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NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE NO MERCADO COMPETITIVO

Armando Correa Tupiniquim

Ômega Editora São Paulo – SP Maio de 2001

Autor:

Armando Correa Tupiniquim

Editor:

José Carlos da Silva Fernandes

Coordenação da edição:

Solange Fagá

Consultoria comportamental:

Claudia Drucker

Apoio à edição e consultas:

Cíntia Pádua Dias

Apoio à pesquisa bibliográfica:

Maria do Carmo Fortunato

Denise Maria Gomes Rocha

Elaboração da capa:

Solange Fagá

Foto da capa:

Vargas

Revisão final e resumos:

Marly Rubio Lotti

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil).

Tupiniquim, Armando Correa Negociação inteligente no mercado competitivo / Armando Correa Tupiniquim 1 ª ed. – São Paulo: Ômega Editora e Distribuidora Ltda., 2001.

Bibliografia.

1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação 3. Concorrência – 4. Marketing – Planejamento 5. Negociação 6. Vendas – Metodologia I. Título

01-2424

CDD-658.4052

Índices para catálogo sistemático:

1. Negociações : Administração executiva

658.4052

Ômega Editora e Distribuidora Ltda. Rua Marquês de Itú, 306 – Conjunto 56 CEP: 01223-000 – São Paulo – SP Tel: (11) 3361.6211 / Fax.: (11) 3361-7541 e-mail: omegaeditora@uol.com.br

Pergunte a uma sala cheia de empreendedores qual é o som mais doce do mundo e eles ficarão divididos entre o ruído áspero de cédulas novas e o baque surdo do corpo de seus concorrentes na sarjeta.

Harvey Mackey

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Agradeço a Deus!

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo desta minha jornada tantas e tantas pessoas que sempre soube- ram muito mais do que eu, principalmente quando se trata de convencer pelo acordo quando tudo parece perdido.

Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender que a superação é estratégia infalível nas horas difíceis, tal qual um bambu que se curva quando na tormenta sopra a ventania. Ele verga quase ao rés do chão, sem quebrar e nem se desgarrar do solo, reerguendo-se firme quando volta a calmaria.

O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma ri- ca jóia; o trigo ao peso esmagador da moenda, antes de transformar-se na mais fina e delicada farinha; assim tam- bém os resultados que vamos alcançando ao longo da vida.

Pois eu levei uma vida inteira para aprender esta lição nos passos de minha mãe, Dona Marlene; outro tanto talvez eu leve para fazer dela um legado ao Leonardo, meu filho a- mado. Muito mais tenho aprendido recentemente com Anaí Ferrari de Oliveira, minha doce Naná.

Meus outros mestres na superação, a quem também agra- deço pelo exemplo de vida que me deram e aqui reconheço, são os meus queridos Eugênio Correa Rocha, Jayro Maruca, Regina Celi Tolaini, Silvia Franco Salomoni, Lílian Barbosa de Holanda Santos, Neusa Lira Ramalho, Daniela Mendes, Rejane Diniz, Sebastião Nelson Freitas, Hermeto Firmino da Silva Junior, Roberto Pedro Loyola, Francisco Ferreira Leal, Neuza de Santana Mitsunaga e Solange Fagá.

Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus rela- tos de caso, dando ilustração e brilho aos temas, adiante ci- tados pela ordem em que estão apresentados neste livro.

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Daniel Gerolamo Alves, Gerente de Vendas da Amazônia Celular S.A. para o Estado do Amapá, que nos relata um dos casos mais abrangentes deste livro: “Competitividade impõe inteligência à negociação”.

Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, fundador e Diretor da SOS Computadores, com o edificante relato de caso “Neces- sidade: a melhor motivação do negociador”.

Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora e Diretora Presidente da Univoz, Consultoria e Treinamento, nos relato um verda- deiro alerta “A boa comunicação e a satisfação do Cliente”.

Márcia Câmara da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia, com o seu interessante relato do caso “Gente trabalhosa, meus melhores Clientes”.

Renê Vavassori Sobrinho, Gerente Geral da Lello Condomí-

nios, do Grupo Lello, com o empolgante relato do caso “Pu-

lando na frigideira quente

”.

Roberto Pedro Loyola, Diretor Comercial da Engenharia Or- plan Ltda., com o sensato relato do caso “Preço justo e par- ceria”.

Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Con- sultoria e Treinamento, no curioso relato do caso “Vamos dar uma volta no quarteirão?”.

Kattya Varas Tapia, Diretora Geral da Data Access World- wide – Data Access do Brasil Ltda., com o entusiasmante relato do caso “Transformando problemas em oportunida- des”.

Daniel Cohen, jornalista, em artigo escrito para a revista VOCÊ S.A. em agosto de 1998, intitulado “Você não vai vencer se não convencer”, que deu origem ao relato “Mu- dando o foco da negociação”.

Raul Mazza do Nascimento Junior, Country Coordinator pa- ra o Brasil da Nalco Chemical, com o surpreendente relato

do caso “Quando tudo parecia perdido

”.

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André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendas da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., com o ar- guto relato do caso “Sempre há um meio termo”.

Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamente com Miriam Bobrow, Diretora de Novos Negócios, são as i- dealizadoras e fundadoras da Comovai S.A., com o singular

e

esplendido relato do caso “Relacionamentos, convergência

e

lucros”.

Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a re- vista EXAME, em agosto de 1996, intitulado “Seus amigos são o seu maior patrimônio”, transcrito em relato de caso.

Finalmente, um agradecimento todo especial a Claudia Drucker, brilhante psicóloga comportamentalista que paci- entemente me conduziu ao conhecimento científico da es- sência do ser humano.

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PREFÁCIO

Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade, bons preços e prazos de entrega confiáveis são itens que estão per- dendo espaço. Não que estejam perdendo a importância, pelo contrá- rio. Mas, diante do constante avanço tecnológico, são requisitos que qualquer empresa pode e deve oferecer aos seus Clientes.

A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-

camente, todas estão se tornando iguais? A resposta está na capaci-

dade de ser diferente, sabendo mostrar isto numa linguagem mais clara e objetiva.

A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresa

e seus produtos valem pela imagem que o público tem a seu respeito.

Não é à toa que algumas empresas passaram a investir em projetos de preservação do meio ambiente, no combate às mazelas sociais e na realização de espetáculos culturais e desportivos.

Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-se pelos produtos destas empresas. Afinal, além de boas, elas estão passando a imagem de que são boas, e esta é a diferença.

Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucional diferenciada e positiva, a participação do negociador é fundamental. Mesmo sem desempenhar o papel de principal porta-voz da marca da empresa, é este profissional que, através da força de seus argumen- tos - alicerçada na credibilidade – empreende o convencimento, tor- nando-se o elemento-chave deste processo.

Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Era do Conhecimento, é preciso que o negociador reforce sua qualifica- ção.

Novas atitudes, nova visão do mundo e melhor controle das emoções nunca foram tão importantes como agora na condução das negocia- ções e na compreensão das ações, reações e decisões de quem se en- contra sentado do outro lado da mesa.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomado consultor Armando Correa Tupiniquim, atinge este objetivo.

Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva- mente de Método Tupiniquim de conduzir negociações, visto eleger a inteligência como principal via da ação de resultados, numa época em que a competitividade passou a ser sinônimo de sobrevivência.

Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucesso do negociador depende decisivamente da sua disposição e habilidade para o relacionamento humano.

Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagir com as diversas categorias comportamentais, resultando na condu- ção da negociação de modo a ensejar a tomada de decisões equili- bradas e harmônicas, balanceando a distribuição dos ganhos.

Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação para todas as partes envolvidas, fica claro para nós porque consideramos a negociação, vista sob a ótica Tupiniquim, uma verdadeira arte.

Roberto Carvalho Cardoso Presidente do CRA-SP

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

CAPÍTULO I

ÍNDICE

NEGOCIAÇÃO 19

Introdução 21

23

Conceitos gerais 25

Etimologia

Princípios

elementares da negociação

1

Pensando em convergência

32

Situando a negociação

1

Definindo o negociador

35

Limite de autoridade

36

Quem procura quem?

36

O

caminho da concessão

37

Ganhos para todas as partes

38

Quando pisar no freio

39

O

que negociar e até onde?

