben no están motivados y el 30,2% considera que si lo
están. De ello se deduce que no es evidente el nivel de motivación de los
miembros de la institución, por lo que no existe consenso al referirse a
esta variable. Aun cuando el porcentaje de entrevistados que afirman
sentirse motivados, es alto, no se muestran seguros acerca del grado de
motivación de sus compañeros de trabajo.

Tabla N° 13. Grado de motivación

Yo me siento Considero que la
motivado en el mayoría del personal
desarrollo de de esta institución se
mis labores siente motivado
Muy en desacuerdo 7,0 14,0
En desacuerdo 9,3 18,6
Ni de acuerdo ni en 14,0 34,9
desacuerdo
De acuerdo 27,9 30,2
Muy de acuerdo 41,9 2,3
Total 100,0 100,0
 71

Tabla N° 14. Motivación intrínseca

MED ED NDA/NED DA MDA
Me siento motivado a trabajar 4,7 7,0 18,6 34,9 34,9
con dedicación para alcanzar
las metas trazadas
Me siento satisfecho de mi 4,7 4,7 16,3 37,2 37,2
rendimiento en el trabajo
Es agradable cumplir con mi 4,7 2,3 9,3 34,9 48,8
deber a diario
El reconocimiento de mis jefes 9,3 7,0 20,9 27,9 34,9
me hace sentir motivado
Con frecuencia recibo el 9,3 11,6 25,6 34,9 18,6
reconocimiento de mis
compañeros
Mi trabajo es interesante 4,7 4,7 11,6 23,3 55,8
Mi trabajo me permite 7,0 4,7 2,3 34,9 51,2
desarrollar nuevas habilidades
porque me impone retos
Tengo oportunidad en mi 4,7 2,3 4,7 34,9 53,5
trabajo de ser creativo y realizar
actividades diversas

Lorenzana (2012) define la motivación intrínseca como la conducta

que se lleva a cabo de manera frecuente y sin ningún tipo de influencia
externa, es decir, el propio incentivo es la realización de la conducta en sí
misma, los motivos son inherentes a nuestra persona. En este aspecto, se
tomaron en consideración aspectos como el logro, el reconocimiento, las
condiciones propias de trabajo, la responsabilidad, el progreso y el
crecimiento. En la tabla N° 14, se observa que la percepción acerca del
logro personal es alta, pues el 69,8% del personal entrevistado se siente
motivado a trabajar con dedicación para alcanzar las metas trazadas, el
74,2% del personal se siente satisfecho con su rendimiento en el trabajo y
el 83,7% siente que es agradable cumplir con su deber.

En lo que respecta al reconocimiento, los porcentajes no son tan

altos como en el indicador previo, no obstante, el 62,8% expresa que el
reconocimiento de sus jefes lo hace sentir motivado y el 53,5% afirman
recibir con frecuencia el reconocimiento de sus compañeros, lo que
 72

evidencia que el reconocimiento es un aspecto que, aunque alcanza

niveles aceptables, deber ser atendido por la institución. Ahora bien,
cuando se indaga acerca de las condiciones propias del trabajo, se
observa que el 79,1% piensa que es interesante el trabajo que realiza, el
86,1% percibe que su trabajo le permite desarrollar nuevas habilidades
porque le impone retos y el 88,4% opina que tiene la oportunidad de ser
creativo y de realizar diversas actividades en su trabajo. Estos
porcentajes demuestran que la valoración del trabajo y la motivación
intrínseca asociada a dicha valoración son altas, al trabajador le gusta su
trabajo y se siente identificado con él.

Hasta este punto, en relación a la motivación intrínseca se observa

que el personal entrevistado en un promedio del 70% se siente motivado
con el trabajo que realiza en la institución, siendo un buen resultado,
recordando que la motivación del trabajo en los empleados está asociada
con la productividad, la idoneidad y la eficiencia en la institución.

En la tabla N° 15, que resume los indicadores: responsabilidad,

progreso y crecimiento. En relación a la responsabilidad, se evidencia
que el 95,3% considera que el trabajo que realiza es importante para la
institución y se siente comprometido a realizar sus labores con
responsabilidad y puntualidad, mientras que 51,1% siente la necesidad de
supervisión para el desarrollo de sus labores. En este orden de ideas, los
entrevistados muestran un alto nivel de acuerdo con la importancia y
responsabilidad que implica su trabajo y que ellos están dispuestos a
asumir; sin embargo, la mitad de la muestra piensa que existe la
necesidad de la supervisión para verificar el cumplimiento de las labores,
en resumen, debe existir una buena combinación entre la responsabilidad
propia del trabajador y la supervisión de sus jefes o coordinadores.
 73

Tabla N° 15. Motivación intrínseca

MED ED NDA/NED DA MDA

Considero que mi trabajo es
0,0 0,0 4,7 48,8 46,5
importante para la institución
Me siento comprometido a
desarrollar mis labores con
0,0 0,0 4,7 48,8 46,5
responsabilidad y
puntualidad
Siento que necesito
supervisión para desarrollar 7,0 9,3 32,6 20,9 30,2
mejor mis labores
En el trabajo tengo
posibilidad de ascender 11,6 11,6 34,9 20,9 20,9
laboralmente
Frecuentemente participo en
actividades de formación a 14,0 11,6 25,6 30,2 18,6
cargo de la institución
Este trabajo me da
oportunidades de crecer 7,0 9,3 11,6 32,6 39,5
profesionalmente
Desde que estoy en esta
institución, he mejorado mis 7,0 7,0 14,0 46,5 25,6
condiciones de vida

Al referirse al progreso, entendido como la posibilidad de ascender

y de formarse profesionalmente, los porcentajes evidencian que la
mayoría de los entrevistados no valoran positivamente estos aspectos
dentro de su motivación intrínseca, pues sólo 41,8% percibe que tiene la
posibilidad de ascender laboralmente en la institución y 48,8% afirma que
participa frecuentemente en actividades de formación a cargo de la
institución. Estos porcentajes se consideran bajos en relación a la alta
motivación que han mostrado en otros indicadores, por lo que se
considera relativamente negativa la posición de los entrevistados en lo
que respecta a las oportunidades de progreso.

Por otro lado, se tiene que en cuanto al crecimiento, la percepción

de los entrevistados varía, se incremente a 72,1% el porcentaje de
trabajadores que perciben que tienen la oportunidad de crecer
 74

profesionalmente en este trabajo y los que piensan que desde que

ingresaron a este trabajo han mejorado sus condiciones de vida. Así que
este aspecto si tiene una valoración positiva por parte de la muestra.

En resumen, se puede decir que un promedio de 60% del personal

entrevistado acota estar intrínsecamente motivado con el trabajo que
realiza en la institución, aunque los aspectos de reconocimiento y
progreso son los que muestran una baja valoración en términos de su
acción sobre su nivel de motivación intrínseca.

Tabla N° 16. Motivación extrínseca

MED ED NDA/NED DA MDA

Considero que la directiva de la
7,0 7,0 18,6 48,8 18,6
institución es muy competente
Existe una buena organización y
9,3 7,0 18,6 46,5 18,6
dirección de la institución
Las unidades de administración
de la institución funcionan 7,0 11,6 32,6 25,6 23,3
adecuadamente
Me parece que las políticas de la
4,7 14,0 27,9 37,2 16,3
institución son muy claras
Las labores de supervisión son
desarrolladas oportuna y 7,0 11,6 34,9 34,9 11,6
cabalmente
La relación con mis superiores
4,7 7,0 7,0 53,5 27,9
generalmente es agradable
En términos generales, existe
una buena relación entre todos 11,6 9,3 25,6 25,6 27,9
los empleados

Lorenzana (2012) afirma que la motivación extrínseca incluye todas

aquellas actividades en las que la acción es impulsada por factores
ajenos a persona, se trata de incentivos negativos o positivos externos al
propio sujeto y actividad. De esta manera, los indicadores analizados en
el marco de esta variable son: políticas y administración en la empresa,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones del trabajo y
beneficios económicos; algunos de los cuales son valorados más
positivamente que otros.
 75

En primer lugar, se observa en la tabla N° 16, lo referido a la

percepción de los entrevistados sobre las políticas y administración en
la institución, teniendo que el 67,4% considera que la directiva de la
institución es muy competente, el 65,1% percibe que existe una buena
organización y dirección de la institución, mientras que el 48,9% considera
que las unidades de la administración de la institución funciona
adecuadamente (dejando un 51,1% que no está de acuerdo o no está
seguro de que las unidades de la administración funcione de forma
adecuada), y un 53,5% está de acuerdo o muy de acuerdo en que las
políticas de la institución son claras. A la luz de estos resultados, puede
decirse que aunque existe una relativa valoración positiva del nivel de
competencia y organización de la directiva (aspecto que podría mejorarse
sin embargo, tomando en cuenta los porcentajes); en lo que concierne al
funcionamiento administrativo y a las políticas de la gerencia, los
porcentajes indican una valoración más baja, es decir, se trata de
componentes que es preciso fortalecer.

En lo que respecta a la supervisión, se observa que en un 46,5%

percibe que las labores de supervisión son desarrolladas oportuna y
cabalmente, quedando un 53,5% en desacuerdo o en duda al respecto.
Ello demuestra que este es un aspecto en el que también deben tomarse
medidas para identificar y superar las debilidades que se observan.

En cuanto a las relaciones interpersonales, el 81,4% del personal

entrevistado percibe que las relaciones con los superiores generalmente
son agradables, y un 53,5% de los entrevistados distinguen en términos
generales, que existe una buena relación entre todos los empleados.
 76

Tabla N° 17. Motivación extrínseca

MED ED NDA/NED DA MDA

Mi área de trabajo cuenta con
un medio ambiente que 9,3 23,3 18,6 27,9 20,9
contribuye a mi seguridad física
Cuento con un espacio
suficiente en mi área de trabajo 4,7 20,9 9,3 30,2 34,9
para realizar mis labores
Las condiciones físicas de mi
trabajo están mejorando 9,3 4,7 32,6 32,6 20,9
continuamente
Mi lugar de trabajo no es
9,3 30,2 20,9 30,2 9,3
estresante
Cuento con los recursos y
equipos necesarios para 37,2 34,9 11,6 7,0 9,3
desarrollar mi trabajo
Me siento cómodo en mi lugar
7,0 7,0 14,0 37,2 34,9
de trabajo
Me siento satisfecho con los
beneficios económicos que 30,2 11,6 25,6 16,3 16,3
tengo en mi trabajo

En la tabla N° 17, se resumen los datos referidos a las

condiciones del trabajo, mostrándose que el 48,8% piensa que el área
de trabajo cuenta con un medio ambiente que contribuye a su seguridad
física, mientras que el porcentaje restante (51,2%) están en desacuerdo o
duda de esta afirmación, lo que expresa la necesidad de tomar decisiones
orientadas a mejorar las condiciones de seguridad física de los
trabajadores. Por otra parte, se tiene que el 65,1% percibe que cuenta
con un espacio suficiente en su área de trabajo para realizar sus labores,
percibiéndose una valoración relativamente positiva de este aspecto: el
espacio.

