Negociacao Inteligente No Mercado Competitivo

NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE
NO
MERCADO COMPETITIVO
Armando Correa Tupiniquim
Ômega Editora
São Paulo – SP
Maio de 2001
Autor: Armando Correa Tupiniquim
Editor: José Carlos da Silva Fernandes
Coordenação da edição: Solange Fagá
Consultoria comportamental: Claudia Drucker
Apoio à edição e consultas: Cíntia Pádua Dias
Apoio à pesquisa bibliográfica: Maria do Carmo Fortunato
Denise Maria Gomes Rocha
Elaboração da capa: Solange Fagá
Foto da capa: Vargas
Revisão final e resumos: Marly Rubio Lotti
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil).
Tupiniquim, Armando Correa

Negociação inteligente no mercado competitivo / Armando Correa Tupiniquim
1ª ed. – São Paulo: Ômega Editora e Distribuidora Ltda., 2001.
Bibliografia.
1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação

3. Concorrência – 4. Marketing – Planejamento 5. Negociação
6. Vendas – Metodologia I. Título
01-2424 CDD-658.4052
Índices para catálogo sistemático:
1. Negociações : Administração executiva 658.4052
Ômega Editora e Distribuidora Ltda.

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Pergunte a uma sala cheia de empreendedores qual é o som
mais doce do mundo e eles ficarão divididos entre o ruído
áspero de cédulas novas e o baque surdo do corpo de seus
concorrentes na sarjeta.
Harvey Mackey
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus!
Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo desta

minha jornada tantas e tantas pessoas que sempre soube-
ram muito mais do que eu, principalmente quando se trata
de convencer pelo acordo quando tudo parece perdido.
Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender

que a superação é estratégia infalível nas horas difíceis, tal
qual um bambu que se curva quando na tormenta sopra a
ventania. Ele verga quase ao rés do chão, sem quebrar e
nem se desgarrar do solo, reerguendo-se firme quando volta
a calmaria.
O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma ri-

ca jóia; o trigo ao peso esmagador da moenda, antes de
transformar-se na mais fina e delicada farinha; assim tam-
bém os resultados que vamos alcançando ao longo da vida.
Pois eu levei uma vida inteira para aprender esta lição nos
passos de minha mãe, Dona Marlene; outro tanto talvez eu
leve para fazer dela um legado ao Leonardo, meu filho a-
mado. Muito mais tenho aprendido recentemente com Anaí
Ferrari de Oliveira, minha doce Naná.
Meus outros mestres na superação, a quem também agra-

deço pelo exemplo de vida que me deram e aqui reconheço,
são os meus queridos Eugênio Correa Rocha, Jayro Maruca,
Regina Celi Tolaini, Silvia Franco Salomoni, Lílian Barbosa
de Holanda Santos, Neusa Lira Ramalho, Daniela Mendes,
Rejane Diniz, Sebastião Nelson Freitas, Hermeto Firmino da
Silva Junior, Roberto Pedro Loyola, Francisco Ferreira Leal,
Neuza de Santana Mitsunaga e Solange Fagá.
Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus rela-

tos de caso, dando ilustração e brilho aos temas, adiante ci-
tados pela ordem em que estão apresentados neste livro.
5
Daniel Gerolamo Alves, Gerente de Vendas da Amazônia

Celular S.A. para o Estado do Amapá, que nos relata um
dos casos mais abrangentes deste livro: “Competitividade
impõe inteligência à negociação”.
Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, fundador e Diretor da

SOS Computadores, com o edificante relato de caso “Neces-
sidade: a melhor motivação do negociador”.
Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora e Diretora Presidente

da Univoz, Consultoria e Treinamento, nos relato um verda-
deiro alerta “A boa comunicação e a satisfação do Cliente”.
Márcia Câmara da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia,

com o seu interessante relato do caso “Gente trabalhosa,
meus melhores Clientes”.
Renê Vavassori Sobrinho, Gerente Geral da Lello Condomí-

nios, do Grupo Lello, com o empolgante relato do caso “Pu-
lando na frigideira quente ...”.
Roberto Pedro Loyola, Diretor Comercial da Engenharia Or-

plan Ltda., com o sensato relato do caso “Preço justo e par-
ceria”.
Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Con-

sultoria e Treinamento, no curioso relato do caso “Vamos
dar uma volta no quarteirão?”.
Kattya Varas Tapia, Diretora Geral da Data Access World-

wide – Data Access do Brasil Ltda., com o entusiasmante
relato do caso “Transformando problemas em oportunida-
des”.
Daniel Cohen, jornalista, em artigo escrito para a revista

VOCÊ S.A. em agosto de 1998, intitulado “Você não vai
vencer se não convencer”, que deu origem ao relato “Mu-
dando o foco da negociação”.
Raul Mazza do Nascimento Junior, Country Coordinator pa-

ra o Brasil da Nalco Chemical, com o surpreendente relato
do caso “Quando tudo parecia perdido ...”.
6
André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendas

da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., com o ar-
guto relato do caso “Sempre há um meio termo”.
Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamente

com Miriam Bobrow, Diretora de Novos Negócios, são as i-
dealizadoras e fundadoras da Comovai S.A., com o singular
e esplendido relato do caso “Relacionamentos, convergência
e lucros”.
Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a re-

vista EXAME, em agosto de 1996, intitulado “Seus amigos
são o seu maior patrimônio”, transcrito em relato de caso.
Finalmente, um agradecimento todo especial a Claudia

Drucker, brilhante psicóloga comportamentalista que paci-
entemente me conduziu ao conhecimento científico da es-
sência do ser humano.
7
PREFÁCIO
Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade,

bons preços e prazos de entrega confiáveis são itens que estão per-
dendo espaço. Não que estejam perdendo a importância, pelo contrá-
rio. Mas, diante do constante avanço tecnológico, são requisitos que
qualquer empresa pode e deve oferecer aos seus Clientes.
A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-

camente, todas estão se tornando iguais? A resposta está na capaci-
dade de ser diferente, sabendo mostrar isto numa linguagem mais
clara e objetiva.
A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresa

e seus produtos valem pela imagem que o público tem a seu respeito.
Não é à toa que algumas empresas passaram a investir em projetos
de preservação do meio ambiente, no combate às mazelas sociais e
na realização de espetáculos culturais e desportivos.
Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-se

pelos produtos destas empresas. Afinal, além de boas, elas estão
passando a imagem de que são boas, e esta é a diferença.
Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucional

diferenciada e positiva, a participação do negociador é fundamental.
Mesmo sem desempenhar o papel de principal porta-voz da marca da
empresa, é este profissional que, através da força de seus argumen-
tos - alicerçada na credibilidade – empreende o convencimento, tor-
nando-se o elemento-chave deste processo.
Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Era

do Conhecimento, é preciso que o negociador reforce sua qualifica-
ção.
Novas atitudes, nova visão do mundo e melhor controle das emoções

nunca foram tão importantes como agora na condução das negocia-
ções e na compreensão das ações, reações e decisões de quem se en-
contra sentado do outro lado da mesa.
9
O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomado

consultor Armando Correa Tupiniquim, atinge este objetivo.
Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva-

mente de Método Tupiniquim de conduzir negociações, visto eleger a
inteligência como principal via da ação de resultados, numa época
em que a competitividade passou a ser sinônimo de sobrevivência.
Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucesso

do negociador depende decisivamente da sua disposição e habilidade
para o relacionamento humano.
Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagir

com as diversas categorias comportamentais, resultando na condu-
ção da negociação de modo a ensejar a tomada de decisões equili-
bradas e harmônicas, balanceando a distribuição dos ganhos.
Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação para

todas as partes envolvidas, fica claro para nós porque consideramos
a negociação, vista sob a ótica Tupiniquim, uma verdadeira arte.
Roberto Carvalho Cardoso

Presidente do CRA-SP
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO
10
ÍNDICE
CAPÍTULO I
NEGOCIAÇÃO........................................................................................... 19
Introdução ................................................................................................ 21
Etimologia ................................................................................................ 23
Conceitos gerais........................................................................................ 25
Princípios elementares da negociação ......................................................... 1
Pensando em convergência ....................................................................... 32
Situando a negociação ................................................................................ 1
Definindo o negociador........................................................................... 35
Limite de autoridade .............................................................................. 36
Quem procura quem? ............................................................................ 36
O caminho da concessão........................................................................ 37
Ganhos para todas as partes.................................................................. 38
Quando pisar no freio ............................................................................ 39
O que negociar e até onde? .................................................................... 41
Piso dos objetivos e Teto das concessões ................................................... 42
Competitividade impõe inteligência à negociação. ............................ 45
CAPÍTULO II
NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS .......................................... 57

Conceituando necessidades ...................................................................... 59
A trilogia do servir..................................................................................... 65
A fórmula da satisfação.......................................................................... 65
A importância de bem atender................................................................ 66
Mais do que bem atender: satisfazer....................................................... 67
Mais do que satisfazer: servir ................................................................. 68
Benefício e vantagens ............................................................................... 69
Competitividade concorrencial ............................................................... 70
Benefício essencial ................................................................................. 70
11
Vantagens comparativas ........................................................................ 71

Vantagens competitivas ......................................................................... 71
Cadeia integrada do servir ........................................................................ 72
Cliente externo....................................................................................... 73
Cliente interno ....................................................................................... 74
Cliente social ......................................................................................... 75
Cliente família........................................................................................ 76
Cliente eterno ........................................................................................ 77
CAPÍTULO III
O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR ......................................................... 83

Segurando a onça pelo rabo...................................................................... 85
O negociador de ontem e de hoje .............................................................. 88
O papel dinâmico do negociador ............................................................... 90
Experiência e motivação ........................................................................... 92
Necessidade: a melhor motivação do negociador .............................. 94
Posturas adequadas a um negociador....................................................... 99
Cuidados pessoais do negociador......................................................... 101
O negociador e o uso correto do cartão de visitas ................................. 102
A comunicação do negociador na Era Digital........................................ 102
A mesa de trabalho do negociador........................................................ 104
A mesa de trabalho da outra parte ....................................................... 104
Os cumprimentos e as apresentações .................................................. 105
A fala do negociador............................................................................. 105
A expressão corporal do negociador ..................................................... 106
A pontualidade quando viajando a negócios ......................................... 107
O negociador e o seu comportamento à mesa....................................... 109
O negociador e o relacionamento hierárquico ....................................... 109
A boa comunicação e a satisfação do Cliente ................................. 111
12
CAPÍTULO IV
COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS...................................................... 119

Lidando com gente.................................................................................. 121
O consciencioso ...................................................................................... 125
O resistente ............................................................................................ 128
O indiferente........................................................................................... 130
O receoso................................................................................................ 132
O apreensivo........................................................................................... 135
O indeciso............................................................................................... 137
Gente trabalhosa, meus melhores Clientes. ................................... 139
O inflexível.............................................................................................. 141
O compulsivo.......................................................................................... 144
O agressivo ............................................................................................. 146
O arrogante ............................................................................................ 148
O manipulador ....................................................................................... 150
A ética na negociação.............................................................................. 153
Pulando na frigideira quente ... ...................................................... 157
CAPÍTULO V
PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 169

Informações e relacionamentos ............................................................... 171
Traçando o planejamento........................................................................ 173
Requisitos globais ................................................................................ 174
Requisitos dirigidos:............................................................................. 174
Itens básicos do planejamento ............................................................. 175
Estabelecendo os objetivos da negociação ............................................... 176
Objetivos estratégicos........................................................................... 177
Objetivos reais ..................................................................................... 177
Objetivos idealistas .............................................................................. 177
13
Objetivos definindo parcerias ............................................................... 177

Preço justo e parceria .................................................................... 178
Objetivos definindo estratégias............................................................. 181
Confrontando objetivos e informações..................................................... 183
Informações das outras partes ............................................................. 184
Informações sobre a nossa empresa ..................................................... 184
Informações sobre os nossos produtos e serviços ................................. 185
Informações estratégicas sobre o mercado-alvo .................................... 185
Informações críticas sobre a concorrência ............................................ 185
Avaliando a extensão das intenções ..................................................... 186
Dramatizando o cenário da negociação ................................................ 187
Analisando pontos fortes e pontos fracos ............................................. 187
Decifrando situações e intenções ............................................................ 189
Observando ações e reações................................................................. 189
Determinando intenções ...................................................................... 191
Cuidado com a mentira........................................................................ 192
O poder e a relevância das posições ........................................................ 194
O poder e o relacionamento antes da negociação.................................. 195
O poder e o relacionamento depois da negociação ................................ 196
Quem pode mais chora menos................................................................ 198
CAPÍTULO VI
COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO .................................................. 207

É dando que se recebe ............................................................................ 209
Preparando a apresentação..................................................................... 211
Etapas da venda de concessões pela compra .......................................... 214
Não venha me vender nada .................................................................. 214
Ah ... Se me deixassem comprar ... ...................................................... 215
A consciência da concessão proposta ................................................... 215
O interesse pela finalidade da concessão.............................................. 216
A avaliação da contrapartida negocial .................................................. 217
O negócio como decorrência do processo.............................................. 218
14
Credibilidade baseada na satisfação..................................................... 218

Os agentes da compra de concessões ...................................................... 220
O iniciador degustando a proposta ....................................................... 220
O influenciador do interesse pela concessão......................................... 221
O decisor autorizando o acordo ............................................................ 221
O “comprador” formalizando o acordo .................................................. 222
O “usuário” do benefício e das vantagens ............................................. 223
Negociando em qualquer cenário ............................................................ 224
Sabendo por onde começar .................................................................. 224
Avaliando o cenário da negociação ....................................................... 225
Estrutura básica para disposição do cenário ........................................ 226
O cenário em função das pessoas......................................................... 226
Dimensões do cenário em função dos objetivos .................................... 226
Disposições do cenário indicando intenções ......................................... 227
Vantagens de cenários abertos e desestruturados ................................ 227
Vamos dar uma volta no quarteirão? ............................................. 229
Técnicas irresistíveis de negociação ........................................................ 230
Como abordar a outra parte com sucesso............................................. 230
Como obter a atenção da outra parte ................................................... 231
Como alavancar o interesse na negociação ........................................... 231
Como despertar o desejo de acordo ...................................................... 232
Como provocar o fechamento gerando satisfação.................................. 232
Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios ......................... 233
Check-list da satisfação ....................................................................... 234
CAPÍTULO VII
ELIMINANDO OBJEÇÕES ...................................................................... 241

Afinal, o que é objeção?........................................................................... 243
Como encarar e eliminar a objeção?........................................................ 245
Acate a objeção .................................................................................... 248
Focalize a objeção fazendo perguntas ................................................... 248
15
Elimine a objeção com argumentos sólidos .......................................... 248

Exemplos clássicos de objeções .............................................................. 249
A objeção mais temível: o preço............................................................ 249
A objeção mais radical: o desinteresse ................................................. 249
A objeção mais genérica: o gosto .......................................................... 250
A objeção mais vaga: a divagação......................................................... 250
A objeção corporativa: os amigos.......................................................... 250
A objeção evasiva: tirando o corpo fora................................................. 251
A objeção concorrencial: desvantagem competitiva............................... 251
A objeção concorrencial: vantagem competitiva .................................... 252
A objeção feliz: ele já é nosso Cliente.................................................... 252
CAPÍTULO VIII
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ......................................... 257

Estratégias de negociação....................................................................... 259
Estratégia direcionada ......................................................................... 260
Estratégia padronizada ........................................................................ 260
Estratégia posicionada ......................................................................... 261
Estratégia competitiva ......................................................................... 261
Transformando problemas em oportunidades… ............................. 265
Ações estratégicas eficazes...................................................................... 271
Estratégia do envolvimento e participação............................................ 271
Estratégia da sinergia em prestígio e resultados................................... 272
Estratégia do desestímulo provocado ................................................... 273
Estratégia de interligação e vinculação de interesses............................ 274
Estratégia de varredura e cobertura ..................................................... 275
Estratégia de simulação do acaso......................................................... 276
Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo ............................... 277
Estratégia de montagem do quebra-cabeça .......................................... 278
Estratégia de intermediação em conflitos ............................................. 279
16
Estratégia de redefinição e retomada .................................................... 280

Mudando o foco da negociação....................................................... 281
Táticas agressivas de resultado............................................................... 282
Tática do adiamento e pressão ............................................................. 282
Tática da boca fechada......................................................................... 283
Tática do impacto inesperado e favorável.............................................. 284
Tática do ato consumado ..................................................................... 285
Tática do morde-assopra ...................................................................... 286
Tática da saída estratégica ................................................................... 287
Tática da saída aparente ...................................................................... 288
Tática da reversão de cenários e situações ........................................... 289
Quando tudo parecia perdido ........................................................ 290
Tática da restrição de tempo ................................................................ 294
Tática da restrição de assunto.............................................................. 295
Tática da restrição de local................................................................... 296
Tática da restrição de pessoas.............................................................. 297
Tática da provocação e descoberta ....................................................... 298
CAPÍTULO IX
O FECHAMENTO DO NEGÓCIO ............................................................. 307

Pista de fechamento................................................................................ 309
Pistas físicas ........................................................................................ 310
Pistas faladas....................................................................................... 311
Quando e como fechar o negocio? ........................................................... 312
Técnica do único obstáculo ...................................................................... 1
Técnica da escolha de alternativas ........................................................... 1
Técnica da preferência singular............................................................ 316
Técnica de supor e assumir o fechamento ................................................ 1
Técnica da imposição do fechamento.................................................... 318
Técnica do fechamento emocional ........................................................ 319
Balanceando o acordo............................................................................. 320
17
Graduação das concessões: ................................................................. 320

Nem para mim e nem para você: .......................................................... 321
Cautela diante de novas idéias de última hora ..................................... 321
Tempo para resolver um impasse:........................................................ 321
Sempre há um meio-termo ............................................................ 322
CAPÍTULO X
NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 331

O pós-negociação........................................................................................ 1
CAPÍTULO XI
NEGÓCIOS PONTOCOM ......................................................................... 339

O fator ser humano ................................................................................ 341
A negociação cooperativa ........................................................................ 343
A negociação e o relacionamento ............................................................ 345
O pensamento digital.............................................................................. 347
Saia na frente entendendo a Era Digital ............................................... 347
Utilize informações e crie novos negócios ............................................. 347
Mudança na lei da oferta e da procura ................................................. 347
Analisando potencialidades.................................................................. 347
Novas maneiras de negociar................................................................. 348
Sonho dourado virtual ou pesadelo real? ................................................ 349
Relacionamentos, convergência e lucros. ....................................... 351
CAPÍTULO XII
AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ............................. 361

Seus amigos são seu maior patrimônio .......................................... 364
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 371
RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES................................................... 393
18
CAPÍTULO I
NEGOCIAÇÃO
Introdução
O mercado sempre foi uma festa, uma grande festa. Bons concorren-
tes se associavam para juntos dominarem e controlarem o mercado,
qualquer mercado.
Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedas

cada vez mais fortes, o poder de compra e investimento virou a mesa
e acabou com a festa, impondo a competição pela oferta de melhores
e maiores benefícios e vantagens entre aqueles que antes se uniam
em busca disto.
Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, então

concorrente bom passou a ser aquele que foi à falência porque per-
deu os melhores negócios para nós.
Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou, os convidados

já se retiraram, as louças estão lavadas e guardadas, as mesas e ca-
deiras empilhadas, o salão antes aberto, repleto e profusamente ilu-
minado agora está fechado, silencioso e no escuro.
Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé no

centro do salão: você e o seu concorrente. Só um de vocês vai ficar
vivo lá dentro.
Negociar hoje é uma luta de vida ou morte e arma mais potente neste
campo de batalha é a inteligência do negociador, a sua capacidade
de escolher e empregar com eficácia as melhores estratégias, táticas
e técnicas, desde o planejamento até o fechamento do negócio.
Ou você consegue ou você consegue resultados à frente de seus con-

correntes, não há alternativas. É uma questão estratégica muito cla-
ra: sobreviver, permanecer e crescer no mercado.
Mas nunca se esqueça de que não competimos com os nossos Clien-

tes; competimos ferozmente é com os nossos concorrentes em cada
negociação.
A outra parte numa negociação, o Cliente com quem nós negocia-

mos, não é um nosso adversário; portanto, o nosso empenho deve
concentrar-se em convencê-lo e não em vencê-lo.
21
Sempre que vencermos a outra parte, certamente que dela obteremos

ganhos expressivos e desproporcionais, mas será que faremos dela
um Cliente?
Nunca, pois ninguém gosta de sentir-se um perdedor; irá à forra, isto

sim. Conseqüentemente, quando vencemos a outra parte, entrega-
mos um provável Cliente numa linda bandeja de prata aos nossos
concorrentes. Vitória só há em convencer a outra parte que a nossa
oferta de concessão comporta expectativas de satisfação que - mais
do que apenas atender ao benefício essencial demandado - enseja
servi-lo com verdadeiras e insuperáveis vantagens competitivas.
Aí sim vencemos, mas aos concorrentes.
Como alcançar este objetivo? Temos que empenhar de forma inesgo-

tável toda a nossa inteligência, somada a uma dose cavalar de von-
tade, mais toda determinação necessária e muita disposição, sem
esquecer da motivação adequada: os resultados. Mesmo assim, de
quando em vez, sobrevém o fracasso. Aceite um conselho: veja o in-
sucesso eventual apenas como um atalho certo para o sucesso.
Isto é possível, desde que você seja daqueles que nunca se rendem
no rumo da busca incessante pela satisfação de seus Clientes. Quan-
to mais difícil e improvável o alcance de um objetivo numa negocia-
ção, mais e mais preparo, visão e discernimento se exige de cada um
de nós negociadores. Não existem caminhos fáceis, retos e planos no
rumo do sucesso duradouro, mas nada como a persistência e a von-
tade, mesmo quando as pernas fraquejam e o suor escorre debaixo
do sol escaldante, para tornar saboroso e valiosíssimo um simples
copo d’água no deserto. São assim os negócios.
Não existem negócios fáceis se os queremos proveitosos. Cada nego-

ciação sempre requer uma contínua superação de dificuldades, o
incessante enfrentamento de novos desafios antes impensáveis, o
quase esgotar de nossas forças e esperanças. Ao final, acredite, sem-
pre triunfará o entendimento entre as partes, mas apenas se você
entender que o essencial numa negociação é saber lidar com gente.
22
Etimologia
Negócio
Do latim neg otium, que significa negação do ócio, isto é, trabalho.
Negociar
Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente

tratos comerciais, aplicando-se também a concessão em litígios. Os
romanos já aplicavam o negotialis, utilizado para dirimir controvér-
sias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de-
terminado juridicamente, com base em leis.
23
Às vezes negocia-se melhor bem longe, como se depreende da ex-

pressão “negócio da China”, transação muito lucrativa, numa alusão
aos primórdios do comércio marítimo com o Oriente, segundo Edu-
ardo Martins (6o) - Com todas as Letras: O Português Simplificado –
Fonte: Revista Caras - Edição 354 - ano 7 – 18/08/2000, na coluna
“Etimologia” escrita por Deonízio da Silva.
Negociação
Ajuste, acordo, contrato, combinação, transações.
Inteligência
Inter (entre) eligere (escolha) – capacidade de discernir, fazer esco-
lhas. Qualidade de quem aprende, compreende, tem percepção, que
tem a capacidade de compreender e adaptar-se. Maneira de entender
ou interpretar. Acordo, harmonia.
Inteligente
Quem tem ou revela inteligência.
Mercado
Relação estabelecida entre a oferta e a procura de bens e/ou serviços
e/ou capitais. Conjunto de pessoas que, oferecendo ou procurando
bens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e as
condições dessa relação.
Competição
Busca simultânea, por dois ou mais indivíduos de uma vantagem,
uma vitória ou um prêmio. Luta, desafio, disputa, rivalidade. Preten-
der alguma coisa simultaneamente com outro.
Competitivo
Que enseja competição.
24
Conceitos gerais
“Querida, já há muitos anos que costumo sair com os ami-

gos às sextas-feiras para tomar umas cervejas e bater um
papo, mas não dá para precisar a que horas chegarei de
volta em casa; podemos negociar um entendimento quanto
a isto?”
“Chefe, tenho demonstrado o melhor do meu empenho na

busca por resultados positivos para a nossa área, superan-
do-os na maioria dos casos; podemos negociar a concessão
de uma bolsa de estudos da empresa para a minha pós-
graduação?”
“Você, como um de meus melhores Clientes, será aquele a

quem iremos apresentar nossa nova linha de produtos em
primeiro lugar, mas ela estará exposta inicialmente apenas
em nosso show-room; podemos negociar um dia e horário
que sejam bons para você nos visitar?”
Todos os dias nós negociamos alguma coisa com alguém.
Podemos ver a negociação mais claramente quando vista no nosso

dia-a-dia, pois nele sempre atuamos como negociadores, tanto em
relação à família e aos amigos, como em relação ao trabalho.
Quando temos o que alguém possa querer e este alguém também

tem algo que queremos - estando ambos dispostos a realizar uma
troca na qual cada um cederá ao outro - então poderá ocorrer uma
negociação.
Porém, é bom frisar expressamente, negociar não é competir.
O ponto principal de uma negociação é que a troca seja satisfatória

para cada uma das partes, não importando o grau de satisfação, ca-
bendo ressaltar que a negociação pode ser uma forma particular de
comunicação.
25
Para que o profissional obtenha sucesso em suas negociações, no

seu relacionamento diário, é necessário que ele treine e desenvolva
continuamente essa habilidade.
Muitos negócios deixam de ser empreendidos, muitos relacionamen-

tos são insatisfatórios, porque as pessoas não sabem como contornar
impasses para conseguirem um acordo que promova uma satisfação
mútua.
Um bom negociador consegue avaliar a situação, buscando satisfazer

a necessidade de todos; tem a capacidade de conceder de uma ma-
neira harmoniosa, ensejando o entendimento no relacionamento,
para que a negociação se transforme em algo vantajoso e satisfatório
para cada uma das partes.
Sempre que exista um conflito a ser resolvido em qualquer parte, é

necessário que haja um acordo para que os objetivos sejam atingidos
e haja a harmonia.
Num certo sentido, uma negociação pode ser vista como um exercício
de solução conjunta de problemas, já que o conflito pertence a am-
bas as partes.
Evidentemente, a razão de ser de uma negociação é que cada lado

defende seus próprios interesses e perspectivas e quer convencer o
outro a ceder.
No entanto, o próprio ato de concordarem em negociar constitui um

reconhecimento de que o problema está sendo compartilhado e que
pode existir uma solução mutuamente satisfatória.
Nesse sentido, a negociação é uma iniciativa de cooperação e não

apenas de competição.
De fato, como assinala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard

especializado em negociação, o próprio processo da negociação
restabelece a cooperação entre as partes em conflito.
O fato de resolverem juntas seus problemas transforma seu re-

lacionamento.
26
Mas, para alcançar uma solução, é necessário que cada lado se-
ja capaz de compreender não só o ponto de vista do outro, mas
também suas necessidades e receios.
Kelman observa que essa empatia aumenta a capacidade de ca-

da lado “de influenciar o outro em benefício de ambos, ao ser
mais receptivo às necessidades do outro.
Em outras palavras, cada lado torna-se mais capacitado a en-

contrar maneiras pelas quais ambas as partes possam ganhar”.
Goleman, Daniel
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Objetiva - 1a. edição, pág. 195
A própria rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, no

que se refere ao tipo de contato que iremos ter e com quem.
Por existirem diferenças marcantes entre as pessoas, cada negocia-

ção realizada é totalmente diferente das demais. Por isso é necessário
entender o comportamento humano.
O relacionamento interpessoal só acontece de verdade se nos preo-

cuparmos com quem e para que estamos negociando.
Esse relacionamento interpessoal é permanente e constante.
27
Princípios elementares da negociação
A compreensão da negociação pode ser mais completa se observar-

mos alguns de seus princípios elementares:
Mistérios da negociação
Não existem mistérios a serem desvendados em uma negociação se
você entender a diferença entre vencer e convencer.
Necessidades
Negociações acontecem porque há necessidades a satisfazer. É pre-
ciso identificar cirurgicamente e entender profundamente necessida-
des, para que objetivos multilaterais possam ser atendidos.
29
Satisfação
É necessário entender que a negociação é um processo de satisfação
multilateral e não um mero alcance de objetivos unilaterais. Para que
haja a satisfação é preciso convencer e entender que ela – a satisfa-
ção - às vezes, vem em longo prazo.
Trocando os papéis
Empatizando, ou seja, colocando-se ao lado de cada uma das partes
numa negociação, você cria uma atitude positiva em relação às dife-
renças que possam existir, valorizando-as.
Comunicação
Em uma negociação deve sempre existir um perfeito entrosamento
entre a comunicação visual, verbal e corporal.
Preparação
Para que uma negociação tenha pleno sucesso há que se estar pre-
parado mental e emocionalmente.
A boa negociação
O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir,
aprender a pensar com lógica, reformular constantemente e buscar o
interesse comum.
Objeções
É indispensável saber lidar com o “não”.
Cooperação
O processo de negociação, instrumento eficiente e eficaz de coopera-
ção em busca de resultados, ainda é visto e tratado pela maioria das
pessoas apenas como uma forma de ação empírica, baseada em po-
sições imaginárias de força e destinado a superar adversários, ob-
tendo vantagem sobre eles.
Como resultado, a maioria das pessoas, apesar de obter vantagens
apenas momentâneas e passageiras, encaram a negociação como um
jogo, uma disputa e até uma batalha a ser vencida a qualquer custo.
30
Negociar pressupõe disposição para a cooperação entre todas as par-

tes, ainda que haja espaço para alguma competição saudável, se es-
timulada e empenhada pela busca da satisfação nos interesses co-
muns.
Habilidade e técnica
Negociar é encontrar soluções harmônicas para os interesses de todas
as partes envolvidas no processo, exigindo habilidade e técnica para
evitar a cultura errônea do “havendo um ganhador, haverá um ou
mais perdedores”.
Altos e baixos
Todo processo de negociação é marcado por altos e baixos, e rara-

mente transcorre num clima de tranqüilidade, mas é essencial que
haja flexibilidade das partes para se ajustarem ao vai-e-vem de posi-
ções, termos e condições.
Distribuição dos ganhos

Dificilmente haverá ganhos em igual proporção para todas as partes,
mas isto pode ser aceitável desde que todas as partes ganhem. Mes-
mo quando uma das partes é mais forte, a outra parte se dará por
satisfeita se conseguir ganhar alguma coisa, ainda que pouca.
31
Pensando em convergência
Uma negociação nada mais é do que um processo entre duas ou

mais partes em busca de resultados satisfatórios. No entanto, ainda
é visto pelas pessoas como uma ação rotineira na qual o objetivo é
enfrentar o adversário e vencer a batalha a qualquer preço.
Mas negociar não é uma guerra, e sim a procura para tentar chegar a
um acordo entre as partes envolvidas, utilizando-se de inteligência,
capacidade e agilidade através de técnicas, procurando afastar a i-
déia de que sempre haverá ganhadores e perdedores.
32
A negociação é uma busca saudável pela convergência em acordos,

direcionada para a satisfação mútua, com momentos nos quais as
partes vão precisar usar de maleabilidade para chegarem - de uma
maneira serena – aos seus objetivos.
Como vimos na abordagem conceitual, no nosso dia-a-dia vivemos

situações que, na realidade, são negociações: os interesses da nossa
família, dos nossos filhos, dos nossos amigos, o relacionamento com
o nosso chefe, resoluções a tomar com os nossos subordinados, com
as pessoas que trabalham conosco, fornecedores, credores etc.
Todas essas situações nos colocam diante da necessidade de saber

exatamente o que queremos e conhecer as necessidades, vantagens e
desvantagens da outra parte para, assim, atingir resultados que se-
jam positivos para todos.
Duas pessoas de sexos diferentes se aproximam e se unem em

matrimônio não por suas divergências, mas porque possuem in-
teresses em comum. O casamento é o selo de um longo processo
de negociação que inclui a troca ou partilhamento de carinhos,
os jogos de sensualidade, o usufruto comum de bens materiais,
o ajustamento dos sentimentos e das emoções etc.
Quando duas pessoas se encontram e não convergem em ne-

nhum destes ou de outros aspectos humanos, fundamentais pa-
ra um relacionamento duradouro, certamente não haverá con-
tratos. Se os pontos incomuns ou divergentes forem muito nu-
merosos ou significativos, a aproximação e a conciliação não a-
contecerão.
Posto isto, conclui-se que são os pontos em comum, as conver-

gências de interesses e de expectativas, que levam o casal à a-
proximação e à tentativa de entendimento para um relaciona-
mento duradouro e feliz.
Pinto, Eder Paschoal

NEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS
Atlas - 1a. edição, pág. 52
Por isso mesmo, uma negociação deve ser vista como um processo
que tem como princípios a convergência e o entendimento entre as
partes.
33
Deve-se considerar qualquer atitude contrária como se fosse um de-

safio a ser superado e nunca como uma intimação ou exigência,
sempre dando valor ao diálogo.
A negociação é um caminho para a satisfação de vontades, onde são

compartilhadas idéias, informações e diferenças.
Para que a negociação seja produtiva é necessário que:

Ambas as partes consigam chegar a um acordo que funcione; e
Disponham de recursos para dar andamento à negociação, tais
como tempo, dinheiro e/ou produtos.
34
Situando a negociação
Definindo o negociador
O primeiro ponto a se determinar é se a negociação será feita por um
ou mais representantes, isto sendo determinado pela necessidade de
haver completo conhecimento e absoluto domínio dos pontos serem a
negociados.
Isto inclui a análise prévia de cada ângulo das questões envolvidas,

as nuances que agregam destaque a pontos específicos, os parâme-
tros e as variáveis que os temas podem comportar.
35
Assim também os limites mínimos e máximos admissíveis para a de-

terminação da satisfação em relação aos objetivos traçados e os
comportamentos observados.
Como veremos na ação estratégica de redefinição e retomada, mais

adiante - por vezes - revela-se vantajoso mudar o negociador em ce-
nários de conflito ou diante de impasses.
Esta tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem a

chance de regredir em relação a concessões prévias, introduzir
novos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza das
discussões de um assunto para outro.
A pressão cai sobre a outra pessoa, quanto a colocar o novo ne-

gociador a par dos argumentos e acordos passados. A introdu-
ção de sangue novo não significa sempre algo nocivo; é um bom
meio de promover uma postura conciliatória.
Um beco-sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas po-

dem ser promovidas, com a introdução de um novo negociador.
Às vezes, quando os temperamentos estão exaltados, uma mu-

dança de negociadores é a maneira de trazer a conversa de volta
ao rumo.
Miranda, Márcio - Presidente do Grupo SAENA

NEGOCIANDO PARA GANHAR
Apostila de 1993
Limite de autoridade
Acrescente-se a isto a importância do poder de decisão.
É indispensável que o negociador destacado possa propor, contra-
propor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupa
na estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidir
isoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir, devi-
damente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de
decisão.
Quem procura quem?

Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte inte-
ressada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cui-
dadosamente.
36
Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, o

devedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempre
é assim.
O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva de

mercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visi-
tado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedo-
res, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes,
tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda por
crédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito,
mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segu-
ra, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente
que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu su-
perior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situa-
ções em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado,
seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar cer-
tas situações do cotidiano.
O caminho da concessão
A negociação é o caminho que percorremos quando alcançar uma
meta ou realizar um objetivo depende de outras partes, sejam elas
pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outra
parte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda,
razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que seja
sem nada receber em troca não configura uma negociação, mas sim
um processo de cessão. A negociação é baseada na concessão, ou
seja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes.
Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter a

cessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em tro-
ca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e que
dela possamos dispor.
Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas mate-

riais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a troca
de dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio),
bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) e
serviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor de
bens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade),
prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção),
crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimen-
to), dentre outras.
37
É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, co-

mo por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostili-
dades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científi-
ca), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida em
conjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa).
Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento da

negociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma ma-
neira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discuti-
dos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, as
formas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos servi-
ços etc.
Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, pode-

rá pôr tudo a perder.
Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor ma-

neira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se dian-
te de uma situação pré-definida.
Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no

momento de pedir ou conceder.
Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação como

uma cessão conjunta entre as partes, todo negociador deve estar dis-
posto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, e
que dela possamos dispor.
Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma dispu-
ta, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite conces-
sões que satisfaçam a todas as partes.
Ganhos para todas as partes

Ocorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmo
através da troca negociada, pode resultar na percepção errônea da
conquista, da posse e domínio, do ganho.
Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem na-
da dar em troca, seja tomando-a ou disputando-a, ações em que
sempre haverá quem perca esta mesma coisa.
38
As competições esportivas são um excelente exemplo disto: muitos

disputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um único
ganhador: o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os de-
mais competidores, independentemente da sua classificação, serão
perdedores da disputa.
No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusi-

vamente a busca pelo primeiro lugar: as segundas, terceiras e demais
colocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmo
entre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modali-
dade esportiva que seja.
Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Cliente

impõe perdas, tornando a cooperação impossível, sem contar que
quando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recupe-
rar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentemente
em aberto a disputa.
Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes;

não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorren-
tes na disputa pela satisfação do Cliente.
A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes en-

volvidas – para os nossos Clientes e para nós, mesmo que em diferen-
tes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentos
estão fundamentados na busca de acordos e concessões, na troca da
satisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dos
objetivos pretendidos por cada uma das partes.
Quando pisar no freio

Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento cer-
to de parar, porém não se conhece uma fórmula mágica para isso
que seja aplicável em todas as situações.
Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante e

soubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a res-
peito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satis-
fatório que incluía um bom preço e também a entrega.
Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar dei-
xando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que querí-
amos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não é
preciso fazer isto.
39
Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as car-

tas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seis
meses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de uma
grande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempre
conseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele se
lembrava do ocorrido.
Thair, Elizabeth
13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR
83ª Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejista
em 1994, pág. 8
Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão

constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é neces-
sário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras par-
tes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do ne-
gociador.
Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir com

segurança o momento mais propício para pisar no freio. Devemos
sempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganha-
ganha; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpa-
tia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter o
respeito e o bom humor.
Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação e

credibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo como
conseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recupera-
ção para revidar.
Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na busca

por resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria, o
entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessa
maneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Para
que alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracas-
se.
Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; ne-

nhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aper-
feiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o ou-
tro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindível
para se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é mais
do que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em i-
gual proporção.
40
Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nós

teremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite de
não realizarmos um mau negócio.
Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar para
não nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudes
de modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessaria-
mente.
O que negociar e até onde?

São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não
haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo, já
manifesto ou em potencial.
É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis e
pragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos.
As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, sem
exageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é para
acusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e não
à busca da concordância mútua.
Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, es-
tabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões do
interesse das partes.
O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos a

serem negociados, sem nenhuma exigência ou reivindicação.
Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratados

primeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno deles
um acordo dentro do tempo disponível para a negociação.
Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelos

pontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões,
na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais im-
portantes.
Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontos

que envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem.
41
Piso dos objetivos e Teto das concessões
Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que

precisa e pretende obter, abaixo do qual nada aceitará.
Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e

pretende conceder, além do qual desistirá do processo negocial.
Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecer

exigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperi-
ente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa uma
posição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial.
É preferível administrar e graduar o avanço das concessões, nunca

principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas e
mútuas concessões.
42
Não desperdice suas reservas.
Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fi-

ca quase impossível evitar um impasse, quando todas as con-
cessões já foram feitas.
Candeloro, Raúl
NEGÓCIO FECHADO
Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47
Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar por

conceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém con-
cessões, mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desco-
nhecerem os seus limites.
O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto –

se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob a
ótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Isto
pode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações e
reações das outras partes.
43
É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experiente

nas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente não
estará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandan-
do um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagens
mútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim,
em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexpe-
riência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - e
insistirá.
Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamental

importância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-á
para o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes não
respeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partes
necessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negocia-
dor deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentando
lentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa,
valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela e
quanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por me-
nores que tenham sido).
Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansio-

so demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sen-
tir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o pre-
ço, faça com que pareça uma conquista do Cliente.
Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADO

Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para um
profissional experimentado em negociações, poderá transmitir uma
imagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilida-
de. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haver
lutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desde
o início o negociador já estava disposto a conceder).
Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda que
absolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotam
como regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos ver-
dadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cada
passo a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeito
entre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presen-
tes e futuras.
44
Relato de caso:
Competitividade impõe inteligência à negociação.
Daniel Gerolamo Alves, um executivo desbravador e certamente

que um dos negociadores mais respeitados pelos resultados que
alcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hoje
Gerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celu-
lar S.A., uma empresa do Grupo Telenorte Participações, que na
Região Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas,
Pará, Maranhão e Roraima.
Daniel nos relata:
Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular, assumi em

Belém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da re-
gião. Na ocasião passei a responder por diversas contas estraté-
gicas, mas uma delas oferecia um desafio especial.
Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuan-

te nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma ampla
visibilidade na mídia.
Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais ex-

pressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamen-
te não conseguíamos desenvolver completamente todo o poten-
cial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participação
em vendas.
O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nos

uma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; não
tínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso
dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canal
de vendas.
Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios,

o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha,
não havia negociação alguma que pudéssemos empreender com
algum sucesso.
Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem que

pudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse à
operação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre as
partes.
45
Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do ne-

gócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cli-
ente.
Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Clien-

te, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, mas
notadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos re-
sultados.
A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas de

iniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria;
todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando a
nossa dependência absoluta em qualquer negociação.
Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente

hermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco com-
partilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita a
decisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, então
que banquem ...”.
46
Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossa

participação naquele importante canal de vendas e, mais do que
isto, não poderíamos deixar espaços, quaisquer que fossem, pa-
ra a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe o
quanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte.
Mas nós, da Amazônia Celular, ocupamos e mantemos a lide-

rança do nosso mercado em função da busca estrategicamente
planejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamen-
te, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado.
Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aqui

sequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabe-
mos que o sucesso decorre de um processo de seleção natural
de competências.
Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e co-

nhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos então
um elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o que
resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio-
namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades.
47
Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estra-

tégicas de sinergia em prestígio e resultados, seguíamos linhas
de argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais re-
sultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dos
seus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio.
Numa ação estratégica de envolvimento e participação, baseada

na construção paciente e estudada de alianças, passamos a nos
colocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, de
todos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas a
respeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua e-
quipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, e-
videnciando de forma clara o diferencial competitivo que isto re-
presentava para ele.
Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interliga-

ção e vinculação de interesses, apresentamos e esclarecemos,
passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais neces-
sários ao bom andamento da parceria.
Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, que

era o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre mui-
to ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falar
diretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era críti-
co, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Cliente
sem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões,
tudo passava por ele.
48
Então quem procura quem? Ora, estava claro que nós devíamos
procurá-lo. Dedicados agora a obter uma aproximação com o Di-
retor, de todo necessária e indispensável, elaboramos um minu-
cioso planejamento para este curso de ação e solicitamos, a um
então apreensivo Gerente de Compras, que agendasse para nós
uma reunião com ele. De pronto o Gerente nos alertou de que,
se estivéssemos mesmo muito interessados, ele poderia marcar
a tal reunião, mas que não nos esquecêssemos de que o Diretor
não tratava de qualquer assunto diretamente com quem quer
fosse o fornecedor.
Sabíamos conscientemente que aquele primeiro encontro seria

uma grande e única oportunidade para abrir um estratégico ca-
nal de relacionamento para negociações futuras, afinal aquele
Diretor é quem sempre tomava as últimas decisões sobre toda e
qualquer questão.
Já esperávamos por isto e, de fato, fomos atendidos com uma

indiferença explícita por parte do Diretor que, logo à nossa en-
trada, fuzilou:
“Vou dar a vocês apenas alguns minutos para que não possam
reclamar muito ...”
Ele estava bastante desconcentrado e absolutamente mal-

humorado; desinteressado de tudo quanto estávamos expondo,
sublinhando isto com um certo ar de arrogância em todas as
suas colocações.
Mas nós estávamos preparados para isto, e então argumenta-

mos e fundamentamos todas as nossas propostas sempre de
forma motivadora, minuciosa, detalhista, pontuando tudo com
muita persistência e entusiasmo.
Até a ordem da nossa argumentação estava estruturada para

que fôssemos avançando gradualmente na oferta das concessões
que nos dispúnhamos a fazer no âmbito de uma parceria, à me-
dida que víssemos florescer o seu interesse pela cooperação en-
tre as partes.
Eis que fomos conquistando pouco a pouco a sua confiança, e,

sentindo-se seguro, chegou a nos surpreender ao manifestar sua
súbita compreensão da necessidade de ele empenhar meios para
que, juntos, pudéssemos evoluir a nossa participação nos seus
negócios.
49
Passado algum tempo aquele Cliente já havia mudado sua pos-

tura em relação ao nosso negócio. Passou a investir conosco um
tempo precioso e, mais do que isto, significativos recursos no
seu departamento de celulares. O resultado é que conquistamos
um espaço fundamental para a Amazônia Celular junto àquele
Cliente, de tal modo que ele hoje representa uma substancial fa-
tia do nosso negócio.
Ganhamos sim muito espaço naquela grande rede varejista, mas

graças a um consistente trabalho focado nas necessidades do
Cliente, desenvolvido estritamente segundo as melhores técnicas
de negociação no mercado competitivo. Isto envolve essencial-
mente inteligência, vista como a capacidade de fazer escolhas
certas, tomar decisões estratégicas. Obviamente que isto faz
uma diferença significativa para o sucesso da nossa ação de re-
sultados.
Uma situação antes crítica, que originalmente nos impunha

uma dependência absoluta na negociação, pôde ser revertida e
passamos para um novo relacionamento no qual agora exerce-
mos estrategicamente um domínio relativo.
50
Isto unicamente porque aqui na Amazônia Celular valorizamos e

levamos a sério a obtenção e o aprimoramento de toda e qual-
quer informação, o seu uso criterioso na elaboração do planeja-
mento de cada negociação, de modo a sempre selecionar as me-
lhores estratégias, táticas e técnicas, mas nunca deixamos de
observar o balanceamento mais equilibrado ao final de cada ne-
gócio.
Este é para nós o meio mais seguro e eficaz quando se objetiva

construir e consolidar parcerias gerando ganhos e lucros para
todas as partes, além de estabelecer a convergência no relacio-
namento, assim conclui Daniel Gerolamo Alves.
51
Resumo do Capítulo I
Negociar significa promover acordos entre as partes, de forma que

ocorram concessões mútuas e os objetivos de todos sejam atingidos
num clima de harmonia. Não haverá negociação se não houver a ex-
pectativa de uma troca satisfatória para cada uma das partes.
São características do bom negociador a comunicação interpessoal, a

capacidade de avaliar a situação, buscando satisfazer as necessida-
des de todos; saber conceder de maneira harmoniosa e, principal-
mente, entender o comportamento humano, além de saber com
quem e para que se está negociando.
Para compreendermos melhor a negociação, devemos levar em conta

alguns princípios elementares: 1) procura-se convencer, numa nego-
ciação, e não vencer; 2) é preciso identificar as necessidades que
precisam ser satisfeitas na negociação; 3) a satisfação deve ser multi-
lateral; 4) colocar-se no lugar da outra parte, para valorizar as dife-
renças que possam existir; 5) procurar um perfeito entrosamento en-
tre a comunicação visual, verbal e corporal; 6) preparo mental e e-
mocional antes de negociar; 7) saber lidar com objeções; 8) estar pre-
parado, saber ouvir e pensar com lógica, reformular constantemente
e procurar o interesse comum; 9) ter disposição para a cooperação;
10) ser hábil, encontrando soluções harmônicas para os interesses de
todas as partes envolvidas; e 11) ter flexibilidade de forma que todas
as partes ganhem (ganha-ganha).
Como vimos, a negociação não pode ser encarada, portanto, como

uma batalha. Ela deve consistir numa busca saudável de acordos,
sempre direcionada para a satisfação mútua. É fundamental compre-
ender que uma negociação pode decorrer da existência de divergên-
cias, desde que motivada na busca pela convergência, através do en-
tendimento entre as partes, que devem ser valorizadas a cada passo
do processo. Cada divergência deve ser considerada como um desafio
a ser superado e nunca como uma intimidação ou exigência; buscar
o diálogo garante o sucesso da negociação.
O negociador deve ter completo conhecimento e absoluto domínio

dos pontos que serão negociados. É preciso fazer um diagnóstico ci-
rúrgico das questões envolvidas.Se o negociador é dono da empresa,
tudo bem, ele tem autoridade para decidir e fazer concessões, cujos
limites deve conhecer muito bem.
52
Se não, se ele está representando um grupo ou estrutura, deve ter

poder de decisão, ainda que limitado.
A negociação não ocorre somente quando presentes necessidades a

serem satisfeitas com bens materiais, tangíveis e palpáveis. Há a tro-
ca de dinheiro por serviços (prestação), dinheiro por direitos (inves-
timento) etc. Ainda podemos dispor de bens, serviços ou dinheiro por
gratidão, vantagens ou crescimento. As ações pela paz, por exemplo,
os intercâmbios culturais, a vida em grupo, constituem troca entre
coisas intangíveis.
A negociação nunca pode resultar na percepção errada de ganho,

sem nada dar em troca. Não podemos ganhar sobre o nosso Cliente,
sob o risco de perdê-lo. Não competimos com o nosso Cliente, mas
sim com os nossos concorrentes na disputa pela satisfação de cada
Cliente. Deve haver ganhos para todas as partes envolvidas, mesmo
que em níveis e formas diferentes, na busca de acordos e concessões,
em troca da satisfação de necessidades, da realização de objetivos e
do alcance das metas pretendidas pelas partes.
Uma boa negociação exige flexibilidade no momento em que nela en-

tram outras partes, nem sempre sob o controle do negociador. É pre-
ciso, pois, avaliar as forças envolvidas e definir o momento certo de
parar. Numa negociação, colocamos em pauta pontos sobre os quais
não há acordo ou sobre os quais já haja desacordo manifesto. É pre-
ferível, no entanto, colocar na mesa os pontos a serem negociados,
evitando-se assim situações conflitantes. Tais pontos devem ser rea-
listas, possíveis, pragmáticos e dissociados de acusações, julgamen-
to, encarando-se as questões sem preconceitos ou devaneios.
O estabelecimento do piso mínimo do benefício e das vantagens que

se espera e se precisa obter, e assim também do teto máximo de be-
nefícios e vantagens que se pode e pretende conceder é de funda-
mental importância. Nem sempre o negociador estará preparado para
reconhecer esses limites, o que fatalmente levará ao fracasso o pro-
cesso de negociação. Não estabelecer exigências nunca, porque elas
sempre expressam uma posição de força unilateral. Quanto às con-
cessões, devem ser feitas gradualmente, à medida que a negociação
avance, sempre vinculadas ao que se recebe em contrapartida. Mas,
acima de tudo, na negociação, o respeito entre as partes deve ser
preservado a todo custo.
53
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo I
1. Negociar objetiva:
a. Negar o trabalho.
b. Entrar em disputa.
c. Brigar por um acordo vantajoso.
d. Chegar a um acordo fazendo concessões.
2. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indi-

que-a:
a. Numa negociação sempre há um grande vencedor.
b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal,
permanente e constante, que exige treinamento nas técnicas
e na arte da prática no processo.
c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista,
razão por que dificilmente uma negociação será idêntica a
outra.
d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber
ouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre e
buscar o interesse comum.
3. Para que uma negociação seja produtiva:

a. É preciso que haja convergência de interesses entre as par-
tes.
b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acor-
do que funcione.
c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar
andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou
produtos.
d. Todas as afirmações são corretas e se completam.
4. Na estrutura de negócios de uma empresa:
a. O negociador não tem autoridade para decidir isoladamente,

estabelecendo os limites da negociação.
54
b. O negociador deve guiar-se por sua intuição de negócios,

não precisando conhecer previamente os pontos a serem ne-
gociados.
c. O negociador precisa estar autorizado a decidir, devidamen-
te delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de
decisão.
d. Nenhuma das alternativas está correta.
5. Indique a afirmativa correta:

a. Só ocorre negociação quando o objeto a ser negociado é um
bem material.
b. Não há negociação se houver desacordo.
c. A negociação não ocorre quando a troca se dá entre coisas
intangíveis.
d. A troca negociada pressupõe sempre a percepção de con-
quista, posse e domínio, ou seja, de ganho.
6. Indique o melhor perfil para um negociador:

a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máxi-
mos da negociação, além dos quais não aceita sequer discu-
tir qualquer outra concessão.
b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliar
os limites da negociação.
c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível e
aceita as exigências da outra parte.
d. Aquele que estabelece limites sabe que é necessário ser fle-
xível e define com segurança o momento mais propício para
parar.
7. É correto afirmar que a negociação:

a. Baseia-se na busca por vantagens.
b. Fundamenta-se na troca visando à mútua satisfação de ne-
cessidades.
c. Estrutura-se para a realização de objetivos e o alcance das
metas pretendidas pelas partes.
55
d. Todas as alternativas são corretas e se completam.
8. Quando um negociador não ouve os detalhes que a outra parte

tenta expor, e termina logo a negociação:
a. Talvez ele tenha agido assim por ímpeto.
b. Dizemos que ele agiu assim por impaciência.
c. Provavelmente ele agiu assim por elegância.
d. Certamente ele agiu assim por superioridade.
9. São objeto de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda

não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desa-
cordo, já manifesto ou em potencial. Sendo assim:
a. É recomendável negociar os pontos prioritários, garantindo-
se assim um acordo em torno deles dentro do tempo dispo-
nível para a negociação.
b. É muito bom administrar o tempo e começar pelos pontos
menos importantes, fazendo-se concessões com respeito a
eles, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos
pontos mais importantes.
c. É aconselhável separar na agenda do encontro os pontos
que envolvem dinheiro daqueles que não o envolvem.
d. Todas as técnicas são aplicáveis.
10. No processo de negociação é importante que:

a. As partes deixem claro até onde podem negociar.
b. As partes revelem o teto máximo de benefícios e vantagens
que pretendem conceder.
c. As partes exijam um piso mínimo de vantagens e benefícios
que pretendem obter como partida para o negócio.
d. As partes estabeleçam os pisos mínimos e máximos de con-
cessões, administrando e graduando as concessões ao longo
da negociação.
Consulte as respostas corretas no final do livro.
56
CAPÍTULO II
NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS

Conceituando necessidades
Desde os primórdios da civilização organizada, o foco empreendedor

da economia sempre foi produzir em escala, distribuir e vender, sem
qualquer preocupação com a outra parte, seus gostos ou preferên-
cias.
Entretanto, lá pelo final da Segunda Grande Guerra Mundial, os es-

pecialistas já começavam a se voltar para a outra parte, o Cliente,
mas ainda apenas buscando a sua demanda com argumentos de ne-
gociação e ferramentas meramente promocionais.
59
Eis que nos idos de 1943 tivemos a primeira apresentação de um

importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado
“Motivation and Personality”, publicado na US Psychological Review,
que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de neces-
sidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no
ano de 1954.
Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califórnia em

1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista.
Propôs Maslow que existem necessidades básicas, e que elas podem

ser dispostas numa hierarquia de importância: as necessidades fisio-
lógicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de
relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as
de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por
fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, siste-
matizar, organizar e construir um sistema de valores).
Estabeleceu ainda que as primeiras necessidades (fisiológicas) domi-

nam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em se-
guida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e
nesta ordem até a última.
60
Para que possamos aqui compreender a importância do estudo de

necessidades, devemos entender a sua essência.
A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação

de suprir estados de privações humanas.
A necessidade mais básica de qualquer ser humano é a da alimenta-

ção. Como já dissemos, é uma necessidade fisiológica.
Os mecanismos geradores das sensações de fome e sede nada mais

são do que sinalizações críticas do organismo quando privado de a-
limentos sólidos ou líquidos.
Quando ativados tais mecanismos e presentes tais sensações, temos

estabelecida a necessidade da alimentação, a mais poderosa dentre
todas as necessidades. Enquanto não suprida esta privação, ou sa-
tisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente não se dispõe
a priorizar mais nenhuma outra ação.
Diante da fome ou da sede, mal conseguimos raciocinar de forma

coerente e objetiva, bloqueando ou adiando iniciativas para a satisfa-
ção de quaisquer outras necessidades.
Podemos incluir ainda aqui, no rol das necessidades fisiológicas, a

necessidade do sono. O nosso organismo precisa de uma parada téc-
nica para concluir o complexo procedimento de processar e trans-
formar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar as células, distender
e relaxar os músculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentos
de proteínas, vitaminas, cálcio, amido etc., estocar reservas, fazer a
sua faxina interna.
Pois bem, os mecanismos que regem esta ação disparam comandos

que vão freando a nossa disposição para a atividade, induzindo ao
repouso, provocando o sono, e são percebidos pela sensação do can-
saço. A privação do descanso gera a necessidade do sono. Podemos
até resistir por algum tempo, isto variando de pessoa para pessoa,
mas haverá uma hora em que qualquer um de nós “cairá de sono”
literalmente.
A menos que esteja com fome ou sede ...
61
Temos ainda a necessidade fisiológica de abrigo. Basicamente, te-

memos o ataque de animais ferozes e a exposição continuada ao sol,
tanto quanto tememos as chuvas, as trovoadas, os raios, furacões, e
toda a sorte de intempéries da natureza; assim também, tememos
também o ataque de outras pessoas.
Desde as primeiras horas da humanidade, já tínhamos o homem

procurando abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas,
até evoluir para edificações com o uso de rochas talhadas e desen-
volver logo após a técnica de moldar blocos feitos à base de terra,
palhas e água, levados a fornos em fôrmas. Assim é que a privação
de defesas contra a natureza e seus agentes, e também contra outros
seres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo.
A menos que se esteja com fome, sede ou sono ...
Mas passemos agora para a necessidade de segurança, de sobrevi-

vência física. Que reação nós causaríamos numa cobra venenosa se
empunhássemos e aproximássemos de sua boca uma arma carrega-
da, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e
a picada fatal, mais nada.
E qual seria a nossa reação se esta mesma arma estivesse voltada

para qualquer um de nós? Certamente que de medo e pavor, para
dizer o mínimo. Mas qual seria a diferença?
A diferença está em que o ser humano é o único ser vivo que tem
consciência da morte; com a evolução da espécie humana, aprende-
mos quais são todos os perigos que podem nos expor à morte.
Guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos

cortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito,
pessoas suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras,
doenças, envelhecimento, fraqueza, fadiga etc. A privação de vida
organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos saudáveis,
gera a necessidade de segurança.
A menos que estejamos com fome, sede, sono ou desabrigados ...
Adiante temos definida a necessidade de relacionamento.
62
O ser humano vive em grupos, em sociedade. É o único ser vivo que

estabelece laços com os seus semelhantes e os nomeia.
O José é uma pessoa em si mesmo, mas também é filho de João e

Maria, neto paterno de Artur e Izilda, neto materno de Celso e Nair,
irmão de Valquíria e Márcia, sobrinho de Athaide, Neuza e Alencar,
primo de Paulo, Nestor, Romeu e Túlio.
É vizinho de Neide e Francisco, amigo de Valdir, Marcos, Nestor e

Rosinha, é morador da Rua Trajano, Bairro de Vila Verde, torcedor
do time local, ex-aluno da Escola Luz do Saber, funcionário da Fá-
brica Silva & Irmãos, marido de Sofia, genro de Adelaide e Nicanor,
pai de Sabrina, Getúlio e Jonas.
Como o ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, a

expectativa de privação do convívio em sociedade gera a necessidade
de relacionamento, num nível de plena aceitação pelo seu meio soci-
al. Daí a perseverar em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho,
primo, marido, genro e pai, reconhecido como bom vizinho, torcedor
do time vitorioso, aluno exemplar, funcionário modelo, amigo leal etc.
Desde que não esteja com fome, sede, desabrigado ou com a vida em
risco ...
Subseqüentemente, temos que a privação de estima e status gera a

necessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio.
É exatamente em busca de estima e status que agimos ao procurar-

mos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio
social.
Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-

se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convi-
dado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lembrado para con-
selhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas,
granjear respeito e notoriedade.
A não ser que se esteja diante de fome, sede, sono, desabrigo, insegu-
rança e isolamento ...
Mas avancemos para a necessidade de auto-realização.
63
Ela decorre da busca pessoal e individual do ser humano pelo cons-

tante crescimento do seu conhecimento, pela sua capacidade de ple-
na compreensão do mundo à sua volta, agindo segundo um conjunto
de valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando en-
tão a sua vida com parâmetros que lhe permitem avaliar e determi-
nar metas e objetivos a realizar com sucesso.
É claro que, desde que não esteja faminto, sedento, insone, ao relento,
inseguro, abandonado e desprezado ...
Então pare e reflita: o reconhecimento e a determinação de tais ne-

cessidades humanas, e assim também do seu ordenamento hierár-
quico, ditado pela preponderância entre elas, serve a qual finalidade
mercadológica?
Ora, vejam que com o seu brilhante estudo da hierarquia de necessi-

dades, Maslow proporcionou-nos um sistema capaz de identificar e
ordenar as necessidades que as pessoas estejam buscando satisfazer
ao negociar para adquirir produtos ou serviços.
Se sabemos então que toda necessidade decorre de uma privação, e

demanda por satisfação, então podemos pesquisar, desenvolver, pro-
duzir, organizar e ofertar produtos e serviços que possam suprir com
eficácia tal demanda.
64
A trilogia do servir
A fórmula da satisfação
Vamos agora tratar de compreender o processo de satisfação, que
pode ser demonstrado segundo uma fórmula simples e objetiva:
Percepção
Satisfação = ----------------------
Expectativa
Onde:
Percepção é tudo aquilo que as pessoas passam a pensar dos produ-

tos ou serviços, tendo-os avaliado após o seu consumo ou usufruto.
Expectativa é o conjunto de necessidades e desejos que as pessoas

pretendem ver satisfeitos consumindo produtos ou usufruindo servi-
ços.
Assim sendo:
Quando a expectativa for maior que a percepção teremos como resul-

tado pessoas insatisfeitas.
Entretanto, quando a percepção for maior que a expectativa teremos

aí pessoas satisfeitas.
Todavia, quando a percepção for igual à expectativa, teremos pessoas

apenas e tão somente atendidas em suas necessidades, nada mais do
que isto.
65
A importância de bem atender

Imagine-se chegando em casa num sábado à noite, cansado, indis-
posto e com fome. Na geladeira encontra apenas refrigerantes e al-
gumas fatias de salame, no forno um pedaço de pão adormecido e
sobre a mesa algum dinheiro ...
Rapidamente nos vem à mente a idéia de encomendar uma pizza por

telefone. Simples, prático e moderno.
Então ligamos para o “delivery”, mas para nossa decepção o forno já

fôra abafado, não havendo mais como aceitar a nossa encomenda.
Bem, com fome é que não vamos dormir.
Juntamos então fatias de mortadela ao pedaço de pão amanhecido, e

lanchamos com alguns goles de refrigerante.
A necessidade de alimentar-nos estará atendida, mas estaremos sa-

tisfeitos?
Obviamente que não.
66
Mais do que bem atender: satisfazer

Suponha agora que o forno da pizzaria estivesse ainda aceso quando
do nosso chamado, e o “delivery” aceitasse a nossa encomenda.
Aí sim: pizza, e no sabor desejado.
Saboreando a pizza estaremos mais do que apenas bem atendidos em

nossa necessidade; teremos a sensação plena da satisfação, visto
dispormos agora do produto idealizado para tal quando da nossa to-
mada de consciência da falta a ser suprida.
67
Mais do que satisfazer: servir

Imagine, entretanto, que ao telefonar houvesse uma demora qual-
quer ou uma espera indesejável; ou ainda que a pizza chegasse fria;
ou ainda que o entregador ficasse à porta ostensivamente aguardan-
do por uma gorjeta; ou até apresentasse uma aparência inadequada.
Qualquer um destes fatores teria por efeito reduzir a sensação de

satisfação, mesmo que disponível para nós a pizza, o produto dese-
jado para tal finalidade, o que nos permite concluir:
Mais do que satisfazer é necessário servir, agregando ao produto to-

dos os serviços relacionados à plena satisfação, como presteza, efici-
ência e cortesia.
68
Benefício e vantagens
Além de precisar sempre calcular riscos, o negociador deve também

se ater às estratégias das outras partes que possam estar ocultas,
perguntando-se: Que motivo as leva a negociar? Quais seriam os
seus interesses?
Conheça os motivos de seu interlocutor para poder argumentar

com ele. Não argumente com base em seus próprios motivos. Se
você quer convencer um interlocutor resistente tem de trabalhar
com os motivos dele.
Miranda, Roberto Lira

ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS AVANÇADAS
DE NEGOCIAÇÃO E VENDAS
BookMídia - 1a. edição, pág. 140
69
Motivos e interesses definem objetivos.
Em uma negociação pode haver – e sempre há - diferentes objetivos,

de maior ou menor importância, de um lado e de outro.
Se conhecer as necessidades da outra parte, a chance de essa nego-

ciação dar certo para o negociador será sempre muito maior.
Conseguindo detectar com antecedência porque cada uma das ou-

tras partes tem interesse na sua concessão, o negociador terá então
excelentes chances de atingir seus próprios objetivos.
Os encanadores sabem que a melhor hora para negociar um

preço é quando o chão está inundado de água.
Miranda, Miranda - Presidente do Grupo SAENA

Apostila de 1993
Competitividade concorrencial
Sempre teremos concorrentes.
Fará o melhor negócio aquele negociador que tiver a ofertar na sua
concessão não apenas o benefício desejado pelo Cliente para o aten-
dimento de suas necessidades ou ainda a maior quantidade de van-
tagens comparativas para sua satisfação, mas aquele que apresentar
a melhor vantagem competitiva, capaz de servi-lo a contento.
Benefício essencial
Uma vez que se tenha identificado, com a maior exatidão possível,
quais são as necessidades que a outra parte busca satisfazer ao de-
mandar por concessões do negociador, a este cabe definir – dentro
dos seus limites e interesses - qual será o benefício essencial a ofer-
tar.
Podemos entender como benefício essencial tudo aquilo que possa
bem atender às necessidades da outra parte, o Cliente, mas nada
além disto.
70
Vantagens comparativas
Sempre devemos estar preparados para ofertar outros benefícios, aos
quais também chamamos de vantagens adicionadas ao benefício es-
sencial.
Vantagens podem ser entendidas como tudo aquilo que exceda ao
benefício essencial: descontos no preço, já previstos numa tabela
cheia; dilação nos prazos para pagamento com custos financeiros já
inclusos; opções de cores, formatos e apresentações; acessórios op-
cionais; serviços adicionados, todos devidamente inclusos na forma-
ção dos preços etc.
Isto, nós e os nossos concorrentes sempre estaremos prontos a ofer-
tar numa negociação: nada mais clássico do que isto.
Note, entretanto, que chamamos tais ofertas adicionais de vantagens
comparativas, visto que a outra parte, o Cliente, haverá de compará-
las e dentre elas selecionar as vantagens que melhor lhe convenham.
Vantagens competitivas
É fundamental entender que o negócio será efetivamente definido

pela outra parte, o Cliente, a favor daquele concorrente que tenha a
ofertar em suas concessões vantagens realmente significativas, capa-
zes de suplantar as ofertas de quaisquer outros concorrentes empe-
nhados na competição pelo negócio: um desconto insuperável; um
prazo inigualável, mais curto na entrega ou mais longo no pagamen-
to; cores especiais; formatos e apresentações sob encomenda; mais e
melhores serviços adicionados etc.
Daí denominarmos cada uma destas vantagens tão especiais de van-

tagens competitivas, visto serem elas capazes de determinar o fecha-
mento do negócio a nosso favor quando em disputa com a concorrên-
cia, uma vez analisadas e confrontadas todas as vantagens compara-
tivas feitas à outra parte, o Cliente.
Vantagem competitiva, portanto, é aquela que - mais do que satisfa-

zer as necessidades da outra parte - irá servir perfeitamente aos seus
propósitos, dando assim base à sua tomada de decisão final.
71
Cadeia integrada do servir
O perfeito conhecimento de cada uma das partes envolvidas na ne-

gociação, suas necessidades, problemas e expectativas são pontos
indispensáveis para a excelência nos resultados que se espera obter
na negociação.
É preciso ter sempre em mente o que realmente tem peso decisivo

para cada uma destas partes. O primeiro passo para buscarmos o
alcance de qualquer um dos nossos objetivos numa negociação pas-
sa pela identificação e classificação de cada uma das partes envolvi-
das.
Vamos abordar esta conceituação considerando cada uma das partes

como nossos Clientes; aqueles que, de tão bem atendidos, satisfeitos
e servidos anteriormente, e – portanto - confiantes, sentem-se segu-
ros para voltar a negociar conosco em busca de mais destes benefí-
cios e vantagens para outras de suas necessidades. Podem ser vistos
em cinco grandes categorias integradas em cadeia:
72
Cliente externo
Pessoas que, como resultado do processo negocial, têm a expectativa
de serem atendidas, satisfeitas e bem servidas com as nossas con-
cessões de benefício e vantagens, e então adquirem os nossos produ-
tos e contratam os nossos serviços no dia-a-dia; também conhecidas
como nossos Clientes externos.
Note que são eles os responsáveis pela geração dos recursos finan-
ceiros que entram nos cofres da nossa empresa; portanto é para eles
que trabalhamos, pois são os responsáveis de fato pelo “pagamento
de nossos salários, benefícios, honorários, comissões e prêmios”.
73
Cliente interno
Colaboradores da nossa própria empresa, para os quais passamos e
fornecemos o resultado do nosso trabalho concluído, após negociar e
conceder positivamente na sua forma, prazo e qualidade, de maneira
que possam realizar suas próximas atividades satisfatoriamente.
Não havendo bom atendimento, satisfação efetiva e serviço ao Cliente

interno, isto determinando inclusive o nível de qualidade no relacio-
namento profissional, inviabiliza-se o comprometimento organizacio-
nal, de todo necessário ao provimento de benefício e vantagens nas
concessões ao Cliente externo.
Na organização moderna, todos têm Clientes. Qualquer colega a

quem precisemos ajudar ou cujas necessidades sejam afetadas
por nosso próprio trabalho é, de certa forma, um Cliente. Os
profissionais de primeira grandeza desdobram-se para se coloca-
rem à disposição para atender aos seus Clientes, especialmente
durante momentos cruciais. Os profissionais de destaque tam-
bém ajudam seus Clientes a fazerem boa figura, por exemplo,
fazendo algo que resulte em um êxito visível para o Cliente (ou
colega de trabalho).
Goleman, Daniel
74
Cliente social
Pessoas com as quais nos relacionamos dentro e fora da empresa,
mas pertencentes ao âmbito da sociedade: os amigos, o dentista, o
médico, o gerente do banco, o manobrista, o tintureiro, o cabeleirei-
ro, o jornaleiro, o açougueiro, o farmacêutico, o policial, a balconista,
o garçom etc.
Para essa categoria de Clientes oferecemos ao negociar, e assim con-

cedemos: atenção, respeito, educação, simpatia, cordialidade, confi-
ança etc., gerando-lhes benefício e vantagens no relacionamento que
conosco mantêm.
Não havendo atendimento, satisfação e sentido do servir no relacio-

namento social, fatalmente estaremos despreparados para o relacio-
namento profissional harmônico e propício ao envolvimento e com-
prometimento.
Ledo engano propor a separação entre vida social e vida profissional.

Imagine-se – se puder – equilibrado e atento logo após saber que o
gerente do banco devolverá um cheque seu por falta de fundos ...
75
Cliente família
Pessoas com as quais convivemos em família: os nossos avós, nossos
pais e irmãos, o cônjuge e os filhos, os sogros, cunhados, tios, pri-
mos, sobrinhos etc. Invariavelmente, para essa categoria de Cliente
oferecemos e concedemos: afeição, aconchego, conforto, amor, afeto,
desejo, carinho, prazer, paixão etc., posto que com eles negociamos
permanentemente o alcance e a manutenção de um relacionamento
estreito e pleno de satisfação, baseado solidamente no mútuo servir.
Isto faltando no relacionamento familiar, certamente que desestrutu-

raremos os relacionamentos social e profissional.
Engano maior ainda pretender a separação entre vida familiar e vida

profissional. Impossível manter-se equilibrado e concentrado logo
após receber notícia de uma doença súbita na família, ou ainda de-
pois de uma desavença de ordem conjugal, principalmente daquelas
em que, ao final, a nossa cara-metade nos diz:
“Vá trabalhar em paz, para que depois você não venha me dizer que
eu faço um inferno na sua cabeça. Mas, quando você chegar em ca-
sa, nós vamos ter que sentar para ter uma conversa séria, repensar a
relação ...”.
76
Cliente eterno
Pessoa, ser ou indivíduo que existe dentro de cada um de nós e que
também tem anseios, desejos e necessidades a serem atendidas, sa-
tisfeitas e servidas.
Conosco mesmo negociamos a cada segundo da nossa vida, posto

buscarmos incessantemente a nossa auto-realização.
Portanto, raciocinemos: pode o negociador, de fato, conceder e prover

qualquer atendimento, satisfação e serviço que seja a outrem – seja
no relacionamento de negócios, profissional, social ou familiar, se
antes não cuidar de prover a si mesmo?
Evidentemente que não!
Entendamos assim que a base fundamental da trilogia do servir as-

senta-se, fundamentalmente, na capacidade pessoal do negociador
em prover atendimento, satisfação e serviço primeiramente a si mes-
mo.
77
Resumo do Capítulo II
Após a Segunda Guerra Mundial, com o trabalho apresentado pelo

psicólogo humanista Abraham Harold Maslow, começou-se a levar
em conta as necessidades e anseios que determinam a busca da sa-
tisfação. Segundo Maslow, as necessidades humanas manifestam-se
nesta ordem de importância:
1a. Fome, sede, abrigo (fisiológicas).
2a. Segurança (sobrevivência).
3a. Relacionamento (ser aceito pelo meio).
4a. Estima e status (relevância, reputação, prestígio).
5a. Auto-realização (desejo de conhecer).
Ninguém vive sem comer; a fome é a primeira necessidade humana e

quando o organismo solicita o alimento, o homem passa a não pen-
sar em outra coisa, até satisfazer esta sua necessidade.
Depois vem o sono, necessidade de abrigar-se contra as manifesta-

ções climáticas, de ter segurança, de relacionar-se com os outros
seres da mesma espécie, e assim vai.
Visto que toda necessidade é conseqüência da privação de algo, e que

pode ser satisfeita (ou, quando não, precisa ser satisfeita), cabe ao
negociador pesquisar essas necessidades, ordená-las e oferecer con-
cessões sob a forma de produtos e serviços que possam supri-las
com eficácia.
No processo de satisfação de uma demanda há três momentos distin-

tos a serem considerados: 1) a expectativa de satisfação; 2) a percep-
ção da satisfação obtida; 3) a satisfação, que resulta do confronto
entre estes dois momentos.
As pessoas consomem produtos ou usufruem serviços, e avaliam

como foram assim atendidas em suas necessidades; é o que chama-
mos de percepção. Antes de consumir produtos ou usufruir serviços
elas têm uma expectativa a seu respeito, esperam algo.
78
Resultam dessa relação entre percepção e expectativa pessoas insa-

tisfeitas (expectativa maior que a percepção); satisfeitas (expectativa
menor que a percepção) ou pessoas apenas atendidas (percepção
igual à expectativa).
Cabe ao negociador fazer essa análise e, a partir daí, formular o be-

nefício essencial que vai ofertar.
Benefício essencial é tudo aquilo que possa atender bem às necessi-

dades da outra parte, o Cliente, mas apenas isto.
Visto isso, o negociador pode acrescentar descontos no preço, prazos

maiores para pagamento, opções variadas do produto, serviços adi-
cionais.
Chamamos a isto de vantagens comparativas, uma vez que o Cliente

irá compará-las com as outras ofertas de mesma ordem apresenta-
das pela concorrência no mercado.
Quando essas vantagens são realmente significativas e diferenciadas,

são então capazes de vencer a concorrência, razão pela qual as cha-
mamos de vantagens competitivas. Certamente que é a vantagem
competitiva que define o negócio.
Numa negociação estão envolvidos: o Cliente externo, responsável

pelos recursos financeiros carreados ao caixa da empresa; o Cliente
interno, que são os colaboradores da própria empresa e que viabiliza-
rão o cumprimento das condições que ofertamos ao cliente externo; o
Cliente social, pessoas da comunidade, às quais devemos atenção,
respeito, educação, simpatia, cordialidade, confiança etc.
Quando o negociador tem o sentido de servir, que o torna uma pes-

soa admirada na sua comunidade de relacionamento, com certeza ele
tem maiores chances de ter um relacionamento profissional harmô-
nico, que levará ao envolvimento e comprometimento.
Mas devemos considerar também o Cliente família, junto aos quais

vivenciamos continuamente o mútuo servir que se espelhará na vida
profissional do negociador.
E, finalmente, o Cliente eterno, o próprio profissional, que primeira-

mente tem que prover atendimento, satisfação e serviço a si mesmo.
79
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo II
11. Segundo estabeleceu Maslow, observada a sua preponderância,

encontram-se em terceiro lugar na hierarquia de necessidades
humanas as necessidades de:
a. Relacionamento.
b. Reconhecimento, status e estima.
c. Auto–realização.
d. Segurança.
12. Indique a afirmativa correta:
a. As necessidades do homem atual não correspondem à hie-

rarquia apresentada por Maslow.
b. Graças ao acelerado desenvolvimento da tecnologia da in-
formação, o objetivo primordial do homem moderno é sua
auto–realização.
c. As necessidades básicas do ser humano são as fisiológicas.
d. A sobrevivência física (segurança) é a necessidade humana
primordial.
13. A iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privação

humana é:
a. Definida como uma necessidade.
b. Definida como uma negociação.
c. Definida como uma sensação.
d. Nenhuma das anteriores.
14. A teoria de Maslow sobre a hierarquia de necessidades huma-

nas serve às finalidades mercadológicas porque:
a. O homem necessita sobreviver, tão somente, e por esta ra-
zão desenvolvemos produtos imaginando como tornar isto
possível, na expectativa objetiva do seu interesse na compra.
80
b. O homem deseja – primordialmente - sua auto-realização e,

assim sendo, valoriza e adquire produtos e serviços pensan-
do na sua ascensão e bem-estar dentro da sociedade.
c. No topo das necessidades humanas está o impulso de ter
cada vez mais bens materiais, pois através deles se pode as-
segurar o pleno atendimento de todas as suas demais ne-
cessidades e desejos.
d. Toda necessidade decorre de uma privação e demanda por
uma satisfação, a partir do que se pode pesquisar e ofertar
serviços e produtos que possam suprir com eficácia tal de-
manda.
15. Sabemos que a pessoa está satisfeita quando:

a. A sua expectativa em relação ao produto é maior do que a
percepção decorrente.
b. A percepção decorrente é maior que a expectativa anterior.
c. A percepção e a expectativa têm o mesmo grau.
d. Quando é atendido em suas necessidades.
16. Chamamos benefício essencial aquele que:

a. É capaz de levar-nos ao fechamento do negócio.
b. Atende bem às necessidades do cliente.
c. Apresenta o maior número de vantagens.
d. Nenhuma das alternativas anteriores.
17. Mais do que satisfazer as necessidades da outra parte irá servir

perfeitamente aos seus propósitos, dando base à sua tomada de
decisão. Estamos falando de:
a. Vantagens essenciais.
b. Vantagens competitivas.
c. Vantagens comparativas.
d. Benefício essencial.
81
18. Indique a afirmação que não corresponde à verdade:

a. Para ter maiores chances de fechar um negócio, é preciso
que o negociador conheça as necessidades da outra parte.
b. É básico definir o benefício essencial a ofertar.
c. É preciso agregar vantagens competitivas ao benefício es-
sencial, para resultar numa negociação bem-sucedida.
d. Para ter sucesso, não é preciso que o negociador conheça os
objetivos e necessidades da outra parte. Basta que estabele-
ça com exatidão os seus limites.
19. O gerador de recursos para os cofres da empresa é:

a. O Cliente interno.
b. O Cliente externo.
c. O Cliente social.
d. O Cliente eterno.
20. Indique a alternativa correta:

a. Nosso relacionamento pessoal dentro e fora da empresa,
com amigos, dentista, tintureiro etc., não tem nada a ver
com o nosso relacionamento profissional.
b. A desestrutura familiar do negociador não afeta suas ativi-
dades profissionais, afinal não devemos misturar vida pro-
fissional com vida pessoal. Eu não levo problemas de casa
para o trabalho, nem do trabalho para casa.
c. O Cliente Interno deve ser bem atendido, para que haja o
provimento de benefício e vantagens nas concessões ao Cli-
ente Externo.
d. As frustrações do negociador quanto à sua auto-realização
não afetam de maneira alguma a sua capacidade de negoci-
ar e bem servir.
82
CAPÍTULO III
O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR

Segurando a onça pelo rabo
Uma negociação, quando conduzida por profissionais verdadeira-

mente hábeis e tecnicamente preparados para o processo, poderá
transmitir deles – enganosamente - a imagem fria do jogador de pô-
quer.
Entretanto, eles não estarão fazendo da negociação um jogo, pois se

especializaram de fato nas técnicas de conceder e acomodar interes-
ses, conscientes que são da necessidade de encontrar caminhos para
a satisfação de objetivos multilaterais.
85
Certamente que não cairão na armadilha da atitude meramente

competitiva do tipo “eu preciso ganhar a partida ...”, ou ainda, esta
conquista é só minha ...
Como já vimos, uma das primeiras e a mais importante das lições a

aprender é que o negociador precisa saber quando é a hora certa de
parar.
Sempre haverá um ponto crítico no processo de negociação, a partir

do qual os avanços e resultados serão perdidos em recuos desastro-
sos e prejuízos irrecuperáveis. É preciso saber a hora exata de segu-
rar a onça pelo rabo, sob o risco de ser devorado pelo fracasso.
Do negociador se espera que conheça profundamente o comporta-

mento humano, com todas as suas complexidades e contradições;
precisa gostar de lidar com gente.
Deve ser continuamente treinado para detectar, reconhecer e distin-

guir entre atitudes racionais e emotivas, mecanismos de defesa e i-
magens idealizadas.
Toda negociação envolve pessoas com formação cultural e experiên-

cias diferenciadas, por isso um dos pontos que se deve ter cuidado é
com o relacionamento interpessoal.
Precisa ter noção de que a outra parte é alguém que vai ajudar você
a atingir seus objetivos, e ver nisto o caminho para atingir os seus
próprios.
Ao se iniciar um contato para uma negociação, deve-se estabelecer

um método de aproximação, conhecer quem irá negociar com você,
para que você tenha mais segurança na hora de entrar em ação.
Se o negociador desenvolve um relacionamento qualificado e assim

conhece profundamente a outra parte, saberá como interagir favora-
velmente, até para a mudança de uma linha de argumentação desfa-
vorável.
Um negociador deve saber que qualquer negociação pode tomar ru-

mos diferenciados e, portanto, deve estar preparado para se moldar a
cada nova situação através de estratégias também diferenciadas, ou-
vindo e conduzindo a discussão de uma maneira agradável e flexível.
86
Se, mesmo utilizando uma postura mais flexível, o outro lado se

mostrar inflexível, talvez seja melhor não discutir ou esperar um
momento mais oportuno para reiniciar.
Para tanto, o negociador irá precisar ter conhecimentos técnicos e

controlar seu lado emocional, para assim poder avaliar toda a situa-
ção, sob todos os ângulos.
A qualidade de um relacionamento não é apenas algo que acon-

tece. Ela é o produto de como lidamos uns com os outros, o ne-
gociador bem preparado pensa sobre como devemos lidar uns
com os outros.
Para construir um relacionamento de trabalho eficaz, tais etapas

devem aumentar a compreensão mútua, a confiança e o respei-
to, encorajar a persuasão mútua (em vez da coerção), permitir
que mantenhamos a razão e a emoção equilibradas e, é claro,
melhorar a comunicação.
Fisher, Roger e Ertel, Danny

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Ediouro - 1a. edição, pág. 109
87
O negociador de ontem e de hoje
A negociação sempre esteve presente em qualquer relacionamento

interpessoal e sempre fluiu melhor entre pessoas que tenham o dom
de fazer contatos, conversar, dialogar.
A história econômica nos dá conta de que as primeiras transações

aconteciam entre negociadores e as outras partes focalizando apenas
o produto final ofertado e demandado.
88
Entretanto, paulatinamente, outros enfoques foram sendo agregados

a essas transações, em especial as novidades tecnológicas, exigindo
cada vez mais habilidades dos negociadores.
Surgiu assim - e contemporaneamente - uma classe de negociadores

muito mais técnicos. A negociação moderna, onde a tecnologia está
cada vez mais presente, exige que o negociador se atualize e apaixo-
ne-se pela idéia de aceitar a evolução e incorporá-la ao seu negócio.
No entanto, sabemos que o enfoque emocional é inerente a qualquer

ser humano. Todo negociador tem o seu lado emocional ao lado dos
seus conhecimentos técnicos. Um bom balanceamento desses dois
fatores leva a negociação para o caminho da realização.
As mudanças verificadas no trajeto histórico das negociações fizeram

que o negociador empreendesse uma revisão em sua postura:
de uma postura rígida para uma mais flexível;
de uma visão focada no produto para uma visão focada nas ne-
cessidades da outra parte;
do pronto interesse para resultados no longo prazo;
do mero argumento para o uso da alta tecnologia;
da mera venda de produtos para a verdadeira excelência nos
serviços;
da formalidade para a aproximação; e
de mercados consolidados para competitivos.
89
O papel dinâmico do negociador
Objetivando a obtenção de lucros sobre os capitais que se dispõem a

investir na economia, as organizações tanto podem estruturar-se pa-
ra industrializar matérias-primas que resultem em bens de toda or-
dem, quanto podem prestar serviços, desde os mais simples até os
mais complexos.
O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é cha-

mado de produto e ao processo de sua disponibilização na economia
chamamos de oferta. À intenção de compra de produtos que possam
satisfazer necessidades e desejos chamamos demanda.
A convergência entre a oferta de produtos e a demanda por satisfa-

ção é chamada de mercado.
90
Todavia, podemos nos perguntar: as organizações produzem para só

depois procurar quem deseje comprar seus produtos? Evidentemente
que não.
Modernas técnicas de pesquisa e análise permitem às organizações

consultar antecipadamente quais são as necessidades e desejos, in-
dividuais e coletivos, presentes na sociedade, desenvolvendo assim
produtos que possam satisfazê-los, de modo a encontrar adiante
quem pretenda adquiri-los.
Pois bem, aí entra a compreensão de quem é o negociador. Ele não é

apenas um agente da oferta, pois não está apenas a serviço de quem
produz ou disponibiliza.
Na verdade, modernamente, o negociador é um agente do mercado,

pois dele se requer hoje que conheça profundamente quais são as
necessidades e desejos da demanda em geral, para que possa ofertar
a sua satisfação, e não apenas o produto a fornecer ou os serviços a
prestar.
O negociador, enquanto um moderno executivo de negócios, é o ele-

mento de ligação entre a oferta e a demanda, ensejando e movimen-
tando o mercado.
As necessidades e desejos, que no instante da pesquisa para o de-

senvolvimento do produto revelavam apenas a demanda ou intenção
de negócio, são efetivamente satisfeitas quando o negociador agencia
a disponibilização dos produtos e serviços destinados a tal satisfa-
ção.
Portanto, podemos afirmar que – parafraseando Philip Kotler - o ne-

gociador é um agente do mercado que realiza negócios aproximando
oferta e demanda através da satisfação de necessidades e desejos,
gerando lucros.
91
Experiência e motivação
Um grande número de vagas de emprego - para cargos que implicam

na demanda pelas aptidões próprias de negociadores - é preenchido
a partir de anúncios que dizem: "não é necessária experiência anteri-
or". Talvez por isso muitas negociações não alcancem resultados sa-
tisfatórios: devido à falta de experiência dos negociadores.
92
Os novatos não se preocupam com o planejamento, estratégias e tá-

ticas a serem utilizadas e, muitas vezes, são duros demais. Só acre-
ditam na negociação “ganha-perde”; não sabem a hora de se retirar e
deixam as emoções falar mais alto que a racionalidade, a intuição
mais do que a lógica, colocando em risco toda a negociação.
O negociador mais experiente está sempre capacitado para concluir

uma negociação, sabe como lidar com a inexperiência das outras
partes, não leva nada para o lado pessoal, adapta suas táticas, pro-
cura ser paciente.
Outro aspecto indispensável ao sucesso de um negociador reside na

sua visão do cumprimento de metas: há que se estar sempre motiva-
do para a sua contínua superação. Ninguém mais aceita apenas e
tão somente resultados “arroz-com-feijão”; o mercado disputa a ple-
na satisfação do Cliente, pois é nela que se pode encontrar a “salada
mista, o filé mignon e a sobremesa” que se pode acrescentar aos re-
sultados.
Eu digo a eles: É assim que as coisas são. Se o seu coração não

agüenta, saia agora; não volte, porque as coisas irão ficar cada
vez mais difíceis. Mas se você achar que é bom o suficiente para
ficar, as coisas poderão surpreendê-lo.
Minha mensagem é: estejam preparados para assumir riscos,

preparem-se em conjunto e vivam e morram juntos pelos resul-
tados que precisamos alcançar. E se estabelecerem metas muito
desafiadoras e obtiverem sucesso, o sentimento é inacreditável,
porque estamos falando de realização, vitória.
Johnson, David W.
Presidente do Conselho da Campbell Soup Company
Neff, Thomas J. e Citrin, James M.
LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio – 1a. edição, pág. 202
93
Relato de caso:
Necessidade: a melhor motivação do negociador
Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos é um dos fundadores, sócio e

Diretor da SOS Computadores, empresa que é a líder disparada
no ensino da informática no Brasil, contando até aqui com qua-
se cem unidades que cobrem uma vasta região do país.
Izzo nos relata:
Estou há muito tempo afastado da linha de frente em vendas, no

entanto, existem alguns princípios básicos que sempre nortea-
ram meus procedimentos quando em uma negociação.
Dei meus primeiros passos em vendas em uma empresa multi-

nacional e fui Vendedor de máquinas de escrever, máquinas
contábeis e sistemas, antes de ser promovido a Gerente de Pro-
dutos na área de Marketing.
Aprendi durante todos esses vinte anos de minha vida nessa ati-
vidade a negociar antes da venda, ou seja, dar um sentido de
troca satisfatória à venda, sempre evidenciando de forma plane-
jada a capacidade de satisfação de necessidades e a superior
qualidade de meus produtos, podendo com isto, muitas vezes,
justificar até diferenças nos preços comparativamente mais ele-
vados em relação à concorrência.
Encerrei minha carreira naquela multinacional e passei depois

por outras “muitonacionais”, sempre nas mesmas áreas de mar-
keting e vendas, até que um dia tive a oportunidade de me asso-
ciar a quatro ex-colegas e criar a SOS Computadores.
Durante os meus quatro primeiros anos de SOS enfrentei uma

luta constante com o objetivo de nos firmarmos no mercado co-
mo sérios prestadores dos serviços de ensino. A concorrência
batia de frente; o nosso diminuto capital se esgotava rapidamen-
te; o tão esperado retorno e a esperança de realização profissio-
nal ficavam cada vez mais distantes.
Até que, num fatídico dia, tudo foi pelos ares.
Na verdade, a nossa sociedade já vinha há algum tempo mos-

trando sinais de deterioração, não só pela falta de uma recom-
pensa financeira mais saudável pelos imensos esforços dedica-
dos, mas principalmente pelas constantes discussões que aque-
la frustração provocava.
94
Daí surgiu naturalmente a decisão de encerrarmos nossas ativi-

dades, dividindo os ativos entre os sócios, e, daquele dia em di-
ante, cada um tentaria a sua sorte por conta própria.
Meu tão acalentado sonho de me tornar um empresário de su-

cesso ia por terra, juntamente com todas as minhas economias,
e com um agravante ainda maior: a minha idade, naquela opor-
tunidade 47 anos, uma altura da vida para a qual as portas do
mercado de trabalho estão totalmente fechadas.
O que fazer então?
Tínhamos um franqueado em São Paulo e ele, vista a nossa de-

cisão de encerrar as atividades, certamente que teria a continui-
dade do seu negócio comprometida. Quando soube de nossa de-
cisão, ele deve ter pensado: Perdi meu investimento, o que vou
fazer agora?
95
Nós dois tínhamos a mesma vontade e, mais do que isto, uma

necessidade premente: não perder tudo o que tínhamos investi-
do. Ele me procurou e um mês depois fez a seguinte pergunta:
Por que não continuamos nós dois? Podemos adquirir a parte dos
outros sócios e então tocamos o negócio. Era, de fato, uma idéia
excelente, não fosse a falta de dinheiro para tal aquisição. Pior
do que ter um problema era não estar preparado para a solução,
e parecia que o destino decididamente conspirava contra qual-
quer possibilidade de solução.
Naquele instante crucial me dei conta do quão valiosa seria para

mim a capacidade de negociar cultivada e experimentada por
toda uma vida, aliada à melhor motivação que pode desejar um
negociador, qual seja, a necessidade de evitar a ruína, o descré-
dito absoluto.
Estava diante de mim aquela que foi a maior, a mais dura e, por
que não dizer, a melhor negociação da minha vida, afinal eu ti-
nha o motivo certo. Dela pude extrair o valor que hoje dou à apli-
cação dos conceitos de negociação inteligente em toda rede SOS.
Nunca antes tivera uma necessidade tão premente de planejar e
executar com a maior cautela cada estratégia, tática e técnica
que pude aprender em vinte anos.
96
Ali estava provado o valor da experiência e da motivação ade-

quada. Acabei fazendo sociedade com o novo sócio mesmo sem
dinheiro; endividado - não direi até o último fio de cabelo porque
já não me restavam muitos, mas bastante endividado - mas a-
creditando em mim, na outra parte (que viria a ser meu sócio) e
principalmente na maneira certa de conduzir as coisas numa
negociação.
Hoje, se me perguntarem porque a rede SOS, mesmo atuando

em um mercado tão altamente competitivo e vendendo os mes-
mos produtos que seus concorrentes, às vezes com o preço um
pouco mais elevado do que o deles, consegue se manter na lide-
rança nesse segmento de ensino?
A resposta que tenho a dar é simples: somos diferentes, temos

algo a mais a ofertar além da reconhecida e certificada qualidade
dos nossos cursos; estamos sempre preparados, muito bem pre-
parados, para lidar com gente.
97
Portanto, podemos negociar e negociar competitivamente com

vantagens sobre nossos concorrentes. Não só nossas Vendedo-
ras, mas toda a empresa (dos diretores às faxineiras), além de
serem muito bem treinados, passam constantemente por reci-
clagens para melhor conhecer os nossos produtos, o nosso mer-
cado, mas principalmente os nossos Clientes.
É muito claro para todos nós o objetivo de sempre ofertar o pro-

duto certo para melhor servir, mais do que simplesmente satis-
fazer, as necessidades dos nossos Clientes.
Investimos regularmente expressivos recursos na qualificação e

no aprimoramento dos nossos colaboradores no que se refere às
melhores técnicas de negociação, no convencer mais do que
vencer, na valorização dos nossos diferenciais, bem como no sa-
ber compreender e eliminar objeções com argumentos sólidos,
éticos e construtivos.
Aqui, todos nós estamos constantemente envolvidos na criação

desses diferenciais, nossas verdadeiras vantagens competitivas,
reciclando e inovando cada vez mais, criando parcerias com os
nossos Clientes através de minuciosas pesquisas que sempre
nos indicam com precisão milimétrica qual será o melhor cami-
nho a seguir.
Como disse no início, não participo mais, ao menos não direta-

mente, de negociações com os nossos Clientes, pois não estou
mais na linha de frente e sim na retaguarda, mas faço questão
cerrada de saber que na SOS Computadores, ao negociar, nossos
milhares de colaboradores acumulam e disseminam interna-
mente mais e mais experiência em lidar com gente, sem dúvida o
melhor na nossa cultura corporativa, assim conclui Luiz Carlos
Izzo de Arruda Campos.
98
Posturas adequadas a um negociador
Ao contatarmos ou sermos contatados por alguém no contexto de

uma negociação, qualquer que seja a motivação, diversos são os elos
de vinculação e lembrança que ficam associados e gravados em nos-
sa mente.
A marca ou logomarca de uma empresa; sua razão social ou nome-

fantasia; a disposição e o estado de conservação de suas instalações;
seus principais produtos ou serviços; seus Clientes no mercado; a
forma como são atendidos ou abordados, enfim, a sua imagem insti-
tucional.
Assim é que muitas empresas são por nós lembradas, positiva ou

negativamente, em associação direta com a sua imagem.
99
Ao lembrarmos de empresas de renome, imediatamente formamos a

imagem de empresas bem estruturadas, ligadas à constante atuali-
zação tecnológica, pessoal treinado e bem preparado, marcas respei-
táveis, organização empresarial, qualidade de atendimento, instala-
ções modernas etc.
Outras, entretanto, findam por associar-se a fatos negativos de suas

relações com o mercado, seja por lesar consumidores, entrar em pro-
cessos falimentares, assumir compromissos falsos ou enganosos e
simplesmente descumprir compromissos de mercado, dispensar tra-
tamento inadequado a seus Clientes etc.
Todos estes fatores devem merecer do negociador, independentemen-

te do porte ou segmento de mercado de sua empresa, uma constante
reflexão quanto à sua imagem.
Componente primário e essencial da imagem empresarial é transmi-

tido sob a forma da apresentação pessoal de seus negociadores.
A apresentação pessoal de um negociador traduz para o cotidiano

das relações de interesse da sua empresa uma série de sinais, agra-
dáveis ou desagradáveis, e geram uma outra série de reações, favorá-
veis ou desfavoráveis, com reflexo direto na disposição de bem ou
mal nos atender ou receber, consumir ou não consumir nossos pro-
dutos, usufruir ou não usufruir os nossos serviços.
Para compreender o conceito de bem impressionar, tente imaginar

um tipo agradável de profissional, segundo o seu conceito pessoal,
ou ainda em quais ambientes você esteve que o impressionaram po-
sitivamente pela apresentação pessoal de seus funcionários e demais
colaboradores. É disto que estamos tratando aqui. Observe que im-
pressionam bem os profissionais que se apresentam de forma discre-
ta e bem cuidada, em harmonia com o meio ambiente de suas rela-
ções no mercado.
Ao nos relacionarmos com pessoas em uma negociação, trazemos

conosco a imagem gravada da pessoa ou da empresa que visitamos,
independentes do grau de vinculação que possa existir.
De uma empresa trazemos na lembrança as instalações, seus produ-

tos, serviços, com quem mantivemos contato, como fomos atendidos;
isto é, a imagem institucional.
100
E é através dessas informações que montamos em nossa mente uma

imagem positiva ou negativa; se bem estruturada, sua imagem fica
gravada até como um exemplo a ser seguido.
Assim também acontece com as pessoas com quem negociamos. Pre-

cisamos ter uma boa impressão delas em todos os sentidos para
guardarmos uma imagem positiva.
Se nós quisermos que as outras partes numa negociação guardem

essa boa imagem de nós, devemos nos preocupar com nossa apre-
sentação pessoal, e assim desencadearemos reações favoráveis que
refletirão na vontade de bem ou mal nos receber e concluir negócios.
Lembre-se: o maior patrimônio de um negociador é a sua credibilida-

de.
Cuidados pessoais do negociador

Higiene e cosméticos. Sua aparência pessoal não é definida exclusi-
vamente pelas roupas e acessórios que você usa: o conteúdo, que é
você, tem que seguir certos cuidados indispensáveis.
Para os homens: barba bem feita “diariamente”, cabelos bem lavados

e limpos, sempre muito bem penteado e composto. Unhas bem apa-
radas e limpas em mãos sempre também limpas. Recomendamos
ainda o uso de desodorante suave, uma loção após barba e, se for do
seu agrado, uma colônia discreta e que não chame a atenção.
Para as mulheres, cabelos bem lavados e limpos, sempre muito bem

penteados e compostos. Maquilagem, batons e esmaltes suaves e
discretos, tendendo à simplicidade, dispensando-se todos os tons
fortes e “chamativos”. Lembre-se, usualmente acreditamos que você
vai movimentar-se o dia todo, e manter em ordem uma maquilagem
excessiva será uma “ginástica” desnecessária e inconveniente.
Para ambos: dentes sempre bem escovados e hálito bem cuidado. É

pela boca que saem a sua fala e os seus argumentos, e é nela que as
pessoas terão a atenção presa ao ouvi-lo, “vendo” você falar. Portan-
to, escova e creme dental sempre à mão são recomendáveis, princi-
palmente para aqueles que não dispensam uma “boquinha” belis-
cando petiscos no escritório e ao passar por uma padaria ou confei-
taria, pois poderão ficar resíduos desagradáveis entre os seus dentes
sem que você perceba.
101
O negociador e o uso correto do cartão de visitas

