RINGKASAN MATERI KULIAH SAP 6

Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

AKUNTANSI KEPERILAKUAN
EKA 450 C2 R. IA 2.1
12 Maret 2019

OLEH
KELOMPOK 2

1. I GUSTI AYU PUTRI SUNIANTARI (1607531042) / 08

2. IDA AYU YUNI PRAMITHA (1607531046) / 10
3. NI NENGAH WITRI ASTITI (1607531049) / 11
4. PUTU AYU PRAMESTI (1607531050) / 12
5. NADIRA PRADNYA PARAMITA (1607531111) / 28

PROGRAM STUDI AKUNTANSI REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2019
A. HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN AKUNTANSI
Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi
menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi
yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja
di waktu mendatang. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan
berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Orang yang berwenang dan bertanggung
jawab terhadap penyusunan anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan.
Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku
manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong
ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Beberapa fungsi anggaran yaitu:
(1) anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan; (2) anggaran
merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi; (3) anggaran bertindak sebagai suatu
alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi
yang satu dengan lainnya; (4) dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat
diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat
dibandingkan; (5) anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan
perusahaan; (6) anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
B. PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Terdapat tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu sebagai berikut.
1. Penetapan tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang
luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang
realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan
antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan
memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun
jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat
bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut
mereka formulasikan.
1
 2. Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja
terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana
tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja
Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinera aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian.
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang harus diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek
perusahan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah
dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan
yang telah dianggarkan secara periodik.
C. KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti:
1. Rasa Tidak Percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun
anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi,
anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada
kinerja yang menurun. Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab
target yang diberikan padanya.
2. Resistensi
Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer
atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas
waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat
2
 dalam proses penyusunan anggaran. Contoh: Anggaran menimbulkan penolakan
karena orang punya status quo masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan
dirugikan secara pribadi. Misal kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena
memangku jabatan, kalau anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan
keterkejutan.
3. Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai
akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen
lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama
antar-pribadi dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran. Contoh:
Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan kepada
departemen lain.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang
menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut.
Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan
kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan
perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi
antar-departemen yang penting dapat terabaikan.
D. RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN
PERENCANAAN
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim
organisasi. Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor yang akan
dijelaskan sebagai berikut.
1. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan,
nilai rupiah dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran
kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada
hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan
3
 wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap
kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
2. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak
(pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah.
Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian
manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Teori Y adalah gaya
kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam
penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
3. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang
meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang
melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain – lain. Lingkungan yang stabil
mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan
situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan
harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan otoriter
terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan
partisipatif.
E. KONSEP –KONSEP KEPRILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES
PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Tahap Penetapan Tujuan
Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari
manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur
bagi organisasi serta bagi setiap submit utama. Tahap ini terdiri dari:
1) Keselarasan Tujuan: masalah utama dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu
tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunitnya, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.
2) Partisipasi: merupakan suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa
depan terhadap mereka yang membuatnya.

4
 3) Manfaat Partisipasi: salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa
partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada
dasarnya partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih
besar pada semua tingkatan manajemen.
4) Batasan dan Permasalahan Partisipasi: dalam penetapan tujuannya, partisipasi
mempunyai keterbatasan tersendir karena proses partisipasi memberikan kekuasaan
kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka. Kekuasaan
ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi
organisasi itu sendiri.
2. Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan
mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Anggaran
tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci
dalam organisasi. Tahap ini terdiri dari:
1) Pengkomunikasian Anggaran: Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung
jawab untuk mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara
mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat
organisasi yang lebih rendah.
2) Kerja Sama dan Koordinasi: Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan
kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat.
Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya
organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat
dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk
mencapai tujuan yang sama.
3. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara berkelanjutan terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
Laporan Kinerja
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku
manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan
kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.
5
 REFERENSI

Lubis, Arfan Ikhsan. 2014. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat