UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA DE

AMAZONAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

PROFESOR: VERÁSTEGUI HUANCA LUCIO LEO

ESTUDIANTES:

RUIZ HERRERA NELLY RENER

QUIROZ RAMOS SHEYLA BELISSA

REYNA LOPEZ KIRLEY YOJANY

RAMIREZ BERNAL ROLANDO ALFREDO

CURSO: ADMINISTRACION ESTRATÉGICA II

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN COMPAÑÍAS QUE

COMPITEN EN VARIAS INDUSTRIAS Y PAÍSES

CILO: IX

CHACHAPOYAS 2018
 INTRODUCCIÓN

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y

estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito
en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos. La implementación
hace que se cumplan los planes de la compañía, el querer implementar estrategias dentro
de una organización debemos contar con la voluntad de las personas y que estas se
comprometan y sean responsables con la organización para la consecución de los
objetivos previamente establecidos en el plan estratégico.

Las empresas deben examinar y mejorar de manera continua la forma en que implementan
sus modelos de negocio y multinegocios para aumentar su rentabilidad a largo plazo, ya
que, si no lo hacen el resultado podría ser una pesadilla.

El tema de la implementación de estrategias es la manera de utilizar el diseño

organizacional y combinar la estructura, el control y la cultura organizacional para
fortalecer el modelo multinegocios de una empresa y aumentar su rentabilidad.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN COMPAÑÍAS QUE COMPITEN
EN VARIAS INDUSTRIAS Y PAÍSES

I. ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA POR MEDIO DE

LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

Las estrategias corporativas, como la integración vertical o la diversificación,

pueden utilizarse de varias maneras para fortalecer el modelo de negocio de una
empresa y mejorar su posición competitiva. Sin embargo, cuando una empresa
ingresa a industrias nuevas, también surgen problemas importantes de
implementación, debido a los crecientes costos burocráticos asociados con
administrar un conjunto de unidades de negocio que operan en diferentes
industrias. Los costos burocráticos son muy altos, en especial cuando una empresa
busca diferenciarse y obtener las ventajas de bajo costo que supone transferir,
compartir o aprovechar sus competencias distintivas en todas sus unidades de
negocio en diferentes industrias. (Hill & Gareth, Administración estratégica,
2011, pág. 447)

Para solucionar este inconveniente a la mayoría de las empresas grandes y

complejas es adoptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de control
que abarque diferentes industrias y crear una cultura corporativa para reducir estos
problemas y economizar en los costos burocráticos.

Las estructuras funcionales y por producto se tornan insuficientes cuando la

empresa ingresa a nuevas industrias y produce diferentes tipos de productos.

Una estructura multidivisional tiene dos ventajas de diseño organizacional sobre

una estructura funcional o por producto, las cuales permiten a una empresa crecer
y diversificarse de tal forma que se reduzcan los problemas de coordinación y
control, inevitables cuando ingresa y compite en nuevas industrias. Primero, en
cada industria en lo que opera la empresa, los administradores agrupan sus
diferentes operaciones de negocios pertenecientes a esa industria en una
subdivisión o subunidad.

Segundo, la función des staff de las oficinas corporativas se crea para monitorear
las actividades divisionales y ejercer control financiero sobre cada división. Este
staff está compuesto por los directores corporativos que supervisan las actividades
de los directores divisionales. Por tanto, la jerarquía es más alta en una estructura
multidivisional que en una estructura de producto o funcional.

En la estructura multidivisional, las operaciones cotidianas de cada división son

responsabilidad de la dirección divisional; es decir, esta dirección tiene
responsabilidad operativa. Las oficinas corporativas, que incluyen a los altos
directivos, así como a su staff de apoyo, es responsable de supervisar el modelo
 multinegocios a largo plazo de la empresa y ofrecer guía a los proyectos
interdivisionales. Estos ejecutivos tienen responsabilidad estratégica.