Canetas e cartões de visita devem estar à mão, internos ao seu ves-
tuário e fáceis de serem acessados quando necessário.
Quando recebemos, é desagradável deixar as outras partes esperan-

do enquanto reviramos nossos bolsos ou gavetas à procura do cartão
de visitas, pois isto passa a imagem de desorganização pessoal. Co-
mo saber se devemos ou não entregar nosso cartão e qual o momen-
to adequado para isso?
Oferecer ou não seu cartão de visitas no começo da reunião re-

quer uma certa reflexão, embora você sempre deva corresponder
se seu anfitrião começar a reunião oferecendo-lhe o cartão dele.
Robinson, David
ETIQUETA NO TRABALHO
Clio - 1a. edição, pág. 21
Por isso, nunca traga os cartões na mão como se eles fossem a sua
identidade. Utilize os cartões somente como uma informação, e de
uma maneira discreta. Mas não esqueça de sempre levá-los. Nada
mais desagradável do que alguém lhe pedir um cartão e você não tê-
los - leve sempre o suficiente.
Se tiver que fazer alguma anotação, faça sempre na parte de trás do

cartão, nunca na frente. E se estiver em viagens de negócios deve
anotar o local em que está hospedado e a data da partida.
A comunicação do negociador na Era Digital

Esqueça tudo quanto aprendeu sobre comunicação escrita: nada
mais de cartas, lembretes e memorandos. Entramos - sem retorno –
na Era Digital, e nela hoje o que conta é a capacidade de nos comu-
nicarmos via e-mails.
Prático, dinâmico e instantâneo. A depender dos servidores, rede e

provedores, uma mensagem via e-mail pode ser enviada e sinalizada
como recebida em questão de uns poucos segundos.
É claro que a privacidade tende a ser nula, mas os ganhos de eficiên-

cia compensam largamente esta aparente desvantagem.
102
Modernos softwares já permitem monitorar o trânsito de mensagens

em qualquer organização, e isto já é reconhecido como uma necessi-
dade: proteger segredos empresariais, barrar invasão ou infecção de
sistemas são razões das mais sensíveis.
Consideremos, entretanto, que o e-mail não pode, não deve e não vai
substituir ações presenciais a cargo de um negociador, mesmo a vi-
deoconferência – com toda a sua estrutura de facilitação - nunca su-
perará a eficácia de uma visita, de um encontro face a face.
A praticidade dada pelo e-mail deve nos fazer atentos para a neces-
sária objetividade; nada de Prezados Senhores ou Vimos por meio
desta ...
Vá direto ao ponto, seja claro, evite formalidades inúteis, não redija

textos recheados de ilustrações discursivas, adendos e complemen-
tos explicativos; entretanto, não resvale na vulgaridade ou na intimi-
dade excessiva.
Para cada 100 palavras que antes usávamos numa carta, num e-
mail temos de redigir usando apenas 20 – a razão de 1 para 5 ainda
não é a ideal: empenhe-se em alcançar 1 para 10. Todavia, evite per-
der a objetividade e a clareza. Esteja atento a erros de redação – use
os revisores ortográficos hoje disponíveis em qualquer software de
comunicação.
103
A mesa de trabalho do negociador

Sua mesa de trabalho - e sua valise de mão - devem conter seus per-
tences de trabalho e pessoais perfeitamente organizados e arruma-
dos.
Nada de coisas reviradas em sua mesa de trabalho ou à sua volta,

pois você estará passando uma péssima imagem, de desordem, de-
sarranjo e desleixo.
Pior ainda quando apanha uma valise “bagunçada” e ela vai aberta
ao chão ...
A mesa de trabalho da outra parte

Ali é o local de trabalho daquela outra pessoa. Foi estruturado e ins-
talado para o adequado desempenho das funções dela.
Você estará apenas sendo recebido por esta pessoa, portanto, nunca
se debruce e nem apóie mãos ou cotovelos sobre a mesa dela. Não
coloque sua valise de mão sobre a mesa dela. Não “esparrame” seu
material sobre a mesa dela.
104
Não “jogue” seus papéis sobre a mesa dela. O que quiser mostrar a
ela, entregue em sua mão e deixe que ela decida onde vai colocar pa-
ra melhor examinar.
Se precisar usar o telefone ou o fax (no interesse dela e dos assuntos

que está tratando com ela), peça licença primeiro; nunca vá “avan-
çando” sobre o aparelho antes de ser autorizado por ela.
Os cumprimentos e as apresentações
Quanto aos cumprimentos, ao receber ou ser recebido, estenda sua
mão para um aperto franco e entusiasmado, seguido de um sorriso e
de palavras breves de saudação. Seja polido e isto é tudo. Ao despe-
dir-se, cumprimente novamente, seguindo as mesmas recomenda-
ções.
Desaconselhamos enfaticamente “tapinhas nas costas”, beijinhos e

outras demonstrações que forcem uma intimidade, na maioria dos
casos indesejada pelas pessoas.
A fala do negociador
No que se refere à sua fala, também temos recomendações a fazer.
Não fale alto e nem baixo demais. Não seja muito rápido ao falar,
mas também não se “arraste” nunca.
Seja objetivo: conversa fiada nunca foi assunto ou argumento, e pas-

sa (de você) a imagem de um chato indesejável. Use uma fala pausa-
da, com seqüência e conteúdo (pense antes no que vai dizer e, se
preciso, anote).
“Dar canseira” nas pessoas é perder o respeito que delas queremos

conquistar ou manter, com absoluta certeza. Convença-se sempre a
abordar e tratar apenas de assuntos consistentes e objetivos, que
dispensem procedimentos para “enrolar” as pessoas.
Com licença, por favor, obrigado, bom dia, boa tarde, boa
noite, como vai, até logo, parabéns e até breve.
São expressões cordiais e educadas. Você aprendeu isto em casa

desde criança, portanto, use-as sempre.
105
Oiê, Xará, Bicho, Camarada, Camaradinha, Meu Chapa,

Gente-fina, Irmãozinho, Chefe, Chefia, Chefão, Gente-boa,
apelidos em geral, gírias de toda ordem, e principalmente os
palavrões corriqueiros e imperceptíveis (para você, mas não
para quem os ouve).
São inconveniências absolutamente indesejáveis, por mais simpáti-

cas que as outras pessoas procurem ser com você. Não as use nun-
ca; e, por último, dispense balas e chicletes ao dialogar com as pes-
soas: é muito desagradável e gera desconforto para o seu interlocu-
tor.
A expressão corporal do negociador

Observe quantas e quantas pessoas caminham arrastando os pés,
raspando os saltos, ombros caídos, expressão indecifrável, quando
não abatidas e cansadas, rostos contraídos, e quando sentadas es-
parramam-se ou cruzam as pernas sem nenhuma compostura. Está
tudo errado.
Caminhe com passos cadenciados e firmes, pés postos sempre para

frente, evitando o sobre-esforço desnecessário sobre os calcanhares.
Constatará que caminhará melhor, cansando-se menos e com muito
mais elegância.
Aprume os ombros, mesmo quando sentado, e descubra o quão mais

agradável e confortável ficará a sua postura, além de elegante e a-
propriada. Tire o queixo do peito e erga a cabeça sobre os ombros,
olhando sempre para frente. Você ficará espantado com a quantidade
de reações positivas e de atenção receberá das pessoas.
Não tire o paletó nem afrouxe a gravata, a menos que o anfitrião

já o tenha feito ou convide você a fazê-lo. Se você se sente mais
confortável sem o paletó, peça educadamente permissão ao anfi-
trião e cuide para não fazê-lo quando já estiver a meio caminho
de tirar o paletó (tornando embaraçoso para ele dizer “não”).
Em situações de muito calor, você parecerá mais inteligente sem

a gravata do que com ela meio frouxa na frente da camisa ...
Robinson, David
Clio - 1a. edição, pág. 22
106
Abra um sorriso neste rosto, em qualquer circunstância, mesmo nas

mais críticas, pois assim você estará transmitindo às pessoas segu-
rança, firmeza e um apreciável bem-estar.
Sente-se com as costas completamente apoiadas no encosto e man-

tenha a nuca reta. Só isto já lhe assegurará uma postura adequada e
agradável, além de lhe garantir muito mais conforto.
Se quiser cruzar as pernas, não as abra num formato de esquadro;

cruze-as efetivamente, repousando um joelho sobre o outro, e não
fique balançando o pé como se fosse um pêndulo (isto demonstra
impaciência e arrogância).
Por fim, evite cacoetes e tiques nervosos.
Demonstram agitação emocional descontrolada as pessoas que fi-

cam, volta-e-meia, remexendo os cabelos, tamborilando dedos, co-
çando-se pelo corpo (inclusive nas partes íntimas), dedilhando ore-
lhas e nariz, esfregando os olhos, fungando o nariz, pigarreando e
limpando a garganta, chupando ar por entre os vãos dos dentes,
cuspindo, espremendo cravos e espinhas, soltando gazes, comendo
unhas e cutículas, mordendo os dedos, ajeitando o elástico de suas
peças íntimas etc.
Podem lhe parecer coisas absurdas e é isto o que você dirá se per-
guntado a respeito. Mas pergunte-se aí internamente se você real-
mente nunca fez nenhuma destas coisas em público, ainda que i-
nadvertidamente. Pois é, mas não devia, nunca.
Se tiver um desejo incontido de fazer qualquer uma destas coisas,

faça-o a sós, reservadamente.
A pontualidade quando viajando a negócios

Quando uma negociação é feita no exterior ou fora de sua localidade
de origem, o negociador é o responsável por toda e qualquer atitude
que venha a tomar. Seu comportamento será diretamente associado
à sua empresa. Deve prestar atenção inclusive para a sua pontuali-
dade em reuniões, coisa que fora do Brasil é muita mais exigida e
tacitamente respeitada.
107
O negociador deve saber que, sobretudo em negócios internacionais,

dificilmente entende-se um atraso e isso pode ser usado como um
ponto negativo em qualquer negociação, sendo visto como falta de
interesse, desatenção e até falta de respeito.
Antes de qualquer reunião, procure se informar sobre o tempo ne-

cessário para chegar ao local e programe sua saída com antecedên-
cia.
108
O negociador e o seu comportamento à mesa

Muitas reuniões de negócios são realizadas durante um almoço e um
negociador deve estar preparado para todas as situações que possam
acontecer, por mais corriqueiras que possam lhe parecer.
Caso tenha sido você quem fez o convite, pague a conta. Se você tiver
marcado algum almoço ou jantar e tiver que cancelar, avise você
mesmo por telefone.
Procure não se atrasar, saindo sempre com antecedência. Se aconte-

cer de a pessoa não chegar, dê um tempo, tente entrar em contato.
Caso não a encontre, espere mais um tempo, mas antes de ir embora

deixe um recado com o “maitre”.
Nesse tipo de reunião não se deve, logo de início, falar sobre a nego-
ciação. Primeiramente fale de amenidades para só depois entrar no
assunto que o levou até lá.
O negociador e o relacionamento hierárquico

O negociador de hoje enfrenta situações diferentes no seu trabalho.
As relações estão mais abertas, a hierarquia sofreu modificações em
suas regras.
O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - e mes-
mo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve tomar cuida-
do com os limites.
Hoje, o capital humano é muito mais valorizado e por esse motivo

presta-se muito mais atenção ao executivo que saiba se comportar
tanto diante de superiores como de seus subordinados e também de
seus Clientes.
Vimos que a imagem do negociador hoje se reflete na imagem da em-

presa. Portanto, é necessário saber como se comportar no ambiente
profissional, respeitando a hierarquia.
A liberdade que existe dentro de seu ambiente de trabalho é muito

maior que a existente ao tratar com seus Clientes.
109
Além disso, nós brasileiros, somos vistos como um povo muito sim-
pático, no entanto esquecemos facilmente do tanto de formalidade
que deve existir em relações de negócio, aceitando-se alguma infor-
malidade.
Devemos sim ser simpáticos, sem - no entanto - passar dos limites

da informalidade para a intimidade.
110
Relato de caso:
A boa comunicação e a satisfação do Cliente
Ana Elisa Moreira Ferreira é fonoaudióloga e consultora em co-

municação verbal; fundadora e Diretora Presidente da Univoz
Consultoria e Treinamento. Já formou e treinou negociadores,
gerentes e operadores de diversas empresas, dentre as quais se
destacam Banco Itaú, Banco Nossa Caixa, HSM Management,
Bolsa de Mercadorias e Futuros de São Paulo, Nestlé, Enercon-
sult Engenharia, Intervet, Kodak do Brasil, Microsoft – Informá-
tica, entre outros.
Ana Elisa nos relata:
Observo que toda a negociação envolve uma habilidade peculiar

por parte dos agentes desse processo: a capacidade de comuni-
car-se verbalmente.
Se antes as palavras de ordem eram persuadir e vencer a qual-

quer custo, hoje substituímos tais atitudes por convencer e en-
cantar o Cliente.
Mais recentemente tenho ouvido a expressão “deixá-lo apaixo-

nado pela marca”. E nós não nos apaixonamos por quem não
nos convence e encanta os nossos ouvidos.
Contratada para auxiliar as empresas em seus processos de ne-

gociação e relacionamento com Clientes, ouço os negociadores
preocupados com os contratos, normas e as regras, enquanto se
esquecem da forma de apresentar, dizendo tais conteúdos.
Ora, o Cliente percebe essa displicência na comunicação como

falta de atenção ou de interesse.
Algumas empresas, preocupadas com sua imagem institucional

e a impressão que causam em seus Clientes, realizam medidas
de satisfação após a negociação.
Analisando algumas delas, observo a seguinte divergência: os

índices de resolução do problema ou fechamento encontram-se
em torno de 90%, enquanto apenas 60% dos mesmos Clientes
avaliam o processo como atencioso.
Tal discrepância acontece quando os negociadores não mantêm

uma comunicação adequada.
111
Sua fala apresenta pobreza de vocabulário atencioso (agradeci-

mentos, desculpas, saudações), sua voz transparece desmotiva-
ção, cansaço ou desinteresse.
Nesses casos há uma preocupação única e exclusiva com a solu-

ção do processo e não com a forma como ele transcorre. Falta a
empatia com o cliente.
O que faz uma negociação resultar em satisfação para o Cliente

não é apenas a solução ou fechamento, mas a imagem positiva
de envolvimento, atenção e interesse verdadeiros dispensados a
ele; a comunicação exerce papel fundamental nessa impressão
que causamos.
Fazem parte do processo de comunicação a nossa presença físi-

ca; as expressões corporais dela emanadas; o vocabulário ade-
quado ao comportamento do Cliente ou à situação estabelecida;
o emprego de expressões de gentileza, cordialidade e agradeci-
mento.
112
Todos esses aspectos devem estar permeados por uma entona-

ção vocal melódica inerente ao contexto, velocidade de fala sem
pressa ou lentidão, volume de voz condizente com o ambiente e
com as partes envolvidas, variações da melodia sem transpare-
cer agressividade ou tédio no relacionamento.
Lembre-se de que a comunicação verbal e, principalmente, a voz

refletem aquilo que você é, sente ou pensa.
Uma mesma frase pode ser dita de modo agressivo ou interessa-

do sem mudarmos as palavras nela contida, apenas modulando
a voz de formas diferentes.
Utilize todos os recursos da comunicação verbal adequadamen-

te, de acordo com a impressão que você quer passar no processo
de negociação, assim conclui Ana Elisa Moreira Ferreira.
113
Resumo do Capítulo III
Todo negociador deve ter conhecimentos técnicos, é fato; mas saber

controlar o seu lado emocional é de fundamental importância, até
porque sua missão essencial sempre será lidar com gente.
Deve estar preparado para detectar, reconhecer e distinguir entre

atitudes racionais e emotivas, pois dessa maneira poderá avaliar a
negociação sob todos os ângulos.
Além disso, deve se adaptar continuamente às mudanças de relacio-

namento; a sua postura deve ser flexível, focada nas necessidades da
outra parte.
O negociador é um agente de mercado que realiza negócios unindo

oferta e demanda através da satisfação de necessidades, gerando
lucros.
As empresas desenvolvem pesquisas para conhecer a demanda e

candidatar-se a satisfazê-la, o que é ensejado pelo negociador ao tor-
nar disponíveis os produtos ou serviços capazes de tal satisfação.
Assim sendo, o negociador passa a ser o representante da empresa

junto ao Cliente, a empresa personificada.
Ademais, carrega consigo e transmite tudo de bom ou mal que se

tenha associado à imagem desta empresa, e então deve manter uma
postura que impressione bem e inspire confiança, abrindo caminho
para a conquista do seu maior patrimônio pessoal: a credibilidade.
114
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo III
21. Indique a afirmação que não corresponde à verdade:

a. Numa negociação sempre haverá um ponto crítico. Cabe ao
negociador argumentar até o fim, com “unhas e dentes”, pa-
ra atingir seu objetivo.
b. Quando a negociação atinge um ponto conflitante cabe ao
negociador habilidoso dar uma trégua.
c. O bom negociador deve conhecer as técnicas de conceder e
acomodar interesses.
d. Toda negociação envolve pessoas com formação cultural e
experiências diferenciadas. Portanto, o negociador deve ter
cuidado com o relacionamento interpessoal.
22. Características da negociação moderna:

a. Uso das novidades tecnológicas, visão focada apenas no
produto, flexibilidade, formalidade.
b. Postura rígida, visão focada no produto, interesse em resul-
tados imediatos, vistas a um mercado competitivo.
c. Resultados em longo prazo, aplicação da alta tecnologia, vi-
são focada num mercado competitivo, flexibilidade, excelên-
cia nos serviços, aproximação com o Cliente e conhecimento
das necessidades deste.
d. Interesse imediato, visando consolidar-se no mercado.
23. O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é

chamado de _______ e ao processo de sua disponibilização na
economia chamamos de ______. À intenção de compra de produ-
tos que possam satisfazer necessidades e desejos chamamos
______. O encontro entre a oferta e a demanda por produtos é
chamada de ______. Selecione a alternativa que complete as la-
cunas corretamente.
a. proveito, entrega, vontade, resultado
b. produto, oferta, demanda, mercado
c. lucro, dividendos, propensão, resultado
d. ganho, oferta, demanda, resultado
115
24. O negociador bem preparado é capaz de:

a. Exercer o autocontrole.
b. Analisar as atitudes da outra parte e discerni-las como reais
ou resultantes de dramatização.
c. Contornar situações desagradáveis, assumindo a calma na-
turalmente.
d. Todas as características apontadas nas alternativas anterio-
res referem-se ao negociador bem preparado.
25. Ao negociador importa realizar negócios aproximando oferta e

demanda através da satisfação de necessidades e desejos.
a. Esta afirmação é correta se acrescentado o fato de que o ne-
gociador precisa gerar lucros também.
b. A afirmação já está correta e completa.
c. Na realidade, não cabe ao negociador ser o agente de merca-
do, mas atender aos interesses necessários ao lucro de
quem o remunera.
d. O negociador não precisa conhecer profundamente as ne-
cessidades e desejos demandados no mercado, só o indis-
pensável ao fechamento de negócios.
26. Realiza negócios bem-sucedidos o negociador que:

a. Sabe exatamente o que quer e até onde chegar.
b. Apresenta-se animado e motivado.
c. Inspira confiança e vê expectativas na negociação.
d. Todas as afirmativas são corretas e se completam.
27. Uma destas afirmativas não corresponde à verdade:

a. A apresentação pessoal do negociador é importante para o
sucesso da transação.
b. Roupas, acessórios, barba feita, postura ao sentar, falar ou
andar são objeto de cuidados por parte do negociador ao a-
presentar-se ao cliente.
116
c. Ao visitar o cliente, o negociador deve logo apresentar o car-

tão de visitas e, se tiver que fazer alguma anotação, o fará
na frente do mesmo.
d. Falar naturalmente, nem alto, baixo ou com pressa, é reco-
mendável num processo de negociação.
28. O bom negociador, ao visitar o cliente, deve:

a. Ser o mais natural possível, falar gírias aceitáveis e mascar
chicletes se o Cliente não se opuser, conseguindo assim
maior aproximação.
b. Colocar todos os dados e impressos que estiver levando na
mesa do cliente, numa posição que ele possa manuseá-los
confortavelmente.
c. Ser pontual e, ao chegar, estender a mão para o cliente,
dando-lhe um aperto franco e entusiasmado.
d. Todas as afirmativas são corretas.
29. Num almoço ou jantar de negócios:

a. Caso você tenha convidado, pague a conta.
b. Não se atrase; saia sempre com antecedência.
c. Não se deve, logo de início, falar sobre a negociação.
d. Todas as recomendações acima são adequadas.
30. O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - e

mesmo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve to-
mar cuidado com os limites. Este enunciado nos mostra que
hoje:
a. O capital financeiro é muito mais valorizado.
b. O capital social é muito mais valorizado.
c. O capital humano é muito mais valorizado.
d. Tudo isto é uma grande bobagem.
117
CAPÍTULO IV
COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS
Lidando com gente
Podemos afirmar com segurança que o sucesso do negociador de-

pende estritamente da sua habilidade para o relacionamento humano,
do modo como interage com seus Clientes, especialmente no momen-
to mais crucial da negociação: a hora da tomada de decisão.
Neste momento, todo o esforço despendido pode resultar em vão se o

negociador não estiver preparado, se não souber observar o compor-
tamento de cada uma das partes envolvidas e assim conduzir – onde
necessário - ações de mudança que criem condições propícias ao fe-
chamento do negócio.
121
Visto o contexto de uma negociação, qualquer negociação, por mais

ampla e plena que seja sua gama de variáveis correlacionadas, nós
podemos determinar que ela ficará restrita a um período limitado de
tempo, estará inserida em situações específicas e previsíveis, ocor-
rendo em cenários que podem e devem ser estudados e considerados.
Há ainda as pessoas envolvidas, e delas, nós precisamos saber bem

menos do que toda sua vida, mas, muito especificamente, o seu
comportamento nos momentos de tomada de decisão. Certamente
que numa negociação lidamos essencialmente com gente, pessoas
inseridas que estão em situações e cenários, mas sempre em momen-
tos particulares de suas vidas; a soma destes fatores, se não deter-
mina, ao menos influência suas ações e reações.
Situações, cenários e momentos são dinâmicos e sucessivos; o que é

agora, daqui a pouco não será mais, ao menos não da mesma forma;
e assim também as pessoas, seu comportamento e a influência que
nele exerce a expectativa de satisfação de suas necessidades.
Não negociamos com situações ou cenários, mas sim com as pessoas

dos negociadores das outras partes envolvidas, e é delas que preci-
samos saber o que esperar, a partir do seu comportamento no decor-
rer da negociação. Só então podemos determinar como promover, se
(e onde) necessárias, ações de mudança comportamentais que nos
conduzam a um acordo equilibrado entre as partes.
A reflexão sobre tais aspectos e o seu estudo nos consumiram anos e

anos de observação e vivência aplicada em cenários e situações reais
de negociação.
Esta vivência veio a ser largamente enriquecida pela influência que

pudemos receber no convívio com milhares e milhares de treinandos,
das mais expressivas corporações brasileiras e estrangeiras; suas
experiências e seus relatos de sucesso e insucesso, situações das
mais convencionais às incríveis, cenários dos mais previsíveis aos
mais inesperados.
Buscávamos compreender a essência do comportamento das partes

numa negociação e, a todas estas abordagens, fomos pacientemente
conduzidos por Claudia Drucker, psicóloga comportamentalista, que
nos descortinou o ambiente científico do comportamento humano.
122
Permitiu-nos entender como são, porque agem e reagem, como o fa-

zem, o que pensam e como lidar com pessoas nos momentos críticos
da tomada de decisão.
Compreendemos então o caminho dos comportamentos observáveis e

os mecanismos próprios da ação de mudanças em cada uma das ca-
tegorias comportamentais, suas características específicas e distinti-
vas. Podemos agora afirmar que uma das mais importantes capaci-
dades do negociador bem-sucedido deve estar em saber empatizar.
Numa visão adaptada de J. Bleger – empatizar consiste em conside-

rar o grau de dependência entre as partes envolvidas e delas para
com o negociador, o relacionamento de poder presente no cenário da
negociação, o inevitável enfrentamento de frustrações na troca de
concessões e sua relação com as limitações e a realidade dos fatos
contemplada no acordo.
Ao empatizar, contudo, o negociador deve acautelar-se para gerenciar

sua capacidade de se identificar com cada uma das outras partes,
evitando transferir-se integralmente para a posição de cada uma de-
las, indo além do necessário, lembrando que deve limitar-se apenas a
deduzir e considerar a base do posicionamento delas para que possa
adiante mediar extremos com eficácia onde houver.
É fundamental estar preparado para planejar e conduzir ações de

mudança no cenário comportamental da negociação, notadamente
nos momentos de tomada de decisão, mas há que fazê-lo com a ne-
cessária técnica, sem renúncia da ética.
Quando um negociador despreparado para lidar com as ações de

mudança comportamentais o faz empiricamente, corre o risco de dar
a um outro negociador bem preparado meios e maneiras de assumir
o controle do processo, o que resultará em desvantagem certa para si
na negociação.
Ao negociador compete graduar e controlar sua ansiedade, ainda que

isto se revista de complexa dificuldade, posto que a ansiedade é o
motor do interesse na busca do pleno conhecimento das intenções de
cada uma das outras partes.
123
A ansiedade descontrolada prejudica a clareza de compreensão ne-

cessária ao negociador quando dedicado à compreensão do compor-
tamento de cada uma das partes envolvidas.
A partir do referencial cognitivo comportamental de Beck, Freeman e

Clark, e da classificação psicopatológica dos comportamentos, esta-
belecemos categorias para os comportamentos observáveis, descre-
vendo suas características nas situações e cenários típicos da nego-
ciação, além de detalhar sua estrutura de fala e postura corporal,
decifrar como pensam e até sugerir maneiras de como lidar com cada
uma das partes.
Concluímos por apresentar no final deste Capítulo uma abordagem

de reflexão sobre a ética que se espera e se recomenda ao negocia-
dor.
124
O consciencioso
Características observáveis:
Confiança: estrutura sua participação na negociação com base num

relacionamento de respeito mútuo, sem preconceitos ou pré-
julgamentos, partindo do pressuposto de que cada uma das outras
partes agirá com lisura, ética e disposição para o entendimento.
Cooperação: apresenta-se sempre disposto a corresponder a cada

uma das iniciativas de convergência no rumo do acordo, participan-
do ativamente de modo a manter a negociação aberta.
Honestidade: age sem subterfúgios, pois tem clara a compreensão de

que podem ferir o livre-arbítrio de qualquer uma das partes envolvi-
das na negociação.
125
Consenso: aceita ouvir qualquer uma das partes e se dispõe a ponde-

rar e deliberar sobre quaisquer opiniões - mesmo aquelas divergentes
- por empenhar-se vivamente na busca do acordo razoável para to-
das as partes envolvidas.
Empatia: tem a capacidade de se identificar com cada uma das ou-

tras partes, “transferindo-se” para a posição de cada uma delas
quando necessário, de modo a levar em consideração a base do seu
posicionamento, mediando extremos onde houver.
Estrutura de fala e postura corporal:
• Escuta atentamente e filtrando a fala do outro; se expressa

numa fala cordial e envolvente, sem perder de vista a necessá-
ria objetividade.
• Usualmente desliza o corpo para frente quando sentado; man-
tém um bom contato visual e dispõe sempre seu corpo voltado
para o outro, movimentando-se em sincronia com ele.
• Seus braços e palmas das mãos posicionam-se abertos e volta-
dos para o outro, enquanto mantém seus pés firmes no chão.
• Pode-se notar nele uma ampla receptividade facial, seja pelo
seu sorriso agradável, como por sua expressão serena e amisto-
sa; a espontaneidade é uma característica marcante na sua
postura e no seu gestual.
O que ele pensa:

o Sinto bem-estar na minha vida.
o O meu bem-estar é independente da opinião dos outros.
o Sinto-me à vontade para demonstrar minhas intenções e senti-
mentos na presença de outras pessoas, pois sei que têm uma
boa opinião a meu respeito.
o Considero meu desempenho equilibrado e assim também a mi-
nha auto-estima.
o Procuro valorizar a opinião dos outros, mesmo que o faça em
detrimento da minha.
126
Como lidar com o consciencioso numa negociação:

Com bom-senso para avaliar cada uma das colocações feitas ou
concessões ofertadas pelo consciencioso, até porque dele se po-
de esperar confiança e honestidade.
Com equilíbrio para ponderar sobre o seu posicionamento, uma
vez que o consciencioso age focado na busca pelo consenso.
Com reciprocidade, correspondendo às iniciativas de cooperação
do consciencioso, estimulando sua convergência no rumo do
acordo.
Com maleabilidade, facilitando e deixando fluir naturalmente a
empatia na mediação dos extremos, uma das características
mais marcantes do consciencioso.
127
O resistente
Relutância: não demonstra suas intenções e até mesmo as nega no

curso da negociação, pretendendo ocultá-las; não coopera no esforço
pelo entendimento, esquivando-se da colaboração e afastando-se de
consensos.
Dúvida: põe em dúvida as intenções de qualquer uma das outras

partes, e, quando não participa de qualquer entendimento prelimi-
nar, questiona a lisura do processo.
Observação: até para certificar-se da inteireza dos propósitos, empe-

nha-se ativamente em identificar as intenções de cada uma das ou-
tras partes envolvidas no processo, partindo do pressuposto de que
podem estar pretendendo enganá-lo ou ludibriá-lo.
128
• Tem dificuldade para escutar os outros e se expressa numa es-

trutura de fala algo incompreensível e sem a necessária objeti-
vidade.
• Não se pode notar nele nenhuma receptividade facial, pois man-
tém o rosto fechado, inclina a cabeça mantém um olhar atento
e vigilante, mas sustenta pouco ou nenhum contato visual.
• Usualmente desliza o corpo para trás, quando sentado, dispon-
do sempre seu corpo em oposição ao outro, movimentando-se
no sentido contrário ao dele; seus braços mantêm-se retraídos e
as palmas das mãos posicionam-se fechadas, quando não man-
tém as mãos no peito.
O que ele pensa:

o Eu prefiro fazer as coisas sozinho, porque não confio inteira-
mente nas outras pessoas; não quero ser influenciado pelos ou-
tros naquilo que tenho que decidir fazer.
o Relacionamentos íntimos podem influir na minha decisão.
o Antes que possam me ludibriar, eu mesmo estipulo meus pró-
prios padrões e objetivos.
Como lidar com o resistente numa negociação:

Com receptividade, até para desarmar a relutância natural do
resistente.
Com interação, dando ao resistente a possibilidade de identifi-
car suas intenções, podendo assim aceitá-las porquanto boas.
Com proximidade, para que o resistente possa participar de ca-
da etapa do processo, sem formar juízo de dúvida ou desconfi-
ança.
Com prestatividade, mas sem perder a objetividade, para que o
resistente possa observar e certificar-se sempre prontamente da
sua inteireza de propósitos.
Com paciência, mas muita paciência, para evitar desgastar-se
com as posturas defensivas e ofensivas que o resistente reitera-
damente adotará diante de qualquer dúvida.
129
O indiferente
Desinteresse: pouco ou nada interessado no curso da negociação, até

porque desmotivado para interessar-se pelas concessões em potenci-
al; não tem claras para si quaisquer expectativas de satisfação para
suas necessidades advenientes da negociação.
Depressão: sente-se triste ou vazio, melancólico, nostálgico, despro-

vido de expectativas ou metas futuras, não acredita que a negociação
poderá resultar na obtenção de qualquer concessão capaz de interes-
sá-lo a dela participar com entusiasmo.
Apatia: divagante, aparentando sinais de fadiga e perda de energia,

mostrando-se visivelmente cansado e desanimado, a cada novo es-
forço demandado pelas demais partes envolvidas.
Desconcentração: desligado, mais atento a si mesmo e menos aos

diálogos, às pessoas ou ao cenário da negociação; age e reage com
uma capacidade diminuída de pensar que resulta em dificuldades
visíveis de compreensão das concessões em pauta.
130
Mal-humor: irrita-se facilmente com qualquer pessoa, fato ou situa-

ção, adotando uma postura carrancuda e distanciada que provoca o
afastamento literal das outras partes.
• Também tem dificuldade para escutar o outro, posto que desin-

teressado, e se expressa numa fala baixa e desatenta.
• Tem uma apresentação visual mal-cuidada e desleixada, po-
dendo-se perceber - por vezes - até uma higiene corporal des-
cuidada; seu olhar é distante e a sua expressão facial é fechada.
O que ele pensa:

o Eu sou socialmente inepto e indesejável em situações sociais ou
de trabalho, e assim me considero inadequado; sou desrespei-
tado porque não tenho valor, não sou bom o suficiente.
o É melhor não fazer nada do que tentar alguma coisa que não
possa dar certo; afinal, me considero um incompetente, fracas-
sado; mostro-me indiferente, pois me sinto vulnerável e indese-
jável, até mesmo rejeitado pelos outros.
Como lidar com o indiferente numa negociação:
Com motivação, despertando no indiferente sempre uma expec-

tativa concreta de satisfação das suas necessidades, capaz de
demovê-lo do seu desinteresse.
Com minuciosidade e detalhes tais que sejam capazes de atrair
sua atenção e estimular sua concentração, abordando uma par-
te do assunto e das propostas a cada vez.
Com persistência, para apresentar, explicar e enfatizar ao indi-
ferente cada uma das vantagens que a ele caberá como resulta-
do do processo de mútuas concessões.
Com entusiasmo diante de cada mínima reação positiva que
puder despertar nele, afastando-o assim, pouco a pouco, da a-
patia e do mal-humor.
131
O receoso
Timidez: receia agir ativamente no curso da negociação de modo que

lhe seja humilhante ou embaraçoso, até por já ter presenciado ou
vivenciado situações análogas com resultados frustrantes ou desas-
trosos em outras negociações ou situações de vida pessoal.
Temerosidade: sem que ele mesmo perceba, manifesta ou deixa

transparecer um medo acentuado e persistente ligado ao seu desem-
penho na negociação ou à situação que dela possa resultar, e sofre
por antecipação.
Retração: reconhece para si mesmo que o medo é excessivo e tenta

escondê-lo aparentando uma segurança que não tem.
132
Prudência: resvala em manifestações excessivas de prudência quan-

do instado a conceder ou a aceitar uma oferta de concessão que re-
ceba.
Titubeio: quase nunca conclui uma ação, deixando a maioria de suas

iniciativas pelo meio do caminho, mas isto porque receia intensa-
mente uma interpretação desmerecedora do seu desempenho no an-
damento da negociação.
Protelação: adia ao máximo cada posicionamento ou tomada de deci-

são no curso da negociação, temendo resultados negativos como
conseqüência das concessões entre as partes.
Esquiva: não faz o que dele se espera, não vai aonde deveria ir, não
age ou reage como seria de se esperar, evita o próximo passo.
• Tem uma estrutura de fala gaguejante, uma fala bloqueada,

preferindo ficar calado sempre que pode.
• Morde os lábios, prendendo-os, mantendo um semblante por
vezes assustado e um olhar de lado; balança o corpo com fre-
qüência e em algumas situações mais extremas uma sudorese
excessiva fica evidente.
• Ocasionalmente queixa-se de dores no estomago e taquicardia.
O que ele pensa:

o A opinião dos outros é crucial para o meu bom desempenho,
ainda que eu ache que as pessoas são potencialmente críticas,
indiferentes e humilhantes.
o O meu valor pessoal depende do valor que os outros me atribu-
em; se os outros me criticam, eles devem estar certos.
o É vergonhoso expor minhas fraquezas e receios na frente dos
outros; eu deveria evitar situações desagradáveis a todo custo.
Como lidar com o receoso numa negociação:

Com segurança, procurando fornecer informações e dados con-
cretos ao receoso, capazes de tranqüilizá-lo e afastar sua teme-
rosidade.
133
Com confiança absoluta na formulação de propostas, de modo a

impedir que o receoso possa protelar sua tomada de decisão no
curso da negociação.
Com cautela no avanço – que se recomenda gradual - da expo-
sição de pontos críticos, capazes de retrair o receoso no seu po-
sicionamento por excesso de prudência.
Com cuidado, para evitar pressões ou impactos capazes de fazer
o receoso titubear por temor ao demérito do seu próprio desem-
penho.
134
O apreensivo
Ansiedade: teme ser criticado pelo seu desempenho ou postura na

negociação, sentindo-se agoniado, angustiado por um temor irracio-
nal de que “algo ruim” deve estar por acontecer como conseqüência
do acordo pelo qual as partes se empenham, até por sua extrema
insegurança e acentuada sensibilidade à rejeição.
Preocupação: vê-se tomado por uma expectativa aflitiva e desconfor-

tável de que “alguma coisa” não vai dar certo na negociação; man-
tém-se num estado exagerado de preocupação, com uma sensação
difusa de medo, notadamente diante de situações novas ou em face
aos altos e baixos próprios do processo.
Inquietação: sempre atento a si próprio e ao seu desempenho, numa

agitação incessante e tensa, o que dificulta e até impossibilita para
ele a necessária descontração.
135
• Tem uma estrutura de fala rápida e preocupada, numa entona-

ção tensa e agitada. Mantém-se num estado de permanente agi-
tação corporal, executando movimentos repetitivos de tambori-
lar os dedos na mesa de negociação, bater os pés ou bater um
lápis ou caneta continuamente.
• Seu rosto emoldura uma face tensa, com alguns tiques nervo-
sos tais como piscar os olhos, jogar os ombros, agitar as ore-
lhas, coçar o nariz etc.
• Sua postura aparenta falta de ar ou sufocamento, manifestando
ondas de calor e, eventualmente, queixa-se de desconforto com
sintomas típicos de úlceras estomacais.
O que ele pensa:

o A menos que eu pense muito em um problema, eu sinto que
não poderei resolvê-lo.
o Qualquer sinal de tensão em um relacionamento indica que o
relacionamento vai mal, portanto eu deveria cortá-lo.
o Sentimentos desagradáveis podem acumular-se e fugir ao meu
controle. Eu não suportaria enfrentar uma situação desagradá-
vel sem conseguir resolvê-la.
Como lidar com o apreensivo numa negociação:

Com compreensão, capaz de entender as dúvidas e os conflitos
que preocupam e afligem o apreensivo.
Com envolvimento capaz de permitir que se possa reduzir a an-
siedade do apreensivo diante da expectativa de críticas ao seu
desempenho.
Com serenidade, objetivando reduzir a sua inquietação, abrindo
assim espaço para a descontração e a participação mais efetivas
do apreensivo no processo de negociação.
Com adaptabilidade, para saber formular e reformular propos-
tas e ofertas de concessão, de modo tal que possam ser clara-
mente compreendidas e naturalmente aceitas pelo apreensivo,
isentas de receios e preocupações.
136
O indeciso
Hesitação: sente-se sem capacidade para tomar decisões ou iniciati-

vas, quaisquer que sejam elas; sempre tem dúvidas diante de esco-
lhas ou opções e, reiteradamente, alega que não tem autonomia para
decidir sozinho sobre conceder ou aceitar concessões.
Dependência: age com passividade e submissão visto depender sem-

pre da aprovação dos outros, achando-se desamparado quando sozi-
nho; sente uma enorme necessidade de agradar, mesmo que isto lhe
custe eventuais desvantagens.
Ambivalência: como se sente incapaz de decidir com acerto, manifes-

ta suas opiniões de forma pendular: ora “acha” argumentos a favor,
ora “acha” argumentos contra seja lá o que for, na expectativa pre-
mente de que alguém concorde com esta ou aquela posição ou até
mesmo com uma simples opinião sua.
137
• Tem uma estrutura de fala inquisitiva, ordenada por uma am-

pla subjetividade verbal.
• Alisa o queixo e, ocasionalmente, leva o dedo indicador aos lá-

bios. Força intimidade com a outra parte, segurando na pessoa
a maior parte do tempo. Chega a ser pegajoso e adora um “ta-
pinha” nas costas.
O que ele pensa:

o Eu sou carente e fraco e, por esta razão, preciso de alguém em
volta que esteja disponível a todo o momento para ajudar-me a
fazer o que tenho que fazer, ou no caso de acontecer alguma
coisa ruim.
o Eu sou indefeso quando deixado por minha própria conta, e
assim espero que o meu salvador seja cuidador, apoiador e se-
guro – se ele quiser.
o Sou basicamente solitário – a menos que eu consiga grudar em
uma pessoa mais forte.
o Eu não posso fazer nada que ofenda meu cuidador ou salvador,
e assim preciso ser subserviente para manter a sua boa vonta-
de. Eu preciso manter o acesso a ele o tempo todo.
o Eu não consigo tomar decisões por conta própria.
Como lidar com o indeciso numa negociação:

Com atenção ao rumo da negociação, para impedir que o inde-
ciso desvie o curso dos entendimentos com a sua subjetividade
e ambivalência.
Com objetividade, trazendo à negociação propostas bem formu-
ladas e estruturadas, podendo argumentar de modo a não dar
margem à hesitação do indeciso.
Com determinação, fazendo que o indeciso vá gradualmente se
tornando menos dependente de aprovação e mais capaz de as-
sumir decisões.
138
Relato de caso
Gente trabalhosa, meus melhores Clientes.
Márcia Câmara trabalha na TCE – Indústria Eletrônica da Ama-

zônia como vendedora de produtos periféricos de informática,
uma linha transformada em commodities devido à globalização.
Márcia nos relata.
Como em qualquer mercado de commodities, enfrentamos na

nossa linha de periféricos de informática uma concorrência mui-
to forte de empresas multinacionais de expressão mundial, e o
ponto crucial no sucesso dos negócios neste mercado tem sido,
sem dúvida nenhuma, o relacionamento com Clientes.
Vejam que, para o adequado exercício da minha atividade, conto

com um apoio excelentemente estruturado de avançados siste-
mas de gestão de vendas.
Administro uma carteira de Clientes situados em todo o Brasil,

os quais atendo servindo-me desses recursos, tanto para marcar
a periodicidade de ligações, semanais, quinzenais ou mensais,
quanto para gerenciar o relacionamento que com eles desenvol-
vo e mantenho. Um caso em particular pode ilustrar bem o que
digo:
Um antigo vendedor passou-me recentemente um Cliente que

com ele não comprava da TCE havia dois meses; passei a aten-
dê-lo oferecendo nossos produtos, mas também não obtive qual-
quer êxito inicialmente.
Para complicar, esse Cliente, além de “trabalhoso”, era extre-

mamente indeciso, hesitava quase sempre, mostrando reitera-
damente uma dependência enorme, e sempre adotava posições
ambivalentes: ora decidia, mas logo em seguida, não mais sus-
tentava sua decisão.
Aparentemente, é impossível fechar qualquer negócio quando o

Cliente se comporta desta maneira.
Compreendendo que a via de solução estaria na observação do

comportamento deste Cliente, pus-me a estudar suas ações e
reações detidamente e, fixando para mim o piso e o teto da ne-
gociação, tracei um novo curso de ação.
139
Elaborei minha oferta de forma cuidadosamente estruturada, de

modo que pudesse argumentar solidamente com ele, sem dar
qualquer margem para a hesitação dele, podendo assim abordá-
lo com objetividade.
Uma semana depois do último contato infrutífero, considerando-

me preparada, liguei para ele. Estabeleci entre nós um novo diá-
logo, desta feita mais atento, impedindo que ele desviasse o an-
damento da negociação ou resvalasse para generalidades.
Agindo com uma determinação minuciosamente planejada, fui

aos poucos avançando em cada tema com objetividade, cuidan-
do para que ele se desse por convencido a cada passo.
Dei-lhe assim segurança para que – ao final – ele viesse a tomar

suas próprias decisões no rumo do nosso entendimento.
Viva, consegui fechar o primeiro pedido!
Hoje, temos estabelecido entre nós um clima de total confiança,

a ponto de formarmos uma parceria, e agora ele é um dos me-
lhores Clientes da minha carteira na TCE, assim conclui Márcia
Câmara.
140
O inflexível
Perfeição: de tão perfeccionista que é, raramente dá alguma coisa por

conclusa ou satisfatória, sempre querendo retomá-la em busca de
uma melhor possibilidade de acordo; tem muita dificuldade para
concluir qualquer coisa em que se envolva.
Obsessão: apega-se ferrenhamente a uma sua idéia ou opinião que

tenha formado e insiste nela de forma obcecada, desligando-se de
qualquer outra possibilidade, recusando qualquer outra alternativa,
tal qual um cachorro correndo atrás do próprio rabo.
Rigidez: é simplesmente implacável quando pretende negar uma con-

cessão ou anular quaisquer méritos da concessão que lhe oferte a
outra parte, agindo com teimosia e reagindo de maneira implacável,
impiedosa.
141
Teimosia: insiste de maneira incomum num determinado assunto,

exigindo que os outros se submetam exatamente à sua maneira de
ver e fazer as coisas.
Questionamento: por cautela excessiva em relação às suas dúvidas

em concessões ou questões relevantes, torna-se um perguntador me-
ticuloso e persistente, dando-se por satisfeito apenas com muita difi-
culdade, pois cisma com detalhes e mais detalhes.
Ritualismo: é minucioso, rígido e metódico, reagindo com intolerância

às menores variações ou improvisações; até por ser alguém muito
convencional, segue rigorosamente as regras estabelecidas, ainda
que de forma mecânica, quase que robotizada.
• Tem uma estrutura de fala repetitiva no assunto e impertinente

no tom, quase nunca respondendo a iniciativas de diálogo ou-
tras que não as suas próprias.
• Mantém o olhar fixo.
• Veste-se impecavelmente e é extremamente preocupado com
detalhes, combinação adequada de peças, cor e acessórios.
• Sua postura é estudada, ensaiada, repetitiva e ritualista.
O que ele pensa:

o Eu preciso ter o controle completo de minhas emoções.
o É importante fazer um trabalho perfeito em tudo; preciso de
ordem, sistemas e regras para fazer este trabalho adequada-
mente.
o Se eu não tiver sistemas, tudo irá desmoronar, pois qualquer
falha ou defeito no desempenho pode provocar uma catástrofe.
o É preciso ater-se aos mais elevados padrões o tempo todo, ou as
coisas irão desandar. Detalhes são extremamente importantes.
o Se eu não desempenhar ao mais alto nível, vou fracassar, pois
falhas, erros ou defeitos são intoleráveis; aliás, as pessoas deve-
riam fazer as coisas à minha maneira.
142
Como lidar com o inflexível numa negociação:

Com esmero em cada detalhe de sua abordagem, para que o
inflexível – perfeccionista que é - o aceite como um interlocutor
à sua altura.
Com flexibilidade na consideração de pontos críticos do interes-
se do inflexível, para que possa quebrar sua rigidez e evitar sua
teimosia, evitando o seu questionamento.
Com impacto, surpreendendo o inflexível com alguma concessão
favorável e inesperada, capaz de quebrar-lhe a obsessão e a
teimosia nalgum ponto ou questão.
143
O compulsivo
Avidez: busca descontrolada e necessidade premente de concordar

com as outras partes, sem observar a essência das concessões, sua
utilidade, equivalência ou aplicabilidade.
Voracidade: absorção e aceitação acelerada de propostas e troca irre-

fletida de concessões, sem atentar para a perda da objetividade; até
porque, no momento em que converge para o acordo, usufrui confor-
tavelmente de um certo alívio, ainda que de curta duração, pois ra-
pidamente este alívio fugaz se traduz para ele em sentimentos de
culpa e arrependimento.
Irresponsabilidade: concorda com grande facilidade diante de quais-

quer propostas ou solicitações, demonstra confiança exagerada nas
outras partes e abre-se para elas sem medidas, reservas ou pudores,
ainda que por vezes se aproveite delas – e aí então sem sentir culpa
ou remorsos por isto.
Inconseqüência: age abolindo abruptamente as fases de intenção,

deliberação e decisão, em função da intensidade de seus desejos,
expectativas ou temores inconscientes, chegando a mentir e omitir
de forma recorrente e inconseqüente – até por acreditar que omissões
ou mentiras podem ser pequenas e, portanto, aceitáveis e justificá-
veis.
144
• Tem uma estrutura de fala eufórica e entusiástica. Tenta

transmitir uma imagem simpática e agradável, ainda que por
vezes se perca em piadas inconvenientes, grosseiras ou sem
graça e de mau gosto.
• Seu rosto é ávido, seus olhos usualmente arregalados, expres-
sando uma alegria desmedida e até incômoda. Sua postura ges-
tual é ampla e aquiescente, mas geralmente pontuada por pe-
quenos toques de mão no seu interlocutor.
O que ele pensa:

o Para que os outros mantenham em alta conta sua opinião a
meu respeito, terei que ultrapassar meus limites sempre.
o Mesmo alcançando uma meta, nunca me sinto satisfeito.
o Preciso mostrar-me sempre disponível aos outros. Não consigo
me dar por satisfeito nem quando os outros já se dão por satis-
feitos.
o Estou sempre procurando novas informações ou meios melho-
res de me expressar, pois meus argumentos nunca são sufici-
entemente bons para mim, mesmo que os outros já os tenham
aceitado.
Como lidar com o compulsivo numa negociação:

Com ponderação, fazendo ver ao compulsivo a importância de
considerar a utilidade, equivalência e aplicabilidade das con-
cessões que lhe foram propostas, assegurando-se de que ele as
entendeu e assimilou adequadamente.
Com moderação na troca de concessões, condicionando o avan-
ço no rumo do entendimento a que o compulsivo reflita objeti-
vamente e discorra claramente sobre suas implicações e conse-
qüências.
Com realismo, de modo tal que – para o compulsivo - não só a
essência do acordo, mas a abrangência completa do entendi-
mento mantido, se dê com clareza de visão e aceitação plena
das mútuas responsabilidades envolvidas.
145
O agressivo
Hostilidade: reage provocando o confronto quando se depara com

barreiras e dificuldades diante das concessões que pretenda obter na
negociação; gosta de discutir e (até por isto) provoca discussões de
forma incômoda e desagradável.
Impaciência: não tolera frustrações, não aceita atrasos, agindo com

uma impaciência explosiva e descontrolada, não se preocupando em
conter sua impulsividade.
Crítica: até por ser um crítico ácido e áspero, ofende com facilidade e
provoca conflitos, acarretando frustrações a quem se interponha en-
tre ele e as suas razões; sente-se freqüentemente prejudicado no ba-
lanceamento das mútuas concessões e reage com rancor quando re-
futado ou contrariado em suas reivindicações, culpando e responsa-
bilizando a todos quantos estejam à sua volta.
146
• Tem uma fala raivosa, questionadora e ácida.
• Mantém-se num estado de permanente prontidão para reação;

seu rosto mostra com facilidade e freqüência uma pele averme-
lhada numa face carrancuda.
• Quando não mantém os braços cruzados, mostra mãos em pu-
nho e quase sempre gesticula apontando o dedo em riste.
O que ele pensa:

o Ser controlado ou dominado pelos outros é intolerável, por isto
tenho de fazer as coisas à minha maneira.
o Cumprir prazos, ceder a exigências e conformar-se representam
golpes diretos em meu orgulho e auto-suficiência.
o É melhor não expressar minha raiva diretamente, mas demons-
trar meu desprazer não me conformando.
Como lidar com o agressivo numa negociação:

Com empatia explícita, não só procurando compreender as ra-
zões da sua agressividade, como demonstrando isto incisiva-
mente ao agressivo, o que não significa concordar com suas ra-
zões para tal posicionamento.
Com clareza nas propostas e ofertas de concessão, sustentado-
as com objetividade e substância, de modo a evitar as críticas
do agressivo.
Com isenção, de modo a evitar confrontos em torno de razões,
frustrando assim eventuais argumentações de prejuízo capazes
de ensejar conflitos e ofensas do agressivo.
Com comprometimento em torno de cada um dos pontos afetos à
negociação, observando prazos, cumprindo promessas, man-
tendo a palavra dada em qualquer questão, de modo a evitar a
impaciência e a frustração do agressivo.
Com firmeza, ponderando – ao atingir o seu limite – o quanto
está sendo razoável e condescendente e o agressivo não; se ne-
cessário até provocando uma saída estratégica, adiando a se-
qüência da negociação para uma nova data.
147
O arrogante
Barganha: estabelece uma imposição insistente e exigente por mais e

mais vantagens nas concessões que reivindica, até porquanto seja
um narcisista e rivalista; julga-se superior e merecedor da melhor
porção de tudo quanto esteja sendo negociado entre as partes, deri-
vando sem pudores para o ganha-perde.
Comparação: quer ser reconhecido como especial e único dentre as

partes envolvidas, brigando para que a sua razão seja reconhecida,
reivindicando-a para si, e até entrando em disputa por isto.
Repúdio: não aceita iniciativas de envolvimento baseadas em argu-

mentos fracos ou pouco convincentes, julgando-se sempre muito
bem informado e apto a discernir entre o certo e o errado; alimenta
fantasias de grande sucesso pessoal e capacidade provada, estabele-
cendo contrapontos de melhor e pior, através da crítica depreciativa,
quando confrontado.
148
• Tem uma estrutura de fala que geralmente exclui a participação

do outro; quando não fala sozinho, fala para o outro - quase
nunca com o outro.
• Sua postura corporal é altiva e impõe distância.
• Sua apresentação pessoal é estudada e ensaiada para impres-
sionar favoravelmente e causar impacto.
O que ele pensa:

o Eu não tenho de me prender a regras que se aplicam aos ou-
tros, sou uma pessoa muito especial e, como eu sou superior,
tenho direito a tratamento diferenciado e a privilégios.
o É muito importante obter reconhecimento, louvor e admiração;
se os outros não respeitam minha condição, devem ser punidos.
As pessoas não têm o direito de me criticar.
o Os outros deveriam satisfazer minhas necessidades, até por
reconhecer o quanto eu sou especial; é intolerável não receber o
devido respeito ou as coisas a que tenho direito. As necessida-
des de ninguém deveriam interferir nas minhas próprias.
o Como sou tão talentoso, as pessoas deveriam sair do caminho
para promover minha carreira; somente pessoas tão brilhantes
como eu são capazes de me compreender. Eu tenho todos os
motivos para esperar grandes coisas.
Como lidar com o arrogante numa negociação:

Com afirmação da sua auto-estima e reconhecimento do status
que o arrogante atribui a si mesmo e impõe às outras partes.
Com distanciamento físico e corporal, respeitando o afastamen-
to na exata medida sinalizada pelo arrogante, transmitindo-lhe
no diálogo apenas argumentos sólidos e convincentes, em todo
o desenrolar da negociação.
Com valorização das vantagens que o arrogante terá por ganho
como decorrência das concessões feitas a ele no curso da nego-
ciação, desvalorizando comparativamente os ganhos que se ob-
terá com as concessões dele, sem deixar de demonstrar a ele
mérito e reconhecimento pelo acordo.
149
O manipulador
Sedução: insinuante, não mede a intensidade ou veracidade do ar-

gumento quando empenhado em convencer qualquer uma das partes
no curso da negociação, servindo-se da persuasão até para forçar ou
enganar.
Ludibrio: ardiloso e malicioso, mente e trapaceia, agindo de má fé;

abusa da iniciativa e do atrevimento em qualquer terreno do relacio-
namento com qualquer uma das outras partes.
150
Engano: de má índole e sem caráter, usa de subterfúgios e falsas

promessas para ferir o livre-arbítrio das outras partes, induzindo-as
deliberadamente a erro; até por ter uma auto-estima elevada, usa e
abusa de uma falsa autoconfiança para o convencimento quando da
oferta de concessões aquém do que demandariam idealmente as ou-
tras partes.
• Tem uma estrutura de fala mansa e encantadora, agradável e

envolvente, rica na argumentação e farta no elogio e na bajula-
ção, cobrindo a boca com uma das mãos freqüentemente.
• Tomando atitudes dissimuladas, encara com olhar penetrante,
demorando-se em apertos de mão tão calorosos quanto genero-
sos.
• Suas mãos, quando não estão postas na cintura, repousam a-
trás da cabeça e, com a maior naturalidade, sempre que pode
coloca os pés sobre a mesa.
O que ele pensa:

o Forçar ou enganar são as melhores formas de se conseguir as
coisas, afinal, vivemos numa selva, e o mais forte é que sobrevi-
ve. As pessoas vão me pegar se eu não as pegar primeiro.
o Não é importante manter promessas ou honrar dívidas; não há
nada de errado em mentir e trapacear, desde que não se seja
apanhado.
o Eu fui tratado injustamente e tenho o direito de conseguir mi-
nha parcela, seja pelos meios que for; as outras pessoas são
fracas e merecem ser exploradas; se eu não empurrar os outros,
eu é que serei empurrado.
o Eu deveria fazer o possível para safar-me, até porque o que os
outros pensam de mim, de fato, não tem importância.
o Se eu quiser alguma coisa, devo fazer o que for necessário para
consegui-la. Eu não tenho que me prender a regras que se apli-
cam aos outros.
o Eu consigo me safar, de modo que não preciso me preocupar
com as más conseqüências; se os outros não sabem tomar con-
ta de si, isto é problema deles.
151
Como lidar com o manipulador numa negociação:

Com resistência à sedução, fazendo-se de indiferente a tais ini-
ciativas do manipulador, de modo a desestimulá-lo em tal com-
portamento, evidenciando para ele implicitamente que contarão
apenas mérito e o valor das mútuas concessões e interesses no
curso da negociação.
Com receptividade à sua argumentação e propostas, mas uni-
camente nas situações em que o manipulador recuar do seu
comportamento sedutor, dando-lhe a exata noção de quais a-
bordagens produzirão resultados favoráveis a ele.
Com discernimento acurado do conteúdo e alcance de cada ini-
ciativa do manipulador, de modo a evitar o ludibrio, o engano, a
trapaça, a mentira e o brilho das falsas promessas, mantendo
pleno o exercício do livre-arbítrio.
152
A ética na negociação
Como destaca Claudia Drucker, atividades profissionais que lidem

com a vida do ser humano demandam necessariamente por uma con-
duta ética, norteando suas ações no rumo do respeito estrito ao ou-
tro.
O negociador lida essencialmente com pessoas, interagindo com suas

vidas pessoal e profissional; age e reage de forma planejada com su-
as emoções e, assim, potencializa impacto significativo no seu valor,
ideal e estilo de vida.
Numa abordagem das conseqüências de sua ação profissional quan-

to ao contexto comportamental de cada uma das partes envolvidas
numa negociação, alguns aspectos se destacam e merecem uma de-
tida atenção:
As prováveis influências no comportamento de cada uma das
partes e suas implicações para o livre-arbítrio de cada uma delas
durante a tomada de decisões.
A escolha de objetivos e de comportamentos-alvo ou metas, a
serem trabalhados nos cenários de negociação.
O conceito de chantagem, manipulação do comportamento e
aspectos mecanicistas e impessoais.
A doutrina do livre-arbítrio professa que a pessoa pode proceder à

escolha e moldar seu destino independentemente de sua herança ge-
nética e da influência exercida pelo seu meio ambiente.
O argumento usado é que o comportamento humano é livre ou, pelo

menos, não totalmente determinado; portanto, é inútil tentar contro-
lá-lo, pois a pessoa pode sempre ter livre-arbítrio para agir diferen-
temente.
Isto considerado, e observado o interesse negocial da busca pela con-

vergência em acordos capazes de consubstanciar mútuas expectati-
vas de satisfação, o negociador certamente que verá otimizadas suas
possibilidades de atingir objetivos se puder exercer influência sobre o
comportamento das outras partes na negociação.
153
Agirá, por exemplo, empenhando-se (quando necessário) em mudar o

comportamento de cada uma das outras partes para que elas possam
reagir mais adequadamente no decorrer da busca pelo entendimento
e a convergência rumo ao acordo.
Assim sendo, podemos deduzir que – se planejada corretamente a

ação do negociador – o livre-arbítrio não será tão livre assim, pois es-
tará sujeito à influência do negociador, estimulando ou desestimu-
lando as outras partes no decorrer da negociação.
Por outro lado, um aprofundado interesse e conhecimento do negoci-

ador pelo estudo e compreensão da abordagem comportamental nos
cenários de negociação agirá no sentido de lhe proporcionar mais
poder sobre o seu próprio comportamento e, conseqüentemente, de
ensejar-lhe o aumento e reforço do seu livre-arbítrio.
As práticas de negociação que recomendamos estabelecem que todo

e qualquer objetivo negocial possa e deva ser amplamente discutido
com cada uma das partes envolvidas no processo, de modo que cada
um possa determinar em que direção pretende conduzir sua expecta-
tiva de satisfação.
Não é de se esperar que nenhuma das partes aceite passivamente

quaisquer objetivos impostos pelo negociador, mas sim que este par-
ticipe, sugira, proponha, colabore na formulação dos meios de en-
tendimento e acordo para o alcance de tais objetivos.
Compete ao negociador, se bem preparado para tanto, abrir leques de

opções para cada uma das partes envolvidas e auxiliá-las a produzir
suas várias alternativas de tomada de decisão, ponderando quanto
às conseqüências positivas e negativas de cada uma delas, e só então
convergir para o acordo em torno da melhor decisão para cada uma
das partes.
A crítica ética não se refere ao eventual controle do comportamento

que possa resultar da ação de influência planejada do negociador,
mas ao modo como este controle possa ser conduzido.
154
O conhecimento dos mecanismos de ação e reação comportamental

(pano de fundo evidente de cada estratégia, tática ou técnica) pode
ser extremamente eficaz na influência que se pretenda exercer sobre
o comportamento de cada uma das outras partes, alterando e – até
mesmo - determinando o rumo de suas decisões. Mas não são tais
mecanismos comportamentais que devem ser temidos e sim o modo
como eles venham a ser usados, para quê, com quem e em que cir-
cunstâncias.
Justamente porque tais mecanismos são tão eficazes, eles podem

sim ser usados para fins de obtenção de poder e de manipulação,
como também podem ser utilizados para melhoria do encaminhamen-
to e aceitação de mútuas concessões, ampliando a necessária expec-
tativa de satisfação e promovendo uma maior integração entre as
partes envolvidas no processo de negociação.
155
No que se refere à atitude do negociador, esta não deve ser governada

pela liberalidade própria dos relacionamentos de amizade, pois a tô-
nica da busca pelo entendimento deve ser ajustada às demandas
próprias do cenário negocial e àquelas mais genéricas do contexto
social.
O vínculo negocial é fortalecido pelo interesse manifesto do negocia-

dor em prover concessões que comportem reais expectativas de satis-
fação para as necessidades de cada uma das outras partes, razão
essencial da negociação; é fundamental que haja autenticidade nesta
manifestação de interesse.
Não basta ao negociador saber interagir com os mecanismos compor-

tamentais; ele precisa entender bem as implicações do uso de cada
um deles no contexto das concessões pretendidas por cada uma das
partes na sua busca multilateral por satisfação.
156
Relato de caso:
Pulando na frigideira quente ...
Renê Vavassori Sobrinho, um respeitado especialista em admi-

nistração patrimonial há mais de duas décadas, é Gerente Geral
na Lello Condomínios, líder absoluta de mercado em São Paulo e
uma das três maiores do Brasil, uma empresa do Grupo Lello
fundada em 1955.
Renê nos relata:
Recentemente fomos convidados por uma Construtora do Interi-

or do Estado de São Paulo para administrar o condomínio de
dois de seus empreendimentos, lançados aqui em São Paulo,
Capital.
Como este nicho de mercado nos interessa sobremaneira, acei-

tamos de imediato o seu convite e nos preparamos para as pro-
vidências iniciais da contratação. Planejamos cuidadosamente a
negociação com a construtora, em cada um dos seus mínimos
detalhes, afinal este é o nosso segmento de atuação e, nestas
horas, a experiência conta pontos críticos.
Tamanha era a nossa segurança em poder satisfazer às expecta-

tivas deste Cliente que, considerando haver coberto todas as
possibilidades, levamos inclusive um contrato já pronto embaixo
do braço. Nós não estávamos enganados; de fato, na reunião em
que nos apresentamos tudo correu às mil maravilhas, o contrato
que leváramos foi assinado.
Considerando a nossa experiência passada e presente, a nossa

expressiva carteira de Clientes, o altíssimo índice de satisfação
registrado como resultado dos nossos serviços, ora, os “caras”
nos acharam um estouro de empresa, coisa e tal ... Bem, o pró-
ximo passo, quando você recebe um prédio de uma construtora,
é integrá-lo através do que chamamos de Assembléia Geral Or-
dinária de Instalação do Condomínio de Utilização.
Ocorre que o cumprimento de entrega das obras pela construtora

aos condôminos compradores não se deu exatamente como seria
de se esperar, notadamente no que diz respeito aos prazos pro-
metidos: muitos apartamentos foram entregues com considerá-
veis atrasos, mas isto nós só soubemos depois, bem depois.
157
Sem saber que pularíamos numa frigideira quente, ajustamos a

data da Assembléia com a construtora e lá fomos nós, de “cara
limpa e peito aberto”. Qual não foi o nosso espanto ao nos depa-
rarmos com um povo tremendamente hostil; e pior do que isto,
cadê os representantes da construtora para dar satisfações à-
quele povo? Nem sombra ...
Nos olhavam como se finalmente tivessem encontrado em quem

descontar todas as agruras que haviam experimentado, fruto da
não entrega da obra nos prazos estipulados, o que eles chama-
vam de embromação ... Ora bolas, não compareceram os repre-
sentante da construtora, mas ali estava a tal de Lello, indicada
por ela; certamente que seus representantes haveriam de pagar
o pato. Nestas horas é que se percebe a imensa vantagem de se
estar preparado, contínua e adequadamente treinado para nego-
ciar, sabendo lidar com gente.
Enquanto os condôminos assinavam a lista de presença, fica-

mos pensando em como iríamos - estrategicamente - lidar com
aquela situação, como iríamos iniciar a Assembléia? Passaría-
mos direto aos trâmites, impondo a Ordem do Dia?
Seria temerário, pois o primeiro item trataria – nada mais, nada

menos – do que da ratificação da contratação da administradora
indicada pela construtora.
Como as pessoas iam chegando pouco a pouco, aproveitamos o

breve momento do ato de sua assinatura na lista de presença
para, cumprimentando-os um a um, fazer breves comentários e,
atentos às suas reações, observar atentamente o seu comporta-
mento, deduzindo dali suas características mais evidentes.
Havia comportamentos dos mais preocupantes e, em contrapar-

tida, apenas uns poucos conscienciosos. Predominavam os in-
flexíveis, os agressivos e os arrogantes, ainda que houvesse al-
guns resistentes, outros receosos e até uns indecisos.
Ah, como conta estar preparado até para o inesperado numa ne-
gociação ... E o nosso grupo estava ali, sentindo-se pronto, pre-
parado para promover as necessárias ações de mudança. Segu-
ros da observação que fizéramos do comportamento das pesso-
as, repassamos entre nós a melhor maneira de lidar com cada
uma delas e então demos início à tal Assembléia.
158
Buscando a adesão dos conscienciosos presentes, optamos es-

trategicamente por conversar com as pessoas antes de passar à
Ordem do Dia, o que nos custou cerca de uma hora levando
pancada de todo lado ...
Mas nós sabíamos o que estávamos fazendo.
Para os inflexíveis, fizemos ponderações esmeradas em detalhes

a respeito do nosso compromisso em proporcionar tranqüilida-
de, confiança e segurança aos nossos Clientes, aceitando de vol-
ta suas colocações e ressalvas esclarecedoras com uma ampla
dose de flexibilidade.
Com os agressivos, argumentávamos com clareza e isenção so-

bre o nosso profissionalismo, agilidade e prontidão, amplamente
reconhecidos no mercado dado o nosso comprometimento, cui-
dando para com estes de não abrir mão da necessária firmeza.
159
Os arrogantes receberam de nós toda a afirmação de importân-

cia que buscavam, sentindo-se também respeitados e confortá-
veis com o distanciamento que observávamos ao falar-lhes –
comparando - a respeito de tantos outros condomínios de alto
padrão que administrávamos para pessoas com o mesmo desta-
que que eles mereciam ter.
Com os resistentes buscávamos proximidade e interação, exter-

nando-lhes enfaticamente a nossa disposição e prestatividade,
comprovadas ao longo dos nossos mais de 45 anos de mercado,
ainda que eles tenham demandando de nós uma imensa paciên-
cia; mas eles a mereciam, afinal estavam ali como nossos Clien-
tes.
160
Os receosos não nos deram tanto trabalho, pois bastou que lhes
transmitíssemos - com muito cuidado e cautela – doses genero-
sas de confiança no curso de nossas ações, lastreadas solida-
mente pelo nosso método de trabalho, que consiste em tornar
mais seguro, econômico e agradável o espaço comum.
Finalmente os indecisos, a quem dedicamos uma grande aten-

ção, apresentando com determinação argumentos plenos de ob-
jetividade, posto que baseados na nossa política de qualidade,
que consiste em garantir a conservação e o bom funcionamento
dos condomínios.
Estava feito, muito bem feito!
161
Ao término daquela uma hora, ainda que houvesse naquele sa-

lão alguns poucos focos de contrariedade, eles eram então cla-
ramente dirigidos à construtora e aos fatos passados, todavia,
não mais nos alcançando.
Este novo cenário nos permitiu instalar a Assembléia; pudemos

cumprir integralmente a Ordem do Dia, atingimos todos os nos-
sos objetivos, ainda que ao final estivéssemos extenuados. Mas
estávamos todos imensamente gratificados, afinal, empreendê-
ramos ali uma das nossas negociações mais difíceis, e também a
mais bem sucedida.
Se não estivéssemos todos nós muito bem preparados para lidar

com gente, com certeza não teríamos concluído aquela negocia-
ção com sucesso, assim conclui Renê Vavassori Sobrinho.
162
Resumo do Capítulo IV
O sucesso de uma negociação depende sobremaneira da habilidade

de relacionamento do negociador, principalmente nos momentos de
tomada de decisão.
Toda negociação ocorre numa determinada situação, dentro de um

cenário específico e de um limite de tempo. Essas variáveis devem
ser consideradas pelo negociador, mas o fator preponderante de
qualquer negociação é conhecer o comportamento humano, principal-
mente na situação específica do negócio. É importante estar prepa-
rado para planejar e conduzir ações de mudança comportamental
nas pessoas envolvidas durante a negociação, porém usando não só
de técnica, mas também de estrita observância da ética.
Os psicólogos comportamentalistas têm desenvolvido sólidos estudos

sobre o comportamento humano em geral e, a partir deles, pudemos
estabelecer categorias de comportamentos observáveis durante uma
negociação, por meio dos quais é possível saber o que pretendem as
pessoas com quem negociamos, como elas agirão e reagirão, e prin-
cipalmente como lidar com cada uma delas. São estas as categorias:
Conscienciosos - Características observáveis: confiança, cooperação,

honestidade, consenso e empatia. Lida-se com eles com bom-senso,
equilíbrio, reciprocidade e maleabilidade.
Resistentes - Características observáveis: relutância, dúvida e obser-

vação. Lida-se com eles com receptividade, interação, proximidade,
prestatividade e paciência.
Indiferentes - Características observáveis: desinteresse, depressão,

desconcentração e mal-humor. Lida-se com eles com motivação, mi-
nuciosidade, persistência e entusiasmo.
Receosos - Características observáveis: timidez, temerosidade, retra-

ção, prudência, titubeio, protelação e esquiva. Lida-se com ele com
segurança, confiança e cautela.
Apreensivos - Características observáveis: ansiedade, preocupação e

inquietação. Lida-se com eles com compreensão, envolvimento, sere-
nidade e adaptabilidade.
163
Indecisos - Características observáveis: hesitação, dependência e

ambivalência. Lida-se com eles com atenção, objetividade e determi-
nação.
Inflexíveis - Características observáveis: perfeição, obsessão, rigidez,

teimosia, questionamento e ritualismo. Lida-se com eles com esmero,
flexibilidade e impacto.
Compulsivos - Características observáveis: avidez, voracidade, irres-

ponsabilidade e inconseqüência. Lida-se com eles com ponderação,
moderação e realismo.
Agressivos - Características observáveis: hostilidade, impaciência e

crítica. Lida-se com eles com empatia, clareza, isenção, comprome-
timento e firmeza.
Arrogantes - Características observáveis: barganha, comparação e

repúdio. Lida-se com eles com afirmação, distanciamento e valoriza-
ção.
Manipuladores - Características observáveis: sedução, ludíbrio e en-

gano. Lida-se com eles com resistência, receptividade e discernimen-
to.
Temos também que considerar a crítica ética: o modo como o negoci-

ador vai usar tais conhecimentos. É preciso destacar com veemência
que o vínculo negocial só é fortalecido quando é verdadeiro o interes-
se do negociador em prover concessões que comportem reais expecta-
tivas de satisfação para cada uma das partes.
164
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo IV
31. É correto afirmar que:

a. Qualquer negociação estará restrita a um período limitado
de tempo, inserida em situações específicas e previsíveis e
transcorrendo em cenários que podem e devem ser estuda-
dos e considerados.
b. A negociação pode estar restrita a um período limitado de
tempo, mas as situações são imprevisíveis.
c. As negociações muito amplas normalmente não se restrin-
gem a um período de tempo limitado.
d. Por mais que se tente antever os cenários de uma negocia-
ção, é muito difícil fazer previsões.
32. Empatizar consiste em:

a. Transferir-se integralmente para a posição do outro.
b. Considerar a grande dependência entre as partes, o relacio-
namento de poder presente, o enfrentamento de frustrações
na troca de concessões; procurar entender o comportamento
do outro na negociação.
c. Ensejar mudanças, fazendo que o outro assimile o compor-
tamento do negociador.
d. Nenhuma das respostas anteriores.
33. O negociador usará de motivação, minuciosidade, persistência e

entusiasmo quando, na outra parte, estiver lidando com al-
guém:
a. Consciencioso.
b. Indiferente.
c. Desconfiado.
d. Receoso.
165
34. Se a outra parte deixar transparecer insegurança no seu de-

sempenho, for muito prudente, protelar ao máximo a sua toma-
da de decisão, evitar o próximo passo, sabemos tratar-se de
um:
a. Receoso.
b. Apreensivo.
c. Indeciso.
d. Nenhuma das anteriores.
35. O inflexível pensa que:

a. É carente e fraco, indefeso, dependente para tomar decisões.
b. Precisa ter controle completo sobre suas emoções; seu tra-
balho tem que ser perfeito em tudo, senão ele vai fracassar;
acha que deve se ater aos mais altos padrões.
c. A opinião dos outros é primordial para o seu desempenho; o
seu valor pessoal depende do valor que os outros atribuem a
ele; que é vergonhoso expor suas fraquezas e receios.
d. Tem que ultrapassar seus limites e, mesmo alcançando uma
meta, nunca se sente satisfeito; precisa mostrar-se sempre
disponível aos outros.
36. São características observáveis de um compulsivo:

a. Avidez, irresponsabilidade.
b. Obsessão, rigidez.
c. Hesitação, dependência.
d. Prudência, titubeio.
37. O negociador precisará ter compreensão, capacidade de reduzir

a ansiedade da outra parte, serenidade e adaptabilidade para
formular e reformular propostas quando na outra parte lidar
com um:
a. Indeciso.
b. Receoso.
166
c. Apreensivo.
d. Consciencioso.
38. O negociador deve levar a outra parte a considerar a utilidade,

equivalência e aplicabilidade das concessões que lhe foram pro-
postas; a refletir objetivamente na troca de concessões; e a que
veja com clareza e aceite plenamente as mútuas responsabili-
dades envolvidas, quando na outra parte lidar com alguém:
a. Inflexível.
b. Indeciso.
c. Compulsivo.
d. Arrogante.
39. Só ele fala, é altivo e tem uma apresentação pessoal estudada e

ensaiada, para impressionar favoravelmente e causar impacto.
Estamos falando do:
a. Manipulador.
b. Arrogante.
c. Persuasivo.
d. Receoso.
40. Cabe ao negociador:

a. Evitar discussões amplas, para que possa determinar o ru-
mo das decisões.
b. Participar, sugerir, propor, colaborar na formulação dos
meios de entendimento e acordo.
c. Deter os meios de ação e reação para obter poder.
d. A crítica ética não se opõe à manipulação do comportamento
na ação de influência do negociador.
167
CAPÍTULO V
PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO
Informações e relacionamentos
A preparação de uma negociação se inicia pelo estudo e o aprimora-

mento das informações no âmbito da negociação, para que o negoci-
ador possa estar o mais bem preparado possível quando ela aconte-
cer.
Deve-se levar em consideração inclusive os aspectos emocionais e

mentais para poder compreender as outras partes e a si mesmo.
171
Para estar preparado o negociador deve manter bons relacionamen-

tos, ter bons contatos, além de compreender as necessidades, inte-
resses e motivos de cada uma das outras partes, evitar suposições e
conhecer cada um dos pontos importantes da negociação.
Em primeiro lugar deve conhecer a si próprio, fazendo uma auto-

avaliação, tentando responder a determinadas perguntas:
Quais são os meus objetivos nesta negociação?
Como irei me comportar no curso da negociação?
Algo poderá fazer com que eu, em determinado momento, prefi-
ra parar a negociação?
Estou sendo realista quanto às minhas expectativas?
O eu que procuro é coerente com o meu código moral?
O que ocorrerá se eu não alcançar os objetivos necessários e
planejados?
Devemos também levar em consideração comportamento das pesso-

as com as quais estaremos negociando.
Para isso, é importante fazer – a respeito delas - as mesmas pergun-

tas que você fez a si próprio; mas a preocupação do negociador deve
estar centrada nos interesses de cada uma de todas as partes.
Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços em torno

da busca por resultados. É preciso procurar a parceria, o entendi-
mento, a sintonia, sempre visando ao alcance dos objetivos das par-
tes. Assim, riscos e sucessos são divididos e as energias somadas.
172
Traçando o planejamento
Negociação é, aparentemente, um processo imprevisível, sem regras

muito bem definidas; no entanto, alguns princípios sempre se apli-
cam e podem ajudar o negociador a conseguir os melhores resulta-
dos em suas negociações.
Nunca deve ir para uma negociação despreparado. É importante que

haja um planejamento para que conflitos potenciais sejam minimiza-
dos e o objetivo determinado seja atingido da melhor maneira possí-
vel.
173
O negociador deve saber que, mesmo tendo um plano estabelecido,

nem sempre o andamento da negociação irá transcorrer seguramente
como planejado.
Por isso, um plano de ação precisa ser considerado apenas como

uma orientação que poderá tomar outros rumos no decorrer da nego-
ciação.
Deve planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas, estra-

tégias a serem utilizadas e táticas necessárias para o alcance de re-
sultados, sempre baseado nas atitudes das outras partes, suas pre-
tensões e reivindicações, levando em consideração sua capacidade de
conceder.
Como se preparar:
Requisitos globais
Ter conhecimento das características do produto.
Conhecer profundamente a sua empresa.
Conhecer os mecanismos de ação mercadológica, concorrência
e perspectivas.
Ponderar riscos e oportunidades
Considerar os prováveis obstáculos a enfrentar.
Requisitos dirigidos:
Conhecimento das necessidades:
Um estudo cuidadoso das vantagens e desvantagens do negócio; co-

nhecimento das necessidades das outras partes; e também dos ar-
gumentos que as outras partes usariam contra a sua proposta e co-
mo respondê-los; concessões máximas e mínimas.
Especificar as necessidades das outras partes:
Poderão ser relativas ao preço, ao prazo, à qualidade; trabalhe então

baseado nas expectativas das outras partes, adequando a sua pro-
posta de concessão às necessidades delas.
174
Itens básicos do planejamento

Saber das reais necessidades das outras partes: prazo, preço,
qualidade, quantidade etc.
Conhecer os benefícios que poderão satisfazer as necessidades
das outras partes, e assim também as vantagens que poderão
exceder esta satisfação.
Determinar os pontos importantes e os temas críticos da nego-
ciação, concessões possíveis e argumentos que as outras partes
possam utilizar.
Listar os assuntos por ordem de prioridade, procurando deixar
os mais complexos para o final da negociação.
Procurar estabelecer limites para a negociação, de modo que
concessões importantes talvez nem precisem ser ofertadas.
Procurar nunca utilizar as palavras “sim” e “não” - elas nor-
malmente determinam o fim de qualquer argumentação.
Se a negociação estiver sendo feita por motivo de cobrança é
interessante que não se adie, mas se estiver sendo feita para
adquirir crédito é sempre preferível retardar a decisão.
175
Estabelecendo os objetivos da negociação
Qualquer forma de negociação é definida a partir de seus objetivos.
Você tem que ter em mente qual é o objetivo da sua negoci-

ação.
Sabendo de antemão quais objetivos queremos atingir, podemos

classificá-los da seguinte maneira:
176
Objetivos estratégicos
Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar ou obter

novas colocações mercadológicas para o seu desenvolvimento e posi-
cionamento, podendo ser classificados entre reais e idealistas.
Objetivos reais
São aqueles que o negociador consegue alcançar com exatidão, tal

como havia planejado, usualmente através da chamada negociação
“ganha-ganha”.
Objetivos idealistas
São os objetivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma ne-

gociação, que conseguem suplantar as necessidades básicas.
Objetivos definindo parcerias
Todo negociador, com as informações de que dispuser, deverá ter em

mente quais são seus objetivos e estabelecer suas ações estratégicas
para alcançá-los.
Normalmente em uma negociação sempre há mais de um objetivo,

cada um na sua ordem de prioridade.
Definidos esses objetivos e esta ordem, o negociador saberá o mo-

mento de fazer concessões.
Para o negociador uma ordem de prioridades pode ser: preço justo,

tempo exeqüível, qualidade assegurada e quantidade necessária, re-
sultando em parceria.
Para outra das partes a prioridade pode ser diferente: menor preço,
qualidade aceitável, tempo prorrogável e quantidade possível.
177
Relato de caso:
Preço justo e parceria
Roberto Pedro Loyola é engenheiro metalurgista, administrador

industrial, sócio desde 1969 e Diretor Comercial da Engenharia
Orplan, empresa à qual chegou em 1966, e que foi fundada em
1961 pelo Engº Werner Straus, tendo participado - como empre-
sa inspetora - de importantes projetos nesses últimos 40 anos.
Tem ou teve como seus principais clientes Petrobrás, CPTM,
CBTU, Metrô de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Belo Horizon-
te, Furnas, Açominas, CSN, Cosipa, Caraíba Metais, Rhodia,
dentre outros
Loyola nos relata:
Minha experiência sempre foi verticalizada e restrita ao ambien-

te da Engenharia Orplan onde, por experiência, temperamento
ou intuição, sempre estive à frente de suas principais negocia-
ções com Clientes, Fornecedores, Bancos, Funcionários e Sindi-
catos.
Essa experiência de quase 40 anos me dá a convicção de que

uma negociação não pode nem deve ser entendida como uma
disputa ou uma imposição de parâmetros pelo lado mais forte, e
os eventuais conflitos de interesses não podem conduzir ao con-
fronto, mas sim à busca de uma composição.
Face ao segmento de trabalho da Orplan, a grande maioria das

nossas negociações com Clientes findou por envolver empresas
estatais e, dessa forma, eram negociações engessadas pela legis-
lação licitatória brasileira.
Esses procedimentos eram quase sempre conduzidos pela esta-

tal contratante, guiada que era quase unicamente pelo critério
de menor preço, apesar de a legislação brasileira também prever
a possibilidade - e permitir - licitações pelas modalidades de me-
lhor técnica ou técnica e preço.
O aviltamento de preços, infelizmente, sempre esteve presente

nas fases de retração ou depressão da economia brasileira. De-
veria – mas não foi - ser fortemente combatido, inclusive pelas
estatais contratantes, pois a prestação de serviços técnicos ne-
cessitava e necessita de investimento constante em treinamento,
formação de equipes, além do seu aprimoramento tecnológico.
178
Foi o que não aconteceu em fevereiro de 1995, época em que a

REDUC, através do convite SESUP 001/95, licitou serviços de
inspeção de recebimento e preservação de materiais.
Era uma licitação tipo menor preço, para a qual se exigia uma
certa qualificação técnica da equipe. Apresentaram-se três em-
presas com seus respectivos preços: ETQ, propondo realizar os
serviços por apenas R$ 97.216,00; Orplan por R$ 272.476,80 e
Engevix por inimagináveis R$ 11.756.167,20. A disparidade dos
preços ofertados indicava que alguma coisa estava errada no
processo licitatório.
Ressalte-se aqui que a Orplan já vinha prestando à REDUC es-

tes mesmos serviços anteriormente de forma satisfatória, e – até
por esta razão - conhecia bem os volumes e as necessidades en-
volvidos. Desta forma, interpusemos recurso alegando inexequi-
bilidade de preços, conforme previsto no parágrafo 3º do artigo
44 da lei 8666/93.
O recurso não foi acatado; a empresa ETQ foi contratada e seis

meses depois a REDUC teve que realizar nova licitação (SESUP
007/95) porque a empresa vencedora da licitação anterior não
conseguira executar os serviços por ter oferecido preços inexeqüí-
veis, como – aliás - afirmáramos em nosso recurso. Àquela altu-
ra, as equipes e as rotinas de trabalho que dispúnhamos já ti-
nham sido desativadas e todos - realmente todos - perderam: a
estatal contratante, a Orplan, e assim também a vencedora da-
quela licitação.
Desde que comecei a atuar na área comercial me faço acompa-

nhar de duas ponderações, uma cujo autor desconheço que diz:
Você sempre vai encontrar quem faça o mesmo serviço por um
preço um pouco menor com uma qualidade bastante pior. A outra
do escritor, economista e crítico de arte inglês: John Ruskin
(1819 a 1900): É insensato pagar demais, porém é muito pior pa-
gar de menos. Quando você paga demais, você perde algum di-
nheiro, apenas isso. Quando você paga de menos pode perder tu-
do porque o objeto da sua compra pode não atender às suas ex-
pectativas.
O equilíbrio dos negócios impede que se pague de menos e se

obtenha demais – isto não pode ser feito e se você decide pelo
menor preço é bom adicionar alguma coisa pelo risco que vai
correr, e, se fizer dessa forma, você teria o suficiente para pagar
por algo melhor.
179
O princípio fundamental de uma negociação com o Cliente deve

ser o preço justo aliado à busca pela parceria. Mais do que ser
apenas contratados, ser parceiros do Cliente; atender integral-
mente às suas necessidades, sem pressões de custo, o que pres-
supõe a demanda por uma remuneração adequada, ou ao me-
nos a possibilidade de renegociação sem a paralisação dos servi-
ços, além da confiança de que a sua cobrança, se consistente,
será acatada.
Tanto é assim que temos negociado com a Gerência de Infraes-

trutura da Algar Telecom Leste S.A. – ATL, para quem vimos exe-
cutando a fiscalização de obras de Estações Rádio-Base; empre-
sa cujas pressões dos cronogramas exigem de nós – parceiros -
ações rápidas e sem questionamentos comerciais.
Pela natureza dos serviços exige total integração com a socieda-

de, pois mais do que o Cliente contratante ou o contratado pro-
dutor, o usuário final dos serviços de telefonia celular é o que,
neste caso, mais direito tem à qualidade e à segurança do seu
produto, e é dele e da sociedade que, de fato, devemos ser par-
ceiros; assim conclui Roberto Pedro Loyola.
180
Objetivos definindo estratégias
O negociador deve classificar os pontos nos quais poderá ceder e an-

tever os pontos sobre os quais as outras partes poderão conceder.
Prevendo acontecimentos, o negociador poderá reagir a diferentes
desfechos e não ser apanhado de surpresa.
A negociação é um exercício de concessões; concessões que de-

vem ser planejadas antes do início da negociação e não durante
o processo.
É importante analisar as implicações de cada concessão e quais

interessam mais ou menos à outra parte.
Este último aspecto é crítico porque o que não parece importan-

te para nós pode ser fundamental ao outro.
Concessões mais importantes devem ser deixadas por último.
Junqueira, Luiz Augusto Costacurta

NEGOCIAÇÃO – TECNOLOGIA E COMPORTAMENTO
COP - 9a. edição, pág. 29
Um bom negociador deve ter em mente os interesses de sua empre-

sa, o seu produto e suas propostas, e, do outro lado, interesses da
outra parte.
Deve ainda considerar

Quais são os seus objetivos na negociação e qual é a sua ordem
de importância?
Tem todas as informações que precisa para dar andamento à
negociação? Se não, como posso consegui-las?
Até onde pode ceder para que a negociação atinja satisfatoria-
mente os seus objetivos?
Baseado no que sabe sobre as outras partes, até onde elas po-
derão ceder na negociação?
As outras partes têm poder de decisão ou dependem da aprova-
ção de seus superiores?
Quais seriam as questões mais importantes em risco nesta ne-
gociação?
181
Levando em conta os seus objetivos, suposições e informações

sobre as outras partes, qual seria a melhor transação a ser es-
perada desta negociação?
Como fazer da negociação algo justo e razoável?
Que tipo de ação estratégica e quais táticas pretende usar nesta
negociação?
Caso as ações estratégicas e táticas escolhidas não funcionem,
quais são suas opções de redefinição e retomada?
Quais são os itens mais importantes que deve estabelecer na
pauta com as outras partes?
A quem deve contatar antes da negociação?
Quais pontos devem ser previamente negociados?
Até onde pode ceder e até aonde vão as limitações da outra par-
te?
182
Confrontando objetivos e informações
Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu interna-

mente, e de alguma maneira, seus objetivos e o limite de suas con-
cessões que serão utilizados no decorrer da negociação.
Se o negociador conseguir entender os objetivos das outras partes,

poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controle durante o pro-
cesso.
O passo primordial no planejamento de uma negociação é buscar

antes, para confrontar com os nossos objetivos, o maior número de
informações disponíveis relativas a cada uma das partes envolvidas.
183
Freqüentemente, você pode pensar que está preparado para ne-

gociar e falha em fazer sua lição de casa porque supõe que dis-
põe das informações que precisava para negociar com sucesso.
Barnes, Ginny Pearson

COMO NEGOCIAR COM SUCESSO
Market Books - 1a. edição, pág. 66
Informações das outras partes

Informações pessoais das outras partes: nome completo, trata-
mento preferido, endereço e localização, hábitos, gostos, prefe-
rências etc.
Que dados firmes nós temos do seu passado em eventuais ne-
gócios conosco e, ainda, com o mercado?
Como foram as suas negociações anteriores, conosco e com ter-
ceiros?
Sabemos ou podemos deduzir qual é a presente e real situação
econômico-financeira de cada uma das outras partes?
Que objetivos pretendem atingir idealmente ao negociar conos-
co? Quais são realmente os seus objetivos, principais e secun-
dários neste momento?
No que esperam venhamos a ceder e quais imaginam ser as
nossas intenções ao ceder?
Até onde provavelmente cederão e o que pretendem obter de
nós ao ceder?
Quais são seus comportamentos mais evidentes?
Informações sobre a nossa empresa

É extremamente importante e indispensável que o negociador tenha
amplo conhecimento da empresa para a qual trabalha:
Quando foi fundada, onde, por quem e qual a sua finalidade.
Como vem se desenvolvendo e qual é verdadeiramente a sua
posição no mercado atual.
Suas políticas, diretrizes administrativas, comerciais, financei-
ras e de pessoal. Sua estrutura física, instalações, recursos,
meios e modo de operar.
184
Informações sobre os nossos produtos e serviços
É de suma importância que o negociador saiba:

As características que definem e distinguem os seus produtos,
suas finalidades e utilidades; os métodos e especialidades com
que os serviços são prestados.
Conhecimento dos programas e sistemas, sua funcionalidade e
operacionalidade; processos e meios de prevenção e manuten-
ção dos mesmos.
Qual a política utilizada para a distribuição (onde é disponibili-
zado para ser comercializado).
Qual a sua participação de mercado, sua importância em face
aos concorrentes.
Informações estratégicas sobre o mercado-alvo
Em uma negociação os aspectos econômicos, receitas, margens, or-

çamentos e disponibilidades para investimento são de vital impor-
tância. As relações no mercado, os agentes influenciadores e as ten-
dências não podem ser esquecidos. Deve ser amplo o conhecimento
sobre a participação dos produtos e serviços no mercado. Qual o po-
tencial da demanda, quanto ela estará disposta a solicitar bem como
as necessidades, preferências e exigências que afetam sua decisão de
custeio ou investimento tendo em vista uma boa negociação.
Informações críticas sobre a concorrência
Para negociar com desenvoltura devemos ter noção de quem são os

concorrentes diretos e indiretos e quais segmentos de mercado dis-
puta com cada um destes concorrentes. Levando em conta qual a
distribuição de produtos e serviços por segmento de mercado, con-
corrente a concorrente, e o seu confronto direto com os nossos pro-
dutos, sabendo quais são suas estratégias de ação mercadológica,
podemos deduzir as iniciativas de cada um de nossos concorrentes.
Num confronto direto, quais são, comparado à nossa ação, os
pontos fortes e fracos de cada um de nossos concorrentes.
Quais pontos de rejeição natural nós podemos relacionar com
segurança do mercado em relação aos concorrentes e cada um
de seus produtos.
185
Quais pontos de rejeição estimulada nós podemos provocar com

eficácia no mercado em relação aos concorrentes e a cada um
de seus produtos.
Gates é um feroz competidor. Em tudo o que faz, ele tem o ímpe-

to de vencer. Como um especialista em fechar negócios, isso o
torna um negociador eficaz. Ele não sente nenhum constrangi-
mento em relação a isso e fala abertamente em aniquilamento
da concorrência. Gates admite livremente ter vencido a maioria
de suas batalhas comerciais contra a concorrência em virtude
dos erros cometidos por seus adversários. Ele é especialmente
hábil na arte de evitar as armadilhas de que as pessoas são ví-
timas e explorar as oportunidades que nascem dos erros dos ou-
tros.
Dearlove, Dês
NEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES
United Press - 1a. edição, pág. 21
Avaliando a extensão das intenções

Há ainda outros fatores importantes a estudar e a considerar com
antecedência, e eles são:
Há um limite de tempo estabelecido ou a estabelecer para a ne-
gociação?
Foram consideradas e consultadas todas as partes da nossa
empresa envolvidas, direta e indiretamente, na negociação?
Quem tem interesse na situação atual e quem pretende mudá-
la?
Há uma seqüência recomendável para a abordagem dos pontos
a negociar?
Há formas recomendáveis para a abordagem de qualquer dos
pontos?
Recomenda-se tratar um ponto a cada passo ou há correlação
entre eles?
Quais as conseqüências de um fracasso para cada uma das
partes?
186
Dramatizando o cenário da negociação

Em negociações mais críticas é útil e importante usar a dramatização
para ensaiar cada momento do encontro, trabalhando a memoriza-
ção, a convicção e a segurança dos passos a dar no rumo que pre-
tendemos tomar, considerando:
Quais atitudes de cortesia predisporão favoravelmente as ou-
tras partes?
Que colocações deverão ser feitas casualmente?
Que argumentos devem ser apresentados com firmeza e ênfase?
Em quais pontos é conveniente ceder antes mesmo que as ou-
tras partes solicitem?
Em quais pontos podemos, mas só iremos ceder se houver um
pedido conveniente das outras partes?
No que, como e quando discordar ou recusar sem bloquear a
negociação?
Em pontos críticos, como estimular o entendimento e o acordo?
Analisando pontos fortes e pontos fracos
Antes de se iniciar uma negociação é importante tambem conhecer

os pontos fortes e fracos de cada uma das outras partes.
Tendo obtido o maior número de informações possíveis de quem es-

tará do outro lado, o negociador vai precisar saber quais argumentos
o outro lado utilizará e, através desse estudo, irá perceber que exis-
tem pontos fortes e fracos.
Sabendo disto, o negociador poderá então traçar sua ação estratégica

e alcançar o sucesso na negociação.
Como já dissemos, a negociação é uma troca de interesses, durante a

qual se procura chegar a um acordo com o menor número de diver-
gências possível.
Para que isso aconteça é importante saber o ponto de partida e quais

os pontos fortes de cada uma das partes envolvidas.
187
Ao fazer essa análise, o negociador saberá por onde caminhar, onde

estará pisando e qual é a extensão de poder de cada uma das partes.
É importante ter noção dos pontos fracos de cada uma das outras
partes, nisto inclusas argumentação e habilidades pessoais.
Se o outro lado for constituído por uma equipe, deve-se ficar atento à
possibilidade de (sendo necessário e conveniente) criar uma discór-
dia; então esteja atento às fraquezas na argumentação tentando des-
cobrir áreas morais e políticas onde pode haver uma discordância.
Procure examinar as posições das outras partes através do compor-

tamento delas durante a negociação.
188
Decifrando situações e intenções
Considerando a realização de objetivos, podemos relacionar seis si-

tuações básicas de ação e reação, envolvendo atitudes e posturas
baseadas no poder de cada uma das partes e que um negociador de-
ve observar:
Observando ações e reações
Sempre que as outras partes estiverem:

Induzindo;
apoiando;
persuadindo; ou
encorajando
as iniciativas manifestas durante a negociação, é porque pretendem

facilitar para o negociador o alcance de seus objetivos, concedendo o
que ele espera e precisa obter, sem reticências ou pressões acerca de
suas ofertas de contrapartida.

motivando;
estimulando;
permitindo;
incitando; ou
desafiando
as iniciativas do negociador, é porque querem que ele alcance por si

próprio os seus objetivos, viabilizando as concessões que ele pretende
e precisa obter, desde que saiba ao menos o que adequadamente o-
fertar em contrapartida.
189

reconhecendo;
cooperando;
confessando;
admitindo; ou
ajudando
em relação às iniciativas do negociador, é porque desejam o mútuo

alcance dos objetivos, os do negociador e assim também os seus pró-
prios, aceitando apenas e tão somente a oferta de contrapartidas e-
quivalentes entre as partes.

sacrificando;
cedendo;
desistindo, ou
capitulando
diante de quaisquer que sejam as iniciativas do negociador, é porque

precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos anterior-
mente manifestos ou implícitos naquela negociação, independente-
mente de quais sejam as ofertas de contrapartida que a elas sejam
apresentadas.

proibindo;
ameaçando;
traindo;
abusando; e até
insultando
como reação a quaisquer das iniciativas manifestas no curso da ne-

gociação, é porque querem impedir a realização dos objetivos do Ne-
gociador, sejam quais forem as suas ofertas de contrapartida.
190

frustrando;
embargando;
não cooperando; ou
se retirando
no contexto geral das iniciativas tomadas na negociação, é porque

precisam impedir a realização dos mútuos objetivos entre as partes,
sejam eles do negociador ou os seus próprios, mesmo diante de
quaisquer que sejam as ofertas de contrapartida apresentadas.
Podemos ver então quão preciosa – e simples - é a capacidade de de-

duzir o que pretendem as outras partes, seja sabendo ouvir, como
seja observando e avaliando seus gestos, suas expressões.
Determinando intenções
Na falta desta possibilidade de deduzir intenções, o caminho mais

direto que resta ao negociador é a pergunta.
É primordial saber o quê perguntar, como perguntar e quando per-

guntar, mas, entretanto, não se recomenda - ao menos não de início
- perguntar abertamente quais são os objetivos finais, e assim tam-
bém os limites mínimos ou máximos das outras partes.
Deve-se principiar sempre por perguntar fatos isolados, dados gerais,

e ir com isto construindo deduções, enquanto se aguarda que as ou-
tras partes se posicionem efetivamente.
As perguntas, num processo de negociação, atendem a dez funções

básicas:
Obter informação.
Confirmar o entendimento e o nível de interesse.
Determinar o estilo comportamental da outra parte.
Aumentar a participação da outra parte.
Fornecer informação.
191
Levar alguém a refletir.
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
Buscar pontos de acordo.
Reduzir a tensão.
Proporcionar estímulos positivos.
Stark, Peter B.
APRENDA A NEGOCIAR
Littera Mundi - 1a. edição, pág. 22
Para conhecer realmente quais são os objetivos das outras partes, é

preciso saber ouvir com atenção e ter a capacidade de ler nas entreli-
nhas de cada colocação.
As pessoas que não ouvem ou não conseguem ouvir dão a im-

pressão de serem indiferentes ou de não se importarem com os
demais. Isso, por sua vez, torna os outros menos comunicativos.
Ouvir é uma arte.
O primeiro passo, sempre, é darmos a sensação de que estamos

dispostos a ouvir. As pessoas com quem parece mais fácil falar
são as que acabam ouvindo mais. Ouvir bem e em profundidade
significa ir além do que está sendo dito, fazendo perguntas e re-
petindo com suas próprias palavras o que se ouviu, a fim de ter
certeza de ter entendido direito.
Essa é a maneira ativa de ouvir.
Goleman, Daniel
Cuidado com a mentira
Muitas expressões, na verdade, querem dizer o oposto do que decla-

ram, por exemplo: para falar a verdade ... ou honestamente ... quase
sempre escondem falta de franqueza, da mesma forma que as ex-
pressões: a propósito ... ou antes que eu me esqueça ... ditas com o
propósito de parecerem casuais, na verdade escondem assuntos im-
portantes para quem as profere.
192
Os gestos agitados, os risos nervosos e exagerados, a pausa perdida

na fala, o pigarrear no meio da fala e a tosse forçada, o sorriso exces-
sivo, os movimentos faciais desconexos são outros sinais que mere-
cem atenção por pretenderem mascarar, na maioria das vezes, situa-
ções críticas.
São quase sempre usados de forma deliberada para induzir impres-

sões irreais, estados de espírito diversos do real.
Planeje de forma a descobrir seus planos e a sua probabilidade

de sucesso. Provoque-o e descubra a base da sua atividade ou
inatividade. Force-o a revelar-se, de forma a exibir seus pontos
vulneráveis.
Clavell, James
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU
Record - 10a. edição, pág. 41
193
O poder e a relevância das posições
Em uma negociação é necessário definir o tipo e o nível de relacio-

namento entre as partes e o poder relativo de cada uma delas, uma
vez que em toda negociação pode haver vários graus de relaciona-
mento.
194
O poder e o relacionamento antes da negociação

