“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA PROFECIONAL DE PSICOLOGÍA

Tema:

NUEVOS ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACION

CÁTEDRA: Administración
CATEDRÁTICO:
PRESENTADO POR:
 Condori Quispe Brandy
 Ignacio Chuquillanqui Maria
 Munares Cunya Ariadna
 Quispe Fernandez Roxana
 Sueldo Villa Leidy
CICLO: VI
HUANCAYO – 2018
DEDICATORIA:
Dedicamos la presente monografía en primer
lugar a Dios por darnos vida día a día, a
nuestros padres, por su apoyo incondicional
para poder realizarnos profesionalmente y a
nuestra docente por su enseñanza.

El Grupo.

2
 Índice

DEDICATORIA: ............................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
CAPITULO I .................................................................................................................................... 6
1. Enfoques de la Administración.............................................................................................. 6
1.1. Reingeniería................................................................................................................... 6
1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 7
1.3. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave: ............................................ 7
1.4. ¿Cuáles son los procesos organizacionales más importantes? ..................................... 8
1.5. Pasos para su Implementación ..................................................................................... 8
1.6. Beneficios de la Reingeniería ........................................................................................ 9
1.7. Benchmarking................................................................................................................ 9
Tipos de benchmarking ...................................................................................................... 10
1.7.1. Benchmarking Competitivo: ................................................................................ 10
1.7.2. Benchmarking interno:........................................................................................ 11
1.7.3. Benchmarking funcional o genérico:................................................................... 11
1.7.4. Beneficios del benchmarking .............................................................................. 12
1.8. OUTSOURCING ............................................................................................................ 13
1.8.1. Etapas .................................................................................................................. 14
1.8.2. Áreas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing .................................... 14
1.8.3. Beneficios ............................................................................................................ 15
1.8.4. Calidad Total ........................................................................................................ 15
1.8.5. Quién soluciona los problemas de calidad en la organización? .......................... 16
1.8.6. Los diez mandamientos de la calidad total ......................................................... 17
1.8.7. Beneficios De Aplicar La Calidad Total Son Los Siguientes:................................. 18
1.9. Coaching .................................................................................................................... 19
1.9.1. Según La Internacional Coach Federation (ICF) ........................................................ 19
1.9.2. Características Del Coach: ......................................................................................... 20
1.9.3. Funciones El Coach: ............................................................................................. 21
Entre las principales tenemos: ............................................................................................ 21
1.9.4. Elementos Del Coaching ...................................................................................... 22
1.9.5. Beneficios Que Ofrece La Implementación Del Coaching: .................................. 22
CAPITULO II ................................................................................................................................. 25

3
2. FRANCHISING ...................................................................................................................... 25
2.1.1. Clasificación Y Clases De Franchising ............................................................................ 26
2.1.2. Razones de Franquiciar un Negocio: ..................................................................... 27
2.1.3. Ventajas: .................................................................................................................... 28
2.2. EMPOWERMENT .............................................................................................................. 28
2.2.1. Características ........................................................................................................... 29
2.2.2. Elementos.................................................................................................................. 29
2.2.3. Pasos Para Llevarlo A Cabo ....................................................................................... 30
2.2.4. Beneficios .................................................................................................................. 30
2.3. OUTPLACEMENT............................................................................................................... 31
2.3.1. Objetivos De Los Programas De Outplacement. ....................................................... 31
2.3.2. Importancia ............................................................................................................... 32
2.3.3. ¿Cómo Funciona El Outplacement? .......................................................................... 33
2.4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO.................................................................................. 35
2.4.1. Los Principales Atributos De Equipos De Alto Desempeño Son: ............................. 35
2.4.2. La Utilización De Equipos .................................................................................... 35
2.5. LA NUEVA LOGICA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................. 36
2.5.1. LA INVERSIÓN EN PERSONAS .................................................................................. 38
2.5.2. LAS CINCO DISCIPLINAS ........................................................................................... 39
2.5.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 40
2.5.4. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ......................................................................... 41
2.5.5. VENTAJAS COMPETITIVAS ................................................................................... 42
2.5.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ....................................... 43
CONCLUSIÓNES ........................................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 45
ANEXOS ....................................................................................................................................... 46

4
 INTRODUCCIÓN

La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas

responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían
sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos académicos como por los gerentes profesionales.
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando
se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.

5
 CAPITULO I

1. Enfoques de la Administración

Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo

de empresa, independientemente cual sea la actividad económica de
estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder
mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser una
empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa se utilizan
algunos de los enfoques siguientes:

1.1. Reingeniería
La reingeniería de procesos de negocios “es una corriente del
pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial, de
la administración del conocimiento y de la aplicación de los sistemas de
cómputo a la administración de las empresas que se inicia al final del
siglo XX”. Sus promotores: Michael Hammer y James Champy.

La reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los

cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las
organizaciones de ajustarse a esos cambios.

Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura

organizacional. Representa una reconstrucción y no sencillamente una
reforma total o parcial de la empresa. La reingeniería se basa en los
procesos empresariales y considera que ellos deben fundamentar el
formato organizacional.

6
 La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las
necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear

un proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el
perfeccionamiento gradual y lento del proceso actual.

1.2. Objetivos

 Agilizar los trámites en todas las áreas

 Aumentar la satisfacción (del cliente)
 Reducir costos innecesarios
 Reelaboración de los servicios
 Aumentar la calidad

1.3. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:

1. Fundamental: busca reducir la organización a lo esencial y

fundamental.
2. Radical: impone una renovación radical.
3. Drástica: destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo
enteramente nuevo.
4. Procesos: busca entender el “que” y el “por qué” y no el “como” del
proceso.

La reingeniería se ocupa en hacer cada vez más con cada vez menos.
Sus tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la
reingeniería enfoca los procesos organizacionales.

7
1.4. ¿Cuáles son los procesos organizacionales más importantes?

En general, los procesos empresariales básicos son:

 Desarrollo del producto/servicio

 Atención al cliente
 Fabricación y manufactura/operaciones
 Logística
 Administración de pedidos
 Gestión de personas
 Planeación y asignación de recursos.
 Monitoreo del desempeño organizacional.

La reingeniería nada tiene que ver con la tradicional departamentalización

por procesos. Ella simplemente elimina departamentos y sustituye por
equipos. A pesar de estar conectada con las dimensiones en masa debido
al consecuente downsizing y a la sustitución de trabajo humano por la
computadora, la reingeniería presento la importancia de los procesos
horizontales de las organizaciones y de su tratamiento racional.

1.5. Pasos para su Implementación

a) Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

b) Selección de los procesos fundamentales.
c) Selección del líder y de los miembros del equipo.
d) Formación y entrenamiento del equipo.
e) Elaboración del mapa de procesos (diagrama).
f) Identificación de los problemas.
g) Análisis de los problemas.
h) Propuesta de rediseño o reingeniería.

8
 i) Elaboración del diagrama del nuevo proceso.
j) Definición de las formas de medición.
k) Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería,
recomendaciones y planificación de los cambios propuestos.
l) Implementación de los cambios propuestos.

1.6. Beneficios de la Reingeniería

 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de
funciones, trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores,
reducción del ciclo de los procesos.
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor
desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administración y la fuerza de trabajo.
 Oportunidades de aumentar ventas.

1.7. Benchmarking

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un ``proceso continuo

para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más
fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como líderes
empresariales.
Esta empresa contó con la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking
para combatir la competencia. “La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.

9
 Según David T. Kearns, el benchmarking el proceso “continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

Para Robert C. Camp, define al Benchmarking: “es la búsqueda de las

mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente” (CAMP, 1993).

El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los

factores clave que influencian la productividad y la calidad.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los

administradores para visualizar en el mercado las mejores
administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks)
en ciertos aspectos , comparar las minas practicas vigentes en la
empresa enfocada , evaluar la situación e identificar las oportunidades
de cambios dentro de la organización.
Tipos de benchmarking

Fundamentalmente existen 3 tipos de benchmarking:

1.7.1. Benchmarking Competitivo:

El más utilizado y que se utiliza como indica el término con empresas

competidoras directas de la nuestra. El benchmarking competitivo
busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparación con nuestra
empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las
de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto
que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre
los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa,
en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar.

10
 ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo?
Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos
necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.

1.7.2. Benchmarking interno:

Se aplica hacia dentro de la propia organización, normalmente

comparando diferentes áreas o departamentos con vistas a mejorar
los resultados en uno de ellos. El benchmarking interno se lleva a
cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas
grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a
seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un
benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con
un cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos
necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la
propia empresa.

1.7.3. Benchmarking funcional o genérico:

En este caso de analizan empresas que pueden ser o no de nuestro

sector, lo que se suele hacer es tomar como referencia en todo caso
a empresas líderes y referentes. El benchmarking funcional identifica
las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área
que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

11
 Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de
organizaciones que no son competidoras directas no existe un
problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información
necesaria para el estudio.

El benchmarking exige tres objetivos que la organización necesita

definir:
1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y
débiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prácticas de
los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y
diagnosticar sus debilidades.
2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones de líderes
del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo
sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios
puntos fuertes y débiles.
3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de
la competencia, y si es posible, excediéndolos y rebasándolos.

1.7.4. Beneficios del benchmarking

El benchmarking si se hace de una forma adecuada, con constancia y

siguiendo los pasos indicados pueden traernos importantes beneficios,
estos son los principales:

 El primero y más evidente y por el que se hace un

benchmarking es que nos va a ayudar a mejorar determinados
aspectos de nuestra empresa.

 Si lo orientamos a nuestros productos o servicios hará que se

incremente ostensiblemente su calidad y por lo tanto la
percepción de una mejor relación calidad-precio por parte de
los clientes.

12
  El benchmarking bien ejecutado es una de las mejores
herramientas para recopilar información.

 Nos ayuda a fijar objetivos para la organización, evitando el

conformismo e inmovilismo.

 Una fuente de nuevas ideas.

 Ayuda a fomentar la implicación de los diferentes miembros de

la organización que participan en el proceso.

 Y finalmente y como consecuencia de todos los beneficios

anteriores, va a suponer importantes ventajas
competitivas para la empresa.

1.8. OUTSOURCING

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de

concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para
no tener que depender de los proveedores.

Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron

gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la

década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información
tecnológica en las empresas.

Outsourcing es una herramienta tanto “táctica como estratégica para

afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios,
tendencias y mercados cada vez más globalizados e
internacionalizados”

13
 Es el proceso por el cual una empresa, contrata a otra para la realización
de ciertos servicios o el desarrollo de procesos y productos importantes
para la organización, con el fin de concentrarse en aquellos que le son
más productivos

1.8.1. Etapas

 Inicio Del Proyecto

 Evaluación
 Planeación Detallada
 Contratación Del Servicio
 Transacción
 Evaluación Periódica Y Administración Del Proyecto

1.8.2. Áreas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de

producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A
continuación se muestran los tipos más comunes.
 Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
 Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
 Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no
forma parte de las habilidades principales de la compañía.

El outsourcing es una herramienta fundamental para “mejorar la

flexibilidad, los costos, la velocidad de respuesta, la calidad de los bienes
y servicios, la productividad, la imagen corporativa, la confianza, la
rentabilidad y la permanencia en el mercado

14
1.8.3. Beneficios

• Reducción de costos.
• Responder a las exigencias del mercado.
• Concentrarse en procesos y productos que son más productivos.
• Genera valor agregado.
• Rediseña procesos.
• Genera ventaja competitiva.
• Acceso a mejor tecnología y sistemas de información.
• Maximizar el rendimiento de la empresa

1.8.4. Calidad Total

La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua. La

palabra calidad tiene varios significados. Calidad es la atención a las
exigencias del cliente. En esencia, los varios conceptos de calidad
hablan el mismo idioma por medio de varios dialectos. Por detrás de
los conceptos de calidad esta la figura del cliente.
Deming: “la calidad debe tener como objetivo las necesidades del
usuario, presentes y futuras”
Feigenbaum dice que es “lo total de las características de un producto
o servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y
mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cunado en uso,
atenderá las expectativas del cliente”
La mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la
calidad total extiende el concepto de calidad para toda la organización,
abarcando todos los niveles organizacionales, desde el personal de
oficina y de la base de la fábrica hasta la cima en un involucramiento
total. El objetivo es hacer incrementos de valor continuamente, para
ello sigue un proceso compuesto de las siguientes etapas:

1. Elección de un área de mejora

15
 2. Definición del equipo de trabajo que tratara de la mejora
3. Identificación de los benchmarks
4. Análisis del método actual
5. Estudio piloto de la mejora
6. Implementación de las mejoras

La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de

las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados
las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que
tradicionalmente eran dadas a los gerentes. Significa también la
habilitación de los empleados para solucionar los empleados del
cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los
productos y servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción
de costos y de tiempo, trayendo economías para la organización y
satisfacción de las personas involucradas. (Véase en el anexo).