41

Piso dos objetivos e Teto das concessões

42

Competitividade impõe inteligência à

45

CAPÍTULO II

 

NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS

57

Conceituando necessidades

59

A trilogia do servir

 

65

A fórmula da satisfação

65

A importância de bem atender

66

Mais do que bem atender: satisfazer

67

Mais

do

que

satisfazer: servir

68

Benefício e vantagens

69

Competitividade concorrencial

70

Benefício essencial

70

11

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

 

Vantagens comparativas

71

Vantagens competitivas

71

Cadeia integrada do servir

72

Cliente externo

73

Cliente interno

74

Cliente social

75

Cliente família

76

Cliente eterno

77

CAPÍTULO III

O

PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR

83

Segurando a onça pelo rabo

85

O

negociador de ontem e de hoje

88

O

papel dinâmico do negociador

90

Experiência e motivação

92

Necessidade: a melhor motivação do negociador

94

Posturas adequadas a um negociador

99

Cuidados pessoais do negociador

101

 

O negociador e o uso correto do cartão de visitas

102

A comunicação do negociador na Era Digital

102

A mesa de trabalho do negociador

104

A mesa de trabalho da outra parte

104

Os cumprimentos e as apresentações

105

A

fala do negociador

105

A

expressão corporal do negociador

106

A

pontualidade quando viajando a negócios

107

O

negociador e o seu comportamento à mesa

109

O

negociador e o relacionamento hierárquico

109

 

A boa comunicação e a satisfação do Cliente

111

12

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CAPÍTULO IV

COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS 119

Lidando com gente 121

O

consciencioso

125

O

resistente

128

O

indiferente 130

O

receoso 132

O

apreensivo 135

O

indeciso

137

Gente trabalhosa, meus melhores

139

O

inflexível 141

O

compulsivo 144

O

agressivo 146

O

arrogante

148

O

manipulador

150

A

ética na negociação

153

Pulando na frigideira quente

157

CAPÍTULO V

PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO

169

Informações e relacionamentos

171

Traçando o planejamento

173

Requisitos globais

174

Requisitos dirigidos:

174

 

Itens básicos do planejamento

175

Estabelecendo os objetivos da negociação

176

Objetivos estratégicos

177

Objetivos reais

177

Objetivos idealistas

177

13

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Objetivos definindo parcerias

177

Preço justo e parceria

178

Objetivos definindo estratégias

181

Confrontando objetivos e informações

183

Informações das outras partes

184

Informações sobre a nossa empresa

184

Informações sobre os nossos produtos e serviços

185

Informações estratégicas sobre o mercado-alvo

185

Informações críticas sobre a concorrência

185

Avaliando a extensão das intenções

186

Dramatizando o cenário da negociação

187

Analisando pontos fortes e pontos fracos

187

Decifrando situações e intenções

189

Observando ações e reações

189

Determinando intenções

191

Cuidado com a mentira

192

O poder e a relevância das posições

194

O

poder e o relacionamento antes da negociação

195

O

poder e o relacionamento depois da negociação

196

Quem pode mais chora menos

198

CAPÍTULO VI

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO

207

É dando que se recebe

209

Preparando a apresentação

211

Etapas da venda de concessões pela compra

214

Não venha me vender nada

214

Ah

Se me deixassem comprar

215

A

consciência da concessão proposta

215

O

interesse pela finalidade da concessão

216

A

avaliação da contrapartida negocial

217

O

negócio como decorrência do processo

218

14

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Credibilidade baseada na satisfação

218

Os agentes da compra de concessões

220

O

iniciador degustando a proposta

220

O

influenciador do interesse pela concessão

221

O

decisor autorizando o acordo

221

O

“comprador” formalizando o acordo

222

O

“usuário” do benefício e das vantagens

223

Negociando em qualquer cenário

224

Sabendo por onde começar

224

Avaliando o cenário da negociação

225

Estrutura básica para disposição do cenário

226

O

cenário em função das pessoas

226

Dimensões do cenário em função dos objetivos

226

Disposições do cenário indicando intenções

227

Vantagens de cenários abertos e desestruturados

227

Vamos dar uma volta no quarteirão?

229

Técnicas irresistíveis de negociação

230

Como abordar a outra parte com sucesso

230

Como obter a atenção da outra parte

231

Como alavancar o interesse na negociação

231

Como despertar o desejo de acordo

232

Como provocar o fechamento gerando satisfação

232

Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios

233

Check-list da satisfação

234

CAPÍTULO VII

ELIMINANDO OBJEÇÕES

241

Afinal, o que é objeção?

243

Como encarar e eliminar a objeção?

245

Acate a objeção

248

Focalize a objeção fazendo perguntas

248

15

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Elimine a objeção com argumentos sólidos

248

Exemplos clássicos de objeções

249

A objeção mais temível: o preço

249

A objeção mais radical: o desinteresse

249

A objeção mais genérica: o gosto

250

A objeção mais vaga: a divagação

250

A objeção corporativa: os amigos

250

A objeção evasiva: tirando o corpo fora

251

A objeção concorrencial: desvantagem competitiva

251

A objeção concorrencial: vantagem competitiva

252

A objeção feliz: ele já é nosso Cliente

252

CAPÍTULO VIII

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

257

Estratégias de negociação

259

Estratégia direcionada

260

Estratégia padronizada

260

Estratégia posicionada

261

Estratégia competitiva

261

Transformando problemas em oportunidades…

265

Ações estratégicas eficazes

271

Estratégia do envolvimento e participação

271

Estratégia da sinergia em prestígio e resultados

272

Estratégia do desestímulo provocado

273

Estratégia de interligação e vinculação de interesses

274

Estratégia de varredura e cobertura

275

Estratégia de simulação do acaso

276

Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo

277

Estratégia de montagem do quebra-cabeça

278

Estratégia de intermediação em conflitos

279

16

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Estratégia de redefinição e retomada

280

Mudando o foco da negociação

281

Táticas agressivas de resultado

282

Tática do adiamento e pressão

282

Tática da boca fechada

283

Tática do impacto inesperado e favorável

284

Tática do ato consumado

285

Tática do morde-assopra

286

Tática da saída estratégica

287

Tática da saída aparente

288

Tática da reversão de cenários e situações

289

Quando tudo parecia perdido

290

Tática da restrição de tempo

294

Tática da restrição de assunto

295

Tática da restrição de local

296

Tática da restrição de pessoas

297

Tática da provocação e descoberta

298

CAPÍTULO IX

 

O FECHAMENTO DO NEGÓCIO

307

Pista de fechamento

309

Pistas físicas

310

Pistas faladas

311

Quando e como fechar o negocio?

312

Técnica

do

único obstáculo

1

Técnica da escolha de alternativas

1

Técnica da preferência singular

316

Técnica de supor e assumir o fechamento

1

Técnica da imposição do fechamento

318

Técnica do fechamento emocional

319

Balanceando o acordo

320

17

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

 

Graduação das concessões:

320

Nem para mim e nem para você:

321

Cautela diante de novas idéias de última hora

321

Tempo para resolver um impasse:

321

Sempre há um meio-termo

322

CAPÍTULO X

NOVOS NEGÓCIOS

331

O

pós-negociação

1

CAPÍTULO XI

NEGÓCIOS PONTOCOM

339

O

fator ser humano

341

A

negociação cooperativa

343

A

negociação e o relacionamento

345

O

pensamento digital

347

Saia na frente entendendo a Era Digital

347

Utilize informações e crie novos negócios

347

Mudança na lei da oferta e da procura

347

Analisando potencialidades

347

Novas maneiras de negociar

348

Sonho dourado virtual ou pesadelo real?

349

Relacionamentos, convergência e

351

CAPÍTULO XII

AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA

361

Seus amigos são seu maior patrimônio

364

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

371

RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES

393

18

CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Introdução

O mercado sempre foi uma festa, uma grande festa. Bons concorren-

tes se associavam para juntos dominarem e controlarem o mercado,

qualquer mercado.

Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedas cada vez mais fortes, o poder de compra e investimento virou a mesa e acabou com a festa, impondo a competição pela oferta de melhores

e maiores benefícios e vantagens entre aqueles que antes se uniam em busca disto.

Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, então concorrente bom passou a ser aquele que foi à falência porque per- deu os melhores negócios para nós.

Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou, os convidados

já se retiraram, as louças estão lavadas e guardadas, as mesas e ca-

deiras empilhadas, o salão antes aberto, repleto e profusamente ilu-

minado agora está fechado, silencioso e no escuro.

Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé no centro do salão: você e o seu concorrente. Só um de vocês vai ficar vivo lá dentro.

Negociar hoje é uma luta de vida ou morte e arma mais potente neste campo de batalha é a inteligência do negociador, a sua capacidade

de escolher e empregar com eficácia as melhores estratégias, táticas

e técnicas, desde o planejamento até o fechamento do negócio.

Ou você consegue ou você consegue resultados à frente de seus con- correntes, não há alternativas. É uma questão estratégica muito cla- ra: sobreviver, permanecer e crescer no mercado.

Mas nunca se esqueça de que não competimos com os nossos Clien- tes; competimos ferozmente é com os nossos concorrentes em cada negociação.

A outra parte numa negociação, o Cliente com quem nós negocia-

mos, não é um nosso adversário; portanto, o nosso empenho deve

concentrar-se em convencê-lo e não em vencê-lo.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Sempre que vencermos a outra parte, certamente que dela obteremos ganhos expressivos e desproporcionais, mas será que faremos dela um Cliente?

Nunca, pois ninguém gosta de sentir-se um perdedor; irá à forra, isto sim. Conseqüentemente, quando vencemos a outra parte, entrega- mos um provável Cliente numa linda bandeja de prata aos nossos concorrentes. Vitória só há em convencer a outra parte que a nossa oferta de concessão comporta expectativas de satisfação que - mais do que apenas atender ao benefício essencial demandado - enseja servi-lo com verdadeiras e insuperáveis vantagens competitivas.

Aí sim vencemos, mas aos concorrentes.

Como alcançar este objetivo? Temos que empenhar de forma inesgo- tável toda a nossa inteligência, somada a uma dose cavalar de von- tade, mais toda determinação necessária e muita disposição, sem esquecer da motivação adequada: os resultados. Mesmo assim, de quando em vez, sobrevém o fracasso. Aceite um conselho: veja o in- sucesso eventual apenas como um atalho certo para o sucesso.