Ahora bien, el 53,5% percibe que las condiciones físicas de su

trabajo están mejorando continuamente, mientras que el 46,5% no está
de acuerdo o duda de ello, por lo que es preciso que la institución
implemente acciones a corto y mediano plazo para fortalecer las
 77

condiciones físicas que ofrece a sus empleados para el desarrollo de sus

labores.

Un aspecto que tiene una valoración negativa dentro de este

mismo indicador es el nivel de estrés que genera el lugar de trabajo,
mientras el 39,5% piensa que el lugar de trabajo no es estresante, el otro
60,5% duda o está en desacuerdo con ello, lo que quiere decir que
existen condiciones asociadas al espacio de trabajo que le están
resultando estresantes al personal que labora en la institución. Así mismo
sucede con los recursos y equipos disponibles para el cumplimiento de
sus funciones, el 72,1% están en desacuerdo o muy en desacuerdo con la
afirmación “cuento con los recursos y equipos necesarios para desarrollar
mi trabajo”, lo que refleja una debilidad fuerte en este sentido, pues la
posibilidad de contar con lo necesario para el logro de los objetivos es
determinante en la motivación del personal. A pesar de ello, el 72,1% del
personal se siente cómodo en su lugar de trabajo.

Finalmente, en lo que respecta al indicador beneficios

económicos, se observa que sólo el 32,6% del personal está satisfecho
con este aspecto, mientras que 25,6% se muestra dudoso en cuanto a la
afirmación “Me siento satisfecho con los beneficios económicos que tengo
en mi trabajo” y el 41,8% restante está en desacuerdo o muy en
desacuerdo con ello. Cifras que evidencian un bajo nivel de aceptación y
satisfacción con el sueldo y demás beneficios percibidos por su trabajo,
se trata de un aspecto que incide negativamente en la motivación, y
aunque en este caso no depende directamente de la institución sino del
Ministerio del Poder Popular para la Educación, es importante tomar
medidas para avanzar hacia una mejora general en este sentido.

En síntesis, es posible observar que un promedio del 52% del

personal entrevistado se siente motivado extrínsecamente por la
institución, tratándose éste de un porcentaje regular, ya que recordando a
Herzberg, en la Teoría de la Motivación: Higiénicos y Motivacionales,
 78

donde acota que la motivación extrínseca o higiénica “está en el ambiente

que rodea a las personas y abarca las condiciones de su trabajo, son
administradas por la empresa y fuera del control de la persona” (p.572).

Parte III. Clima organizacional en la Unidad Educativa Nacional

“Talentos Artísticos”.

El clima organizacional se percibe como un conjunto de

características que describen y distinguen a una organización de otra, es
relativamente estable en el tiempo e influye en el comportamiento de las
personas en la organización, se trata en sí de una cualidad relativamente
estable de la calidad del ambiente interno de una organización. Las
dimensiones el clima organizacional que se consideran para el análisis en
esta investigación, son las siguientes: flexibilidad, responsabilidad,
recompensas, claridad y espíritu de equipo.

Tabla N° 18. Flexibilidad

MED ED NDA/NE DA MDA
D
Pienso que las normas de la institución
46,
son adecuadas, ni tan flexibles ni tan 0,0 16,3 20,9 16,3
rígidas 5
Las políticas y procedimientos en la
institución permiten el desempeñar las 46,
labores sin imponer tantas 0,0 11,6 30,2 11,6
5
restricciones
Las decisiones de directivos y
41,
coordinadores no limitan las acciones 0,0 14,0 30,2 14,0
del personal 9
La institución es flexible al considerar
51,
las situaciones particulares del 0,0 2,3 14,0 32,6
personal 2

En tabla N° 18 se observa que el 62,8% está de acuerdo que las

normas de la institución son adecuadas, ni tan flexibles, ni tan rígidas; el
58,1% piensa que las políticas y procedimientos en la institución permiten
el desempeñar las labores sin imponer tantas restricciones, el 55,9%
están de acuerdo en que las decisiones de directivos y coordinadores no
limitan las acciones del personal; y el 83,8% percibe que la institución es
flexible al considerar las situaciones particulares del personal. En este
 79

orden de ideas, los porcentajes expresan que aunque se atribuye un buen

nivel de flexibilidad al clima organizacional de la institución, esta
valoración baja cuando se habla de la toma de decisiones, las políticas y
los procedimientos. Este aspecto es fundamental atenderlo, pues la
flexibilidad se refiere a la aceptación de las nuevas ideas fácilmente y
manteniendo las normas al mínimo.

Tabla N° 19. Responsabilidad

MED ED NDA/NED DA MDA

Me siento satisfecho con el
grado de responsabilidad que 0,0 2,3 9,3 46,5 41,9
tengo en mi área de trabajo
En mi trabajo, los jefes nos
delegan diversas 0,0 0,0 20,9 37,2 41,9
responsabilidades regularmente
Puedo tomar decisiones con
cierta libertad en mi área de 4,7 7,0 30,2 32,6 25,6
trabajo
Por lo general, en la institución
se permite que el personal
0,0 11,6 30,2 34,9 23,3
desarrolle sus actividades sin
ejercer presión

El personal entrevistado percibe en un 88,4% que se siente

satisfecho con el grado de responsabilidad que tiene en su área de
trabajo; el 79,1% están de acuerdo con que en el trabajo, los jefes
delegan diversas responsabilidades regularmente; un 58,2% consideran
que pueden tomar decisiones con cierta libertad en su área de trabajo; y
también piensa que por lo general, en la institución se permite que el
personal desarrolle sus actividades sin ejercer presión. Aunque los
trabajadores valoran positivamente el grado de responsabilidad que
tienen y que les es delegado (en promedio, 70,9% del personal
entrevistado percibe que existe una responsabilidad relativamente
positiva), cuando se habla de la libertad para la toma de decisiones y la
ausencia de presión para desarrollar sus labores, no es tan positiva la
apreciación, aspecto que está asociado a la confianza que la institución le
otorga a sus empleados, constituyéndose este aspecto en determinante
 80

para fortalecer el clima organizacional e incidir de forma positiva en la

motivación laboral. Todo esto tiene que ver con permitir al personal
cumplir sus actividades sin buscar constantemente la aprobación del
superior, delegar a los empleados tareas y responsabilidades.

Tabla N° 20. Recompensas

MED ED NDA/NED DA MDA

En la institución se reconoce mi
contribución cuando los 2,3 9,3 30,2 32,6 25,6
objetivos y metas se cumplen
Recibo una adecuada
retroalimentación por las 23,3 14,0 48,8 14,0
funciones que realizo
Frecuentemente se otorgan
premios o gratificaciones por 11,6 9,3 34,9 25,6 18,6
hacer bien el trabajo
Considero que el sueldo y
demás beneficios económicos
41,9 14,0 16,3 14,0 14,0
son adecuados al trabajo que
realizo
Se da mayor importancia a los
logros obtenidos que a los 2,3 9,3 39,5 34,9 14,0
errores cometidos

En la tabla N° 20, referida a las recompensas como elemento del

clima organizacional, se observa que 58,2% del personal entrevistado
percibe que la institución reconoce la contribución que ellos realizan,
cuando los objetivos y metas se cumplen; el 62,8% está de acuerdo en
que reciben una adecuada retroalimentación por las funciones que
realiza, el 44,2% considera que frecuentemente se otorgan premios o
gratificaciones por hacer bien el trabajo (55,8% en desacuerdo o en
duda). Solo un 28% del personal entrevistado, considera que el sueldo y
demás beneficios económicos son adecuados al trabajo que realiza y el
48,9% percibe que se da mayor importancia a los logros obtenidos que a
los errores cometidos. En promedio, 46,62% del personal entrevistado
valora las recompensas obtenidas de su trabajo. En términos generales,
se puede decir que la retroalimentación y el reconocimiento del trabajo
que se realiza, son los aspectos que se valoran en un nivel medio
positivo; mientras que los premios y gratificaciones, la importancia que se
 81

da a los logros, y con mayor énfasis, el sueldo y demás beneficios

económicos, son los factores que tienen una evaluación con tendencia
media negativa o negativa. Evidentemente, se hace necesario
implementar estrategias que permitan mejorar estos aspectos.

Tabla N° 21. Claridad

MED ED NDA/NED DA MDA
Conozco perfectamente las
metas que debo alcanzar en mi 0,0 2,3 9,3 34,9 53,5
área de trabajo
Los procedimientos para realizar
0,0 7,0 16,3 34,9 41,9
mi trabajo están bien definidos
Están claramente establecidas
las líneas de mando y la 4,7 11,6 14,0 44,2 25,6
estructura de la institución
Como empleado, estoy claro
acerca del flujo de mi trabajo de
0,0 2,3 18,6 39,5 39,5
la institución (los procesos que
debo seguir)

En la tabla N° 21 se sintetizan los datos referidos a la claridad

como dimensión del clima organizacional, y en ese sentido, se observa
que el 88,4% del personal entrevistado conoce perfectamente las metas
que deben alcanzar en su área de trabajo; el 76,8%, percibe que los
procedimientos para realizar mi trabajo están bien definidos; el 69,8%
aprecia que están claramente establecidas las líneas de mando y la
estructura de la institución; y el 79% están de acuerdo que como
empleado “estoy claro acerca del flujo de mi trabajo de la institución (los
procesos que debo seguir)”.

En líneas generales se observa que en promedio, el 78,5% del

personal entrevistado, percibe que en la institución están claramente
definidas las metas y funciones del empleado, lo que incide positivamente
en el clima organizacional. Siendo este un porcentaje alto y aceptable se
visualiza que el personal sabe exactamente qué se espera de ellos y
 82

cómo pueden contribuir con las metas de la organización. Las políticas,

los procedimientos y las líneas de autoridad también son claros.

Tabla N° 22. Espíritu de equipo

MED ED NDA/NED DA MDA

Me siento orgulloso de trabajar
0,0 0,0 16,3 37,2 46,5
en esta institución
Me siento comprometido con el
0,0 0,0 4,7 46,5 48,8
logro de las metas en mi trabajo
En la institución comúnmente
logramos un verdadero trabajo 0,0 4,7 30,2 34,9 30,2
en equipo
Hay buena comunicación en el
0,0 9,3 37,2 32,6 20,9
equipo de trabajo

La tabla N° 22 se refiere a la dimensión del clima organizacional:

Espíritu de equipo, y en los resultados se percibe que el 83,7% de los
entrevistados se sienten orgullosos de trabajar en la institución; el 95,3%
se sienten comprometidos con el logro de las metas en el trabajo; el
65,1% piensa que en la institución comúnmente se logra un verdadero
trabajo en equipo: mientras que el 53,5% percibe que hay buena
comunicación en el equipo de trabajo.

En general, los entrevistados demuestran en un promedio del

74,4% que existe un buen espíritu de equipo que influye positivamente el
clima organizacional de la institución, no obstante se observa que es
preciso fortalecer el aspecto comunicacional que es determinante para el
trabajo en equipo. En su mayoría las personas de la institución son leales
y están orgullosas de pertenecer a ella, son capaces de cooperar e
interactuar con los demás compañeros, con el objetivo de cumplir las
metas de trabajo.
 83

Parte IV. Estrategias implementadas para fomentar un clima

organizacional favorable en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”.

Cuando se habla de las estrategias orientadas a fomentar un clima

organizacional favorable, se tienen en consideración, para este análisis,
dos tipos de estrategias: formales e informales. En las estrategias
formales se incluyen indicadores como: la planificación, la toma de
decisiones, el liderazgo, la comunicación, así como el control y
evaluación.

Tabla N° 23. Estrategias formales

S CS AV CN N
Los planes que se elaboran en la
institución ¿Están claramente 23,3 46,5 23,3 4,7 2,3
establecidos?
¿Todas las acciones diarias se
organizan de acuerdo a los planes 25,6 51,2 20,9 2,3 0,0
establecidos?
¿Se cumplen los planes en el tiempo
7,0 48,8 41,9 2,3 0,0
establecido?
¿Los recursos de los que se disponen
son suficientes para el logro de los 9,3 18,6 34,9 18,6 18,6
planes establecidos?

En la tabla N° 23 se resume la valoración de los entrevistados en

cuanto a la planificación y se observa que un 69,8% percibe que los
planes que se elaboran en la institución están claramente establecidos; el
76,8% aprecia que todas las acciones diarias se organizan de acuerdo a
los planes establecidos; un 55,8% percibe que se cumplen los planes en
el tiempo establecido. Asimismo, se observa que el 72,1% distingue que
los recursos de los que se disponen no son suficientes para el logro de los
planes establecidos (a veces, casi nunca o nunca).

En general se observa en un promedio de 67,5% del personal

entrevistado percibe que hay buenas estrategias formales para fomentar
los planes de la institución, pero no son suficiente los recursos generados
 84

para el logro de los mismos y el tiempo en el que se cumplen no siempre

es el establecido.

Tabla N° 24. ¿Cómo calificaría la participación del personal en el

proceso de planificación?

Frecuencia Porcentaje
Muy alta 2 4,7
Alta 9 20,9
Media 29 67,4
Baja 3 7,0
Total 43 100,0

La participación del personal en el proceso de planificación es un

aspecto determinante en el logro de las metas trazadas, y en este caso,
se evidencia una debilidad importante, pues el 74,4% considera que esta
participación es media o baja, tal como se muestra en la tabla N° 24. En
este sentido, podría decirse que ello incide en que frecuentemente los
planes aprobados en ocasiones no se corresponden con las acciones
operativas, las actividades y las necesidades expresadas por el personal
de la base.

Grafico N° 1. Percepción acerca de la toma de decisiones en la

institución
 85

En el grafico N°1 se observa que la percepción del personal

entrevistado, en cuanto a los niveles de la toma de decisión, es
relativamente constante, entre la participación de los empleados, el
conocimiento de las decisiones y la aceptación de la misma; sin
embargo, disminuye un poco en cuanto a la oportunidad de la toma de
decisiones y un poco más en cuanto al nivel al que la considera correcta,
pero se mantiene en un nivel aceptable entre los empleados de la
institución. Si se considera que la escala de medición es del 1 al 7, y la
mitad está representada por el valor 3,5, los resultados están por encima
de la media, pero no tan alejados, de manera que podría decirse que
aunque la valoración es positiva, este aspecto debe revisarse y
fortalecerse, pues no alcanza una alta aceptación. En este sentido, para
fortalecer el clima organizacional, la institución debe enfocarse hacia la
mejora de la toma de decisiones, en términos de oportunidad y de su
percepción como una decisión como correcta por parte del personal.

Otro aspecto importante dentro de las estrategias formales

para fomentar un favorable clima organizacional, se encuentra el
liderazgo, factor que influye significativamente en el éxito de una
institución, en su ambiente, y en el nivel de satisfacción de sus miembros.
 86

Grafico N° 2. Tipo de liderazgo que predomina en la institución

En el grafico N° 2, se puede observar que el 51,2% del personal

entrevistado percibe que el liderazgo que predomina en la institución es
de tipo consultivo, y el 34,9% piensa que es del tipo participativo. Lo cual
es relativo al nivel de participación de los empleados en la planificación.
Según (Brunet, 2009), en el liderazgo consultivo, la dirección está dentro
de un clima participativo que tiene confianza en sus empleados, la política
y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-
subordinado y muchas veces un alto grado desconfianza. Los aspectos
importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con
un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.

Tabla N° 25. Liderazgo

S CS AV CN N
Aceptación del liderazgo en la
institución por la mayoría del 9,3 48,8 37,2 2,3 2,3
personal
Opinión acerca de si los líderes
en el trabajo representan un 9,3 20,9 55,8 11,6 2,3
ejemplo a seguir
 87

En la tabla N° 25 se observa, que el 58,1% de los entrevistados

perciben que siempre y casi siempre es aceptado el liderazgo por la
mayoría del personal, mientras que 37,2% opina que esto ocurre a veces.
Aunque se considera positiva esta apreciación, no es alta, lo que significa
que es necesario fortalecer el liderazgo en la institución, lograr un mayor
nivel de aceptación por parte de los empleados, ello es fundamental para
el logro de las metas, para lograr un nivel importante de motivación y un
clima organizacional favorable. Así mismo, se observa que sólo 30,2%
opina que siempre y casi siempre los líderes representan un ejemplo a
seguir, mientras que el 55,8% opina que a veces y el 13,9% restante
piensa que casi nunca o nunca esto es así. En este aspecto, se observa
una debilidad mayor, pues la misma aceptación del líder está
directamente relacionada con la forma como se percibe su acción, si es o
no un ejemplo a seguir para los trabajadores a su cargo. Adicionalmente,
en la escala del 1 al 7 se midió el nivel al cual se considera motivadores a
los líderes de la institución, y el resultado fue una media de 4,71, que es
aceptable, pero no muy positivo, lo que viene a confirmar que en la
institución se precisa fortalecer el estilo y ejercicio del liderazgo, así como
la relación de los líderes con el personal.

Tabla N° 26. Cara que pondría al hablar de:

La comunicación La comunicación
con el jefe con los
compañeros
23,3 53,5

41,9 25,6

23,3 18,6

9,3 2,3

2,3 0,0
Total 100,0 100,0
 88

En la tabla N° 26, se observa que el 41,9% de los entrevistados,

perciben la comunicación con su jefe aceptable, y el 53,5% que la
comunicación con sus compañeros es muy agradable.

Grafico N° 3. Comunicación recibida acerca de los planes y

actividades pautadas

En el grafico N°3, se observa que el 68% del personal piensa que

la comunicación recibida acerca de los planes y actividades pautadas es
frecuente o muy frecuente, mientras que el 30% percibe que es ocasional.
En este aspecto, vale destacar que la comunicación es una herramienta
esencial para la existencia de un clima organizacional favorable, tanto la
comunicación interpersonal como el flujo efectivo de información acerca
de los planes y actividades cotidianas de la organización. Al respecto, es
importante destacar que el personal administrativo y obrero tiene un nivel
de participación menor que el personal docente, en las reuniones de
planificación y de información. Este aspecto requiere una intervención
efectiva que permita mejorar el subsistema de comunicación en la
institución.
 89

Tabla N° 27. Tipo de control que ejerce la directiva de la institución

Frecuencia Porcentaje
Estricto 3 7,0
Justo 20 46,5
Flexible 17 39,5
Ausente 3 7,0
Total 43 100,0

En la tabla N° 27, se observa que el 86% del personal entrevistado

percibe que el tipo de control que ejerce la directiva de la institución es
entre justo y flexible. Este porcentaje está asociado a las estrategias que
implementa la directiva para obtener información y hacer seguimiento
acerca de las acciones de docentes, administrativos y obreros, y en tal
sentido, se percibe que el ejercicio de este control no es estricto ni
genera presión más allá de lo justo. Un control asfixiante generaría un
clima organizacional tenso y desagradable, por lo que podría decirse que
este es un aspecto positivo que contribuye en la institución analizada
para que el clima organizacional tienda a ser favorable.

Grafico N° 4. Percepción acerca de la evaluación del personal

 90

En el grafico N° 4, se distingue que la percepción del personal

entrevistado acerca de la evaluación al empleado varía, ya el nivel de
participación del empleado en la evaluaciones es regular (4,77), bajando
un poco el nivel de justicia en la evaluación (4,60), luego mejora en el
nivel de oportunidad de la evaluación (4,93) y vuelve a bajar en el nivel de
efectividad de la evaluación (4,72). El nivel de justicia está asociado
estrechamente al método utilizado para evaluar al empleado, en el que el
directivo (sin entrevistas, ni reuniones con el personal) realiza la
evaluación, tomando en cuenta criterios preestablecidos, y el empleado
sólo tiene conocimiento de los resultados, que debe firmar como
manifestación de que lo acepta. Esta evaluación se realiza una vez al año
para el personal docente, y cada seis meses para el personal
administrativo y obrero fijos, a solicitud del Ministerio del Poder Popular
para la Educación, para éstos últimos, la evaluación reporta un bono por
evaluación, ello no se aplica a los docentes.

Estrategias informales

Tabla N° 28. Ambiente de la institución como incentivo para hacer

bien el trabajo

Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 18,6
Casi siempre 13 30,2
A veces 20 46,5
Casi nunca 2 4,7
Total 43 100,0

En la tabla N° 28, se observa que el 48,8% de los entrevistados

perciben que siempre o casi siempre existe un buen ambiente en la
institución, como incentivo para hacer bien el trabajo; mientras que 46,5%
piensa que este ambiente existe a veces. En general, se trata de una
percepción favorable, sin embargo, no es significativamente positiva. En
 91

una organización donde se cuente con un ambiente laboral idóneo, este

porcentaje sería mucho más alto, de modo que como estrategia informal
para fomentar un clima organizacional favorable, debe trabajarse en
propiciar de un espacio y un ambiente que sean más agradables y
motivantes para el personal.

En lo que respecta a las relaciones interpersonales, en el grafico N°

5, se observa que el personal entrevistado percibe que hay un buen nivel
de armonía (4,28) y respeto (4,60) en las relaciones entre el personal,
pero es más baja la media se trata del nivel de confianza (3,74), que está
apenas por encima de la mitad de la escala. Como estrategia orientada a
fortalecer este aspecto, es preciso implementar acciones tendientes a
estrechar las relaciones entre el personal, como por ejemplo actividades
extralaborales.

Grafico N° 5. Percepción acerca de las relaciones entre el personal

En la tabla N° 29 se observa que el 79% del personal entrevistado percibe

que a veces o casi nunca se implementan estrategias o actividades para
 92

mejorar las relaciones interpersonales, lo que viene a confirmar la

necesidad de poner en práctica mecanismos que permitan a los miembros
de la institución establecer relaciones más estrechas, confiables y
amistosas, pues ello constituye en un factor muy importante para la
existencia de un clima organizacional favorable.

Tabla N° 29. Percepción del personal en cuanto a las estrategias

informales para mejorar el clima organizacional

S CS AV CN N
Implementación de
estrategias o actividades
7,0 9,3 58,1 20,9 4,7
para mejorar las relaciones
interpersonales
Participación en cursos o
actividades de formación 14,0 16,3 32,6 9,3 27,9
organizados por la institución
Adecuación de las
actividades de formación a
9,3 25,6 34,9 16,3 14,0
las necesidades y
capacidades del personal
Los directivos de la
institución le facilitan al
personal la realización de 23,8 21,4 26,2 19,0 9,5
actividades de formación por
su cuenta

Por otra parte, se tienen las estrategias relacionadas con la

formación del personal, en la misma tabla se evidencia que el 69,8%
percibe que a veces, casi nunca o nunca se implementan estrategias para
participar en cursos o actividades de formación organizados por la
institución. Adicionalmente, el 65,2% piensan que a veces, casi nunca o
nunca existe adecuación de las actividades de formación a las
necesidades y capacidades del personal. Ahora bien, cuando se habla de
que los directivos de la institución le facilitan al personal la realización de
actividades de formación por su cuenta, 45,2% piensa que siempre o casi
siempre, y 26,2% a veces. En síntesis, se implementan pocas estrategias
 93

orientadas hacia la formación del personal, aunque se permite que éste

lleve a cabo planes de formación por su cuenta.

En el mismo orden de ideas, cuando se indaga acerca de los tipos

de estrategias de formación que se implementan en la institución, tal
como se muestra en el grafico N° 6, el 34,9% del personal entrevistado
expresa que se realizan ciertos cursos y talleres internos como
estrategias de formación; el 16,3% menciona la realización cursos y
talleres con la Zona Educativa, mientras que se visualiza poco incentivo a
participar en actividades de formación privadas o en convenio con otras
organizaciones (aunque el trabajador muestra interés en ello, se le
permite participar en estas alternativas, las que debe costearse él mismo).
Tampoco existen convenios o alianzas establecidas por la institución para
la formación del personal. Lo que evidencia que a este aspecto, se le
otorga poca importancia, y ello podría incidir negativamente en el clima
organizacional.

Grafico N° 6. Estrategias para la formación del personal

 94

Parte V. Estrategias que se aplican para la motivación del personal

en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”.

Además de las estrategias que una organización implementa para

fomentar un clima organizacional favorable, también se requiere el diseño
y ejecución de cursos de acción cuyo propósito sea motivar al personal
para su desarrollo y cumplimiento de funciones. Estas estrategias, para
efecto del análisis, se han organizado en dos dimensiones: Materiales y
Psicosociales, las primeras incluyen aspectos tangibles como sueldo,
beneficios económicos y beneficios sociales; mientras que las segundas
hacen referencia a factores más intangibles, como el reconocimiento, la
motivación, la participación, la calidad de vida laboral y el enriquecimiento
de puestos.

Tabla N° 30. Cara que pondría el entrevistado si se habla de:

Sueldo que percibe
9,3

14,0

16,3

14,0

46,5
Total 100,0

En la tabla N° 30, se observa que el 76,8% del personal

entrevistado no se siente satisfecho o complacido cuando se habla de
los sueldos percibidos. Pérez citado por Martínez (2003), nos habla
sobre el salario como un elemento de motivación extrínseca, ya que se
ve el salario como la retribución o el incentivo por el trabajo realizado en
la organización, en este sentido, es una estrategia de motivación
externa.
 95

De manera que, podría decirse que la institución no está

satisfaciendo la necesidad de la mayoría del personal en cuanto a salario
se refiere. Sin embargo, es necesario mencionar que la institución no
maneja los beneficios económicos que se suministran a los empleados,
como toda institución pública está centralizada la competencia del
presupuesto salarial a los Ministerios del Gobierno.

Grafico N° 7. Percepción acerca de los beneficios económicos

En el grafico N° 7 que resume la percepción acerca de los

beneficios económicos, se observa que para los entrevistados es muy
bajo el nivel de justicia y de suficiencia de estos beneficios, aunque
aumenta en cuanto al nivel de puntualidad de los pagos. Los
entrevistados perciben que estos beneficios que le suministra el trabajo
realizado en la institución son injustos e insuficientes, constituyendo un
factor de insatisfacción y de desmotivación en el trabajo realizado.
 96

En este sentido, Herzberg afirma que la insatisfacción en el cargo

es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, el salario, los
beneficios recibidos, la supervisión, los compañeros y el contexto general
que rodea el cargo ocupado; son factores higiénicos y de insatisfacción.

Grafico N° 8. Beneficios que posee el gremio

En el grafico N° 8 se resumen los datos relativos a los beneficios

económicos y sociales del personal, se evidencia que la mayoría de los
entrevistados (más del 70% en promedio) reconocen como beneficios:
cesta tickets, bono vacacional, bono navideño, HCM, e IPASME, que son
en realidad los principales beneficios contemplados en las respectivas
contrataciones colectivas del personal. Aunque la mayor parte del
personal hace uso del comedor, de acuerdo a lo que lo que se observa en
este gráfico, no lo reconocen como un beneficio. Por otra parte, un 20,9%
menciona lo útiles escolares, beneficio que es percibido por los
empleados administrativos y obreros, no por los docentes. Aunque existe
un aporte único anual para uniformes para todos los gremios, sólo 41,9%
 97

reconoce este rubro como un beneficio. Finalmente, las medicinas y

bonos familiares prácticamente no se mencionan como beneficios. A este
respecto, vale destacar que este factor depende directamente de la
discusión y aprobación de las contrataciones colectivas correspondientes,
que son diferentes para cada gremio a nivel nacional.

Tabla N° 31. Nivel de satisfacción respecto a los beneficios sociales

Frecuencia Porcentaje
Muy satisfecho 3 7,0
Satisfecho 7 16,3
Ni satisfecho ni insatisfecho 20 46,5
Insatisfecho 9 20,9
Muy insatisfecho 4 9,3
Total 43 100,0

En la tabla N° 31, se observa que existe un bajo grado de

satisfacción respecto a los beneficios sociales, pues 30,2% se muestra
insatisfecho o muy insatisfecho, mientras que 46,5% expresa no sentirse
satisfecho ni insatisfecho, aunque este segmento es muestra de una
tendencia negativa en cuanto a la valoración de los beneficios sociales.

En lo que respecta a las estrategias psicosociales, el primer

aspecto que se analiza es el reconocimiento, indagando acerca de qué
acciones son implementadas por la institución con miras a reconocer el
trabajo de sus empleados. Según Herzberg los reconocimientos son
elementos de la motivación intrínseca, es un factor relacionado con la
satisfacción en el trabajo propio.

En el grafico N° 9 se observa, que parte del personal entrevistado

distingue algún tipo de reconocimiento recibido: 41% señala que ha
recibido reconocimiento verbal, 36% certificados y 19% reconocimientos
públicos. Se trata verdaderamente de porcentajes muy bajos para un
aspecto que debe ser común y cotidiano, en el proceso de motivación
 98

del personal, si a éste no se le reconoce ni siquiera verbalmente (59%),

es probable que no desarrolle un compromiso sólido con la organización,
con sus líderes, minando su dedicación, su sentido de pertenencia, su
motivación.

Grafico N° 9. Tipo de reconocimiento que ha recibido el personal

Ahora bien, cuando se habla de la frecuencia de estos

reconocimientos, se percibe otra debilidad, pues, como se muestra en la
Tabla N° 32, el 44,2% del personal entrevistado señala que éstos se
realizan ocasionalmente y 30,2% casi nunca o nunca.

Tabla N° 32. Frecuencia de reconocimientos al personal

Frecuencia Porcentaje
Muy frecuente 3 7,0
Frecuente 8 18,6
Ocasional 19 44,2
Casi nunca se hace 9 20,9
Nunca se hace 4 9,3
Total 43 100,0

Al indagar acerca de las estrategias de motivación implementadas

por la institución, según la percepción del personal, en el grafico N° 10, se
observa que: 37,2% mencionan la participación en actividades, 32,6%
 99

señala los eventos sociales y extralaborales, luego baja la percepción a

un 18,6% que piensa que las actividades recreacionales y el buen trato al
personal figuran también como estrategias motivacionales. Se observa
que los entrevistados perciben pocas estrategias de motivación por parte
de la institución, ninguna de las mencionadas son reconocidas por un
porcentaje significativo de la muestra.