1.8.5. Quién soluciona los problemas de calidad en la organización?

La calidad total cambia el centro de atención del control externo hacia

el interior de cada individuo. El objetivo es hacer que cada persona
sea responsable por su propio desempeño y que todos se
comprometan a alcanzar la calidad de forma altamente motivada. La
pregunta que se hacía antiguamente era: ¿Dónde se están
solucionando los problemas dentro de la organización? ¿En qué nivel
de la estructura organizacional? La triste constatación es de que en
casi ninguno de ellos. Los niveles institucional e intermedio tienden a
concentrarse en la solución de los problemas que representan
prioridad en la cúpula. Los problemas operacionales que ocurren en la
base de la organización reciben pequeña o ninguna atención, pues los
gerentes de medio rango tienden a ignorarlos por ayudar a la alta

16
 administración en la solución de los problemas que son importantes
para ella. La alta administración jamás sabe de muchos de los
problemas operacionales que impiden en la productividad en los
niveles más bajos y que se quedan sin solución. La calidad total se
enfoca en los problemas operacionales.

1.8.6. Los diez mandamientos de la calidad total

1. Satisfacer al cliente: el cliente debe ser la persona más importante

de la organización y la razón de ser de ésta y, por tanto, conseguir
su plena satisfacción debe ser la piedra angular de la empresa.
2. Delegar: se debe colocar el poder de decisión más cerca de la
acción y, de ese modo, evitar demora en la resolución de
problemas.
3. Tener una gerencia participativa: la gerencia debe liderar, motivar,
delegar, debatir, oír sugerencias, informar, mas no imponer, ni
controlar.
4. Mejorar continuamente: la organización debe estar abierta a los
rápidos cambios en la sociedad, en la tecnología y en las nuevas
necesidades y, por tanto, superarse en cada momento.
5. Desarrollar a los empleados: a los empleados se les debe brindar
una adecuada capacitación, se les debe dar oportunidades para
desarrollarse y para demostrar sus aptitudes, y se les debe
reconocer sus logros.
6. Diseminar la información: todos los planes, metas y objetivos
deben ser de conocimiento de todos los miembros de la
organización.
7. No aceptar errores: la búsqueda de la perfección debe ser una
preocupación constante, y el estándar ideal de desempeño debe
uno en donde no exista ningún error.

17
 8. Ser constante en los objetivos: la declaración de objetivos debe
hacerse por medio de una planeación participativa, integrada y
basada en datos reales.
9. Garantizar la calidad: se bebe lograr que el cliente dé por sentado
que se le va a brindar un producto o servicio de calidad.
10. Gestionar los procesos: las barreras jerárquicas y departamentales
deben ser eliminadas para que, de ese modo, lograr procesos más
eficientes.

La calidad total se aplica a todas las áreas y niveles de la organización,

y debe empezar en la cima de la empresa. El compromiso de la alta
gerencia es indispensable para garantizar un cambio verdadero en la
cultura del personal. Esta gestión trajo técnicas como:

1. Exactitud (Downsizing): esta promueve la reducción de niveles

jerárquicos y la reducción de las operaciones a lo que es esencial del
negocio y transferir lo accidental a terceros que sepan hacerlo mejor y
más barato.
2. Tercerización (Outsourcing): esta se presenta cuando una operación
interna de la organización, transfiere hacia otra organización objetivos o
labores que logre hacerla mejor y más barato. Algunas de estas
actividades que transfieren son: Mensajería, limpieza, policías y vigilancia,
servicios de reparación etc.
3. Reducción del tiempo del ciclo de producción: el tiempo de ciclo se
refiere a las etapas seguidas para completar un proceso, como enseñar
el programa en una clase, fabricar un carro, o atender un cliente. El ciclo
se hace más rápido y el giro del capital aún más.

1.8.7. Beneficios De Aplicar La Calidad Total Son Los Siguientes:

 aumento de la calidad (en los productos elaborados, en los servicios,

en los procesos, en el personal, etc.).

18
  eliminación de desperdicios (de tiempo, de material, de esfuerzo, de
dinero, etc.).

 reducción de costos (de fabricación, de proyectos, de inventarios, de

distribución, etc.).

 reducción de tiempos (de producción, de parada de las máquinas, de

atención al cliente, etc.).

 incremento en la productividad.

 mayor satisfacción del cliente.

 mayor satisfacción de los clientes internos (empleados).

 mayor competitividad.

 mayores utilidades o rentabilidad.

1.9. Coaching

Coaching es un anglicismo, que alude a al rol del entrenador deportivo,

sin embargo, su connotación en el ámbito de las organizaciones fue
introducido por John Whitmore hace dos décadas aproximadamente, y
sugiere la práctica de una metodología de discusión que facilita el
proceso de retroalimentación y la disolución de conflictivas individuales
y grupales dentro de las compañías. Asimismo, se entiende por
coaching, como aquel proceso que asiste en la liberación del potencial
de una persona con el fin de incrementar al máximo su desempeño. La
persona que ofrece el coaching, se le conoce como “coach”, y quien lo
recibe, el cliente, también es “coachee”.

1.9.1. Según La Internacional Coach Federation (ICF)

19
 “El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada
y limitada en el tiempo por los criterios acordados entre coach y coachee.”
“En cada sesión el coachee elige el tema de conversación mientras el
coach escucha y contribuye con conservaciones y preguntas”.
“El Coaching acelera el avance hacia los objetivos fijados por el coachee,
al proporcionarle un enfoque diferente y una mayor consciencia de sus
posibilidades de elección.”
“El Coaching toma como punto de partida la situación actual y se centra
en lo que el coachee está dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría
estar en el futuro, siendo consciente de que todo resultado depende de
las intenciones, elecciones y acciones conseguida por el coachee y
respaldadas por la valía profesional del coach y por la aplicación del
método del coaching.”

1.9.2. Características Del Coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,

de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o
peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente
comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

20
 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.
Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena
para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben
realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas,
que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más
preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el
mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben
evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de
su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a
sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su
poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que
comunique poco respeto.

1.9.3. Funciones El Coach:

Entre las principales tenemos:

21
  Liderazgo visionario inspirador.
 Seleccionador de talentos.
 Entrenados de equipos.
 Acompañamiento de vendedores en el campo.
 Consultor del desempeño individual de los vendedores.
 Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
 Gestor del trabajo en equipo.
 Estratega innovador

1.9.4. Elementos Del Coaching

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados
y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,
ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.

1.9.5. Beneficios Que Ofrece La Implementación Del Coaching:

22
 Autoconocimiento.- El pilar fundamental del coaching es que las
personas se conozcan a sí mismos para saber quiénes son y quiénes
quieren ser. Para ello, es necesario hacer que las persones reflexionen
y se conozcan a sí mismos, para poder, a partir de ahí, empezar con
el crecimiento y el desarrollo personal.
 Permite establecer objetivos.- Después de las tareas de
autoconocimiento, una de las ventajas del coaching es que te ayuda a
definir objetivos claros. Te ayuda a abrir la mente, presentar nuevas
opciones que antes no te habías planteado y esclarecer cuáles son los
logros y metas que quieres conseguir. De esta forma ayuda a la
personas a saber dónde se encuentran en este momento y dónde
quieren llegar a estar.
 Mayor motivación.- Como decimos, el coaching permite conocer qué
es lo que de verdad les gusta a las personas y por lo que se mueven.
En ocasiones, no encontramos la motivación en las cosas que
hacemos, pero es simplemente porque no nos atrae lo que estamos
haciendo. Por ello, se crea una gran motivación y ganas de luchar por
las cosas que uno quiere.
 Mejora las relaciones.- Trabajar la relación de la persona con el
entorno que le rodea es uno de los primeros pasos que se debe
trabajar en el coaching. Esto permite una mayor satisfacción de las
personas con lo que gira a su alrededor, ya que tendrá una mejor
relación con su pareja, familia, amigos y también en el trabajo. Unas
mejores habilidades comunicativas e interpersonales permiten
aumentar las coneciones personales y estar mejor con uno mismo.
 Aumento de la productividad.- Una de las cosas más positivas que
tiene el coaching es que te permite mejorar la gestión de tu tiempo. En
ocasiones, no conseguimos llegar a las metas planificadas en un
tiempo determinada por el mal uso que hacemos de nuestro tiempo.
Una buena planificación y aprovechamiento del tiempo nos puede
ayudar a mejorar la productividad y reducir el estrés creado por la
sensación de no cumplir los objetivos.

23
 El “coachee”, adquiere las capacidades necesarias para resolver
autónomamente sus conflictos y mejorar sus procesos de “feedback”.
 Se impulsa el mejoramiento del nivel de eficiencia, toda vez que el
coaching fomenta el sentido de autocontrol en los integrantes de la
organización.
 Mejora el clima laborar y fortalece una cultura organizacional de
autocontrol.

24
 CAPITULO II

2. FRANCHISING

El origen del término se debe buscar en el derecho francés, tal como lo

indica Romero (2004), quien al referirse a la franquicia hace referencia a la
definición de franchise e indica: “franchise: Libre de Servidumbre; libertad
o inmunidad otorgada: derecho o privilegio conferido. Históricamente la
palabra franquicia es sinónimo de privilegio”. En Francia, en la época del
Medioevo, el término franc hacía referencia a privilegios o autorizaciones
que los soberanos daban a favor de algún súbdito en relación con
determinadas actividades o derechos de pesca, de mercado o forestales.

Enseñan Burlas y Couso que el Departamento Norteamericano de

Comercio define el franchising como una forma de licenciamiento, por la
cual el propietario o titular (franchisor-o franqueador-) de un producto,
servicio o método obtiene su distribución a través de revendedores afiliados
(franchisees o franqueados). A su vez, para la Asociación Internacional de
Franquicia, se trata de un método para la comercialización de productos o
servicios Una operación de franquicia es una relación contractual entre un
franquiciante y un franquiciado, en la cual el franquiciante ofrece o es
obligado a mantener un interés permanente en el negocio del franquiciado,
en aspectos tales como el know how y la asistencia técnica. El franquiciado
opera bajo un nombre comercial conocido, un método o procedimiento que
pertenece o que es controlado por el franquiciante, y en el cual el
franquiciado ha hecho o hará una inversión sustancial en su propio negocio
y con sus propios recursos.

La franquicia cumple un papel esencial en la distribución de productos; si

bien es cierto hablamos de un privilegio para el franquiciado, el
franquiciante se ve ampliamente beneficiado por la franquicia; su ausencia
lo obligaría a invertir en nuevas sucursales o puntos de venta, la función
esencial que a mi parecer cumple la franquicia es la ampliación de la

25
 cadena de distribución de productos. Farina (1993), cita a Bescós al
referirse a la función del contrato de franquicia, de la siguiente forma:
"Caracteriza Bescós al franchising como la explotación inmaterial de
marcas y know how, conservando, el franquiciante, el control y la
supervisión del negocio, por lo cual su presencia en el ámbito internacional
es cada vez más apreciable"

2.1.1. Clasificación Y Clases De Franchising

1. Franchising de producto y marca registrada.- Este tipo de franchising

es el que se apoya en la existencia de una marca que otorga especiales
garantías de calidad a un producto; Farina (1993) habla de este como
una de las dos grandes categorías de franquicias e indica que se da: ¨
Cuando la franquicia se limita a la distribución y venta de productos con
marca registrada. Es claro que el papel que se ha dado en este negocio
en cuanto al desarrollo de la marca y su mantenimiento hacen de la
marca en sí misma el principal valor que representa el negocio.
2. Franchising de negocio llave en mano.- Este es el llamado business
format franchising, que a diferencia del franchasing de marca y
producto, no se basa en la venta de productos de marca por sí solos,
sino más bien en la cesión de una forma de operar. Farina (1993) lo
define así: “Cuando la franquicia consiste en la habilitación de una
unidad completa de comercialización y explotación”.
3. Franchising de producción.- Otra de las clasificaciones que se enumera
en la doctrina es el franchising de producción, también llamada
franquicia industrial (Marzorati, 1992). En el caso del desarrollo de esta
franquicia, se tiene un franquiciado que fábrica productos y estos serán
vendidos bajo la marca del franquiciante. En el caso de Romero (2004),
este incluye dentro de este tipo de franquicias a aquellas en las que “el
franquiciante es el titular de la marca y fabrica los productos que,
posteriormente, comercializará el franquiciado”.
4. Franchising de servicio.- En el caso de las franquicias de servicios, el
elemento más importante del contrato no es la venta de un producto,

26
 sino la prestación de un servicio. Rodríguez y Vindas (2002) incluyen
dentro de estas franquicias las de venta de comidas rápidas
consideradas por algunos de producción, y señalan: “Se refiere a
aquellas franquicias que tienen por objeto la prestación de un servicio,
como lo es el servicio de comidas rápidas, el servicio de alquiler de
automóviles, el servicio hotelero y el servicio financiero.
5. Franchising de distribución.- Farina (1993) al referirse a este contrato
indica que en estos casos, el franquiciador fija al franquiciado los
productos que tiene que vender, con la aportación de una marca o
enseña de la cadena de comercialización y varios servicios de
organización y venta (p. ej., venta de productos de alimentación, textiles,
etcétera).

Es importante señalar que en el caso de esta franquicia, no se trata

simplemente de un contrato de distribución; aquí se da una colaboración
estrecha entre franquiciante y franquiciado, colaboración que implica uso
de signos distintivos, marcas, así como el seguimiento de instrucciones
específicas para el desarrollo del proceso de distribución.

2.1.2. Razones de Franquiciar un Negocio:

 Crecimiento rápido. Cuando el capital es aportado por un tercero que

a su vez gestiona las tareas de puesta en marcha del negocio,
permite controlar un mayor número de aperturas en simultáneo.

 Economía de escala. A mayor tamaño de cadena mayor es el ahorro

en costos y el poder de compra. Poder colectivo de publicidad. Con
el Fondo de Publicidad, a mayor cantidad de franquicias más
publicidad de la marca y más ventas por local a un menor costo
individual.

27
  Controlar 50 franquicias es más sencillo que controlar 50 locales
propios. El franquiciado controla “su negocio”.

 Relación laboral. Si usted es dueño de 10 locales con 10 empleados

(100 en total) o tiene 10 franquicias que las controla con solo un
empleado.

2.1.3. Ventajas:

 Reducción de riesgos e incertidumbres al ser propietario de un

negocio acreditado, con resultados probados.
 Obtención y acceso a experiencia, tecnología y know-how.
 Formación y capacitación inicial y asistencia y soporte
continuados.
 Métodos operativos, administrativos y comerciales respecto de
bienes y servicios.
 Zona de exclusividad.
 Acceso a herramientas y programas de marketing y publicidad.
 Sistemas administrativos de control y evaluación.
 Acceso a investigación y desarrollo de nuevas metodologías y
tecnologías incorporadas al negocio.
 Acceso a economías de escala.
 Incremento en su prestigio personal al involucrarse en una red de
negocios posicionada.
 Diversificación de inversiones o recursos y/o acceso a esquemas
de autoempleo.
 Acceso a una inversión rentable y de bajo riesgo.

2.2. EMPOWERMENT

PEREZ MALDONADO (2002), señala que Empowerment es todo un

concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa,

28
 donde se integran todos los recursos de la organización: gente, capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo; y
esto se logra haciendo uso de una comunicación efectiva, para lograr los
objetivos personales de la gente que la integra y de la organización
misma.

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la

organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo, olvidando las estructuras piramidales e impersonales. En inglés
"empowerment" y sus derivados se utiliza en diversos contextos, pero en
español, la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones
que se aproximan, sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como, "facultar"
y "habilitar".

2.2.1. Características

 Los trabajadores se sienten responsables, no sólo por su tarea, sino por

hacer que la organización funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.

2.2.2. Elementos

 Responsabilidad ante los resultados.

 Poder para la toma de decisiones.
 Recursos materiales para la ejecución.
 Información y conocimientos necesarios.

29
  Competencia profesional del sujeto apoderado.

2.2.3. Pasos Para Llevarlo A Cabo

Nº 1- Preparar Bases Sólidas

Nº 2.- Barreras al facultar
Nº 3.- Identificar talentos ocultos
Nº 4.- Mantener el control

2.2.4. Beneficios

Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre

hechos concretos.

Incrementa la satisfacción de los clientes.

Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

Trata de corregir la excesiva centralización de los poderes en las

empresas.

Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la

empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante

cambios en el medio ambiente de la empresa.

Favorece la rápida toma de decisiones.

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

Mejora los servicios.

Faculta al empleado para tomar decisiones

Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante

en las actividades.

30
2.3. OUTPLACEMENT

Desvinculación programada o asistida, para la búsqueda de un nuevo empleo

o reorientación a nueva actividad profesional por cuenta propia.
El outplacement o desvinculación asistida, es una política y metodología que
ha sido diseñada para brindar ayuda y apoyo a las personas que son
afectadas con el despido, se les ayuda a mejorar su calidad de trabajo y de
vida; además sirve a las organizaciones a que la desvinculación de personal
no genere efectos negativos sobre su productividad.

2.3.1. Objetivos De Los Programas De Outplacement.

A pesar de que los programas de outplacement difieren en sus objetivos,

hay algunos objetivos comunes:
 En primer lugar están los objetivos dirigidos a ayudar al personal que
sufre la desvinculación:
 Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del período de paro
o cesantía del desvinculado.
 Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un
desafío y una nueva oportunidad, más que como un quiebre o una
desgracia. Outplacement: Una alternativa para la Desvinculación
Laboral.
 Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su
reinserción o reconversión laboral o su autoempleo de acuerdo a sus
capacidades.
 Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y disminuir el temor a la
jubilación anticipada.
En segundo lugar debemos considerar los objetivos que se relacionan con
la empresa:

31
  Proporcionar respaldo técnico-profesional al egreso o despido,
convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado, de forma natural,
a la vida organizativa.
 Apoyar a los directivos o ejecutivos que deban efectuar el despido.
 Desarrollar en forma completa la gestión de los Recursos Humanos en
la empresa.
 Mejorar el clima laboral entre quienes se quedan en la compañía, los
empleados que se quedan evalúan a su empresa según el trato que se
les da a sus colegas.
 Cuidar la imagen de la firma ante la comunidad.
En resumen, el objetivo principal de la desvinculación asistida es “lograr
que aquellos que tienen que ser ineludiblemente despedidos reciban un
trato digno para que puedan continuar exitosamente su carrera. Las
empresas tienen una responsabilidad social y deben ser coherentes con
los valores y principios empresariales”

2.3.2. Importancia

1. Mejora la reputación: La empresa no está obligada en brindar el servicio

de outplacement a sus trabajadores despedidos. Sin embargo, cuando lo
realiza transmite una imagen positiva, debido a que no deja en la deriva a
los que fueron sus colaboradores.
2. Seguridad de trabajo: Para los trabajadores que se quedan en la
empresa, saber que al final de su período laboral estarán asesorados
por personas expertas en recursos humanos les brinda una sensación de
tranquilidad. En la mayoría de los casos, aumentan su productividad.
3. Oportunidades de mejora: Las personas que se encuentran en
transición, se abren a nuevas oportunidades, y en distintos casos, estas
oportunidades son mejores de las que tenían anteriormente. De manera
que estarán agradecidos a la empresa que los colocó en los procesos de
outplacement.

32
 4. Tranquilidad en su vida personal: El impacto del despido laboral se
reduce con el proceso de outplacement, ya que se encuentran en proceso
de reinserción laboral guiados por profesionales en recursos humanos,
sabiendo que encontrarán un centro laboral en menos tiempo de lo
previsto.

2.3.3. ¿Cómo Funciona El Outplacement?

Para efectos prácticos dividiremos en dos las intervenciones del

Outplacement:

1. En relación con los trabajadores desvinculados.

2. En relación con los trabajadores que se quedan en la
organización.

Trabajadores Desvinculados Trabajadores que se quedan

1.1. Preparación de listas de personal 2.1. Comunicación a emitir el día

involucrado y paquetes de beneficios. de la desvinculación.

1.2. Preparación para la reunión de 2.2. ¿Cómo deben tratar “los

desvinculación. que se quedan” a los “que se
van”?

1.3. Conducción de la reunión de 2.3. Comunicación con los

desvinculación. grupos de trabajo.

33
 1.4. Tipo de reacciones de los 2.4. Seguimiento post-
trabajadores a ser desvinculados y desvinculación.
manera de tratarlas.

1.5. Preguntas esperadas y respuestas 2.5. Política de puertas abiertas.

sugeridas.

1.6. Taller de Decisión de Carrera.

1.7. Asesoramiento para recolocación o

inicio de negocio propio.

Se espera, como resultado de un adecuado manejo de éste proceso, evitar que

sea traumático para ambos grupos de trabajadores, de tal manera que se
asegure una productividad lo menos afectada y una rápida recuperación de sus
niveles.

Para ejemplificar algunas responsabilidades del proceso podemos mencionar:

 Empleados a ser desvinculados (Lista, Casos Críticos, etc)

 Aspectos Legales (p.e. Comunicaciones a las Autoridades de Trabajo,
Contratos de Cese por Mutuo Acuerdo, etc)
 File Personal (Hoja de Liquidación, Paquete de Beneficios, etc)
 Seguridad (Acceso a equipos, aplicaciones y bases de datos;
Comunicación de lista a encargados de Seguridad, etc)
 Capacitación (A los entrevistadores o notificadores; a los Jefes, etc)
 Anuncio de Desvinculación (Determinación de lugares, Entrega de
puestos, etc)
 Los que se quedan (Reuniones con grupos de trabajo, estrategias, etc).

34
2.4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

No se ha hablado jamás tanto de equipos como ahora. Las organizaciones

están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo. El objetivo:
Obtener la participación de las personas y buscar respuestas rápidas a
los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las
crecientes demandas de los clientes.

2.4.1. Los Principales Atributos De Equipos De Alto Desempeño Son:

1. Participación: todos los miembros están comprometidos con el

empowerment y la autoayuda. Motivo: buscar sinergia de esfuerzos.
2. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables por los
resultados del desempeño. Motivo: alcanzar solidaridad.
3. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan el propósito del
equipo. Motivo: desarrollar el esfuerzo conjunto.
4. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y
de confianza. Motivo: buscar una comunicación más grande.
5. Flexibilidad: todos los miembros desean cambiar para mejorar el
desempeño. Motivo: intentar la adaptación rápida a nuevas
circunstancias.
6. Centro de atención: todos los miembros de dedican a alcanzar
expectativas de trabajo. Motivo: incentivar la innovación y el cambio.
7. Creatividad: todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan
para beneficiar el equipo. Motivo: buscar competitividad a través del
tiempo.
8. Velocidad: todos los miembros actúan prontamente sobre los
problemas y las oportunidades. Motivo: buscar competitividad a través
del tiempo.

2.4.2. La Utilización De Equipos

35
 Drucker ya indicaba las razones por las cuales las organizaciones
adoptan el trabajo en equipos.
1. Los equipos permiten reunir en el momento correcto a ciertas
personas de varios sectores de la estructura formal para conjugar
más posibilidades contra la competencia en casa y fuera de casa.
2. Los equipos ayudan a las organizaciones a modificar su estructura
de costos porque elimina las burocracias tradicionales o impiden la
creación de nuevas burocracias.
3. Con las herramientas de cómputo de grupos de trabajo
interconectados en red, la pirámide corporativa puede sustituirse
por equipos interconectadas en red.
4. El punto central de atención se desplaza del individuo que
reportaba al gerente, hacia equipos que funcionan como unidades
integradas de servicio.
5. Los equipos son al mismo tiempo, cliente y proveedores de otros
equipos internos y externos a la organización. Como clientes, estos
equipos reciben insumos e información de los equipos de provisión
y soporte y les agregan valor con la finalidad de proveer y servir a
otros equipos. Como proveedores, su producto con valor agregado
se consume por otros clientes.

2.5. LA NUEVA LOGICA DE LAS ORGANIZACIONES

La velocidad del cambio y los retos del mundo globalizados se están

yendo a un sentido de emergencia en cuanto al ajuste y a la adaptabilidad
de las organizaciones, como condición para que sobrevivan en el nuevo
ambiente de negocios. Desde que el enfoque sistémico sustituyo los
principios universales clásicos y cartesianos en que se basaron las
anteriores teorías administrativas, hay un nuevo enfoque y una nueva
visión del futuro de las organizaciones. Las tendencias organizacionales
en el mundo moderno se caracterizan por:

36
1. Cadenas de mando más cortas: la vieja cadena escalar de mando está
al margen .la tendencia actual es tener niveles jerárquicos exactos con la
finalidad de encontrar organizaciones no jerárquicas, exactas y flexibles.
2. Menos unidad de mando: el tradicional principio de que una persona
nada mas puede reportarse a un único superior está actualmente siendo
cuestionada. La tendencia actual es de utilizar equipos funcionales
cruzados, fuerzas tareas y estructuras horizontales para aproximar el
empleado al cliente.
3. Amplitudes de control más amplias: las organizaciones están
partiendo hacia amplitudes administrativas más amplias, que reducen la
supervisión directa y facilitan la delegación de responsabilidades y mayor
autonomía a las personas.
4. Más participación y empowerment: La participación es el proceso de
trasferir responsabilidades y decisiones a las personas. Con el
empowerment, se proporciona mayor responsabilidad y autonomía a las
personas, que tienen el espacio para trabajar con mayor libertad y con un
mínimo de supervisión directa.
5. Staff como consultor y no como ejecutor: El staff especializado
ejecutaba servicios técnicos especializados o asesoría en la solución de
problemas para la organización, y, muchas veces, asumiendo el papel de
la línea .la tendencia actual es la de transformar el staff de prestador y
ejecutor de servicios en consultor interno.
6. Énfasis en los equipos de trabajo: los antiguos departamentos y
divisiones están dando lugar a equipos de trabajo, definitivos o transitorios.
7. La organización como un sistema de unidades de negocios
interdependientes: Cada vez más, las organizaciones se estas
estructurando como unidades autónomas y autosuficientes de negocios;
cada una actúa como un centro de utilidades especifico, con metas y
resultados que alcanzar.

37
 8. Infoestructura: la nueva arquitectura organizacional esta interconectada
por medio de la TI. La infraestructura permite una organización integrada
sin necesariamente estar concentrada en sus casas o en cualquier lugar.
9. Ablandamiento de los controles externos hacia las personas: cada
vez más, las organizaciones están preocupados con los fines (alcance de
objetivos, resultados o metas) y no con la conducta variada de las
personas.
10. Centro de atención en el negocio básico esencial (core business)
y consecuentemente eliminación de accesorio, superfluo accidental.
11. Consolidación de la economía del conocimiento: la economía del
conocimiento representa un porcentaje cada vez más grande de la fuerza
de trabajo. Significa que las personas dejan de ser proveedores de mano
de obra para ser proveedoras de conocimientos capaces de agregar valor
al negocio, a la organización y al cliente.

2.5.1. LA INVERSIÓN EN PERSONAS

El aumento de interés en el desarrollo de personas en todos los niveles

de la organización puede atribuirse a tres factores:

1. En las organizaciones de aprendizaje los personajes están asumiendo

responsabilidad cada vez más integrados. Los gerentes enfrentan un
ambiente completamente nuevo y son responsables por un número más
grande de personas, trabajando en una organización orientada hacia los
procesos. Las habilidades y las conductas pertinentes en el pasado ya no
funcionan .se necesita cambiar radicalmente o enfrentarse al fracaso.
2. Existe un creciente número de aquello que Drucker llama de trabajadores
del conocimiento. Eso significa que existen ventajas para la organización
en poseer personas especializadas y con habilidades de alta calidad. Por
esa razón, el mercado exige profesionales altamente calificados.

38
3. Hay un fuerte reconociendo al respecto de la importancia de reclutar
,mantener turbulento ,nunca ha sido tan importante tener las personas
correctas para el trabajo y mantenerlas ,motivarlas y desarrollarles
continuamente .se necesita desarrollar siempre, independientemente de
quien sea la persona , de lo que haga , para quien lo haga o donde lo haga
.

2.5.2. LAS CINCO DISCIPLINAS

El conocimiento depende del aprendizaje. Peter Senge (n.1947) propone

cinco disciplinas de aprendizaje como un conjunto de prácticas para
construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones. Las cinco
disciplinas para la organización de aprendizaje son:

1. Dominio personal: es una disciplina de aspiración involucra la

formulación de un conjunto coherente de resultados que las personas
desean alcanzar como individuos (su visión personal) en una alineación
realista con el estado actual de sus vidas (su vida actual).
2. Modelos mentales: es una disciplina de reflexión y habilidades de
cuestionamiento .enfoca el desarrollo de actitudes y percepciones que
influencia el pensamiento y la interacción entre las personas.
3. Visión compartida: es una disciplina colectiva. Establece un centro
de atención sobre propósitos mutuos. Las personas aprenden a nutrir un
sentido de compromiso.
4. Aprendizaje de equipos: es una disciplina de interacción grupal. El
aprendizaje se hace por medio de equipos utiliza técnicas como el
dialogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo,
aprender a movilizar energías y acciones para alcanzar objetivos
comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la suma
de los talentos individuales.
5. Pensamiento sistemático: es una disciplina de aprendizaje. Por
medio de ella, las personas aprenden mejor comprendiendo la

39
 interdependencia y el cambio para lidiar eficazmente con las fuerzas que
producen efectos en sus acciones. Pensamiento sistemático se basa en
la retroalimentación y en la complejidad. Se trata de cambiar sistemas
en su totalidad y no solamente cambiar los detalles.

2.5.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

En los últimos tiempos, los conceptos de estrategia organizacional se

están haciendo volátiles. La estrategia es el estándar o plan que integra
los objetivos globales de una organización y las políticas y acciones en un
todo coherente. Es el plan que integra los objetivos globales de una
organización.

1. Administrador típico: se preocupa por los recursos que controla, por la

estructura, minimizar el impacto de la competencia en su desempeño, las
oportunidades apropiadas.
2. Administrador emprendedor: se preocupa por ¿cómo ganar mayor
control en los recursos?, por mejorar la estructura, buscar oportunidades y
como aprovecharlas. Las estrategias se presentan en tres orientaciones
que son:
a. Escuela emprendedora: concepto fundamental la visión.
b. Escuela del aprendizaje: por medio de conductas que estimulan el
pensamiento retrospectivo.

Ve el líder como principal aprendiz y esto genera que el sistema colectivo

aprenda.

c. Escuela de configuración: enfatiza que las organizaciones pasan

continúame- te por estados de estabilidad seguidos por estados de
ruptura. Es decir; configuración: cuando la organización se agrupa en
modelos o ideas. Transformación: el proceso que genera las estrategias
debido presiones internas o externas.

40
Miles Snow clasifica las conductas corporativas para relacionarse con el
medio ambiente en cuatro categorías que son:

Estrategia defensiva: Se preocupa por la defensa y la estabilidad.

Estrategia ofensiva: Busca innovaciones de producto y las oportunidades
no da tanta importancia a las utilidades.
Estrategia analítica: Es la unión de las dos estrategias
Estrategia reactiva: La organización reacciona intempestivamente al
ambiente respuestas improvisadas poco eficaces y poca eficiencia en las
operaciones.

2.5.4. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La ética constituye el conjunto de valores o principios morales que

definen lo que es cierto o errado para una persona, grupo u organización.
La ética influencia el proceso corporativo de toma de decisiones para
determinar cuáles son los valores que afectan a sus socios y definir como
los administradores pueden usar dichos valores en lo cotidiano de la
organización. Sin ética, las organizaciones no pueden ser competitivas.
Ética y competitividad son inseparables. Todo sistema de competencia
presume valores de confianza y justicia.

Las prácticas éticas en los negocios benefician a la organización en tres

aspectos:

1. Aumento de la productividad: cuando la administración enfatiza la

ética en sus acciones frente a sus socios, los empleados son afectados
directa y positivamente. Cuando la organización busca asegurar la salud y
el bienestar de los empleados o define programas para ayudarnos, esos
programas constituyen una fuente de productividad mejorada.

41
 2. Mejora de la salud organizacional: prácticas administrativas éticas
mejoran la salud organizacional y afectan positivamente a los socios
externos, como proveedores o clientes. Una imagen pública positiva atrae
consumidores que visualizan la imagen de la organización como favorable
o deseable.
3. Minimización de la reglamentación gubernamental: cuando las
organizaciones son confiables cuanto a la acción ética, la sociedad ya no
presiona por legislación que regule más intensamente los negocios.

2.5.5. VENTAJAS COMPETITIVAS

La adquisición de ventajas competitivas es fundamental para el éxito

organizacional. Las organizaciones buscan ventajas competitivas para
perfeccionarse y colocarse en posición privilegiada en el mercado, según
sus aspiraciones y necesidades. Las principales ventajas competitivas son:

1. Calidad: es la ventaja competitiva que traduce la capacidad que la

empresa tiene para hacer las cosas correctas, según las necesidades del
cliente, evitando pérdidas y retrabajo.
2. Velocidad: es la ventaja competitiva de producir más rápidamente
determinado producto o servicio, así como de responder más rápidamente
a las necesidades del cliente.
3. Confiabilidad: se refiere a la capacidad que la empresa tiene para
atender sus pedidos puntualmente y de ofrecer productos y servicios de
acuerdo con las aspiraciones del cliente.
4. Flexibilidad: es la ventaja competitiva de provocar acciones que
permitan cambiar, alterar la estructura y la cultura vigentes, modificar
productos y servicios de forma rápida y eficaz.
5. Costo: traduce la capacidad que la empresa tiene de hacer las cosas
más baratas.

42
2.5.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

La responsabilidad social significa el grado de obligaciones que una

organización asume por medio de acciones que proyectan y mejoren
el bienestar de la sociedad a medida en que busca alcanzar sus
propios intereses. En general, la responsabilidad social representa la
obligación de la organización de adoptar políticas y asumir decisiones
y acciones que beneficien a la sociedad. Los administradores deben
buscar alcanzar objetivos organizaciones y objetivos sociales.

Una organización socialmente responsable desempeña las siguientes

obligaciones:

 Incorpora objetivos sociales en su planeación.

 Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus
programas sociales.
 Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios
sobre los progresos en su responsabilidad social.
 Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las
inversiones en programas sociales.

43
 CONCLUSIÓNES

La teoría administrativa como vimos anteriormente; se basa en la recopilación de los

distintos enfoques que a lo largo de los años han sido mejoradas de manera continua,
surgen nuevos exponentes que en realidad lo que han hecho, es mejorar y acentuar los
trabajos de los primeros administradores documentados que con sus
experimentaciones cuando incursionaron como pioneros en el área, dejaron sus
importantes legados que sirven de guía a todas las generaciones que les sucedieron. Por
todo esto podemos concluir que una aplicación de todos los conceptos y las corrientes
de manera objetiva, analítica y consciente, tomando en cuenta siempre el sentido de
emprendurismo e innovación, son las herramientas claves para el desarrollo sostenido
del éxito en la dirección de las organizaciones.

Los enfoques modernos de la administración, permiten afirmar que las ciencias de la

administración continúan evolucionando y desarrollándose, como una disciplina
moderna, y como herramienta importante para el crecimiento económico, para el

44
desarrollo empresarial de un país, para la estructura, el plan y las metas de una empresa,
y la generación de valor para los accionistas.

Debe tenerse en cuenta, que las modernas teorías de las organizaciones y de la

administración, avanzan no solo en técnicas de desarrollo empresarial, sino que avanza
en la configuración principal de la categoría del elemento humano como el más
importante de las organizaciones, ya que sobre éste es que se analizan
comportamientos, se dan órdenes y se toman decisiones que deben ejecutar en razón y
ocasión con la generación de valor de la unidad económica empresarial, así mismo son
de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la
actividad económica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro
para poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser una empresa
exitosa.

BIBLIOGRAFÍA
1. https://www.slideshare.net/adrialeja0106/teorias-y-enfoques-modernos-de-la-
administracion
2. https://www.marketingsgm.es/que-es-el-benchmarking-y-sus-beneficios/
3. https://prezi.com/ifhq8mymb6mv/nuevos-enfoques-de-la-administracion-
moderna/
4. http://enfoquesdeadministracion.blogspot.pe/
5. https://es.slideshare.net/hansulindo/estrategia-organizacional-33339312
6. https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/te
mas/outsourcing.pdf
7. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-reingenieria-empresarial/
8. https://www.crecenegocios.com/la-calidad-total/
9. https://www.gestiopolis.com/outplacement/
10. http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/
11. https://www.manpower.com.pe/detalles-noticias2.aspx?Noticia=5206
12. http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/111909/Echeverr%C3%ADa%2C
%20Macarena.pdf?sequence=1

45
13. http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/
14. https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/06/3.Que-es-Coaching.pdf
15. http://www.ulacit.ac.cr/files/revista/articulos/esp/resumen/95_artronaldseguralist
o.pdf
16. http://masterguapohacker.blogspot.pe/2012/06/definicion-y-caracteristicas-
del.html

ANEXOS

46
47