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ESTUDO ESQUEMATIZADO – CONCURSO ALBA

1. Assunto: Contratos Administrativos


2. Conceito: é o ajuste que a administração pública, agindo nessa qualidade, firma com particular ou
outra entidade administrativa para a consecução de objetivos de interesse público, nas condições
estabelecidas pela própria administração.
3. Características: É sempre consensual (acordo de vontades – não é um ato unilateral e impositivo da
administração, ou seja, é bilateral); formal (se expressa por escrito e com requisitos especiais);
oneroso (é remunerado na forma convencionada); comutativo (estabelece compensações recíprocas
e equivalentes para as partes) e é intuitu personae (só deve ser executado pelo próprio contratado).
Além destas, ele exige previa licitação (ressalvados os casos de dispensa previstos em lei) e faz uso
das chamadas cláusulas exorbitantes (supremacia do interesse público) que são os privilégios
administrativos na relação contratual.
4. Objetivos: consecução de objetivos de interesse público.
5. Extinção do contrato: é o fim da relação existente entre a administração e o contratado. Exemplos:
fim do prazo de duração do contrato, rescisão do contrato (fim do vinculo obrigacional por inexecução
total ou parcial do que foi pactuado) e anulação do contrato (decorre da constatação de alguma
ilegalidade).
6. Inexecução do contrato: ocorre quando uma das partes descumpre o que foi pactuado, total ou
parcialmente. As espécies de inexecução são: COM CULPA (houve intenção, negligência,
imprudência ou imperícia). Nesse caso, é possível a aplicação de sanções legais e contratuais. SEM
CULPA (em razão da ocorrência de fato superveniente que justifique o inadimplemento e exima de
responsabilidade a parte inadimplente. Ex: imprevistos, caso fortuito e força maior (ocorrência de um
terremoto), fato do príncipe – alguma determinação estatal ocorrida após a celebração do contrato,
que onere aquilo que foi pactuado. Ex: aumento de impostos) ou fato da administração – ação ou
omissão da administração, capaz de repercutir diretamente no contrato retardando ou impedindo sua
execução.
7. Funcionamento - prazo de duração do contrato: Não se admite prazo de duração indeterminado
do contrato administrativo. Em regra, os prazos são limitados aos créditos orçamentários (1 ano de
duração, podendo ser prorrogado, por interesse da administração, nos seguintes casos: projetos que
estejam contemplados nas metas do plano plurianual, serviços prestados de forma contínua, ou seja,
aqueles que visam atender as necessidades permanentes da administração – ex: serviços de
limpeza), aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática
8. Observações importantes:
1) a respeito da formalidade do ato, em casos excepcionais ele pode ser celebrado verbalmente, como
por exemplo para pequenas compras de pronto pagamento, feitas em regime de adiantamento.
2) O contrato administrativo não é o único instrumento existente para formalizar a contratação
administrativa, existem também: carta-contrato, notas de empenho de despesa, autorização de
compra ou ordem de execução de serviços.
1. Assunto: Noções de Administração Pública
2. Conceito: É todo aparelhamento do estado preordenado à realização de serviços, visando a
satisfação das necessidades coletivas. É o desempenho sistemático, legal e técnico dos serviços
próprios do estado em benefício da coletividade.
3. Natureza: a natureza da administração pública é múnus público para quem exerce, isto é, dever de
guarda, conservação e aprimoramento dos bens, serviços e interesses públicos.
4. Princípios:
 Legalidade: Estabelece que toda e qualquer atividade da Administração Pública deve ser
autorizada por lei. Em outras palavras, diz-se que a Administração só pode agir segundo a lei
(secundum legem), e não contra a lei (contra legem) ou além da lei (praeter legem).
 Impessoalidade: o princípio da impessoalidade estabelece que os atos administrativos devem ser
praticados tendo em vista o interesse público, e não os interesses pessoais do agente ou de
terceiros. Ressalta que o fim a ser buscado pelo administrador público em suas atividades deve
ser aquele prescrito pela lei, ou seja, o fim legal, de interesse geral e impessoal (é vedada a
promoção pessoal do agente público).
 Moralidade: impõe a necessidade de atuação ética dos agentes públicos, traduzida na
capacidade de distinguir entre o que é honesto e que é desonesto. Liga-se à ideia de probidade e
de boa-fé, legal e ilegal, bem e mal, justo ou injusto...
 Publicidade: O princípio da publicidade impõe à Administração Pública o dever de dar
transparência a seus atos, tornando-os públicos, do conhecimento de todos. A publicidade é
necessária para que os cidadãos e os órgãos competentes possam avaliar e controlar a
legalidade, a moralidade, a impessoalidade e todos os demais requisitos que devem informar as
atividades do Estado. E isso é óbvio, pois não se pode avaliar aquilo que não se conhece.
 Eficiência: O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com
presteza, perfeição e rendimento funcional, buscando-se, assim, maior produtividade e redução
dos desperdícios de dinheiro público. Também denominado de princípio da qualidade dos
serviços públicos
5. Objetivo: satisfação e proteção do interesse público.
6. Administração direta (centralizada): a administração direta é composta pelas pessoas politicas:
União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Essas entidades são conhecidas como entes políticos,
na medida em que possuem a capacidade política (de elaborar leis), além da capacidade
administrativa (de gerenciar/administrar seus agentes e serviços públicos). Todos possuem
personalidade jurídica de direito público, ou seja, vão seguir princípios e regras diferentes de nós
particulares. Ex: Município prestando diretamente serviço de transporte coletivo, por meio da
Secretaria Municipal De Transportes Urbanos. (o município é dono do ônibus).
7. Administração Indireta (descentralizada): É formada por autarquias, fundações publicas,
sociedades de economia mista e empresas públicas. Essas entidades somente possuem capacidade
administrativa (não possuem capacidade politica) e alguns entes tem personalidade jurídica de direito
público, enquanto outros, personalidade jurídica de direito privado. O desempenho das atividades
administrativas por estas entidades é chamada de descentralização por outorga, pois foram
instituídas por meio de lei. Ex: a União criou o INSS para cuidar da seguridade social em nosso país.
Quando as pessoas que realizarem as atividades forem particulares e não integrarem a
administração indireta a descentralização é chamada por delegação. Ex: empresa privada de ônibus
que vence licitação e recebe do município a delegação para executar serviço de transporte coletivo.
 Autarquias – pessoas jurídicas de direito publico, criadas por lei, que possui personalidade
jurídica de direito público. A diferença para as demais entidades da administração indireta é
ela ser criada por lei e as outras autorizadas pela lei. Ex: INCRA, INSS, IBAMA. Obs: as
agências reguladoras (fiscalizadoras) são um tipo de autarquia. Ex: ANATEL, ANEEL. Um
outro tipo são as associações públicas (consórcios públicos). Ex: O Estado do Amazonas e o
Município de Manaus, unidos, para realizar uma obra de saneamento básico para uma aldeia
indígena. E por fim as autarquias profissionais, que são as entidades de classe. Ex: COREN,
CRM, CREF...
 Fundações públicas – são pessoas jurídicas com patrimônio personalizado, cuja criação
depende de autorização de lei específica, que desempenham atividades estatais no âmbito
social, com educação, cultura e pesquisa. A sua personalidade jurídica depende da lei que
instituí-la. Sua característica principal é o patrimônio personalizado, ou seja, destinado a uma
finalidade específica. EX: FUNAI, FUNASA (direito público) e TV’s educativas estaduais,
Fundação Padre Anchieta (TV Cultura).
 Empresa Pública – são pessoas jurídicas de direito privado cuja lei autoriza a criação para a
prestação de serviços públicos ou para exploração da atividade econômica. Os funcionários
destas empresas serão considerados empregados públicos regidos pela CLT, e seu ingresso
dependerá de concurso público. Podem assumir qualquer forma societária (comerciais, civis,
anônimas e ilimitadas). Seu capital é integralmente público. Serão processadas e julgadas
pela justiça federal.
 Sociedades de economia mista - são pessoas jurídicas de direito privado cuja lei autoriza a
criação para a prestação de serviços públicos ou para exploração da atividade econômica.
Serão sempre sociedades anônimas. Seu capital é misto (público-privado). Serão
processadas e julgadas pela justiça comum estadual.
8. Descentralização: A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos
níveis organizacionais mais baixos. A descentralização envolve, sempre, mais de uma pessoa
jurídica. Ela consiste na transferência da titularidade de determinadas atividades a pessoas jurídicas
criadas para executarem as mesmas. O foco no cliente e a agilidade no atendimento das
necessidades dos mesmos, tem levado muitas organizações a migrar resolutamente para a
descentralização. Exemplo: a criação das entidades da administração indireta