É necessário determinar qual é a relevância da posição de cada uma
das partes antecedendo o decorrer do processo de negociação, com
base na qual se definirão as ações estratégicas e as táticas de nego-
ciação a serem adotadas.
A dependência absoluta
Nós dependemos das outras partes para aspectos e decisões vitais no
futuro, não havendo nenhuma alternativa, mesmo que elas nos recu-
sem a concessão que delas pretendemos obter nesta negociação.
A dependência relativa
Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões importan-
tes no futuro, mas há algumas alternativas, caso elas nos recusem a
concessão que delas pretendemos obter nesta negociação.
A nossa independência
Nós queremos que a outra parte nos conceda alguma coisa, mas dis-
pomos de alternativas para obtê-la se nos for recusada nesta negoci-
ação.
A independência da outra parte

Querem as outras partes que lhes concedamos alguma coisa, mas
elas dispõem de alternativas para obtê-la se a recusarmos nesta ne-
gociação.
O domínio relativo
As outras partes precisam de nós para aspectos e decisões importan-
tes no seu futuro, mas dispõem de algumas alternativas caso nos
recusemos a lhes conceder o que de nós pretendem obter nesta ne-
gociação.
O domínio absoluto
As outras partes dependem de nós para aspectos e decisões vitais no
seu futuro, não havendo para elas nenhuma alternativa, mesmo que
nos recusemos a lhes conceder o que elas pretendem obter de nós
nesta negociação.
195
O poder e o relacionamento depois da negociação

O passo seguinte consiste em avaliar o poder de cada uma das partes
e assim também o tipo e o nível de relacionamento que pretendemos
manter com cada uma delas após a negociação.
Poderemos assim orientar quais, dentre estratégias e táticas, nos
permitiremos usar durante o processo de negociação.
Relacionamento independente
Findo o processo de negociação pretendido, não se prevê que nenhu-
ma das partes dependa da outra para nenhum dos seus interesses.
Nestes casos de independência, o negociador poderá lançar mão de
todo o seu arsenal de armas estratégicas e táticas, inclusive as mais
agressivas, se necessárias à execução com sucesso das suas estraté-
gias negociais.
Relacionamento interdependente
Havendo interesses comuns que nos vinculem às outras partes,
mesmo após a negociação que se planeja empreender, recomenda-se
evitar o uso de estratégias e táticas agressivas.
Cabem com melhor proveito as ações que ensejem ganhos eqüitati-
vos através de concessões harmônicas e razoáveis de cada uma das
partes.
Relacionamento dependente
Quando a extensão e a natureza dos interesses das outras partes
subordinam as ações do negociador numa relação de dependência
que transcende o processo da negociação que se planeja empreender,
cabem única e tão somente estratégias e táticas de administração das
pressões, maximizando a valorização das concessões a fazer, em
busca daquelas que se pretende obter.
O varejo está indo à forra contra a indústria.
As recentes aquisições e arrendamentos de supermercados per-

mitiram que uma minoria ganhasse forte poder de pressão. A
concentração deu fôlego ao comércio e permitiu inverter a mão
das negociações.
196
Agora, quem dá as cartas é o varejo – e os fornecedores, inclusi-

ve indústrias gigantes de alimentação e artigos de limpeza, se
vêem obrigados a acatar uma série de restrições para continuar
vendendo.
O poder de fogo na hora de negociar com fornecedores ficou ex-

tremamente fortalecido, observa o consultor de varejo Eugênio
Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial.
Malta, Christiane Bueno e Nascimento, Sandra

artigo Varejo vai à forra contra indústria
publicado na GAZETA MERCANTIL, 18.07.99, pág. A-1
197
Quem pode mais chora menos
Procure elaborar uma lista de situações positivas que possam ajudar

as outras partes a se decidirem, baseada em valores e não em supo-
sições.
Cada negociação se serve de métodos diferenciados, por isso preci-

samos sempre criar novas maneiras de eliminar obstáculos; por e-
xemplo: se a negociação envolver áreas distintas e diversas de sua
empresa, procure verificar com antecedência as possibilidades de
concessões área por área para que o acordo se concretize com maior
possibilidade de sucesso. Agindo dessa maneira, o negociador poderá
visualizar todas as facetas da situação sem se preocupar em assumir
riscos, caminhando para um desfecho satisfatório.
198
Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente conhece-

mos e estudamos somente nosso lado do planejamento, mas sabemos
que, muitas vezes, a outra parte faz o mesmo, apesar de desconhe-
cermos suas estratégias e táticas. Portanto, quanto mais bem prepa-
rado você estiver, procurando conhecer suas metas e as metas das
outras partes, quais são as concessões, os limites de tempo, as op-
ções criativas e as pressões, tanto maior serão as suas chances de
resultar numa negociação amplamente satisfatória.
No final, você precisa ter coragem para tomar uma decisão. Você
nunca terá todos os dados de que necessita. Você nunca terá
condições de esmiuçar todas as alternativas, ameaças e riscos
que se apresentam a você. Você recebe as informações corretas e
as combina com o instinto certo para permitir-lhe tomar uma de-
cisão.
Armstrong, Mike
Presidente do Conselho e CEO da AT&T Corporation
LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio – 1a. edição, pág. 40
Todavia, se a outra parte não planejou, não anteviu várias situações,

não imaginou quais seriam suas concessões, além do fato de o pro-
cesso poder ser mais lento, com certeza não irá resultar num bom
negócio. E então, por que as pessoas vão a uma negociação sem um
bom planejamento? Tanto pode ser pelo fato de que planejar não é
divertido, é monótono; como pode ser pelo receio de ter coragem de
acreditar nos seus instintos, afinal, correr riscos sempre implica as-
sumir responsabilidades.
Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nos preo-

cupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso. Se você perceber
que a outra parte não se planejou como deveria, utilize isso a seu
favor, mas envolva-a na negociação o suficiente para que ela possa
sair satisfeita.
199
Resumo do Capítulo V
Qualquer negociação tem como ponto de partida o estudo e o apri-

moramento da informação para quando ela acontecer.
Para tanto, é preciso estar preparado, tanto do lado emocional como

do lado mental, tendo e mantendo bons relacionamentos, contatos e
principalmente procurando ter o conhecimento das necessidades de
cada uma das outras partes e das suas próprias.
É preciso planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas.

Ter conhecimento das características de seus produtos e serviços, da
estrutura de sua empresa, do mercado-alvo e da concorrência.
Saber avaliar a extensão das intenções, as situações da negociação,

procurar descobrir os pontos fortes e fracos de cada uma das outras
partes.
Ter claro para si o posicionamento e o tipo de relacionamento exis-

tente antes da negociação: dependência absoluta ou relativa, inde-
pendência, domínio relativo ou absoluto, e assim também daquele
que se pretenda estabelecer após o seu decurso: independente, in-
terdependente ou dependente, determinando assim as posições a
tomar e o caminho a seguir.
O negociador deve ter conhecimento preciso do seu objetivo e, de

uma maneira clara, saber até onde pode conceder, assim como do
objetivo da outra parte e de até onde ela provavelmente concederá.
Agindo assim, poderá orientar-se e controlar todo o processo.
200
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo V
41. O que são objetivos estratégicos?

a. São os objetivos ideais, que maximizam ganhos reais em
uma negociação, que conseguem suplantar as necessidades
básicas.
b. São aqueles que o negociador consegue alcançar com exati-
dão, tal como havia planejado, usualmente através da cha-
mada negociação “ganha-ganha”.
c. Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar
ou obter novas colocações mercadológicas para o seu desen-
volvimento e posicionamento, podendo ser classificados en-
tre reais e idealistas.
d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
42. Normalmente em uma negociação sempre há mais de um obje-

tivo, cada um na sua ordem de prioridade. Para o negociador
uma ordem de prioridades pode ser: preço justo, tempo exeqüí-
vel, qualidade assegurada e quantidade necessária, resultando
em parceria. Para outra das partes a prioridade pode ser dife-
rente:
a. Preço negociado, qualidade especificada, tempo contratado e

quantidade exata, resultando em parceria.
b. Menor preço, qualidade aceitável, tempo prorrogável e quan-
tidade possível, resultando em parceria.
c. Menor preço, qualidade relevável e quantidade gradual, re-
sultando em parceria.
d. Preço médio, qualidade garantida e quantidade bonificada,
resultando em parceria.
43. Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu inter-

namente e de alguma maneira seus objetivos e o limite de suas
concessões que serão utilizados no decorrer da negociação.
a. Se o negociador conseguir descobrir os objetivos das outras
partes, poderá orientar-se de maneira a - seguramente -
dominar e controlar o processo.
201
b. Se o negociador conseguir imaginar os objetivos das outras

partes, poderá preparar-se de maneira mais criativa, poden-
do – quem sabe - até ter alcançar o controle do processo.
c. Se o negociador conseguir obstruir os objetivos das outras
partes, poderá orientar-se de maneira mais estratégica e o
controlar os fatos durante o processo.
d. Se o negociador conseguir entender os objetivos das outras
partes, poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controle
durante o processo.
44. Informações relevantes para o bom planejamento são:

a. Sobre as outras partes, sobre a sua empresa, seus produtos
e serviços, estratégias sobre o mercado-alvo e informações
críticas sobre a concorrência.
b. Sobre as outras pessoas, mas também informações sobre
sua credibilidade, suas estratégias mais conhecidas e suas
ligações com a concorrência.
c. Sobre os outros concorrentes, informações sobre suas em-
presas, seus produtos e serviços, estratégias de ação no
mercado-alvo, além do seu relacionamento com as outras
partes.
d. Sobre o posicionamento das outras partes, sua situação glo-
bal, de seus produtos e serviços, e suas estratégias de ação
no mercado-alvo, principalmente junto à concorrência.
45. Sempre que as outras partes estiverem sacrificando; cedendo;

desistindo, ou capitulando diante de quaisquer que sejam as i-
niciativas do negociador, é porque:
a. Pretendem facilitar para o negociador o alcance de seus ob-
jetivos, concedendo o que ele espera e precisa obter, sem re-
ticências ou pressões acerca de suas ofertas de contraparti-
da.
b. Querem que ele alcance por si próprio os seus objetivos, vi-
abilizando as concessões que ele pretende e precisa obter,
desde que ele saiba ao menos o que adequadamente ofertar
em contrapartida.
202
c. Desejam o mútuo alcance dos objetivos, os do negociador e

assim também os seus próprios, aceitando apenas e tão so-
mente a oferta de contrapartidas equivalentes entre as par-
tes.
d. Precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos
anteriormente manifestos ou implícitos naquela negociação,
independentemente de quais sejam as ofertas de contrapar-
tida que a elas sejam apresentadas.
46. Os gestos _________, os risos nervosos e _________, a pausa per-

dida na fala, o _________ no meio da fala e a tosse forçada, o
sorriso _________, os movimentos faciais desconexos são outros
sinais que merecem atenção por pretenderem mascarar situa-
ções críticas. Selecione a alternativa que complete as lacunas
corretamente.
a. planejados, controlados, pontuar, medido
b. desconexos, descontrolados, gaguejar, nervoso
c. agitados, exagerados, pigarrear, excessivo
d. comedidos, encobertos, pausar, cínico
47. Vimos que é necessário determinar qual é a relevância da posi-

ção de cada uma das partes antecedendo o decorrer do proces-
so de negociação. Neste contexto, a dependência relativa pode
ser assim compreendida:
a. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões

importantes no futuro, mas há algumas alternativas caso
elas nos recusem a concessão que delas pretendemos obter
nesta negociação.
b. Querem as outras partes que lhes concedamos alguma coi-
sa, mas elas dispõem de alternativas para obtê-la se a recu-
sarmos nesta negociação.
c. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões
importantes no futuro, mas há algumas alternativas caso
elas nos recusem a concessão que delas pretendemos obter
nesta negociação.
203
d. As outras partes precisam de nós para aspectos e decisões

importantes no seu futuro, mas dispõem de algumas alter-
nativas caso nos recusemos a lhes conceder o que de nós
pretendem obter nesta negociação.
48. Relacionamento _________: havendo interesses comuns que nos

_________ às outras partes, mesmo após a negociação que se
planeja empreender, recomenda-se _________ o uso de estraté-
gias e táticas agressivas, cabendo com melhor proveito as ações
que ensejem ganhos eqüitativos através de concessões harmô-
nicas e razoáveis de cada uma das partes. Selecione a alternati-
va que complete as lacunas corretamente.
a. Dependente, submetam, dissimular.

b. Interdependente, vinculem, evitar.
c. Independente, imponham, adotar.
49. Selecione a alternativa correta:
a. Nas negociações, ainda que não precisássemos, usualmente

conhecemos e estudamos não somente nosso lado do plane-
jamento, mas o outro também.
b. Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente
conhecemos e estudamos somente nosso lado do planeja-
mento.
c. Nas negociações, é um fato sabido, usualmente não conhe-
cemos tudo, mas estudamos profundamente o nosso lado do
planejamento; o resto é instinto e experiência.
d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
50. Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nos

preocupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso; se você
perceber que a outra parte não se planejou como deveria:
a. utilize isso a seu favor, mas envolva-a na negociação o sufi-
ciente para que possa sair satisfeita.
204
b. não utilize isso a seu favor, significaria envolvê-los na nego-

ciação e isto não seria o suficiente.
c. utilize isso a seu favor, mas moderadamente, para que não
se sintam envolvidos na negociação.
d. não utilize isso a seu favor, nem os envolva na negociação,
pois será o suficiente para saírem insatisfeitos.
205
CAPÍTULO VI
COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO

É dando que se recebe
Toda negociação tem pontos críticos, que geram temores e insegu-

ranças. No entanto, racionalizando, lembremo-nos de que negociação
não é nada mais do que dar e receber entre pessoas ou entre pessoas
e empresas. Negociar é a arte de fazer acordos através da troca de
informações, posições e disponibilidades.
O processo de acordo envolve – na maioria dos casos - pontos de dis-

córdia. Uma das maneiras de nos desvencilharmos desses pontos é
uma boa comunicação e o bom relacionamento que dela decorre.
209
Para que a negociação atinja seus objetivos é necessário trabalhar o

relacionamento que existe entre você e cada uma das outras partes
na medida em que a negociação avança.
Portanto, existem três pontos primordiais para a condução de uma

boa negociação: conhecer o processo, conhecer a si mesmo e melho-
rar relacionamentos.
Algumas idéias errôneas e pré-concebidas podem impedir que você

alcance bons resultados no processo de negociação; portanto, há que
se desmantelar alguns mitos:
Caso a negociação leve mais tempo que o planejado você pode se

sentir decepcionado; tenha em mente os resultados que pretende
alcançar e vá em frente.
Não imagine a negociação como um jogo de cartas marcadas; leve em

consideração que as partes envolvidas trazem idéias e estratégias
que mudam à medida que o processo evolui, devemos saber exata-
mente o momento de mudar também.
Nenhuma negociação tem vencedor; o que se deve ter em mente são

resultados satisfatórios para ambos, adequando e reformulando suas
necessidades.
Sabendo que as diferenças existem, em uma negociação devemos

compreender o pensamento do outro; para tanto é necessário empa-
tizar.
210
Preparando a apresentação
Ao se preparar uma apresentação deve-se prestar muita atenção,

pois os detalhes são pontos importantes.
Deve-se lembrar que irá falar em público e sempre é melhor ter à

mão sua estratégia, anotações importantes em um pedaço de papel,
escolher palavras adequadas, qual sua abordagem e a postura ne-
cessária.
Pois bem, isto nada mais é do que uma representação e ganha quem
representa melhor; assim também é com a política, em atuações de
artistas ou até mesmo um repórter de campo.
211
Preparando-se consegue evitar o nervosismo, a ansiedade e os even-

tuais erros, pois as atenções dos presentes estarão voltadas para vo-
cê, “o negociador”.
Então, ao preparar-se, é necessário ter todos os detalhes já estuda-

dos, assim as outras partes conseguirão “enxergar” sua abordagem
como você deseja que elas o façam.
Uma apresentação bem preparada faz que as outras partes fiquem

atentas, gera confiança e consegue-se – com ela - atingir o objetivo
do acordo, às vezes até mesmo quando existirem pontos que as ou-
tras partes entendam dúbios. Com a preparação estes pontos serão
sempre bem resolvidos.
Quando se prepara de maneira satisfatória, o negociador sempre en-

contrará saídas estratégicas para as objeções da outra parte. Racio-
cine de maneira a evitar surpresas na negociação, para que possa
surpreender as outras partes conseguindo respostas para todas as
dúvidas que possam surgir. Não improvise nunca!
Se quiser garantir bons resultados, procure se comunicar sem difi-

culdades; sua imagem está em jogo e, caso sua negociação precise
ser detalhada, use um bom vocabulário e postura, tenha confiança e
organize sua apresentação pessoal, lembrando-se de sempre trazer
todos os equipamentos necessários.
Sua apresentação, se bem estruturada, lhe permitirá obter melhores

resultados e alcançar o intuito desejado. Como já vimos, a prepara-
ção de uma negociação se inicia pelo estudo e o constante aprimo-
ramento, para estar o mais bem preparado quando ela acontecer.
Também se deve levar em consideração o lado emocional e mental

para poder se compreender as outras partes e a nós mesmos.
Para estar preparado você deve manter bons relacionamentos, ter

bons contatos, além de compreender os motivos das outras partes,
evitar suposições, conhecer os pontos importantes da negociação e
procurar se concentrar com determinação nos interesses das outras
partes.
212
Mas atente para a importância de sempre poder contar com meios de

gerar impactos favoráveis e surpresas agradáveis, cuidando para que
tais fatores contem sempre a seu favor.
Se a explanação estiver programada para durar um tempo conside-

rável, mesmo que tenha facilidade para chamar a atenção das outras
partes, o negociador vai precisar de recursos adicionais para mantê-
las atentas do início ao fim da exposição.
Para isso, uma saída inteligente é a utilização de equipamentos e

material que possam ilustrar a sua explanação; por exemplo, se dis-
puser de dados ou índices para mostrar o crescimento da participa-
ção de mercado de determinado produto, utilize gráficos que possam
mostrar o desempenho.
Estamos vivendo a revolução da tecnologia, e nela os recursos visu-

ais são cada vez mais utilizados para facilitar a assimilação das in-
formações.
Numa sociedade em que todos correm contra o tempo, podemos

substituir uma longa descrição por simples visualização do que se
quer enfatizar e ganhar tempo e a simpatia das outras partes.
Use fotografias, data-shows, gráficos, mas sem excessos. Tente asso-

ciar imagens a sua explanação, elas são um poderoso recurso para
retenção de informações.
Ao final da apresentação, você perceberá que atingiu seu objetivo,

mas tais iniciativas deverão estar ao abrigo daqueles que possam
posicionar-se e agir no sentido contrário de seus interesses.
Ao preparar arranjos táticos, o melhor a fazer é ocultá-los; ocul-

te seus arranjos e estará a salvo da curiosidade de espiões há-
beis e das maquinações dos cérebros cultos.
Clavell, James
213
Etapas da venda de concessões pela compra
Não venha me vender nada
Já é clássico supor que negócios bem sucedidos decorrem sempre de

uma iniciativa determinada de venda. Todavia, pergunte a si mesmo:
quando precisa de um produto e/ou serviço, você prefere que o ven-
dam a você ou ter a liberdade de comprar o que bem entender?
Obviamente que sua resposta será: prefiro que me deixem comprar o

que eu preferir, sem sofrer assédio, pressão ou constrangimentos
próprios de processos agressivos de venda.
214
Douglas Lennick, vice-presidente executivo da American Ex-

press Financial Advisors, concorda, dizendo que “algumas pes-
soas têm a impressão errônea de que é possível ter êxito nos ne-
gócios enganando os outros ou pressionando-os para comprar
algo de que não necessitam. Isso pode funcionar a curto prazo,
mas irá prejudicá-los a longo prazo. O indivíduo terá muito mais
sucesso se mantiver uma sintonia com seus valores pessoais.”
Goleman, Daniel
Ah ... Se me deixassem comprar ...
Ora, se todos sabemos disto, por que não estruturar nossas aborda-
gens negociais sob o prisma da compra? Muito mais vantajoso, práti-
co e direto rumo aos nossos objetivos negociais; basta-nos tão so-
mente entender como é que as pessoas compram e planejar meios e
maneiras de influenciar sua tomada de decisões a nosso favor. E
comprar aqui deve ser entendido não apenas como adquirir mediante
processos de troca, mas principalmente como aceitar concessões so-
lidamente baseadas em argumentos, pontos de vista, idéias e... solu-
ções.
Para facilitar o entendimento, vamos relacionar adiante as etapas

clássicas de um processo de compra, e nelas destacar qual a atuação
mais eficaz para o negociador, passo a passo:
A consciência da concessão proposta
Você compraria um rebimbóile?
Poderíamos lhe dizer que ele está disponível em três cores e seis ta-
manhos, pode ser alimentado em 110 ou 220 volts, atende a coman-
dos em quatro idiomas, trafega a 200 km por hora, escala monta-
nhas, pesa 22 quilos e não ronca.
Você compraria? É claro que não, pois nenhum de nós está propenso
a comprar aquilo que nem sequer sabemos se existe ou o que é. Por-
tanto, a primeira etapa do processo de negociação é a consciência; as
outras partes poderem tomar consciência de que a proposta de con-
cessão existe e no que consiste.
215
É evidente que, sem saber quais as necessidades que as concessões

propostas podem atender, jamais compreenderemos a sua finalidade,
não podendo associá-las à satisfação de uma idêntica necessidade
nossa, quanto mais nos interessarmos pela sua compra. Recebendo
informação adequada e clara, as outras partes saberão que a propos-
ta de concessão existe e compreenderão quais são suas característi-
cas básicas.
O interesse pela finalidade da concessão
Já sabendo que a proposta de concessão existe e quais são suas ca-

racterísticas, o passo seguinte das outras partes será analisar para o
que serve, como se aplica e qual a sua utilidade na satisfação de suas
necessidades e desejos.
Nesta etapa, desperta-se o interesse, que será tão maior quanto mai-
or for o seu elo de valor, ou seja, a ligação entre a finalidade da con-
cessão proposta e as necessidades e desejos a satisfazer das outras
partes. Entra aqui o trabalho delicado de obter o conhecimento das
necessidades e desejos das outras partes que possam ser satisfeitos
pela concessão proposta. Isto nos dará os meios e rumos para o des-
pertar do interesse e consolidá-lo.
As pessoas geralmente agem segundo momentos, estágios e níveis

distintos de motivação. Quando estão diante da decisão de satisfazer
uma necessidade específica e inadiável, as pessoas vão às compras, e
já sabem o que pretendem comprar, estando, no entanto, abertas às
opções de compra que possam encontrar.
O seu interesse aqui já foi definido quando se decidiram por satisfa-

zer a uma dada necessidade clara e presente. Podem ser influencia-
das na medida em que se possa compreender com exatidão a sua
necessidade, ofertando-lhes opções de concessões que sejam capazes
de se prestar à satisfação demandada.
Todavia, elas também podem ser influenciadas a comprar outras

concessões, sejam elas destinadas a satisfazer outras de suas neces-
sidades, complementares à necessidade motivadora de sua intenção
de compra inicial, quanto relacionadas ou associadas a necessidades
diversas destas.
216
A avaliação da contrapartida negocial
Uma vez estabelecido o interesse (a finalidade da concessão para a

satisfação de uma dada necessidade ou desejo em potencial), o pró-
ximo passo das outras partes será avaliar o preço pedido, o quanto
custa, a contrapartida negocial que delas pretendemos obter.
Então lembre-se: sempre que qualquer uma das outras partes falar
em preço ou contrapartida, há interesse na compra da concessão.
É evidente que quando não identificamos numa concessão a capaci-

dade de satisfazer a nenhuma de nossas necessidades, sequer que-
remos saber qual é o seu preço. Isto fica claro na medida em que, não
se prestando a nenhuma satisfação, ele de nada valerá.
Mas se satisfizer a uma necessidade, ela poderá ser avaliada com

base no valor e na importância que puderem ser atribuídos a uma
satisfação de necessidade.
Impossível determinar quanto cada um de nós estaria disposto a pa-

gar por um simples copo d’água se perdidos no deserto e sem supri-
mento.
Note, entretanto, que sempre dirão que uma dada concessão ofertada
numa negociação está cara para qualquer preço – ou contrapartida –
solicitado.
Mas já estarão avaliando internamente se está muito cara (diante de

pouco interesse), um pouco cara (havendo algum interesse), justa (há
um interesse definido e já uma prévia intenção de acordo) ou barata
(há muito interesse e até decisão de acordo).
Portanto, quanto maior a alavancagem do interesse - evidenciando

suas necessidades e destacando a possibilidade de tê-las satisfeitas
pela concessão proposta - menores serão as dificuldades de influen-
ciar a tomada de decisão pela compra da concessão.
A característica do empenho de esforços nesta etapa é ajustar o nível

de interesse das outras partes, elevando-o tanto quanto possível, o
que somente se dará com um conhecimento adequado do elo de valor
até então estabelecido.
217
O negócio como decorrência do processo

Se a etapa de consciência, alertando as outras partes para a
existência da disposição de concessão, foi suprida com objetivi-
dade e clareza, baseada em informação suficiente e precisa;
Se bem estudada, orientada e alavancada a etapa do despertar
e estímulo do interesse, evidenciando de forma irrecusável a
capacidade de satisfação da necessidade que a concessão pro-
posta comporta;
Se estabelecido o elo de valor entre a concessão ofertada e a
necessidade, nivelando o preço pedido – a contrapartida - com o
valor que as outras partes atribuem à satisfação pretendida;
Ora bolas, então a compra da concessão e, portanto, o negócio - já

estará fechada.
Mas já estará encerrado aí o processo negocial? A resposta é: absolu-

tamente não!
Credibilidade baseada na satisfação
A satisfação do Cliente constitui a mais importante avaliação

para mim, e, se você realmente acredita nisso, então deve vincu-
lá-la a seu sistema de remuneração, às práticas administrativas,
e procedemos dessa forma. Permita-me dizer como isso opera.
Avaliamos a satisfação dos Clientes de todas as formas imaginá-
veis. Nós a avaliamos em uma escala de um a cinco após toda
visita de um Cliente.
Acompanhamos cada problema por quão positivamente reagi-

mos a ele, e revejo todas as noites o sucesso que estamos obten-
do com todo Cliente importante. As avaliações não são feitas a-
penas em termos absolutos, mas também em relação a nossos
principais concorrentes. Somamos esses resultados uma vez por
ano e remuneramos os gerentes tendo por base os resultados al-
cançados.
Chambers, John T. - CEO da Cisco System Inc

LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio - 1a. edição, pág. 90
218
Portanto, imediatamente após a conclusão de qualquer negócio, po-

dem e devem ser iniciadas as ações de garantia da satisfação que
decorrerá do acordo, tais como: a) agradecimento pelo negócio con-
cluído; b) confirmação e atualização dos termos acordados; c) medi-
das de satisfação pelo resultado alcançado pelas outras partes; d)
plena disposição para esclarecimento de dúvidas; e e) disponibiliza-
ção contínua de novas e melhores soluções para as outras partes,
sempre que adequadas aos interesses futuros do negociador.
Estas e outras ações determinam a credibilidade do negociador junto

às outras partes, influenciando a sua decisão de seguir se servindo
de suas soluções e assim multiplicar negócios.
219
Os agentes da compra de concessões
Nos processos de negociação a decisão de acordo é sempre influenci-

ada por diferentes necessidades e suas expectativas de satisfação,
independentemente de eles estarem sendo conduzidos junto a em-
presas ou pessoas que irão adquirir as concessões propostas pelo
negociador.
O iniciador degustando a proposta
O iniciador é a pessoa que primeiro pensou na compra da concessão,

na aceitação da proposta e na oferta da contrapartida. Ele tem como
função julgar o impacto da concessão proposta sobre seus objetivos
negociais. É ele quem vai degustar a proposta.
220
Temos aqui qualquer uma das outras partes no momento em que,

presente a motivação de suprir a falta, satisfazendo assim uma dada
necessidade, imagina e procura identificar numa proposta do negoci-
ador esta dada capacidade ou utilidade.
Nas ações de negociação devemos sempre conduzir o processo objeti-

vando fazer que seja das outras partes a iniciativa, caso elas ainda
não a tenham tomado.
Não há quem goste de estar negociando uma mútua concessão que

percebe estarem tentando vender a ele.
Numa negociação, as pessoas preferem sentir que estão comprando a

concessão – aceitando o acordo - porque assim quiseram e decidiram,
e visualizar claramente esta possibilidade irá motivá-las muito mais
no rumo do acordo que pretende o negociador.
O influenciador do interesse pela concessão
O influenciador é o elemento ativo que vai (sem que ao menos o ne-

gociador saiba ou mesmo participe disto) dar justificativa à intenção
de compra da proposta de concessão visualizada pelo Iniciador.
Tente descobrir mentalmente quem faz este papel na ação de compra

de qualquer uma das outras partes e direcione sua argumentação
negocial para ele.
O decisor autorizando o acordo
É quem, dentro da ação de compra da concessão, vai estabelecer se,

o que, como e quando comprar – ou aceitar. Geralmente este agente é
o que paga pela compra – ou autoriza o acordo - e suas orientações
vão nortear a ação das outras partes.
Nem sempre o decisor será o próprio negociador ou seu interlocutor.

Cabe aqui detectar quem é que exerce este papel no processo de
compra da concessão, e só então empenhar os esforços destinados a
influenciar (direta ou indiretamente) sua decisão. Para isto o negoci-
ador precisa conhecer precisamente a cadeia de tomada de decisão
das outras partes.
221
Podemos identificar claramente os agentes decisores, se postos e vis-

tos como aqueles que detêm ou reservam os meios e recursos de
renda, ganho, salário, poupança, investimento, ou capacidade de
crédito, suficientes ao pagamento da compra – a concordância com a
contrapartida que pretendemos obter.
Não se obtém decisão de compra – acordo - favorável contornando

este agente com argumentos limitados a preços baratos ou competiti-
vos dos termos negociados, mas convencendo-o dos reais benefícios e
vantagens advenientes do processo de satisfação de necessidades e
desejos que a concessão proposta pelo negociador possa atender.
O decisor, enquanto agente que disporá de tais meios e recursos pa-

ra a compra, avaliará a relação, o elo de valor, entre a necessidade a
ser satisfeita e o preço a pagar por ela, a sua contrapartida.
Ele irá decidir-se, favoravelmente ou não, na exata proporção e ex-

tensão de valia que atribuir à aquisição do benefícios e suas vanta-
gens que a concessão proposta venha a proporcionar, ou seja, pela
sua capacidade de efetivamente satisfazer a necessidade dada.
O “comprador” formalizando o acordo
É quem efetivamente aceita o acordo proposto pelo negociador, de-

pois de tramitada a ação dos agentes anteriores. Trata-se da figura
do responsável pela negociação dentre as outras partes envolvidas.
Destaca-se aqui a indispensável ação de enfatizar no processo de

negociação o sentimento de importância pessoal, diretamente ligado à
capacidade de tomar decisões e a satisfação daí atribuída ao agente.
Este agente, uma vez concluso o processo negocial, assume o papel

de dono do benefício e vantagens adquiridos. Ora, se a finalidade da
concessão proposta é a satisfação de uma ou mais necessidades, a-
quele que detém o privilégio da sua obtenção detém igualmente o
mérito pelo ensejo da satisfação resultante.
Isto atribui, de fato, como já dissemos, um sentido de importância

pessoal ao agente “comprador”, seja por evidenciar, ou permitir su-
por, não só a sua capacidade de compra, como também por associá-
lo direta e meritoriamente à satisfação da necessidade posta.
222
O “usuário” do benefício e das vantagens
É nele que, tendo em vista a decisão de satisfazer necessidades, tan-

to o iniciador, o influenciador, o decisor, quanto o comprador efetiva-
mente pensam ao definir uma negociação, aceitar um acordo. Por-
tanto, visto o objetivo de influenciar a tomada de decisão no processo
negocial, pense nele você também, e antes deles, para estruturar
uma abordagem adequada e eficiente.
Um mesmo agente, diferentes estágios de ação
Em muitos casos, iniciador, influenciador, decisor, comprador e usuá-

rio são a mesma pessoa no processo negocial, apenas que em está-
gios diferentes de ação.
Veja que o usuário é o seu próprio agente iniciador no processo nego-

cial, no momento em que está identificando e definindo uma sua ne-
cessidade decorrente de falta a ser suprida, e tem a iniciativa de es-
tar atento a soluções capazes de satisfazê-la.
O usuário é também seu próprio agente influenciador, na medida em

que consulta seus gostos, preferências e valores pessoais para deci-
dir-se dentre várias propostas e identificar aquela que o satisfará.
É ele mesmo o seu agente decisor, na medida em que consulta suas

reservas e disponibilidades de contrapartidas, avaliando para si a
relação entre o preço a pagar e o valor que atribui à satisfação
daquela necessidade.
Finalmente, o usuário é seu próprio agente comprador quando realiza

o negócio em seu próprio nome, adquirindo para si mesmo a conces-
são que decorre do acordo negociado, destinada à satisfação de uma
ou mais de suas necessidades.
223
Negociando em qualquer cenário
Sabendo por onde começar
Um negociador deve estar preparado para negociar em qualquer lu-

gar, a qualquer hora, diante de qualquer situação. Deve atentar para
a importância de dar sempre o primeiro passo, mas veja que não há
como estabelecer regras fixas para as iniciativas de abertura num
encontro de negociação.
Há aqueles que abrem o diálogo reafirmando o propósito do encontro,

e logo tratam de repassar os pontos a serem negociados, sugerindo
talvez até a seqüência e alguns parâmetros a observar. Outros ainda
preferem iniciar pela manifestação de disposição na busca pela satis-
fação entre as partes, revendo um breve elenco de vantagens e bene-
fícios gerais que pretendem alcançar em proveito de todos.
224
Também há os que começam fazendo comentários casuais, talvez

falem do clima, ou ainda comentem fatos recentes do cenário econô-
mico, político ou social, cabendo até espaço para algum episódio en-
graçado, tudo em busca de aliviar tensões, desarmar espíritos.
Até que uma das partes trate de abordar especificamente um dos

pontos a negociar ...
Avaliando o cenário da negociação
Um aspecto de singular importância está em atentar para o cenário

da negociação, o local em que ela se dará.
Qual seria o local mais adequado para se chegar a um acordo? O seu

ambiente, o da outra ou um local neutro?
Idealmente, o local da negociação deve estar adaptado às diferentes

formas de negociação; mas talvez seja necessário que você se adapte
ao local da negociação.
Então saiba que a disposição do local da negociação pode ditar o tom

e o resultado de uma negociação. Independente das limitações físicas
da área, procure sempre criar uma disposição de cadeiras que possi-
bilite uma comunicação natural.
Assim que entrar em uma sala para negociar, avalie a disposição dos
lugares e pergunte a você mesmo se está confortável com ela. Caso
contrário não prossiga com a negociação até que a disposição seja
modificada.
Caso possa prever que a negociação seja de estilo rápido, tendendo

assim a ser algo competitiva, ela comporta riscos se realizada no am-
biente de uma das outras partes.
Mas, se o seu interesse for criar um relacionamento positivo, não há

problema em aceitar a negociação dessa maneira, desde que você
não se sinta intimidado.
Se isso acontecer sugira um local neutro para que a negociação

prossiga de maneira positiva utilizando a tática da restrição de local,
vista mais adiante.
225
Estrutura básica para disposição do cenário
Outro aspecto a considerar é relativo à disposição física e de meios

do local selecionado para sediar as negociações.
Recomenda-se idealmente que, a depender dos objetivos, se dispo-

nha de sala confortável, bem iluminada, afastada de ruídos e interfe-
rências, vedada a interrupções não solicitadas; que disponha de mei-
os de comunicação, materiais para apontamentos, notas e cálculos,
e, quando necessários, recursos audiovisuais.
Que se ofereça no mínimo água e café, além de outras facilidades que

possam ser demandadas mais especificamente.
O cenário em função das pessoas
Bem, depois de decidido o local da negociação é necessário saber se

as partes optarão pela formalidade ou pela informalidade.
Para que isso se decida é necessário saber o número de participantes

de ambos os lados; se ela for realizada em equipe procure saber o
número de integrantes.
Equipes pequenas: Normalmente em negociações entre equipes
pequenas o arranjo é feito em volta de uma mesa retangular; é
mais formal e direta.
Equipes grandes: Se a negociação estiver sendo realizada entre
muitos representantes das partes, ela se distribuirá melhor em
uma mesa circular.
Entre duas pessoas: Pode-se optar por uma sala de reuniões ou
por uma mesa reservada em um restaurante.
Dimensões do cenário em função dos objetivos
O tamanho da sala e a disposição das cadeiras, além da existência

de equipamentos, são pontos que devem ser levados em considera-
ção.
226
Local grande e equipe pequena: Aqui se dará uma negociação

formal; esteja preparado, pois será difícil utilizar-se de mano-
bras táticas mais pessoais.
Local pequeno e equipe pequena: A proposta é de encontrar so-
luções; procure não gerar tensão.
Disposições do cenário indicando intenções
Geralmente, as negociações dão-se com as pessoas sentadas ao re-

dor de uma ou mais mesas de reunião, e até aí deve ir a preocupação
de quem recebe, pois o formato da mesa pode sinalizar as intenções
planejadas.
Uma mesa quadrada, que disponha os interlocutores frente a
frente, ou ainda uma mesa redonda, indicam que não se pre-
tende marcar posição de domínio, mas sim de busca do enten-
dimento harmônico e mutuamente satisfatório.
Já uma mesa retangular ou ovalada, havendo quem ocupe a
sua cabeceira, indicará que (havendo impasse) este participante
tomará a decisão. Desocupada a cabeceira, a posição de desta-
que passa a ser observada a partir do centro de uma de suas
duas laterais.
Numa escrivaninha, em que uma das partes ocupe a posição de
trabalho e a outra uma das cadeiras de visita, cabe a esta últi-
ma a iniciativa de propor a quem as recebeu.
Entretanto, numa sala de estar, ao redor de uma mesa de res-
taurante, durante um evento festivo ou apenas caminhando, ob-
servam-se posições de igualdade entre as partes.
Vantagens de cenários abertos e desestruturados
Muitas negociações de sucesso são realizadas fora de uma mesa; às

vezes por telefone, durante uma refeição, através de cartas ou até
mesmo por meio de intermediários.
Negociadores profissionais gostam de comandar suas negociações em

torno de uma mesa, mas às vezes a presença dela coloca as pessoas
em lados opostos e estabelece uma barreira.
227
Ora, nós sabemos que um ambiente social neutro, aberto e desestru-

turado deixa as pessoas mais à vontade e elas se tornam mais flexí-
veis.
As barreiras são atenuadas quando realizamos negociações em am-

bientes assim.
Muitas vezes um simples guardanapo com informações tem mais peso

do que uma proposta bem redigida.
228
Relato de caso
Vamos dar uma volta no quarteirão?
Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Consultoria

e Treinamento, é um adepto convicto da construção de resulta-
dos a quatro mãos nestes cenários. Já é conhecida no mercado
a sua volta no quarteirão.
Ele convida as pessoas para uma caminhada dizendo:
Vamos dar uma volta no quarteirão e aproveitar para batermos

um papo?
Até pela surpresa, isto gera um pronto desarmar de espíritos,

ensejando – naquele cenário aberto e desestruturado - uma refle-
xão livre de pressões formais, que aproxima as pessoas e permi-
te-lhes construir, com criatividade e informalidade, sólidas par-
cerias e acordos excelentes.
Em outras situações, o convite dele é ainda mais criativo e, por-

que não dizer, inusitado:
Vamos comer um pastel? Ali na rua de trás tem um pastelzinho

delicioso ...
Ele nos garante que, nestes casos, não tem por objetivo tratar de
nenhuma questão mais específica e argumenta que gosta mes-
mo é de comer um pastelzinho com um amigo.
Mas vejam bem: o cenário neutro daquela pastelaria – ali se co-

me em pé na calçada - proporciona um clima de pessoalidade
absoluta, aproximando as pessoas, criando entre elas clima para
alianças e até para novas amizades; e nós sabemos quão precio-
sas são as amizades no mundo dos negócios ...
229
Técnicas irresistíveis de negociação
Como abordar a outra parte com sucesso
Quando o negociador vai ao encontro das outras partes, espera ouvir

delas as suas necessidades e que elas vejam o que a sua proposta, o
seu produto, a sua empresa e ele mesmo têm a oferecer. A aceitação
de uma proposta vai estar vinculada aos pontos de contato dessa
negociação.
Em qualquer negociação cada uma das partes começa sempre pen-

sando em qual benefício e suas vantagens conseguirão e seqüenciam
preocupadas com o benefício e as vantagens que as outras partes
pretenderão obter.
230
Como já vimos reiteradamente, um negociador, para abordar a outra

parte com sucesso, deve, antes de qualquer coisa, estar sempre inte-
ressado em conhecer as necessidades das outras partes, manifes-
tando isto de uma forma clara e objetiva, deixando num segundo
plano cuidadosamente estudado a manifestação de seus próprios
interesses.
Nunca deve se esquecer de que o caminho muitas vezes passa por

porteiros, telefonistas, secretárias, assistentes e assessores, e no
curso deste caminho não há atalhos.
Como obter a atenção da outra parte
O objetivo de uma boa abordagem negocial é saber captar a atenção

das outras partes e manter o seu interesse pela continuidade do diá-
logo na negociação.
É preciso estar em sintonia com cada uma das outras partes. Crian-
do um clima de simpatia, sendo amável, polido, cuidando bem da
sua aparência pessoal, utilizando os meios de expressão de sua per-
sonalidade (vocabulário correto, voz agradável e clara, olhar franco e
sincero, sorriso generoso, gestos amigáveis e postura agradável), fa-
zendo um bom contato ou dando um bom atendimento.
Como alavancar o interesse na negociação

Descobrindo com precisão cirúrgica quais são as necessidades da
outra parte que podem ser satisfeitas pelas concessões que o negoci-
ador tem a ofertar.
Escutando e respeitando o ponto de vista das outras partes para que
a sua posição seja respeitada. Conhecendo as reais necessidades,
desejos e anseios das partes com as quais vamos negociar pode aju-
dar em muito a realização dos nossos objetivos.
Procurando detectar quais são os motivos da outra parte, e a partir
daí focar seus argumentos mais enfaticamente nestes pontos.
Estando sempre preparado para a apresentação de sugestões, e fi-
cando atento às reações das outras partes. É através delas que o ne-
gociador poderá deduzir e confirmar as necessidades que motivam o
interesse das outras partes pelas concessões que o negociador tenha
a lhes ofertar no processo de negociação, tomada de decisão e acor-
do.
231
Falar das propostas de concessão sim, mas apresentando enfatica-

mente suas finalidades e utilidades, e não apenas suas característi-
cas.
Como despertar o desejo de acordo

Conhecidas as necessidades que motivam o interesse de acordo das
outras partes, o negociador deve enfatizar todo o elenco de benefício
e vantagens que advirão das concessões que tem a ofertar.
Como provocar o fechamento gerando satisfação

Um negociador deve sempre saber captar quando a decisão de acor-
do já estiver amadurecida na mente das outras partes, quando já
houver sinais de convencimento quanto ao benefício e suas vanta-
gens.
Ao invés de dirigir-lhes uma pergunta quanto à sua decisão (o que
pode dar margem a elas para que reiniciem o seus processos inter-
nos de avaliação), deve perguntar-lhes, logo após um “então ...”, sua
preferência por determinadas opções negociais relativas às quanti-
dades, extensão, formas e meios de pagamento, prazos etc.
Se ainda assim as outras partes se mostrarem resistentes, é sinal de
que alguma etapa anterior do processo de negociação não foi cum-
prida satisfatoriamente. Cabe ao negociador detectá-la com agilidade
e retrabalhá-la com profissionalismo e habilidade.
Entretanto, chegando à conclusão do negócio, cabe ao negociador

reiterar às outras partes, e agora com mais ênfase e entusiasmo ain-
da, todo o elenco de benefício e vantagens que terão como decorrên-
cia do acordo, reforçando em sua mente a sensação e a certeza da
satisfação.
Faça declarações do tipo: “Estou contente por termos concorda-

do” ou “Agora, firmamos o compromisso de (descreva a ação),
certo?”. O compromisso é uma etapa além do acordo. Faz com
que todos se mexam para agir paralelamente ao acordo celebra-
do. Apertar as mãos, olhar o outro nos olhos e sorrir normal-
mente ajudam a reforçar uma declaração de compromisso.