Isto é possível, desde que você seja daqueles que nunca se rendem no rumo da busca incessante pela satisfação de seus Clientes. Quan- to mais difícil e improvável o alcance de um objetivo numa negocia- ção, mais e mais preparo, visão e discernimento se exige de cada um de nós negociadores. Não existem caminhos fáceis, retos e planos no rumo do sucesso duradouro, mas nada como a persistência e a von- tade, mesmo quando as pernas fraquejam e o suor escorre debaixo do sol escaldante, para tornar saboroso e valiosíssimo um simples copo d’água no deserto. São assim os negócios.

Não existem negócios fáceis se os queremos proveitosos. Cada nego- ciação sempre requer uma contínua superação de dificuldades, o incessante enfrentamento de novos desafios antes impensáveis, o quase esgotar de nossas forças e esperanças. Ao final, acredite, sem- pre triunfará o entendimento entre as partes, mas apenas se você entender que o essencial numa negociação é saber lidar com gente.

Armando Correa Tupiniquim

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Etimologia

Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim Etimologia Negócio Do latim neg otium , que significa negação do

Negócio

Do latim neg otium, que significa negação do ócio, isto é, trabalho.

Negociar

Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente tratos comerciais, aplicando-se também a concessão em litígios. Os romanos já aplicavam o negotialis, utilizado para dirimir controvér- sias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de- terminado juridicamente, com base em leis.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Às vezes negocia-se melhor bem longe, como se depreende da ex- pressão “negócio da China”, transação muito lucrativa, numa alusão aos primórdios do comércio marítimo com o Oriente, segundo Edu- ardo Martins (6 o ) - Com todas as Letras: O Português Simplificado – Fonte: Revista Caras - Edição 354 - ano 7 – 18/08/2000, na coluna “Etimologia” escrita por Deonízio da Silva.

Negociação

Ajuste, acordo, contrato, combinação, transações.

Inteligência

Inter (entre) eligere (escolha) – capacidade de discernir, fazer esco- lhas. Qualidade de quem aprende, compreende, tem percepção, que tem a capacidade de compreender e adaptar-se. Maneira de entender ou interpretar. Acordo, harmonia.

Inteligente

Quem tem ou revela inteligência.

Mercado

Relação estabelecida entre a oferta e a procura de bens e/ou serviços e/ou capitais. Conjunto de pessoas que, oferecendo ou procurando bens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e as condições dessa relação.

Competição

Busca simultânea, por dois ou mais indivíduos de uma vantagem, uma vitória ou um prêmio. Luta, desafio, disputa, rivalidade. Preten- der alguma coisa simultaneamente com outro.

Competitivo

Que enseja competição.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Conceitos gerais

“Querida, já há muitos anos que costumo sair com os ami- gos às sextas-feiras para tomar umas cervejas e bater um papo, mas não dá para precisar a que horas chegarei de volta em casa; podemos negociar um entendimento quanto a isto?”

“Chefe, tenho demonstrado o melhor do meu empenho na busca por resultados positivos para a nossa área, superan- do-os na maioria dos casos; podemos negociar a concessão de uma bolsa de estudos da empresa para a minha pós- graduação?”

“Você, como um de meus melhores Clientes, será aquele a quem iremos apresentar nossa nova linha de produtos em primeiro lugar, mas ela estará exposta inicialmente apenas em nosso show-room; podemos negociar um dia e horário que sejam bons para você nos visitar?”

Todos os dias nós negociamos alguma coisa com alguém.

Podemos ver a negociação mais claramente quando vista no nosso dia-a-dia, pois nele sempre atuamos como negociadores, tanto em relação à família e aos amigos, como em relação ao trabalho.

Quando temos o que alguém possa querer e este alguém também tem algo que queremos - estando ambos dispostos a realizar uma troca na qual cada um cederá ao outro - então poderá ocorrer uma negociação.

Porém, é bom frisar expressamente, negociar não é competir.

O ponto principal de uma negociação é que a troca seja satisfatória para cada uma das partes, não importando o grau de satisfação, ca- bendo ressaltar que a negociação pode ser uma forma particular de comunicação.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Para que o profissional obtenha sucesso em suas negociações, no seu relacionamento diário, é necessário que ele treine e desenvolva continuamente essa habilidade.

Muitos negócios deixam de ser empreendidos, muitos relacionamen- tos são insatisfatórios, porque as pessoas não sabem como contornar impasses para conseguirem um acordo que promova uma satisfação mútua.

Um bom negociador consegue avaliar a situação, buscando satisfazer a necessidade de todos; tem a capacidade de conceder de uma ma- neira harmoniosa, ensejando o entendimento no relacionamento, para que a negociação se transforme em algo vantajoso e satisfatório para cada uma das partes.

Sempre que exista um conflito a ser resolvido em qualquer parte, é necessário que haja um acordo para que os objetivos sejam atingidos e haja a harmonia.

Num certo sentido, uma negociação pode ser vista como um exercício de solução conjunta de problemas, já que o conflito pertence a am- bas as partes.

Evidentemente, a razão de ser de uma negociação é que cada lado defende seus próprios interesses e perspectivas e quer convencer o outro a ceder.

No entanto, o próprio ato de concordarem em negociar constitui um reconhecimento de que o problema está sendo compartilhado e que pode existir uma solução mutuamente satisfatória.

Nesse sentido, a negociação é uma iniciativa de cooperação e não apenas de competição.

De fato, como assinala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard especializado em negociação, o próprio processo da negociação restabelece a cooperação entre as partes em conflito.

O fato de resolverem juntas seus problemas transforma seu re- lacionamento.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Mas, para alcançar uma solução, é necessário que cada lado se- ja capaz de compreender não só o ponto de vista do outro, mas também suas necessidades e receios.

Kelman observa que essa empatia aumenta a capacidade de ca- da lado “de influenciar o outro em benefício de ambos, ao ser mais receptivo às necessidades do outro.

Em outras palavras, cada lado torna-se mais capacitado a en- contrar maneiras pelas quais ambas as partes possam ganhar”.

Goleman, Daniel

TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Objetiva - 1 a . edição, pág. 195

A própria rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, no que se refere ao tipo de contato que iremos ter e com quem.

Por existirem diferenças marcantes entre as pessoas, cada negocia- ção realizada é totalmente diferente das demais. Por isso é necessário entender o comportamento humano.

O relacionamento interpessoal só acontece de verdade se nos preo- cuparmos com quem e para que estamos negociando.

Esse relacionamento interpessoal é permanente e constante.

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Princípios elementares da negociação

Correa Tupiniquim Princípios elementares da negociação A compreensão da negociação pode ser mais completa se

A compreensão da negociação pode ser mais completa se observar- mos alguns de seus princípios elementares:

Mistérios da negociação

Não existem mistérios a serem desvendados em uma negociação se você entender a diferença entre vencer e convencer.

Necessidades

Negociações acontecem porque há necessidades a satisfazer. É pre- ciso identificar cirurgicamente e entender profundamente necessida- des, para que objetivos multilaterais possam ser atendidos.

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Satisfação

É necessário entender que a negociação é um processo de satisfação

multilateral e não um mero alcance de objetivos unilaterais. Para que haja a satisfação é preciso convencer e entender que ela – a satisfa- ção - às vezes, vem em longo prazo.

Trocando os papéis

Empatizando, ou seja, colocando-se ao lado de cada uma das partes numa negociação, você cria uma atitude positiva em relação às dife- renças que possam existir, valorizando-as.

Comunicação

Em uma negociação deve sempre existir um perfeito entrosamento entre a comunicação visual, verbal e corporal.

Preparação

Para que uma negociação tenha pleno sucesso há que se estar pre- parado mental e emocionalmente.

A boa negociação

O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir,

aprender a pensar com lógica, reformular constantemente e buscar o interesse comum.

Objeções

É indispensável saber lidar com o “não”.

Cooperação

O processo de negociação, instrumento eficiente e eficaz de coopera-

ção em busca de resultados, ainda é visto e tratado pela maioria das pessoas apenas como uma forma de ação empírica, baseada em po- sições imaginárias de força e destinado a superar adversários, ob-

tendo vantagem sobre eles.

Como resultado, a maioria das pessoas, apesar de obter vantagens apenas momentâneas e passageiras, encaram a negociação como um jogo, uma disputa e até uma batalha a ser vencida a qualquer custo.

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Negociar pressupõe disposição para a cooperação entre todas as par- tes, ainda que haja espaço para alguma competição saudável, se es- timulada e empenhada pela busca da satisfação nos interesses co- muns.

Habilidade e técnica

Negociar é encontrar soluções harmônicas para os interesses de todas as partes envolvidas no processo, exigindo habilidade e técnica para evitar a cultura errônea do “havendo um ganhador, haverá um ou mais perdedores”.

Altos e baixos

ganhador, haverá um ou mais perdedores”. Altos e baixos Todo processo de negociação é marcado por

Todo processo de negociação é marcado por altos e baixos, e rara- mente transcorre num clima de tranqüilidade, mas é essencial que haja flexibilidade das partes para se ajustarem ao vai-e-vem de posi- ções, termos e condições.

Distribuição dos ganhos

Dificilmente haverá ganhos em igual proporção para todas as partes, mas isto pode ser aceitável desde que todas as partes ganhem. Mes- mo quando uma das partes é mais forte, a outra parte se dará por satisfeita se conseguir ganhar alguma coisa, ainda que pouca.

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Pensando em convergência

Armando Correa Tupiniquim Pensando em convergência Uma negociação nada mais é do que um processo entre

Uma negociação nada mais é do que um processo entre duas ou mais partes em busca de resultados satisfatórios. No entanto, ainda é visto pelas pessoas como uma ação rotineira na qual o objetivo é enfrentar o adversário e vencer a batalha a qualquer preço.

Mas negociar não é uma guerra, e sim a procura para tentar chegar a um acordo entre as partes envolvidas, utilizando-se de inteligência, capacidade e agilidade através de técnicas, procurando afastar a i- déia de que sempre haverá ganhadores e perdedores.

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A negociação é uma busca saudável pela convergência em acordos, direcionada para a satisfação mútua, com momentos nos quais as partes vão precisar usar de maleabilidade para chegarem - de uma maneira serena – aos seus objetivos.

Como vimos na abordagem conceitual, no nosso dia-a-dia vivemos situações que, na realidade, são negociações: os interesses da nossa família, dos nossos filhos, dos nossos amigos, o relacionamento com o nosso chefe, resoluções a tomar com os nossos subordinados, com as pessoas que trabalham conosco, fornecedores, credores etc.

Todas essas situações nos colocam diante da necessidade de saber exatamente o que queremos e conhecer as necessidades, vantagens e desvantagens da outra parte para, assim, atingir resultados que se- jam positivos para todos.

Duas pessoas de sexos diferentes se aproximam e se unem em matrimônio não por suas divergências, mas porque possuem in- teresses em comum. O casamento é o selo de um longo processo de negociação que inclui a troca ou partilhamento de carinhos, os jogos de sensualidade, o usufruto comum de bens materiais, o ajustamento dos sentimentos e das emoções etc.

Quando duas pessoas se encontram e não convergem em ne- nhum destes ou de outros aspectos humanos, fundamentais pa- ra um relacionamento duradouro, certamente não haverá con- tratos. Se os pontos incomuns ou divergentes forem muito nu- merosos ou significativos, a aproximação e a conciliação não a- contecerão.

Posto isto, conclui-se que são os pontos em comum, as conver- gências de interesses e de expectativas, que levam o casal à a- proximação e à tentativa de entendimento para um relaciona- mento duradouro e feliz.

Pinto, Eder Paschoal

NEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS Atlas - 1 a . edição, pág. 52

Por isso mesmo, uma negociação deve ser vista como um processo que tem como princípios a convergência e o entendimento entre as partes.

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Deve-se considerar qualquer atitude contrária como se fosse um de- safio a ser superado e nunca como uma intimação ou exigência, sempre dando valor ao diálogo.

A negociação é um caminho para a satisfação de vontades, onde são compartilhadas idéias, informações e diferenças.

Para que a negociação seja produtiva é necessário que:

Ambas as partes consigam chegar a um acordo que funcione; e

Disponham de recursos para dar andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou produtos.

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Situando a negociação

Armando Correa Tupiniquim Situando a negociação Definindo o negociador O primeiro ponto a se determinar é

Definindo o negociador

O primeiro ponto a se determinar é se a negociação será feita por um ou mais representantes, isto sendo determinado pela necessidade de haver completo conhecimento e absoluto domínio dos pontos serem a negociados.

Isto inclui a análise prévia de cada ângulo das questões envolvidas, as nuances que agregam destaque a pontos específicos, os parâme- tros e as variáveis que os temas podem comportar.

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Assim também os limites mínimos e máximos admissíveis para a de- terminação da satisfação em relação aos objetivos traçados e os comportamentos observados.

Como veremos na ação estratégica de redefinição e retomada, mais adiante - por vezes - revela-se vantajoso mudar o negociador em ce- nários de conflito ou diante de impasses.

Esta tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem a chance de regredir em relação a concessões prévias, introduzir novos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza das discussões de um assunto para outro.

A pressão cai sobre a outra pessoa, quanto a colocar o novo ne- gociador a par dos argumentos e acordos passados. A introdu- ção de sangue novo não significa sempre algo nocivo; é um bom meio de promover uma postura conciliatória.

Um beco-sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas po- dem ser promovidas, com a introdução de um novo negociador.

Às vezes, quando os temperamentos estão exaltados, uma mu- dança de negociadores é a maneira de trazer a conversa de volta ao rumo.

Miranda, Márcio - Presidente do Grupo SAENA

NEGOCIANDO PARA GANHAR Apostila de 1993

Limite de autoridade

Acrescente-se a isto a importância do poder de decisão.

É indispensável que o negociador destacado possa propor, contra- propor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupa na estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidir isoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir, devi- damente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de decisão.

Quem procura quem?

Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte inte- ressada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cui- dadosamente.

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Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, o devedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempre é assim.

O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva de

mercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visi- tado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedo- res, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes, tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda por crédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito, mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segu- ra, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu su- perior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situa- ções em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado, seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar cer- tas situações do cotidiano.

O caminho da concessão

A negociação é o caminho que percorremos quando alcançar uma

meta ou realizar um objetivo depende de outras partes, sejam elas pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outra parte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda, razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que seja sem nada receber em troca não configura uma negociação, mas sim um processo de cessão. A negociação é baseada na concessão, ou seja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes.

Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter a cessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em tro-

ca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e que dela possamos dispor.

Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas mate- riais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a troca de dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio), bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) e serviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor de bens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade), prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção), crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimen- to), dentre outras.

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É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, co- mo por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostili- dades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científi- ca), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida em conjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa).

Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento da negociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma ma- neira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discuti- dos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, as formas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos servi- ços etc.

Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, pode- rá pôr tudo a perder.

Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor ma- neira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se dian- te de uma situação pré-definida.

Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no momento de pedir ou conceder.

Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação como uma cessão conjunta entre as partes, todo negociador deve estar dis- posto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, e que dela possamos dispor.

Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma dispu- ta, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite conces- sões que satisfaçam a todas as partes.

Ganhos para todas as partes

Ocorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmo através da troca negociada, pode resultar na percepção errônea da conquista, da posse e domínio, do ganho.

Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem na- da dar em troca, seja tomando-a ou disputando-a, ações em que sempre haverá quem perca esta mesma coisa.

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As competições esportivas são um excelente exemplo disto: muitos disputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um único ganhador: o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os de- mais competidores, independentemente da sua classificação, serão perdedores da disputa.

No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusi- vamente a busca pelo primeiro lugar: as segundas, terceiras e demais colocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmo entre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modali- dade esportiva que seja.

Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Cliente impõe perdas, tornando a cooperação impossível, sem contar que quando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recupe- rar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentemente em aberto a disputa.

Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes; não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorren- tes na disputa pela satisfação do Cliente.

A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes en- volvidas – para os nossos Clientes e para nós, mesmo que em diferen- tes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentos estão fundamentados na busca de acordos e concessões, na troca da satisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dos objetivos pretendidos por cada uma das partes.

Quando pisar no freio

Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento cer- to de parar, porém não se conhece uma fórmula mágica para isso que seja aplicável em todas as situações.

Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante e soubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a res- peito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satis- fatório que incluía um bom preço e também a entrega.

Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar dei- xando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que querí- amos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não é preciso fazer isto.

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Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as car- tas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seis meses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de uma grande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempre conseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele se lembrava do ocorrido.

Thair, Elizabeth

13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR 83 ª Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejista em 1994, pág. 8

Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é neces- sário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras par- tes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do ne- gociador.

Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir com segurança o momento mais propício para pisar no freio. Devemos sempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganha- ganha; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpa- tia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter o respeito e o bom humor.

Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação e credibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo como conseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recupera- ção para revidar.

Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na busca por resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria, o entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessa maneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Para que alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracas- se.

Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; ne- nhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aper- feiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o ou- tro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindível para se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é mais do que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em i- gual proporção.

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Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nós teremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite de não realizarmos um mau negócio.

Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar para não nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudes de modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessaria- mente.

O que negociar e até onde?

São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo, já manifesto ou em potencial.

É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis e

pragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos.

As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, sem exageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é para acusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e não à busca da concordância mútua.

Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, es- tabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões do interesse das partes.

O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos a

serem negociados, sem nenhuma exigência ou reivindicação.

Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratados primeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno deles um acordo dentro do tempo disponível para a negociação.

Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelos pontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais im- portantes.

Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontos que envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem.

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Piso dos objetivos e Teto das concessões

Tupiniquim Piso dos objetivos e Teto das concessões Cada negociador tem um piso mínimo de benefício

Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que precisa e pretende obter, abaixo do qual nada aceitará.

Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e pretende conceder, além do qual desistirá do processo negocial.

Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecer exigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperi- ente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa uma posição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial.

É preferível administrar e graduar o avanço das concessões, nunca principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas e mútuas concessões.

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Não desperdice suas reservas.

Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fi- ca quase impossível evitar um impasse, quando todas as con- cessões já foram feitas.

Candeloro, Raúl

NEGÓCIO FECHADO Casa da Qualidade - 2 a . edição, pág. 47

Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar por conceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém con- cessões, mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desco- nhecerem os seus limites.

en quanto as outras partes desco- nhecerem os seus limites. O momento adequado para revelar o

O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto – se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob a ótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Isto pode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações e reações das outras partes.

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É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experiente nas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente não estará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandan- do um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagens mútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim, em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexpe- riência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - e insistirá.

Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamental importância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-á para o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes não respeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partes necessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negocia- dor deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentando lentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa, valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela e quanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por me- nores que tenham sido).

Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansio- so demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sen- tir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o pre- ço, faça com que pareça uma conquista do Cliente.

Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADO

Casa da Qualidade - 2 a . edição, pág. 47

Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para um profissional experimentado em negociações, poderá transmitir uma imagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilida- de. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haver lutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desde o início o negociador já estava disposto a conceder).

Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda que absolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotam como regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos ver- dadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cada passo a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeito entre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presen- tes e futuras.

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Relato de caso:

Competitividade impõe inteligência à negociação.

Daniel Gerolamo Alves, um executivo desbravador e certamente que um dos negociadores mais respeitados pelos resultados que alcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hoje Gerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celu- lar S.A., uma empresa do Grupo Telenorte Participações, que na Região Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas, Pará, Maranhão e Roraima.

Daniel nos relata:

Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular, assumi em Belém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da re- gião. Na ocasião passei a responder por diversas contas estraté- gicas, mas uma delas oferecia um desafio especial.

Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuan-

te nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma ampla

visibilidade na mídia.

Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais ex- pressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamen-

te não conseguíamos desenvolver completamente todo o poten-

cial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participação em vendas.

O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nos

uma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; não tínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso

dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canal

de vendas.

Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios, o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha, não havia negociação alguma que pudéssemos empreender com algum sucesso.

Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem que pudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse à operação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre as partes.

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Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do ne- gócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cli- ente.

Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Clien- te, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, mas notadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos re- sultados.

A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas de iniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria; todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando a nossa dependência absoluta em qualquer negociação.

a nossa dependência absoluta em qualquer negociação. Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente

Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente

hermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco com- partilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita a decisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, então

que banquem

”.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossa participação naquele importante canal de vendas e, mais do que isto, não poderíamos deixar espaços, quaisquer que fossem, pa- ra a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe o quanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte.

Mas nós, da Amazônia Celular, ocupamos e mantemos a lide- rança do nosso mercado em função da busca estrategicamente planejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamen- te, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado.

Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aqui sequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabe- mos que o sucesso decorre de um processo de seleção natural de competências.

Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e co- nhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos então um elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o que resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio- namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades.

resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio- namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades. 47

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Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estra- tégicas de sinergia em prestígio e resultados, seguíamos linhas de argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais re- sultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dos seus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio.

Numa ação estratégica de envolvimento e participação, baseada na construção paciente e estudada de alianças, passamos a nos colocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, de todos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas a respeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua e- quipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, e- videnciando de forma clara o diferencial competitivo que isto re- presentava para ele.

Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interliga- ção e vinculação de interesses, apresentamos e esclarecemos, passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais neces- sários ao bom andamento da parceria.

operacionais neces- sários ao bom andamento da parceria. Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser
operacionais neces- sários ao bom andamento da parceria. Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser

Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, que era o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre mui- to ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falar diretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era críti- co, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Cliente sem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões, tudo passava por ele.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Então quem procura quem? Ora, estava claro que nós devíamos procurá-lo. Dedicados agora a obter uma aproximação com o Di- retor, de todo necessária e indispensável, elaboramos um minu- cioso planejamento para este curso de ação e solicitamos, a um então apreensivo Gerente de Compras, que agendasse para nós uma reunião com ele. De pronto o Gerente nos alertou de que, se estivéssemos mesmo muito interessados, ele poderia marcar a tal reunião, mas que não nos esquecêssemos de que o Diretor não tratava de qualquer assunto diretamente com quem quer fosse o fornecedor.

Sabíamos conscientemente que aquele primeiro encontro seria uma grande e única oportunidade para abrir um estratégico ca- nal de relacionamento para negociações futuras, afinal aquele Diretor é quem sempre tomava as últimas decisões sobre toda e qualquer questão.

Já esperávamos por isto e, de fato, fomos atendidos com uma indiferença explícita por parte do Diretor que, logo à nossa en- trada, fuzilou:

“Vou dar a vocês apenas alguns minutos para que não possam

reclamar muito

Ele estava bastante desconcentrado e absolutamente mal- humorado; desinteressado de tudo quanto estávamos expondo, sublinhando isto com um certo ar de arrogância em todas as suas colocações.

Mas nós estávamos preparados para isto, e então argumenta- mos e fundamentamos todas as nossas propostas sempre de forma motivadora, minuciosa, detalhista, pontuando tudo com muita persistência e entusiasmo.

Até a ordem da nossa argumentação estava estruturada para que fôssemos avançando gradualmente na oferta das concessões que nos dispúnhamos a fazer no âmbito de uma parceria, à me- dida que víssemos florescer o seu interesse pela cooperação en- tre as partes.

Eis que fomos conquistando pouco a pouco a sua confiança, e, sentindo-se seguro, chegou a nos surpreender ao manifestar sua súbita compreensão da necessidade de ele empenhar meios para que, juntos, pudéssemos evoluir a nossa participação nos seus negócios.

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Passado algum tempo aquele Cliente já havia mudado sua pos- tura em relação ao nosso negócio. Passou a investir conosco um tempo precioso e, mais do que isto, significativos recursos no seu departamento de celulares. O resultado é que conquistamos um espaço fundamental para a Amazônia Celular junto àquele Cliente, de tal modo que ele hoje representa uma substancial fa- tia do nosso negócio.

Ganhamos sim muito espaço naquela grande rede varejista, mas graças a um consistente trabalho focado nas necessidades do Cliente, desenvolvido estritamente segundo as melhores técnicas de negociação no mercado competitivo. Isto envolve essencial- mente inteligência, vista como a capacidade de fazer escolhas certas, tomar decisões estratégicas. Obviamente que isto faz uma diferença significativa para o sucesso da nossa ação de re- sultados.

Uma situação antes crítica, que originalmente nos impunha uma dependência absoluta na negociação, pôde ser revertida e passamos para um novo relacionamento no qual agora exerce- mos estrategicamente um domínio relativo.

revertida e passamos para um novo relacionamento no qual agora exerce- mos estrategicamente um domínio relativo

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Isto unicamente porque aqui na Amazônia Celular valorizamos e levamos a sério a obtenção e o aprimoramento de toda e qual- quer informação, o seu uso criterioso na elaboração do planeja- mento de cada negociação, de modo a sempre selecionar as me- lhores estratégias, táticas e técnicas, mas nunca deixamos de observar o balanceamento mais equilibrado ao final de cada ne- gócio.

Este é para nós o meio mais seguro e eficaz quando se objetiva construir e consolidar parcerias gerando ganhos e lucros para todas as partes, além de estabelecer a convergência no relacio- namento, assim conclui Daniel Gerolamo Alves.

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Resumo do Capítulo I

Negociar significa promover acordos entre as partes, de forma que ocorram concessões mútuas e os objetivos de todos sejam atingidos num clima de harmonia. Não haverá negociação se não houver a ex- pectativa de uma troca satisfatória para cada uma das partes.

São características do bom negociador a comunicação interpessoal, a capacidade de avaliar a situação, buscando satisfazer as necessida- des de todos; saber conceder de maneira harmoniosa e, principal- mente, entender o comportamento humano, além de saber com quem e para que se está negociando.

Para compreendermos melhor a negociação, devemos levar em conta alguns princípios elementares: 1) procura-se convencer, numa nego-

ciação, e não vencer; 2) é preciso identificar as necessidades que precisam ser satisfeitas na negociação; 3) a satisfação deve ser multi- lateral; 4) colocar-se no lugar da outra parte, para valorizar as dife- renças que possam existir; 5) procurar um perfeito entrosamento en- tre a comunicação visual, verbal e corporal; 6) preparo mental e e- mocional antes de negociar; 7) saber lidar com objeções; 8) estar pre- parado, saber ouvir e pensar com lógica, reformular constantemente

e procurar o interesse comum; 9) ter disposição para a cooperação;

10) ser hábil, encontrando soluções harmônicas para os interesses de

todas as partes envolvidas; e 11) ter flexibilidade de forma que todas

as partes ganhem (ganha-ganha).

Como vimos, a negociação não pode ser encarada, portanto, como uma batalha. Ela deve consistir numa busca saudável de acordos, sempre direcionada para a satisfação mútua. É fundamental compre- ender que uma negociação pode decorrer da existência de divergên- cias, desde que motivada na busca pela convergência, através do en- tendimento entre as partes, que devem ser valorizadas a cada passo

do processo. Cada divergência deve ser considerada como um desafio

a ser superado e nunca como uma intimidação ou exigência; buscar

o

diálogo garante o sucesso da negociação.

O

negociador deve ter completo conhecimento e absoluto domínio

dos pontos que serão negociados. É preciso fazer um diagnóstico ci-

rúrgico das questões envolvidas.Se o negociador é dono da empresa, tudo bem, ele tem autoridade para decidir e fazer concessões, cujos limites deve conhecer muito bem.

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Se não, se ele está representando um grupo ou estrutura, deve ter poder de decisão, ainda que limitado.

