GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO.

UN ENFOQUE
1
HERMENÉUTICO

El artículo analiza las posiciones de diversos autores, en relación al cambio

organizacional y la resistencia al cambio. Inicialmente se conceptualizan los aspectos
más resaltantes del proceso de cambio, incluidos la relación con el clima y desarrollo
organizacionales. Ante la pregunta ¿Por qué el cambio organizacional?, se explica la
incidencia de causas: ambientales, sociales, tecnológicas, internas y administrativas.
Seguidamente se analiza cómo gerenciar la resistencia al cambio, enfocando la
organización como un sistema “vivo”. Posteriormente se orienta el análisis hacia la
aplicación del proyecto de cambio, considerando las lógicas subyacentes y finalmente
se infiere el perfil requerido por un Gerente, para acometer el proceso con altas
probabilidades de éxito. O sea, un gerente integral.

INTRODUCCIÓN

Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades,

destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa
en el mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y
selectivo, aupado por un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica que las
organizaciones en general y específicamente las organizaciones empresariales, deben
cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los
cambios organizacionales requeridos? Experiencias y cifras nos indican, que no son
suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades y destrezas. Múltiples
experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa teoría desarrollada en los
últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos para aplicar
“exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo,
los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los
conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos.
Posiblemente el problema reside en que esos métodos, nos proporcionan una visión
mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no seamos capaces de gerenciar la
resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis hermenéutico, asociado al
cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de interpretar la teoría sobre
el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias administrativas, orientándolas
hacia un sistema “vivo”.

LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio organizacional

como el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por
visualizarse como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio,
mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el equilibrio. Las áreas
involucradas en un proceso de cambio organizacional son: institucionales relativos a:
 valores, misión, visión; estructurales que implican alteraciones en la división de los
2
puestos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran aspectos como la
tecnología de la información y máquinas en general; estratégicas que están asociadas
a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es la de
mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través de las personas
que integran la organización, las cuales deberán entonces asumir una nueva visión,
valores, rituales y maneras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura
organizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adoptados por los
integrantes de una organización, actuando como grupo. Dicha cultura constituye un
paradigma o patrón de conducta que se evidencia como la principal fuente de
resistencia al cambio.

¿POR QUÉ, UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas cuidadosamente y en forma
permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas
a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de
equilibrio dinámico. Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales,
tecnológicos, organizacionales internos y administrativos. Los tres primeros son de
carácter exógeno, no controlables por la propia organización. Por otra parte, las
organizaciones empresariales, se comportan como organismos complejos, de allí la
imposibilidad de anticipar con certeza los cambios necesarios, más aún cuando
debemos considerar su relación con el entorno, en escenarios altamente dinámicos. No
afrontar el proceso de cambio organizacional, manteniendo la “parálisis
paradigmática” conlleva situaciones disfuncionales de las empresas, en un contexto
competitivo. Ahora bien, un proceso de cambio organizacional orientado hacia una
situación presente, implica desperdicio. Las acciones de cambio deben tener un
enfoque estratégico en correspondencia con lo que Drucker (1994) denomina sociedad
post-capitalista, donde el recurso básico es a su juicio, el conocimiento, de manera que,
en esta sociedad capitalista, el reto económico, lo constituye la productividad y
potenciar el trabajador del conocimiento. En cuanto al reto social, Drucker (1994)
plantea que este consistirá en lograr la dignidad social de los trabajadores de servicios.
Enfrentar estos retos implica sin duda cambios que obvien un enfoque mecanicista de
la organización y se adecuen a su complejidad. En cuanto al factor ambiental, como
generador de cambios, este ha cobrado una alta importancia. El concepto
holoecológico asocia hombre y naturaleza para lograr un desarrollo sostenible. Sobre
ello, Capra (1981), en su obra: El punto crucial, enfoca la crisis mundial, escenario para
los cambios organizacionales y plantea en el prólogo: “… alcanzar este estado de
equilibrio dinámico se necesitará una estructura económica y social radicalmente
diferente. Una revolución cultural en el verdadero sentido de la palabra. La
supervivencia de toda nuestra civilización podría depender de nuestra capacidad para
efectuar este cambio” (p. 20). Él analiza los cambios relativos a la visión del mundo,
 pasando de una visión mecanicista cartesiana y newtoniana a la holística y ecológica.
3
Al no adecuar los organismos empresariales complejos e impredecibles por su
naturaleza, a un medio ambiente también complejo, podría producirse lo que Sérieyx
(1993) expresa de manera dramática en su obra: El Big Bang de las Organizaciones. Él
expone que las organizaciones han sido diseñadas para desarrollarse en un mundo en
que la estabilidad sería la regla y el cambio la excepción. La dinámica de los últimos
años ha determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la estabilidad, una
condición de excepción. Ante esta nueva realidad. Muchas organizaciones literalmente
“estallan”, desapareciendo algunas y otras con mayor capacidad de cambio,
rediseñándose.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ¿CÓMO ANTICIPARLA?

