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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

GONÇALVES

ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
JUNHO 2009

TERCEIRA PROVA
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PAULO SÉRGIO GONÇALVES
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
GONÇALVES

ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
JUNHO
3ª Edição, Revista2009
e Atualizada

TERCEIRA PROVA
© 2010, Elsevier Editora Ltda.

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ISBN 978-85-352-3715-3

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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

G628a
3.ed. Gonçalves, Paulo Sergio, 1948-
Administração de materiais / Paulo Sergio Gonçalves.
– 3.ed. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2010.
Anexo
Inclui bibliografia e glossário
ISBN 978-85-352-3715-3
1. Administração de material. 2. Controle de estoque.
I. Título.
09-6394. CDD CDD: 658.7
CDU 658.7
A
Paulo Eduardo e Letícia Coeli, meus filhos;
Anete T. T. Arita que durante todo o tempo esteve
presente com seu estímulo e carinho.
Agradecimentos

Muitas pessoas ajudaram indiretamente a escrever este livro.


Ao professor Antônio Freitas, pelo convite para que participasse da equipe
de professores das Faculdades Ibmec. Aos alunos do Ibmec Business School das
turmas de Administração de Materiais e Administração de Operações que pro-
porcionaram uma fonte de estímulo para cada vez mais buscar novas tecnologias
aplicadas à gestão dos negócios.
Particularmente, ao professor Roberto Montezano, grande responsável por
“abrir as portas” da editora Campus, tornando possível esta publicação.
Aos meus colegas que me incentivaram nesta empreitada nas diversas con-
versas que mantivemos nos corredores das faculdades, muito especial, o profes-
sor Gerson Lachtermacher.
“A complexidade que alguma coisa tem ou não
depende das questões que você formula e do
ponto de vista que adota

Ian Stewart
Prefácio da Primeira Edição

A administração de materiais sofreu um grande impacto inovador a partir do mo-


mento em que as empresas procuraram incorporar as novas tecnologias vigentes
na gestão dos materiais. Isso ocorreu, especialmente, quando a logística da distri-
buição física mostrou ser necessária a integração de todos os parceiros da cadeia
produtiva, desde o fornecedor das matérias-primas até o varejista.
A necessidade, portanto, de conhecer os diversos aspectos da administração de
materiais é essencial para todos aqueles que pretendem incrementar a produtivida-
de, reduzir custos e, efetivamente, aumentar a competitividade das empresas.
Essa necessidade fez germinar este projeto que objetiva atender a dois grandes
blocos: a área acadêmica e a área gerencial. O Capítulo 1 se inicia destacando a im-
portância da administração de materiais nas empresas e seus reflexos nos lucros.
A partir desse capítulo, procuramos desenvolver os temas em uma sequência
de eventos de tal ordem a mostrar o processo de gestão de suprimentos. Assim,
no Capítulo 2, estudam-se as técnicas de previsão de vendas.
No Capítulo 3 tratamos da análise do impacto dos custos nos estoques e do
estudo da determinação dos lotes econômicos de compras e de fabricação, pes-
quisando os reflexos das variações dos custos dos estoques por meio de uma aná-
lise de sensibilidade, para verificar seu impacto na determinação dos lotes de
compra e de fabricação. No Capítulo 4 abordamos os estoques de segurança e
apresentamos as diversas técnicas destinadas a dimensioná-los.
No Capítulo 5, destacamos os sistemas de controle de estoques, apresentando
os modelos tradicionais da revisão contínua, também conhecido como modelo da
quantidade fixa, e o modelo da revisão periódica, também denominado de modelo
da periodicidade fixa. Além disso, tratamos, nesse capítulo, dos critérios de priori-
dade na gestão dos materiais por meio da análise ABC, assim como da forma de
contabilização desses materiais mediante a utilização de diversos critérios.
No Capítulo 6, apresentamos o sistema MRP — Planejamento das Necessi-
dades de Materiais, o sistema ERP — Sistema de Gestão Integrada, sem deixar de
examinar duas poderosas ferramentas: o sistema just-in-time e o sistema kanban.
Nos Capítulos 7 e 8, estudamos os aspectos organizacionais e funcionais da
área de compras, analisando alguns aspectos relacionados às técnicas de negocia-
ções para a realização dos contratos de fornecimento, assim como as implicações
XII ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

jurídicas desses contratos dentro da ótica do direito das obrigações. Nesse capí-
tulo, abordamos também alguns critérios destinados à formação de parcerias en-
tre fornecedores e empresas compradoras.
No Capítulo 9, tratamos das questões relacionadas às técnicas para o armaze-
namento e a movimentação dos materiais, apresentando também duas tecnolo-
gias aplicadas ao controle dos materiais com a utilização de códigos de barras e
de etiquetas de radiofrequência.
Finalmente, procuramos, no Capítulo 10, oferecer uma noção básica da ca-
deia de suprimentos, em que se estuda a importância da tecnologia da informa-
ção como elemento-chave para a integração dos diversos elos dessa cadeia. Além
disso, introduzimos novas tecnologias que estão sendo utilizadas nos processos
de gestão de materiais, como o controle dos estoques dos itens existentes no va-
rejista que passa a ser realizado pelo próprio fornecedor desses itens, em uma téc-
nica denominada VMI (Vendor Managed Inventory), entre outras.
Em todos os capítulos, incluímos questões para discussão, exercícios e, em al-
guns deles, estudos de casos com o primordial objetivo de consolidar os estudos rea-
lizados e permitir uma melhor adequação entre a teoria e a prática gerencial.
É óbvio que esta obra não é completa. Entretanto, esperamos atender à de-
manda de todos os que estão interessados em implementar melhorias na perfor-
mance das empresas por meio da administração de materiais.

PAULO SÉRGIO GONÇALVES


Prefácio da Segunda Edição

A área de administração de materiais tem passado por grandes transformações


nos últimos anos. Novas técnicas têm sido propostas, sendo devidamente incor-
poradas à literatura acadêmica da grande área de conhecimento da administra-
ção de empresas.
A primeira edição do livro Administração de Materiais do professor Paulo
Sérgio Gonçalves tinha como diferencial a apresentação aos leitores do que havia
de mais recente na literatura de administração de materiais. Se aquela edição foi
uma ótima referência para alunos e profissionais interessados no tema, esta nova
edição, devidamente revisada e ampliada, parte de uma posição privilegiada
quando comparada a outros textos acadêmicos na mesma área.
Esta segunda edição apresenta novos exercícios e estudos de caso, todo um
material reformulado para suporte a alunos e professores, assim como os mais re-
centes tópicos surgidos na prática nacional e internacional (como novas tecnolo-
gias de compras, incluindo pregão eletrônico, e-procurement etc.).
Conhecendo o autor, professor Paulo Sérgio Gonçalves, e sua preocupação
contínua com a qualidade de suas aulas e o aprendizado por parte de seus alunos,
este livro reflete adequadamente seu conhecimento teórico e experiência profis-
sional nesta área do conhecimento humano.
O autor vem lecionando no curso de graduação de administração de empre-
sas do Ibmec/RJ pelos últimos anos, tendo utilizado em sala de aula o material
apresentado no livro, e obtendo — sempre — ótimas avaliações dos alunos e
demais professores.
Trata-se, definitivamente, da mais atual compilação de informações para o
assunto administração de materiais no Brasil, merecendo destaque como refe-
rência em qualquer curso nesta área do conhecimento.

PROF. DR. ANTONIO MARCOS DUARTE JR.


Diretor, Faculdades Ibmec/RJ
Prefácio da Terceira Edição

O livro Administração de Materiais do Professor Paulo Sérgio Gonçalves chega à


terceira edição. Fruto do trabalho dedicado e competente de seu autor, este livro
tornou-se a referência básica na área de administração dos materiais nos cursos
de graduação de Administração de Empresas no Brasil.
A primeira edição de Administração de Materiais estabeleceu um novo pata-
mar para as referências e materiais de suporte a aulas na área. A segunda edição,
com novos estudos de caso, e os mais recentes tópicos da prática local e internaci-
onal (como e-procurement e pregão eletrônico), atingiu o patamar de principal
referência no assunto nos cursos de graduação do país. A terceira edição surge
com ainda mais exemplos, material mais detalhado de suporte aos professores e
uma revisão expandida do que existe de mais recente na literatura. Em outras pa-
lavras, trata-se de material atualizado e ainda melhor ilustrado, sendo nossa ex-
pectativa que o sucesso atingido nas duas edições anteriores seja facilmente repe-
tido por esta nova edição.
O material deste livro foi compilado e testado pelo autor por quase uma dé-
cada em aulas no curso de graduação em Administração de Empresas do
Ibmec/RJ, assim como por professores de outras instituições de ensino superior
espalhadas pelo Brasil. Os comentários recebidos pelo autor vindos de seus alu-
nos e de outros professores permitiram a revisão e expansão da obra que agora é
reapresentada ao grande público.
Além do uso em sala de aula, o conteúdo do livro é muito interessante para os
profissionais atuantes no mercado em geral (administradores e engenheiros,
principalmente) tanto por sua abrangência, quanto por incorporar o estado da
arte na área de administração de materiais.
Por fim, o Professor Paulo Sérgio Gonçalves merece uma menção especial
por mais esta obra. Trata-se de um professor dedicado à profissão, atencioso com
os alunos, e sempre muito exigente nos trabalhos cobrados em sala de aula.
Como resultado, podemos observar ao final de cada semestre que ele se encontra
XVI ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

sempre entre os professores melhores avaliados no Ibmec/RJ e, principalmente,


dentre aqueles poucos que se tornam referências pessoais para seus ex-alunos.
Esta terceira edição é conseqüência do trabalho sério, profissional, apaixonado e
competente deste ótimo professor.

PROF. DR. ANTONIO MARCOS DUARTE JÚNIOR,


Diretor, Faculdades Ibmec/RJ
Capítulo 1

Administração de materiais
no contexto empresarial

Neste capítulo, você verá:

l A importância da administração
de materiais no contexto de uma
empresa
l As diversas áreas operacionais
da administração de materiais
l As interfaces da área de
administração de materiais com
os diversos órgãos de uma
empresa
l O impacto da redução de
custos dos materiais nas
margens de lucro e no retorno
dos ativos
2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Administrar materiais é uma atividade que vem sendo realizada nas empresas
desde os primórdios da administração. Ela tomou um grande impulso a partir do
momento em que a logística se estendeu muito além das fronteiras das empresas,
tendo como principal objetivo atender às necessidades e expectativas dos clien-
tes. No formato tradicional, a administração de materiais tem o objetivo de con-
ciliar os interesses entre as necessidades de suprimentos e a otimização dos recur-
sos financeiros e operacionais das empresas. Se observarmos a cadeia de supri-
mentos das empresas, verificamos que ela se inicia no fornecedor das matérias-
primas, passando pelo fluxo de transformação dessa matéria-prima em produtos
intermediários e, finalmente, chegando à ponta de consumo, nas prateleiras e nas
gôndolas dos varejistas e clientes.
É também indiscutível o impacto da administração de materiais nos custos.
No âmbito de uma empresa industrial, estudos realizados por diversos órgãos de
pesquisas e que vêm sendo publicados em revistas técnicas e periódicos têm mos-
trado a sua importância na gestão dos suprimentos e dos recursos financeiros.

Custos (%)

Despesas gerais Mão-de-obra Impostos


Custos gerais Materiais e serviços
Fonte: Apostila IbmecTEC.

Figura 1.1 Custos dos materiais em uma empresa industrial.

No exemplo da Figura 1.1, com base em pesquisa publicada pela Gazeta


Mercantil em 1991, podemos verificar que mais de 50% dos custos de uma em-
presa industrial são representados pelos investimentos em materiais e serviços
destinados ao andamento da produção.
Assim, se os investimentos em estoque forem bem otimizados e bem adminis-
trados tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto de di-
mensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, eles poderão
ser significativamente reduzidos e otimizados com elevados ganhos para as em-
presas.
A abordagem da administração de materiais pode ser estudada sobre a ótica
de três áreas igualmente importantes:
Administração de materiais no contexto empresarial 3

l Área de gestão de compras: seu objetivo principal é assegurar o suprimento


dos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as de-
mais atividades da empresa. Essa gestão começa pela busca de fornecedo-
res que tenham condições de oferecer bens e serviços de boa qualidade,
dentro dos requisitos estabelecidos pela empresa, atendendo aos prazos fi-
xados e entregando os bens e serviços dentro das especificações, com boas
condições de fornecimento.
l Área de gestão dos estoques: seu objetivo principal é dar garantia do supri-
mento dos materiais necessários ao bom funcionamento da empresa, evi-
tando faltas, paralisações eventuais na produção e satisfazendo às necessi-
dades dos clientes e usuários.
l Área de gestão do(s) centro(s) de distribuição: seu objetivo é receber os ma-
teriais adquiridos pela área de gestão de compras e planejados pela área de
gestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações dos usuá-
rios desses materiais nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os
nas quantidades requeridas e no momento certo.

INSUMOS EMPRESA PRODUTOS

Entrada Saída
de de
materiais materiais
& &
serviços serviços

Figura 1.2 Fluxo de materiais e de serviços em uma empresa.

INTERFACES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS


COM OUTRAS ÁREAS
A administração de materiais tem uma grande interface com os diversos setores
da empresa, como:
l A área financeira, considerando a necessidade de aporte de recursos para a
aquisição dos diversos materiais que serão necessários para a produção de
bens e serviços.
l A produção propriamente dita, responsável pelo fornecimento das previ-
sões de utilização dos diversos insumos, matérias-primas e componentes
necessários à fabricação dos produtos oferecidos pela empresa.
l A área de vendas, por representar esse elemento-chave para definir o volu-
me de fabricação dos produtos e, consequentemente, estabelecer sua cor-
4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

respondência quanto ao suprimento dos diversos itens (insumos, maté-


rias-primas, componentes etc.) que compõem o leque de produtos ofere-
cidos pela empresa ao mercado consumidor.
l A área de recursos humanos, em face da necessidade de suprir a área de ad-
ministração de materiais com pessoal devidamente capacitado e treinado
ao exercício da função.
l A área de logística de distribuição, objetivando articular processos otimi-
zados para o fornecimento de produtos acabados, de acordo com as neces-
sidades e expectativas dos clientes e consumidores.
l A área de informática como elemento importantíssimo de apoio e manuten-
ção dos registros e informações necessários aos diversos órgãos da empresa,
envolvendo as várias etapas do fluxo de suprimento de bens, tanto destina-
dos à produção quanto ao abastecimento do mercado consumidor.

A GESTÃO DOS MATERIAIS


Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de vanta-
gens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos
em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações
com os fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos
produtos oferecidos pela empresa.
A utilização de modelos de previsão de demanda é o primeiro passo opera-
cional na gestão dos estoques. Esses modelos são elaborados a partir de um estu-
do do histórico de consumo de cada item e da utilização de bases estatísticas que
permitam a construção de um modelo matemático que represente o comporta-
mento do consumo de cada material. Isso resulta em projeções de demanda den-
tro de níveis adequados que permitam suprir as necessidades de consumo com
estoques menores. Um bom estudo do comportamento da demanda não só per-
mitirá a utilização de um modelo matemático mais adequado para projetar as de-
mandas futuras como também facilitará o dimensionamento dos estoques suple-
mentares, também conhecidos como estoques de segurança.
Outro ponto importante refere-se à redução do tempo de ressuprimento,
que representa o espaço de tempo decorrido entre o momento da manifestação
da necessidade de um material até a sua disponibilidade para consumo. Esse tem-
po também é conhecido como tempo de reposição ou lead-time e tem importân-
cia capital nas questões relacionadas ao dimensionamento dos estoques operacio-
nais e estoques adicionais, também conhecidos como estoques de segurança.
Dessa forma, podemos observar que o resultado desse processo se refletirá
em uma sensível diminuição dos investimentos em estoques e, consequentemen-
te, em uma redução dos custos operacionais (espaço para guarda, movimentação
e transporte interno e custo de capital) aumentando, assim, a margem de lucro
Administração de materiais no contexto empresarial 5

das empresas. Por outro lado, os estudos e a tomada de decisões destinados à es-
colha de modelos adequados para o ressuprimento dos itens dos estoques, como
modelos dinâmicos de quantidades fixas ou modelos baseados no tempo de re-
posição dos materiais, que serão objeto de estudo específico em capítulo próprio,
são fatores que resultarão em procedimentos que permitirão, por meio de uma
adequada gestão dos materiais, reduzir custos.
Além disso, o uso de uma ferramenta complementar de análise se volta para a
depuração dos estoques e tem como objetivo estruturar sua gestão dentro dos
princípios de priorização daqueles materiais que representam o maior valor de de-
manda: a centralização da gestão de forma priorizada pelo controle dos itens de
maior valor de demanda resulta em sensíveis reduções dos níveis de investimentos
em estoque e, consequentemente, em reduções dos custos operacionais. Esse pro-
cesso de análise, objeto de estudo em capítulo específico destinado ao exame dos
modelos de gestão dos materiais, é conhecido como análise de Pareto, análise ABC
dos estoques ou lei dos 20/80, em que cerca de 20% dos itens de estoques repre-
sentam 80% do valor de demanda de todos os materiais de uma empresa.
Ainda no contexto geral da administração de materiais, podemos verificar
que, na gestão das aquisições, é possível montar vários núcleos de estudos desti-
nados a reduzir custos e aumentar a vantagem competitiva. Esses estudos come-
çam pela construção de um bom cadastro de fornecedores aptos e perfeitamente
entrosados com a dinâmica da empresa, passam pela elaboração de contratos de
fornecimentos bem estruturados e avançam na montagem de estratégias específi-
cas para a realização dos processos de aquisição dos materiais.
Outro ponto importante envolve as negociações de preços e das condições de
fornecimento, assim como a formatação de contratos globais de longa duração
que resultam em significativos ganhos para ambos os parceiros. Se, de um lado, o
fornecedor passa a ter um horizonte de fornecimento mais longo que permita a
elaboração de um bom planejamento para suprir de forma adequada o seu cliente,
do outro lado, o cliente comprador, considerando que esse contrato de forneci-
mento envolve maior volume de compras, terá mecanismos mais concretos para
encetar uma boa negociação, envolvendo reduções de preços ofertados, bem
como melhorias nas condições gerais de fornecimento como: tipo de suprimento
que será utilizado (em lotes de médio porte ou just-in-time etc.), embalagens de
fornecimento, condições de formação e reajustes dos preços de oferta etc.

IMPACTO DAS NEGOCIAÇÕES E REDUÇÃO DOS CUSTOS


NO RETORNO DOS ATIVOS
Para demonstrar o impacto das negociações de preços no retorno dos ativos, consi-
deremos o seguinte exemplo: uma empresa tem vendas anuais de R$100 milhões.
Os custos totais dessa empresa resultam em R$95 milhões, dos quais R$50 milhões
6 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

envolvem a compra de materiais. Esse conjunto de parâmetros resulta, como conse-


quência, em um lucro de R$5 milhões, ou seja, uma margem de 5% sobre as vendas.
Consideremos, por outro lado, que essa mesma empresa opere com estoques
médios de R$10 milhões envoltos dentro de ativos totais que atingem R$50 mi-
lhões. Calculando o giro sobre os ativos nas circunstâncias descritas, chegaremos
à conclusão de que esse giro é igual a dois, ou seja, ele gira duas vezes por ano.
Para tanto, basta lembrar que, para um ativo de R$50 milhões, as vendas foram
exatamente o dobro desse valor.
Considerando, agora, a margem de lucro descrita, chegamos à conclusão de
que a taxa de retorno sobre os ativos é de 10%, ou seja, duas vezes a margem, vis-
to que os ativos giraram duas vezes por ano para atender a um volume de vendas
de R$100 milhões.
Vejamos, então, o resultado final na taxa de retorno dos ativos, na hipótese de
ter sido negociado um desconto de 6% sobre o valor das aquisições da empresa.
Com uma negociação que leve a uma redução de 6% no valor das aquisições,
teremos uma consequente redução dos custos totais no valor de R$3 milhões
(6% de R$50 milhões que é o montante global das aquisições). Portanto, o lucro
vai ser incrementado no mesmo valor dessa redução, passando de R$5 milhões
para R$8 milhões! Essa ação de negociação, nos preços de oferta, elevará a mar-
gem sobre as vendas de 5% para 8%.
Entretanto, essa redução de 6% nas compras se refletirá diretamente no va-
lor dos estoques, agora renovados a preços 6% menores. Assim, o valor dos esto-
ques, que anteriormente era de R$10 milhões, passa a ser de R$9,4 milhões. Essa
redução vai impactar o giro dos ativos visto que, embora as vendas tenham sido
mantidas no patamar de R$100 milhões, os ativos para atender a esse volume de
vendas foram reduzidos em R$600 mil, passando de R$50 milhões de ativos to-
tais para R$49,4 milhões devido à redução dos estoques. Portanto, o giro dos ati-
vos aumentou de 2 vezes por ano para 2,02 vezes por ano.
Considerando que a margem de lucro aumentou de 5% para 8% como resul-
tado das negociações dos contratos de fornecimento de materiais e serviços e que
o giro dos ativos passou para 2,02 vezes por ano, chegamos à conclusão de que o
retorno sobre os ativos elevou-se para 16,19%. Esse espantoso acréscimo ocor-
reu devido a um programa de negociação de preços com os fornecedores.
A Figura 1.3 apresenta detalhadamente os novos valores obtidos após a hipó-
tese considerada de redução das compras, por meio de negociações no percen-
tual correspondente a 6%.
Esse exemplo simplificado, elaborado com base em Lambert,1 demonstra de
forma inquestionável a importância dos processos de negociação de compras por
ocasião do fechamento dos contratos para o fornecimento de bens e serviços.

1LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R. Strategic Logistics Management. Third Edition. Nova
York: Richard D. Irwin, 1993.
Administração de materiais no contexto empresarial 7

Vendas
R$100 milhões

Compras R$ 50 milhões
6% de desconto resulta Lucro bruto
menos R$ 3 milhões R$ 5 milhões
nas compras
Lucro aumenta Margem de
para R$8 milhões
lucro 5%
Custos totais
R$95 milhões
A margem
Vendas sobe para 8%
Custo R$100 milhões
passam para Retorno
R$ 92 milhões sobre ativos
10%

O retorno dos
ativos passa
Estoques totais Vendas O giro aumenta para 16,19%
R$10 milhões para 2,02 vezes
R$100 milhões

Estoques se reduzem Giro dos ativos


em 6%, passando 2 vezes
para R$ 9,4 milhões

Ativos totais
R$50 milhões

Ativos caem para


R$ 49,4 milhões

Figura 1.3 Impacto das negociações de compras no retorno dos ativos.

O uso contínuo de um sistema de acompanhamento dos preços dos materiais


adquiridos pela empresa é outro fator importante que poderá impulsionar uma
melhora significativa na vantagem competitiva perseguida com uma boa admi-
nistração de materiais. Hoje, várias empresas já utilizam sistemas de “bancos de
preços”. Um exemplo típico poderá ser visualizado no website do Ministério da
Saúde: www.saude.gov.br. Nele, encontra-se um acesso específico para o banco
de preços de medicamentos e insumos utilizados na área de saúde. Da mesma for-
ma, uma empresa poderá elaborar e manter internamente um banco de preços a
fim de que, ao fazer uma nova licitação para aquisição dos materiais, tenha dispo-
níveis preços de referência, não só das últimas aquisições devidamente corrigidos
por índices adequados, como também de pesquisas mais recentes elaboradas
pelo pessoal da área de compras de materiais.
Aliado à frente de redução de custos na gestão das aquisições, um importante
elemento-chave é, sem dúvida, um processo estratégico para a aquisição dos ma-
teriais. Isso envolve especialmente a consolidação dos fornecedores parceiros,
8 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

um processo de melhoria contínua e otimização dos fluxos de suprimentos e uma


constante inovação, na inquietude de que sempre é possível melhorar e otimizar
processos.
Um outro elemento essencial na busca de melhorias na vantagem competiti-
va está na gestão dos centros de distribuição.
Essa gestão inicia-se com uma boa localização geográfica, resultando em con-
sideráveis reduções de custos de transporte, tanto os destinados ao recebimento
dos materiais adquiridos quanto aos da otimização do sistema de entrega de pro-
dutos acabados ao mercado consumidor.
No projeto do centro de distribuição, a maximização do espaço físico por
meio da utilização de equipamentos e sistemas para guarda e proteção dos mate-
riais armazenados é outro fator que vai contribuir para uma melhoria na vanta-
gem competitiva da empresa.
Outro ponto importante envolve o controle físico dos materiais armazena-
dos. Um sistema de controle bem elaborado e eficiente leva à redução das perdas,
desvios e a um efetivo controle dos materiais armazenados. Essa redução de per-
das e desvios, bem como a otimização do sistema de movimentação interna, re-
sulta em menores custos operacionais do centro de distribuição.

VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS


Como teremos oportunidade de estudar ao longo dos diversos capítulos que
compõem esta obra, a administração de materiais pode ser dividida em três gran-
des especialidades:

l Gestão de estoques — que trata do gerenciamento dos materiais, através


do uso de técnicas de previsão de consumo, sistemas de controle dos esto-
ques etc., com o objetivo primordial de adequar os níveis de estoques às
necessidades dos usuários dos diversos materiais, com o menor custo pos-
sível, sem comprometer o nível de serviço esperado para atender às exi-
gências dos usuários.
l Gestão de compras — cuja responsabilidade envolve o atendimento das
solicitações de compras de materiais destinadas aos diversos órgãos que
compõem uma empresa e, principalmente, atender às necessidades de re-
posição dos estoques planejados pela gestão de estoques, de acordo com as
quantidades e prazos por ela fixados.
l Gestão dos centros de distribuição — que envolve atividades vinculadas
ao recebimento dos materiais, movimentação e estocagem e fornecimen-
to dos mesmos, de acordo com as necessidades dos usuários. A gestão dos
centros de distribuição resulta no controle físico dos materiais armaze-
nados.
Administração de materiais no contexto empresarial 9

Gestão dos
Estoques

Examina os estoques
para decidir a
necessidade de
reposição;
Indica as quantidades a
serem repostas e os
prazos de entrega.

Gestão de
Gestão de
Centros de
Compras
Distribuição

Realiza o controle físico Realiza as licitações;


dos materiais; Decide as aquisições
Recebe os materiais Negocia condições de
dos fornecedores; fornecimento;
Armazena os materiais; Fecha contratos com os
Fornece os materiais; fornecedores
etc. etc.

Figura 1.4 Principais atividades da administração de materiais.

Essas três especialidades se complementam entre si, num ciclo contínuo e


com retroalimentação, como mostra a Figura 1.4.
Em cada uma das áreas citadas há possibilidades de, mediante uma boa ges-
tão, promover reduções de custos.
Examinemos cada uma delas, iniciando pela atividade de gestão dos esto-
ques.
Entre as operações que poderão resultar em otimização de processos com
consequentes melhorias no ganho por redução dos estoques podemos citar:

l Previsão de demanda — um bom sistema de previsão de demanda vai per-


mitir uma melhor adequação dos estoques e, em consequência, resultar
em menores níveis de estoques de segurança e sem comprometer o nível de
serviço projetado.
l Redução dos tempos de reposição (lead-time) — conforme teremos opor-
tunidade de examinar no Capítulo 4 que trata do estudo de estoques de se-
gurança,2 que tem como variável básica para o seu dimensionamento o
tempo de reposição, também conhecido na literatura especializada como
lead-time que é o intervalo de tempo ocorrido entre uma solicitação de re-

2Os estoques de segurança são estoques adicionais dimensionados para suportar variações da
demanda e oscilações no tempo de reposição. O leitor poderá examinar mais detalhes consultando
o Capítulo 4.
10 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

posição de estoque e o recebimento do material no local onde ele vai estar


disponível para consumo. Assim, se conseguirmos reduzir o tempo de re-
posição quer seja mediante melhorias dos processos internos da empresa,
quer seja através de negociações com os fornecedores, teremos como con-
seqüência um estoque de segurança menor. Essa redução nos estoques de
segurança vai implicar redução de custos.
l Entregas just-in-time (JIT) — estudaremos no Capítulo 63 que o sistema
JIT envolve o sincronismo do fluxo de operações de acordo com a deman-
da de produtos. A consequência das entregas JIT é a redução dos níveis dos
estoques que resulta em menores custos dos estoques.

Nas atividades relacionadas com a gestão de compras, poderemos citar, entre


outras, alguns nichos de redução de custos:

l Cadastro de fornecedores — o preparo de um cadastro de fornecedores


mediante um criterioso estudo de suas potencialidades no suprimento dos
materiais é fator-chave para garantir as entregas programadas e permitir
flexibilidade nas operações de suprimentos.
l Negociação — o impacto das negociações se reflete na redução de custos,
como examinamos no tópico específico que foi resumido no fluxo apre-
sentado na Figura 1.3.
l Contratos globais de longa duração — a ideia aqui é simples, transforme
seus fornecedores em parceiros de seu negócio. A existência de contratos
de longa duração, como, por exemplo, de três a cinco anos, com cláusulas
especiais, vai resultar em maior segurança para o fornecedor no fluxo de
suprimento dos materiais consumidos pela empresa contratante e o resul-
tado será invariavelmente a otimização dos custos e melhores preços de
ofertas.

Na área de gestão dos centros de distribuição podemos citar, como fatores de


redução de custos, entre outros:

l Localização dos centros de distribuição — uma boa localização de um cen-


tro de distribuição vai reduzir custos consideravelmente, em especial os
custos de transporte.
l Arranjo físico — este é um fator-chave para a eficiência de um centro de
distribuição. Um arranjo físico bem elaborado, em muitos casos, através
da utilização de softwares especiais, tais como o Arena® e o Promodel® vai

3O Capítulo 6 trata das técnicas de sistemas como o MRP, ERP e just-in-time.


Administração de materiais no contexto empresarial 11

resultar em um processo rápido de armazenamento, recuperação e expe-


dição dos materiais, com significativas reduções de custos.
l Equipamentos de movimentação e transporte — o uso de equipamentos
adequados é essencial para a melhoria dos processos de operação dos cen-
tros de distribuição. Por exemplo, o uso de equipamentos de elevação
(empilhadeira) deverá ser restrito a pequenas distâncias nos percursos ho-
rizontais. A razão é muito simples, uma empilhadeira não foi projetada
para o transporte de produtos mas para a movimentação: armazenamento
e expedição. O uso inadequado dos equipamentos provoca gastos desne-
cessários que vão incidir no custo operacional dos centros de distribuição.

EXERCÍCIOS
1. Descreva a importância de uma administração adequada de materiais em
uma empresa.
2. Apresente e comente as interfaces da área de administração de materiais
com as demais áreas de uma empresa.
3. Demonstre, utilizando o exemplo apresentado no texto, a importância e
o impacto das negociações de preços dos produtos e serviços, na margem
de lucro e no retorno dos ativos.
4. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na
gestão dos estoques.
5. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na
gestão de compras.
6. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na
gestão dos centros de distribuição.
7. Pesquise na Internet ou com alguma empresa, como está estruturada a
área de administração de uma empresa industrial. Qual o seu organogra-
ma básico e quais as respectivas responsabilidades dos membros?
8. Faça uma análise comparativa entre os estoques de diversas empresas e o
valor das vendas e o percentual dos estoques nos ativos totais. Como você
poderia utilizar esses dados?
Capítulo 2

Técnicas de previsão
de vendas

Neste capítulo, você verá:

l A importância de fazer previsões


l Modelos de previsão
l Requisitos para elaborar previsões
l Métodos de previsão baseados
em dados históricos
l Tendência e sazonalidade
l Controle das previsões
14 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Indiscutivelmente, as previsões fazem parte do planejamento, do negócio das
empresas. No planejamento, é necessário projetar os cursos de ações futuras com
base em estimativas das necessidades de recursos. Estimar a demanda futura de
bens e serviços é condição essencial para a elaboração de um plano de trabalho
que inclui o dimensionamento das capacidades envolvidas com a definição de
equipamentos, dos recursos financeiros, da disponibilidade de mão de obra e da
quantidade de materiais necessários para a produção de bens e serviços.
É importante fazer dois registros. O primeiro é o da definição que queremos
utilizar para a palavra previsão, que indica a projeção do passado para o futuro.
O segundo, o da palavra predição que significa a antecipação de mudanças e de
novos fatores que influenciarão a procura de bens ou serviços. Um exemplo de
predição seria fazer uma estimativa de quanto o consumo aumentará em função
da estabilização da economia.
Uma vez que não podemos conhecer com certeza absoluta o que ocorrerá no
futuro, precisaremos de um meio para prever ou inferir o que acontecerá. Assim,
dentro do escopo da inferência, alguns princípios básicos são classificados den-
tro de quatro leis:1

1. Lei da inércia: considera que, ajustando os dados históricos a uma curva,


poderemos extrapolar para o futuro.
2. Lei da continuidade: considera que uma pequena variação dos dados his-
tóricos não causará grandes efeitos nas projeções.
3. Lei da média: destaca que a média dos dados históricos é mais representa-
tiva do que os dados históricos individuais.
4. Lei da decomposição: indica que eventos não diretamente relacionados
aos dados históricos têm pouca influência neles.

Embora as previsões possam ser utilizadas para diversos propósitos, como


planejamento de novas unidades, planejamento e programação das capacidades
etc., o estudo deste capítulo tratará das previsões de demanda destinadas a for-
necer subsídios adequados para um bom planejamento das necessidades de ma-
teriais ou produtos, quer sejam destinados à produção, quer sejam destinados às
vendas propriamente ditas.
O escopo das previsões pode ser examinado sob três aspectos, levando-se em
conta o horizonte de planejamento pretendido. Assim, ao projetar uma nova li-
nha de produtos, as capacidades de novas instalações etc., o horizonte das previ-
sões aqui tratado é de longo prazo; nesse caso, o horizonte de planejamento con-
siderado envolve um ou mais anos.

1MORTON, Thomas E. Forecasting Software Manual. South-Western College Publishing, 1999.


Técnicas de previsão de vendas 15

Se o estudo envolver o planejamento da força de trabalho, das necessidades


de estoques, das aquisições de matérias-primas etc., o horizonte das previsões é
de médio prazo e está relacionado a intervalos em meses.
Entretanto, na determinação das capacidades de máquinas, das necessidades
de caixa, da adequação dos estoques ou do volume de horas de trabalho, o hori-
zonte das previsões está voltado para o curto prazo, normalmente semanas.
Considerando-se o nível hierárquico de uma empresa, o horizonte de plane-
jamento é mais longo na medida em que se sobe na pirâmide da hierarquia.
Assim, a diretoria está muito mais preocupada com o longo prazo, especialmente
na tomada de decisões estratégicas da empresa — planejamento de novos produ-
tos, localização de novas instalações etc. — enquanto os gerentes operacionais
estão voltados para o curto prazo — como atender às demandas de bens nas pró-
ximas semanas, por exemplo, programação de trabalho.
Algumas características das previsões devem ser ressaltadas:

1. Nenhuma previsão é perfeita. Assim, os valores previstos são fixados


dentro de certos limites de tolerância, como, por exemplo, estimar as
vendas de um determinado produto em 1.000 unidades para o próximo
mês com uma variação de mais ou menos 200 unidades. Isso significa que
as vendas poderão oscilar entre 800 e 1.200 unidades no próximo mês.
2. Quanto maior o horizonte de planejamento, mais imprecisas são as esti-
mativas. Assim, prever as necessidades da próxima semana tem muito
maior confiabilidade do que estimar as necessidades do próximo ano.
3. Fazer previsões para família de produtos leva à maior chance de acerto do
que fazer previsões individuais de cada produto. Por exemplo: para uma
fábrica estimar o volume de produção de tintas para paredes é muito mais
simples do que estimar o volume de cada cor de tinta e respectivas emba-
lagens de vendas.

As diversas técnicas de previsão que serão estudadas neste capítulo desti-


nam-se a dar subsídios aos gerentes na tomada de decisão de curto e médio prazo,
envolvendo o suprimento de bens e serviços, o planejamento da produção, as es-
timativas de vendas etc.
Várias técnicas são utilizadas para fazer as estimativas futuras. Cada uma de-
las dependerá do grau de sofisticação que pretendemos utilizar na modelagem
em função do tempo que dispomos para fazer as previsões e dos custos envolvi-
dos na sua obtenção.
Uma vez que as previsões não definem valores corretos, um importante fator
a ser analisado no processo de previsão está relacionado ao erro entre o valor
previsto e o real ocorrido. Esse erro é normalmente conhecido como desvio das
previsões. Ele é mensurado pela diferença entre o valor previsto e o valor real
16 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

ocorrido. É evidente que quando os erros começam a crescer, está na hora de al-
terar o modelo utilizado para fazer as estimativas.
Nesse caso, o ideal é manter um sistema de alerta, como mostra, de forma
simplificada, a figura a seguir:

INPUT PREVISÃO
MODELO DE PREVISÃO

calibragem

REALIMENTAÇÃO

Fonte: Apostila IbmecTE.

Figura 2.1 Modelo de previsão com realimentação.

Todo sistema de previsão deverá ter um procedimento de correção dos des-


vios. Isso significa que deveremos fixar um limite para os desvios entre os valores
previstos e os valores reais, a partir do qual será necessário rever o modelo de
previsão utilizado.
A determinação desse erro é importante no processo de elaboração de um
modelo matemático que reflita as previsões. Por exemplo, quando as previsões
são realizadas em forma de cenários, é fixado um grupo de possibilidades de
ocorrência das previsões. Esse grupo por si só já reflete inteiramente a respeito
do erro. No caso de previsões por alisamento, suavizamos os erros dos dados his-
tóricos em adição ao alisamento dos históricos de demanda e, então, estimamos a
média desses erros. Nos casos em que a modelagem é efetuada usando o processo
da demanda, deveremos ter habilidades para calcular a variância da distribuição
dos erros de previsão.
É importante também registrar que erro de previsão tem um significado técnico
bem definido no campo da estatística. Indica a magnitude de uma flutuação aleatória
dos dados, não representando nenhuma impropriedade dos dados históricos.
De uma maneira geral, podemos dizer, por um lado, que uma boa previsão
procura minimizar o erro da estimativa. Por outro lado, como comentamos, os
erros nas estimativas de demandas agregadas são muito menores que aqueles re-
sultantes de estimativas de demandas individuais. Além disso, quanto maior o
horizonte de previsões, maior será o erro nas estimativas futuras.
Adequadamente consideradas, as previsões devem ser uma mistura de informa-
ções objetivas e subjetivas, desde que esses tipos de informações possam ser obtidos.
Técnicas de previsão de vendas 17

MODELOS DE PREVISÃO
Vários são os métodos para a elaboração das previsões: desde meras estimativas
intuitivas até modelos bastante sofisticados que utilizem avançadas técnicas com
excelentes algoritmos computacionais. De uma maneira geral, a literatura tem
classificado os modelos de previsão segundo dois grandes grupos: métodos
quantitativos e métodos qualitativos.
O primeiro deles envolve os métodos qualitativos, ou não-científicos. São es-
sencialmente critérios subjetivos. Os métodos qualitativos são utilizados em si-
tuações vagas ou em casos de existência de poucos dados, como, por exemplo,
lançamento de um novo produto, introdução de uma nova tecnologia etc.
Esses métodos se baseiam, em sua maioria, na experiência de um grupo de es-
pecialistas e na intuição. Assim, a reunião de um grupo de executivos que combi-
nem suas atividades gerenciais com alguma estatística permitirá fixar, por exem-
plo, as estimativas de consumo de determinado produto. A desvantagem desse
método é que o resultado da previsão representa o consenso do grupo.
Outra modalidade é a de reunir as estimativas de vendas dos vendedores de
uma forma consolidada. A base desse processo é de que, em tese, os vendedores
sabem exatamente o que seus clientes desejam. Como crítica, cuidados adicio-
nais deverão ser tomados visto que as estimativas de vendas realizadas por vende-
dores são, normalmente, muito otimistas.
Outra técnica utilizada é a denominada método delphi que é um processo in-
terativo formado por um grupo de especialistas que estimam valores destinados à
tomada de decisão da alta gerência de uma empresa.
Esse processo se inicia com a resposta anônima a uma série de perguntas. As
respostas são, então, repassadas aos demais integrantes do grupo; o processo se
repete com o objetivo de buscar um consenso. O trabalho desse grupo é o de pre-
ver certos valores que serão levados à decisão final para determinar em que pata-
mar a empresa operará. Por exemplo, suponha que o grupo tenha estimado valo-
res entre R$6 milhões, R$7 milhões e R$8 milhões como os prováveis valores de
vendas de determinado produto; caberá ao executivo responsável decidir em
que patamar de vendas a empresa operará.
Um outro método é fazer uma pesquisa com os clientes, que estime a quanti-
dade de produtos que pretendem adquirir da empresa. Esse método poderá ser
utilizado pelo uso de uma ferramenta adicional que é o da análise de Pareto, ou
como normalmente é conhecido — método do 80- 20. O método de Pareto con-
sidera que 80% dos fatos são explicáveis por 20% dos eventos.
Quando a empresa tem um pequeno número de clientes, esse método é ideal.
Usa-se o critério de escolha dos clientes que participarão da pesquisa, mediante a
curva de Pareto; nesse caso, 20% dos clientes terão possibilidades de estimar cer-
ca de 80% das previsões. Esse método poderá se mostrar bastante vantajoso e
permitirá uma rápida obtenção de resultados.
18 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Um outro critério é fazer analogias projetando a venda de um determinado


produto com base nas estimativas de consumo de um produto similar. Esse méto-
do é bastante utilizado nos casos de lançamento de um novo produto ou lança-
mento de um produto que fará concorrência a um já existente no mercado.
Uma outra metodologia para fixar estimativa é a pesquisa de mercado. Ela é
feita usando um questionário dirigido aos consumidores, o qual permitirá saber
o que pretendem comprar. Com base na resposta do questionário é, então, ela-
borado um plano de trabalho, extrapolando os valores obtidos de forma a atingir
todo o mercado em potencial.
É importante ressaltar que, mesmo que sejam estimativas qualitativas, é ne-
cessário fixar um rigor lógico de seu processo, sob pena de perda completa da sua
utilidade.
Nos métodos quantitativos, as estimativas são elaboradas com base na exis-
tência de dados históricos. Mesmo utilizando alguns métodos quantitativos,
muitas vezes o resultado obtido por meio da elaboração de um modelo matemá-
tico das previsões pode ser insatisfatório. Dois aspectos se apresentam como res-
ponsáveis por esse fato. O primeiro deles envolve a escolha do modelo que ado-
tamos para fazer as previsões. O segundo refere-se a diversos eventos, com fato-
res que provocaram a demanda em meses anteriores que não influenciam mais
nas demandas futuras ou a novos fatores que surgiram recentemente e que afe-
tam a demanda presente. É o caso típico da denominada “bolha de consumo”
que deverá, por sua vez, ser desconsiderada na análise dos dados históricos desti-
nados à elaboração do modelo matemático.
Entre os modelos quantitativos, destacam-se: o método mais ingênuo em que
a estimativa da demanda futura é igual ao consumo recente, os métodos de séries
temporais (médias móveis, médias alisadas e projeções de tendências) e modelos
causais, envolvendo regressões lineares.
Como descrito em Gonçalves,2 poderemos citar:

l ocorrência de persistência — considera que o valor ocorrido no período


anterior vai se repetir no próximo período.
l trajetória — situação na qual os dados históricos são ajustados a uma curva
matemática, utilizando a técnica dos mínimos quadrados ou alguma técni-
ca semelhante. Essa equação de tendência descreverá o comportamento
da demanda futura e, finalmente, os denominados ciclos, que envolvem a
correlação de ciclos anteriores que podem ser sazonais, econômicos etc. A
elaboração desses modelos baseia-se na premissa de que os ciclos ocorri-
dos no passado se repetirão.

2GONÇALVES, Paulo Sérgio; SCHWEMBER, Henrique. Administração de Estoques — Teoria e


Prática. Interciência, 1979.
Técnicas de previsão de vendas 19

Além disso, poderá ser utilizada a técnica de simulação que combina os efei-
tos das séries temporais e os modelos causais que relaciona o impacto de certos
fatores ao comportamento futuro do consumo de um determinado produto,
com o objetivo de responder a perguntas adicionais do tipo: qual o efeito de in-
troduzirmos uma semana de oferta em determinado produto e como ele poderá
influenciar o consumo de produtos dentro de uma mesma categoria?3

REQUISITOS PARA AS PREVISÕES


O processo de previsões é normalmente incorporado à área de vendas, e as esti-
mativas elaboradas são de importância capital para fixar metas de vendas e acio-
nar a área de operações para abastecer de maneira adequada as unidades de con-
sumo e as áreas de produção.
Se, de um lado, as estimativas de vendas permitem elaborar o plano de metas,
no planejamento da produção essas estimativas permitem elaborar orçamentos
de compras de materiais, valores limites de estoques, dimensionar estoques de
segurança, força de trabalho, capital de giro etc.
Entretanto, independente do método utilizado para elaboração das previ-
sões, alguns aspectos básicos deverão ser observados:
l O primeiro deles envolve a habilidade de interpretar cada fator que exerce
influência na demanda. Eventualmente, um fator esporádico pode ter pro-
porcionado uma elevação considerável do consumo em um curto período,
não se refletindo nos consumos futuros.
l O segundo é fazer uma boa avaliação dos dados históricos e da coerência
desses dados.
l O terceiro, de caráter decisório, refere-se à escolha do conjunto de dados
que vai ser incorporado ao modelo de previsão. Assim, uma aceleração ou
desaceleração do consumo de um produto (alto e baixo) em um curto es-
paço de tempo pode ter sido provocada por um fenômeno tipo “bolha”,
não se refletindo nas futuras demandas. Se esse fato não for observado, ou
seja, se não for efetuado um expurgo dos dados referentes a esses perío-
dos, o modelo apresentará flutuações indesejadas que não refletirão o
comportamento da demanda futura.
Embora o comportamento da demanda possa se mostrar bastante irregular
em determinadas situações, ele pode identificar certos padrões de dados como:
tendências, ciclos e sazonalidade. No gráfico da Figura 2.2, são apresentados al-
guns padrões de dados que permitem identificar tendências, ciclos e efeitos alea-
tórios ou causas inexplicáveis.

3Uma categoria é um grupo distinto e gerenciável de produtos ou serviços em que os consumidores


percebem ser inter-relacionados e/ou substituíveis na satisfação de suas necessidades.
20 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Cíclico

Tendência

Flutuação aleatória

Figura 2.2 Alguns padrões de demanda.

Considerando que as previsões são estimativas de valores, estes são apresen-


tados dentro de certos limites, denominados limites de confiança ou limites de
controle do modelo de previsão.
Como na prática os modelos de previsão utilizados variam muito, em uma
gama de possibilidades entre os modelos qualitativos e quantitativos, é impor-
tante ressaltar que o resultado apresentado pelo modelo, seja qual for a técnica
utilizada, fornece apenas informações para a tomada de decisão, com finalidades
específicas: gestão de estoques, programação da produção, definição das necessi-
dades de força de trabalho etc.
No trabalho de elaboração de modelos de previsões, dois enfoques estão nor-
malmente presentes e devem ser considerados no processo de modelagem. O pri-
meiro deles trata da análise das previsões com base em teorias (econômicas, físi-
cas [teoria do caos] etc.) que são levadas em conta na elaboração do modelo; o
outro enfoque, sem recorrer a uma teoria existente, trabalha com os dados histó-
ricos disponíveis e, por essa razão, é denominado modelo estatístico de previsão
ou modelo de série temporal.
Neste capítulo, considerando que o tratamento das previsões se destina à
elaboração de planos de trabalho destinados de modo específico à gestão dos
estoques, focalizaremos basicamente os modelos estatísticos de previsão. É
também importante ressaltar que esses modelos consideram que os dados his-
tóricos de consumos são informações valiosas sobre as futuras demandas de
bens ou serviços.
Técnicas de previsão de vendas 21

MÉTODOS DE PREVISÃO BASEADOS EM DADOS HISTÓRICOS


Como descrito nos tópicos anteriores, os modelos de previsão tratados neste ca-
pítulo são baseados em dados históricos, o que significa dizer que a base funda-
mental desse processo é a observação de fenômenos (consumo, no nosso caso) de
forma a poder estruturá-los com o objetivo de examinar o seu comportamento,
destacando, nesse contexto, dois aspectos importantes: de um lado, a identifica-
ção de uma parte previsível (ou controlada) desses fenômenos e, de outro, a aná-
lise da presença de uma parte aleatória ou acidental (não-previsível).
Com exceção do modelo mais elementar que considera que as estimativas
para o próximo período são exatamente iguais aos consumos do período antece-
dente, o que significa dizer que as estimativas futuras são iguais aos consumos de
períodos anteriores, os demais modelos trabalham por meio de análise dos dados
históricos disponíveis.
A criação de modelos que explicitem o comportamento de um fenômeno em
observação é uma das preocupações estatísticas ao analisar dados históricos. Esse
fato está diretamente relacionado à hipótese de que os dados históricos possuem
informações valiosas sobre o comportamento futuro do fenômeno e, como tal,
poderá servir de base para estimativas futuras, dentro de certos limites.
Considerando que os fenômenos aqui tratados são dinâmicos, ou seja, mo-
vem-se ao longo do tempo: consumos semanais, consumos mensais, consumos
anuais etc., vamos identificar alguns modelos de médias móveis que, apesar da sua
simplicidade na elaboração dos cálculos, são eficazes na determinação de informa-
ções importantes para a tomada de decisão de curto prazo.
A expressão generalizada que retrata a modelagem a partir da tomada da mé-
dia como estimativa futura está indicada na equação (2.1), apresentada a seguir:

n
å Di
i =1
Dmédia = (2.1)
n

onde n é o número de dados históricos considerados na tomada da média. Nesse


modelo, a média é estática, ou seja, foi calculada levando-se em conta os n perío-
dos anteriores.
Um exemplo permitirá elucidar essa metodologia: consideremos que o con-
sumo de sabão em pó dos últimos 12 meses (ver Figura 2.3) em um determinado
supermercado apresentou o seguinte comportamento:

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Consumo 99 100 102 98 99 96 102 101 104 96 99 98
22 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 2.3 Gráfico do comportamento de consumo — sabão em pó.

Utilizando a fórmula indicada na equação (2.1), obteremos que a média de


consumo é de aproximadamente 99 caixas por mês. Essa será então a estimativa
para o próximo período, ou seja, para o mês 1 do próximo ciclo.

PREVISÕES BASEADAS EM MÉDIAS MÓVEIS


O primeiro modelo de que vamos tratar aqui é o método de previsão pela média
aritmética móvel. Aqui a palavra móvel significa movimento, visto que a tomada
de valores para o cálculo da média varia em função do tempo. Um exemplo sim-
plificará essa explicação. Suponha que estejamos considerando no cálculo das
previsões mensais um modelo de média móvel trimestral, que determinará a esti-
mativa de demanda para o próximo mês. Qual é o seu significado?
Esse modelo, bastante simplificado, indica que estamos considerando que a
demanda prevista para o próximo mês será estimada a partir do consumo médio
ocorrido no trimestre anterior.
Essa técnica considera que, embora exista uma ligeira tendência ascendente
ou descendente nos dados históricos, ela será relativamente pequena em compa-
ração com os erros aleatórios e consequentemente terá pouca influência no cál-
culo do valor projetado pela média móvel.
A expressão matemática que traduz essa média está indicada na equação
(2.2), apresentada a seguir:
k
å Di
i=j
Dmédia móvel = (2.2)
k – j+1
Técnicas de previsão de vendas 23

O número do período em que a média móvel é calculada vai variar de acordo


com os critérios adotados no sistema de previsão. Por exemplo, poderemos utili-
zar média móvel trimestral para estimar o valor da demanda do próximo mês ou
adotar a média móvel de 12 meses para estimar o consumo do próximo mês.
Nessa última situação, estamos considerando a média móvel anual.
É importante observar que, se estivermos considerando a média móvel
anual, cada dado histórico utilizado no cálculo dessa média terá um peso igual a
1/12 de seu valor no cômputo da média. Considerando que essa tomada de mé-
dia é dinâmica, por ser móvel, poderemos reescrever a equação (2.2) como:

C13 C1
Dmédia móvel atual = Dmédia móvel anterior + - (2.3)
12 12

A vantagem da utilização da equação (2.3) é que o cálculo da nova média será


resultante da subtração de 1/12 do primeiro dado histórico incluído para o cálcu-
lo da média anterior e da adição de 1/12 do novo dado histórico introduzido para
o cálculo da nova média móvel.
Para exemplificar esse processo, vamos introduzir mais um dado histórico no
exemplo anterior para calcular as duas médias móveis tomadas em períodos de
12 meses:

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Consumo 99 100 102 98 99 96 102 101 104 96 99 98 100

Considerando esses dados, a projeção de consumo para o mês 13, utilizando


o critério da média móvel dos últimos 12 meses, será então igual a:
12
åCi 99 + 100 + K + 99 + 98
1
D13 = = = 99,50
12 12

Com a introdução de um novo dado histórico que corresponde ao décimo


terceiro período de observação, no exemplo, o consumo do décimo terceiro mês
atingiu 100 caixas, a nova média calculada pela mesma equação (2.2) será, então,
expressa por:
13
åCi 100 + 102 + K + 98 + 100
2
D14 = = = 99,58
12 12

Entretanto, se considerássemos a metodologia explicitada na equação (2.3),


a tomada da média seria mais simples, como indicado a seguir:
24 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

C13 C1 100 99
D14 = D13 + - = 99,50 + - = 99,58
12 12 12 12

A vantagem desse processo é de ordem computacional se levarmos em conta


o número de operações aritméticas que são efetuadas, considerando o cálculo
pela média móvel, como indicado pela equação (2.2) e a nova metodologia expli-
citada em (2.3).
Um outro aspecto a ser considerado no cálculo das previsões a partir de cál-
culo de médias é que a média móvel leva um determinado período para incorpo-
rar uma tendência de aumento ou diminuição dos valores que compõem os da-
dos históricos. Isso pode ser facilmente demonstrado pelo gráfico apresentado
na Figura 2.4:

140

120

100

80

Média móvel
60
Consumo

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Figura 2.4 Defasagem entre consumos e previsão pela média móvel.

Como pode ser observado na Figura 2.4, o pico de consumo ocorrido em pe-
ríodo anterior só se refletiu com uma certa defasagem quando foi feita a previsão
pela média móvel.
Considerando que a média é tomada, a rigor, como um número calculado no
centro da extensão de períodos considerados no seu cálculo, dois pontos são im-
portantes:
Técnicas de previsão de vendas 25

l O primeiro deles refere-se à amplitude ou envergadura, que nada mais é do


que o período considerado para o cálculo da média, por exemplo, no caso
do cálculo de uma média móvel anual, a amplitude é igual a 12 períodos.
l O segundo fator é a denominada defasagem que é aproximadamente igual
à metade da amplitude.

Verificamos a partir da Figura 2.4 que quanto maior a amplitude maior será a
defasagem, o que é uma desvantagem.
Observando bem atentamente o gráfico citado e utilizando a tomada da mé-
dia trimestral como método de previsão, verificamos que o pico de consumo que
ocorreu no quinto período de dados históricos se refletiu apenas no sétimo pe-
ríodo. Esse fato é bastante característico em face da defasagem na tomada da mé-
dia móvel, uma vez que ela representaria o segundo período de um trimestre de
dados de consumos históricos, dado que o seu cômputo levou em conta três pe-
ríodos de consumo, ou seja, um trimestre.

Figura 2.5 Dados históricos: venda de veículos.

Com base nos dados contidos na planilha apresentada na Figura 2.5, podere-
mos elaborar as projeções de consumo das vendas de veículos usando o método
da média móvel. No exemplo apresentado a seguir, as projeções foram realizadas
utilizando o critério de média móvel trimestral.
O gráfico da Figura 2.6 apresenta as respectivas projeções:
26 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 2.6 Projeção de vendas pela média móvel trimestral.

As fórmulas incluídas na planilha da Figura 2.6 são bastante simples de pro-


gramar, uma vez que as projeções têm início no terceiro período de dados, por se
tratar de média trimestral. Assim, por exemplo, a projeção do terceiro período
será igual a:
Fórmula da célula D8 = INT(MEDIA(C1:C7)) = 106
Essa equação é então copiada arrastando-se o mouse até a linha 28 para que a
metodologia de cálculo se ajuste a cada conjunto de dados. O resultado final está
indicado na Figura 2.6.

PREVISÕES BASEADAS NAS MÉDIAS MÓVEIS PONDERADAS


Como verificamos no detalhamento do critério de cálculo da média móvel, todos
os dados históricos que a compõem têm o mesmo peso. No primeiro exemplo
que apresentamos, o cômputo pela média de 12 meses implicava atribuir peso
igual a 1/12 para cada dado histórico incluído no cálculo dessa média. No segun-
do exemplo, consideramos a média trimestral para efeito de cálculo da nova pro-
jeção.
Em alguns casos, os dados históricos são tratados de acordo com um grau
de importância de tal ordem que cada um dos períodos incluídos no cálculo
da média passa a ter um peso que corresponde a sua importância na tomada da
média.
Técnicas de previsão de vendas 27

Diversos são os critérios de ponderação, entre eles poderemos considerar a


ponderação triangular, a ponderação de Simpson, que pode ser mais bem com-
preendida examinando a Figura 2.7:

Peso dos fatores Peso dos fatores

Ponderação de Simpson Ponderação triangular

Figura 2.7 Exemplos de critérios de ponderação.

Como pode ser observado, no caso da ponderação de Simpson, o dado cen-


tral tem um peso maior, ao passo que, na ponderação triangular, o dado mais re-
cente recebe o maior peso.
De uma forma generalizada, o modelo de previsão baseado na média móvel
ponderada tem o aspecto da equação (2.4):
i+ k
å Wi D i
i
Dmédia ponderada = (2.4)
i+ k
å Wi
i

onde Wi e Di são, respectivamente, os pesos e os consumos tomados no período


(i) até (i+k). Assim, se considerarmos os mesmos dados históricos apresentados
na planilha da Figura 2.6 e um critério de ponderação triangular com os pesos: 1,
2 e 3, em que o maior peso recai na observação mais recente, poderemos, então,
elaborar as previsões, como mostra a Figura 2.8, obtida via ExcelÒ; lembrando
que, nesse caso, o cálculo da previsão será realizado usando a expressão:
3
å Wi D i
1
Dmédia ponderada =
3
å Wi
1
28 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Processando os dados disponíveis na planilha eletrônica, vamos obter as pro-


jeções, considerando que, por exemplo, a previsão para o quarto período é igual
à média dos valores históricos ocorridos nos períodos 1, 2 e 3 e, assim, o modelo
segue esse critério sucessivamente a cada inclusão de um novo período de consu-
mo para o cálculo da nova projeção.

Figura 2.8 Projeção de vendas pela média móvel trimestral


com ponderação triangular.

A questão agora é como projetar o volume de vendas para os períodos subse-


quentes. Assim, a projeção de vendas para o 25o período será dada pela equação:

3 ´ D22 + 2 ´ D21 + 1 ´ D20


D23 = = 160 [160,67 ]
6

Seguindo o mesmo raciocínio, a projeção de vendas para o período 26 será


determinada por:

3 ´ D23 + 2 ´ D22 + 1 ´ D21


D24 = = 148
6

Os valores entre colchetes representam as respectivas projeções conside-


rando duas casas decimais, que preferimos ignorar por se tratar de dados dis-
Técnicas de previsão de vendas 29

cretos e de projeções cujo arredondamento não representa impacto significati-


vo no conjunto de ações a serem desenvolvidas, tanto no planejamento quanto
no controle.
Um outro critério de projeção refere-se à utilização da média móvel com
alisamento exponencial, conhecida normalmente pela denominação de expo-
nential smoothing4 ou alisamento exponencial. Essa denominação origina-se
do fato de que o fator de ponderação dos dados incluídos no cálculo da proje-
ção varia exponencialmente. De forma geral, a equação segue a seguinte es-
trutura:

Dt + 1 = Dt + a(D t - Dt ) (2.5)

Essa técnica combina as características da média móvel com um mínimo de


dados históricos. A equação (2.5) mostra que a previsão para o período (t+1) é
igual à previsão do período (t) mais um ajustamento entre o erro ocorrido na
determinação da previsão anterior (consumo – previsão). Esse ajustamento, ba-
seado no coeficiente a (alfa), é denominado coeficiente de alisamento expo-
nencial.
Tratando recursivamente a equação (2.5), ela poderá tomar a forma apresen-
tada na equação (2.5'), que permite entender o motivo pelo qual a técnica aqui
descrita chama-se alisamento exponencial.

Dt + 1 = aDt + a(1 – a)Dt – 1 + a(1 – a)2Dt – 2 + ... + a(1 – a)nDt – n (2.5')

É possível observar que a combinação dos pesos, na tomada da nova previ-


são, segue um critério de ponderação exponencial, como mostra a Figura 2.9,
para um coeficiente de alisamento exponencial a igual a 0,10.
A utilização do método do alisamento exponencial como sistema de previsão
necessita incluir:

a. A estimativa de um valor inicial de partida: D0. Essa estimativa pode ser,


por exemplo, a média dos dados históricos disponíveis.
b. A escolha da constante de alisamento a . O gráfico da Figura 2.9 apresen-
ta o resultado da importância do peso de cada período de dados históri-
cos no cômputo da média alisada.

4BROWN, R.G. Statistical Forecasting for Inventory Control. McGraw-Hill, 1959.


30 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

0,3500

0,3000
Coeficiente de alisamento
0,2500

0,2000 a = 0,1
0,1500 a = 0,3
0,1000

0,0500

0,0000

0 10 20 30

Períodos
Figura 2.9 Peso dos períodos no cômputo da média móvel exponencial.

Ragsdale5 descreve a possibilidade de encontrar o valor da constante de ali-


samento exponencial utilizando o Solver,6 construindo a modelagem a partir de
um conjunto de dados históricos.
Utilizando os mesmos dados históricos do exemplo seguido até aqui e consi-
derando que o dado inicial de partida foi escolhido como a primeira observação,
ou seja, vendas de veículos igual a 98, obteremos a projeção apresentada na Figu-
ra 2.10 a seguir, lembrando que:

Fórmula da célula D6 = D5 + a × (C5 – D5)

em que escolhemos coeficiente de alisamento exponencial, alfa, igual a 0,10.


Para a utilização do Solver do Excel® na busca do valor do coeficiente de ali-
samento exponencial, deveremos procurar o menor valor da média quadrática
dos erros de previsão, descrita pela equação:

(D i - Di )2
MQE = å (2.6)
n

5RAGSDALE, Cliff T. Spreadsheet Modeling and Decision Analysis. 3rd Edition. South-Western
College Publishing, 2001.
6Solver — Função do Excel®.
Técnicas de previsão de vendas 31

Figura 2.10 Alisamento exponencial com alfa = 0,10.

Como poderemos verificar mais adiante, a média quadrática dos erros de


previsão é uma importante unidade de medida da acurácia do modelo de previ-
são utilizado.
Da mesma forma, com objetivo de utilizar um modelo de previsão a partir do
critério da média móvel ponderada, poderemos buscar o melhor critério de pon-
deração mediante a busca otimizada pelo Solver dos respectivos ponderadores,
tendo, como meta primordial, minimizar a média quadrática dos erros, como
descreve a equação (2.6).

REGRESSÃO LINEAR
Configurando uma relação mútua7 entre duas variáveis, é possível estabelecer
uma curva matemática ou uma relação entre essas variáveis, que pode ser utiliza-
da para elaboração de um modelo de previsão.
Esse processo, conhecido como análise de regressão, é uma técnica de mode-
lagem para análise da relação entre uma variável chamada de dependente e uma
ou mais variáveis denominadas independentes. O objetivo dessa técnica é identi-

7Também chamada de correlação: dependência entre as funções de duas ou mais variáveis aleató-
rias em que a ocorrência de um valor de uma variável favorece a ocorrência de um conjunto de va-
lores das outras variáveis.
32 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

ficar uma função que melhor descreva a relação entre essas variáveis, de tal modo
que, conhecendo os valores das variáveis independentes, seja possível, mediante
modelagem, projetar o valor da variável dependente.
A técnica mais utilizada nos casos mais simples envolve o ajustamento de uma
curva matemática usando as técnicas conhecidas como método dos mínimos
quadrados.
O conceito fundamental desse método leva a encontrar parâmetros de uma
equação de tal sorte que a soma dos quadrados dos desvios entre os valores reais e
os valores projetados, pela equação matemática também conhecida como equa-
ção de ajustamento, seja mínima.
Consideremos o gráfico da Figura 2.11 a seguir para melhor estudar o as-
sunto:
Y

Valor real

Equação da linha reta:


^Y = a + b × X
i i

Valor estimado

Yi

^
Yi

Figura 2.11 Ajustamento de curva.

Observando a Figura 2.11, encontramos o ponto Y$ i que é o valor encontra-


do pela aplicação do valor X i na equação da linha reta, que ajusta, como critério
dos mínimos quadrados, os pontos, de tal forma que é mínima a soma dos qua-
drados dos desvios entre os valores reais e os projetados pela respectiva equa-
ção.
No caso em análise, estamos considerando uma regressão linear simples que
redunda em encontrar os parâmetros a e b de uma equação do tipo:

Y$ i = a + b × Xi (2.7)
Técnicas de previsão de vendas 33

Considerando que o método dos mínimos quadrados tem por objetivo mini-
mizar a soma dos quadrados dos erros entre os valores reais e os projetados pela
equação (2.6) e, levando em conta o valor real Yi, poderemos então escrever:

n
minå (Yi – Y$ i )2 (2.8)
i =1

A substituição do valor de Y$ i na equação (2.8) pelo valor resultante da equa-


ção (2.7) nos leva a reescrevê-la na forma:

n
å (Yi – a – b × Xi)2 (2.9)
i =1

Derivando parcialmente a equação (2.9) em relação às variáveis que procura-


mos: a e b, e igualando as respectivas equações a zero, obteremos as equações que
definem os valores dos parâmetros:

n éæ n n ö ù
å X i ´ Yi - ê çç å X i ´ å Yi ÷÷ / n ú
i =1 ë è i =1 i =1 ø û
b= (2.10)
2
n æ n ö
å X2i - çç å X i ÷÷ / n
e i =1 è i =1 ø

n
a = Y - b ´ å Xi n (2.11)
i =1

Para mostrar a aplicação do modelo, vamos retomar o exemplo das proje-


ções de vendas de veículos, no qual utilizamos inicialmente as técnicas da mé-
dia móvel, média móvel ponderada e média móvel com alisamento exponen-
cial.
Para utilizar as equações anteriores, vamos considerar a planilha apresentada
na Figura 2.12.
O resultado final levou-nos a encontrar a seguinte equação que projeta o vo-
lume de vendas em função do período:

Yi = 106,15 + 2,28 × Xi (2.12)

No resultado apresentado na planilha, arredondamos os valores das proje-


ções para valores inteiros, visto que estamos tratando de variáveis discretas: pro-
jeção de venda de veículos.
34 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 2.12 Projeção pelo método dos mínimos quadrados.

A equação anterior reflete o ajustamento do conjunto de pontos de dados


históricos, no caso, venda de veículos, ajustados a uma equação de linha reta,
cuja meta é reduzir ao mínimo a soma dos quadrados dos erros entre os valores
reais e aqueles projetados pela equação (2.12).
Um aspecto importante a ser considerado quando utilizamos os modelos de
regressão envolve, em primeiro plano, a necessidade de calcular o denominado
coeficiente de correlação, que identifica o grau de relacionamento existente en-
tre as variáveis utilizadas.
Vale relembrar que os modelos de regressão se destacam por estimar valores
das variáveis dependentes, em função de alguma outra variável chamada de va-
riável independente.
Assim, o coeficiente de correlação mede o grau de relacionamento entre a va-
riável independente e a variável dependente, ou seja, aquela que varia de acordo
com o comportamento.
Esse coeficiente é calculado pela equação:

SPxy
R= (2.13)
SS x ´ SS y
Técnicas de previsão de vendas 35

onde:
n æ n n ö
SSxy = å X i ´ Yi – çç å X i ´ å Yi ÷÷ / n (2.13')
i =1 è i =1 i =1 ø

2
n æ ö
SSx = å X 2i -ç å Xi ÷ / n (2.13'')
ç ÷
i =1 è ø

2
n æ ö
SSy = å X 2i -ç å Xi ÷ / n (2.13''')
ç ÷
i =1 è ø

Esse coeficiente varia no intervalo de [ –1 a +1 ]; quanto mais o coeficiente


de correlação se aproxima de [1], mais forte é a relação entre as duas variáveis.
Assim, a correlação poderá ser fortemente positiva (R = +1), o que indica
que o crescimento da variável independente provoca um crescimento na variável
dependente, ou teremos uma correlação fortemente negativa (R= –1), o que in-
dica uma relação inversa, ou seja, o crescimento da variável independente vai
provocar um decrescimento da variável dependente.
Por exemplo, supondo uma forte correlação entre saneamento básico e mor-
talidade infantil, é de se supor que, na medida em que as áreas menos favorecidas
tenham melhorias no saneamento básico, teremos uma considerável redução da
mortalidade infantil. Da mesma forma, considerando a variável renda, na medi-
da em que a renda média da população de determinadas áreas cresce, decresce a
taxa de mortalidade infantil. Nos dois exemplos, temos as duas condições. No
primeiro, uma correlação fortemente positiva, e no segundo, uma correlação
fortemente negativa.
Vamos então observar o exemplo destacado na planilha apresentada na Figu-
ra 2.13 que mostra o consumo de um tipo de amaciante de roupas (litro) e o con-
sumo de um tipo de sabão em pó (caixa de um quilo).
O cálculo dos parâmetros da regressão que apresentamos na Figura 2.13 foi
efetuado utilizando diretamente as facilidades existentes no próprio Excel®.
Para isso, foram usadas as ferramentas dessa planilha, selecionando “análise de
dados” e, logo a seguir, “regressão”. O Excel® retorna com um quadro estatístico
dos dados, apresentando além dos parâmetros que normalmente procuramos: o
coeficiente de correlação, o intercepto da curva no eixo do y ( x=0) e a respectiva
inclinação da curva (no modelo y = a + b × x), os limites inferiores e superiores
para um nível de significância de 95%.
36 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 2.13 Regressão linear a duas variáveis.

Como exemplificado na Figura 2.12, poderemos construir um modelo de re-


gressão usando uma série de dados quantitativos coletados em relação à variável
tempo. Esses modelos são conhecidos como modelos de séries temporais.
O processo de modelagem apresentado na Figura 2.13 tem uma metodologia
diferente, visto que partimos de uma variável independente, neste caso, a venda
de caixas de um quilo de sabão em pó e, então, procuramos encontrar uma expli-
cação relacional entre o consumo desse produto e o consumo de um outro pro-
duto, amaciante para roupas.
Esse exemplo retrata um efeito bastante interessante de ser considerado,
que é a relação entre uma variável chamada independente com outra variável
que denominamos dependente. Retornaremos a esse conceito em outro capítu-
lo, quando tratarmos dos chamados sistemas MRP (Material Requirement Plan-
ning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais, que será objeto de estu-
do no Capítulo 6.
Um poderoso instrumento complementar, que normalmente é utilizado nas
previsões baseadas no uso do método dos mínimos quadrados ou regressão li-
near, envolve as chamadas transformações logarítmicas. Isso porque, mediante
uma transformação matemática, podemos obter uma equação linear do tipo:

y=a+b×x (2.14)
Técnicas de previsão de vendas 37

a partir de uma equação, por exemplo, do tipo

y = a × xb (2.15)

Essa possibilidade é efetuada com base na utilização das denominadas equa-


ções logarítmicas e nos conceitos relativos aos logaritmos.
No caso em questão, a matemática diz que a equação (2.15) pode ser escrita
como uma equação logarítmica que leva à seguinte expressão:

log(y) = log(a) + b × log(x)


Y=A+b×X (2.16)

Como pode ser observado, a equação (2.15) sofreu uma transformação loga-
rítmica que resulta, após alguns artifícios matemáticos, na equação Y = A + b × X,
que representa a equação de uma linha reta.
Usando esses artifícios matemáticos, uma série de equações não-lineares
pode ser trabalhada como equações logarítmicas, mediante respectivas transfor-
mações em equações lineares.
A Figura 2.14 apresenta alguns desses exemplos de transformações, mos-
trando essa poderosa ferramenta matemática.

Exemplos de transformações logarítmicas

Relação original Transformações de variáveis e parâmetros Modelo linear transformado


b 1
Y=a+ Z= Y = a + bZ
X X
Y = aXb W = ln Y
a' = ln a W = a' + bZ
Z = ln X

Y = abX W = ln Y
a' = ln a W = a' + b'X
b' = ln b

Y= aebX W = ln Y W = a' + bX
a' = ln a

Y = ea + bX W = ln Y W = a + bX
1
ab Z= W = a + bZ
Y=e X X
W = ln Y

Figura 2.14 Transformações logarítmicas.


38 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

TENDÊNCIAS E SAZONALIDADE
Observando o conjunto de dados disponíveis em uma estatística, podemos exa-
minar fenômenos de tendência e de sazonalidade. Uma tendência ocorre quando
existe uma variação entre dois valores consecutivos. Por exemplo, observando os
dados apresentados no exemplo da Figura 2.13, verificamos uma certa tendência
de aumento das vendas de sabão em pó. Se considerarmos a diferença entre os
períodos 2 e 1, encontraremos (tendência: 58 – 27 = 31) que representa um cres-
cimento de 31 unidades em relação ao período anterior (período 1). Da mesma
forma, considerando os períodos 3 e 2, teremos, de modo semelhante, tendên-
cia = 86 – 58 = 28, ou seja, a relação entre dois períodos subsequentes indica
uma tendência de crescimento das vendas.
A identificação dessa variação, que pode ser positiva ou negativa, leva-nos a
supor que existe uma tendência denominada de tendência secular, que faz com
que as vendas aumentem ou diminuam indefinidamente. Por um lado, esse au-
mento ou diminuição das vendas permite concluir que poderemos ter uma ten-
dência aditiva ou subtrativa quando os acréscimos ou reduções se processarem a
partir de um fator constante a cada período, também chamado tendência linear.
Por outro lado, se os acréscimos ou reduções ocorrerem de forma proporcional,
em que os acréscimos ou reduções se processam segundo uma proporção defini-
da, estaremos diante de uma tendência multiplicativa também denominada ten-
dência exponencial.
De uma forma geral, poderemos calcular a tendência aparente entre dois pe-
ríodos (t) e (t+1) simplesmente pela diferença entre as médias previstas para os
mesmos períodos.
Por um lado, a construção de gráficos utilizando as ferramentas de uma pla-
nilha eletrônica poderá revelar características importantes que denotem uma
tendência (ascendente ou descendente) no conjunto de dados históricos que per-
mitirão a elaboração do gráfico. Entretanto, a partir de testes de hipóteses esta-
tísticas poderemos verificar se realmente existe tendência na série de dados, con-
siderando as hipóteses a serem testadas entre H0: não existe tendência e H1: exis-
te tendência, com base em observações dos dados no período em análise, ou seja,
t=1,..., N, para um dado Dt.
Embora existam técnicas estatísticas para testar as hipóteses, não é nosso ob-
jetivo discutir aqui esses testes,8 que para serem aplicados são necessários alguns
cuidados adicionais; por exemplo, expurgar outro componente como: sazonali-
dade.
Além dessa variação incremental (multiplicativa, aditiva ou subtrativa), exis-
te a possibilidade de os dados apresentarem uma variação rítmica e regular, flu-

8O leitor interessado poderá consultar o livro: MORETTI, Pedro A.; TOLOI, Clélia M. Séries
Temporais. Atual Editora, 1997.
Técnicas de previsão de vendas 39

tuando para cima e para baixo, o que se constitui em uma tendência denominada
de sazonal. Empiricamente, são considerados fenômenos sazonais aqueles que
ocorrem regularmente de ano para ano, como, por exemplo, um aumento no
consumo de um determinado produto em um certo período. Um exemplo típico
de sazonalidade é examinado pela análise do consumo de sorvetes e refrigerantes
no verão; assim como o aumento da venda de guarda-chuvas, sombrinhas, capas
etc. no período de dezembro, janeiro e fevereiro, em face do aumento do índice
pluviométrico que normalmente ocorre nesses meses.
Como indicado no parágrafo anterior, o ritmo de uma variação sazonal é ge-
ralmente anual. Certos ciclos, porém, se apresentam de forma bastante frequen-
te, como, por exemplo, o aumento dos gastos em lazer que seguem um padrão se-
manal, em que normalmente há aumento de consumo nas atividades de lazer nos
fins de semana (sexta-feira, sábado e domingo).

Sazonalidade a favor da produção


Um fabricante de velas decorativas e religiosas atento ao mercado pode iluminar
milhares de casas no Natal. É o que faz a empresa gaúcha Velas Glimm há 40 anos.
Ao perceber o aumento da demanda no período, a Família Glimm aproveita o ma-
quinário para produzir modelos natalinos (Papai Noel, anjos, árvore de Natal etc.).
As velas vermelhas, prateadas e douradas também têm maior saída nessa época
do ano.
Assim, a produção mensal de 15 toneladas passa para 20 toneladas nos últi-
mos quatro meses do ano para atender aos distribuidores, lojistas e livrarias de
todo o Brasil, resultando em 30% da receita bruta da empresa, cerca de R$400
mil mensais.
Fonte: Estado de S. Paulo — 17 de agosto de 1997.

Apesar de não propormos estudar os diversos modelos de previsão com sazo-


nalidade, podemos classificá-los em dois grandes blocos: o modelo de sazonali-
dade determinística e o modelo de sazonalidade estocástica. Neste capítulo, nos-
so objetivo é estudar o modelo de sazonalidade determinística.
A sazonalidade representa flutuações periódicas que ocorrem em períodos,
normalmente, de no máximo um ano. Essa sazonalidade está associada a varia-
ções climáticas, eventos e convenções sociais, por exemplo, Páscoa, Natal, Dia
das Crianças, Dia das Mães etc.
Dentro desse conceito, o período de sazonalidade poderá variar considera-
velmente tais como: sazonalidade trimestral, mensal, semanal, diária etc.
40 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Em muitas situações, a sazonalidade poderá esconder a percepção de outros


fatores importantes de uma série como, por exemplo, uma tendência.

Movimentando em média 1,6 milhão de dúzias de rosas cortadas anualmente no


período 1998/2000, a comercialização de rosas no Ceasa — Campinas aumen-
tou de 1998 a maio de 2000 e vem diminuindo a partir daquele mês até agosto
de 2000, apresentando um aparente comportamento sazonal com picos nos me-
ses de maio e dezembro. Na questão do comportamento dos preços praticados
mensalmente no mesmo período de análise, observou-se um leve aumento em
valores reais e a sinalização de um comportamento sazonal com picos mais altos
no mês de junho.
Outro item igualmente importante são os crisântemos que demonstraram, no
mesmo período de análise, um comportamento aparentemente sazonal, com pi-
cos mais elevados em maio, outubro e dezembro.
Fonte: Avaliação da sazonalidade no Mercado de Flores e Plantas Ornamentais no Estado de São Pau-
lo — Monografia de mestrado de Roberta Wanderley da Costa Marques — USP — março de 2002.

Como demonstrado nos quadros, as razões que determinam a sazonalidade


de muitos produtos podem ser identificadas e mensuradas. Esse fato explica que
a motivação para adotar modelos de previsão com sazonalidade está na identifi-
cação das razões pelas quais a procura de um produto é bem maior em determi-
nados períodos e reduzida em outros.
Considerando que os métodos de previsão são baseados em dados históricos,
dois aspectos devem ser observados: se, por um lado, a análise dos dados permite
identificar um comportamento sazonal relativamente invariante, significando
que a série a ser considerada na modelagem pode ser do mesmo período de dados
de anos anteriores; e, por outro lado, se os picos e vales da sazonalidade sofrerem
variações entre os períodos de análise dos dados, então, será necessária a intro-
dução de um processo de avaliação para determinar qual série de dados será utili-
zada na modelagem.
O uso de modelos de previsão com componente de sazonalidade permitirá
melhor utilização dos recursos e disponibilização de produtos reduzindo custos e
otimizando processos, com ganhos em eficiência e produtividade.
No intuito de apresentar um método prático para a determinação dos perío-
dos de pico (alto consumo) e dos períodos de vale (baixo consumo) de sazonali-
dade e, com base neles, determinar os índices de sazonalidade que são calculados
a partir da mensuração da sazonalidade encontrada no período, vamos explicitar
esse processo com um exemplo prático.
Existem dois princípios que norteiam a representação do efeito sazonal:
Técnicas de previsão de vendas 41

l a utilização de um componente aditivo de sazonalidade, em que a cada pe-


ríodo sazonal esse componente é adicionado;
l a introdução de um componente multiplicativo, em forma de um percen-
tual aplicado em cada período. Nesse caso, um índice de sazonalidade
igual a 1 indicaria um efeito neutro visto que qualquer número multiplica-
do pela unidade é igual a ele mesmo.

Se estivermos utilizando um modelo aditivo, cálculos deverão ser efetuados


para determinar cada um dos componentes aditivos de sazonalidade, como, por
exemplo, em um trimestre os consumos podem ser considerados como uma mé-
dia anual adicionados ou subtraídos de um determinado valor. Isso indica, numa
abordagem paralela, que a cada trimestre os consumos de um determinado pro-
duto sofrem variações para mais ou para menos em função de determinados fato-
res. Em outras palavras: vamos supor que tenhamos determinado um compo-
nente aditivo positivo de 200 nas estimativas de consumo do segundo trimestre e
um componente aditivo negativo de –100 unidades no terceiro trimestre. Com
esses valores e considerando que os consumos médios trimestrais estão estima-
dos em 800 unidades, teríamos os seguintes valores estimados por trimestre para
o próximo período: o segundo trimestre será igual à média somada ao compo-
nente sazonal [200], passando a estimativa a 1.000 unidades, enquanto, para o
terceiro trimestre, a estimativa será igual à média subtraída do componente sazo-
nal aditivo do respectivo trimestre que foi calculado em (–100), passando então à
estimativa de 700 unidades como previsão para o terceiro trimestre.
Assim, vamos mostrar com um exemplo simples as duas metodologias de cál-
culo do efeito sazonal: o método da sazonalidade aditiva e o método da sazonali-
dade multiplicativa.
Consideremos, o conjunto de dados históricos apresentados no Quadro 2.1:

Quadro 2.1 Vendas de sapato social número 41

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


1o 500 450 550 750
2o 350 350 500 600
3o 250 200 400 450
4o 400 300 650 700

Para melhor visualizar a questão relacionada com a sazonalidade, vamos


transformar o conjunto de dados apresentados no Quadro 2.1, em um gráfico,
mostrado na Figura 2.15:
42 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Consumo de pares de sapato


800

700
Pares de sapato n° 41

600

500

400

300

200

100

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Período

Figura 2.15 Consumo de pares de sapato modelo social.

A visualização do gráfico permite examinar a existência de uma sazonalida-


de. Por exemplo, se observarmos os períodos 3; 7; 11 e 15, verificamos uma cer-
ta queda no consumo; enquanto nos períodos 1; 5; 9 e 13 há um acentuado au-
mento no consumo.
No modelo aditivo, a técnica se resume a calcular a média trimestral em cada
ano e, então, determinar as diferenças do consumo trimestral e respectiva média
de cada ano. Esse procedimento está resumido no Quadro 2.2:

Quadro 2.2 Vendas de sapato social número 41

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


1o 500 450 550 750
2o 350 350 500 600
3o 250 200 400 450
4o 400 300 650 700
Média 375 325 525 625

Com base nesses dados, calculamos os correspondentes aumentos ou redu-


ções de consumos trimestrais em relação à média do respectivo ano, como mos-
tra o Quadro 2.3:
Técnicas de previsão de vendas 43

Quadro 2.3 Acréscimos ou reduções dos consumos em relação à média trimestral por ano

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Média fator


1o 125 125 25 125 100
2o –25 25 25 –25 0
3o –125 –125 –125 –225 –150
4o 25 –25 125 75 50

Esses dados permitem concluir que, por exemplo, no ano 3, as vendas do


quarto trimestre foram 125 pares acima da média do respectivo ano, indicada no
Quadro 2.2, que é de 525 pares de sapato.
A média dos valores tomada por trimestre está indicada na coluna “Média fa-
tor” do Quadro 2.3 que representa os respectivos fatores aditivos de sazonalida-
de por trimestre.
Assim, considerando que as estimativas de consumo de pares de sapato para
o ano 5 tenham indicado 3.200 pares no ano, o que indica uma média simples tri-
mestral de 800 pares por trimestre, podemos, utilizando os fatores indicados no
Quadro 2.3, estabelecer as previsões sazonais no conceito de sazonalidade por
fatores aditivos. Dessa forma, as previsões trimestrais ajustadas sazonalmente in-
dicam que a previsão trimestral será igual à média trimestral mais o fator aditivo
do trimestre considerado. No exemplo em análise, teremos: primeiro trimestre
= 800+100 = 900 pares; segundo trimestre = 800+0 = 800 pares; terceiro tri-
mestre = 800 –150 = 650 pares e quarto trimestre = 800+50 = 850 pares.
Observando as projeções na Figura 2.16, poderemos verificar como os valo-
res se comportariam na hipótese de projetarmos pela média trimestral e conside-
rando os fatores de sazonalidade aditiva.

Projeção com sazonalidade

1.000
900
850
Consumo de sapato

800 800

650
600
Média

400 Com sazonalidade

200

0
1 2 3 4

Período

Figura 2.16 Projeção com sazonalidade aditiva.


44 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Embora os números indicados no gráfico sejam apenas projeções das estima-


tivas de consumo de pares de sapatos, é importante observar que, nas circunstân-
cias indicadas, teremos um fluxo com maior oscilação do que na hipótese de rea-
lizarmos as projeções considerando a média trimestral do consumo anual, o que
quer dizer que, em todos os quatro trimestres do ano 5, teríamos uma projeção
de consumo igual a 800 pares por trimestre.
Como comentado nos parágrafos anteriores, a utilização de projeções com
sazonalidade vai permitir melhor adequação dos estoques, do fluxo de produtos
e mesmo do fluxo de produção que oscilarão de acordo com as necessidades. Por
exemplo, se estivéssemos falando de encomendas de pares de sapatos para uma
loja de varejo, verificaríamos no primeiro trimestre uma grande chance de ter
perdas de vendas de 100 pares, caso as encomendas tivessem sido efetuadas com
base na média trimestral de 800 pares. Igualmente, no terceiro trimestre tería-
mos uma sobra em estoque de 150 unidades, caso ainda tivéssemos realizado as
encomendas pela média trimestral, em vez de utilizarmos o processo da sazonali-
dade, especialmente porque nessa situação, terceiro trimestre, as vendas cairiam
150 unidades em relação à média trimestral estimada.
Isso tem consideráveis reflexos no planejamento de estoques, no plano de
produção do fabricante de sapatos e em todo o sistema de suprimento que traba-
lharia ora com excesso de estoques, ora com falta de produtos, o que implicaria
elevação desnecessária dos custos por falta de um planejamento mais adequado
para ajustar as necessidades de produção ou suprimento às exigências da deman-
da de pares de sapato, que é o nosso exemplo.
O método de previsão com sazonalidade aditiva é pouco utilizado na prática,
em especial porque dificilmente um produto apresenta um efeito de sazonalida-
de que se adicione ou subtraia valores a cada período.
Assim, o uso de métodos de cálculo de projeções com sazonalidade recai em
sua totalidade na utilização dos denominados fatores multiplicativos. Esses com-
ponentes multiplicativos ou fatores multiplicativos de sazonalidade resultam em
obter um fator, no nosso caso, trimestral, que deverá ser aplicado à previsão anu-
al de um determinado produto. Em muitos casos, esses fatores são calculados
com base nas estimativas anuais, e, dessa forma, basta aplicá-los diretamente à
previsão anual para que se obtenha as estimativas trimestrais sazonalizadas. Nes-
se caso, o fator trimestral indica o percentual da previsão anual que incide em
cada trimestre considerado. Assim, quando indicamos que o fator de sazonalida-
de multiplicativo é igual à unidade, isso significa que, na verdade, naquele pe-
ríodo, não existe efetivamente um processo sazonal, ou seja, não há sazonalida-
de naquele período. Se considerarmos um fator multiplicativo de sazonalidade
igual a 1,35, por exemplo; isso significa que o período que se projeta tem consu-
mos superiores à média trimestral que corresponde a 35% da média trimestral
tomada no ano.
Técnicas de previsão de vendas 45

O processo de obtenção dos índices multiplicativos de sazonalidade envolve


cálculos que se assemelham bastante ao método descrito anteriormente, que tra-
tou da sazonalidade aditiva. Nesse processo, o cálculo do índice multiplicativo
envolve estabelecer em que percentual o consumo de um determinado trimestre
é maior ou menor que o consumo médio trimestral calculado tomando o consu-
mo anual dividido por quatro.
Para melhor compreensão desse método, vamos retomar o mesmo exemplo
anterior, apresentado no Quadro 2.2.
Calculando-se o percentual de variação dos consumos trimestrais em relação
às médias simples dos quatro trimestres de cada ano, indicadas em negrito na li-
nha “média”, encontraremos os seguintes índices que, como dissemos, represen-
tam o percentual de incidência do consumo médio em cada trimestre conside-
rado:

Quadro 2.4 Índice de sazonalidade

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Índice médio


1o 1,33 1,38 1,05 1,20 1,2400
2o 0,93 1,08 0,95 0,96 0,9800
3o 0,67 0,62 0,76 0,72 0,6925
4o 1,07 0,92 1,24 1,12 1,0875
Média 1,00 1,00 1,00 1,00 4,0000

Utilizando a mesma projeção usada no exemplo da sazonalidade aditiva, com


uma estimativa de média de consumo definida em 800 pares de sapatos por tri-
mestre, poderemos projetar os valores agora calculados com a utilização dos ín-
dices médios de sazonalidade indicados em negrito no Quadro 2.4.
Dentro dessa metodologia, os valores projetados para os respectivos trimes-
tres do ano 6 serão definidos pela equação:
Projeção do trimestre = média trimestral × índice de sazonalidade
No nosso exemplo: primeiro trimestre = 992 pares; segundo trimestre =
784 pares; terceiro trimestre = 554 pares e, finalmente, quarto trimestre = 870
pares.
A utilização de componentes multiplicativos (índices) para as projeções com
sazonalidade é mais vantajosa do que o método que utiliza componentes aditi-
vos, principalmente porque ele permite uma boa comparação da sazonalidade de
vários produtos. Para esse fim, é importante criar um critério padronizado para o
cálculo dos índices de sazonalidade ou componentes multiplicativos de sazonali-
dade, considerando, por exemplo, a variação percentual do consumo trimestral
em relação ao consumo anual, o que significa dizer que a soma dos quatro índices
46 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

multiplicativos da sazonalidade trimestral atinge uma unidade; ou, como o


exemplo anterior, esse total atinge 4, visto que são quatro trimestres em um ano,
dividindo esse índice pelo número de trimestres, teremos, obviamente, uma uni-
dade como resposta. Esse foi o motivo pelo qual, ao aplicarmos os índices no
exemplo apresentado no Quadro 2.4, utilizamos quatro casas decimais.
Trabalhando com os índices médios apresentados no Quadro 2.4, obtemos
os seguintes índices representativos do percentual de consumo anual, projetado
para cada um dos quatro trimestres: primeiro trimestre = 0,31 (31%); segundo
trimestre = 0,2450 (24,5%); terceiro trimestre = 0,1725 (17,25%) e quarto tri-
mestre = 0,2725 (27,25%). É evidente que, se não ocorresse qualquer sazonali-
dade trimestral, cada componente multiplicativo seria igual a 0,2500 (25%), o
que vale dizer que os consumos trimestrais são iguais durante o ano considerado.
Aplicando esses índices na projeção anual para o ano 5 que é de 3.200 pares
de sapatos, teremos as seguintes projeções trimestrais:

primeiro trimestre = 992 pares


segundo trimestre = 784 pares
terceiro trimestre = 554 pares
quarto trimestre = 870 pares

que não poderia ser diferente das projeções efetuadas pelos índices médios tri-
mestrais indicados no Quadro 2.4. A vantagem desse método é a imediata per-
cepção de como o consumo anual se distribui ao longo de cada trimestre do ano.
Existem métodos bem mais sofisticados que levam a resultados muito mais
precisos, como o método da decomposição clássica e o método de Holt Winters,9
que tanto podem ser aplicados para calcular os efeitos da sazonalidade aditiva
como multiplicativa. É importante comentar que esse método necessita de valo-
res iniciais de sazonalidade, tendência e valor de intercepto. Se o volume de da-
dos disponíveis for grande, não teremos quaisquer problemas para estimar os va-
lores iniciais para dar partida ao método Holt Winters; porém, se a massa de da-
dos for pequena, o impacto dos dados iniciais quando inseridos no modelo será
bastante relevante.
Existem diversos softwares destinados ao cálculo de previsões. O mais “ami-
gável” e também o mais conhecido é o Forecast Pro (www.forecastpro.com) es-
pecialmente porque ele não requer do usuário uma boa base estatística para ser
utilizado. Outros softwares mais sofisticados são voltados para cálculos estatísti-
cos ou econométricos e se prestam também a cálculos de previsões, mas reque-
rem do usuário um bom conhecimento estatístico.

9Para o leitor interessado, sugerimos consultar: CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operação. Prentice Hall, 2003. Capítulo 4.
Técnicas de previsão de vendas 47

A tela apresentada a seguir foi capturada do site do software Forecast Pro.


Ele possui um sistema de previsão automático que escolhe o melhor modelo para
o conjunto de dados históricos. De outra forma, o usuário poderá escolher entre
as diversas alternativas: médias móveis, médias alisadas etc., para então elaborar
suas previsões.

Figura 2.17 Modelagem com utilização de softwares.

De qualquer forma, é bom lembrar que a planilha eletrônica Excel® dispõe


de um conjunto de modelos de previsão. Para tanto, a escolha do método mais
adequado é feita pelo usuário que leva em conta uma série de testes estatísticos, o
que indica a necessidade de bons conhecimentos de estatística para uma adequa-
da utilização de cada um dos modelos oferecidos. Essa opção é conseguida com a
planilha no item Ferramentas, Análise de Dados, como mostra a Figura 2.18:

Figura 2.18 Previsões com uso do Excel®.


48 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

MODELOS COM TENDÊNCIA E SAZONALIDADE


No refinamento do modelo de previsão é importante complementar a análise de
modelagem incluindo dois fatores: tendência e sazonalidade. A tendência é a me-
dida que permite identificar se, em determinado período, as estimativas oscilam
para um crescimento ou um declínio. Da mesma forma, a sazonalidade denota
que, em determinados períodos, as oscilações de aumento e redução da demanda
ocorrem com frequência cíclica.
Usando alguns artifícios matemáticos, é possível elaborar um modelo que
reúna os dois fatores, ou seja, tanto a tendência quanto a sazonalidade, permitin-
do assim um melhor “ajustamento” do modelo ao conjunto de dados em análise.
Podemos afirmar que a tendência aparente entre dois períodos (t) e (t+1) é
calculada pela diferença entre as médias previstas para os períodos (t) e (t+1), ou
expressando essa afirmativa matematicamente teremos que:

Tt:t+1 = Dt - Dt + 1 (2.17)

Assim como a média está sujeita a fatores aleatórios, a tendência também so-
fre os reflexos desses fatores e, então, é necessário calcular uma média dessa ten-
dência ajustada exponencialmente.
Se considerarmos as projeções de demanda pelo processo de alisamento ex-
ponencial, será necessário determinar um peso, que denominaremos coeficiente
b, para alisar exponencialmente esses fatores aleatórios, cuja metodologia é se-
melhante àquela utilizada para o cálculo das previsões pelo método do alisamen-
to exponencial.
O cálculo dessa tendência ajustada resulta da determinação de uma tendên-
cia média ajustada, cuja expressão matemática toma a forma:

Tt = b × Tt:t+1 + (1 – b) × Tt -1 (2.18)

Lembrando da definição de Tt:t+1 descrita na equação (2.17), poderemos re-


escrever a equação (2.18), obtendo, então:

Tt = b ´ (Dt - Dt -1 ) + (1 - b) ´ Tt -1 (2.19)

Assim, a demanda projetada para o período E[D(t)] será igual à demanda pre-
vista calculada pelo alisamento exponencial adicionada a uma fração que repre-
senta a tendência média ajustada, calculada pela equação (2.19), ou seja:
Técnicas de previsão de vendas 49

æ1 -b ö
E[D t ] = Dt + ç ÷ ´ Tt (2.20)
è b ø

Extrapolando esse cálculo para a projeção da demanda para o período (t+n),


encontraremos a seguinte equação:

æ1 ö
Dt+n = Dt + ç + n - 1 ÷ ´ Tt (2.21)
èb ø

O exemplo apresentado na Figura 2.19 permite visualizar melhor a metodo-


logia de cálculo utilizada.
A determinação do coeficiente de alisamento exponencial, no caso do exem-
plo, correspondente à variável que denominamos b, poderá ser efetuada utilizan-
do das técnicas do SOLVER, cuja função e objetivo é minimizar os valores entre a
demanda real (Dt) e a demanda ajustada exponencialmente (Dt).

Figura 2.19 Previsão de demanda com efeito de tendência


pelo método do alisamento exponencial.
50 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

PREVISÃO COM SAZONALIDADE — MODELO ESTÁTICO


Vamos apresentar um modelo de projeção de demanda mediante a utiliza-
ção de critérios com sazonalidade através do uso da metodologia de séries tem-
porais. A fundamentação teórica10 para esse processo é apresentada a seguir,
de forma resumida, visto que o nosso objetivo primordial é torná-lo prático
para uso imediato.

I — Hipótese básica:
As estimativas de nível, tendência e sazonalidade dentro do componente sistemá-
tico, não variam conforme uma nova demanda observada.

II — Equação geral do modelo:

CS = (N + T) × S (2.22)

Onde:
CS = componente sistemático.
N = estimativa de nível para o período 0 que é a estimativa de demanda dessazo-
nalizada para o período 0 (zero).
T = estimativa de tendência da demanda.
S = fator de sazonalidade.

III — Equação operacional do modelo:

Ft+1 = [N + (t + 1) T] St+1 (2.23)

Onde:
Ft+l = previsão do modelo para o período t + l.
N = estimativa de nível para o período 0 (zero).
T = estimativa de tendência da demanda.
St+l = fator de sazonalidade para o período t + l.

IV — Modelo ajustado para medição trimestral da demanda.


l Hipótese:
Demanda com base trimestral.
Periodicidade da demanda p = 4 (p = 12/3)

10Esse estudo foi baseado em CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Su-
primentos — Estratégia, Planejameto e Operação. Prentice Hall, 2003.
Técnicas de previsão de vendas 51

l Estimativa de nível e tendência com base na demanda dessazonalizada.

é i=t +1 ù
Dt = êD t -2 + D t + 2 + å 2 ´ D i ú / 8 (2.24)
ë i = t -1 û

l Equação da demanda

Dt = (N + T) t (2.25)

Dados de N e T obtidos através de uma regressão linear

l Estimativa dos fatores de sazonalidade

Dt
St = (2.26)
Dt

observar que D t é obtido através da equação (2.25).


Considerando os (r) ciclos de sazonalidade (4 por período — sazonalidade
trimestal), o fator médio de sazonalidade será obtido pela equação:
ìï r-1 üï
Si = í å Sjp + 1 ý / r (2.27)
ïî j=0 ïþ

Para melhor elucidar a aplicação prática desse modelo simplificado utilizare-


mos um exercício no qual será mostrado de forma cadenciada todo o processo
para obtenção das previsões com sazonalidade mediante uso de um modelo de
séries temporais ajustado para a sazonalidade trimestral.
Para tanto consideremos o Quadro 2.5 a seguir que contém o histórico de
consumo de um tipo de blusa de malha de manga curta. O objetivo aqui é mode-
lar um sistema de previsões fulcrado em séries temporais. O desenvolvimento
desse exemplo será realizado mediante a utilização dos recursos existentes em
planilhas eletrônicas, Excel®, por exemplo.
Examinemos a modelagem para estimar a venda de camisas cujos dados estão
indicados no Quadro 2.5.
De acordo com a teoria que apresentamos, a primeira providência que tere-
mos que fazer é dessazonalizar a demanda com o objetivo de retirar dela todos os
componentes referentes à sazonalidade. Para tanto, devermos nos valer da
equação (2.24). Trabalhando com a equação de forma recursiva, poderemos en-
tão calcular as demandas dessazonalizadas para os períodos mostrados no Qua-
dro 2.6 a seguir:
52 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Quadro 2.5 Histórico de consumo blusas de malha — manga curta

Ano Trimestre Período (t) Demanda (Dt)


2003 II 2 9.600
2003 III 2 15.600
2003 IV 3 27.600
2004 I 4 40.800
2004 II 5 12.000
2004 III 6 21.600
2004 IV 7 27.600
2005 I 8 45.600
2005 II 9 14.400
2005 III 10 15.600
2005 IV 11 38.400
2006 I 12 49.200

Quadro 2.6 Histórico de consumo blusas de malha — manga curta


Cálculo das demandas sem sazonalidade

Demanda
Ano Trimestre Período (t) Demanda (Dt) Dessazonalizada
2003 II 1 9.600
2003 III 2 15.600
2003 IV 3 27.600 23.700
2004 I 4 40.800 24.750
2004 II 5 12.000 25.500
2004 III 6 21.600 26.100
2004 IV 7 27.600 27.000
2005 I 8 45.600 26.550
2005 II 9 14.400 27.150
2005 III 10 15.600 28.950
2005 IV 11 38.400
2006 I 12 49.200

Os dados de demanda apresentados na última coluna à direita do Quadro 2.6


representam as respectivas demandas nos períodos correspondentes, sem o efei-
to da sazonalidade.
Ora, conforme a teoria explicitada nos parágrafos anteriores, esses valores de
demanda vão permitir a determinação de uma linha de tendência, através de uma
Técnicas de previsão de vendas 53

equação linear do tipo y = a + b × x. Utilizando os recursos do Excel®, será possí-


vel então traçarmos essa linha de tendência como mostra o gráfico a seguir:

Figura 2.20 Demanda dessazonalizada — gráfico de tendência.

Podemos observar no próprio gráfico que mediante recursos do aplicativo


(Excel®) obtemos a equação de tendência. Para tanto deveremos solicitar a cria-
ção de um gráfico de tendência linear e na “aba de opções” marcar os dois qua-
drados que indicam: exibir a equação no gráfico e exibir valor de R-quadrado no
gráfico (que é o coeficiente de correlação entre as variáveis) como mostra a Figu-
ra 2.21 a seguir:

Figura 2.21 Recurso do Excel para determinação da linha de tendência e coeficiente


de correlação entre as variáveis.
54 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

No exemplo que seguimos, a equação de tendência tem a forma:

Dt = 628,57 × t + 22.127 (2.28)

que é a equação procurada.


Com base nesta equação projetamos então a demanda dessazonalizada para
todos os períodos como mostra o Quadro 2.7:

Quadro 2.7 Blusas de malha — manga curta


Projeção da demanda dessazonalizada através da equação de tendência

Período Demanda Demanda Demanda


Ano Trimestre (t) (Dt) Dessazonalizada Projetada
2003 II 1 9.600 22.756
2003 III 2 15.600 23.384
2003 IV 3 27.600 23.700 24.013
2004 I 4 40.800 24.750 24.641
2004 II 5 12.000 25.500 25.270
2004 III 6 21.600 26.100 25.898
2004 IV 7 27.600 27.000 26.527
2005 I 8 45.600 26.550 27.156
2005 II 9 14.400 27.150 27.784
2005 III 10 15.600 28.950 28.413
2005 IV 11 38.400 29.041
2006 I 12 49.200 29.670

Agora, a relação entre a demanda projetada (última coluna do Quadro 2.7) e


a demanda Dt vai mostrar o índice de sazonalidade no trimestre considerado.
O Quadro 2.8 apresenta o cálculo de todos os índices de sazonalidade da sé-
rie histórica do exemplo.
Examinando o Quadro 2.7 para, por exemplo, os segundos trimestres de
cada ano, vamos obter os índices de sazonalidade correspondentes como resumi-
mos no Quadro 2.9, lembrando que o índice médio também é determinado atra-
vés da equação (2.26), porém a forma expedita que apresentamos a seguir é bem
mais prática.
Este índice médio será então aplicado no cálculo da previsão sazonalizada re-
ferente ao trimestre considerado. No nosso caso, segundo trimestre.
O processo de projeção da demanda faz o seguinte percurso: inicialmente
projetaremos a demanda através do uso da equação de tendência 2.28, levando
em conta o período t correspondente. Por exemplo, para projetarmos a demanda
para o segundo trimestre de 2006, vamos considerar t =13, segundo o critério de
numeração de períodos que utilizamos nos quadros anteriores.
Técnicas de previsão de vendas 55

Quadro 2.8 Blusas de malha — manga curta


Cálculo dos índices de sazonalidade por trimestre

Ano Trimestre Período Demanda Demanda Demanda Fator de


(t) (Dt) Dessazonalizada Projetada Sazonal.
2003 II 1 9.600 22.756 0,4219
2003 III 2 15.600 23.384 0,6671
2003 IV 3 27.600 23.700 24.013 1,1494
2004 I 4 40.800 24.750 24.641 1,6558
2004 II 5 12.000 25.500 25.270 0,4749
2004 III 6 21.600 26.100 25.898 0,8340
2004 IV 7 27.600 27.000 26.527 1,0404
2005 I 8 45.600 26.550 27.156 1,6792
2005 II 9 14.400 27.150 27.784 0,5183
2005 III 10 15.600 28.950 28.413 0,5491
2005 IV 11 38.400 29.041 1,3223
2006 I 12 49.200 29.670 1,6582

Quadro 2.9 Índices de sazonalidade — segundos trimestres

Ano Índice
2003 0,4219
2004 0,4749
2005 0,5491
Média 0,4820

Logo, a demanda projetada pela equação de tendência para o décimo tercei-


ro período será igual à aproximadamente 30.298 camisas de malha. Ocorre que
esse valor apenas indica a tendência para o período considerado (13o período, o
que corresponde ao segundo trimestre de 2006). Assim, a projeção da demanda
com o componente de sazonalidade será calculada multiplicando-se o valor obti-
do através da equação de tendência (2.27) pelo respectivo índice de sazonalidade
que, no caso considerado, é igual a 0,4820 (média dos índices como mostra o
Quadro 2.9). Desta forma, a demanda projetada para o segundo trimestre de
2006 será de aproximadamente 12.968 camisas de malha.
Seguindo essa metodologia, temos agora um processo para calcular a previ-
são com sazonalidade para os trimestres subsequentes.
O Quadro 2.10 apresenta o resumo dos cálculos efetuados e o leitor interes-
sado poderá acessar o website correspondente da editora Campus para capturar
o exemplo em formato de planilha eletrônica, que poderá sofrer as alterações
que desejar para os novos cálculos de demandas sem o componente sazonal, de-
56 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Quadro 2.10 Consumo de blusas de malha — manga curta


Técnicas de previsão de vendas 57

terminação de equações de tendência e novas projeções com sazonalidade tri-


mestral, utilizando a metodologia explicitada neste tópico.

CONTROLE DAS PREVISÕES


Como pode ser verificado, a maior parte dos modelos de previsão tratados nos
tópicos anteriores é vinculada a séries temporais. Essa técnica de previsão consis-
te em analisar o comportamento da variável da série temporal e, então, projetar
novos valores para o futuro. Esse processo está incluído dentro dos critérios de
modelagem por extrapolação.
Em muitos casos, é impossível conhecer qual método é mais efetivo para um
conjunto de dados. Assim, na busca do melhor modelo de previsão, aplicam-se
várias técnicas de modelagem utilizando o conjunto de dados históricos disponí-
veis e depois avalia-se como ele retrata esse conjunto de dados.
Uma forma mais elementar para fazer esse estudo é a partir da construção de
gráficos que mostram os dados e seus valores projetados pelos diversos modelos
utilizados. A Figura 2.22 apresenta um desses gráficos, considerando duas técni-
cas utilizadas: método do alisamento exponencial e método dos mínimos qua-
drados.

Venda de veículos

200
180
160
140
120 Vendas de veículos
100 Alisamento exponencial
80 Mínimos quadrados
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Período

Figura 2.22 Comparação gráfica dos métodos de previsão.

Um método mais formal para medir a qualidade do modelo de previsão pode


ser utilizado. Quatro métodos são normalmente empregados:

l Média dos erros absolutos


l Soma acumulada dos erros de previsão
l Erro quadrático médio
l Desvio-padrão dos erros de previsão
58 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Matematicamente, podem ser escritos usando as equações apresentadas a


seguir:
l Média dos erros absolutos (MEA)

n |Yi - Yi|
MEA = å (2.29)
i n

l Soma acumulada dos erros de previsão (SAE)

SAE = å ]Yi - Yi [ (2.30)


i

l Erro médio quadrático (EQM)

(Yi - Yi )2
EQM = å (2.31)
i n

l Desvio-padrão dos erros de previsão (DP)

å (Yi - Yi )2
i
DP = (2.32)
n

O último método apresenta um interesse bem especial visto que por meio
dele será possível calcular um estoque adicional a ser mantido para atender às os-
cilações do consumo, que será objeto de estudo específico no Capítulo 4.
Para mostrar um exemplo prático, consideremos os dados e seus respectivos
cálculos apresentados na planilha da Figura 2.23.
No exemplo apresentado na Figura 2.23, calculamos para um mesmo crité-
rio de projeção de demanda, no caso como alisamento exponencial, os valores
dos diversos parâmetros que mensuram a qualidade do modelo de previsão: mé-
dia dos erros absolutos, soma acumulada dos erros de previsão, erro quadrático
médio e desvio-padrão dos erros de previsão. Evidentemente que, em se tratan-
do da escolha de um modelo, um dos critérios anteriores deverá servir de base
para verificar qual é o modelo que melhor espelha o comportamento da deman-
da com base nos dados históricos de consumo.
Técnicas de previsão de vendas 59

Figura 2.23 Metodologia para controle das previsões.

EXERCÍCIOS
1. Qual é o objetivo da previsão de necessidades de materiais em uma em-
presa?
2. O que você entende por modelo de previsão? O que é realimentação do
modelo? Qual é a sua finalidade?
3. Qual é a importância de estudar os desvios entre os valores projetados
pelo modelo de previsão e os valores reais ocorridos?
4. Uma empresa de processamento de embutidos usa o processo da média
móvel para prever a demanda do mês seguinte. Os dados disponíveis de
consumo estão indicados no quadro a seguir:

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137

Com esses dados:


a. Calcule uma média móvel de cinco meses para prever a demanda do
mês 10.
b. Calcule uma média móvel de três meses para prever a demanda do
mês 10.
60 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

c. Calcule a média móvel ponderada de três meses, em que os pesos se-


jam os maiores para os últimos meses e decresçam na ordem de 3, 2 e
1, para prever a demanda do mês 10.
5. A equação a seguir descreve o comportamento de vendas de tubos de alu-
mínio (toneladas) e foi obtida pelo método dos mínimos quadrados.

Y = 86 + 5,4 × X
Y = Toneladas/ano
X = anos => Xo = 1 (1998)

Com esses dados calcule:


a. A previsão para 2003 e 2005.
b. A previsão elaborada pelo modelo para os anos de 1995 e 1996.
6. Uma empresa usa a média exponencial móvel com a = 0,1 para prever a
demanda de caixas de latas de cerveja. A previsão é feita semanalmente.
Na primeira semana de fevereiro, a previsão atingiu 500 unidades, en-
quanto a demanda real fechou em 450 unidades.
Então,
a. Qual será a demanda projetada para a segunda semana de fevereiro?
b. Considerando que a demanda real na segunda semana de fevereiro foi
de 515 caixas, qual será a demanda projetada para a terceira semana
de fevereiro?
c. O que aconteceria com as previsões se a empresa usasse como coefi-
ciente exponencial a = 0,15?
7. Considere os dados de consumo de refrigerantes de loja de varejo. Calcu-
le as projeções da demanda considerando os seguintes critérios:
a. média aritmética móvel trimestral;
b. média aritmética móvel quadrimestral;
c. média móvel ponderada com os fatores a= 1; b= 3; = 5; em que o fa-
tor de maior peso deverá ser aplicado ao dado histórico mais recente;
d. utilize o critério do alisamento exponencial e calcule as previsões con-
siderando:
i. Coeficiente de alisamento exponencial = 0,15
ii. Coeficiente de alisamento exponencial = 0,25
Técnicas de previsão de vendas 61

Meses de consumo de latas de refrigerante


Ano Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
1999 490 440 180 490 400 360 470 520 490 560 420 450
2000 250 470 450 320 490 480 590 530 420 470 270 490
2001 400 270 520 470 630 530 380 490 380 470 530 270
2002 690 530 780 560 530 590 420 630 600 380 740 660

8. Utilize os critérios de controle das previsões e faça a escolha do melhor


modelo para o cálculo das previsões de latas de refrigerantes da loja de va-
rejo do exercício 7.
9. O consumo de caixas de sabão em pó em um pequeno supermercado nos
últimos dez meses atingiu os seguintes níveis: 750; 680; 740; 710; 690;
640; 720; 700; 600 e 650. Utilize o método dos mínimos quadrados e
calcule as previsões para os próximos três meses.
10. O gerente-geral de uma loja de material de construção acha que a deman-
da de saibro está relacionada com o número de autorizações de constru-
ção emitidas pela prefeitura para a região em que sua loja está instalada.
O gerente coletou os dados mostrados no quadro a seguir:

Licenças para construção (X) Metros cúbicos de saibro vendidos (Y)


15 6
9 4
40 16
20 6
25 13
25 9
15 10
35 16

Com esses dados:


a. Utilizando o método dos mínimos quadrados, calcule o valor dos pa-
râmetros da equação Y = a + b × X.
b. Considerando que o número de autorizações para construção para o
próximo período é igual a 30, qual será a quantidade de saibro que ele
espera vender?
11. Uma empresa fabricante de um tipo de sabão em pó utiliza um método de
previsão com sazonalidade para prever as vendas desse produto. O mo-
delo utilizado está indicado a seguir, onde os índices de sazonalidade são
62 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

respectivamente: S1 = 0,90; S2 = 0,60; S3 = 0,70 e S4 = 1,80. O ano


base para o traçado da equação abaixo é 2002 (Xj = 0 corresponde ao
ano de 2002), T = trimestre do ano J.

Yj = (6.600 + 2.300 × Xj) × STj


STj = índice de sazonalidade do trimestre
T = 1, 2, 3 e 4
J = Ano de previsão
Calcule as previsões para o ano de 2006 por trimestre e a previsão anual
para o ano de 2008.
12. O gerente de materiais de uma empresa está estudando alguns modelos
de previsão que foram elaborados por seus auxiliares. Um comparativo
dos modelos está apresentado no quadro a seguir, onde estão listadas di-
ante dos consumos.

Estudo de modelos de previsão


Período Consumo Modelo I Modelo II
1 1.779 1.740 1.830
2 2.050 2.340 2.200
3 1.403 1.650 1.450
4 1.433 1.579 1.730
5 2.191 2.204 1.980
6 920 1.080 850
7 1.003 1.240 1.305
8 1.166 897 890
9 1.026 1.350 1.240
10 2.214 2.023 2.320

Grafíco: Previsões x Consumo

2500

2000
Unidades

1500

1000

500

0
0 2 4 6 8 10 12
Período
Período Consumo Modelo I Modelo II
Técnicas de previsão de vendas 63

Qual o modelo de previsão que o gerente de materiais deverá escolher? Justi-


fique sua resposta.

ESTUDO DE CASO I
A cooperativa dos produtores rurais de fertilizantes deseja elaborar uma previsão
de vendas de Ferticol, um fertilizante muito utilizado na agricultura de frutíferas.
A cooperativa quer colocar as previsões à disposição de seus associados com
o objetivo de que possam desenvolver melhores critérios para a administração
dos estoques e critérios de aquisição do produto.
O fertilizante tem um comportamento de vendas sazonal e os dados coletados
pela cooperativa para os últimos cinco anos estão dispostos no quadro a seguir.
Para a modelagem da estimativa de demanda para o ano 6, a cooperativa
acredita que, levando em conta uma nova política de marketing que está sendo
implementada, a demanda deverá sofrer um incremento de 20% segundo as esti-
mativas do pessoal da área de vendas da cooperativa.
Calcule as estimativas de consumo de fertilizante para o próximo ano.
Utilize um dos critérios estudados neste capítulo para estimar a demanda e,
então, projete a demanda para cada um dos trimestres do próximo ano.
Consumo de Ferticol (sacos de 50 quilos)

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


1o 200 250 320 350 400
2o 100 150 210 190 230
3o 50 100 160 140 160
4o 300 450 600 500 530

ESTUDO DE CASO II
Bicicletas Brasil Ltda.
A Bicicletas Brasil Ltda. é uma pequena empresa especializada na fabricação
de bicicletas especiais para uso dos desportistas e aficcionados.
Devido a um bom trabalho do setor de marketing e o empreendedorismo de
seus sócios, a empresa vem crescendo nos últimos anos.
A Bicicletas Brasil Ltda. produz diversos tipos de bicicletas através de uma
combinação do tamanho do quadro, diâmetro das rodas e número de marchas de
sua caixa de câmbio e seu kit acessório (ver figuras no final do texto). O kit contém
acessórios tais como: garrafa para água, pneus especiais, elásticos de fixação etc.
A empresa fabrica seus próprios quadros das suas bicletas e vem adquirindo
os demais componentes de fornecedores tradicionais.
64 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Fazendo uma combinação envolvendo uma seleção entre os três modelos das
rodas, três tipos de quadros e três sistemas de marchas e dois tipos básicos de kit
acessório — tipo padrão ou luxo é possível montar vários modelos de bicicletas.
Com o crescimento da empresa, ela vem enfrentando constantes problemas
relacionados com as previsões de vendas o que tem provocado um impacto nega-
tivo no crescimento da empresa.
Os sócios da empresa solicitaram que você fizesse um estudo para elaborar as
previsões do próximo triênio. Para isso, eles colocaram a sua disposição uma sé-
rie de dados históricos relativos às vendas de bicicletas nos últimos cinco anos.
O histórico das vendas de bicicletas nos últimos cinco anos está apresentado
no Quadro 1 abaixo:

Quadro 1 Histórico das vendas de bicicletas

Mês 2002 2003 2004 2005 2006


Janeiro 450 480 540 563 626
Fevereiro 525 540 585 600 638
Março 825 848 945 1.005 1043
Abril 1013 1020 1095 1.106 1151
Maio 1151 1215 1320 1.373 1470
Junho 1163 1226 1313 1.380 1463
Julho 1133 1189 1253 1.305 1384
Agosto 1106 1170 1245 1.313 1391
Setembro 900 934 983 1.009 1061
Outubro 863 881 900 915 934
Novembro 600 619 638 656 675
Dezembro 900 919 938 938 956
Total 10.628 11.040 11.753 12.161 12.791

Análise do caso:
Desenvolva uma previsão para o triênio 2007/2009.
Tenha em mente que as previsões serão utilizadas pela produção desenvolver
o Plano Plurianual de Produção e plano de aquisição dos componentes junto aos
fornecedores tradicionais.

1. Que modelo de previsão você escolhe?


2. Que técnica de previsão é a mais apropriada para modelagem?
3. Apresente as justificativas para o modelo que você escolheu.
Técnicas de previsão de vendas 65

comprimento coluna + braço

comprimento
avanço
ângulo avanço
tamanho ângulo da
do quadro curva de guidão
comprimento
perna

ângulo de caster
comprimento ângulo ângulo
da traseira tubo selim caixa de
direção
distância entre eixos

Desenho esquemático de uma bicicleta.

tubo de selim
avanço de guidão
tubo superior selim
canote de selim
tubo da caixa de direção grampo de selim

Cabeça de garfo froquilha de selim


ou crown gancheira traseira
niple
espiga raio
ou perna
de garfo pneu
gancheira aro
do garfo
tubo inferior froquilha de
movimento central
blocagem caixa de
movimento central

Desenho esquemático de uma bicicleta modelo Mountain Bike.


Capítulo 3

Custo dos
estoques

Neste capítulo, você verá:

l Os principais custos que envolvem


os estoques
l O modelo do lote econômico
de compras e do lote econômico
de fabricação
l O lote econômico de compras
com custos diferenciados
l O impacto da variação dos custos
no lote econômico de compra
l O processo decisório entre comprar
ou fabricar um item de estoque
68 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
O problema de suprimento de bens duráveis ou perecíveis existe desde os primór-
dios da humanidade; porém, somente com a Revolução Industrial iniciou-se,
efetivamente, uma administração mais científica da gestão dos estoques.
Embora o estoque de materiais seja indispensável para um perfeito funciona-
mento do processo de fabricação e o equacionamento da produção e das vendas
de produtos, ele tem um custo. Custo que se desdobra em vários componentes e,
dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conflitantes nos
diversos órgãos da administração. Por exemplo, sob o ponto de vista financeiro,
por um lado, o estoque tem um custo que representa um certo capital imobiliza-
do na forma de materiais. Por outro lado, em muitas situações, ter estoques pode
ser vantajoso, especialmente se estivermos em um ambiente especulativo como é
o caso das bolsas de valores, em que a compra e a venda de ações podem ser exa-
minadas sob a ótica do custo e do risco de manter estoque de ações por um deter-
minado período para vendê-las mais tarde. A mesma situação ocorre com algum
produto que poderá ser estocado e que fica à espera da alta de preços, fenômeno
muito comum em época de inflação alta, quando os comerciantes escondem os
produtos porque sabem que novas altas de preços serão anunciadas. Nessa situa-
ção, os estoques são mantidos com o caráter meramente especulativo.
Examinando os estoques na ponta de consumo, sua existência será justifica-
da pela demanda do produto. Manter estoque nesse caso é importante para não
perder vendas ou clientes.
Do lado da produção, é necessária a existência de estoques de insumos, de
matérias-primas e de componentes destinados à fabricação de um produto. Mes-
mo utilizando avançadas técnicas de produção, como produção puxada,1 é justi-
ficável a existência de um estoque, por menor que seja, para suprir situações im-
previsíveis.
Se examinarmos sob a ótica da armazenagem, a existência do estoque vai im-
plicar custos de seu armazenamento e movimentação. Esse custo envolve os cus-
tos dos espaços, das condições de armazenagem, envolvendo, por exemplo, am-
bientes especiais (refrigeração ou temperaturas específicas), movimentação in-
terna, controles, obsolescência, perdas, extravios.
Estudando os estoques dos materiais em uma empresa industrial, poderemos
encontrar alguns enfoques bastante contraditórios que, de um lado, procuram
justificar a existência de estoques dos diversos insumos destinados à produção e
mesmo de produtos acabados; de outro lado, condenando terminantemente a
manutenção desses estoques.

1O conceito de produção puxada está vinculado à técnica de sincronizar a produção em função da


demanda de produtos, em vez de produzir, de estocar, para depois, então, oferecer o produto ao
mercado.
Custo dos estoques 69

Começando pelo produto acabado, a área de vendas, por um lado, deseja ter
estoques altos desses produtos com o objetivo de atender rapidamente aos pedi-
dos dos clientes e nas quantidades por eles demandadas. Por outro lado, o setor
de armazenagem deseja estoques reduzidos porque isso implica a utilização de
menores espaços para armazenamento do produto e, como consequência, redu-
ção dos custos de armazenagem.
No que se refere às matérias-primas, o setor de compras deseja promover gran-
des aquisições, justificando que esse processo vai permitir um maior ganho nas ne-
gociações em face do poder de barganha que terá diante do fornecedor. Por sua
vez, o setor financeiro deseja estoques reduzidos, uma vez que os estoques, além de
representar um custo financeiro, e grandes aquisições, também resultam em eleva-
dos comprometimentos financeiros, situação que poderá levar a empresa a ter ne-
cessidade de captar recursos no mercado para saldar seus compromissos.
Para a produção, possuir grandes estoques é importante porque vai evitar as
frequentes paralisações da linha de produção e permitirá também a produção em
grandes escalas. Do lado da controladoria, grandes estoques resultam em maio-
res riscos de perdas, aumento dos custos de armazenagem e de movimentação e
em congestionamento das linhas de produção.
Estudos realizados, tanto no Brasil quanto no exterior, em empresas indus-
triais têm demonstrado que os custos dos materiais representam um grande impacto
nos custos globais, como pode ser observado no gráfico apresentado na Figura 3.1.

Custos (%)

Outros
custos

Materiais

Figura 3.1 Impacto dos custos dos materiais em uma empresa industrial.

Para resolver essa relação aparentemente conflituosa envolvendo as diversas


áreas de uma empresa, a administração de estoques tem por objetivo encontrar
um equilíbrio entre os diversos pontos de vista das gerências quanto à manuten-
ção do suprimento regular dos materiais e aos seus níveis de estoques.
É claro que o estoque é um investimento que envolve comprometimentos de
recursos que, alternativamente, poderiam ser aplicados em outras atividades.
Entretanto, sua existência é indispensável ao perfeito funcionamento da empresa.
70 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O MODELO DO LOTE ECONÔMICO


Uma das técnicas utilizadas para equacionar o conflito de interesses que existe
em uma empresa, no que se refere aos níveis ótimos de estoques, envolve a deter-
minação de uma quantidade ideal de compra de cada item do estoque.
Dentro desse enfoque, o modelo que tem recebido maior atenção é o chama-
do lote econômico de compra que, em resumo, tem por finalidade determinar a
quantidade a ser comprada, tendo como objetivo a minimização dos custos totais
que atingem os estoques.
Muitos autores têm atribuído a fórmula do lote econômico a Lord Kelvin,2
que estudava o diâmetro econômico de um condutor elétrico, levando em conta
o custo do investimento e o custo da energia elétrica dissipada em um determina-
do período. Outros autores atribuem a R.H.Wilson essa fórmula, denominan-
do-a, por isso, fórmula de Wilson, que a utilizou nos sistemas de estoques que
vendia às empresas.
Para estudarmos o problema dos estoques à luz dos custos que os envolvem e
seus reflexos no custo total, devemos classificá-los dentro de alguns princípios
básicos. Portanto, estudando o fluxo de materiais em uma empresa, como apre-
sentados na Figura 3.2, e as diversas etapas que compõem esse fluxo, teremos
condições de identificar os estoques que nele fluem e, assim, criarmos um critério
para classificar os diversos custos envolvidos nesses estoques.
Por exemplo, vamos analisar a manutenção dos estoques, que compreende o
seu armazenamento e proteção na própria empresa por um determinado período

Fluxo de materiais e serviços em uma empresa

INSUMOS EMPRESA PRODUTOS

Entrada Saída
de de
materiais materiais
& &
serviços serviços

Figura 3.2 Fluxo de materiais em uma empresa.

2Seu nome de batismo era William Thomson (1824–1907).


Custo dos estoques 71

de tempo. Essa manutenção dos estoques incorre em custos, denominados custos


de manutenção de estoques que são custos variáveis unitários, definidos normal-
mente em termos de atribuir um valor por unidade do item estocado durante um
certo período. Esse valor engloba dois grandes grupos de custos. No primeiro, em
que são computados os custos de armazenagem propriamente ditos, estão incluí-
dos: o custo do espaço ocupado e custos de movimentação interna; obsolescência,
seguros, perdas e extravios são conhecidos como custo de armazenagem. O segun-
do grupo retrata o custo do dinheiro aplicado no estoque, denominado custo de
capital. A soma do custo de armazenagem com o custo de capital, já identificados,
resulta no denominado custo de posse do estoque. Em resumo, o custo de posse do
estoque, que representa quanto estaremos pagando para manter um certo estoque,
possui dois componentes: um custo de armazenagem e um custo do capital investi-
do em estoque.
A obtenção desses custos é uma tarefa que nem sempre leva ao sucesso ou
a resultados satisfatórios que permitam uma boa estimativa dos valores; a
qual vai depender basicamente da fonte de informação pesquisada e do enfo-
que utilizado no levantamento dos dados de custos. Por exemplo, o custo de
capital pode ser examinado sob óticas distintas: uma delas focaliza o custo de
capital como uma taxa de juros idêntica à aplicada em uma alternativa média
de investimento; uma outra leva em conta a taxa de rentabilidade da empresa
como taxa de atratividade do capital aplicado em estoque e, finalmente, algu-
mas correntes consideram que o investimento em estoque é um mal necessá-
rio; e, portanto, não deve ser levado em conta na apuração dos custos de posse
do estoque.
Considerando ainda o fluxo de materiais em uma empresa, verificamos que
frequentemente teremos de renovar os estoques de cada item em particular. Essa
renovação do estoque tem um custo que retrata todo o processo: solicitação des-
sa renovação, normalmente conhecida como requisição de compra, realização
de pesquisas de preços com o mercado fornecedor, efetivação do contrato de for-
necimento do material com um fornecedor previamente escolhido e entrega do
material ao setor responsável (armazenagem). Esse custo, conhecido como custo
de reposição ou de emissão de um pedido, inclui custos como: custo da estrutura
administrativa, custo do processo de aquisição, representado pelos gastos incor-
ridos na pesquisa de mercado, na emissão de documentos, nos processamentos
internos e nas demais atividades burocráticas destinadas a efetivar a compra do
material.
Estimativas inadequadas dos custos de posse do estoque e do custo de repo-
sição podem resultar em repercussões indesejadas na administração dos mate-
riais. Isso também acontece quando um desses componentes de custos é signifi-
cativamente reduzido. No Quadro 3.1, são apresentados os reflexos de cada si-
tuação.
72 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Quadro 3.1 Tendência de agir diante dos custos dos estoques

Situação Resultado da decisão


Baixo custo de reposição Aumento das operações de compras, com riscos de falta de materiais
e com preços inconvenientes.
Alto custo de reposição Compras de grandes volumes que resultam em aumento dos estoques
com elevados custos de capital e armazenagem.
Baixo custo de posse Aquisição de grandes lotes que obrigarão a criar novos espaços
para armazenagem dos materiais.
Alto custo de posse Aumento no número de encomendas com consequente multiplicação
do número de entregas, inspeções e recebimentos.

O que buscamos é uma análise do balanceamento desses custos que resultará,


então, na denominada fórmula do lote econômico de compra. Para desenvolver
uma análise detalhada dos custos e dos seus impactos nos estoques, é necessário
considerar algumas hipóteses básicas.
A primeira delas considera que o estoque assume comportamento idêntico
ao apresentado na Figura 3.3. Além disso, essa análise leva em conta que a de-
manda anual do item de estoque é conhecida e que o estoque se esgota a uma taxa
de consumo constante. Essa hipótese também considera que a reposição do esto-
que ocorre de forma instantânea e só se realiza quando o estoque atinge o seu ní-
vel mínimo que é, no caso em análise, igual a zero. Também leva em conta que a
recomposição do estoque ocorre segundo uma mesma quantidade fixa, que va-
mos denominar [Q].

Nível
de
estoque

Tempo

Figura 3.3 Comportamento do estoque.

Se considerarmos a hipótese de que o estoque se esgota a uma taxa de consu-


mo fixa igual a [d], poderemos concluir que a quantidade encomendada de cada
Custo dos estoques 73

vez [Q] se extinguirá em um período [t], correspondente ao ciclo de reposições


do estoque, e, consequentemente, poderemos escrever: Q = d × t. É fácil con-
cluir, então, que na medida em que aumentamos a quantidade reposta, aumenta-
mos também os períodos entre as reposições.
Para determinar qual a quantidade ideal que deverá ser encomendada de
cada vez, é importante fazer uma análise complementar do comportamento dos
custos dos estoques, levando em conta a conclusão que obtivemos: que um au-
mento na quantidade reposta reduz o número de reposições, visto que, ao final,
deveremos suprir uma demanda anual de [D] unidades, que é uma constante.
Se também considerarmos que o estoque será abastecido em quantidades fi-
xas [Q], poderemos concluir que o número de encomendas realizadas para aten-
der à demanda anual [D] será definido pela relação [D/Q]. Se nomeássemos o
custo de uma reposição de [cr], poderíamos concluir que o custo total de todas as
encomendas de [Q] unidades para suprir a demanda anual [D] será expresso pela
equação:

æDö
CTR = ç ÷ ´ c r (3.1)
èQø

A equação (3.1) demonstra de forma insofismável que o custo de reposição


decresce à medida que a quantidade encomendada cresce. O exame dessa equa-
ção permite elaborar o gráfico apresentado na Figura 3.4.

Quantidade (por encomenda) = Q

Figura 3.4 Comportamento do custo total de reposição.


74 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Por outro lado, à medida que o estoque aumenta com o acréscimo da quanti-
dade encomendada, maior será o custo de posse desse estoque. Normalmente,
esse custo é calculado sob o estoque médio no período. O cálculo do estoque mé-
dio é bastante simples, como mostra a Figura 3.5.

Quantidade

Estoque Q/2
médio

Período Tempo

Figura 3.5 Determinação do estoque médio.

Considerando que o custo de posse do estoque seja representado por [cp] e


levando em conta que o estoque médio no período é igual à metade da quantida-
de encomendada, como mostrado na Figura 3.5, poderemos, então, escrever a
equação do custo total de posse [CTp]:

Q
CTp = æç ö÷ ´ c p (3.2)
è 2ø
Como podemos observar na equação (3.2), à medida que o valor de [Q] cres-
ce linearmente, o custo total de posse também cresce, o que nos leva a concluir
que essa equação tem a forma de uma linha reta.
O terceiro grupo de custos é representado pelo custo fixo. Normalmente,
esse custo reflete o custo total da aquisição e o material considerado, levando em
conta a demanda anual [D] e o preço unitário [c] de compra do referido material.
Esse valor pode ser escrito na forma de uma expressão matemática como indica-
da na equação (3.3):

CF = D × c (3.3)

Combinando as equações (3.1), (3.2) e (3.3), poderemos escrever que o custo


total de estoque será representado pela equação geral (3.4):
Custo dos estoques 75

æDö Q
CT = D × c + ç ÷ ´ c r + æç ö÷ ´ c p (3.4)
èQø è 2ø

O objetivo é minimizar a equação do custo total do estoque. Como o único


parâmetro considerado como variável nesta análise é exatamente a quantidade
que deverá ser solicitada a cada reposição do estoque, a matemática indica que a
solução pode ser encontrada a partir da derivada da equação (3.4) em função da
quantidade [Q]. Igualando-se, após o processo de derivação, a equação resultan-
te a zero, obtemos o valor ótimo da variável procurada [Q] que minimiza o custo
total da equação (3.4), cujo resultado é expresso pela equação (3.5).

2´D´c r
Q= (3.5)
cp

Com os valores da demanda [D]; do custo de posse [cp] e do custo de reposi-


ção [cr], poderemos calcular o valor da quantidade ótima, denominada lote eco-
nômico de compra.
O exemplo a seguir apresenta uma simulação de quantidades por encomenda
e o respectivo custo total do estoque, lembrando que este é o resultado da soma
do custo total da aquisição [D × c] com o custo total de posse do estoque
[(Q/2)×cp] e com o custo total de reposição [(D/Q)×cr], como mencionado nos
parágrafos anteriores.

Figura 3.6 Simulação do custo total do estoque.


76 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Como pode ser visto na Figura 3.6, o ponto de custos totais mínimos refere-se
a uma quantidade por encomenda igual a 600 unidades. Para conferir o resultado
dessa simulação de custos, utilizaremos a fórmula da quantidade ótima de enco-
menda ou quantidade ótima de reposição indicada pela equação (3.5). Levando os
valores correspondentes aos diversos parâmetros da equação, obteremos:

2 ´ 1.800 ´ 250,00
Q= = 600 unidades
2,50

Embora a equação do custo total tenha sido escrita dentro de certas condi-
ções especiais, como invariabilidade da demanda anual, preço fixo e imutável de
aquisição do item, custo de posse e custo de uma reposição sem qualquer afeta-
ção por aumento ou redução de quantidades, ela permite o exame precioso dos
reflexos de uma política de estoques sem qualquer critério de racionalidade e ge-
renciamento, como teremos oportunidade de demonstrar em exemplos que apa-
recerão neste capítulo.
A Figura 3.7 apresenta uma simulação do cálculo do lote econômico de com-
pra para valores fixos de custo de posse e custo de reposição, tendo como variável a
demanda anual do material. Como mostrado na própria figura, a fórmula utilizada
na planilha é exatamente igual à formula apresentada na equação (3.5), devida-
mente programada na planilha do Excel®: C9 =RAIZ((2*B9*$C$5)/$C$4).

Figura 3.7 Simulação do cálculo do lote econômico de compra.


Custo dos estoques 77

Vamos agora examinar um exemplo com o objetivo de mostrar a forma de


calcular o lote econômico de compra e outros parâmetros importantes da admi-
nistração de estoques.
Uma empresa compra de uma fábrica peças de painéis por R$5,00 a unidade.
As estimativas de consumo dessas peças foram fixadas em 4.000 unidades anuais
para o próximo exercício fiscal. A empresa calcula em R$30,00 o custo para fa-
zer um pedido ao fornecedor e estima como custo de posse do estoque o valor de
R$1,50 por unidade por ano. Determine:

a. Qual quantidade econômica a empresa deverá pedir?


b. Quantos pedidos por ano serão emitidos?
c. Qual é o custo total associado ao lote econômico?

A solução desse problema começa na determinação do lote econômico de


compra que poderá ser obtido com a utilização direta da fórmula (3.5). Para tan-
to, devemos nos lembrar de que a demanda considerada nesse exemplo será igual
a 4.000 unidades (necessidade anual da empresa); o custo de colocação de um
pedido ou custo de reposição, ou também denominado custo de uma encomen-
da, está especificado no exemplo e é representado por R$30,00 por encomenda
(custo de fazer um pedido de compra) e o custo de posse é igual a R$1,50 como
indicado.
Assim, aplicando a fórmula do lote econômico de compra, teremos:

2 ´ 4.000 ´ 30,00
QLEC = = 400 peças
1,50

Logo, 400 peças é a quantidade econômica que a empresa deverá pedir a


cada encomenda, respondendo assim à pergunta a do exemplo.
Para respondermos à pergunta b, deveremos determinar o número de pedi-
dos que serão emitidos por ano, bastando, para isso, lembrarmos que o número
de pedidos é definido pela equação:

Demanda
Número de Pedidos =
Q

onde Q, neste exemplo, é o lote econômico de compra. Assim, o número de pedi-


dos que será emitido será de:

4.000
Número de Pedidos = = 10 pedidos/ano
400
78 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

A resposta à pergunta c vem da determinação do custo total, associado ao


lote econômico. Para tanto, deveremos recorrer à expressão matemática do cus-
to total, que foi definida pela equação (3.4) repetida aqui:

æDö Q
CT = D × c + ç ÷ ´ c r + æç ö÷ ´ c p
èQø è 2ø

Utilizando os respectivos valores de cada uma das variáveis da equação (3.4),


obteremos, então, que:

4.000 ö æ 400 ö ´ 1,50 = 20.600,00


CT = 4.000 × 5,00 + æç ÷ ´ 30,00 + ç ÷
è 400 ø è 2 ø

Resumidamente podemos afirmar que:

a. A quantidade econômica que a empresa deverá pedir é de 400 unidades


b. O número de pedidos que será emitido é de 10 pedidos por ano
c. O custo total associado ao lote econômico será igual a R$20.600,00

LOTE ECONÔMICO DE FABRICAÇÃO


A situação descrita no tópico anterior, quando tratamos do lote econômico de
compra, tem como hipótese básica que o recebimento da quantidade encomen-
dada ocorre imediatamente.
Diferentemente, as condições de suprimento, quando se trata de fabrica-
ção, são alteradas uma vez que o nível de estoque sofre alterações, e, no ciclo
de produção, o material produzido também é consumido. A Figura 3.8 apre-
senta um gráfico do comportamento desse item durante o ciclo de fabricação
e consumo.
Vamos considerar que o material seja fabricado segundo uma taxa de produ-
ção P, que poderá ser mensal, semanal, diária. Seja, então, D a taxa de consumo
expressa na mesma unidade que a taxa de produção.
Observando a Figura 3.8, verificamos que, embora a produção alvejada
seja da quantidade QF (lote de fabricação), o estoque máximo atinge o nível
EMax após o término do ciclo de fabricação, pelo fato de que, durante o perío-
do de fabricação (tp), esse estoque é parcialmente consumido a uma taxa de
consumo D.
Ainda examinando a mesma figura, podemos concluir que a quantidade a
produzir [QF] é definida pela equação:

QF = P × tp (3.6)
Custo dos estoques 79

QF

EMax

tp Consumo

Ciclo de produção e consumo

Figura 3.8 Lote econômico de fabricação.

Da mesma forma, podemos concluir que o estoque será incrementado a uma


taxa igual à diferença entre a taxa de produção [P] e a taxa de consumo [D], atin-
gindo o nível máximo após o período de fabricação (tp). Esse estoque máximo
poderá ser expresso pela equação:

EMax = ((P – D) × tp) (3.7)

Substituindo, então, o valor de (tp), retirado da equação (3.6) na equação


(3.7), poderemos reescrevê-la como:

D
EMax = æç 1 - ö÷ ´ Q F (3.8)
è Pø

Considerando o período de produção e consumo (ver Figura 3.8) como um ci-


clo unitário, podemos concluir que o estoque médio é definido pela área do triân-
gulo cuja base é igual à unidade e à altura representadas pelo estoque máximo atin-
gido nesse período. Assim, podemos escrever que o estoque médio é igual a:

E Max
EMédio = (3.9)
2
80 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Substituindo a equação (3.8) na equação (3.9), podemos reescrevê-la como:

D Q
EMédio = æç 1 - ö÷ ´ F (3.10)
è Pø 2

Considerando, por outro lado, que o custo unitário para produzir esse mate-
rial seja cF, o custo de posse do estoque cp e o custo de uma ordem de fabricação
cRF, poderemos, então, escrever a fórmula do custo total de fabricação. Para tan-
to, devemos nos lembrar que o número de ordens de fabricação necessárias para
atender a uma demanda anual [D] é dado pela relação [D/Q] e que o custo de pos-
se do estoque é calculado em função do estoque médio.
Somado o custo de fabricação das unidades [D] produzidas, o custo das ordens
de fabricação e o custo de posse do estoque, vamos obter a equação do custo total:

æ D ö æ Dö Q
CTF = D × c + çç ÷÷ ´ c RF + ç 1 - ÷ ´ F ´ c p (3.11)
è QF ø è Pø 2

Nosso objetivo é minimizar o custo total expresso pela equação (3.11) para
então encontrarmos o lote ótimo de fabricação. Considerando que a única variá-
vel em jogo é exatamente a quantidade do lote de fabricação (QF), podemos en-
contrar a quantidade ótima de fabricação simplesmente derivando a equação em
relação à variável procurada.
Igualando a respectiva equação derivada a zero, encontramos, então, que a
quantidade ótima de fabricação será expressa pela equação:

2 ´ D ´ c RF
QF = (3.12)
æ1 - D ö ´ c
ç ÷ p
è Pø

Consideremos então um exemplo para melhor explicitar a metodologia da


obtenção do lote de fabricação que vai minimizar os custos totais da equação
(3.11). Vamos considerar uma fábrica de picolés que apresenta uma estimativa
anual de vendas de um tipo de sorvete de 72.000 picolés por ano. A capacidade
de produção deste picolé é de 144.000 unidades por ano. O custo de posse do es-
toque desse produto é de R$1,50 por unidade/ano, o custo de preparação de uma
ordem de produção é de R$75,00 por ordem processada e o custo de produção
de cada picolé estimado em R$0,50 a unidade. Os demais dados estão indicados
no Quadro 3.2, onde está apresentada uma simulação de custos variáveis para
vários tamanhos de lotes de fabricação. Importante observar que não nos preo-
cupamos com a parte fixa do custo total da fórmula 3.11, visto que ela não in-
Custo dos estoques 81

fluencia a determinação do lote econômico de fabricação pois independe do ta-


manho do lote fabricado:

Quadro 3.2 Lote econômico de fabricação


Dados Básicos Valores Unidades
Demanda anual 72.000 picolés
Capacidade anual de produção 144.000 picolés
Custo de posse do estoque 1,50 por unidade/ano
Custo de ordem produção 75,00 por ordem

Simulação do custo variável total em função do tamanho do lote de fabricação


Lote de Número de Custo das Estoque Custo do Custo Total
Fabricação Ordens de Ordens de Médio Estoque
Fabricação Fabricação Médio
1000 72 5.400,00 250 375,00 5.775,00
1200 60 4.500,00 300 450,00 4.950,00
1800 40 3.000,00 450 675,00 3.675,00
Custo total mínimo.
Lote econômico 3600 20 1.500,00 900 1.350,00 2.850,00
7200 10 750,00 1800 2.700,00 3.450,00
14400 5 375,00 3600 5.400,00 5.775,00

Como poderemos observar no quadro de simulação, o tamanho do lote de fa-


bricação que apresenta o menor custo total é o lote de 3.600 unidades. Com base
nos diversos lotes de fabricação poderemos montar, utilizando-se os recursos do
Excel®, um gráfico das curvas de custos, como apresentamos na Figura 3.9.

Figura 3.9
82 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Observando o gráfico anterior, podemos observar que o ponto de mínimo da


curva de custos totais variáveis ocorre exatamente na interseção entre a curva de
custo total de posse (linha reta) e a curva de custo total das ordens de fabricação,
o que significa dizer então que:

CTposse = CTordens de fabricaçaão (3.13)

Igualando as equações de custo total como explicitado em (3.13) poderemos


então escrever que:

æ1 - D ö ´ æ Q F ö ´ c = æ D ö ´ c (3.14)
ç ÷ ç ÷ p çç ÷÷ RF
è Pø è 2 ø è QF ø

Operando a equação acima para explicitar a variável que procuramos, pode-


remos então escrever que o tamanho (QF) do lote econômico de fabricação será
dado pela fórmula:

2 ´ D ´ c RF
QF = (3.15)
æ1 - D ö ´ c
ç ÷ p
è Pø

Uma outra maneira de obtê-la envolve os conceitos de derivada. Assim, deri-


vando-se a equação (3.11) em relação à variável (QF) e igualando a respectiva
equação derivada a zero, encontramos, então, que a quantidade ótima de fabri-
cação será expressa pela equação (3.15).
Vamos considerar o exemplo a seguir para melhor entendimento da fórmula
do lote econômico de fabricação e forma de cálculo do custo total envolvido nesse
processo.
Uma empresa pretende produzir um item de estoque que tem uma demanda
(D) anual de 54.000 unidades e um custo de posse (cp) do estoque de R$1,536
por unidade por ano. O custo de uma ordem de fabricação está estimado em
R$144,00 por ordem de fabricação. Segundo levantamento realizado, o custo de
produção desse item é de R$18,00 por unidade. Calcule:

a. O lote econômico de fabricação considerando que a capacidade de


produção desse item é de 108.000 unidades por ano.
b. O custo total da política de fabricação desse item.
Custo dos estoques 83

Esse exemplo nos permite obter as seguintes informações importantes:

l a demanda [D] anual a ser atendida é igual a 54.000 unidades;


l a taxa de produção [P] é igual a 108.000 por ano;
l o custo de posse do estoque e o custo de uma ordem de fabricação estão
definidos de forma explícita e são representados pelos valores R$1,536
por unidade/ano e R$144,00 por ordem de fabricação, respectivamente.

Levando em consideração os parâmetros na equação (3.12), calculamos ime-


diatamente o lote econômico de fabricação que será de:

2 ´ 54.000 ´ 144,00
QF = = 4.500 unidades
æ 1 - 54.000 ö ´ 1,536
ç ÷
è 108.000 ø

O custo total da política de fabricação será calculado com a fórmula indicada


na equação (3.11):

54.000 ö 54.000 ö 4.500


CTF = 54.000 × 18,00 + æç æ
÷ ´ 144,00 + ç 1 - ÷´ ´ 1,536
è 4.500 ø è 108.000 ø 2

O resultado final nos permite concluir que o custo total da política de fabri-
cação é de:

CTF = 975.456,00

Vale observar que a utilização do lote econômico de fabricação de 4.500 uni-


dades implicará um número total de 12 ordens [D/Q = 54.000/4.500 = 12] de
fabricação no ano, suficientes para atender à demanda anual projetada de 54.000
unidades.

LOTE ECONÔMICO COM CUSTOS DIFERENCIADOS


Vamos considerar que um determinado produto tem algumas características
especiais relacionadas ao custo de armazenagem que é mensurado em função do
espaço ocupado por unidade do produto.
Para realizar uma análise melhor dessa hipótese, consideremos os seguintes
parâmetros associados a esse produto:
l Custo de reposição [cr] conhecido.
l Custo de capital [cc] medido sob o estoque médio, segundo uma taxa anual.
84 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Custo de armazenagem [ca] medido sobre o espaço ocupado [v] por unida-
de do item.
l Preço de aquisição [c] do item conhecido.

Conhecendo esses parâmetros, a pergunta que surge imediatamente é: qual


deverá ser a quantidade ótima a ser encomendada de cada vez que minimizará os
custos totais?
Para responder a essa pergunta, vamos reescrever a equação do custo total do
estoque levando em conta as novas características fixadas para os custos desse es-
toque, quais sejam:

æDö Q
CT = D × c + ç ÷ ´ c r + æç ö÷ × c × cp + Q × v × ca (3.16)
èQø è 2ø

Como a única variável em jogo que poderá minimizar a equação (3.16) é a


quantidade encomendada, basta derivar a referida equação em função da variável
[Q], igualando a zero a equação resultante, o que nos permite determinar o lote
econômico de compra com custos diferenciados, que leva à seguinte equação:

2´D´c R
QCD = (3.17)
c ´c p + 2´ v ´c a

Para melhor elucidar a aplicação dessa equação, vamos considerar este


exemplo:
Uma empresa possui um item de estoque que tem uma demanda anual de
12.000 unidades e um preço de aquisição de R$1,20 por unidade. O custo de ca-
pital da empresa está estimado em 25% ao ano, e a manutenção desse item no ar-
mazém da empresa tem um custo de R$0,20 por metro cúbico por ano de espaço
de estocagem.
A embalagem padrão desse item ocupa 0,500 metro cúbico.
No processo de aquisição desse item, são gastos em média R$20,83 por or-
dem de compra emitida.
Qual deverá ser a quantidade ótima a ser encomendada para minimizar os
custos totais do estoque do item?
Ora, a resposta vem quase que imediatamente desde que utilizemos a fórmu-
la desenvolvida na equação (3.17) e lembremos que o custo de posse do estoque é
representado por 25% do custo unitário do item e que o custo de armazenagem é
de R$0,20 por metro cúbico de espaço ocupado no armazém:

2 ´ 12.000 ´ 20,83
QCD = = 1.000 unidades
1,20 ´ 0,25 + 2 ´ 0,20 ´ 0,500
Custo dos estoques 85

O custo total associado a esse lote econômico será igual a:

12.000 ö æ 1.000 ö × 1,20 ×


CT = 12.000 × 1,20 + æç ÷ × 20,83 + ç ÷
è 1.000 ø è 2 ø
× 0,25 + 1.000 × 0,20 × 0,500

CT = 14.724,99

COMPRAS COM DESCONTOS


Em muitas situações, dependendo da quantidade de produto que é adquirida, o
fornecedor oferece um certo desconto, normalmente condicionado à aquisição
de uma quantidade mínima.
Nas situações em que é possível a obtenção de descontos por incremento na
quantidade a ser adquirida, o preço unitário vai ser reduzido em função da quanti-
dade a ser adquirida. Com o aumento da quantidade adquirida em função dos des-
contos no preço de oferta, teremos como consequência uma redução do número
de encomendas necessárias para cobrir a demanda anual do item de estoque.
Embora alguns autores3 tenham desenvolvido sofisticadas fórmulas mate-
máticas para calcular o lote econômico de compra, levando em consideração os
descontos por quantidade de encomenda, uma forma mais simples de examinar
se os descontos são realmente vantajosos é aplicar a equação do custo total para
as diversas situações de descontos oferecidos, como os chamados descontos em
cascata, que vão aumentando à medida que as quantidades encomendadas tam-
bém crescem em volume.
A solução se inicia calculando o lote econômico sem o desconto e o respecti-
vo custo total da política de encomendar a quantidade econômica. A seguir, en-
saia-se cada situação de custo total em função da quantidade mínima para obter
esse desconto.
Um exemplo vai esclarecer a aplicação desse processo de análise.
Uma empresa adquire um produto para revenda por R$5,00 a unidade. Re-
centemente, o fornecedor habitual apresentou ao setor de compras da empresa
uma tabela de descontos por quantidade de produto adquirido. Segundo essa ta-
bela, para pedidos de compras entre 1.000 e 1.999 unidades, o custo unitário do
produto passa a ser R$4,80 e, para pedidos iguais ou superiores a 2.000 unida-
des, o preço unitário do produto passa para R$4,75. Essa empresa gasta em mé-
dia R$49,00 no processo de compra do produto e o custo para mantê-lo em esto-
que é estimado em 20% ao ano. Se a demanda projetada desse produto está fixa-

3GONÇALVES, P.S.; SCHWEMBER, H. Administração de Estoques — Teoria e Prática. Inter-


ciência, 1979.
86 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

da em 5.000 unidades, qual será a quantidade mais econômica que a loja deverá
solicitar ao fornecedor?
Para responder a essa pergunta, primeiro vamos nos valer da equação do lote
econômico de compra (3.5), considerando que:

D = 5.000 unidades (demanda anual)


c = R$5,00 por unidade (preço unitário do item)
cp = 20% ao ano ou 1,00 unidade por ano (esse custo é calculado aplican-
do-se a taxa do custo de posse ao preço unitário do item)
cr = R$49,00 (custo de uma ordem de compra)

Aplicando a fórmula do lote econômico, encontraremos:

2 ´ 5.000 ´ 49,00
QLEC = = 700 unidades
1,00

Calculada a quantidade econômica, passamos a determinar o custo total des-


sa política de estoque, ou seja:

5.000 ö æ 700 ö × 0,20 × 5,00 = 25.700,00


CTLEC = 5.000 × 5,00 + æç ÷ × 49,00 + ç ÷
è 700 ø è 2 ø

Agora, vamos calcular os custos totais para as demais situações de encomen-


da, considerando, em cada caso, o respectivo desconto por quantidade. Assim,
para:

Q = 1.000 unidades, teremos um custo total associado a essa política de enco-


mendas igual a:

5.000 ö æ 1.000 ö × 0,20 × 4,80 =


CTQ=1.000 = 5.000 × 4,80 + æç ÷ × 49,00 + ç ÷
è 1.000 ø è 2 ø
= 24.725,00

Igualmente, calculamos o custo total para uma quantidade de encomenda


Q = 2.000 unidades:

5.000 ö æ 2.000 ö × 0,20 × 4,75 =


CTQ=2.000 = 5.000 × 4,75 + æç ÷ × 49,00 + ç ÷
è 2.000 ø è 2 ø
= 24.822,50
Custo dos estoques 87

Examinando os resultados dos custos totais de cada política de compra, con-


cluímos ser vantajoso adquirir encomendas de 1.000 unidades de cada vez e nos
beneficiarmos do desconto oferecido pelo fornecedor que representa a situação
de menor custo total.

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE DO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA


Uma das questões que geram frequentes discussões refere-se à confiabilidade na
apuração dos custos envolvidos no cômputo do lote econômico de compra.
Assim, a pergunta que surge é: qual a variação da quantidade econômica em
função da estimação dos parâmetros de custos de posse e custo de encomenda ou
custo de reposição.
Gonçalves4 trata exaustivamente desse tema, considerando uma variação
positiva e negativa para os custos de posse e o custo de reposição, mediante a in-
trodução de uma relação matemática para expressar cada um desses custos, que
tomamos emprestados aqui.
Seja o custo de posse do estoque expresso pela relação:

cp1 = (1 + x) × cp (3.18)

Esse arranjo matemático permite x variar dentro de um intervalo <|1|, quan-


do, então, poderemos fazer uma análise de sensibilidade do impacto dessa varia-
ção no cálculo do lote econômico.
Partindo da equação (3.5) e levando em conta que o custo de posse do esto-
que pode ser escrito como explicitado na equação (3.18), podemos reescrever a
fórmula do lote econômico da seguinte forma:

2´D´c r æ 1 ö
QLEC1 = =ç ÷ ´ Q LEC (3.19)
(1 + x) ´ c p çè (1 + x) ÷ø

Isso significa que a variação do lote econômico é inversamente proporcional


à raiz quadrada da variação do custo de posse do estoque.
Semelhante processo envolve a análise de sensibilidade para a variação do
custo de reposição que consideraremos variando dentro de um intervalo <|1|.
Aplicando a fórmula do lote econômico, usando o artifício matemático de consi-
derar agora o custo de reposição igual ao custo de reposição originalmente apli-
cado na fórmula mais a respectiva variação paramétrica, ou seja, cr1 = (1+y)×cr,
obteremos a nova fórmula do lote econômico que leva à seguinte equação:

4GONÇALVES e SCHWEMBER. Administração de estoques — teoria e prática. Interciência, 1979.


88 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

2 ´ D ´ (1 + y)c r
QLEC1 = = ( (1 + y) ) ´ Q LEC (3.20)
cp

Isso indica que a variação do lote econômico é diretamente proporcional à


raiz quadrada da variação do custo de reposição.
Igualmente, podemos considerar a hipótese de que as estimativas da deman-
da também não são suficientemente precisas, estamos interessados em determi-
nar qual o reflexo dessa imprecisão no cálculo do lote econômico de compra.
O raciocínio matemático é semelhante ao utilizado na análise da variação do
custo de posse e do custo de reposição, discutidos nos parágrafos anteriores. Para
tanto, basta que consideremos, agora, uma nova estimativa de demanda D1 que
passa a ser expressa pela fórmula D1 = (1 + z) × D. Aqui também a variável tem a
mesma possibilidade de ser z <|1|.
O cálculo final é obtido a partir da mesma equação do lote econômico, rees-
crevendo-a com a introdução da nova demanda. Assim, teremos:

2 ´ (1 + z) ´ D ´ c r
QLEC1 = = ( (1 + z) ) ´ Q LEC (3.21)
cp

ou de uma forma bastante generalizada, a partir da composição das variações


possíveis para os parâmetros de custos:

Custo de reposição: cr1 = (1+y) × cr; para y <|1|


Custo de posse do estoque: cp1 = (1+ x) × cp; para x á|1|
Demanda anual: D1 = (1 + z) × D; para z á|1|

Obteremos a seguinte equação geral:

(1 + y)(1 + z)
QLEC1 = ´ Q LEC (3.22)
(1 + x)

O exemplo a seguir permitirá avaliar a aplicação da equação (3.22).


O gerente de planejamento de estoque de um supermercado calculou o lote
econômico de compra de uma determinada mercadoria, tendo encontrado a
quantidade de 5.000 unidades. Posteriormente, deparou-se com o seguinte pro-
blema:

i. A demanda anual projetada era de 80% da quantidade inicialmente utili-


zada no cálculo do lote econômico de compra (LEC).
ii. O contador do supermercado, pedindo desculpas ao gerente, infor-
mou-lhe que:
Custo dos estoques 89

l O custo de uma ordem de compra é, na verdade, 30% superior ao va-


lor utilizado no cálculo do LEC.
l O custo de manutenção do estoque é 90% do valor utilizado no cálcu-
lo do LEC.
Meio contrariado, o gerente pôs-se a calcular o novo lote econômico de com-
pra com base nas novas informações. Qual é o novo lote econômico de compra?
A aplicação da equação (3.22) nos permite encontrar o novo lote econômico.
Para tanto, devemos lembrar que, no caso em análise, teremos os seguintes parâ-
metros:

l c ¢p = 0,90 × cp ( x = –0,10)
l c ¢r = 1,30 × cr ( y = +0,30)
l D¢ = 0,80 × D ( z = –0,20)

Introduzindo esses novos parâmetros na equação reescrita do lote econômi-


co de compra, encontraremos, então:

(1 + 0,30)(1 - 0,20)
QLEC1 = ´ 5.000 ou
(1 – 0,10)

(1,30)(0,80)
QLEC1 = ´ 5.000 = 5.375 unidades
(0,90)

COMPRAR OU FABRICAR
Um dos problemas interessantes de serem analisados no estudo dos estoques
está justamente na análise de decisão entre comprar ou fabricar um determina-
do produto.
Para estudar de forma bastante prática o processo de decisão entre comprar
ou fabricar, vamos partir de um exemplo que melhor vai esclarecer os procedi-
mentos que deverão ser observados quando se realiza esse tipo de análise.
Consideremos um caso hipotético de uma fábrica de geladeiras que utiliza
uma válvula de controle térmico (VCT) na fabricação de um tipo especial de ge-
ladeira industrial. As estimativas de vendas desse tipo de geladeira projetam a
meta de vendas de 4.500 unidades por mês, para o próximo ano. A válvula
(VCT) vem sendo adquirida no mercado por R$18,00 a unidade dentro de uma
política de estoques de custos mínimos, cujo resultado faz com que a fábrica rece-
ba 3.750 válvulas (VCT) por encomenda efetuada. O custo de manter cada vál-
vula (VCT) em estoque é estimado em R$1,536 ao ano. Atualmente, o gerente da
empresa, aproveitando a disponibilidade das máquinas, pretende passar a pro-
duzir essas válvulas na própria fábrica, em que estima possuir uma capacidade de
90 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

produção de 108.000 válvulas por ano. O custo de preparação das máquinas


para a produção das válvulas é calculado em R$144,00 por ordem de fabricação.
Qual o custo máximo de fabricação de cada válvula que justificaria a sua produ-
ção internamente na fábrica como é desejo do gerente da empresa?
Façamos uma análise crítica do problema. Vamos procurar a solução desse
problema passo a passo, aproveitando para rever alguns conceitos importantes
discutidos ao longo deste tópico.
Uma estimativa de vendas de 4.500 unidades por mês vai gerar uma projeção
anual de vendas de 12 vezes 4.500 unidades, ou seja, um total de 54.000 unidades.
Como o problema indica que a fábrica vem adquirindo as válvulas no mercado
segundo uma política de estoques mínimos, isso significa que ela vem utilizando o
lote econômico de compra no processo de aquisição dessa válvula (VCT). Ora,
essa informação é importantíssima visto que o problema não apresenta o custo de
reposição ou custo de processamento de uma ordem de compra ou ainda o custo
de processamento de uma encomenda, e nós vamos necessitar desse custo para cal-
cular o custo total da política do lote econômico de compra para então compará-la
com uma política de fabricação desse tipo de válvula. Ou seja, a questão aqui en-
volve a decisão de passar a fabricar internamente a válvula (VCT) ou continuar ad-
quirindo-a de fornecedores. Entretanto, para que essa fabricação seja economica-
mente mais interessante do que a aquisição, é necessário que o custo total de uma
política de fabricação seja menor do que o custo total da política do lote econômi-
co de compras que vem sendo praticada pela fábrica de geladeiras.
Escrevendo a equação (3.5) do lote econômico relembrada aqui, temos que:

2´D´c r
Q= , ou seja,
cp

2 ´ 54.000 ´ c r
3.750 =
1,536

Com essa equação, podemos extrair o valor do custo de uma ordem de com-
pra ou custo de emissão de um pedido de compra, que nos leva a um cr = 200,00
por encomenda.
Determinado o custo de emissão de uma ordem de compra, é possível calcu-
lar o custo total da política do lote econômico de compra, como explicitado na
equação (3.4), relembrada aqui:

æDö Q
CT = D ´ c + ç ÷ ´ c r + æç ö÷ ´ c p , ou seja,
èQø è 2ø
Custo dos estoques 91

54.000 ö æ 3.750 ö × 1,536


CT = 54.000 × 18,00 + æç ÷ × 200,00 + ç ÷
è 3.750 ø è 2 ø

Onde encontramos um custo total (CT) = 977.760,00.


Agora, vamos examinar qual deverá ser o custo total da política de fabricação
que nos permitirá decidir por fabricar em vez de comprar. Para tanto, nosso obje-
tivo é descobrir qual o custo máximo de fabricação que reverterá a atual situação
de encomendar as válvulas para fabricá-las internamente. Para isso, vamos re-
lembrar, primeiramente, a equação (3.12) do lote econômico de fabricação que
tem a seguinte expressão:

2 ´ D ´ c RF
QF =
æ1 - D ö ´ c
ç ÷ p
è Pø

substituindo os valores nessa equação, teremos:

2 ´ 54.000 ´ 144,00
QF = = 4.500 unidades
æ 1 - 54.000 ö ´ 1,536
ç ÷
è 108.000 ø

Calculado o lote econômico de fabricação, podemos buscar a solução do


problema. Para isso, devemos comparar o custo total da política do lote econô-
mico de compra com o custo da política do lote econômico de fabricação, cuja
equação de custo total, relembrada aqui, tem a seguinte expressão:

æ D ö æ Dö Q
CTF = D × cF + çç ÷÷ ´ c RF + ç 1 - ÷ ´ F
è QF ø è Pø 2

Reescrevendo essa equação com os parâmetros conhecidos, podemos ex-


pressá-la por:

54.000 ö 54.000 ö 4.500


CTF = 54.000 × cF + æç æ
÷ × 144,00 + ç 1 - ÷´ × 1,536
è 4.500 ø è 108.000 ø 2
ou seja,

CTF = 54.000 × cF + 3.456,00

A condição para que seja mais viável fabricar as válvulas em vez de adquiri-las
é de que o custo total da política de fabricação seja menor ou igual ao custo total
da política de compra:
92 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

CTc ³ CTF

Substituindo os valores calculados anteriormente para as duas políticas — fa-


bricar ou comprar podemos afirmar que:

977.760,00 ³ 54.000 × cF + 3.456,00

Resolvendo a inequação, vamos encontrar:

cF £ 18,04

Portanto, para adotar uma política de fabricação das válvulas internamente é


necessário que o custo de fabricação dessas válvulas seja igual ou inferior a
R$18,04.

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS E COMENTADOS


1. O gerente de suprimentos de uma empresa calculou o lote econômico
de compra de uma determinada mercadoria, tendo encontrado a quan-
tidade de 6.000 unidades. Posteriormente deparou-se com o seguinte
problema:
i) A demanda anual projetada resultou ser de 80% da quantidade inicial-
mente utilizada no cálculo do lote econômico de compra (LEC).
ii) O contador do supermercado, pedindo desculpas ao gerente, infor-
mou-lhe que:
l o custo de uma ordem de compra é, em verdade, 30% superior ao valor
utilizado no cálculo do LEC;
l o custo de manutenção do estoque é de 90% do valor utilizado no cál-
culo do LEC.
Meio contrariado, o gerente pôs-se a calcular o novo lote econômico de
compra, com base nas novas informações. Qual é o novo lote econômico
de compra?

Solução:
Sabemos que o lote econômico de compra é determinado pela equação (3.5) e ele
representa 6.000 unidades.

2´D´c r
Q LEC = = 6.000 unidades
cp
Custo dos estoques 93

Ocorre que, no caso em análise, os parâmetros utilizados para o cálculo do


lote econômico sofreram variações, quais sejam:

D1 = 0,80 × D (nova demanda corresponde a 80% da demanda utilizada


para o cálculo do lote econômico);
Cr1 = 1,30 × cr (o custo de reposição ou de processamento de uma ordem de
compra) é 30% superior ao estimado;
Cp1 = 0,90 × cp (o custo de posse corresponde a 90% do estimado).

Considerando as informações acima, poderemos então dizer que o novo lote


econômico será igual a:

2 ´ D1 ´ c r1
Q LEC1 =
c p1

Substituindo então os novos parâmetros conforme as variações incorridas,


vamos obter:

2(0,80 ´ D) ´ (1,30c r )
Q LEC1 =
(0,90 ´ c p )

Reorganizando os termos da fórmula obteremos:

2´D´c r 0,80 ´ 1,30


Q LEC1 = ´
cp 0,90

A primeira raiz quadrada exprime exatamente o lote econômico anterior-


mente calculado que corresponde a 6.000 unidades. Resolvendo então a segunda
expressão, vamos encontrar 1,075. Logo o novo lote econômico será igual a:

QLEC1 = 6.000 × 1,075


QLEC1 = 6.450 unidades

2. Uma empresa trabalha utilizando uma política de reposição de estoques


através do lote econômico. A demanda anual de um determinado produ-
to é projetada segundo o método do alisamento exponencial (alfa =
0,20) . Para uma projeção estimada em 5.000 unidades por ano, o consu-
mo atingiu 6.000 unidades. A utilização de capital de giro é efetivada
através de um mix que está detalhado na Tabela 1 a seguir:
94 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Tabela 1 Mix de formação do capital

Descrição Percentual Taxa


Crédito de fornecedores 60% 15%
Empréstimos bancários 30% 18%
Outros créditos 10% 12%

Os custos para a armazenagem deste produto com um estoque médio anual


de R$192.000,00 são indicados na Tabela 2:

Tabela 2 Discriminação das despesas operacionais rubrica — almoxarifados

Seguros 2%ª
Pessoal de almoxarifado 15.000,00
Administração do almoxarifado 5.400,00
Transporte de manutenção 4.000,00
Despesas diversas 5.100,00

aO percentual referente ao seguro incide sob o valor do estoque médio.

O preço médio desse produto é de R$100,00/unidade e segundo estimati-


vas contábeis, o custo de emissão de uma ordem de compras vem atingindo
R$1.339,00/ordem.
Determine o número de encomendas do produto que deverão ser processa-
das no decorrer do ano.

Solução:
Primeiramente vamos calcular a previsão de demanda para o próximo período
utilizando-se no modelo de previsão de alisamento exponencial:

D t = D t –1 + a (C t –1 D t –1 )

Substituindo os valores na expressão acima vamos obter:

Dt = 5.000 + 0,20 (6000-5000)

Dt = 5.200 unidades
Custo dos estoques 95

Como a empresa vem trabalhando com a política do lote econômico de com-


pra, para calcular o número de encomendas a ser processado, deveremos deter-
minar inicialmente o lote de compra correspondente ao lote econômico, uma vez
que o número de encomendas (Nencomendas) é determinado pela expressão:

D
Nencomendas =
Q

Lembrando que, no caso deste exercício, a quantidade (Q) da expressão aci-


ma corresponde ao lote econômico que é determinado pela fórmula:

2´D´c r
Q LEC =
cp

A demanda a ser utilizada no cálculo do lote econômico já foi determinada,


como explicado antes, e corresponde a 5.200 unidades.
Examinando os demais termos da fórmula, vamos nos deparar com o custo
de processamento (ou emissão) de uma encomenda (cr) que foi estimado em
R$1.339,00.
Resta-nos então encontrar o custo de posse do estoque.
Inicialmente devemos nos lembrar que o custo de posse (cp) é composto de
dois grupos de custos: o custo de capital (cc) e o custo de armazenagem (ca), logo,
podemos escrever:

cp = cc + ca

A determinação do custo de armazenagem vem em decorrência dos dados


apresentados na Tabela 2. Somando o total dos valores apresentados vamos ob-
ter R$29.500,00 que corresponde ao valor gasto para a manutenção de um esto-
que médio de R$192.000,00. Além desse valor, deveremos adicionar também
2% que corresponde à taxa de seguros aplicada ao material armazenado.
Logo poderemos calcular que o custo de armazenagem será então:

29.500,00
ca = ´ 100% + 2%
192.000,00

onde ca = 17,36% ao ano.


Ou seja, o custo de armazenagem representa em média 17,36% do valor do
estoque médio anual.
96 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O outro valor que necessitamos calcular é o custo de capital. Observando a


Tabela 1, que apresenta a composição do capital da empresa, podemos calcular
que o custo de capital é representado pela média ponderada das taxas de juros
que incidem sobre as diversas fontes de recursos.
Assim, o custo de capital será de:

cc = 0,60 × 15% + 0,30 × 18% + 0,10 × 12%

(cc) = 15,60% ao ano

Assim, concluímos que o custo de posse do estoque é de:

cp = cp + ca

cp = 15,60% + 17,36%

‘cp = 32,96% ao ano

Importante observar que para utilizar o custo de posse na fórmula do lote eco-
nômico deveremos transformá-lo em um valor monetário. Para tanto, basta con-
siderarmos o preço médio do produto que é de R$100,00 por unidade e aplicar-
mos sobre ele a taxa que corresponde ao custo de posse.
Logo, o custo de posse será:

cp = 32,96% de R$100,00

cp = 32,96 por unidade ano

Esse é o valor que é gasto anualmente para se manter uma unidade do produ-
to em estoque durante um ano.
Agora já dispomos de todos os elementos para utilizarmos a fórmula do lote
econômico de compra. Assim o lote econômico de compra será determinado
pela expressão:

2 ´ 5.200 ´ 1.339,00
Q LEC =
32,96

QLEC = 650 unidades


Custo dos estoques 97

Conhecendo-se o tamanho do lote econômico de compra podemos, então,


utilizando a expressão abaixo, definir o número ótimo de encomendas por ano,
ou seja:

D 5.200
Nencomendas = = =8
Q 650

que é o número de encomendas que deverão ser emitidas para o produto consi-
derado.

3. Luiz , assistente do diretor de materiais da fábrica Brasil, estava estudan-


do a otimização dos custos dos estoques para apresentar um relatório ao
seu diretor. Duas simulações foram realizadas para um item de estoque
que tem uma demanda anual de 12.000 unidades e um preço de aquisição
de R$1,80/unidade:
l na primeira simulação, ele estimou um lote de compra de 4.000 unida-
des considerando que o fornecedor oferece um desconto de 5% sobre
o preço de aquisição na com compra quantidades ³ 4.000 e encontrou
um custo total para este processo de encomendas de R$23.645,00;
l na segunda simulação, ele estimou um lote de compras de 2.000 unida-
des, para um custo total de R$24.850,00.

Qual será o lote econômico que Luiz procura? Justifique sua resposta.

Solução:
Vamos procurar a solução através da equação de custos totais na equação (3.4):

æDö Q
CT = D× c + ç ÷ ´ c r + æç ö÷ ´ c p
èQø è 2ø

Na primeira simulação realizada pelo Luiz, ele estimou um lote de compra de


4.000 unidades, levando em conta que o preço de oferta do produto teve um des-
conto de 5%, ou seja, passou de R$ 1,80 como originalmente cotado para
R$1,71 por unidade. Considerando que a demanda anual do item de estoque é
de 12.000 unidades, podemos escrever:

12.000 ö æ 4.000 ö × c
23.645,00 = 12.000 × 1,71 + æç ÷ × cr + ç ÷ p
è 4.000 ø è 2 ø
98 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

simplificando a expressão obtemos:

3.125,00 = 3 cr + 2.000 cp (A)

Na segunda simulação também podemos escrever, lembrando que agora o


preço de oferta é de R$1,80, ou seja, não tem descontos:

12.000 2.000
24.850,00 = 12.000 × 1,80 + × cr + × cp
2.000 2

simplificando a expressão matemática, escrevemos:

3.250,00 = 6 cr + 1.000 cp (B)

Um exame nas equações (A) e (B) leva-nos a concluir que estamos diante de
um sistema de duas equações lineares com duas incógnitas que são respectiva-
mente o custo de reposição (cr ) e o custo de posse (cp), cuja solução é obtida atra-
vés da resolução de sistemas lineares.
Assim, resolvendo o sistema de equações, vamos obter:

cr = R$375,00 (custo de reposição ou custo de processamento de uma ordem


de compra);
cp = R$1,00 por unidade ano (custo de posse do estoque).

Agora, uma vez que conhecemos todos os custos envolvidos, poderemos cal-
cular o lote econômico de compra utilizando a fórmula clássica:

2´D´c r
Q LEC =
cp

2 ´ 12.000 ´ 375,00
Q LEC =
1,00

QLEC = 3.000 unidades


Custo dos estoques 99

ESTUDO DE CASO — COMENTADO

Casa Brasil Magazine


A Casa Brasil Magazine vende uma linha de ferros elétricos em sua rede de
varejo. O fornecedor dos ferros elétricos vende normalmente o produto,
posto no centro de distribuição da Casa Brasil, a um preço de R$72,00 por
unidade.
Realizada as estimativas de vendas de ferros elétricos na rede de varejo da
Casa Brasil, essas foram calculadas em 4.000 unidades por ano, considerando
que a empresa opera em um regime de 50 semanas por ano.
O gerente da loja tem em mente que o ideal será emitir um pedido de compra
por semana, com base nas estimativas de vendas.
O gerente financeiro da empresa estima que o processamento de um pedido
de compra de ferros elétricos custa, em média, R$50,00 por pedido, assim como
estima que a manutenção de estoques desses ferros elétricos tem um custo anual
de 25%, calculado sobre o preço de oferta do fabricante do produto.
O fornecedor habitual de ferros está oferecendo um desconto de R$5,00 no
preço normal de vendas com o objetivo de desovar os estoques do produto exis-
tentes em sua fábrica.
A Casa Brasil sabe que os ferros continuarão a ser vendidos pelo preço nor-
mal e qualquer estoque excedente criado por uma quantidade de compra maior
que a normal será totalmente vendido.
Questões para discussão:

a. Qual o tamanho do lote de compras de ferros elétricos que a Casa Brasil


deve colocar no fornecedor?
b. Como você justifica o tamanho do lote de compra?

Solução:
Examinando o texto do estudo de caso podemos obter as seguintes informações
básicas para análise das questões suscitadas:

Demanda anual: 4.000 unidades.


Preço de oferta: 72,00 por unidade.
Regime de trabalho: 50 semanas por ano.
Custo de manutenção do estoque (posse): 25% ao ano.
Custo de posse em valor = 25% de 72,00 = 18,00 por unidade/ano.
Custo de processamento de um pedido: 50,00 por pedido.
100 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Primeiramente vamos analisar o problema sob a ótica do gerente da loja que


deseja receber semanalmente um pedido do produto. Com base nos dados vistos
obtemos:
Denominemos lote semanal de compra: Q semanal.

4.000
Q semanal .= = 80 ferros por semana.
50

Na política de receber pedidos de 80 unidades vamos ter um custo total:

4.000 80
CTs = 4.000 × 72,00 + × 50,00 + × 18,00
80 2

CTs = 291.220,00

que é o custo total da política de encomendar o produto semanalmente.


Vamos agora calcular o custo total considerando a política de encomendar os
pedidos de acordo com o lote econômico de compra.
Inicialmente temos que calcular o tamanho desse lote e, para isso, vamos nos
valer da fórmula do lote econômico de compra, que é:

2´D´c r
Q LEC =
cp

2 ´ 4.000 ´ 50,00
Q LEC = = 149 unidades
18,00

Para simplificar, uma vez que o incremento de uma única unidade pouco afe-
tará o custo total, vamos considerar um lote de 150 unidades. Calculemos agora
o custo total da política do lote econômico ajustada:5

4.000 150
CTLEC = 4.000 × 72,00 + × 50,00 + × 18,00
150 2

5Denominamos de ajustado porque, a rigor, o lote deveria ser de 149 unidades e então por facilida-
de operacional ajustamos para 150 unidades.
Custo dos estoques 101

CTLEC = 290.683,33

Numa primeira conclusão, verificamos que utilizar uma política de enco-


mendar os pedidos de acordo com o lote econômico de compra é melhor que a
sugestão do gerente da loja (pedidos de 80 unidades por semana).
Para podermos responder às questões, necessitamos fazer uma abordagem
complementar considerando que o fornecedor dos ferros elétricos está oferecen-
do um desconto de 5% para desovar o estoque e que as 4.000 unidades serão to-
talmente vendidas ao longo do ano.
Considerando então o desconto de 5%, passaremos a ter os seguintes parâ-
metros:

Preço de oferta = 68,40 (preço básico com desconto)


Custo de manutenção do estoque (posse) = 17,10 por unidade/ano. Lembrar
que ele incide sobre o preço de oferta do produto. (O custo de posse repre-
senta 25% do preço unitário do produto.)

Com os dados vistos, vamos calcular o custo total para uma nova política de
compra que resulta em adquirir a totalidade da demanda de uma única vez para
aproveitar o desconto oferecido pelo fornecedor.
Novamente vamos nos valer da equação de custo total:

4.000 4.000
CTQTOTAL = 4.000 × 68,40 + × 50,00 + × 17,10
4.000 2

CTQTOTAL = 307.850,00

Finalmente vamos fazer uma abordagem complementar que resulta na se-


guinte hipótese básica: vamos considerar que o gerente da loja feche um contrato
anual para compra dos 4.000 ferros elétricos com uma cláusula que obriga o for-
necedor a entregar semanalmente um lote de 80 unidades e assim aproveitar o
desconto de 5% sob os preços de oferta. Calculemos pois o custo total dessa nova
abordagem valendo-nos da fórmula do lote econômico de compra e levando em
conta que será emitido um único pedido de compra que contém a programação
de entregas semanais.
Do exposto podemos concluir que vamos receber uma quantidade que deno-
minaremos de:

Q = 80 unidades por semana


102 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Esse processo de compras com uma programação de entregas envolverá o


processamento de um único pedido de compra junto ao fornecedor que resultará
em um custo total de:

4.000 80
CTQPROGRAMADO = 4.000 × 68,40 + × 50,00 + × 17,10
4.000 2

CT QPROGRAMADO = 274.334,00

Conclusões:
De acordo com nossa análise, o lote de compra ideal é de 150 unidades (aproxi-
madamente o tamanho do lote econômico) por pedido que resulta em menor
custo total. Mesmo se considerarmos o desconto que o fornecedor está oferecen-
do, não é vantajoso adquirir a totalidade da demanda de uma única vez, porque o
seu custo é bem superior.
Porém, caso o fornecedor aceite a compra da totalidade da demanda com
uma programação fixa de entregas semanais de 80 unidades, essa deverá ser a po-
lítica de compras a ser adotada pela Casa Brasil Magazine.

EXERCÍCIOS
1. Um gerente de operações que trabalha em um hospital pediu ao almoxa-
rifado para começar a formar estoques com base na aquisição de lotes
econômicos. O hospital usa 500 fitas para eletrocardiograma por ano,
tem um custo de R$10,00 por pedido e calcula custos de manutenção de
estoques de R$0,25 por unidade/ano. Quantas fitas deverão ser pedidas
de cada vez?
2. Uma firma compra de uma fábrica peças de painel a um valor próximo a
R$5,00 por unidade. Ela espera utilizar cerca de 4.000 unidades durante
o próximo ano. A firma calcula que custa R$30,00 para fazer um pedido.
O custo de manutenção do estoque é de R$1,50 por unidade/ano. Com
esses dados, responda:
a. Qual a quantidade econômica para a firma pedir?
b. Quantos pedidos por ano devem ser feitos?
c. Qual é o custo total associado ao lote econômico?
3. Considere os dados a seguir e calcule a quantidade de fabricação de me-
nor custo total:

Demanda anual 5.200 (unidades)


Custo de uma ordem de fabricação R$9,00
Custo dos estoques 103

Custo anual de manutenção do estoque R$0,03 (por unidade)


Produção semanal 200 (unidades)
Consumo semanal 100 (unidades)
Custo de produção R$10,00 (por unidade)

4. Uma empresa compra por ano 30.000 componentes para fabricação de


um determinado produto a um custo de R$10,00 por unidade. Se o pro-
cessamento de uma ordem de compra atinge R$20,00 e o custo total de
manutenção do estoque é de 20%; qual é aproximadamente o lote econô-
mico de compra?
5. Em uma empresa foram levantados os seguintes dados:

Gastos anuais dos setores de compras, Em reais


gestão de estoques e recepção
— Pessoal direto 60.000
— Material de escritório 1.800
— Telefone 620
— Custo de pessoal indireto 3.120
— Armazenagem — custos com encargos
— Seguros 1.800
— Custo de pessoal direto 7.400
— Administração do almoxarifado 3.600
— Transporte e movimentação 2.500
— Manutenção predial 1.200
— Despesas diversas 3.400

a. Número de ordens emitidas no ano: 3.000.


b. Capacidade máxima de emissão de ordens: 4.000 ordens/ano.
c. Valor do estoque médio: R$128.000,00 e custo de capital de 12%.
Calcule qual será aproximadamente o lote econômico de compra para os
seguintes produtos, considerando que os custos de uma ordem e o custo
de posse do estoque são idênticos para todos os produtos:

Produto Preço Demanda anual Unidade


AA 2,50 12.000 caixas
BB 3,40 1.800 galões
PP 4,80 900 peças
FE 1,20 24.000 caixas
104 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

6. Uma fábrica de automóveis utiliza 25.000 caixas de câmbio na montagem


de um modelo de veículo. O custo para receber e processar um pedido é
de R$31,25, e o estoque pode ser mantido a um custo de R$1,00 por uni-
dade por ano. Quantas caixas de câmbio devem ser pedidas de cada vez,
numa política de estoque de custos míninos? Quantos pedidos devem ser
feitos por ano?
7. Uma firma moldadora de plásticos produz e usa 24.000 peças de teflon
por ano. O custo de preparação da produção é de R$85,00 para uma ca-
pacidade de produção média de 1.000 unidades por semana. Se o custo
unitário de produção atinge R$2,50 e o custo anual de manutenção de es-
toque e capital atinge R$0,50 por unidade; quantas peças de teflon de-
vem ser produzidas em cada período de produção, levando-se em conta
que a firma trabalha 52 semanas por ano? Quanto durará cada período de
produção?
8. Uma empresa compra 1.200 latas de chá anualmente, em lotes de 100 la-
tas pagando R$9,85 por lata. Se os custos de processamento de uma or-
dem de compra atinge R$10,00, qual o custo de posse se a empresa utiliza
a política de aquisição pelo lote econômico?
9. Uma fábrica de equipamentos eletrônicos utiliza painéis de circuito im-
presso, modelo TK345A23, numa demanda anual de 600 unidades; a um
custo de R$20,00 por pedido. O estoque tem um custo de manutenção de
R$0,10 por unidade por ano, com base no estoque médio. Os custos de
armazenagem, com base no espaço adequado para estoque máximo, atin-
gem R$0,025 por unidade por ano. Cada circuito impresso custa R$1,00.
Com esses dados, responda:
a. Qual é o lote econômico?
b. Qual é o custo total do estoque?
c. Quantos pedidos serão emitidos por ano?
10. Uma fábrica de sorvete tem uma demanda anual de 72.000 picolés de
manga. Sua capacidade de produção atinge 400 unidades por dia. A pre-
paração e o ajuste das máquinas levam poucos minutos e têm um custo de
R$7,50 por ajuste. O gerente de fábrica está relutante em produzir gran-
des lotes em virtude do alto custo de armazenagem que atinge R$1,50 por
unidade por ano, por ser necessário manter o ambiente sob refrigeração.
A fábrica supre seus revendedores durante 360 dias do ano. Consideran-
do esses dados:
a. Qual é o lote econômico de produção de picolés?
b. Qual é a duração ótima do período de produção?
Custo dos estoques 105

11. Uma empresa automobilística vem adquirindo um kit de fixação de igni-


ção eletrônica utilizada na montagem de veículos modelos 1.0. As esti-
mativas de vendas desses modelos de veículos é de 45.000 unidades por
mês. Atualmente, a aquisição desse kit vem sendo realizada dentro do
conceito do lote econômico que resulta em encomendas de 22.500 uni-
dades por vez, em que cada processo de encomenda tem um custo mé-
dio de R$210,00. Cada kit é adquirido no mercado ao preço de R$9,80
a unidade.
Com o objetivo de otimizar processos, o gerente industrial resolveu
modificar a política de estoque desse kit, passando a produzi-lo direta-
mente na divisão eletrônica da fábrica. A ideia é produzir 10.000 kits por
ciclo de produção, sendo que a divisão de eletrônica tem uma capacidade
de produção de até 20.000 kits por ciclo de produção. Cada ordem enca-
minhada à divisão de eletrônica e destinada à fabricação desses kits tem
um custo estimado em R$144,00 por ordem.
Para essa nova estratégia, o gerente industrial da fábrica solicitou ao
chefe da divisão de eletrônica que apresentasse as estimativas do custo de
fabricação do kit de fixação.
O gerente da divisão sabe que a produção interna desse kit aumentará
ainda mais o prestígio de sua divisão e, por esse motivo, está empenhado
em atender integralmente à nova estratégia traçada pelo gerente indus-
trial.
Assim, qual o custo máximo que o chefe da divisão de eletrônica pode-
rá apresentar ao gerente industrial para justificar a produção interna do
kit de fixação?
Justifique matematicamente a sua resposta.
12. O gerente de marketing de uma fábrica de eletrodomésticos vem proje-
tando as estimativas de vendas de geladeiras para o próximo ano e calcu-
lou a meta de 4.500 unidades por mês.
Essas geladeiras utilizam um modelo de compressor hermético que
vem sendo adquirido de um fornecedor habitual por R$18,00 a unidade
e é comprado segundo o critério do lote econômico. O custo de manter
um compressor estocado é estimado em R$1,536 por unidade ao ano e o
custo de emissão de uma ordem de compra desse equipamento foi fixado
em R$200,00. Pergunta-se, então:
1. Qual o tamanho do lote de encomenda de compressores que está sen-
do adquirido?
2. Quantas encomendas serão realizadas por ano?
3. Se o fornecedor tem um contrato que define como condição de paga-
mento a 30 dias após a entrega dos compressores na fábrica de geladei-
106 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

ra, qual será a necessidade de caixa esperada, para que a fábrica honre
o pagamento do lote de compressores entregues?
13. Um fabricante de equipamentos fotográficos compra lentes de um forne-
cedor a $100,00 cada. Ele exige 125 lentes por ano, e o custo de obtenção
dessas lentes atinge $18,00 por pedido emitido. Os custos de manuten-
ção do estoque (baseados no estoque médio), neles incluído o custo de ca-
pital, são avaliados em $20,00 por unidade/ano. O fornecedor oferece
um desconto de 6% para compras de 50 lentes e um desconto de 8% para
compras de 100 ou mais lentes de uma só vez. Que recomendação você
daria ao fabricante de equipamentos fotográficos?
14. Uma fábrica de sabão em barras atende a demanda de quatro regiões. Na
reunião de vendas para fechamento do ano, os gerentes regionais apre-
sentaram um mapa com as estimativas de vendas para o ano subsequente,
cujos dados são apresentados no quadro a seguir.

Previsão de vendas — sabão Brilhante em barra de 1kg

Região Estimativa
Norte 7.000
Sul 4.000
Centro-Sul 3.000
Centro-Oeste 4.000

As máquinas que fabricam o produto têm uma capacidade anual de


produzir até 36 toneladas de sabão em barra, trabalhando em regime nor-
mal. O gerente da fábrica consultou o chefe do Planejamento e Controle
da Produção (PCP) e recebeu resposta de que o lote econômico de fabri-
cação estava fixado em 3.000 unidades. Levantamentos contábeis acu-
sam que o custo de posse do estoque do produto é de R$1,00 por unida-
de/ano.
Em face do lançamento de novos produtos, o gerente de produção re-
solveu duplicar o lote de fabricação do sabão Brilhante, para melhor ade-
quar a linha de produção aos novos produtos. Qual o incremento do cus-
to total ao ser duplicado o lote de fabricação? Explicite a sua obtenção.

15. Uma empresa vem processando suas encomendas segundo a política do


lote econômico de compra. Considerando uma demanda anual de 1.800
unidades, o lote econômico vem atingindo 600 unidades, com um custo
de posse do estoques, estimado em R$2,50 por unidade/ano.
Custo dos estoques 107

Uma nova política de encomenda está sendo estudada e consiste em


utilizar um sistema de entregas diretamente na linha de produção. Cada
lote de entrega, contendo 100 unidades, seria acondicionado em um con-
têiner que tem um custo de R$35,00 por contêiner.
Examine a questão e discuta a viabilidade de implantação da nova siste-
mática de abastecimento na linha de produção.
16. A BrasilLimp, uma fábrica de produtos de limpeza, vem adquirindo uma
matéria-prima básica para a sua linha de produção, segundo a política do
lote econômico. O gerente de produção está estudando a utilização de um
processo just-in-time que prevê o envio de 18 tambores (18 tambores ×
200 litros = 3.600 litros) da matéria-prima, diretamente na linha de pro-
dução para cada batelada de produto final. Cada tambor de matéria-prima
custa R$400,00. O envio destes tambores do fornecedor até a linha de pro-
dução é efetuado através de um contentor (pallet), com capacidade de 6
tambores por pallet, que permite uma maior flexibilidade operacional no
transporte e manuseio. Esse contentor tem um custo adicional de R$60,00
por unidade. Para a implementação do novo sistema, será necessário um
gasto para elaboração do contrato de fornecimento, implantação de um
novo sistema de controle computadorizado e um treinamento do pessoal
estimado em R$120.000,00. A fábrica trabalha em um regime fiscal de 52
semanas por ano. A demanda agregada de matéria-prima, segundo as esti-
mativas de vendas de produtos de limpeza, é de 187.200 litros. O custo de
posse do estoque está estimado em 25% e cada encomenda tem um custo
de R$4.711,54 por encomenda processada.
Discuta a solução proposta pelo gerente de produção.
17. Uma empresa implantou um sistema de reposição dos estoques, com base
na política do lote econômico. Para um determinado item de estoque, ela
vem emitindo quatro encomendas por ano.
Esse item de estoque tem uma demanda anual estimada em 12.000 uni-
dades. Em recente licitação para reposição do estoque desse item, um de-
terminado fornecedor ofertou o material por R$1,80 por unidade. Em
negociações realizadas pelo gerente de compras, este fornecedor ofere-
ceu um desconto de 5% sobre o preço ofertado, caso a empresa adquirisse
4.000 unidades.
Com base nas informações disponíveis, o gerente de compras calculou
o custo total envolvido em uma política de reposição dos estoques, consi-
derando que as encomendas seriam realizadas em lotes de 4.000 unida-
des, concluindo que este custo atinge R$23.645,00.
Qual o custo total para uma política de encomendas que a empresa vem
adotando?
108 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O gerente de compras deve aceitar a proposta do fornecedor? Por quê?


Justifique sua resposta.
18. Um fornecedor de bonecas de brinquedo vem oferecendo um sistema de
descontos em função da quantidade adquirida. Ele oferece normalmente
o produto por R$5,00 a unidade. Para pedidos entre 1.000 e 1.999 bone-
cas, o custo por unidade cai para R$4,80 e para pedidos iguais ou superio-
res a 2.000 bonecas o custo unitário é de apenas R$4,75. Uma loja de va-
rejo pretende adquirir esse tipo de brinquedo desse fabricante e vende o
produto aos seus clientes por R$6,00 a unidade. Suas estimativas de ven-
das atingem 5.000 unidades por ano. A loja gasta, em média, R$49,00
para processar uma encomenda dessas bonecas. Para manter o estoque
desse brinquedo, a loja estima uma taxa de 20% ao ano, nela incluídos o
custo do capital e de armazenagem e manuseio. Qual a quantidade de bo-
necas que a loja deverá adquirir junto ao fabricante? Justifique matemati-
camente a sua resposta.
19. Um fabricante de fogões elétricos estima vender, no próximo ano,
374.400 fogões, dos quais grande parte é destinada à exportação para os
Estados Unidos. Na produção destes fogões é utilizado um sistema de re-
sistência elétrica de aquecimento que vem sendo adquirido de um forne-
cedor por R$26,00 a unidade. Esse sistema de resistência elétrica é forne-
cido em embalagens especiais (SKU — stock keeping unit) com capacida-
de de 50 unidades por embalagem.
O fabricante de fogões gasta, em média, R$1.000,00 para processar
uma ordem de compra desse produto. Segundo os cálculos da controla-
doria, são gastos R$0,602 por unidade como custo anual de armazena-
gem e manuseio dessas resistências e cada resistência tem um custo de ca-
pital de R$0,698 por ano.
Considerando que o fabricante de fogões adquiriu recentemente um
grupo de equipamentos para a sua linha de produção que também podem
produzir esses sistemas de resistência elétrica, ele vem examinando a pos-
sibilidade de fabricá-las. Os estudos estimam que as máquinas têm capaci-
dade de produzir até 748.800 sistemas de resistência por ano.
O custo de preparação (setup) das máquinas para produzir um lote de
resistências está estimado em R$500,00.
a. Qual a quantidade de embalagens especiais que o fabricante de fogões
deverá comprar?
b. Se o fabricante de fogões decidir fabricar o sistema, qual o custo máxi-
mo de fabricação desse produto que justifique essa decisão?
20. Um supermercado vem adquirindo um tipo de arroz em embalagens de
5kg por R$7,00 a embalagem. A estimativa de venda desse produto é de
Custo dos estoques 109

25.000 quilos por ano. O fornecedor habitual, em face do aumento de


sua safra, vem propondo um sistema de desconto para as quantidades ad-
quiridas. Se a quantidade de arroz a ser adquirida pelo supermercado for
inferior a 10.000 quilos, o preço praticado é o mesmo da oferta básica, ou
seja, R$7,00 por embalagem. Para quantidades iguais ou superiores a
10.000 quilos e abaixo de 15.000 quilos, o preço ofertado para as emba-
lagens de 5kg passa para R$6,80 e, finalmente, se o supermercado adqui-
rir quantidades iguais ou superiores a 15.000 quilos o preço de oferta da
embalagem de 5kg passa para R$6,70. O supermercado gasta, em média,
R$350,00 para processar uma encomenda de arroz. Os custos de armaze-
nagem e de capital deste produto somados representa uma taxa de 50%
ao ano. Qual a quantidade de embalagens de arroz o supermercado deve-
rá adquirir? Justifique matematicamente a sua resposta.

ESTUDO DE CASO I
Cia. Belmonte de Eletricidade
A Companhia Belmonte de Eletricidade é responsável pelo fornecimento de
energia elétrica aos consumidores de uma determinada área do interior de Minas
Gerais. Um material extensivamente utilizado para os suprimentos de energia
elétrica é um cabo triplex de alumínio, que permite transmitir a eletricidade do
ponto de distribuição até o medidor dos consumidores.
A divisão de compras da Belmonte adquire o cabo que a empresa utiliza para
atender seus consumidores. Para o próximo ano, a Belmonte vai precisar de
169.200 metros desse cabo. O custo atual desse cabo é de R$1,63 o metro. Se-
gundo os termos do atual acordo com o fornecedor, a companhia deve pedir a
cada mês 1/12 de suas necessidades anuais. Esse acordo tem a finalidade de redu-
zir o tempo de ressuprimento para assegurar à Belmonte um lote de fabricação
regular na programação de produção do fornecedor. Sem o acordo, o tempo de
ressuprimento seria aproximadamente de 12 semanas. Embora não exista oferta
de desconto para compras por quantidade desse cabo, o fornecedor exige uma
quantidade mínima de 4.800 metros em cada pedido, considerando que esse ma-
terial é fornecido em bobinas de madeira com 300 metros do cabo. O setor de ar-
mazenagem da Belmonte dispõe de espaço para armazenar um máximo de 304
bobinas desse cabo de alumínio.
Cada encomenda tem um custo de R$ 50,00, que engloba todos os custos de
processamento da encomenda.
A Belmonte calcula que o custo de estoque (incluindo armazenagem e custo
de capital) para esse material está estimado em 10% ao ano.
Como a empresa é um serviço de utilidade pública, sofre auditorias da Aneel
e dos acionistas da Belmonte, que acompanham de perto a eficácia do gerencia-
110 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

mento da empresa, inclusive a gestão dos estoques e em razão disso você foi per-
guntado sobre a eficácia do atual sistema de processamento de pedidos e se seria
possível melhorar ainda mais esse sistema.

ESTUDO DE CASO II

Empresa automobilística
Uma empresa automobilística está estudando duas alternativas quanto ao supri-
mento de 5.200 unidades anuais de um componente de sua linha de produção:
fabricá-lo internamente ou adquiri-lo de um fornecedor tradicional.
O gerente de produção foi designado pelo diretor de materiais para estudar o
problema e obteve uma série de informações com o departamento financeiro:

l Para emitir uma ordem de compra, são gastos em média R$210,00.


l O custo anual da manutenção do estoque do produto atinge R$2,50 por
unidade por ano.
l São utilizadas cerca de 5 horas para preparar o posto de trabalho desti-
nado à produção interna do componente. O serviço de preparo do posto
de trabalho é realizado por pessoal altamente qualificado que recebe
R$21,00/hora trabalhada.
l O custo de fabricação do componente foi estimado em R$10,00/unidade
ao sair da linha de produção.
l Na linha de produção, esse componente é produzido à razão de 200 uni-
dades por semana; considerando um exercício fiscal de 52 semanas por
ano.

Em uma primeira negociação com o fornecedor externo, o gerente de com-


pras obteve uma cotação no valor de R$9,80/unidade, a ser adquirida segundo os
critérios que a empresa automobilística fixar.
As seguintes perguntas foram feitas pelo diretor de materiais ao gerente de
produção:

i. Qual deverá ser a decisão da empresa: comprar o componente ou fabri-


cá-lo internamente?
ii. Qual o preço máximo que o gerente de compras poderá negociar com o
fornecedor para garantir a aquisição do produto, diante da possibilidade
de fabricá-lo internamente?
iii. Considere a hipótese de que o gerente de produção, após estudos de aná-
lise de valor, tenha conseguido reduzir o custo de fabricação do compo-
nente em 8%. Como ficaria a decisão nessas circunstâncias?
Capítulo 4

Estoques
de segurança

Neste capítulo, você verá:

l A importância dos estoques


de segurança
l A razão de existência de
um estoque de segurança
l Critérios para o dimensionamento
de um estoque de segurança
l A função de serviço e os
estoques de segurança
l Dimensionamento de estoques
de segurança para itens
perecíveis
112 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Se conhecêssemos perfeitamente todos os fatores que influenciam a demanda de
produtos e se esses fatores pudessem ser representados por uma função matemá-
tica, mesmo a mais complexa delas, então seria possível fazer previsões da de-
manda com exatidão. Porém, essa possibilidade na prática não existe.
Muitos fatores influenciam a demanda de um determinado produto e são,
em muitos casos, inerentes à imprevisibilidade. Fatores como clima, economia,
políticas governamentais, estratégias de marketing, tendências da moda ou esti-
los, modificação da renda das pessoas e muitos outros fatores podem modificar
consideravelmente a demanda de determinados produtos.
Essas incertezas levam à necessidade de se determinar um estoque adicional
para amortecer os efeitos da imprevisibilidade do elenco de atores que atuam no
suprimento de bens em uma empresa.
Como tivemos oportunidade de examinar no Capítulo 3, quando estudamos
o impacto dos custos nos estoques, ter um estoque adicional para suportar even-
tos imprevisíveis também implica custos.
Se, por um lado, o excesso de estoque adicional gera custos financeiros ou de
capital e custos de armazenagem, por outro lado, a falta desse estoque poderá re-
sultar em perda de vendas, paralisação do processo produtivo, podendo gerar
consequentemente uma insatisfação do cliente ou consumidor, devido ao baixo
nível de serviço prestado, à baixa qualidade no atendimento e à impossibilidade
de satisfazer plenamente as necessidades desses clientes.
Vamos considerar uma situação apresentada na Figura 4.1 para melhor exa-
minar esse assunto. O gráfico mostra o escoamento do estoque segundo uma
taxa de demanda constante que denominaremos [d]. Para o estoque ser reabaste-
cido, é necessária a encomenda de uma certa quantidade. É indispensável que,
antecipadamente, essa encomenda seja efetuada junto a um determinado forne-
cedor. Essa antecipação de data está diretamente relacionada com o período en-
tre a manifestação da necessidade de ressuprimento do estoque e a efetiva entre-
ga do produto, quando, então, ele vai estar disponível para ser utilizado ou con-
sumido.
É evidente que a taxa de consumo [d] e o período necessário para o ressupri-
mento do produto, conhecido como tempo de reposição ou lead-time, poderão
sofrer alterações, não sendo, assim, uma constante. Esse fato decorre de erros nas
previsões da demanda, dos atrasos das entregas, das quebras de máquinas e dos
acidentes de percursos que, de uma forma ou de outra, têm impacto no desempe-
nho do estoque.
Examinando mais detalhadamente a Figura 4.1, verificamos que, a partir do
ponto de encomenda, começamos a entrar em uma fase crítica do estoque, visto
que estaremos dependentes de dois fatores básicos: o comportamento da deman-
da e a possibilidade de que o tempo de reposição sofra oscilações.
Estoques de segurança 113

PONTO DE ENCOMENDA
Q
DEMANDA ESPERADA

TEMPO DE REPOSIÇÃO

ESTOQUE DE SEGURANÇA

Figura 4.1 Comportamento do estoque e principais parâmetros.

Analisando o comportamento da demanda, duas possibilidades poderão


ocorrer a partir do momento em que uma nova encomenda é processada ou con-
tratada: a demanda poderá se retrair, o que vai implicar um aumento do estoque
além do esperado no exato momento em que a nova encomenda for recebida; ou
a demanda vai se acelerar além da média esperada.
A ocorrência do primeiro fator vai impactar os custos dos estoques, aumen-
tar o custo do capital e exigir maiores espaços para armazenagem do produto, o
que vai acarretar também um aumento dos custos de armazenagem.
Assim, uma aceleração da demanda vai resultar em uma taxa de esgotamen-
to do estoque bem superior à estimada, o que significa que esse estoque vai aca-
bar muito antes de uma nova encomenda ser recebida e estar disponível para
consumo.
No que se refere ao tempo de reposição, ou tempo de ressuprimento, ou ain-
da também denominado lead-time, temos duas possibilidades: a primeira está re-
lacionada à possibilidade de uma antecipação desse tempo, o que implicará um au-
mento no nível de estoque por ocasião do recebimento do produto, cujo resultado
será um consequente aumento no custo de posse desse estoque (capital compro-
metido com o estoque e a armazenagem). A segunda possibilidade refere-se a um
atraso na entrega, qualquer que seja o motivo desse atraso (transporte, rejeição na
inspeção da qualidade, problemas na fabricação etc.). Esse atraso implicará uma
demora ainda maior do que a esperada para que a encomenda seja entregue e con-
sequentemente fique disponível para consumo. Esse fato vai provocar a possibili-
dade de o estoque acabar antes que a nova encomenda seja recebida.
Examinando os aspectos do comportamento da demanda e do tempo de
reposição, segundo a descrição apresentada nos parágrafos anteriores, pode-
mos concluir que quatro alternativas são passíveis de ocorrência, como mos-
tra a Figura 4.2:
114 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Demanda constante Demanda variável


tempo de reposição tempo de reposição
variável variável

Demanda constante Demanda variável


tempo de reposição tempo de reposição
constante constante

Figura 4.2 Matriz de possibilidades: Demanda x Tempo de reposição.

Cada uma dessas situações vai implicar uma abordagem específica para o di-
mensionamento de um estoque adicional conhecido como estoque de segurança.
Uma exceção está relacionada ao caso em que tanto demanda quanto tempo de
reposição são invariáveis e constantes. Nesse caso, não é justificável a utilização
de qualquer estoque de segurança.

GRAU DE SERVIÇO, INCERTEZAS E ESTOQUES DE SEGURANÇA


A determinação da quantidade que deverá ser incorporada ao estoque a título de
estoque reserva ou estoque de segurança, ou ainda, estoque “pulmão”, como al-
guns autores o denominam, é função de uma variável importante que necessita-
mos conceituar aqui.
Trata-se do chamado “grau de serviço”. A maneira mais simples de definir o
grau de serviço é examiná-lo por meio da avaliação do nível de atendimento ao
cliente representada pela parcela da demanda total que efetivamente foi satisfei-
ta ou atendida. Isso se reflete de maneira bastante expressiva nos indicadores de
gestão dos estoques, que podem ser examinados sob óticas distintas.
A ótica do consumo, que está relacionada ao ponto de vista do cliente, permi-
te indicar qual o percentual de pedidos completos ou atendidos com disponibili-
dade total em relação ao volume de pedidos demandados. Tal análise reflete exa-
tamente o serviço prestado ao cliente e produz indicadores importantes para
uma adequada gestão dos estoques ajustada aos planos da empresa.
A análise do nível de serviço sob a ótica do produto está mais voltada para os
indicadores de sua disponibilidade, ou seja, qual parcela de cada produto foi
atendida em um determinado período de tempo e com que frequência esse pro-
duto ficou indisponível para consumo, gerando falta de estoque.
As abordagens apresentadas são essenciais para um adequado dimensiona-
mento dos estoques de segurança, especialmente se lembrarmos que a função do
estoque é dar garantia da disponibilidade do produto de acordo com as necessi-
dades das empresas.
Estoques de segurança 115

A complexidade do fluxo de materiais que é composto por diferentes ativida-


des gera incertezas, e seu entendimento permitirá dar a garantia necessária para
atingir o nível de serviço desejado às características da empresa. Esse fluxo tem
início com a previsão de demanda do produto, passa pelo planejamento da pro-
dução gerando, consequentemente, uma necessidade de compra de diversos
componentes, matérias-primas e outros materiais que deverão observar o tempo
de reposição de acordo com a característica de suprimento de cada fornecedor e
cada material.
Em artigo publicado na página eletrônica do Centro de Estudos Logísti-
cos,1 e 2 são destacadas as principais fontes de incertezas no processo logístico e
as formas de mensuração: incerteza na demanda e na sua previsão. Isso nos leva,
sob o ponto do vista da gestão de estoques, à necessidade de dimensionar o erro
do cálculo da previsão de demanda em relação ao consumo e à importância de
encontrar modelos de previsão que aumentem ainda mais a acurácia da previsão.
No Capítulo 2, apresentamos alguns modelos de previsão, assim como técnicas
para escolha do modelo que melhor retrate a demanda.
Como será ainda apresentado neste capítulo, o conhecimento dos erros de
previsão é um elemento essencial para o dimensionamento de estoques de segu-
rança. Da mesma forma, o comportamento da demanda e suas oscilações sazo-
nais permitirão elaborar modelos de determinação de estoques de segurança va-
riáveis em função dessa oscilação, dos erros de previsão e do nível de serviço de-
sejado. É importante ressaltar que o nível de serviço aqui considerado é definido
como o grau de satisfação das necessidades de cada produto, ou seja, qual o per-
centual de risco que estaremos dispostos a considerar em termos de atendimento
aos requisitos da demanda.
A dispersão dos erros de previsão quantificada pelo desvio-padrão dos erros
de previsão é elemento importante para o dimensionamento dos estoques; e,
conforme apresentado no Capítulo 2, o desvio-padrão dos erros de previsão per-
mite identificar a performance do modelo de previsão utilizado.
A incerteza quanto ao tempo de reposição poderá ser estudada com base em le-
vantamentos que permitam identificar, para cada processo de encomenda, o inter-
valo de tempo entre as diversas fases do processo de ressuprimento dos materiais.
Uma análise detalhada do fluxo desse processo permitirá a obtenção de dados im-
portantes, tanto no sentido de simplificar procedimentos e otimizar as diversas
etapas do processo como na adequação dos estoques que deverão ser otimizados.
A análise do fluxo do processo começa pela determinação do tempo necessá-
rio para fazer um pedido ao fornecedor previamente escolhido usando um proce-

1Artigos CEL — http://www.coppead.ufrj.br.


2GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo S.; BENÍCIO, Rodrigo Arozo. Gerenciando Incerte-
zas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança. Artigos CEL, 2001.
116 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

dimento de licitação, qualquer que seja a sua modalidade.3 É importante observar


que, em empresas públicas, há ritos processuais que deverão ser respeitados, se-
gundo normas específicas, o que implica um acréscimo de tempo razoável entre a
data da manifestação da necessidade do produto até a efetiva contratação.
A análise do fluxo do processo de ressuprimento, desdobrado nas diversas
etapas que o compõem, permitirá identificar pontos que necessitam ser melhora-
dos bem como possibilitará reduzir etapas do processo, que serão traduzidas em
uma redução do tempo de ressuprimento e, consequentemente, permitirão redu-
zir os níveis de estoques de segurança.
Como o principal objetivo da gestão de estoques é assegurar que a demanda
seja atendida ou a produção seja suprida no tempo e na quantidade desejada, sua
performance é mensurada pelo grau de atendimento à demanda.
Um parâmetro adequado para medir o grau de atendimento à demanda é co-
nhecido como grau de serviço [NS]. Ele é calculado usando a relação entre a de-
manda requerida de um determinado produto e a demanda efetivamente atendi-
da. A equação (4.1) expressa essa fórmula:

Demanda atendida
NS = (4.1)
Demanda requerida

Um critério alternativo para determinar o nível de serviço é apresentado pela


mensuração do volume de faltas de um determinado item durante um certo pe-
ríodo em relação à demanda total requerida no mesmo período, como mostra a
equação (4.2):

Unidades em falta durante o período


NS = 1 – (4.2)
Demanda total requerida no período

Como os recursos são limitados, é impossível atingir 100% de nível de servi-


ço, especialmente porque, como teremos oportunidade de examinar mais deta-
lhadamente quando comentarmos as técnicas efetivas para o dimensionamento
de estoques de segurança, acréscimos lineares no grau de serviço vão se refletir
em acréscimos exponenciais nos níveis de estoques de segurança.
A Figura 4.3 apresenta um gráfico da evolução do estoque de segurança em
função da elevação do grau de serviço.
Muitos autores, como comentado em Gonçalves,4 estudam o dimensiona-
mento de estoques de segurança por meio do conhecimento do custo de falta de

3Esse assunto será objeto de estudo no Capítulo 8.


4GONÇALVES, Paulo Sérgio; SCHWEMBER, Herique. Administração de Estoques — Teoria e
Prática. Interciência, 1979.
Estoques de segurança 117

800

700
600

Nível de estoque
500

400

300

200
100
0
0,0 50,00 100,00

Grau de serviço

Figura 4.3 Grau de serviço e estoque de segurança.

estoque, considerado dentro de três enfoques: custo de falta proporcional ao nú-


mero de dias em que o produto estava em falta, atribuição de um valor ao custo
de falta ou mesmo assunção de que o custo de falta é proporcional ao número de
dias em que o produto estava em falta. Tal processo, embora tenha um excelente
desdobramento teórico, não é muito prático, especialmente devido às dificulda-
des na determinação precisa desse custo de falta.
Esse processo resulta em duas vertentes: a primeira envolve calcular o ponto
em que o custo marginal de ter um estoque adicional é maior do que o custo mar-
ginal de oferecer um grau de serviço mais elevado; a segunda trata do balancea-
mento entre custo de ter um estoque adicional como estoque de segurança versus
o custo de ter falta desse estoque, que será motivo de análise quando estudarmos
o dimensionamento de estoques de segurança sob a ótica de uma abordagem in-
cremental dos níveis de estoques.
Em resumo, o dimensionamento de estoques de segurança vai resultar na de-
terminação de um certo fator que indica a qualidade do serviço que se pretende
prestar em termos de atendimento à demanda, ou seja, que percentual da deman-
da estaremos propensos a atender; ou ainda, em assumir um certo risco de não
satisfazer plenamente a demanda.

DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANÇA


Estoque de segurança dimensionado com base
na estatística de consumo
Retornemos, em um primeiro momento, à Figura 4.2 para examinar o compor-
tamento dos principais atores que fazem parte do cenário da gestão dos estoques
e, consequentemente, são os responsáveis pela existência de um estoque adicio-
nal que denominamos estoque de segurança.
118 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O quadrante inferior esquerdo da figura nos permite determinar que, em


face de a demanda ser constante e o tempo de reposição ser fixo, não há a necessi-
dade de um estoque adicional para suportar variações desses dois parâmetros
porque eles são invariáveis, o que significa dizer que estamos diante de um mode-
lo de estoque puramente determinístico, sem qualquer utilidade prática.
A questão a ser examinada na Figura 4.2 envolve estudar as três outras pos-
sibilidades que tratam da variação da demanda e da variação do tempo de reposi-
ção, como mostram os demais quadrantes na Figura 4.2. Além disso, vamos con-
siderar uma abordagem adicional usando a análise do dimensionamento de esto-
ques de segurança sob o prisma de erros das previsões de demanda.
Em uma primeira aproximação, o resultado final no dimensionamento de
um estoque de segurança vai se refletir na determinação de uma quantidade adi-
cional de estoque a ser mantida tendo como finalidade atender a um certo nível
de demanda superior à média esperada durante o período de reposição do esto-
que, se considerarmos que esse período permanecerá invariável. Aliás, a prática
tem considerado essa hipótese na maior parte dos casos de cálculos de estoques
de segurança.
Esse nível de demanda, denominado demanda máxima [DMax] que estaremos
propensos a atender, vai permitir determinar a quantidade de estoque adicional a
ser mantido como estoque de segurança. De uma maneira mais simplificada,
para essa nossa primeira abordagem, poderemos supor que esse estoque adicio-
nal será definido pela expressão matemática indicada na equação (4.3), indicada
a seguir:

ES = DMax – DMédia (4.3)

Se os dados históricos de consumo estiverem disponíveis, uma simples con-


sulta à curva de consumo ou mesmo a uma tabela de consumos possibilitará defi-
nir com uma boa aproximação qual é, afinal, essa demanda máxima que estamos
dispostos a atender. Entretanto, na maioria dos casos, a determinação de um es-
toque de segurança é efetuada por meio de cálculos mais elaborados mediante a
utilização de métodos quantitativos ou mesmo de técnicas de simulação.
Para o propósito deste capítulo, vamos estudar a determinação desses esto-
ques adicionais denominados estoques de segurança, por meio de métodos mate-
máticos mais simplificados e métodos estatísticos mais sofisticados.
O método mais simples de determinação de um estoque de segurança é o de-
nominado método da percentagem. Esse método, que não requer qualquer trata-
mento matemático sofisticado, simplesmente considera que o estoque adicional a
ser utilizado como estoque de segurança é resultante da aplicação de um certo per-
centual, que varia entre 25% e 45% sobre a demanda média esperada. Esse fator
reflete de certa forma a expectativa de aumento na taxa de demanda, especialmente
Estoques de segurança 119

durante o período entre reposições do estoque. Por exemplo, considerar um per-


centual de 25% sobre a taxa de demanda média implica dizer que o estoque adicio-
nal terá por objetivo atender a uma aceleração da demanda de até 25% em relação
à demanda média esperada; ou seja, será possível, com esse estoque adicional,
atender às necessidades de consumo até o nível percentual fixado.
Um exemplo prático permitirá entender bem esse critério. Seja então um
item de estoque que tenha uma demanda média mensal de 1.200 unidades. Se fi-
xarmos um percentual de 25% a título de estoque de segurança, isso significa que
estaremos aptos a atender uma demanda de no máximo 1.500 unidades, ou seja,
25% superior à média esperada. Essa quantidade é exatamente a demanda máxi-
ma que estaremos dispostos a atender.
Ora, retornando a equação (4.3) é fácil então determinar que o estoque de se-
gurança que estamos dimensionando no exemplo será então definido por:

ES = DMax – DMédia

ou seja:
ES = 1.500 – 1.200
ES = 300 unidades

Uma correção adicional necessita ser introduzida aqui. É importante obser-


var que a demanda a ser considerada deverá refletir as oscilações de consumo du-
rante o tempo de reposição, visto que é a fase crítica pela qual o estoque atravessa
até o recebimento de uma nova encomenda.
Na Figura 4.1, podemos observar que a posição dos estoques começa a ficar
crítica no exato momento em que é atingido um nível de estoque5 tal que se torna
necessário emitir uma nova encomenda. Nesse instante, denominado ponto de
encomenda, o estoque de segurança tem por finalidade suprir eventuais oscila-
ções de consumo durante o tempo de reposição. Assim, se a demanda considera-
da na determinação do estoque de segurança não refletiu esse período, faz-se ne-
cessário ajustar, então, o estoque de segurança calculado no exemplo anterior.
Ora, essa demanda máxima na verdade nada mais é do que a taxa de consu-
mo máximo esperado durante o tempo de reposição [TR]; logo, durante esse
mesmo tempo, o gradiente de consumo será determinado por:

DD = (DMax – DMédia) × TR (4.4)

5Estudaremos com detalhes os sistemas de estoques: sistema da quantidade fixa e sistema de perío-
do fixo, no Capítulo 5. No exemplo anterior, por questões didáticas, estamos considerando o siste-
ma de quantidade fixa para abordarmos a questão de dimensionamento de estoque de segurança.
120 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

onde

TR = Tempo de Reposição

Fica evidente que esse gradiente de demanda esperada nada mais é do que o
estoque de segurança que decidimos manter para atender, durante o tempo de
reposição, a uma demanda de até [DMax]. Logo, podemos escrever:

ES = (DMax – DMédia) × TR (4.5)

A fórmula apresentada na equação (4.5) permite calcular o estoque de segu-


rança quando dispomos do tempo de reposição e decidimos qual o nível máximo
de demanda que estaremos dispostos a suprir durante o tempo de reposição.
Vamos examinar aqui alguns métodos mais simples de determinação de esto-
ques de segurança, usando dados históricos de consumos. Para tanto, considere-
mos um determinado item de estoque que tenha uma estatística de consumo nos
últimos 562 dias6 com o perfil apresentado no Quadro 4.1, e levando em conta
que o tempo de reposição desse item é fixo e correspondente a dois meses, o que
significa dizer que serão necessários dois meses, desde o início do processo, para
fazer uma nova encomenda e o item de estoque ser recebido no depósito e estar
disponível para consumo.

Quadro 4.1 Estatística da demanda do item

Consumo mensal Número de meses de ocorrência % acumulado do consumo


350 6 0,0150
325 14 0,0474
300 48 0,1500
275 110 0,3656
250 201 0,7237
225 105 0,8920
200 60 0,9776
175 18 1,0000

Elaboramos, por meio dos dados estatísticos disponíveis no Quadro 4.1, uma
curva de frequência acumulada, apresentada na Figura 4.4, que foi definida utili-
zando as facilidades das planilhas eletrônicas.

6Problema adaptado de GONÇALVES, Paulo Sérgio; SCHWEMBER, Henrique. Administração


de Estoques — Teoria e Prática. Inteciência, 1979.
Estoques de segurança 121

Distribuição acumulada da demanda

0,8
Acumulada

0,6

0,4

0,2

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Demanda

Figura 4.4 Distribuição acumulada da demanda.

Calculando a demanda média mensal, encontraremos uma quantidade cor-


respondente a 250 unidades por mês. Observando a curva anterior e analisando
o Quadro 4.1, podemos verificar que uma demanda superior a 300 unidades tem
uma probabilidade de ocorrer em 15% das vezes. Ora, se desejamos atender no
máximo a uma exigência de demanda de até 300 unidades por mês, estaremos as-
sumindo um risco de sermos surpreendidos com uma demanda superior a esse
nível de 15%, ou seja, o objetivo de atender a uma demanda de até 300 unidades
representa um nível de serviço associado de 85% [100% – 15%].
Retornando à equação (4.5), podemos afirmar que o estoque de segurança
procurado será definido por:

ES = (DMax – DMédia) × TR

ES = (300 – 250) × 2

ES = 100 unidades

Esse modelo de dimensionamento de estoque de segurança tem a simplicida-


de de ser elaborado utilizando uma planilha eletrônica, como foi o caso desse
exemplo. Conhecendo uma boa base estatística de consumo de um item de esto-
que e ajustando o tempo de reposição à mesma dimensão temporal da demanda,
ou seja, se a demanda foi observada em bases mensais, o tempo de reposição tam-
bém deverá ser convertido para a mesma unidade. Assim, será possível, de acor-
122 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

do com o nível de risco pretendido, ou inversamente, de acordo com o grau de


serviço que se pretende utilizar, determinar qual a quantidade adicional que de-
verá ser mantida a título de estoque de segurança.

Estoque de segurança dimensionado


com base nos erros de previsão da demanda
Como mencionamos no Capítulo 2, que trata das previsões de demanda, um ele-
mento importante a ser considerado nas análises das previsões é justamente o
erro de previsão. A técnica de escolha do melhor modelo para uma determinada
série histórica de consumos envolve o comportamento dos erros entre os valores
estimados pelo modelo de previsão e os valores reais. Assim, pelo cálculo da mé-
dia dos erros absolutos, poderemos escolher o melhor modelo, representado por
aquele com a menor média de erros de previsão.
A média dos erros absolutos [MEA] poderá ser considerada para efeito de di-
mensionamento de estoques de segurança. Para isso, vamos considerar o mesmo
exemplo trabalhado no Capítulo 2, que se referia às projeções de vendas de veí-
culos usando a técnica do alisamento exponencial, cuja planilha apresentamos na
Figura 4.5.

Figura 4.5 Desvio: previsão x consumo.


Estoques de segurança 123

Tomando como base que os erros de previsão sejam normalmente distribuí-


dos e levando em conta que escolhemos um nível de serviço que pretendemos
adotar para um determinado item de estoque, será possível dimensionar o esto-
que de segurança que deverá ser mantido para esse item.
O estoque de segurança será determinado pela equação (4.6):

ES = k × MEA (4.6)

Por exemplo, se definir um nível de serviço de 95%, poderemos encontrar,


munidos de uma tabela da distribuição normal, que essa decisão implicará um fa-
tor k =1,65.
Logo, considerando por outro lado que a média dos erros absolutos, como
mostra a Figura 4.6, foi de 20,25, o estoque de segurança procurado será igual a:

ES = 1,65 × 20,25 @ 33 veículos

Estoque de segurança dimensionado considerando que a


distribuição da demanda se aproxima de uma distribuição normal
Nos casos em que a distribuição da demanda tem uma configuração semelhante à
distribuição normal, também conhecida como curva de Gauss, levamos em conta
que o conjunto de dados históricos da demanda tem uma distribuição estatística
semelhante a uma distribuição normal. Saber como os dados se concentram em
torno de um valor médio significa dizer que estamos procurando que parcela
desses dados históricos vai estar concentrada em torno de um valor médio. Essa
concentração vai depender de um segundo parâmetro da distribuição normal,
denominado desvio-padrão. Quanto menor o desvio-padrão, mais concentrados
em torno de um valor médio estarão os dados históricos.
Da estatística sabemos que o desvio-padrão mede o nível de concentração
dos dados em torno de valor médio ou em torno da média da distribuição nor-
mal. Isso implica dizer que, quanto maior for o valor do desvio-padrão, menos
concentrado em torno de um valor médio estarão os dados históricos.
Examinando a Figura 4.6, um exemplo de distribuição normal, e levando em
conta a equação (4.5), podemos verificar que, na determinação do estoque de se-
gurança de um item que tenha uma distribuição de demanda semelhante a uma
distribuição normal de probabilidades,7 estaremos interessados em examinar o

7Uma variável aleatória contínua X possui uma distribuição normal com média m e desvio-padrão
s ñ 0, se a probabilidade da função de densidade f(x, m, s) da variável aleatória é dada pela seguinte
1 é (x – m2 )ù
expressão: f ( x, m , s) = exp ê – ú.
s 2p ëê 2s2 úû
124 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

comportamento da demanda em situações em que ela seja superior à média, o


que significa dizer que estaremos interessados em examinar tão-somente o lado
direito da curva da distribuição normal, como mostra a figura.

Risco

D Média D Max

Figura 4.6 Distribuição normal.

Considerando a hipótese de a demanda ocorrer em níveis iguais ou inferiores


à demanda média esperada, não haverá a menor necessidade de um estoque de
segurança, visto que, nessa circunstância, não teremos problemas quanto ao
atendimento da demanda. Nossa preocupação estará voltada para as situações
em que a demanda for superior à média, como mostra a Figura 4.6.
Nessa hipótese, deveremos decidir qual será o nível máximo de demanda que
estaremos dispostos a atender, o que significa assumir um determinado risco de
que a demanda ultrapasse esse limite. Em outras palavras, estaremos definindo
um nível de serviço que pretendemos oferecer.
Utilizar os métodos estatísticos, o conhecimento da demanda média e seu
respectivo desvio-padrão permite determinar os valores das demandas supe-
riores à demanda média, conhecendo a probabilidade de ocorrência dessa de-
manda.
Assim, definido o nível de risco, é possível calcular a demanda máxima, bas-
tando lembrar que:

DMax = DMédia + k × sD (4.7)

onde

k = Fator de segurança em função do nível de risco a ser assumido


sD = Desvio-padrão da demanda
Estoques de segurança 125

O valor da constante k pode ser obtido mediante consulta a uma tabela de


distribuição normal em função do nível de risco que pretendemos assumir, área
hachurada na curva normal.
Assim, o estoque de segurança, nesse caso, é a parcela adicional da demanda
média que deveremos manter com o objetivo de suprir a demanda durante um
certo período. Esse estoque adicional se reflete como uma taxa máxima de de-
manda que estaremos dispostos a atender.
A Figura 4.7 apresenta os valores de k em função do nível de serviço preten-
dido.

Número de desvios Nível de serviço (%)


— 50,00
0,25 60,00
0,53 70,00
0,84 80,00
1,04 85,00
1,28 90,00
1,65 95,00
1,75 96,00
1,88 97,00
2,06 98,00
2,33 99,00
3,10 99,90
3,62 99,99

Figura 4.7 Desvio-padrão e nível de serviço.

Para facilitar o entendimento desse processo de dimensionamento do estoque


de segurança de um item cujo comportamento da demanda se aproxima de uma
distribuição normal de probabilidades, vamos considerar um exemplo numérico.
Seja um item de estoque que tenha uma demanda média de 1.200 unidades
por mês e um desvio-padrão de 200 unidades por mês. Considerar que o risco
que pretendemos assumir seja de 5% significa que estamos projetando um nível
de serviço de 95%. Nessas circunstâncias, examinando a Figura 4.7, verificamos
que um nível de serviço de 95% representa 1,65 desvio-padrão.
Com essas informações, poderemos concluir que a demanda máxima que es-
taremos dispostos a atender será igual a:

DMax = 1.200 + 1,65 × 200


DMax = 1.530
126 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Assim, podemos concluir que, para o item dado e levando-se em conta um ní-
vel de serviço de 95% (um risco de 5% implica um nível de serviço igual a NS= 1
– risco = 1 – 0,05 = 95%), a demanda máxima que estaremos dispostos a atender
será de 1.530 unidades.
Considerando que muitas vezes a demanda observada não é computada du-
rante o tempo de reposição, a estatística8 nos traz a solução desse problema que
permitirá determinar qual a demanda observada durante o tempo de reposição
(lead-time) para que possamos definir adequadamente o tamanho do estoque de
segurança, como mostra a equação (4.8):

s D TR = s D ´ TR (4.8)

e, consequentemente, atenuar o peso que o tempo de reposição causaria no di-


mensionamento do estoque de segurança.
Assim, a estatística nos mostra que o desvio-padrão da demanda durante o
tempo de reposição, que é exatamente aquele que nos interessa para fins de di-
mensionamento do estoque de segurança, é calculado usando a equação (4.7).
Isso significa dizer que, uma vez calculados a demanda média e o respectivo des-
vio-padrão, o desvio da demanda durante o tempo de reposição é definido pela
citada equação.
Continuando com o mesmo exemplo e supondo que o tempo de reposição
seja de 12 dias, podemos utilizar a equação anterior para calcular corretamente o
estoque de segurança.
Primeiro, devemos calcular qual é o desvio-padrão da demanda durante o
tempo de reposição considerado, que é definido, com base no desvio-padrão da
demanda e efetuando a respectiva correção, ou seja:

12
s D TR = 200 ´ = 126,49 @ 126
30

É importante observar que a demanda média foi calculada em uma taxa men-
sal e considerando que o tempo de reposição foi tomado em dias, é necessário fa-
zer o correspondente ajuste, transformando-o em meses, razão pela qual, na

8Considerando que a demanda seja normalmente distribuída para cada período i = 1, 2, ... k; com
k
média Di e desvio-padrão si, a demanda média no período (1-k) será definida porD = å Di e o desvio-
k 1
padrão expresso por: sD = å si + å con(i, j ), onde con(i, j) = rsi × sj. Considerando que a
i =1 i¹ j
demanda em cada período é independente, ou seja, a correlação entre as demandas dos períodos
r=0, então, o desvio-padrão da demanda no período i = l – k será dado por sD = k ´ s.
Estoques de segurança 127

fórmula anterior, o valor do desvio-padrão foi dividido por 30 (considerando


que 30 dias correspondem a um mês).
Com esse ajuste, o estoque de segurança procurado será determinado pela
equação (4.9):

ES = k ´ s D TR (4.9)

Logo, o estoque de segurança será igual a:

ES = 1,65 × 126 @ 208

Agora vamos considerar um exemplo no qual dispomos da estatística de con-


sumo no decorrer de um certo período. Seja, então, o exemplo que apresentamos
na Figura 4.8, uma vez que os dados estatísticos foram computados em uma pla-
nilha eletrônica, o que facilitará a determinação dos diversos parâmetros neces-
sários para dimensionar o estoque de segurança em função do nível de serviço
desejado.

Figura 4.8 Histórico de consumo — caixas de sabão em pó.


128 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Com base nos dados históricos e utilizando as ferramentas estatísticas incor-


poradas às planilhas eletrônicas, poderemos calcular a média e o desvio-padrão
que, no exemplo em análise, correspondem aos valores aproximados de 514 cai-
xas como média e 73 caixas como desvio-padrão. Considerando que estamos in-
teressados em manter um nível de serviços de 90%, retiramos da Figura 4.7 o
correspondente valor do denominado coeficiente de segurança k = 1,28. Assim,
o estoque de segurança necessário para manter o nível de serviço desejado, levan-
do-se em conta o histórico de consumo apresentado, será:

ES = 1,28 × 73 @ 94 caixas

Entretanto, se estivéssemos interessados em elevar o nível de serviço para


95%, por exemplo, o novo estoque de segurança passaria a ser:

ES = 1,65 × 73 @ 120 caixas

É importante observar que um acréscimo de 5% no nível de serviço terá um


aumento de aproximadamente 28% no estoque de segurança. Aliás, essa conclu-
são foi, de uma forma bastante generalizada, explicitada pela Figura 4.3, na qual
mostramos que o aumento do estoque de segurança é exponencial em função de
acréscimos lineares no grau de serviço.

Estoque de segurança levando em conta a variação


do tempo de reposição e a variação da demanda
Os estudos que implementamos até este tópico envolveram o dimensionamento
de estoques de segurança levando em conta apenas que a demanda é variável e
considerando que o tempo de reposição é uma constante.
Na Figura 4.2, destacamos as quatro possibilidades de cenários das variáveis:
demanda e tempo de reposição, que permitiriam determinar estoques de segu-
rança em função do nível de serviço pretendido e da configuração dos parâme-
tros dentro das possibilidades ali apresentadas.
Neste tópico, a discussão será ampliada com a introdução da variabilidade
do tempo de reposição. Como mostra a Figura 4.2, duas possibilidades se apre-
sentam diante desse quadro: a primeira delas refere-se a uma situação especial
em que o tempo de reposição passa a ser variável; porém, a demanda permanece
como uma constante. As incertezas, nos suprimentos de produtos que estivessem
nessa situação, estariam intimamente relacionadas às oscilações do tempo de re-
posição que se desloca em um intervalo de tempo em função de seu valor médio e
de seu desvio-padrão.
Estoques de segurança 129

Assim, quando as informações coletadas nos permitirem afirmar que, para um


determinado item de estoque, a demanda é uma constante igual, por exemplo, a
1.800 unidades por mês e que o tempo de reposição médio é de 15 dias com um
desvio-padrão estimado em 5 dias, estaremos considerando que, nesse exemplo, as
entregas poderão ocorrer em uma janela de tempo entre 10 e 20 dias.
Ora, se o tempo médio de reposição é de 15 dias, qualquer reposição que
aconteça em tempo igual ou inferior ao médio esperado não acarretará proble-
mas quanto ao fornecimento desse item de estoque aos clientes, porque as esti-
mativas foram baseadas no tempo médio de reposição e no fluxo constante de
demanda, a uma taxa média de 60 unidades por dia. Contudo, se esse tempo pas-
sar a ser de, por exemplo, 18 dias, teremos ultrapassado três dias do tempo mé-
dio estimado. Esses três dias adicionais, que representam um atraso na entrega,
implicam que o estoque será reduzido nesse período em 180 unidades, que cor-
responde à demanda de três dias (3×60 =180).
Portanto, a chave para encontrar a solução da questão relacionada ao dimen-
sionamento de estoque de segurança quando o tempo de reposição é variável é
estabelecer um ajustamento a uma curva padrão de distribuição normal de pro-
babilidade para a distribuição de probabilidade do tempo de reposição e, então,
levando-se em conta o nível de serviço desejado, estimar o valor do estoque de
segurança.
O dimensionamento de estoques de segurança nas situações descritas envol-
ve encontrar uma resposta para a equação:

ES = k × D×(s TR )
TR = Tempo médio de reposição (4.10)
sTR = desvio-padrão do tempo de reposição

Onde k aqui representa o nível de serviço que se pretende adotar para o


atendimento da demanda. Considere o exemplo de um item que tenha deman-
da média fixa de 500 unidades por semana — ou seja, não sofre nenhuma varia-
ção — e tempo de reposição de três semanas com um desvio-padrão de duas se-
manas. Se desejarmos um nível de serviço de 90%, pela mesma Figura 4.7, en-
contramos que o valor atribuído para k = 1,28 e, portanto, o estoque de segu-
rança será determinado por:

ES = 1,28 × 500 × 2
ES = 1.280 unidades
130 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

É evidente que na hipótese de aumentarmos o nível de serviço para 95%


(k = 1,65), o novo estoque de segurança será determinado por:

ES = 1,65 × 500 × 2
ES = 1.650 unidades

Ou seja, para um acréscimo de 5% no grau de serviço, estaremos aumentan-


do o nível de estoque de segurança em cerca de 29%.
Uma outra hipótese a ser analisada, representada pelo quadrante inferior di-
reito da Figura 4.2, refere-se à situação na qual tanto a demanda quanto o tempo
de reposição são variáveis. Nesse caso, o estoque de segurança será dimensiona-
do pela equação:

ES = k × sD ×TR (4.10)

2 2
s D ´TR = æç TR ´ s 2D + D ´ s 2TR + s 2D ´ s 2TR ö÷ (4.11)
è ø

Onde:
sD ×TR = desvio-padrão da distribuição conjunta: demanda e tempo de reposi-
ção
TR = tempo de reposição
D = demanda média
sD = desvio-padrão da demanda
sTR = desvio-padrão do tempo de reposição

Um exemplo vai elucidar a forma de determinar o estoque de segurança em


uma situação que estamos examinando, ou seja, na hipótese em que tanto a de-
manda quanto o tempo de reposição são variáveis.
Seja, então, um item de estoque cuja demanda média diária está estimada em
100 unidades com um desvio-padrão de 10 unidades; e o tempo de reposição
também estimado em seis dias com um desvio-padrão de dois dias. Imaginemos
que, para esse item, estaremos dispostos a manter um nível de serviço de 90%
(k = 1,28). A pergunta é: qual o nível de estoque de segurança que deverá ser
mantido na circunstância definida para o problema?
Para responder a essa questão, a primeira operação a ser realizada é calcular o
desvio-padrão da distribuição de probabilidade conjunta devido a variações na
demanda e no tempo de reposição.
Estoques de segurança 131

Para essa operação, usaremos a fórmula destacada na equação (4.11) que re-
petimos aqui:

2 2
s D ´TR = æç TR ´ s 2D + D ´ s 2TR + s 2D ´ s 2TR ö÷
è ø

s D ´TR = ((6)2 ´ (10)2 + (100)2 ´ (2)2 + (10)2 ´ (2)2 )

s D ´TR = 210 unidades

Efetuando os cálculos, encontraremos que o desvio-padrão da distribuição


conjunta da demanda e do tempo de reposição será igual a sTR = 210 unidades,
aproximadamente. Considerando, assim, que o nível de serviço foi fixado em
90%, o estoque de segurança procurado será:

ES = 1,28 × 210

ES @ 267 unidades

Estoque de segurança com base na função de serviços


Vamos considerar, neste estudo, um sistema de estoque que é revisto em interva-
los fixos, no qual a quantidade de estoque a ser reposta em cada revisão é defini-
da por estoque máximo9 e leva em conta o estoque existente e o tempo de reposi-
ção do item.
É importante lembrar que o intervalo de tempo considerado aqui é, na verda-
de, o tempo total do ciclo do estoque ou tempo de suprimentos, que inclui: o pe-
ríodo entre revisões sucessivas do estoque e o tempo de reposição propriamente
dito, que é exatamente o período compreendido entre a manifestação da necessi-
dade de uma encomenda para suprir o estoque e a disponibilidade desse item no
momento de sua entrega, ou seja, pronto para o consumo.
Vamos considerar ainda que conhecemos a estimativa da demanda média
durante o tempo total do ciclo (tempo de reposição mais período entre revisões
do estoque) e o desvio-padrão dos erros das estimativas da demanda, também de-
nominado erro de previsão.

9Esse sistema, também conhecido como sistema “P”, será objeto de estudos no Capítulo 5.
132 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Além disso, vamos considerar que os erros de previsão são normalmente dis-
tribuídos.
Levando em conta essas informações, a questão é determinar qual o estoque
de segurança apropriado para um dado nível de serviço. Para responder a essa
questão, vamos buscar em Brown10 uma resposta, usando o conceito de função
de serviço, cuja fórmula geral é expressa pela equação (4.12) a seguir:

P
f(k) = (1 – r) (4.12)
se

onde f(k) é a função de serviço, P é a periodicidade entre revisões do estoque, se é


o desvio-padrão dos erros de previsão (desvio-padrão dos erros das estimativas
de demanda) e r corresponde ao grau de serviço desejado.
Essa curva transformada em uma tabela permite obter os valores do fator de
segurança (k) em função do nível de serviço desejado, desde que sejam conheci-

Fatores de segurança
0,4
0,3

0,2

0,1
0,07
0,05
Funções de serviços

0,03

0,02

0,01
0,001
0,005

0,003

0,002

0,001
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Fator de segurança

Figura 4.9 Função de serviço.11

10BROWN, R. G. Economical Safety Stocks. Fifth Annual Meeting of ORSA, 1957.


11BROWN, R. G. Statistical Forecasting for Inventory Control. McGraw-Hill, 1959. p. 109.
Estoques de segurança 133

dos os parâmetros adicionais da função de serviço, ou seja, o desvio- padrão dos


erros de previsão e a periodicidade de revisão dos estoques.
Com base no valor de k, será possível calcular o estoque de segurança para o
nível de serviço desejado, bastando usar a equação (4.13) apresentada a seguir:

ES = K × se (4.13)

Para facilitar o entendimento do processo de determinação do estoque de se-


gurança segundo o critério de nível de serviço e função de serviço, consideremos
um exemplo:
Suponhamos que um determinado item de estoque seja revisado mensalmen-
te e tenha um desvio-padrão dos erros de previsão (se) igual a 0,625 mês de
consumo. Isso implica que a relação [p/se] seja igual a 1,60 (1:0,625 = 1,60).
Assim, para determinar o estoque de segurança, vamos precisar conhecer o
nível de serviço desejado que permitirá encontrar o valor da função de servi-
ço [f(k)] que nos levará à determinação do fator de segurança a ser utilizado.
Para facilitar a leitura da relação entre o fator de segurança e a função de ser-
viço, apresentamos na Figura 4.10 uma tabela de valores de função de serviço e
respectivos fatores de segurança.

Função de serviço [f(k)] e fator de segurança [k]


Erros de previsão normalmente distribuídos
k f(k)
Fator de segurança Função de serviço
0,0 0,3989
0,2 0,3069
0,4 0,2304
0,6 0,1687
0,8 0,1202
1,0 0,0833
1,2 0,0561
1,4 0,0367
1,6 0,0232
1,8 0,0143
2,0 0,0085
2,2 0,0049
2,4 0,0027
2,6 0,0015
2,8 0,0008
3,0 0,0004

Figura 4.10 Fator de segurança e função de serviço.


134 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Ora, para um nível de serviço de 95%, vamos encontrar um fator de seguran-


ça k= 1,00, cuja determinação tem o seguinte processo: Partindo-se da equação
(4.12), incluindo os parâmetros conhecidos, vamos encontrar:

1
f(k) = (1 – 0,95) = 0,08
0,625

Com o valor da função de serviço [f(k)] determinado pelos parâmetros ante-


riores, entramos na tabela da Figura 4.10 e encontramos o valor correspondente
ao fator de segurança k =1,00. Conhecido o fator de segurança, poderemos, en-
tão, determinar a quantidade adicional que deveremos manter em estoque, a tí-
tulo de estoque de segurança, definido pela equação (4.12), ou seja:

ES = K × se
ES = 1,00 × 0,625
ES = 0,625 mês de consumo

Assim, considerando uma demanda média mensal de 1.200 unidades, para


um nível de serviço de 95% e levando em conta que o desvio-padrão dos erros de
previsão é igual a 0,625 mês de consumo e que os estoques são revisados mensal-
mente, teremos determinado um estoque de segurança de:

ES = 0,625 × 1.200
ES = 750 unidades

Entretanto, se quisermos utilizar um nível de serviço de 99%, recalculando o


novo valor da função de serviço, encontraremos:

1
f(k) = (1 – 0,99) = 0,016
0,625

Utilizando a tabela da Figura 4.10, encontramos os valores:

K f(k)

1,6 0,0232

1,8 0,0143
Estoques de segurança 135

Com uma simples interpolação entre os valores da tabela e o valor encontra-


do para a função de serviço considerando um nível de serviço de 99%, vamos en-
contrar um novo valor para o coeficiente de segurança, k @ 1,77.
Nessa circunstância, o novo estoque de segurança será dimensionado para:

ES = K × se
ES = 1,77 × 0,625
ES = 1,106 mês de consumo

o que nos permite concluir que o estoque de segurança a ser utilizado com um ní-
vel de serviço de 99% será igual a:

ES = 1,106 × 1.200
ES = 1.327 unidades

Observe que um acréscimo de 4% no nível de serviço, quando passamos de


95% para 99%, representou um aumento de 76,93% no tamanho do estoque de
segurança. Esse fato é perfeitamente explicado pelo exame da curva apresentada
na Figura 4.3.
É importante observar que, quando a quantidade a repor for pequena em
comparação ao desvio-padrão dos erros de previsão, o ciclo de estoque não pro-
moverá qualquer proteção significativa. Nesse caso, o cálculo do estoque de se-
gurança deverá ser realizado utilizando a distribuição normal, como apresentado
na equação (4.7).
Agora, vamos imaginar uma outra situação. Considere que estejamos traba-
lhando em um sistema de estoque de revisões periódicas e que esteja utilizando
um determinado modelo de previsão de demanda. A pergunta é: qual o nível de
serviço prestado pelo modelo de previsão? Em outras palavras, sem qualquer es-
toque de segurança, qual o nível de serviço que estaremos oferecendo?
Para responder a essa pergunta, vamos examinar mais detalhadamente a
equação (4.12) da função de serviço.
Examinando a Figura 4.10, concluímos que, para um fator de segurança
k = 0,0, encontramos um valor para a função de serviço f(k) = 0,3989. Assim,
poderemos reescrever a equação (4.12) para determinar qual o nível de serviço
de cada modelo de previsão, desde que conheçamos a periodicidade em que os
estoques são revistos e o desvio-padrão dos erros de previsão, determinado em
função de cada modelo de previsão utilizado.
Considerando o valor de f(k) na equação (4.12), vamos encontrar:
136 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

P
0,3989 = (1 – r)
se

Realizando algumas modificações algébricas, poderemos reescrever essa


equação da forma da equação (4.14) a seguir:

s
r = 1 – 0,3989 × æç e ö÷ (4.14)
è P ø

Voltando aos dados utilizados no exemplo anterior, ou seja, revisões dos es-
toques mensais e desvio-padrão dos erros de previsão igual a 0,625 mês de con-
sumo, é possível calcular qual o nível de serviço que esse modelo de previsão vem
oferecendo. Para isso, basta utilizar a equação (4.14) e nela inserir os parâmetros
correspondentes, para assim determinar que:

0,625 ö
r = 1 – 0,3989 × æç ÷ = 0,7507
è 1 ø

A conclusão é que o modelo de previsão vem oferecendo um nível de serviço


de cerca de 75%. Isso significa que, sem qualquer estoque de segurança, teremos
possibilidades de atender até 75% das exigências de demanda.
Um ponto importante a ser considerado nos estudos para o dimensionamen-
to de estoques de segurança está vinculado a sua efetiva utilização. Isso significa
que, quando o nível mais baixo do estoque não atingir o estoque de segurança ou,
mesmo, caso o nível mais baixo do estoque não flutue em torno do nível de segu-
rança, é uma boa hora para rever a política adotada, estudar o comportamento
da demanda e reavaliar o nível de estoque adicional mantido a título de estoque
de segurança, lembrando sempre que estoque implica custos, e reduzir custos e
aumentar o nível de serviço de atendimento às exigências de demanda é a meta
primordial da administração de materiais.

Abordagem incremental
Vamos examinar uma nova situação destinada ao estudo de dimensionamento
dos estoques. Nessa análise, vamos nos concentrar nos custos de ter estoque em
excesso e nos custos de estoques insuficientes para atender aos requisitos da de-
manda em um determinado período. Esse estudo é útil para identificar o nível
ótimo de estoque sob condições em que a demanda tem uma distribuição de pro-
babilidade discreta ou contínua.
A modelagem dessa análise recai na condição primordial de conhecimento
dos custos de estoques em excesso (Cee) e dos custos de estoques insuficientes
Estoques de segurança 137

(Cei) e na condição de período único, situação na qual a demanda a ser satisfeita


deve ser aquela do período em análise.
Essa abordagem também é conhecida como análise incremental e leva em
conta que o objetivo aqui é um ponto de equilíbrio que procura balancear os cus-
tos de ter um excesso de estoque ou ter estoque insuficiente para atender à de-
manda em um determinado período.
Escrevendo matematicamente o resultado desse balanceamento median-
te a utilização dos conceitos básicos de probabilidade, poderemos deduzir
que o ponto de equilíbrio procurado pode ser definido pela expressão da
equação (4.15):

P(D £ d) × Cei = [1 – P(D £ d)] × Cee (4.15)

Efetuando algumas manipulações nessa equação e levando em conta que


P(D £ d) representa a probabilidade cumulativa de que a demanda será excedida
sendo a mesma também representativa do risco de estoque esgotado (Re), pode-
mos concluir que:

C ee
Re = (4.16)
C ee + C ei

Lembrando que a diferença entre 100% de atendimento e o risco de estoque


esgotado, representado pela equação (4.16), fornece o nível de serviço, podemos
também concluir que o nível de serviço poderá ser determinado pela equação:

NS = (1 – Re) × 100% (4.17)

Um exemplo de aplicação dos conceitos discutidos neste tópico permitirá


um completo entendimento do processo de análise e solução do problema
apresentado.
Vamos considerar o caso de um comerciante que está analisando qual a ne-
cessidade de estoque de batatas-inglesas que deverá manter em sua loja semanal-
mente. A demanda de batata-inglesa é normalmente distribuída com média igual
a 80 quilos por semana e desvio-padrão de 5 quilos por semana. Os custos de es-
toques em excesso e estoques insuficientes foram levantados, e os resultados per-
mitiram identificar que o custo de falta de estoque é de R$1,50 por quilo, e o cus-
to de estoque em excesso é de R$0,45 por quilo.
A pergunta que surge aqui é: qual o nível de estoque que o comerciante deve-
rá manter para atender à demanda semanal de batata-inglesa?
138 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Para resolver esse problema, vamos usar a equação (4.16) que permitirá
identificar o risco de falta do produto. Para tanto, introduzindo na equação indi-
cada os respectivos custos, teremos:

0,45
Re = = 0,231
0,45 + 1,50

Como esse valor representa o risco de falta do produto, vamos examinar


mais detalhadamente o resultado dessa equação por meio de uma análise gráfica
da curva de distribuição normal:

Risco (0,231)

z× s

80 quilos Eideal

Figura 4.11 Distribuição normal.

Examinando a Figura 4.11, podemos concluir que a quantidade ideal de ba-


tatas-inglesas que deverá ser adquirida semanalmente pelo comerciante será
igual à média (80 quilos) mais uma quantidade adicional igual à z × s.
Considerando o risco assumido, definido pela área cinza da curva, o valor de
k é determinado pela distribuição normal, levando em conta que a metade da
curva normal vale 0,50. Com base em uma tabela da distribuição normal, encon-
traremos:

A1 = 0,500 – 0,231
A1 = 0,269

Esse valor da área da curva da distribuição normal, compreendida entre a


média m e Eideal, corresponde a um valor de z, retirado da leitura da tabela da área
sob distribuição da curva normal, igual a 0,74.
Estoques de segurança 139

Consequentemente, a quantidade ideal de batatas-inglesas a ser adquirida


[Eideal] será igual a:

Eideal = média m + z × desvio-padrão (s)


Eideal = 80 + 0,74 × 5
Eideal = 83,70 quilos

que é a quantidade ideal a ser mantida em estoque dentro das condições estabele-
cidas pelo problema.

EXERCÍCIOS
1. Considere o conjunto de dados a seguir:

Mês Demanda Consumo real


Janeiro 620 600
Fevereiro 580 640
Março 480 550
Abril 380 350
Maio 450 500
Junho 550 490

a. Calcule um estoque de segurança considerando um parâmetro = 0,30


como fator multiplicador da demanda média no período.
b. Dimensione um estoque de segurança considerando a demanda máxi-
ma e média no período, levando em conta que o tempo de reposição
desse item é de dois meses.
c. Considerando uma distribuição normal e um grau de serviço de apro-
ximadamente 90%, dimensione o estoque de segurança.
2. Considerando a função de serviço definida por Brown, indicada a seguir:

P
f(k) = (1 – r)
se

onde: P = período entre revisões do estoque


se = desvio-padrão dos erros de previsão
r = percentual do serviço desejado expresso em decimal
Dimensione o estoque de segurança: para grau de serviço de 80%, 85%,
90% e 95%, sE = 1,25, sendo que os estoques são revistos a cada dois me-
ses. Compare os resultados obtidos. Faça um gráfico comparativo.
140 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

3. Carlos é administrador de uma empresa que vende material de limpeza.


As vendas, no atacado, realizadas no depósito São João, têm por finalida-
de abastecer pequenos comerciantes da região. Sabe-se que a concorrên-
cia é muito grande, suas margens são pequenas, mas o seu diferencial de
atendimento é um dos motivos pelos quais os clientes são fiéis. Preocupa-
do em evitar a falta do produto e, consequentemente, a perda do cliente,
Carlos começou a levantar uma estatística de vendas no decorrer da se-
mana, chegando aos dados organizados nesta tabela:

Quadro 1 Estatística semanal de vendas

Produto: Limpa-tudo
Demanda diária Ocorrência
150 6
140 14
130 48
120 110
110 201
100 105
90 60
80 18

Usando esses dados, construa um gráfico da distribuição da demanda do


produto e faça um estudo do dimensionamento de seu estoque de segu-
rança, levando em conta que Carlos pretende atender a pelo menos 90%
das solicitações e que o fabricante do produto leva, em média, 15 (quinze)
dias para entregá-lo no depósito São João.
4. Luiz trabalha numa fábrica de meias. Durante um certo período, ele co-
meçou a fazer anotações relativas a notas fiscais de vendas de meias, cujos
dados foram organizados segundo este quadro:

Quadro 2 Vendas de meias masculinas

Quantidade por nota fiscal No de ocorrências


0 – 100 3
101 – 200 3
201 – 300 12
301 – 400 9
401 – 500 3
Estoques de segurança 141

Estudando o caso, Luiz sugeriu que o gerente de materiais definisse um


estoque de segurança para evitar falta do produto e possível perda da
clientela. O gerente da fábrica autorizou-o a proceder dessa forma; po-
rém, atentando para o fato de que deveria calcular um estoque que permi-
tisse atender até 90% das solicitações. Calcule esse estoque.
5. O consumo de sacos de cimento de uma distribuidora de material de
construção é mostrado nesta tabela:

Consumo mensal de sacos de cimento


Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
400 350 620 380 490 530 580 440

Calcule, com base nesse consumo, um estoque de segurança, utilizando a


distribuição normal, para um nível de serviço de 90% e 95%. Qual foi o
acréscimo no estoque de segurança quando você elevou o nível de serviço
de 90% para 95%?
6. O gerente de um depósito de bebidas, preocupado em melhor atender
a sua clientela, está examinando a possibilidade de utilizar o processo
de determinação do estoque de segurança usando o método do desvio
entre a previsão e o consumo de caixas de refrigerantes. Para projetar a
demanda, ele vem utilizando o método dos mínimos quadrados. Uma
estatística de consumo das últimas 10 semanas apresentou o seguinte
resultado:

Estatística de consumo semanal


Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consumo 750 680 740 710 690 640 720 700 600 660

Dimensione, a partir desses dados, um estoque de segurança para aten-


der a 95% das exigências dos clientes.
7. Uma empresa necessita determinar o número de peças sobressalentes
de suas máquinas, que deverá manter em estoque durante um período
especial de produção da fábrica. O responsável pela manutenção co-
bra R$950,00 por peça a ser consertada. Ele paga R$700,00 por peça
adquirida no fabricante. Se não forem necessárias todas as peças, po-
derá devolvê-las ao fornecedor, obtendo um crédito de R$500,00 por
peça. O perfil de demanda de peças foi fixado com base na seguinte
distribuição:
142 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Frequência de necessidade de peças sobressalentes


No de peças Freq. de necessidades
0 10%
1 15%
2 20%
3 30%
4 20%
5 5%

Considerando o perfil de demanda, pergunta-se: qual o número de peças


que a empresa deverá pedir?
8. Um hospital com grande volume de atendimentos terceirizou seus servi-
ços de remoção de pacientes com uso de ambulâncias. Um contrato de
serviços foi realizado com a Prontomove. Esse contrato estabelece um
custo de R$460,00 por ambulância colocada, diariamente, à disposição
do hospital, para a remoção de seus pacientes.
De acordo com os registros hospitalares, em média, o hospital fatura
cerca de R$2.000,00 por ambulância por dia.
O gerente de operações do hospital, preocupado em reduzir os custos
operacionais, realizou um levantamento estatístico do movimento de am-
bulâncias nos últimos 100 dias, que está disposto no Quadro 1:

Quadro 3 Movimento diário de ambulâncias

No de ambulâncias Frequência (dias)


0 8
1 28
2 25
3 18
4 12
5 4
6 3
7 2
Total 100 dias

Pergunta-se, com base nesses dados: qual o número ótimo de ambulân-


cias que o gerente do hospital deverá solicitar?
Estoques de segurança 143

9. Ao estudar os parâmetros dos estoques, Carlos, o atual gerente da loja de


varejo Albertex, verificou que o seu antigo colega estava aplicando a fun-
ção de serviços de Brown para qualificar os modelos de previsão de ven-
das (MPV), que vinham sendo utilizados.
Realizados alguns cálculos para aferir os parâmetros utilizados para
um determinado produto, ele encontrou o valor da função de serviço
f(k) = 0,1202, correspondente a um nível de serviço de 91,26%.
Esse produto tem uma demanda média mensal de 1.000 unidades, com
um desvio-padrão de 727 unidades.
Atualmente, Carlos pretende elevar o estoque de segurança desse
item para um padrão de serviços de 97,33%. Ele sabe que o custo de
manutenção do estoque desse item está estimado em 25%. Esse produ-
to é adquirido por R$12,00/unidade, de seu fornecedor habitual. Per-
gunta-se:
i. Qual o custo total que a loja vai incorrer, caso Carlos resolva elevar o
nível dos serviços dos atuais patamares para 97,33%?
ii. Qual o nível de serviço fornecido pelo modelo de previsão que vem
sendo adotado?
10. A Lojalegal Magazine vem utilizando diversos modelos matemáticos com
o intuito de melhorar suas previsões de vendas.
Recentemente, o gerente da loja passou a aplicar as técnicas da função
de serviços de Brown para aferir a qualidade dos serviços resultantes dos
modelos de previsão de venda.
Para um determinado produto de grande demanda, que representa
15% das vendas globais da Lojalegal, o gerente, aplicando a função de
serviço, encontrou o valor para f(k) = 0,0367.
O gerente mensalmente revisa os estoques para esse produto, cuja de-
manda média mensal é de 1.000 unidades.
Atualmente, em face dos altos custos financeiros, o gerente da loja está
estudando uma redução no nível de serviço desse produto, passando dos
atuais 97,33% para 91,33%. Ele vem adquirindo esse produto, de seu
fornecedor habitual, por R$12,00 a unidade. Da área financeira, ele rece-
beu informações que o custo de manutenção do estoque foi calculado em
25% e ficou de informar ao diretor de finanças quanto vai economizar em
termos de investimentos e de custos operacionais na redução dos esto-
ques desse produto. Pergunta-se:
Qual é a redução nos investimentos e nos custos operacionais que o ge-
rente vai conseguir se reduzir os níveis de serviços para a nova proposta,
ou seja: 91,33%?
Qual o nível de serviço que o modelo de previsão oferecia?
144 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

11. Um comerciante vem adquirindo semanalmente em média 80 pães tipo


especial (500 gramas), de baixo teor de glúten, para atender a sua cliente-
la. Esse produto tem uma demanda normalmente distribuída com um
desvio-padrão de ± 10 pães por semana. O pão é adquirido de um forne-
cedor por R$5,00 a unidade que pesa 500 gramas. Ele é vendido pelo co-
merciante por R$6,50 a unidade. Como esse produto é perecível, sema-
nalmente ele repõe um novo estoque de pães e os pães não-vendidos na
semana anterior são transformados em “farinha de rosca” que é ofereci-
da por R$4,55 em embalagens de 500 gramas. Desconsiderando as per-
das da transformação dos pães em “farinha de rosca” calcule a quantida-
de ideal de pães que o comerciante deverá pedir semanalmente.
12. O jornal “TRINTA MINUTOS” vende semanalmente um livreto deno-
minado Resumo da TV. Esses livretos apresentam um resumo das princi-
pais novelas que são veiculadas nas emissoras de TV e suas vendas estão
estimadas entre 20.000 e 24.000 exemplares. Esse livreto, de baixo cus-
to, tem por finalidade prospectar demanda futura de novas publicações
que estão em projeto do TRINTA MINUTOS. Cada livreto tem um cus-
to de R$0,80 a unidade, nele incluído o custo de distribuição na rede de
jornaleiros da cidade do Rio de Janeiro. Os jornaleiros compram esses li-
vretos por R$2,00 a unidade. Os livretos não vendidos da semana não
têm valor comercial e são descartados sem custo.
Qual a quantidade de livretos que o jornal TRINTA MINUTOS deverá
produzir?
Justifique matematicamente a sua resposta.
13. Uma empresa solicitou um estudo para determinação do estoque de segu-
rança de um importante item de sua produção, responsável por 52% de
sua receita total. Examinando a demanda e o tempo de reposição foram
encontradas as seguintes informações:
l Demanda diária = 7.500 unidades/mês
l Desvio-padrão da demanda = 50 unidades/dia
l Tempo de reposição = 12 dias
l Desvio-padrão do tempo de reposição = 2 dias
Qual o estoque de segurança caso a empresa passe a adotar para o seu
dimensionamento, a fórmula (4.11) e que risco vai assumir na hipótese de
vir a desprezar este modelo e passar a utilizar um modelo mais simplifica-
do, fórmula (4.9), devido as dificuldades operacionais de seu pessoal de
gestão de estoques. Considere nesta análise: mês de 30 dias e um nível de
serviço de 95% (z = 1,65).
Estoques de segurança 145

ESTUDO DE CASO

Escolha de fornecedor
Luiz Eduardo, gerente de suprimentos da Fialtin Automobile, estava bastante
preocupado. Acabara de fazer uma tomada de preços para aquisição de um novo
modelo de friso lateral que seria utilizado em uma série especial de automóvel es-
portivo cujo desenho de carroceria havia sido modificado por sua fábrica. Esse
veículo seria lançado brevemente e se destinava a um público muito especial. O
assédio dos clientes interessados era bastante grande, em especial porque esse
lançamento era de série limitada.
Mário Roberto, diretor industrial, havia delegado as decisões a Luiz Eduar-
do, pois confiava em seu talento profissional: “Luiz Eduardo, faça o melhor pos-
sível! Não podemos decepcionar nossos potenciais clientes e o trabalho realizado
pelo pessoal de marketing junto à mídia”, enfatizou o diretor.
O peso da responsabilidade do cargo e as preocupações de Luiz Eduardo
quanto ao absoluto sucesso do lançamento do novo veículo estavam deixando-o
muito tenso. Afinal, uma falha no suprimento de qualquer item poderia compro-
meter a produção e, consequentemente, colocar em risco toda a estratégia de
marketing desenvolvida para o novo modelo. A mídia já comentava que, embora
o modelo fosse de série limitada, havia uma grande possibilidade de ter suas ven-
das incrementadas, especialmente pelo grande interesse que o público manifesta-
va em relação ao produto.
Em sua mesa de trabalho, estava o resultado da tomada de preço em que qua-
tro empresas disputam o contrato de fornecimento. O resultado da licitação está
retratado no Quadro 1:

Quadro 1 Mapa resumo da licitação

Fornecedor Preço cotado


TREMAX 112,00
COFAVIT 118,00
MOORELL 122,00
MARPOLL 100,50

Preocupado com a garantia de fornecimento, Luiz Eduardo solicitou a Claú-


dio Augusto, gerente de qualidade, que realizasse uma auditoria de qualidade
nesses fornecedores.
Com esse objetivo definido, Cláudio Augusto solicitou também que os forne-
cedores enviassem um lote experimental de 1.000 peças para efeito complemen-
tar da análise de qualidade. Seu pessoal de inspeção trabalhou com afinco e lhe
146 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

enviou o resultado da inspeção do lote experimental, cujos dados encontram-se


dispostos no Quadro 2:

Quadro 2 Inspeção de qualidade — lote experimental

Fornecedor Lote fornecido Quantidade aprovada


TREMAX 1.000 900
COFAVIT 1.000 975
MOORELL 1.000 990
MARPOLL 1.000 850

Pelas normas do controle de qualidade, qualquer empresa que apresentasse


um índice de rejeição superior a 10% não seria recomendada para o contrato de
fornecimento.
Paralelamente, Luiz Eduardo entrou em contato com a diretoria de finanças
para obter alguns dados indispensáveis para a análise global do problema. O con-
troller da empresa destacou os seguintes pontos:

1. A empresa opera com um mix de capital de giro conforme dispõe a Ta-


bela 1.

Tabela 1 Mix de formação do capital

Discriminação Percentual Taxa de juros


Crédito de fornecedores 60% 15%
Empréstimos bancários 30% 18%
Outros créditos 10% 12%

2. Centro de Armazenamento de Materiais (CD) apresentou um custo ope-


racional distribuído segundo a Tabela 2 e operou, no ano anterior, com
um estoque médio de R$1.500.000,00:

Tabela 2 Discriminação das despesas operacionais

Rubrica — Almoxarifados
Discriminação Valor R$1,00
Seguro dos materiais 3,8%¹
Pessoal de almoxarifado 45.000,00
Administração do almoxarifado 16.200,00
Transporte e movimentação de materiais 12.800,00
Despesas diversas 10.000,00
1 O prêmio do seguro incide sobre o valor do estoque médio.
Estoques de segurança 147

3. O custo de uma peça defeituosa foi estimado em R$80,00 por unidade,


segundo critérios adotados pela montadora.
4. A Gerência de Planejamento de Materiais dimensiona os estoques de se-
gurança utilizando a fórmula, apresentada a seguir:

ES = 400 ´ (TR + TS)

TR = Tempo de reposição

TS = Tempo de segurança

E estabeleceu, paralelamente, os seguintes parâmetros de estoques


para o item considerado, após análise criteriosa de cada um dos fornece-
dores proponentes, com base no relatório encaminhado por Cláudio Au-
gusto, gerente de qualidade:

Quadro 3 Parâmetro de estoques — ajustado por fornecedor

Fornecedor Tempo de reposição Tempo de segurança Lote de compra


TREMAX 3 2 3.000
COFAVIT 4 3 600
MOORELL 1 0 300

Luiz Eduardo deverá preparar uma análise a ser submetida à diretoria,


recomendando a contratação de um dos fornecedores que participaram
do processo licitatório, com o objetivo de fechar um contrato de forneci-
mento de 15.000 unidades.
Qual fornecedor, com base na análise feita por Luiz Eduardo, deverá
ser escolhido pelo gerente de suprimentos?
Prepare uma análise do problema e apresente suas recomendações.
Capítulo 5

Sistemas de controle
de estoques

Neste capítulo, você verá:

l O que é um sistema de controle de


estoque e qual a sua finalidade
l O sistema da quantidade fixa
ou sistema “Q”
l O sistema da periodicidade
fixa ou sistema “P”
l As vantagens e desvantagens
de utilização dos sistemas
“Q” e “P”, respectivamente
l A análise ABC ou análise
de Pareto dos estoques
l A aplicação prática na análise ABC
l Os sistemas de avaliação
dos estoques
150 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Iniciamos o primeiro capítulo com a apresentação do conceito de estoques e a
sua importância para o aumento da competitividade e eficiência operacional nas
empresas. Nos Capítulos 2 e 3, mostramos algumas técnicas destinadas a projetar
as demandas futuras dos materiais com o primordial objetivo de melhorar a per-
formance dos estoques e seus custos, ocasião em que demonstramos que a rela-
ção, aparentemente conflituosa, entre os custos de ter estoques (custo de posse) e
o custo de renovação dos estoques (custos de reposição) é minimizada pela busca
da quantidade ideal de compra, refletida pelo cálculo do lote econômico de com-
pra e pelo lote econômico de fabricação.
No estágio seguinte — Capítulo 4 — apresentamos as diversas técnicas desti-
nadas a dimensionar um estoque adicional para suprir os eventuais problemas de
falta de material, originários de atrasos nas entregas programadas por parte dos
órgãos supridores (fornecedores) e resultante de oscilações da demanda, em pa-
tamares bem superiores àqueles esperados, quer tenham sido motivadas por pro-
jeções inadequadas das demandas, ou relacionadas a acelerações de consumo
não esperadas.
Analisando retrospectivamente os capítulos anteriores, poderemos resu-
mi-los nos processos de definição das previsões para determinar as necessidades
futuras dos diversos materiais, na apropriação adequada dos custos refletidos pe-
los estoques e cálculos de lotes econômicos e no cálculo de um estoque adicional,
conhecido como estoque de segurança destinado a manter um adequado atendi-
mento, mesmo em situações em que ocorram atrasos nas entregas ou acelerações
de consumos superiores aos valores médios esperados.
Com todo esse ferramental disponível, resta-nos examinar os procedimentos
destinados ao funcionamento operacional dos estoques e seu controle, assim
como os critérios que podem ser utilizados na renovação desses estoques. As aná-
lises destinadas a avaliar a operação de um sistema de controle de estoques levam
à procura de respostas para duas questões básicas que envolvem a administração
de materiais:
Quando repor?
Quanto repor?
A primeira pergunta reflete a necessidade de sabermos o momento exato
para renovarmos os estoques de cada item em particular, com a finalidade de
manter, de forma adequada e otimizada, o suprimento desses materiais, visando
a atender aos requisitos operacionais da empresa. Isso resulta na determinação
de certos parâmetros que, devidamente mensurados, nos permitiram responder
adequadamente a essa questão.
A segunda pergunta remete-nos à necessidade de definir a quantidade que
deverá ser reposta sempre que for detectada uma exigência de renovação do es-
Sistemas de controle de estoques 151

toque de cada item em particular. Em uma primeira análise, poderemos buscar


resposta usando fórmula do lote econômico de compra, resultante da minimiza-
ção dos custos de posse e custo de reposição do estoques.
Diante dessas duas questões, dois sistemas se apresentam como respostas bá-
sicas para operacionalizar o controle dos estoques: um sistema que se baseia na
determinação do momento ideal para a renovação do estoque, definido pelo ins-
tante em que o estoque de um material atinge um certo nível que sinalizará a ne-
cessidade de uma reposição; e um segundo sistema, no qual é definida a periodi-
cidade em que os estoques serão revistos e, com base nos níveis de estoques exis-
tentes nas datas de revisão, são determinadas as quantidades necessárias para a
reposição do estoque.

SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA OU SISTEMA “Q”


Como pode ser observado na Figura 5.1, o primeiro sistema de controle de esto-
que é baseado em um determinado nível de estoque, que sinaliza a necessidade de
repor uma certa quantidade de material, sempre que esse nível de estoque for
atingido. Por esse motivo, esse sistema é conhecido como sistema de quantidade
fixa ou sistema “Q”. Muitos autores o denominam sistema de reposição contínua
pelo fato de a reposição ocorrer continuamente em função da flutuação dos níveis
de estoques.

PONTO DE
Q ENCOMENDA

DEMANDA ESPERADA

TEMPO DE REPOSIÇÃO

ESTOQUE DE SEGURANÇA

Figura 5.1 Sistema “Q”.

Para melhor compreender o funcionamento de um sistema de controle de es-


toques, baseado em reposições contínuas ou sistema “Q”, vamos examinar, deta-
lhadamente, a Figura 5.1. Para tanto, consideremos que a demanda de um deter-
minado item de estoque seja de 120 unidades por dia. Levando em conta as flutua-
ções da demanda e do tempo de reposição (TR) desse item de estoque, foi dimen-
sionado um estoque de segurança de 600 unidades.
152 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

De acordo com o fornecedor e o processo interno destinado à aquisição des-


se item, são gastos, em média, 10 dias para que o item considerado esteja disponí-
vel para consumo. Esse tempo, denominado de tempo de reposição, é contado
desde a data em que foi detectada a necessidade de reposição de seu estoque.
Com esses dados, poderemos desenvolver os conceitos principais de funcio-
namento do sistema de revisões contínuas ou sistema “Q”. O denominado ponto
de encomenda é representado, em unidade de tempo (dias, semanas, meses),
como o tempo necessário para que o item seja reposto e consequentemente se en-
contre disponível para o consumo. Levando em conta a taxa de demanda média
do item, podemos afirmar que, durante o tempo de reposição, serão consumidos
em média:
Demanda média [DM] =120 unidades por dia
Tempo de reposição [TR]= 10 dias
Consumo durante o tempo de reposição = DM × TR
Consumo durante o tempo de reposição = 120 × 10
Consumo durante o tempo de reposição = 1.200 unidades
A pergunta básica a seguir é: qual é o nível de estoque no ponto de encomen-
da? Para respondê-la, vamos retornar à Figura 5.1. Examinando essa figura no
ponto de encomenda, verificamos que, para esse item, o estoque de segurança foi
dimensionado em 600 unidades. Verificamos também que, durante o tempo de
reposição, o consumo médio estimado para esse item é de 1.200 unidades. Logo,
no ponto de encomenda, o nível de estoque é:
Ponto de encomenda [PE] = Estoque de segurança + consumo durante o
tempo de reposição
Essa equação permite determinar que no ponto de encomenda o nível de es-
toque é de:

PE = DM × TR + ES (5.1)

PE = 600 + 1.200 = 1.800 unidades

A pergunta seguinte é: qual o significado operacional dessa quantidade? A


resposta vem de imediato: sempre que o nível de estoque desse item atingir 1.800
unidades, encontramo-nos no momento de iniciar um novo processo de reposi-
ção do estoque do item considerado, sob pena de, não o fazendo, corrermos sérios
riscos de falta do material.
O processo examinado nos parágrafos anteriores descreve o funcionamento
básico do sistema de reposição contínua, o que resulta na determinação de deter-
minados parâmetros de controle desse sistema que são:
Sistemas de controle de estoques 153

Requisitos de um sistema de reposição contínua — Sistema “Q”


l Cálculo do estoque de segurança [ES]
l Cálculo do consumo médio [DM]
l Determinação do tempo de reposição [TR]
l Cálculo do ponto de encomenda [PE]

Conhecendo ou determinando esses parâmetros, o sistema de reposição contí-


nua está perfeitamente definido e pode ser operado sem maiores dificuldades. Esse
sistema de suprimentos, considerado como um conjunto de decisões destinadas a
determinar os estoques, a quantidade de reposição e o nível de serviço, é conheci-
do também como um sistema de reposição contínua visto que os estoques são con-
tinuamente acompanhados, e um pedido do tamanho do lote econômico é efetua-
do toda vez que o estoque atinge esse nível que é o ponto de encomenda.
Vamos considerar, aqui, um outro exemplo para melhor elucidar o princípio
de funcionamento do sistema de reposição contínua: um item de estoque que
tem uma demanda semanal de 2.500 unidades com um desvio-padrão de 500
unidades por semana, cuja demanda é normalmente distribuída e a de uma sema-
na não afeta a da semana subsequente. O tempo de ressuprimento desse item, de
acordo com informações de seu fornecedor habitual, é de duas semanas. Com
base nos custos dos estoques, o pessoal de planejamento fixou o lote econômico
desse item em 10.000 unidades e pretende manter um nível de serviço de 95%
para esse material. A pergunta que surge, então, envolve a determinação do pon-
to de encomenda do item.
Para determinar o ponto de encomenda, é necessário, primeiramente, que
calculemos o estoque de segurança, levando em conta o nível de serviço [NS]
pretendido e o desvio-padrão da demanda [sD].
Como o desvio-padrão da demanda não foi calculado durante o período de
reposição [TR = 2 semanas], devemos recorrer aos métodos estatísticos para cal-
cular o desvio-padrão da demanda durante o tempo de reposição [sDTR]. Assim,
utilizando a equação (4.8) que repetimos aqui, teremos:

sDTR = sD × TR
sDTR = 500 × 2 (5.2)
sDTR = 707 unidades

Considerando também que a demanda é normalmente distribuída e que o ní-


vel de serviço pretendido é de 95%, podemos recorrer às tabelas da distribuição
154 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

normal (Figura 4.7 do Capítulo 4), para encontrarmos o valor do coeficiente de


segurança [k]. No nosso caso, 95% implica um fator de segurança k = 1,65.
Logo:

ES= k × sDTR
ES = 1,65 × 707
ES = 1.167 unidades

Assim passamos a conhecer a quantidade que deverá ser mantida como esto-
que de segurança desse material.
Sabemos, ainda, que o ponto de encomenda [PE] é determinado pela equa-
ção (5.1):

PE = DM × TR + ES
PE = 2.500 × 2 + 1.167
PE = 6.167 unidades

Uma vez determinado o ponto de encomenda, a política de estoques de repo-


sição passa a funcionar considerando um processo de necessidade de renovação
(reposição) do estoque todas as vezes em que o estoque desse item atingir 6.167
unidades, e a quantidade a ser reposta será igual ao lote econômico calculado em
10.000 unidades todas as vezes em que o estoque atingir esse nível.
Em outras palavras, todas as vezes que o estoque atingir 6.167 unidades, uma
nova encomenda deverá ser providenciada em uma quantidade igual a 10.000
unidades (lote econômico).
Esse processo pode ser automatizado usando um sistema computacional (um
programa de computador) no qual o ponto de encomenda desse item seja perfei-
tamente definido. Assim, pelo acompanhamento do consumo desse item e o con-
trole do nível de estoque, sempre que o estoque atingir o nível próximo de 6.167
unidades, o sistema deverá informar que está na hora de efetuar uma nova enco-
menda de 10.000 unidades.
Dadas as características desse sistema, também conhecido como sistema de
duas gavetas, temos a explicação de funcionamento facilmente visualizada na Fi-
gura 5.2 a seguir.
Observando a Figura 5.2 e considerando que o estoque de trabalho esteja na
Gaveta 1, e o estoque necessário para suprir a demanda durante o período de re-
posição e o estoque de segurança, na Gaveta 2, é fácil perceber que, ao esgotar o
Sistemas de controle de estoques 155

QUANTIDADE FIXA
Demanda escoando a uma taxa d
QUANTIDADE

Ponto de reposição [PE]

PE = ES + d × TR

ESTOQUE DE SEGURANÇA

Tempo de TEMPO
reposição

Gaveta 1 ESTOQUE DE TRABALHO

PERÍODO DE REPOSIÇÃO
Gaveta 2
ESTOQUE DE SEGURANÇA

Sistema das duas gavetas


Figura 5.2 Sistema “Q”.

estoque da Gaveta 1, temos uma indicação clara de que é necessária uma nova re-
posição de estoque. Comandada a reposição do estoque, normalmente em uma
quantidade igual ao lote econômico de compra (QLEC), verificamos que passare-
mos a utilizar parte do estoque existente na Gaveta 2, que será consumido até a
chegada da nova encomenda. Essa parcela do estoque está identificada na figura
como o período de reposição. Isso significa que, teoricamente, a nova encomen-
156 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

da vai chegar no exato momento em que o estoque existente for igual ao estoque
de segurança.
Esse processo se renova continuamente, razão pela qual o sistema “Q” tam-
bém é conhecido como sistema de revisão contínua de estoque. Essa é a base teóri-
ca para o desenvolvimento do sistema visual denominado kanban.1 Em verdade, é
uma versão visual do sistema “Q”, no qual a indicação de que a “Gaveta 1” está va-
zia sinaliza a necessidade de colocar um novo pedido. No próximo capítulo, va-
mos estudar mais detalhadamente o funcionamento do sistema kanban.

SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA OU SISTEMA “P”


O sistema de revisão periódica, conhecido também como sistema de reposição de
pedidos em intervalos fixos ou sistema “P”, é a segunda alternativa para a gestão
de estoques, baseada na resposta a duas perguntas formuladas na introdução des-
te capítulo. Nesse sistema, em intervalos fixos, o estoque de cada item é revisto,
em contrapartida ao sistema “Q” em que a revisão é contínua e acionada quando
o estoque atinge um certo nível.
Considerando que a demanda é uma variável aleatória e por isso sofre oscila-
ções entre os intervalos fixados para a revisão do estoque nesse sistema, a quanti-
dade a ser reposta [QP] é variável. Assim, a quantidade a encomendar em cada re-
visão do estoque poderá ser diferente; porém, a única variável que passa a ser
constante é o período entre as revisões do estoque.
Um exemplo de sistema de revisão periódica é aquele utilizado por vários su-
permercados que, semanalmente, fazem uma revisão dos estoques de seus itens.
Levando em conta a situação do estoque de cada item e as projeções de vendas
para a semana subsequente, o gerente do supermercado define a quantidade a ser
abastecida em cada supermercado destinada a atender à demanda da semana se-
guinte.
Observando a Figura 5.3, verificamos que, para administrar um sistema de
revisão periódica do estoque, dois parâmetros básicos precisam ser decididos. O
primeiro refere-se, propriamente, a definir a periodicidade em que as revisões se-
rão realizadas; e o segundo, a determinar qual nível de estoque máximo teórico
deverá ser projetado.
A primeira decisão poderá ser tomada considerando como intervalo entre re-
posições qualquer intervalo que seja conveniente para operação do sistema,
como semanal ou quinzenalmente. Uma outra forma de determinação recai no

1O sistema kanban, que significa “cartão”, ou “registro visual”, foi desenvolvido pela Toyota e faz
parte do denominado sistema de produção enxuta. Nele, quando o usuário esvazia uma caixa de
peças, o cartão kanban existente nela é removido e colocado em um painel que sinaliza a necessida-
de de produzir ou reabastecer o sistema com uma outra caixa de peças. Quando a nova caixa for re-
cebida, o cartão que estava no painel é, então, colocado nela e o ciclo se repete.
Sistemas de controle de estoques 157

Estoque máximo (Emax)


Revisões do
Emáx = Dmédia ( TR + P) + ES estoque
3

ESTOQUE DE SEGURANÇA

Período entre Tempo


revisões

Figura 5.3 Sistema de revisão periódica — Sistema “P”.

equilíbrio dos custos de reposição e posse do estoque, estudados no Capítulo 3.


O que se busca, nesse caso, é encontrar a chamada periodicidade econômica de
reposição. Para seu cálculo, vamos examinar, sob outro enfoque, a fórmula do
lote econômico de compra.
Seja, então, a demanda anual [D] conhecida assim como o custo de posse do
estoque [Cp] e o custo de reposição [Cr]. Com base na fórmula do lote econômi-
co, podemos escrever que:

2 ´ D´ Cr
Q= (5.3)
Cp

Ora, sendo [D] a demanda anual e considerando a fórmula apresentada em


(5.3), podemos determinar que a periodicidade econômica será determinada
por:

Q
P = æç ö÷ (5.4)
èDø

O valor de P na equação (5.4) é o intervalo entre revisões do estoque, expres-


so como múltiplo ou fração do ano, visto que a demanda considerada na fórmula
do lote econômico é anual. Substituindo o valor de [Q] da equação (5.3) na equa-
ção (5.4), após algumas manipulações algébricas, vamos obter:
158 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

2 ´ Cr
P= (5.5)
D´ Cp

Vamos examinar a utilização dessa fórmula com um exemplo:


Uma loja vende caixas de 1kg de sabão em pó, cuja demanda semanal é de 18
unidades para um ano fiscal de 52 semanas. O custo de posse desse produto é de
R$15,00 por ano, e o custo para encomendar o produto ao fabricante é igual a
R$45,00 por encomenda efetuada.
Recordando o que discutimos no Capítulo 3, poderemos calcular o lote eco-
nômico de caixas de sabão em pó. Para esse cálculo, devemos lembrar que a de-
manda utilizada na fórmula aqui representada (5.3) é anual. Portanto, conside-
rando que temos 52 semanas por ano, a demanda anual será igual a 52 × 18 =
936. Utilizando esse valor de demanda na fórmula, poderemos determinar o lote
econômico [QLEC]:

2 ´ D´ Cr
Q=
Cp

2 ´ 936 ´ 45
QLEC = = 75 caixas
15

Considerando os cálculos efetuados, vamos calcular qual será a periodicida-


de econômica que o lojista poderá utilizar para rever o estoque de caixas de sabão
em pó, partindo do método mais demorado que envolve, em um primeiro está-
gio, a determinação do lote econômico de compra.
Assim, encontramos a periodicidade econômica usando fórmula (5.4):

75 ö
P = æç ÷ = 0,0801 ano
è 936 ø

Lembrando que, no nosso exemplo, o ano tem 52 semanas, poderemos con-


verter a periodicidade anual calculada para semanas, multiplicando o resultado
encontrado por 52, ou seja, a periodicidade econômica será igual a 52 × 0,0801
= 4,2 semanas. Poderemos adotar 4 semanas por simplificação.
Uma outra forma de calcular a periodicidade é utilizar diretamente a fórmula
indicada na equação (5.5), lembrando sempre que o resultado encontrado refe-
re-se ao período anual, visto que a demanda utilizada na fórmula do lote econô-
mico é anual.

2 ´ Cr
P=
D´ Cp
Sistemas de controle de estoques 159

2 ´ 45
P= = 0,0801 ano
936 ´ 15

Que evidentemente vai resultar no mesmo valor.


Para determinar o nível máximo de estoque esperado, vamos examinar mais
detalhadamente a Figura 5.3. Nela observamos que as revisões do estoque serão
realizadas a cada período (P) e, após esse período, ainda teremos que aguardar
um certo tempo adicional para que todo o processo de reposição do estoque se
complete. Esse é o chamado tempo de reposição (TR). Isso nos leva a concluir
que o estoque máximo deverá ser suficiente para atender à defasagem de tempo
entre as revisões (no caso, o período entre as revisões que chamamos de P) e,
além disso, suportar o atendimento até que uma nova encomenda seja entregue,
denominado tempo de reposição (TR).
Como a demanda média esperada é (DM), podemos dizer que o estoque má-
ximo esperado deverá ser dimensionado para atender a um perfil de necessida-
des igual a:

ENecessário = (P + TR) × DM (5.6)

Lembrando que, além da quantidade indicada na equação (5.6), vamos ter


um estoque adicional para suprir eventuais oscilações da demanda e atrasos no
processo de reposição do estoque de segurança (ES) — que foi motivo de estudo
no Capítulo 4.
Assim, o estoque máximo esperado para o sistema “P” será determinado pela
equação:

EMáximo = (P + TR) × DM + ES (5.7)

É importante observar também que o estoque de segurança a ser dimensiona-


do para suprir as incertezas oriundas da variabilidade da demanda deverá levar
em conta o tempo total do ciclo. Esse é o diferencial entre os sistemas “Q” e “P”
em termos de estoque de segurança. Observando a Figura 5.2, verificamos que,
no sistema “Q”, o período necessário para a proteção do estoque contra a falta
está somente relacionado ao tempo de espera destinado à reposição do estoque
(TR), enquanto no sistema “P”, essa proteção contra falta de estoque deve levar
em conta o período entre as revisões (P) e o tempo de espera necessário para a re-
posição do estoque.
Isso nos leva a considerar que o estoque de segurança a ser utilizado em
um sistema de revisões periódicas deverá ser suficiente para suprir o período
160 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

(TR + P) e, consequentemente, ajustando-o ao da fórmula básica definida no


Capítulo 4, poderemos reescrevê-la como indicado em (5.8):

ES = k × sTR+P (5.8)

onde sTR+P representa o desvio-padrão da demanda durante o tempo de ciclo


(TR+P).
Lembrando os processos estatísticos, como descritos no Capítulo 4, pode-
mos reescrever a equação (5.8) utilizando o desvio-padrão ajustado para o perío-
do considerado, ou seja:

sTR+P = sD ´ TR + P (5.9)

Substituindo, então, o valor de sTR+P da equação (5.8) pelo seu valor deter-
minado pela equação (5.9), concluímos que o estoque de segurança a ser utiliza-
do no sistema “P” será calculado pela equação:

ES = k × sD ´ TR + P (5.10)

O parâmetro k é encontrado por meio da distribuição de probabilidade cor-


respondente ao perfil da demanda do material considerado e em função do nível
de serviço que se pretende utilizar.
Retornando ao exemplo anterior, vamos complementá-lo: determinando o
estoque de segurança necessário para o ciclo (P+TR) e também calculando o ní-
vel de estoque máximo esperado para podermos operar como sistema “P” neste
exemplo.
Vamos considerar que o desvio-padrão da demanda de sabão em pó é igual
a 5kg por semana e que o fornecedor do produto leva em média duas semanas
para abastecer a loja. A periodicidade ótima de revisão do estoque desse item
foi calculada em quatro semanas. Logo, aplicando a equação (5.10), vamos de-
terminar a quantidade necessária que deverá ser mantida em estoque, como es-
toque de proteção (segurança), considerando que desejamos um nível de servi-
ço de 95% (k = 1,65):

ES = k × sD ´ TR + P

ES = 1,65 × 5 ´ 2 + 4 = 8,25 ´ 6

ES = 20 unidades
Sistemas de controle de estoques 161

Calculado assim o estoque de segurança necessário, podemos determinar, a


seguir, qual o nível máximo de estoque esperado para operarmos em sistema de
revisões periódicas [Sistema “P ”] e para o lojista gerenciar o estoque de sabão em
pó. Esse fato nos remete imediatamente à equação (5.7) que repetimos aqui:

EMáximo = (P + TR) × DM + ES

EMáximo = (4 + 2) × 18 + 20

EMáximo = 128 caixas

Ainda trabalhando no mesmo exemplo, vamos supor que, em determinado


momento em que o lojista faça a revisão do estoque, verifique que ainda existiam
120 caixas de sabão em pó no estoque. A pergunta que ele deverá se fazer é: qual
quantidade deverá ser encomendada se ele está operando um sistema de revisões
periódicas do estoque ou sistema “P”?
A resposta a essa pergunta será fornecida descontando do estoque máximo
esperado a quantidade de produto existente no estoque. Essa lógica se impõe se
lembrarmos que o processo utilizado no sistema “P” leva em conta uma limitação
de estoque ao nível máximo esperado (EMáximo) definido pela equação (5.7).
Assim, a quantidade a ser reposta será determinada pela expressão indicada a
seguir:

QEncomenda = EMáximo – EExistente (5.11)

Isso nos leva a definir que a quantidade a ser encomendada em cada revisão
que fizermos no estoque será igual ao estoque máximo esperado (EMáximo) menos
o estoque existente (EExistente). É importante lembrar que, na determinação do es-
toque existente, deverá ser levada em conta eventual quantidade encomendada;
porém, ainda não recebida.
Vamos retomar o exemplo utilizado, complementando-o com a introdução
de mais uma nova variável com o objetivo de determinar a quantidade que deve-
rá ser encomendada.
Levando em conta a lógica do processo que resultou na equação (5.11), po-
demos calcular, de imediato, a quantidade que o lojista deverá encomendar ao
fornecedor. Como vimos, o estoque máximo esperado é igual a 128 caixas e,
como o lojista constatou a existência de 160 caixas de sabão em pó no estoque,
na data da revisão destinada ao cálculo da quantidade que deverá ser encomen-
dada, ela será igual a:
162 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

QEncomenda = EMáximo – EExistente

QEncomenda = 128 – 60 = 68 caixas

Resumindo os cálculos efetuados, podemos concluir que, no exemplo em es-


tudo, determinamos:

Estoque máximo esperado = 128 caixas


Período entre revisões do estoque = 4 semanas
Nível de serviço desejado = 95%
Estoque de segurança = 20 caixas

VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS “Q” E “P”


Cada sistema apresenta vantagens, e a utilização de um deles vai depender de cui-
dadosa análise de cada alternativa e dos objetivos pretendidos na gestão de esto-
que dos materiais.

Principais vantagens do sistema “Q”


l O sistema da quantidade fixa individualiza a frequência de revisão do esto-
que visto que ela vai depender essencialmente do comportamento da de-
manda.
l Caso a quantidade fixada para ser encomendada venha a se basear ou não
no lote econômico, podemos obter economias nas aquisições por meio da
obtenção de descontos.
l Limitações de espaço no armazenamento, no transporte e na produção
acabam produzindo a necessidade de se ter uma quantidade fixa nos lotes
de reposição. Isso facilita o planejamento do transporte, a disponibilidade
de área para armazenagem e agiliza outras funções operacionais.
l Devido ao ciclo de proteção do estoque ser menor, o estoque de segurança
também será menor com as consequentes reduções de custos dos mesmos.

Principais vantagens do sistema “P”


l Um sistema de reposição em intervalos fixos permite concentrar de forma
regular as entregas e os recebimentos dos materiais com economias opera-
cionais significativas.
l Esse sistema permitirá programar adequadamente as entregas dos itens
aos usuários. Por exemplo, poderá ser elaborado um calendário de entre-
gas programadas para os materiais de papelaria em todos os escritórios da
Sistemas de controle de estoques 163

empresa, o que vai reduzir a frequência de pedidos esparsos, além de oti-


mizar o processo de atendimento.
l Se vários itens são adquiridos de um mesmo fornecedor, é possível efetivar
ordens de compras de diversos itens com redução de custos de emissão, cus-
tos de transporte, programações dos recebimentos com redução de custos.
l Nesse sistema, o estoque somente precisa ser conhecido por ocasião da re-
visão destinada a determinar a quantidade a ser encomendada, tornan-
do-se aplicável, por exemplo, os casos de itens perecíveis em que se pro-
grame entregas semanais.
Vamos agora fazer um exercício envolvendo a utilização de cada um dos sis-
temas estudados:

Exemplo*
Um centro de distribuição de um supermercado adquire ferramentas de diversos
fornecedores e os distribui em função da demanda das unidades regionais. O ar-
mazém do supermercado opera cinco dias por semana, 52 semanas por ano.
O gerente do armazém vem estudando os critérios de reposição de estoques
de furadeiras manuais modelo hobby.
Os dados sobre essas furadeiras são os seguintes:
Demanda média diária [DMD] = 100 unidades
Desvio-padrão da demanda [sD]= 30 unidades
Tempo de reposição [TR] = 3 dias
Custo de manutenção do estoque [cP] = R$9,40 por unidade por ano
Custo de colocação de um pedido [cR] = R$35,00 por pedido
Nível de serviço [NS] desejado é de 95%
Perguntas:
i. Qual é a quantidade que o gerente deverá pedir?
ii. Qual ponto de encomenda deve ser usado?
iii. Se o estoque disponível for de 80 unidades e existir um pedido em aberto
de 440 furadeiras e não existir pedido em atraso, deverá ser colocado um
novo pedido?

Considerando que o gerente resolva adotar um sistema de reposição periódi-


ca (P) do estoque:

iv. Calcule o período em dias úteis, que resulte aproximadamente no mesmo


número de pedidos por ano, do sistema “Q”.

*Adaptado de: RITZMAN, Larry; P. KRAJEWKI, Lee J. Foundations of Operation Management.


Pearson, 2003.
164 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

v. Suponha que hoje é o dia da revisão do estoque e o estoque disponível é


de 80 unidades e existe um pedido em aberto de 440 unidades e nenhum
pedido em atraso, quantas unidades deverão ser encomendadas?

Solução:
Inicialmente, vamos analisar o problema sob a ótica do sistema de quantidade
fixa, ou sistema “Q”. Nesse sistema, a quantidade a ser encomendada é determi-
nada pelo lote econômico de compra, cuja fórmula está indicada a seguir:

2 ´ D´ Cr
QLEC =
Cp

Lembrando que a demanda expressa nessa fórmula é anual, torna-se necessá-


rio que transformemos a demanda semanal em anual, levando em conta que, no
exemplo, está sendo considerado que o supermercado opera com 52 semanas
por ano. Logo, a demanda anual será:

D = semanas no ano × dias por semana × demanda diária


D = 52 × 5 × 100
D = 26.000 unidades

Como os custos de posse e reposição são conhecidos, podemos determinar o


lote econômico de compra, introduzindo os respectivos parâmetros na equação
anterior, o que vai resultar em:

2 ´ 26.000 ´ 35,00
QLEC = = 440 unidades
9,40

Assim, a resposta para a primeira pergunta nos diz que a quantidade de enco-
menda, que é igual ao lote econômico de compra, é de 440 unidades.
Para responder à segunda pergunta, deveremos determinar o estoque de se-
gurança para depois calcular o ponto de encomenda.
O cálculo do estoque de segurança para operar no sistema de quantidade fixa
(“Q”) é determinado pela equação:

ES = k × sD × TR

k é função do nível de serviço, no caso NS = 95% e, pela distribuição normal, va-


mos encontrar um k correspondente a 1,65 e o desvio-padrão da demanda, du-
rante o tempo de reposição determinado pela fórmula, que apresentamos ao es-
tudar o dimensionamento dos estoques de segurança é o seguinte:
Sistemas de controle de estoques 165

sD × TR = sD ´ TR

sD × TR = 30 ´ 3 @ 52 unidades

ES = 1,65 × 52 = 86 unidades

Determinado o estoque de segurança, podemos calcular o ponto de enco-


menda, lembrando que ele é definido pela equação:

PE = DMD × TR + ES

Introduzindo os valores numéricos correspondentes, vamos determinar que


o ponto de encomenda será definido por:

PE = 100 × 3 + 86
PE = 386 unidades

Esse cálculo nos permite dizer que, todas as vezes em que o estoque de fura-
deiras atingir o nível de 386 unidades, uma nova encomenda deverá ser emitida;
e essa encomenda, seguindo as regras dos custos mínimos, será igual ao lote eco-
nômico de compra que calculamos correspondente a 440 furadeiras.
A terceira pergunta está relacionada a verificar se, na situação descrita, tere-
mos a necessidade de emitir uma nova encomenda, o que seria o mesmo que per-
guntar se o ponto de encomenda foi ou não atingido. Para isso, vamos verificar
qual a posição de estoque do item no momento considerado pelo problema.
Assim, para verificar se o item atingiu o ponto de encomenda, é necessário
calcular o estoque de furadeiras no momento considerado da análise. Esse esto-
que, denominado estoque virtual, é determinado pelo estoque existente mais as
encomendas em curso, ou seja, encomendas efetuadas; porém, ainda não entre-
gues pelo fornecedor.
No caso em análise, o estoque existente é de 40 unidades; e as encomendas
em curso totalizam 440 unidades. Considerando esses dados, é possível determi-
nar o estoque total, denominado estoque virtual, que é composto pelo estoque
existente no depósito mais a quantidade que está para ser recebida, ou seja:

EVirtual = Estoque existente + encomendas em curso


EVirtual = 40 + 440 = 480 unidades

Como determinamos que o ponto de encomenda [PE] é de 386 unidades, po-


demos afirmar que, na situação descrita, o ponto de encomenda ainda não foi
atingido, pois:
166 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

EVirtual > PE

Vamos agora analisar a segunda parte do problema que trata da utilização do


sistema de revisões periódicas do estoque ou sistema “P”, considerando que a pe-
riodicidade de reposição aqui requerida é a da periodicidade econômica, desen-
volvida na equação (5.5), que repetimos aqui:

2 ´ Cr
P=
D´ Cp

Introduzindo os dados numéricos correspondentes nessa expressão, encon-


traremos:

2 ´ 35,00
P= = 0,0169 ano @ 4 dias (1 ano = 260 dias no exemplo)
26.000 ´ 9,40

Respondendo assim à terceira pergunta do problema, podemos afirmar que a


periodicidade entre as revisões do estoque será de quatro dias.
Determinado o período entre revisões do estoque, é possível calcular o esto-
que de segurança necessário para suportar as oscilações da demanda, que, no
caso, deverá ser suficiente para suportar todo o tempo de ciclo (P + TR). Para
isso, vamos nos valer da fórmula (5.10):

ES = k × sD ´ TR + P

ES = 1,65 × 30 ´ 3 + 4 @ 131 unidades

Conhecido o estoque de segurança necessário, podemos responder à quarta


pergunta do problema, desde que calculemos o estoque máximo esperado, parâ-
metro indispensável para operar um sistema de controle de estoques com base
em uma periodicidade fixa “P”. Esse cálculo é efetuado pela equação (5.7):

EMáximo = (P + TR) × DM + ES

EMáximo = (4 + 3) × 100 + 131

EMáximo = 831 unidades

Determinado o estoque máximo esperado para o sistema “P”, vamos calcular


a quantidade que deverá ser encomendada (levando em conta a quantidade exis-
Sistemas de controle de estoques 167

tente em estoque, 80 unidades), e a encomenda ainda não recebida (440 unida-


des). Para isso, vamos nos valer da equação (5.11):

QEncomenda = EMáximo – EExistente

QEncomenda = 831 – 520 = 311 unidades

Resumindo a solução do problema, considerando cada um dos sistemas utili-


zados, temos:

Sistema “Q”
Lote econômico = 440 unidades
Ponto de encomenda = 386 unidades
Estoque de segurança = 86 unidades

Sistema “P”
Periodicidade entre revisões = 4 dias
Estoque máximo esperado = 831 unidades
Estoque de segurança = 131 unidades

Como havíamos afirmado quando descrevemos as vantagens de cada um dos


dois sistemas, verificamos que o estoque de segurança destinado para operarmos
em um sistema de periodicidade fixa é bem superior ao estoque de segurança di-
mensionado para operar em um sistema de quantidade fixa. Isso ocorre porque o
tempo de ciclo no sistema “Q” é bem inferior ao do sistema “P”, em razão do que,
nesse sistema, devemos dimensionar um estoque de segurança para dar proteção
às variações da demanda durante todo o ciclo (P+TR) que corresponde ao perío-
do entre as revisões do estoque somado ao tempo de reposição do item.

APLICAÇÃO DO SISTEMA “Q” E DO SISTEMA “P”


Vamos comentar neste tópico alguns critérios prático para a utilização do siste-
ma de reposição contínua (sistema “Q”) e o sistema de reposição periódica (siste-
ma “P”).
Comecemos por tratar do sistema de periodicidade fixa.
Um primeiro aspecto importante da sua aplicabilidade está voltado para
itens perecíveis. Neste sentido, a renovação do estoque de um item perecível
deve ser realizada levando-se em conta o prazo de validade do produto. Assim, o
período entre revisões do estoque de um item perecível deverá ser bem inferior
ao prazo de validade do mesmo.
168 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Se, em contrapartida, estivéssemos utilizando o sistema de reposição contí-


nua para um item perecível fatalmente teríamos sérios problemas quando a taxa
de consumo sofre reduções significativas. Isso porque o “gatilho” do sistema que
resulta no processamento de uma nova encomenda é o denominado ponto de re-
posição. Ora, se o item considerado tiver uma queda do consumo, o ponto de re-
posição vai acontecer muito tardiamente e em consequência correremos o risco
de, ao ser atingido esse ponto de reposição, o item ter perdido a validade!
Portanto, excetuando-se os casos em que seja possível determinar a quanti-
dade ótima a ser mantida em estoque, como detalhado no Capítulo 4, quando
tratamos do dimensionamento de estoques de segurança, mais particularmente,
quando tratamos da abordagem incremental, o sistema de periodicidade fixa é o
mais recomendado para o controle dos estoques de itens perecíveis.
Outro aspecto importante e sugestivo para a utilização do sistema de periodi-
cidade fixa é no abastecimento a unidades descentralizadas.
Imaginemos uma empresa que tenha cerca de 260 unidades descentralizadas
de material de papelaria. O uso do ponto de encomenda por regional não é reco-
mendado para suprir as regiões.
A solução encontrada é estabelecer uma data em um calendário semanal na
qual estavam definidas quais unidades seriam atendidas no dia fixado. Assim,
não só disciplinamos o atendimento como também minimizamos os custos de
transporte e manuseio.
Procedimento idêntico pode ser realizado, como, por exemplo, por um su-
permercado que abastece as diversas unidades localizadas nos diversos bairros de
uma metrópole.
Usando o critério do sistema de periodicidade fixa, é possível disciplinar o
abastecimento para as diversas unidades, o que redundará em sensíveis reduções
de custos de movimentação, transporte etc.
A utilização do sistema de revisão contínua fica mais adequada para as situa-
ções em que a reposição dos estoques acontece através de terceiros, isto é, medi-
ante aquisições realizadas no mercado fornecedor.
A Figura 5.4 mostra, em linhas gerais o funcionamento dos dois sistemas de
controle de estoque em uma empresa que atende a várias unidades regionais.
Como podemos observar, as aquisições dos produtos para abastecer o Cen-
tro de Distribuição são realizadas através do sistema “Q” que permite o disparo
de uma nova encomenda tão logo seja atingido o ponto de reposição do estoque
de cada item em particular.
Em se tratando de reposição dos estoques nas unidades regionais, o sistema
utilizado é o sistema de periodicidade fixa ou sistema “P” cujos principais parâ-
metros são: o período entre as revisões do estoque e a definição do estoque máxi-
mo de cada item em particular.
Sistemas de controle de estoques 169

Unidades localizadas
nos bairros da cidade

Unidade A

Abastecimento Abastecimento
pelo sistema de através do sistema
revisão contínua de periodicidade fixa

Centro de Distribuição Unidade B


Manufatura do supermercado

Unidade C

Figura 5.4 Exemplo de utilização dos sistemas de reposição contínua


e reposição periódica no controle do estoques.

Essa sistemática pode e deve ser aplicada a situações que se assemelham àque-
las apresentadas na figura 6.4 visto que é indiscutível os ganhos na sua utilização.

SISTEMA ABC
A utilização do sistema ABC ou, como muitos autores o denominam, classifica-
ção ABC foi fundamentada com base nos estudos realizados por Vilfredo Pareto
(1842-1923), economista italiano que estudou a distribuição de renda entre as
populações. Ele verificou que existia uma lei geral de “má distribuição de ren-
da”2 em que uma pequena parcela da população absorvia uma grande percenta-
gem da renda, restando uma pequena percentagem da renda que era comparti-
lhada pela maior parte da população.
No início da década de 1950, os engenheiros da General Electric, nos Estados
Unidos, sob a orientação de H. Ford Dickei, começaram a estudar esse “efeito de
distribuição da renda” na administração de materiais para os milhares de itens exis-
tentes na organização. O resultado desses estudos foi que, no universo de itens
existentes, uma pequena percentagem era representativa do maior valor de consu-

2A equação de Pareto é definida por: y A


= onde A é uma constante de proporcionalidade, r
(x - r)a
é o menor nível de renda observado, x é a classe de renda considerada e a é o grau de concentração
da renda.
170 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

mo e, conseqüentemente, deveria ser objeto de maior atenção na gestão de seus es-


toques. Esses estudos passaram a ser conhecidos como análise ABC.
O principal objetivo da análise ABC é identificar os itens de maior valor de
demanda e sobre eles exercer uma gestão bem mais refinada, especialmente por-
que representam altos valores de investimentos e seu controle mais apurado vai
permitir grandes reduções nos custos dos estoques.

100% do valor da demanda

C
B

100% dos itens

Figura 5.4 Curva ABC.

A construção de uma curva ABC, como a do gráfico da Figura 5.4, é bem sim-
ples; basta ter disponíveis os consumos do itens de estoque e os respectivos preços
de aquisição ou preços médios devidamente corrigidos para uma mesma data.
Essa correção poderá ser efetuada com a utilização de índices econômicos
(IGPM, variação do dólar ou outro índice mais adequado). O importante é não
permitir que, na elaboração da curva, sejam utilizados preços muito defasados, o
que vai provocar uma distorção nos resultados finais.
Na prática, a curva ABC é normalmente conhecida como lei dos 20/80. Isso
porque cerca de 20% dos itens representam em torno de 80% do valor de consu-
mo. É evidente que esses percentuais vão variar significativamente em função do
perfil da empresa, do número de itens de estoque e da evolução de seus consumos.
O processo de elaboração de uma curva ABC segue alguns passos simples que
poderão ser efetuados com a utilização de planilhas eletrônicas. Atualmente,
qualquer sistema de gestão de materiais tem, no seu bojo, alguns dispositivos bá-
sicos que permitem a construção de curvas ABC.
Sistemas de controle de estoques 171

Vamos mostrar, com um exemplo, como podemos construir uma curva


ABC. Os procedimentos para sua elaboração seguem uma rotina semelhante à
apresentada a seguir:

1. Listar todos os itens de estoques, seus respectivos consumos e os respecti-


vos preços devidamente atualizados. Esses consumos poderão represen-
tar o consumo dos últimos 12 meses, como a média mensal de consumo
dos últimos 12 meses. Os preços deverão ser os mais atuais possíveis ou
atualizados por índices adequados.
2. Calcular o valor do consumo multiplicando o consumo pelo respectivo
preço atualizado.
3. Reordenar a lista de itens em ordem decrescente de valor de consumo.
4. Inserir uma nova coluna de dados na qual serão incluídos os valores acu-
mulados de consumo, ou seja, a linha seguinte da mesma coluna será igual
à linha anterior da mesma coluna adicionada ao valor de consumo do
item imediatamente posterior, cujo valor está indicado na coluna antece-
dente à coluna de consumo acumulado.
5. Calcular os percentuais de valores acumulados de demanda.
6. Com base em um critério de partição, estabelecer a divisão entre as classes
A, B e C. Na prática, dependendo do perfil da empresa, utilizam-se valo-
res entre 75% e 80% do valor de consumo para identificar a classe A e
cerca de 5% do valor de consumo para identificar a classe C. Como con-
sequência, a classe B fica na partição intermediária de A e C.
7. Em linhas gerais, podemos separar as classes dentro do seguinte critério:
a. Classe A — até 75% do valor acumulado de consumo.
b. Classe B — entre 75% e 95% do valor acumulado de consumo.
c. Classe C — de 90% a 100% do valor acumulado de consumo.
8. Importante observar que a classificação sugerida no item 7 não é rígida.
Ela poderá sofrer alterações em função do perfil da curva ABC.

Vamos considerar um modelo simplificado (Figura 5.6) em que elaborare-


mos uma classificação ABC para itens de consumo de um hospital.
HOSPITAL SÃO GERALDO
Amostragem da situação do estoque
Descrição Unidade Preço compr. Consumo Valor consumo Consumo acumulado % acumulado
albumina humana frasco 159,27 198 31.535,46 31.535,46 15,6203
clexane 20mg inj. frasco 10,31 1.887 19.454,97 50.990,43 25,2568
tienan 500ma frasco 52,09 351 18.283,59 69.274,02 34,3131
clavulin 1g frasco 23,33 742 17.310,86 86.584,88 42,8876
fralda desct. unid. 1,30 10.607 13.789,10 100.373,98 49,7176
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 13.457,51 113.831,49 56,3835
luva de procedimento unid. 0,11 101.444 11.158,84 124.990,33 61,9107
ciprofloxacina 200mg frasco 13,89 762 10.584,18 135.574,51 67,1533
soro glicosado 5% 500ml frasco 1,44 6.302 9.074,88 144.649,39 71,6483
sevorane 250m frasco 613,44 12 7.361,28 152.010,67 75,2945
lanexat amp. 96,12 65 6.247,80 158.258,47 78,3892
seringa desct. 10ml unid. 0,35 16.570 5.799,50 164.057,97 81,2618
micropore 50x10 rolo 5,79 890 5.153,10 169.211,07 83,8143
ringer c/lactato 500ml frasco 1,62 2.112 3.421,44 172.632,51 85,5090
azactan 1g amp. 45,23 62 2.804,26 175.436,77 86,8980
soro fisiológico 500ml frasco 1,10 2.465 2.711,50 178.148,27 88,2411
clareto de sódio 20% amp. 0,54 4.625 2.497,50 180.645,77 89,4782
cateter subclava 14g unid. 14,00 150 2.100,00 182.745,77 90,5183
agulha desct. 40x12 unid. 0,08 21.917 1.753,36 184.499,13 91,3868
cloreto de potássio 10% 10ml amo. 0,31 5.561 1.723,91 186.223,04 92,2407
polifix 4 vias unid. 2,69 537 1.444,53 187.667,57 92,9562
álcool 70% litro 1,86 699 1.300,14 188.967,71 93,6002
compressas 75x75 pct c/10 pct. 0,36 3.375 1.215,00 190.182,71 94,2020
BSS sol salina balanceada amp. 36,91 30 1.107,30 191.290,01 94,7505
ranitidina 50 mg inj amp. 0,60 1.630 978,00 192.268,01 95,2349

Figura 5.6 Exemplo de classificação ABC.


HOSPITAL SÃO GERALDO
Amostragem da situação do estoque
Descrição Unidade Preço compr. Consumo Valor consumo Consumo acumulado % acumulado
rapifen 5ml amp. 16,16 53 856,48 193.124,49 95,6592
polifix 2 vias unid. 0,68 1.162 790,16 193.914,65 96,0506
atadura crepon 15cm pct. 126 615 774,90 194.689,55 96,4344
soro glicosado 5% 100/125ml frasco 1,74 445 774,30 195.463,85 96,8179
gase esterelizada pct. 0,02 35.200 704,00 196.167,85 97,1666
xilocaína 1% inj. s/vc 20ml tbt. 5,43 126 684,18 196.852,03 97,5055
dipirona 2ml amp. 0,30 1.935 580,50 197.432,53 97,7931
intrafix unid. 1,97 289 569,33 198.001,86 98,0751
máscara descart. unid. 0,12 4.627 555,24 198.557,10 98,3501
urofix – sist. aberto unid. 2,50 215 537,50 199.094,60 98,6163
tylex 30mg comp. 079 626 495,58 199.590,18 98,8618
tegretol comp. 200mg comp. 0,20 2.375 475,00 200.065,18 99,0971
bisturi desct. n.22 unid. 0,75 551 413,25 200.478,43 99,3018
cepacol sol 240ml frasco 5,30 66 349,80 200.828,23 99,4750
fio vicryl 3-0 j406h fio 4,37 73 319,01 201.147,24 99,6330
losec 40mg amp. 7,18 25 179,50 201.326,74 99,7219
tramal comp. 267 54 144,18 201.470,92 99,7934
dipirona 5ml amp. 0,82 166 136,12 201.607,04 99,8608
sonda de foley 18 unid. 2,53 26 65,78 201.672,82 99,8934
ac. acetil salicílico inf. comp. 0,03 1.429 42,87 201.715,69 99,9146
jelco 22 unid. 0,03 1.367 41,01 201.756,70 99,9349
hidantal 100m comp. 0,11 361 39,71 201.796,41 99,9546
aerolin 2mg comp. 0,10 317 31,70 201.828,11 99,9703
sustrat comp. O,14 221 30,94 201.859,05 99,9856
luftal comp. 0,33 88 29,04 201.888,09 100,0000

Figura 5.6 Continuação.


174 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Usaremos como exemplo o item de estoque denominado albumina humana,


cuja unidade de fornecimento é fraca. O preço médio da unidade de fornecimen-
to, como mostra a tabela de itens, é de R$159,27 por frasco. Seu consumo mé-
dio, nos últimos 12 meses, indicado na quarta coluna da esquerda para a direita,
foi de 198 frascos.
Com esses valores, calculamos imediatamente que o valor anual de consumo
de albumina humana atingiu R$31.535,46. Esse processo deverá ser realizado
para todos os itens de estoque, que deverão estar dispostos em forma de uma ta-
bela, como a apresentada na Figura 5.7.
A coluna de consumo acumulado, que envolve os valores correspondentes
aos consumos dos diversos itens de estoques, deverá ser totalizada. No nosso
exemplo, o total acumulado atinge R$201.888,09 que corresponde aos gastos
do hospital em itens de estoque durante um determinado ano, visto que os con-
sumos apresentados na tabela da Figura 5.6 correspondem aos consumos anuais.
É importante observar que esse valor, se considerado o consumo mensal, corres-
ponderá à média mensal de gastos da empresa em materiais de estoque.
A próxima etapa do processo é fazer a classificação dos itens por ordem de-
crescente de valor de consumo e depois, após incluir uma nova coluna que apre-
sente o valor acumulado de consumo, calcular os percentuais de consumos acu-
mulados em relação ao valor total de consumos, como mostramos na rotina para
elaboração do ABC.
Realizada a etapa indicada no parágrafo anterior, resta-nos somente definir o
critério de “corte” das classes, separando os itens nas classes A, B e C respectiva-
mente.
Uma amostra de como ficaria a análise completa para elaboração da curva
ABC é apresentada na Figura 5.7.

HOSPITAL SÃO GERALDO


Amostragem da situação do estoque
Descrição Unidade Preço compr. Consumo Valor consumo % do com. total % acumulado
albumina humana frasco 159,27 198 31.535,46 15,6203 15,6203
clexane 20mg inj. frasco 10,31 1.887 19.454,97 9,6365 25,2568
tienan 500mg frasco 52,09 351 18.283,59 9,0563 34,3131
clavulin 1g frasco 23,33 742 17.310,86 8,5745 42,8876
fralda desct. unid. 1,30 10.607 13.789,10 6,8301 49,7176
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 13.457,51 6,6658 56,3835
luva de procedimento unid. 0,11 101.444 11.158,84 5,5272 61,9107
ciprofloxacina 200mg frasco 13,89 762 10.58418 5,2426 67,1533
soro glicosado 5% 500ml frasco 1,44 6.302 9.07488 4,4950 71,6483
sevorane 250m frasco 613,44 12 7.361,28 3,6462 75,2945

Figura 5.7 Classificação ABC com % de valores acumulados.


Sistemas de controle de estoques 175

Calculados os percentuais de consumo acumulado, é possível, especialmente


com o uso de planilhas eletrônicas, desenhar a curva ABC, a exemplo do modelo
apresentado a seguir, resultante da análise dos dados que compõem a Figura 5.5.

Análise ABC – Hospital São Geraldo

100%

l s 0mg
sa edim t.

xil ado olifix inj.


5% nto

ce mp. rto
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gli
mp
so

ro
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Itens

10%
% consumo

Figura 5.8 Curva ABC do exemplo — Hospital São Geraldo.

A ordenação dos itens segundo as classes permitirá ao gerente de materiais


estabelecer prioridades e critérios de análise e acompanhamento de cada classe.
Por exemplo, em relação aos itens classificados como “A”, estudos deverão ser
realizados para elaboração mais criteriosa das previsões; a monitoração do con-
sumo desses itens deverá ser frequente assim como o reexame nos critérios de di-
mensionamento dos estoques de segurança, a centralização dos controles, a atua-
lização praticamente diária dos estoques e os estudos e análises para redução dos
estoques médios.
O critério de gestão de estoque baseado na curva ABC tem diversas aplica-
ções. Para um perfeito exame da utilidade da classificação ABC, vamos conside-
rar um exemplo no qual detalharemos todo o critério utilizado para análise dos
estoques, seu impacto e a definição dos principais parâmetros de controle.
Uma empresa trabalha com o sistema ABC de classificação dos estoques.
Considere a Tabela 5.1 a seguir, que detalha a classificação ABC e apresenta os
demais parâmetros de estoque a saber: lote de compra, lote de entrega e estoque
de segurança. Todos os parâmetros estão representados em meses de consumo.
Tabelados segundo as classes, os parâmetros de estoques apresentam a seguinte
configuração:
176 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Tabela 5.1 Parâmetros de estoques

Classe Valor acumulado Estoque de segurança Lote de compra


média mensal (E.S.) (L.C.)
A 75.000,00 2 3
B 20.000,00 3 4
C 5.000,00 4 6

É importante observar que a diferença básica entre um lote de compra e um


lote de entrega é que esse é uma parte daquele. Ou seja, considerando um deter-
minado lote de compra correspondente a três meses de consumo e um lote de en-
trega de um mês de consumo, isso significa que o contrato de compra foi fechado
para atender as necessidades de três meses; porém, as entregas serão parciais e
mensais, em quantidades iguais a de um mês de consumo projetado.
Vamos supor ainda que o gerente de materiais da empresa esteja propondo
alternativas para modificar a tabela de parâmetros de estoques. As alternativas
para aplicação de novos parâmetros estão apresentadas na seguinte tabela:

Tabela 5.2 Alternativas para utilização — novos parâmetros de estoques

Alternativa 1
Classe E.S. L.C.
A 1,0 2
B 2,0 4
C 3,0 6

Quais são os reflexos da utilização de cada uma das alternativas apresentadas


pelo gerente de materiais?
Examinando a Tabela 5.1 e a distribuição das classes ABC, verificamos que
o valor do consumo médio mensal é de R$100.000,00, distribuídos em
R$75.000,00 correspondentes à classe A; R$20.000,00 correspondentes à classe
B e R$5.000,00 referentes à classe C.
A seguir, vamos calcular o estoque médio projetado para cada classe ABC,
com base nos parâmetros de estoque contidos na Tabela 5.1, lembrando que o es-
toque médio é determinado conforme indicado no Capítulo 3 e explicitado na
Figura 3.5, ou seja:

Q
EM = +ES
2
Sistemas de controle de estoques 177

No caso em exame, a Tabela 5.1 nos indica que as quantidades encomenda-


das (LC) terão entrega única. Assim, utilizando o mesmo raciocínio explicitado
na fórmula anterior, poderemos calcular o estoque médio para cada uma das
classes ABC que serão:

Classe A:

LC 3
EM = + ES = + 2 = 3,5 meses de consumo
2 2

Classe B:

LC 4
EM = + ES = + 3 = 5 meses de consumo
2 2

Classe C:

LC 6
EM = + ES = + 4 = 7 meses de consumo
2 2

Esses cálculos permitem dizer que, para a classe A, utilizando os parâmetros


da Tabela 5.1, manteremos um estoque médio esperado de três meses e meio de
consumo. Da mesma forma, teremos para a classe B, cinco meses de consumo; e,
para a classe C, sete meses de consumo.
Em outras palavras, o estoque médio projetado para a classe A é suficiente
para suportar três meses e meio de consumo; a classe B, cinco meses de consumo
e a classe C, sete meses de consumo. Considerando a média de consumo de cada
classe, poderemos, então, determinar que o estoque médio que estará sendo
mantido com base nos parâmetros da Tabela 5.1 é igual a:

Quadro 5.1 Cálculo dos estoques médios

Classe Consumo médio mensal Estoque médio em meses Valor do estoque médio
A 75.000,00 3,5 262.500,00
B 20.000,00 5,0 100.000,00
C 5.000,00 7,0 35.000,00
Totais 100.000,00 — 397.500,00

O resultado encontrado indica que o estoque médio de todas as classes repre-


senta um investimento projetado de R$397.500,00. Como o consumo médio é
178 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

de R$100.000,00, significa que o estoque médio foi projetado para suportar cer-
ca de quatro meses de consumo, como determinamos pelo seguinte cálculo:

Valor do estoque médio


Meses em estoque =
Valor do consumo médio

397.500,00
Meses em estoque = @ 4 meses
100.000,00

Esse número é muito elevado e resulta em altos custos de posse do estoque.


Para exemplificar, vamos considerar que o custo de posse desse estoque médio é
de 25% ao ano. Com essa taxa, o custo de posse do estoque médio projetado re-
presenta um quarto do valor do estoque médio anual, ou seja: R$99.375,00. É
importante observar que esse valor representa tão-somente o custo de manuten-
ção do estoque.
Vamos continuar a examinar o problema considerando agora os dados da
Tabela 5.2, resultante da análise realizada pelo gerente de materiais que pretende
reduzir os estoques e, consequentemente, os custos.
Procedendo da mesma forma utilizada para o cálculo dos estoques médios das
classes ABC relativos à Tabela 5.1 e seguindo a mesma linha de raciocínio, podere-
mos elaborar um quadro semelhante ao Quadro 5.1. Para isso, vamos primeira-
mente calcular o estoque médio de cada classe ABC, como indicado a seguir:

Classe A:

LC 2
EM = + ES = + 1 = 2 meses de consumo
2 2

Classe B:

LC 4
EM = + ES = + 2 = 4 meses de consumo
2 2

Classe C:

LC 6
EM = + ES = + 3 = 6 meses de consumo
2 2

Com a determinação dos estoques médios por classe, podemos elaborar um


quadro semelhante ao Quadro 5.2 que resulta nos seguintes dados:
Sistemas de controle de estoques 179

Quadro 5.2 Cálculo dos estoques médios

Classe Consumo médio mensal Estoque médio em meses Valor do estoque médio
A 75.000,00 2,0 150.000,00
B 20.000,00 4,0 80.000,00
C 5.000,00 6,0 30.000,00
Totais 100.000,00 — 260.000,00

É importante observar que a modificação dos parâmetros de estoques, sugeri-


da pelo gerente de materiais, vai resultar em um estoque médio de R$260.000,00
que corresponde a 65,4% do valor do estoque médio, resultante da aplicação da
tabela original.
Verificamos também que essa redução substancial do estoque médio vai im-
pactar o número de meses em estoque que, como não poderia deixar de aconte-
cer, vai representar uma redução considerável dos níveis de estoques. Para isso,
utilizando o mesmo procedimento anterior, vamos encontrar um estoque médio
suficiente para suportar 2,6 meses de consumo. Os cálculos são apresentados a
seguir:

Valor do estoque médio


Meses em estoque =
Valor do consumo médio

260.000,00
Meses em estoque = @ 2,6 meses
100.000,00

O procedimento utilizado nesse exemplo retrata uma forma simples que o


gerente de materiais poderá usar para simular os valores de estoques médios pro-
jetados e estudar suas implicações nas reduções de custos e impactos no fluxo de
caixa da empresa.
Considerando ainda que os itens incluídos na classe A da classificação ABC
terão um maior nível de controle e acompanhamento por parte da gestão de esto-
ques, é necessário examinar com profundidade a conveniência e os riscos de re-
duções substanciais dos parâmetros de estoque desses itens.
Embora essa análise tenha em foco basicamente os aspectos financeiros dos
estoques, não leva em conta, por exemplo, a importância estratégica de um de-
terminado item do estoque.
Por exemplo, um determinado item é estratégico; e, pela classificação ABC,
está incluído em uma subclasse da Classe C. Muitas empresas, ao utilizarem a clas-
sificação ABC, consideram subclasses dentro de cada classe. Assim, na classe C,
180 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

por exemplo, vamos ter três subclasses: C1, C2 e C3, que passam a ter tratamen-
to diferenciando entre si.

Tivemos ocasião de constatar esse fato em uma grande empresa fabricante de com-
pressores. Dentro da classe ABC, um determinado item, mais especificamente, um
par termoelétrico, está classificado como C3 e, como tal, sua administração não se
baseava no item; mas na classe, por ser um item de valor de consumo pouco signifi-
cativo. Esse item era importantíssimo para a montagem dos compressores indus-
triais. Por uma falha de controle, o item ficou em falta, impossibilitando a montagem
final dos compressores, com elevados prejuízos para a empresa e insatisfação de
seus clientes em face dos atrasos na entrega das unidades contratadas.

A análise ABC tem outras aplicações e pode ser utilizada como uma ferra-
menta complementar para gestão dos estoques. Uma de suas vertentes é o deno-
minado ABC do estoque. Esse ABC apresenta os itens classificados pelo valor do
estoque, o que permite fazer uma comparação entre o ABC de consumo e o ABC
de estoque. Nessa comparação, é possível detectar a existência de vários itens
com estoques excessivos em relação às projeções de consumo e mesmo itens com
estoque elevado cujo consumo vem decaindo consideravelmente, motivado, em
muitos casos, por ter sido substituído por outros itens mais recentes ou mais
avançados tecnologicamente.

Em muitas empresas é comum depararmos com verdadeiros dinossauros em es-


toque. Isso porque vários itens se tornam obsoletos ou mesmo deixam de ter
consumo normal, e a gerência de materiais não se preocupa em retirá-los do es-
toque, enviando-os para o serviço de alienação e venda de materiais inservíveis
para a empresa.
Esses materiais oneram consideravelmente a conta de estoques e mesmo a
aparência de um elevado número de itens de estoque pode estar sendo masca-
rada pela existência de um razoável volume de itens obsoletos e sem qualquer
utilização na empresa.

Conforme comentamos no tópico anterior, a análise ABC tanto do consumo


dos itens quanto de seus estoques é uma ferramenta bastante útil na administra-
ção dos materiais. Ela permitirá uma depuração dos materiais e uma adequação
dos estoques de cada item de acordo com o perfil de consumo e a necessidade da
empresa.
Sistemas de controle de estoques 181

Por outro lado, uma outra ferramenta importante a ser examinada refere-se
ao denominado giro do estoque. O conceito de giro está ligado ao conceito de ve-
locidade. Isso implica dizer que quanto maior o giro, mais rapidamente o estoque
é renovado. Essa renovação rápida do estoque é um dos principais objetivos da
administração de materiais; pois, quanto menos tempo o estoque ficar à disposi-
ção para ser consumido, mais eficaz é o sistema de gestão dos materiais. Aliás, a
técnica do just-in-time, objeto de estudo do próximo capítulo, tem como objeti-
vo básico possuir o estoque somente no momento em que é necessário para pro-
dução ou pronto para ser consumido imediatamente.
O giro do estoque pode ser definido pela equação (5.12) que apresentamos a
seguir.

Vendas anuais a preços de custo


Giro do estoque = (5.12)
Valor do estoque médio

A equação (5.12) permite obter o giro com base nas vendas anuais que deve-
rão ser valoradas pelos preços de custos dos materiais, e o estoque médio repre-
senta o valor total de todos os itens mantidos em estoque em uma empresa: maté-
rias-primas, produtos em processo, produtos finais etc.
Uma outra forma de medir o giro do estoque é considerar a demanda global
anual de todos os itens em estoque e o respectivo valor do estoque médio anual.
Conforme mostramos no exemplo de estudo da análise ABC, conhecida a de-
manda média mensal e o estoque médio anual, é possível calcular o número de
meses em estoque e, consequentemente, determinar o giro do estoque, bastando,
para isso, realizar os seguintes cálculos:

Estoque médio
Meses em estoque =
Demanda média mensal
12
Giro do estoque =
Meses em estoque

A primeira equação indica o número de meses, ou semanas, ou dias que o es-


toque suporta a demanda; a segunda equação permite calcular o giro do estoque;
bastando, para isso, dividir o número de meses em estoque ou semanas, ou dias,
pelo respectivo parâmetro de mesma dimensão temporal, ou seja, 12 meses, 60
semanas ou 360 dias, por exemplo.
Vejamos, por meio de uma amostra de listagem da situação de estoque de di-
versos itens, como a aplicação de um ABC de estoque poderá auxiliar a gestão
dos materiais, levando em conta em sua análise os conceitos que apresentamos
para identificar o giro do estoque de cada item em particular.
182 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

HOSPITAL SÃO GERALDO


Amostragem das situação do estoque
Descrição Unidade Preço Consumo Estoque Valor Mês estoque
compra atual estoque
albumina humana frasco 159,27 198 80 12.7841,60 0,40
clexane 20mg inj. frasco 10,31 1.887 350 3.608,50 0,19
tienan 500mg frasco 52,09 351 670 34.900,30 1,91
clavulin 1g frasco 23,33 742 787 18.360,71 1,06
fralda desct. unid. 1,30 10.607 23.660 30.758,00 2,23
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 1.284 19.349,88 1,44
luva de procedimento unid. 0,11 101.444 252.173 27.739,03 2,49
ciprofloxacina 200mg frasco 13,89 762 396 5.500,44 0,52
soro glicosado 5% 500ml frasco 1,44 6.302 3.495 5.032,80 0,55
sevorane 250ml frasco 613,44 12 33 20.243,52 2,75
lanexat amp. 96,12 35 181 17.397,72 2,78
seringa desct. 10ml unid. 0,35 16.570 5.677 1.986,95 0,34
micropore 50x10 rolo 5,79 890 2.637 15.268,23 2,96
ringer c/ lactado 500ml frasco 1,62 2.112 6.622 10.727,64 3,14
azactan 1g amp. 45,23 62 169 7.643,87 2,73
soro fisiológico 500ml frasco 1,10 2.465 3.738 4.111,80 1,52
cloreto de sódio 20% amp. 0,54 4.625 12.747 6.883,38 2,76

Figura 5.9 Listagem dos estoques.

Como indicado na Figura 5.9, temos uma listagem parcial dos itens de esto-
que, classificados em ordem decrescente de valor. Para elaboração de um ABC de
estoque, basta que façamos idêntico procedimento utilizado na montagem de
uma curva ABC, de valor de consumo.
O ABC de estoque é uma ferramenta importantíssima para a gestão dos ma-
teriais a fim de identificar quais são os itens de maior representatividade do esto-
que global da empresa.
A listagem apresentada (Figura 5.6) poderia ter sido complementada com o
número de meses em estoque de cada um dos itens, bastando, para isso, que seja
dividido o total do estoque pelo consumo médio do respectivo item, por exem-
plo, considerando o primeiro item que encabeça a listagem, Tienan 500mg, cujo
consumo médio é de 351 frascos e cujo estoque na data da emissão da listagem
era de 970 frascos. Assim, podemos escrever:

Estoque médio
Meses em estoque =
Consumo médio mensal

670
Meses em estoque = = 1,91 mês
351
Sistemas de controle de estoques 183

O resultado encontrado indica que o estoque atual é suficiente para suportar


1,91 mês de consumo médio. O exame complementar que deverá ser feito envolve
a análise do nível de estoque e os respectivos parâmetros (lote de compra, estoque
de segurança e estoque médio esperado) para verificar como está o estoque em re-
lação ao estoque projetado. O resultado dessa análise permitirá desenvolver algum
tipo de ação na gestão dos estoques como: examinando se o item em análise, se-
gundo estimativas de consumo, vai resultar em aumento ou redução de consumo, e
que providências deverão ser tomadas para solucionar o problema.
A Figura 5.10 apresenta um gráfico ABC dos itens de estoque do mesmo
exercício anterior, assim como uma listagem dos itens, seus respectivos estoques
e o valor acumulado de estoque de todos os itens considerados na análise.

Curva – ABC de estoque


120%

100%

80%
% acumulado

60%

40%

20%

0%
Itens

Figura 5.10 Curva ABC de estoque — Hospital São Geraldo.

Examinando a listagem apresentada na Figura 5.11, verificamos que 11 itens


absorvem 75,47% do valor total do estoque. Para esses itens, será necessário rea-
lizar uma análise rigorosa com o objetivo de verificar se existe possibilidade de
promover redução dos níveis de estoques e redimensionar os estoques de segu-
rança que reduzirão os custos.
184 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

HOSPITAL SÃO GERALDO


Preço Estoque Valor
Descrição Unidade compra Consumo atual estoque Acumulado % acum.
tienan 500mg frasco 52,09 351 670 34.900,30 34.900,30 12,24
fralda desct. unid. 1,30 10.607 23.660 30.758,00 65.658,30 23,03
luva de procedimento unid. 0,11 101.444 252.173 27.739,03 93.397,33 32,76
sevorane 250ml frasco 613,44 12 33 20.243,52 113.640,85 39,86
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 1.284 19.349,88 132.990,73 46,65
clavulin 1g frasco 23,33 742 787 18.360,71 151.351,44 53,09
lanexat amp. 96,12 65 181 17.397,72 168.749,16 59,20
micropore 50x10 rolo 5,79 890 2.637 15.268,23 184.017,39 64,55
albumina humana frasco 159,27 198 80 12.741,60 196.758,99 69,02
ringer c/ lactato 500ml frasco 1,62 2.112 6.622 10.727,64 207.486,63 72,78
azactan 1g amp. 45,23 62 169 7.643,87 215.130,50 75,47

Figura 5.11 Listagem ABC de estoque.

AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES


Os processos que estudamos tratam da avaliação dos estoques no contexto de sua
existência física, parâmetros de ressuprimento e avaliações relativas à gestão.
Como visto, a própria análise ABC requer, para sua elaboração, dados relativos
aos preços dos itens de estoques. Esses preços permitem uma avaliação financeira
dos estoques, uma vez que ela vai incluir todos os itens da organização que te-
nham consumo corrente: matérias-primas, componentes, produtos intermediá-
rios e produtos acabados. Essa avaliação é conhecida como avaliação financeira
dos estoques.
Diversos métodos são utilizados para avaliação financeira dos estoques que
levam em conta as diversas formas de computar o preço de cada um dos itens
existentes no estoque. Essa avaliação envolve alguns critérios para a precificação
dos materiais, entre eles, uso do preço de aquisição, utilização de preços médios
ou preços da última aquisição. Três métodos são comumente empregados:

l Custo médio.
l Método “PEPS” — Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair.
l Método “UEPS” — Último a Entrar, Primeiro a Sair.

CUSTO MÉDIO
Custo médio é a avaliação mais comum utilizada e a única aprovada pelas autori-
dades fiscais para a realização do balanço das empresas. Essa tem como funda-
mento que o preço de um item de estoque envolve as diversas entradas, saldos e
respectivos preços, ocasião em que, com base nas entradas em estoques e seus
preços de aquisição, é computado o preço médio do item, calculado com base na
Sistemas de controle de estoques 185

média aritmética do valor do estoque e a respectiva quantidade, do valor das en-


tradas e respectivas quantidades de entrada (aquisições, por exemplo), em dado
momento. Esse processo é dinâmico visto que, a cada entrada em estoque, um
novo preço médio passa a ser calculado.
Vamos considerar um pequeno exemplo para elucidar o processo e a dinâmi-
ca de cálculo do preço médio dos itens de estoque. Vamos supor que, na farmácia
do Hospital São Geraldo (exemplo utilizado na análise ABC), o item Clavulin,
em um determinado dia, tenha um estoque de 878 unidades, cujo preço médio
atual é de R$23,33. Consideremos que o departamento de compras tenha reali-
zado duas compras desse produto, cujos dados são os seguintes:

Quadro 5.3 Movimento: entradas — saídas — saldos


Preço médio de estoque
Movimento de estoque — Item Clavulin
Cálculo do preço médio
Dia Documento Quantidade Preço unitário Valor total
5/10 878 23,33 20.483,74
6/10 Saída –178 23,33 –4.152,74
10/10 NF-567 350 25,00 8.750,00
18/10 NF-678 250 25,40 6.350,00
1.300 31.431,00

Como podemos verificar no Quadro 5.3, em 5/10, o estoque era de 878 uni-
dades com preço médio de R$23,33. No dia 6/10, ocorreu uma saída de estoque
de 178 unidades. Considerando que o preço médio de estoque era o mesmo, essa
saída foi valorizada em R$4.152,74. Observe que no Quadro 5.3, esse valor está
com sinal negativo, indicando que houve uma baixa no estoque. Logo a seguir,
ocorreram duas novas entradas. A primeira, no dia 10/10, de 350 unidades cujo
preço de aquisição foi de R$25,00 e, no dia 18/10, de 250 unidades adquiridas
por R$25,40. Com essas entradas e a saída de 178 unidades, o estoque final ficou
com 1.300 unidades, valorado em R$31.431,00. Diante dessa movimentação do
estoque, o cálculo do preço médio será:

31.431,00
Preço médio = = 24,18
1.300

Método “PEPS” — Primeiro a entrar, primeiro a sair


Esse método considera a ordem de entrada dos itens em estoque e respectivos
preços de entrada. O processo de precificação leva em conta essa ordem e conta-
186 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

biliza as saídas de acordo com os históricos das entradas e respectivos preços, o


que vai permitir computar o valor das saídas em função das quantidades requisi-
tadas e as diversas entradas e seus preços.
Para melhor compreensão desse método de avaliação, vamos considerar um
item do estoque da farmácia do Hospital São Geraldo, cujos dados estão apresen-
tados no Quadro 5.4, em que estão registradas as diversas entradas e os seus res-
pectivos preços.

Quadro 5.4 Movimento: entradas — saídas — saldos


Preço de estoque
Primeiro a entrar, primeiro a sair

Movimento de estoque — item cateter subclava


Cálculo do preço — Método PEPS
Entradas Saídas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preço Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/10 NF – 546 120 18,00 2.160,00 120 2.160,00
15/10 NF – 678 350 20,00 7.000,00 350 7.000,00
18/10 RM – 345 120 18,00 2.160,00
70 20,00 1.400,00
190 3.560,00 280 5.600,00

Nota 1: a requisição RM – 345 é de 190 unidades.

No exemplo anterior (Quadro 5.4), verificamos que ocorreram duas entradas


no estoque. A primeira, na quantidade de 120 unidades e a um preço de R$18,00
por unidade, totalizando R$2.160,00. Logo em seguida, ocorreu uma nova entrada
de 350 unidades a um preço de R$20,00 por unidade, em um total de R$7.000,00.
Observe que a coluna de saldos está disposta indicando o histórico de cada uma das
entradas e respectivos preços. No mesmo Quadro 5.4, verificamos que a requisição
ao estoque foi de 190 unidades. O processo de precificação das saídas utiliza a or-
dem cronológica das entradas. Assim, retiram-se do estoque 120 unidades ao preço
de R$18,00; e as demais quantidades, em um total de 70 unidades, serão retiradas
do estoque ao preço de R$20,00. Ao final, o estoque vai ficar com 280 unidades va-
lorado a R$5.600,00, ou seja, cada item desse estoque tem um preço unitário de
R$20,00 que é exatamente o preço da última aquisição. Quanto à requisição de reti-
rada (RM – 345), ela será valorada como indicado no Quadro 5.4: 120 unidades to-
talizando R$2.160,00; e 70 unidades totalizando R$1.400,00, ou seja, a retirada to-
tal de 190 unidades foi contabilizada por R$3.560,00.

Método “UEPS” — Último a entrar, primeiro a sair


Esse método de avaliação dos estoques considera que as saídas de estoques de-
verão ser valoradas de acordo com as últimas entradas em ordem cronológica,
Sistemas de controle de estoques 187

a exemplo do que apresentamos no método PEPS. As saídas são processadas


conforme as quantidades de cada entrada, reduzindo as quantidades de acor-
do com o histórico das entradas; porém, considerando sempre que as primei-
ras unidades a sair devem ser valorizadas com base na última entrada e, assim,
sucessivamente.
Para mostrar o funcionamento desse processo, consideremos o exemplo
apresentado no Quadro 5.5, em que estão registrados todos os dados históricos
do item de estoque com as respectivas datas de movimentação.

Quadro 5.5 Movimento: entradas — saídas — saldos


Preço de estoque
Último a entrar, primeiro a sair

Movimento de estoque — item cateter subclava


Cálculo do preço — Método UEPS
Entradas Saídas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preço Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/10 NF – 546 120 18,00 2.160,00 120 2.160,00
15/10 NF – 678 350 20,00 7.000,00 350 7.000,00
18/10 RM – 345 190 20,00 3.800,00 120 2.160,00
160 5.600,00
Nota 1: a requisição RM – 345 é de 190 unidades.

Observe que a requisição RM-345 foi de 190 unidades. Com o processo de


valoração de que o último a entrar é o primeiro a sair, verificamos que a última
entrada foi de 350 unidades ao preço de R$20,00. Considerando que a requisi-
ção envolvia a retirada de 190 unidades, esse valor será abatido da quantidade da
última entrada que é de 350 unidades. O saldo final do estoque vai levar em con-
ta as entradas anteriores (120 unidades e seus respectivos preços) e o saldo da úl-
tima entrada, agora de 160 unidades (350-190). Ao final desse processo, o regis-
tro de estoque fica como mostra a última coluna do Quadro 5.5, ou seja: 120 uni-
dades totalizando R$2.160,00 e 160 unidades totalizando R$5.600,00. O saldo
físico, como não poderia deixar de ser, é de 280 unidades.
As vantagens e as desvantagens da utilização de cada método deverão ser ava-
liadas pela empresa interessada, especialmente porque a avaliação final dos esto-
ques influi de forma direta no custo dos bens vendidos e nos materiais destinados
à produção. Embora a decisão de utilizar os métodos UEPS ou PEPS possa resul-
tar em melhores avaliações dos custos envolvidos nos processos de produção e o
valor final dos bens dispostos à venda, é importante lembrar que, em termos fis-
cais, a legislação brasileira só admite a contabilização dos estoques pelos seus res-
pectivos preços médios.
188 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

ANÁLISE DO INCREMENTO DO ESTOQUE


Vamos imaginar a seguinte situação: você é o gerente de materiais de uma deter-
minada empresa, responsável pelo planejamento e controle dos estoques. Passa-
do um certo período de tempo, você recebe um memorando do diretor financei-
ro questionando o aumento do estoque, levando em conta o intervalo de tempo
entre o levantamento da situação e o estoque em duas datas consecutivas. Para fi-
car mais explícito: suponha que ele tenha feito uma comparação entre o estoque
existente em 1o de janeiro de um determinado ano com o estoque existente em
30 de junho do mesmo ano. A pergunta que surge é: como explicar esse aumento
no valor do estoque?
Para respondê-la, vamos considerar inicialmente a Figura 5.12 a seguir, que
representa o aumento do valor do estoque de um item que passou do valor E1
para o valor E2. Importante lembrar que o valor de E1 é dado pela relação:

E1 = Q × P (quantidade × preço) (5.13)

Do mesmo modo poderemos escrever para o ponto E2.

Evolução do estoque

Incremento de preço

E2

dP Efeito combinado

E1

Incremento de
P quantidade

Q dQ Quantidade

Figura 5.12 Gráfico da evolução do estoque.

Observando a Figura 5.12, podemos verificar que o incremento do estoque


do ponto E1 para o ponto E2 ocorreu motivado por dois fatores:

l Incremento físico (dQ).


l Incremento de preço (dP).
Sistemas de controle de estoques 189

O incremento físico reflete o aumento da quantidade de produto, enquanto


o incremento de preço é resultado do aumento no preço unitário do item.
Numa primeira abordagem podemos dizer que o aumento de quantidade po-
derá ser provocado por vários fatores:
l Adequação dos estoques a novas demandas, com ajustes nos estoques de
segurança.
l Aproveitamento de preços especiais de oferta dos fornecedores.
l Erros de previsão de consumo do item considerado ou atraso na execução
de serviços que necessitariam do material etc.
l Recebimentos de entregas em atraso sem atendimento à demanda reprimida.

Do lado do preço, o aumento no preço pode ter ocorrido também devido a


vários fatores, entre eles:

l Aumento nos preços de oferta por parte dos fornecedores consultados.


l Escassez do produto no mercado com consequente elevação do preço.
l Compras emergenciais que são realizadas em caráter excepcional a preço
bem superior ao encontrado normalmente no mercado.

O valor do estoque em E2 pode ser escrito como:

E2 = Q × P + dP × Q + dQ × P + dQ × dP

Como a relação Q × P = E1 (estoque inicial), podemos então escrever:

E2 = E1 + dP × Q + dQ × P + dQ × dP (5.14)

A equacão (5.14) pode ser mais bem explicada na Figura 5.13.

E2 = E1 + dP x Q + dQ x P + dQ x dP

Estoque inicial

Parcela correspondente
ao aumento de preço
Parcela correspondente ao
aumento de quantidade

Efeito combinado

Figura 5.13 Análise da evolução do estoque.


190 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Assim, calculando-se a variação do preço multiplicada pela quantidade ini-


cial de estoques, vamos verificar a “inflação” do preço de estoque; calculando-se
o incremento de quantidade multiplicada pelo preço inicial vamos verificar qual
foi o aumento real da quantidade e, finalmente, a relação multiplicativa entre a
variação de preço e a variação de quantidade permite determinar o efeito combi-
nado das duas variáveis.
Esse processo de análise vai se estender por todos os itens do estoque, ou po-
derá ser realizado através do uso de uma análise de Pareto, elaborando-se um
ABC do valor de estoque na posição mais recente (junho no nosso caso) e compa-
rá-lo à posição mais antiga (janeiro, como referido no texto).
Através do uso de uma simples planilha eletrônica (Excel® por exemplo) mi-
grada ou não de sistemas de Gestão Integrada (ERP) é possível fazer uma detalha-
da análise seguindo a metodologia vista, permitindo assim dar uma resposta pre-
cisa e adequada ao diretor financeiro.
É evidente que a gestão dos estoques não vai ficar satisfeita com a simples ex-
plicação ao diretor financeiro. Haverá necessidade de se aprofundar a análise,
tanto do lado do planejamento dos materiais, métodos de previsão, critérios de
dimensionamento de estoques de segurança, sistema de reposição etc.; como
também no planejamento da aquisições examinando-se possíveis dificuldades
nas negociações de preços, situações de mercado mais apropriadas para efetivar
os processos de compras etc., com a finalidade primordial de melhorar continua-
mente o processo de gestão dos materiais com incremento no nível de serviço
sem comprometer os investimentos em estoques.

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS E COMENTADOS


1. Uma empresa metalúrgica consome semanalmente uma média de 3.000
quilos de ferro-gusa para sua fundição. Ela vem adquirindo o ferro-gusa
de um fornecedor tradicional, em lotes de 18.000 quilos a um preço de
R$3,00 o quilo. Uma encomenda efetuada nesse fornecedor demora, em
média, três semanas para ser recebida (tempo entre a emissão da enco-
menda até o recebimento do produto).
Levando em conta as estatísticas de consumo de ferro-gusa, o gerente
industrial da metalúrgica está operando com um estoque adicional de
1.200 quilos do material, para suportar eventuais oscilações da de-
manda.
Calcule:
i. O estoque máximo de ferro-gusa.
ii. O estoque médio desse material.
iii. O nível de estoque três semanas antes do recebimento de uma nova en-
comenda.
Sistemas de controle de estoques 191

iv. Se o fornecedor atrasar a entrega em uma semana e meia, qual será o


estoque esperado no dia do recebimento da encomenda?

Solução:
Examinando a questão podemos identificar os seguintes dados básicos para aná-
lise do problema.
A quantidade de ferro-gusa que vem sendo adquirida é de 18.000 quilos o
que significa que essa é a quantidade de encomenda:

QEncomenda= 18.000 quilos

Por outro lado, o gerente industrial da empresa vem mantendo um estoque


adicional para suportar eventuais oscilações da demanda (estoque de segurança)
que é definido por:
ES = 1.200 quilos

Com as informações obtidas, poderemos de imediato calcular o estoque má-


ximo e o estoque médio, respondendo aos quesitos i e ii da questão, como mos-
trado a seguir:
Estoque máximo = QEncomenda + ES
Estoque máximo = 18.000 + 1.200
EMáximo = 19.200 quilos

O estoque médio, como sabemos, será calculado considerando a metade do


lote de encomenda mais o estoque de segurança, ou seja:

EMédio = QEncomenda / 2 + ES

EMédio = 10.200 quilos


192 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Para responder ao quesito iii, deveremos levar em conta que o consumo mé-
dio semanal de ferro-gusa é de 3.000 quilos, logo, três semanas antes do recebi-
mento, deveremos ter um estoque de:

E1 = 3.000 × 3 + 1.200

logo, E1 = 10.200 quilos

A resposta ao item iv virá do seguinte raciocínio: é previsto na data do recebi-


mento de uma nova encomenda, uma quantidade em estoque igual ao estoque de
segurança (ver Figura 5.1). Logo, com um eventual atraso de uma semana e meia
vamos ter um consumo esperado neste período de:

CEsperado = 1,5 × 3.000 = 4.500 quilos

Como o estoque existente, projetado para a data do recebimento, é de 1.200


unidades (exatamente o estoque de segurança), vamos ter uma demanda reprimi-
da, quantidade não atendida igual a:

DReprimida = 4.500 – 1.200

DReprimida = 3.300 quilos

2. Um supermercado utiliza um sistema de controle de estoque de revisão


contínua (sistema “Q”) para um de seus itens de estoque. As informações
disponíveis para o determinado item indicam que a sua demanda anual é
de 26.000 unidades, com um desvio-padrão da demanda diária de 40 uni-
dades, o custo de colocação de um pedido a R$35,00 por pedido, o custo
de manutenção do estoque de R$9,40 a unidade por ano, tempo médio
de reposição de 3 dias. A empresa opera cinco dias por semana e 52 sema-
nas por ano.
Se o supermercado deseja proporcionar um nível de serviço de atendi-
mento aos clientes de 90%:
a. Qual deve ser o estoque de segurança e o ponto de encomenda?
b. Calcule o intervalo ótimo entre pedidos, caso o supermercado venha a
trabalhar com um sistema de periodicidade fixa. O intervalo ótimo en-
tre pedidos é exatamente a periodicidade ótima de reposição, calcula-
da com base no lote econômico. Ajuste para o inteiro inferior mais
próximo.
Sistemas de controle de estoques 193

c. Considerando que o estoque desse item, disponível no supermercado,


é de 60 unidades e ao fornecedor ainda falta entregar 280 unidades de
uma encomenda em atraso, qual a quantidade que deverá ser enco-
mendada, caso seja utilizado um sistema de reposição periódica ótima
I (item b anterior)?

Solução:
Examinando o texto do exercício, verificamos que o supermercado está utilizan-
do o sistema “Q” e neste caso opera com um lote de encomenda que corresponde
ao lote econômico que traduz uma política de estoque de custos mínimos.
Das informações contidas no problema obtemos:

Demanda anual (D) = 26.000 unidades


Desvio-padrão da demanda (sD) = 40 unidades/dia
Custo de Reposição (CR) = 35,00 por pedido
Custo de manutenção do estoque (posse) (CP) = 9,40 por unidade/ano
Nível de serviço desejado (NS) = 90% logo k=1,28 pela Distribuição Nor-
mal de Probabilidades (Figura 4.7)
Tempo de Reposição (TR) = 3 dias
Exercício fiscal = 52 semanas por ano e 5 dias por semana.

Quesito (a):
Para responder a esse quesito deveremos calcular a demanda média diária e o
estoque de segurança, levando em conta que o supermercado deseja utilizar um
nível de serviço de 90%.
Assim temos:

26.000
D Diária = = 100 unidades
5 ´ 52

Sabemos que o ponto de encomenda é definido pela equação (5.1) que repe-
timos a seguir:
PE = DDiária × TR + ES
Incialmente deveremos calcular o estoque de segurança que é definido pela
expressão (4.9), logo

ES = k × sDTR = 1,28 × 40 3 = 89

Logo o ponto de encomenda (PE) será então de:


194 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

PE = 100 × 3 + 87

PE = 387 unidades
Quesito (b):
Para calcular o intervalo ótimo entre reposições, deveremos inicialmente deter-
minar a quantidade econômica de reposição, visto que o supermercado vem tra-
balhando com o sistema de revisão contínua (“Q”). Para isso vamos nos valer da
fórmula do lote econômico de compra que é determinado pela expressão (3.5)
que repetimos aqui:

2 ´ D´ CR 2 ´ 26.000 ´ 35
Q= =
CP 9,40

Q = 440 unidades

Com esse valor, poderemos então definir que o intervalo ótimo entre reposi-
ções será de:

Q 440
P= = = 4,4 dias
D Diária 100

Como deveremos arredondar o valor para o inteiro inferior mais próximo,


vamos encontrar que o intervalo ótimo será P = 4 dias.

Quesito (c):
Para responder a esse quesito, veremos inicialmente determinar qual é o esto-
que máximo teórico esperado para o sistema de reposição periódica (periodicida-
de fixa). Sabemos pela expressão (5.7) que o estoque máximo será definido por:

EMáximo = (P + TR) × DDiária + ES

Inicialmente deveremos calcular o estoque de segurança lembrando que,


neste caso, ele deverá ser suficiente para cobrir o tempo de ciclo, ou seja o inter-
valo entre revisões do estoque (P) adicionado ao tempo de reposição (TR) que é
traduzido pela fórmula (5.10) repetida a seguir:

ES = k × sD × (P + TR)
Sistemas de controle de estoques 195

Logo obtemos que:

ES = 1,28 × 40 × (4 + 3) = 135 unidades

Com esse valor poderemos então calcular o estoque máximo que será defini-
do por:
EMáximo = (4 + 3) × 100 + 135

EMáximo = 835 unidades

Conhecendo-se o estoque máximo, poderemos então calcular qual será a


quantidade que deverá ser encomendada e que está definida pela expressão
(5.11) repetida a seguir:

QEncomenda = EMáximo – EExistente

Vale lembrar que a expressão EExistente envolve, além do estoque “disponí-


vel”, eventuais encomendas em curso, o que denominamos de “estoque virtual”.
Logo, a quantidade a ser encomendada é determinada por:

QEncomenda = 835 – (60 + 280)

QEncomenda = 495 unidades

EXERCÍCIOS
1. Uma empresa trabalha com o sistema ABC de classificação dos estoques.
Tabelados segundo as classes, os parâmetros de estoques apresentam a se-
guinte configuração:

Parâmetro de estoques
Classe Valor acumulado Estoque de segurança Lote de compra
média mensal
A 75.000,00 2 3
B 20.000,00 3 4
C 5.000,00 4 6

Considerando a situação do fluxo de caixa, o gerente de materiais propôs


ao diretor financeiro duas alternativas para modificar a tabela de parâme-
tros de estoques, sob a alegação de que sua utilização provocará um certo
“alívio” no fluxo de caixa da empresa.
196 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

As alternativas para aplicação de novos parâmetros são apresentadas nes-


ta tabela:

Alternativas para utilização de novos parâmetros de estoques


Alternativa I Alternativa 2
Classe E.S. L.C. L.E. E.S. L.C. L.E.
A 2 3 1 1 4 2
B 3 4 2 1,5 6 3
C 4 6 3 3 12 6

Você foi convocado a apresentar um parecer relativo às alternativas su-


geridas pelo gerente de materiais. Comente o reflexo de cada uma delas e
defenda a alternativa que você elegeu como a melhor para o propósito
considerado.
2. Um produto de consumo popular tem vendas médias mensais de 18.000
unidades, com um desvio-padrão de 3.000 unidades. A reposição desse
item é realizada pelo sistema de periodicidade fixa com revisão mensal
dos níveis de estoques. Estudos estatísticos quanto ao comportamento do
fornecedor permitiram estimar em 20 dias o prazo médio de entrega.
Considerando um nível de serviço de 95%, determine a quantidade a en-
comendar na hipótese de, à época da revisão, o estoque ter 12.500 unida-
des. Justifique sua resposta.
3. Um item de estoque possui uma demanda média diária de 250 unidades e
um desvio-padrão de 100 unidades por dia. O estoque de segurança é di-
mensionado para atender a 95% das exigências da demanda considerada
normalmente distribuída. O dimensionamento do estoque de segurança
baseia-se na fórmula que leva à seguinte expressão,

ES = K × sD ´ TR + P
onde:

ES = Estoque de segurança
K = Fator de segurança em função da distribuição normal e nível de serviço
sD = Desvio-padrão da demanda
P = Período entre revisões do estoque
TR = Tempo de reposição

De acordo com os procedimentos internos da empresa, o estoque desse


item é revisado a cada 20 dias, sendo que o tempo médio de reposição é
de 16 dias.
Sistemas de controle de estoques 197

O exame da distribuição normal de probabilidades permite obter os se-


guintes valores para o fator de segurança:

Quadro Distribuição normal

Fator de segurança e nível de serviço


K Nível de serviço
0,84 80%
1,04 85%
1,28 90%
1,65 95%

O gerente de materiais levantou os seguintes custos, levando em conta


que o ano comercial tem 360 dias: o custo de posse do estoque é de
R$1,00 por unidade por ano, e o custo de uma encomenda, R$1.250,00
por encomenda.
Dois sistemas estão sendo examinados para o controle de estoque desse
item: sistema “P” ou da periodicidade e sistema “Q” ou da quantidade
fixa. A posição de estoque desse item no dia indicado mostra a existência
de 8.500 unidades em estoque.

Considerando os dados expostos, pergunta-se:


a. Para o sistema “P”, considerando que a revisão do estoque seja realiza-
da no dia, qual a quantidade que define o estoque máximo?
b. Para o sistema “Q”, qual deverá ser o lote econômico de encomenda?
Considerando a posição do estoque do dia, esse item já atingiu o ponto
de encomenda?
Justifique sua resposta.

4. Uma empresa utiliza uma classificação de Pareto no gerenciamento de


seus estoques. O último levantamento efetuado permitiu definir as três
classes, como mostra a tabela a seguir:

Tabela Classificação ABC e parâmetros de estoques


Dados em meses de consumo e valores monetários
Classe Valor de demanda Lote de compra Estoque de segurança
A 150.000 2 1
B 40.000 3 1,5
C 10.000 6 4
198 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O estoque atual da empresa, segundo dados obtidos na contabilidade,


atinge o valor de R$735.000,00. O diretor financeiro vem questionando
esse valor, e você foi chamado para dar algumas explicações. Você deverá
estar preparado para responder àss seguintes questões:
a. Qual é o estoque teórico esperado e o respectivo giro do estoque, con-
siderando os parâmetros da tabela?
b. Em que percentual o estoque real é superior ao estoque teórico esperado?
c. Que ferramentas você utilizaria para sanear o estoque?
5. Um produto de consumo popular tem vendas médias mensais de 12.000
unidades, com um desvio-padrão de 2.000 unidades. A reposição desse
item é realizada pelo sistema de quantidade fixa. Estudos estatísticos
quanto ao comportamento do fornecedor permitiram estimar em 15 dias
o prazo médio de entrega. Considerando um nível de serviço de 95%, de-
termine o ponto de encomenda para a reposição do estoque. Justifique
sua resposta.
6. Uma empresa trabalha com o sistema ABC de classificação dos estoques.
Tabelados segundo as classes, os parâmetros de estoques apresentam a se-
guinte configuração:

Parâmetro de estoques
Classe Valor acumulado média mensal Estoque de segurança Lote de compra
A 75.000,00 2 3
B 20.000,00 3 4
C 5.000,00 4 6

Considerando a situação do fluxo de caixa, o gerente de materiais pro-


pôs ao diretor financeiro duas alternativas para modificar a tabela de pa-
râmetros de estoques, sob a alegação de que sua utilização provocará um
certo “alívio” no fluxo de caixa da empresa.
As alternativas para aplicação de novos parâmetros estão apresentadas
na seguinte tabela:

Alternativas para utilização de novos parâmetros de estoques


Alternativa 1 Alternativa 2
Classe E.S. L.C. L.E. E.S. L.C. L.E.
A 2 3 1 1 4 2
B 3 6 2 1 6 3
C 4 12 3 3 12 6
Sistemas de controle de estoques 199

Você foi convocado a apresentar um parecer relativo às alternativas su-


geridas pelo gerente de materiais. Comente o reflexo de cada uma delas e
defenda a alternativa que você elegeu como a melhor para o propósito
considerado.
7. A Citrosucos produz suco de laranja e consome semanalmente 21.000
embalagens de um litro destinadas ao envasamento do suco. Essas emba-
lagens são adquiridas de um fornecedor por R$0,80 a unidade. Esse for-
necedor entrega as embalagens acondicionadas em paletes contendo 500
embalagens. Normalmente a Citrosucos compra 252 paletes por semana.
Considerando o processo de compras das embalagens, são gastos, em
média, três semanas para que o fornecedor entregue uma encomenda
(tempo entre a emissão da tomada de preço de embalagens e o recebimen-
to das paletes).
Para suprir eventuais oscilações da demanda de embalagens, a Citrosu-
cos vem mantendo um estoque adicional de 8.400 embalagens.
Calcule:
a. O estoque máximo de embalagens da Citrosucos.
b. O custo do estoque médio considerando que o custo de posse das em-
balagens está estimado em 25% ao ano.
c. O nível de estoque de embalagens três semanas antes do recebimento
de uma nova encomenda.
d. Se o fornecedor atrasar em uma semana a entrega das embalagens,
qual será o estoque de embalagens na data de recebimento da enco-
menda?
8. Para um item de estoque cuja demanda média é de 250 unidades e um
desvio-padrão de ± 100 unidades/semana, o gerente de materiais levan-
tou os seguintes dados considerando que o ano comercial tem 360 dias:
l O custo de posse do estoque desse item é de R$1,00/unidade/ano.
l O custo de reposição do estoque é de R$1.250,00/encomenda.
l Em média, entre o disparo do processo de encomenda e o recebimento
do material no estoque, são gastos 16 dias.
l O estoque de segurança, considerando as características do material, é
dimensionado segundo a fórmula:
ES = 1,65 × desvio-padrão da demanda × tempo de reposição
Calcule:
a) O ponto de encomenda desse item.
b) A quantidade a ser reposta, caso seja atingido o ponto de encomenda.
200 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

9. Um item de estoque tem uma demanda anual de 1.200.000 unidades nor-


malmente distribuída com um desvio-padrão de 2.000 unidades por se-
mana (considere 50 semanas por ano). O custo de posse do estoque desse
item está estimado em R$1,00 por unidade/ano. Atualmente o gerente de
materiais vem adquirindo esse item de um fornecedor habitual por
R$1,80 a unidade e em lotes de 40.000 unidades. Segundo seus cálculos,
a atual política de aquisição desse produto resulta em um custo total de
R$2.191.250,00 por ano.
Considerando as estatísticas da demanda, o gerente dimensionou um
estoque de segurança de 6.600 unidades, utilizando um coeficiente de se-
gurança k = 1,65, na fórmula de cálculo desse estoque de segurança.
a. Calcule o ponto de encomenda e o lote econômico de compra.
b. Calcule a quantidade a ser encomendada levando em conta que o ge-
rente de materiais passe a utilizar um sistema de revisões periódicas a
cada 8 semanas, considerando que o estoque atual é de 15.000 unida-
des e ao fornecedor ainda falta entregar 3.432 unidades.
10. O supermercado usa um sistema de controle de estoque de revisão con-
tínua (sistema “Q”) para um de seus itens de estoque. As informações dis-
poníveis para o item indicam que a sua demanda anual é de 50.000 unida-
des, com um desvio-padrão da demanda semanal de 125 unidades, o cus-
to de colocação de um pedido a R$35,00 por pedido, o custo de manu-
tenção do estoque de R$2,00 a unidade por ano, tempo médio de reposi-
ção de 3 semanas e a empresa opera 50 semanas em um ano.
Se o supermercado deseja proporcionar um nível de serviço de atendi-
mento aos clientes de 90%:
a. Qual deve se o estoque de segurança e o ponto de encomenda?
b. Considerando que o estoque desse item, disponível no supermercado,
é de 458 unidades e ao fornecedor ainda falta entregar 280 unidades
de uma encomenda em atraso, qual a quantidade que deverá ser enco-
mendada, caso o supermercado resolva adotar um sistema de revisão
periódica a cada 5 semanas?
11. Uma loja de varejo adquiriu um produto da Distribuidora Brasil por
R$10,00 a unidade e vende por R$12,00. No ano passado foram vendi-
das 76.800 unidades quando a loja operou 300 dias. Embora o lote eco-
nômico tenha sido fixado em 4.800 unidades, ela comprava o produto
em lotes de 3.000 unidades. Essa política de reposição resultava em cus-
tos totais anuais de R$778.680,00.
Normalmente o distribuidor leva 10 dias para entregar o produto e, devi-
do a este tempo, o varejista vem mantendo um estoque de segurança cor-
Sistemas de controle de estoques 201

respondente que atenda a 89,25% da demanda média que tem um des-


vio-padrão de ± 50 unidades por dia.
Atualmente ele está estudando dois sistemas de reposição de estoques:
o sistema de periodicidade fixa e o sistema de reposição contínua.
Levando em conta essas informações, determine:
a. O diferencial de custo incorrido pelo lojista por não ter adotado uma
reposição baseada no lote econômico?
b. Se o lojista resolver adotar o sistema de reposição contínua, qual será o
nível de estoque que vai sinalizar a necessidade de uma nova encomen-
da? E qual a quantidade a ser encomendada?
c. Se o lojista adotar um sistema de reposição periódica a cada 20 dias,
qual será a quantidade a ser encomendada se o estoque atingir 3.000
unidades e o distribuidor ainda faltar entregar 1.080 unidades de uma
encomenda anterior?
12. Uma empresa vem adotando o sistema de reposição contínua no controle
de seus estoques e utiliza o processamento de encomendas de acordo com
a política de custos mínimos gerando pedido de compra de 15.000 unida-
des de um determinado item de estoque. A demanda mensal desse item é
de 7.500 unidades que é normalmente distribuída com um desvio-padrão
de ± 600 unidades. O tempo médio entre o processamento de um pedido
e o recebimento do item no centro de distribuição da empresa é de três
semanas. A emissão de um pedido tem um custo médio estimado em
R$1.250,00.
Como esse item é crítico, a empresa adota um nível de serviço de 95%
para atender os requisitos da demanda. Considere o mês com 4 semanas.
Determine:
a. O estoque de segurança e o ponto de encomenda desse item de esto-
que.
b. O custo total da política de estoque que vem sendo adotado conside-
rando que o preço de aquisição desse item é de R$8,00 a unidade.
Considerando que a empresa passe a adotar um sistema de revisões pe-
riódicas do estoque desse item a cada dois meses, pergunta-se:
c. Qual é a meta de estoque máximo esperado?
d. Se hoje fosse o dia da revisão do estoque desse item e existir 5.000 uni-
dades em estoque e um saldo de pedido a receber de 1.200 unidades,
qual a quantidade que a empresa deverá encomendar junto ao fabri-
cante desse item?
Calcule o período (revisão do estoque) em semanas que resulte apro-
ximadamente no mesmo número de pedidos por ano do sistema Q.
202 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

13. Uma empresa vem utilizando o critério de Pareto para administrar os


estoques de seus produtos. Os parâmetros fixados pelo gerente de ma-
teriais, conforme indica a Tabela 1, projetam um giro médio do estoque
global de 4,898 vezes por ano. O estoque real hoje atinge R$735.000,00.

Tabela 1 em meses

Classe % Demanda acumulada LE ES


A 75 150.000,00 2 1,0
B 40.000,00 1,5
C 5 10.000,00 6 4,0

LE = lote de entrega e ES = estoque de segurança.


Os parâmetros estão na unidade meses de consumo.

Calcule:
a. O valor do estoque médio esperado com o uso dos parâmetros da Ta-
bela 1.
b. O percentual de variação entre o estoque real e o teórico projetado
pela Tabela 1.
c. Se o estoque de segurança dos itens da classe A passar para 2 meses de
consumo médio, qual é o novo giro do estoque teórico médio esperado?
14. Um sistema de controle de estoque utiliza a análise de Pareto para classifi-
car os materiais pela importância de cada um deles, em função do valor de
seu consumo. Uma empresa resolveu fazer algumas simulações para en-
contrar um parâmetro de estoque médio ideal que será adotado na gestão
de seus materiais, que lhe permitisse girar este estoque três vezes por ano.
Os dados estão dispostos na Tabela 2.

Tabela 2 Parâmetros de estoques

Classe ABC % da demanda Lote de compra Estoque de segurança


A 75 1 1
B 20 2
C 5 6 3

O lote de compra da classe B é igual ao dobro do lote de compra da


classe A. Com os parâmetros da Tabela I1a empresa vem mantendo um
estoque médio teórico que corresponde a R$405.000,00 consideran-
do-se a demanda média mensal.
Sistemas de controle de estoques 203

A empresa resolveu reduzir o estoque de segurança da classe A e da


classe B em 50%.
Qual o impacto desta redução em termos de valor do estoque médio e
no giro dos estoques? Justifique a resposta.
15. Um sistema de controle de estoque utiliza a análise de Pareto para classifi-
car os materiais pela importância de cada um deles, em função do valor de
seu consumo. Uma empresa resolveu fazer algumas simulações para en-
contrar um parâmetro de estoque médio ideal que será adotado na gestão
de seus materiais, que lhe permitisse girar este estoque três vezes por ano.
Os dados estão dispostos na Tabela 3.

Tabela 3 Parâmetros de estoques

Classe ABC % da demanda Lote de compra Estoque de segurança


A 75 1
B 20 2
C 5 6 3

O lote de compra da classe B é igual ao dobro do lote de compra da


classe A. Com os parâmetros da Tabela 3 a empresa vem mantendo um es-
toque médio para 2,60 meses que corresponde a R$520.000,0.
A empresa resolveu reduzir os lotes de compras e os estoques de segu-
rança da classe A e da classe B em 50%.
Qual o impacto desta redução em termos de valor do estoque médio e
no giro dos estoques? Justifique a resposta.
16. Um produto vendido em uma loja de varejo tem uma demanda anual de
76.800 unidades. Esse produto vem sendo adquirido, pela loja, por
R$10,00/unidade. A loja trabalha, em média, 300 dias por ano.
Recentemente o novo gerente de operações fez duas simulações para
tentar encontrar o lote econômico de compra do produto.
Numa primeira simulação ele encontrou um custo total de R$778.680,00,
quando imaginou um lote de 3.000 unidades por encomenda.
Numa segunda tentativa ele encontrou um custo total de
R$777.840,00, quando estimou um lote de 6.000 unidades por enco-
menda.
Com base nesses dados, ele submeteu o assunto à sua apreciação per-
guntando se o lote de 3.000 unidades era o lote econômico.
Esse produto tem um prazo de entrega de 10 dias e o gerente de opera-
ções da loja vem mantendo um estoque de segurança correspondente a
25% da quantidade correspondente ao lote econômico de compra.
204 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Por outro lado, dois sistemas estão também sendo estudados para a re-
posição do estoque desse produto: o sistema da quantidade fixa e o siste-
ma de reposição periódica.
Levando em conta essas informações, defina:
i. O lote econômico de compra e o respectivo custo total desse sistema.
ii. Se o gerente de operações resolver adotar o sistema de reposição de
quantidade fixa:
a. Qual será a quantidade que deverá ser reposta de cada vez?
b. Qual é o ponto de encomenda que sinalizará a necessidade de se
processar uma nova encomenda?
iii. Se, por outro lado, o gerente resolver optar pelo sistema de reposição
periódica, tendo decidido rever o estoque a cada 20 dias:
a. Qual será o estoque teórico máximo esperado?
b. Se o nível de estoque à época da revisão periódica fosse de 3.000
unidades e ainda existissem 1.080 unidades encomendadas e ainda
não recebidas, qual a quantidade a ser encomendada?
Sistemas de controle de estoques 205

ESTUDO DE CASO
O desenho esquemático da Figura 1 apresenta os critérios que estão sendo utili-
zado pelo supermercado Bom Preço para a reposição do estoques dos produtos
vendidos em suas regionais.

Unidades localizadas
nos bairros da cidade

Unidade A

Abastecimento Abastecimento através


pelo sistema de do sistema de
revisão contínua periodicidade fixa

Centro de Distribuição Unidade B


Manufatura
do supermercado

Unidade C

Figura 1 Desenho esquemático do abastecimento ao


supermercado e suas unidade regionais.

O abastecimento ao Centro de Distribuição é realizado pelos fornecedores


através de encomendas efetuadas pelo departamento de compras do supermer-
cado, sempre que o gerente de materiais enviar uma requisição de compras para
o setor responsável.
O departamento de compras está estruturado em função de categorias que
foram criadas para os produtos oferecidos pelo supermercado. Por exemplo,
existe uma categoria de produtos de higiene e limpeza que é adquirido por um
determinado setor do departamento de compras, o mesmo ocorrendo para bebi-
das e refrigerantes e assim por diante.
O suprimento das unidades regionais, no desenho, unidade A, B e C, é reali-
zado semanalmente pelo Centro de Distribuição seguindo uma rotina preestabe-
lecida que tem os seguintes procedimentos: o gerente da unidade regional calcu-
la, para cada produto de sua unidade, a média semanal de consumo, consideran-
do para isso os consumos das últimas cinco semanas. O estoque máximo de cada
produto nas unidades corresponde à necessidade de uma semana de consumo e
complementado com um estoque adicional, de segurança, correspondente a dois
dias de consumo. As unidades regionais funcionam sete dias por semana. Quan-
206 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

do ocorre uma promoção ou liquidação especial, o gerente da regional inclui


uma quantidade adicional a ser reposta em função das estimativas que faz para o
volume de vendas destinado às promoções/liquidação.
O abastecimento das unidades regionais é realizado no período da madrugada
e, portanto, não afetam operaionalmente o funcionamento do supermercado.
O gerente da unidade regional C preparou uma Tabela I que apresenta o his-
tórico de consumo dos produtos de higiene e limpeza vendidos pelo supermerca-
do na unidade sob sua responsabilidade.

Tabela I Histórico de Consumo — Material de Higiene e Limpeza


Unidade Regional C

Produtos da Categoria Higiene e Limpeza


Semana P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
3 21.875 14.055 19.074 13.205 13.699 13.379 23.992 7.912 45.506 1.392
4 18.320 17.634 18.632 11.934 19.186 10.850 29448 7.825 35.903 1.775
5 22.350 16.711 19.822 22.679 17.098 13.799 26.169 7.277 34.902 1.855
6 22.625 6.347 11.123 17.525 8.407 17.226 29.316 7.776 31.119 1.790
7 20.375 11.209 6.975 11.671 14.096 17.813 29.930 7.731 38.954 1.206
8 17.365 32.492 15.390 17.740 10.408 14.613 31.568 7.730 38.489 1.544
9 18.125 17.800 18.136 12.632 16.767 19.734 29.881 7.033 42.301 1.784
10 14.375 16.001 14.543 16.898 15965 16.835 29.994 6.443 48.399 1.802
11 13.475 5.591 3.095 15.303 12.024 14.457 30.626 6.638 47.031 1.440
12 16.625 16.796 1.670 17.883 17.372 11.127 31.472 6.589 34.531 1.573
13 16.625 11.865 6.753 19.604 16.519 13.518 23.507 7.021 49.603 1.367
14 15.875 4.991 12.983 13.025 18.464 16.402 30.370 7.158 47.082 1.809

Ele pediu para você elaborar um relatório envolvendo:

a. Um fluxograma da rotina utilizada pelo gerente do Centro de Distribui-


ção para fazer a reposição dos estoques dos produtos utilizados pelo su-
permercado;
b. Um fluxograma da rotina utilizada pelos gerentes das unidades regionais
para abastecer suas unidades;
c. O cálculo das quantidades dos produtos constantes da Tabela I a serem
abastecidas na semana 15 na regional C através do centro de distribuição,
explicitando qual o estoque máximo deverá ser mantido e qual o estoque
adicional que deverá ser considerado a título de estoque de segurança.
d. Explique qual dos sistemas de gestão de estoques (“Q” e “P”) que o super-
mercado Bom Preço vem utilizando e apresente sugestões para sua me-
lhoria, inclusive mediante implantação de sistemas de informação.
Capítulo 6

MRP, ERP e
just-in-time

Neste capítulo, você verá:

l O que é um sistema de
planejamento das necessidades
de materiais — MRP
l O conceito de demanda
dependente e de demanda
independente
l O conceito de árvore
de estrutura de um produto
l A programação do MRP
l O sistema de planejamento
das necessidades de manufatura
l O sistema ERP
l O sistema just-in-time
e o sistema de controle
kanban
208 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
As exigências dos mercados e as necessidades dos consumidores produziram mu-
danças substanciais na administração dos negócios. A necessidade de produzir
rapidamente e de disponibilizar os produtos no mercado tornou-se uma obses-
são, que produziu duas vertentes: se, por um lado, a inovação passou a ser a pala-
vra-chave, obrigando a constantes melhorias de produtos e de serviços; de outro,
a elevação dos custos tinha de ser combatida, sob pena de inviabilizar muitas ope-
rações produtivas.
O dilema passou, portanto, a oscilar dentro de duas variáveis: a primeira, le-
var rapidamente os produtos e serviços ao mercado consumidor; a segunda, re-
duzir custos e otimizar processos para que a empresa se tornasse competitiva e
conseguisse sobreviver.
Contudo, a utilização de grandes estoques, com o objetivo de manter altos
níveis de serviços e mesmo suprir o mercado consumidor, era uma tarefa mui-
to onerosa que se refletia na empresa, gerando baixa competitividade; ou
seja, o produto colocado no mercado passava a ter um custo muito alto; e,
consequentemente, o produto não era competitivo diante de um concorrente
que detinha uma tecnologia mais avançada e processos mais enxutos na pro-
dução desse bem.
A sobrevivência das empresas passava, então, a depender substancialmente
de melhorias nos processos, de otimização dos estoques, de agilidade e flexibi-
lidade na produção, sem queda na qualidade dos produtos oferecidos ao mer-
cado.
Nesse jogo, dois importantes aliados surgiram na gestão de estoques que
agregavam significativas melhorias operacionais na empresas pela otimização
de estoques e dos processos de suprimentos. De um lado, o denominado siste-
ma MRP (Material Requeriment Planning), iniciado por volta da década de
1960 e que tem por objetivo o cálculo da quantidade e dos prazos em que os
materiais necessários à fabricação de um produto eram exigidos; do outro, a
técnica de origem japonesa que tem por objetivo colocar o material certo, na
quantidade certa e no momento certo, denominada — just-in-time — ou JIT
como é mais conhecida.
O MRP clássico se desenvolveu com foco na gestão com o intuito de auxiliar
o planejamento e o controle da produção calculando as quantidades necessárias
de cada material destinado à manufatura de um determinado produto e dos pra-
zos em que esses materiais devem estar disponíveis para serem agregados ao pro-
duto final, como mostra a Figura 6.1.1

1Fontes: SLACK, Niguel at al. Administração da Produção. Atlas, 1999. CORRÊA, Henrique L. et al.
Planejamento, Programação e Controle da Produção — MRP II/ERP — Conceitos, Uso e Implanta-
ção. Atlas, 1997.
MRP, ERP e just-in-time 209

Plano mestre
Carteira de pedidos Previsão de vendas
de produção

Lista de materiais MRP Situação dos estoques

Ordens de compra Ordens de serviços


Plano de materiais

Figura 6.1 Sistema MRP.

Esse processo evoluiu para um segundo estágio, uma vez que, aliado à defini-
ção das necessidades de materiais e respectivos prazos, era necessário examinar
também as capacidades das máquinas e os recursos destinados à produção. De
nada adiantaria ter disponíveis os materiais, se a produção não estivesse prepara-
da para absorvê-los na forma adequada e sincronizada com as exigências da de-
manda do produto final.
Assim, o foco do sistema MRP envolve a otimização de duas variáveis:
l Volume
l Tempo

O volume, para responder à pergunta relativa à quantidade de material ne-


cessária (quanto?) de cada item que compõe o produto final; e o tempo para fi-
xar, cronologicamente, ao longo do processo de produção, a data precisa em que
esse material deve estar disponível (quando?).
A dificuldade inicial para implantação de um sistema MRP, nos idos da dé-
cada de 1960, foi motivada pela inexistência de computadores que permitissem
realizar um grande volume de cálculos rapidamente. No início da implantação
dos sistemas MRP, os cálculos eram feitos manualmente: um trabalho exausti-
vo e tedioso. Qualquer modificação no prazo de algum item que compõe o pro-
duto ou alterações na demanda requeria novos cálculos para ajustar o progra-
ma de produção, os níveis de estoques e os prazos de entrega de cada item, o
que demandava um trabalho cansativo e pouco estimulante. Por esse motivo,
muitas empresas desistiram de aplicar o sistema MRP no planejamento e no
controle da produção.
Com o advento dos computadores que permitiam a realização de um gran-
de volume de operações em um curto espaço de tempo, surgiu a possibilidade
210 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

de executar os cálculos exigidos pelos sistemas MRP de forma rápida e segura.


Mudanças na programação das entregas ou na demanda do produto final, que
ocorrem na realidade empresarial com razoável frequência, eram introduzidas
no sistema computacional que, rapidamente, apresentava a nova programação
do MRP.
Mais tarde, o sistema MRP clássico evoluiu por introduzir os conceitos de re-
cursos financeiros e de produção, sendo, por isso, denominado MRP II ou Planeja-
mento de Recursos de Manufatura. Esse processo, desenvolvido por Oliver Wight
e Joseph Orlickj,2 tratava o plano de produção de forma abrangente; porém, o sis-
tema MRP é a base central do Planejamento de Recursos de Manufatura.
A base desse sistema está vinculada ao conceito de demanda independente,
que é a demanda do produto final que, por sua vez, arrasta a demanda dos demais
materiais que compõem o produto final, como mostra a Figura 6.2. Essa deman-
da independente é influenciada tão-somente pelas condições existentes no mer-
cado consumidor.

Recebimento

Consumo
Estoque em mãos

Estoque de segurança

Demanda independente

Recebimento
Estoque em mãos

Consumo

Demanda dependente

Figura 6.2 Conceito de demanda dependente e de demanda independente.

2SLACK, Niguel. Administração da produção — edição compacta. Atlas, 1999.


MRP, ERP e just-in-time 211

O MRP pode ser utilizado em situações muito complexas envolvendo mate-


riais que tanto operam como demanda independente quanto demanda depen-
dente. O sistema MRP, reconhecendo os itens de demanda dependente, permite
otimizar os estoques, o uso adequado dos recursos de produção, especialmente
porque, ocorrendo alterações no programa de produção, o MRP tem condições
de recalcular as necessidades de materiais, planejando as novas datas em que es-
ses materiais serão necessários e, na sua maior extensão, analisando e calculando
os recursos de manufatura. Quando acoplado ao plano de recurso de produção,
temos o denominado CRP (Capacity Resource Planning) que é o planejamento
das necessidades de capacidade da fábrica, também denominado de MRP II.
A implantação de um sistema MRP II vai depender do total comprometimen-
to da alta administração da empresa. A alta administração deverá estar totalmen-
te envolvida e comprometida com a implantação do sistema, na liberação de re-
cursos; na utilização de um treinamento intensivo e continuado em todos os ní-
veis, uma vez que as pessoas envolvidas no novo processo de gestão serão as res-
ponsáveis pelas decisões operacionais do sistema e, portanto, devem estar prepa-
radas para este. Finalmente, um gerenciamento adequado do processo de im-
plantação mediante a elaboração de um plano detalhado que direcionará as ativi-
dades de implantação do sistema, acompanhamento e controle da execução e ga-
rantia de qualidade é fator fundamental.
Como mostrado na Figura 6.1, o MRP trabalha com um conjunto de infor-
mações básicas de entrada do sistema, que são:
l Plano mestre de produção dos produtos finais, envolvendo os pedidos em
carteira (contratos já firmados com os clientes) e as previsões de vendas
elaboradas pelo setor de marketing.
l Estrutura do produto com base na lista de materiais, que é a relação de to-
dos os materiais, componentes e submontagens necessários para montar
uma unidade do produto final.
l A situação geral dos estoques dos itens, envolvendo os estoques em mãos,
pedidos em aberto (material encomendado e ainda não entregue), quanti-
dade de itens por pedido (chamado tamanho de lote de encomenda), tem-
po de reposição (tempo decorrido entre a liberação de um pedido de com-
pra ou fabricação) e a disponibilidade do material para uso imediato na fa-
bricação do produto final (programação de entrega de cada item).

A lista de materiais é elaborada com base na chamada árvore de estrutura do pro-


duto que mostra a estrutura de dependência de cada item, por nível de dependência e
respectiva codificação. Essa codificação de nível vai permitir ao computador explorar
a estrutura do produto final, nível por nível, de forma a calcular a quantidade exata de
cada componente que será necessária para fabricar o produto final. Na Figura 6.3,
apresentamos um exemplo de árvore de estrutura de um produto.
212 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

X(1) Nível 0

A(1) B(2) Nível 1

C(2) D(3) C(4) D(1) Nível 2

Figura 6.3 Árvore de estrutura de produto.

O exame da árvore de estrutura de produto, indicada na Figura 6.3, permi-


te-nos verificar que, para cada unidade do produto final (X), vamos necessitar de
uma unidade do componente (A) e duas unidades do componente (B). Por sua
vez, cada unidade do componente (A) vai necessitar de duas unidades de (C) e
três unidades de (D). Do mesmo modo, cada unidade de (B) vai necessitar de qua-
tro unidades de C e de uma unidade de (D).
A lógica do sistema MRP considera dois tipos de requisitos de materiais: os re-
quisitos brutos que não levam em conta qualquer tipo de estoque e os requisitos lí-
quidos que consideram a disponibilidade de estoque de cada item da árvore de estru-
tura do produto e de eventuais encomendas em curso. O programa, com base no
produto final, calcula os requisitos líquidos de cada item da árvore, fazendo os ajus-
tes dos estoques e de encomendas de materiais ainda não entregues. As encomendas
ainda não recebidas são processadas pelo sistema como encomendas programadas,
cujas datas de entrega passam a fazer parte do cronograma geral do sistema.
Os requisitos líquidos do sistema são calculados considerando o estoque
existente, as encomendas em curso. A liberação dos pedidos ou de novas enco-
mendas, ao serem efetivadas, considera o tempo de reposição de modo que os
materiais sejam recebidos no exato momento de sua necessidade, evitando-se,
assim, a formação de estoques. Quando um recebimento planejado se transfor-
ma em um pedido de compra ou de reposição, ele passa a ser denominado recebi-
mento planejado. A equação dos requisitos líquidos é definida por:

RLíquidos = RBrutos – EMãos – RCProgramados (6.1)

onde, RLíquidos corresponde aos requisitos líquidos; RBrutos, requisitos brutos;


EMãos, estoque em mãos e RCProgramados, recebimentos programados no período.
O estoque em mãos, no final de cada período, leva em conta os requisitos
projetados e os recebimentos efetivados no período e pode ser expresso por esta
equação:
MRP, ERP e just-in-time 213

EMãos FP = EMãos IP + RCEfetivados – RProjetados (6.2)

onde, RMãos FP corresponde ao estoque em mãos no final do período; EMãos IP, es-
toque em mãos no início do período; RCEfetivados, recebimentos efetivados, e
RProjetados, requisitos projetados no período.
Outro aspecto importante a considerar envolve o cálculo do tamanho do lote ou
quantidade de item por pedido; em que várias abordagens podem ser utilizadas.
A primeira trata de calcular o tamanho do lote por meio do equilíbrio dos
custos dos estoques, o que significa dizer que o lote de encomenda será igual ao
lote econômico de compra ou lote econômico de fabricação, dependendo das
circunstâncias, ou seja, da decisão de comprar ou fabricar o item considerado.
Uma segunda abordagem processa os lotes de compra ou de fabricação de
acordo com os requisitos líquidos para cada período e, finalmente, uma terceira
possibilidade é fixar um tamanho para o lote de compra ou de fabricação em fun-
ção, por exemplo, da necessidade de suprimento para um determinado período,
ou seja, o lote é calculado de forma a ser adequado para suprir a necessidade de
programação de um determinado período de tempo.
Outro aspecto importante está voltado para a Lista de Materiais (LM) que
contém todos os itens necessários para a produção do produto final e considera
as necessidades individuais de cada um dos itens que compõem o produto final e
o respectivo nível hierárquico, como mostra a Figura 6.3. Isso é primordial, visto
que um mesmo item poderá estar em mais de um nível da árvore de estrutura do
produto, e o total de necessidade desse item será calculado levando em conta esse
aspecto.
Um pequeno exemplo vai mostrar o processo de cálculo dos diversos parâ-
metros do sistema MRP e seus desdobramentos em termos dos requisitos neces-
sários de cada item e as programações de encomendas que serão desdobradas dos
respectivos requisitos. Para isso, vamos considerar um produto “X” que tenha
sua árvore de estrutura de produto indicada na Figura 6.4:

X(1)

A(1) B(2)

C(2) D(3) C(4) D(1)

Figura 6.4 Árvore de estrutura do produto X.


214 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Por sua vez, os estoques atuais dos diversos itens que compõem o produto
“X” e respectivos lotes mínimos de compra (LMC) [qualquer aquisição ou pro-
dução deverá ser em múltiplos desse lote mínimo] estão indicados na Tabela 6.1.

Tabela 6.1 Estoque e parâmetro — produto “X”

Item Estoque LMC


A 50 50
B 100 40
C 100 50
D 200 60

O estoque atual do produto “X” é de 150 unidades.


Nosso interesse neste exemplo é o cálculo das quantidades necessárias para
atender a uma demanda de 380 unidades do produto “X”.
Inicialmente, vamos verificar as necessidades líquidas do produto “X”, con-
siderando que o estoque desse produto é de 150 unidades. Assim, podemos es-
crever:

NLProduto X = NBProdutoX – EEm Mãos Produto

NLProduto X = 380 – 150 = 230

De acordo com o cálculo das necessidades líquidas (NLProduto X), seria neces-
sário produzir 230 unidades do produto X; porém, levando-se em conta que o
tamanho do lote de fabricação é de 50 unidades, devemos, então, produzir 250
unidades que é o menor múltiplo de 50 superior a 230.
Considerando, por seu turno, que produziremos 250 unidades do produto
“X”, essa quantidade vai se refletir na necessidade (demanda dependente) de
cada um dos componentes do produto, de acordo com a Figura 6.3. E, então, po-
deremos calcular as necessidades para cada um dos componentes da árvore de es-
trutura do produto, não esquecendo também do tamanho dos lotes. Os cálculos
estão indicados a seguir:

NLA = (1) × NProduto X – EEm Mãos A = 1 × 250 – 50 = 200

NLB = (2) × NProduto X – EEm Mãos B = 2 × 250 – 100 = 400


MRP, ERP e just-in-time 215

Usando essas expressões, calculamos as necessidades líquidas de cada um dos


componentes do nível 1 da árvore de estrutura de produto, o que nos permite di-
zer que, para cada unidade do produto X, vamos necessitar de uma unidade de A
e duas unidades de B e que: NLA = 200 unidades e NLB = 400 unidades.
Como os valores encontrados são múltiplos das quantidades dos lotes de en-
comenda, não será necessário efetuar qualquer ajuste de quantidades, como fize-
mos com o cálculo das necessidades líquidas do produto “X”.
Descendo pela estrutura da árvore para o segundo nível, verificamos que o
componente “D” tanto faz parte do “A” quanto do componente “B”. Examinan-
do a estrutura do produto, podemos verificar que, para fabricação de um compo-
nente “A”, são necessários três componentes “D” e, para a fabricação de um
componente “B”, é necessário apenas um componente “D”. Assim, consideran-
do essa lógica, a quantidade necessária do componente “D” será definida por:

NLD = (3) × NLA + (1) × NLB – EEm Mãos D

NLD = (3) × 200 + (1) × 400 – 200 = 800

Ou seja, a necessidade líquida do componente “D” será igual a três vezes a


necessidade de “A”, somado a uma vez as necessidades de “B”, subtraindo o esto-
que em mãos de D; o que corresponde a um total de 800 unidades do componen-
te “D”. E, considerando que o tamanho do lote de fabricação ou encomenda des-
se componente é igual a 60 unidades, haverá necessidade de se fazer um ajusta-
mento nas quantidades a serem encomendadas do componente “D”, procuran-
do-se o múltiplo superior mais próximo das necessidades calculadas, o que cor-
responde a ND = 840 unidades.
Resta, então, calcular a quantidade necessária do item “C”. Utilizando a mes-
ma lógica que imprimimos no cálculo das necessidades do item “D”, ou seja:

NLC = (2) × NLA + (4) × NLB – EEm Mãos C

NLC = (2) × 200 + (4) × 400 – 100 = 1.900

Sendo 1.900 unidades um múltiplo no lote de encomenda do componente


“C”, não haverá necessidade de qualquer ajustamento na quantidade desse pro-
duto que deverá ser adquirida ou fabricada.
Finalizando os cálculos, podemos resumir as necessidades de cada compo-
nente como disposto na Tabela 6.2.
216 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Tabela 6.2 Necessidades totais

Componente
Item Quantidade
Produto “X” 250*
“A” 400
“B” 200
“C” 1.900
“D” 840*
*Quantidades ajustadas ao tamanho dos respectivos lotes.

É importante observar que a lógica utilizada nesse exemplo teve por objetivo
calcular as quantidades necessárias de cada um dos itens que compõem o produ-
to “X”.
O MRP, além desse cálculo, também considera os momentos em que os ma-
teriais são necessários. É realizado por meio de um conceito, denominado pro-
gramação para trás, que considera o tempo de reposição de cada item que com-
põe o produto final nos seus diversos níveis.
A Figura 6.5 apresenta os conceitos de programação para a frente e progra-
mação para trás. A programação para a frente tem lugar imediatamente após o
início do processo, enquanto a programação para trás parte da data exigida para
término dos trabalhos e, a partir dela, começa escalonando todos os demais even-
tos antecedentes, na ordem de suas necessidades.

Programação para a frente Programação para trás

B E B E

Hoje t1 t2 Data final Hoje t1 t2


Data final

Figura 6.5 Conceito de programação para a frente e programação para trás.

Como pode ser observado na Figura 6.5, o término de execução da tarefa E,


tempo [t2] no caso da programação para trás, ocorre exatamente na data final
programada para a totalidade dos eventos (B e E). A partir dessa data, são progra-
madas as demais atividades. No exemplo, o final da atividade B deverá ocorrer
em [t1], para que o final do processo ocorra exatamente em [t2] que é a data final
programada.
MRP, ERP e just-in-time 217

Se estivéssemos trabalhando com a programação para a frente, ao término de


todas as atividades, ainda teríamos uma folga determinada pela diferença de tem-
po entre a execução de todas as tarefas, no exemplo [t2] e a data final programada
[Data Final].
Para mostrar a dinâmica desse processo, vamos considerar um exemplo que
leva em conta o programa mestre de produção, em que uma empresa fabrica um
produto cuja programação de vendas está indicada na Tabela 6.3.

Tabela 6.3 Programação do produto “DX“

Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 300 350

Para essa programação, deveremos contar o tempo de reposição necessário


para o produto “DX”, com a finalidade de projetar exatamente quando deverá
ser efetuada cada encomenda, com o objetivo de que, na data requerida, o produ-
to seja recebido e disponibilizado, bem como examinar a situação de estoque
existente no início do período do referido material, que no nosso exemplo é de
50 unidades e a quantidade mínima de um pedido (tamanho do lote) é de 80 uni-
dades.
Para isso, deveremos introduzir um novo conceito que se refere ao chamado
formulário MRP, cujo modelo está apresentado na Figura 6.6 a seguir:

FORMULÁRIO DE PROGRAMAÇÃO MRP


Programação — Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Requisitos projetados
Estoque no início do período
Recebimentos
Estoque no final do período
Liberação de pedidos planejados

Figura 6.6 Formulário de programação MRP.

Examinando os requisitos projetados do exemplo, verificamos que as ne-


cessidades do produto “DX” vão ocorrer nos períodos 3 , 6 e 8 respectivamen-
te. Observe que, nos formulários, temos indicado o Estoque no início do perío-
do, o que significa que, no primeiro período, esse estoque é igual ao estoque
disponível; e, nos períodos subsequentes, o estoque no início do período será
igual ao Estoque no final do período anterior. A linha de Recebimentos vai in-
dicar as quantidades recebidas, de acordo com a programação efetuada, e está
218 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

estritamente relacionada com a linha Liberação de pedidos planejados que in-


dica as quantidades que deverão ser encomendadas levando em conta o tempo
de reposição para que seja garantida a sua entrega dentro das datas necessárias.
Os pedidos liberados são registrados, quando recebidos, na linha de Recebi-
mentos.
A equação de programação a cada momento permite verificar a necessidade
de liberação de um pedido e consequentemente de sua quantidade, não perden-
do de vista o processo de programação para trás. Assim, por exemplo, se identi-
ficado que, no período 5, serão necessárias 200 unidades do produto e a situa-
ção de estoques é insuficiente para suprir, um pedido deveria ter sido liberado
no período 2, por exemplo, se o tempo de reposição fosse de dois períodos.
Assim, a liberação do pedido, no período 2, vai garantir, contando que o tempo
de reposição seja de 2 períodos, que o produto seja recebido no período 5, o
que era desejado.
Vamos, então, complementar o formulário de programação MPR com os da-
dos do exemplo que estamos estudando, levando em conta os requisitos de pro-
gramação fixados na Tabela 2.

FORMULÁRIO DE PROGRAMAÇÃO MRP


Programação — Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Requisitos projetados 350 300 350


Estoque no início do período 50
Recebimentos
Estoque no final do período
Liberação de pedidos planejados

Figura 6.7 Formulário MRP preenchido: dados iniciais.

Respeitando os tempos de reposição do item considerado para o produto


“DX”, podemos complementar o quadro da Figura 6.6 incluindo as necessida-
des de liberação de pedidos planejados, que serão calculados considerando os re-
quisitos projetados e o estoque existente no início de cada período e o tamanho
de lote de cada pedido, no nosso caso, sempre múltiplos de 80 unidades.
Como explicado, os pedidos liberados serão transformados em recebimen-
tos, quando estiverem disponíveis para a produção. A Figura 6.8 a seguir apre-
senta toda essa dinâmica registrada no formulário MRP.
MRP, ERP e just-in-time 219

Encomenda em Recebimento das Estoque final: 10


quantidade 320 unidades unidades
múltipla do lote encomendadas
mínimo (80) no período 1

Figura 6.8 Formulário de programação MRP — completa.

Para se definir o estoque final em cada período, deveremos levar em conside-


ração: o estoque do início do período, os recebimentos programados e os requi-
sitos projetados, como mostra a equação apresentada em (6.3):

Estoque no final do período = Estoque no início do período + (6.3)


+ Recebimentos – Requisitos projetados

Assim, examinado o último período, que é o oitavo do formulário de progra-


mação MRP, podemos calcular que o estoque, no final desse período, será igual a:

Estoque no final do período = 40 + 320 – 350 = 10 unidades

É importante observar que o processo se realiza com a metodologia da pro-


dução puxada. Assim, teremos de examinar os requisitos necessários para cada
período e, então, processar as encomendas de acordo com as quantidades reque-
ridas. Por exemplo, na semana oito, considerando os requisitos projetados, tere-
mos de receber 320 unidades do produto sob pena de não conseguirmos concluir
a programação por falta de material. Isso nos obriga a liberar um pedido no pe-
ríodo seis (ver Figura 6.8) de 320 unidades para que este seja recebido no perío-
do oito, como requerido.
Esse processo se desenvolve promovendo a liberação dos pedidos, sempre
“olhando para a frente” e “para trás”, ou seja, inicia-se a programação a partir do
primeiro período, calculando os diversos parâmetros (estoques, liberação de pe-
didos etc.) para cada período. Caso encontremos valores negativos em um dado
período, isso significa que, considerando o tempo de reposição, um pedido deve-
ria ter sido liberado no tempo correto para atender aos requisitos do período
220 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

considerado. Em outras palavras, vamos voltar a examinar o 8o período: sem pe-


dido programado para esse período, só disporíamos de 40 unidades para produ-
zir diante de uma necessidade de 350 unidades, ou seja, teríamos um déficit de
310 unidades (no formulário = –310 unidades). Isso é um indicativo de que de-
veremos suprir essa quantidade, liberando um pedido que seja recebido no 8o pe-
ríodo. Como o tempo de reposição é de dois períodos e o tamanho do lote míni-
mo de encomenda é de 80 unidades, deveremos liberar um pedido de 320 unida-
des no 6o período, quantidade múltipla do lote mínimo.
Essa lógica de programação se estende em todos os níveis, gerando para cada
item o momento exato em que deverá ser liberado um pedido para que seja rece-
bido na época apropriada de maneira a garantir a montagem dos diversos com-
ponentes que fazem parte do produto final.
As técnicas do MRP, essencialmente destinado ao planejamento da produção
e gestão dos estoques, foram ampliadas para determinar as necessidades de pes-
soal e de equipamentos para atender à programação da produção, criando-se por
consequência o denominado Planejamento das Necessidades de Capacidade ou
CRP (Capacity Resource Planning). Ele tem por base o plano agregado de produ-
ção. Enquanto o MRP controla e define as prioridades dos materiais, em termos
de quantidades e tempos de reposição, o CRP preocupa-se em examinar as neces-
sidades de pessoal e de equipamentos para atender, em determinado momento,
aos requisitos da produção. A Figura 6.9 mostra a lógica do sistema que passou a
ser denominado Planejamento das Necessidades de Manufatura.

Reprogramação de pedidos PLANO MESTRE Revisão do plano mestre de produção


DE PRODUÇÃO

Situação dos Lista de Diagramas Equipamentos


estoques materiais de processos e pessoal

MRP CRP

Adequação Adequações Adequação


dos materiais dos recursos

Liberação de pedidos Cargas de trabalho

ATIVIDADES DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

Figura 6.9 Planejamento das necessidades de manufatura. 3

3MONKS, Joseph G. Administração da Produção. McGraw-Hill, 1987.


MRP, ERP e just-in-time 221

Considerando o Plano Mestre de Produção [PMP], o sistema, assim integra-


do, examina as necessidades dos materiais, verificando inicialmente a posição
dos estoques de cada item que compõe a lista de materiais [LM] e eventuais pedi-
dos colocados, produzindo uma programação de pedidos para suprir o progra-
ma de produção. Paralelamente, o sistema verifica a disponibilidade de pessoal e
de equipamentos (carga de máquinas) destinados à produção nas quantidades fi-
xadas pelo PMP. Ocorrendo alguma divergência ou insuficiência de recursos de
qualquer origem tais como materiais, pessoal ou falta de capacidade dos equipa-
mentos, o programa mestre de produção, obrigatoriamente, deverá ser revisto
para adequá-lo às disponibilidades de recursos.

Softwares de MRP
Merlin MRP 2000 — é uma nova geração de softwares para manufatura com ge-
renciamento do MRP. No centro do sistema MRP, o programa tem capacidade de
calcular rapidamente as submontagens e as necessidades de materiais e faltas,
assim como uma seleção de tarefas de produção que estão ativadas. As tarefas
são automaticamente geradas assim como o planejamento e as ordens de com-
pras são providenciados conforme a necessidade, como uma parte do processo
MRP.
WiP Schedule permite que você veja, de relance, a posição da programação intei-
ra do fluxo de todas as atividades, a atividade atual e permite análises das esta-
ções de trabalho. Um código de cores permite destacar estágios da produção
que estão em dia ou com prazos vencidos.
Fonte: http://www.merlinsys.co.uk/.

Esse novo sistema MRP passou a ser denominado MRP II ou Planejamento


das Necessidades de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), que, con-
forme comentamos, é um prolongamento do MRP, por incluir dados sobre as ca-
pacidades dos equipamentos, recursos de engenharia, finanças, marketing e re-
cursos de mão de obra, funcionando como um sistema integrado e permitindo
obter diversos relatórios financeiros sobre o custo dos produtos.
Esse é um sistema integrado que mais tarde deu origem ao projeto de siste-
mas de gestão integrada, conhecidos como sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) que funcionam dentro de uma plataforma de Tecnologia da Informa-
ção (TI) e contêm poderosas ferramentas de análise, programação e controle. No
entanto, como qualquer sistema, depende das pessoas para a tomada de decisões,
pois, não há como substituir a inteligência, a intuição e o conhecimento das pes-
soas envolvidas com a empresa.
222 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O ERP é um sistema que obtém informações de todas as funções da empresa,


monitorando materiais, compras, programação de produção, estoque de produ-
tos acabados e outras informações que tramitam na empresa como um todo.
O sistema ERP tem uma grande vantagem em relação aos antigos sistemas:
tem uma concepção de um sistema que integra todas as funções de uma empresa,
o que permite auxiliar na tomada de decisões relacionadas a recursos humanos,
finanças, logística e, mais especialmente, no que se refere ao gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
O ERP é muito bom para monitorar as transações de empresa, mas é fraco na
capacidade analítica para determinar quais transações deverão ocorrer, ou seja,
computa as transações que precisam ser bem monitoradas dentro do tempo e da
necessidade de cada uma delas.
A habilidade de rastreamento das ordens, além de permitir uma boa visão
global das transações, tornou o ERP uma ferramenta importante na gestão de
processos, da mesma forma em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos se
tornou mais global e complexo.
Sistemas ERP (como SAP-R/3; Oracle, PeopleSoft, Baan; J.D. Edwards e ou-
tros) ao serem implantados permitem que as empresas façam uma reengenharia
de seus processos, reduzindo atividades que não agregam valor. Com sua im-
plantação, muitas atividades, antes realizadas por pessoas, passam a ser processa-
das automaticamente e o resultado transforma-se em um enxugamento dos qua-
dros de pessoal. Este é o grande dilema de sua implantação em face da instabilida-
de organizacional formada: as pessoas que trabalham na sua implantação ficam
receosas de perderem os seus empregos.
Sob a ótica da logística, o objetivo de um sistema ERP é atuar como um sistema
de gerenciamento das transações da empresa, solucionando os problemas oriun-
dos de uma ausência de integração entre as diversas fases da cadeia produtiva.
Um sistema ERP típico possui vários módulos, cada um deles cobrindo dife-
rentes funções da empresa. Esses módulos são integrados entre si de tal modo
que um usuário do sistema poderá saber o que está acontecendo em outras áreas
de empresa.
Os vários módulos do sistema ERP podem ser instalados separadamente ou
combinados com outros módulos. Esses módulos são basicamente:

l Finanças: rastreiam as informações financeiras, como receitas e dados de


custos das diversas áreas da empresa.
l Logística: algumas vezes, dividido em vários submódulos, cobre diferentes
funções logísticas como transporte, gerenciamento de estoques e geren-
ciamento de centros de distribuição.
l Manufatura: rastreia o fluxo de produtos ao longo dos processos de ma-
nufatura, coordenando o que fazer, quando fazer e com que fazer.
MRP, ERP e just-in-time 223

l Acompanhamento das ordens: monitora o ciclo de ordens, fazendo um


rastreamento do progresso da empresa para satisfazer os requisitos da de-
manda.
l Recursos humanos: manipulam toda sorte de atividades relacionadas com
recursos humanos como programação da mão de obra.
l Gerenciamento do suprimento: monitora a performance dos fornecedores
e rastreia as liberações de produtos por parte dos fornecedores.
O sistema ERP não faz somente um acompanhamento dos itens ao longo do
sistema, mas também permite que a empresa automatize seus processos. Com a
automatização dos processos, as empresas são capazes de aumentar a eficiência e
reduzir os erros, cuja combinação poderá resultar em reduções de custos quando
executadas de maneira correta. Com a instalação de um sistema de gestão inte-
grada, a empresa será capaz de aprender novas práticas e incrementar a sua eficá-
cia operacional.
Os sistemas ERP são desenvolvidos para permitir uma visão integrada das in-
formações que circulam dentro da empresa e das potenciais informações que cir-
culam pela empresa. Esses sistemas são um produto com foco no nível operacio-
nal e não têm uma capacidade analítica para auxiliar a tomada de decisões na fase
de planejamento e no direcionamento das estratégias como comentamos nos pa-
rágrafos anteriores. São excelentes para dizerem aos gerentes o que está aconte-
cendo, mas não têm capacidade de assinalar o que poderá acontecer.
Para suprir essa lacuna, alguns fornecedores do ERP procuraram parcerias
para incluir algumas ferramentas complementares de apoio à decisão, com o ob-
jetivo de melhorar a eficiência das operações logísticas das empresas. Algumas
aplicações dos sistemas ERP incluem:
l Gerenciamento do suprimento: focaliza a relação entre a manufatura e
seus fornecedores e o processo de suprimento que ocorre entre eles.
l Planejamento avançado e programação: focaliza a programação envol-
vendo o que fazer, onde e quando e quem vai fazer, levando em conta a
disponibilidade de material, a capacidade de instalação da fábrica e de ou-
tros objetivos do negócio. Algumas vezes, este módulo pode incorporar as
funções estratégicas de planejamento dos canais de abastecimento, plane-
jamento de estoques e acompanhamento das aquisições.
l Planejamento de transporte: permite uma análise para determinar para
quem, quando, onde e que quantidade de material deverá ser transporta-
da. Comparações entre diferentes modalidades de transporte, rotas e pla-
nos de fretes podem ser utilizadas por este módulo.
l Planejamento da demanda e gerenciamento das receitas: estes sistemas uti-
lizam como input dados históricos de consumo para projetar as demandas
futuras e respectivas receitas.
224 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l CRM e força de vendas: aplicações automatizadas entre vendedores e com-


pradores para prover produtos e informações sobre preços.
l Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM): permite uma visão mais
global do sistema de abastecimento em diferentes estágios como: planeja-
mento avançado de produção, planejamento de transporte e planejamento
de estoques.