A negociação não ocorre somente quando presentes necessidades a

serem satisfeitas com bens materiais, tangíveis e palpáveis. Há a tro- ca de dinheiro por serviços (prestação), dinheiro por direitos (inves- timento) etc. Ainda podemos dispor de bens, serviços ou dinheiro por gratidão, vantagens ou crescimento. As ações pela paz, por exemplo, os intercâmbios culturais, a vida em grupo, constituem troca entre coisas intangíveis.

A negociação nunca pode resultar na percepção errada de ganho,

sem nada dar em troca. Não podemos ganhar sobre o nosso Cliente, sob o risco de perdê-lo. Não competimos com o nosso Cliente, mas sim com os nossos concorrentes na disputa pela satisfação de cada Cliente. Deve haver ganhos para todas as partes envolvidas, mesmo que em níveis e formas diferentes, na busca de acordos e concessões, em troca da satisfação de necessidades, da realização de objetivos e do alcance das metas pretendidas pelas partes.

Uma boa negociação exige flexibilidade no momento em que nela en- tram outras partes, nem sempre sob o controle do negociador. É pre- ciso, pois, avaliar as forças envolvidas e definir o momento certo de parar. Numa negociação, colocamos em pauta pontos sobre os quais não há acordo ou sobre os quais já haja desacordo manifesto. É pre- ferível, no entanto, colocar na mesa os pontos a serem negociados, evitando-se assim situações conflitantes. Tais pontos devem ser rea- listas, possíveis, pragmáticos e dissociados de acusações, julgamen- to, encarando-se as questões sem preconceitos ou devaneios.

O estabelecimento do piso mínimo do benefício e das vantagens que

se espera e se precisa obter, e assim também do teto máximo de be- nefícios e vantagens que se pode e pretende conceder é de funda- mental importância. Nem sempre o negociador estará preparado para reconhecer esses limites, o que fatalmente levará ao fracasso o pro- cesso de negociação. Não estabelecer exigências nunca, porque elas sempre expressam uma posição de força unilateral. Quanto às con- cessões, devem ser feitas gradualmente, à medida que a negociação avance, sempre vinculadas ao que se recebe em contrapartida. Mas, acima de tudo, na negociação, o respeito entre as partes deve ser preservado a todo custo.

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Teste de absorção do conteúdo do Capítulo I

1. Negociar objetiva:

a. Negar o trabalho.

b. Entrar em disputa.

c. Brigar por um acordo vantajoso.

d. Chegar a um acordo fazendo concessões.

2. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indi- que-a:

a. Numa negociação sempre há um grande vencedor.

b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal, permanente e constante, que exige treinamento nas técnicas e na arte da prática no processo.

c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, razão por que dificilmente uma negociação será idêntica a outra.

d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre e buscar o interesse comum.

3. Para que uma negociação seja produtiva:

a. É preciso que haja convergência de interesses entre as par- tes.

b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acor- do que funcione.

c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou produtos.

d. Todas as afirmações são corretas e se completam.

4. Na estrutura de negócios de uma empresa:

a. O negociador não tem autoridade para decidir isoladamente, estabelecendo os limites da negociação.

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b. O negociador deve guiar-se por sua intuição de negócios, não precisando conhecer previamente os pontos a serem ne- gociados.

c. O negociador precisa estar autorizado a decidir, devidamen- te delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de decisão.

d. Nenhuma das alternativas está correta.

5. Indique a afirmativa correta:

a. Só ocorre negociação quando o objeto a ser negociado é um bem material.

b. Não há negociação se houver desacordo.

c. A negociação não ocorre quando a troca se dá entre coisas intangíveis.

d. A troca negociada pressupõe sempre a percepção de con- quista, posse e domínio, ou seja, de ganho.

6. Indique o melhor perfil para um negociador:

a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máxi- mos da negociação, além dos quais não aceita sequer discu- tir qualquer outra concessão.

b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliar os limites da negociação.

c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível e aceita as exigências da outra parte.

d. Aquele que estabelece limites sabe que é necessário ser fle- xível e define com segurança o momento mais propício para parar.

7. É correto afirmar que a negociação:

a. Baseia-se na busca por vantagens.

b. Fundamenta-se na troca visando à mútua satisfação de ne- cessidades.

c. Estrutura-se para a realização de objetivos e o alcance das metas pretendidas pelas partes.

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d. Todas as alternativas são corretas e se completam.

8. Quando um negociador não ouve os detalhes que a outra parte tenta expor, e termina logo a negociação:

a. Talvez ele tenha agido assim por ímpeto.

b. Dizemos que ele agiu assim por impaciência.

c. Provavelmente ele agiu assim por elegância.

d. Certamente ele agiu assim por superioridade.

9. São objeto de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desa- cordo, já manifesto ou em potencial. Sendo assim:

a. É recomendável negociar os pontos prioritários, garantindo- se assim um acordo em torno deles dentro do tempo dispo- nível para a negociação.

b. É muito bom administrar o tempo e começar pelos pontos menos importantes, fazendo-se concessões com respeito a eles, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais importantes.

c. É aconselhável separar na agenda do encontro os pontos que envolvem dinheiro daqueles que não o envolvem.

d. Todas as técnicas são aplicáveis.

10. No processo de negociação é importante que:

a. As partes deixem claro até onde podem negociar.

b. As partes revelem o teto máximo de benefícios e vantagens que pretendem conceder.

c. As partes exijam um piso mínimo de vantagens e benefícios que pretendem obter como partida para o negócio.

d. As partes estabeleçam os pisos mínimos e máximos de con- cessões, administrando e graduando as concessões ao longo da negociação.

CAPÍTULO II

NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS

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Conceituando necessidades

Armando Correa Tupiniquim Conceituando necessidades Desde os primórdios da civilização organizada, o foco

Desde os primórdios da civilização organizada, o foco empreendedor da economia sempre foi produzir em escala, distribuir e vender, sem qualquer preocupação com a outra parte, seus gostos ou preferên- cias.

Entretanto, lá pelo final da Segunda Grande Guerra Mundial, os es- pecialistas já começavam a se voltar para a outra parte, o Cliente, mas ainda apenas buscando a sua demanda com argumentos de ne- gociação e ferramentas meramente promocionais.

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Eis que nos idos de 1943 tivemos a primeira apresentação de um importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado “Motivation and Personality”, publicado na US Psychological Review, que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de neces- sidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no ano de 1954.

editado e lançado pela Harper & Row, no ano de 1954. Maslow nasceu em Nova York,

Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califórnia em 1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista.

Propôs Maslow que existem necessidades básicas, e que elas podem ser dispostas numa hierarquia de importância: as necessidades fisio- lógicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, siste- matizar, organizar e construir um sistema de valores).

Estabeleceu ainda que as primeiras necessidades (fisiológicas) domi- nam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em se- guida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e nesta ordem até a última.

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Para que possamos aqui compreender a importância do estudo de necessidades, devemos entender a sua essência.

A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação

de suprir estados de privações humanas.

A necessidade mais básica de qualquer ser humano é a da alimenta-

ção. Como já dissemos, é uma necessidade fisiológica.

Os mecanismos geradores das sensações de fome e sede nada mais são do que sinalizações críticas do organismo quando privado de a- limentos sólidos ou líquidos.

Quando ativados tais mecanismos e presentes tais sensações, temos estabelecida a necessidade da alimentação, a mais poderosa dentre todas as necessidades. Enquanto não suprida esta privação, ou sa-

tisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente não se dispõe

a priorizar mais nenhuma outra ação.

Diante da fome ou da sede, mal conseguimos raciocinar de forma coerente e objetiva, bloqueando ou adiando iniciativas para a satisfa- ção de quaisquer outras necessidades.

Podemos incluir ainda aqui, no rol das necessidades fisiológicas, a necessidade do sono. O nosso organismo precisa de uma parada téc-

nica para concluir o complexo procedimento de processar e trans- formar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar as células, distender

e relaxar os músculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentos

de proteínas, vitaminas, cálcio, amido etc., estocar reservas, fazer a sua faxina interna.

Pois bem, os mecanismos que regem esta ação disparam comandos que vão freando a nossa disposição para a atividade, induzindo ao repouso, provocando o sono, e são percebidos pela sensação do can- saço. A privação do descanso gera a necessidade do sono. Podemos até resistir por algum tempo, isto variando de pessoa para pessoa, mas haverá uma hora em que qualquer um de nós “cairá de sono” literalmente.

A menos que esteja com fome ou sede

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Temos ainda a necessidade fisiológica de abrigo. Basicamente, te- memos o ataque de animais ferozes e a exposição continuada ao sol, tanto quanto tememos as chuvas, as trovoadas, os raios, furacões, e toda a sorte de intempéries da natureza; assim também, tememos também o ataque de outras pessoas.

Desde as primeiras horas da humanidade, já tínhamos o homem procurando abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas, até evoluir para edificações com o uso de rochas talhadas e desen- volver logo após a técnica de moldar blocos feitos à base de terra, palhas e água, levados a fornos em fôrmas. Assim é que a privação de defesas contra a natureza e seus agentes, e também contra outros seres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo.

A menos que se esteja com fome, sede ou sono

Mas passemos agora para a necessidade de segurança, de sobrevi- vência física. Que reação nós causaríamos numa cobra venenosa se empunhássemos e aproximássemos de sua boca uma arma carrega- da, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e a picada fatal, mais nada.

E qual seria a nossa reação se esta mesma arma estivesse voltada

para qualquer um de nós? Certamente que de medo e pavor, para dizer o mínimo. Mas qual seria a diferença?

A diferença está em que o ser humano é o único ser vivo que tem

consciência da morte; com a evolução da espécie humana, aprende- mos quais são todos os perigos que podem nos expor à morte.

Guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos cortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito, pessoas suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras, doenças, envelhecimento, fraqueza, fadiga etc. A privação de vida organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos saudáveis, gera a necessidade de segurança.

A menos que estejamos com fome, sede, sono ou desabrigados

Adiante temos definida a necessidade de relacionamento.

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O ser humano vive em grupos, em sociedade. É o único ser vivo que

estabelece laços com os seus semelhantes e os nomeia.

O José é uma pessoa em si mesmo, mas também é filho de João e

Maria, neto paterno de Artur e Izilda, neto materno de Celso e Nair,

irmão de Valquíria e Márcia, sobrinho de Athaide, Neuza e Alencar, primo de Paulo, Nestor, Romeu e Túlio.

É vizinho de Neide e Francisco, amigo de Valdir, Marcos, Nestor e

Rosinha, é morador da Rua Trajano, Bairro de Vila Verde, torcedor do time local, ex-aluno da Escola Luz do Saber, funcionário da Fá- brica Silva & Irmãos, marido de Sofia, genro de Adelaide e Nicanor, pai de Sabrina, Getúlio e Jonas.

Como o ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, a expectativa de privação do convívio em sociedade gera a necessidade de relacionamento, num nível de plena aceitação pelo seu meio soci- al. Daí a perseverar em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho, primo, marido, genro e pai, reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vitorioso, aluno exemplar, funcionário modelo, amigo leal etc.

Desde que não esteja com fome, sede, desabrigado ou com a vida em risco

Subseqüentemente, temos que a privação de estima e status gera a necessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio.

É exatamente em busca de estima e status que agimos ao procurar-

mos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio

social.

Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir- se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convi- dado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lembrado para con- selhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade.

A não ser que se esteja diante de fome, sede, sono, desabrigo, insegu- rança e isolamento

Mas avancemos para a necessidade de auto-realização.

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Ela decorre da busca pessoal e individual do ser humano pelo cons- tante crescimento do seu conhecimento, pela sua capacidade de ple- na compreensão do mundo à sua volta, agindo segundo um conjunto de valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando en- tão a sua vida com parâmetros que lhe permitem avaliar e determi- nar metas e objetivos a realizar com sucesso.

É claro que, desde que não esteja faminto, sedento, insone, ao relento, inseguro, abandonado e desprezado

Então pare e reflita: o reconhecimento e a determinação de tais ne- cessidades humanas, e assim também do seu ordenamento hierár- quico, ditado pela preponderância entre elas, serve a qual finalidade mercadológica?

Ora, vejam que com o seu brilhante estudo da hierarquia de necessi- dades, Maslow proporcionou-nos um sistema capaz de identificar e ordenar as necessidades que as pessoas estejam buscando satisfazer ao negociar para adquirir produtos ou serviços.

Se sabemos então que toda necessidade decorre de uma privação, e demanda por satisfação, então podemos pesquisar, desenvolver, pro- duzir, organizar e ofertar produtos e serviços que possam suprir com eficácia tal demanda.

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A trilogia do servir

A fórmula da satisfação

Vamos agora tratar de compreender o processo de satisfação, que pode ser demonstrado segundo uma fórmula simples e objetiva:

Onde:

Satisfação

=

Percepção

----------------------

Expectativa

Percepção é tudo aquilo que as pessoas passam a pensar dos produ- tos ou serviços, tendo-os avaliado após o seu consumo ou usufruto.

Expectativa é o conjunto de necessidades e desejos que as pessoas pretendem ver satisfeitos consumindo produtos ou usufruindo servi- ços.

Assim sendo:

Quando a expectativa for maior que a percepção teremos como resul- tado pessoas insatisfeitas.

Entretanto, quando a percepção for maior que a expectativa teremos aí pessoas satisfeitas.

Todavia, quando a percepção for igual à expectativa, teremos pessoas apenas e tão somente atendidas em suas necessidades, nada mais do que isto.

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A importância de bem atender

Imagine-se chegando em casa num sábado à noite, cansado, indis- posto e com fome. Na geladeira encontra apenas refrigerantes e al- gumas fatias de salame, no forno um pedaço de pão adormecido e sobre a mesa algum dinheiro

Rapidamente nos vem à mente a idéia de encomendar uma pizza por telefone. Simples, prático e moderno.

Então ligamos para o “delivery”, mas para nossa decepção o forno já fôra abafado, não havendo mais como aceitar a nossa encomenda.

Bem, com fome é que não vamos dormir.
Bem, com fome é que não vamos dormir.

Juntamos então fatias de mortadela ao pedaço de pão amanhecido, e lanchamos com alguns goles de refrigerante.

A necessidade de alimentar-nos estará atendida, mas estaremos sa- tisfeitos?

Obviamente que não.

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Mais do que bem atender: satisfazer

Suponha agora que o forno da pizzaria estivesse ainda aceso quando do nosso chamado, e o “delivery” aceitasse a nossa encomenda.

chamado, e o “delivery” aceitasse a nossa encomenda. Aí sim: pizza, e no sabor desejado. Saboreando

Aí sim: pizza, e no sabor desejado.

Saboreando a pizza estaremos mais do que apenas bem atendidos em nossa necessidade; teremos a sensação plena da satisfação, visto dispormos agora do produto idealizado para tal quando da nossa to- mada de consciência da falta a ser suprida.

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Mais do que satisfazer: servir

Imagine, entretanto, que ao telefonar houvesse uma demora qual- quer ou uma espera indesejável; ou ainda que a pizza chegasse fria; ou ainda que o entregador ficasse à porta ostensivamente aguardan- do por uma gorjeta; ou até apresentasse uma aparência inadequada.

gorjeta; ou até apresentasse uma aparência inadequada . Qualquer um destes fatores teria por efeito reduzir

Qualquer um destes fatores teria por efeito reduzir a sensação de satisfação, mesmo que disponível para nós a pizza, o produto dese- jado para tal finalidade, o que nos permite concluir:

Mais do que satisfazer é necessário servir, agregando ao produto to- dos os serviços relacionados à plena satisfação, como presteza, efici- ência e cortesia.

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Benefício e vantagens

Armando Correa Tupiniquim Benefício e vantagens Além de precisar sempre calcular riscos, o negociador deve

Além de precisar sempre calcular riscos, o negociador deve também se ater às estratégias das outras partes que possam estar ocultas, perguntando-se: Que motivo as leva a negociar? Quais seriam os seus interesses?

Conheça os motivos de seu interlocutor para poder argumentar com ele. Não argumente com base em seus próprios motivos. Se você quer convencer um interlocutor resistente tem de trabalhar com os motivos dele.

Miranda, Roberto Lira

ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS AVANÇADAS DE NEGOCIAÇÃO E VENDAS BookMídia - 1 a . edição, pág. 140

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Motivos e interesses definem objetivos.

Em uma negociação pode haver – e sempre há - diferentes objetivos, de maior ou menor importância, de um lado e de outro.

Se conhecer as necessidades da outra parte, a chance de essa nego- ciação dar certo para o negociador será sempre muito maior.

Conseguindo detectar com antecedência porque cada uma das ou- tras partes tem interesse na sua concessão, o negociador terá então excelentes chances de atingir seus próprios objetivos.

Os encanadores sabem que a melhor hora para negociar um preço é quando o chão está inundado de água.

Miranda, Miranda - Presidente do Grupo SAENA

NEGOCIANDO PARA GANHAR Apostila de 1993

Competitividade concorrencial

Sempre teremos concorrentes.

Fará o melhor negócio aquele negociador que tiver a ofertar na sua concessão não apenas o benefício desejado pelo Cliente para o aten- dimento de suas necessidades ou ainda a maior quantidade de van- tagens comparativas para sua satisfação, mas aquele que apresentar a melhor vantagem competitiva, capaz de servi-lo a contento.

Benefício essencial

Uma vez que se tenha identificado, com a maior exatidão possível, quais são as necessidades que a outra parte busca satisfazer ao de- mandar por concessões do negociador, a este cabe definir – dentro dos seus limites e interesses - qual será o benefício essencial a ofer- tar.

Podemos entender como benefício essencial tudo aquilo que possa bem atender às necessidades da outra parte, o Cliente, mas nada além disto.

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Vantagens comparativas

Sempre devemos estar preparados para ofertar outros benefícios, aos quais também chamamos de vantagens adicionadas ao benefício es- sencial.

Vantagens podem ser entendidas como tudo aquilo que exceda ao benefício essencial: descontos no preço, já previstos numa tabela cheia; dilação nos prazos para pagamento com custos financeiros já inclusos; opções de cores, formatos e apresentações; acessórios op- cionais; serviços adicionados, todos devidamente inclusos na forma- ção dos preços etc.

Isto, nós e os nossos concorrentes sempre estaremos prontos a ofer- tar numa negociação: nada mais clássico do que isto.

Note, entretanto, que chamamos tais ofertas adicionais de vantagens comparativas, visto que a outra parte, o Cliente, haverá de compará- las e dentre elas selecionar as vantagens que melhor lhe convenham.

Vantagens competitivas

É fundamental entender que o negócio será efetivamente definido pela outra parte, o Cliente, a favor daquele concorrente que tenha a ofertar em suas concessões vantagens realmente significativas, capa- zes de suplantar as ofertas de quaisquer outros concorrentes empe- nhados na competição pelo negócio: um desconto insuperável; um prazo inigualável, mais curto na entrega ou mais longo no pagamen- to; cores especiais; formatos e apresentações sob encomenda; mais e melhores serviços adicionados etc.

Daí denominarmos cada uma destas vantagens tão especiais de van- tagens competitivas, visto serem elas capazes de determinar o fecha- mento do negócio a nosso favor quando em disputa com a concorrên- cia, uma vez analisadas e confrontadas todas as vantagens compara- tivas feitas à outra parte, o Cliente.

Vantagem competitiva, portanto, é aquela que - mais do que satisfa- zer as necessidades da outra parte - irá servir perfeitamente aos seus propósitos, dando assim base à sua tomada de decisão final.

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Cadeia integrada do servir

Armando Correa Tupiniquim Cadeia integrada do servir O perfeito conhecimento de cada uma das partes envolvidas

O perfeito conhecimento de cada uma das partes envolvidas na ne-

gociação, suas necessidades, problemas e expectativas são pontos indispensáveis para a excelência nos resultados que se espera obter na negociação.

É preciso ter sempre em mente o que realmente tem peso decisivo

para cada uma destas partes. O primeiro passo para buscarmos o alcance de qualquer um dos nossos objetivos numa negociação pas- sa pela identificação e classificação de cada uma das partes envolvi- das.

Vamos abordar esta conceituação considerando cada uma das partes como nossos Clientes; aqueles que, de tão bem atendidos, satisfeitos e servidos anteriormente, e – portanto - confiantes, sentem-se segu- ros para voltar a negociar conosco em busca de mais destes benefí- cios e vantagens para outras de suas necessidades. Podem ser vistos em cinco grandes categorias integradas em cadeia:

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Cliente externo

Pessoas que, como resultado do processo negocial, têm a expectativa de serem atendidas, satisfeitas e bem servidas com as nossas con- cessões de benefício e vantagens, e então adquirem os nossos produ- tos e contratam os nossos serviços no dia-a-dia; também conhecidas como nossos Clientes externos.

também conhecidas como nossos Clientes externos. Note que são eles os responsáveis pela geração dos

Note que são eles os responsáveis pela geração dos recursos finan- ceiros que entram nos cofres da nossa empresa; portanto é para eles que trabalhamos, pois são os responsáveis de fato pelo “pagamento de nossos salários, benefícios, honorários, comissões e prêmios”.

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Cliente interno

Colaboradores da nossa própria empresa, para os quais passamos e fornecemos o resultado do nosso trabalho concluído, após negociar e conceder positivamente na sua forma, prazo e qualidade, de maneira que possam realizar suas próximas atividades satisfatoriamente.

realizar suas próxima s atividades satisfatoriamente. Não havendo bom atendimento, satisf ação efetiva e

Não havendo bom atendimento, satisfação efetiva e serviço ao Cliente interno, isto determinando inclusive o nível de qualidade no relacio- namento profissional, inviabiliza-se o comprometimento organizacio- nal, de todo necessário ao provimento de benefício e vantagens nas concessões ao Cliente externo.

Na organização moderna, todos têm Clientes. Qualquer colega a quem precisemos ajudar ou cujas necessidades sejam afetadas por nosso próprio trabalho é, de certa forma, um Cliente. Os profissionais de primeira grandeza desdobram-se para se coloca- rem à disposição para atender aos seus Clientes, especialmente durante momentos cruciais. Os profissionais de destaque tam- bém ajudam seus Clientes a fazerem boa figura, por exemplo, fazendo algo que resulte em um êxito visível para o Cliente (ou colega de trabalho).

Goleman, Daniel

TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Objetiva - 1 a . edição, pág. 167

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Cliente social

Pessoas com as quais nos relacionamos dentro e fora da empresa, mas pertencentes ao âmbito da sociedade: os amigos, o dentista, o médico, o gerente do banco, o manobrista, o tintureiro, o cabeleirei- ro, o jornaleiro, o açougueiro, o farmacêutico, o policial, a balconista, o garçom etc.

o farmacêutico, o policial, a balconista, o garçom etc. Para essa categoria de Clientes oferecemos ao

Para essa categoria de Clientes oferecemos ao negociar, e assim con- cedemos: atenção, respeito, educação, simpatia, cordialidade, confi- ança etc., gerando-lhes benefício e vantagens no relacionamento que conosco mantêm.

Não havendo atendimento, satisfação e sentido do servir no relacio- namento social, fatalmente estaremos despreparados para o relacio- namento profissional harmônico e propício ao envolvimento e com- prometimento.

Ledo engano propor a separação entre vida social e vida profissional. Imagine-se – se puder – equilibrado e atento logo após saber que o gerente do banco devolverá um cheque seu por falta de fundos

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Cliente família

Pessoas com as quais convivemos em família: os nossos avós, nossos pais e irmãos, o cônjuge e os filhos, os sogros, cunhados, tios, pri- mos, sobrinhos etc. Invariavelmente, para essa categoria de Cliente oferecemos e concedemos: afeição, aconchego, conforto, amor, afeto, desejo, carinho, prazer, paixão etc., posto que com eles negociamos permanentemente o alcance e a manutenção de um relacionamento estreito e pleno de satisfação, baseado solidamente no mútuo servir.

de satisfação, basea do solidamente no mútuo servir. Isto faltando no relacionamento familiar, certamente que

Isto faltando no relacionamento familiar, certamente que desestrutu- raremos os relacionamentos social e profissional.

Engano maior ainda pretender a separação entre vida familiar e vida profissional. Impossível manter-se equilibrado e concentrado logo após receber notícia de uma doença súbita na família, ou ainda de- pois de uma desavença de ordem conjugal, principalmente daquelas em que, ao final, a nossa cara-metade nos diz:

“Vá trabalhar em paz, para que depois você não venha me dizer que eu faço um inferno na sua cabeça. Mas, quando você chegar em ca- sa, nós vamos ter que sentar para ter uma conversa séria, repensar a

relação

”.

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Cliente eterno

Pessoa, ser ou indivíduo que existe dentro de cada um de nós e que também tem anseios, desejos e necessidades a serem atendidas, sa- tisfeitas e servidas.

necessidades a serem atendidas, sa- tisfeitas e servidas. Conosco mesmo negociamos a cada segundo da nossa

Conosco mesmo negociamos a cada segundo da nossa vida, posto buscarmos incessantemente a nossa auto-realização.

Portanto, raciocinemos: pode o negociador, de fato, conceder e prover qualquer atendimento, satisfação e serviço que seja a outrem – seja no relacionamento de negócios, profissional, social ou familiar, se antes não cuidar de prover a si mesmo?

Evidentemente que não!

Entendamos assim que a base fundamental da trilogia do servir as- senta-se, fundamentalmente, na capacidade pessoal do negociador em prover atendimento, satisfação e serviço primeiramente a si mes- mo.

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Resumo do Capítulo II

Após a Segunda Guerra Mundial, com o trabalho apresentado pelo psicólogo humanista Abraham Harold Maslow, começou-se a levar em conta as necessidades e anseios que determinam a busca da sa- tisfação. Segundo Maslow, as necessidades humanas manifestam-se nesta ordem de importância:

1 a . Fome, sede, abrigo (fisiológicas).

2 a . Segurança (sobrevivência).

3 a . Relacionamento (ser aceito pelo meio).

4 a . Estima e status (relevância, reputação, prestígio).

5 a . Auto-realização (desejo de conhecer).

Ninguém vive sem comer; a fome é a primeira necessidade humana e quando o organismo solicita o alimento, o homem passa a não pen- sar em outra coisa, até satisfazer esta sua necessidade.

Depois vem o sono, necessidade de abrigar-se contra as manifesta- ções climáticas, de ter segurança, de relacionar-se com os outros seres da mesma espécie, e assim vai.

Visto que toda necessidade é conseqüência da privação de algo, e que pode ser satisfeita (ou, quando não, precisa ser satisfeita), cabe ao negociador pesquisar essas necessidades, ordená-las e oferecer con- cessões sob a forma de produtos e serviços que possam supri-las com eficácia.

No processo de satisfação de uma demanda há três momentos distin- tos a serem considerados: 1) a expectativa de satisfação; 2) a percep- ção da satisfação obtida; 3) a satisfação, que resulta do confronto entre estes dois momentos.

As pessoas consomem produtos ou usufruem serviços, e avaliam como foram assim atendidas em suas necessidades; é o que chama- mos de percepção. Antes de consumir produtos ou usufruir serviços elas têm uma expectativa a seu respeito, esperam algo.

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Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Resultam dessa relação entre percepção e expectativa pessoas insa- tisfeitas (expectativa maior que a percepção); satisfeitas (expectativa menor que a percepção) ou pessoas apenas atendidas (percepção igual à expectativa).

Cabe ao negociador fazer essa análise e, a partir daí, formular o be- nefício essencial que vai ofertar.

Benefício essencial é tudo aquilo que possa atender bem às necessi- dades da outra parte, o Cliente, mas apenas isto.

Visto isso, o negociador pode acrescentar descontos no preço, prazos