Vantagens da descentralização:

 Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização


responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

• Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis


mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais
elevadas.

• Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma
das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como
vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-
se o controle dos resultados.

9. Desconcentração: É uma técnica administrativa de distribuição de competências dentro de uma


única pessoa jurídica. Por exemplo, dentro da Receita Federal do Brasil (RFB), são criadas várias
Delegacias e Superintendências Regionais. A desconcentração cuida-se de uma técnica de
administração, destinada a desafogar o exercício da função administrativa.

1. Assunto: Logística
2. Conceito: A logística é uma especialidade da administração responsável por prover recursos e
informações para a execução de todas as atividades de uma organização. Sendo uma especialidade
da administração que visa suprir recursos, envolve também a aplicação de conhecimentos de outras
áreas como a engenharia, economia, contabilidade, estatística, marketing, tecnologia e recursos
humanos. É também um ramo da gestão cujas atividades estão voltadas para o planejamento da
armazenagem, circulação (terra, ar e mar) e distribuição de produtos. Em suma, a logística é
responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação,
desde a fonte fornecedora até o consumidor.
3. Evolução: A linha evolutiva indica uma maior integração funcional, culminando na Logística Integrada
dos dias atuais, que extrapola os limites da empresa, conectando as funções logísticas de toda a
cadeia de suprimentos, desde o fornecedor primário até o consumidor final. A evolução também pode
ser tratada como a mudança de foco logístico interno para logístico externo, ou seja, o foco passou
de produtividade, lead-times e custos logísticos para a relação entre empresas e outros membros do
sistema logístico. Møller (1995) apresenta ainda um mapa de conceitos logísticos, organizado em
forma matricial de acordo com o foco estratégico-operacional e foco em suprimentos-clientes.
4. Dimensão: Existe em logística três dimensões principais: uma dimensão de fluxo (suprimentos,
transformação, distribuição e serviço ao cliente), uma dimensão (processo operacional,
administrativo, de gerenciamento e de engenharia) e uma dimensão de domínio ( gestão de fluxos,
tomadas de decisão, gestão de recursos e modelo organizacional).
5. Processo Logístico: Considerado o coração de uma empresa, ele garante que tudo funcione da
maneira correta, sem desperdícios ou atrasos. As etapas deste processo são:
 Administração de materiais e recursos: esse passo consiste na realização de um levantamento
preciso e detalhado das necessidades de cada área da empresa. É fundamental que a área
observe o controle do estoque, pois este deve estar devidamente organizado e preenchido de
acordo com as demandas que surgirem, de modo que não faltem ou sobrem produtos.
 Armazenamento: esse ponto do trabalho se refere aos métodos e técnicas de proteção,
conservação e controle de todos os produtos disponíveis em estoque para uma possível
distribuição.
 Distribuição: esta etapa não está relacionada apenas ao transporte dos produtos finais, mas aos
métodos, sistemas e equipamentos utilizados, além dos prazos de saída e entrega das
mercadorias para o consumidor.
 Administração de compras: esse passo se refere a tudo o que será preciso comprar para que os
materiais sejam produzidos de forma efetiva e no tempo determinado. Isso inclui a escolha dos
melhores fornecedores, tipos de matéria-prima, quantidades, orçamentos e preços.
 Transporte: esta fase se refere à escolha do meio de transporte ideal para a distribuição das
mercadorias, dos profissionais responsáveis, do controle e prazos de entrega. Tudo deve ser
entregue de forma segura e com total qualidade que o consumidor almeja. O transporte é uma
das principais funções logísticas. Além de representar a maior parcela dos custos logísticos na
maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do
Serviço ao Cliente. Do ponto de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das
despesas logísticas, o que em alguns casos pode significar duas ou três vezes o lucro de uma
companhia. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em
tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico,
que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.

1. Assunto: Arquivos
2. Conceito: arquivo é um conjunto de documentos criados ou recebidos por uma organização, firma ou
indivíduo, que os mantém ordenadamente como fonte de informação para a execução de suas
atividades. Os documentos preservados pelo arquivo podem ser de vários tipos e em vários suportes.
As entidades mantenedoras de arquivos podem ser públicas (Federal, Estadual Distrital, Municipal),
institucionais, comerciais e pessoais.
3. Finalidade: Servir a administração: fornecem informações e documentos necessários ao
desenvolvimento das atividades, facilitam o acesso aos documentos, preservam a documentação da
empresa, possibilitam o controle da produção de documentos e colocam à disposição dos usuários
documentos que fornecem informações de caráter probatório ou simplesmente informativo. Servir à
História: Fornecem informações e/ou documentos para reconstituir ou escrever a história política,
social ou econômica de uma nação. Também servem de memória de uma empresa e constituem uma
importante fonte de pesquisa.
4. Classificação: Para que os documentos de arquivo estejam acessíveis é necessário que eles sejam
bem ordenados e arquivados. O arquivamento é feito por meio de métodos específicos que
chamamos de métodos de arquivamento. A escolha mais adequada do método de arquivamento
depende da natureza dos documentos a serem arquivados e da estrutura da organização
acumuladora. A instituição deve adotar quantos forem necessários para bem organizar seus
documentos.
 Arquivo corrente (Primeira idade) é o “conjunto de documentos estritamente vinculados aos
objetivos imediatos para os quais foram produzidos e recebidos no cumprimento de
atividades fim e meio e que se conservam junto aos órgãos produtores em razão de sua
vigência e da frequência com que são por eles consultados”. Essa idade corresponde a
produção do documento, sua tramitação, a finalização do seu objetivo e a sua guarda.
 Arquivo Intermediário (Segunda idade): “Conjunto de documentos originários de arquivo
corrente, com uso pouco frequente, que aguardam, em depósito de armazenamento
temporário, sua destinação final” (D.T.A. 1996, p. 7). Os documentos são ainda conservados
por razões administrativas, legais ou financeiras. É uma fase de retenção temporária que se
dá por razões de precaução.
 Arquivo permanente (Terceira idade): “Conjunto de documentos custodiados em caráter
definitivo, em função do seu valor” (D.T.A. 1996, p. 8). Constitui-se de documentos
produzidos em geral há mais de 25 anos pelas instituições administrativas públicas ou
privadas.

5. Sistemas de arquivamento:

 Sistema direto é aquele em que a busca é realizada diretamente no local onde estão
guardados os documentos. (alfabético e geográfico)
 Sistema indireto é aquele em que, para se ter acesso aos documentos guardados, primeiro
têm se de consultar um índice ou código. (numérico simples e ideográfico)
 Sistema semidireto é aquele que utiliza combinações de letras e números para classificar.
(alfanumérico)

6. Métodos de arquivamento: A escolha do método de arquivamento deve considerar as características dos


documentos a serem classificados. Os métodos básicos de arquivamento mais utilizados são os seguintes:

a) Alfabético (por nomes) - No método alfabético, o principal elemento a ser considerado para a organização
dos documentos e a sua posterior localização é o nome. Este método é muito utilizado nas organizações, e
apresenta como vantagens ser um método fácil e rápido. (indicado para pequeno volume de informações)

b) Geográfico (por local ou procedência); O método geográfico é utilizando quando os documentos são
organizados pela procedência ou local, ou seja, quando a instituição opta por classificar os documentos pelo
local de origem. No entanto, de acordo com a literatura arquivística, algumas regras devem ser adotadas para
a correta utilização do método geográfico

c) Numérico - Como o próprio nome diz, é aquele em que os documentos são ordenados por número. Na
utilização deste método, pode-se optar por três maneiras distintas: numérico simples, cronológico ou dígito-
terminal.
o Numérico simples - é adotado quando a organização é feita pelo número do documento ou da pasta
em que este foi arquivado. É um método muito utilizado na organização de prontuários médicos,
pastas de funcionários, processos e filmes.
o Numérico cronológico: Nesse método, além da ordem numérica deve-se observar a data. É um
método adotado em quase todas as repartições públicas. Numera-se o documento e não a pasta.
Depois de autuado, o documento é colocado em uma capa de cartolina, passando a ser chamado daí
em diante de processo. Nesse método, também é possível o reaproveitamento de numeração, desde
que seja da mesma data. É o único método de arquivamento que dispensa o uso de pastas
miscelânea.
o Numérico digito-terminal: é aquele onde a ordenação é feita pelos dois últimos dígitos, o que torna o
arquivamento mais rápido e eficiente.

d) Ideográfico - é utilizado quando a ordenação dos documentos é feita por assunto. É também um método
muito utilizado no dia-a-dia das instituições.
Assunto: Protocolo

1. Conceito: Protocolo é o setor responsável pelo recebimento, registro, distribuição, controle da tramitação e
expedição de documentos, com vistas ao favorecimento de informações aos usuários internos e externos.
2. Finalidades: relacionar segurança, guarda e disseminação da informação, além da gestão de documentos
e demais fatores importantes para administração dos dados relacionados a uma empresa. É também
padronizar os procedimentos dos serviços de protocolo; instituir mecanismos de controle das
correspondências; orientar os profissionais que executam as atividades.
3. Funções e atividades do Protocolo:

Recebimento: Inclui a atividade de receber os documentos e efetuar a separação em duas categorias:

 Oficial, que trata de matéria de interesse institucional. Os documentos oficiais são divididos em ostensivos
e sigilosos. Aqueles de natureza ostensiva deverão ser abertos e analisados. No momento da análise,
deverá ser verificada a existência de outros registros relacionados ao documento recebido, para se fazer a
devida referência. Os documentos de natureza sigilosa e aqueles de natureza particular deverão ser
encaminhados diretamente aos respectivos destinatários.
 Particular, que trata de conteúdo de interesse pessoal.

Registro: Os documentos recebidos pelo protocolo são registrados em formulários ou em sistemas eletrônicos, nos
quais serão descritos os dados referentes ao seu número, nome do remetente, data e assunto, espécie, entre
outros elementos. Os elementos utilizados para o registro de documentos nos serviços de protocolo são metadados
(são informações que acrescem aos dados e que têm como objetivo informar-nos sobre eles para tornar mais fácil
a sua organização.) desses documentos.

Distribuição ou movimentação: consiste na entrega dos documentos aos respectivos destinatários. A distribuição é
a remessa dos documentos aos setores de trabalho, enquanto que a expedição consiste na remessa externa
desses documentos.

Tramitação: é o ato ou efeito de seguir os procedimentos por meio das vias adequadas. Em outras palavras,
significa percorrer os caminhos formais. Depende diretamente da realização correta das etapas anteriores. Se
feitas, fica mais fácil, com o auxílio do protocolo, saber sua exata localização, seus dados principais, como data de
entrada, setores por que já passou, enfim, acompanhar o desenrolar de suas funções dentro da instituição. Isso
agiliza as ações dentro da instituição, acelerando assim, processos que anteriormente encontravam dificuldades,
como a não localização de documentos, não se podendo assim, usá-los no sentido de valor probatório, por
exemplo.

Expedição de documentos: após cumprirem suas respectivas funções, os documentos devem ter seu destino
decidido, seja este a sua eliminação ou recolhimento. É nesta etapa que a expedição de documentos torna-se
importante, pois por meio dela, fica mais fácil fazer uma avaliação do documento, podendo-se assim decidir de uma
forma mais confiável, o destino do documento. Dentre as recomendações com relação a expedição de
documentos, destacam-se:

Receber a correspondência, verificando a falta de anexos e completando dados; separar as cópias, expedindo o
original; encaminhar as cópias ao arquivo.

É válido ressaltar que as rotinas acima descritas não valem como regras, visto que cada instituição possui suas
tipologias documentais, seus métodos de classificação, enfim, surgem situações diversas. Servem apenas como
exemplos para a elaboração de rotinas em cada instituição.
Assunto: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Segundo Weber, as organizações são formas de coordenar as atividades dos seres humanos, ou dos bens
que eles produzem, de uma forma estável ao longo do tempo. Nas organizações, todos atuam em busca de
um objetivo comum. As principais características das organizações formais modernas são:

1. Divisão do Trabalho

2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Distribuição da autoridade e responsabilidade

5. Racionalismo

 Divisão do trabalho

Desde os primórdios da Teoria Administrativa os principais autores - Taylor, Fayol, Weber entre outros -
colocam como uns dos elementos imprescindíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho.

Entende-se por divisão do trabalho é a definição das tarefas de cada indivíduo para cumprir as atribuições de
seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A consequência da Divisão do
Trabalho é a especialização do operário, uma vez que ela preconiza que cada um deve fazer as suas tarefas
de maneira mais eficiente e eficaz possível.

A divisão do trabalho diz o que fazer enquanto a especialização determina como fazer, partindo-se do
pressuposto da “one Best way”, difundido pela Escola de Administração Científica.

Entretanto, a questão é que a divisão do trabalho e a consequente especialização do operário acarretam


efeitos indesejáveis nas organizações. Não que seja algo totalmente negativo nas organizações, mas ela não
pode ocasionar a acomodação dos ocupantes dos cargos, que se privam de inovar e criar e também se
limitam a fazer o que está preestabelecido, mesmo quando o ideal seria a colaboração para o alcance dos
objetivos. Para isso, usam-se argumentos como: não é no meu setor...

A divisão do trabalho começa com a análise dos processos ou etapas a serem percorridas até a chegada ao
produto final. Desse modo, busca-se saber a melhor maneira de fazer e a separação das tarefas dentro
desse processo a serem atribuídas aos trabalhadores. A ideia é a seguinte: se cada um fizer muito bem a sua
parte, chega-se à otimização da produção. Esse pensamento, se baseava no estudo de tempos e
movimentos protagonizado por F. W. Taylor, no início do século XX.

 Especialização

Decorrência da divisão do trabalho, a especialização decorre do ato de repetição, pelo qual o operário faz
tantas vezes a mesma coisa, que isso leva ao fazer melhor, e com menor risco de erro Entretanto, a
superespecialização do operário não é favorável, pois leva à fadiga, à insatisfação com a rotina e à
desvalorização da pessoa humana. Na visão moderna de especialização, “o trabalho corresponde ao
engajamento e às predisposições pessoais, diferentes das encontradas nas realizações de atividades
coagidas, que são exercidas com o objetivo de atingir um fim prático”. (Friedman apud KANAANE, 1999, p.
21). Desse modo, faz melhor quem “veste a camisa da organização; quem se identifica com os objetivos dela.
 Hierarquia

Decorrência do modelo burocrático, as organizações modernas estabelecem cargos segundo o princípio de


hierarquia que preconiza o seguinte: cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior; não há
cargo sem controle ou supervisão; a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade
correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes; os cargos estão definidos por
meio de regras limitadas e específicas. Mas, as arquiteturas das organizações inteligentes são flexíveis,
mudando para enfrentar novos desafios e para responder as situações locais. A sua agilidade de resposta
não advirá do talento dos projetistas organizacionais no topo da hierarquia, mas das decisões dos ocupantes
dos escalões médios e inferior que escolherão livremente as ligações necessárias para fazer a sua área
funcionar em coordenação com o resto da empresa (PINCHOT & PINCHOT, 1994, p. 70).

 Distribuição de Autoridade e Responsabilidade

Ao se escolher o modelo de arquitetura organizacional, deve-se fazer a atribuição de autoridade e


responsabilidade a cada um dos níveis da estrutura, de modo que cada ocupante de cargo conhecer os
limites de sua atuação e suas linhas de subordinação. Isso influenciará, inclusive, as formas de comunicação
entre as pessoas.

 Racionalismo

Constitui-se no conjunto de normas lógicas comportamentais e organizacionais que visam orientar a ação dos
ocupantes da estrutura organizacional na melhor relação custo-benefício possível. A razão é o único guia
infalível para a sabedoria e desse modo, todo o funcionamento das organizações deve ser pensado de forma
racional.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Define-se estrutura como o arranjo constitutivo dos elementos de uma organização. Por ela, os elementos da
organização são integrados e as relações de interdependência são estabelecidas:

a) o organismo empresarial;

b) as relações de autoridade;

c) os sistemas de responsabilidades e deveres; e

d) as relações de comunicação.

Ao fazer o desenvolvimento de uma estrutura organizacional, deve-se observar as Instâncias de Atuação:

a) estratégica - elabora a estratégia, e atua em nível de decisão;

b) tática- atuação mediadora ou gerencial;

c) operacional – responsabiliza pela execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização

Descrição dos Níveis hierárquicos: instâncias decisórias representadas na estrutura organizacional que
determinam a sua dimensão vertical.

Os tipos tradicionais de Organização formal são:

a) estrutura linear ou militar;

b) estrutura linha e staff;

c) estrutura funcional;
d) estrutura matricial.

Estrutura Linear ou militar

É a mais antiga de todas e tem as seguintes características:

a) é piramidal,

b) demonstra claramente o escalonamento hierárquico;

c) a chefia é fonte exclusiva de autoridade;

d) estrutura de simples aplicação e baixo custo;

e) exige chefes excepcionais;

f) tem centralização excessiva;

g) organização rígida com linhas formais de comunicação.

Estrutura linha e staff

Presença de unidade de linha e unidades de staff. Características:

a) As unidades de linha relacionam-se diretamente com os objetivos vitais da empresa.

b) As unidade de staff relacionam-se indiretamente com os objetivos vitais da empresa;

c) Essa estrutura pode causar insegurança nas pessoas de linha que deixam de tomar iniciativas próprias.

Estrutura Funcional

a) Fundamenta-se na supervisão funcional de Taylor;


b) Uma mesma pessoa tem vários chefes;
c) Valoriza a especialização;
d) Multiplicidade de linhas de comunicação;
e) Estimula o trabalho em equipe
f) É de difícil aplicação
g) O controle é dividido;
h) Tem elevados custos.

Estrutura Matricial

a) Não considera o princípio da unidade

b) A responsabilidade é compartilhada;

c) Há dificuldade em definir atribuições;

d) Evita a sobreposição de recursos e nesse ponto, traduz a economicidade;

e) Chama-se Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os
elementos de uma empresa.
Assunto: Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.

A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na
literatura internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus
reflexos na administração pública norte-americana.

Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no


desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por
objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados,
a busca da qualidade total como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder
aos cidadãos, e tentar garantir a equidade.

Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema


fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos
governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor
atividade governamental”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza
específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.

Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição,
enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do
contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os
recursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são
tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da
empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer
“o bem” e a empresa “fazer dinheiro”.

Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público,
tornando-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.

Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo
da década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em
seus funcionários; o problema não está nas pessoas, mas no sistema. É a reforma das instituições e
dos incentivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção
qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas
do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser
também chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar
melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja
trabalhando voluntariamente na prestação de serviços— constituindo-se numa resposta adequada
tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização
do setor público deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da equidade. Desta
maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é
incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado
no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para
reinventar o governo, listados a seguir:

1. Competição entre os prestadores de serviço;

2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;

3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;

5. Redefinir os usuários como clientes;

6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;

8. Descentralização da autoridade;

9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas

10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.

Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente,
algumas das ideias do “Reinventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo
catalisador, que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo,
mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista,
típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e
Gaebler.

O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade.


Neste sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das ideias de Pollitt, que
conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma
dependência.

Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia interligado ao


anterior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços
públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e
tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade
é um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir
dela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada
agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.

A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism


(flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.

Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um


rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da
eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.

Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos
resultados. Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar
uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena.
Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e
Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E
concluem: “Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda
mais um governo efetivo”.
Assunto: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se


com muitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato, também o Estado se
manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas se
assemelham às organizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos
processos administrativos já vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos tradicionais de


estudo da Administração, tais como Recursos Humanos, Finanças, Administração de Materiais,
Contabilidade, Orçamento, Prestação de Serviços, Atendimento ao Público, Tecnologia de
Informação, etc.

Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muito forte nas organizações públicas
no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu gerenciamento diário algumas técnicas
há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas
organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes.

No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente da
administração privada, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão apresentem certas
especificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspectos:

Forma de obtenção de recursos para o funcionamento da Organização:

 Administração Pública: Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas e contribuições);caráter


compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços.

 Administração Privada: Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontânea vontade por
parte dos clientes (consumidores dos produtos e serviços).

Destinatário das ações empreendidas pela organização(interesses atendidos):

 Administração Pública: O cidadão: membro da sociedade que possui direitos e deveres. Interesses
coletivos, sociais, difusos.

 Administração Privada: O cliente: indivíduo que manifesta suas escolhas no mercado. Interesses
particulares, privados, individualizados.

Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes:

 Administração Pública: Controle político, por meio de eleições periódicas dos governantes.

 Administração Privada: Controle pelo Mercado, através da concorrência com outras organizações.

Subordinação ao ordenamento jurídico existente:


 Administração Pública: Tudo o que não está juridicamente determinado está juridicamente proibido;
Princípio da Legalidade; preponderância de normas de direito público (direito constitucional e
administrativo).

 Administração Privada: Tudo o que não está juridicamente proibido está juridicamente facultado;
preponderância de normas de direito privado (contratual; direito civil e direito comercial).

Garantia da sobrevivência das organizações:

 Administração Pública: Tempo de existência indeterminado: o Estado não vai à falência.

 Administração Privada: Sobrevivência depende da eficiência organizacional; competitividade acirrada


no mercado.

Características do Processo de Tomada de decisão:

 Administração Pública: Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política. Políticas
Públicas de acordo com os programas de Governo.

 Administração Privada: Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade. Políticas Empresariais


voltadas para objetivos de mercado.

Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica:

 Administração Pública: Através de Lei

 Administração Privada: Através de instrumento contratual ou societário.

Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua
vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania.

O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os


demais entes sociais, portanto exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder
de criar normas jurídicas, legais e administrativas que vinculam a ação e o comportamento dos
demais membros da sociedade.

Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente


dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano
internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico
de outros Estados estrangeiros.
Assunto: O paradigma do cliente na gestão pública

O chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma linha de estudos que surgiu a reboque das
concepções da administração pública gerencial. Trata-se de um modelo que, assim como boa parte
da doutrina gerencialista, ganhou fôlego a partir da obra “Reinventando o Governo: como o espírito
empreendedor está transformando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, em
1992.
A obra acima citada é, sem dúvida, uma das grandes referências em sede concursos públicos, aliás,
como veremos logo, logo, a questão foi formulada a partir do capítulo 6 do livro, intitulado: “O
Governo e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia”. Uma
observação atenta ao enunciado da questão e ao nome do capítulo certamente demonstrará alguma
semelhança entre ambos.
Bem, mas o que vem a ser o paradigma do cliente na gestão pública?

Embora partindo de severas críticas ao movimento reinventando o governo – como, por exemplo, o
fato de o mesmo não ter um viés societal – a professora Drª Ana Paula Paes de Paula, em sua
brilhante obra “Por uma Nova Gestão Pública”, resume da seguinte forma a resposta para a questão
acima:
Governo e seus clientes: atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia – os cidadãos
estão cansados da burocracia e querem ser mais valorizados como clientes. Logo, é recomendável o
uso da administração da qualidade e a criação de sistemas transparentes. Do conceito acima, alguns
pontos merecem uma análise mais acurada. Atendendo às necessidades dos clientes e não da
burocracia

Segundo Osborne e Gaebler, pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das
organizações públicas sequer sabe quem são os seus clientes. Governos democráticos existem para
servir aos cidadãos, no entanto, quem mais se empenha para servir ao povo são as empresas
privadas. Os autores sustentam que a falta de empenho das organizações públicas em relação aos
seus clientes é decorrência do fato de que os órgãos públicos, via de regra, não obtêm seus recursos
diretamente dos clientes. Quando afirmam que o governo deve atender aos clientes e não à
burocracia, corroboram tal tese, considerando o ambiente dos EUA, dizendo que: “Os órgãos
públicos recebem a maior parte dos seus recursos diretamente do Legislativo, dos Conselhos
Municipais etc. E a maioria dos “clientes” é cativa e tem poucas alternativas para os serviços
oferecidos por seus governos. Assim, os administradores públicos passam a ignorá-los. Os clientes-
alvo a quem os administradores públicos tentam satisfazer, são o Legislativo e o Executivo – pois são
eles que fornecem recursos. Os ocupantes de cargos eletivos, por sua vez, são governados por seus
constituintes – na maioria dos casos, por grupos de interesses.

Os cidadãos querem ser valorizados como clientes

Filas intermináveis, prazos extremamente longos para a emissão de documentos, excesso de


exigências… Chega!!! Os cidadãos, segundo os autores, querem ser valorizados como são os
clientes perante uma empresa privada. Para tanto, Osborne e Gaebler sugerem algumas medidas,
tais como: gestão voltada para o cliente, diminuição de recursos para uma escola, por exemplo, a
cada vez que um estudante abandonar os estudos, entrega de valores aos cidadãos para que eles
decidam em quais dos serviços ele vai aplicar (ex: no lugar de universidades públicas, o governo
custeará a universidade particular que o cidadão-cliente deseja) etc. algumas idéias podem soar um
tanto quanto, eu diria, radicais, e realmente são, dada a visão que temos sobre a administração
pública.

Administração da qualidade total

Partindo mais uma vez das idéias de Osborne e Gaebler, podemos determinar a metodologia da
Qualidade Total foi a pedra fundamental para estabelecer como o governo deveria se posicionar
perante seus clientes. Os autores citam que Edward Deming (autor dos 14 princípios da qualidade
total) pedia constantemente às organizações que perguntassem a seus clientes o que realmente eles
queriam, adequando serviços e produção às suas necessidades. E arrematam: “Na verdade, a
Administração da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), coloca os conceitos
tradicionais de administração de cabeça prá baixo: os clientes são as pessoas mais importantes para
a organização; em seguida vêm aqueles que servem aos clientes; a administração vem depois, com
a função de servir àqueles que servem”.
Assunto: EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Inovações tecnológicas, tem sido determinante para o acirramento da competitividade internacional.


A qualidade das instituições públicas, afeta a competitividade do Brasil.

A missão do Estado é dar condições estruturais favoráveis ao desenvolvimento econômico e social.

Para fazer frente a competitividade internacional é necessário ter produtividade.

Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos serviços públicos é o excesso de
burocracia, que além de não impedir corrupções e fraudes, tem inibido o desempenho das empresas,
motivado a sonegação fiscal e incentivado a informalidade.

Longas filas nas repartições públicas, morosidade do andamento de processos judiciais, demora na
aprovação de projetos e regulamentação de leis e exigências exageradas para abertura de empresas
são alguns indicadores de baixo índice de produtividade.

Agregar valor na gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade
oferecendo à população um dos mais valiosos bens da atualidade – a praticidade.

A excelência dos serviços públicos, especialmente em educação e saúde, é a melhor das estratégias
para reduzir a vergonhosa desigualdade social – referência maior do oceano de pobres e da ilha de
ricos.

A chave da eficácia encontra-se na redução das atividades-meios e na eliminação das formalidades


que não agregam valores às atividades-fins. O maior desafio da classe política e dos gestores
públicos é transformar uma instituição mecânica, em orgânica. Gestão transparente, interativa e que
coloque (mesmo) o cidadão em primeiro lugar – é um modelo exemplar.

Entre os seus objetivos destaque para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução
do Custo Brasil, praticidade no atendimento aos cidadãos e valorização dos servidores públicos.

Somente a consolidação da cultura de responsabilidade social, que deve nortear a gestão pública.

Conforme enfatiza Augustinho Vicente Paludo, “a questão da excelência em serviços públicos está
atrelada às melhorias acumuladas no decorrer do processo de modernização, à utilização de
ferramentas da qualidade, à situação orçamentário-financeira do Estado para custeio da prestação
dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade”.

Costuma cair em provas de concursos o Modelo de Excelência em Gestão Pública, que objetiva
construir organizações públicas orientadas para resultados com foco no cidadão.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da


administração pública, e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Ele está alicerçado
em padrões internacionais de qualidade de gestão, e expressa o entendimento atual sobre o “estado
da arte” da gestão contemporânea. Se constitui em representação de um sistema de gestão que atua
no sentido de aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído
por uma série de elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão
com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e
de qualidade em gestão.

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Fortalecer os sistemas de gestão da Administração Pública implica adotar práticas e tecnologias


gerenciais que contribuam para a ampliação da capacidade de governança e governabilidade das
suas estruturas executivas e que promovam o aprofundamento dos princípios definidos na
Constituição Federal.

É fundamental respeitar o processo de aprendizagem e maturidade dos agentes públicos e da própria


sociedade brasileira e buscar soluções que possam, de fato, responder aos problemas internos.

Partimos da premissa de que, enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela


autonomia da vontade privada, os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia do
interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos
igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em
lei.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública, referenciado nos valores e fundamentos consignados,


especialmente, nas disposições da Constituição Federal Brasileira e no ordenamento legal, que
orientam e delimitam as formas de funcionamento e organização da Administração Pública.

O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a


premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com os
princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública.
Assunto: Gestão por resultados na administração pública

Gestão por Resultados caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o (i) estabelecimento dos
resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo; (ii) prescreve o monitoramento e
a avaliação do desempenho da organização ou da política pública a partir do alcance desses
resultados; e (iii) retro-alimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa
avaliação (Gomes, 2009).

Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento estratégico deve


orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo (Paludo, 2013, p. 227).

Em qualquer modelo de gestão por resultados deverá ser definida a missão, a visão, os objetivos, as
metas e os indicadores (Paludo, 2013, p. 227).

A gestão por resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública. Isso decorre
do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente: focar na efetividade ou no que de
fato interessa ao cidadão e a sociedade; flexibilizar a condução dos processos e assim remediar as
disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às normas e procedimentos; e propiciar
mais eficiência e accountability.

 Experiência Na Administração Pública Brasileira

No Brasil, a gestão por resultados é reflexo da recente abordagem gerencial, a qual contrapõe a
abordagem burocrática.

Na visão burocrática de gestão pública não há preocupação com o cidadão e nem com os resultados
alcançados pela Administração. Porém, há sim uma preocupação da Administração com ela mesma,
com os meios, mas não com os fins.

 Patrimonialismo, burocracia e gerencialismo

Um exemplo da administração burocrática na prática está expresso no artigo 212 da Constituição


Federal de 1988: a alocação de recursos para escolas do ensino básico, na qual é utilizado o número
de alunos matriculados para realizar a distribuição dos recursos. Se fosse utilizada a administração
gerencial, a alocação dos recursos deveria possuir, pelo menos em parte, uma relação com o
desempenho, ou seja, com a qualidade da formação dos alunos proporcionada pelo estabelecimento
(Paludo, 2013).

Art. 212. A União aplicará, anualmente, nunca menos de dezoito, e os Estados, o Distrito Federal e
os Municípios vinte e cinco por cento, no mínimo, da receita resultante de impostos, compreendida a
proveniente de transferências, na manutenção e desenvolvimento do ensino.
[...]
§ 6º As cotas estaduais e municipais da arrecadação da contribuição social do salário-educação
serão distribuídas proporcionalmente ao número de alunos matriculados na educação básica nas
respectivas redes públicas de ensino.
No Plano Plurianual (PPA) de 2000-2003, denominado "Avança Brasil", ocorreram mudanças de
impacto no planejamento, no orçamento e na gestão pública. Conforme Garces e Silveira (2002), a
decisão foi transformar o plano em instrumento de gestão.

2. Modelos De Gestão Por Resultados


Paludo (2013) aponta quatro modelos de gestão a orientar as ações em direção aos resultados: (i)
sistema orçamentário orientado para resultados; (ii) administração por objetivos; (iii) gestão pela
qualidade e (iv) contrato de gestão.

2.1. Orçamento Orientado Para Resultados


O orçamento por resultados abandona as práticas incrementais em prol de uma visão voltada para a
eficiência na alocação de recursos, transformando o orçamento num instrumento vigoroso, capaz de
promover a sinergia e obter melhores resultados organizacionais (Paludo, 2013).

O núcleo conceitual do Orçamento por Resultados se assenta sobre a idéia básica de que a
informação sobre o desempenho de órgãos, agências e programas deve ser desenvolvida, integrada
ao processo orçamentário e – principalmente – utilizada como elemento relevante do processo de
tomada de decisão (Faria, 2010).

Paludo (2013) afirma que o orçamento por resultados melhora a aceitação dos governos, reforça a
confiança nas instituições estabelecidas e contribui tanto para o desenvolvimento socioeconômico da
nação quanto para eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública.

2.2. Administração Por Objetivos (APO)


A administração por objetivos foi desenvolvida ainda na década de 1950 por Peter Drucker e foi muito
utilizada por algumas décadas, apesar de seu uso ter sido reduzido nos últimos anos.

Conforme Drucker (1986), na administração por objetivos (APO) cada membro da organização
contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para um objetivo comum. Seus esforços
devem puxar todos na mesma direção, e suas contribuições devem ajustar-se conjuntamente para
produzir um todo, sem lacunas, sem atritos e sem duplicação desnecessária de esforços.

O desempenho que se espera do gestor deve ser direcionado para as metas de desempenho da
empresa. Seus resultados são medidos por sua contribuição para o sucesso do empreendimento.

O gestor deve saber e entender quais demandas e metas de negócios são esperadas dele em termos
de desempenho, e o seu superior deve saber que contribuição deve exigir e esperar. Se esses
requisitos não forem cumpridos significa que os gestores são mal direcionados e seus esforços são
desperdiçados (Drucker, 1986, p. 296).

Drucker (1986) ainda explica que uma organização deve realizar esforços para tornar sua gestão
focada em objetivos. O autor explica que uma organização, por sua natureza, contém quatro fatores
que podem desviá-la dos objetivos: (i) a especialização do trabalho da maioria dos gestores; (ii) a
estrutura hierárquica; as diferenças na visão de trabalho e a consequente (iii) isolação dos diversos
níveis da organização; e finalmente, (iv) a estrutura de remuneração dos gestores.
Superar estes obstáculos requer mais do que intenções, sermões e exortações; requer que as
políticas e a estrutura da organização sejam ajustadas. A administração por objetivos deve ser
propositadamente organizada e incorporada no cotidiano de todo o grupo de gestores da
organização.

A administração por objetivos (APO) é um sistema de administração que vincula objetivos e metas
organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores. O planejamento organizacional
precede a definição dos objetivos e da estratégia, com a finalidade de incorporar a racionalidade na
atuação administrativa (Paludo, 2013).

Paludo (2013) explica que a APO teve seu uso reduzido a partir da década de 1990. Seguem
algumas das críticas que provocaram seu desuso:

A APO é rígida quanto ao que se pretende alcançar, o que pode ser prejudicial para as organizações
atuais, as quais estão constantemente diante de mudanças e da necessidade de inovação;
pressupõe confiança entre os membros da organização e a elaboração dos objetivos e metas
contribui pouco para aumentar esta confiança; pode ocorrer uma restrição no desempenho dos
indivíduos caso o estímulo para continuar perseguindo melhores resultados seja reduzido após o
alcance das metas ou objetivos.

2.3. Gestão Pela Qualidade: Avaliação De Desempenho / Resultados


Não existe gestão por resultados sem avaliação de desempenho. Esta avaliação deve contemplar os
níveis institucional, administrativo-gerencial e técnico-operacional.

Avaliar desempenho implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de comportamentos


necessários ao bom exercício do cargo manifestados por indivíduos e equipes.

Na gestão pública brasileira, a avaliação de desempenho contém os seguinte objetivos (expressos na


Lei 11.784/2008):

Art. 140. Fica instituído sistemática para avaliação de desempenho dos servidores de cargos de
provimento efetivo e dos ocupantes dos cargos de provimento em comissão da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, com os seguintes objetivos:

I - promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos; e

II - subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento


no cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal.

Qualidade na Gestão Pública no Brasil

2.4. Contrato De Gestão


Este contrato se refere à edição, pelo Executivo, de medidas de organização administrativa
específicas, visando assegurar a autonomia de gestão e a disponibilidade de recursos para o
cumprimento das metas do contrato de gestão, que terá duração mínima de um ano.
O contrato de gestão contempla a dispensa de certos controles e o compromisso de repasse regular
de recursos em troca do cumprimento de metas e de sanções, que incluem penas aos dirigentes que,
injustificadamente, descumprirem os contratos.

Paludo (2013) explica que o contrato de gestão se aproxima da administração por objetivos. Nele as
instituições firmam compromisso para o alcance de objetivos e recebem um orçamento glboal para
custear a realização das atividades.

Considerações Finais

Este texto abordou a gestão por resultados, suas implicações na administração pública brasileira e
alguns modelos práticos desta perspectiva (orçamento orientado para resultados, administração por
objetivos, avaliação de desempenho e contrato de gestão).

Cabe ressaltar que a orientação do Estado para resultados é reflexo do gerencialismo e tem como
foco o cidadão e a qualidade do gasto público. Além disso, como forma de obter melhores resultados
na utilização dos recursos públicos, o TCU tem incentivado a utilização do planejamento estratégico,
do balanced scorecard e do mapa estratégico por todas as entidades públicas, seja no nível Federal,
Estadual ou Municipal.

Para finalizar, a gestão por resultados é reflexo de uma das principais diferenças entre a abordagem
burocrática e a gerencial: a preocupação deixa de ser as normas e os regulamentos (burocracia) e
passa a ser os resultados, isto é, a satisfação dos usuários dos serviços públicos e a qualidade da
prestação de tais serviços (gerencialismo).
Assunto: Correspondência Oficial

Conceito: é a comunicação entre os órgãos do serviço público ou autárquico, na troca de informações


de interesse comum ou das partes. A linguagem da correspondência oficial difere da linguagem da
correspondência empresarial ou comercial, não somente por seu conteúdo e finalidade, mas
principalmente por obedecer aos princípios de impessoalidade, de uniformidade e de formalidade.

Finalidade: Comunicar com impessoalidade e máxima clareza. Para isso, impõe certos parâmetros ao
uso que se faz da língua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jornalístico, da
correspondência particular, etc

Classificação:
Recepção e expedição de correspondências em geral (atividades de controle): a recepção (entrada) é
uma atividade que consiste em receber as correspondências e documentos e proceder a separação
dos mesmos quanto a aspectos como oficiais, particulares, ostensivos e sigilosos. Já a expedição
consiste no envio dos documentos (saída) originais (com anexos, se for o caso) aos destinatários, via
Correios (ECT), malotes ou por entrega pessoal.
Assunto: Processo Organizacional

Conceito: É a sequência cíclica, dinâmica e interativa das funções planejamento, organização, direção e
controle. Tais funções estão intimamente relacionadas entre si.

Planejamento: basicamente, é a definição dos objetivos da organização e a idealização de formas de


alcançá-los;

 As principais ferramentas para se realizar um planejamento são os planos, os quais funcionam como
verdadeiros guias nesse sentido, identificando os recursos necessários, as tarefas e ações a serem
tomadas;

 Planejar não significa apenas pensar no futuro, mas sim pensar em decisões do presente que terão
efeitos futuros;

 O planejamento deve ser contínuo, permanente e participativo, isto é, deve ser realizado com a
participação de pessoas de diferentes níveis hierárquicos;

 Um planejamento bem feito proporciona foco, melhor coordenação de recursos e um efetivo controle
de resultados;

Planejamento estratégico: abrange a organização como um todo, é feito no nível institucional (cúpula), é de
longo prazo (3 a 5 anos) e abrange questões genéricas, como a razão de existência da empresa, sua missão,
possíveis ameaças externas, etc.;
Planejamento tático: envolve apenas uma unidade administrativa, como o departamento de finanças ou o de
marketing, por exemplo. Ou seja, é feito no nível intermediário. É de médio prazo (1 ano) e abrange questões
mais específicas do que o planejamento estratégico;
Planejamento operacional: ocorre no nível operacional e é de curto prazo. Abrange cada operação em si e,
por isso, é muito detalhado. Preocupa-se mais em como realizar as atividades.

 Organização: é definir como “as coisas vão funcionar”. Isso envolve criar a estrutura organizacional,
alocar recursos e designar atividades aos colaboradores.

 Direção: é liderar, influenciar e manter as pessoas focadas em um objetivo em comum. Tal função
está diretamente ligada ao relacionamento interpessoal entre líder e subordinado. A importância da
direção se torna óbvia a partir da constatação de que não existe organização sem pessoas.

 Controle: significa acompanhar o que está sendo feito, comparando os resultados alcançados com o
que foi estabelecido no planejamento e tomando as decisões necessárias para corrigir eventuais
falhas.
Assunto: Comunicação e relacionamento interpessoal: A chave para o bom desempenho das equipes.

Recentemente utilizei o LinkedIn para fazer uma pesquisa sobre quais competências as minhas conexões
julgavam ser importantes para suas carreiras. Deixei cinco opções, que de acordo com as leituras de artigos
e autores atuais, julguei serem as mais citadas. Foram elas: Comunicação, Relacionamento Interpessoal,
Liderança, Resiliência e Criatividade.

Achei que liderança ficaria em primeiro lugar porque é o assunto que está em foco nas redes profissionais, no
RH das empresas e principalmente no estratégico das empresas (diretores, gerências e afins), sendo temas
de diversas palestras/cursos. Contudo, a competência mais votada foi resiliência. Em segundo lugar houve
empate entre Comunicação e relacionamento interpessoal. Precisei parar e refletir como estas duas
competências estão ligadas. Então tudo fez mais sentido!

Relacionamento Interpessoal

Segundo José Roberto Marques, do IBC - Instituto Brasileiro de Coaching, "O relacionamento interpessoal é a
conexão feita por duas ou mais pessoas de um mesmo círculo". Quando falamos do ambiente de trabalho,
ela nos diz respeito como tratamos e nos relacionamos com os colegas fornecedores e clientes. A conexão
entre as partes é efetuada basicamente pela comunicação.

Comunicação

A comunicação, seja ela verbal ou não verbal, que é a responsável pela transmissão das mensagens entre as
partes. Segundo uma pesquisa da Revista Harvard Bussiness Review, 70% dos conflitos decorrem de falha
na comunicação, ou seja, "ruídos" no momento da transmissão da mensagem. Para completar este
parágrafo, deixo uma frase, cujo autor me é desconhecido, que fala o seguinte: "O verdadeiro problema da
comunicação é que as pessoas não escutam para compreender, e sim para responder".

Para as equipes obterem um bom desempenho é preciso que relacionamento interpessoal e comunicação
sejam trabalhados em conjunto. Entretanto, é preciso ir além e trabalhar com os aspectos pessoais de cada
membro, porque quando falamos em gestão de pessoas é preciso ter em mente que cada indivíduo é movido
por sentimentos e emoções intrínsecos, ainda mais que os relacionamentos profissionais não são escolhas
próprias como os pessoais.

"Você pode fazer mais amigos em dois meses interessando-se pelas outras pessoas do que em dois anos
tentando conseguir o interesse dos outros sobre você".

O que é comunicação interpessoal?

A comunicação interpessoal consiste na troca de informação que existe entre dois indivíduos ou mais.
Basicamente, trata-se de passar e receber mensagens para uma outra pessoa, seja através da fala, da
escrita, da mímica e até mesmo dos meios modernos que temos hoje em dia graças à tecnologia, como SMS,
e-mails, fotos e vídeos. Se você passou pelo seu vizinho hoje de manhã e acenou para ele, automaticamente
teve uma interação com comunicação interpessoal.
Um cuidado que devemos ter é a maneira como passamos as mensagens que queremos que outra pessoa
receba. Aliás, quantos casos você conhece de indivíduos que entraram em conflito simplesmente por causa
de uma comunicação com ruídos? A mensagem desejada não é passada, o locutor é mal interpretado e isso
causa um desconforto entre duas partes que podem chegar a brigar por causa disso.

Uma comunicação interpessoal clara evita conflitos, pois faz com que as mensagens sejam passadas de uma
maneira que os dois lados possam compreender, resultando assim no sucesso da troca de informações.

Albert Mehrabian e a Comunicação Interpessoal

Uma pesquisa realizada pelo psicólogo americano e professor emérito da Universidade da Califórnia – UCLA,
Albert Mehrabian, constatou que as formas de comunicação não verbais, feitas através de: gestos, postura
corporal e contato visual, são 55% mais impactantes do que outras formas de comunicação, por ser uma
forma universal de relacionamento entre as pessoas.

Ainda segundo Mehrabian – 38% do impacto da comunicação reside em nosso Tom de voz e apenas 7% nas
Palavras propriamente ditas. Desenvolver as habilidades de comunicação não verbal e verbal, portanto, é
essencial para potencializar os resultados e construir harmonia nas relações interpessoais.

Levando esses dados em conta, entendemos se comunicar não envolve apenas o que falamos, mas também
a maneira que levamos essas informações às outras pessoas. A linguagem corporal, o tom de voz e o que
você fala, de fato, influencia na maneira que o seu receptor irá receber a mensagem que você está tentando
passar. Dessa maneira, é preciso prestar atenção em como você se porta perto das pessoas com quem
interage, como que fala com elas, qual o tom de voz que usa e como gesticula. Ao não se atentar a algum
desses pontos, você pode acabar causando ruído em uma mensagem que você está tentando passar.

Comunicação no ambiente profissional

A efetiva comunicação interpessoal nas empresas é um dos itens fundamentais para o sucesso de líderes,
liderados e o alcance dos resultados planejados pela organização. Imagine um “chefe” que não sabe dar
ordens, não consegue explicar de forma clara a finalidade de uma ação, projeto, compartilhar seus
conhecimentos ou dar um feedback. Com certeza, os colaboradores sob sua tutela terão dificuldades de
entender as tarefas e executá-las com exatidão.

Agora imagine o contrário, um colaborador que não consegue responder de forma clara seu líder, relatar suas
atividades, seus resultados, compartilhar suas ideias e relacionar-se bem com os colegas. Nos dois casos há
algo de errado na forma comunicação, e que precisa ser urgentemente melhorado.

Por isso é tão importante que as pessoas trabalhem a comunicação interpessoal, justamente para que suas
ideias e mensagens possam ser passadas de uma maneira efetiva e eficaz, colaborando assim para o bom
andamento da empresa e da realização de tarefas entre as equipes.