Aanvulling 2.

Titel: Tegengestelde krachten in de praktijk

Toepassing: Bij de implementatie van operational excellence dient rekening te
worden gehouden met het bestaan van tegengestelde krachten die
implementatie tegengaan.
Koppeling met boek: Verrichten van operational excellence, hoofdstuk 3.

Tegengestelde krachten in de praktijk

Met de implementatie van operational excellence start een proces van activiteiten gericht op het
beïnvloeden en besturen van het prestatieniveau. Naast de aandacht voor de meer inhoudelijke
technische ontwerpvraagstukken wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van
samenwerking en de betrokkenheid van mensen. In die zin is het een veranderingsproces in brede
zin. De activiteiten die in gang worden gezet zijn gebaseerd op de visie op operational excellence
en de positieve wil en overtuiging om gezamenlijk een uniek prestatieniveau te creëren voor de
klant. In dit veranderingsproces moeten we bewust zijn van het feit dat er, behalve de krachten
om het betrouwbaarheidsniveau te verhogen, ook krachten zullen bestaan die juist zijn gericht
op het behouden van het huidige niveau. Krachten die weerstand uitoefenen op de
veranderingsinitiatieven en een blokkade kunnen vormen voor het bereiken van succes. Om dit te
verduidelijken kijken we naar een uiterst bruikbare theorie over weerstand en krachtenvelden in
veranderingsprocessen.

Krachtenveld bij verandering

De grondlegger van het begrijpen van weerstand in veranderingsprocessen is sociaal
wetenschapper Kurt Lewin (1890-1947). De term weerstand roept onmiddellijk associaties op
met verzet tegen een voorgenomen verandering. Lewin heeft deze kijk op weerstand en
weerstandsgedrag aanzienlijk genuanceerd. Hij ziet het gedrag van mensen in organisatie als een
evenwicht in een krachtenveld van vernieuwende en behoudende krachten. In iedere sociale
situatie, zo stelt hij, zijn krachten werkzaam die werken in de richting van verandering of
vernieuwing, en andere die de balans en de sociale situatie juist stabiliseren. Wanneer de
krachten om tot verandering te komen toenemen of de stabiliserende factoren in kracht
afnemen zal er een verandering plaatsvinden in de richting van een nieuw evenwicht.
Een van de belangrijkste stellingen van Lewin is dat toename van veranderingsfactoren de druk in
het sociale systeem als geheel zal opvoeren, terwijl het verminderen van de kracht van
weerstands- of stabiliserende factoren die druk juist doet afnemen. Daarom is het in de ogen
van Lewin beter om bij verandering na te gaan welke factoren de huidige situatie in stand
houden, om vervolgens te trachten deze factoren in kracht te doen verminderen, dan door het
opvoeren van de druk om tot verandering te komen.

De theorie van Lewin ziet organisaties als een sociaal systeem waarin tegengestelde krachten
elkaar in balans houden. We kunnen deze balans voorstellen als een horizontale lijn. De
initiatieven die we nemen om verandering te bereiken tekenen we als pijlen die de lijn vanuit een

www.opexgroep.nl
onderdruk naar een hoger niveau willen brengen. Het zijn de activiteiten in een
veranderingsproces die we uitvoeren vanuit visie, doelen en nieuwe inzichten. Ze zijn gebaseerd
op nieuwe manieren van werken en denken. De stabiliserende krachten tekenen we als pijlen die,
vanuit een bovendruk, de balans op zijn plaats willen houden. Het zijn de manieren van denken en
doen die gaandeweg in de organisatie zijn ontstaan een en vast onderdeel uitmaken van de
ongeschreven regels en paradigma’s van een organisatie.

De aard en het ontstaan van deze krachten liggen in de context en historie van de organisatie en
zijn het effect van de manier van werken door de jaren heen. Ze vormen de wortels van de
organisatiecultuur en zijn veelal ongeschreven en vanzelfsprekend. Het gaat hierbij om
branchespecifieke paradigma’s, ingesleten oplossingsmodellen of vastzittende overtuigingen in de
manier van denken en werken.