1.1. Ventajas de una estructura multidivisional

Cuando se administra de manera eficaz los niveles tantos corporativos como

divisionales, la estructura multinacional ofrece varias ventajas estratégicas:

 Mejor control financiero corporativo. La rentabilidad de las diferentes

divisiones de negocio es claramente visible en la estructura multidivisional.
Debido a que cada división es su propio centro de utilidades, se pueden aplicar
controles financieros a cada negocio con base en criterios de rentabilidad como el
ROIC (retorno sobre el capital invertido).

 Mejor control estratégico. La estructura multidivisional hace a los directores

divisionales responsables por el desarrollo del modelo de negocio y las estrategias
de cada división: esto permite a los directivos corporativos enfocarse en
desarrollar el modelo multinegocio, lo cual es su principal responsabilidad.

 Crecimiento rentable a largo plazo. La división de las responsabilidades entre

los directores corporativos y divisionales en la estructura miltidivisional permite
a una empresa superar los problemas organizacionales, como los problemas de
comunicación y la sobrecarga de información. Los problemas de comunicación
se reducen debido a que los directores corporativos utilizan el mismo conjunto
estandarizado de controles financieros y contables de resultados para evaluar a
todas las divisiones. Por otra parte, desde la perspectiva del control de
comportamiento, los directores corporativos pueden implementar una política de
administración por excepción, que significa que sólo deben intervenir cuando los
problemas surjan.

 Búsqueda más intensa de la eficiencia interna. A medida que las empresas de

un solo negocio crecen, suele ser difícil para los altos directivos evaluar con
exactitud la contribución a las utilidades de cada actividad funcional, debido a que
sus funciones están muy interrelacionadas. En una estructura multidivisional, los
directores corporativos pueden comparar el desempeño de una división contra
otras en términos de su estructura de costos, ventas y las utilidades que genera.
Por tanto, las oficinas corporativas entran en mejores condiciones para identificar
las ineficiencias administrativas que generan costos burocráticos, los directores
divisionales no tiene excusa para tener un desempeño deficiente.

1.2. Problemas para implementar una estructura multidivisional

Aunque la investigación sugiere que las grandes empresas que adoptan estructuras
multidivisionales superan a las que conservan sus estructuras funcionales, dichas
estructuras también tienen desventajas, las cuales son:

 Establecer una relación de autoridad divisional corporativa. La relación de

autoridad entre las oficinas corporativas y las divisiones debe establecerse de
manera correcta. La estructura multidivisional introduce un nuevo nivel en la
jerarquía administrativa: el nivel corporativo. El problema para los directores
corporativos es decidir cuanta autoridad y control delegar a los directores
divisionales y cuanta autoridad retener en las oficinas corporativas para darles el
poder de incrementar la rentabilidad a largo plazo.
La cuestión más importante en la administración de una estructura multidivisional
es cuánta autoridad se debe centralizar en las oficinas corporativas y cuánta se
debe descentralizar en las divisiones.

 Los controles restrictivos generan un enfoque a corto plazo. Suponga que los
directores corporativos enfatizan en exceso la rentabilidad individual de las
divisiones, por ejemplo, mediante metas muy altas y rigurosa del ROIC para cada
división. Los directores divisionales pueden comenzar a distorsionar la
información que ofrecen a los directores corporativos para ocultar su mal
desempeño o adoptar estrategias que incrementan la rentabilidad a corto plazo,
pero que reduzca la rentabilidad futura. Por ejemplo, los directores divisionales
pueden tratar de hacer que el ROIC de su división se vea mejor al reducir la
inversión en investigación y desarrollo, desarrollo de productos o marketing, todo
lo cual aumenta el ROIC corto plazo.

 Competencia por los recursos. El tercer problema de manejar una estructura

multidivisional es que cuando las divisiones compiten entre ellas por los recursos
escasos, esta rivalidad puede dificultar o imposibilitar que se obtengan las
ganancias que supone transferir, compartir o aprovechar las competencias
distintivas en todas las unidades de negocio.

 Fijación de precio de transferencia. La competencia entre divisiones puede

generar batallas por la fijación de precios de transferencia, es decir, conflictos que
surgen a raíz de establecer un precio justo o competitivo para un recurso o
habilidad desarrollados en una división y que se deben transferir y vender a otras
divisiones que lo requieren.

 Duplicidad de los recursos funcionales. Debido a que cada división tiene su

propio conjunto de funciones de la cadena de valor, los recursos funcionales se
duplican a través de todas las divisiones; de esta forma, la operación de las
estructuras multidivisionales es costosa. Investigación y desarrollo y marketing,
son actividades funcionales muy costosas; para reducir su estructura de costos,
 algunas empresas centralizan la mayoría de las actividades de estas dos funciones
en el nivel corporativo, que atiende las necesidades de todas las divisiones.

1.3. Estructura, control, cultura y estrategia corporativos

Luego que los directores corporativos adoptan una estructura multidivisional, deben
seleccionar que tipo de mecanismos integradores y sistemas de control utilizar para
lograr que la estructura funcione de manera eficiente. Tales elecciones dependen de
si una empresa elige adoptar un modelo multinegocios basado en una estrategia de
diversificación no relacionada, integración vertical o diversificación relacionada.

Una empresa puede coordinar las transferencias de recursos entre divisiones que
operan en industrias adyacentes para reducir los costos de manufactura y mejorar la
calidad.

 Diversificación no relacionada. Debido a que no hay intercambios o vínculos

entre las divisiones, la diversificación no relacionada es la estrategia más fácil y
económica de administrar; está asociada con el nivel más bajo de los costos
burocráticos. La principal ventaja del sistema de control y estructura es que
permite a los directores corporativos evaluar con exactitud el desempeño
divisional.
La estructura multidivisional permite a la empresa no relacionada operar sus
negocios como un portafolio de inversiones que se pueden vender y comprar
conforme las condiciones del negocio cambian.

 Integración vertical. La integración vertical es una ventaja cuya administración

es más costosa que la diversificación no relacionada, debido a que se deben
coordinar los flujos secuenciales de recursos de una división a otra. Una vez más,
la estructura multidivisional economiza los costos burocráticos asociados con
lograr tal coordinación, debido a que ofrece el control centralizado necesario para
que una empresa integrada de manera vertical se beneficie de las transferencias
de recursos. Para facilitar la comunicación entre divisiones, los directores
corporativos crean equipos, compuesto tanto de directores divisionales como
corporativos, y así logran integrar roles, a lo que a su vez permite a un director
corporativo experimentado asumir la responsabilidad de administrar transferencia
compleja entre dos o más divisiones.

 Diversificación relacionada. En el caso de la división relacionada, las ganancias

de adoptar este modelo de negocio derivan de transferir, compartir y aprovechar
el conocimiento de investigación y desarrollo, la información de la industria, la
base de clientes, y más, a través de las divisiones. Por otra parte, con esta
estructura, el nivel de participación de recursos divisionales y el intercambio de
 competencias funcionales dificulta a los directores corporativos evaluar el
desempeño de cada división.

1.4. El rol de la tecnología de la información

El uso creciente de la TI está aumentando las ventajas y reduciendo los problemas

que supone implementar de manera efectiva un modelo multinegocios, pues esto
facilita el control de los resultados y del comportamiento y la integración entre
divisiones y entres estas y las oficinas corporativas.

Por el lado de las ventajas la TI ofrece una plataforma común de software que puede
hacer mucho menos problemático para las divisiones compartir información y
conocimientos, y obtener los beneficios de aprovechar sus competencias. La TI
facilita el control financiero y de los resultados, lo cual facilita a las oficinas
corporativas monitorear el desempeño divisional y decidir cuándo intervenir de
manera selectiva. También ayuda a los directores corporativos a utilizar mejor sus
habilidades estratégicas y de implementación, ya que pueden reaccionar con rapidez
porque disponen de información oportuna y de calidad.

II. IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS ENTRE PAÍSES

Hill & Gareth (2009)

La estrategia global puede tener un papel crucial para fortalecer el modelo de negocio
de las empresas de uno o de múltiples negocios. Las empresas pueden utilizar cuatro
estrategias básicas a medida que comienzan a comercializar sus productos y
establecer instalaciones de producción en el extranjero:

2.1. Implantación de una estrategia de localización

Esta estrategia se orienta en la capacidad de respuesta local, y una empresa

descentraliza el control hacia sus subsidiarias y divisiones en cada país en el que
opera para producir y adaptar los productos a los mercados locales.