Grafico N° 10. Estrategias motivacionales implementadas por la

institución

La participación del personal es un factor determinante para la

motivación, pues el sentirse involucrado, activo y responsable incide
favorablemente en el grado de identificación, pertenencia y motivación
del empleado. Al respecto, en la tabla N° 33 se muestra que el 62,8% del
personal entrevistado visualiza que la institución siempre o casi siempre
fomenta la participación del personal en las actividades que se organizan.
Ello coincide con la apreciación de la participación en actividades como
una estrategia de motivación.
 100

Tabla N° 33. La institución fomenta la participación del personal en

las actividades que se organizan

Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 18,6
Casi siempre 19 44,2
A veces 12 27,9
Casi nunca 3 7,0
Nunca 1 2,3
Total 43 100,0

Tabla N° 34. Nivel de acuerdo con las decisiones y formas de

participación que propone la institución

Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 6 14,0
De acuerdo 19 44,2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 17 39,5
En desacuerdo 1 2,3
Total 43 100,0

En el mismo orden, en la tabla N° 35, se visualiza que el 58,2% del

personal entrevistado se muestra de acuerdo o muy de acuerdo con las
decisiones y formas de participación que propone la institución; sin
embargo, un alto porcentaje (39,5%) tienen una postura indiferente frente
a tales decisiones y formas de participación.

Tabla N° 35. Nivel de satisfacción con las funciones que le

corresponde ejercer

Frecuencia Porcentaje
Muy satisfecho 8 18,6
Satisfecho 19 44,2
Ni satisfecho ni insatisfecho 14 32,6
Insatisfecho 2 4,7
Total 43 100,0
 101

En la tabla N° 35, se observa que 62,8% de los entrevistados están

satisfechos con las funciones que le corresponde ejercer en la institución,
mientras un 32,6% que no está satisfecho ni insatisfecho con las mismas.
Aunque es positivo el porcentaje y ello incide en la motivación
directamente, si se considera la indiferencia y la insatisfacción (37,3%), es
representativa la cantidad de entrevistados que no tienen una actitud
positiva hacia su propio trabajo. Por otra parte, se evalúa el nivel de
correspondencia entre las funciones y las capacidades del personal,
observando que el 81% de los entrevistados piensan que casi siempre o
siempre se muestra tal correspondencia. Podría decirse que se evalúa
positivamente este aspecto, que es importante como componente de la
calidad de vida laboral, y por ende, de la motivación.

Tabla N° 36. Correspondencia entre las funciones del personal y

sus capacidades
Frecuencia Porcentaje
Siempre 23 53,5
Casi siempre 12 27,9
A veces 7 16,3
Casi nunca 1 2,3
Total 43 100,0

Finalmente, en el grafico N° 11 se visualiza la percepción de los

entrevistados acerca de su trabajo, en la escala del 1 al 7, el nivel de
agrado con el trabajo que realiza es el que presenta una valoración más
alta (6,05), le siguen los niveles de interés y comodidad (5,98), luego se
encuentra el nivel de flexibilidad (5,84), el de creatividad (5,77) y el de
motivación (5,58). En términos generales, se observa una alta valoración
del trabajo por parte de los empleados.
 102

Grafico N° 11. Percepción acerca de su trabajo

Parte VI. Relación entre el clima organizacional y el nivel de

motivación del personal en la Unidad Educativa Nacional “Talentos
Artísticos”.

La relación entre el clima organizacional y la motivación del

personal se comienza a analizar a través del cálculo de las puntuaciones
Likert a partir de los indicadores que conforman cada una de estas
variables generales. La escala de Likert empleada en las partes II (nivel
de motivación) y III (clima organizacional) del instrumento se
corresponde con los siguientes valores: Muy en desacuerdo = 1; En
descuerdo = 2; Ni de acuerdo ni en desacuerdo = 3; De acuerdo = 4; y
Muy de acuerdo = 5. En la base de datos se establecen los perfiles
determinados de acuerdo al número de interrogantes, dando como
resultado la siguiente tabla:
 103

Tabla N° 37. Perfiles de acuerdo con la puntuación Likert

Nivel de Motivación Clima Organizacional

Entre 31 y 61 = baja Entre 21 y 41 = baja
Entre 62 y 92 = media baja Entre 42 y 62 = media baja
Entre 93 y 123 = media alta Entre 63 y 83 = media alta
Entre 124 y 155 = alta Entre 84 y 105 = alta

Los resultados porcentuales obtenidos en relación a esta escala,

son los siguientes:

Tabla N° 38. Nivel de Motivación (Puntuación Likert)

Frecuencia Porcentaje
Media baja 5 11,6
Media alta 24 55,8
Alta 14 32,6
Total 43 100,0

Tabla N° 39. Clima organizacional (puntuación Likert)

Frecuencia Porcentaje
Medio bajo 4 9,3
Medio alto 22 51,2
Alto 17 39,5
Total 43 100,0

Tal como se evidencia en las tablas N° 38 y 39, el porcentaje más

alto lo ocupan quienes tienen una valoración media alta de su motivación
y del clima organización (mayor a 50%), en segundo lugar se encuentran
los que tienen una valoración alta con 32,6% para la motivación y 39,5%
para el clima organizacional; y finalmente, quienes tiene ambos valores a
un nivel medio bajo (menor a 12%).
 104

Tabla N° 40. Tabla de contingencia Puntuación Likert: Clima

Organizacional en relación con Motivación.

Nivel de Motivación
Media Media Alta
baja alta
Nivel de Clima Medio bajo 75,0% 25,0% 0,0%
organizacional Medio alto 9,1% 77,3% 13,6%
Alto 0,0% 35,3% 64,7%

Una vez realizado los cálculos y obtenidos los valores porcentuales se

construye una tabla de contingencia, que permite evidenciar que existe
una relación directa y positiva entre ambas variables, pues, a medida que
se incrementa la valoración del clima organizacional también se percibe
un aumento en el nivel de motivación; en la tabla N° 40, se muestra que,
de los entrevistados que poseen una percepción media baja del clima
organizacional, el 75% también tienen un nivel medio bajo de motivación;
de los entrevistados que califican el clima organizacional en una escala
media alta, 77,3% también se ubican en un nivel de motivación medio
alto; y este mismo comportamiento se observa en el nivel alto del clima
organizacional.

En el grafico N° 12 (de dispersión) que se presenta a continuación, se

confirma la existencia de una relación directa y positiva entre estas
variables. Este gráfico evidencia que las puntuaciones Likert para cada
variable y de acuerdo al tipo de personal entrevistado, tienen el mismo
comportamiento, a medida que se incrementa la valoración que un
individuo le otorga al clima organizacional, en ese mismo nivel se
encuentra motivado en su trabajo, de acuerdo a la puntuación que le
asigna.
 105

Gráfico N° 12. Relación entre Clima Organizacional y Motivación

 106

Figura N° 1. Motivación intrínseca: efectos negativos y positivos del

clima organizacional.
 107

Figura N° 2. Motivación extrínseca: efectos negativos y positivos del

clima organizacional.
 108

CONCLUSIONES

En la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos” (UENTA)

más de la mitad del personal que labora tiene un buen nivel de motivación
intrínseco. Ya que el trabajo que realiza en la institución le parece
satisfactorio en los elementos de su rendimiento, dedicación,
cumplimiento con su deber, el interés propio del trabajo, la importancia
que tiene para la institución, el crecimiento profesional y la oportunidad de
desarrollar nuevas habilidades, así como, la creatividad en el mismo.

De igual forma, sólo la mitad o menos del personal se siente

motivado en los elementos de: reconocimientos de los jefes y
compañeros, ya que éstos no se realizan frecuentemente, y perciben que
pocos son los que han recibido reconocimientos. Adicionalmente, en
cuanto a las actividades de formación por parte de la institución, no son
frecuentes, así como las estrategias que fomenta para la participación y
motivación en estas actividades, y la posibilidad de ascender de cargos
en la institución son bajas.

Con respecto a la motivación extrínseca la mayoría del personal de

la UENTA distingue que la directiva es competente, existiendo buena
organización y dirección, las políticas de la institución son claras. La
relación con los jefes son agradables, al igual que con los compañeros de
trabajo; y se siente cómodo con el lugar de trabajo. Sin embargo, el área
de trabajo no cuenta con un medio ambiente que contribuya a la
seguridad física, aunque si es suficiente para realizar la labor
encomendada.

La mayoría del personal entrevistado considera que las unidades

de administración no funcionan adecuadamente, así como, las labores de
 109

supervisión y control no son cabales y oportunas; y que el lugar de trabajo

es estresante. La mayoría del personal expresa que los recursos y
equipos necesarios para desarrollar el trabajo no son suficientes y
manifiestan inconformidad con los recursos económicos obtenidos por el
trabajo realizado; sintiéndose insatisfecho con los sueldos y beneficios
económicos recibidos.

En cuanto al clima organizacional, teniendo en cuenta la definición

de Sandoval (2004) como: “El ambiente de trabajo percibido por los
miembros de la organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo,
comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia
directa en el comportamiento y desempeño de los individuos.”(p. 84). Se
puede concluir que más del 50% del personal entrevistado de la UENTA
lo percibe de la siguiente forma:

Las normas, políticas y procedimientos de la institución son

adecuados, flexibles y sin muchas restricciones, considerando las
situaciones particulares del personal. Las decisiones de la directiva no
limitan demasiado las acciones del personal. Existe buen grado de
responsabilidad delegada en las áreas de trabajo, se pueden tomar
decisiones con cierta libertad, por lo general, en la institución se permite
que el personal desarrolle sus actividades sin ejercer presión. Existe
claridad en las metas que se deben alcanzar en el trabajo; así como los
procedimientos a seguir y las líneas de mando.

El personal en su mayoría considera que recibe pocas y no muy

frecuentes recompensas o gratificaciones por el trabajo realizado, al igual
que califica como insuficientes los beneficios económicos y sociales.

La mayoría del personal se siente orgulloso de trabajar en la

institución, comprometidos con las metas de trabajo; al igual que perciben
que hay buena comunicación en el equipo de trabajo; en tal sentido, se
puede concluir que existe un espíritu de equipo positivo.
 110

Los planes y programas que se desarrollan en la institución están

claramente definidos, desarrollándose las acciones diarias pertinentes
para el cumplimiento de las metas y en el tiempo establecido, al igual que
son comunicados con cierta frecuencia. Sin embargo, no se cuenta con
los recursos materiales y financieros para su desarrollo óptimo.

La participación del personal en la planificación es de niveles

regulares o medios con tendencia alta, al igual que la participación en la
toma de decisiones. El personal de la institución percibe un liderazgo
consultivo con tendencias a participativo, que en su mayoría es aceptado
por el personal, pero disminuye la tendencia con respecto a percibir al
líder o líderes como un ejemplo a seguir o entes motivadores.

La comunicación con los líderes de la institución es aceptable, y

con los compañeros de trabajo es una comunicación más agradable y hay
un buen nivel de armonía y respeto en las relaciones entre el personal,
pero disminuye un poco el nivel de confianza en las mismas.

El tipo de control que se ejerce es justo y flexible, la participación

del personal en las evaluaciones es regular, al igual que el nivel de justicia
y efectividad pero con tendencia a bajar. El ambiente de trabajo es
percibido a veces o casi siempre como incentivo para una buena labor.

Se percibe que no es frecuente la implementación de estrategias o

actividades para mejorar las relaciones interpersonales o para participar
en cursos o actividades de formación organizados por la institución; y
generalmente, las escasas actividades de formación organizadas no se
adecúan del todo a las necesidades y capacidades del personal; aunque
los directivos de la institución le facilitan al personal la realización de
actividades de formación por su cuenta.

Finalmente, se evidencia que existe una relación directa y positiva

entre el clima organizacional y el nivel de motivación, destacándose
algunos efectos positivos como las relaciones personales, la claridad, la
 111

organización, la valoración del trabajo, la claridad y la responsabilidad; y

algunos aspectos que actúan como factores o efectos negativos, entre los
que destacan principalmente: los beneficios económicos, el liderazgo y la
relación jefe - empleados, falta de reconocimiento, pocas oportunidades
de progreso, bajo incentivo hacia la formación y las condiciones físicas
del trabajo. Estos últimos son aquellos aspectos en donde debe hacerse
énfasis al momento de diseñar e implementar las estrategias de
fortalecimiento del clima organizacional y el nivel de motivación del
personal.
 112

RECOMENDACIONES

Se recomienda a los líderes de la institución, la implementación de

estrategias motivacionales intrínsecas, con más frecuencia, para fomentar
y mejorar la participación del personal en las actividades, en la
planificación, la toma de decisiones, y evaluación del personal.

Fomentar los reconocimientos de los jefes y compañeros, de forma

que todos reciban gratificaciones o recompensas sociales o psicológicas,
por algún perfil o habilidad demostrada en el trabajo.

Así como también, en cuanto a las actividades de formación por

parte de la institución y en convenio con otras organizaciones, dándole
una mayor posibilidad de mejorar profesionalmente y de ascender de
cargos en la institución.

Revisar el funcionamiento y el logro de las metas en las unidades

de administración

Realizar planes o proyecto de gestión de los recursos materiales y

de equipo necesarios para desarrollar el trabajo.

Ejecutar actividades donde se fomente al liderazgo como un

ejemplo a seguir o un ente motivador, debe fomentarse una relación más
estrecha entre los líderes y la comunidad educativa.

Implementar actividades para aumentar el nivel de confianza y las

relaciones entre el personal, tales como actividades extralaborales y
algunas en las que se involucren la comunidad y las familias.
 113

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 119

ANEXOS
 120

ANEXO A
Instrumento de recolección de Datos

Universidad Nacional Experimental de Los Llanos

Occidentales “Ezequiel Zamora”
Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social
Coordinación de Postgrado
Maestría en Administración
Mención Gerencia y Planificación Institucional

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

El presente instrumento es parte de una investigación cuyo objetivo es Describir el efecto
del clima organizacional en la motivación del personal docente, administrativo y obrero
en la Unidad Educativa Nacional “Talentos Artísticos”, Parroquia Rómulo Betancourt,
del Municipio Barinas, Estado Barinas, en el año 2014. La información que proporcione
será utilizada para fines de la investigación y será estrictamente confidencial. Le solicito
atentamente su cooperación y apoyo, respondiendo a las siguientes interrogantes.

Autor: Lcda. Iris

Mejías
Instrucciones: Marque con una X la opción de su preferencia.

Parte I. Datos Generales

1. Sexo Femenino Masculino 2. Edad
3. Grado Básica Básica Secundaria Secundaria
de incompleta completa incompleta completa
Instrucción (bachiller o
técnico
medio)
Universitaria Universitaria Postgrado Postgrado
incompleta completa incompleto completo

4. Cargo o
Función
5. Personal: Docente Administrativo Obrero
6. Tiempo en la
institución

Leyenda de Respuestas: Muy en desacuerdo (MED), En desacuerdo (ED), Ni de

acuerdo ni en desacuerdo (NDA/NED), De acuerdo (DA), Muy de acuerdo (MDA)
Parte II. Nivel de motivación del personal
Alternativas MED ED NDA/NED DA MDA
(1) (2) (3) (4) (5)
Grado de motivación
1.Yo me siento motivado en el
desarrollo de mis labores
 121

2. Considero que la mayoría del personal

de esta institución se siente motivado
Motivación intrínseca
3. Me siento motivado a trabajar con
dedicación para alcanzar las metas
trazadas
4. Me siento satisfecho de mi
rendimiento en el trabajo
5. Es agradable cumplir con mi deber a
diario
6. El reconocimiento de mis jefes me
hace sentir motivado
7. Con frecuencia recibo el
reconocimiento de mis compañeros
8. Mi trabajo es interesante

Alternativas MED ED NDA/NED DA MDA

(1) (2) (3) (4) (5)
9. Mi trabajo me permite desarrollar
nuevas habilidades porque me impone
retos
10. Tengo oportunidad en mi trabajo de
ser creativo y realizar actividades
diversas
11. Considero que mi trabajo es
importante para la institución
12. Me siento comprometido a
desarrollar mis labores con
responsabilidad y puntualidad
13. Siento que necesito supervisión para
desarrollar mejor mis labores
14. En el trabajo tengo posibilidad de
ascender laboralmente
15. Frecuentemente participo en
actividades de formación a cargo de la
institución
16. Este trabajo me da oportunidades de
crecer profesionalmente
17. Desde que estoy en esta institución,
he mejorado mis condiciones de vida
Motivación extrínseca
18. Considero que la directiva de la
institución es muy competente
19. Existe una buena organización y
dirección de la institución
20. Las unidades de administración de la
institución funcionan adecuadamente
 122

21. Me parece que las políticas de la

institución son muy claras
22. Las labores de supervisión son
desarrolladas oportuna y cabalmente
23. La relación con mis superiores
generalmente es agradable
24. En términos generales, existe una
buena relación entre todos los
empleados
25. Mi área de trabajo cuenta con un
medio ambiente que contribuye a mi
seguridad física
26. Cuento con un espacio suficiente en
mi área de trabajo para realizar mis
labores
27. Las condiciones físicas de mi trabajo
están mejorando continuamente
28. Mi lugar de trabajo no es estresante
29. Cuento con los recursos y equipos
necesarios para desarrollar mi trabajo
30. Me siento cómodo en mi lugar de
trabajo
31. Me siento satisfecho con los
beneficios económicos que tengo en mi
trabajo

Parte III. Clima Organizacional

Alternativas MED ED NDA/NED DA MDA
(1) (2) (3) (4) (5)
Flexibilidad
1. Pienso que las normas de la
institución son adecuadas, ni tan
flexibles ni tan rígidas
2. Las políticas y procedimientos en la
institución permiten el desempeñar las
labores sin imponer tantas restricciones
3. Las decisiones de directivos y
coordinadores no limitan las acciones
del personal
4. La institución es flexible al considerar
las situaciones particulares del personal
Responsabilidad
5. Me siento satisfecho con el grado de
responsabilidad que tengo en mi área de
trabajo
6. En mi trabajo, los jefes nos delegan
diversas responsabilidades regularmente
 123

7. Puedo tomar decisiones con cierta

libertad en mi área de trabajo
8. Por lo general, en la institución se
permite que el personal desarrolle sus
actividades sin ejercer presión
Recompensas
9. En la institución se reconoce mi
contribución cuando los objetivos y
metas se cumplen
10. Recibo una adecuada
retroalimentación por las funciones que
realizo
11. Frecuentemente se otorgan premios
o gratificaciones por hacer bien el
trabajo
12. Considero que el sueldo y demás
beneficios económicos son adecuados al
trabajo que realizo
13. Se da mayor importancia a los logros
obtenidos que a los errores cometidos
Claridad
14. Conozco perfectamente las metas
que debo alcanzar en mi área de trabajo
15. Los procedimientos para realizar mi
trabajo están bien definidos
16. Están claramente establecidas las
líneas de mando y la estructura de la
institución
17. Como empleado, estoy claro acerca
del flujo de mi trabajo de la institución
(los procesos que debo seguir)
Espíritu de equipo
18. Me siento orgulloso de trabajar en
esta institución
19. Me siento comprometido con el
logro de las metas en mi trabajo
20. En la institución comúnmente
logramos un verdadero trabajo en equipo
21. Hay buena comunicación en el
equipo de trabajo

Parte IV. Estrategias para fomentar clima organizacional

Formales
1. Los planes que se elaboran en la institución ¿están claramente establecidos?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
 124

2. ¿Todas las acciones diarias se organizan de acuerdo a los planes establecidos?

Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
3. ¿Se cumplen los planes en el tiempo establecido?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
4. ¿Los recursos de los que se disponen son suficientes para el logro de los
planes establecidos?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
5. ¿Cómo calificaría la participación del personal en el proceso de planificación?
Muy alta Alta Media Baja Muy baja
6. De acuerdo a su percepción, la toma de decisiones en la institución es:
1 2 3 4 5 6 7
Nada participativa Muy participativa
Desconocida Muy conocida
Nada oportuna Muy oportuna
Muy rechazada Muy aceptada
Incorrectas Correctas
7. ¿Qué tipo de liderazgo cree usted que predomina en la institución?
Autoritario Paternalista Consultivo Participativo
8. ¿Cree usted que el liderazgo en la institución es aceptado por la mayoría del
personal?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
9. Según su opinión, los líderes en su trabajo ¿representan un ejemplo a seguir?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
10. ¿Qué tan motivadores son los líderes en esta institución?
1 2 3 4 5 6 7
Nada motivadores Muy motivadores
11. ¿Qué cara pondría usted si hablamos de la comunicación con sus jefes?

12. ¿Qué cara podría usted al hablar de la comunicación con sus compañeros?