Market Books - 1a. edição, pág. 90
232
Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios

Podemos conceituar, para melhor compreensão, afirmando que,
quando do fechamento do negócio, nenhuma das outras partes ainda
é nosso parceiro de negócios, um Cliente, mas apenas quando dá se-
qüência ao usufruto das soluções concedidas, percebe satisfação,
cumpre suas contrapartidas e abre espaço para novos negócios.
Numa cadeia de lojas famosa pela qualidade de seus serviços

aos Clientes, Patrick D. McCarthy é uma lenda, imperando na
qualidade de sócio de vendas número um há mais de 15 anos.
McCarthy cuida de seu grupo pessoal de fregueses, com cerca

de seiscentos compradores, fazendo mais do que apenas pres-
tar-lhes um atendimento útil quando estão na loja. Sistemati-
camente, ele se incumbe de telefonar para fregueses específicos
quando recebe alguma mercadoria que acha que será do seu a-
grado. Chega a telefonar para parentes de fregueses com suges-
tões de presentes, quando se aproxima um aniversário natalício
ou outra comemoração importante.
Goleman, Daniel
233
Check-list da satisfação
Devemos nos perguntar e elaborar respostas efetivas para:

Terão as nossas concessões de fato satisfeito as necessidades e
desejos que deram base à decisão de acordo?
Estarão as outras partes satisfeitas a ponto de seguir usufruin-
do as nossas soluções, tornando-se assim nossos Clientes em
futuros negócios?
Estarão elas insatisfeitas, a ponto de alterar sua opção buscan-
do opções concorrentes?
Que tipo de atendimento nós demos às suas eventuais reclama-
ções ou pedidos de apoio, auxílio e esclarecimentos?
Nós as mantivemos atualizadas quanto às inovações, melhorias
e novos avanços das soluções que elas pretendem seguir nego-
ciando conosco?
Informamos a elas as nossas atuais propostas, seu benefício e
suas vantagens?
Quais esforços a nossa concorrência poderá despender para
alterar a opção de acordo feita anteriormente a favor das nossas
soluções?
234
Resumo do Capítulo VI
Uma boa negociação parte de três pontos fundamentais: conhecer o

processo; conhecer a si mesmo; melhorar relacionamentos. O nego-
ciador não deve decepcionar-se se a negociação demorar mais que o
esperado.
Deve ter em mente os resultados que pretende atingir e preparar-se

para mudar o rumo dos argumentos, caso qualquer uma das outras
partes surja com novas estratégias.
Não há vencedor na negociação e os resultados devem ser satisfató-

rios para todas as partes.
Podemos comprar uma idéia, um serviço, um bem material mas, pa-

ra chegarmos efetivamente à compra, passamos por uma cadeia de
sentimentos e reflexões: 1) a consciência da necessidade do bem ou
serviço ofertado na proposta de concessão; 2) o interesse, que é des-
pertado pela ligação entre a finalidade da concessão proposta e as
necessidades e desejos a serem satisfeitos; 3) a avaliação, ou melhor,
o preço, a contrapartida negocial – e quando se fala em preço, fica
claro que há interesse de compra; e 4) quanto maior o interesse, me-
nores serão as dificuldades de influenciar a decisão pela compra.
Fechado o negócio, às outras partes se deve continuar dando toda a
atenção e suporte, para que fiquem realmente satisfeitas.
Num processo de negociação, distinguimos alguns agentes: o inicia-

dor, que é o que primeiro pensou na compra; o influenciador, que vai
justificar a intenção de compra; o decisor, que é quem decide se
compra, o que compra, como e quando comprar ou aceitar; o com-
prador, que pode ser o decisor ou não; o usuário, que é quem vai ter
suas necessidades e desejos satisfeitos após a conclusão do negócio.
Não há regras fixas, mas uma negociação pode começar pela reafir-
mação do propósito do encontro; pela disposição manifesta de bus-
car a satisfação entre as partes; ou por comentários casuais com o
objetivo de aliviar as tensões.
O local deve variar de acordo com o tom que se queira dar à reunião,
ou seja, mais ou menos informal, e com o tamanho da equipe. Há
casos em que a negociação pode realizar-se e chegar ao acordo du-
rante um encontro num café ou caminhada.
235
E, quanto a dominar a negociação, para tanto é preciso manter o

controle, ter tato ao conduzir os temas e iniciar a reunião, até ten-
tando resolver um problema qualquer de uma das outras partes.
Conhecer as necessidades das partes, procurar detectar seus moti-

vos e ficar atento às suas reações durante a negociação são fatores
que conduzem à efetivação bem sucedida de um negócio.
Com habilidade, o negociador consegue, dadas as contrapartidas

entre as partes, fechar o negócio dentro dos limites que havia estabe-
lecido. E, dando todo o apoio a cada uma das partes após o fecha-
mento, com certeza elas se tornarão suas parceira de negócios.
236
Testes de absorção do conteúdo do Capítulo VI
51. Assinale qual informação não é correta:

a. Negociação é um processo de dar e receber entre pessoas e
empresas.
b. Negociar é a arte de fazer acordos por meio da troca de in-
formações.
c. A negociação é um jogo com regras estabelecidas, havendo
sempre um perdedor.
d. Os resultados de uma negociação devem ser satisfatórios
para todas as partes.
52. A primeira etapa num processo de compra objetiva:

a. Saber no que consiste a proposta de concessão.
b. Detalhar a finalidade da concessão.
c. Avaliar a proposta de concessão.
d. Pensar na contrapartida à concessão.
53. O elemento ativo que vai dar justificativa à intenção de compra

da proposta de concessão desejada pelo iniciador é:
a. O decisor.
b. O usuário.
c. O comprador.
d. O influenciador.
54. Usualmente uma reunião de negociação inicia-se com:

a. A reafirmação do propósito do encontro.
b. Uma manifestação da disposição na busca pela satisfação
entre as partes.
c. Alguns comentários casuais.
d. Não há regras fixas, todas estas práticas são adotadas.
237
55. Quanto ao local onde se dará a negociação:

a. Recomenda-se criar uma disposição de cadeiras que possibi-
lite uma comunicação natural.
b. Mesas redondas ou quadradas indicam que se deseja exer-
cer o domínio sobre as outras partes.
c. Quando a mesa é retangular ou ovalada, não haverá dife-
rença no peso das decisões entre as partes.
d. Não se deve negociar em mesas de restaurante, eventos fes-
tivos ou salas de estar.
56. Durante a reunião é importante para o negociador:

a. Manter o controle e conduzir os temas com tato.
b. Iniciar a reunião de forma convincente e assertiva.
c. Tentar resolver um problema de uma das partes, de forma a
despertar a atenção e obter credibilidade.
d. Todas as afirmativas são corretas.
57. Você consideraria boa prática para fechar um negócio:

a. Perguntar à outra parte qual é a sua decisão?
b. Perguntar sua preferência sobre quantidades, extensão,
formas e meios de pagamento, prazos etc.?
c. Expor todas as suas possibilidades de concessão?
d. Pressionar a outra parte para que aceite as condições ofer-
tadas, sem o que não haverá acordo?
58. Uma negociação está realmente concluída e o Cliente efetiva-

mente satisfeito:
a. No momento em que ele fecha o acordo conosco.
b. Quando concedemos benefícios e vantagens.
c. Se nossas concessões efetivamente satisfizerem suas neces-
sidades e desejos, e mesmo assim continuarmos mantendo-
o atualizado, dando-lhe todo o apoio e esclarecimentos que
precisar.
d. Todas as respostas anteriores estão corretas.
238

a. Fechado o acordo, conquistado o Cliente, não precisamos
mais nos preocupar com a concorrência.
b. Mesmo depois de concluída a negociação, nós devemos nos
assegurar de que a concorrência não venha a oferecer me-
lhores soluções ao nosso Cliente.
c. Fechado o negócio, só nos resta assinar o contrato.
d. Atender a reclamações é o que basta para garantir a satisfa-
ção do Cliente e multiplicar negócios.
60. Conjunto de características esperadas do negociador:

a. Amabilidade, sorriso generoso, olhar franco e desinteressado
das necessidades do Cliente.
b. Preparo, segurança, conhecimento das necessidades e obje-
tivos do Cliente.
c. Franqueza e domínio, dando o mínimo de oportunidades que
puder para a outra parte se expressar.
d. Generosidade na oferta dos benefícios e vantagens; até ma-
nipulador se preciso, mas sempre cordial e muito bem apes-
soado.
239
CAPÍTULO VII
ELIMINANDO OBJEÇÕES
Afinal, o que é objeção?
Tema polêmico e controverso e, justamente por esta razão, será obje-

to aqui de um capítulo exclusivo, numa abordagem mais extensa,
detalhada e certeira.
A primeira reação de qualquer ser humano diante de um estímulo é

sempre sentimental e emocional; todavia, num segundo momento,
esta reação tende a tornar-se racional e reflexiva.
Objeção é um meio de resistir à influência do negociador, de mostrar-

se importante, de recusar mudanças e novidades, ou apenas de mar-
car sua oposição ou indiferença.
243
Mas também é um meio de obter informações mais precisas e com-

pletas, além de poder se autoconvencer antes de decidir-se pelo a-
cordo.
Portanto, as objeções podem ser – e são - uma excelente oportunida-

de para o negociador argumentar com o propósito de prestar esclare-
cimentos a qualquer uma das outras partes. Isto, por vezes, exige do
negociador que tenha as habilidades de um domador de touros bravi-
os ...
As objeções podem ser apenas meros pretextos ou objeções sinceras

de fato.
Os pretextos aparecem como desculpas mal formuladas, com esqui-

vas, sem precisão; às vezes eles já são apresentados no início da ne-
gociação, ou então pouco antes da sua conclusão, para fugir da deci-
são.
As objeções sinceras aparecem de forma clara e objetiva, são natu-

rais e bem formuladas, e vêm à tona no decorrer da negociação.
O negociador deve estar extremamente atento, pois elas podem reve-

lar (e na maioria dos casos revelam) os verdadeiros motivos de inte-
resse das outras partes pelo negócio.
244
Como encarar e eliminar a objeção?
Se pesquisássemos entre milhares de profissionais, mesmo entre os

experientes e vividos, qual seria a palavra mais maldita quando ou-
vida no cenário de negócios, certamente que uma significativa maio-
ria optaria por apontar o não como sendo esta palavra.
Entretanto, se apresentado o resultado desta pesquisa para os pro-

fissionais mais bem-sucedidos do mercado, qualquer mercado, have-
ria uma discordância imediata e total, visto que, para estes – negoci-
adores profissionais - o não é a palavra mais bem-vinda no cenário
de negócios.
O não é o princípio seguro do fechamento de negociações em torno

de acordos bem-sucedidos. Veja bem: quando qualquer uma das ou-
tras partes envolvidas estabelece conosco uma negociação, é porque
há ali uma necessidade a ser atendida e satisfeita, um desejo a ser
saciado ou um sonho a ser realizado; há um motivo de negociação.
No decurso da negociação, todo o cuidado com a necessária ênfase

no benefício e em suas vantagens é tomado; a capacidade, a plenitu-
de de satisfação é exponencialmente apresentada; os argumentos são
cuidadosamente preparados e colocados na hora certa, mas, ao final
... na hora do fechamento do acordo, qualquer uma das outras par-
tes pode dizer: não!
Aqueles que ainda não obtiveram sucesso em negociações, nesta ho-

ra erram e encerram a negociação, quando não deixam a oportunida-
de ir embora, apelando apenas para que as outras partes ponderem,
que comparem, que reflitam, e se mudarem de idéia, voltem a nego-
ciar.
Quanto desperdício ...
Joga-se fora uma negociação quase fechada, na reta final do acordo.
Quando qualquer uma das outras partes diz não, ela quase sempre
refere-se explicitamente a um determinado ponto da proposta apre-
sentada ou da contrapartida solicitada, seja ele o preço, a forma de
pagamento, a diversidade das facilidades, programas etc.
245
Atentem para o fato de que, ao particularizar um ou mais pontos de

negativa, a parte que negou está (por exclusão) manifestando aprova-
ção ou aceitação tácita para todos os demais fatores não negados e
relacionados direta ou indiretamente com o seu motivo de negocia-
ção. Ela está, com a expressão do não, implicitamente pedindo para
negociar mais sobre os pontos por ela negados, reduzindo o alvo a
ser atingido pelo negociador, facilitando o rumo do fechamento.
Ela está dizendo claramente: “ ... eu me agradei de todos os demais

aspectos da proposta, e apenas deixarei de fazer negócio se você não
se dispuser a negociar mais sobre ...”.
Se o negociador estiver preparado, com limite suficiente e autoridade

adequada para decidir, ou acesso imediato a quem possa decidir,
nada impedirá o fechamento do acordo.
Ninguém se dá ao trabalho de negar um ponto específico se não hou-

ver interesse no acordo. Quando não há interesse, simplesmente a-
gradece o atendimento ou a visita e se despedem; por vezes até che-
gam a dizer: “ ... obrigado, não estou interessado”.
Entretanto, se negou alguma coisa em particular é porque deseja ne-

gociar mais em torno dela; há disposição e decisão de acordo presen-
tes, dependendo apenas das iniciativas e da flexibilidade do negocia-
dor.
Portanto, a melhor maneira de eliminar um não é usá-lo como atalho

seguro para o fechamento da negociação, uma vez que ele manifesta
uma intenção de acordo.
Um não em torno do qual possa haver extensão da negociação acres-

centará mais satisfação às outras partes, visto que elas perceberão
uma vantagem adicional, obtida a partir de um posicionamento de
força de sua iniciativa.
Provavelmente elas irão, adiante, até vangloriar-se entre os seus fa-

miliares, amigos e colegas do quão hábil foram ao empenhar-se por
mais vantagens e, ao final, tê-las obtido.
Certamente que isso também resultará para o negociador em mais e

mais prováveis negócios.
246
Assim sendo, já na fase do planejamento, é importante antever todas

as possíveis objeções de qualquer uma das outras partes ao fecha-
mento do acordo. Identificando as objeções que possam surgir, será
mais fácil contra-argumentar, esclarecer as dúvidas e eliminar as
objeções.
É necessário ficar atento para evitar situações que possam levar

qualquer uma das outras partes a repensar. Toda vez que em uma
negociação houver uma objeção observe atentamente o que está le-
vando a outra parte a essa posição. O negociador deve ouvir todos os
pontos contrários, dessa forma saberá reconduzir a argumentação.
Ouça tendo um objetivo em mente. Tendo um objetivo ao ouvir,

você pode procurar palavras e pistas não verbais que adicionem
informações àquelas que você já tem.
Stark, Peter B.
APRENDA A NEGOCIAR
Littera Mundi - 1a. edição, pág. 32
Lembre-se de estar preparado para este momento, pois as objeções

são o momento crítico de todo negócio e devem ser eliminadas, não
apenas contornadas.
Toda objeção deve ser encarada como um real interesse de negociar

mais, uma maneira de obter um prazo maior para a decisão ou um
pedido de mais informações.
Para serem vencidas vai ser necessário desenvolver uma nova con-
cepção, olhando as objeções de uma maneira positiva, procurar mol-
dar aquelas mais difíceis e utilizar-se de estratégias convincentes.
O negociador sabe que as objeções existem e que elas são atrativos

para a realização de uma negociação mais ampla e para o alcance de
acordos mais sólidos.
Toda vez que, em uma negociação, você ouvir uma objeção: fique a-
tento. Esse é um ótimo sinal para a realização de um excelente acor-
do como resultado da negociação. Em última análise, se não fossem
as objeções não seria necessária a ação de negociadores. Há três
passos importantes no tratamento e eliminação de objeções:
247
Acate a objeção
Demonstre de forma inequívoca que está acatando, não necessaria-

mente concordando, simplesmente respeitando, acatando a objeção,
começando por não interromper a outra parte enquanto a manifesta.
Ouça atentamente a outra parte e deixe que ela conclua e estabeleça
o que está objetando.
Focalize a objeção fazendo perguntas
Precisamos entender e compreender exatamente a natureza e a moti-

vação da objeção, e como ainda não temos a capacidade de ler pen-
samentos, o melhor caminho é fazer perguntas que focalizem exata-
mente a objeção: por que? como? quando? qual?
Elimine a objeção com argumentos sólidos
Uma vez que tenha assimilado exatamente qual é a objeção, concen-

tre-se em argumentar sólida e concentradamente sobre o ponto obje-
tado, sem desvios, de preferência sempre reforçando o benefício e as
vantagens que a proposta de concessão ofertada proporciona ao sa-
tisfazer as necessidades e desejos manifestos no curso da negocia-
ção.
248
Exemplos clássicos de objeções
A experiência nos mostra que algumas objeções são freqüentes e até

naturais no curso de qualquer negociação e, de tanto enfrentá-las,
podemos sugerir adiante os melhores caminhos e passos para a sua
eliminação.
A objeção mais temível: o preço

Está muito caro ...
Perguntas de focalização:
Comparado com o quê?
Que preço está pagando no momento?
Eliminando a objeção:
Reduza a sensação de preço caro com uma exposição mais firme e
ampla do benefício e de suas vantagens; reforce os aspectos qualitati-
vos; proponha (se houver) facilidades de pagamento; em último caso,
compare seus preços com os preços da concorrência, mas apenas se
forem mesmo mais vantajosos.
A objeção mais radical: o desinteresse

Não quero; ou ainda, não preciso ...
Por que não?
Diga-me porque ...
Enfatize as necessidades e os desejos já manifestos pela outra parte
que poderão ser efetivamente satisfeitos pela concessão proposta.
249
A objeção mais genérica: o gosto

Não gostei.
Por que não? Do que não gostou?
Como é que sabe que não gosta?
Trabalhe sobre a resposta, pois é fundamental detectar claramente
do que a outra parte não gostou e, utilizando o seu conhecimento da
concessão proposta, contra-argumente enfatizando pontos de inte-
resse.
A objeção mais vaga: a divagação

Vou pensar; ou ainda, agora não, talvez mais tarde.
Tudo bem. Posso procurá-lo dia tal?
Que tal às tantas horas?
Se o retorno proposto for muito longo ou até mesmo uma recusa in-
definida, informe que sua disponibilidade da concessão proposta é
por tempo limitado e gere a expectativa de que ele poderá perder a
oportunidade.
A objeção corporativa: os amigos

Só compro de um amigo meu.
Quanto está pagando no momento?
Que contrapartidas ele pediu a você?
Percebe o custo da amizade?
250
Procure encaminhar sua argumentação para o fato de que todos nós
sempre estamos propensos a pagar mais para um amigo e que é
sempre mais difícil reclamar depois de um amigo ...
A objeção evasiva: tirando o corpo fora

Mas, não sou eu quem resolve ...
Pode me dizer quem é que toma tal decisão?
Posso ligar à tarde depois que você obtiver permissão?
Gostaria que eu falasse com essa pessoa?
Muito cuidado aqui, pois a outra parte acaba de admitir que não to-
ma a decisão, com todos os danos que isto traz à sua auto-estima.
Respeite-o e empenhe-se em buscar a ação do agente decisor, seja
através da pessoa com quem negocia ou diretamente, se ela assim
lhe facilitar.
A objeção concorrencial: desvantagem competitiva
Tenho preferido a alternativa tal (do seu concorrente) e confesso que

estou satisfeito ...
Esta alternativa o satisfaz totalmente?
O que mais lhe satisfaz nesta alternativa?
Há quanto tempo se serve desta alternativa?
Oriente seus esforços sob o foco de que a outra parte tanto pode
simplesmente ainda desconhecer as propostas que o negociador tem
a ofertar ou (se já as conhece) ainda desconhece todos ou alguns dos
seus benefícios e/ou vantagens comparativas, de caráter positiva-
mente competitivo.
251
A objeção concorrencial: vantagem competitiva

Tenho adotado a alternativa tal (do seu concorrente), mas devo con-
fessar que estou insatisfeito ...
Pergunta de focalização:
O que não lhe satisfaz na solução tal?
Eliminando a objeção
A abordagem aqui deverá ser orientada para influenciar a revisão da
decisão de acordo anterior, tomada a favor do concorrente, compa-
rando os pontos de insatisfação com a alternativa anterior que o
nossa proposta possa efetivamente satisfazer, seja numa comparação
qualitativa, de apresentação ou até de preço e valor entre marcas.
A objeção feliz: ele já é nosso Cliente

Mas eu já sou Cliente de sua empresa ...
Ação recomendada:
A ação do negociador, nestes casos, deve estar sempre voltada à
busca da fidelização e ao zelo pela credibilidade, com perguntas que
visem à medida da satisfação, manter os canais de comunicação a-
bertos com o mercado e prestar atendimento adequado, informando
a constante atualização tecnológica, provendo assistência técnica,
manutenção preventiva e corretiva quando cabíveis, assegurando o
cumprimento rigoroso das garantias ofertadas, propondo reposição
sem discussão, além da constante divulgação de todos os benefícios
e vantagens de suas atuais campanhas etc.
252
Resumo do Capítulo VII
Quando a outra parte nos procura para uma negociação, tem sempre
o desejo e a intenção de satisfazer uma ou mais de suas necessida-
des.
No entanto, no decorrer deste processo, sempre existirão pontos de

discórdia que poderão e deverão ser eliminados pelo negociador.
São as chamadas objeções.
Muitas vezes, essas objeções são artifícios da outra parte para con-
seguir mais concessões ou simplesmente obter mais informações.
Um não particularizado deve ser entendido como interesse efetivo no

fechamento do negócio, isso porque, se a outra parte mostrou algu-
ma objeção específica, quer dizer que se satisfez com os outros pon-
tos.
Portanto, o negociador deve, com conhecimento e tato, procurar eli-

minar a objeção, não apenas superá-la ou contorná-la.
Para isso os passos são: 1) acatar; 2) focalizar com perguntas; e 3)

eliminar qualquer objeção que apareça, sempre se servindo de argu-
mentos sólidos.
Note que há várias formas clássicas das outras partes expressarem

objeções: a) afirmando que o preço é alto; b) afirmando radicalmente
que não quer ou não precisa daquilo que lhe está sendo oferecido; c)
dizendo que não gosta; d) que não quer ou que vai pensar; e) que só
compra de amigos; f) que não tem poder de decidir; g) que compra do
concorrente e está satisfeito; h) que compra do concorrente, mas está
insatisfeito; i) que já é nosso Cliente.
253
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VII
61. O “não” numa negociação deve ser visto como:

a. Uma derrota; a extinção da possibilidade de acordo.
b. Uma manipulação da outra parte, impedindo o entendimen-
to.
c. Uma possibilidade para o negociador limitar o alvo e reunir
seus esforços para atingi-lo.
d. Uma exigência de mais e mais concessões, além do limite
aceitável pelo negociador.
62. Podemos afirmar que a objeção numa negociação é:

a. Um meio de resistir à influência do negociador.
b. Uma maneira de mostrar-se importante.
c. Uma reação racional e reflexiva.
d. Todas as alternativas estão corretas.
63. Passos para o tratamento e eliminação das objeções:

a. Negar a objeção; encará-la como puder e eliminá-la.
b. Acatar a objeção, procurar entendê-la e contorná-la.
c. Procurar impedir que a outra parte exponha a objeção e re-
forçar o benefício e as vantagens da concessão proposta.
d. Acatar a objeção; focalizar com perguntas para entendê-la o
mais que puder, e então eliminá-la com argumentos sólidos.
64. Dos argumentos mais freqüentes que o negociador encontra, o

que constitui o mais forte obstáculo ao fechamento do negócio
certamente que é o preço. O que fazer para eliminar essa obje-
ção?
a. Conhecendo as necessidades da outra parte, deve enfatizar
os pontos de interesse do Cliente, evitando o assunto preço
o mais que puder, para que ele seja naturalmente vencido.
254
b. Deve procurar saber que preço está se pagando no momen-

to, reduzindo assim a sensação de preço caro com uma ex-
posição mais firme e ampla dos benefícios e vantagens, pro-
pondo facilidades de pagamento e comparando seus preços
com os da concorrência (se mais baixos).
c. Deve enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela
outra parte, desafiando-a na sua capacidade pessoal de
comprar, pondo em dúvida – mas de forma velada – o seu
poder aquisitivo.
d. Nenhuma das anteriores;são alternativas absurdas.
65. Quando o negociador se depara com um “não”, a melhor forma

de eliminar essa objeção é:
a. Enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela outra
parte que poderão ser efetivamente satisfeitos pela conces-
são proposta.
b. Insistir nos pontos de interesse da outra parte, depois de de-
tectar do que realmente ela não gostou.
c. Fazer comparações com os preços da concorrência.
d. Mostrar à outra parte que ela está perdendo a oportunidade
de fazer um ótimo negócio.
66. Quando a objeção é vaga, do tipo “vou pensar”, “não quero ago-
ra”, que pergunta de focalização seria a mais adequada?
a. Posso procurá-lo então na próxima semana?
b. Por que não?
c. Do que não gostou?
d. No que você vai pensar?
67. Quanto está pagando no momento? Que contrapartidas lhe fo-

ram pedidas? Percebe o custo da amizade? Estas perguntas de
focalização são feitas quando a outra parte diz que só compra:
a. De amigos.
b. Do concorrente.
255
c. Com a concordância de outra pessoa.

d. Nenhuma destas. Não se fazem estas perguntas.
68. Indique a objeção mais genérica:

a. Não quero.
b. Vou pensar.
c. Não gostei.
d. Só compro de um amigo.
69. Se a outra parte na negociação diz que “não quer agora”, e o

retorno proposto é longo, então é preciso:
a. Gerar a expectativa de que poderá perder a oportunidade,
pois a concessão proposta é por tempo limitado.
b. Mostrar que ela não conhece todos os outros benefícios e
vantagens que podemos lhe oferecer.
c. Insistir, até convencê-la de que ela ficará satisfeita com o
que estamos lhe concedendo.
d. Conceder até que ela se decida a fazer o negócio.
70. Numa dada negociação, você está oferecendo um serviço e lhe

respondem que já o têm contratado e estão plenamente satisfei-
tos. O que você faz?
a. Pergunta o que mais os satisfaz nessa alternativa; se estão
totalmente satisfeitos; e há quanto tempo se servem desse
concorrente.
b. Orienta todos os seus esforços para certificar-se de que a
outra parte conhece adequadamente as suas propostas.
c. Verifica se a outra parte conhece todos ou apenas alguns
dos benefícios e vantagens comparativas de caráter positi-
vamente competitivo.
d. Todas as alternativas estão corretas e se completam.
256
CAPÍTULO VIII
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

Estratégias de negociação
Estratégico é tudo aquilo que é vital, indispensável à sobrevivência;

estratégia é a maneira como uma organização se estrutura e admi-
nistra a si mesma, como vê o seu ambiente e se relaciona com o mer-
cado e com o meio em que se insere e atua.
Através das estratégias chega-se, por exemplo, às conclusões neces-

sárias para a satisfação da demanda. O termo estratégia é usado
desde antes da era cristã e significava a capacidade de saber como
fazer uma guerra.
259
No meio dos negócios a palavra estratégia adquire um conceito am-

plo; fundamentalmente diz-se que decisões estratégicas são o ajus-
tamento entre a empresa e o sistema através de regras definidas.
Na verdade podemos dizer que estratégia é o que decorre das deci-

sões tomadas no curso da elaboração do planejamento destinado a
integrar as metas de uma organização, vistos seus objetivos.
Estratégias bem executadas ordenam tais objetivos para que eles

sejam alcançados, permitindo o cumprimento - quiçá a superação -
de metas.
Em uma negociação estratégias são conjuntos de ações destinadas a

orientar, dar o rumo e mobilizar todos os meios e recursos da empre-
sa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja necessário e possa ser
disponibilizado. O negociador precisa e deve observar tais orienta-
ções, seguir o rumo determinado, dispor com eficiência dos meios e
recursos alocados, visto que atingir os objetivos almejados atende ao
cumprimento das metas empresariais.
Somente desta maneira poderá dar curso às decisões a serem toma-

das na busca pelo acordo, na obtenção planejada das contrapartidas
pretendidas; diferentemente de táticas, que têm vida curta, prática e
aplicada, as estratégias são consideradas a base fundamental da ne-
gociação.
Estratégias podem ser vistas sob quatro enfoques básicos:
Estratégia direcionada
Desenvolve-se antes das ações a serem tomadas, consciente e propo-
sitadamente. São ações que devem guardar coerência com as metas,
direcionando as decisões no transcorrer da negociação. Têm objeti-
vos traçados e estabelecem cenários de ação e reação a curto, médio
e longo prazo.
Estratégia padronizada
É a que comporta ações pré-definidas e padronizadas ao longo do
tempo. São as decisões anteriores e bem sucedidas de uma organiza-
ção, transformando-se em ações padronizadas.
260
Estratégia posicionada
É a adaptação da estratégia no ambiente da negociação, levando em
consideração o comportamento e contexto - interno e externo - de
suas variáveis.
Estratégia competitiva
Leva em consideração os concorrentes da área e procura criar posi-
ções defensivas e ofensivas.
São os movimentos dos concorrentes, preferivelmente antevistos, que
vão determinando a modificação dos movimentos táticos da organi-
zação no curso da negociação.
A maior parte de nosso sucesso ocorre quando acabamos com

um concorrente que não faz as coisas corretamente – é uma sor-
te.
Não se deve trabalhar com base em uma estratégia que dependa

dos erros dos outros, mas eles certamente ajudam muito.
Dearlove, Dês
United Press - 1a. edição, pág. 75
Alguns atributos são básicos e indispensáveis nas negociações para

que uma estratégia alcance seus objetivos.
Definição clara e precisa dos objetivos.
Determinação no rumo destes objetivos.
Disposição para aprender com as outras partes.
Prontidão para ação e reação imediatas.
Foco em produtividade e resultados.
Visão articulada de curto, médio e longo prazo.
O ponto principal no curso de uma ação estratégica é sempre o de se

diferenciar com criatividade, inovação e qualidade - e ter como resul-
tado objetivos alcançados.
261
A pessoa criativa é capaz de ser flexível; ela pode mudar o seu

curso à medida que muda a situação (o que sempre acontece);
ela pode abrir mão de seus planos, pode contínua e flexivelmen-
te adaptar-se à lei da situação em transformação, à autoridade
mutante dos fatos, ao caráter de exigência do problema em mu-
tação.
Maslow, Abraham Harold

MASLOW NO GERENCIAMENTO
Qualitymark - 1a. edição, pág. 263
Ao selecionar ações estratégicas, tanto ao planejar quanto no decor-

rer da negociação, o negociador deve levar em conta algumas de suas
potencialidades para o alcance de seus objetivos:
Ensejar flexibilidade.
Resultar em descentralização.
Facilitar a cooperação.
Proporcionar interatividade.
É desenvolvendo novas soluções que melhor podemos atender e sa-

tisfazer as necessidades das outras partes, e um dos componentes
essenciais para que esse desenvolvimento seja atingido é a utilização
estratégica do marketing em favor do adequado posicionamento em-
presarial no curso de suas negociações.
Com o avanço do mundo contemporâneo e a globalização não exis-

tem mais fronteiras entre produtos e mercados. As distâncias não
são mais contadas em quilômetros ou milhas, mas em bits, bytes e
megabytes.
Só ter criatividade, entretanto, não é mais o suficiente para encurtar

distâncias no rumo dos objetivos de uma negociação.É preciso co-
nhecer os interesses das outras partes, investir em novos e melhores
serviços, inovar e utilizar sistemas de informação e relacionamento,
compreender a dinâmica, o tamanho e as necessidades do mercado,
o posicionamento exato dos concorrentes e as opções de canais de
acesso.
262
A seleção das melhores ações estratégicas, ao planejar e ao dar curso

à negociação, sempre dependerá de múltiplos fatores - estude com
cuidado cada um deles.
É essencial a identificação das aberturas possíveis, das necessidades

postas e dos interesses – estabelecidos ou não - mesmo que venham
de uma demanda não muito claramente sinalizada ou esboçada pe-
las outras partes.
Nesse processo devemos qualificar situações, localizá-las, quantificá-

las, situá-las no contexto tempo, identificar seus agentes e localizar
suas causas.
Entendidas essas demandas, orientadoras que são dos acordos pos-

síveis, estaremos em condição de assumir a seleção das ações estra-
tégicas.
Perguntas a serem feitas neste contexto:

É mesmo necessário conceder no que se pretende obter de nós?
É possível conceder no que se pretende obter de nós?
É tão interessante assim conceder no que se pretende obter de
nós?
Queremos conceder no que se pretende obter de nós?
Podemos mudar algo para tornar a concessão algo mais inte-

ressante?
Há ajustes capazes de nos tornar mais competitivos?
Devemos, nessa fase, desenvolver uma ampla análise e revisão para

ajustar ou refinar as concessões a serem propostas por nós ou que –
conforme possamos deduzir – venham a ser solicitadas pelas outras
partes.
A capacidade de diagnosticar precisamente, e assim também de ana-

lisar e revisar amplamente, deve ser técnica e econômica, sempre
ajustada a cada negociação a ser empreendida, exigindo experiência
e conhecimentos especializados por parte do negociador.
263
Por outro lado, a falta de visão estratégica para oportunidades de

negócio pode levar as empresas tanto se satisfazerem apenas com os
negócios que surgem ao acaso, quanto perseguir apenas “mecanica-
mente” novos negócios, esquecendo-se dos negócios já cultivados
pela satisfação anteriormente ensejada aos seus parceiros no merca-
do.
Tendo em vista manter focalizada a visão estratégica de uma empre-

sa, assegurando a sua competitividade, múltiplas ações podem e de-
vem ser sempre consideradas: reduzir preços e otimizar prazos; aper-
feiçoar produtos e serviços; desenvolver novos métodos; melhorar e
ampliar o mercado atual; buscar e desenvolver novos mercados; e
fidelizar parceiros e influenciadores de decisão.
Não há mais que cinco notas musicais e, todavia, a combinação

delas dá surgimento a mais melodias do que as já conhecidas.
Não existem mais que cinco cores primárias e, no entanto, sua
combinação produz mais matizes do que os já vistos. Não co-
nhecemos mais de cinco paladares fundamentais – ácido, pican-
te, salgado, doce, amargo – e, no entanto, a combinação deles
produz mais sabores que os já provados.
Clavell, James
264
Relato de caso
Transformando problemas em oportunidades…
Kattya Varas Tapia - 33 anos, é Diretora Geral da Data Access

Worldwide - Data Access do Brasil Ltda. desde 1998 e pós-
graduada pela Universidade Mackenzie, Fundação Getúlio Var-
gas e Leonard N. Stern School of Business - New York Univer-
sity.
Kattya nos relata:
Era uma vez ... Uma jovem empresa de tecnologia com 27 anos
de existência chamada Data Access Worldwide, com uma grande
carteira de Clientes no mundo todo e uma excelente linha de
produtos para desenvolvimento de aplicativos que utilizam ban-
co de dados em diversos ambientes, porém representada por um
Distribuidor no Brasil; e este, vítima do Plano Real e com estru-
tura inchada, fechou suas portas com muitas dívidas, colocando
aquela jovem empresa e seus Clientes numa situação de incerte-
za, preocupação e receio.
Este cenário, de aparente desmoronamento, passou diante de

mim como a mais importante oportunidade na minha carreira
profissional, naquele momento com poucos elementos concretos
para avaliar o tamanho do desafio.
265
Não sabia ainda o tamanho da minha paixão por desafios, e não

tinha dado o devido valor à intuição, desconhecia a profundidade
do poder do argumento certo, dito no momento exato de uma
negociação.
Como reconquistar a confiança destes Clientes? Teria que nego-

ciar novas possibilidades e oportunidades. Como transformar
Clientes em usuários satisfeitos? Teria que negociar a oferta de
novas expectativas de satisfação. Como superar as suas expec-
tativas? Teria que negociar a oferta de concessões concretas.
Como retomar o crescimento do negócio? Essencialmente nego-
ciando milímetro a milímetro da retomada.
Mas, como convencer os acionistas desta multinacional a acredi-

tar no mercado brasileiro? Como convencê-los a aceitar nosso
planejamento estratégico, nosso business plan, e investir na a-
bertura de uma filial brasileira, tendo eles levado um prejuízo i-
nicial de 15 milhões de dólares?
Como convencê-los do potencial deste mercado? Como contrari-

ar todas as previsões das principais consultorias internacionais
que classificavam os investimentos em nosso País, àquela época,
como de alto risco? Isto tudo teria que ser muito bem negociado.
266
Pois bem, acreditando e confiando na viabilidade da abertura de

uma filial brasileira da Data Access como a melhor alternativa
para enfrentar os desafios e responder a todos estes questiona-
mentos e, principalmente, determinada a conquistar resultados
com esta visão, empenhamo-nos na primeira e mais crucial das
negociações: convencer os acionistas.
Dados e fatos concretos, pesquisas e análise de tendências sóli-

das, a proposta de estratégias muito bem planejadas, aí estava a
argumentação capaz de convencê-los a acreditar e, principalmen-
te, investir mais e novamente, mas só depois de uma dura nego-
ciação.
Já então com os acionistas convencidos, pusemos mãos à obra:

longas jornadas de trabalho, intensa pesquisa junto a Clientes,
elaboração de um business plan agressivo.
Finalmente iniciamos as atividades da filial no Brasil: cresci-

mento controlado, investimentos intensos e, principalmente, um
time comprometido com os resultados até a medula: assim nas-
ceu a Data Access do Brasil Ltda., subsidiária da Data Access
Worldwide.
267
Nossa prioridade estratégica inicial foi estabelecer foco total no

relacionamento.
Relacionamento com nossos Clientes, aliás, mais do que Clien-

tes: Usuários com alto grau de exigência e conhecimento.
Relacionamento com fornecedores, aliás, mais do que fornecedo-

res: Parceiros.
Relacionamento com funcionários, aliás, mais do que funcioná-

rios: verdadeiros Colaboradores – um time de profissionais.
Logo no primeiro ano de atividades – 05 de janeiro de 1998 - de-

tectamos que a maior insatisfação dos nossos clientes era em re-
lação ao Suporte Técnico: herança do Distribuidor anterior.
Decidimos então, durante este primeiro ano de vida da Data Ac-

cess, visto o objetivo estratégico primordial, negociar o resgate e
o aprimoramento do relacionamento anteriormente desgastado,
simplesmente concedendo a todos os nossos Clientes, indepen-
dentemente da regularidade das licenças de uso dos nossos
produtos, atendimento inteiramente gratuito e um Programa de
Anistia.
268
Tínhamos que dar os primeiros passos, e eles teriam que ser

passos consistentes; foi um ano de investimentos na ordem de
12 milhões de dólares.
Após este primeiro ano concedendo atendimento gratuito, come-

çamos a realizar as vendas do nosso Plano de Suporte Técnico
dividido em categorias para atender de forma personalizada às
necessidades de cada Cliente.
Uma concessão bem planejada e largamente aceita em todas as

ofertas então negociadas, principalmente pelos Clientes que já
haviam usufruído o serviço sem ônus.
Depois daquele amplo investimento, e também daquela verda-

deira maratona de negociações, foi gratificante o reconhecimento
recebido através de pesquisa independente da Revista InfoExa-
me no 176, edição de Novembro/2000 – pág. 79, segundo a qual
o nosso serviço de Suporte Técnico foi avaliado como excelente e
bom por 79% dos pesquisados.
269
Hoje temos mais de 500 Clientes utilizando nosso serviço de Su-

porte Técnico, além do privilégio de servir a mais de 12.000 em-
presas com os nossos produtos: DataFlex, Visual DataFlex, We-
bApp Server, WebApp Server for Linux.
Por ora, estamos satisfeitos com os resultados destes 3 anos de

árduas negociações e muito trabalho, mas o que mais nos grati-
fica é termos tido o privilégio de ver uma empresa nascer, recu-
perar, ampliar e manter uma base de Clientes satisfeita, em
crescimento e confiante no nosso trabalho, no futuro da Data
Access, afinal, o homem sábio constrói sua casa na rocha …
Todavia, para que resultados como estes sejam realmente alcan-

çados, uma visão deve ser permanente e cotidiana: entender que
o valor essencial de negociação está na busca permanente da sa-
tisfação do ser humano por outro ser humano: este, sem dúvida
nenhuma, é o maior fascínio do mundo dos negócios, assim con-
clui Kattya Varas Tapia.
270
Ações estratégicas eficazes
Uma vez que disponha dos elementos de informação suficientes e

consolidados, do perfil e diagnóstico das pretensões das outras par-
tes, de seus próprios objetivos, das decisões que pretende e pode to-
mar, então o negociador selecionará suas ações estratégicas, para
que depois possa estudar quais táticas adotará. Vejamos agora al-
gumas das ações estratégicas mais eficazes:
Estratégia do envolvimento e participação
Quando o objetivo exigir ações de envolvimento e comprometimento,

em cenários onde atuem muitas partes e com múltiplos interesses, o
negociador proporá alianças, buscará a ação coesa junto a cada uma
das outras partes, estimulando a soma entre os seus esforços e os
esforços destas outras partes.
271
Esta ação quase sempre se fará necessária, pois é bom ter em mente
que raramente qualquer uma das partes numa negociação poderá
tomar sozinha todas as decisões sem afetar interesses e objetivos de
seus pares, de outras áreas de sua empresa, de seus superiores ou
associados.
Estratégia da sinergia em prestígio e resultados
Quando esforços ou ações combinadas e conjuntas resultarem em

maior prestígio e resultados, e este for o objetivo do negociador, então
ele deverá ceder mais generosamente – dentro dos limites planejados
- em alguns termos e condições, buscando a união e a associação de
interesses entre as outras partes e a sua empresa ou desta para com
terceiros.
272
Estratégia do desestímulo provocado
Havendo descrédito, demérito ou desconfianças que enfraqueçam os

interesses defendidos pelo negociador, este se empenhará num dis-
tanciamento entre a sua empresa e as outras partes ou destas para
com terceiros.
O melhor caminho - e o mais certeiro - é elaborar propostas inaceitá-

veis para as outras partes, mas que possam ser enfática e entusias-
ticamente apresentadas pelo negociador como sendo a sua melhor
oferta; cuide apenas de não ser convincente demais ...
273
Estratégia de interligação e vinculação de interesses
Quando o objetivo a ser atingido envolver acordo e consenso em múl-

tiplos pontos interligados, o negociador deverá agir de modo a vincu-
lar e manter claro, a cada passo, os reflexos que uma decisão isolada
poderá ter sobre as decisões finais da negociação.
Extremamente importante esta ação quando o alcance dos objetivos

estiver ameaçado pelo pleito de concessões feito - por qualquer uma
das outras partes - de forma inconseqüente, sem refletir sobre o seu
impacto no contexto dos interesses mais amplos da negociação.
274
Estratégia de varredura e cobertura
É muito comum nos dias de hoje que tenhamos de concentrar num

mesmo encontro de negócios a abordagem de pontos diversos de inte-
resse - afinal estamos na era das múltiplas competências - mas es-
pera-se que tenhamos foco e concentração para alcançar cada um
dos objetivos sem prejuízo dos demais, negociando-os um a um.
Portanto, estando diante de uma extensa pauta a negociar, ainda

que tratando de pontos não interligados, o negociador estará prepa-
rado para cuidar de cada ponto como uma negociação isolada, ga-
rantindo a cobertura de todos os seus interesses.
275
Estratégia de simulação do acaso
Não desejando que uma determinada seqüência na abordagem dos

pontos a negociar resulte em desvantagem no rumo dos seus objeti-
vos, e não podendo estabelecer uma outra seqüência sem chamar a
atenção de qualquer uma das outras partes para o fato, o negociador
irá propondo os assuntos de forma aparentemente aleatória, como se
os estivesse trazendo à pauta ao acaso.
Note que para o sucesso desta ação é primordial um planejamento

meticuloso desta aparente casualidade, nisto se incluindo até a sua
dramatização.
276
Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo
Contando que o inconsciente coletivo aceita certas pressuposições

como verdadeiras, não justificando ou não tendo meios para compro-
vá-las, o negociador poderá lançar mão de algumas verdades estatís-
ticas, do tipo: a maioria das pessoas pensa que ..., ou ainda, grande
parte dos Clientes, geralmente ....
Uma outra forma de se visualizar proveito nesta ação é saber valori-

zar suas capacidades: uma empresa que tenha lá os seus 89 Clientes
pode seguramente quantificá-los como quase cem Clientes.
Todavia, o negociador deve estar seguro de estar associando elemen-

tos de informação e opinião prontamente aceitáveis e dificilmente
questionáveis, sob pena de ridicularização tácita; uma excelente ma-
neira de evitar isto é planejar cuidadosamente o uso de tais verdades
estatísticas e valorizações, analisando cuidadosamente o comporta-
mento das outras partes e o seu grau de interesse específico em cada
argumento que se pretende apresentar desta forma.
277
Estratégia de montagem do quebra-cabeça
Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldades de com-

preensão ou aceitação para a chegar ao acordo ou consenso entre as
outras partes e a sua empresa, o negociador deverá conduzir as ne-
gociações avançando pouco a pouco, pedaço por pedaço, resolvendo
as questões por partes isoladas, procurando ilustrá-las, apontando
suas conveniências e a perfeição dos ajustes no rumo do acordo que
pretende alcançar num contexto mais amplo.
278
Estratégia de intermediação em conflitos
Tratando de negociações que não permitam ou não comportem a re-

união ou o consenso entre qualquer uma das outras partes e as de-
mais partes envolvidas, o negociador então agenciará o entendimento
entre elas, mediará os eventuais desacordos em busca de consensos,
garantindo assim o alcance de seus objetivos.
Para tanto, deverá conhecer com precisão a natureza da divergência,

discórdia ou diferença entre as partes, mas não para se envolver ne-
las ou tomar partido, e sim para promover o acordo na medida exata
de suas intenções.
279
Estratégia de redefinição e retomada
Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultem de fa-

lhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formas de colo-
cação, o negociador procurará abordar os mesmos assuntos nova-
mente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentes posições ou rea-
locados em outros níveis de importância, mérito ou valor.
Deve sempre estar preparado para isto, pois todos e cada um dos
argumentos, as iniciativas e os passos no curso da negociação preci-
sam prever e contemplar variações e novas possibilidades, sob risco
de esvaziamento do propósito negocial por falta de alternativas, sem
descartar a mudança do próprio negociador.
280
Relato de caso
Mudando o foco da negociação
Em novembro de 1979, no começo da revolução islâmica do aia-

tolá Khomeini, uma multidão de 3 000 iranianos invadiu a em-
baixada americana em Teerã e fez 63 reféns. Onze deles foram
libertados em seguida, mas os outros 52 americanos - dada a
impossibilidade de uma ação militar bem-sucedida -passaram
444 dias nas mãos dos estudantes que controlavam a embaixa-
da.
Esse sofrimento durou tanto tempo porque as negociações entre

o governo de Jimmy Carter e os líderes estudantis iranianos es-
barravam em intransponíveis obstáculos. O impasse só começou
a ser rompido um ano depois, quando uma equipe de consulto-
res, liderada pelo advogado Roger Fisher, sugeriu uma mudança
de sujeito.
O que Fisher percebeu foi que Carter não podia fazer nenhuma
grande concessão ao Irã, pois teria prejuízos políticos e nenhu-
ma garantia de libertação dos reféns. Tampouco o líder dos estu-
dantes podia propor o fim do seqüestro, porque pareceria fraco
aos olhos de seus companheiros, perderia sua importância polí-
tica no Irã e ainda veria seu país sob risco de sanções econômi-
cas.
Ele então propôs que o foco de negociações fosse mudado e os

EUA passassem a dialogar com o aiatolá Beheshti, um dos líde-
res do governo. Para Beheshti, a negociação era aceitável: uma
solução poderia descongelar os fundos iranianos nos EUA, o go-
verno dos aiatolás ganharia respaldo mundial, as pendências
com Washington poderiam ser resolvidas por uma corte interna-
cional e os americanos jurariam não se intrometer nos assuntos
internos de seu país.
Cohen, Daniel
Artigo VOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCER
Publicado na revista VOCÊ S.A. edição 1 de Abril de 1998
Páginas 78-82
281
Táticas agressivas de resultado
Vejamos agora algumas das táticas mais agressivas e eficazes, que podem ser
empregadas com sucesso pelo negociador, ressalvada a necessidade de antes
considerar a importância do objetivo a ser realizado na negociação, e assim
também o tipo e o nível de relacionamento que pretende manter com a outra
parte após a negociação.
Tática do adiamento e pressão
Diante da ansiedade de qualquer uma das outras partes em relação

a uma dada questão relevante, o negociador vai protelando seu posi-
cionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendo com isto
quebrar a segurança desta outra parte, além de valorizar sua própria
posição no contexto da negociação.
282
Tática da boca fechada
Cale a boca e use o silêncio a seu favor, quando qualquer uma das
outras partes demonstrar insegurança como característica do seu
comportamento diante do negociador, notadamente nos momentos
em que lhe dirigirem perguntas redundantes ou hesitantes, ou solici-
tarem sua concordância para propostas que podem ser melhoradas.
Esta será a melhor hora para calar a boca, numa pausa sonora estu-
dada, provocando a sensação de que vai discordar ou recusar.
Até por não receberem uma pronta resposta ou decisão, acharão que
o negociador não gostou de alguma coisa do que foi dito ou proposto;
certamente que – receosos da discordância ou negativa – reformula-
rão em termos mais vantajosos para o negociador a pergunta ou pro-
posta anterior.
283
Tática do impacto inesperado e favorável
Dispondo de elementos de informação, posição ou decisão que pos-

sam beneficiá-lo, e que as outras partes desconheçam, o negociador
avaliará o melhor momento e a forma mais adequada para utilizá-los
no curso da negociação, impactando favoravelmente as outras partes.
284
Tática do ato consumado
Não desejando deixar ao sabor de qualquer uma das outras partes a

influência ou a interferência em alguma questão relevante, o negoci-
ador pode simplesmente comunicar uma decisão como já tomada e
consumada a respeito, desde que possa sustentar esta posição sem
prejudicar objetivos mais amplos e do interesse do negócio.
285
Tática do morde-assopra
Sempre que detectar que irá enfrentar resistências de qualquer uma

das partes, e puder planejar sua participação em dupla, os negocia-
dores acertarão entre si que um deles (morde) adotará – diante das
outras partes – um posicionamento rigoroso e exigente, provocando
nas outras partes expectativa de desacordo iminente, enquanto o
outro (assopra) – na seqüência – intervirá, amenizando este posicio-
namento por reduzir ou abrandar o rigor das exigências.
Esta tática é excelente também quando se pretende um determinado

patamar de concessões das outras partes e se avalia que haverá difi-
culdades a enfrentar para obtê-las. O negociador apresenta então
suas solicitações em patamares (morde) elevados e certamente que
inaceitáveis, para só então (assopra), diante da recusa óbvia, reduzi-
las para níveis só agora palatáveis, se vistos por comparação com a
pedida inicial.
286
Tática da saída estratégica
Estando em posição de desvantagem no curso da negociação, e ven-

do como causa disto apenas e tão somente posições pessoais de uma
das outras partes que podem ser revertidas a favor do negociador
num momento mais adiante, ele pode alegar em seu benefício a des-
culpa de precisar atender a uma emergência inesperada qualquer, ou
ainda a necessidade de consultar seus superiores, e retirar-se ou
suspender o encontro.
Pondere e delibere antes de fazer um movimento. Vencerá quem

tiver aprendido o artifício do desvio. Essa é a arte de manobrar.
Clavell, James
287
Tática da saída aparente
Em idêntica posição de desvantagem no curso da negociação, mas

por questões que, se adiadas, possam vir a ser então desvantajosas
para a outra parte, o negociador pode simular a intenção de retirar-se
ou adiar o encontro para consultar seus superiores, estimulando a
outra parte a rever imediatamente suas posições para evitar adia-
mentos.
288
Tática da reversão de cenários e situações
Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvantagem

ao negociador, ele poderá, se bem preparado, mostrar-lhe quais ou-
tras vantagens perderá com isto ou ainda quais perdas poderá ter,
até indiretamente ou mais adiante, criando assim clima para reverter
a desvantagem posta contra si. Muitas vezes, no calor da negociação,
as pessoas não se dão conta do quanto têm a perder com o seu fra-
casso ou a sua desistência no processo negocial.
289
Relato de caso:
Quando tudo parecia perdido ...
Raul Mazza do Nascimento Junior é engenheiro químico e desde

1988 está na Nalco Chemical, hoje como seu Country Coordina-
tor para o Brasil. A Nalco é líder mundial inconteste do segmen-
to de tratamento de águas e está no Brasil desde 1970, tendo
em Raul Mazza um executivo respeitadíssimo neste segmento no
mercado brasileiro.
Raul Mazza nos relata:
Iniciamos em 1988, para uma importante indústria petroquími-

ca brasileira, um tratamento de águas industriais no seu Siste-
ma de Utilidades. O Cliente em questão suportava – antes de
adotar os nossos dispersantes e inibidores de corrosão - custos
da ordem de US$ 120,000 por ano.
Numa primeira etapa, dando curso a uma ação estratégica de

envolvimento e participação, já conseguíramos para ele uma eco-
nomia da ordem de US$ 60,000 no primeiro ano e, posterior-
mente, em face às otimizações alcançadas através dos nossos
produtos, tal valor foi reduzido para apenas e tão somente US$
20,000 por ano.
Como conseqüência direta da nossa atuação, havíamos ensejado

um ganho magnífico para aquele importante Cliente, seja pela
redução brutal observada nos seus custos, como pela brilhante
performance resultante no seu budget.
Lá pelo inicio dos anos 90 esta mesma indústria petroquímica

realizou uma tomada de preços, de forma que passou a manter
dois fornecedores de dispersantes e inibidores de corrosão: um
para as caldeiras e outro para os sistemas de resfriamento.
Ganhamos nas caldeiras, mas perdemos a concorrência no sis-

tema de resfriamento para uma proposta de um dos nossos con-
correntes, que custaria ao Cliente US$ 80,000 por ano, enquan-
to o nosso valor era três vezes superior.
Eis que, subseqüentemente, fui procurado pelo pessoal técnico

do Cliente para saber o que poderíamos fazer para reduzir os
preços que ofertáramos e então praticávamos para o tratamento
das caldeiras, pois o concorrente havia oferecido ali 50% de des-
conto, tencionando tomar o nosso lugar.
290
Procurei me atualizar sobre as necessidades do Cliente e, para

minha surpresa, o valor atual dos gastos à época para o trata-
mento, referentes aos serviços prestados pelo nosso concorrente,
era de absurdos US$ 240,000 por ano, ou seja, três vezes aquele
valor original de US$ 80,000 por ano ofertado por eles quando
da concorrência. A situação nos impunha uma ação estratégica
de redefinição e retomada.
Eis que, numa reunião com o Superintendente da Unidade, pes-

soa conscienciosa, interessada nos resultados do negócio, ele me
perguntou como andavam as coisas entre nossas empresas.
Era o momento ideal para a tática do morde-assopra, e então eu

disse para ele que não gostaria mais de fazer negocio com eles,
pois havíamos reduzido seus custos globais de US$ 120,000 pa-
ra apenas US$ 20,000 ao ano e, em contrapartida, eles agora es-
tavam gastando três vezes mais com nosso concorrente; e este
mesmo concorrente oferecera a metade dos nossos valores para
ser agora um fornecedor único. Pois que fosse então.
Surpreso com os dados ele me falou: “vou me certificar e se isto

for confirmado lhe daremos uma oportunidade, caso contrario,
não trabalharemos mais com vocês”. Isto foi numa sexta-feira.
Já na segunda-feira ele me chamou para uma reunião e, de fato,

ele havia confirmado os dados que eu lhe informara, compreen-
dendo suas perdas e percebendo quais vantagens comparativas
e competitivas passaria a usufruir numa operação de tratamento
com os nossos produtos, afinal seu desempenho era conhecido e
comprovado ali mesmo.
Isto abriu espaço para que déssemos seqüência a um plano de

identificação de necessidades, oportunidade de melhorias com
foco na visão do Cliente, de seus problemas, seus índices de
produtividade etc., desencadeando uma série de contatos e ne-
gociações nos mais diversos escalões daquela petroquímica, no-
tadamente na sua Gerência de Produção.
Tudo corria muito bem, mas quando já estávamos para fechar o

negocio, nos deparamos com um problema pelo qual já esperá-
vamos: numa reunião com o Gerente de Produção, pudemos de-
duzir que ele ainda não havia comprado a idéia, ao contrário,
baseando-se unicamente em argumentos de preferência pessoal
diversa, pretendia obstar-se à nossa proposta.
291
Foi quando então – preparados para esta eventualidade - nós

nos decidimos por nos retirarmos dramaticamente da reunião e
da empresa. Mas não pensem que o nosso objetivo fosse empre-
ender uma saída estratégica.
Qual nada, de fato, planejáramos uma saída aparente, uma vez

que havíamos - antes daquela reunião – estrategicamente agen-
dado um almoço com o Superintendente para um momento logo
após o final da negociação, que ora abandonávamos
notoriamente contrafeitos, certos de que ele - o Superintendente
- teria notícias imediatas disto.
A tática resultou infalível: nem bem decorridos 10 minutos, se

tanto, da nossa saída e já fui chamado ao telefone para voltar à
planta, para que o Superintendente pudesse compreender o sú-
bito ocorrido. Expusemos a ele de maneira franca a natureza da
posição diversa e pessoal do seu gerente.
Após ponderar, e certamente sabendo o que se passava naquela

área da sua empresa, ele então marcou uma nova reunião, desta
feita fazendo observar suas estritas orientações. Evidentemente
que fechamos o negócio. Mas notem que a tática mais significa-
tiva aqui neste caso foi a de reversão de cenários e situações, até
porque fora planejado e posta em prática por antecipação.
292
No momento inicial em que expusera ao Superintendente quais

vantagens comparativas e competitivas passaria a usufruir co-
nosco, já havíamos criado ali as condições necessárias para,
mais adiante, reverter qualquer iniciativa diversa ou pessoal que
pudesse prejudicar a nossa oferta de concessão.
Findou sendo bom para nossa empresa e fundamental para o

sucesso do nosso Cliente. Como resultado o Cliente usufrui hoje
de US$ 400,000 anualizados em benefícios decorrentes da redu-
ção do custo global que atualmente lhe proporcionamos como
resultado dos nossos serviços no tratamento.
O alcance deste e de outros objetivos foi possível no contexto de

uma bem planejada ação estratégia de sinergia em prestígio e re-
sultados. A isto chamamos parceria, assim conclui Raul Mazza
do Nascimento Junior.
293
Tática da restrição de tempo
Se no curso da negociação a outra parte depender de tempo para ob-

ter concessões que o negociador não pretenda fazer, este poderá a-
breviar o tempo dedicado ao trato da questão, evitando assim a con-
cessão sem ter que negá-la.
294
Tática da restrição de assunto
Sabendo que a abordagem de determinado assunto poderá impor ao

negociador perder ou forçá-lo a concessões que não deseja fazer, ele
poderá alegar que este ponto específico depende ainda de outros fato-
res alheios à sua vontade, ou depende de outras análises, ou ainda
da decisão de seus superiores, evitando a sua discussão.
295
Tática da restrição de local
Quando negociar em determinado local for desvantajoso para o nego-

ciador, e, estando ao seu alcance provocar o encontro em outro local,
poderá alegar impossibilidade de deslocar-se ou de chegar até lá, na-
quele dia e/ou horário, propondo um local alternativo que lhe conve-
nha.
296
Tática da restrição de pessoas
Se negociar em bloco com todas as partes envolvidas enfraquece a

posição do negociador, ele pode dispor-se a tratar as questões envol-
vidas apenas em encontros individuais ou com grupos menores e
específicos.
Ou então, quando o negociador detectar que uma das outras partes

pretende reforçar sua ação no processo de negociação com a partici-
pação antes imprevista de terceiros, procurará então especificar ex-
pressamente aquelas pessoas com as quais deseja ou aceita se reu-
nir em nome da empresa, evitando assim esta eventual desvantagem.
297
Tática da provocação e descoberta
Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específicos,

mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o negociador po-
derá referir-se a um boato ou a uma hipótese, de modo a provocar
uma reação que lhe revele a informação necessária.
O súbito esvoaçar de pássaros é sinal de uma emboscada nesse

lugar. Animais assustados indicam que um ataque repentino es-
tá a caminho.
Clavell, James
298
Resumo do Capítulo VIII
Estratégias podem ser entendidas como o conjunto de ações destina-

das a canalizar todos os recursos da empresa com vistas a um obje-
tivo que, alcançado, irá atender ao cumprimento de suas metas, no-
tadamente no que diz respeito ao seu posicionamento no mercado.
Iniciativa, definição de metas e objetivos, concentração, liderança,

surpresa e segurança são componentes que tornam as estratégias
eficientes. Para traçar as estratégias que serão utilizadas numa ne-
gociação, é preciso que o negociador estude profundamente o tipo de
negócio, e também os objetivos das partes de acordo com o contexto
de cada uma.
Estratégias podem ser direcionadas, padronizadas e posicionadas,

mas sempre deverão ser competitivas.
Seja no planejamento ou durante a negociação, as ações estratégicas

devem ser selecionadas e aplicadas de forma a permitir que haja fle-
xibilidade, descentralização, cooperação e interatividade entre as
partes. Todas as variáveis que pode conter uma situação negocial
devem ser amplamente analisadas pelo negociador, nisto incluindo-
se o comportamento, as pretensões das outras partes, bem como os
seus próprios, e as decisões que pretende tomar.
Então, o negociador poderá selecionar ações estratégicas:
a) envolvimento e participação, quando há mais de uma parte e múl-

tiplos interesses;
b) sinergia em prestígio e resultados, na busca pela associação de

interesses;
c) desestímulo provocado, quando o negociador deseja afastar mesmo

a outra parte, por descrédito ou desconfiança, mas provocando esta
iniciativa a partir dela própria;
d) interligação e vinculação de interesses, quando o objetivo a ser a-

tingido envolve acordo e consenso em múltiplos pontos interligados;
e) varredura e cobertura, quando há pontos diversos a serem negoci-

ados, sendo eles tratados um a um;
299
f) simulação do acaso, em que o negociador levanta as questões nu-

ma ordem aparentemente casual que lhe seja vantajosa;
g) influência pelo inconsciente coletivo, em que o negociador argumen-

ta com estatísticas e valorizações afirmativas;
h) montagem do quebra-cabeça, inter-relacionando os pontos quando

há dificuldade de entendimento na negociação;
i) intermediação em conflitos, quando há partes que dificilmente en-

trarão em acordo, cabendo ao negociador promover esse acordo no
seu próprio interesse;
j) redefinição e retomada, quando há impasses, desacordos ou diver-

gências.
Além das estratégias, pode o negociador usar táticas agressivas para

chegar a um acordo; essas táticas normalmente constituem soluções
para o curso da negociação, provocando reações comportamentais
que conduzam o entendimento de forma favorável ao acordo. Mas
antes de decidir-se por uma delas, é necessário pesar bem a impor-
tância do objetivo e o tipo de relacionamento que pretende manter
com a outra parte depois de concluído o acordo.
São elas:
a) adiamento e pressão, que conta com ansiedade de qualquer uma

das outras partes;
b) boca fechada, estimulando a revisão e a melhoria das ofertas pos-

tas;
c) impacto inesperado e favorável, capaz de reduzir desentendimentos
ou ampliar o entendimento;
d) ato consumado, que evita a abordagem de pontos capazes de gerar
controvérsias ou desacordos prejudiciais ao negociador;
e) morde-assopra, baseada nos contrapontos e alívio de pressões,
sempre no sentido do antes desfavorável para o agora aceitável;
f) saída estratégica, que objetiva transferir para momentos mais favo-
ráveis a seqüência da negociação;
300
g) saída aparente, destinada a pressionar pela revisão de atitudes

com base nos prazos demandados;
h) reversão de cenários e situações, sob medida para resgatar posi-
cionamentos desfavoráveis, simplesmente destacando as perdas po-
tenciais decorrentes;
i) restrição de tempo, que permite reforçar posições com base na de-
manda por prazos para conclusão do acordo;
j) restrição de assunto, para afastar temas inadequados ao cenário da
negociação;
k) restrição de local, destinada a mudar a negociação de cenários
desfavoráveis para outros mais adequados aos interesses do negoci-
ador;
l) restrição de pessoas, capaz de isolar ou excluir do processo negoci-
al participantes considerados nocivos aos interesses do negociador;
m) provocação e descoberta, ou ainda, como é popularmente conhe-
cida: jogar o verde para colher o maduro.
301
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VIII
71. Em uma negociação _______ são conjuntos de _______ destina-

das a orientar, dar o _______ e mobilizar todos os meios e recur-
sos da empresa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja
_______ e possa ser disponibilizado. Selecione a alternativa que
complete as lacunas corretamente.
a. táticas, ações, resultado, possível
b. estratégias, ações, rumo, necessário
c. objetivos, conclusões, proveito, pedido
d. planos, informações, panorama, importante
72. Levam em consideração os concorrentes da área e procuram

criar posições defensivas e ofensivas. Estamos falando de:
a. Estratégias direcionadas
b. Estratégias padronizadas
c. Estratégias posicionadas
d. Estratégias competitivas
73. Em cenários aonde atuem muitas partes e com múltiplos inte-

resses, o negociador proporá alianças, buscará a ação coesa
junto a cada uma das outras partes, estimulando a soma entre
os seus esforços e os esforços destas outras partes. Falamos da:
a. Estratégia de envolvimento e participação
b. Estratégia de sinergia em prestígio e resultados
c. Estratégia de interligação e vinculação de interesses
d. Estratégia de varredura e cobertura
74. Indique a alternativa que descreve corretamente a ação estraté-

gica de montagem do quebra-cabeça:
302
a. Estando diante de uma extensa pauta a negociar, ainda que

tratando de pontos não interligados, o negociador – se não
quiser quebrar a cabeça, deverá estar preparado para cuidar
de cada ponto como uma negociação isolada, garantindo a
cobertura de todos os seus interesses.
b. Extremamente importante esta ação quando o alcance dos
objetivos estiver ameaçado pelo pleito de concessões feito de
forma inconseqüente, sem refletir sobre o seu impacto no
contexto dos interesses, acarretando-lhe uma grande dor de
cabeça.
c. Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldades
de compreensão ou aceitação para a obtenção de acordo ou
consenso entre as outras partes e a sua empresa, o negocia-
dor deverá conduzir as negociações avançando pouco a pou-
co.
d. Por mais que eu quebre a cabeça, não vejo em nenhuma das
alternativas uma que seja a correta.
75. Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultem

de falhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formas
de colocação, o negociador procurará abordar os mesmos as-
suntos novamente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentes
posições ou realocados em outros níveis de importância, mérito
ou valor. Acabamos de descrever aqui a indispensável:
a. Estratégia de intermediação de conflitos
b. Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo
c. Estratégia de montagem do quebra-cabeça
d. Nenhuma das alternativas anteriores
76. Diante da _______ de qualquer uma das outras partes em rela-

ção a uma dada questão relevante, o negociador vai _______ seu
posicionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendo
com isto _______ a segurança desta outra parte, além de valori-
zar sua própria posição no contexto da negociação. Selecione a
alternativa que complete as lacunas corretamente.
a. precipitação, antecipando, aumentar.
b. segurança, amenizando, garantir.
303
c. hesitação, oscilando, equilibrar.

d. ansiedade, protelando, quebrar.
77. O negociador apresenta suas solicitações em patamares eleva-

dos e certamente que inaceitáveis, para só então, diante da re-
cusa óbvia, reduzi-las para níveis palatáveis. Falamos aqui da:
a. Tática de adiamento e pressão.
b. Tática do impacto inesperado e favorável.
c. Tática do morde-assopra.
d. Tática da saída estratégica.
78. Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvanta-

gem ao negociador, ele poderá usar a:
a. Tática da boca fechada.
b. Tática da reversão de cenários e situações.
c. Tática da restrição de assuntos.
79. As táticas de restrição são especialmente bem-sucedidas quan-

do destinadas a demolir barreiras ligadas a:
a. Tempo, assuntos, locais e pessoas.

b. Dinheiro, concessões, exigências e má fé.
c. Entendimento, convergência, equilíbrio e acordo.
d. Estratégias, objetivos, planejamento e resultados.
80. Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específi-

cos, mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o ne-
gociador poderá, usando a tática da provocação e descoberta:
a. Provocar a outra parte, de modo a desestabilizar seu com-
portamento, até que possa assegurar-se de que ela lhe fala a
verdade ou se está mentindo.
304
b. Espalhar discretamente boatos a seu respeito junto à outra

parte, de modo a provocar nela uma reação capaz de enfra-
quecer a sua posição e obrigá-la a revelar os seus limites.
c. Referir-se a um boato ou a uma hipótese, de modo a provo-
car uma reação que lhe revele a informação necessária.
d. Intensificar e aprofundar suas análises no âmbito do plane-
jamento estratégico, de modo a cruzar dados e informações
tais que provoquem a descoberta das informações indispen-
sáveis, sem ter que fazer perguntas.
305
CAPÍTULO IX
O FECHAMENTO DO NEGÓCIO
Pista de fechamento
No decorrer da negociação, há alguns sinais luminosos que as outras

partes emitem e aos quais o negociador deve estar sempre atento e
alerta, para que não deixe de atingir seus objetivos na negociação.
309
Como perceber as pistas de fechamento?

Dedicando-se verdadeiramente a efetuar o negócio;
Vendo na outra parte uma pessoa e um profissional;
Observando as reações de cada uma das outras partes;
Estando sempre atento e alerta.
Quais são os tipos de pistas de fechamento?

As pistas de fechamento podem ser físicas ou faladas.
Como observou Freud, “os mortais são incapazes de guardar se-

gredo.
Quando seus lábios estão silenciosos, eles fofocam com os de-

dos, e se revelam através de cada poro”.
Um negociador que se remexa nervosamente na cadeira

desmente sua expressão facial impassível.
O desinteresse estudado de um freguês barganhando pelo preço

num salão de exposição de automóveis é desmentido pela ma-
neira excitada como ele gravita na direção do conversível que
deseja.
Ser capaz de detectar pistas emocionais como essas é particu-

larmente importante em situações nas quais as pessoas têm ra-
zões para ocultar seus verdadeiros sentimentos, um dado de re-
alidade no mundo dos negócios.
Goleman, Daniel
Pistas físicas
Pistas físicas consistem em gestos, ações e movimentos:

Um aceno de cabeça em concordância muda;
Expressão facial em abrandamento ou relaxamento;
Movimento corporal em sincronia com a outra parte;
310
Uma expressão de decisão; ou

Um relaxamento postural, reposicionando o corpo de modo
mais confortável.
Pistas faladas
Pistas faladas podem ser comentários ou perguntas:

Já ouvi falar muito bem da sua empresa ...
Eu conheço bem esta facilidade ...
Quando você me disponibiliza este produto?
Gosto muito da sua empresa e dos seus produtos ...
Quanto você me oferece de desconto?

Não gosto desta opção, prefiro aquela outra ...
311
Quando e como fechar o negócio?
O fechamento começa no momento em que começa o planejamento

da negociação. Se o negociador fizer uma apresentação correta e se
as outras partes concordarem com os pontos apresentados, então o
fechamento poderá acontecer naturalmente; portanto, o negociador
deve planejar o fechamento desde o instante em que inicia o estudo
do negócio.
312
Numa negociação - sendo lícito e ético - todo curso de ação é válido

desde a pré-negociação até a finalização do acordo. Jamais fique es-
perando escutar da outra parte: negócio fechado!
Desde que você perceba que a outra parte esteja inclinada a fechar o
negócio, procure iniciar o fechamento o mais rápido possível.
Você se colocará adiante da outra parte, e a favor dela, se der a devi-

da importância à satisfação de suas necessidades. A sua atitude em
relação ao fechamento é tão importante quanto a sua técnica.
Se você se apressar e não tiver certeza de que aquilo é exatamente o

que a outra parte está procurando, poderá acabar imediatamente
com a negociação. De outro lado também é preciso não deixar passar
o momento exato.
Todo e qualquer esforço na sua preparação, seu tempo despendido e

investimentos da empresa devem ser valorizados para o fechamento
da negociação.
O negociador deve utilizar-se de todo potencial para que haja essa

decisão. Vejamos algumas técnicas selecionadas dentre as mais efi-
cazes:
313
Técnica do único obstáculo
Acontece quando a outra parte concorda com tudo o que foi apresen-
tado, menos num ponto, que impede a realização do acordo, o fecha-
mento do negócio.
O negociador deve então fazer as seguintes perguntas:

Esse é o único motivo pelo qual não fazemos negócio?
Não há mais nada que apresenta dúvidas?
Feito isto, o negociador deve eliminar a objeção argumentando de

maneira limpa, honesta, completa e conclusiva, procurando demons-
trar, explicando até, que esse obstáculo pode ser apenas imaginário e
não real, e partir para o fechamento.
314
Técnica da escolha de alternativas
Segundo Sebastião Nelson Freitas, é a que mais se usa - e a mais

segura também. O negociador já sabe que a outra parte irá fechar o
negócio, mas ao mesmo tempo sabe que ela está em dificuldade para
decidir-se por uma ou outra escolha.
O que o negociador deve fazer é perguntar à outra parte qual das du-
as ou mais propostas de concessão ela prefere. Essa forma de fecha-
mento deve ser utilizada quando o negociador tiver um mínimo de
segurança em relação à negociação; ofereça à outra parte a possibili-
dade de escolher entre duas ou mais possibilidades, em lugar de fa-
zer-lhe apenas uma única proposta, correndo o risco de vê-la recu-
sada.
315
Técnica da preferência singular
Se a outra parte manifesta uma dada preferência ao alcance do nego-

ciador, este deve concordar com o seu ponto de vista, elogiá-lo e pro-
ceder ao fechamento do negócio.
Ocorre quando a outra parte está interessado em obter uma dada

característica ou qualidade especial num produto ou serviço, ou ain-
da em alguma vantagem que outros não ofereçam.
316
Técnica de supor e assumir o fechamento
Agir como se a outra parte já houvesse tomado a decisão de acordo e

fechamento, embora ela não a tenha declarado abertamente.
É quando, tanto o negociador quanto a outra parte, têm uma dada

concessão mútua em mente; o negociador, nesse caso, realiza o fe-
chamento da negociação falando à outra parte como se ela já estives-
se de acordo, já estivesse no usufruto da concessão, sugerindo a ela
maneiras de valorizá-la.
Este tipo de fechamento só deve ser utilizado se a outra parte se

mostrar receptiva; por exemplo, interrompendo o negociador para
concordar com algum aspecto isolado no rumo do acordo.
317
Técnica da imposição do fechamento
O negociador determina no que, como, quando ou quanto a outra

parte deve concordar no rumo da concessão e da contrapartida.
É uma das técnicas mais arriscadas, e só deve ser empregada em

casos extremos, quando o negociador tiver certeza de que a outra
parte está interessada e convencida de que será beneficiada com o
acordo.
O negociador, seus produtos e serviços devem gozar de uma posição

respeitável e manter relações sólidas com a outra parte. Então, esco-
lha o momento adequado e conduza diretamente o fechamento.
Estabeleça você mesmo os limites da negociação.
Não deixe a outra parte fixar suas opções.
Jamais pergunte: “até onde podemos chegar ...?”
318
Técnica do fechamento emocional
Desde que a outra parte não queira fechar o negócio com a cabeça, é
provocada a fechar com o coração.
Ainda segundo Sebastião Nelson Freitas, ao usar esta técnica, o ne-

gociador personaliza o seu apelo de fechamento, relacionando inti-
mamente sua proposta com as emoções e sentimentos da outra parte.
Pode recorrer a apelos de auto-estima e status que o usufruto do be-

nefício e das vantagens ofertados trará para a outra parte junto a
seus superiores, colegas e demais colaboradores ...
319
Balanceando o acordo
Existem alguns métodos para assegurar que a negociação se concre-

tize com sucesso, cada um deles buscando balancear o acordo.
Graduação das concessões:
É desejável, é necessário, é indispensável fazer concessões, mas de

forma que não coloquem sua posição em risco e sejam feitas gradu-
almente, nunca principiando por onde se deveria terminar: a outra
parte pode ficar tentada a conseguir mais e mais concessões.
320
Nem para mim e nem para você:
Falamos aqui do meio-termo. Quando houver indícios de que a outra

parte pretenda perseverar para conseguir mais concessões, esta é a
maneira pela qual se bloqueia esta iniciativa e assegura-se que ne-
nhuma das partes terá a sensação da perda.
Cautela diante de novas idéias de última hora
É preciso muito cuidado com a colocação de idéias novas quando um

acordo estiver chegando ao se final; isto pode fazer com que ele volte
à estaca zero.
Tempo para resolver um impasse:
Pode ser importante para que as partes reflitam sobre o acordo, mas
não devemos nos esquecer de que pode ser difícil uma nova oportu-
nidade de encontro para a negociação.
Não importa apenas o que dizem as palavras, mas também como

as partes pensam e se sentem a respeito delas.
Os que aprenderam a dominar a arte da negociação conhecem a

natureza emocionalmente carregada de qualquer reunião que
busque resolver discordâncias.
Os melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais são

os pontos mais importantes para a outra parte e concordam com
eles de modo generoso, enquanto insistem em obter concessões
nos pontos que não têm o mesmo peso emocional. Isso requer
empatia
Goleman, Daniel
321
Relato de caso
Sempre há um meio-termo
André Luiz Fernandes Pereira é Gerente Nacional de Vendas da

TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., e nos relata sobre a
importância de buscar sempre por acordos equilibrados, balan-
ceando não apenas os ganhos, mas – por vezes – as próprias
perdas potenciais, se possível transformando-as em ganhos com
o esforço conjunto das partes.
André Luiz nos relata:
Havíamos cotado o preço de um modelo de fax com papel co-

mum a um revendedor do Sul do Brasil, para que ele pudesse
participar de uma concorrência pública. Ocorre que, infelizmen-
te, o revendedor confundiu os preços (pois o fax enviado a ele
continha mais de um produto), indicando um valor errado na
sua proposta, com um valor R$ 40,00 a menor por unidade.
Eram 100 unidades de fax a um custo de R$ 425,00 e com o

preço de venda final de R$ 575,00 (margem bruta de 26%, que é
a média para esse produto); mas, devido ao erro do revendedor,
o preço de venda ofertado em sua proposta ficou em R$ 520,00
estabelecendo um prejuízo acentuado.
322
Considerem que dessa operação o revendedor teria que subtrair

R$ 13,78 de PIS e COFINS e R$ 42,68 de diferença de ICMS,
menos o preço de venda, findando num resultado bruto de R$
38,62 por unidade de produto, do qual o revendedor teria ainda
que deduzir as despesas de frete, seus custos de vendas etc.
Óbvio que a concorrência foi ganha pelo revendedor, mas quan-

do o pedido entrou aqui na TCE, nós o rejeitamos, pois estava
abaixo do piso de comercialização.
Ficamos então num impasse, nós não poderíamos entregar o

produto àquele preço; o revendedor - se não cumprisse o empe-
nho - sofreria as sanções legais cabíveis nesse caso (suspensão
do registro, proibição para fornecer aos órgãos do governo, mul-
tas e muitas outras sanções).
Tivemos então que iniciar uma negociação com o canal de ven-

das objetivando balancear o acordo, pois, caso contrário, certa-
mente resultaria em perdas para os dois lados.
323
Foi quando tive uma idéia.
O equipamento utiliza um filme de impressão, e o novo fabrican-

te desse filme havia nos enviado para testes 200 caixas dele com
o intuito de o testarmos no mercado (caixas com três bobinas,
para as quais o único fabricante estava praticando para nós um
preço de R$ 10,00) a um preço de apenas R$ 3,00, para que pu-
desse tão somente cobrir seus custos; ofereci então ao revende-
dor uma bobina por equipamento para que ele as comercializas-
se no mercado ao preço de 25,00, equilibrando as perdas tidas
na concorrência.
O revendedor, em princípio, não aceitou esta alternativa, pois

achava que não encontraria interessado a este valor no merca-
do. Criando um empecilho muito grande, insistiu que lhe conce-
dêssemos desconto no preço dos equipamentos que teria de for-
necer ao contratante da concorrência, ao que respondemos ne-
gando, pois não iríamos ceder tal desconto, já que o erro partira
dele, e visse que nós estávamos empenhados em balancear o a-
cordo, numa tentativa de ajudá-lo.
Não vendo nenhuma outra alternativa, ficou chateado, e mais,

achou que nós o havíamos “abandonado” com o problema. Fi-
nalmente, num renovado esforço de entendimento, oferecemos a
ele duas bobinas gratuitamente por equipamento, orientando-o
a perguntar ao Cliente onde ele iria comprar os consumíveis e
qual preço se disporia a pagar; foi quando o Cliente disse a ele
que usualmente comprava no mercado por R$ 60,00 o par.
Diante disso, nosso revendedor fechou o acordo conosco em tor-

no desta nova alternativa de balanceamento e, dado o empenho
de todas as partes, ninguém perdeu.
Dois meses depois estive pessoalmente em Porto Alegre, visitan-

do esse revendedor, e ele então fez questão de nos agradecer
muito pelo reequilíbrio do negócio, pois – conforme admitiu - ele
já considerava tudo perdido, assim conclui André Luiz Fernan-
des Pereira.
324
Resumo do Capítulo IX
O negociador deve manter-se alerta às posições das outras partes no

decorrer de uma negociação, para que possa perceber as sinalizações
que elas revelam em relação ao momento do seu interesse no fecha-
mento do acordo.
Tais sinalizações ou pistas podem ser físicas, como por exemplo um

aceno de cabeça indicando concordância, um encolher de ombros; ou
faladas, quando, por exemplo, se pergunta sobre um desconto ofere-
cido.
O fechamento bem sucedido de uma negociação não se inicia do

meio para o final do seu processo, mas muito antes disto: deve ser
estudado e definido já no seu planejamento.
O negociador não deve esperar que a outra parte tenha a iniciativa

de dizer que o negócio está fechado; percebendo que ela está inclina-
da a fechar o negócio, o negociador deve iniciar o fechamento o mais
rápido possível: deve fazê-lo no momento exato e com a certeza de
estar efetivamente satisfazendo as necessidades das outras partes.
Desejando agilizar o fechamento, o negociador pode e deve empregar

técnicas específicas às situações. Assim, sondando a outra parte a-
través da observação acurada, ou até mesmo com perguntas bem
colocadas, o negociador saberá o que está impedindo o fechamento e
proporá soluções que não interfiram nos seus objetivos. São elas:
Técnica do único obstáculo – a outra parte concorda com tudo, menos

com um ponto: o negociador elimina a objeção com argumentos fir-
mes, sinceros e conclusivos, depois de acatar e focalizar.
Técnica da escolha de alternativas – a outra parte está indecisa; o

negociador propicia a possibilidade de escolher entre duas ou mais
concessões propostas.
Técnica da preferência singular – se a preferência está ao alcance do

negociador, deve com ela concordar e assim fechar o negócio.
Técnica de supor e assumir o fechamento – o negociador age como se

a outra parte já houvesse decidido, ainda que um tanto quanto arris-
cada se não houver receptividade da outra parte.
325
Técnica da imposição de fechamento - só se aplica quando a outra

parte está muito interessada; nesse caso, o negociador determina
todas as condições do acordo. Note-se, entretanto, que aqui se de-
manda por um relacionamento sólido e respeitável entre as partes.
Técnica do fechamento emocional - o negociador relaciona sua pro-

posta às emoções e sentimentos da outra parte, recorrendo, confor-
me o caso, até a apelos de auto-estima e status.
Para que haja equilíbrio entre as partes, as concessões devem ser

feitas durante a negociação de forma harmônica e recíproca, tanto
quanto possível equivalente, conforme as oportunidades e o rumo
dos entendimentos.
Objetiva-se aqui ao balanceamento do acordo, de suma importância,

mas que não deve colocar a posição e os interesses do negociador em
risco.
Numa negociação bem-sucedida, deve-se optar, sempre que necessá-

rio, pelo meio-termo, e também ter muito cuidado com a apresenta-
ção de novas idéias já na fase final do acordo.
326
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo IX
81. O fechamento do negócio:

a. Deve ser planejado desde o momento em que o negociador
inicia o seu planejamento.
b. Ocorre naturalmente, ao longo das discussões.
c. Deve ser uma iniciativa da outra parte.
d. Nunca deve ser apressado pelo negociador.
82. Uma das alternativas não corresponde à verdade. Indique-a:

a. A atitude do negociador em relação ao fechamento é tão im-
portante quanto a sua técnica.
b. Saiba usar o silêncio como um momento mágico para fechar
acordo.
c. Muitas negociações são perdidas porque o negociador acha
que o acordo virá naturalmente.
d. Mesmo que a outra parte demonstre que está inclinada a fe-
char o negócio, não apresse o seu fechamento.
83. Numa negociação, às vezes a outra parte está interessada em

obter uma dada característica ou qualidade especial num pro-
duto ou serviço, ou ainda alguma vantagem que outros não ofe-
reçam. Quando o negociador concorda, dizemos que ele usou a:
a. Técnica da preferência singular.
b. Técnica de supor e assumir o fechamento.
c. Técnica do único obstáculo.
d. Técnica da imposição do fechamento.
84. Nas situações em que o negociador, sua empresa, seus produ-

tos e serviços gozam de credibilidade e mantém relações sólidas
com a outra parte, ele pode conduzir o fechamento da negocia-
ção utilizando-se da:
a. Técnica do fechamento emocional.

b. Técnica da escolha de alternativas.
327
c. Técnica de supor e assumir o fechamento.

d. Técnica da imposição do fechamento.
85. Quando o negociador usa de apelos à auto-estima e ao status

para influenciar o fechamento do negócio, ele está:
a. Ele está pondo em risco o sucesso da negociação.
b. Ele está usando a técnica do fechamento emocional.
c. Ele está manipulando a outra parte cinicamente.
d. Sendo, acima de qualquer coisa, antiético.
86. Quando a outra parte concorda com tudo o que foi apresentado,
exceto num ponto, o negociador deve:
a. Ignorar esta objeção e partir para o fechamento de forma de-
terminada, garantindo assim o acordo.
b. Forçar o acordo de modo sutil e planejado, observando sem-
pre o limite da resistência da outra parte.
c. Perguntar se aquele é o único motivo e partir para o fecha-
mento argumentando de maneira honesta, completa e con-
clusiva.
d. Fazer novas concessões capazes de convencê-lo.
87. A outra parte está indecisa, mas você sabe que ela irá fechar o
negócio. Como fazê-la decidir-se:
a. Dando-lhe a escolha entre duas ou mais possibilidades.
b. Mantendo com firmeza a sua proposta inicial.
c. Aumentando de forma gradual as concessões.
d. Usando o apelo emocional de forma habilidosa.
88. Quanto à técnica de supor e assumir o fechamento:

a. Sabemos que é a mais segura e aplicada.
b. Deve ser usada apenas nas situações em que a outra parte
se mostrar receptiva.
328
c. Pode ser aplicada a qualquer situação de negócio, bastando

segurança e determinação para fazê-lo.
d. É usada quando a outra parte ainda está indecisa.
89. Estabeleça você mesmo os limites da negociação. Não deixe a

outra parte fixar suas opções. Jamais pergunte: “Até onde po-
demos chegar?” Tais frases imperativas referem-se à:
a. Técnica da imposição do fechamento.
b. Técnica de supor e assumir o fechamento.
c. Técnica da preferência singular.
d. Técnica do fechamento emocional.

a. Quando se começa uma negociação fazendo muitas conces-
sões, a chance de sucesso é maior.
b. Se a outra parte insistir em obter concessões tendentes a
romper os limites do negociador, deve-se bloquear esta inici-
ativa propondo um meio-termo, para que nenhuma das par-
tes fique com a sensação de perda.
c. Nunca se deve dar muito tempo para que se resolvam im-
passes, até para evitar que a outra parte possa vir a desistir,
pondo a perder os esforços do negociador.
d. Novas idéias, quando a negociação está no final, certamente
que enriquecerão a estrutura e a extensão do acordo, ampli-
ando a satisfação das partes.
329
CAPÍTULO X
NOVOS NEGÓCIOS
O pós-negociação
Existem negociadores que acham que nunca mais vão fazer negócios
com a mesma pessoa. Esquecem-se de que o tempo e o esforço que
será preciso para conquistar novos Clientes é muitas vezes maior do
que o necessário para manter um já existente.
Se numa negociação você se esforçou o bastante para que a outra

parte saísse satisfeita, certamente que tem agora a possibilidade de
concretizar inúmeros novos negócios com essa mesma pessoa.
333
Ao se estabelecer um relacionamento pós-negociação deve-se oferecer

sempre o prometido, solucionar problemas sem transferi-los a ou-
tros, nunca fazer promessas aleatórias e assumir as responsabilida-
des de maneira clara e sincera.
Se isso não for observado, o negociador estará gerando um conflito,

dando causa à insatisfação e até mesmo à perda do Cliente; estare-
mos diante de um ...
MVT – momento da verdade trágico, no qual todas as ações “pa-

recem” ser cuidadosamente planejadas com o objetivo de fazer
com que o Cliente jamais volte a realizar negócio com a empresa.
Almeida, Sérgio de
CLIENTE EU NÃO VIVO SEM VOCÊ
As estatísticas, infelizmente, relatam que para cada Cliente com pro-

blemas existem pelo menos mais uns 15 a 20 com os mesmos pro-
blemas, mas estes se omitem de relatar qual foi o motivo da sua in-
satisfação.
Lembremo-nos, entretanto, de que os insatisfeitos comentam a expe-

riência negativa que tiveram com outras pessoas gerando isso uma
perda significativa de novos Clientes.
Ao se deparar com problemas assim deve-se sempre dizer a verdade

e manter a ética se as variáveis e o resultado final não forem os alme-
jados, mantendo sempre suas promessas sem sair da realidade.
Para que o contato futuro em uma nova rodada de negociação seja

proveitoso, recomendam-se algumas regras:
A outra parte nem sempre tem razão, é preciso ter cautela para
não desacreditar, embaraçar, irritar ou até mesmo desafiar; é
preciso também ter percepção e tentar descobrir soluções sem
gerar conflitos.
A outra parte nunca está completamente errada, devemos aqui
ter a mente aberta, um comportamento receptivo e neutro, pois
a realidade da outra parte pode sempre ser proveitosa e ensinar
o negociador.
334
A qualquer hora do dia a outra parte merece nossa considera-

ção, nunca deixando que problemas interfiram na negociação,
mesmo que tenhamos ficado até tarde para tentar solucionar o
problema que ela levantou no dia anterior.
Resolva, não transfira, pois isso pode gerar conflitos e uma pos-
sível perda da negociação para seu concorrente.
Esteja sempre isolado de outras incumbências, isto para que a
negociação não seja interrompida e a outra parte não se sinta
menosprezada.
Mantenha a palavra, respeite as promessas, os compromissos e
mantenha sempre a outra parte informada sobre o que está o-
correndo.
Ao renegociar mostre interesse pela outra parte.
Em qualquer situação, não transfira seus problemas pessoais
para a outra parte.
Negociar sempre um passo a frente, tendo em mente as neces-
sidades e desejos futuros da outra parte para que possa solu-
cionar eventuais problemas.
335
Resumo do Capítulo X
Um acordo fechado com sucesso não significa o término da negocia-

ção.
É no período posterior à negociação que o Cliente poderá precisar de

esclarecimentos, ou terá algo a reclamar, e o negociador deve estar
atento e receptivo, para dar-lhe todo o apoio.
Esse atendimento não deve ser transferido a outrem, nem deve o ne-
gociador dispersar-se enquanto conversa com o Cliente, deixando
que outros assuntos venham a interromper a reunião; deve sim mos-
trar interesse pelo assunto que está sendo exposto.
Nem sempre o cliente tem razão; por isso, deve-se usar de muita ha-
bilidade para resolver questões sem conflitos.
As promessas e compromissos assumidos durante a negociação de-

vem ser honrados.
Um cliente insatisfeito é um gerador de muitos negócios frustrados.
Todo negociante deve buscar a fidelização do Cliente, mas isto só é

conseguido quando todos os termos foram cumpridos e o Cliente
continua recebendo o suporte da empresa para suas necessidades.
Um negócio só atinge o estágio de fidelização do Cliente se ele é fe-

chado tendo em vista as reais possibilidades de atender a todas as
concessões feitas, e também continuar atento às suas necessidades
futuras.
336
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo X
91. Ao se estabelecer um relacionamento pós-negociação deve-se

oferecer sempre ______, solucionar ______ sem ______ a outros,
nunca fazer promessas ______ e assumir as responsabilidades
de maneira clara e sincera. Selecione a alternativa que complete
as lacunas corretamente.
a. o prometido, problemas, transferi-los, aleatórias.
b. desconto, pendências, dar a saber, comprometedoras.
c. uma cortesia, a entrega, alardear, insinceras.
d. desculpas, pendências anteriores, contar, sonhadoras.
92. Ao nos depararmos com problemas de insatisfação do Cliente a

respeito do negócio que fez conosco, devemos:
a. Ignorar, pois o negócio já foi concluído mesmo, e nestas si-
tuações não adianta ficar remexendo – pode ficar pior.
b. Ouvir a outra parte, dizer sempre a verdade e manter a éti-
ca.
c. Mandar-lhe um brinde de compensação, pois não há quem
não adore ser lembrado e considerado - eles adoram isto.
93. Com relação à outra parte, podemos afirmar que ela:

a. Quase sempre tem razão.
b. Deve ser ignorada quanto às suas reclamações.
c. Quase sempre está errada.
d. Nunca está completamente errada.
94. Para alcançar a fidelização do Cliente é preciso:

a. Cumprir sempre o prometido.
b. Solucionar problemas que porventura aconteçam, de manei-
ra real, sem transferir a outros.
337
c. Assumir as responsabilidades de maneira clara.

d. Além de todos os requisitos acima, nunca fazer promessas
aleatórias.
95. Podemos afirmar, a respeito do Cliente Insatisfeito:

a. Que ele tem pouca influência sobre a decisão de outras pes-
soas, no máximo uns dez a doze por cento.
b. Que raramente ele tem motivo para tal, pois existe o livre-
arbítrio em cem por cem dos casos.
c. Que para cada um deles as estatísticas revelam que existem
quinze a vinte com o mesmo problema, apenas que estes
omitem o motivo da insatisfação.
d. Nenhuma das anteriores, isto tudo é 100% bobagem.
338
CAPÍTULO XI
NEGÓCIOS PONTOCOM
O fator ser humano
Com a globalização, as negociações enfrentam o desafio de colocar

frente a frente negociadores de culturas diferenciadas que devem
chegar a resultados positivos.
Devemos lembrar que, quanto maior a interdependência, mais confli-

tos podem existir. As discussões tendem a envolver pessoas às vezes
distantes dessa negociação. Hoje, mais do que nunca, devemos nos
preocupar não só com a quantidade de negociação, mas também
com o processo através do qual iremos negociar.
341
Cada dia mais, nós acreditamos que devemos nos aproximar do pro-
cesso ganha-ganha, no qual prevalece o benefício mútuo, que pode
levar a negociação a resultados bem melhores do que no estilo da
confrontação.
O “Cliente globalizado” era uma categoria antes existente apenas em

países desenvolvidos, detentores de uma economia de mercado aber-
to, sem fronteiras ou protecionismos, que têm como particularidade
a qualidade e a competitividade crescentes.
Esses Clientes começaram a se desenvolver no Brasil na segunda

metade dos anos 90 e estão se multiplicando cada vez mais rapida-
mente, definindo um novo e inusitado perfil de consumidor. Hoje, o
que o Cliente realmente quer de seus parceiros?
O “Cliente globalizado” quer e exige:

Envolvimento com comprometimento;
Parceria com cumplicidade;
Co-responsabilidade pela sua satisfação; e
Um relacionamento transparente e condigno
A globalização permitirá - cada vez mais - muito mais opções de

compra e de produtos, numa escala muito maior que os padrões já
passados. E pelo fato de aumentarem as ofertas, o nível de exigência
pela qualidade também tende a aumentar, assim como as novas exi-
gências por mais valores agregados das partes envolvidas.
Nas negociações atuais, preço e qualidade passaram a um segundo

plano diante da forte demanda pelo atendimento qualificado e perso-
nalizado, em que o ser humano passa a ser – de fato - o centro do
universo.
O Cliente exige ser tratado de maneira pessoalizada, “presencial”,

sem barreiras de hierarquia, cultura ou nacionalidade. Cabe-nos en-
tender que em toda negociação a parte vital continuará sempre a ser
o ser humano, por mais que o mundo esteja informatizado, digitali-
zado e “virtualizado”.
342
A negociação cooperativa
O comércio eletrônico apresentou um crescimento muito intenso

desde 1998, quando a rede começou a dispor de um mercado con-
sumidor expressivo e as novas tecnologias começaram a se populari-
zar.
No ano de 2000 existiam mais de 250 mil domínios registrados só no

Brasil, sendo que 92,30% eram domínios empresariais, empresas
pontocom pontobr.
Mantinha a média de 100 novos registros por dia. A Internet, no Bra-

sil, já possuía mais de 7 milhões de usuários, prevendo-se que che-
garia a 11 milhões em pouco tempo.
Em 1999, quando foi feita uma pesquisa sócio-econômica do setor,

os internautas estavam mais concentrados nas classes A e B.
Portanto, ao negociarmos na Internet, devemos levar em conta que

estaremos negociando com centenas de milhares de indivíduos e or-
ganizações sobre os quais não possuímos controle direto.
A negociação a cada dia que passa exige mais e mais empenho, tra-
balho e disposição para atualização por parte do negociador.
Deve-se aprender a tomar decisões em conjunto e multilateralmente,

o que não é nada fácil e sim um grande desafio.
Basta entendermos que a quantidade de pessoas com quem negociar

eletronicamente tanto pode atingir 600, 6 mil quanto 6 milhões.
Este fenômeno, o da globalização, aproximou também diferentes cul-

turas. O estilo de como negociar com a globalização realmente mu-
dou.
A principal característica anterior de uma negociação era o ga-

nha/perde; hoje é o ganha/ganha, e o benefício mútuo é o mais al-
mejado.
Negociar de maneira cooperativa tornou-se a melhor maneira encon-

trada para chegar a acordos proveitosos, pois se reconhece que pode
levar a resultados sensivelmente melhores.
343
Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de “quanti-

dade de negociação”, mas também no estilo de negociar. Por
tradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de
“ganha-perde”: era considerada como apenas outra forma de
guerra.
No entanto, as pessoas estão cada vez mais buscando métodos

para chegar a soluções de benefício mútuo, o “ganha-ganha”.
Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo
que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors
formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a
IBM, com a Fujitsu.
Ury, Willian
entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Diretor Editorial da
HSM MANAGEMENT
número 15 ano 3 julho-agosto de 1999, pág. 8
344
A negociação e o relacionamento
É preciso ter a noção da importância da cultura de cada um dos en-

volvidos, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento
que criamos até o tipo de acordo que queremos.
Para alguns “tempo é dinheiro”, mas não podemos nos esquecer de

que para outros o tempo é relacionamento. Uma negociação produtiva
hoje em dia é aquela formada por relacionamentos duradouros.
Saber negociar leva tempo, formar um relacionamento com base só-

lida também, mas tudo isso fica mais rápido e eficiente se houvermos
construído anteriormente uma relação de confiança.
345
Ao se investir em novos processos e reestruturações de meios para

obter uma negociação mais eficiente, deve-se também investir em
relacionamentos.
A nova maneira de negociar vem de um processo onde a melhor ma-

neira de se atingir objetivos é através da parceria, podendo comparti-
lhar informações sobre os problemas, discutir sobre os mesmos, ava-
liando os múltiplos interesses e buscando melhores soluções.
O resultado final será aquilo que todos queriam, mas nunca imagi-
naram que seria esse.
Os processos eletrônicos de comunicação exigem menos contato ca-

ra-a-cara, mas permitem a comunicação em profundidade, persona-
lizando o que antes era feito por intermediários. Mas não se deve dei-
xar de prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando.
O uso do e-mail tornou possível que muito mais pessoas com dife-
rentes pontos de vista fossem consultadas, o que resultou numa me-
lhor forma de desenvolver soluções criativas. Outras formas de se
negociar com essa globalização são a videoconferência e a teleconfe-
rência, muito útil entre pessoas de locais diferentes substituindo a
negociação presencial.
Quando podemos ver as pessoas vemos também a linguagem corpo-

ral, existe uma troca até de cheiro. A teleconferência e a videoconfe-
rência têm espaço mais amplo onde o relacionamento de confiança já
foi conquistado e estabilizado.
346
O pensamento digital
No mundo dos negócios atuais quem não se adaptar à era digital,

com certeza, estará ficando para trás. E não é só porque precisamos
ter conhecimento das coisas básicas que nos são impostas no dia-a-
dia, mas também - de alguma maneira - vamos tornando, inevita-
velmente, o nosso pensamento em “pensamento digital”.
Saia na frente entendendo a Era Digital
Vai ser necessário você procurar constantemente por novos conhe-

cimentos e ter visão acurada do que vai acontecer hoje, semana que
vem, no próximo mês, no ano seguinte, na virada da década etc.
Utilize informações e crie novos negócios
Na era digital temos acesso a várias informações e muitas vezes não

as utilizamos. Hoje podemos saber, em minutos, quais foram as ne-
gociações feitas em qualquer parte do mundo, e muitas vezes elas
nos trazem uma carga enorme de informações que podemos adaptar
para criar novas idéias, úteis a novos negócios.
Mudança na lei da oferta e da procura
Com a criação das empresas virtuais, a lei da oferta e da procura

sofreu modificações sensíveis. Hoje é possível a qualquer pessoa a-
cessar o site de uma empresa e fazer ofertas para seus produtos,
como se fosse um leilão. Vai ser preciso você se adaptar e saber até
onde pode chegar para não perder bons negócios.
Analisando potencialidades
A evolução tecnológica mudou inclusive a maneira como devemos

analisar o potencial das partes numa negociação.
Na década de 80 perguntávamos: Qual é seu ramo de negócios? Atu-

almente queremos saber: Sua empresa já se informatizou e entrou na
internet? Se você continua no universo dos papéis e canetas, você
não está no futuro.
Renovar é preciso.
347
Adaptar-se a essas renovações é primordial. Com tanto acesso às

informações é preciso estar preparado e manter a mente aberta para
aceitar as informações sem retroceder.
Novas maneiras de negociar
Na antiga economia, uma empresa gastava tempo e dinheiro para

encontrar os possíveis interessados, mas às vezes, ao lançar novos
produtos, descobria que os consumidores não queriam o que está
sendo oferecido, ou descobria que eles não eram exatamente os con-
sumidores que se esperava atrair.
Esses erros a tecnologia digital consegue eliminar: existe um filtro

muito maior e assim um direcionamento melhor para você saber exa-
tamente do que o mercado necessita.
Cada vez mais são precisos menos intermediários para isso, pois hoje
temos empreendimentos estruturados nos formatos B2B - business-
to-business, e B2C - business-to-consumer.
A cada dia novos mecanismos eletrônicos de ação, canais articulados

de distribuição, formas dinâmicas de relacionamento e interação são
imaginados, estruturados e “postos na rede”.
348
Sonho dourado virtual ou pesadelo real?
Há hoje uma guerra aberta em torno dos critérios e indicadores mais

confiáveis para mensurar freqüência de público, preferências, ten-
dências, fidelidade, e como em toda guerra cada exército segue a-
nunciando sua vitória iminente, mas o que se vê é só terra arrasada,
quebradeiras, choradeiras e chiadeiras.
A verdade é que, nadando num oceano sangrento de prejuízos, estamos todos

nós atônitos e algo ansiosos por ver esta imensa onda vermelha chegar à prai-
a, de modo que possamos divisar novamente o horizonte da terra firme e ali
enxergar quais serão afinal as novas formas de empreender negócios que tra-
gam resultados, lucros de fato.
349
O sonho dourado virtual está virando pesadelo real. Até as siglas

símbolo da Nova Economia já viraram piadas correntes no mercado,
que afirma corresponderem a B2C – back-to-consulting ou back-to-
college e B2B – back-to-banking ou back-to-basic.
O fato é que, de expectativas maravilhosas e propostas geniais os

investidores estão cheios; querem agora deixar de lado esta dicoto-
mia conveniente e ainda inconsistente entre Velha Economia e Nova
Economia e encontrar convergências entre elas que resultem em me-
canismos seguros para orientar o rumo dos capitais.
Isto alcançado voltarão a aportar pesadamente seus investimentos;

para onde eles forem, certamente que irão os negócios.
350
Relato de caso:
Relacionamentos, convergência e lucros.
Marly Kotujansky, Diretora Administrativa e Miriam Bobrow, Di-

retora de Novos Negócios, são as idealizadoras, fundadoras da
Comovai S.A., empresa que controla e opera um dos maiores su-
cessos mercadológicos na convergência entre a Velha e a Nova
Economia, o site http://www.comovai.com.br/, conhecido por
Comovai – o seu site de relacionamento. Marly e Miriam são psi-
cólogas. Marly foi proprietária do restaurante Mel e Miriam da
confecção de roupas de ginástica Rutimy.
É Marly que nos relata:
Sempre gostamos de lidar com gente. Sou comunicativa e tenho

muitos amigos. Devido à minha sensibilidade, sempre exercitei o
dom de oferecer ajuda aos meus conhecidos, seja lá no que fosse
e estivesse ao meu alcance. Indicava médicos, cabeleireiros, die-
tas, apresentava pessoas, costurava amizades e até ajeitava na-
moros.
Eis que numa noite de junho de 1998 liguei para minha amiga,
Miriam Bobrow, e contei a ela sobre um site norte-americano em
que era possível conhecer pessoas. Tratamos cada uma de nós
de fazer a sua inscrição e logo depois de um mês já estávamos
apaixonadas. Lembro-me bem que “o meu” morava em Dallas
(Texas) e “o dela” em New York.
Foram relacionamentos virtuais muito intensos, até que resol-

vemos conhecer nossos pretendentes e vivemos cada uma de nós
um caso de amor.
Ora, somos divorciadas e vivemos num círculo social bastante

grande, mas percebemos ali, naquele modelo de aproximação e
relacionamento, que as dificuldades dos nossos conhecidos sol-
teiros, separados ou viúvos tinham alguma perspectiva de serem
resolvidas. Havia e há grandes dificuldades em se conhecer pes-
soas.
A vida noturna já não satisfazia, enfrentavam-se todas as difi-

culdades próprias de uma grande metrópole e as pessoas cada
vez mais querendo encontrar um(a) companheiro(a). Foi daí que
nos surgiu a idéia de criar o Comovai, um site de relacionamento
que aproximasse as pessoas por compatibilidade e livre escolha.
351
Definimos inicialmente o que queríamos utilizando nossa forma-

ção como psicólogas e traçamos um perfil capaz de descrever a
pessoa em todos os aspectos; nisto consideramos notadamente
um fator: o ser humano.
Só então contamos as nossas idéias para todos os nossos co-

nhecidos e alguns começaram a ter a esperança de que o Como-
vai poderia ser finalmente a solução para a sua solidão.
Em maio de 1999 finalmente surgiu o Comovai. Trabalhávamos

cada uma na sua casa com apenas um computador e um telefo-
ne. Como éramos muito amigas desde pequenas, ao invés de
conversarmos 1 ou 2 vezes por dia, como de costume, passamos
a nos falar mais de 5 vezes por dia.
Já começamos com cerca de 10 a 20 novos cadastros por dia.