SCM Planeja.
Planejamento demandamento
avançado e Transporte e planejamento
programação de estoques CRM e
força
de vendas
Compras Execução do transporte
Sistema de e gestão de CD
manufatura

Suprimentos Manufatura Distribuidor Varejista Cliente

Figura 6.10 Mapa de algumas aplicações de um sistema ERP.

A utilização da tecnologia da informação proporciona oportunidades para


reduzir os custos logísticos e melhorar o serviço prestado ao cliente.
Embora a logística tenha se concentrado no fluxo eficiente de bens e serviços
ao longo do canal de distribuição, o fluxo de informações é um importante ele-
mento para o serviço prestado ao cliente.
A importância da tecnologia da informação na logística vem crescendo de
forma considerável, com a automatização de processos com a utilização de códi-
gos de barras e sistemas de rastreamento por radiofrequência.4
O suprimento de bens e serviços vem se tornando cada vez mais globalizado e
complexo, com clientes cada vez mais exigentes, em um cenário em que a con-
corrência está cada vez mais presente e inovadora, razão pela qual as empresas
necessitam de sofisticados sistemas que somente a tecnologia da informação
pode fornecer. Por sua vez, é importante lembrar que uma solução ERP envolve a
construção de um sistema que permite integrar, por si só, diferentes funções dos
diversos estágios do canal de suprimento. Aplicações específicas podem ser in-
corporadas a algumas soluções ERP.
Muitas empresas têm se envolvido com a utilização de vários sistemas que são
utilizados nas diversas funções da gestão de suprimento dos materiais. A integração
desses sistemas é particularmente difícil, uma vez que são desenvolvidos por empre-
sas diferentes e são projetados sem considerar a possibilidade de uma integração en-
tre eles. Algumas alternativas para integração são apresentadas no Capítulo 10.
4Esse assunto será estudado nos Capítulos 9 e 10.
MRP, ERP e just-in-time 225

Devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque, surgiram os primeiros sis-


temas de MRP (Material Requirements Planning). Eles ofereciam uma visão inte-
grada dos bens, baseada no inventário disponível e nos períodos de reabasteci-
mento.
Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II (Manufacturing Resource Planning), que
tomava como base, além dos bens, outros recursos essenciais à produção,
como mão de obra, máquinas etc.
Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi criado o ERP (Enterprise Resource Plan-
ning). Além de permitir a gestão da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a
empresa, da produção às finanças, integrando e sincronizando todos os departa-
mentos.
Graças a essa evolução, hoje é possível documentar e contabilizar todos os pro-
cessos da empresa, gerando uma base de dados única, sem as redundâncias
encontradas nos sistemas anteriores, em que aplicações MRP e financeiras não
eram integradas entre si.
As informações chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que propor-
ciona um controle maior de todo o negócio, e, principalmente, de seus pontos
vulneráveis: custos, controle fiscal e estoques.
Texto baseado na matéria “Uma breve análise das implementações de Sistemas
de ERP”, publicado em maio de 2002 na revista Developers’. Fonte: http://www.
shn.com.br/SHNews-mai02.hp.

Just-in-time
Como o próprio nome informa, a metodologia do just-in-time busca, como obje-
tivo primordial, a produção de bens e serviços no exato momento em que são ne-
cessários, minimizando custos, retrabalho e otimizando processos. Essa metodo-
logia, que consiste em uma mudança radical nas práticas tradicionais que foi in-
troduzida no Japão, na década de 1970, nas linhas de produção da Toyota, por
Taichi Ohno, nas instalações da Toyota Motor Company.
A filosofia just-in-time, sistema JIT, é simples e poderosa, visto que procura
eliminar perda diminuindo o estoque desnecessário, enquanto procura elimi-
nar todas as tarefas que não agregam valor, tendo como meta final melhorar as
vantagens do valor agregado em cada operação e produzir os bens e serviços
somente nas quantidades necessárias eliminando consequentemente os des-
perdícios.
Como verificamos no Capítulo 6, a redução nos tamanhos dos lotes de entre-
ga de material propicia uma significativa redução de custos, pois o estoque mé-
dio, por consequência, também fica reduzido. Como o custo do estoque é basea-
do no estoque médio, existe uma relação direta entre este e aquele. Reduzindo os
226 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

estoques, teremos reduções nos estoques médios, que resultam em reduções nos
custos dos estoques.
Por sua vez, pequenos lotes de entrega implicam abastecimentos mais fre-
quentes, com redução do tempo de reposição e, consequentemente, redução do
estoque de segurança. Devemos nos lembrar de que uma variável importante na
determinação dos estoques de segurança é o tempo de reposição. Quanto maior
o tempo de reposição, maior será o estoque de segurança e maior também será o
seu custo.
Do lado da produção, a alimentação das linhas com pequenos lotes vai redu-
zir os estoques de produtos em processo permitindo, por sua vez, um maior con-
trole, diminuição de espaços e redução de custos na hipótese de aparecer algum
defeito, visto que, se o lote for pequeno, a intervenção na produção será rápida
para eliminação imediata do defeito.
O foco principal do sistema just-in-time está voltado para a manufatura
e, mais especificamente, para suas linhas de produção. Requer produtos de
alta qualidade, que é controlada na fonte, onde os próprios empregados
atuam como inspetores de qualidade. Isso exige um treinamento e uma ca-
pacitação adequados para que os empregados possam atuar de forma segura
e eficiente.

Situação na abordagem tradicional Situação na abordagem JIT


— Foco da utilização da capacidade. — Foco na produção quando necessária.

— Mais produção a cada estágio. — Produção enxuta, sem estoques.

— Produção forma estoques devido às paradas — Menor utilização das capacidades.


nos diversos estágios.
— Baixos estoques expõem problemas.
— Altos estoques escondem problemas nas
— Menos paradas na produção.
linhas de produção e na qualidade dos
materiais.
— Mais paradas devido aos problemas.

Figura 6.11 Abordagem tradicional e abordagem JIT. 5

Embora o sistema JIT seja extremamente simples, sua utilização prática re-
quer um sistema de produção enxuta, com baixa instabilidade da demanda.
Como os níveis de estoques que transitam ao longo da linha de produção são re-
duzidos, o risco de paralisação do processo de produção é bem maior, visto que a
produção sendo sincronizada em pequenos lotes, há poucos estoques interme-

5Adaptado de SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Atlas, 1999. p. 359.


MRP, ERP e just-in-time 227

diários entre os postos de trabalho e qualquer evento que cause interrupção no


fluxo, paralisa integralmente toda a linha de produção.

Just-in-time horário — É uma prática que vem sendo testada no Brasil no se-
tor automobilístico. Esse processo de fornecimento de peças e componentes
automotivos fabricados pelas manufaturas de autopeças é fortemente apo-
iado nos modernos conceitos de tecnologia da informação. O fornecedor do
componente de um determinado veículo sabe, por meio de um terminal de
computador instalado em sua fábrica, qual o momento exato em que aquele
componente deverá ser entregue diretamente na linha de produção da mon-
tadora e, assim, disponibiliza um determinado lote do componente que é,
então, enviado para a linha de produção e imediatamente instalado nos veí-
culos em processo de fabricação. É evidente que esse processo requer uma
grande parceria entre os fornecedores e a montadora, assim como um perfe-
ito sincronismo nas respectivas produções e um alto nível de qualidade dos
produtos fornecidos.

O sistema JIT busca a eliminação dos desperdícios e do retrabalho por ter


como meta a qualidade total; procurando eliminar todos os estoques desnecessá-
rios, otimiza o processo de produção reduzindo os lotes de fabricação; envolve
os empregados e os fornecedores neste processo.
São sete os tipos de desperdícios listados no sistema JIT: desperdício de su-
perprodução, desperdício de tempo de espera, desperdício de tempo de trans-
porte, de tempo de processamento, de movimentação interna, de produção sem
qualidade e de excesso de estoques.
Embora o sistema JIT necessite de um programa mestre de produção esta-
bilizado com base nas projeções diárias da demanda, podendo utilizar um sis-
tema visual de controle sem necessidade de sofisticados sistemas computacio-
nais, é perfeitamente possível integrar sistemas como mostra a Figura 6.12
adiante.
Um comparativo interessante da utilização do JIT na manufatura e em servi-
ços nos permite concluir que, na manufatura, a existência de estoque requer es-
paço para seu armazenamento e implica aumento de custos, enquanto, em servi-
ços, não se estocam materiais, mas pessoas, em face das longas filas de espera que
se formam na busca de serviços, necessitando de área especial para essas filas for-
madas. Por sua vez, altos estoques escondem defeitos enquanto, na área de servi-
ços, os defeitos causam impressão negativa com desgaste da empresa perante
seus clientes.
228 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Utilização do JIT e do MRP em sistemas combinados

Estruturas
complexas
PERT

JIT MRP

MRP
Estruturas
simples JIT

Roteiros simples Roteiros complexos


Fonte: Apostila IbmecTE.

Figura 6.12 Utilização do JIT e MRP em sistemas complexos.

Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen, situada na cidade de Re-


sende, no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno, situam-se as instalações
dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato solicita
aos fornecedores as peças necessárias, no que prontamente é atendida. Nesse
caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor do que em outros
métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no custo do trans-
porte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

É importante enfatizar que o conceito do just-in-time requer uma perfeita in-


tegração entre os diversos parceiros que atuam no processo produtivo, com o ob-
jetivo de procurar solucionar problemas, otimizar o fluxo ao longo da cadeia de
abastecimento, reduzindo os estoques ao mínimo indispensável. A relação da
empresa manufatureira com seus fornecedores deverá ser intensa, ou seja, inte-
gração, excelente relacionamento e contratos de fornecimento de longo prazo
para garantir melhorias nos processos e nas tecnologias de produção são requisi-
tos indispensáveis ao sucesso do just-in-time.

A General Motors aposenta o just-in-time


A General Motors do Brasil modificou seu sistema de suprimentos de fornecedo-
res de autopeças. Antes, o processo era realizado usando o sistema just-in-time,
em que as peças eram entregues pouco antes de o carro ser produzido. Embora
esse sistema seja eficiente por reduzir consideravelmente os estoques, deixa os
fabricantes de veículos muito dependentes de seus fornecedores de autopeças.
MRP, ERP e just-in-time 229

O sistema que passou a ser utilizado pela GM em sua matriz norte-americana de-
nomina-se milk-run, que consiste em buscar o produto diretamente do fornece-
dor, a exemplo de práticas comuns, utilizadas pelos grandes laticínios, ao passa-
rem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores, recolhendo o leite
ordenado. O milk-run está sendo adotado na GM, e a Ford deverá ser a próxima a
escolher esse processo.
No Japão, a Toyota repensou a utilização do just-in-time depois que ficou com os
veículos parados na linha de montagem no ano passado (1997).
O serviço de recolhimento das autopeças está sendo realizado pela GM e é agen-
dado determinando o dia e o horário em que vai recolher as peças em seus forne-
cedores que sabem exatamente a quantidade de peças que deverão fabricar.
Caso haja alguma modificação de última hora na linha de montagem, o fornece-
dor é avisado e altera a produção das autopeças imediatamente.
Fonte: Gazeta Mercantil — 25/6/1998 — Página C-3.

A utilização do JIT envolve a implementação de um sistema de produção em


fluxo contínuo que exige um adequado balanceamento das células de trabalho.6
Considerando que o JIT se destina a produzir somente os itens certos, nas quanti-
dades certas e no momento adequado, o conceito de produção puxada é muitas
vezes confundido com a definição do JIT. O informativo apresentado no boxe
acima mostra o outro lado do JIT que depende essencialmente de elevado nível
de sincronismo nos processos e regularidade de demanda e de produção.

CONTROLE KANBAN
A implantação de um sistema de produção puxada, introduzido pela Toyota Mo-
tors, foi viabilizada pela utilização de um sistema de sinalização entre os diversos
setores da empresa e seus fornecedores, com o objetivo de indicar exatamente: o
que, quando e quanto fornecer ou produzir. Esse sistema de visualização passou
a ser conhecido como kanban e tem por objetivo controlar e balancear a produ-
ção, eliminando os desperdícios, e acionar um sistema de reposição de estoque
em função das exigências da demanda, que “puxa” a produção.
O grande objetivo da utilização do kanban é o controle da transferência de
material de um estágio para outro da produção. Por ser um sistema simples e vi-
sual, são utilizados normalmente quadros de aviso ou cartões que permitem avi-
sar ao estágio antecedente de que o próximo estágio necessita ser abastecido.
Assim, ao longo do processo de produção, quando um usuário esvazia uma
caixa de material (um contentor é uma unidade padrão de fornecimento), o car-

6Uma célula de trabalho é um arranjo de máquinas ou pessoas destinado a focalizar a produção de


um produto ou grupo de produtos relacionados.
230 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

tão existente é removido e colocado em um painel indicador que passa assim a si-
nalizar que aquele estágio está necessitando de um suprimento de uma caixa do
material. Quando a caixa segue para abastecer o estágio de produção, o cartão é,
então, retirado do painel indicador e colocado na caixa. Esse ciclo se repete no-
vamente toda vez que uma caixa é esvaziada.
Existem vários tipos de sistema de sinalização que apoiam o kanban: marca-
dores coloridos, fichas coloridas indicando, por sua cor, um item de material.
Esse sistema facilita a visualização da dinâmica de suprimentos da linha ou ope-
ração na manufatura.

Kanban no McDonald’s
Examine nas lojas de fast-food do McDonald's como eles adotam um sistema
kanban sem utilizar os cartões de sinalização. Verifique que o número de sanduí-
ches existentes na prateleira inclinada “dispara” a produção em função da de-
manda dos clientes por tipo de produto. À medida que o número de sanduíches
de um determinado tipo atinge uma certa quantidade, a produção é acionada
para preparar um novo lote do produto.

Existe diferentes tipos de kanban, como kanban de transporte, destinado a


avisar ao estágio de produção que o material está pronto para ser retirado e trans-
ferido; kanban de produção, indicando a necessidade da produção de um deter-
minado material; e o kanban do fornecedor, destinado a sinalizar o fornecedor
sobre a necessidade de reposição de um material ou componente na linha de pro-
dução.
Mesmo existindo uma variedade de tipos, o objetivo primordial do kanban é
sinalizar a necessidade de um movimento para suprir a linha de produção, seja
transportando produtos, seja produzindo-o ou fornecendo-o a um determinado
estágio do processo produtivo. Como ele é um sistema de controle físico consti-
tuído de cartões7 e contentores, que são as unidades padrão de fornecimento,
pode ser de dois tipos: sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O pri-
meiro, mais simples, utiliza somente o kanban de transporte ou indicador de uma
reposição externa, ou seja, suprimento de um fornecedor; enquanto o segundo
utiliza um cartão para o transporte e um outro para o suprimento do material, ra-
zão pela qual é chamado de kanban de dois cartões.
Quando a Toyota implantou o sistema em suas fábricas, foi estudado que o
número de contentores determinaria a quantidade de estoque de cada material.

7Hoje, com o avanço da tecnologia da informação, o sistema passou a ser operado por computadores.
MRP, ERP e just-in-time 231

Seu cálculo é baseado na demanda média durante o tempo de espera (reposição


ou reabastecimento), mais uma quantidade adicional considerada como estoque
de segurança. Assim, o número de contentores necessários é determinado pela
equação (6.4):

d ´ (Tc + Tp ) ´ (1 + a )
NK = (6.4)
C

onde :
C = Número de unidades existentes em um contentor, que define a quantidade
de fornecimento.
d = Demanda diária de peças do item considerado.
Tc = Tempo de ciclo — tempo de espera durante o processo de produção mais o
tempo de manuseio do item em frações do dia.
Tp = Tempo de processamento de uma caixa, em frações do dia.
a = Variável que reflete a eficiência da estação de trabalho.8

Vamos mostrar com um exemplo como é determinado o número de conten-


tores. Seja, então, considerada uma área de montagem que é abastecida de um
componente de uma estação de trabalho. As caixas ou contentores destinados ao
abastecimento da área de montagem pela estação de trabalho têm capacidade de
comportar 80 componentes. A demanda diária de peças é de 1.200 unidades. Os
tempos de espera, manuseio e processamento de um contentor estão indicados
na Figura 6.13.
Para o cálculo do número de contentores necessários para operar o sistema
entre a estação de trabalho e a área de montagem, vamos utilizar a fórmula indi-
cada na equação (6.4), levando em conta que a eficiência do sistema é de 10%
(máximo permitido pela Toyota em suas análises para cálculo dos contentores
entre postos de trabalho).
Pela fórmula (6.4), calculamos o número de contentores, lembrando que o
tempo de ciclo envolve o tempo de espera mais o tempo de manuseio, ou seja,
Tc = 0,12 (espera) + 0,04 (manuseio) = 0,16 dia.

1200 ´ (0,16 + 0,4) ´ (1 + 0,10)


NK = = 10 contentores
80

8Uma estação de trabalho é uma área física em que é realizado um conjunto de tarefas envolvendo
máquinas e pessoal.
232 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 6.13 Estação de trabalho e área de montagem.

Considerando que o número de contentores terá de ser um número inteiro, o re-


sultado do cálculo anterior foi de 9,24 contentores, número ajustado para o inteiro
superior mais próximo, ou seja, 10 contentores. Esse número nos permite também
calcular a quantidade em estoque planejada na operação que será determinada, mul-
tiplicando-se o número de contentores pela sua respectiva capacidade:

Estoque planejado = NK × capacidade do contentor


Estoque planejado = 10 × 80 = 800 unidades

Assim, considerando o arredondamento efetuado para encontrarmos o nú-


mero de contentores, o estoque planejado para operar o sistema kanban entre as
duas áreas de trabalho será de 800 unidades.
Uma análise complementar bastante interessante envolve a otimização do pro-
cesso e a verificação de seus reflexos nos custos, em especial, dos estoques. Para
tanto, vamos considerar o exemplo anterior ainda que melhorias introduzidas no
processo tenham permitido reduzir o tempo de espera de 0,12 dia para 0,08 dia e o
tempo de processamento em 10%, passando de 0,4 dia para 0,36 dia.
Vamos estudar o resultado dessa melhoria em termos de número de conten-
tores e níveis de estoques. Para realizar esse estudo, deveremos aplicar a mesma
fórmula (6.4), nela introduzindo os novos valores para o tempo de processamen-
to e tempo de espera, como indicado nos cálculos a seguir:

1200 ´ (0,12 + 0,36) ´ (1 + 0,10)


NK = = 8 contentores
80

Vale lembrar que o tempo de ciclo nesse caso é também calculado adicionan-
do-se ao tempo de manuseio (0,04) o tempo de espera (0,08), ou seja, o tempo de
ciclo será igual a 0,12; que na fórmula (6.4) resultou em um número de contento-
res igual a 8 unidades.
O resultado final da otimização introduzida na operação foi que o estoque
operacional necessário entre as duas unidades de trabalho ficou reduzido de 10
MRP, ERP e just-in-time 233

para 8 contentores. Considerando que a capacidade de cada contentor é de 80


unidades, esse estoque ficou reduzido em 160 unidades, ou seja, houve uma re-
dução de 20% no estoque.

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS E COMENTADOS


1. Uma empresa produz um produto A que é formado por uma unidade de B
e meia unidade de C. Cada unidade de B é formada por uma unidade de
D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer
meia unidade de G e três unidades de H. Há 20 unidades em estoque de
cada um dos componentes. São necessárias 100 unidades de A.
a. Elabore uma árvore de estrutura do produto.
b. Calcule as quantidades de cada componente que deverão ser fabrica-
das para atender a demanda do produto A.
Solução:
a) Árvore de estrutura do produto

A (1)

B (1) C (0, 5)

D (1) E (2) F (1) G (0, 25) H (1, 5)

Demanda = 100 unidades


Estoque de cada componente, inclusive A de 20 peças

b) Necessidade de componentes:
A(1) = 100 – 20 = 80
B(1) 80 – 20 = 60
D(1) = 60 – 20 = 40 [uma unidade de B = uma unidade de D]
E(2) = 2 × 60 – 20 = 100 [uma unidade de B = duas unidades de E]
F(1) = 1 × 60 – 20 = 100
C(0,5) = 0,5 × 80 – 20 = 20
G(0,5 para C) = 0,5 × 20 – 20 = 0 (estoque atende)
H(3 para C) = 20 × 3 – 20 = 40
234 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

2. Considere a árvore de estrutura de produto apresentada na figura abaixo:

F (4)

B (2) D (2)

G (2)
A (1)

D (3)

C (3)
E (1)

Nível

0 1
2
3

Os estoques dos itens por nível são os seguintes:

Nível 0 1 2 3
Estoque 35 40 60 80

Qual a quantidade de cada item será necessário para atender a uma demanda
de 200 unidades do produto A?
Vamos inicialmente calcular as necessidades de cada item, partindo do nível
0 (zero), utilizando-se da equação básica:

Nx = Demandax – Estoquex

Onde Nx corresponde a necessidade de um item “x” qualquer.


Para o nível (0) teremos:

NA = 200 – 35 = 165 unidades

Verificamos, pelo exame da figura, que para cada item A vamos necessitar de
duas unidades do item B e três unidades do item C. Logo, utilizando a equação
apresentada, poderemos escrever:

NB = 2 × (Na) – EB

NB = 2×165 – 40 = 290 unidades


MRP, ERP e just-in-time 235

Da mesma forma obtemos para o item C:

NC = 3×165 – 40 = 455 unidades

Vamos agora calcular as necessidades dos itens para o nível 2.


Iniciemos por determinar as necessidades do item D, observando que para
cada item B vamos precisar de duas unidades de D e para cada item C vamos ne-
cessitar de três unidades de D. Assim podemos escrever a seguinte equação de ne-
cessidades:

ND = ND por B + ND por C – ED
ND = 2 × 290 + 3 x 455 – 60
ND = 1.885 unidades

Para o item E, da mesma forma determinamos:

NE = 3 × NE por B – EE
NE= ND por B – 60
NE = 1 × 455 – 60 = 395 unidades

Faltam agora determinar as necessidades de F e G através do ramo superior


da árvore de estrutura do produto. Assim, utilizando o mesmo raciocínio desen-
volvido poderemos escrever:

NF = 4 × ND por B – EF
NF = 4 × (2 × 290 – 60) – 80

Aqui consideramos que o estoque existente do item D será totalmente utili-


zado na produção do item B razão pela qual subtraímos 60 unidades das necessi-
dades de D por B.

NF = 2.000 unidades

Idêntico raciocínio é utilizado para determinar as necessidades de G:

NG = 2 × ND por B – EG
NF = 2 × (2 × 290 – 60) – 80
NF = 960 unidades
236 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

QUESTÕES
1. Quais são os objetivos de um sistema MRP?
2. O que caracteriza um item considerado como de demanda independente?
3. O que caracteriza um item considerado como de demanda dependente?
4. Qual é a finalidade de uma árvore de estrutura de produto?
5. Qual é a filosofia de um sistema de planejamento das necessidades de ma-
nufatura?
6. O que é um sistema ERP?
7. Descreva os objetivos de um sistema just-in-time.
8. Como funciona um sistema kanban?

EXERCÍCIOS
1. Uma empresa fabrica um produto cuja programação de vendas está indi-
cada na Tabela 1.

Tabela 1 Programação do produto “X“

Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 300 200 250

A árvore de estrutura do produto é mostrada nesta figura:

X(1)

A(1) B(2)

C(1) D(3)

Os estoques atuais dos diversos itens que compõem o produto “X”, res-
pectivos tempos de reposição (TR), lotes mínimos de compra (LMC)
[qualquer aquisição ou produção deverá ser em múltiplos desse lote míni-
mo], estão indicados na Tabela 2.
MRP, ERP e just-in-time 237

Tabela 2 Estoque e parâmetro — produto “X”

Item Estoque LMC TR


A 50 50 2
B 100 40 2
C 10 50 2
D 200 60 2

O estoque atual do produto “X” é de 50 unidades, e a produção dimen-


sionou um estoque de segurança de 30 unidades para esse produto.

a. Calcule, então, a quantidade de cada item que compõe o produto “X”


necessária para atender à programação indicada para a semana 3,
como mostra a Tabela 1.
b. Determine as quantidades de pedidos e liberação de pedidos (datas),
para os requisitos do Produto “X”, usando um formulário MRP, como
o modelo a seguir.
c. Indique qual o estoque esperado, ao final da 8ª semana, para o produ-
to “X”.

Formulário de Programação — MRP


Programação 1 2 ... 8
Requisitos projetados ...
Recebimento ...
Estoque final do período ...
Liberação de pedidos planejados ...

2. Considere a árvore de produto indicada:

Pulverizador: P(1)

A(2) B(3) C(2)

D(5) E(2) D(2) E(3)


238 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O relatório da situação de estoque de cada item está indicado no Qua-


dro 1:

Quadro 1 Relatório da situação de estoque

Item Estoque
P (pulverizador) 200
A 200
B 400
C 600
D 1.600
E 500

Considerando essa disponibilidade de estoque, calcule a produção de


cada item necessária para atender a um contrato de vendas de 600 unida-
des do pulverizador de grama.
3. Um produto tem a seguinte árvore de montagem:

A(2) B(1) C(3)

A1(2) A2(3) A2(3) C1(4)

A1(3)

Serão necessárias 500 unidades de “X”. Considerando os estoques de


cada um dos itens anteriores, calcule os requisitos necessários para os
itens A1 e A2.

Item Estoque Item Estoque


A 200 A1 120
A2 120 B 200
C 100 C1 100
MRP, ERP e just-in-time 239

4. Uma fábrica produz uma peça cuja demanda diária é de 1.800 unidades.
Os contentores projetados para alimentar a produção foram dimensiona-
dos para atender a uma determinada estação de trabalho da fábrica e ter
capacidade para 60 peças. Esses contentores são manuseados em um tem-
po médio de 0,08 dia. O tempo de espera de um contentor na estação de
trabalho é de 0,10 dia, e ele é normalmente processado em 0,4 dia. Consi-
dere que o sistema tenha uma eficiência de 10% e, então, dimensione o
número de contentores necessários. Determine qual será a redução dos
estoques na hipótese de revisão do fluxo de processo com otimização de
atividade que permita reduzir o tempo de processamento para 0,38 dia e
o tempo de espera para 0,08 dia.
5. Um produto “X” é formado por uma unidade do item A e duas unidades
do item B. Cada unidade do item A é formada por duas unidades do item
C e três unidades do item D. Cada unidade do item B é formada por cinco
unidades do item C e três unidades do item D. Existe em estoque dez uni-
dades de cada item A e B e 20 unidades de cada item C e D.
Perguntas:
a. Desenhe uma árvore de estrutura para o produto “X” identificando
cada componente.
b. Qual a quantidade de cada item A, B, C e D será necessária para a pro-
dução de 100 unidades do produto “X”?
c. Qual o conceito de demanda independente e demanda dependente em
um sistema MRP?
6. A empresa Scritorium recebeu uma encomenda de 300 mesas modelo
LX41. Ela vem utilizando, no planejamento de seus materiais, o sistema
MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais). Para a fabricação da
mesa LX41, o gerente de produção montou uma árvore de produto,
como mostra a Figura 1:

Mesa LX41 (1)

A (2) B (3) C (5)

D (2) E (5) D (2) E (4)

Figura 1 Árvore do produto LX41.


240 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O gerente de produção verificou que o estoque do item D é de 2.000


unidades e do item E, 5.000 unidades.
Para a produção das 300 mesas, qual a quantidade de itens E e D neces-
sária?
7. Uma empresa produz um produto A que é formado por uma unidade de B
e duas unidades de C. Cada unidade de B é formada por uma unidade de
D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer
duas unidades de G e três unidades de H. Há 30 unidades em estoque de
cada um dos componentes (B,...,H). São necessárias 120 unidades de A.
i) Elabore uma árvore de estrutura do produto.
ii) Calcule as quantidades de cada componente que deverão ser fabrica-
das para atender à demanda do produto A.
8. Na produção de panetones, a panificação São Sebastião Ltda. utiliza vá-
rios produtos. Cada panetone é formado por uma unidade do produto B
e meia unidade do produto C. Cada unidade do produto B é formada por
uma unidade do produto D, duas unidades do produto E e uma unidade
do produto F. Na composição do produto C são utilizadas meia unidade
do produto G e três unidades do produto H.
A panificação necessita fabricar 180 panetones e verificou que ela possui
em estoque 30 unidades de cada um dos produtos (B, C, D, E, F, G e H).
a. Monte uma árvore de estrutura do produto.
b. Calcule as quantidades de cada produto necessárias para a fabricação
dos 180 panetones.
MRP, ERP e just-in-time 241

ESTUDO DE CASO

Empresa Jardins & Cia.


A empresa de produtos para jardinagem Jardins & Cia. está programando sua fá-
brica para as próximas oito semanas, com o objetivo de atender à demanda de
carrinhos para jardinagem.
Esse carrinho para jardinagem é composto por dois cabos, uma montagem de
conjunto de roda e respectivo pneu para o conjunto de roda.
O plano de produção fixado com base em dados projetados pelo setor de
vendas está indicado no Quadro 1:

Quadro 1 Plano de produção de carrinhos para jardinagem

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 40 60 60 50

De acordo com o setor de produção, as quantidades econômicas de fabrica-


ção ou compra (quantidades de pedidos), bem como o tempo de fabricação/en-
trega de cada componente do carrinho e respectivos estoques atuais estão indica-
dos no Quadro 2.

Quadro 2 Lote econômico, tempo de reposição e estoques

Equipamento: carrinho de jardinagem (componentes)


Componente Quantidade de pedido Tempo de reposição Estoque em mãos
Cabos 300 2 semanas 100 peças
Conj. de rodas 200 3 semanas 220 peças
Pneus 400 1 semana 50 unidades

Os pneus são normalmente encomendados a um fornecedor tradicional.


Além do plano de produção destacado no Quadro 1, a Jardins & Cia. precisa
produzir também 90 conjuntos de rodas necessários para o período 5, a serem
instalados em pequenos tratores de jardinagem.
Prepare um Plano Mestre de Produção para a empresa Jardins & Cia.
Capítulo 7

Compras — organização
e objetivos

Neste capítulo, você verá:

l A função compras, sua


importância e sua organização
l A centralização e a
descentralização das compras:
vantagens e desvantagens
l O processo de negociação
das compras
l Regras básicas para
as negociações
l A importância de um cadastro
de fornecedores
l A dinâmica das compras
e do mercado fornecedor
l Avaliação de fornecedores
l Orçamento de compras
244 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
A fabricação de produtos, a operação de uma ferrovia, a administração de uma
escola, hospitais, serviços municipais etc. dependem todos, entre outros fatores,
de uma boa administração no suprimento de seus materiais e serviços. A eficiên-
cia na produção e na realização de serviços depende, essencialmente, da presença
de insumos e produtos no momento exato, na quantidade certa e na qualidade
desejada.
A falta de um produto ou insumo, no exato momento em que ele se torna ne-
cessário, é um custo que precisa ser imediatamente banido. Uma razoável econo-
mia na produção, na operação e na manutenção de uma empresa competitiva po-
derá, inegavelmente, ser obtida mediante um processo de aquisição de materiais
e de serviços bem estruturados que resulte na obtenção dos bens e serviços neces-
sários dentro dos padrões esperados, reduzindo o desperdício e o custo de
não-conformidade.
Como apresentamos na introdução do Capítulo 1, lá ficou demonstrado
que as compras das empresas industriais representam mais de 50% do custo
total e consequentemente seu impacto é bastante significativo nos orçamen-
tos das empresas. Essa pesquisa foi realizada em âmbito nacional pela Gazeta
Mercantil.
Esse fato demonstra de forma bastante clara a importância de um órgão de
compras bem estruturado, tanto no aspecto da formação profissional de seus
executivos quanto no que se refere ao processo de integração organizacional
com a totalidade da empresa. Sem embargo, a função compras é vital para uma
empresa, tanto quanto a função financeira. A estrutura organizacional da empre-
sa vai, evidentemente, proporcionar o respaldo adequado para que se projete um
órgão de compras de forma bastante operacional e com grande flexibilidade de
atuação gerencial, tanto no universo interno da empresa quanto no mercado for-
necedor.

Custos (%)

Despesas gerais Mão-de-obra Impostos


Custos gerais Materiais e serviços

Figura 7.1 Valor das aquisições — empresa industrial.


Compras — organização e objetivos 245

A FUNÇÃO COMPRAS
Compra é um termo normalmente utilizado para definir o ato e a responsabilida-
de funcional para promover a procura dos materiais e dos serviços e, então, su-
pri-los para serem utilizados pela empresa. Esse termo não descreve de forma
completa as responsabilidades da função e o fluxo de seus processos. Na verda-
de, somente define o ato de processar as aquisições e suprir os materiais e servi-
ços no momento adequado.
A função compras envolve uma responsabilidade muito maior. Ela requer
planejamento e acompanhamento, processos de decisão, pesquisas e seleção das
fontes supridoras dos diversos materiais, diligenciamento para assegurar que o
produto será recebido no momento esperado, inspeção tanto da qualidade quan-
to das quantidades desejadas. Requer uma coordenação geral entre os diversos
órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange ao armazenamento dos mate-
riais; planejamento de estoques, responsável por definir as quantidades a serem
adquiridas e os respectivos prazos de entrega; finanças, no que se relaciona a au-
torização e controle de pagamentos das faturas dos materiais recebidos e muitos
outros setores da estrutura organizacional.
O órgão de compras de uma empresa deve possuir executivos bem prepara-
dos, com talento compatível com a função que vão exercer. Com o advento de
tecnologias mais modernas e o avanço na área de informática e de novas técnicas
gerenciais, a demanda para a contratação de executivos para gerenciar as ativida-
des de aquisição de materiais levou a um critério de seleção mais apurado, por
buscar identificar as potencialidades técnicas e gerenciais de cada candidato.
No início da Revolução Industrial, a situação era bem diferente. A tecnologia
dava seus primeiros passos. A cada nova descoberta tecnológica desenvolvia-se
um grupo de fornecedores que se dispusessem a suprir os itens necessários para a
produção de um novo produto. Essa metodologia baseava-se na elaboração das
especificações de cada material ou componente do novo produto e, a partir de-
las, pesquisavam-se no mercado fornecedores que estivessem dispostos a produ-
zir os bens necessários.
É evidente que em se tratando de desenvolvimento de um produto novo, si-
tuação na qual o órgão de compras tem uma atuação bastante significativa, será
necessário, em muitos casos, desenvolver novos fornecedores por meio do es-
tudo das especificações dos materiais e insumos e da qualidade requerida em
cada caso. É importante ressaltar que a situação descrita é bem diferente daque-
la vivida no dia-a-dia de um processamento normal e rotineiro de aquisições de
materiais e serviços em um mercado supridor com razoável potencial de forne-
cimento.
As mudanças pelas quais vêm passando os países nos dias de hoje obrigam a
tomar certas posições bastante precisas em relação ao mercado em que as empre-
sas atuam. Saber o momento certo de processar uma aquisição é uma variá-
246 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

vel-chave para uma boa gestão de compras. O executivo que desenvolve suas ati-
vidades nessa área tem de estar, obrigatoriamente, muito bem informado sobre o
mercado supridor com o qual interage, examinando suas flutuações sazonais de
preços e disponibilidade de oferta de produtos e serviços, eventuais crises de
abastecimento, problemas relacionados com o comércio exterior, enfim, estar
atento às oscilações do próprio mercado.
Um executivo bem informado vai produzir de forma eficiente e eficaz, com
elevados resultados para a empresa que trabalha. A leitura obrigatória dos princi-
pais periódicos que circulam no país deverá ser a primeira atividade ao iniciar o
seu dia de trabalho. Todo esse arsenal de informações, que um executivo que
atua na gestão de compras necessita, tem por finalidade primordial dar condi-
ções para que ele possa avaliar sua estratégia de atuação diante de situações
como:

l A economia está globalizada e esse fato não pode ser deixado de lado.
l Os mercados se tornam cada vez mais internacionais e os problemas sociais,
econômicos e políticos afetam substancialmente o suprimento de bens e
serviços.
l O custo dos materiais é afetado pelos níveis de estoques que a empresa es-
tabeleceu em suas políticas internas de gestão dos materiais.
l O preço de compra é fator que, com maior frequência, se associa à respon-
sabilidade da procura. O gestor de compras tem papel muito importante
no julgamento do preço correto de qualquer aquisição.
l O acompanhamento dos preços de mercado — tanto das matérias-primas
básicas que compõem o produto, insumos e componentes — é elemen-
to-chave no processo de decisão da compra.
l A função compras tem um papel significativo e importante no desenvolvi-
mento de novos fornecedores.

Os fatores listados têm por objetivo principal assegurar um perfeito fluxo no


suprimento dos materiais nas empresas, obrigando a um gerenciamento bem arti-
culado em todos os níveis e à priorização dos processos de aquisição dos produtos
e insumos básicos destinados à execução das metas e estratégias das empresas.

OBJETIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS


A função compras a que nos referimos diz respeito a todo o complexo que envol-
ve o processo de planejamento da aquisição, licitação, julgamento das propostas
de fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedo-
res destinada ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas.
Todo esse complexo de atividades, mesclando diversos objetivos muitas vezes
Compras — organização e objetivos 247

conflitantes, é dirigido a uma única finalidade: garantir que materiais e serviços


exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade, no tempo
desejado. Esse processo envolve objetivos como:

l Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa, den-


tro dos padrões éticos.
l Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos exigi-
dos pelos usuários.
l Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva um cadastro de fon-
tes de suprimentos que dê garantias quanto ao fluxo de materiais a serem
abastecidos nas empresas.
l Manter uma boa articulação tanto internamente nas empresas, quanto
com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos
insumos e produtos exigidos pelas empresas.
l Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisição que se-
jam ágeis e que permitam um efetivo controle de todo o processo.

Muito embora as atividades relacionadas com a aquisição de materiais e ser-


viços funcionem de forma abrangente, nas empresas existem certas funções den-
tro do universo organizacional e operacional que permitem dividir as atividades
de compras em dois grandes blocos funcionais:

l Administração da aquisição
l Administração do fornecimento

A administração da aquisição tem por objetivo processar as compras e envol-


ve todos os procedimentos necessários para atingir esse objetivo. Movimenta-se
com o uso do cadastro de fornecedores por meio da escolha das fontes de supri-
mentos a serem consultadas; realização das pesquisas de preços; análise das ofer-
tas; negociações para a contratação, fechamento de contrato destinado ao forne-
cimento do material ou serviço solicitado pelo usuário interessado.
A administração do fornecimento desenvolve as etapas seguintes após a for-
malização do contrato de fornecimento que é aprovado pela administração da
aquisição. Tem por objetivo garantir que o contrato celebrado seja cumprido
dentro dos prazos estabelecidos e nas condições previamente acordadas. É a
mola mestra que constantemente necessita manter um fluxo contínuo de infor-
mações sobre diligenciamento do contrato de fornecimento em suas diversas eta-
pas. Isso é realizado por meio de permanentes contatos com os fornecedores
contratados, acompanhamento da situação de mercado, das fontes supridoras de
matérias-primas e de insumos necessários à fabricação do produto contratado.
Esse acompanhamento do mercado supridor tem por finalidade dar o máximo
248 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

de garantia do cumprimento do contrato, nos prazos e quantidades nele fixados


e antever possíveis problemas com a devida antecipação para que sejam tomadas
as medidas corretivas necessárias.
É evidente que há um elevado grau de influência do custo de aquisição dos
materiais e serviços no custo global do produto final. Uma empresa ficará dema-
siadamente frágil se utilizar materiais inadequados e apresentar uma baixa uni-
formidade do fluxo de suprimentos de materiais e serviços necessários à produ-
ção. Por esses motivos, a administração do fornecimento é responsável por gran-
des reduções nos custos, se levarmos em conta que o lucro das empresas começa a
ser gerado a partir do momento em que estão sendo processadas as aquisições de
materiais e serviços destinados à produção.

As frequentes chamadas dos usuários dos veículos automotores para realizarem


revisões gratuitas ou a publicação de alerta nos principais periódicos de circula-
ção nacional, solicitando a presença dos compradores de veículos para a troca
de peças ou componentes de veículos novos, são uma demonstração efetiva de
que as aquisições não foram tecnicamente bem realizadas. Imaginem o custo
desses denominados recall imputado diretamente às montadoras.

Examinando mais detalhadamente as atividades de aquisição de materiais e


serviços, verificamos que funcionam como um órgão prestador de serviços, den-
tro do âmbito das empresas, cujos objetivos e responsabilidades (aqui listados)
nos permitem examinar, dentro de um enfoque mais geral, a extensão e as limita-
ções dessa atividade na organização, lembrando sempre que essas, possuindo ob-
jetivos específicos, têm por finalidade permitir o suprimento de bens e serviços
para todas as outras atividades operacionais das empresas.
O grau de relacionamento de uma empresa internacional, tanto no que se refere
ao produto final, quanto ao suprimento de matérias-primas e insumos destinados a
colocar em operação sua unidade fabril, é elemento indispensável na definição e no
posicionamento organizacional dos órgãos de compra, assim como das estratégias
de suprimentos de materiais, insumos e serviços que deverão ser planejados com ob-
jetivo de reduzir custos e manter um fluxo contínuo de suprimento.

ALGUNS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS


Após as primeiras considerações apresentadas no tópico anterior, cabe agora
descrever algumas características organizacionais de compras. É evidente que as
características específicas de cada empresa vão definir organizacionalmente
onde compras ficará situada dentro da estrutura empresarial.
Compras — organização e objetivos 249

O volume de atividades e o respectivo grau de complexidade que os órgãos


de compras realizam vão depender do porte da empresa na qual a função é exer-
cida. Algumas atribuições básicas envolvem:

l Realização das licitações.


l Análise das cotações de preços e condições de fornecimento.
l Negociações para fechamento dos contratos.
l Cadastramento de fornecedores.
l Estudo do mercado fornecedor.
l Desenvolvimento de fornecedores.
l Qualificação e avaliação de fornecedores.
l Desenvolvimento de materiais.
l Análise de valor.
l Manutenção dos registros das compras realizadas.
l Registro dos preços de aquisição dos diversos materiais.
l Manutenção do catálogo de materiais.

Em algumas organizações, a função compras abrange um leque maior de ati-


vidades nas quais há inclusão de outras funções como: gerência de materiais,
acompanhamento dos contratos e controle das faturas de fornecimento de mate-
riais para autorização de pagamentos, entre outras. Em muitas organizações, a
atividade de compra envolve desde a pesquisa das fontes de suprimentos, proce-
dimentos para aquisições de materiais, negociações dos contratos de forneci-
mento e se estende até a verificação do recebimento do material e a respectiva au-
torização para pagamento das faturas ao órgão responsável pelos pagamentos.
A primeira questão que aparece quando se pensa na estruturação de um ór-
gão de compras concerne ao estabelecimento de suas responsabilidades e ao seu
grau de autoridade funcional dentro de uma organização: industrial; utilidade
pública; empresa de serviços ou outras organizações.
A primeira análise na estruturação organizacional do órgão destaca que, em
sua maioria, os gerentes de compras ou executivo equivalente têm responsabili-
dades funcionais diretamente vinculadas ao executivo responsável pelas políticas
gerais da empresa, e a maior tendência é manter o controle do órgão de compras
ligado diretamente ao executivo-chefe responsável pelas políticas e pelos gran-
des negócios da empresa.
Nas empresas, há uma grande variação no contexto organizacional, no que
se refere a compras, passando-se a termos um órgão de compras subordinado à
área administrativa e financeira; enquanto em muitas empresas industriais o ór-
gão de compras é normalmente um departamento subordinado à área de produ-
ção ou à diretoria industrial.
250 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Uma tendência natural envolve a centralização das compras em um único ór-


gão; essa tendência, porém, passa a sofrer sensíveis modificações quando a em-
presa possui várias unidades regionais; situação em que a centralização não é re-
comendável. Em muitos casos, apesar de o sistema ser centralizado, é comum
que os usuários tenham autonomia para processarem a aquisição de certos tipos
de materiais diretamente, sem a interferência do órgão centralizador.

Departamento
de compras

Grupo de Grupo de Grupo de


compras I compras II compras III

Figura 7.2 Organização centralizada.

Na estrutura centralizada, o departamento de compras ou órgão responsável


pelas aquisições acaba por ter suas funções agrupadas dentro de responsabilida-
des funcionais tendo como fundamento o tipo e a especificação do material a ser
adquirido. Nesse tipo de estrutura, como mostra a Figura 7.2, é usual que os
compradores sejam responsáveis pela aquisição de certas categorias de materiais.
As vantagens desse procedimento são inúmeras. Evitam a duplicação e a pos-
sibilidade de compradores de um mesmo órgão competirem entre si, no que tan-
ge às compras de materiais sob sua responsabilidade, levando-se em conta a situa-
ção na qual dois ou mais compradores possam adquirir o mesmo material ou in-
sumo para produtos diferentes, de uma ou várias fontes de fornecimento com
preços e condições distintas.
O grupamento de materiais sob a responsabilidade de um único comprador
permite consolidações que resultam em grandes benefícios, além de reduzir o
tempo com entrevistas para as negociações destinadas ao fechamento dos con-
tratos de fornecimento. Esse sistema também permite transformar os comprado-
res em verdadeiros especialistas nos materiais que adquirem, assim como em
grandes conhecedores do mercado fornecedor desses materiais.
A estrutura descentralizada tem fortes características quando a empresa pos-
sui unidades regionais distantes. A descentralização com a manutenção de depar-
tamentos ou grupos regionais de compras com autonomia operacional e admi-
Compras — organização e objetivos 251

Departamento central

Unidade Unidade
regional I regional III

Unidade
regional II

Figura 7.3 Organização descentralizada.

nistrativa promove uma maior agilização de procedimentos e rapidez no atendi-


mento exigido pela própria unidade regional.
No caso de uma empresa possuir várias unidades regionais geograficamente
separadas, o uso de um sistema de compras centralizado não é adequado e recai no
problema de gerenciamento de prioridades das aquisições. A própria distância geo-
gráfica impede uma ação rápida e eficaz para atender aos casos mais urgentes.
Normalmente, procura-se promover a centralização das compras, especial-
mente as de grande valor e para as quais são realizados grandes contratos de for-
necimento pelo órgão central; ficando regional, porém, a execução de compras
regionais devidamente autorizadas, para casos urgentes ou quando se tratar de
um material ou insumo de uso específico da unidade regional considerada.
Por sua vez, considerando a grande variedade de organizações, tais como in-
dustriais, comerciais e de serviços, é de se esperar uma grande variação nos aspec-
tos relacionados à política de centralizar e descentralizar as compras, assim como a
adequação de um modelo dentro do espectro de modelos organizacionais existen-
tes que deverão ser adotados, definindo as atribuições e responsabilidades de cada
órgão.
Entre as vantagens de cada uma das modalidades organizacionais, podemos citar:

Vantagens da centralização
l Permite manter um melhor controle global.
l A economia de escala é obtida em compras centralizadas mediante nego-
ciações para a contratação de fornecimentos de grande vulto.
252 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l É possível otimizar a utilização do pessoal por meio da redução do quadro


funcional.
l Evita a concorrência danosa entre os compradores regionais e as dispari-
dades de preços de aquisição de um mesmo material por compradores di-
versos.

Vantagens da descentralização
l Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais.
l Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas
regionais, pelo conhecimento abrangente do problema pela regional in-
teressada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento,
meios de transporte e armazenamento mais próximos da região.
l Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emer-
gencial.
l Exerce um melhor gerenciamento de suas funções e de suas necessidades,
além de permitir um melhor controle.

Comprar e vender são duas atividades básicas em qualquer empresa. As modali-


dades de escambo, que resultava na troca de mercadoria e o pagamento em moe-
das de ouro como usual na Idade Média, foram modificadas. Hoje um grande nú-
mero de empresas já utiliza meios eletrônicos para realizar suas compras e efeti-
var suas transações comerciais. Esse novo processo passou a ser chamado de
B2B. Um exemplo típico é o caso da Delphi, empresa fornecedora de equipamen-
to para a indústria automobilística, que utiliza um sistema denominado Go Delphi,
extranet mundial para as transações e consultas aos catálogos da empresa. Dos
200 clientes cadastrados na empresa, 60 deles passaram a utilizar efetivamen-
te esse sistema para realizar pedidos de compra de equipamentos fabricados
pela Delphi. Esse novo processo de compras eletrônico vem reduzindo sensivel-
mente os custos e aumentando a agilidade na realização dos negócios.
Fonte: InformationWeek — 21/1/2004.

NEGOCIAÇÕES
Em todas as nossas atividades, em casa, na vida social, no convívio com a famí-
lia ou no trabalho, o processo de negociação está presente. Quer seja na hora de
decidir com os filhos e a mulher qual o local para onde viajarão nas próximas
férias, quer seja na hora de comprarmos um eletrodoméstico, estamos sempre
negociando.
Compras — organização e objetivos 253

No trabalho, na definição das atribuições funcionais, negociamos; as nego-


ciações ocorrem também nas reivindicações salariais, nas propostas para acordo
coletivo. A negociação é o elemento-chave para um bom resultado. Neste pro-
cesso, que é normalmente interativo, cada uma das partes envolvidas quer, como
objetivo final, atingir uma determinada meta. Essa meta sofre um processo de
ajustamento à medida que, mediante as argumentações das partes envolvidas na
negociação, vão sendo apresentados novos argumentos que modificam o ponto
de vista de cada parte.

Figura 7.4 Processo de negociação.

As ponderações de ambas as partes caminham para uma convergência de


pontos de vista quando as negociações terminam, chegando a um acordo selado
entre as partes, mediante a assinatura de uma ata de reunião na qual constam os
pontos acordados ou pelo fechamento de um contrato.
Entre as diversas definições utilizadas para a palavra negociação, apresenta-
mos a seguir aquela que, no nosso julgamento, melhor expressa o conceito:

“Negociação é o processo através do qual, as partes envolvidas se deslocam


de suas posições inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo
passa a ser realizado.”1

É importante observar que, no decorrer do processo de negociação, conforme


mostra a Figura 7.4, há movimentação dos opositores, com o objetivo de celebrar
1STEEL, Paul; MURPHY; John; RUSSIL Richard. Negócio Fechado — A arte da negociação. Mak-
ron Book, 1991.
254 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

um acordo. Esse processo é extremamente dinâmico, podendo sofrer várias nuan-


ças em função da movimentação de posição no decorrer da própria negociação.
Sendo a negociação um processo que envolve um relacionamento interpes-
soal, o aprendizado relativo ao comportamento humano é extremamente impor-
tante, especialmente no que se refere ao desenvolvimento das habilidades de in-
teração.
O treinamento nessa área envolve principalmente o preparo dos indivíduos
para saber escutar, o que é uma arte, interpretar gestos e tons de voz, formular
perguntas importantes nas ocasiões oportunas, saber preparar um planejamento
das negociações que serão realizadas e, finalmente, como levar a cabo todo o pro-
cesso de negociação.
O processo de negociação envolve estratégia para vencer várias etapas, ao
longo das quais a negociação toma lugar; prosseguindo até que, finalmente, um
acordo é firmado entre as partes envolvidas.
Está claro que entre os objetivos mais almejados no planejamento, as nego-
ciações e os objetivos efetivamente alcançados, existe um longo caminho a per-
correr. Em muitos casos, o gradiente que mede a divergência entre o estágio pre-
tendido no processo negocial e o realmente obtido pode ser bastante significati-
vo, o que vai depender de uma série de fatores.
De uma maneira geral, poderemos visualizar os graus de divergências entre
as partes envolvidas no processo de negociação, segundo uma escala como a
apresentada a seguir:

Modelo Resultado
Assimilação Fusão
União Acordo direto
Equilíbrio Barganha
Exploração Intimidação
Eliminação Violência

Seguindo os itens da escala apresentada, temos, em um primeiro estágio ne-


gocial, a situação de assimilação x fusão, que resulta em um acordo de coopera-
ção, passando pelo acordo direto e, finalmente, atingindo o ponto máximo na
competição acirrada (eliminação x violência) que, dependendo da situação, po-
derá desencadear uma série de atitudes pouco cavalheirescas no trato do assunto.
Em todas as negociações existe, em seu bojo, um ritual que, de uma forma ou
de outra, passa por quatro fases básicas que são: iniciação, teste, movimentação e
fechamento da negociação.
Na fase de iniciação, devemos nos preparar e planejar todo o processo que
vai se desenvolver no decorrer da negociação. Estar preparado e munido de um
Compras — organização e objetivos 255

planejamento tático, previamente elaborado, distingue os negociadores profis-


sionais dos mais simples amadores ou improvisadores. Essa é uma fase muito im-
portante visto que tem importância capital no resultado final esperado pelo ne-
gociador.
A preparação da negociação envolve a leitura de informativos, análise e troca
de informações com outras empresas congêneres e o exame da situação de mer-
cado, objetivando determinar de forma bastante real as exigências que serão fi-
xadas no processo de negociação.
Um outro aspecto importante nessa fase envolve simular, mediante algumas
avaliações, quais são as possíveis visões e exigências de seu opositor, com relação
aos objetivos esperados no final da negociação.
A elaboração de um plano estratégico das eventuais hipóteses, que poderão
se apresentar no curso do processo de negociação, é de grande relevância, especi-
almente porque será possível simular as diversas possibilidades e os ganhos espe-
rados em cada uma delas.
No plano estratégico que antecipa a negociação, são desenvolvidas diversas
estratégias de ação, cujo processo envolve uma avaliação prévia de como o seu
opositor poderá se comportar e reagir e de que forma você irá avaliar e agir dian-
te da reação dele; como será sua forma de negociar e as pressões a que você será
submetido no decorrer da negociação.
Convém registrar que, em se tratando de uma negociação em equipe, essa
fase é primordialmente importante para definir a função de cada um dos mem-
bros da equipe e a forma pela qual cada um deles vai participar e agir no transcur-
so do processo de negociação.
Por sua vez, no desenvolvimento de estratégias de ação objetivando o estabele-
cimento de critérios que norteiam o processo de negociação, devemos levar em
conta o público nele envolvido. Por exemplo: quem vai negociar com fornecedo-
res ou clientes, se a negociação será realizada com uma empresa pública ou priva-
da, se o local da negociação será o seu escritório ou o escritório de seu opositor.
Nesse sentido, uma abordagem bastante interessante é a de Borwick,2 em que
cada estratégia apresentada permite o estudo de formas mistas, principalmente
porque as situações desenvolvidas no mundo real são distintas daquelas descritas
em modelos estanques.
As hipóteses mostradas pelo citado autor envolvem atores passivos e ativos
do processo de negociação, em que o ator ativo é aquele que dá partida ao pro-
cesso, tendo como suporte uma determinada estratégia previamente elaborada.
Nesse contexto, o indivíduo, denominado estrategista ativo, dará início ao pro-
cesso de negociações com ações bem planejadas antecipadamente.

2BORWICK, Irnavy. Magament and Interaction Strategy — Management Decision. v. 16, n. 6, p.


350/361, 1978.
256 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

O estrategista passivo implementará sua estratégia com o estudo dos movi-


mentos utilizados pelo negociador ativo, aguardando sempre uma oportunidade
para agir negocialmente.
As várias estratégias apresentadas pelo autor são consideradas como modelos
“puros”. Na prática, são aplicadas suas formas mistas, alternando-se entre uma
forma e outra, com o objetivo de pleitear suas necessidades e atingir as metas pla-
nejadas.
Uma das estratégias consideradas baseia-se na necessidade de manter um
bom relacionamento e receber a aprovação do opositor. Evitar conflito e a con-
frontação hostil é o ponto essencial desse tipo de relacionamento e a principal li-
nha da estratégia utilizada. A meta é escapar da confrontação, mantendo a qual-
quer custo um tratamento amistoso com o oponente. Nessa estratégia, o elemen-
to ativo do processo se caracteriza por evitar a confrontação empregando proce-
dimentos que envolvam ações de cooperação mútua entre as partes envolvidas.
O processo de negociação, com base nessa estratégia, tem início pela utiliza-
ção de ações que evitem colocar o seu opositor em dificuldades ou constrangi-
mentos.
O estrategista ativo é compelido à manutenção de um relacionamento har-
monioso mediante interações cuidadosamente preparadas, envolvendo uma
abordagem bastante social. Ele tende a minimizar diversos pontos de vista rejei-
tando o conflito, estimulando o acordo entre as áreas nas quais esse seja exigido,
preferindo ignorar e mesmo ser indiferente no caso de eventuais atitudes grossei-
ras do opositor.
Nessa estratégia, tanto o elemento ativo quanto o passivo têm como meta a
manutenção de relações amistosas entre as partes, evitando o conflito e a con-
frontação a todo custo, mesmo que para isso tenha de ceder em relação à sua po-
sição inicial. Harmonia social, respeito mútuo e um bom relacionamento inter-
pessoal formam a base desse processo de negociação.
Em uma outra estratégia, denominada defensiva, o agente ativo procura dar
conscientemente um primeiro passo, no sentido de ceder alguma coisa, em um
esforço de satisfazer o opositor.
O alvo dessa estratégia é reter o que já possui e não se submeter à possibilida-
de de perda da posição conquistada. É essencial, no alvo da operação, uma certa
dose de segurança e estabilidade, em face da possibilidade de ocorrer algum fra-
casso, para o qual o negociador deve estar preparado.
Nessa estratégia, o negociador procura, laboriosamente, alguma oportuni-
dade para oferecer algo, em troca de abrir um precedente que possa propiciar um
maior poder na barganha com o opositor.
Essa estratégia caracteriza-se por afirmações do tipo: “acredito estar satisfa-
zendo o seu pedido” ou “agora eu acredito que esta oferta vai atender às suas ne-
cessidades!”. Esse tipo de estrategista fica todo tempo avaliando sua posição e
Compras — organização e objetivos 257

mensurando o que poderá ceder em troca de um ganho maior, acionando, dessa


forma, um maior poder de barganha no processo de negociação.
Uma terceira estratégia que vamos examinar aqui começa com a hipótese de
que os alvos das duas partes são muito diferentes e bastante antagônicos. A racio-
nalidade e o comprometimento entre as partes serão objetos de intensas negocia-
ções com a finalidade de ajustar os alvos para uma posição comum.
Com efeito, a solução visada nesse caso funciona como um plano político
cujo objetivo é distribuir riqueza e poder de uma forma bastante democrática. A
meta final é obter o melhor resultado possível, levando-se em conta os fatos e o
interesse das partes envolvidas na negociação.
É importante observar também que muitas situações aparentemente compe-
titivas têm, na verdade, capacidade de serem transformadas em um processo de
colaboração mútua. A dificuldade real, nesse caso, é distinguir entre a competi-
ção e a colaboração. O objetivo final dessa estratégia é resolver efetivamente o
problema, dissipando o impasse inicial.
Resta, então, comentar uma última estratégia dentro da abordagem apresen-
tada até aqui. É a denominada estratégia do conflito, em que podemos ter de um
lado negociadores com grande resistência em ceder seus pontos de vista, e do ou-
tro, negociadores agressivos e mesmo hostis.
Um indivíduo que atua segundo essa estratégia trabalha normalmente sozinho,
pois é um péssimo elemento para realizar trabalhos em grupo, visto que procura
sempre impor seu ponto de vista. As decisões, nesse caso, não são baseadas em so-
luções muito racionais, especialmente porque o caráter emocional do processo
está bastante presente no comportamento dos negociadores. O resultado das deci-
sões reflete a forma com a qual o negociador está envolvido no processo.

MACROAMBIENTE DO NEGOCIADOR
No macroambiente, o negociador deverá avaliar uma série de fatores. É impor-
tante conhecer o ambiente social em que está sendo conduzido o negócio e a for-
ma pela qual as reuniões são realizadas e se todas as etapas do processo de nego-
ciação são formalizadas.
Um outro aspecto a ser analisado que também envolve o processo de nego-
ciação propriamente dito é, por exemplo, se existe a necessidade de apresenta-
ção de documentos na língua original e na língua do país do opositor. Esses fato-
res precisam ser antecipadamente examinados a fim de evitar surpresa de última
hora.
Nas negociações internacionais, esses fatores são importantíssimos. Por
exemplo, o estudo do sistema político e social do país no qual se está negociando
é estratégico, visto que, em um país politicamente instável, poderão ocorrer sérios
problemas relacionados com o cumprimento das cláusulas contratuais.
258 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Religião/crença e cultura
Sistema comercial
Sistema político/social

NEGOCIADOR

Infra-estrutura
e logística Sistema financeiro
Sistema legal
e fiscal

Figura 7.5 Macroambiente do negociador.

O sistema financeiro, o sistema fiscal do país bem como o sistema legal deve-
rão ser cuidadosamente estudados. Por exemplo, problemas quanto a patentes e
direitos autorais é um ponto que precisa ser criteriosamente examinado.
Do mesmo modo, a estrutura logística envolvendo as facilidades para impor-
tação e exportação de produtos, facilidades alfandegárias, o acesso aos meios de
transporte (navios, aviões, trens e caminhões), a temperatura e o clima da região,
assim como a disponibilidade de bons armazéns para os materiais poderá levar a
um desproporcional aumento nos custos de armazenagem, manuseios e trans-
porte dos produtos.

REGRAS BÁSICAS PARA AS NEGOCIAÇÕES


Algumas regras básicas deverão ser utilizadas na preparação do processo de ne-
gociação; entre elas, podemos citar:
l Estabeleça alternativas táticas antes de iniciar o processo de negociação,
considerando que, ao longo das negociações, podem surgir novos fatos
que exijam mudança da estratégia básica que foi traçada.
l Caso seja apanhado de surpresa no processo de negociação, é melhor in-
terromper a negociação e reiniciá-la posteriormente, com o objetivo de ter
tempo suficiente para analisar a nova abordagem que foi introduzida.
l Estruture o critério a ser utilizado para as reuniões e como elas serão: aber-
tas, fechadas, formais, informais etc.
Compras — organização e objetivos 259

l Planeje previamente o local e o horário da negociação. Há situações em


que a própria disposição de localizações de cada oponente tem influência
na negociação.
l Examine a possibilidade e/ou necessidade de promover uma negociação
em equipe e, nesse caso, defina previamente a função de cada membro e
estabeleça códigos (sinais) a serem utilizados.
l Não se esqueça das implicações contratuais e o seu nível de autoridade
para decidi-las durante a negociação. Examine detalhadamente o contrato
e verifique em que situação seria preciso solicitar autorização superior.
l Registre formalmente o acordo assim como prepare ata de todas as reu-
niões realizadas que deverão ser assinadas por todos os presentes. Lem-
bre-se de que é sempre prudente recapitular as diversas fases da negocia-
ção, antes de fechar o acordo final.
l Lembre-se de que o comportamento não-verbal ou a chamada linguagem
corporal transmite inquestionavelmente uma série de sinais que indicam
como o opositor está se comportando no processo. Portanto, esteja atento
para a linguagem corporal.

RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES NA NEGOCIAÇÃO


Além das regras básicas citadas, é importante lembrar algumas recomendações
que devem ser seguidas ao longo do processo de negociação. Essas recomenda-
ções visam a orientar o negociador. Algumas delas são apresentadas aqui:

l Vise persuadir e não engodar.


l Lembre-se do respeito mútuo e que a maioria das negociações tem futuri-
dade, ou seja, desdobramentos futuros.
l Tente expurgar todo o caráter emocional ao longo do processo de nego-
ciação.
l Não subestime nem superestime a perícia, a informação ou a inteligência
do opositor.
l Não caia na armadilha de supor que os desejos do seu opositor estão ali-
nhados aos seus.
l Indique claramente o potencial de benefícios mútuos da posição atingida
no processo de negociação.
l Reforce o progresso positivo durante a negociação, recapitulando os ga-
nhos mútuos e esclarecendo seus efeitos.
l Não trate a negociação como um debate para fazer pontos. Explore as di-
ferenças com o oponente de um modo positivo. Minimize a atividade de-
fensiva.
l Não relute em dizer “não”.
260 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l A resistência, o espírito competitivo e a firmeza são atributos que aumen-


tam a credibilidade.
l Tenha em mente que o que falamos, perguntamos e respondemos afeta a
maneira de agir do oponente.
l Não apresse o acordo. Dê um pouco de tempo para a maturação e a conso-
lidação das negociações.
l A informação é a mola mestra da negociação. Disponha da sua, conseguin-
do outras de seu oponente.
l Enfatize mais os fatos positivos do que os negativos durante o processo de
negociação.
l A persistência e a determinação podem pesar na balança, mesmo quando a
vantagem de poder estiver nas mãos de seu oponente.

CADASTRAMENTO DE FORNECEDORES
Uma primeira pergunta surge quando falamos de cadastro de fornecedores. Re-
fere-se à sua utilidade, levando em conta que dispomos de listas amarelas, guias
industriais, guias de fornecedores e uma série de outras listas de fornecedores de
bens e serviços e Internet, por um lado.
Por outro lado, como todos, de uma forma ou de outra, fazem compras com
uma certa frequência, julgam que comprar é uma atividade muito simples e,
como consequência, dão opiniões diversas sobre as atividades dos órgãos res-
ponsáveis pela aquisição dos bens e serviços de uma empresa.
Devemos sempre ter em mente que o ato de comprar bens e serviços para uma
empresa é uma tarefa complexa e envolve desde o conhecimento a respeito do ob-
jeto da compra, como: especificações, padrões, normas aplicáveis, critérios de ins-
peção e aceitação, até uma extensa busca de fontes de suprimento que garantam o
fornecimento do produto desejado, na hora certa e na quantidade desejada.
Assim, criar um cadastro de fornecedores habilitados a prestar serviços e for-
necer materiais é crucial para o setor de compras. Na verdade, ele é o corpo central
que alimenta o processo de suprimento de material e serviço de uma empresa. Ao
fechar um contrato de fornecimento de um material, com uma determinada em-
presa fornecedora, vamos procurar um parceiro e não comprar um problema.
Hoje, os fornecedores de grandes empresas são na verdade parceiros delas.
Somente com alianças estratégicas visando a objetivos comuns é que podemos
garantir qualidade, tempestividade e regularidade no suprimento dos materiais e
dos serviços e, consequentemente, a sobrevivência da empresa no mercado.
Embora os guias comerciais, industriais, catálogos de fabricantes e mesmo a
Internet apresentem um primeiro leque de possibilidades, indiscutivelmente, é
fato imponível a necessidade da manutenção de um elenco próprio de fontes de
suprimentos.
Compras — organização e objetivos 261

A globalização da economia, com a internacionalização dos mercados, produz


uma diversificação no leque de possibilidades de fontes supridoras; fato importan-
tíssimo a ser considerado, especialmente em face da viabilidade e flexibilidade de
encontrarmos hoje, nas transações comerciais, parceiros de diversos países.
Hoje temos inúmeros produtos cujos componentes e insumos são de origem
muito diversificada, pois um de seus componentes pode ter vindo da Malásia; al-
gum insumo, dos Estados Unidos; sua embalagem, do Brasil e ter sido montado
em Taiwan.
Aprender a identificar os fabricantes e fornecedores de insumos, produtos e
componentes e conhecer suas potencialidades são atribuições indispensáveis do
gerenciamento de compras, que, segundo nosso enfoque, está a cargo do órgão
ligado à administração da compra propriamente dita.
Com exceção dos casos de aquisições de pequena monta, especialmente nas
administrações descentralizadas, ter um cadastro de fornecedores é vital para o
suprimento, tanto de materiais quanto de serviços.
Em um primeiro estágio, caberá ao órgão responsável pelo cadastro de for-
necedores coletar informações das fontes de suprimento disponíveis no merca-
do, tanto nacional quanto internacional.
Selecionar essas fontes estratificando-as numa seleção das melhores fontes
de fornecimento de bens e serviços é a principal função do cadastro. Nessa sele-
ção, uma série de requisitos deverá ser atendida, entre eles:
l Responsabilidade
l Estabilidade
l Habilidade de negociação e de comércio
l Experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado
l Atuação no mercado
É evidente que os requisitos indicados deverão estar organizados de uma for-
ma sistemática e sempre disponível, com o objetivo de facilitar a consulta por to-
dos aqueles que estejam envolvidos com as atividades destinadas à aquisição de
materiais e serviços. Utilizar um sistema em forma de banco de dados, tanto em
microcomputador quanto em sistemas interligados em rede, embora não impres-
cindível, é sempre recomendável.
Adicionalmente, deverá ser realizada uma classificação dos fornecedores de
acordo com critérios previamente estabelecidos pela empresa, envolvendo uma
série de fatores como:
l Tipo de produto que fabrica ou vende
l Capacidade de produção ou de atendimento
l Facilidades de comunicação e de relacionamento com seus clientes
l Localização geográfica
l Situação da fábrica
262 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Esse processo de classificação facilitará consideravelmente os trabalhos de


pesquisas das fontes de fornecimento de cada item de material utilizado pela em-
presa compradora, podendo inclusive ser criado um sistema de banco de dados
que possua um processo de dupla entrada, caracterizado por disponibilizar, dado
um determinado item de material, quais são os seus fornecedores e, dado um de-
terminado fornecedor, quais os materiais poderá fornecer.
Analisar as informações disponíveis com o objetivo de criar um cadastro de
fornecedores é uma nova especialização que vem surgindo. O exercício dessa
nova especialidade requer uma base multidisciplinar, que envolve técnicas de
análise econômica e financeira, métodos matemáticos e, em alguns casos, pesqui-
sa operacional e conhecimentos de psicologia comportamental, exigindo execu-
tivos com probidade, maturidade intelectual e visão estratégica dos problemas
nacionais e internacionais.

A DINÂMICA DE COMPRAS E DO MERCADO FORNECEDOR


Um diagnóstico preliminar já demonstra que, nos órgãos de compras, há uma ca-
rência de atitudes prospectivas com uma visão estratégica, em vez de uma atua-
ção, como ocorre frequentemente, de buscar o possível a cada instante, em uma
característica situacional de “bombeiro” que vive apagando “incêndios”, em vez de
estudar e analisar a evolução dos mercados, seus impactos conjunturais, com o
objetivo de dominar a dinâmica dos eventos futuros. Com raras exceções, te-
mos verificado que pouco tem sido reservado para o planejamento das aquisi-
ções e prospecção de fornecedores tanto de materiais quanto de serviços.
A busca de bons fornecedores começa pelo estudo do mercado fornecedor. No
sistema tradicional, a função de administração de compras constitui basicamente
em procurar um fornecedor no momento em que a necessidade de um determina-
do material ou serviço se faz presente. Encontrando o fornecedor, começa-se, en-
tão, o processo de discutir os prazos de entrega e as condições comerciais.
É necessário desmistificar da administração de compras a crença de que a efi-
cácia de sua atuação se baseia no impacto de operações espetaculares, em que se
obtêm preços aparentemente mais vantajosos. O que deverá ser procurado com
toda a tenacidade é a construção de uma eficácia de longo prazo, talvez menos vi-
sível em um primeiro momento; porém, muito mais rentável.
Comprar pelo menor preço muitas vezes é um ato ilusório, pois:

l Não sendo todas as compras negociadas com o mesmo cuidado, o ganho


de uma será fatalmente perdido em outra aquisição.
l Os fornecedores têm uma tendência natural de melhor servir os bons clientes
em detrimento dos demais.
Compras — organização e objetivos 263

A atuação da administração de compras deverá ter um enfoque de planeja-


mento estratégico em lugar de consagrar a maior parte do seu tempo na prepara-
ção dos pedidos do dia-a-dia.
Na verdade, o gerente de administração de compras deverá estar muito mais
preocupado com as transações comerciais, de acordo com as bases preestabeleci-
das, do que atuar como um mero burocrata que opera necessidades ocasionais.
Dentro desse enfoque, cada elemento da equipe passa a ser um verdadeiro
gerente de planejamento das aquisições, formando uma equipe poderosa e extre-
mamente dinâmica, que responde à altura todos os requisitos de suprimentos de
bens e serviços exigidos pela empresa em que trabalha.
Indiscutivelmente, toda transformação produz ameaças às nossas crenças,
valores, empregos, ambiente social etc., da mesma forma que aconteceu na ex-
plosão da Revolução Industrial. No jogo evolutivo das empresas, estas sofrem
pressões diversas como:

l Pressões externas: caracterizadas por uma competição acirrada, envolven-


do a possibilidade de intervenção do Estado na economia; exigência dos
consumidores, problemas relacionados com seus clientes, acionistas e em-
pregados, pressões por alterações ecológicas, entre outras.
l Pressões internas: que surgem a partir do momento em que a administra-
ção deixa de aproveitar novas oportunidades de negócios ou a expansão
do negócio atual. Não tendo uma visão estratégica, a empresa é pouco ágil
às mudanças que ocorrem e fatalmente perde a corrida na competição.

As mudanças exercem violentas pressões no sentido de provocar alterações


estruturais e administrativas nas empresas. Um exemplo típico no Brasil envolve
a entrada em vigor do Código de Defesa do Consumidor e das novas diretrizes da
Vigilância Sanitária, que promoveram a necessária reestruturação no processo
de produção e comercialização de produtos e novas abordagens por parte dos fa-
bricantes e fornecedores.
Várias ameaças estão sempre presentes no contexto das empresas. Estas pre-
cisam ser claramente identificadas e diagnosticadas para um perfeito equaciona-
mento da dinâmica de suprimento dos materiais e serviços e as articulações com
fornecedores e demais atores envolvidos no processo.
l Ameaças naturais: visto que as matérias-primas existentes em abundância
na natureza não são inesgotáveis, assim como as modificações climáticas
poderão produzir efeitos desastrosos para as economias dos países e suas
empresas.
l Ameaças políticas: devido às intervenções do Estado na economia e no sis-
tema jurídico dos países que são normalmente criadas com a finalidade de
obtenção de um benefício direto ou indireto.
264 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Naturais
Políticas Financeiras

EMPRESA

Tecnológicas Mercado

Figura 7.6 As ameaças às empresas.

l Ameaças financeiras: em face das flutuações bruscas de moedas fortes,


com probabilidade de surgimento de riscos financeiros com seus impactos
no comércio internacional.
l Ameaças dos mercados: devido às altas de preços, oscilações nos preços
das comodities, políticas pretensionistas de alguns países e mesmo a inter-
nacionalização dos mercados.
l Ameaças tecnológicas e dos avanços industriais: as modificações profun-
das na estrutura da concorrência por meio da automação e da moderniza-
ção dos parques industriais. Exigências de produtos com qualidade sem
agredir o meio ambiente (ISO 9000 e ISO 14000); com o consequente de-
saparecimento das empresas marginais, aceleração das fusões e aquisições
e o crescimento das falências e concordatas.

O impacto dessas ameaças é de tal ordem que o uso dos métodos tradicionais
de análise se mostrou ineficaz. É imperativo reestruturar objetivos, rever estraté-
gias de suprimentos, a partir da implementação de técnicas mais apropriadas; em
que o estudo do mercado fornecedor visa a permitir que o ato de comprar seja fo-
cado desde o recebimento da manifestação da necessidade de um material ou de
um serviço, até o fechamento do contrato de fornecimento.
Esse novo enfoque está concebido sob a ótica de uma ação modificadora, en-
volvendo uma análise das atividades internas e as ameaças e atividades do merca-
do aplicáveis ao suprimento dos itens mais importantes no médio e longo prazos.
Considerando que o ambiente empresarial sofreu grandes transformações,
tornando-se cada vez mais instável, acelerado e revolucionário, todas as organi-
zações se tornaram extremamente vulneráveis às forças e pressões externas e, em
Compras — organização e objetivos 265

razão disso, os executivos devem aprender a enfrentar forças não-lineares, isto é,


situações em que pequenas mudanças podem desencadear grandes riscos para as
empresas.
A escolha mais judiciosa dos fornecedores, para que seja atingida a perfor-
mance máxima, pressupõe uma importante mudança na estrutura dos órgãos de
compras e das empresas em geral.
Além de uma sólida formação profissional, exige-se a implantação de novos
enfoques e uma visão bem diferenciada do dia-a-dia, com foco no posicionamen-
to estratégico. É preciso olhar mais para o futuro, buscando informações na ca-
deia de notícias que explodem nos noticiários locais, periódicos e na Internet,
com a finalidade de projetar cenários estratégicos das possíveis ocorrências, ma-
peando o mercado fornecedor, suas posições, tendências, crises e trajetórias.
Caracterizar o mercado fornecedor é estabelecer uma fonte de suprimentos
constituída por um encontro econômico, em que se defrontam compradores e
fornecedores, com o objetivo de formalizar contratos de fornecimento.
O estudo desse mercado deverá se preocupar com a busca de fornecedores
dispostos a suprir a empresa de suas necessidades, tanto de materiais quanto de
serviços disponíveis ou potencialmente acessíveis.
Esse estudo tem por objetivo traçar um cenário da empresa no contexto do
mercado que a supre, procurando identificar posições e definir seus contornos,
suas forças, seu potencial e suas fraquezas. Dentro dessa abordagem, a equipe
responsável pelo estudo do mercado deverá desenvolver inúmeras pesquisas,
buscando a definição de alguns pontos-chave que permitam traçar de maneira
sistemática e ordenada o “ecossistema” denominado mercado fornecedor.
Este mapeamento situacional e dinâmico que deverá ser implementado ne-
cessita levar em conta:

l Uma análise detalhada do processo de modificação que o mercado passa a


cada dia, tanto em termos conceituais quanto em termos estruturais e prá-
ticos, identificando nessa análise os seus reflexos e impactos no sistema de
suprimento da empresa.
l Um mapeamento e a discussão das ameaças e oportunidades que as muta-
ções do mercado geram para a empresa, suas vantagens e desvantagens.
l A identificação e a análise dos reflexos que tais mutações vão proporcio-
nar tanto no campo organizacional quanto no processo de gerenciamento
da própria empresa e de seus órgãos de compras.
l A conscientização da necessidade de uma permanente atitude de alerta e
de prospecção, em termos de percepção e identificação de modificações
em processo, suas tendências e as ações preventivas e corretivas que preci-
sarão ser tomadas.
266 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Uma visão detalhada das medidas de caráter preventivo e corretivo que a


empresa deverá e poderá deflagrar para rapidamente se adaptar ao novo
perfil exigido pelo novo ambiente em que o mercado transita.

É evidente que a massa de informações a ser gerada e manipulada será volu-


mosa e exigirá um estudo antecipado visando a permitir seu tratamento sistêmi-
co e a utilização de uma metodologia para melhor operacionalizar, recuperar e
atualizar o sistema de informações.
A Figura 7.7 mostra um esboço de como o setor de suprimentos deverá atuar,
com o objetivo de compatibilizar suas estratégias com as da organização, me-
diante o estudo das necessidades atuais, do mercado atual, das necessidades futu-
ras e do mercado futuro. Esse enfoque envolve tanto o desenvolvimento de no-
vas fontes de fornecimento quanto a formação de um cadastro de fornecedores
em potencial.

Necessidades Necessidades
atuais futuras

Estratégia de
suprimentos

Mercado Mercado
atual futuro

Figura 7.7 Estratégia de suprimentos no mercado fornecedor.

AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Como discutimos nos tópicos anteriores, a principal meta referente à seleção e
ao cadastro de fornecedores é encontrarmos aqueles fornecedores que:

l Tenham condições de fornecer o material ou executar os serviços procu-


rados, na quantidade, qualidade e prazos desejados.
l Possam se transformar numa fonte regular de suprimento de materiais ou
de serviços procurados.
l Tenham preços e condições competitivas.
Compras — organização e objetivos 267

Dentro desse prisma, torna-se necessária uma investigação mais detalhada


dos fornecedores, incluindo visitas às suas instalações e entrevistas com seus exe-
cutivos. Todos esses procedimentos visam a obter dados importantes relativos às
características específicas de cada fornecedor, permitindo, por consequência, ter
disponível suas potencialidades, flexibilidade de atuação e dificuldades no supri-
mento de bens e serviços. O resultado desse trabalho será a formação e a manu-
tenção de um cadastro de fornecedores ativos e potenciais.
Os fornecedores ativos são aqueles que gradativamente passam a suprir a em-
presa de bens e serviços; enquanto os fornecedores potenciais são fontes alterna-
tivas de suprimentos que poderão ser utilizadas em um futuro mais próximo e,
então, passar a fazer parte do cadastro de fornecedores ativos.
Em geral, embora exista hoje uma preferência em continuar adquirindo a
maior parte das necessidades de materiais das empresas em fontes tradicionais,
ou seja, em fornecedores tradicionais, é importante começar a introduzir novas
fontes de suprimentos como ação estratégica, principalmente para evitar a falta
do item, devido a eventuais problemas de fornecimento por parte do fornecedor
tradicional.
Na seleção de fornecedores, é importante avaliar a sua atuação e desempe-
nho em relação a um contrato de fornecimento formado.
Contudo, um simples contrato de fornecimento não é garantia suficiente que
permita uma boa avaliação do fornecedor. Ela só se tornará efetiva a partir de
uma série de contratos de fornecimento de bens e serviços. A partir desses con-
tratos, será possível realizar uma avaliação adequada desse fornecedor.
A avaliação de um fornecedor também deve ser realizada por vários órgãos
da empresa interessada e não deve ser um processo de responsabilidade exclusiva
dos órgãos de compras, especialmente porque a finalidade de uma cuidadosa e
criteriosa seleção e avaliação de fornecedores é a de manter, em seu cadastro, um
conjunto de fontes de suprimentos que tenham uma razoável qualificação que
atenda aos requisitos exigidos pela empresa compradora, para o fornecimento
de determinado produto ou serviço.
Além disso, uma relação continuada entre fornecedores e compradores é um
ponto valiosíssimo no suprimento de materiais e serviços quando essa relação
surge de uma análise impessoal dos fatos, e não de um clube de amigos. Para que
essa relação seja construtiva, no sentido de trazer benefícios comerciais para am-
bas as partes, é necessário um conjunto de procedimentos envolvendo:

l Um razoável processo de intercomunicação entre compradores e vende-


dores, que permita atingir o objetivo final que é o de atender às necessida-
des de materiais e serviços, dentro dos requisitos exigidos de qualidade,
quantidade, prazos de entrega e preços competitivos.
268 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Um fluxo de informações caracterizado por um processo de confiança


mútua, tanto nas afirmações dos negócios quanto nas intenções de ambas
as partes.
l Um entendimento mútuo em relação aos problemas e condições de cada
uma das partes envolvidas, tanto no que se refere à fabricação e ao forneci-
mento do bem ou do serviço quanto no que se refere à comunicação entre
as partes.
l Um interesse mútuo para a busca de soluções conjuntas e negociadas rela-
cionadas a problemas comuns.
l O cultivo de relações pessoais dentro de procedimentos éticos de respeito
mútuo e interesses comuns.
l Uma contínua melhoria nos processos e nos métodos, que deverão ser,
gradativamente, ajustados e melhorados a cada novo contrato firmado en-
tre as partes.
l Uma cooperação a partir de um esforço dinâmico e ativo com o objetivo
de cumprir as condições contratuais em todos os seus quesitos.
l A realização de reuniões periódicas para a troca de informações e avalia-
ção dos procedimentos adotados e do andamento dos contratos de forne-
cimento de materiais e/ou serviços.

É importante ainda registrar que as responsabilidades dos compradores não


se resumem em selecionar uma ou várias fontes de suprimentos de bens e servi-
ços; mas, acima de tudo, fornecer bases sólidas que levem à formação de um con-
junto de fornecedores altamente qualificados considerados fontes habituais de
fornecimento.
Existem vários processos de avaliação de fornecedores, que envolvem desde
pontuação e mensuração da regularidade nas entregas, qualidade do produto ou
serviços, sistema de garantia de qualidade, planejamento da produção (no caso
de manufaturas), capacidade da fábrica, até preços ofertados, comparativamente
aos seus concorrentes.
Um sistema que poderá ser utilizado está relacionado ao conjunto de norma
da série 9000, que visa a prover um conjunto genérico de normas de sistema de
qualidade, aplicáveis a uma vasta extensão de indústrias e setores da economia,
como mostra a Figura 7.8 a seguir. Ela apresenta o relacionamento do fornece-
dor em uma estrutura em cadeia, envolvendo o subfornecedor que supre o pró-
prio fornecedor com matérias-primas e insumos, e o cliente final.
É importante enfatizar aqui que a palavra produto utilizada na figura inclui:
materiais, materiais em processo, equipamentos, informações e serviços.
O mercado fornecedor depende solidariamente dos seus compradores, tanto
no que se refere ao fornecimento de bens e serviços quanto à manutenção de boas
relações comerciais. Essa relação deverá resultar na implantação de um processo
Compras — organização e objetivos 269

Realimentação

Entradas relacionadas ao produto

Processo no Processo no
subfornecedor fornecedor

Saídas
Situação e características do produto relacionadas
ao produto Realimentação
Realimentação
Situação e
características
do produto

Realimentação
Processo no
cliente

Fonte: Apostila IbmecTE.

Figura 7.8 Processo de avaliação de fornecedores.

de um sistema de parceria, cujo objetivo é buscar um excelente relacionamento


entre as partes maximizando os interesses comuns.

ORÇAMENTO DE COMPRAS
Em qualquer empresa minimamente estruturada é exigido um planejamento an-
tecipado dos recursos que serão utilizados, materiais, mão de obra, tecnologia
etc. bem como a forma com a qual esses recursos serão obtidos.
Na gestão dos materiais de uma empresa, a necessidade da reposição contí-
nua de suprimento para a produção de um bem ou um serviço, além de gerar um
fluxo operacional envolvendo o recebimento desses suprimentos, a sua armaze-
nagem e expedição para atender as necessidades dos usuários internos (departa-
mentos de produção e outros setores da empresa) e externos (clientes), também
resulta na necessidade de recursos financeiros destinados à aquisição dos supri-
mentos determinados para a reposição dos estoques.
Saber qual a necessidade de recursos financeiros destinados à renovação dos
estoques no decorrer de um ano comercial é de suma importância, muito especi-
almente para o setor financeiro da empresa que terá que estudar o planejamento
de captação desses recursos, quer através de empréstimos bancários, créditos di-
versos etc.
Assim. tornar-se imprescindível que o gestor de materiais de qualquer em-
presa municie, com uma razoável antecedência, o executivo da área financeira
270 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

com as informações relativas às estimativas de aporte de recursos destinados às


necessidades de suprimento da empresa.
O exame da questão orçamentária, no que se refere à administração de mate-
riais, nos remete, em um primeiro plano, para a determinação das necessidades
de materiais, através da utilização de modelos de previsão. As previsões, tratadas
no Capítulo 2, fornecerão as estimativas de consumo de cada item em particular
que compõe o estoque de itens da empresa, controlado pela administração de
materiais, mais especialmente pelo gestor dos estoques.
Num segundo plano para o preparo do orçamento de materiais é necessário
conhecer o preço de aquisição dos itens que a empresa vem mantendo em seus es-
toques. São os denominados itens de consumo corrente ou simplesmente itens de
consumo. Essa informação poderá ser obtida no setor de compras ou através de
uma tomada de preço informal, ou mesmo mediante o acesso ao banco de dados
das últimas aquisições realizadas, que deverá conter, para cada item especifica-
do, o preço pago pelo material adquirido pela empresa.
O uso da previsão de consumo, projetada por qualquer das técnicas estudadas
no Capítulo 2, e o conhecimento do preço estimado de aquisição de cada item do es-
toque nos permitem calcular o montante estimado de gastos de recursos financeiros
de cada item do estoque, em um horizonte de planejamento de um ano.
Normalmente torna-se necessário que as estimativas de gastos para fins de
planejamento de captação de recursos financeiros sejam realizadas com a devida
antecedência.
Examinemos mais detalhadamente um exemplo para que possamos, então,
utilizando de todo o arsenal teórico que desenvolvemos nos capítulos anteriores,
elaborar um orçamento de compras.
Para melhor elucidar o exemplo, vamos considerar a Figura 7.9 que apresen-
tamos a seguir.
Para efeitos didáticos, vamos supor que tenhamos o histórico de consumo de
um item de estoque no período de três anos e nove meses e vamos necessitar esta-
belecer a previsão orçamentária desse item para o ano subsequente, no nosso
exemplo ano x + 4. Se, por exemplo, o ano base de início do nosso histórico de
consumo foi 2006, então o ano que estamos considerando para o cálculo das esti-
mativas orçamentárias será 2010 (2006 + 4 = 2010).
O exame do gráfico da Figura 7.9 nos permite observar que estamos diante
da seguinte situação: temos o registro do estoque em 30 de setembro do ano con-
siderado (no gráfico ano x + 3) e necessitaremos prever o consumo do último tri-
mestre do ano considerado (ano x + 3) que passará a ser o estoque disponível no
início do ano subsequente (ano x + 4).
Ora, conhecendo-se a projeção de estoque de um item para 31/12/ano x + 3,
saberemos que esse será o estoque disponível no início do ano seguinte.
Compras — organização e objetivos 271

Previsões e orçamento de compras


Consumos históricos no período:
01/Jan/x a 30/Set/x+3
Consumo

Estoque projetado
para 31/Dez/x+3
Estoque estimado
Projeção para 31/Dez/x+4 =
para o Estoque Segurança
período
outubro a
dezembro/x+3

Consumos históricos do período:


01/Jan/x a 30/Set/x+3 Ano X + 4

31/Dez/x+3 31/Dez/x+4
30/Set/x+3
Estoque em 30/Set/x+3 01/Jan/x+4

Projeção dos consumos


mensais para o ano x+4

Figura 7.9 Gráfico de consumo e previsão.

Para a determinação das quantidades físicas desse item a serem adquiridas


para fazer face ao programa de necessidades do ano seguinte, no nosso exemplo
ano x + 4, deveremos utilizar a seguinte equação básica:

Qcompra (ano x+4) = Demanda Projetada(ano x+4) +


(7.1)
+ Estoque Projetado (31/12/ano x+4) – Estoque Existente (31/12/ano x+3)

A aparente complexidade da fórmula acima poderá ser elucidada com um


exemplo numérico que explicitamos a seguir.
Consideremos, para efeito de nosso exemplo, que a demanda projetada para
um determinado item de estoque para o ano de 2010 seja de 28.500 unidades.
Essa estimativa poderá ser obtida utilizando-se do histórico de consumo desse
item em anos anteriores e mediante aplicação de qualquer uma das técnicas de
previsão que estudamos no Capítulo 2.
Assim, no nosso exemplo poderemos escrever:

Demanda Projetada (ano x+4) = 28.500 unidades


272 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Ainda no exame da equação 7.1, temos que considerar o estoque projetado


para 31/12 do ano de 2010 (ano considerado no nosso exemplo). Ora, para tal
estimativa, vamos considerar simplesmente que deveremos atingir um nível de
estoque ao final do ano igual ao estoque de segurança dimensionado para o item
considerado, levando-se em conta a projeção mensal de demanda para o ano de
2010 e o desvio-padrão dessas estimativas. Isso porque, no cálculo do estoque de
segurança, que foi motivo de estudos no Capítulo 3, vamos necessitar do des-
vio-padrão para o dimensionamento do estoque de segurança (ES), segundo a
fórmula 4.8 extraída do tópico mencionado e que repetimos aqui:

ES = k.s D TR

Logo, poderemos então escrever:

Estoque Projetado (31/12/ano x+4) = ES

Restamos então determinar qual o estoque esperado em 31/12/2009 (seguin-


do a cronologia do nosso exemplo) para então obtermos as estimativas de com-
pras para o ano de 2010 do item considerado.
Para tanto, examinando o gráfico da Figura 7.9, verificamos que no período
de outubro de 2009 a dezembro de 2009 teremos consumos projetados por al-
gum dos métodos de previsão conhecidos. Além disso, poderemos ter encomen-
das realizadas que serão também entregues no decorrer do último trimestre do
ano de 2009.
Com base nas informações vistas, podemos então concluir que o estoque es-
perado em 31 de dezembro de 2009 será dado pela expressão:

Estoque Esperado (31/12/2009) = Estoque em (30/09/2009) +

+ Encomendas a receber (entre outubro e dezembro do ano) –

Consumo Projetado (outubro/dezembro de 2009)

Um exemplo numérico vai elucidar a expressão acima.


Suponha que o estoque existente em 30 de setembro de 2009 seja de 3.500
unidades e tenhamos calculado uma previsão de consumo para o último trimes-
tre do mesmo ano (outubro a dezembro) de 6.400 unidades. Adicionalmente,
Compras — organização e objetivos 273

examinando as encomendas realizadas, verificamos que existem encomendas


ainda não recebidas que totalizam 4.500 unidades. Em resumo:

Estoque em 30/09/2009 = 3.500 unidades


Encomendas a receber (entre outubro e dezembro do ano) = 4.500 unidades
Consumo Projetado (outubro/dezembro de 2009) = 6.500 unidades
Logo:

Estoque Esperado (31/12/2009) = 3.500 + 4.500 – 6.500 = 1.500 unidades

Importante registrar que, na hipótese de o estoque esperado para o final do


ano ser negativo, isso vai indicar que uma encomenda adicional deverá ser coloca-
da com objetivo de atender à demanda e ainda destinar um estoque adicional para
que no início do ano subsequente não estejamos em situação de falta do item.
Considerando que dispomos da projeção de estoque para o final do ano, no
nosso exemplo numérico, igual a 1.500 unidades, vamos retornar à solução da
equação 7.1. Para isso deveremos calcular o estoque de segurança como descrito
na equação 4.8. Consideremos que, segundo cálculos efetuados, esse estoque foi
dimensionado em 3.200 unidades.
Assim, finalmente, poderemos escrever:

Qcompra (ano x+4) =28.500 + 3.200 – 1.500 = 30.200 unidades

A quantidade definida na expressão acima é aquela que deveremos adquirir


para fazer face ao programa do ano de 2010, nosso exemplo.
Para calcular o montante de recursos financeiros necessários para suprir as
necessidades de aquisição do item considerado, deveremos obter o preço de
aquisição do item quer através de uma simples consulta informal aos fornecedo-
res tradicionais quer mediante pesquisa no banco de dados existente no setor de
compras.
Para fechar o nosso exemplo numérico, vamos supor que o preço de aquisi-
ção do item em análise seja de R$ 3,40 por unidade. Assim, as estimativas de re-
cursos financeiros para a aquisição desse item para o programa de 2010 serão de:

Recurso necessário = 30.200 × 3,40 = 102.800,00

Esse procedimento deverá ser realizado recursivamente para todos os itens


de estoque da empresa.
Por medidas simplificadoras, no caso de empresas que possuem um grande nú-
mero de itens, é possível realizar as estimativas de recursos financeiros utilizando-se
dos princípios da curva ABC ou curva de Pareto que estudamos no Capítulo 5.
274 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Assim, passaremos a calcular as estimativas de consumos dos itens da classe A


e, mediante simples regra de três, poderemos determinar o volume de recursos
para atender a necessidade de todos os itens da empresa.
Por exemplo, vamos supor que, através da metodologia que explicitamos
nesse tópico, tenhamos determinado que as necessidades de recursos financeiros
para os itens da classe A sejam no montante de R$ 2.980.000,00 e, através do
exame da classificação ABC, tenhamos definido que os itens da classe A represen-
tam 75% da demanda da empresa. Então, a estimativa da totalidade de recursos
necessários será determinada como apresentamos a seguir:

Recursos Financeiros para Classe A


Recursos Financeiros Necessários =
Percentual representativo da Classe A

No nosso exemplo:

2.980.000,00
Recursos Financeiros Necessários = @ 3.974.000,00
0,75

É importante ressaltar que essas estimativas deverão ser periodicamente re-


vistas com base nos consumos, novas projeções e outras situações que poderão
ocorrer no processo de gestão dos materiais de estoque.
Em outras palavras, o orçamento de compras é dinâmico e, como consequên-
cia, deverá ser periodicamente atualizado.

QUESTÕES
1. O que é a função compras? Qual é a sua importância em uma organi-
zação?
2. Discuta os aspectos organizacionais da área de compras.
3. Cite algumas vantagens e desvantagens da centralização e da descentrali-
zação dos órgãos de compras.
4. O que é um processo de negociação?
5. Descreva o macroambiente de um negociador.
6. Cite algumas regras básicas a serem observadas em um processo de nego-
ciação.
7. Qual é a importância de um cadastro de fornecedores?
8. A quais ameaças as empresas estão sujeitas diante do mercado supridor?
9. De que trata a avaliação de fornecedores? Qual é o seu objetivo?
10. De que trata o planejamento estratégico de suprimentos?
Compras — organização e objetivos 275

ESTUDO DE CASO — ORÇAMENTO DE COMPRAS


Empresa de Varejo — Brasil Ltda.
A empresa Brasil Ltda. é uma empresa que atua no mercado de varejo. O ge-
rente de materiais da empresa pretende elaborar um orçamento global de mate-
riais para o próximo ano com principal objetivo de subsidiar a área de finanças,
visto ser necessário estimar os gastos anuais dos diversos materiais que a empresa
comercializa para que o gestor de finanças da empresa negocie a captação de re-
cursos destinados à renovação do estoque dos diversos itens que a empresa Brasil
Ltda. oferece aos seus clientes.
Para a elaboração de um orçamento de compras de materiais da empresa Bra-
sil Ltda., o gerente de materiais baseou-se na classificação ABC dos itens de esto-
ques e com base nessa classificação considerou, para efeito de elaboração das
previsões de compras e do orçamento global de compras, os principais itens de
consumo que representam 75% das vendas da empresa Brasil Ltda.
Para o preparo do orçamento, o gerente de materiais solicitou a sua colabo-
ração e apresentou um roteiro básico para que você elaborasse o orçamento. Esse
roteiro está apresentado a seguir.

Roteiro básico para elaboração do orçamento de compras da


empresa Brasil Ltda.

1. Os itens constantes da planilha apresentada a seguir1 representam 75%


do consumo anual de todos os itens de estoque da empresa Brasil Ltda.
Esses itens foram selecionados através da utilização da classificação ABC
do valor de consumo de todos itens de estoque que a empresa Brasil co-
mercializa em sua loja.
2. A planilha apresenta um histórico de consumo dos itens considerados no
período: Janeiro/x a Setembro/x+3.
3. Para cada item são indicados:
l Nível de Serviço desejado para cada item;
l Preço Unitário de compra de cada item;
l O Tempo de Reposição (TR) de cada item, o que indica o período mé-
dio entre a solicitação de compras e o recebimento do item no centro de
distribuição da empresa Brasil Ltda.

1A planilha poderá ser obtida no site da Editora Campus, no material didático destinado a alunos e
aos professores.
276 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

4. Além destes dados, a planilha também apresenta o estoque existente em


30/setembro/x+3 e as encomendas ainda em curso, isto é, encomendas
que ainda não foram recebidas e deverão ser recebidas até 31/12/x+3.
Eventualmente, dependendo da projeção dos consumos no período ou-
tubro-dezembro/x+3, será necessária uma encomenda adicional para su-
prir as necessidades até o final do ano x+3. Essa encomenda adicional de-
verá está especificada na coluna correspondente: “Quantidade Adicional
a Encomendar”, conforme explicita a planilha, de forma a garantir a exis-
tência de um estoque no final do ano x+3 que será o estoque de abertura
do ano x+4. Na pior hipótese esse estoque disponível deverá ser igual ao
estoque de segurança do item considerado.
5. Com os dados dispostos na planilha, você deverá, então:
a. Estimar o estoque esperado em 31/dezembro/x+3 levando em conta o
consumo projetado no período (outubro a dezembro do ano x+3)
bem como as encomendas que estão para serem recebidas no respecti-
vo período acima indicado. Lembrar que o ideal é terminar o ano com
um estoque projetado igual ao estoque de segurança. Isso poderá
ocorrer ou não e então você deverá explicar o motivo de eventuais
desvios.
b. Para cada item da planilha você deverá elaborar as previsões de consu-
mo para o ano x+4, estimar as necessidades de compras desses itens e
projetar então o orçamento de compras desse item para o exercício do
ano x+4.O critério utilizado para elaboração da previsão de consumo
deverá ser informado.
c. Elaborar um Orçamento Global de Compras para o ano x+4.
6. Você deverá também determinar, para cada um dos itens constantes da
planilha:
a. O Estoque de Segurança que deverá ser utilizado, levando-se em conta
o tempo de reposição e o nível de serviço desejado.
b. O Ponto de Encomenda, para permitir ao planejador de estoques pro-
cessar novas encomendas, tão logo o estoque do item venha a atingir
esse nível de estoque (PE).
Compras — organização e objetivos 277
278 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Roteiro Básico para do Orçamento de Compras


Resultado esperado na apresentação do orçamento completo (planilha im-
pressa) envolve um roteiro dos cálculos para elaboração do orçamento, onde
você deverá fornecer ao gerente de materiais:

l Os critérios utilizados para as projeções dos estoques esperados em 31/de-


zembro/x+3;
l A metodologia utilizada para as Estimativas de Consumo para o ano x+3
(período outubro a dezembro) e para os meses do ano x+4;
l O processo de definição do Estoque de Segurança;
l Os critérios para determinação do Ponto de Encomenda de cada item;
l Os critérios utilizados para calcular as necessidades de aquisição de cada
item para o exercício fiscal do ano x+4.
l O Orçamento Global de Compras a ser apresentado ao departamento fi-
nanceiro da empresa.
l Considerações finais — Conclusões e observações.
Capítulo 8

Compras — parcerias
e contratos

Neste capítulo, você verá:


l A importância de um bom
relacionamento entre fornecedores e
compradores
l Como se iniciou a terceirização das
atividades produtivas
l As novas estratégias de
descentralização e parcerias
l A análise das incertezas e a avaliação
de cenários para efetivação de parcerias
l Os aspectos jurídicos dos contratos para
aquisição de bens e serviços
l As licitações e critérios para fechamento
de contratos de fornecimento de
materiais e serviços
l Algumas modalidades de contratos
internacionais
l Terceirização das atividades de compras
280 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Sob o paradigma da produção em massa que teve início com a Revolução Indus-
trial, vários princípios surgiram no contexto da administração industrial; entre
eles, a busca de uma integração vertical das empresas. Um exemplo típico dessa
estratégia começou com Henry Ford que buscava alternativas na Malásia e no
Brasil, para produzir borracha destinada à fabricação de pneus de seu famoso
Ford T.
Dentro desse princípio, a localização industrial das fábricas deveria conside-
rar a maximização dos fatores que permitissem reunir, em uma única unidade fa-
bril, o maior número possível de atividades produtivas e, sempre que possível,
arregimentar os seus principais fornecedores para que erguessem unidades ope-
racionais mais próximas; reduzindo, assim, custos de transporte e de materiais.
Após a Segunda Guerra Mundial, a reconstrução do Japão e a nova modela-
gem implementada na economia provocaram, inexoravelmente, uma profunda
transformação nas organizações e nas abordagens voltadas para a otimização da
produção, da logística industrial, dos sistemas integrados de gestão e de muitas
outras tecnologias. Tudo isso motivado pelos grandes avanços tecnológicos in-
troduzidos com o pós-guerra.
Neto1 analisa essas mudanças com base em três elementos:

l Novas formas de organização do trabalho.


l Revolução tecnológica com a introdução em grande escala da microele-
trônica.
l Novos padrões de inter-relacionamento entre as empresas.

Um dos exemplos mais citados relaciona-se com a indústria automobilística.


O antigo padrão industrial do setor automotivo criou uma verdadeira rede de
fornecedores de autopeças, que passaram a fabricar uma imensa variedade de pe-
ças e componentes voltados, exclusivamente, para o setor automobilístico; ape-
sar de as grandes montadoras (os fabricantes dos automóveis) apresentarem um
elevado índice de verticalização de seus pátios industriais.
Era previsível que a atomização do fornecimento de autopeças — que criou,
por consequência, uma verdadeira rede capilarizada de fornecedores e subforne-
cedores — se transformaria em uma cadeia de processos com um elevado núme-
ro de problemas, provocando grandes dificuldades operacionais no gerencia-
mento do fluxo de materiais e insumos destinados ao abastecimento desses itens
nas fábricas dos veículos automotores. Alguns problemas passaram a emergir
nessa rede de suprimentos tais como:

1NETO, João Amato. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratos. RAE, v. 35,
n. 2, p. 33/42, maio/abril 1995.
Compras — parcerias e contratos 281

l Alto índice de peças rejeitadas.


l Irregularidade nos prazos de entrega contratados.
l Contratos inadequados, destinados ao fornecimento dos materiais e com-
ponentes, visto que não focalizavam de forma adequada as responsabilida-
des entre as partes.
l Crise motivada por reivindicações dos trabalhadores, com a consequente
paralisação das fábricas e seus desdobramentos no fluxo de produção.

O enfrentamento de novos desafios requeria criatividade, tenacidade e capa-


cidade gerencial para focar os problemas que emergiam, sob a ótica de novos pa-
radigmas, que resultaram em uma nova concepção para que fosse realizada uma
reestruturação da cadeia produtiva, transformando-a em um sistema de produ-
ção mais flexível e com a agilidade necessária para atender aos novos requisitos
dos consumidores.
A implosão da verticalização, o foco na terceirização e a nova modalidade de
contrato — por meio da subcontratação de fornecedores para os materiais e
componentes necessários para alimentarem as linhas de montagens, dentro de
uma nova estratégia de “comprar × fabricar internamente” — foram os primei-
ros passos que resultaram em um conjunto complexo de decisões:
l Suprir interna ou externamente, ou seja: fabricar com recursos disponí-
veis ou contratar a fabricação de um determinado fornecedor.
l Transferir sob contrato a tecnologia de fabricação de determinados mate-
riais ou componentes, ou seja, abrir a “caixa-preta” para terceiros.
l Que volume de investimentos seria necessário em máquinas e equipamen-
tos destinados a produzir internamente materiais e componentes.
l Fechar ou vender unidade de fábrica, em face da decisão de passar a com-
prar os materiais e não fabricá-los internamente.

A principal estratégia envolvia reduzir a cadeia produtiva e organizacional,


no sentido de buscar maior agilidade procedimental no trato dos problemas, da
otimização dos processos e da redução da hierarquia do processo decisório, com
o objetivo de dar maior agilidade e flexibilidade, buscando reduzir custos.
Examinando o processo industrial, segundo esse enfoque estratégico, Skin-
2
ner apresenta cinco características-chave para que uma empresa esteja voltada
para manufatura:
l Nível de tecnologia de processos por redução do número de processos,
permitindo, por via de consequência, um gerenciamento adequado.

2SKINNER, W. Manufacturing: The formidable competitiva weapon. Nova York: John Willey,
1985.
282 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Demanda de mercado centrada na produção por unidade fabril, na busca


da qualidade máxima e satisfação dos clientes.
l Produção voltada para as exigências do mercado, evitando-se a formação
dos estoques reguladores.
l Atividade fabril limitada à sua competência intrínseca.
l Definição de garantias de procedimentos de qualidade que reduzam o
processo e o controle.
Um exemplo típico de foco na redução dos processos é encontrado na Fiat,
com a fabricação do novo carro mundial, made in Brazil, que passou a ser chama-
do de Palio. Com esse carro, a empresa inaugurou um novo sistema de fabrica-
ção, denominado subsistematização, exatamente dentro do enfoque de limitar,
na fábrica, o número de processos, reduzindo custos e delegando a realização de
diversas atividades a uma rede de fornecedores previamente selecionados que
passaram a ser denominados subsistemistas, aumentando, assim, a vantagem
competitiva.
Nesse processo de “desagregação controlada”, a montagem do Palio en-
volve apenas 119 fornecedores, enquanto na fabricação do Uno, um outro
modelo fabricado pela Fiat, existia, no início de sua produção, cerca de 720
fornecedores. Após um processo de reengenharia, estudos de parcerias e mu-
danças organizacionais, a fabricação desse veículo passou a contar com 250
fornecedores.
A lógica dessa mudança é bastante clara, uma vez que negociar com 720 for-
necedores, acompanhar os contratos de fornecimento, exigir qualidade, prazos
regulares de entrega e bons preços é uma tarefa extremamente árdua para ser
realizada, cujo resultado, muitas vezes, não leva a grandes sucessos ou ganhos
efetivos.
O mesmo processo ocorreu na Ford, que também implantou esse sistema po-
deroso de parceria. Enquanto o Escort, cuja fabricação foi na década de 1990
transferida para a Argentina e empregava 485 fornecedores de peças e compo-
nentes, o novo carro, denominado Fiesta, utilizava uma cadeia de 147 fornece-
dores, com substanciais ganhos.
A estratégia de criar “subsistemistas”, como estão sendo conhecidos esses
fornecedores, no jargão das montadoras, é voltada para a contratação de subcon-
juntos integrados que passam a ser adquiridos de fornecedores prévia e rigorosa-
mente selecionados.
Esses fornecedores celebram contratos de parceria com as montadoras, que
se estendem em um sistema de capilaridade com subfornecedores, por meio de
contratos que trazem em seu bojo cláusulas severas, exigindo altos níveis de qua-
lificação técnica desses subfornecedores.
O atendimento a essa nova estratégia de suprimentos envolve o estudo de
toda a cadeia de fornecimento com os seguintes focos:
Compras — parcerias e contratos 283

l Descentralização gerencial por meio da subcontratação.


l Eliminação ou minimização dos estoques, que são transferidos para tercei-
ros, pela utilização do sistema de suprimentos em just-in-time.
l Maior relacionamento entre as montadoras e seus fornecedores, em espe-
cial, pelo grau de complexidade das peças fornecidas à indústria automoti-
va e das exigências de qualidade assegurada dos produtos.

HIERARQUIA NA PARCERIA
No processo de desintegração vertical, terceirização e subcontratação, que estão
baseados na análise decisória de comprar × fabricar — em que cada vez mais os
produtos que se agregam ao bem final estão se sofisticando sensivelmente —,
existe uma verdadeira hierarquia em face da cadeia de produção. Essa cadeia pas-
sa a ser formada entre um grande fabricante, no caso, uma montadora da indús-
tria automobilística, e seus fornecedores.

Buscando carros de melhor qualidade e preços competitivos que permitam ga-


rantir a sobrevivência em um ramo altamente competitivo que é a indústria auto-
mobilística, as montadoras passaram a recorrer a todo tipo de parcerias. Em al-
gumas situações, essas parcerias representam a única opção dos fornecedores,
visto que, recusando as regras impostas pela montadora para o contrato de par-
ceria, esses fornecedores correm o risco de perder um importante cliente.
Um caso típico ocorreu com os executivos da fábrica de tintas Glasurit que pas-
saram um longo período reunidos com os representantes da Ford e de uma em-
presa prestadora de serviços, com o objetivo de negociar um contrato de parce-
ria. Esse novo contrato tinha como objetivo fixar normas de uma nova maneira de
pintar automóveis e caminhões.
A Glasurit ganhou a concorrência para fornecer, com exclusividade, as tintas que
dão cor aos veículos produzidos pela Ford em suas fábricas localizadas no bairro
Ipiranga, em São Paulo, e Pacheco, na Argentina. O contrato com validade de três
anos foi estimado inicialmente em US$80 milhões e foi fixado que, além de ven-
der a tinta, a Glasurit passava a fazer o trabalho de mistura dos pigmentos e con-
trole de qualidade da pintura. Para realizar essa tarefa, a empresa dispunha de
15 funcionários no Ipiranga e 23, em Pacheco, onde a produção era de 250 e
450 veículos por dia, respectivamente.
A grande novidade no acordo firmado entre a Ford e a Glasurit estava relacionada à
chamada cláusula de produtividade que estabelecia, caso a Ford aumentasse a pro-
dutividade e fabricasse um volume maior de veículos que ultrapassasse o equivalen-
te a US$80 milhões iniciais, que o fabricante de tintas seria obrigado a dar um des-
conto proporcional no preço da tinta extra que viesse a fornecer para a Ford.
Fonte: Gazeta Mercantil.
284 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Isso ocorre principalmente porque no nível de produção e de estrutura orga-


nizacional, os procedimentos tomam direções diversas dos enfoques tradicio-
nais, visto que é desativado, nos grandes fabricantes, parte ou um conjunto de
atividades que passa a ser executado por um fornecedor, especialmente contrata-
do para executar a produção do conjunto de atividades consideradas.
Assim, mediante um processo de transferência gradual ou de impacto, que
evidentemente depende de cada caso, um grande fabricante cede ao seu contrata-
do funções e atividades que possam incluir etapas do próprio processo produti-
vo. Essa operação envolve a transferência de tecnologia e conhecimentos especí-
ficos que antes eram de uso exclusivo da montadora.
É importante explicitar também que os fornecedores contratados pelos gran-
des fabricantes muitas vezes também recorrem a subcontratações para a realiza-
ção de certos serviços ou a execução de determinadas atividades da cadeia pro-
dutiva.
No Japão, por exemplo, esse processo de subcontratação sofre um rigoroso
controle, ocorrendo inclusive casos em que o grande fabricante também passa a
fazer um certo tipo de auditoria de qualidade nos subcontratos do fornecedor
principal.

Figura 8.1 Formação piramidal da cadeia de fornecedores e subfornecedores.

No Japão, esse processo se estende até cinco níveis da cadeia hierárquica de


produção, como mostra a Figura 8.1, que funciona em forma piramidal. O siste-
ma tem uma certa rigidez no que se refere aos fornecedores do primeiro nível,
Compras — parcerias e contratos 285

visto que raramente são trocados, especialmente em face do inter-relacionamen-


to que existe entre o grande fabricante e seus fornecedores de primeiro nível.
O processo sofre aperfeiçoamentos contínuos na medida em que novas tec-
nologias passam a ser incorporadas ao produto final e, consequentemente, ne-
cessitarão da inclusão de novos fornecedores e subfornecedores, nas diversas ca-
madas da formação piramidal indicada na Figura 8.1.
O sucesso dessa empreitada é garantido por vários fatores que envolvem um
trabalho de estreito relacionamento entre as diversas camadas na cadeia de pro-
dução. Somente com uma cooperação que se apoie na confiança e na compreen-
são mútua e que seja desenvolvida ao longo do tempo é possível garantir o suces-
so do empreendimento.
Assim, confiança, lealdade e acesso às informações são fatores importantíssi-
mos que permitem um suprimento regular na qualidade e nas garantias deseja-
das. A interdependência a ser formada com a parceria vai expor, efetivamente, às
empresas os problemas de seus parceiros. Isso é um ponto muito delicado e preci-
sa ser tratado com cautela, no sentido de que cada empresa deve pensar quais se-
rão os reflexos de sua conduta diante de seus parceiros. Essa interdependência
promove, na maioria das vezes, uma aproximação logística entre os grandes fa-
bricantes e seus fornecedores.
Dessa forma, para dar garantias de um suprimento adequado, especialmente
na modalidade just-in-time, os fornecedores da Ford americana construíram
suas instalações nas proximidades das suas fábricas. Tal processo é efetuado hoje
em todas as partes do globo.
É importante ainda salientar que a parceria envolve riscos que incluem a eficá-
cia com a qual as empresas vão trabalhar em conjunto. Do mesmo modo, essa par-
ceria traz questionamentos e dilemas sérios como, por exemplo: se a transferência
da tecnologia atual para os novos parceiros deve ou não ser realizada. Por esse mo-
tivo, é comum firmar contratos com cláusulas rigorosas com multas elevadíssimas,
objetivando que uma eventual nova tecnologia não seja disseminada no mercado.

ANÁLISE DAS INCERTEZAS


A flexibilidade tornou-se uma palavra de moda e virtude das empresas modernas. As
ameaças que as empresas estão enfrentando — mercados turbulentos, concorrentes
ágeis e avanços da tecnologia e da microeletrônica aplicada — estão criando vetores
que impulsionam as empresas para a reavaliação de suas potencialidades a fim de
promover as alterações necessárias para modificar “o que se faz e como se faz”.
Ter flexibilidade para mudar, transformando ameaças em oportunidades, é a
chave da sobrevivência neste mundo de constantes transformações. Slack3 elenca
uma série de virtudes relacionadas à necessidade de as empresas serem flexíveis:

3SLACK, Nigel. Vantagem Competitiva na Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.


286 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Lidar eficazmente com um grande volume de partes, peças e componentes


e/ou produtos existentes no mercado.
l Ajustar os produtos às novas exigências dos consumidores.
l Ter flexibilidade em operar o fluxo de produção para atender às flutua-
ções de demanda.
l Ter flexibilidade operacional para:
l Reestruturar o fluxo de produção com novas prioridades de acordo
com as exigências da demanda.
l Promover novas programações da fábrica e/ou dos serviços em face de
eventuais quebras de equipamentos ou escassez de recursos.
l Saber lidar com eventuais falhas dos fornecedores internos e externos.
l Permitir a reestruturação da fábrica para atender às exigências do merca-
do de novos produtos e avanços tecnológicos.

Esse conjunto de atributos permitirá o estudo e a análise da possibilidade de


operar com as variáveis que ocorrem no dia-a-dia, que envolvem variedades de
produtos, de demanda e de prazos de entrega, assim como incertezas quanto à
confiabilidade dos planos e das alterações do mercado. Dentro desse enfoque,
dois cenários deverão ser examinados:

l Um cenário de curto prazo deverá ser analisado com uma visão estratégica
da operação do dia-a-dia da empresa, envolvendo variedades de produtos,
de prazos de entrega e de demandas em um ambiente de incertezas, permi-
tindo, além disso, examinar como a empresa poderá reagir imediatamente
diante de situações de baixa confiabilidade e diante das mudanças de rumo
no planejamento das operações.
l Um cenário de longo prazo, com o objetivo de traçar uma visão estratégica
do negócio e da sua flexibilidade para operar em um mundo cada vez mais
turbulento, onde a soberania dos países começa a ser questionada em fun-
ção dos avanços tecnológicos e da complexidade dos mercados.

A Figura 8.2 apresenta, em complementação aos cenários que deverão ser


analisados, os principais fatores que precisam ser examinados com o objetivo de
melhor traçar um plano estratégico para a realização de parcerias entre os princi-
pais fornecedores de cada empresa. O objetivo também é traçar um plano que
permita a flexibilidade necessária na adaptação das novas exigências que o mer-
cado e os consumidores impõem, a saber: novos produtos, novas tecnologias,
novos mercados, novos concorrentes, influência das políticas governamentais,
movimentos das organizações não-governamentais (ONGs), entre outras.
Compras — parcerias e contratos 287

VARIAÇÕES INCERTEZAS
NA DE
PRODUÇÃO CURTO PRAZO

EMPRESA

FALTA INCERTEZAS
DE DE
ESTRATÉGIA LONGO PRAZO

Figura 8.2 Fatores que influenciam o desempenho operacional.

Por sua vez, a importância da parceria também deve estar atrelada ao conhe-
cimento do ciclo de vida do produto. É evidente que a duração de cada estágio do
ciclo de vida do produto além de variar de empresa para empresa, também vai
depender de cada produto e da sua estreita vinculação com os avanços das tecno-
logias. Nessa dinâmica, os processos evoluem em velocidade e direção diferencia-
das, de empresa para empresa, e isso precisa ser examinado durante os estudos
para a formação das parcerias.
Porter4 trata o assunto afirmando que alguns desses processos evolutivos ocor-
rem e interagem em todas as empresas, de uma forma ou de outra, embora, como
comentamos, essas ocorrências variem em velocidade e direção e envolvam:

l Mudanças em longo prazo.


l Mudanças do perfil dos clientes.
l Aprendizado dos clientes.
l Acúmulo de experiências.
l Expansão ou redução da escala de produção.
l Flutuações das moedas e dos custos dos insumos, peças e componentes.
l Inovações tecnológicas e de marketing.
l Mudanças na política governamental e exigências das organizações não-
governamentais (ONGs).

O estudo do leque de processos evolutivos leva, indiscutivelmente, ao exame


das incertezas que poderão advir na formação de parcerias. O estudo dessas in-

4PORTER, Michel E. Estratégia competitiva. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.


288 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

certezas elencadas, segundo um critério de prioridades estratégicas, vai permitir


minimizar o seu impacto quanto às regras das parcerias que serão acordadas en-
tre as partes.
Uma análise antecipada das questões que envolvem as empresas que buscam
parcerias deve ser realizada. Assuntos relacionados a conflitos latentes, a falhas
no planejamento, a responsabilidades e a relações empresariais devem ser exaus-
tivamente efetuados com o objetivo de permitir o detalhamento das regras que
vão especificar nos contratos variáveis, como: preços, condições comerciais, de-
sempenhos, prazos, limites de responsabilidade de cada parceiro etc.
Os acordos, por exemplo, firmados pela Ford procuram assegurar aperfei-
çoamentos permanentes em preços e qualidade de suprimento de materiais e in-
sumos, estipulando um aumento de produtividade de 5% ao ano e avanços conti-
nuados na qualidade, além de esperar que os fornecedores parceiros se mante-
nham tecnicamente atualizados.
A definição de compromisso mútuo vai permitir encorajar a realização de
novos investimentos e o aumento do desempenho do fornecedor parceiro.
Assim, a parceria entre a Ford e a Excel Industries,5 para a produção de vidros
moldados para as janelas dos carros, inclui um contrato de 10 anos com uma
cláusula de permanência que passa a valer antes do término desse período. Esse
contrato vai permitir à Excel estruturar seus investimentos em tecnologia, visan-
do a atender às futuras demandas de seu parceiro Ford.
É importante observar que, nos contratos de longo prazo, os compromissos
são renovados periodicamente. Assim, uma reavaliação anual de um contrato
plurianual vai permitir aos parceiros um aumento da confiança mútua e incenti-
var novos investimentos de maior risco na busca de inovações para melhorar a
qualidade, a produtividade e reduzir os custos.
Dentro do enfoque das incertezas quanto à realização de parcerias, Lewis
apresenta algumas regras básicas, que resumimos no quadro a seguir:

Quadro 8.1 Regras de controle dos riscos

Controle do risco Efeito


— Preço fixo — Limita a inovação

— Custo mais lucro — Promove as inovações

— Compromissos a longo prazo — Encoraja investimentos adicionais

— Renovação permanente — Convida à inovação continuada

— Opção futura de manutenção do contrato — Promove o compromisso de curto prazo

— Continuação condicionada — Controla os compromissos futuros

5Citado por LEWIS, Jordan. Alianças Estratégicas. São Paulo: Pioneira, 1992.
Compras — parcerias e contratos 289

Na parceria, dividem-se os riscos. Caso contrário, aquele que se sentir preju-


dicado poderá se retirar ou voltar atrás no processo de negociação. Esse processo
poderá estar em um estágio bastante avançado, o que acarretará elevados custos
para a empresa interessada. Assim, no estudo de uma parceria, o jogo nas nego-
ciações deve ser franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo gradativa-
mente à medida que o processo de negociação avança, e isso ocorre também com
a própria evolução da parceria.

A Deutsche Telekom Ag, o colosso alemão da área de mídia Bertelsmann, e a em-


presa de telecomunicações Verbacom Ag estavam finalizando uma joint venture
multibilionária com mais sete parceiros europeus, entre eles: Compagnie Luxem-
bourgeoise de Télédiffusion S.A., ARD e IDF, CanalPlus da França e a RTL de Lu-
xemburgo, para estabelecer um novo padrão para a televisão digital. O memoran-
do de intenções já havia sido firmado entre os interessados.
Da mesma forma, a Embraer associou-se à Flight Safety International, em 1996,
como parceira de risco no programa do jato regional EMB-145, para desenvolver
os sistemas de treinamento do avião. A Flight Safety já era fornecedora da
Embraer. Esse contrato de parceria envolveu um investimento inicial estimado
em US$15 milhões. Somando os fornecedores de risco, a Embraer, em 1996,
contava com a participação de mais de 40 empresas no desenvolvimento de no-
vos aviões.
Fonte: Gazeta Mercantil — 25/2/1996.
Gazeta Mercantil — 3/1/1996.

Assim, quando duas ou mais empresas contribuem com parte de um produto


ou serviço final, seu esquema de parceria deve seguir os mesmos princípios da
justa alocação de riscos e benefícios. Além disso, ter sensibilidade das forças ine-
rentes dos mercados e suas interações é ponto-chave para o sucesso.
Um vínculo forte criado a partir de boas parcerias com fornecedores tem ga-
rantido o acesso aos recursos e à minimização, ou a uma certa divisão dos riscos
entre os parceiros. Entretanto, torna-se necessário estar alerta às exigências futu-
ras, quando será necessário incluir permanentemente investimentos destinados
ao desenvolvimento de novos produtos e aquisição de novas tecnologias.
Um exemplo típico desse processo ocorreu com a Pilkington, que fornece
praticamente mais de 65% das lentes de óculos escuros produzidos no Japão. Ela
presta assistência técnica e dá apoio às empresas que cortam, aparam, endurecem
e dão polimento às lentes. Além disso, pela compra e exportação de grandes
quantidades de lentes produzidas por essas empresas, a Pilkington conquistou
ainda mais a lealdade delas.
290 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Esse comprometimento generalizado visa a levar a um processo de coopera-


ção focado em um determinado tipo de objetivo. Entre esses objetivos, citamos,
com base em Lewis,6 alguns deles:

Quadro 8.2 Estratégia de cooperação em parcerias

Objetivo Ação
Melhor cobertura do mercado Combinar os recursos de vendas e os produtos
Maior eficiência mercadológica Realocar tarefas de marketing
Melhor propaganda Ampliar o comprometimento com a criatividade
Abertura de novos canais de distribuição Compartilhar os canais de outras empresas
Maior controle dos canais de distribuição Aumentar a exclusividade
Melhor suprimento de insumos e produtos Fortalecer os vínculos com os fornecedores
Ganhar poder de compra
Redução dos custos dos insumos Facilitar pedidos e entregas

A oportunidade de uma empresa unir força com outras ocasiona, invariavel-


mente, o aparecimento de interesses comuns. Ao pensar em uma parceria e nos
investimentos destinados à construção de um relacionamento entre empresas, a
empresa interessada deverá ter em mente uma visão estratégica bastante ampla.
Conhecendo o potencial de cada parceiro e suas vantagens competitivas para o
aperfeiçoamento dos processos e reduções de custos, se aumentará consideravel-
mente a sinergia mútua, com ganhos substanciais para todos os parceiros envol-
vidos no negócio.
O estágio mais avançado da parceria é o denominado processo de coopera-
ção entre as empresas. A cooperação agrega mais valor aos negócios e permite di-
vidir os riscos do empreendimento. Entre os resultados obtidos numa parceria
voltada para cooperação, podemos destacar:

l Desenvolvimento em parceria de projetos de produtos e serviços.


l Otimização dos processos produtivos com resultados significativos nos
programas de redução de custos.
l Abertura da chamada “caixa-preta”7 que permite a transferência de tecno-
logia para o parceiro do negócio.
l Treinamento de pessoal em conjunto.

6Op. cit.
7“Caixa-preta” aqui se refere aos segredos mantidos por determinadas empresas na tecnologia de
seus processos produtivos.
Compras — parcerias e contratos 291

Evidentemente, a meta de formação de uma parceria em nível de cooperação


não é conseguida da “noite para o dia”. Esse objetivo requer trabalho árduo, sin-
ceridade de propósitos, apoio mútuo e tenacidade para analisar e solucionar pro-
blemas relacionados às políticas empresariais, à estrutura organizacional e à ade-
quação de métodos e processos com a implementação de novas tecnologias.

O Sebrae/RJ e a Agência de Desenvolvimento Regional Metropolitana III do Rio


de Janeiro, em parceria com a DSND-Consub S.A., empresa que desenvolve em-
barcações especiais e tecnologia off-shore, promoveram um programa de capaci-
tação de fornecedores para formação de parcerias, cujos resultados foram:
l Redução de 6% no tempo de preparação de equipamentos e equipes de pes-
soal destinado à produção.
l Redução média de 60% no índice de reclamação externa.
l Aumento de 30% na utilização de áreas úteis destinadas à recepção, monta-
gem e expedição.
l Melhoria no uso de Normas de Segurança do Trabalho e de Permissão para a
realização de Trabalhos Especiais.
Fonte: Gestão da Cadeia de Suprimentos — Estudo de Caso — Autores: Gil; Filho, Neto e Bastos.
Paper capturado na Internet — março/2004.

CONTRATOS PARA AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS


Uma relação entre compradores e fornecedores envolve sempre uma transação
comercial: compra e venda. A palavra comércio tem alguns significados e, entre
eles, aquele que nos interessa está relacionado aos aspectos econômicos e jurídi-
cos da transação.
No sentido econômico,8 o comércio pode ser definido como o emprego da
atividade humana destinada a colocar em circulação a riqueza produzida, facili-
tando as trocas e aproximando o produto do consumidor. No conceito jurídico,
o comércio envolve “um complexo de atos de intromissão entre o produtor e o
consumidor, que, exercido habitualmente com fim de lucros, realizam, promo-
vem ou facilitam a circulação dos produtos da natureza e da indústria, para tor-
nar mais fácil e pronta a procura e a oferta”.9
É evidente que a relação contratual formalizada entre empresas por meio de
seus compradores e vendedores é uma relação que tem força de lei, que rege o
acordo bilateral firmado entre as partes. As autorizações firmadas pelos compra-

8PINHO, Olavo. Concursos Públicos Jurídicos. 7. ed. São Paulo: Projuris, 1993.
9Ibidem.
292 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

dores e vendedores estão vinculadas às empresas, uma vez que as autorizações fo-
ram realizadas por delegação.
Assim, não basta negociar bons preços. É preciso ter em mente que um con-
trato de fornecimento de um bem ou um serviço é um ato jurídico e, como tal, en-
volve, indiscutivelmente, a necessidade de uma assessoria de pessoal altamente
especializada. No dizer do Código Civil italiano, em seu artigo 1.321: “contrato
é o acordo de duas ou mais partes, para constituir, regular ou extinguir entre elas
uma relação jurídica, de natureza patrimonial”. Dessa forma, o contrato de com-
pra e venda está regulado no nosso Código Civil,10 no artigo 481: “pelo contrato
de compra e venda, um dos contraentes se obriga a transferir o domínio de certa
coisa, e o outro, a pagar-lhe certo preço em dinheiro”.
Como regra fundamental, as minutas dos contratos deverão, obrigatoria-
mente, passar pelo crivo de um bom advogado especializado na área de contratos
ou por uma assessoria jurídica.
Quando estamos tratando de bens adquiridos com uma certa regularidade, é
muito comum que as empresas adotem sistemas de contratos padronizados que
são, exaustivamente, estudados pelas respectivas áreas de assessoria jurídica das
empresas envolvidas nas transações comerciais.
Um dos princípios que norteiam o direito contratual é o princípio da autono-
mia da vontade que, no dizer de Gomes,11 significa “o poder dos indivíduos de
suscitar, mediante declaração de vontades, efeitos reconhecidos e tutelados pela
ordem jurídica”.
Sem nos aprofundar no assunto, cabe complementar ainda que esse princípio
norteador dos contratos se manifesta segundo um tríplice aspecto:
l Liberdade para contratar.
l Liberdade para estipular o contrato.
l Liberdade para determinar o conteúdo do contrato.

A liberdade para contratar envolve o poder conferido às partes contratantes


de suscitar os efeitos que pretendem, sem que a lei imponha seus preceitos. Nesse
sentido, as disposições legais em geral passam a ter caráter subsidiário, uma vez
que, dentro dos limites legais imperativos, os contratos são livres na determina-
ção de seus conteúdos. Isso é perfeitamente traduzido pela máxima latina que
diz: pacta sunt servanda, ou seja, os pactos foram feitos para serem cumpridos,
por um lado.
Por outro lado, considerando que as pessoas que assinam os contratos de-
vem, obrigatoriamente, possuir uma delegação de competência (procuração) de
suas respectivas empresas lhe dando poderes para assinar os contratos, os com-

10Lei 10.406/02, de 10 de janeiro de 2002.


11GOMES, Orlando. Contratos. 14. ed. Forense, 1994.
Compras — parcerias e contratos 293

promissos firmados entre compradores e vendedores são compromissos jurídi-


cos firmados pelas respectivas empresas.
Uma importante recomendação que não deverá ser esquecida se refere à ne-
cessidade de verificar se as partes que assinam o contrato em nome da empresa
possuem procuração expressa para efetuar o ato. É sempre considerada medida
de cautela, dependendo do valor do contrato e de seus envolvimentos, anexar
uma cópia das respectivas procurações a uma das vias do contrato, como precau-
ção contra possíveis demandas judiciais.
É bom lembrar que, no nosso direito, o fornecedor, considerado sob o ângu-
lo do sujeito passivo da relação comercial, tanto poderá ser uma pessoa física
quanto uma pessoa jurídica, seja ela de direito público ou de direito privado.

AS RELAÇÕES COMERCIAIS ENTRE AS PARTES


A menos que uma encomenda seja efetuada por fax,12 ou outro qualquer meio
que retrate a aceitação das condições de oferta do fornecedor, normalmente a
formalização de um contrato implica a aceitação tácita ou expressa pelo con-
traente (comprador) e o contratado (fornecedor).
Assim, efetuada a oferta com a qual o comprador concorde, passa a ser, efeti-
vamente, um contrato a partir do momento da sua intenção de contratar da ma-
terialização.
É importante ainda salientar que normalmente o fechamento de um contrato
não se realiza de forma instantânea, visto que é dado um certo prazo para que a
outra parte se manifeste quanto à aceitação integral das cláusulas estipuladas na
oferta do fornecedor.
É evidente que, excetuando os casos especiais de fornecimento exclusivos
nos quais as condições de venda são praticamente impostas pelo fornecedor, to-
dos os contratos, antes de sua formalização, foram ou deverão ser objeto de ne-
gociações, em que se discute:
l Preços.
l Prazos de entrega.
l Condições de pagamento.
l Condições de reajuste dos preços ofertados.
l Garantias contratuais e suas extensões.
l Critério de inspeção e garantias de qualidade.
l Outras condições comerciais, como:
l Custo do transporte.
l Custo das embalagens ou a introdução de embalagens especiais.
l Acréscimos ou reduções de quantidades.

12Existe ainda uma pendência jurídica quanto à validade de encomendas via e-mails ou mesmo via
fax. O entendimento jurídico até a época destes escritos ainda não estava consolidado.
294 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Nosso objetivo não é fazer um estudo mais aprofundado dos aspectos jurídi-
cos dos contratos; porém devemos ver algumas noções básicas importantes.
Todo contrato começa com uma proposta, no caso, uma proposta de forne-
cimento de um bem ou de um serviço. Em uma definição mais técnica, uma pro-
posta, pode-se assim definir, é a firme declaração receptícia de vontade dirigida à
pessoa (comprador) que pretende com alguém (vendedor) celebrar um contrato,
uma vez que uma simples oferta sujeita à aceitação não é tecnicamente uma pro-
posta.
Como o propósito de contratar vai implicar uma declaração final de vontade
(contrato), o simples convite para apresentar uma oferta não cria vínculos. Esse
fato, aparentemente elementar, é importantíssimo.
Um outro aspecto relevante a destacar refere-se ao prazo de validade de ofer-
ta que, após sofrer as negociações de praxe, explicita as condições finais. Nor-
malmente, os fornecedores, na prática do dia-a-dia, estabelecem prazos fixos
para a validade de suas ofertas.
Não é obrigatório aceitar uma oferta, com exceção dos casos em que ela se
configura na forma de um contrato, em que são fixados os direitos e as obriga-
ções das partes envolvidas e tenha a aceitação dos interessados. Uma proposta é
uma oferta que deverá ser analisada por quem se interessar por ela.
Normalmente os contratos realizados entre compradores e vendedores são
translativos de propriedade, uma vez que o fornecedor, ao entregar um bem para
o comprador (adquirente), transfere a propriedade.
Aqui vale um registro adicional — que se refere aos problemas vinculados à
recusa do bem por parte do comprador, pelo fato de esse bem apresentar defeito
visível. Essa recusa pode ser efetuada de forma simples, bastando que o compra-
dor ou quem for responsável pelo recebimento do bem relate o fato na própria
nota fiscal de entrega ou recuse o recebimento do material.
Um outro aspecto importante a ser também registrado está relacionado a pro-
blemas de eventuais vícios ocultos, tecnicamente denominados vícios redibitórios,
que tornam o bem impróprio para uso ou diminuem o seu valor. Esse fato está pre-
visto na Lei 10.406/02 — Código Civil brasileiro, em seus artigos 441 a 446.

AS LICITAÇÕES E OS CONTRATOS
Definida a quantidade a ser adquirida em função das necessidades destinadas a
assegurar o fluxo de produção e/ou de serviços, caberá ao órgão de compras de-
senvolver as atividades para atender à solicitação dos clientes internos. Na
maioria dos casos, essa solicitação, na forma de uma requisição de compras, é gera-
da por um setor específico da empresa, normalmente pelo planejamento de ma-
teriais, que define as quantidades que deverão ser adquiridas e os prazos deseja-
dos para recebê-las.
Compras — parcerias e contratos 295

De posse dessas informações, competirá ao comprador processar a aquisi-


ção. Para isso, ele deverá utilizar o cadastro de fornecedores para, então, pro-
curar no mercado, por meio de uma licitação, entre os fornecedores escolhidos,
no rol dos habilitados, a proposta mais vantajosa para o fornecimento do item
desejado.
Recebidas as propostas, elas poderão apresentar certas formalidades. Na
administração pública, os procedimentos são fixados pela Lei 8.666/93 que trata
das licitações e contratos da administração pública. Caberá, então, ao compra-
dor analisá-las com o objetivo de buscar aquela que apresenta as melhores condi-
ções, que envolvem:

l Preços
l Prazos de pagamento
l Descontos
l Seguros e fretes
l Embalagens

É evidente que algumas análises deverão ser efetuadas com o objetivo de veri-
ficar qual a oferta mais vantajosa para a empresa. Isso vai ocorrer, evidentemen-
te, nas situações em que o comprador, ao solicitar do fornecedor a apresentação
de sua oferta, não estabelece as condições gerais de fornecimento. Por exemplo:
modalidade de pagamento, critérios para eventuais reajustes de preço, tipos de
embalagem, se o preço ofertado deverá ser “posto almoxarifado da empresa
compradora” ou “posto fábrica ou depósito do fornecedor”.
Fica claro que o estabelecimento de um padrão de resposta vai facilitar a aná-
lise das ofertas apresentadas e evitar certos desgastes no processo de negociação,
quando as condições apresentadas não forem muito claras.
Além disso, em certas situações, será necessário equalizar as ofertas por meio
de um processo de análise de investimentos, visto que, em muitos casos, fugindo
à padronização de respostas, os fornecedores poderão apresentar cotações com
modalidades de pagamento bem diferenciadas entre si.
Por exemplo: na cotação de um determinado produto, um comprador pode-
rá obter do fornecedor A uma oferta de preços para pagamento a 30 dias da en-
trega; enquanto o fornecedor B apresenta sua oferta com a modalidade de paga-
mento a 30/60 dias da entrega. Nesse caso, é evidente que é necessário fazer umas
análises complementares, utilizando as ferramentas disponíveis da matemática
financeira.
De modo semelhante, poderemos encontrar situações nas quais as ofertas di-
vergem em relação ao transporte e também em função das exigências especiais de
embalagem. Nesse caso, é necessário estudar os custos adicionais envolvidos
para que se possa decidir qual a melhor oferta.
296 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Preparado um esboço da melhor oferta, deve-se fazer uma análise detalhada


a fim de melhorá-la ainda mais. Essa análise é feita por meio de um processo de
negociações que tem como objetivo conseguir com o fornecedor escolhido as
melhores condições, tais como:
l Aumento dos descontos ofertados.
l Reduções nos custos dos fretes e das embalagens, quando for o caso.
l Requisitos especiais de armazenamento e transporte.
l Melhoria nas condições de pagamento.

Não podemos nos esquecer de que fazer uma compra envolve a transferência
de direito de propriedade do fornecedor para o adquirente. Sua importância é tal
que, como recomendação primordial, sempre deverá ser fixada a data e o local
em que o bem foi entregue. Isso é básico em face das responsabilidades e riscos
oriundos dessa transferência e da força dos contratos.
Por exemplo, uma aquisição feita na modalidade FOT/FOB (free on truck/
free on board) significa que o produto adquirido passa à responsabilidade do
comprador no momento em que o bem seja colocado à disposição do comprador
para o transporte. Nesse caso, o comprador assume não só os custos do transpor-
te do bem como os riscos oriundos dele.
Assim, um bem vendido nas condições FOT ou FOB, na fábrica ou depósito
do fornecedor, implica a transferência de propriedade do bem para a empresa
adquirente, passando, portanto, todas as responsabilidades do transporte e even-
tuais avarias, perdas, extravios, atrasos na entrega etc. para o comprador; na me-
dida em que o bem passa à propriedade do comprador no momento em que ele
der o seu recebimento no depósito ou na fábrica do vendedor.
Aliás, nesse aspecto, vale citar o artigo 492 do nosso Código Civil — Lei
10.406/02: “até o momento da tradição, os riscos da coisa correm por conta do
vendedor, e os preços por conta do comprador” e o artigo 1.267 do mesmo di-
ploma legal, primeira parte: “a propriedade das coisas não se transfere pelos ne-
gócios jurídicos antes da tradição.”
Desse modo, é importante examinar essas questões e negociá-las por ocasião
do fechamento do contrato. É importante observar que essas implicações se tor-
nam mais complexas ao tratar de aquisições no mercado internacional.
Outro ponto também relevante e que deve ser analisado refere-se ao uso de
marcas e patentes e suas autorizações de uso em face de seus direitos.
No Brasil, temos a Lei 9.279 de 14 de maio de 1996, denominada Lei de Pro-
priedade Industrial,13 que regula direitos e obrigações relativos à propriedade in-
dustrial.

13Os interessados poderão acessar o site: http://www.consumidorbrasil.com.br/consumidorbra-


sil/textos/legislacao/lpi.htm, em que encontrarão a Lei de Propriedade Industrial em sua íntegra.
Compras — parcerias e contratos 297

A Propriedade Industrial é um nome coletivo para um conjunto de direitos e


obrigações relacionados às atividades industriais e/ou comerciais do indivíduo
ou de empresas. Trata principalmente da proteção às invenções, modelos de uti-
lidade que são a forma ou disposição introduzidas em um objeto que se preste a
um trabalho ou uso prático, visando a sua melhor utilização; desenho industrial
que é toda forma plástica ornamental de um objeto ou conjunto de linhas e cores,
que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e
original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação;
marca que é qualquer sinal distintivo visualmente perceptível utilizado para
identificar um produto ou um serviço desde que não esteja compreendida entre
as proibições legais.
Não é nosso intuito trazer aqui uma gama razoável de leis, decretos, porta-
rias e instruções normativas emitidas pelo governo que regem as relações mer-
cantis; entretanto, os nossos comentários tiveram o objetivo de mostrar a com-
plexidade inerente à aquisição de um bem ou um serviço, no seu formalismo ju-
rídico.

OBRIGAÇÕES ENTRE VENDEDOR E COMPRADOR


A elaboração e o gerenciamento de contratos de compra e venda tornam-se mui-
to mais complexos devido às seguintes variáveis: distância entre as partes, dife-
renças culturais e de idioma, variedade de meios de transporte, sistemas de paga-
mento, entre outras.
Em uma tentativa de estabelecer uma terminologia padronizada mundial,
buscou-se com os Incoterms (International Commercial Terms) uma solução.
Esses termos gerais se baseiam em uma terminologia uniforme, de fácil interpre-
tação e aplicação, possuindo, em seu bojo, um conjunto de normas internacio-
nais que permitem uma correta interpretação das obrigações entre vendedores e
compradores.
Os Incoterms, uma vez aceitos pelas partes contratantes, passam a ter for-
ça contratual, com seu significado jurídico perfeitamente delineado. Sua fina-
lidade é estabelecer uma série de regras que visam a interpretar os termos uti-
lizados nos contratos internacionais. Esses termos contratuais padronizados
tiveram início em 1936, quando a Câmara de Comércio Internacional publi-
cou um livreto denominado Rules for Interpretation of Trade Terms. Os anos
se passaram, e esse livreto sofreu vários aperfeiçoamentos que firmaram os
Incoterms.
No Quadro 8.3, apresentado a seguir, são mostrados os principais termos
utilizados, estabelecidos pela Câmara de Comércio Internacional:
298 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Quadro 8.3 Principais Incoterms

Termo Significado
EXM EX-Work (na fábrica)
FOR Free on Rail (posto na estação)
FOT Free on Truck (posto no vagão)
FAS Free Alongside Ship (posto no costado do navio)
FOB Free on Board (posto a bordo)
C&F Cost and Freight (custo e frete)
CIF Cost, Insurance and Freight (custo, seguro e frete)
EXS EX Ship (no navio)
EXQ EX Quai (no cais — duty paid = custo pago)
C&I Cost and Insurance (custo e seguro)

Para cada modalidade de contrato, variam as responsabilidades das partes.


Assim, por exemplo, em uma compra “EXM” — ex-work — o exportador pas-
sa a ter obrigações vinculadas a colocar a mercadoria à disposição do importa-
dor, encarregando-se de providenciar seu acondicionamento etc. para que o
importador tome posse da mercadoria. O importador deverá ser notificado dos
prazos convencionados. A partir do momento em que foi feita a comunicação
de que a mercadoria se encontra à diposição do importador, a responsabilidade
passa a ser do mesmo, que deverá providenciar sua conferência e o seu trans-
porte, assumindo todas as responsabilidades a partir do momento em que rece-
be a mercadoria.
Nas modalidades FOT ou FOR, situações nas quais as mercadorias são trans-
portadas por rodovias ou ferrovias, a responsabilidade do exportador envolve a
colocação da mercadoria à disposição do importador, pronta para embarque,
notificando o importador em qual estação a mercadoria vai estar disponível para
o embarque. Uma vez recebida a notificação de que a mercadoria se encontra à
sua disposição, caberá ao importador efetuar o pagamento da mercadoria e os
custos de transporte, seguro e demais custos envolvidos.
No FAS, caberá ao exportador a entrega da mercadoria no porto em que
será embarcada, sendo sua responsabilidade a contratação do transporte da fá-
brica até o porto. Cabe ao importador a indicação do porto no qual a mercado-
ria deverá ser embarcada. Ele deverá indicar o nome do navio que vai transpor-
tá-la; cabendo-lhe, então, pagar o preço ajustado e assumir os custos daí para a
frente.
Compras — parcerias e contratos 299

Uma das cláusulas mais usuais refere-se à modalidade FOB, na qual o expor-
tador fica obrigado a entregar a mercadoria a bordo do navio que irá transpor-
tá-la; respondendo pelos custos relativos ao transporte da fábrica até o embarque
no navio. O importador passa a assumir todos os riscos relativos à mercadoria no
exato momento em que ela se encontra no navio. Além disso, assume uma série
de responsabilidades adicionais tal qual a bill of landing (conhecimento de em-
barque).
No sistema C&F, o exportador assume uma grande responsabilidade visto
que caberá contratar o navio, providenciar o conhecimento de embarque (bill of
landing) a fatura comercial (commercial invoice), o certificado da origem (origin
certificate) e a guia de exportação, cabendo pagar o frete tão logo a mercadoria se
encontre no navio; passando a responsabilidade ao importador dos riscos da via-
gem até o recebimento da mercadoria no destino final. A modalidade C&I é bas-
tante semelhante à C&F; porém, nesse caso, caberá ao exportador pagar o segu-
ro correspondente.
Uma outra modalidade bastante utilizada refere-se ao CIF, na qual o expor-
tador se encarrega de praticamente tudo: contratar navio, pagar o frete até o por-
to de destino, fornecendo ao importador a apólice de seguro (insurance certifica-
te). Esse seguro é feito na mesma moeda do contrato pelo valor CIF. O importa-
dor terá a responsabilidade da mercadoria a partir do seu recebimento no porto
de desembarque.
Outras questões importantes que deverão ser levadas em conta referem-se
à marca e às patentes. Em se tratando do uso de marcas e patentes para fins
empresariais, o órgão brasileiro responsável por esse controle é o Inpi —
Instituto Brasileiro de Propriedade Industrial, e a lei básica que regula o as-
sunto é a Lei 9.279, de 14 de maio de 1996, denominada de Lei de Proprieda-
de Industrial.
Em nível internacional, obedece-se ao Decreto Legislativo no 55/75, de 28 de
julho de 1975, que é o resultado da convenção de Paris. No que tange à regula-
mentação da transferência de tecnologia, deve-se observar o disposto no Ato
Normativo no 15/75, de 11 de setembro de 1975, que instrui que todo contrato
de transferência de tecnologia deverá, obrigatoriamente, ser averbado no Inpi,
sob pena de ficar impedido do envio dos direitos das patentes.
Para melhor elucidar a aplicação das normas gerais do Incoterms, apresen-
ta-se, a seguir, um quadro resumo das principais modalidades de contratos e seus
respectivos termos, indicando as responsabilidades de cada parte assim como as
condições de entrega, a transferência do risco e a divisão dos custos incorridos no
processo.
INCOTERMS — 1990

Entidade responsável por:

Termo Licença Licença Conhecimento


de exportação de importação de embarque Entrega contratual Transferência de risco Divisão de custos

EXW — Ex-Work Comprador Comprador Comprador Nas instalações do fornecedor, a Nas instalações do fornecedor. Comprador paga todos os custos a
menos que esteja estipulado partir da entrega.
Loaded, o fornecedor não se
responsabiliza pelo carregamento
dos bens no veículo de
transporte.

FAC — Free Fornecedor Comprador Comprador Quando da entrega aos cuidados No ato da entrega. Fornecedor paga todos os custos
Carrier do transportador, ou transitário, até a entrega, inclusive os de
nomeado pelo comprador, no exportação.
lugar por ele designado.

FOB — Free Fornecedor Comprador Comprador A bordo do navio. No ato de atravessar a murada Fornecedor paga todos os custos
on Board do navio (ship’s rail). até a transferência de riscos,
inclusive os de exportação.

C&F — Cost Fornecedor Comprador Fornecedor A bordo do navio. No ato de atravessar a murada Fornecedor paga todos os custos
and Freight do navio (ship’s rail). até a transferência dos riscos,
inclusive frete, estiva e desestiva,
além dos custos de exportação.

CIF — Cost, Fornecedor Comprador Fornecedor A bordo do navio. No ato de atravesar a murada Fornecedor paga todos os custos
Insurance do navio (ship’s rail) até a transferência dos riscos,
and Freight inclusive frete, seguro, estiva,
desestiva, além dos custos de
exportação.
INCOTERMS — 1990

Entidade responsável por:

Termo Licença Licença Conhecimento


de exportação de importação de embarque Entrega contratual Transferência de risco Divisão de custos

CPT — Carriage Fornecedor Comprador Fornecedor Quando da entrega aos cuidados No ato da entega. Fornecedor paga todos os custos
paid to... do primeiro transportador ou até a entrega, inclusive frete, estiva
transitário, escolhido pelo e desestiva, além dos custos de
fornecedor. exportação.

CIP — Carriage and Fornecedor Comprador Fornecedor Quando da entrega aos cuidados No ato da entrega. Fornecedor paga todos os custos
Insurance paid to... do primeiro transportador ou até a entrega, inclusive frete,
transitário, escolhido pelo seguro, estiva e desestiva, além
fornecedor. dos custos de exportação.

DAF — Delivered at Fornecedor Comprador Fornecedor Na fronteira. Na fronteira. Fornecedor paga todos
Frontier... os custos até a entrega, inclusive
frete, estiva e desestiva na
fronteira, além dos custos de
exportação.

DES — Delivered Fornecedor Comprador Fornecedor A bordo do navio, no No ato da entrega a bordo do Fornecedor paga todos os custos
EX-Ship... porto do destino pronto navio, no porto de destino. até a entrega, inclusive frete, estiva
para descarga. e desestiva, além dos custos de
exportação.

DDU — Delivered Fornecedor Comprador Fornecedor No destino final. No ato da entrega no destino Fornecedor paga todos
Duty Unpaid... final. os custos até a entrega menos
impostos, taxas e despesas
alfandegárias.
302 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS


Devido à globalização e a mercados altamente competitivos, as organizações
vêm procurando obter ganhos em produtividade e reduções de custos através do
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Como mostramos no Capítulo 1, as compras de materiais, em empresas in-
dustriais, representam mais de 60% dos ganhos da organização. Em razão disso,
uma das áreas que vêm sofrendo grandes inovações é exatamente aquela destina-
da à compra de materiais.
Bem gerenciados, os órgãos destinados a realizar os processos de aquisição
de materiais podem produzir consideráveis economias, tanto no que se refere à
otimização de seus processos, quanto às negociações dos contratos de forneci-
mento de materiais e serviços. O órgão de compras hoje, mais do que nunca, tem
assumido, na maioria das organizações, um papel estratégico!
Muitas empresas ainda mantêm processos antigos em seus modelos de negó-
cios para produzir materiais, fazer análise de custos, desenvolver suas estratégias
de suprimentos, realizar a seleção dos seus fornecedores, comprar materiais e
serviços, destinados às suas atividades empresariais.
Invariavelmente, o resultado dessa metodologia antiquada de trabalho
leva a que essas empresas não conseguem se tornar competitivas o que resulta
em um processo paralisante em inovação com sucessivas perdas em competiti-
vidade diante de um mercado infiel, volátil e extremamente exigente como o
de hoje.
Uma das grandes causas dessa impossibilidade é a incapacidade de agir de
forma proativa, é a incapacidade que essas empresas têm para analisar seus pro-
cessos de aquisição de materiais e serviços e promover significativas reduções nos
custos através do aumento da produtividade e da inovação em tecnologia ope-
racional e melhorias dos processos.
Entre as atividades inovadoras que levam as empresas a se tornarem mais
competitivas é ter em mente que os processos de aquisição de materiais e serviços
assim como a manutenção de um excelente nível de relacionamento com os for-
necedores rigorosamente selecionados são fatores de alavancagem nos negócios
e vetores de crescente aumento da eficiência operacional e financeira.
Várias publicações iniciadas na década de 1990 vêm mostrando a importân-
cia estratégica de compras. Empresas multinacionais como Honda, General
Electric, Volkswagem, por exemplo, vêm implementando estratégia de aquisi-
ção com grande êxito. No Brasil, empresas como Companhia Vale do Rio Doce,
CSN, CPFL, Suzano e Votorantim consideram que gestão do relacionamento
com fornecedores é uma prioridade.14

14Fonte: www.computerworld — 23/2/2005.


Compras — parcerias e contratos 303

De acordo com um relatório emitido pela consultoria Accenture,15 progra-


mas estratégicos implementados na Chrysler, Honda e General Electric promo-
veram ganhos que excederam a US$1 bilhão!
Hoje, o processo de compras otimizado, com suporte da tecnologia da in-
formação, vem sendo enfatizado nas organizações como fonte de apoio na bus-
ca de economias como uma compensação motivada pelo impacto da economia
mundial, cada vez mais presente.
Toda área de compras, em qualquer organização, procura sempre resposta
para três questões importantes e estratégicas:

l Qual o processo que deverá ser adotado para escolha do melhor fornecedor?
l Como negociar um excelente “pacote” envolvendo melhor preço, melho-
res condições de fornecimento, otimização na engenharia tributária etc.?
l Como adotar um processo que vise a manter um relacionamento eficiente
e duradouro com os fornecedores através do monitoramento da perfor-
mance de cada fornecedor em particular?

A maior dificuldade que um grande número de empresas vem encontrando


para responder essas questões está relacionada na maioria dos casos aos procedi-
mentos utilizados nessas empresas que apresentam um quadro pouco favorável
ao gerenciamento e controle das atividades de compras. Essas dificuldades estão
relacionadas a características específicas em seus modelos de negócios.
Muitas das dificuldades encontradas estão relacionadas a fatores como:

l distribuição geográfica dos fornecedores;


l descentralização dos processos de compras;
l excesso de burocracia nos processos que são formalizados em um razoável
volume de documentos;
l sistemas internos fragmentados;
l falta de um processo bem estruturado para a seleção e avaliação do leque
de fornecedores segmentado por tipo de bem e serviço adquirido pela em-
presa;
l desconhecimento dos custos de seus processos.

Atualmente, a área de compras, além de enfrentar uma pressão constante


para reduzir custos das aquisições, é exigida com uma melhoria contínua nos ní-
veis de serviço prestados pelos fornecedores e um alto grau técnico no processo
de negociação dos contratos de fornecimento.

15A Case for eSourcing: The Strategic Side of Procurement — 2002 Report.
304 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Esse elenco de exigências mostra a importância do desenvolvimento de es-


tratégias de aquisição que vão além da mera negociação por melhores preços.
Compras hoje é um órgão estratégico para todas as empresas que buscam maior
competitividade em um mercado cada vez mais globalizado.
Assim, é extremamente importante que os órgãos de compras das empresas
desenvolvam processos estratégicos de aquisição englobando todos os objetivos
para a obtenção dos bens e serviços, em ressonância com metas e prioridades da
organização.
Nessa nova metodologia de trabalho estratégico na aquisição de materiais e
serviços compreende eventos com:

l Estratégia de procura dos materiais destinados a atender especificamen-


te as necessidades da empresa, através da seleção e contratação do forne-
cedor.
l O processamento da transação, que inclui o processamento da ordem de
compra, recebimento do material e o pagamento da fatura.
l Registros e análise dos procedimentos normativos aplicados, que incluem
a elaboração do contrato de fornecimento, administração do fornecimen-
to, controle da performance e gerenciamento das informações.

É evidente que uma estratégia bem elaborada para o processo de aquisição


vai necessitar de um suporte adequado através de:

l Uma estrutura organizacional apropriada em recursos e pessoal qualifi-


cado.
l Uso de políticas e procedimentos relacionados às melhores práticas.
l Suporte da tecnologia da informação.

A Figura 8.3 mostra o processo estratégico da procura que envolve a defini-


ção das estratégias de procura, a habilitação e qualificação dos fornecedores, ela-
boração dos contratos, negociações complementares com fornecedor escolhido
com o objetivo de efetivar a contratação do fornecimento e o gerenciamento dos
contratos.
Os objetivos da estruturação dessa estratégia têm por finalidade:

1. Aumentar o nível de serviços para os compradores, fornecedores e usuá-


rios envolvidos.
2. Desenvolver uma maior integração entre os parceiros.
3. Minimizar os custos de transação associados com a procura de bens e ser-
viços através da simplificação e automação de processos.
Compras — parcerias e contratos 305

4. Promover a competição entre os fornecedores mantendo, porém, uma


confiabilidade nas fontes de suprimentos.
5. Tornar efetivo o uso dos recursos humanos no processo de compra de
bens e serviços

Procura
Estratégia de Procurement

Definição Pré-qualificação Fechamento Gerenciamento


das de de dos
estratégias fornecedores contratos contratos

Figura 8.3 O processo de procura.

Se por um lado há grande interesse na implantação de novos processos, a glo-


balização, descentralização, fusão e aquisições de empresas têm produzido um
certo grau de dificuldade na implantação das melhores práticas destinadas a
construir uma infra-estrutura comum entre as empresas do mesmo grupo, para a
procura de fontes de suprimentos e compras de produtos e serviços.

Compras
Procurement Operacional

Reconhecimento Processamento Recebimento Pagamento


das da ordem do da
necessidades de compra material fatura

Figura 8.4 O processo de compras.

A Figura 8.4 mostra um fluxo simplificado do processo de compras propria-


mente dito que envolve o reconhecimento da necessidade de compra, através
do planejamento de estoques ou a aquisição de um bem especificamente desti-
nado a um determinado órgão da empresa, o processamento da ordem de com-
pra, o recebimento do material e a autorização do pagamento da fatura emitida
pelo fornecedor.
306 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Em linhas gerais, o processo se desenvolve seguindo uma rotina preestabele-


cida que pode ser realizada através do suporte da tecnologia da informação e
mais especificamente mediante intenso uso dos denominados sistemas integra-
dos de gestão (ERP).
O processo tem início com a denominada requisição de compras, que refle-
te as necessidades de reposição de materiais de uso comum para a operação da
empresa ou a compra de item de uso específico, normalmente destinado ao
ativo fixo da empresa, como, por exemplo, microcomputadores, máquinas
especiais etc.
Essa requisição necessita de uma aprovação prévia segundo as normas da em-
presa, segundo uma hierarquia de autorizações e segue para os órgãos de com-
pras para os procedimentos subsequentes. Em algumas empresas, os comprado-
res são especializados por tipo de categoria de material.
Para materiais padronizados, utilizados pela empresa, há possibilidades de se
gerar pedidos automáticos aos fornecedores previamente contratados em caso
de consulta de preço para novas aquisições ou mesmo emissão de um pedido de
compra (contrato) que é enviado para o fornecedor que mantém, por exemplo,
um contrato de maior prazo (um ano, por exemplo) com a empresa.
Um exemplo é a realização de licitações (pedidos de cotação) para fechamento
de contratos globais de fornecimento, normalmente em um horizonte de um ano.
Recebidas as cotações, são então analisadas pelos responsáveis que após es-
colha da melhor opção definem consequentemente o fornecedor que deverá ser
contratado. Nessa etapa poderá ocorrer a necessidade de negociações para ajus-
tar as condições de fornecimento (preços, acondicionamento, transporte etc.).
Definido o fornecedor, é então emitido o contrato de fornecimento e, a par-
tir desse, desenvolvem-se as atividades decorrentes, fabricação, expedição, des-
pacho do material para o cliente.
Na empresa, o material é recebido com a respectiva nota fiscal, podendo
ocorrer inspeção de qualidade e contagem do material para confronto com a res-
pectiva nota fiscal. Efetivado o recebimento, o usuário do material e/ou a gestão
de estoques é então informada.
Uma vez definido esse processo, o passo seguinte é a autorização de paga-
mento que é dirigida ao departamento financeiro da empresa

NOVAS PRÁTICAS — E-PROCUREMENT


O avanço da tecnologia da informação permeou todo o ambiente empresarial
oferecendo soluções para as diversas atividades. Softwares para diversos proces-
sos são oferecidos, e entre eles os denominados sistemas de gestão integrada,
também conhecidos por ERP (Enterprise Resource Planning).
Compras — parcerias e contratos 307

A comunicação entre as empresas deixou a era da “folha de papel” para nave-


gar por meios eletrônicos de alta performance e de forma mais eficiente e econô-
mica. Hoje o comércio eletrônico, que é o compartilhamento de informações do
negócio, manutenção de relações de negócios e fluxo de transações por meio de
rede de comunicação de dados, transformou em muitos aspectos os modelos de
negócios das empresas e as atividades do mercado, propondo soluções mais am-
plas mediante o uso dos novos recursos em telecomunicações aliados às tecnolo-
gias disponíveis.
Nesse contexto surgiu o denominado e-procurement que pode ser entendido
como um processo de negócio entre empresas onde compradores e vendedores
se “encontram” para efetuar transações comerciais.
Esse processo funciona através da Internet em muitos casos com auxílio de
um intermediário que faz a gestão do fluxo entre a empresa compradora e os for-
necedores. Esses intermediários, também denominados de “informediários” são
responsáveis pela busca de cotações junto a fornecedores, em vez de a empresa fi-
car procurando fornecedores ou fazendo cotações, o informediário se encarrega
desse procedimento fazendo o respectivo pedido de compra.
Na maioria das vezes, esses intermediários (informediários) atendem através
de portais virtuais que operam sistemas que podem ser acessados de qualquer
computador que tenha conexão com a Internet. É um serviço on-line na área de
business-to-business que apresenta oportunidades de grandes reduções de custos
em todas as transações para aquisição de materiais e serviços, uma vez que o pro-
cesso de gerenciamento de compras de suprimentos passa a ser gerido através do
portal (web). Como exemplo de informediários, citamos: WebB (www.webb.
com.br), Mercado Eletrônico (www.mercadoeletronico.com.br) e NeoGrid (www.
neogrid.com.br), essa última especializada em softwares de compras para ser in-
tegrados aos sistemas ERP.
Através dele é possível comprar produtos e serviços como: materiais de in-
formática, materiais de escritório, produtos alimentícios, materiais de uso em
manutenção, materiais de uso corrente nas empresas etc. com maior agilidade e
eficiência.
Esse processo leva à redução de toda a burocracia, evitando-se a troca de
informações através de métodos tradicionais, como fax, correspondência via
correios e negociações por telefone.
Ele permite a geração do pedido de cotação aos fornecedores cadastrados de
forma automática, utilizando-se, por exemplo, um sistema de gestão integrada
(ERP) da empresa e dos fornecedores.16

16O leitor interessado poderá consultar, por exemplo, o site: www.neogrid.com.br.


308 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Mercado Eletrônico® e WebB®


Figura 8.5 Exemplo de informediário.17

17 Agradecemos às empresas citadas a cessão do uso das imagens de seus sites.


Compras — parcerias e contratos 309

Várias são as ferramentas estratégicas utilizadas no e-procurement, entre elas


citamos:

l Solicitação de Cotação de Preço (RFQ) — utiliza-se um portal para exibir


uma requisição de cotação de preços onde os fornecedores cadastrados têm
acesso. Essa ferramenta elimina praticamente todo o trabalho do setor de
compras para enviar pedidos de cotação aos fornecedores, receber as cota-
ções, mapeá-las etc. Rapidamente através do portal os fornecedores interes-
sados podem apresentar suas ofertas dentro de um prazo determinado, ao
fim do qual é tomada a decisão de compra junto ao fornecedor escolhido.
l Leilão reverso — é uma ferramenta que permite aos fornecedores cadas-
trados e convidados a participarem de um leilão onde, durante um deter-
minado período de tempo, podem dar lances na busca de melhores ofer-
tas. As demais condições de compras são fixadas antecipadamente, como:
quantidades, condições de pagamento, fretes etc.

Gevisa, empresa do grupo General Electric (GE), especializada na fabricação de


locomotivas e motores a diesel, por meio de um sistema de compras e um cadas-
tro de aproximadamente 300 fornecedores, a companhia seleciona e comunica
via e-mail que há cotações para aquisição de matérias-primas.
Mas não são apenas os grandes que podem se beneficiar de uma operação in-
tegrada. Exemplos mostram que pequenas e médias empresas também têm
condições de tirar proveito das novas tecnologias, desde que incorporem em
suas rotinas a integração com toda a cadeia de suprimentos. É o caso da Central
de Compras, projeto piloto liderado pela Capri, fornecedora de infra-estrutura
para empresas especializadas em beleza e estética. A ideia é muito simples.
Pela Internet, 50 salões de beleza concentrarão os pedidos de produtos em co-
mum: tinturas, xampus, cremes, toalhas, equipamentos, entre outros.
Fonte: Computerworld do Brasil Publicações e Serviços Ltda. — 15/2/2005

É claro que a implantação dessa nova ferramenta vai demandar:

l Um estudo detalhado sobre o processo de compras da organização, um


mapeamento correto dos processos e sua análise.
l Uma considerável aderência de fornecedores.
l A possibilidade de realização das cotações em diversas modalidades atra-
vés de sistemas on-line.
l A utilização dos chamados leilões reversos, como explicado no tópico an-
terior.
310 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Um suporte tecnológico adequado tanto para a organização quanto para


seus fornecedores.
l Uma integração com sistemas de gestão integrada (ERP) com o objetivo de
reduzir consideravelmente a transcrição de dados e a duplicação de tarefas.

Com o e-procurement as empresas encontram uma maneira rápida e segura


para reduzir custos, agilizar os processos de compras e melhorar a eficiência ope-
racional.

COMPRAS — CONTRATOS E PARCERIAS


Terceirização das atividades de compras
A constante busca para redução de custos, especialmente em face da alta
competitividade entre as empresas, promoveu uma procura incessante de novas
formas para reduzir custos nas aquisições de bens e serviços.
Uma pesquisa1 realizada com 75 executivos de grandes corporações brasilei-
ras com faturamento superior a R$150 milhões mostrou que 32% das empresas
já terceirizam suas atividades de compras e outras 32%, pretendem terceirizar
essa atividade.
Os principais ganhos esperados pelas empresas é a redução dos custos do
processo de aquisição de bem e serviços e também uma melhora significativa com
encurtamento do ciclo de compras.
Segundo o resultado da pesquisa, as economias obtidas com essa terceiriza-
ção tem um sensível impacto no orçamento das empresas que atinge, em média, a
14%; podendo atingir níveis bem maiores em função das característica e perfil
das empresas. No setor de telecomunicações, essa redução pode atingir 39% e na
área de informática 18%, por exemplo.
O “milagre” dessa redução de custos está no planejamento que tem por
objetivo atender as exigências das empresas e nas oportunidades existentes no
mercado. Aliados a esse planejamento está o fato de que a agregação de pedi-
dos de várias empresas para um mesmo produto permite criar uma demanda
de maior porte, facilitando dessa forma as negociações e o poder de barganha
que a prestadora de serviços terá junto ao plantel de fornecedores com os qua-
is vai negociar.
O citado estudo também apresenta um cotejamento da manifestação do de-
sejo das empresas no que se refere à terceirização. O resultado está de forma sim-
plificada apresentado na quadro a seguir:

1A Área de Compras, novo alvo de terceirização — O Globo — 17/05/2009 — por Gustavo Paul.
Compras — parcerias e contratos 311

Resultado da Enquete — Desejo de terceirização

Não pretende terceirizar Já terceirizaram Pretendem terceirizar


Mundo 60% 27% 13%
Brasil 32% 34% 34%
Fonte: WEBB e Aberdeen 2007 — op. cit. O Globo — 17/05/2009.

Essa tendência também acontece de outra forma com empresas que atuam no
mesmo ramo de atividades, como, por exemplo, pequenas mercearias, coopera-
tivas e hospitais. Essas empresas perceberam que poderiam conseguir bons ga-
nhos nos preços de aquisição de produtos e serviços mediante a realização de lici-
tações em grandes volumes.
Outra estratégia que também vem sendo utilizada está relacionada à possibi-
lidade de várias empresas se reunirem em associações ou cooperativas. Desta for-
ma, elas periodicamente se reúnem e montam estratégias destinadas a compras
de produtos de uso comum por todas elas. Esse processo tem permitido sensíveis
reduções nos preços de aquisição dos produtos, com grandes economias para as
empresas associadas a esse objetivo.
O sistema funciona de forma bastante simples. Por exemplo, quinzenalmen-
te é agendada uma reunião das empresas cooperativadas ou associadas com o ob-
jetivo de cada empresa apresentar as respectivas necessidades de cada um dos
itens que compõe a lista básica de itens de uso comum entre as empresas associa-
das ou cooperativadas.
As quantidades informadas pelas empresas são aglutinadas, e o volume resul-
tante passa a ser objeto de uma licitação ou consulta de preços ao mercado forne-
cedor. Normalmente são consultados os fornecedores tradicionais e cadastrados
na associação ou cooperativa.
Como a quantidade a ser adquirida é significativa, o resultado é um ganho
considerável em termos de preço de oferta que também poderá ser negociado,
reduzindo-o a patamares ainda bem menores.
O ganho obtido é então repassado a cada uma das empresas associadas ou co-
operativas.

QUESTÕES
1. Que problemas passaram a surgir na rede de suprimentos, com a diversi-
ficação dos fornecedores?
2. Quais os dilemas sofridos pelas montadoras quando estudavam novas es-
tratégias objetivando a parceria?
3. Descreva a hierarquia de uma parceria e como esse sistema funciona no
Japão.
312 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

4. Quais são as principais incertezas no cenário de curto prazo e de longo


prazo que influenciam o desempenho operacional de uma empresa?
5. Cite algumas regras de controle dos riscos quando realizamos parcerias.
6. O que é um contrato de fornecimento?
7. Quais são os principais itens que normalmente são discutidos durante o
processo de negociação para fechamento de um contrato de fornecimen-
to de bens ou serviços?
8. De que trata a Incoterms?
9. Quais são as implicações de uma compra na modalidade FOB e uma com-
pra na modalidade CIF? Quais são as obrigações das partes envolvidas em
um contrato dentro dessas modalidades?
10. Que benefícios você encontra no sistema de compras denominado
e-procurement?
Capítulo 9

Centros de distribuição
e movimentação física

Neste capítulo, você verá:

l O que é um centro de distribuição


l As principais funções
de um centro de distribuição
l Os equipamentos destinados
à movimentação, à armazenagem
e ao transporte de materiais
l Sistemas de codificação
dos materiais
l O uso do código de barras
e etiquetas eletrônicas
na identificação e controle
dos materiais
314 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
Embora muitas vezes não seja desejável, os materiais são armazenados em depó-
sitos e, em alguns casos, por curtos períodos. A área de armazenagem pode ser
destinada à guarda de pequenos produtos, como medicamentos, em uma farmá-
cia de um pequeno hospital, ocupando grandes espaços em centros de distribui-
ção destinados ao fornecimento de materiais a diversos clientes. Na manufatura,
os depósitos ou, como normalmente são denominados, almoxarifados têm por
objetivo primordial o armazenamento das matérias-primas e de insumos, esto-
que de produtos em processos e o estoque de produtos acabados.
A administração dos depósitos, almoxarifados e centros de distribuição en-
volve, em uma visão mais generalista, a gestão do fluxo de entrada, movimenta-
ção interna e saída dos materiais. Assim, a administração da movimentação física
e a gestão da armazenagem estão intimamente relacionadas.
Entre os atributos dos gestores da armazenagem e movimentação física dos
materiais, podemos citar:

l Recebimento dos materiais.


l Identificação dos materiais.
l Transporte e movimentação física dos materiais para as áreas de armaze-
nagem.
l Armazenamento dos materiais.
l Controle de localização física dos materiais.
l Fornecimento dos materiais.

Objetivando minimizar os custos operacionais, os almoxarifados deverão ser


dimensionados para atender às necessidades das empresas quanto à guarda pro-
visória dos materiais e ao arranjo físico de suas instalações adequado à finalidade
de maximizar a produtividade e permitir um rápido fluxo dos materiais (ver Fi-
gura 9.1) nos processos de recebimento, guarda e expedição.
Três fatores influenciam, consideravelmente, a redução dos custos e o au-
mento da produtividade dos almoxarifados:

l Eficácia na utilização dos equipamentos de movimentação e transporte.


l Utilização de pessoal qualificado e treinado para realizar as operações in-
ternas.
l Maximização do uso do espaço cúbico disponível.

Para que esses fatores tenham um bom desempenho, é necessário agrupar


outros fatores que exercem influência na eficácia do processo de armazenamento
dos materiais (ver Figura 9.1):
Centros de distribuição e movimentação física 315

Figura 9.1 Movimentação e armazenagem de materiais.

l Sistema de localização física dos materiais.


l Embalagens de acondicionamento e de armazenagem dos materiais.
l Forma de recebimento e expedição dos materiais.

Como afirmamos no início desta introdução, a armazenagem é utilizada para


absorver o acúmulo de materiais que ocorre em face da defasagem existente en-
tre a produção e o consumo. Essa armazenagem é necessária para:

l Obter economias de transporte. Por exemplo, com a consolidação das


cargas.
l Reduzir custos na produção por permitir um fluxo constante no supri-
mento de materiais para a produção de bens e serviços, principalmente
considerando o tempo existente entre a produção, o consumo e as flutua-
ções do mercado.
l Facilitar um pronto atendimento às exigências dos clientes.
l Permitir a obtenção de descontos nas compras de grandes quantidades.

Lambert e Stock1 classificam os armazéns em três grandes blocos, sob a ótica


da oferta física dos materiais:

l Armazéns destinados a apoiar as operações das manufaturas, destinados à


guarda de matérias-primas e insumos adquiridos de vários fornecedores
que abastecem a fábrica.

1LAMBERT, Douglas M.; STOCK, R. James. Strategic Logistic Management. Irvin, 1993.
316 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Armazéns compostos, que são aqueles que além de estocar as matérias-


primas e insumos destinados à produção, também armazenam os produ-
tos acabados destinados à distribuição aos clientes.
l Armazéns de consolidação, que são destinados à consolidação para a ex-
pedição de produtos recebidos de vários fornecedores, cujas cargas são
combinadas de acordo com as exigências dos clientes. Um exemplo é um
grande atacadista que recebe produtos de vários fornecedores e, com base
nas solicitações dos clientes, agrega diversos produtos de acordo com as
exigências de cada um e promove a expedição da carga, então, consolida-
da a ser encaminhada ao cliente interessado.

A estratégia da utilização de cada tipo de armazém vai depender dos obje-


tivos pretendidos pela empresa. Por exemplo, um armazém misto que tanto
estoca matérias-primas e insumos quanto produtos acabados é típico nas ma-
nufaturas.
Um distribuidor provavelmente vai trabalhar com um armazém de conso-
lidação e utiliza, em muitos casos, estratégias específicas para receber os pro-
dutos dos fornecedores e atender aos pedidos de seus clientes. Nesse tipo de
armazém, é comum práticas como o cross-docking (a consolidação de cargas
completas recebidas dos fornecedores que são redirecionadas para os clien-
tes) e as atividades de picking (que envolvem as tarefas de atender a quantida-
des fracionadas de materiais requisitadas pelos clientes). Essas duas modali-
dades de atendimento são bastante estudadas nas estratégias logísticas de su-
primentos.
A partir de uma análise da Figura 9.1, podemos concluir que a armazenagem
exerce funções de atividades fundamentais:

l Recebimento dos materiais, que inclui a recepção dos bens enviados ao ar-
mazém pelos fornecedores ou dos bens recebidos de outras entidades.
Esse recebimento pode também incluir o desembarque dos materiais em
função das características dos contratos de fornecimento.
l Movimentação física dos materiais, que envolve o manuseio dos materiais
desde o recebimento até a área de armazenagem, a seleção dos itens nas
áreas de armazenagem e sua consolidação para expedição.
l Estocagem dos materiais, que trata das técnicas de armazenamento dos
materiais propriamente dito.
l Expedição dos materiais, que é a atividade destinada ao despacho dos ma-
teriais, de acordo com as especificações dos pedidos dos clientes.
Centros de distribuição e movimentação física 317

Macro CD marca mudança da Panamco


A Panamco Brasil — maior fabricante de Coca-Cola no país, com 151 milhões de
litros produzidos mensalmente — inaugurou um megacentro de distribuição e,
com ele, uma nova era em sua logística. A diminuição do uso de embalagens re-
tornáveis e o crescimento da participação das grandes redes varejistas — que
hoje respondem por 50% das compras da Panamco — trouxeram à empresa a
oportunidade de rever suas estratégias logísticas, optando pela centralização ao
invés da pulverização que sempre caracterizou suas operações.
O Centro de Distribuição está equipado com estruturas de armazenagem do tipo
gravity flow rack, push back e estantes fixas. Ele é controlado pelo software de ge-
renciamento de armazéns (WMS) WIS, que se integra aos demais sistemas cor-
porativos da empresa, inclusive ao SAP. O WIS é alimentado por meio de leitores
de código de barras por radiofrequência.
O abastecimento do Centro de Distribuição é feito 24 horas por dia, predominan-
temente durante o dia, porque à noite há a operação de picking para entrega.
Fonte: Revista Tecnologística.

l Consolidação das cargas para a expedição.


l Expedição dos materiais por meio da separação dos materiais de acordo
com as especificações dos pedidos, carregamento e embarque dos veículos
de transporte.
l Administração geral envolvendo: pessoal, instalações, equipamentos de
armazenagem e movimentação das cargas, manutenção predial e manu-
tenção dos equipamentos etc.
l Operação de um sistema de informação por meio do lançamento dos re-
gistros dos recebimentos e das expedições dos materiais.

Na otimização da operação de um armazém, três aspectos básicos deverão


ser criteriosamente analisados nos estudos destinados à definição de suas carac-
terísticas operacionais:
l Acessibilidade.
l Equipamentos de movimentação e armazenamento.
l Tipos de embalagens utilizadas no armazenamento.

A acessibilidade deverá ser desenvolvida com o objetivo de permitir um fácil


acesso ao material desejado, com um mínimo de trabalho e no menor tempo pos-
sível. Essa acessibilidade está focada em dois aspectos: o primeiro, no projeto de
um sistema de localização física bem estruturado, que permite saber onde cada
material se encontra estocado; e o segundo, mediante o planejamento e um ar-
ranjo físico adequado.
318 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Coluna “Z”
Rua: “Y”

Corredor “X”

Figura 9.2 Sistema de localização física dos materiais.

Um exemplo de sistema de localização pode ser visualizado na Figura 9.2,


que considera as coordenadas cartesianas tridimensionais como ponto de apoio
do sistema de localização física.
Esse sistema ainda pode agregar outros itens estocados em escaninhos, espe-
cialmente nos casos de materiais cujo armazenamento e fornecimento é feito a
granel. Nesses casos, além das coordenadas cartesianas tridimensionais, como
mostra a Figura 9.2, é necessário também ter uma referência que indique em que
escaninho o material foi armazenado.
Além do estudo para implantação de um sistema eficiente de localização dos
materiais, é necessário também avaliar a flexibilidade do sistema de armazena-
mento no que se refere às facilidades de retirada de um material de seu local de
armazenagem sem que, para isso, seja necessário movimentar outros itens.
Um exemplo de alta flexibilidade é a utilização de pontes rolantes em pátios
de armazenamento de materiais. Nesse caso, os materiais idênticos são empilha-
dos e retirados pelo içamento do material com o uso da ponte rolante. Para esse
tipo de armazenagem, não haverá necessidade da existência de corredores de cir-
culação, visto que os materiais são retirados na vertical com auxílio da ponte ro-
lante, como mostra a Figura 9.3.
No caso de utilização de um sistema de ponte rolante, a localização de um
produto é feita por um sistema de coordenadas cartesianas bidimensionais. Por
exemplo, o produto encontrado na área mais escura é facilmente localizado com
duas coordenadas, “X” e “Y”, e sua retirada da área de estocagem é realizada
pelo içamento com auxílio da ponte rolante.
A acessibilidade é a capacidade de alcançar o material desejado no menor es-
paço de tempo possível e ao menor custo. Para atingir esse objetivo, é importante
realizar um estudo detalhado do processo de armazenagem dos materiais que
permita maximizar essa acessibilidade.
Assim, empilhar produtos idênticos e dispô-los de forma que o armazenamen-
to e a retirada sejam facilitados permite uma boa acessibilidade. Na Figura 9.4,
Centros de distribuição e movimentação física 319

Áreas de
estocagem

Figura 9.3 Utilização de ponte rolante no armazenamento de materiais.

Acesso facilitado Acesso dificultoso


Figura 9.4 Exemplo de acessibilidade.

apresentamos um diagrama esquemático de duas modalidades de armazenamento


em que, objetivando a utilização máxima do espaço cúbico, poderemos ter, depen-
dendo do arranjo dos materiais, um acesso fácil ou mais dificultoso.
Para mostrar o planejamento da acessibilidade, vamos supor um armazém
que estoca cinco tipos de materiais empilhados em uma altura máxima de três es-
trados ou paletes. Considere, então, as quantidades de paletes de cada material,
conforme a tabela a seguir:

Material e quantidade de paletes


Material Quantidade de paletes Número de pilhas
A 12 12/3 = 4
B 18 18/3 = 6
C 42 42/3 = 14
D 24 24/3 = 8
E 15 15/3 = 5
320 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Por esse cálculo, levando-se em conta que, no máximo, será possível empi-
lhar três paletes, teremos a necessidade de um total de 37 (4+6+14+8+5) pi-
lhas para estocagem de todos os cinco materiais que totalizam 111 (37×3) pale-
tes, com o objetivo de conseguirmos uma boa acessibilidade de todos os cinco
materiais.
As técnicas de armazenamento devem também observar os requisitos exigi-
dos para guarda dos materiais, segundo as recomendações do fabricante. Em
muitos casos, essas recomendações poderão implicar a utilização de critérios es-
peciais de armazenagem, como manutenção de determinada temperatura am-
biente, questões ligadas a intempéries, restrições de empilhamento máximo, en-
tre outras recomendações.
Para um perfeito equacionamento dos problemas de armazenagem dos mate-
riais e o projeto de um arranjo físico do armazém que procure reduzir o custo da
movimentação dos materiais e maximizar a acessibilidade, uma série de fatores
deve ser considerada, entre eles:

l Volume de armazenamento.
l Peso do material.
l Acondicionamento e embalagem.
l Frequência de movimentação.
l Rotatividade dos estoques.
l Valor do material.
l Critérios de fornecimento, entre outros.

Por exemplo, um item volumoso ou muito pesado deve ser estocado em áreas
próximas à saída do armazém, de preferência bem próximo à área de embarque.
Esse procedimento vai reduzir consideravelmente os custos de movimentação,
além de agilizar o processo de fornecimento do material requisitado, por estar
próximo à área de expedição.
Além disso, um armazém de alta rotatividade de materiais deve possuir equipa-
mentos adequados assim como ter um estudo completo para a unitização das cargas
de recebimento e de expedição, o que significa que o fornecimento dos materiais
será efetuado em cargas fechadas, ou seja, em unidade padrão, como, por exemplo,
considerar uma palete como unidade de fornecimento.
Assim, todas as vezes em que um determinado material for requisitado, ele
será fornecido em unidades múltiplas do conteúdo de uma palete. Esse processo
simplifica consideravelmente o manuseio e o fornecimento dos materiais, além
de melhor racionalizar a utilização do espaço cúbico disponível no armazém.
A utilização de cargas padronizadas objetiva reduzir custos e simplificar o
manuseio e o transporte dos materiais. Assim, o uso de cargas padronizadas vai
permitir:
Centros de distribuição e movimentação física 321

l Redução dos custos de mão de obra.


l Maior rapidez na movimentação.
l Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentação e transporte.
l Racionalização do espaço com melhor aproveitamento do espaço cúbico
dos armazéns.

A questão do valor do material está relacionada a sua importância financeira,


e o que se busca nesse aspecto é evitar perdas, extravios, avarias e furtos; o que
significa um grande prejuízo para as empresas, devido ao seu impacto financeiro
pelo alto valor do material.
A frequência de movimentação é outro item importante a ser considerado.
Assim, um item de grande movimentação deverá estar posicionado no armazém,
em áreas próximas à área de expedição com a finalidade de reduzir os custos de
movimentação e transporte do material.
O critério de fornecimento é outro fator que pode ou não estar atrelado às
questões de cargas unitizadas. Assim, materiais que podem ser fornecidos a gra-
nel e não em unidades padrão de fornecimento, como caixas, dúzias etc., vão
onerar significativamente os custos de movimentação e da mão de obra e terão
grande impacto nas questões relacionadas à produtividade. Nesse caso, uma so-
lução será a de utilizar um processo mecanizado para o fornecimento a granel,
otimizando, assim, os serviços de fornecimento do material.

EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO


Há uma estreita relação entre os equipamentos de movimentação e os de armaze-
namento dos materiais. Os equipamentos de movimentação devem ser escolhi-
dos dentro de um planejamento global que envolve as características dos mate-
riais, suas formas de acondicionamento e embalagens e o fluxo geral dos mate-
riais no armazém. Harmonizar esse conjunto de variáveis, embora envolva uma
árdua tarefa de análise e o processo da seleção das alternativas, contribui para a
redução de custos operacionais e o aumento da produtividade.
A movimentação e o transporte de materiais influem de forma significativa
na determinação dos equipamentos utilizados para esse fim. O objetivo primor-
dial do transporte e da movimentação física dos materiais tem por princípios:
l Reduzir custos.
l Aumentar a produtividade.
l Aumentar a capacidade de utilização do armazém.
l Melhorar a segurança com a redução dos riscos de acidentes e utilização de cri-
térios de ergonomia com a finalidade de reduzir a fadiga dos trabalhadores.
l Melhorar o fluxo dos materiais no armazém, envolvendo o recebimento, a
movimentação e a expedição.
322 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

A eficiência do projeto de um sistema de movimentação e transporte de ma-


teriais deve seguir algumas recomendações básicas relacionadas ao fluxo dos ma-
teriais propriamente dito e devem observar algumas regras denominadas leis da
movimentação dos materiais, entre elas:

l Lei da obediência do fluxo das operações. Construir as trajetórias de movi-


mentação dos materiais de tal forma a manter a sequência das operações.
l Lei da mínima distância. Reduzir as distâncias na movimentação e no
transporte, eliminando ao máximo os trajetos em ziguezague.
l Lei da manipulação mínima. Evitar a manipulação dos materiais ao longo
do ciclo de processamento e sempre que possível utilizar o transporte me-
cânico ou automatizado.
l Lei da máxima utilização dos equipamentos. Utilizar ao máximo os equi-
pamentos.
l Lei da máxima utilização do espaço disponível. Utilizar ao máximo o espa-
ço cúbico disponível.
l Lei da segurança e da satisfação. Manter a segurança dos empregados e re-
duzir a fadiga no trabalho.
l Lei da padronização. Procurar utilizar ao máximo equipamentos padroni-
zados.
l Lei da flexibilidade. Utilizar equipamentos que possam ser usados na mo-
vimentação e no transporte de vários tipos de cargas.
l Lei da máxima utilização da gravidade. Utilizar ao máximo a gravidade
para a movimentação e o transporte dos materiais.
l Lei do menor custo total. Procurar selecionar os equipamentos tendo
como alvo os custos totais (custo inicial + custo operacional + custo de
manutenção) e o tempo de vida útil.

A escolha dos equipamentos de movimentação varia em função das caracte-


rísticas da movimentação. Assim, por exemplo, quando temos um grande fluxo
de materiais e de forma contínua, o ideal é a utilização de correias transportado-
ras, como ocorre na movimentação de minério de ferro no porto no abasteci-
mento dos navios.
Da mesma forma, quando as distâncias são curtas e a movimentação é fre-
quente, o equipamento mais adequado é a empilhadeira. Caso essa movimenta-
ção venha a ocorrer em ambientes fechados ou ambientes internos, o uso de em-
pilhadeiras elétricas é a opção desejada, especialmente por não poluir o meio am-
biente. Em se tratando de um fluxo de movimentação na horizontal, a melhor
opção é o uso de tratores industriais ou correias transportadoras.
Entre os equipamentos mais utilizados no transporte e manuseio dos mate-
riais, podemos citar:
Centros de distribuição e movimentação física 323

l Paleteiras: utilizadas em roteiros aleatórios, intermitentes, em curtas dis-


tâncias e com acionamento manual ou elétrico.

Paleteira elétrica Paleteira manual


Figura 9.5 Tipos de paleteiras ou carrinhos porta-paletes.

l Empilhadeiras: equipamentos para a movimentação e estocagem dos ma-


teriais. Podem ser elétricas, a gás, diesel ou gasolina.

Empilhadeira a diesel Empilhadeira elétrica


Figura 9.6 Tipos de empilhadeiras.

l Tratores: são equipamentos destinados à movimentação de cargas em flu-


xos horizontais.

Figura 9.7 Tratores industriais.


324 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l Transportadores de esteira ou de roletes

Figura 9.8 Tipos de transportadores.

l Pontes rolantes ou guindastes

Figura 9.9 Guindastes e guindastes de pórtico.

l Monovias e carrinhos transportadores


As monovias têm aplicação em locais em que as cargas devem seguir uma rota
predeterminada e são içadas e colocadas em um sistema de transporte aéreo ou
levadas em caçambas especiais, como mostra a Figura 9.10.
Os carrinhos transportadores são empregados normalmente nas linhas de
montagem e seguem uma trajetória predeterminada definida por trilhos embuti-
dos no piso das fábricas e comandados por sistema de controle remoto.
Além dos equipamentos de movimentação dos materiais que auxiliam na
transferência das cargas no armazém, envolvendo entrada, estocagem e expedi-
ção, devemos também estar atentos aos equipamentos de armazenamento dos
materiais, entre eles:
Centros de distribuição e movimentação física 325

Monovia

Figura 9.10 Carrinhos transportadores e monovia.

l Armações: estruturas modulares de aço desmontáveis que podem ser ex-


pandidas em função da necessidade de estocagem dos materiais. Existem
vários tipos de armações, entre elas aquelas destinadas à armazenagem dos
materiais em paletes, denominadas estruturas porta-paletes e estanterias.
Outros tipos de armações são específicas para a armazenagem de determi-
nados materiais como: pneus, tubos de aço etc.

Figura 9.11 Estanterias e armações de aço.

l Paletes são estrados que podem ser de madeira, metal, papelão ou plásti-
co, que permitem o empilhamento das cargas, aumentando dessa forma a
utilização do espaço cúbico. As mais comuns têm dimensões padroni-
zadas. Retangulares: 0,80m × 1,00m e 1,00m × 1,20m. Quadrados:
326 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

1,00m × 1,00m e 1,20m × 1,20m. Existem vários modelos de paletes, en-


tre eles os chamados paletes descartáveis que são normalmente fabricados
de madeira de baixa qualidade ou de papelão e se destinam ao transporte
de cargas até o local de destino final; não sendo mais reaproveitados. Ou-
tros modelos utilizados com muita frequência são reutilizáveis e têm ca-
racterísticas especiais como o denominado palete de dupla entrada — que
permite que o equipamento de movimentação, em geral, uma empilhadei-
ra ou paleteira (carrinho porta-paletes), possa movimentá-la por qualquer
de seus lados. Esse modelo pode ter uma variante adicional, pode ser de
face única, o que significa que essa palete somente pode receber o material
em um único lado, ou palete de dupla face, caso em que ambos os lados
possuem plataformas para sustentar a carga.
A Figura 9.12 apresenta alguns modelos de paletes mais utilizados.

Palete de face única Palete de dupla face Palete padrão


1,20m x 1,00m

Figura 9.12 Tipos de paletes.

Há ainda casos especiais de paletes que são projetadas para a movimentação


manual e que possuem rodinhas e, por esse motivo, são denominadas paletes
com roletes. Mais recentemente, com o avanço da tecnologia da produção de
plásticos, foram introduzidas paletes de plástico que, além de serem leves, po-
dem ser recicladas.
A introdução da palete na armazenagem, que surgiu nos Estados Unidos na
década de 1940, veio provocar uma verdadeira revolução na armazenagem e na
movimentação dos materiais, especialmente quando esse equipamento de arma-
zenamento é utilizado em conjunto com empilhadeiras ou paleteiras.
Um caso especial de palete é o denominado rack. São paletes dotadas de colu-
nas metálicas de sustentação que, além de permitir o seu empilhamento, não so-
brecarregam a carga nela armazenada.
Esse tipo de palete tem um modelo variante que possui uma gaiola especial
que estabiliza melhor a carga e permite o armazenamento de materiais que não
resistem ao empilhamento. Tem uma estrutura especialmente projetada para
que, sobre ela, sejam encaixadas outras unidades, aumentando assim a utilização
do espaço vertical.
Centros de distribuição e movimentação física 327

Entre as vantagens da paletização dos materiais, podemos citar:2

l Maior densidade de carga no armazenamento.


l Padronização e automação dos sistemas de recebimento e fornecimento
dos materiais.
l Redução nos custos de manuseio e movimentação, além de redução no
tempo de transporte e maior rapidez nas operações de carga e descarga.
l Melhoria na utilização dos espaços verticais, aumentando a utilização dos
espaços destinados ao armazenamento dos materiais.

Como desvantagens da paletização, podemos citar:3

l Pouco eficiente para o armazenamento de produtos de baixo giro.


l Dependência da utilização de equipamentos especiais para sua movimen-
tação, como, por exemplo, empilhadeira, paleteira e carrinhos porta-
paletes.
l Custos das paletes e necessidade de investimentos em equipamentos ade-
quados ao seu manuseio.
l Custo operacional pode ser elevado em fase da vida útil das paletes e mes-
mo o controle de paletes vazias que retornam após utilização.

Outro equipamento que também revolucionou o armazenamento de mate-


riais, e mais especialmente o transporte, é o denominado contêiner, que são es-
truturas metálicas de grandes dimensões, normalmente entre 20 e 40 pés, que
permitem acomodar cargas diversas em seu interior, podendo ainda ser refrige-
rados ou não e, em alguns casos, especialmente projetados para armazenamento
de líquidos e gases.
A vantagem da utilização do contêiner é sua flexibilidade no transporte, uma
vez que ele poderá ser movimentado por empilhadeiras, guindastes ou equipa-
mentos especiais e levados de um destino para outro, mesmo quando há troca das
formas de transporte (modais): ferroviário, rodoviário, marítimo ou aéreo. É um
grande auxiliar na revolução da logística de transporte de cargas.
Uma versão mais dinâmica introduzida com os contêineres é a denomina-
da plataforma, que possui rodas, e é também conhecida como roll on/roll off.
Essas plataformas são normalmente transportadas por “cavalos mecânicos” e
podem ser despachadas em navios e trens após serem desacopladas do cavalo
mecânico.

2Jornal LogWeb. Edição 15/2003 — p. 7.


3Op. cit.
328 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Figura 9.13 Contêiner roll on/roll off e cavalo mecânico.

CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS


Com o aumento considerável dos materiais utilizados nas empresas e as exigên-
cias dos consumidores de novos produtos, tornou-se necessária a criação de uma
linguagem única que permitisse identificar, de forma inequívoca, cada item de
material. Essa linguagem envolve uma classificação e uma codificação dos diver-
sos materiais.
Nada adiantaria criarmos um sistema de classificação de materiais se não
acoplássemos a ele um sistema de codificação. Da necessidade de implantar um
sistema de identificação, nasceu a classificação de materiais que tem por objetivo
agrupá-los segundo determinados critérios como: forma, dimensões, peso, tipo,
uso etc. Com base na classificação, é possível elaborar uma catalogação de todos
os materiais utilizados nas empresas, criando por consequência uma especifica-
ção e uma padronização que vão simplificar os controles, facilitar os procedi-
mentos de armazenagem e de operação de um armazém.
A classificação de materiais tem por objetivo estabelecer um processo de
identificação, codificação, cadastramento e catalogação dos materiais de uma
empresa. A primeira fase da classificação é a identificação que consiste na análise
e no registro dos principais dados que caracterizam e individualizam cada item
de material em particular. Sua finalidade é identificar, a partir de uma especifica-
ção bem estruturada, cada item da empresa. A identificação é construída a partir
de um processo descritivo que objetiva, seguindo regras específicas, atribuir uma
nomenclatura padronizada para todos os materiais.
Na composição da nomenclatura são determinados: nome básico do mate-
rial, nome modificador (que é sua denominação complementar), as característi-
cas físicas de cada material, a aplicação (onde o material é utilizado), a embala-
gem (apresentação do invólucro, por exemplo: tinta em galões ou em baldes etc.)
e as referências comerciais que contêm o nome ou o código de referência de cada
fabricante.
Centros de distribuição e movimentação física 329

Após a identificação de cada material, passamos à fase da codificação que


consiste em atribuir uma série de números ou letras e números para cada mate-
rial, de tal forma que esse conjunto numérico ou alfanumérico possa representar,
por meio de um único símbolo, as características de cada material em particular.
Existem três sistemas de codificação de materiais utilizados com maior fre-
quência:

l Sistema alfabético: constituído unicamente por um conjunto de letras, em


sua maioria estruturadas de forma mnemônica mediante associação das le-
tras que permite identificar cada material.
l Sistema alfanumérico: é um método de codificação que mescla números e
letras para representar cada material. Esse sistema de codificação é muito
utilizado na indústria de autopeças, por exemplo.
l Sistema numérico: consiste em atribuir uma composição lógica de núme-
ros para identificar cada material. Este sistema de codificação teve origem
na Classificação Decimal Universal, criada por Melwille Louis Komoth
Dewey, que foi aplicada originalmente na organização de bibliotecas.

Posteriormente esse último sistema foi ampliado e deu origem ao denomina-


do Federal Stock Number (FSN) que faz parte do sistema federal de suprimentos
dos Estados Unidos. O FCN é composto de 11 algarismos e é estruturado em
quatro partes:

l Grupo.
l Subgrupo.
l Classe.
l Número de identificação.

Federal Stock Number

Grupo

Dígito de
controle
Classe
Número de
identificação
Figura 9.14 Estrutura do Federal Stock Number.
330 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Como pode ser observado, o conjunto de seis números permite identificar


até 999.999 itens de materiais. Por sua vez, as classes podem atingir um total de
9.999 possibilidades. Assim, este conjunto estruturado de número permite clas-
sificar um elevadíssimo número de itens. Em razão disso, o governo dos Estados
Unidos passou a utilizar essa estrutura para codificar todos os materiais utiliza-
dos usando o Federal Supply Classification (FSC), desenvolvido pelo Departa-
mento de Defesa para identificar, classificar e catalogar todos os materiais movi-
mentados pelos diversos departamentos do governo americano.

CADASTRAMENTO DE MATERIAIS
Após a codificação dos materiais, é necessário fazer o seu cadastro cujo objeti-
vo é o registro do item com todas as suas características em um sistema em
banco de dados. Uma vez que os dados de cada item de material são inseridos
no sistema, o catálogo vai se formando e, se o sistema for acessado por todos
os usuários, o catálogo também vai estar disponível para consultas pelos inte-
ressados.
Esse cadastro envolve, em termos gerais, três operações básicas: a inclusão de
um item de material no cadastro de materiais; eventuais alterações quando al-
gum item de material tem algumas de suas características modificadas; e a exclu-
são, quando um item de material não faz mais parte dos materiais utilizados na
empresa.
Assim, a última fase do processo de classificação de material é a catalogação
visando à consolidação de todos os dados cadastrais de cada material em um
acervo conhecido como banco de dados de materiais, que:

l Permite a consulta de todos os usuários para se certificar do material de


que necessita ou esclarecer eventuais dúvidas sobre as características do
material solicitado.
l Facilita os processos de licitação, uma vez que todas as características do
material licitado estão disponíveis no banco de dados.
l Evita a duplicidade de inclusão de itens no catálogo e, por consequência,
no banco de dados.
l Permite a conferência dos dados cadastrais com os documentos de identi-
ficação dos materiais da empresa.

CÓDIGO DE BARRAS
A codificação de materiais tomou um grande impulso com a introdução de novas
tecnologias que permitiram o reconhecimento ótico de caracteres, em substitui-
ção à digitação de código dos itens. Para termos uma ideia do volume de transa-
ções envolvidas, um supermercado realiza em média 250.000 digitações por dia,
Centros de distribuição e movimentação física 331

isto é, cada código ou operação realizada envolve a digitação de vários números,


o que demandava um grande volume de pessoas para realizar esse trabalho, com
grande possibilidade de cometerem erros de digitação.
Em um primeiro estágio, duas tecnologias passaram a ser estudadas para se-
rem introduzidas nas operações de movimentação de grandes volumes de dados
que eram digitados em terminais denominados data entry que alimentavam os
sistemas computacionais:

l Código magnético: em que as informações de cada item ou operação são


armazenadas em um material magnético, tal qual uma tinta especial. Esse
processo requer um contato físico entre o leitor e o código e apresenta
imunidade contra fraudes. Como necessita de um material especial à base
de óxido de ferrite (magnetizável) nas embalagens, tornou-se muito caro.
Essa tecnologia teve aplicação em algumas atividades: bilhete do metrô e
cartões magnéticos (bancos, cartões de crédito etc.). Atualmente os car-
tões de crédito receberam uma nova tecnologia com a introdução de um
chip que dá maior segurança contra fraudes.
l Código de barras: neste sistema, as informações são gravadas oticamen-
te em materiais e com tintas variadas e hoje está sendo largamente utili-
zado.

O código de barras (ver Figura 9.15) veio revolucionar e simplificar as opera-


ções. Entre as vantagens da sua utilização, podemos citar:

l Fácil utilização.
l Grande capacidade de captura dos dados via reconhecimento ótico das
barras.
l Baixo custo operacional.
l Implantação relativamente simples.
l Uso de equipamentos compactos na leitura dos dados.

No Brasil, a introdução e o gerenciamento do uso e da aplicação de códigos


de barras têm a supervisão da EAN Brasil — Associação Brasileira de Automação
Comercial, criada pelo Decreto 90.095/84 e Portaria 143 do Ministério de
Indústria e Comércio. No elenco de códigos de barras, cada uma das modalida-
des existentes tem aplicações específicas. O Brasil, em face do citado decreto,
passou a adotar o sistema EAN (Europe Article Number). Sua estrutura em nível
de sistema de informações e troca de dados e aplicações tem uma estrutura seme-
lhante à apresentada na Figura 9.16.
332 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

EAN 13

EAN 8
EAN/DUN 14

UPC-A

UPC-E
UCC/EAN 128

Fonte: www.eanbrasil.org.br.

Figura 9.15 Diversos tipos de código de barras.


dad ra de

Ide tomá
au
nti
os
tu

fic ica
tru


Es

t
ão

Mensagens
de negócios

Fonte: EAN Brasil — www.eanbrasil.org.br.

Figura 9.16 Base do sistema de código de barras.

A estrutura de codificação, por sua vez, tem uma configuração como a apre-
sentada na Figura 9.17.
O dígito verificador tem por finalidade verificar se a leitura dos números re-
presentados por barras verticais está correta. Para isso, ele é calculado a partir de
um conjunto de operações matemáticas realizadas com os números representa-
dos pelas barras, que identificam o prefixo, a empresa e o produto propriamente
Centros de distribuição e movimentação física 333

Fonte: EAN Brasil — www.eanbrasil.org.br.

Figura 9.17 Exemplo de estrutura do código de barras.

dito. O resultado final dos cálculos é um número que é comparado ao dígito veri-
ficador. Caso a comparação não resulte em sucesso, ou seja, o dígito verificador
não for igual ao resultado das operações matemáticas realizadas com os demais
números, o leitor de código de barras rejeita a sua leitura. É por essa razão que,
muitas vezes na saída de um supermercado, o operador do caixa, após algumas
tentativas frustradas de leitura do código de barras de um produto que adquiri-
mos, digita todos os números encontrados logo abaixo do código de barras.
O leitor mais atento deve ter constatado, observando a Figura 9.15, a exis-
tência de códigos de barras com vários dígitos. Isso se deve à gama de aplicações
que cada código vai operar. Vamos apresentar as configurações dos códigos de
barras mais utilizados.

l EAN-8: é um código de barras utilizado nas embalagens que possuem pou-


co espaço para a inserção de um código de barras com um número maior
de dígitos. Sua estrutura de codificação envolve:

Dígito verificador

Código do produto fornecido


pela EAN Brasil

Código do país de origem do produto


Figura 9.18 Estrutura do código EAN-8.
334 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

l EAN-13: é um código de 13 dígitos e tem uma estrutura bastante seme-


lhante com a estrutura do código EAN-8. O número de dígitos a mais (5)
destina-se à inclusão do código da empresa fornecido pela EAN Brasil. Sua
estrutura envolve:

Dígito verificador

Código do produto fornecido


pela EAN Brasil (4 a 6 dígitos)

Código da empresa fornecido


pela EAN Brasil (3 a 5 dígitos)

Código do país de origem do produto

Figura 9.19 Estrutura do código EAN-13.

l EAN/UCC-14: esse código se destina à identificação da embalagem de co-


mercialização do produto. É uma estrutura que migrou do código
EAN-13 que inclui um dígito que identifica a quantidade de produto ou a
quantidade de embalagens. Em alguns casos, esse dígito adicional é deno-
minado variante logística.
l EAN/UCC-128: é um código de barras projetado para conter um maior
número de informações sobre os produtos. Esse código permite incluir da-
dos adicionais, tais como: data de fabricação, data de validade etc., in-
formações importantes especialmente no caso do uso em produtos perecí-
veis. Devido à sua flexibilidade, esse código pode ser lido em sistemas que
não tenham disponibilidade de leitura para o código EAN-128, como um
código EAN-13. Essa leitura vai mencionar os dados contidos na codifica-
ção do EAN-13, como o detalhamento apresentado na Figura 9.20.

O controle de qualidade do código de barras é essencial uma vez que as bar-


ras existentes nos códigos possuem uma série de informações e sua impressão de-
verá ser de boa qualidade. Isso significa que as barras têm larguras apropriadas e
definidas de acordo com normas específicas. Existem equipamentos projetados
especialmente para fazer o controle de qualidade das barras que, normalmente, é
realizado pela gráfica responsável pela impressão das embalagens, em que são in-
seridos os códigos de barras.
É importante ainda mencionar que o controle de qualidade da impressão dos
códigos de barras impede a ocorrência de devoluções de lotes de produtos acaba-
dos devido à existência de códigos de barras fora das especificações, aumentando
Centros de distribuição e movimentação física 335

EAN / UCC 128

(21) Número
(01) Identificador EAN serial

(15) Válido até (AAMMDD)

(3202) Peso líquido em libras


com dois decimais

Fonte: www.eanbrasil.org.br.

Figura 9.20 Código EAN/UCC-128.

os custos de comercialização dos produtos e, em muitos casos, afetando também


a imagem da empresa.
A leitura dos códigos de barras é realizada por equipamentos denominados
scanner, pistolas laser e canetas ópticas. Para que a leitura seja efetuada, basta que
posicionemos o código de barras na altura especificada para que o equipamento
faça a leitura. Atualmente, a tecnologia de scanner permitiu a fabricação de equi-
pamentos altamente sensíveis que permitem a leitura em situações bastante adver-
sas em relação aos modelos de equipamentos existentes anteriormente.

Figura 9.21 Tipos de scanner portáteis.

As aplicações do código de barras são inúmeras. Além do grande avanço na


sua utilização nas embalagens industriais e comerciais, promoveu uma sensível
melhora na produtividade, no manuseio e no despacho de cargas e serviços de
atendimento a clientes, como é o caso de uma loja de departamentos ou mesmo
336 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

um supermercado. Essa tecnologia de código de barras teve sua aplicação esten-


dida para o controle de pacientes em hospitais como mostra a Figura 9.22. Vem
sendo normalmente utilizada pelo Hospital Albert Einstein, em São Paulo.

Figura 9.22 Uso de código de barras em hospitais.

No exemplo, o controle da utilização de medicamentos e prescrições médi-


cas para os pacientes é facilitado com o auxílio de um palm (equipamento seme-
lhante a uma agenda eletrônica) que tem capacidade de leitura ótica dos códigos
de barras existentes em uma pulseira colocada em cada paciente.
Com a automação dos processos de despacho de cargas unificadas, a utiliza-
ção do código de barras veio criar sistemas bem mais eficientes que permitem se-
parar a carga por cliente, em função do código de barras fixado na embalagem.
Esse código identifica o cliente com um sistema de leitura ótica acoplada a um sis-
tema de separadores automáticos (eletromecânicos). Quando a carga passa pelo
sistema de leitura ótica, um separador entra em ação, encaminhando a carga para
uma determinada esteira que levará o material até a área de despacho destinada
ao atendimento a um determinado cliente.
É um meio muito eficaz para identificação de produtos pela leitura das barras
por um sensor (scanner) que é convertida pelo computador. O sistema de código
também utiliza vários tipos de leitores (sensores).
Um dos modelos é a caneta ótica, um leitor tipo caneta esferográfica que
utiliza um feixe de luz e um diodo ótico para a leitura. É similar a uma caneta
utilizada na leitura mediante o arraste da ponta sobre o código de barras. As
barras escuras do código absorvem a luz e os espaços em branco passam a re-
fletir a luz, formando dessa forma uma onda de luz que é decodificada pelo
computador.
Os chamados scanners trabalham da mesma forma, e a leitura é baseada em
um diodo ótico que é responsável pela medida da intensidade de luz refletida
pelo código de barras e, a partir dessa reflexão da luz, decodifica os pontos e ris-
cas do código tal qual um sistema de código Morse.
Centros de distribuição e movimentação física 337

Existem ainda outras tecnologias de leituras como os denominados leitores


CCD (Charge Coupled Device) que utilizam uma matriz com vários pequenos
sensores óticos, semelhantes aos diodos óticos cuja finalidade é medir a intensi-
dade da luz recebida. A diferença desse sistema para os leitores tipos scanners é
que os leitores CCD medem a luz ambiente refletida pelo código de barras, en-
quanto os scanners emitem luz para então capturar a luz refletida pelo código de
barras. Entretanto, a tecnologia mais avançada para a leitura utiliza uma pequena
câmera de vídeo para a captura do código de barras como uma imagem, muito
utilizada em sistemas automatizados para despacho de cargas como a indústria
farmacêutica e a indústria de cigarros. Utilizando sofisticadas técnicas de proces-
samento digital das imagens capturadas, é possível então decodificar o código de
barras. A vantagem da utilização da leitura a partir de câmera de vídeo é que é de
fácil manuseio e permite a leitura de qualquer posição.

IDENTIFICAÇÃO POR RADIOFREQUÊNCIA


A tecnologia não parou no código de barras. A identificação por radiofrequência
é uma tecnologia mais recente que vem sendo expandida na coleta automática de
dados. Seu surgimento, na década de 1980, deveu-se à necessidade de rastrea-
mento e controle de acesso, que utiliza as frequências de rádio para operar.
A operação de um sistema de identificação por radiofrequência requer um
conjunto de equipamentos: etiquetas, também chamadas de transporder ou
RF-TAG, antenas que utilizam as ondas de radiofrequência para a leitura das eti-
quetas e os chamados controladores, que são responsáveis pelo gerenciamento
da comunicação entre as antenas e os computadores responsáveis pela decodifi-
cação das informações existentes na RF-TAG.
A tecnologia de radiofrequência foi desenvolvida pelo Auto-ID Center a par-
tir de um projeto de pesquisa acadêmica do Massachusetts Institute of Techno-
logy (MIT) e serve de referência para o desenvolvimento de novas aplicações. Ela
agiliza os processos e permite dar maior visibilidade aos produtos pelo fato de
poder disponibilizar as informações sobre os produtos em volume bem superior
ao alcançado hoje com as tecnologias disponíveis e utilizadas. É o denominado
rastreamento total, não somente de um processo ou de uma empresa, mas de
cada produto individual. Sua aplicação primordial está voltada para a área da lo-
gística, o que permitirá rastrear, ao longo da cadeia de suprimentos, cada produ-
to em particular, em cada etapa do processo.
As etiquetas têm uma enorme variedade de tamanho, capacidade de armaze-
namento de dados, vida útil e aplicações. Por exemplo, no rastreamento do gado
bovino é utilizado um tipo de etiqueta que é fixada internamente no animal; ou-
tras são encapsuladas para se tornarem imunes a ambientes mais hostis, como in-
dústrias químicas.
338 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Embalagem ou
contentor

Sensor de RF

Etiqueta (TAG)

Interface

PC

Fonte: www.ems-rfid.com.

Figura 9.23 Sistema de identificação por RF — RFID.

Alguns modelos de etiquetas, denominadas Active Tag, possuem uma bateria


interna que limita sua vida útil a partir de sua própria capacidade e pode ser tro-
cada. Outros modelos denominados Passive Tag não requerem praticamente ma-
nutenção e têm uma vida útil bastante longa por não necessitarem de bateria para
seu funcionamento.

Tecnologia de RFID associada a software de gerenciamento


de ciclo de vida de produto permite controlar
e rastrear matéria-prima e produtos.
Aliado à tecnologia de RFID, o software PLM (gerenciador de ciclo de vida de produ-
to) vem possibilitando que as indústrias alimentícias controlem e rastreiem os in-
gredientes utilizados em seus produtos tais como carne, desde o matadouro até
as instalações de produção de alimentos, centrais de distribuição e fornecedores.
Com a utilização desse sistema foi possível, por exemplo, identificar no ano pas-
sado uma vaca criada na região norte de Michigan que teve tuberculose e, em
apenas algumas horas, o departamento de agricultura do estado de Michigan foi
capaz de descobrir onde o animal havia nascido e com que outros animais pode-
ria ter tido contato. A ação foi rápida porque o animal possuía um microchip de
identificação por radiofrequência localizado em uma etiqueta plástica, colocada
em um brinco fixado na orelha.
Centros de distribuição e movimentação física 339

Esse processo de identificação vem sendo utilizado para o controle e rastrea-


mento do gado bovino, especialmente após a propagação da doença bovina en-
celalopatia espongiforme, conhecida pelo nome de “mal da vaca louca”.
O projeto de tecnologia da informação utiliza uma etiqueta fixada na orelha dos
animais, habilitada para uso da tecnologia de RFID (identificação por radiofre-
quência) para controle e rastreamento do gado bovino. O projeto estima que, até
o final do ano de 2004, esse sistema de identificação esteja funcionando nos
Estados Unidos, embora o seu custo ainda seja alto em comparação com o siste-
ma atual que utiliza um brinco de identificação fixado na orelha do animal. Segun-
do estimativas, esse projeto custaria cerca de US$600 milhões em um prazo de
seis anos. A ideia é desenvolver um número de identificação único e os animais
ao nascerem receberiam uma etiqueta de RFID com um número.
Fonte: Informationweek — Brasil — 4 de fevereiro de 2004.

Essa tecnologia ainda é muito cara: uma etiqueta eletrônica custa hoje entre
US$1 e US$2, embora existam etiquetas de até 10 centavos de dólar; porém, não
são regraváveis. O sistema de leitura custa entre US$2 mil e US$3 mil por conjun-
to instalado.
Uma etiqueta é capaz de armazenar um volume mínimo de dados que pode
ser coletado por antenas instaladas na retaguarda e na frente dos caixas dos su-
permercados, possibilitando que o comprador não necessite retirar os produtos
adquiridos de dentro do carrinho de compras na hora de passar no caixa pois a
antena instalada na proximidade do caixa vai “ler” as etiquetas, e o sistema vai
permitir que todos os produtos sejam precificados. Além disso, esse sistema tam-
bém permitirá uma reposição mais rápida dos produtos nas gôndolas que hoje
demoram em média duas ou três horas. Com a etiqueta, assim que passar no cai-
xa, a retaguarda da loja vai saber que precisa repô-lo.
Embora tenham algumas restrições de uso, a ansiedade em viabilizar a tec-
nologia do RFID coloca em xeque o objeto de uma das maiores revoluções tec-
nológicas no varejo: o código de barras. Há uma série de vantagens de uma so-
bre a outra, a começar pelas mais óbvias, como evitar o escaneamento e dar
mais agilidade à reposição. A RFID como tecnologia por si só não traz nenhum
benefício aos negócios enquanto não estiver integrada aos processos e aos siste-
mas informatizados.
Ainda hoje, 30 anos depois de ter sido criada a tecnologia do código de bar-
ras, existem inúmeras empresas que não a utilizam. O uso da tecnologia de RFID
deverá ser lento e gradual, principalmente porque existem muitos produtos que
dificilmente usarão a etiqueta eletrônica, pois seu custo, por menor que seja, in-
viabilizará a adoção da nova tecnologia.
340 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

A EAN Brasil, entidade responsável pela coordenação da utilização do códi-


go de barras no Brasil, concorda que o cenário mais provável para a utilização do
RFID seja mesmo o que mais evolui atualmente: no setor de logística. Outro pos-
sível emprego é o dos produtos de alto valor agregado, especialmente os que exi-
gem áreas segregadas na loja; por exemplo, a utilização de rastreadores e disposi-
tivos antifurtos, que vem sendo aplicada em diversos setores do varejo.

QUESTÕES
1. Quais são os principais objetivos do armazenamento de materiais?
2. Quais os fatores que influem na redução de custos e no aumento da pro-
dutividade das áreas de armazenamento?
3. Que tipos básicos de armazéns são encontrados, considerando-se o seu
exame sobre os aspectos de oferta de materiais?
4. Quais são as principais características operacionais de um armazém?
5. Cite e comente a utilização de alguns dos equipamentos destinados ao ar-
mazenamento e à movimentação de materiais.
6. Quais as vantagens e as desvantagens da utilização de sistemas de armaze-
namento com paletes?
7. Qual é a finalidade de um sistema de classificação e codificação de materiais?
8. Quais sistemas são utilizados com maior frequência?
9. O que é um sistema de identificação por código de barras? Quais são as
vantagens da sua utilização?
10. Descreva o funcionamento de um sistema de identificação por radiofre-
quência.
Capítulo 10

Logística e cadeia de
suprimentos

Neste capítulo, você verá:

l O conceito de logística
l O conceito de cadeia
de suprimentos
l Os principais elementos
de uma cadeia de suprimentos
l O uso da tecnologia
da informação na integração
da cadeia de suprimentos
l Sistemas integrados de gestão
e a cadeia de suprimentos
l Sistema de reposição contínua
l Sistemas especiais de gestão
de estoque com integração
da cadeia de suprimentos
342 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

INTRODUÇÃO
A partir do momento em que o homem começou a caçar e pescar, de certa for-
ma, ele também aplicava intuitivamente alguns conceitos da logística: trans-
portava a caça e o pescado até o local de sua morada para servir de alimento
para o seu grupo.
Em 401 a.C, Ciro, o moço, reconheceu a importância dos suprimentos aos
seus exércitos, ao discursar para o pequeno exército grego que liderava numa
guerra civil contra Artexerxes II. Seu exército possuía 14.000 homens e estava a
800 quilômetros da Grécia quando a batalha de Cuxaxa começou.
A sobrevivência do seu exército dependia não apenas da disciplina, treina-
mento e da moral de seus homens, mas também da cadeia de suprimentos de
água, alimentos e armas para o combate.
Em razão dessa necessidade de manutenção de exércitos em combate é que
nasceu as primeiras atividades logísticas mais sistematizadas: a logística passou a
ser uma atividade militar voltada para a obtenção, manutenção e transporte de
materiais, pessoal e equipamentos militares.
Por um lado, a troca de mercadorias entre áreas produtivas era dificultada
pela ausência de um sistema de transporte e movimentação eficiente que permi-
tisse atender a demanda de bens exigida pela população estabelecida nos diversos
núcleos urbanos.
Por outro lado, as limitações dos sistemas de transporte e armazenagem de
produtos forçavam as pessoas a viverem próximos aos locais onde existiam as
fontes produtoras de bens.
Aliado a estas duas vertentes impeditivas da expansão dos mercados estava a
tecnologia, muito precária à época, que não dispunha de meios para o armazena-
mento dos produtos perecíveis (a geladeira só foi inventada em 1875 por Carl
Von Linde) e mesmo movimentá-los com a flexibilidade necessária para atender
as necessidades dos centros urbanos que começaram a ampliar seus espaços geo-
gráficos de ocupação.
Era evidente que, embora de forma rudimentar, a expansão da produção era
um vetor que impulsionava a necessidade de se levar os produtos produzidos
para muito além dos centros urbanos em que as empresas produtoras se encon-
travam.
A Revolução Industrial e o impulso das novas tecnologias aplicadas na manu-
fatura de produtos, especialmente com a invenção da máquina a vapor que foi es-
sencial para a expansão da indústria e dos negócios, permitiram a produção em
grande escala e a busca de novos mercados.
Se, de um lado o processo industrial começava a se tornar mais automatizado
com a introdução de novas invenções e aprimoramentos nas máquinas, de outro
lado, os transportes se multiplicavam com uma força motriz que permitia levar
grandes volumes à longa distância.
Logística e cadeia de suprimentos 343

Essa expansão abrupta da produção levou a um processo de padronização de


produtos que permitiu a intercambiabilidade das peças que compusessem cada
produto, facilitando assim o processo produtivo em etapas e a criação dos cha-
mados centros de trabalho.
Com a expansão da capacidade produtiva, as empresas não queriam ficar res-
tritas às cidades e periferias em que se encontravam instaladas. Os mercados de
outras cidades eram sedutores e a produção precisava ser escoada até esses mer-
cados, de forma segura e econômica.
Com a demanda exacerbada por produtos, a produção desenfreada visava
primordialmente à produção máxima para atender a uma demanda que crescia
de forma exponencial. Esse crescimento acelerado foi motivado pela produção
em maior escala, o que permitiu reduzir os custos de produção e tornar os produ-
tos acessíveis a um maior número de pessoas.
Como a demanda por produtos era bem superior à oferta, toda a produção era
consumida levando as empresas a obterem altos lucros obtidos na venda desses pro-
dutos. Os custos não eram muito relevantes em face dos elevados lucros obtidos.
Com a explosão da segunda guerra mundial surgiu a necessidade de uma
grande mobilização de tropas, suprimentos e equipamentos para as áreas estraté-
gicas e de combate, levando com que as indústrias focassem sua produção para
atender as exigências da guerra na fabricação de artefatos bélicos e materiais di-
versos destinados aos combatentes.
Aliado a esse esforço ligado à área bélica, surgiram vários grupos de estudos
envolvidos na busca de novas tecnologias voltadas para atender as necessidades
dos aliados. Esses grupos reuniam um seleto séquito de renomados cientistas, en-
genheiros, matemáticos etc. que deram início a uma nova atividade que passou a
ser chamada de pesquisa operacional.
A guerra levou para as indústrias novos processos, novos focos na operação
dos sistemas produtivos, buscando otimizar os tempos de produção, melhorar a
qualidade dos produtos e reduzir os custos de produção dos materiais bélicos.
O fim da Segunda Guerra Mundial permitiu que as empresas passassem a ab-
sorver parte da tecnologia de produção de artefatos bélicos, agora voltados para
a manufatura de produtos de consumo em massa.
Com um mercado absorvente e sedento de novos produtos e de melhor quali-
dade, as empresas passaram a ter grandes margens de lucros que toleravam as inefi-
ciências na administração e na produção. O marketing ainda não se encontrava
estruturado e as áreas de vendas ou de finanças eram as responsáveis pelo proces-
samento dos pedidos dos clientes.
Foi a partir de 1950 que as atividades de marketing começaram a tomar
corpo nas empresas e a distribuição física tornou-se um elemento-chave em
face da necessidade de levar os produtos solicitados pelos clientes, nas mais di-
versas regiões.
344 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Começou então, a partir desse marco, a surgir, de forma incipiente, a coorde-


nação de funções relacionadas hoje à logística.
As experiências militares no campo da logística bélica passaram a ser um re-
ferencial importante na redução dos custos. A modelagem matemática e proces-
sos de otimização da produção e novas tecnologias do pós-guerra foram incorpo-
rados às atividades empresarias.
Se de um lado os clientes tornavam-se cada vez mais exigentes em termos de
padrão de qualidade e demanda de produtos, de outro o pós-guerra levou a uma
grande ociosidade das indústrias em face de redução das encomendas, antes vol-
tadas para atender exclusivamente as demandas focadas nas atividades bélicas.
Esse fato acabou por provocar uma grande oferta de produtos e serviços.
O surgimento de novas empresas que incorporaram em seus processos tecno-
logias mais modernas aumentou ainda mais a competitividade obrigando, que as
empresas aumentassem suas eficiências operacionais diante de um mercado cada
vez mais exigente e em constante mutação.
Os avanços tecnológicos proporcionados pelo advento da Segunda Guerra
Mundial passaram a ser incorporados na manufatura de bens e serviços com, por
exemplo:

l Produção em massa de veículos automotores e demais produtos, permiti-


ram aos fabricantes produzir mais produtos com um menor custo e levou o
automóvel a tornar-se o meio de transporte mais importante;
l A invenção de máquinas voadoras mais pesadas que o ar e o motor a jato
permitiram ao mundo ficar “menor”;
l Disponibilidade em massa do telefone e mais tarde do computador, espe-
cialmente através da Internet, fornece às pessoas novas oportunidades de
comunicação quase instantânea;
l Eletrônica aplicada, tornou possível o crescimento através de veículos de
massa como a televisão, telecomunicações etc.;
l O desenvolvimento do fertilizante à base de nitrogênio e o uso de pestici-
das e herbicidas resultaram em um melhor aproveitamento na agricultura.

A partir da década de 1970, a competição entre as empresas começa a ficar


mais acirrada e as exigências para otimizar processos e reduzir custos torna-
ram-se fatores indispensáveis à sobrevivência das empresas.
A manufatura e os serviços passaram a dispor de um elenco de tecnologias
para processar produtos e facilitar a realização de serviços. A automação se fez
presente deslocando uma considerável parcela da população trabalhadora da
manufatura para a área de serviços.
Logística e cadeia de suprimentos 345

Sem dúvidas, a automação industrial e o uso intensivo de tecnologias no con-


trole de processos foi um dos fatores geradores de um gradiente positivo na taxa
de desemprego.
Paralelamente, a introdução de novas tecnologias promoveu a necessidade
do desenvolvimento de novos profissionais e readaptação de outros para um
novo mercado de trabalho que começou a florescer tendo como foco o uso eleva-
do de tecnologia da informação.
A logística passa a fazer parte integrante das atividades-chave das empresas,
especialmente como um elemento indispensável ao ganho dos mercados e aten-
dimento flexível aos clientes.
O desenvolvimento tecnológico ocorrido a partir da Segunda Guerra Mun-
dial, tanto na área da tecnologia da informação quanto na área de matemática
aplicada (modelos de gestão de estoques, modelos de transporte, otimização de
cadeias etc.) passou a ser incorporado às atividades logísticas.
A globalização passa a produzir efeitos no comércio, uma vez que os merca-
dos passavam a se tornar globais e levar produtos até esses mercados passou a ser
um dos grandes desafios das empresas que precisavam contar com a logística.
A crescente volúpia para abrir novos mercados foi também gradativamente
impactada pela mudança de hábito de consumo que resultou em:

l Redução na fidelidade dos consumidores;


l Aumento na frequência das compras;
l Valorização dos serviços de conveniência;
l Diminuição do tamanho das famílias;
l Redução do número de refeições realizadas nos próprios domicílios.

Diante desse novo quadro, as empresas se obrigaram a adequar seus produ-


tos às novas exigências dos cientes para melhorar seu posicionamento no merca-
do consumidor.
Nesse crescimento exacerbado, a logística centrou-se na busca da eficiência
máxima, procurando reduzir os tempos e permitindo dar maior flexibilidade nas
operações nacionais e internacionais ao menor custo possível.

AFINAL DE CONTAS, O QUE É A LOGÍSTICA?


Várias são as definições para a logística. Inicialmente vamos apresentar algumas
das definições mais importantes:
Definição dos 8 Rs:1

1Originalmente do inglês: Right (R).


346 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

“A logística tem por finalidade assegurar a disponibilidade do produto certo,


na qualidade certa, em condições adequadas, no local certo, no momento
certo, com um preço justo para o cliente certo e com a melhor impressão.”
Essa definição trata basicamente dos principais objetivos que a logística
deve se propor.

O CLM (Council of Logistic Management)

O CLM apresenta uma definição citada pela maioria dos autores em todos os
recantos do planeta Terra:
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo eficiente e economicamente eficaz, de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas, desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes e consumidores.”
Nesta definição a logística envolve o planejamento, execução e controle
do fluxo de bens e informações ao longo de toda a cadeia que se inicia com o
fornecimento das matérias-primas e insumos e termina com a entrega do
produto no cliente ou consumidor. Verifica-se aqui uma sutil diferença entre
clientes (empresas) e consumidores (usuários finais) dos produtos.

Daskin2 a define de uma forma elegante e precisa:

“A logística é o planejamento e a operação de sistemas físicos, informa-


cionais e gerenciais necessários para que insumos e produtos vençam condi-
cionantes espaciais e temporais de forma econômica.”
Aqui são enfatizadas duas restrições vitais dos sistemas logísticos:
l Condicionantes espaciais que se referem ao deslocamento físico dos bens;
l Condicionantes temporais que tratam do lapso de tempo entre o início
e o fim de cada operação para garantir o fluxo de bens até o seu destino
final.
A definição de Daskin termina exigindo que esse processo de planejamento e
a operação do fluxo de bens sejam realizados de forma econômica.
Ballou,3 outro autor consagrado em nosso país, define a logística sob a ótica
do fluxo e armazenamento de bens e informações e leva seu campo de definição
sob ótica da logística empresarial:

2 DASKIN, M. S. Logistics An Overview of the State of the Art and Perspectives on Future Research.Trans-
portation Research (Part A), set. nov., 1985.
3BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Bookman
(2006).
Logística e cadeia de suprimentos 347

A logística “trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem


que facilitem o escoamento de produtos, desde o ponto de aquisição da ma-
téria-prima até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informa-
ção que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providen-
ciar níveis de serviços adequados aos clientes, a um custo razoável”.
Nesta definição é introduzida uma nova variável que trata do serviço ao
cliente, ou seja, não basta fazer fluir ao longo da cadeia logística (desde a ma-
téria-prima até o produto final entregue ao cliente) o produto, é necessário
que essa atividade seja realizada de tal forma que o cliente fique satisfeito
com o serviço prestado pela atividade logística.

Martins Chistopher,4 por seu lado, a define como:

“Um processo que envolve o gerenciamento estratégico da aquisição, movi-


mentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e o fluxo
de informações correlato, através dos canais de marketing da empresa, tendo
como objetivo atender aos pedidos dos clientes, a baixos custos com a finali-
dade de maximizar a lucratividade presente e futura.”
Vale registrar que esta definição enfatiza dois pontos:

l Canais de marketing;
l Lucratividade presente e futura.

O valor da logística está relacionado a quatro variáveis-chave:

l Forma — que é conferida pela manufatura, na fabricação do produto e


no seu acondicionamento;
l Tempo — momento em que o produto se encontra fisicamente em al-
gum lugar no espaço geográfico;
l Lugar — ponto específico do espaço geográfico em que o produto se
encontra. Por exemplo: na loja de um varejista;
l Posse — detenção do bem em poder de algum ente quer seja uma em-
presa ou um consumidor.

Para fins didáticos, podemos classificar as atividades logísticas em dois gran-


des blocos:

l Atividades-chave — motor dos processos logísticos;


l Atividades de apoio operacional.
4CHRISTOPHER, Martin. Logística e Cadeia de Suprimentos. Editora Pioneiras, 1997.
348 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

As atividades-chave são:

Padrão de serviço ao cliente — que trata das decisões relacionadas à prospecção


das necessidades dos clientes em termos de serviços logísticos e decisões relativas
ao nível de serviço que será prestado ao cliente.

Transporte — atividade essencial e razão da logística. Trata da seleção do tipo


(modal) de transporte que será utilizado: um único modal ou vários modais. Os
modais são classificados em rodoviários, ferroviários, aeroviários, aquaviário
(marítimo e fluvial) e dutoviário.
Como, por exemplo, o estudo do uso de duas modalidades de transporte: ro-
doviário e ferroviário em função da rota que o produto vai seguir desde o ponto
de armazenagem até o cliente ou consumidor final.
Sob a ótica dos transportes na logística, são discutidos os problemas relacio-
nados à consolidação de cargas para o embarque para aproveitar a disponibilida-
de física e a capacidade do veículo de transporte no sentido de reunir, em um úni-
co embarque, várias cargas que seguem os roteiros de viagem e levam em conta a
programação dos veículos em função de suas capacidades e cargas a serem trans-
portadas.
Nesta atividade está incluída a escolha dos equipamentos destinados à movi-
mentação das cargas e a realização de auditoria nas tarifas de transporte.
A escolha de um modal de transporte vai depender de vários fatores. O pri-
meiro deles é sua disponibilidade. Não adianta querer utilizar um determinado
modal de transporte se ele não está disponível ou mesmo é inviável para a locali-
dade ou condições da carga e outros fatores.
A característica da carga a ser transportada é outro ponto essencial para que
seja estudado o melhor modal ou o modal que efetivamente vá atender as neces-
sidades de transporte.
Em algumas situações, a utilização da multimodalidade (uso de um único do-
cumento fiscal durante todo o percurso do transporte) e mesmo da intermodali-
dade (uso de vários modais e nesse caso com a necessidade de emissão de vários
documentos fiscais a cada troca de modal de transporte) é uma estratégia impor-
tante para reduzir os custos logísticos, especialmente porque o custo de transpor-
te absorve cerca de 2/3 dos custos logísticos.
No Brasil, o modal rodoviário é aquele que detém o maior índice de utiliza-
ção. Com 56,5%, o transporte brasileiro ocorre por vias rodoviáriais, com
26,8%, por vias ferroviárias, em sua maioria no transporte de minério e grãos. O
transporte aquaviário representa 12,8%, enquanto que o dutoviário, 3,9% (es-
pecialmente em face do transporte de óleo pela Petrobras).5

5O Globo — 21/10/2007.
Logística e cadeia de suprimentos 349

Na Figura 10.1 apresenta um comparativo entre a matriz de transporte do


Brasil com a matriz de transporte dos Estados Unidos.6
3,9
11,8
12,8
38,5
20,1

26,8 56,5

29,6

Rodoviário Rodoviário
Ferroviário Ferroviário
Aquaviário Aquaviário
Dutoviário Dutoviário

Brasil Estados Unidos


Fonte: Cel/UFRJ — 2007 (adaptação)

Figura 10.1 Matriz de transporte.

Segundo os estudos apresentados em uma reportagem de um jornal de grande cir-


culação no Rio de Janeiro, os investimentos necessários para que o Brasil tenha até
2023 uma matriz de transporte semelhante a dos Estados Unidos elevam-se a R$18 bi-
lhões! Se o Brasil tivesse hoje uma matriz de transporte semelhante a dos Estados Uni-
dos, teríamos economias anuais em montante superior a R$45 bilhões!
Importante ressaltar que 72% das estradas brasileiras estão em situação ruim
ou péssima, o que não é nenhuma novidade, sendo que somente 12% da malha
rodoviária brasileira é pavimentada!
Adicionalmente, as estatísticas ruins registraram: R$22 bilhões gastos anuais
pelo Brasil em acidentes rodoviários; R$128,9 bilhões é o montante gasto pelas
empresas brasileiras no transporte de carga o que representa 5,6% do nosso PIB!7

Fluxo de informações e processamento dos pedidos — Esta terceira atividade-


chave da logística está relacionada à forma pela qual o fluxo de informações vai
fluir ao longo da cadeia logística e como serão capturados e processados os pedi-
dos dos clientes. Neste pormenor, a interface entre a visibilidade dos estoques e
os pedidos de vendas é essencial para evitar a venda de produtos que não estão
disponíveis.
Essa atividade envolve também o método de transmissão das informações
relativas aos pedidos e as decisões pertinentes via fax, telefone, processamento
eletrônico de transferência de dados (EDI — Eletronic Data Interchange), assim
como as normas para a emissão e captura dos pedidos dos clientes. Verdadeiras
redes de transferência e processamento de dados.
6Ibem.
7Fonte: O Globo de 21/10/2007 — Cel/UFRJ.
350 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Principais funções da logística

Processamento de Pedido
Custos Recebimento
Minimizar custos Processamento
atendendo os Expedição
objetivos logísticos

Centro de Distribuição
Transporte Armazenagem
Ferroviário, Distribuição
Rodoviário, Automação
Aquaviário, Estoques
Dutoviário, Aéreo, Quando Pedir?
Intermodal Quanto Pedir?
Just-in-time

Figura 10.2 Principais funções da logística.

As atividades de apoio são:

Armazenagem — envolvendo a definição dos espaços destinados ao armazena-


mento dos produtos; a disposição dos estoques e das docas de embarque e de-
sembarque; a configuração do armazém e a localização estratégica deles.

Manuseio de materiais — que trata da alocação e a recuperação dos produtos ar-


mazenados; do processo de coleta e expedição dos pedidos dos clientes, da sele-
ção dos equipamentos e respectivas políticas de reposição desses equipamentos.

Compras — envolvendo a seleção das fontes de suprimentos, a definição do tem-


po ideal para a realização das aquisições (aproveitando a sazonalidade de preços,
por exemplo), as negociações e elaboração dos contratos de fornecimento e ou-
tras atividades, como tratadas nos Capítulos 7 e 8.

Embalagem — elemento essencial na eficiência logística. Ela facilita a estocagem


e o manuseio dos produtos, serve de proteção contra perdas e danos, indica o
conteúdo de produto existente no seu interior, forma unidade do produto para
venda, transporte, carga e descarga e melhora significativamente a comercializa-
Logística e cadeia de suprimentos 351

ção do produto através da sua imagem e desejo de aquisição. Nesse contexto as


embalagens têm diversas configurações: desde as destinadas a conter o produto
individualmente, passando por embalagens secundárias como caixas de papelão
contendo várias unidades do produto até a utilização de cargas em paletes para
facilitar e otimizar as atividades de manuseio e transporte.
Produção e operação — essa atividade se relaciona de forma colaborativa com a
logística através da especificação das quantidades agregadas a serem produzidas,
o sequenciamento da produção e o tempo e volume de produção, com a utiliza-
ção de técnicas com MRP II, just-in-time entre outras.
Gestão das informações — atividade envolvida com a coleta e arquivamento e
manuseio de informações, análise de dados e procedimentos de controle.

AS REDES E AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS


Redes físicas e informacionais se interligaram com a finalidade de acelerar e oti-
mizar os processos para atender a demanda de produtos e serviços.
A formação de redes8 é uma prática que existe há bastante tempo. Porém,
com o advento da Internet as redes ganharam vida e muita agilidade no processar
e enviar dados e produtos. “As redes têm vantagens extraordinárias como ferra-
mentas de organização em virtude de sua flexibilidade e adaptabilidades ineren-
tes”.9 Essa flexibilidade e o processo de adaptação dessas redes são elementos es-
senciais para que as organizações sobrevivam e prosperem em um ambiente de
constante mutação e extremamente competitivo.
A proliferação dessas redes se tornou essencial em todos os domínios da eco-
nomia e da sociedade10 desbancando organizações verticalizadas e burocratica-
mente centralizadas.
Se por um lado as redes, se lastram por todos os segmentos da economia e da
sociedade, por outro lado, o volume de informações gerado e que circula nessas
redes promoveu uma considerável dificuldade para a coordenação das funções,
direcionamento dos recursos em metas específicas e na realização de uma deter-
minada atividade, em função do porte e da complexidade da rede. A logística não
está fora desse contexto!
Se por um lado o estudo que desenvolvemos até o Capítulo 9 referiu-se ao
que denominamos de logística interna, como mostra a Figura 10.3, ou seja, ele
tratou do fluxo de suprimento de materiais destinados a atender as necessidades
de uma determinada empresa.

8CASTELLS, Manuel. A Galáxia da Internet — Reflexões sobre a Internet, os negóicos e a socieda-


de. Zahar, 2003.
9CASTELLS, Manuel, op. cit.
10Ibidem.
352 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

Insumos Produtos

Rede Logística Interna


Compras/Estoques
Armazenagem
Manuseio/Movimentação
Informações

Figura 10.3 Logística interna — administração de materiais.

Por outro lado, neste capítulo vamos tratar, de forma introdutória, das ca-
deias logísticas também denominadas de redes logísticas (ver Figura 10.5), que
cresceram e se desenvolveram apoiadas nas tecnologias de produção, informa-
ção e na globalização da economia.
Uma cadeia típica de suprimentos começa com as matérias-primas e insumos
destinados à produção de um determinado produto, que são armazenados em
depósitos de intermediários, normalmente denominados centros de distribuição
e, posteriormente, despachados para diversos varejistas ou clientes. Essa cadeia,
a exemplo da que apresentamos na Figura 10.5, é comumente referenciada como
cadeia de suprimentos ou rede logística.
Uma cadeia de suprimentos consiste em fornecedores, centros de produção
de bens, almoxarifados, centros de distribuição e comércio varejista, na qual te-
mos um fluxo de materiais que começa com a matéria-prima, passa por produtos
em processos e acaba com produtos acabados que fluem ao longo dos diversos
pontos da cadeia e, finalmente, são enviados aos varejistas ou clientes.
Aliados à cadeia de suprimentos, vamos encontrar os processos de gerencia-
mento desse fluxo de materiais, desde as matérias-primas até o produto acabado.
Uma visão gerencial integrada de toda a cadeia passa a ser denominada gerencia-
mento da cadeia de suprimentos.
Várias são as definições que procuram distinguir o gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Uma delas define esse gerenciamento como um conjunto de ati-
vidades utilizadas de forma a tornar eficiente a integração dos fornecedores, dos
fabricantes, dos centros de distribuição e de estocagem, de tal forma que a co-
mercialização dos produtos seja realizada na quantidade certa, no local correto e
no momento oportuno, com foco na redução dos custos e na alta satisfação nos
níveis de serviços prestados aos clientes.
Um exame mais apurado da definição que aqui apresentamos nos permite ve-
rificar que todos os elos da cadeia, todas as entidades (fornecedores, fabricantes,
distribuidores e varejistas), devem estar voltados para duas funções básicas: de
Logística e cadeia de suprimentos 353

PRODUTOS
EM PROCESSO
PRODUTOS
MATÉRIAS-PRIMAS EM PROCESSO ESTOQUE
ESTOQUE NA LOJA
ESTOQUE FINAL NO DEPÓSITO

Previsões de vendas Previsões de vendas

Pedidos de compras Pedidos de compras

FORNECEDOR Transporte Transporte


MATÉRIAS-PRIMAS FABRICANTE VAREJISTA
E INSUMOS

Figura 10.4 Cadeia de suprimentos.

um lado, suprir os clientes nas quantidades, no tempo e no local desejados; e, de


outro, fornecer um alto grau de serviço.
Dentro desse enfoque, a cadeia de suprimentos inclui:

l Fornecedores de matérias-primas e componentes.


l Fabricantes.
l Atacadistas e distribuidores.
l Varejistas.
l Clientes.

O conceito de cadeia de suprimentos está fundamentado no fluxo de bens e


serviços desenvolvidos ao longo de um processo de fornecimento em que fluem:

l Matérias-primas e componentes.
l Produtos intermediários.
l Produtos acabados estocados na fábrica.
l Produtos finais estocados nos atacadistas e distribuidores.
l Produtos acabados estocados nas lojas de varejo que se encontram dispo-
níveis para atender às exigências dos clientes.

Nosso objetivo, neste tópico, é tratar da cadeia de suprimentos sob os aspec-


tos voltados à gestão dos materiais, procurando mostrar a importância da busca
de uma integração de todos os elos dessa cadeia e tendo, como meta final, a redu-
ção dos custos dos estoques e a satisfação máxima dos clientes.
É evidente que a integração de uma cadeia de suprimentos é muito difícil, es-
pecialmente se levarmos em conta que:

l Os diferentes entes interligados ao longo do fluxo de suprimentos —


fornecedores de matérias-primas, fabricantes, atacadistas, distribuido-
354 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS — GONÇALVES

res, varejistas — têm objetivos diferentes e geram diversos conflitos.


Por exemplo: os fornecedores das fábricas necessitam que os fabrican-
tes façam encomendas de grandes quantidades e com uma certa flexibi-
lidade na programação de entregas. No entanto, os fabricantes, por de-
sejarem atender aos clientes de acordo com suas necessidades e nos res-
pectivos tempos, necessitam de uma boa margem de flexibilidade no
processo de produção.
l A cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico que se modifica de acordo
com as oscilações das demandas requeridas pelos clientes e em função de
avanços tecnológicos, a partir da introdução de novos produtos e obsoles-
cência de outros.

Assim, objetivos conflitantes não podem ser satisfeitos ao mesmo tempo. E


estudamos que, de acordo com as teorias dos estoques, para aumentarmos o ní-
vel de serviço proporcionado pelos nossos estoques, é necessário incrementá-los.
Dessa forma, aumentar o nível de serviço e ao mesmo tempo reduzir estoques são
objetivos que não podem ser realizados.
Com a introdução de novas tecnologias no processo de manufatura e novas
estratégias para atingir os mercados, muitas companhias descobriram novas for-
mas de reduzir custos e atender às necessidades dos clientes.
Assim, técnicas como just-in-time, kanban, manufatura enxuta e qualidade
total surgiram na década de 1980, rapidamente absorvidas pelas empresas que,
por seu turno, investiram grandes quantidades de recursos na melhoria de suas
performances operacionais. Mais tarde, descobriram que ajustar o fluxo de su-
primentos, desde o fornecedor de matérias-primas até o varejista, é um fator de
grande importância para redução dos custos, melhoria do desempenho opera-
cional e aumento dos lucros.
Efetivamente, o que se procura é ajustar o fluxo de materiais e serviços ao
longo da rede de suprimentos,11 cujos principais entes de gestão estão indicados
na Figura 10.512 a seguir.
Ao examinar uma cadeia de suprimentos, poderemos distinguir três fluxos
principais:

l Fluxo de materiais.
l Fluxo de informações.
l Fluxo financeiro.

11Inserimos esse novo termo para também designar a cadeia de suprimentos que envolve as unida-
des produtivas que, interligadas, buscam promover o suprimento de bens e serviços desde o forne-
cedor das matérias-primas até o cliente final.
12SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Atlas, 1999.
Logística e cadeia de suprimentos 355

Primeira camada Segunda camada Primeira camada Segunda camada


Cadeia
de suprimentos

Unidade produtiva

Lado do fornecimento Lado da demanda

Compras e Distribuição
suprimentos física
Logística

Gestão dos materiais