13. ¿Cómo calificaría usted la comunicación que recibe acerca de los planes y
actividades pautadas?
Es muy Es Es Casi nunca se Nunca se
frecuente frecuente ocasional hace hace
14. ¿Usted considera que la directiva de la institución ejerce un control:
Exagerado Estricto Justo Flexible Ausente
15. De acuerdo a su percepción, la evaluación que se hace al personal es:
1 2 3 4 5 6 7
Nada participativa Muy participativa
 125

Injusta Muy justa

Nada oportuna Muy oportuna
Inefectiva Muy efectiva

Informales
16. ¿Cree usted que el ambiente dentro de la institución lo incentiva a hacer bien
su trabajo?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
17. Ud. cree que las relaciones entre el personal dentro de la institución son
1 2 3 4 5 6 7
Muy conflictivas Muy armónicas
Muy distantes Con mucha
confianza
Irrespetuosas Muy respetuosas
18. ¿En la institución se implementan actividades o estrategias para mejorar las
relaciones interpersonales?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
19. ¿Ha participado usted en cursos o actividades de formación organizados por la
institución?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
20. ¿Las actividades de formación que desarrolla la institución se adecúan a las
necesidades y capacidades del personal?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
21. ¿Los directivos de la institución le facilitan al personal la realización de
actividades de formación por su cuenta?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
22. Según su conocimiento ¿Cuál de las siguientes estrategias se ponen en
práctica en la institución para formar al personal?
Convenios con otras Cursos y talleres Cursos y talleres con la
instituciones de internos Zona Educativa
formación
Incentiva a participar Otra (especifique)
en actividades
formativas privadas

Parte V. Estrategias de motivación para el personal

Materiales
1. Si hablamos de su sueldo, ¿cuál de las siguientes caras pondría?
 126

2. ¿Cree usted que los beneficios económicos que le genera este trabajo son:
1 2 3 4 5 6 7
Injustos Muy justos
Insuficientes Muy suficientes
Atrasados Al día
3. ¿Cuáles de los siguientes beneficios tiene su gremio?
Cesta Tickets Bono Vacacional Bono Navideño
Seguro HCM Uniformes Bonos familiares
IPASME Útiles escolares Becas
Medicinas Comedor Otro, especifique
4. ¿Con estos beneficios sociales usted se siente:
Muy Satisfecho Ni Insatisfecho Muy
satisfech satisfecho insatisfecho
o ni
insatisfech
o
Psicosociales
5. ¿Qué tipo de reconocimiento ha recibido usted de la institución por el
cumplimiento eficiente de su trabajo?
Verbal Certificado Premio Reconocimient Gratificació
o público n
económica
Ninguno Otro, especifique

6. El reconocimiento que recibe por parte de los directivos es

Muy Frecuente Ocasional Casi nunca se Nunca se
frecuente hace hace
7. ¿Qué estrategias de motivación implementa la institucional para el personal?
Actividades Reconocimiento Participación en
recreacionales constante decisiones
Participación en Eventos sociales y Actividades familiares
actividades extralaborales
Buen ambiente de Apoyo a las iniciativas Buen trato al personal
trabajo del personal
Otras, especifique:
8. ¿Cree usted que la institución fomenta la participación del personal en las
actividades que se organizan?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
9. ¿Está usted de acuerdo con las decisiones y formas de participación que
propone la institución?
Muy de De Ni de acuerdo En Muy en
acuerdo acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
 127

10. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con las funciones que le corresponde

ejercer?
Muy Satisfecho Ni Insatisfecho Muy
satisfecho satisfecho insatisfecho
ni
insatisfecho
11. ¿Cree usted que las funciones que usted ejerce se corresponden con sus
capacidades?
Siempre Casi A veces Casi nunca Nunca
siempre
12. El trabajo que usted realiza en la institución le parece:
1 2 3 4 5 6 7
Nada creativo Muy creativo
Nada interesante Muy interesante
Desagradable Muy agradable
Rígido Flexible
Incómodo Cómodo
Nada motivador Muy motivador
 128

Anexo B

SOLICITUD DE VALIDACIÓN

Barinas, 24 de noviembre de 2014.

Ciudadano(a)

__________________________
Presente.-

Tengo a bien dirigirme a usted, en la oportunidad de solicitar su

valiosa colaboración en cuanto a la validación de instrumento
(cuestionario), que será utilizado para recabar la información requerida en
la elaboración del Trabajo de Grado titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL
Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y
OBRERO DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “TALENTOS
ARTÍSTICOS” DEL ESTADO BARINAS, AÑO 2014., presentado por: Iris
N. Mejías D., titular de la cedula de identidad Nº V.-13500843, como
requisito de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Administración, Mención: Gerencia y Planificación Institucional. La
validación podrá realizarla basándose en los siguientes criterios:
congruencia entre los objetivos e ítems, suficiencia de ítems, secuencia
lógica y clara formulación de los mismos.
Sin más a que hacer referencia y agradeciendo de antemano su
valioso apoyo, queda de usted,

Atentamente.

Iris N. Mejías D.
C.I. Nº V.- 13.500.843

Anexo: Operacionalización de Variable, Objetivos, Instrumento, Tabla de

Validación y la Constancia de Validación.
 129

Anexo C

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN

Quien suscribe, ______________________________________

titular de la Cédula de Identidad Nº _____________, Especialista en el
área de ______________________________, hace constar por medio de
la presente, que luego de revisar y analizar el instrumento de recolección
de información, elaborado para dar cumplimiento a los objetivos de la
investigación titulada: CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y OBRERO DE LA UNIDAD
EDUCATIVA NACIONAL “TALENTOS ARTÍSTICOS” DEL ESTADO
BARINAS, AÑO 2014, que está siendo desarrollada por Iris N. Mejías D.,
titular de la cedula de identidad Nº V.-13500843, como requisito de grado
para optar al título Magíster Scientiarum en Administración, Mención:
Gerencia y Planificación; considero que el mismo reúne las condiciones
necesarias en cuanto a: secuencia de ítems, indicadores y formulación de
los ítems con relación a los objetivos y la variable de estudio.

En consecuencia, dicho instrumento es válido para los fines

previamente establecidos.

En Barinas, a los 24 días del mes de noviembre del año 2014.

______________________
……………………………..
C.I.…………………
Firma del validador
 130

Anexo D

TABLA DE VALIDACIÓN

Formato para validar el instrumento a través del criterio de juicio de

expertos

Escala: Deficiente: 1 Regular: 2 Aceptado: 3

ITEMES CONGRUENCIA SUFICIENCIA DE SECUENCIA CLARA OBSERVACIÓN

ITEMES/ ITEMES LÓGICA DE FORMULACIÓN
OBJETIVOS ITEMES DEL ÍTEM
Parte I
1
2
3
4
5
6
Parte II
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
 131

29
30
31
Parte III
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Parte IV
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
 132

21
22
Parte V
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

______________________
……………………………..
C.I.…………………
Firma del validador.
 133

ANEXO E
Resumen Curricular de la Maestrante
MEJIAS DABOIN IRIS NATALI
Cédula de identidad: Nº V.- 13500843
Nacionalidad: Venezolana
Fecha de Nacimiento: 09-03-1979
Dirección de Habitación: Urb. Andrés Bello, Av. Altamira, Casa Nº 42-63, Barinas
Estado Barinas.
Correo Electrónico: irismejias3@hotmail.com.
Teléfono: 0273-5527594, 0412-5246227, 0426-1790604.
Estudios Realizados:
 Educación Secundaria: Ciclo Diversificado: Liceo Daniel Florencio
O’Leary
Titulo Obtenido: Bachiller en Ciencias, Fecha: 28-07-1995.
 Educación Universitaria: Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”, Barinas Estado Barinas
(UNELLEZ).
Titulo Obtenido: Licenciada Sociología del Desarrollo, Fecha: 06-
07-2001.
Estudios en Proceso:
 Educación Postgrado: Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”, Barinas Estado Barinas
(UNELLEZ). Maestría en Administración, Mención Gerencia y
Planificación Institucional.
Cursos Realizados:
 Windows: Termosisten-Barinas. Horas: 150. Fecha: 1995.
 Taller de Redacción y Ortografía: Convenio UNELLEZ-Zona
Educativa-Dirección de Educación Barinas. Horas: 08. Fecha:
1998.
 III Encuentro Regional de Estudiantes de Sociología. UNELLEZ-
Barinas. Fecha: 1999.
 Curso Teórico-Práctico de Marketing y Publicidad. Harvard English
College, C.A. Horas: 25. Fecha: 2001.
 Liderazgo y Cultura Organizacional. INCE-Barinas. Fecha: 2002
 Motivación al Logro. INCE-Barinas. Fecha: 2002.
 Curso de Inglés. Harvard English College, C.A. Fecha: 2003.
 Conferencia: Hacia La Gerencia Moderna. Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño: Fecha: 2003.
 Curso Introductorio Estadística. UNELLEZ-Barinas. Fecha: 2003.
 Curso Introductorio Computación. UNELLEZ-Barinas. Fecha: 2003.
 Power Point for Windows. INCE-Barinas. Fecha: 2003
 Taller: Calculo de Prestaciones Sociales. Centro Superior de
Capacitación y Asesoría Integral (CESAIT). Fecha: 2004.
 Calidad Total. INCE-Barinas. Fecha: 2004.
 Seguridad Industrial y Ambiente de Trabajo. INCE. Fecha: 2004.
 Jornada de LOPNA. Fecha: 2005.
 134

 I Jornada de niño Índigo o Superdotados. Zona Educativa-Barinas.

2005.
 Plataforma LINUX. CBIT. Fecha: 2005.
 Programa Interactivo en Investigación. UPEL. Fecha: 2010.
 Certificación de conocimiento como Archivista, Recepcionista,
Secretaria. INCE-Barinas. Fecha: 2014.
Experiencia Laboral:
 INTRAVIAL: Asistente de Recursos Humanos. Fecha: 2001 al
2004.
 Misión Sucre: Docente libre. Fecha: 2005 al 2006
 CMDNA: Consejero Suplente de Derecho. Fecha: 2004 al 2006.
 UNELLEZ-Barinas. Docente Libre. 2006 al 2008.
 Und. Educ. Nac. Talentos Artísticos: Sociólogo-Orientador. Fecha:
2004 a la Fecha.
Habilidades y Destreza:
 Manejo de Windows, Linux.
 Comunicación y Relaciones Interpersonales.
 135

ANEXO F
Resumen Curricular de la Tutora

ISKRA MARÍN ROSALES

DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: Iskra Marín Rosales
Cédula de Identidad: V-13.500.999
Nacionalidad: Venezolana
Lugar de Nacimiento: Barinas – Estado Barinas
Fecha de Nacimiento: 21 de Febrero de 1978
Estado Civil: Soltera
Dirección de Habitación: Urb. Ciudad Varyna, II Etapa, Sector El Pardillo, Casa N°
CB22.
Dirección de Oficina: Av. 23 de Enero, Punto Fresco, UNELLEZ, Barinas II, Pabellón
11, detrás de Postgrado – Centro de Investigaciones Económicas y Sociales – CIES.
ESTUDIOS REALIZADOS
2001 UNELLEZ Barinas - VENEZUELA
 Licenciada en Sociología del Desarrollo (Distinción Honorífica: Cum Laude).
2011 UNELLEZ Barinas - VENEZUELA
 Maestría en Administración, Mención Gerencia General
2014 Universidad Yacambú Portuguesa- VENEZUELA
 Aspirante al Doctorado en Gerencia (cursando).
CURSOS, TALLERES Y ACTIVIDADES
Cursos y talleres en las áreas:
Computación, Windows, procesamiento de datos en SPSS, grupos de investigación,
cultura organizacional, investigación transdisciplinar, metodología transcompleja,
métodos cualitativos, atención a niños, niñas y adolescentes en situación de calle
(metodología prospectiva), formulación de proyectos, elaboración de instrumentos de
investigación, investigación cualitativa, formación de investigadores aplicados, inglés
instrumental, estadística, administración de operaciones, administración de la
producción, procesos administrativos, análisis del comportamiento del consumidor,
análisis de mercado, administración financiera, desarrollo organizacional,
administración de proyectos, recurso humanos, planificación estratégica, trabajo en
equipo, atención al cliente, liderazgo y motivación, publicaciones en revistas
científicas, análisis de clúster, investigación y complejidad.
Eventos en las áreas:
Sociología, Ordenamiento Territorial y Desarrollo Urbano, Economía y Desarrollo,
Festival de Convite, Jornadas Técnicas de Investigación (XIV, XVI, XVII, XVIII)
Economía Informal, Historia, “Globalización, Integración y Fronteras”, Nuevas
Tecnologías, Barinas Presente y Futuro, “Universidad, Cultura y País”, IV Jornadas
Análisis y Discusión de los Proyectos de Investigación del Programa Economía
Agrícola, Capital Humano Integral (1ras, 2das y 3ras), Integración Tributaria,
Metodología Cualitativa, Cajas de Ahorro, Investigación del Doctorado en Ciencias
Gerenciales, Enseñanza de las Ciencias Sociales, Extensión Universitaria, Realidad
Agrícola y otros.
Organización de eventos:
III Encuentro Regional de Estudiantes de Sociología, Programas de
Fortalecimiento al Desarrollo del Capital Humano, Curso de Investigación
Transdisciplinar, Primer Encuentro Internacional sobre Tenencia de la Tierra,
1er Ciclo de Conferencias “Universidad, Cultura y País”, Taller “Mapas
Mentales Creativos”, Taller “Formación Vocacional Agroecológica para niños,
niñas y jóvenes de Venezuela”, Jornadas de Capital Humano Integral (1ras,
2das y 3ras), Taller “Análisis, Interpretación y Producción de Textos”, 1er
Seminario Taller “Excelencia Personal: Factor Clave del Capital Humano
 136

Integral”, Jornada de Financiamiento del Sector Público y el Acuerdo Marco –

Fábrica Adentro, 1er Ciclo de Conferencias “Cajas de Ahorro: Perspectivas y
Desarrollo”, Jornada Jardín Botánico y Calidad de Vida, I Jornada de
Sensibilización de la Extensión Unellista, 1er Congreso Nacional Realidad
Agrícola. Retos y perspectivas, Taller “Cultura organizacional y cambios
actitudinales para el trabajo en equipo”, Taller “Atención al cliente como
estrategias de mercadeo”, Taller “Estrategias de Liderazgo y Motivación en las
empresas”, Taller “La Venta Efectiva”,
Como facilitadora o ponente:
Taller Internet como Herramienta de Investigación, Curso de Elaboración de Guiones
Multimedia, Curso Introductorio Microsoft Power Point, Taller de Inducción: Aplicación
del Programa SPSS para Administración de Estadísticas en Educación Superior,
Capacitación en Manejo de Datos Estadísticos con SPSS para entes
gubernamentales y del sector productivo (diversas organizaciones), Conferencia
sobre Metodología Etnográfica, Jornadas de Investigación Estudiantil, III Congreso
sobre las Ciencias, Tecnologías y Cultura. Internacional del Conocimiento Chile.
RECONOCIMIENTOS OBTENIDOS
Por Excelente Rendimiento Académico (1996, 1997, 1998 y 1999), Distinción CUM
LAUDE, Mención honorífica en la Tesis de Maestría.
EXPERIENCIA LABORAL
1995–2000 Investigaciones BURÓ
Asistente de Investigación (Encuestadora, Coordinadora de Grupos, Asistente
Logístico, Equipo de clasificación e interpretación de información y Equipo de
Procesamiento de Datos Cualitativos y Cuantitativos). Estudios Sociopolíticos en
varios estados: Zulia, Barinas, Falcón, Lara.
1998-1999 UNELLEZ
Ayudante Académico (Estadística Descriptiva y Estadística Inferencial)
Oct. – Nov. 2000 CONICIT (Comisionaduría de Ciencia y Tecnología Estado
Barinas). Auxiliar de Investigación (pasante)
2001-2013 UNELLEZ
Docente Instructora a Dedicación Exclusiva. Generación de Relevo
 Docencia: Sociología General, Introducción al Trabajo Intelectual,
Introducción al Estudio de la Sociedad, Teoría Social Clásica, Organización
Social de la Producción III (Cooperativismo), Sociología de las Organizaciones,
Sociología Empresarial, Informática Aplicada a la Investigación Social,
Psicología Social, Metodología de la Investigación, Investigación Social
Cuantitativa, Seminario de Tesis I, II y III.
 Tutora de Tesis y Jurado de Tesis: Principales Áreas: Organización
Comunitaria, Cooperativismo, Núcleos de Desarrollo Endógeno, Participación
Ciudadana, Evaluación de Programas, entre otras.
 Tutora de Pasantías: Instituciones: FUNDACOMÚN, INCE, SUNACOOP,
Alcaldía del Municipio Barinas, Alcaldía del Municipio Bolívar, FONACIT – MCT,
PDVSA – Desarrollo Social, PALMAVEN, Tribunal de Protección de Niños,
Niñas y Adolescentes, Prevención del Delito, Ministerio de Salud –
Ambulatorios, CIES UNELLEZ, Instituto Nacional de Tierras, Policía del Edo.
Barinas, INAVI y otras.
 Investigaciones y Publicaciones:
 Publicación: “Inventario y Diagnóstico Cultural en cinco municipios del
estado Barinas: Pedraza, Bolívar, Sosa, Alberto Arvelo y Sucre”. Convenio
CONAC – Gobernación del Estado Barinas – CIES UNELLEZ. Miembro del
Equipo de Investigación. Procesamiento de Datos. Culminada.
 Publicación: “Desarrollo Endógeno en dos vivencias”. Universidad Ezequiel
Zamora. Colección UNELLEZ Endógena. Fondo Editorial UNELLEZ. Miembro
del Equipo de Investigación. Estudios de Impacto. Culminada.
 Misión Vuelvan Caras: Una Propuesta de Sistema de Indicadores de
 137

Impacto. Municipio Barinas”. En proceso.

 Ponente en las V Jornadas de Análisis y Discusión de los Proyectos de
Investigación del programa Ciencias Sociales. Investigación: Sistema de
Indicadores Integrales de Impacto Sociocultural y Socioeconómico de la Misión
Vuelvan Caras, Municipio Barinas. Años 2005-2006. Julio 2006.
 Estrategias Gerenciales implementadas por las Universidades del Estado
Barinas para la promoción y desarrollo de su relación con el Sector Productivo,
año 2008 – 2010 (Investigación individual en fase de culminación)
 Patrones de Compra del Consumidor en la Zona Metropolitana del Municipio
Barinas, año 2012 (Investigación en equipo en fase de culminación)
 Extensión:
 Actividades Especiales: “Censo socioeconómico de la Urbanización Raúl
Leoni, Sector 5” (culminada), “2da Jornada de Capital Humano Integral”
(culminada), “1ras Conferencias de Cajas de Ahorro” (culminada), “Diagnóstico
de demandas básicas de los sectores comunitarios, gubernamental y productivo
del área de influencia de la UNELLEZ, en materia de capacitación, actualización
y asesoría” (culminada), “Propuesta de Reglamento de Servicio Comunitario de
los estudiantes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” (culminada), entre otros. Proyecto
Especial de Extensión: “Capacitación en Manejo de Datos Estadísticos para
Entes Gubernamentales y Sector Productivo del Estado Barinas”. Vigente (2007
– 2010). Proyecto Especial de Extensión: “Comisión de Enlace UNELLEZ –
COMUNIDAD”. En ejecución (2006 – 2010).
 Otros Proyectos y Actividades:
 Organización comunitaria y Apoyo a Cooperativas: Asociación de Vecinos
del Sector 5 de la Urb. Raúl Leoni (1995 - 2007); Cooperativa Iconos II (2006);
Asociación Cooperativa Cybercaramelo (2007).
 Facilitadora, Investigadora y parte del equipo logístico de los Núcleos de
Desarrollo Endógeno – UNELLEZ. Equipo de formación cooperativa. Año 2004.
 Miembro del Jurado Evaluador de la 4ta Edición del Premio “Estímulo a la
Tecnología Popular”. FUNDACITE – Barinas. MCT. Gobernación del Estado
Barinas. 18/12/2006.
 Participación en la Elaboración, Tramitación de Financiamiento, Ejecución y
Evaluación de seis (06) Proyectos del CIES – UNELLEZ financiados de acuerdo
a lo establecido en la Ley Orgánica de Ciencia Tecnología e Innovación.
ADSCRIPCIONES Y NOMBRAMIENTOS:
 Coordinadora Encargada del Centro de Investigaciones Económicas y Sociales
CIES de la UNELLEZ (2002 y 2010).
 Miembro de la Junta Directiva de la Fundación para la Ciencia y la Tecnología –
FUNDACITE Barinas. (2006-2008).
 Integrante del Grupo de Investigación Gerencia Empresarial, Pública y Social del
Centro de Investigaciones Económicas y Sociales - CIES.
 Designación como Secretaria de Consejo Académico del Vicerrectorado de
Planificación y Desarrollo Social de la UNELLEZ. (2010 – 2012).
 Designación como Coordinadora del Centro de Investigaciones Económicas y
Sociales – CIES (2012 hasta la actualidad)
 Certificación en el Programa Estímulo a la Investigación e Innovación (PEII) (2013).
138