Krachtenveld operational excellence

De krachtenveldtheorie hanteren we om de veranderende en stabiliserende krachten bij de
implementatie van operational excellence in beeld te brengen. Bij de implementatie wordt veel
aandacht gericht op de veranderingsinitiatieven (onderdruk). In elk veranderproces zijn ook
stabiliserende krachten actief (bovendruk) De aard en mate van deze krachten is per
onderneming verschillend. Toch zien we vanuit de ervaring in de financiële dienstverlening een
aantal dezelfde stabiliserende krachten terugkomen. Figuur 1 geeft een voorbeeld van een
krachtenveldanalyse met daarin veel voorkomende veranderende en stabiliserende krachten. Aan
de hand van dit voorbeeld bespreken we een aantal krachten en hun werking op het bereiken van
resultaat.

www.opexgroep.nl
 krachten die de neiging hebben het niveau te behouden
hoger
niveau angst voor falen vermijden van
groter dan de fouten
iedereen uitdaging belangrijker dan pocket
tevreden van succes het oplossen veto
willen houden van problemen

onduidelijke normen en
vertaling de vijand metingen chronische discussie
naar doelen is buiten als beroving doelverlaging en apathie
van vrijheid

huidige
niveau

focus op inrichten ruimte om open

de klant mensen en te leren communicatie
een middelen vasthouden en dialoog
duidelijke aan hoge
inspirerende ambities
strategie
van buiten sturen en inzet en
naar binnen plannen op betrokkenheid
lager denken en basis van medewerkers
niveau werken metingen

krachten die de neiging hebben het niveau te verhogen

Figuur 1 – Krachtenveld operational excellence

Voorbeeld 1: de rol van metingen

In de onderdruk zien we een aantal veranderende krachten die gericht zijn op het verhogen van
het niveau van kwaliteit en betrouwbaarheid. Als voorbeeld zoomen we in op de kracht “sturen en
plannen op basis van metingen”. Vanuit nieuwe inzichten en basisontwerpen worden metingen
uitgezet om de inrichting tot in detail te optimaliseren, normen te stellen en de uitvoering hierop
in te regelen. Een veel voorkomende tegenkracht (bovendruk) ontstaat wanneer normen en
metingen in processen door medewerkers worden gezien als vrijheidsberoving. In dat geval is een
scherp beeld van details een rechtstreekse bedreiging. Vooral in situaties waar in het verleden
productiemetingen aanleiding waren voor scherpe tegenstellingen en confrontaties tussen
management en medewerkers zullen dergelijke metingen sociaal ongewenst zijn terwijl ze
noodzakelijk zijn om resultaat te bereiken. Naar mate de organisatie een verleden heeft in het
scherp afrekenen van mensen op cijfers zal dit mechanisme krachtiger zijn. Het is, in dat geval,
vrijwel zinloos om de onderdruk te verhogen en met nog meer energie medewerkers te
overtuigen van nut en noodzaak van de metingen. In plaats daarvan zal het gesprek moeten
worden aangegaan over de manier waarop managers en medewerkers omgaan met productie- en
prestatiemeting en de ruimte die daarin wordt geboden om te leren van ervaringen. Daarnaast
kunnen kleine stappen worden gezet waarin medewerkers zelf betrokken zijn bij het uitvoeren en
analyseren van normen en metingen zodat nieuwe, constructieve ervaringen ontstaan. Wanneer

www.opexgroep.nl
vertrouwen ontstaat in de nieuwe spelregels, zal de kracht van de oude – ongeschreven –
spelregel afnemen en zal verandering ontstaan.