Cuando una empresa adopta una estrategia de localización, suele operar con una
estructura de área global. Cuando utiliza esta estructura, una empresa duplica
todas sus actividades de creadoras de valor y establece divisiones en cada país o
área del mundo en la que opera. La autoridad se descentraliza en los directores en
cada división extranjera, y ellos diseñan la estrategia adecuada para responder a
las necesidades del entorno local.

2.2. Implantación de una estrategia internacional

Esta estrategia se basa en que las funciones de investigación y desarrollo y de

marketing se centralizan en el país sede, mientras las demás funciones creadoras
de valor se descentralizan en las unidades nacionales.
 Una empresa que adopta una estrategia internacional emprende una ruta diferente
a la expansión global. Por lo general, una empresa cambia a esta estrategia cuando
decide vender en el extranjero los productos fabricados a nivel nacional.

2.3. Implantación de una estrategia de estandarización global

Una estrategia de estandarización global se orienta hacia la reducción de costos,

mientras que las principales funciones creadoras de valor se centralizan en la
mejor ubicación global.

Cuando una empresa emprende en la actualidad una estrategia de estandarización

global, coloca sus actividades de manufactura y otras de la cadena de valor en la
ubicación global que le permitirá aumentar la eficiencia, calidad e innovación. Al
hacerlo debe coordinar e integrar sus actividades de la cadena de valor global.

La estrategia global busca fundamentalmente que una empresa nacional o local

participe en un mercado internacional. Aunque, es esencial tener en cuenta, que
generalmente no es en una sola empresa, sino todas las que pertenecen a una
industria y que necesitan mantener relaciones con el mundo. En este caso son
fundamentales las relaciones entre los gobiernos y entre instituciones que llevan
a la firma de acuerdos internacionales y formas de cooperación (Sarmiento , 2014,
pág. 125)

2.4. Implantación de una estrategia transnacional

Una estrategia transnacional se enfoca en lograr capacidad de respuesta local y

reducir costos. Algunas funciones están centralizadas; otras están
descentralizadas en la ubicación global más idónea para lograr estos objetivos.

La principal falla de la estructura de grupo por productos es que, aunque permite

a una empresa lograr una eficiencia y calidad superiores, es débil en lo que respeta
a la capacidad de respuesta del cliente, debido a que el enfoque sigue puesto en el
control centralizado para reducir los costos. Además, esta estructura dificulta a las
diferentes divisiones de producto intercambiar la información y el conocimiento
y lograr los beneficios de transferir, compartir y aprovechar sus competencias.

III. MODO DE INGRESO E IMPLANTACION

Existen tres modos principales que las empresas utilizan para ingresar a nuevas
industrias: iniciativas internas de nuevos productos, empresas colectivas y
adquisiciones.
 3.1. Nuevas empresas internas

El asunto de fondo en este aspecto es que los directivos corporativos deben estar en
el proceso de iniciativas de nuevo negocios como una forma de emprendimiento y a
los administrativos que vayan a lidiar y encabezar a las iniciativas de nuevos negocios
como emprendedores internos. Esto significa que la estructura, el control, y la cultura
organizacional deben diseñarse para fomentar la creatividad.

3.2. Empresas colectivas

Se presenta cuando dos empresas acuerdan reunir una parte de sus recursos y
capacidades, y establecer una nueva unidad de negocios para desarrollar un nuevo
producto y un modelo de negocio que les permita llevar con éxito el nuevo producto
al mercado. Estas empresas creen que, mediante la colaboración, al compartir su
tecnología o habilidades de marketing para desarrollar un mejor producto, por
ejemplo, podrán crear más valor y utilidades en la nueva industria que si deciden
hacerlo de manera aislada. Ambas empresas transfieren a sus administradores
competentes, que tienen un historial de éxitos comprobados, la nueva subunidad,
propiedad de ambas empresas.

3.3. Fusiones y adquisiciones

La cuestión fundamental en una adquisición o fusión es cómo implementar la

estructura, los sistemas de control y la cultura para manejar la nueva adquisición.
Muchas empresas no tienen éxito debido a que no anticipan las dificultades con
fusionar o integrar nuevas empresas a sus operaciones existentes.

Las capacidades de los directores corporativos en diseño organizacional son vitales

para asegurar el éxito de una fusión o adquisición.

IV. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN, INTERNET Y OUTSOURCING

4.1. Tecnología de la información e implantación de la estrategia

A nivel de la estructura, el control y la cultura organizacionales, la TI avanzada

aumenta de modo radical el número de formas en que los administradores estratégicos
pueden implementar sus estrategias de manera efectiva. Primero, la TI es un factor
importante que promueve el desarrollo de competencias y capacidades funcionales.

Segundo, TI permite a una empresa transferir sus ideas y conocimientos expertos

mediante grupos funcionales e integrar ese conocimiento en las operaciones de una
función, de manera que pueda ofrecer productos nuevos y mejores a sus clientes.
 La TI tiene efectos importantes en la capacidad de una empresa para innovar y realizar
investigación y desarrollo. Mejora la base de conocimiento a la que los empleados
recurren cuando tienen que resolver un problema o tomar una decisión.

4.2. Outsourcig estratégico y estructura de red

La TI también ha afectado la capacidad de una empresa por adoptar el outsourcig

estratégico para fortalecer su modelo de negocio. El outsourcig estratégico crece con
rapidez, pues las empresas reconocen las diversas oportunidades que ofrece para
promover la diferenciación, reducir costos y aumentar la flexibilidad.

La TI también ha fomentado el crecimiento de las redes de negocios como una forma

de coordinar sus actividades de la cadena de valor global.

CASO PRACTICO AVON

Avon requiere una nueva estructura global Después de una década de crecimiento
rentable bajo el liderazgo de la presidenta ejecutiva (CEO) Andrea Jung, a mediados de
la primera década de este siglo, las ventas globales de Avon de pronto comenzaron a
descender en los mercados en vías de desarrollo de Europa central, Rusia y China, países
que habían sido los principales contribuyentes en el aumento de sus ventas, al igual que
en Estados Unidos y México. El precio de las acciones de Avon se desplomó en 2006, y
Jung estaba pasmada por el curso de los acontecimientos. Por primera vez como
presidenta, se vio en la necesidad de encontrar formas de resolver los problemas de Avon,
en lugar de buscar aumentar su éxito. Después de varios meses de viajar por todo el
mundo para visitar a los directores de las divisiones de Avon, llegó a una conclusión
sorprendente. La rápida expansión mundial de Avon había dado a estos directivos
globales demasiada autonomía y autoridad para controlar las operaciones en sus
respectivos países y regiones del mundo. En consecuencia, tomaron decisiones que
beneficiaron a sus divisiones globales, pero que habían perjudicado el desempeño de la
empresa. Los directores nacionales desde Polonia hasta México manejaban sus plantas,
tomaban decisiones relativas al desarrollo de productos y diseñaban sus campañas
publicitarias. Muchas de estas decisiones estaban basadas en un conocimiento deficiente
del marketing y tenían poca consideración de los costos operativos, pues su meta consistía
en aumentar las ventas de sus divisiones con tanta rapidez como fuera posible. Cuando se
descentraliza demasiada autoridad a los administradores de los niveles más bajos de la
jerarquía, éstos suelen contratar a más administradores que los ayuden a desarrollar sus
imperios nacionales. El resultado de esta práctica fue que la jerarquía organizacional
global de Avon creció de una manera incontrolada: había aumentado de 7 a 15 niveles
administrativos en una década, pues se contrataron miles de administradores adicionales
por todo el mundo. Debido a que las utilidades de Avon estaban aumentando con gran
rapidez, Jung y su equipo de la alta gerencia no habían puesto la suficiente atención en la
forma en que la estructura organizacional de Avon se había tornado más alta; justo de la
misma manera en que se volvía más ancha a medida que ingresaba a más países para
expandir sus ventas de cosméticos. Ésta era una pesadilla. Jung tenía que enfrentar la
posibilidad de despedir a miles de directivos globales y reestructurar la jerarquía
organizacional para reducir costos y aumentar la rentabilidad. Emprendió un programa
para restar autoridad a los directores nacionales y transferirla a los directores regionales
y corporativos de las oficinas centrales a fin de agilizar la toma de decisiones y reducir
costos. Recortó siete niveles administrativos y eliminó 25% de sus directivos globales en
sus 114 mercados a nivel mundial. Después, mediante equipos de gerentes expertos de
las oficinas corporativas, emprendió una investigación detallada de todas las actividades
funcionales de Avon, por país, para averiguar por qué habían aumentado los costos con
tanta rapidez y qué podría hacerse para controlarlos. La duplicidad de los esfuerzos de
marketing en los países del mundo fue la fuente de estos costos altos. En México, un
equipo encontró que el deseo de los directores nacionales de expandir sus imperios, había
ocasionado el desarrollo de la sorprendente cantidad de 13 000 diferentes productos. No
sólo esto ocasionó que los costos del desarrollo de productos se fueran hasta las nubes,
sino que había generado grandes problemas de marketing. ¿Cómo podían los
representantes mexicanos de ventas de Avon aprender en qué consistían los 13 000
productos y después encontrar una forma fácil de explicar sus cualidades a los clientes?
En la nueva estructura de Avon, el desarrollo de nuevos productos importantes se
centraliza en Estados Unidos. Si bien la participación de los administradores globales se
usa para adaptar los productos a los gustos de cada país, por ejemplo, la fragancia, el
empaque, entre otros, más de 1 000 nuevos productos que Avon introduce al año se crean
en los laboratorios de investigación y desarrollo de Estados Unidos. De manera similar,
para reducir costos, todas las campañas de marketing orientadas hacia el cliente global
promedio, están a cargo de la función de marketing de Estados Unidos. Pueden adaptarse
con facilidad a un país o región del mundo, por ejemplo, Avon emplea el idioma adecuado
o modelos procedentes de cada país para comercializar el producto.

Los directores nacionales son responsables de administrar este ejército de representantes

de Avon y asegurarse de que los dólares se dirijan hacia los canales adecuados para tener
el máximo impacto. Sin embargo, ya no tienen la autoridad para emprender ningún
desarrollo de producto, establecer una nueva capacidad de manufactura o contratar a
nuevos administradores sin el permiso de los directores regionales o corporativos que
ahora están enfocados en reducir la estructura de costos de Avon. Los cambios
importantes que Jung aplicó a la estructura y cultura organizacionales de Avon han
modificado por completo el equilibrio de poderes y la forma en que la empresa
implementa su red de estrategias globales. Hoy, Jung y todos sus directivos se están
enfocando en desarrollar estrategias que fortalezcan el modelo de negocio de la empresa,
no sólo de sus divisiones globales
 CONCLUSIONES

 Se puede concluir que una empresa utiliza el diseño organizacional para combinar
la estructura, los sistemas de control y la cultura de tal forma que le permitan
implementar su modelo de negocio con éxito.
 A medida que las empresas cambian sus estrategias corporativas en el tiempo,
deben transformar sus estructuras debido a que las diferentes estrategias se
administran de distintas formas.
 La rentabilidad de las fusiones y adquisiciones depende de la estructura y los
sistemas de control que las empresas adoptan para administrarlas y de la forma en
que éstas las integran a su estructura operativa existente.
 La TI está teniendo efectos cada vez más importantes en la forma en que las
empresas multinegocios implementan sus estrategias. No sólo ayuda a mejorar la
eficiencia con la que la estructura multidivisional opera, también permite un mejor
control de las actividades complejas de la cadena de valor. La TI también ha
fomentado el crecimiento del outsourcig.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Hill, C., & Gareth, J. (2009). Administración Estratégica (Octava ed.). México: Mc Graw
Hill.

Hill, C., & Gareth, J. (2011). Administración estratégica (novena ed., Vol. IX). México:
Cengage Learning.

Sarmiento, S. (Enero - junio de 2014). Estrategias de internacionalización y globales para

países en desarroollo y emergentes. Dimensión empresarial, 12(1), 111-128.