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de

cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la
forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en si misma un
hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación
continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede
expresar abiertamente o ser encubierta. Básicamente las causas de la resistencia al
cambio se pueden clasificar en: factor económico, ansiedad, incertidumbre,
modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención de la autoridad
formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando se plantea el cambio, el factor
económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá
en lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera por la necesidad de
adecuar las competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios
previstos. En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores
intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza, el
resultado. La interrelación social entre los integrantes de la organización, se basa no
sólo en la definición formal, asociada a la estructura organizacional, sino que está
determinada en gran medida por el ambiente social y sus relaciones informales. La
amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos,
genera rechazo al cambio. Por otra parte, el conocimiento y destrezas adquiridas por
la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa,
que podría reducirse por el mayor control supervisorio requerido a raíz del cambio.

En cuanto a la inercia, esta constituye una causa natural de la resistencia al cambio,

porque orienta hacia la ejecución de las actividades y tareas en la forma que se vienen
haciendo, aun cuando el cambio represente una optimización evidente. Minimizar a
términos razonables, la resistencia al cambio, implica crear un clima organizacional
adecuado; entendiéndose por clima organizacional: “un conjunto de valores o actitudes
que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras, como la
“accesibilidad”, las pautas de autoridad, las relaciones sociales, etc.” (Bennis, 1973, p.
 91). El clima organizacional negativo al cambio está presente cuando existen: falta de
4
credibilidad y liderazgo, por parte de los promotores del cambio; incremento
importante de los conflictos; pérdida de control sobre el entorno; sensación de
incompetencia, lo cual genera ansiedad; excesiva individualidad y celo, que limita un
adecuado trabajo de equipo. En cuanto a las estrategias para “vencer” la resistencia al
cambio, Michael (1983), considera que es más adecuado debilitar a las fuerzas
opositoras y lograr su cooperación, que simplemente apoyarse en las fuerzas proclives
al cambio. El rol de la alta gerencia es crucial para minimizar la resistencia al cambio,
por cuanto su total involucramiento, le da legitimidad al proceso. Esto en ningún caso
implica que la resistencia desaparece por la aplicación de la autoridad. De hecho, la alta
gerencia debe lograr una visión compartida, que genere verdadero compromiso en
cuanto al éxito del proceso. En definitiva, el cambio organizacional debe asumirse como
un proyecto, cuya aplicación generará resistencia que debe ser anticipada para lograr
los resultados planteados. Tripier (2002), Fulmer (1983) y Nargulies (1985) orientan
sobre las acciones previas, que implican: identificar a todos los niveles de la
organización los potenciales líderes de cambio e involucrarlos para lograr lo que Beer
(1990) ha denominado “compromiso hacia el cambio”, y aprovechar el efecto
multiplicador de esos líderes, que en todos los casos, no son los que ocupan los cargos
de supervisión; también se deben identificar sus potenciales opositores y analizar sus
argumentos para realizar los ajustes necesarios. En tal sentido es fundamental una
comunicación abierta y total receptividad, hacia los planteamientos contrarios. Se debe
establecer empatía con el personal. También se deben analizar las fallas críticas y sus
causas. Este diagnóstico previo con la participación de toda la cadena de valor, que
incluye: clientes, empresa y proveedores, permitirá definir en forma asertiva, el cambio
requerido, asociado a: aplicación de la calidad total, desarrollo de mercados,
reingeniería, alianzas estratégicas, desarrollo de competencias, gestión estratégica de
costos, mantenimiento productivo total, benchmarking, tecnología de la información y
otros.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO APLICARLO?

Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientación preliminar sobre la aplicación del
proceso de cambio. Según estos autores un cambio corporativo efectivo, se inicia desde
la base, mediante acciones informales tendentes a solucionar problemas del negocio.
Aseguran que para tener éxito en el cambio se debe modificar el modo de cambiar, y
aportan los resultados de estudio de diversas organizaciones sujetas a cambio que
indican la necesidad de aplicar las siguientes acciones: generación de compromisos;
desarrollo de una visión compartida; obtener consenso sobre la visión, misión, objetivo
y otros aspectos de la administración; lograr la competencia y cohesión grupal
necesarias; no imponer los cambios, más bien generarlos a nivel departamental, con el
apoyo de la alta gerencia; formalizar el cambio mediante el diseño e implantación de
políticas, sistemas y estructura; controlar los avances y tendencias del proceso de
 cambio, para corregir las desviaciones. Aplicarlas implica para ellos, que se evidencien
5
los siguientes factores: coordinación; alto grado de compromiso y las competencias
necesarias, como capacidad de negociación, relaciones interpersonales, etc. Sin
embargo, se debe tener presente que las organizaciones tienen un carácter complejo e
interactúan con un entorno dinámico de cada vez mayor complejidad. No se puede
pretender en este contexto, con procesos enfocados bajo el paradigma mecanicista,
originar los cambios requeridos, de allí que la aplicación de las citadas metodologías
requiere de su adecuación a las características propias de la organización, con una
visión holística del proceso, considerando como ya se planteó, la cadena de valor que
integra: clientes, empresa y proveedores. Profundizando entonces sobre la aplicación
del cambio, es pertinente, lo expresado por Fenzel (1993, c.p. De Souza, s.f.), en el
sentido que los cambios reales siempre están basados en una intencionalidad y tienen
una lógica subyacente, que se corresponde con alguno de los siguientes tipos:

• Formal: parte de la premisa de que la organización y sus recursos, están totalmente

ordenados, con el propósito de la rentabilidad y eficiencia. Bajo esta lógica el cambio
se generará siempre desde el nivel estratégico.

• Transcendental: el grupo asume conscientemente su realidad y apoya el cambio para

adecuarse al entorno.

• Inconsciente: se genera el cambio como expresión de elementos culturales, valores y

símbolos colectivos.

• Dialéctica: considera el cambio como un proceso natural, al margen de la

intencionalidad. Estimula la expresión de los conflictos y contradicciones, para
gerenciarlos y aplicar las soluciones pertinentes. Se considera que esta lógica es afín al
desarrollo organizacional.

Resaltando el carácter social de las organizaciones, para generar cambios, aparece en

estas, la autopoiesis inherente a la capacidad propia, del ser humano de forjar su
existencia. Son los individuos que conforman las organizaciones quienes procesarán
las decisiones relativas a cambios en ella. En tal sentido la función de asesoría sólo
facilita el proceso. La consecuencia del carácter social, es que las organizaciones
actúan recursivamente tendiendo a conservar, antes que modificar su forma. Por otra
parte, la organización actuando como un sistema social, para mantener su identidad,
tiende a cerrar sus límites con el entorno y abrirlos únicamente para actualizar sus
diferencias con el mismo, produciéndose cambios. Ello sucede por la tendencia a
expandir sus operaciones para reducir las llamadas irritaciones del entorno, lo cual
disminuye la complejidad de este, aumentándose la correspondiente a la organización.
Los eventos que afectan a un sistema organizacional son denominados perturbación al
estar tipificados por el sistema, por lo cual la respuesta constituye un rutina e irritación
que, a diferencia de la perturbación, surge como un evento atípico y por lo tanto el
 sistema organizacional, lo descarta como trivial o genera la respuesta de cambio. Otro
6
aspecto a considerar es que los cambios se ejecutan, no acoplándose directamente al
entorno, sino aplicando la autopoiesis con otro sistema organizacional. Ejemplo las
fusiones bancarias, en relación al mercado. Implantar los cambios implica, además,
negociación para lo cual la dialéctica o arte de razonar, tiene una importancia
fundamental. Pero la efectividad de la dialéctica está sujeta al hecho de que cada área
de gestión en su conversación plantea, no un dialogo interpersonal, sino reglas de
exclusión e inclusión. Tal situación genera irritaciones y perturbaciones, lo cual implica
tratar objetivamente de buscar puntos de acuerdo que permitan la negociación en
términos de “ganar – ganar”. En cuanto al cambio global, análisis precedentes permiten
visualizar el alto grado de dificultad de los cambios graduales. Aunque Shein (1961, c.p.
Fulmer, 1983) planteó los siguientes pasos: descongelamiento, cambio y
recongelamiento, la evidencia indica que la sumatoria de pequeños cambios
organizacionales no garantiza un cambio global, por cuanto las organizaciones
responden como organismos vivos frente a la perturbación, adecuando su respuesta
hasta llegar a la indiferencia. Para lograr la aplicación del enfoque holístico en los
cambios, Galassi (1999) plantea las siguientes opciones:

• Modificar radicalmente su operación, lo cual constituye una reingeniería con la

consiguiente refundación de la organización.

• Acopamiento estructural a otro sistema.

Particular atención en el proceso de cambio, requieren las acciones típicas para que
“nada cambie”, como son los casos de:

• Reestructuraciones: a menos que simplifiquen los niveles decisorios; modifiquen

mecanismos de evaluación orientándolos hacia resultados o enfoquen
sistemáticamente la interrelación departamental.

• Políticas sobre beneficios socio – económicos: ya que si bien está demostrado el

impacto negativo de deficiencias en estas políticas. Su incidencia positiva para lograr
una mejora notable en la productividad y adecuación a los cambios, no es evidente.

• Políticas de reclutamiento y selección: la organización como un todo es poco

permeable hacia el efecto de cambio en las citadas políticas. De manera que implican
una limitada invitación o perturbación hacia el sistema organizacional.

Un sistema organizacional, comportándose como un organismo vivo decide con plena

libertad, que lo alterará. Como lo refiere Wheatley (1998), frente a una información
perturbadora, la organización a través de sus redes de comunicación difunde dicha
información y responde generándose un desequilibrio temporal, mientras el sistema
se prepara para reajustes, se abre al cambio y transforma para lograr su preservación.
También expone Wheatley (1998), la importancia de aplicar en el proceso de cambio
 organizacional, los principios de alienación natural, que se explican en la forma
7
siguiente:

• Las personas deben involucrarse en el cambio. Participar no se considera una opción,

ya que las personas apoyan solamente lo que han creado.

• La vida permanentemente reacciona contra las órdenes. Hay que motivar, involucrar,
dialogar y negociar.

• La realidad o verdad es relativa. Depende de la percepción personal. Se aplica acá la

inteligencia organizacional, redefinida como la habilidad de los integrantes para llegar
a un acuerdo sobre lo importante de una situación, lo cual permite acelerar las
decisiones.

• Mejor retroalimentación permite optimizar el sistema organizacional.

Estos principios indican la magnitud del reto gerencial para aplicar de manera eficaz el
proyecto de cambio organizacional.

Los argumentos propuestos, se ubican en el marco de la teoría O que junto a la teoría

E, son los dos enfoques predominantes para aplicarlas a los procesos de cambio. La
teoría E se centraliza fundamentalmente en maximizar el valor económico, es
orientada hacia el conocimiento de los integrantes de la organización e incide sobre la
estructura y sistemas, a diferencia de la teoría O que se concentra en los procesos.
Además, según la teoría E, el cambio es liderizado y promovido por el nivel estratégico.
En la teoría O, el proceso de cambio implica participación total.

LA GERENCIA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Una vez establecida la complejidad de las organizaciones, su entorno y los escenarios

de desempeño, surge la necesidad de definir el perfil gerencial adecuado para gestionar
los cambios requeridos, teniendo presente la resistencia que dicho proceso genera y
que la condición de equilibrio en la organización del siglo XXI debe ser dinámica, no
estática. Por otra parte, está comprobado que el paradigma mecanicista, no es un
modelo adecuado para su aplicación a los procesos de cambio organizacional. Como lo
plantea Sérieyx (1994): “…para reunir coraje, creatividad, adaptación y progreso en un
medio cambiante y hostil, nada puede reemplazar a un equipo de mujeres y de hombres
libres, convencidos, solidarios, unidos por ciertas reglas de juego fuertes y
compartidas” (p. 103). Por otra parte, Pointu (1986, e.p. Sérieyx, 1994) expresa: “La
revolución fundamental no es de las nuevas tecnologías sociales cuyos fundamentos
son bastante clásicos; ella está en la representación que los responsables se hacen de
la empresa y del rol que deben interpretar las personas” (p. 103)”. Se debe recurrir
entonces a la iniciativa, innovación y competencias de las personas. Además, es
necesario simplificar las estructuras y procedimientos. En síntesis, todos los
integrantes de la organización deben convertirse en protagonistas del cambio. El reto
 es lograr una comunidad en la empresa como lo plantean entre otros Ulrich (1999) y
8
Pinchot (1999) en la obra de la Fundación Drucker: La comunidad del futuro. Dado el
análisis previo se considera como una referencia adecuada, para definir el perfil del
gerente del cambio, el modelo propuesto por Sallenave (1994) relativo a un Gerente
Integral que:

• Desarrolla habilidades contextuales.

• Promueve la creatividad, el aprendizaje y la innovación.

• Evidencia habilidades para la administración a distancia.

• Se vale de la tecnología de la información como herramienta para el cambio.

• Gerencia la complejidad y reduce la complicación.

• Es proactivo.

• Desarrolla el liderazgo y la visión compartida.

• Evidencia una alta percepción, respecto a las señales del entorno.

• Gestiona el “capital humano”.

Para lograr este perfil el Gerente Integral debe contar con:

• Conocimiento de las ciencias administrativas.

• Visión sistémica de la gestión.

• Habilidad negociadora.

• Amplia capacidad de comunicación.

CONCLUSIÓN

El análisis de la teoría asociada al cambio organizacional, bajo un enfoque

hermenéutico, permite visualizar las organizaciones como sistemas humanos, con un
carácter altamente complejo, en un entorno y frente a escenarios también complejos y
además sumamente dinámicos. Tal condición es fundamental en la aplicación de las
ciencias administrativas para: anticipar la resistencia; implantar el proyecto de cambio
organizacional; obtener los resultados previstos y minimizar los traumas inherentes a
dicho proceso.