Voorbeeld 2: chronische doelverlaging

Als tweede voorbeeld zoomen we in op de onderdruk “vasthouden aan hoge ambities”. Bij het
bouwen van operational excellence ontstaan hoge, uitdagende doelen doordat vanuit nieuwe
inzichten en paradigma’s ontwerpen worden gemaakt. Essentie van operational excellence is het
hoger leggen van de operationele lat en het, met nieuwe middelen, steeds te blijven zoeken naar
mogelijkheden om dit niveau te realiseren en te verbeteren. De tegenkracht in dit proces noemen
we “chronische doelverlaging”. Deze komt voor in ondernemingen die een historie hebben
opgebouwd in het niet realiseren van doelen en targets en deze vervolgens verlagen om toch
succesvol te kunnen zijn. Zo ontstaat een mechanisme waarbij managers en medewerkers
onderhuids de formele doelen leren zien als goedbedoelde intenties die we – zonder blikken of
blozen – bijstellen bij de eerste grote hindernis vanuit een soort aangeleerde machteloosheid. In
deze gevallen is er geen energie meer gericht op het vinden of creëren van nieuwe mogelijkheden
en het vasthouden aan het doel. Ook hier zal het opvoeren van de onderdruk op het vasthouden
van de targets worden gezien als “meer van hetzelfde” en leiden tot hetzelfde effect. Om deze
ongeschreven regel te veranderen is nieuw voorbeeldgedrag nodig vanuit initiatiefnemers. Het
vasthouden aan lastige doelen en het gezamenlijk blijven doorpakken op nieuwe mogelijkheden
aan de hand van een duidelijk voorbeeld biedt mensen nieuwe leerervaringen.

In de eerste fase van operational excellence ligt de nadruk op het inzetten van nieuwe
initiatieven. Tijdens deze fase zal ook blijken in welke mate er sprake is van tegengestelde
krachten die van invloed zijn. Vanuit veranderkundige kennis en ervaring ontstaat inzicht en
begrip in deze krachten. In de manier waarop veranderende activiteiten in de onderdruk worden
ingezet, wordt ook aandacht geschonken aan het in kracht verminderen van de tegengestelde
krachten in de bovendruk. Het zijn deze krachten die een fundamentele verandering in de
onderneming zullen bewerkstelligen of belemmeren. Het beïnvloeden hiervan is van
doorslaggevende betekenis voor het bereiken van een volgend niveau van operational excellence.
Wanneer tegengestelde krachten worden genegeerd zal het bedrijf in de periode van een jaar
haar eigen balans herstellen en de verandering geleidelijk ongedaan maken. In dat geval is
operational excellence een pakket van symptomatische oplossingen voor problemen waarvan de
oorzaak in het bedrijf is achtergebleven. De onderneming zal niet in staat zijn om de bereikte
resultaten in deze fase vast te houden en uit te bouwen. Weerstand dient te worden gezien als
bruikbaar signaal voor het bestaan dergelijke tegenstellingen. Weerstand is zelden een uiting van
individuele opstand en rebellie. Weerstand is het belangrijkste middel om stabiliserende
krachten bloot te leggen, bespreekbaar te maken en heel gericht in te zetten bij de verdere
ontwikkeling van operational excellence.

www.opexgroep.nl
Frisse blikken
Werken met tegengestelde krachten bij de implementatie vergt niet alleen veranderkundige
kracht en ervaring. Het herkennen en erkennen van tegengestelde krachten in de weerbarstige
praktijk vraagt om een paradigma shift; met een perspectief waarin de gebruikelijke
uitgangspunten en spelregels niet vanzelfsprekend worden genomen zien we dingen in onze eigen
omgeving zoals we ze zelf niet meer kunnen zien. Einstein formuleerde dit eens als volgt: “Je
kunt een echt probleem niet oplossen in dezelfde context als waarin het is ontstaan”.
Het is dan ook om deze reden dat ondernemingen er goed aan doen om buitenstaanders bij dit
proces te betrekken die in staat zijn om met andere ogen te kijken naar het krachtenveld dat is
ontstaan.

www.opexgroep.nl