No primeiro Dia dos Namorados subseqüente passamos a noite
nas salas de bate-papo contando sobre o nosso site, o Comovai.
Foi certeira a iniciativa, pois no dia seguinte computávamos feli-
zes cerca de 100 novos cadastros.
Sentíamos que a idéia era fantástica, pois a cada dia que se

passava aumentava o número de usuários cadastrados. Uma
pessoa ia falando para outra e isto foi se propagando numa pro-
gressão geométrica.
Ocorre que para nós duas aquele site de relacionamento já as-

sumia contornos de um grande negócio e então tratamos de in-
vestir do próprio bolso para estruturá-lo: desfizemo-nos tanto do
meu restaurante, o Mel, quanto da confecção de Miriam, a Ru-
timy. Afinal, acreditávamos no Comovai, tanto que pusemos ali
parte do nosso patrimônio pessoal.
Começaram os namoros. Em setembro de 1999, contratamos

uma assessoria de imprensa e logo depois, em função de uma
entrevista que demos ao Jornal do Brasil no Rio de Janeiro, re-
cebemos um e-mail de Luiz Antonio Garcia, um dos sócios da
Webstar, empresa administrada na JGP por André Jakurski e
Paulo Guedes, ex-sócios do Banco Pactual.
O fato é que a Webstar estava interessada em investir no Como-

vai, mas queriam que elaborássemos um tal de business plan.
Fizemos isto, mas como àquela altura nada entendíamos do as-
sunto, precisamos da ajuda de amigos e familiares.
352
Ora vejam só vocês ... duas donas de uma pequena empresa de

internet entrando num mundo em que a chave de acesso à ala-
vancagem dos negócios era um tal de business plan.
Ali começava para valer a nossa entrada no mercado, de braços

dados com um mega investidor corporativo, sem que tivéssemos
qualquer experiência em grandes negociações.
Pedimos um preço que nós considerávamos alto, valorizando a

nossa empresa, e mais a participação de um Diretor Financeiro
da confiança deles.
Tínhamos um banco de dados bem grande e uma idéia realmen-

te fantástica e assim queríamos cuidar apenas da operação. O
tempo mostrou que também nisto estávamos certas, pois é pru-
dente separar dinheiro e idéias. Um precisa do outro, mas jun-
tos perdem-se um do outro muito rapidamente.
O curioso à época é que a tal da negociação para aquisição de

uma parte do nosso Comovai nos pareceu longa, mas a aceita-
ção do preço fôra imediata.
Logo percebemos que estávamos pedindo muito pouco, mas sa-

bíamos que a nossa empresa iria, além de valorizar-se, desen-
volver-se-ia muito com um sócio investidor daquela envergadu-
ra.
353
Lembro que recebemos várias outras propostas de investimento,

mas optamos mesmo foi pela Webstar, de vez que seriam inves-
tidores estratégicos para o nosso crescimento, além de contarem
com um nome de peso no mercado, mas nada de se resolverem.
No final de dezembro pedimos a eles para tomarem logo uma de-

cisão, até porque tínhamos as tais outras propostas para resol-
ver. Na semana seguinte eles nos deram um OK e nos apresen-
taram Pedro Donatti para ocupar o cargo de Diretor Financeiro.
Pedro trabalhara 25 anos no Unibanco.
Depois de fechado o contrato Luiz Antonio Garcia nos contou que

um dos fatores que contribuíram para o fechamento do negócio
foi o brilho dos nossos olhos ao falarmos do Comovai, mas prin-
cipalmente o fato de que a empresa tinha mesmo uma grande e
sólida perspectiva de crescimento e geração de resultados.
Estavam certos. Hoje nós sabemos que ninguém - com a visão

que eles já tinham deste mercado - arriscaria um centavo que
fosse sem que tivessem uma perspectiva segura de um retorno
certo do seu investimento mais lucros substanciais.
Estávamos àquela altura já com 11.000 (onze mil) cadastros e

recebíamos e-mails dos nossos usuários nos contando seus en-
contros bem sucedidos. Nós duas respondíamos então cerca de
200 e-mails por dia.
Mas sabíamos que não podíamos ficar por ali, apenas nos con-
tornos do serviço virtual de aproximar pessoas pela internet.
É certo que já contávamos com um perfil bem definido de recei-

tas, com a cara perfeita da Nova Economia, mas não era tudo.
Pessoas não desejam apenas cadastros, fotografias e troca de e-
mails, querem conhecer outras pessoas ao vivo.
Isto sem falar naquelas que também querem isto, mas não sa-
bem como fazer, proceder, que iniciativa tomar.
Entendemos desde o início que a chave estava no quanto de en-

volvimento e comprometimento dedicaríamos ao nosso relacio-
namento com os nossos usuários, afinal assumíramos uma co-
responsabilidade tácita pela sua satisfação.
354
Então lá fomos nós duas buscar serviços agregados a ofertar a-

través dos meios e recursos da boa, mas então dita Velha Eco-
nomia, aquela das coisas presenciais, tangíveis, palpáveis.
Nós tínhamos que aproximar pessoas, mais do que apenas

facilitar-lhes os melhores meios para que se conhecessem. Foi
daí que criamos no Comovai as “Dicas e Promoções” com
indicações de restaurantes, moda, viagens, dentre outras
sugestões; a Consultoria que trata desde cuidados com a
aparência, abordagens de auto-ajuda, espaço para debate de
aspectos comportamentais, discussão de temas ligados aos
efeitos da separação conjugal etc; também o Festas e Eventos
que recomenda teatros, shows, cafés, dando conta dos melhores
programas a se desfrutar nas principais capitais brasileiras.
Estes são apenas alguns dos canais de relacionamento com nos-

sos usuários, e nos permitem demonstrar afirmativamente
quanto de parceria e cumplicidade dedicamos ao alcance dos ob-
jetivos pessoais de cada um deles.
355
Tendo acertado a mão na convergência entre a Nova e a Velha

Economia, hoje o Comovai tem mais de 130.000 pessoas cadas-
tradas, com cerca de 2000 delas namorando e 20 casamentos.
Estatisticamente constatamos que quase todos os cadastrados

tiveram pelo menos um encontro. É claro, o Comovai é confiável,
fácil de entender, auto-explicativo e amplamente interativo, o
que nos permite manter, dentro da mais absoluta segurança e
confidencialidade, um modelo de serviço transparente e condig-
no.
Agora o próximo salto: estamos em negociação com um grande

portal, talvez um dos maiores do Brasil, e na condição de ope-
rarmos reconhecidamente um dos melhores sites de relaciona-
mento do mundo.
É sim, do mundo, pois o Comovai já está aproximando pessoas

ao redor de todo o nosso lindo planeta azul. Aqui as pessoas se
conhecem em português, mas também em inglês, alemão, fran-
cês, espanhol, afrikaner, hebraico, chinês; apaixonam-se em á-
rabe, idish, italiano, japonês e relacionam-se na linguagem uni-
versal do amor.
356
Trabalhamos muito no Comovai, vibramos com cada dia produ-

tivo e ficamos também muitas noites sem dormir, este é o preço
a pagar.
A nossa meta é, desde o início, continuar sendo o melhor site de

relacionamentos, pois, como não poderia deixar de ser, já come-
çaram a aparecer – ainda que timidamente - sites concorrentes.
Tenho certeza de que a razão do sucesso da Comovai S.A. ba-

seia-se não apenas em negociações bem-sucedidas na busca por
capital de alavancagem, mas na nossa credibilidade e engaja-
mento na idéia central de proporcionar, através do mundo virtu-
al, encontros e relacionamentos reais.
Nós, eu e Miriam, as empreendedoras que se atreveram a aden-

trar neste tal de B2C achamos, entretanto, que o sucesso decor-
re de conhecermos, como psicólogas e como gente, a importân-
cia que o ser humano dá à expectativa de satisfação de suas ne-
cessidades, dentre elas sem dúvida o relacionamento.
Hoje eu sei que nós do Comovai (não consigo mais separar a

pessoa física da jurídica) não só chegamos na frente neste nicho
aberto pela Era Digital, mas viemos para ficar, porque estamos
contribuindo para ensejar encontros entre pessoas de todas as
origens, matizes e ocupações; há aqui de pequenos a grandes
empresários, políticos de todas as opções partidárias, profissio-
nais liberais de todas as áreas, jornalistas de inúmeros veículos,
estudantes de todas as faixas etárias, certos escritores ... e, fun-
damentalmente, todas as pessoas que desejam encontrar a sua
cara metade.
Isto, em última instância, gera receitas e, mais do que isto, lu-

cros de fato; assim conclui Marly Kotujansky.
357
Resumo do Capítulo XI
A globalização trouxe a necessidade de maior compreensão e adapta-

ção de negociadores, uma vez que é preciso lidar com culturas dife-
renciadas e expectativas de satisfação cada vez mais amplas.
Com o advento da globalização já temos muito mais opções de com-

pra e variedades de produtos e serviços, mas dirigidos a uma de-
manda muito mais exigente em matéria de qualidade e serviços adi-
cionados. Por isto mesmo, em uma negociação hoje é preciso que
haja envolvimento com comprometimento, parceria com cumplicida-
de e um relacionamento transparente, sempre nos lembrando de que
a parte principal de toda negociação continua sendo o ser humano.
Hoje a satisfação vem justamente da união de esforços entre as par-

tes na busca pela satisfação mútua. Além disso, existe agora um
novo tipo de negociação: a eletrônica. O processo eletrônico oferece
muito menos contato cara a cara, mas permite uma comunicação
muito mais direcionada.
Quem não se adaptar à Era Digital estará ficando para trás, e não é
só de conhecimentos que estamos falando: o pensamento também
tem que se tornar digital. As informações chegam de minuto a minu-
tos e nos trazem idéias capazes de revolucionar o nosso negócio,
desde que saibamos adaptá-las – e até melhorá-las – com agilidade e
decisão. Nas negociações da Era Digital o que vale é a qualidade; não
existe mais diferença entre o grande e o pequeno. Além disso, hoje,
cada Cliente é tratado de forma personalizada.
Com tanta informação é preciso manter a mente aberta e aceitar

mudanças rapidamente. A negociação desta nova Era é muito mais
direcionada e por isso exige filtros mais finos. O advento do B2B –
business to business e do B2C – business to consumer, permitiu-nos
imaginar erroneamente que não seriam mais necessários intermediá-
rios presenciais uma vez que os Clientes poderiam acessar a página
de uma empresa qualquer na internet e escolher ali o produto e/ou
serviço que melhor lhe aprouvesse.
Todavia, esta visão logo cedeu espaço para a inevitabilidade da de-

manda pelo human touch. Quem primeiro se estruturar para atendê-
la, certamente tomará a dianteira de seu respectivo mercado.
358
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo XI
96. Devemos nos lembrar de que, em toda negociação, a parte vital

continuará sempre a ser ______, por mais que o mundo esteja
informatizado, digitalizado e “virtualizado”. Selecione a alterna-
tiva que complete a lacuna corretamente.
a. o negociador.
b. a capacidade de tomar decisões.
c. o poder aquisitivo na troca de concessões.
d. o ser humano.
97. Benefício mútuo, negociação ganha-ganha e relacionamentos

duradouros são próprios da negociação:
a. Globalizada e atual.
b. Conservadora.
c. Restrita ao Primeiro Mundo.
98. Com o maior acesso à informação e maiores opções, o Cliente

tornou-se mais exigente. Em razão disso:
a. O negociador deve atualizar-se e aprender a tomar decisões
em conjunto e multilateralmente.
b. A negociação deve realizar-se com comprometimento e en-
volvimento.
c. O negociador precisa agregar sempre mais e mais valores ao
produto ou serviço oferecidos.
d. Todas as alternativas estão certas e se completam.
99. B2B pode significar:

a. Business to business.
b. Back to banking.
c. Back to basic.
d. Todas as alternativas acima.
359
100. O fato é que de expectativas maravilhosas e propostas geniais

os investidores estão cheios; querem agora deixar de lado esta
dicotomia conveniente e ainda inconsistente entre Velha Eco-
nomia e Nova Economia e __________________ que resultem em
mecanismos seguros para orientar o rumo dos capitais. Sele-
cione a alternativa que complete a lacuna corretamente.
a. encontrar divergências entre elas.
b. encontrar convergências entre elas.
c. encontrar novas alternativas distintas delas.
360
CAPÍTULO XII
AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ...

Você algumas vezes tem vontade de largar tudo que está fazendo e ir
se encontrar com seus amigos? Você acha isso estranho? Pois não
ache, em primeiro lugar porque amigos são importantes para o seu
equilíbrio e para a satisfação das necessidades prazerosas da vida.
Gastar algumas horas com amigos pode fazer que você se estimule
muito mais em suas negociações e, por outro lado, amigos podem ser
úteis.
Amigos muitas vezes nos trazem informações, nos mostram opiniões

diferentes, idéias novas; muitas negociações são fechadas através de
indicações feitas por amigos, quando não influenciadas por eles. A-
credite no conhecimento das pessoas - e não estamos falando apenas
em conhecimentos técnicos – mais do que isto, acredite que elas pos-
sam conhecer outras pessoas que podem querer negociar com você.
Seja receptivo em seus relacionamentos, procure transmitir uma i-

magem positiva - e transfira essa imagem para os seus negócios.
Sempre mostre o que você almeja em sua carreira, os seus interesses
e objetivos; mostre suas qualidades.
363
Relato de caso
Seus amigos são seu maior patrimônio
A cada seis semanas, os presidentes das maiores empresas ale-

mãs instaladas no Brasil se encontram após o expediente. O
grupo, batizado informalmente de Big Boss Club, ou BBC, reúne
executivos de companhias como Siemens, Mercedes-Benz, De-
gussa e Bayer. Entre um uísque e uma cerveja, eles conversam
sobre cinema, livros, futebol e, claro, negócios.
O que os membros do BBC fazem é mais do que bater papo e

trocar experiências. Cada um deles está desenvolvendo sua rede
de relações pessoais, ou networking, como é chamada pelos a-
mericanos. O objetivo da networking é ampliar o rol de amizades
pessoais e profissionais do executivo e torná-lo conhecido, den-
tro e fora da empresa onde trabalha e do mercado onde atua.
Num cenário como o de hoje, em que a cada dia dezenas de

companhias são compradas, vendidas ou se fundem e a concor-
rência não se restringe mais às empresas da vizinhança, ter
uma gorda agenda de nomes e endereços dos quais se pode lan-
çar mão quando necessário é ouro puro.
Na verdade, o cultivo de uma boa rede de relacionamentos faz

parte das regras da empregabilidade, pela qual cada um deve
ser capaz de gerenciar sua própria carreira. "Hoje, o executivo
que não tem sua networking não sobrevive", diz o headhunter
Günter Keseberg, da Roland Berger. Pensando bem, pode até
sobreviver, mas vai ter dificuldades que poderiam ser mais fa-
cilmente resolvidas com a ajuda de bons relacionamentos.
Veja este dado: cerca de 80% das colocações em altos postos e-

xecutivos são obtidas por indicação de amigos ou conhecidos.
Nos demais cargos, esse índice pode chegar a 50%. É a velha
história do amigo que indica o amigo que indica o ... E é exata-
mente assim que é feita a maioria das contratações.
Resta alguma dúvida do valor da networking?
Portanto, quanto menor a sua rede de relacionamentos, menores

as suas chances de receber propostas. Mas a função da networ-
king vai muito além. Como no caso dos membros do Big Boss
Club, ela é fonte de informação e de atualização sobre tendên-
cias e mercados. Nos encontros do BBC, confidencialmente, os
presidentes falam até de seus salários.
364
Um estudo científico do canadense Henry Mintzberg, professor

da McGill University, constatou que os CEOs das maiores em-
presas americanas não tomam decisões sem consultar um gru-
po de informantes.
"O networking é o capital social do executivo", diz João Marcos

Varella, da DBM, empresa de outplacement. O problema é que a
maioria das pessoas só se lembra deste capital quando surgem
os imprevistos. "Normalmente os executivos só descobrem que
não têm uma networking quando perdem o emprego", diz o hea-
dhunter Luiz Carlos de Queiroz Cabrera, da PMC Amrop Inter-
national, de São Paulo. Aí bate o desespero. Onde foram parar
os amigos de faculdade? E aqueles antigos colegas de trabalho?
O que eu fiz com o cartão daquele diretor?
A boa notícia é que é possível resgatar sua rede de relaciona-

mentos. E melhor ainda: sem ser chato. Empresas de outplace-
ment como DBM, Lens & Minarelli e D. Queiroz, todas em São
Paulo, têm programas de treinamento específicos para ensinar
quem está procurando emprego a reatar relações. O treinamento
da DBM, por exemplo, inclui a gravação de conversas simula-
das. Assim, a pessoa corrige alguns vícios, como falar demais.
BOM SENSO -- Uma networking azeitada não se monta da noite

para o dia. Trata-se de uma tarefa que não termina nunca e leva
anos para render bons frutos. Aliás, quanto mais amadurece,
melhor fica. Mas não é difícil montá-la. Só é necessária uma cer-
ta dose de dedicação. A regra básica é a seguinte: você precisa
conhecer pessoas. Então converse, circule, guarde os cartões,
atenda e responda os telefonemas - inclusive os dos chatos.
Mesmo nos contatos em nome da empresa, coloque a sua pró-

pria personalidade. Não se esconda atrás do cargo. Mas também
não saia por aí se comportando como um político em campanha.
Lembre-se de usar o bom senso e as normas gerais de educação.
Por exemplo: pedir logo de cara o cartão de visitas de alguém
que você acabou de conhecer pega mal.
Mais importante que montar uma networking é saber cultivá-la.

E isso deve ser feito principalmente quando você não precisa.
Essa é a hora de telefonar, cumprimentar pelo aniversário,
chamar para um almoço ou para uma cerveja após o expediente.
Assim, quando você convidar para um encontro de seu interesse
a reação do outro lado vai ser, no mínimo, simpática.
365
Mas lembre-se: uma networking é uma via de duas mãos. Você

dá e recebe informações, ajuda e é ajudado. Nunca se negue a
socorrer um membro da sua rede. Quando não for possível, seja
sincero e não enrole a pessoa.
O ponto essencial é valorizar a networking quando o vento está

soprando a seu favor. Você pode não estar precisando hoje, mas
ninguém sabe o dia de amanhã. Saber cultivar os relacionamen-
tos é um dom natural para algumas pessoas.
Elas nem precisam desenvolver técnicas nesse sentido, pois es-

banjam simpatia e charme e sempre têm tempo para uma con-
versa com um conhecido. Suas amizades duram anos.
É o caso do executivo Gilberto Negreiros, diretor de marketing

da Caloi. Durante o curso de Administração, em São Paulo, Ne-
greiros fez dois grandes amigos pessoais. Um, Máximo Bauduc-
co, herdeiro da indústria de biscoitos Bauducco, tornou-se um
de seus principais clientes na agência de publicidade Luminas,
vendida por ele há dois meses. O outro, Tito Caloi, é o seu atual
empregador. Negreiros, 38 anos, dedica parte do tempo para de-
senvolver sua networking.
Pelo menos uma vez por semana, agenda um happy hour ou al-
moço com alguém de outra empresa. "Uma conversa informal
gera informações e negócios", diz ele. Esse é outro aspecto im-
portante da rede. Por isso não se deve encarar como sendo "rou-
bado" da empresa o tempo gasto no seu cultivo. "Quanto melhor
for a rede do executivo mais ele vai contribuir para o sucesso
dos negócios", diz Cabrera.
Mas atenção. Networking não é sinônimo de relacionamentos

por interesse. Em primeiro lugar, uma rede de relacionamentos
enriquece sua vida pessoal. E em segundo pode abrir oportuni-
dades de desenvolvimento profissional.
"Não mantenho os relacionamentos com segundas intenções",

diz João Zangrandi, presidente da Polti do Brasil, empresa que
fabrica o Vaporetto. "Mas é bom saber que tenho onde bater se
precisar." Zangrandi é membro do Clube Ferrari, um grupo de
executivos de empresas italianas que se reúne uma vez por mês
para falar sobre o carro de seus sonhos.
A capacidade de Zangrandi para desenvolver sua networking não

é o único fator do sucesso da Polti no Brasil, mas tem sua
parcela de responsabilidade.
366
Zangrandi começou vendendo o Vaporetto de porta em porta, em

1993. Este ano, a Polti do Brasil, da qual Zangrandi é sócio,
prevê vendas de 100 milhões de dólares, além de concluir a
construção de uma fábrica em Araras, interior de São Paulo.
RÉDEAS DA CARREIRA -- Na agenda de telefones de Zangrandi

constam nomes que vão desde o de Emerson Kapaz, o secretário
de indústria e comércio de São Paulo, até o do executivo Gianni
Grisendi, presidente da Parmalat. O primeiro, Zangrandi conhe-
ceu durante um seminário, na Itália. O segundo, nas reuniões
do Clube Ferrari. Alto, falante e bem vestido, Zangrandi é uma
daquelas pessoas que parecem viver em constante estado de a-
nimação. "Uma imagem boa e de alto astral é fundamental. Caso
contrário a outra pessoa vai criar barreiras para evitar uma a-
proximação", diz Varella.
Se você pensa que investir numa rede de relacionamentos é uma

tarefa mais apropriada aos profissionais das áreas de marketing
e comercial, está enganado. Com a globalização da economia,
todos os executivos, sem exceção, precisam estar atentos ao que
acontece nos mercados em que atuam, em outros mercados e
nos Governos.
Desde que as rédeas da própria carreira saíram das mãos das

empresas e passaram para as dos executivos, se manter infor-
mado apenas através da leitura de jornais, revistas e livros é
pouco. Até porque se aprende muito com a troca de experiências
pessoais e profissionais dos colegas. "O executivo que não monta
uma rede de informação reduz em 50% sua capacidade de tomar
decisões corretas", diz Carlos Eduardo Jardim, vice-presidente
de assuntos corporativos da Kaiser.
Jardim ocupa um cargo estratégico na Kaiser. É como se ele fos-

se os olhos e ouvidos da empresa. Sua rede inclui jornalistas,
técnicos do governo, executivos de diversos setores, amigos. Di-
as atrás, numa única ligação para um juiz, Jardim economizou
pelo menos 50 000 reais para a Kaiser. Esse é o preço que o ju-
rista Saulo Ramos cobra por um parecer. Jardim obteve de gra-
ça.
Gomes, Maria Tereza

Artigo SEUS AMIGOS SÃO SEU MAIOR PATRIMÔNIO
Publicado na revista EXAME, edição 616 de 14.08.96
páginas 76-78
367
Lembre-se, no entanto, de que amigos - assim como Clientes - têm lá

necessidades; esteja pronto para ajudá-los, interesse-se por seus
ideais, procure-os sempre.
Há amigos que são amigos de verdade, e eles representam o patri-

mônio mais valioso que podemos acumular na vida. Para mim é o
caso de Daniela Mendes, sem sobra de dúvida aquela pessoa que,
com sua absoluta lealdade, atenção inigualável e dedicação sincera,
melhor me ensinou o sentido da verdadeira amizade. Dani, que não
negocia com o fracasso nunca, uma mulher de fibra, executiva bri-
lhante e respeitável, certamente minha melhor amiga até hoje.
Sebastião Nelson Freitas, palestrante ilustre e amigo desde as horas

mais difíceis, um exemplo de garra na luta pela vida, e nela sempre
no plano do sucesso. É filho e xodó da estimadíssima Giovannina
Freitas, a Dona Joaninha – como carinhosamente a chamamos, de
interesseiros que somos nas delícias que ela prepara - para quem o
Freitas sempre será o seu Tiãozinho. Freitas com a sua mansidão e
sabedoria ensinou-me a lição maior da amizade: há que se juntar
solidariedade e generosidade irrestritas, além de compreender que
ambas são inegociáveis entre amigos verdadeiros.
Francisco Ferreira Leal, o Chicão, aquele amizade que se descobre e

se constrói no curso das tarefas mais árduas. Incansável, inabalável,
discernimento acurado, equilíbrio e competências únicas, inigualá-
veis. Chicão não aceita jamais negociar com o desânimo e a renún-
cia. É aquele amigo que se apresenta na primeira hora do desafio,
tanto seja para descarregar um pesado caminhão de complexidades,
quanto para carregar com leveza duas carretas de soluções, alterna-
tivas, opções.
Hermeto Firmino da Silva Junior e Roberto Pedro Loyola, ambos em-

presários bem-sucedidos e concorrentes ferrenhos entre si; para mim
amigos e companheiros nos mais empolgantes desafios profissionais,
sempre no rumo da busca pelo sucesso.
Com eles aprendi a dura lição que não existem resultados sem re-
núncias e perdas, mas são justamente elas que dão sabor inigualável
aos momentos de vitória. Mais do que isto me ensinaram que tudo é
negociável, menos a honra pessoal e lealdade entre as partes.
368
Jovino Garcia, amigo de mais de uma década, um mestre insuperá-

vel na arte da discrição e da satisfação sob medida, capaz de atentar
para os menores detalhes dos desejos de cada um dos milhares de
freqüentadores que semanalmente acorrem ao seu Avenida Clube,
uma das melhores casas noturnas de São Paulo e, sem dúvida, a sua
melhor pista de dança.
O querido amigo Jovino negocia tudo o que está ao seu alcance para
que cada um receba o melhor de seus produtos e serviços - da cerve-
ja mais gelada ao atendimento impecável; só não negocia nunca com
a falta de classe, elegância ou educação.
Solange Fagá, amiga nova, um exemplo inatacável de vida e renúncia

na sua mais sólida acepção. Tente imaginar o que é negociar com a
vida, cedendo de volta a ela – corajosa e decididamente - o dom divi-
no da maternidade, em troca da possibilidade de consolidar uma u-
nião, e então receber dela filhos. Apenas tente ...
Aos seus filhos do coração Solange proporcionou a mais competitiva

das vantagens: uma família, um lar e o amor inquestionável de uma
mãe.
Isto sem falar da sua extremada dedicação aos amigos. Sem a tua
inegável capacidade e admirável competência, Dona Solange, este
livro não teria vida, uma coisa na qual – aliás - você é uma grande
especialista.
Não poderia deixar de falar da amizade maior, aquela que desfrutam

as pessoas que se amam verdadeiramente, e isto minha doce Naná
tem me ensinado pacientemente a cada dia.
Portanto, saibamos todos nós semear e cultivar amizades verdadei-

ras ao longo dos anos, pois, ao final deles, elas poderão ser os nossos
únicos e grandes talentos.
369
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ordenadas por capítulos e

Indexadas por autor em ordem alfabética
Referências bibliográficas do Capítulo I

Market Books
Candeloro, Raúl
NEGÓCIO FECHADO
Casa da Qualidade
Freund, James C.
A ARTE DA NEGOCIAÇÃO
Nova Cultural
Goleman, Daniel
Objetiva
Holanda Ferreira, Aurélio Buarque de

DICIONÁRIO
Mackey, Harvey
COMO NADAR COM OS TUBARÕES SEM SER COMIDO VIVO
Bestseller
Miranda, Márcio
Apostila

LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio
Pinto, Eder Paschoal

NEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS
Atlas
Thair, Elizabeth
TREZE TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO
A SER UM BOM NEGOCIADOR
83ª Convenção da Fed. Nacional do Comércio Varejista em 1994
372
Referências bibliográficas do Capítulo II
Berry, Leonard
SERVIÇOS DE SATISFAÇÃO MÁXIMA
Campus
Bob e Hayes
MEDINDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Qualitymark
Botelho, Eduardo Ferreira

MOTIVAÇÃO EM VENDAS
Gente
Cevoli, Antonio Luiz

MOTIVAÇÃO
Madras
Franzmeier, Steve e Tschorhl, John

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Makron Books
Goleman, Daniel
Objetiva
Harvey, Christine
A MOTIVAÇÃO COM SUCESSO
Presença
Kollat, David; Blackwell, Roger D. e Engel, James F.

CONSUMER BEHAVIOR
Holt, Rinehart & Winston
Kondo, Yoshio
MOTIVAÇÃO HUMANA
Gente

MOTIVATION AND PERSONALITY
Harper & Row
Miranda, Márcio
Apostila
373

BookMídia
Mirshawka, Victor
CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE
Makron Books
Swift, Raquel
SATISFAÇÃO GARANTIDA
Bertrand Brasil
Tupiniquim, Armando Correa e Freitas, Sebastião Nelson

MARKETING BÁSICO E DESCOMPLICADO
STS
374
Referências bibliográficas do Capítulo III
Almeida, José Ronaldo Mendes

NOVOS RUMOS EM COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Nobel
Ballback, Jane
MARKETING PESSOAL - COMO ORIENTAR SUA CARREIRA
Futura
Benasse, Marcos Antonio

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Bookseller
Brennan, Lynne
ETIQUETA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Siciliano
Cohen, Daniel
VOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCER
Publicado na revista VOCÊ S.A. ed. 1 - Abril de 1998, págs. 78-82
Davidson, Jeff
FAÇA SEU MARKETING PESSOAL E PROFISSIONAL
Madras

LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio
Passos, Alfredo
CARREIRA E MARKETING PESSOAL:
DA TEORIA À PRÁTICA
Negócio
Robinson, David
Clio
Scott-Job, Derrick
MARKETING PESSOAL
Best Seller
375
Referências bibliográficas do Capítulo IV
DSM-IV - MANUAL DE DIAGNÓSTICO E ESTATÍSTICAS DE TRANSTORNOS

MENTAIS
American Psychiatric Association
Aguilar, Francis J.
A ÉTICA NAS EMPRESAS
Jorge Zahar
Baum, William M.
COMPREENDER O BEHAVIORISMO
Artmed
Beck, Aaron e Freeman, Arthur

TERAPIA COGNITIVA DOS TRANSTORNOS DE PERSONALIDADE
Artes Médicas
Beck, Judith S.
TERAPIA COGNITIVA
Artes Médicas
Beech, H. R.
COMO ALTERAR O COMPORTAMENTO HUMANO
Ibrasa
Bleger, José
TEMAS DE PSICOLOGIA – ENTREVISTA E GRUPOS
Martins Fontes
Bockmon, M.
A ÉTICA NOS NEGÓCIOS
Objetiva
Caballo, V. E.
MANUAL DE TÉCNICAS DE TERAPIA E MODIFICAÇÃO
DO COMPORTAMENTO
Santos
Dalgalarrondo, Paulo
PSICOPATOLOGIA E SEMIOLOGIA DOS
TRANSTORNOS MENTAIS
Artmed
Goleman, Daniel
Objetiva
376
Grecco, Constantino
PSICOLOGIA TÉCNICA E PRÁTICA DE VENDAS
Ibrasa
Kanaane, Roberto
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Atlas
Karsaklian, Eliane
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Atlas
Kremer-Marrietti, Angele
A ÉTICA
Papirus
Laird, Donald A.
PSICOLOGIA APLICADA NA ARTE DE VENDER
Ibrasa
Lundim, Robert Willian

PERSONALIDADE - UMA ANÁLISE DE COMPORTAMENTO
EPU
Mason, Haire
PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO
Pioneira
Minicucci, Agostinho
PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO
Atlas
Mucchielli, Roger
PSICOLOGIA DA RELAÇÃO DE AUTORIDADE
Martins Fontes
Pennington, Randy
A ÉTICA NOS NEGÓCIOS
Objetiva
Range, Bernard
PSICOTERAPIA – ABORDAGENS ATUAIS
Psy
377
Range, Bernard
PSICOTERAPIA COMPORTAMENTAL E COGNITIVA DE TRANSTORNOS
PSIQUIÁTRICOS
Psy
Rios, Terezinha Azeredo

ÉTICA E COMPETÊNCIA
Cortez
Schiffman, Leon G. e Kanuk, Leslie Lazar

CONSUMER BEHAVIOR
Prentice Hall, Upper Saddle River
Skinner, Burrhus Frederick

CIÊNCIA E COMPORTAMENTO HUMANO
Martins Fontes
Skinner, Burrhus Frederick

O COMPORTAMENTO VERBAL
Cultrix
Teixeira, Nelson Gomes

A ÉTICA NO MUNDO DA EMPRESA
Pioneira
Unruh, James A.
BONS CLIENTES ÓTIMOS NEGÓCIOS
Campus
378
Referências bibliográficas do Capítulo V

Market Books
Capodagli, Bill e Jackson, Lynn

O ESTILO DISNEY
Makron Books
Clavell, James
A ARTE DA GUERRA - SUN TZU
Record
Day, George S.
A DINÂMICA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Campus
Dearlove, Des
United Press
Dinsmore, Paul Campbell

TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
EM RESULTADOS
Qualitymark
Drucker, Peter Ferdinand

ADMINISTRANDO PARA OBTER RESULTADOS
Pioneira
Felicciano, Abigail e Freitas, Sebastião Nelson

COMO PLANEJAR SUAS VENDAS SEM COMPLICAR
STS
Fishmann, Adalberto Américo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA
Atlas
Goleman, Daniel
Objetiva
Gracioso, Francisco
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
Atlas
379
Holanda, Fátima
LIDERANÇA PARA COMPETITIVIDADE
Qualitymark
Matos, Francisco Gomes de

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA
Makron Books
Menegolla, M.
POR QUE PLANEJAR - COMO PLANEJAR
Vozes

LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio
Porter, Michael E.
COMPETIÇÃO, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ESSENCIAIS
Campus
Sardinha, José Carlos

FORMAÇÃO DE PREÇO - A ARTE DO NEGÓCIO
Makron Books
Stark, Peter B.
APRENDA A NEGOCIAR
Littera Mundi
380
Referências bibliográficas do Capítulo VI
Anastasi, Tom
NEGOCIAÇÃO PERSONALIZADA
Ibrasa

Market Books
Bell, Gordon
REUNIÕES DE NEGÓCIOS - SEGREDOS DO SUCESSO
Nobel
Candeloro, Raul
VENDA MAIS
Casa da Qualidade
Clavell, James
Record
Corcos, Marc
TÉCNICAS DE VENDA... QUE VENDEM
Nobel
Cortez, Edmundo Vieira

CONVERSANDO SOBRE VENDAS
Atlas
Couto, Alberto
VENDER BEM É MAIS FÁCIL
Gente
Fenton, John
COMO VENDER NUM MERCADO COMPETITIVO
Maltese
Freitas, Sebastião Nelson

VOCÊ PODE VENDER MAIS
STS
Goleman, Daniel
Objetiva
381
Johnson, Kerry L.
A EXCELÊNCIA EM VENDAS
Maltese
Kimball, Bob
VENDAS BEM SUCEDIDAS
Makron Books
Kozicki, Stephen
NEGOCIAÇÃO CRIATIVA
Futura
Lewis, Wallace Kennard

VENDA MAIS E MELHOR
Ibrasa
McCormack, Mark H.
A ARTE DE VENDER
Best Seller
Marcondes, Ondino
COMO CHEGAR À EXCELÊNCIA EM NEGOCIAÇÃO
Qualitymark
Millioni, Benedito
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO EM VENDAS
Nobel

LIÇÕES DE SUCESSO
Negócio
Oliveira, Marco Antonio

NEGOCIAÇÃO: NOVOS E VELHOS MALABARISMOS
Nobel
Pacetta, Frank
COMO INCENDIAR SUAS VENDAS
Campus
Richardson, Linda
PARE DE FALAR E COMECE A VENDER
Makron Books
Skrabe, Celso
COMO TORNAR-SE UM CAMPEÃO EM VENDAS
Ibrasa
382
Souza, Denise T.
REUNIÕES DE NEGÓCIOS
Makron Books
Sparks, Donald B.
A DINÂMICA DA NEGOCIAÇÃO EFETIVA
Nobel
Thomsett, Michael C.
REUNIÕES DE NEGÓCIOS
Maltese
Wanderley, José Augusto

NEGOCIAÇÃO TOTAL
Gente
383
Referências bibliográficas do Capítulo VII
Alberti, Robert E.
COMPORTAMENTO ASSERTIVO
Martins Fontes
Baggett, Byrd
COMO FAZER O CLIENTE FELIZ
Ediouro
Giangrande, Vera e Figueiredo, José Carlos

O CLIENTE TEM MAIS DO QUE RAZÃO
Infinito
Girard, Joe
COMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UM
Record
Hogan, Kevin
A PSICOLOGIA DA PERSUASÃO
Record
Karasik, Paul
CONVENÇA E VENDA
UM GUIA ILUSTRADO PARA FECHAMENTO DE VENDAS
Maltese
Molden, David
NEUROLINGUÍSTICA NOS NEGÓCIOS
Campus
Pickens, James W.
A ARTE DE FECHAR QUALQUER NEGÓCIO
Record
384
Referências bibliográficas do Capítulo VIII
Clavell, James
Record
Cleary, Thomas
A ARTE JAPONESA DE CRIAR ESTRATÉGIAS
Cultrix
Cobra, Marcos Henrique Nogueira

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DO MERCADO
Atlas
Cohen, Daniel
VOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCER
Publicado na revista VOCÊ S.A. ed. 1 - Abril de 1998, págs. 78-82
Day, George S.
ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADO
Campus
Dearlove, Des
United Press
Fisher, Roger e Ertel, Danny

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Ediouro
Ghuemawat, Pankaj
A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS
Bookman
Goldmann, Heinz M.
ESTRATÉGIAS INOVADORAS EM VENDAS
Ediouro
Kaplan, Robert S.
A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
Campus

MASLOW NO GERENCIAMENTO
Qualitymark
385

Bookmídia
Perry, L. T.
ESTRATÉGIA OFENSIVA
Makron Books
Porter, Michael E.
ESTRATÉGIA - BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA
Campus
Porter, Michael E.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Campus
Richers, Raimar
MARKETING - UMA VISÃO BRASILEIRA
Negócio
Robert, Michel
ESTRATÉGIA
Negócio
Slywotzky, Adrian J.
A ESTRATÉGIA FOCADA NO LUCRO
Campus
Zaccarelli, Sergio Baptista

ESTRATÉGIA E SUCESSO NAS EMPRESAS
Saraiva
386
Referências bibliográficas do Capítulo IX
Alberti, Robert E.
COMPORTAMENTO ASSERTIVO
Martins Fontes
Baggett, Byrd
COMO FAZER O CLIENTE FELIZ
Ediouro
Candeloro, Raúl
NEGÓCIO FECHADO
Casa da Qualidade
Coureau, Serge
SABER VENDER PARA VENDER MAIS
Nobel
Freitas, Sebastião Nelson

VOCÊ PODE VENDER MAIS
STS
Giangrande, Vera e Figueiredo, José Carlos

O CLIENTE TEM MAIS DO QUE RAZÃO
Infinito
Girard, Joe
COMO FECHAR QUALQUER VENDA
Record
Girard, Joe
COMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UM
Record
Goleman, Daniel
Objetiva
Hogan, Kevin
A PSICOLOGIA DA PERSUASÃO
Record
Karasik, Paul
CONVENÇA E VENDA
UM GUIA ILUSTRADO PARA FECHAMENTO DE VENDAS
Maltese
387
Molden, David
NEUROLINGUÍSTICA NOS NEGÓCIOS
Campus
Pickens, James W.
A ARTE DE FECHAR QUALQUER NEGÓCIO
Record
Schiffman, Sthepan
FECHANDO VENDAS
Record
Sheehan, Don
CALE-SE E VENDA!
AS MELHORES TÉCNICAS PARA FECHAMENTO DE VENDAS
Maltese
Wiersema, Fred
INTIMIDADE COM O CLIENTE
Campus
388
Referências bibliográficas do Capítulo X
Almeida, Sergio
CLIENTE EU NÃO VIVO SEM VOCÊ
Casa da Qualidade
Bee, Roland
FIDELIZAR O CLIENTE
Nobel
Cobra, Marcos Henrique Nogueira e Rangel, Alexandre

SERVIÇOS AO CLIENTE
Cobra
Curry, Jay e Stora, Ludovic

O CLIENTE, CAPITAL DA EMPRESA
Nobel
Griffin, Jill
COMO CONQUISTAR E MANTER O CLIENTE FIEL
Futura
Poppe, Fred
50 REGRAS PARA MANTER UM CLIENTE FELIZ
Nobel
Santos, Joel
ENCANTAR O CLIENTE DÁ LUCRO
Campus
Walker, Denis
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
Makron Books
389
Referências bibliográficas do Capítulo XI
Aldrich, Douglas F.
DOMINANDO O MERCADO DIGITAL
Makron Books
Alves, Ney Castro

MERCADOS DINÂMICOS PRINCÍPIOS ETERNOS
Cultura
Bassi, Eduardo
GLOBALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS
Cultura
Chias, Josep
O MERCADO AINDA SÃO PESSOAS
McGraw Hill
Crainer, Stuart
NEGÓCIOS AO ESTILO JACK WELCH
United Press
Daemon, Dalton
MERCADOS X PRODUTOS - NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS
Furb
Dearlove, Des
United Press
Dell, Michael
DELL - ESTRATÉGIAS QUE REVOLUCIONARAM O MERCADO
Market Books
Fine, Charles H.
MERCADOS EM EVOLUÇÃO CONTÍNUA
Campus
Hagel III, John

VANTAGEM COMPETITIVA NA INTERNET
Campus
Markovitch, Jacques
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Futura
390
Maynard Jr., Herman Bryant

A QUARTA ONDA - OS NEGÓCIOS NO SÉCULO XXI
Cultrix
Minc, Alain
AS VANTAGENS DA GLOBALIZAÇÃO
Bertrand Brasil
Pfaffenberger, Bryan
ESTRATÉGIAS DE EXTRANET
Berkeley
Pinto, Luiz Fernando da Silva

SAGRES, A REVOLUÇÃO ESTRATÉGICA
Fundação Getúlio Vargas
Rosa, José Antônio

ABC DA COMERCIALIZAÇÃO E NEGÓCIOS PELA INTERNET
STS
Seybold, Patricia B. e Marshak, Ronni T.

CLIENTES.COM
Makron Books
Seymour, Ian
VENDAS UM A UM
Record
Thielen, David
SEGREDOS E ESTRATÉGIAS DE SUCESSO NA MICROSOFT
Makron Books
Torres, Gabriel
ALAVANCANDO NEGÓCIOS NA INTERNET
Axcel Books
Trepper, Charles
ESTRATÉGIAS DE E-COMMERCE
Campus
391
RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES
Questões Respostas
1 d
2 a
3 d
4 c
Capítulo I 5 b
6 d
7 d
8 b
9 d
10 d
Questões Respostas
11 a
12 c
13 a
14 d
Capítulo II 15 b
16 b
17 b
18 d
19 b
20 c
395
Questões Respostas
21 a
22 c
23 b
24 d
Capítulo III 25 a
26 d
27 c
28 c
29 d
30 c
Questões Respostas
31 a
32 b
33 b
34 a
Capítulo IV 35 b
36 a
37 c
38 c
39 b
40 b
396
Questões Respostas
41 c
42 b
43 d
44 a
Capítulo V 45 d
46 c
47 c
48 b
49 b
50 a
Questões Respostas
51 c
52 a
53 d
54 b
Capítulo VI 55 a
56 d
57 b
58 c
59 b
60 b
397
Questões Respostas
61 c
62 d
63 d
64 b
Capítulo VII 65 a
66 a
67 a
68 c
69 a
70 d
Questões Respostas
71 b
72 d
73 a
74 c
Capítulo VIII 75 d
76 d
77 c
78 b
79 a
80 c
398
Questões Respostas
81 a
82 d
83 a
84 d
Capítulo IX 85 b
86 a
87 a
88 b
89 b
90 b
Questões Respostas
91 a
92 b
Capítulo X
93 d
94 d
95 c
Questões Respostas
96 d
97 a
Capítulo XI
98 d
99 d
100 b
399
O autor
Armando Correa Tupiniquim, 46 anos, consultor renomado no Brasil

e na Europa, um executivo arrojado, estudioso obstinado e seguidor
de pensadores consagrados como Abraham H. Maslow, Philip Kotler,
Theodore Levitt e Peter F. Drucker, é autor do livro “Marketing Bási-
co e Descomplicado” publicado pela Editora STS.
Presta consultoria a destacados grupos empresariais no estudo e

desenvolvimento de lideranças com foco em resultados, processos de
gestão para o alto desempenho, negociação inteligente e vendas a-
gressivas no mercado competitivo, além da formatação e implantação
de canais e redes de vendas.
É consultor e docente da FIESP – Federação das Indústrias do Esta-

do de São Paulo, ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil, INTEGRAÇÃO Consultoria e Treinamento,
MANAGER Assessoria em Recursos Humanos, além de consultor
credenciado do CTV - Centro de Tecnologia do Varejo do SENAC.
Alguns dos seus principais clientes são: ABIA, All América, Amazônia
Celular, AmBev, Andersen Consulting, Banco Mercantil Finasa,
Brady do Brasil, Brasoftware, Data Access, Dell Computadores, Edi-
tora Abril, Eletropaulo, Elevadores Otis, Fiesp, Flytour, Fundep, Ge-
rasul, Guarani, Homy Química, HSM-Maximailing, Hunter Douglas
Luxaflex, Integração, Lello, Manager, Mextra/Viscaya, Microsiga, Mi-
nas Brasil, Nalco/Exxon, Nestlè, Pneuac, Politec, PSINet, Purina A-
gribrands, Rudnick, Samsung, Schott-Zeiss, Sebrae, Senac, Seton,
Sincopeças, Sonangol, Sonda, SOS Computadores, TCE, Telemar,
Tess, Trisoft, Unicsul, Valor Econômico e Vedir International, dentre
outros.
400

Negociacao Inteligente No Mercado Competitivo

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NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE

Armando Correa Tupiniquim

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Tupiniquim, Armando Correa

1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação

Índices para catálogo sistemático:

1. Negociações : Administração executiva 658.4052

Ômega Editora e Distribuidora Ltda.

Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo desta

Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender

O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma ri-

Meus outros mestres na superação, a quem também agra-

Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus rela-

Daniel Gerolamo Alves, Gerente de Vendas da Amazônia

Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, fundador e Diretor da

Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora e Diretora Presidente

Márcia Câmara da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia,

Renê Vavassori Sobrinho, Gerente Geral da Lello Condomí-

Roberto Pedro Loyola, Diretor Comercial da Engenharia Or-

Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Con-

Kattya Varas Tapia, Diretora Geral da Data Access World-

Daniel Cohen, jornalista, em artigo escrito para a revista

Raul Mazza do Nascimento Junior, Country Coordinator pa-

André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendas

Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamente

Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a re-

Finalmente, um agradecimento todo especial a Claudia

Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade,

A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-

A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresa

Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-se

Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucional

Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Era

Novas atitudes, nova visão do mundo e melhor controle das emoções

O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomado

Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva-

Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucesso

Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagir

Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação para

Roberto Carvalho Cardoso

NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS .......................................... 57

Vantagens comparativas ........................................................................ 71

O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR ......................................................... 83

COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS...................................................... 119

PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 169

Objetivos definindo parcerias ............................................................... 177

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO .................................................. 207

Credibilidade baseada na satisfação..................................................... 218

ELIMINANDO OBJEÇÕES ...................................................................... 241

Elimine a objeção com argumentos sólidos .......................................... 248

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ......................................... 257

Estratégia de redefinição e retomada .................................................... 280

O FECHAMENTO DO NEGÓCIO ............................................................. 307

Graduação das concessões: ................................................................. 320

NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 331

NEGÓCIOS PONTOCOM ......................................................................... 339

AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ............................. 361

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 371

RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES................................................... 393

Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedas

Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, então

Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou, os convidados

Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé no