Memoire Redressement Des Entreprises en Difficultés

Mémoire de fin d’études
Introduction générale
Lieu de création de richesse, lieu de vie, lieu de répartition de la valeur ajoutée, l’entreprise
tient une place centrale dans la vie économique. En effet, ce pilier de l’économie de marché
moderne, en sa qualité d’être vivant artificiel passe par les mêmes étapes de la vie des êtres
vivants. D’abord il nait de la volonté des hommes. Ensuite il croit dans un environnement
plein de menaces et d’opportunités. Enfin, il meurt lorsqu’il ne peut faire face aux exigences
de la vie économique. Cette fin peut être également, provoquée par une ou plusieurs maladies
appelées dans le monde des affaires, difficultés économiques et financières. Si cette maladie
est estimée à temps, le sauvetage de l’entreprise peut être facilement entrepris.
Le caractère aléatoire de l’environnement économique, issu des changements rapides et non

maitrisés que subissent les lois de marché, et dans un contexte marqué par la mondialisation
des échanges, les entreprises ne sont plus à l’abri d’éventuels déséquilibres qui pourraient les
exposer à des difficultés d’ordre structurel et conjoncturel.
En effet un nombre croissant de firmes se trouvent confrontées à des difficultés économiques

et financières qui peuvent dans certains cas conduire à la faillite des entreprises.
Cette réalité économique de difficultés est un constat survenant de façon progressive.
En effet, avant d’être déclarée en faillite, l’entreprise passe au cours de sa vie par des
situations intermédiaires présentant des gravités croissantes allant, du défaut de règlement de
la dette, à l’insolvabilité temporaire jusqu’à la faillite.
Les difficultés conduisant à la cessation des paiements ne surviennent nulle part sans prévenir.
Elles s’annoncent par des signes précurseurs, parfois plusieurs années avant le dépôt de
bilans.
Par ailleurs, la survenance de difficultés économiques entraine la mise en faillite de

l’entreprise, n’est pas sans effet sur l’économique. En fait, ce phénomène s’aperçoit lourd
comme évènement économique étant associé à des conséquences néfastes aussi bien humaines
(par la perte d’emplois) que financières puisqu’il s’accompagne presque immanquablement
par des pertes d’actifs chez ses partenaires : organismes sociaux, institutions financières
(établissement bancaires), fournisseurs, etc.….
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Bien plus, le législateur tunisien a institué une procédure de règlement judiciaire au profil des
entreprises qui ont été déclarées dans un état de cessation des paiements et a mis en œuvre
tous les moyens juridiques pour la réussir. Durant cette procédure, un administrateur
judiciaire est désigné par le tribunal pour l’élaboration d’un plan de redressement et
rechercher des solutions pour l’entreprise.
La problématique que nous traitons dans ce cadre consiste à répondre aux questions
suivantes :
Quels sont les traitements nécessaires pour le sauvetage des entreprises en difficultés et
comment l’expert judiciaire en tant qu’administrateur judiciaire contribue au sauvetage des
entreprises en difficultés économiques dans le règlement judiciaire ?
Pour répondre à ces questions nous avons adopté le plan suivant :
 Une première partie, abordera le cadre générale des entreprises en difficultés tout en
apportant une définition des entreprises en difficultés, ses indicateurs et les facteurs
amenant à la défaillance (chapitre 1) et en exposant les traitements préventifs et
curatifs possibles des entreprises en difficultés (chapitre 2).
 Une deuxième partie, traitera de l’expert judiciaire « organe de la procédure de
redressement » en présentant la démarche à suivre avant l’élaboration du plan du
redressement a savoir le diagnostic de la société (chapitre 1) puis la préparation du
plan de redressement (chapitre 2).
Notre analyse théorique sera complété par un cas pratique en mettant l’accent sur le rôle de
l’administrateur judiciaire dans le redressement de la dite société « L’Excellence ».
Dans ce qui suit, nous commençons par la première partie.
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PARTIE 1 : CADRE GENERALE DES ENTREPRISES EN

DIFFICULTES
Chapitre 1 : Les entreprises en difficultés
La situation financière de l’entreprise est le souci majeur des différents intervenants dans le
circuit économique. En effet, les actionnaires, les créanciers et les investisseurs escomptent
une situation prospérant et saine pour garantir leurs intérêts. De ce fait, la pérennité de cette
entité représente leur estime. Paradoxalement, sa faillite ou sa difficulté représente la ligne
démarquant de leurs décisions.
A cet égard, il importe de signaler que cette notion de firme défaillante a connu une alternance
à travers la littérature. La majorité considère la défaillance comme l’ouverture de procédure
judiciaire. Cependant d’autres avancent qu’on peut considérer comme défaillante toute
entreprise qui a connu un défaut de paiement arguant et que cet évènement en lui même
préoccupe les créanciers.
Dans ce premier chapitre, nous allons éclairer dans une première section la notion d’entreprise
en difficultés et les indicateurs de difficultés, puis nous allons examiner dans une deuxième
section les facteurs de la défaillance.
Section I. Définition :
La détermination de la notion d’entreprise en difficultés s’avère difficile en raison de la
diversité des modes d’analyse des défaillances, de la gravité de la situation, de la rareté des
critères permettant de les déceler et de l’hétérogénéité de leurs causes. A cet égard, plusieurs
définitions ont été apportées à cette notion.
Les entreprises en difficultés sont caractérisées par une mauvaise rentabilité due à une activité
médiocre et aussi à des charges d’intérêts trop lourdes. Elles enregistrent en moyenne des
pertes depuis cinq ans qui les dégradent et les conduisent à une situation désespérante.1
Jean Brilman, dans sa définition reprise par Carole Gresse, définit l'entreprise en
difficulté comme suit : « ce n'est pas seulement une entreprise qui a des problèmes financiers
mais c'est aussi une entreprise qui, rencontrant ou prévoyant des difficultés, prend des
1
Marder 1979
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mesures immédiates afin de ne pas connaître d'ennuis financiers .Ces entreprises se

caractérisent par une faible rentabilité, un volume d’activité en baisse, une dégradation du
climat social des grèves, elles traversent aussi , pour nombre d’entre elles, une conjoncture
difficile,. »2
Au-delà, la notion d'entreprise en difficulté ne renvoi pas forcement à l'idée des difficultés
financières et traduit aussi une approche différente des incidents de fonctionnement que
peuvent rencontrer les entreprises. Elle intègre en effet une idée essentielle : celle de
prévention.
L’état de difficulté d’une entreprise peut être mis en évidence par des instruments d’analyse
variés et non nécessairement chiffrés appelés indicateurs. Ceux-ci, pris isolement ne
suffisent pas pour caractériser une situation difficile, c’est l’accumulation de ces signes qui
doit alerter l’observateur.
Section II. Les indicateurs de difficultés :

Les indicateurs appelés aussi clignotants doivent permettre de déclencher l’alerte sur la
situation difficile de l’entreprise. La fonction principale de ces indicateurs reste l’alerte et
représente une étape primordiale pour toute opération de prévision.
Les facteurs de nature à pouvoir affecter la capacité de l’entreprise à poursuivre son activité
sont divers. Il peut s’agir de difficultés d’ordre financier, les plus fréquentes, mais aussi de
problèmes d’ordre commercial, de problème de production et d’exploitation, de problèmes
humains et autres d’ordre général.
II.1 Indicateurs fondés sur la situation financière :

Ils concernent essentiellement, directement ou indirectement, la situation financière, la
trésorerie et à travers elles la solvabilité de l’entreprise, on peut citer :
- Passif net ou fond de roulement négatif ;

- Arriérés ou abandon de distribution des dividendes ;
- Incapacité à payer les créanciers à échéance ;
- Difficultés à se conformer aux conditions des contrats des prêts ;
- Refus de crédit des fournisseurs au profit de livraison contre remboursement ;
- Capacité à obtenir du financement pour le développement de nouveaux produits ou
pour d’autres investissements primordiaux ;
2
Gresse C., « Les entreprises en difficultés », Economica, Paris, 1994, p.08.
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- Obligation de vendre à des marges inférieures à un certain seuil ou à perte pour avoir
de la liquidité ;
- Vente de biens nécessaires à l’exploitation pour l’obtention de liquidités ;
- Émission de chèque sans provision ;
- Report renouvelé des échéances ;
- Non-paiement des cotisations fiscales et sociales ;
- Non-paiement des salaires ;
- Débiteurs importants ;
- Recherche de source de financement excessivement onéreux.
II.2. Indicateurs de difficultés commerciales :

Peuvent être considérée comme indicateurs de difficultés commerciales les indicateurs
suivants :
- Dégradation de la qualité de produit ou de service ;

- Maintien de produits déficitaires ;
- Baisse du niveau de la demande et de l’offre ;
- La perte d’un client important, d’ou une baisse du chiffre d’affaire, (client important
tombé en faillite, ou intéressé par un autre produit ou fournisseur) ;
- Accroissement de la concurrence locale et étrangère.
II.3. Indicateurs de problème de production et d’exploitation:

La production et l’exploitation d’une entreprise peuvent être affectées, suite aux difficultés
suivantes :
- Rupture d’approvisionnement en matière premières essentielles;

- Niveau de stock très éloigné de la norme ;
- La constatation d’un dépassement entre les prévisions et le cout d’un nouvel projet
d’investissement, nouvelle usine, nouvelles machines et nouveau produit) ;
- Capacité d’autofinancement négatif ;
- Sous activité notable et continue dans certains secteurs de l’entreprise ;
- Pertes de licences ou de brevets, fin d’un contrat de franchise, non renouvellement de
concessions ou de régies.
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II.4. Indicateurs de problèmes humains :

L’organisation du personnel reste une tâche difficile. Plusieurs indices peuvent faire réfléchir
et même déclencher la sonnette d’alarme. On peut citer :
- Le départ d’un membre clé de l’équipe de direction sans qu’il soit remplacé
convenablement ;
- Persistance de mauvaise gestion évidente (une simple appréciation) ;
- Licenciement répétitif du personnel ;
- Persistance des conflits sociaux et multiplication des grèves de longue durée qui
paralysent l’usine.
II.5. Autres indicateurs d’ordre général :

Pour les autres indicateurs d’ordre général, on peut énumérer :
- Pertes dépassant les trois quarts du capital ;

- Sinistre ou incendie non couvert par une assurance appropriée ;
- Conséquences de procédures judiciaires en cours ou d’expropriations ;
- Changement de loi ou de projet de la loi défavorables ;
- Refus d’approbation des comptes par l’assemblée des actionnaires ;
- Refus de certification des comptes par les anciens commissaires aux comptes.
La législation tunisienne s’intéresse plus précisément à l’entreprise en difficulté dans le cadre

de la loi 95-34 du 17 avril 1995 telle que modifiée par la loi 63-99 du 15 juillet 1999 et la loi
2003-79 du 29 décembre 2003.
Au sens de cette loi une entreprise est en difficulté lorsqu’elle est en état de cessation de
paiement. Trois indices ont été avancés pouvant montrer l’existence des difficultés, à savoir :
- La perte du tiers du capital

- Le non-paiement des dettes six mois après leurs échéances
- Tout acte menaçant l’activité de l’entreprise.3
De ce fait, la loi n°95-34 considère que toute entreprise dont les pertes ont atteint le tiers de
son capital et /ou la continuité de son activité est menacée, est considérée en difficulté.
Plusieurs facteurs sont derrière ces difficultés que rencontre la société que nous allons les
développer dans la section suivante.
3
Article 4,5 et 6 de la loi 95 modifié par la loi 1999-063 du 14 juillet 1999
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Section III. Les facteurs analytiques de la défaillance :
Les signes avant-coureurs de la défaillance économique des entreprises peuvent être multiples
et variés. ces indices sont à rechercher au niveau de la défection des principaux éléments
fonctionnels de l’entreprise : le marché ( rétrécissements) , les produits (insuccès commercial ,
désuétude ) , la technologie (obsolescence) , les ressources humaines ( mauvaise gestion du
personnel) , l’équipe dirigeante ( rigidité de l’organe de direction ) et le climat social de
l’entreprise ( conflits ) .
La défaillance intervient lorsque l’exploitation ne peut plus faire face à son passif exigible au
moyen de son actif disponible (J.F MALECOT). Elle se reflète, alors par le manque de
rentabilité de l’entreprise, c'est-à-dire son incapacité à engendrer des bénéfices et donc
s’autofinancer (H.OOGHE et .VAN WYMEERSH)
A plus ou moins court terme, des problèmes de liquidité vont se poser : l’exploitation assure
de plus difficilement ses besoins de trésorerie et tend à recourir de manière croissante aux
emprunts. Sa capacité à répondre à ses engagements à court terme est de la sorte compromise.
La charge des dettes accroit, par conséquent, la fragilité financière de l’entreprise et réduit sa
solvabilité a due concurrence .il s’ensuit inévitablement, une perte de confiance des
partenaires de l’entreprise.
En situation saine, par contre, la réalisation des objectifs économiques de l’entreprise

présuppose une rentabilité et une liquidité suffisantes.
Par comparaison à ces critères, l’entreprise en difficulté, au contraire, est celle qui connait
des problèmes de rentabilité et/ou de liquidité. Si la rentabilité est insuffisante, l’exploitation
est menacée puisqu’elle ne peut plus rémunérer les fonds propres aux taux en vigueur sur le
marché.
Dans ces circonstances, il lui est devenu moins aisé de s’autofinancer et de s’attirer de
nouveaux fonds propres, faute de pouvoir les rémunérer. Elle devra, par conséquent, solliciter
une nouvelle ligne de crédit afin d’assurer la poursuite de son activité.
Le recours à des capitaux extérieurs entrainera des charges financières qui détérioreront
davantage les résultats financiers.
De même, l’entreprise pourrait connaitre des problèmes de liquidité dans le cas ou les
disponibilités de l’exploitation ne suffiraient pas à couvrir l’ensemble des dépenses.
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Ces mêmes problèmes s’aggraveront davantage en raison de l’impossibilité pour l’entreprise

de recourir à l’endettement.
Le phénomène prend alors la forme d’une « spirale infernale ». Ainsi, le manque de liquidité
assorti d’une rentabilité négative effectue la pérennité de l’entreprise, l’entrainant dans une
spirale dont elle pourra difficilement se dégager.
En définitive, l’entreprise connait des difficultés lorsqu’elle ne parvient pas à dégager une
valeur ajoutée suffisante pour rémunérer, au prix du marché, l’ensemble des facteurs de
production qui concourent à la réalisation de son projet.
En d’autre termes, toute entreprise voit diminuer ses ressources clés, ce qui a pour
conséquences de rendre sa rentabilité insuffisante et, dès lors, de menacer ses conditions de
viabilité, présente des signes de d’étions de viabilité, présente des signes tangibles de
défaillance.
Les difficultés des entreprises sont, généralement, présentées par les analystes comme la
résultante d’un comportement de l’entreprise et de l’influence de facteurs extérieurs.
Les travaux réalisés sur ce thème dissocient, généralement, les causes de défaillance liées à la
responsabilité propre de l’entreprise de celles dues aux influences externes.
Cette distinction permet de présenter les origines des difficultés, selon une approche micro et
macro-économique de l’entreprise.
III.1.Influence des facteurs micro-économiques sur la défaillance des

entreprises
Il est bien difficile de cerner concrètement les causes de défaillance et de faire ressortir
l’élément responsable du déclin de l’exploitation. Les causes ponctuelles et apparentes
dissimulent parfois les raisons profondes du processus de défaillance.
Toutefois, la plupart des études et statistiques relatives aux causes de faillite concordent en
tout cas sur deux points : toutes renvoient au comportement de la firme et, en particulier, à
celui de ses dirigeants.
Dans le prolongement de ces recherches, les causes imputées aux erreurs de gestion par suite
de mauvaises appréciations, sont mises en évidence de façon unanime.
De plus, les causes liées à la structure même de l’entreprise jouent également un rôle
important dans la dégradation de l’entité économique.
Enfin, les causes inhérentes à l’environnement économique interviendraient pour une part
moins prépondérante, voire négligeable.
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D’une manière générale, les facteurs de défaillance peuvent ainsi être regroupés en trois
catégories liées aux carences de la direction, à la structure de l’entreprise et, de façon
mineure, à l’environnement économique. Dans la pratique, les causes et les effets sont si
étroitement imbriqués, qu’il est souvent malaise d’en déterminer le facteur générateur avec
précision.
Ces situations se traduisent inévitablement par une mauvaise exécution des fonctions
commerciale, financière, in distille et de gestion des ressources humaines.
A partir des études précédentes, l’analyse des principales difficultés de l’entreprise permet
d’établir une relation entre les deux facteurs suivants :
- Contrairement à une idée encore largement répandue, les difficultés d’entreprise
proviennent moins de causes purement financières que de causes d’origine industrielle,
commerciale, technique, social, organisationnelle et managériale.
- Responsables du phénomène de cessation de paiement, les difficultés financières ne
sont, en réalité, que des conséquences, avant de devenir, plus tard, elles mêmes des
causes et ce, dans un phénomène de « spirale infernale » (J.P.THIBAUT).
Cette précision étant apportée, il résulte qu’une solution durable et viable à tout redressement
exige l’émergence d’une thérapie en profondeur, en ne se contentant pas uniquement de
renforcer les fonds propres.
En définitive, la défaillance ne constitue pas un phénomène accidentel. Elle est, au contraire,
l’aboutissement d’un processus de dégradation dont les divers mécanismes seront examinés
plus loin.
III.2.Influence des facteurs macro-économiques sur la défaillance des
entreprises
Nombreux sont les analystes qui s’accordent à dénoncer les erreurs de gestion, voir même
l’incompétence des dirigeants, comme causes substantielle de défaillance. Il convient,
néanmoins, de s’interroger sur l’impact réel d’une mauvaise conjoncture économique sur la
pérennité des entreprises.
Cette influence n’est pas aisée à apprécier. Peu d’études importantes ont été réalisées pour
quantifier les effets du ralentissement de la croissance économique sur les difficultés
rencontrées par les entreprises.
Il demeure toutefois que les erreurs de gestion sont plus sévèrement sanctionnées en période
de base conjoncture qu’en période de haute conjoncture. En outre, un lien a été établi entre le
phénomène des faillites et divers facteurs macro-économiques que l’en cabrement du crédit, le
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flux de création d’entreprise et, dans une moindre mesure, la croissance de l’activité
économique, les performances du marché boursier ainsi que l’inflation.
L’influence éventuelle de ces facteurs macro-économiques s’explique de la manière
suivante : « la vulnérabilité de l’entreprise est souvent majorée par l’importance des
ressources extérieures dans le financement. Dans la mesure où le marché des capitaux et le
crédit fournisseurs deviennent d’un accès difficile à mesure que la solvabilité de la firme est
davantage sujette à caution, les banques, voient leur rôle s’accroitre lorsque les difficultés
s’accumulent. Comme il est rare, par ailleurs, qu’une entreprise se déclare en cessation de
paiement tant qu’il lui possible d’obtenir des ressources extérieures, le resserrement des
conditions de crédit parait susceptible d’accroitre le taux de défaillance des entreprises. »
Ces facteurs ne semblent toutefois pas décisifs dans le processus de dégradation de

l’exploitation. Ils se seraient que des catalyseurs et ne suffisent pas, à précipiter l’entreprise
dans les difficultés, lorsqu’elle est bien gérée (y. GIORDANO).
Les courroies par lesquelles se transmet l’influence de ces indicateurs macro-économiques
sont les conditions du crédit et le marché monétaire, le flux de création d’entreprise, la
conjoncture économique, le marché boursier et, enfin l’inflation.
 Les conditions du crédit et le marché monétaire
Le rapport entre les conditions économiques du marché et la défaillance d’une exploitation
est, en général, fonction d’un durcissement des conditions bancaire, d’une restriction du crédit
ou d’une hausse des taux d’intérêt.
Ainsi, lorsque la solvabilité de l’entreprise se dégrade, les banques voient leur rôle
s’accroitre : pour parer au risque d’entreprise, des mesures de resserrement des conditions de
crédit sont alors prises. Ce durcissement favorise. Dès lors, le taux de défaillance des
entreprises.
 Le flux création d’entreprises
L’efflorescence des jeunes entreprises est susceptible d’accentuer le nombre des défaillances.
Ces jeunes entreprises connaissent, en effet, un taux élevé de mortalité : 50 % des faillites
seraient le fait d’entreprises le fait d’entreprises ayant moins de cinq ans d’âge (G. KOENIG)
La création de nouvelles entreprises entraine, avec un décalage de quelques années, une
poussée de défaillances.
Ce décalage peut s’expliquer par le fait que le temps nécessaire pour tomber en faillite est
proportionnel au montant des fonds initialement investis dans l’entreprise (E.I. ALTMAN).
Un parallélisme existe entre la sous –capitalisation et la vulnérabilité de l’exploitation.
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L’exercice de fonds propres suffisants constitue une condition indispensable à la création et

au développement des entreprises. Or, une promotion importante de nouvelles entreprises qui
ne disposeraient que du capital minimum requis par loi, signe évident de faiblesse dans les
prévisions par les entrepreneures (sous-estimation du risque de défaillance).
Le renforcement des fonds propres apparait donc comme une condition nécessaire au
développement des entreprises.
 La conjoncture économique :
Le chiffre d’affaires et les bénéfices nets des entreprises sont dépendants de la conjoncture
économique.
Ainsi, une conjoncture difficile peut entrainer une mauvaise structure du chiffre d’affaires, un
niveau de prix de vente incompatible avec le marché et, par conséquent, une rentabilité
insuffisante. (J.F DAIGNE)
 Le marché boursier :
Si le nombre des entreprises en difficulté peut être rattaché a la baisse de l’activité
économique, l’orientation du marché boursier est à considérer plutôt comme un indicateur du
phénomène que l’on désire prévoir que comme une cause de défaillance en elle – même
( G.KOENIG) .
 L’inflation
Le rythme de dépréciation monétaire influence tantôt favorablement, tantôt défavorablement,
la situation des entreprises en difficulté.
A court terme, l’inflation peut avoir un effet positif sur les entreprises dont le niveau
d’endettement est élevé puisqu’elle leur permet de rembourser leurs dettes avec de l’argent
déprécié.
Toutefois, à moyen terme, les longs délais de réaction des entreprises, face à l’accélération de
l’inflation, ont pour effet d’augmenter plus rapidement les couts que les prix de vente.
Dés lors, la gestion en période de crise présuppose, notamment, une anticipation correcte des
variations du rythme d’inflation, de manière à les transformer en décisions ou en mesures à
prendre ( J. BRILMAN)
En résumé, les factures explicatives de la défaillance, tant micro-économique que macro-
économique, peuvent être recherchées principalement dans les conditions d’exploitation de
l’entreprise ainsi que dans son adaptation à l’environnement économiques.
L’analyse privilégie deux aspects : la nature et les conditions d’activité des entreprises
défaillantes ainsi que le profil de leurs dirigeants.
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Les défaillances d’entreprises sont généralement l’aboutissement logique d’un processus de

dégradation. Elles peuvent être repères au niveau des principales fonctions de l’entreprise :
Prenant appui sur ces différentes constatations, le processus de dégradation de réaliserait selon
les trois étapes suivantes :
Première phase :
1. stagnation des ventes
2. diminution de la rentabilité
3. augmentation des couts
L’entreprise, durant cette période, ne peut maintenir ni la qualité des produits, ni le niveau des
couts de fabrication. Le rapport qualité-prix provoque une baisse des commandes .A ce
moment, l’alternative suivante se présente à l’entreprise : soit perdre sa rentabilité en
diminuant ses prix, soit perdre des parts de marché en maintenant le niveau des prix.
Deuxième phase :
1. Déphasage des variations de stock par rapport aux variations de l’activité
2. Accroissement du besoin en fonds de roulement
3. Poursuite la baisse de la rentabilité
La baisse de rotation de l’actif (diminution des flux) qui ne permet plus d’assurer les
échéances du passif, entraine une baisse du fonds de roulement net, suite à une diminution
relative des capitaux permanents par rapport aux valeurs immobilisées.
Les effets se font alors immédiatement ressentir : les frais financiers augmentent, et le résultat
brut économique se dégrade. La troisième phase se voit ainsi amorcée.
Troisième phase :
1. difficulté de trésorerie
2. Asphyxie financière par manque de fonds de roulements
La défaillance de l’exploitation se traduit, à terme, par un épuisement plus ou moins rapide de
ses moyens financières (découverts, de trésorerie, retards de paiement, …)
L’entreprise éprouve de plus en plus de difficultés pour assurer les échéances et voit sa
dépendance accroitre vis-à-vis des organismes bancaires et des crédites fournisseurs.
Les signes indicateurs du processus de dégradations de l’entreprise révélèrent donc des
problèmes de nature financière (insuffisante des ressources face aux besoins) et des problèmes
de rentabilité (les produits ne couvrent plus les charges).
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III.3 Les facteurs prévisionnels de la défaillance

La précocité avec laquelle l’entreprise appréhende ses difficultés facilite d’autant les
perspectives de réalisation d’un plan de sauvetage.
Malheureusement, la pratique contrarie trop souvent cette règle de bon sens. On observe, en
effet, qu’un grand nombre de firmes réagissent avec beaucoup de retard ou de façon
inadéquate devant les premières manifestations de la défaillance.4
Cette inertie résulte généralement d’un manque de compréhension des mécanismes qui sont à
l’origine du processus de dégradation et d’un défaut manifeste de prévoyance.
Aussi, il s’avère utile d’examiner l’enchainement qui sous-tend ce processus et de définir,

dans une optique de prévention, les indicateurs susceptibles de prévoir le déclin de
l’entreprise à moyen terme.
III.3.1. Modèle de comportement de l’entreprise défaillante
Le manque de rentabilité conjugué à une insuffisance de fonds propres conduit,

inévitablement, l’exploitation à une fin certaine.
A plus ou moins long terme, la solvabilité de l’entreprise finit par être entamée.
L’endettement s’aggrave et les charges financières sont de moins en moins couvertes.
Enfin, lorsque les tiers ont connaissance des difficultés de l’entreprise, ils finissent par retirer
leur confiance (ébranlement du crédit), provocant ainsi, à court terme, l’étranglement de la
trésorerie (cessation de paiement).Les deux conditions juridiques de la faillite sont, à, ce
moment, réunies.
Le processus de défaillance se fonde également sur le déclin du taux de marge

d’exploitation5, lequel exprime le degré de viabilité de l’entreprise.
En réalité, l’analyse du ratio permet d’anticiper les échecs susceptibles de se produire dans
l’exploitation.
Ainsi, en période de tension financière, le ratio décroit au fur et à mesure que l’entreprise voit
sa situation se dégrader et ce, jusqu’a un point de non retour correspondant à l’état de
discontinuité financière.
4
Trois à cinq ans s’écoulent, généralement, entre le début de difficultés enregistrées par l’entreprise et les
premiers mécanismes opératoires.
5
Ce ratio exprime le résultat économique de l’exploitation par rapport aux ventes. Ce résultat représente la
marge dégagée avant la prise en compte des charges financières et des amortissements(P.L.BESCOS).
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L’intérêt d’un tel modèle de comportement repose sur la nécessité qu’il y a d’élaborer un
système de prévention des difficultés des entreprises, directement applicable sur le terrain.
Il est, en effet indispensable pour tout homme d’entreprise de disposer d’un outil de gestion
qui mette en phase le processus de dégradation de la firme avec ses propres indicateurs
d’alerte.
III. 3.2. Modèles d’analyse prévisionnelle des défaillances
Il convient, ici, de distinguer deux méthodes prévisionnelles principales qui autorisent un

diagnostic précoce de la défaillance : d’une part, les méthodes traditionnelles basées sur
l’empirisme et l’observation des faits6 et, d’autre part, les méthodes fondées sur l’approche
statistique multidimensionnelle7.
Ces dernières reposent sur une technique plus ou moins récente d’analyse des données :
l’analyse discriminante8.
L’objectif est de quantifier l’évolution des aspects fondamentaux de l’exploitation. Pour ce

faire, la plupart des modèles d’analyse prévisionnelle s’appuient sur l’examen des bilans de
l’entreprise et du calcul de ratios caractéristiques.
Ces variables ont démontré que les signes précurseurs de dégradation d’exploitation sont
décelables plusieurs années avant la défaillance. Détectée à temps, cette dégradation peut par
conséquent, être freinée, voire stoppée (J.F.DAIGNE).
Dans cette perspective, quelques ratios significatifs, perçus comme des indicateurs d’alerte,
sont utilisés afin de sérier l’évolution de la santé financière de l’entreprise, avec une grande
probabilité de réussite.
Ils visent à obtenir une première indication sur le degré de vulnérabilité de l’exploitation et
offrent des potentialités de prévision. Ce sont de véritables systèmes d’aide à la décision.
6
Notamment l’approche des Crédit-Men.
7
Notamment les études réalisées aux Etats-Unis, en France et en Belgique.
8
Principe : observer deux groupes d’entreprises en bonne santé et entreprises en difficultés.
Pour ces deux groupes, calcul d’une série de ratios. Recherche d’une fonction discriminante (combinaison de
ratios ayant chacun une pondération).
L’analyse discriminante indiquera les ratios les plus significatifs, dont le pourcentage de bon classement
autorise une utilisation efficace.
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Parmi les différents modèles existant, une synthèse de quatre études maitresses relatives à la
faillite (Credit-Men,Altman, Collongues , Conan et Holder) peut constituer la grille de base de
toute démarche préventive, étant donné la performance des ratios retenus9.
Le tableau suivant synthétise les différentes combinaisons de ratios optimalisés et met en

relief des risques qui leur sont propres.
TABLEAU : Modèles d’analyse prévisionnelle des défaillances
CREDIT-MEN ALTMAN COLLONGUES CONAN & HOLDER
Réalisable + Disponible Fond de roulement net Frais de personnel Frais de personnel

Valeur ajoutée
Dettes à court terme Actif total Valeur ajoutée (H.T.)
(H.T.)
Capitaux propres Réserves Frais financiers Frais financiers

dettes totales Actif total C.A (H.T.) C.A (H.T.)
* * *
Excédent brut Fond de roulement

Capitaux propres Réalisable + Disponible
d'exploitation net
Immobilisations nettes Actif total Actif total Actif total
Résultat
Prix de revient (Ventes) Capitaux propres Capitaux permanents
d'exploitation
Stocks dettes totales C.A (H.T.) Passif total
* *
Fond de roulement Excédent brut

C.A (T.T.C.) C.A (H.T.)
net d'exploitation
Client +effets à
recevoir+effets escomptés Actif total Stocks dettes totales
non échus
* *
9
J.F.CASTA & J.P.ZERBIB, « Prévoir la défaillance des entreprises ? », Revue française de comptabilité,
n°97,1979.
Deux autres méthodes : celle de la banque, de France (cf.supra p.30 & s.) et celle de H.OOGHE & C.VAN
WYMEERSCH , « Diagnostic financier et modèles statistiques de précision de faillites : une approche
pratique »,Reflets et perspectives ,n° 6 , 1983.
Pour une synthèse plus complète, voir P.
DUMONTIER, « Vices et vertus des modèles de prévision de défaillance », Revue Banque, n° 514, mars 1991.
2013/2014 Page 15
EQUILIBRE DE LA
ROTATION DES
EQUILIBRE DE LA STRUCTURE
CAPITAUX & PROFITABILITE &
STRUCTURE FINANCIERE ET
RENTABILITE PRODUCTIVITE
FINANCIERE RENTABILITE
ECONOMIQUE
ECONOMIQUE
(*) Indique les ratios dont le pouvoir prédicatifs est le plus élevé.
La mouture de ce tableau de système privilégie deux types d’approche : l’équilibre financier

et la rentabilité économique de l’entreprise.
Pour chacune d’elles, nous examinerons les ratios dont le pouvoir discriminant peut être
considéré comme le plus élevé.
Ce ratio de trésorerie mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme.
Réalisable et disponible / dettes à court terme
Ce ratio d’endettement ou d’autonomie financière signifie que lorsque l’entreprise est très
endettée, les échéanciers de remboursement constituent un prélèvement inéluctable qui peut
entraîner la cessation de paiement.
Capitaux propres / dettes totales
La diminution du ratio implique un risque de plus en plus élevé pour les prêteurs.
Une entreprise qui a de fortes réserves peut, si elle subit des revers financiers, prélever sur ces
mêmes réserves sans être acculée à la faillite. Son risque global est donc diminué d’autant.
Réserves / total actif
A contrario, les jeunes entreprises ont rarement le temps de constituer des réserves. Cet
handicap les fragilise, évidement, sur le plan financier.
Ce ratio permet de calculer la rotation de l’ensemble des capitaux investis dans l’entreprise : il
mesure l’habileté avec laquelle les dirigeants savent tirer profit des moyens dont ils disposent.
Plus le rapport est élevé, et plus rapide a été la rotation du capital, au cours d’un exercice,
pour engendrer du profit.
Chiffre d’affaires (H.T.) / Actifs total
Ce ratio de gestion mesure le pourcentage du chiffre d’affaires qui doit être consacré à
l’acquittement des charges financières.
Il montre l’impact d’une dépendance financière sur le chiffre d’affaire : un ratio élevé indique
le point de rupture auquel l’entreprise ne génère plus suffisamment de flux de trésorerie par
rapport aux décaissements financiers.
Frais financiers / Chiffre d’affaires (H.T.)

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Plus ce ratio est élevé et plus la rentabilité des ventes est grande.
Ce ratio de rentabilité présente l’inconvénient de tenir compte des amortissements dont la

détermination relève davantage des règles fiscales que de la réalité économique.
Résultat net d’exploitation / Chiffre d’affaires (H.T.)
Ce ratio met l’accent sur la durée pendant laquelle les ressources financent l’activité de
l’entreprise.
L’évolution du ratio montre l’accroissement ou la diminution des ressources à court terme.
Capitaux permanents / Passif total
Indicateur de la santé de l’entreprise, ce ratio permet de mesurer la capacité de l’entreprise à

rembourser ses dettes.
Excédent brut d’exploitation / Dettes totales
L’avantage d’une analyse discriminante est de fournir, aux gestionnaires, un moyen simple
d’évaluer le risque potentiel de l’entreprise.
Toutefois, les chefs d’entreprise ont généralement fort peu de temps à consacrer à l’analyse de
bilans et à l’examen combiné de ratios. Aussi, l’utilisation du ratio Marge brute
d’autofinancement (M.B.A)/Dettes à court terme10 est susceptible à lui seul de synthétiser
l’évolution du risque d’entreprise.
Ce ratio indique la capacité de remboursement de l’entreprise, c'est-à-dire le nombre

d’exercices qui lui seront nécessaires pour apurer l’ensemble de ses dettes financières.
Si ces modèles présentent un intérêt majeur en matière de prédiction des faillites, ils
souffrent cependant de sérieuses limites11. Citons, titre indicatif, la réactualisation constante
de ces ratios par rapport à un environnement changeant et la non intégration des variables
humaine et socio-économique.
De plus, ils ne doivent pas nous faire oublier que le risque d’entreprise peut également se
déprécier, en fonction du degré de perception qu’ont les tiers des difficultés réelles de
l’exploitation.
III.3.3 Modèles de comportement de l’entreprise vis-à-vis des tiers
Conjointement à la dégradation de la situation financière, le degré de connaissance des

difficultés de l’entreprise va induire un phénomène d’accélération du processus de
détérioration de l’exploitation : plus les tiers seront informés des problèmes que rencontre
l’entreprise, plus le processus de dégradation ira en s’amplifiant et plus il handicapera l’action
des dirigeants.
10
J.BRILMAN, op. cit., p.35.
11
Cf. P.DUMONTIER,op.cit.
2013/2014 Page 17
Deux facteurs déclenchent et alimentent ce phénomène : l’accroissement du besoin

d’information des tiers sur la firme et la confiance accordée par ceux-ci à l’entreprise.
Les forces en présence, au lieu de développer des synergies pour redresser l’entreprise en
difficulté semblent contribuer, en fonction des intérêts de chacun, à accroitre le nombre et la
gravité des contraintes qui affaibliront d’autant l’exploitation.
L’accroissement du besoin d’information des partenaires de l’entreprise (fournisseurs, clients,

banques,…) entraine une réduction du pouvoir discrétionnaire du dirigeant au bénéfice d’une
extension du droit de regard des tiers sur l’entreprise défaillante.
Lorsque les interlocuteurs de l’entreprise ont connaissance des difficultés, la dégradation de

l’exploitation s’accélère, compromettant de la sorte l’effort de redressement. En outre, le délai
utile de réaction de l’équipe dirigeante s’en trouve réduit inévitablement.
Dès lors, la nécessité s’impose aux responsables de prendre l’initiative d’une communication
réfléchie et rassurante en direction des différents interlocuteurs dont dépend l’avenir de
l’entreprise.
Le principe consiste à rassurer les parties concernées, par un exposé méthodique de la

situation et du dispositif de redressement envisagé, en vue d’engager une éventuelle
négociation avec elles.
2013/2014 Page 18
Chapitre 2 : Le redressement des entreprises en

difficultés
La loi 95-34 du 17 Avril 1995 permet de déclencher soit un traitement curatif avant la
cessation de paiement en cas de notification des signes précurseurs de difficultés et le
règlement amiable soit un traitement curatif en cas de cessation de paiement.
Le rôle de l’expert comptable intervient au niveau du traitement préventif et aussi au niveau

du traitement curatif, nous étudions donc respectivement dans une première section le
traitement préventif et le traitement curatif dans une deuxième section.
Section 1 : Le traitement préventif

Le traitement préventif n’exclut pas en réalité l’intervention d’un juge. Cependant, la portée
de cette intervention reste limitée et le rôle du juge devient accessoire.
Partant de l'adage : « mieux vaut prévenir que guérir », le législateur tunisien a prévu pour
la première fois de son histoire des procédures d'alerte. En effet avant que l'entreprise ne cesse
ses paiements et dès que des signaux de difficultés commencent à clignoter, le législateur est
venu tout de suite au secours de l'entreprise par l'instauration de ces procédures d'alerte. Il
s'agit donc de détecter les indices qui annoncent des faits ou des événements de nature à
compromettre la continuité d'exploitation.
Le traitement préventif comprend deux principales phases :
 La première phase : La notification des signes précurseurs de difficultés économiques

 La deuxième phase : Le règlement amiable
I.1 La notification des signes précurseurs et l’obligation d’alerte au titre des

entreprises en difficultés économiques
 La notification des signes précurseurs des entreprises en difficultés :
La notification est prévue par la loi, auprès du président du tribunal de première instance ; et
ce en cas de perte d’un tiers du capital social, auprès de la commission de suivi des entreprises
en difficultés économiques lorsque des actes menaçant la continuité de l’exploitation sont
relevés par certains tiers en relation avec l’entreprise.
2013/2014 Page 19
La notification des signes précurseurs12 de difficultés économiques constitue une étape

primordiale du régime de redressement des entreprises en difficultés.
Les personnes chargées de la notification des signes précurseurs sont :
Les personnes internes à l’entreprise :
o Commissaire aux comptes
o L’associé ou les associés détenant au moins 1/10 du capital de la société (SA, SARL)
o Tout associé nonobstant la part du capital social qu’il détient (pour les autres associés)
Personnes étrangères :
o Le service de l’inspection du travail
o CNSS
o Les services de la comptabilité publique
o Les institutions financières
Organisme habilité à recevoir la notification des signes précurseurs
La commission de suivi des entreprises en difficultés
 L’obligation d’alerte au titre des entreprises en difficultés économiques :

Il est logique de mettre en œuvre ce système d'alerte autour du personnage du C.A.C. qui
apparait seul habileté par sa formation à pouvoir jouer un rôle déterminant. Il doit être le
personnage central dans ce système.
La loi n°95-34 du 17 Avril 1995 relative au redressement des entreprises en difficultés

économiques telle que modifié par la loi n°99-63 du 15 juillet 1999 et la loi n°2003-79 du 29
Décembre 2003 organise un régime de redressement permettant au chef d’entreprise de
déceler le plutôt possible les difficultés de son exploitation et de prévenir leur aggravation en
vue de poursuivre son activité, d’y maintenir les emplois et de payer ses dettes.
Le commissaire aux comptes est tenu de déclencher l’alerte. Il doit :
- Demander par écrit au dirigeant des éclaircissements relatifs à tous actes menaçant
la continuité d’exploitation de l’entreprise.
12
Article 4 nouveau de la loi 95
2013/2014 Page 20
- A défaut de réponse du dirigeant, le commissaire aux comptes soumet la question au

conseil d’administration ou au conseil de surveillance.
La réponse doit être fournie dans un délai d’un mois.
- A défaut, il adresse dans un délai d’un mois un rapport à la commission de suivi
des entreprises économiques.13
Cette mission d'alerte apparait efficace dans la mesure où le contrôle du C.A.C. est
permanent, et surtout en considération de l'indépendance du C.A.C. par rapport aux dirigeants
de l'entreprise puisqu'il tire sa légitimité de l'assemblée générale et exerce ses pouvoir en
application de la loi.
En effet, l'Art 83 nouveau C.C. met à sa charge un pouvoir de vérification, de contrôle de la

régularité, de la sincérité et de l'exactitude des documents comptables sous peine de se voir
responsable de manquement à sa mission en tant que mandataire rémunéré c'est à dire une
responsabilité aggravée.
Par conséquent, le C.A.C. est habileté à supporter dans le cadre de sa fonction traditionnelle
une autre mission, celle de provoquer l'alerte lorsqu'il constate une difficulté économique dans
l'entreprise soumise à son contrôle.
D'après l'Art 6 de la loi du 17/04/1995 "le commissaire aux compte de l'entreprise est chargé
de demander par écrit au dirigeant, des éclaircissements relatifs à tous actes menaçant
l'activité de l'entreprise", le législateur n'explique pas cette formule et ne donne aucun indice
pour permettre de cerner sa signification.
Donc le C.A.C. de l'entreprise se trouve chargé d'une mission, accessoire à sa mission

principale (contrôle des comptes), qui consiste à attirer l'attention de la direction générale de
l'entreprise et à demander des explications sur les situations pouvant compromettre la
continuité d'exploitation de l'entreprise ; mission appelée "mission d'alerte".
La procédure d'alerte a un caractère progressif puisque le C.A.C. s'adresse d'abord au

dirigeant; "...à défaut de réponse, ou en cas de réponse insuffisante, le commissaire aux
comptes soumet la question au conseil d'administration de l'entreprise, ou au conseil de
surveillance; et en cas d'urgence il convoque l'assemblée générale des actionnaires..."14
En dernier lieu, et selon l'Art 7 de la loi du 17/04/1995 le C.A.C. peut prévoir la commission
de suivi des entreprises économiques.
13
Article 6 de la loi n°95-34
14
Idem
2013/2014 Page 21
La question qui se pose à ce niveau est que l'Art 6 ne définit pas l'urgence et ne prévoit aucun
critère pour sa détermination. Il appartient donc au C.A.C d'apprécier en considération des
faits alarmants et surtout de leur gravité de décider de l'opportunité de convoquer l'assemblée
générale.
A notre avis, le législateur tunisien a incombé au C.A.C. une obligation d'alerte qui est une
solution heureuse dont la porté mérite d'être soulignée.
I.2 Le règlement amiable :

Il est bien évident, d’abord, que la conciliation ne peut s’envisager dans le domaine
pénal, elle est au contraire concevable, et même souhaitable, dans les différentes matières
civiles. Dans le cadre du redressement des entreprises en difficultés économiques, la
nouvelle loi 2003-79 du 29 décembre 2003 prévoit que le président du tribunal de
première instance, s’il juge opportun, décide l’ouverture de la procédure du règlement
amiable et désigne un conciliateur .15
Le conciliateur désigné est chargé d’amener à l’entente le débiteur et ses créanciers

dans un délai ne dépassant pas les trois mois prorogeables d’un mois.
Le président du tribunal de première instance peut également charger un expert en

diagnostic à l’effet de s’enquérir sur la véritable situation de l’entreprise.
Bien évidemment, les parties établiront et signeront un document constatant les termes de
leur accord, pour qu’il n’y ait plus à l’avenir de contestations.
Cet accord est homologué par le président du tribunal qui donne une force exécutoire à
l’acte exprimant leur accord.16
C’est une procédure à caractère facultatif pour le dirigeant ou le propriétaire de l’entreprise

menacée, ne constitue pas une procédure judiciaire ce qui permet d’aller vite et d’éviter de
rendre public les difficultés.
Dans le cas où l’entreprise en difficultés sollicite la procédure du règlement amiable, il est

désigné un conciliateur chargé de concilier les intérêts des parties en présence.
Le conciliateur désigné par le président du tribunal sur saisie du dirigeant de la firme en

difficulté, n’a toute fois qu’un pouvoir limité.
15
Article 10 nouveau
16
Article 13 Nouveau de la Loi 2003-0079
2013/2014 Page 22
Délai d’exécution :
Ouverture de la procédure
Délai 3 mois
Prorogeables
D’un seul mois
Pour amener à l’entente

Le débiteur et ses créanciers
Source : Cours de Salah DHIBI « Redressement des entreprises en difficultés 2012-2013 »
Le président du tribunal peut :
 Déclarer la demande de règlement amiable irrecevable lorsque la cessation des

paiements est manifestée
 Déclarer recevable et nommer un conciliateur
 Homologuer l’accord résultant de la négociation des conditions de
redressement entre les partenaires de la firme.
Le règlement amiable est fondé sur l’accord entre le débiteur et les créanciers en gardant la
liberté d’avoir un compromis quant au rééchelonnement et aux remises des dettes entre les
deux parties. Ce compromis donne lieu à un accord de règlement global soumis à
l’homologation jusqu’au tiers du total des dettes un rééchelonnement sur une période allant
jusqu’à trois années.
L’homologation de l’accord de règlement suspend les actions judiciaires en recouvrement. En

outre, le débiteur gardera l’administration libre de son entreprise sans aucun contrôle
judiciaire.
2013/2014 Page 23
Le Règlement amiable avant la cessation de

paiement
Présentation d’une demande écrite à la CSEE pour bénéficier du règlement amiable
Transmission du diagnostic préliminaire de l’entreprise

établi par la CSEE, au président du tribunal de 1ère instance
pour se prononcer sur l’ouverture de la procédure
du règlement amiable, et ce dans un délai de 1 mois.
Décision du président du tribunal de 1ère instance

quant à l’ouverture de la procédure du règlement amiable
Désignation d’un expert en diagnostic Désignation d’un conciliateur
Amener à l’entente
S’enquérir sur la les débiteurs
véritable situation de
et ses créanciers
l’entreprise
Conclusion d’un accord à l’amiable
Homologation de l’accord par

le président du tribunal de 1ère instance27
L’échec du règlement amiable ouvre automatiquement la procédure du règlement

judiciaire s’il s’avère que l’entreprise est en état de cessation de paiement de ses dettes.17
Section 2 : Le traitement curatif (règlement judiciaire)

La loi 95-34 du 17 Avril 1995 a instauré une procédure de sauvetage des entreprises en
cessation de paiement avant de passer à la faillite.
A u regard du droit Tunisien « Est considérée en état de cessation de paiement au sens de la

présente loi notamment toute entreprise qui se trouve dans l'impossibilité de faire face à son
passif exigible avec ses liquidités et actifs réalisables à court terme. »18
En vue de bénéficier du règlement judiciaire toute entreprise doit être admis à des conditions.
II.1 Les conditions d’admission au bénéfice au règlement judiciaire :
17
Article 17 nouveau de la loi 2003-79 du 29 Décembre 2003
18
Article 18 : Alinéa ajouté par l’article premier de la loi 2003-0079 du 29 Décembre 2003
2013/2014 Page 24
Pour bénéficier du règlement judiciaire, l’entreprise doit respecter certaines conditions de

fonds et certaines conditions de forme.
II.1.1 Conditions de fonds :

 Entreprise qui entre dans le champ d’application de la loi 1995 : La loi 95-34
du 17 Avril 1995 tel que modifié par la loi 1999-063 du 14 Juillet 1999 donne
dans l’article 3 nouveau qui bénéficie de ce régime de redressement (expliqué
déjà ci-dessus).
 Entreprise en état de cessation de paiement : D’après la définition précise par la
loi 2003-0079 du 29 Décembre 2003.19
Cette définition met en avant les notions de passif exigible et d’actif disponible et prévoit une
comparaison entre les deux.
 Le passif exigible
Le passif exigible pris en compte pour la définition de la cessation de paiements n’est pas la
totalité du passif du débiteur, mais seulement le passif exigible. On entend par passif exigible,
le passif devant donner lieu à paiement immédiat, c'est-à-dire le passif échu. L’impossibilité
de faire face au passif exigible se révèle le plus souvent par un non –paiement d’une dette
échue et ce non –paiement ne peut être constaté tant que le créancier n’a pas réclamé le
paiement. La tolérance du créancier, qui n’exige pas le paiement tacitement accordé par le
créancier et, en conséquence, ce délai fait sortir la dette du passif exigible.
Si la définition légale de la cessation des paiements ne se réfère qu’au passif exigible, on a

toujours admis que les dettes envisagées devaient être certaines et liquides. Donc, pour
constituer un élément de la cessation des paiements, la dette impayée ne doit pas être
litigieuse, c'est-à-dire qu’elle ne doit être contestée ni dans son existence, ni même dans son
mode de paiement.
 L’actif disponible
L’actif disponible est l’actif réalisable immédiatement ou à bref délai. La difficulté consiste à
cerner de l’actif réalisable à court terme : il s’agit de l’ensemble des sommes en caisse, des
effets de commerce à vue, du solde créditeur des comptes bancaires, voire des valeurs
réalisables susceptibles d’une conversion immédiate (valeur mobilières).Il faut donc exclure
19
Idem Article 18
2013/2014 Page 25
de l’actif disponible, l’actif réalisable à long terme c'est-à-dire, généralement, les biens de
l’entreprise dont la cession nécessite à la fois du temps et des formalités administratives.
 La comparaison du passif exigible et de l’actif disponible
L’importance du passif exigible, pour aussi important qu’il soit, ne saurait à elle seule
constituer l’état de cessation des paiements.
Encore faut-il comparer ce passif à l’actif disponible et que la comparaison fasse apparaître
une supériorité du passif exigible par rapport à l’actif disponible. Donc, il n’ya pas de
cessation des paiements quand l’actif disponible est supérieur au passif exigible (par exemple,
si le débiteur n’a versé au créancier que le tiers des sommes dues et qu’il dispose d’un solde
bancaire créditeur permettant de couvrir les deux tiers restant , l’entreprise peut faire face à
son passif exigible avec son actif disponible si bien qu’elle n’est pas en état de cessation des
paiements).
On admet communément, au regard de l’impossibilité de faire face, que certains concours

financiers régulièrement obtenus pouvait inverser le ratio passif exigible actif disponible.
Mais encore faut-il que le crédit mis à disposition ait été obtenu dans des conditions normales
et régulières : ainsi, on ne pourra pas intégrer dans l’actif disponible, un crédit obtenu dans
des conditions ruineuses pour l’entreprise ou un crédit revêtant un caractère artificiel,
dépassant manifestement les possibilités financières de l’entreprise.20
20
Farouk MECHRI Droit des entreprises en difficultés Sud Editions-Tunis 2008
2013/2014 Page 26
II.1.2 Conditions de forme :

 La demande de règlement judiciaire :
Le président du tribunal de première instance demande l’avis de la commission de suivi des

entreprises économiques sur la demande qui lui est présentée et lui fixe à cet effet un délai de
vingt (20) jours .A l’expiration de ce délai , il peut ordonner le déclenchement de la
procédure de règlement judiciaire et l’ouverture d’une période d’observation ou décider le
rejet de la demande .Il peut ,aussi , ordonner la cession de l’entreprise à un tiers sans passer
par une période d’observation , s’il est évident que c’est l’unique solution pour le
redressement de l’entreprise.
Le président du tribunal saisi la demande en règlement ne peut ordonner la suspension des

procédures de poursuite relatives aux créances d’un salarié que si l’exécution est susceptible
d’empêcher le redressement de l’entreprise.
Délai d’exécution :
Présentation de la demande Délai de 20 jours accordés

du règlement judiciaire A la CSEE pour
au président du Tribunal donner son avis
Réception de l’avis de la CSEE Délai de 15 jours pour désigner

ou expiration du délai imparti le juge commissaire, l’administrateur
pour donner son avis judiciaire et l’expert en diagnostic
Procédure Délai de 3 mois renouvelables

de redressement pour la même durée par décision
du président du Tribunal
125 jours
2013/2014 Page 27
La demande de règlement judiciaire est présentée au président du tribunal de première

instance dans le ressort duquel se trouve le siège social, par le gérant de la société.
La demande doit comporter les données et documents suivants :21
 La dénomination de l’entreprise demanderesse du redressement ou sa raison sociale et

son siège, les noms, prénoms et adresse personnelle de son représentant légal, son
numéro d’identification fiscal, le numéro de son immatriculation au registre de
commerce, avec un extrait de ce registre, le numéro de son immatriculation au registre
de commerce, son numéro d’affiliation à la caisse nationale de sécurité sociale.
 Les causes de la demande de redressement, la nature des difficultés et leur importance
 Le nombre d’emplois et une liste nominative des salariés.
 L’activité de l’entreprise
 Le plan de redressement proposé
 Le compte d’exploitation prévisionnel des deux prochaines années
 Les bilans et comptes annexes de trois dernières années
 Un état des salariés et autres créances non payées ainsi des avantages revenant à
chaque salarié
 Un état du patrimoine du débiteur et de ses participations
 Un état signé par le gérant de l’actif et des dettes de l’entreprises et les titres les
justifiants avec indication des identités des créanciers et débiteurs et leurs domiciles et
sièges respectifs
 La liste nominative des salariés et dirigeants et les émoluments et avantages revenant à
chacun d’entre eux
 Les garanties réelles et personnelles données par le débiteur
 Le rapport du CAC s’il s’agit d’une entreprise commerciale soumise à l’obligation de
désigner un CAC.
II.2 L’ouverture de la période d’observation

Le président du tribunal saisi de la demande en règlement ne peut ordonner la suspension des
procédures de poursuite relatives aux créances d’un salarié que si l’exécution est susceptible
d’empêcher le redressement de l’entreprise.
Le président du tribunal de première instance demande l’avis de la commission de suivi des

entreprises économiques sur la demande qui lui est présentée et lui fixe à cet effet un délai de
21
Article 4 bis, ajouté par l’article 2 de la loi 99-63 puis abrogé et remplacé de la loi 2003-79
2013/2014 Page 28
vingt (20) jours .A l’expiration de ce délai , il peut ordonner le déclenchement de la

procédure de règlement judiciaire et l’ouverture d’une période d’observation ou décider le
rejet de la demande .Il peut ,aussi , ordonner la cession de l’entreprise à un tiers sans passer
par une période d’observation , s’il est évident que c’est l’unique solution pour le
redressement de l’entreprise.22
En estimant que la demande du règlement judiciaire est fondée, le président du tribunal décide
l’ouverture de la procédure et désigne à cet effet les organes qui veillent au déroulement de la
procédure.
La période d’observation23 qui débute à compter de la date d’ouverture du jugement, commence

dans un cas optimiste par l’établissement d’un plan de redressement (plan de continuation, plan
de cession ou reprise, ou plan de location ou location gérance) ou dans le cas d’un échec de
redressement, à la liquidation.
Le début de période d’observation entraine pour le dirigeant, la perte dans les plus parts des
cas, le contrôle de la société au profit du juge commissaire et de l’administrateur judiciaire24.
Cette période 25
est marquée par des mesures qui mettent l’entreprise à l’abri de certaines
revendications :
 Un arrêt des poursuites ;

 Un moratoire pour le paiement du principal des dettes et des intérêts correspondants.
La période d’observation a pour objectif de permettre l’élaboration d’un plan de redressement

par un administrateur judiciaire dans un délai de 3 mois renouvelable pour la même période
comme on va présenter dans le cas pratique. Ce plan de redressement doit favoriser la
continuation de l’entreprise plutôt que l’option de cession. Cette période entraine la suspension
des poursuites individuelles et des contrats en cours pour prévenir contre toute aggravation de la
dégradation de la situation de l’entreprise.
II.2.1 Les organes mis en place :

Les organes susceptibles d’intervenir durant toute la période couvrant cette procédure sont :
22
Article 19 nouveau modifié par la loi 99-63 puis abrogé et remplacé par l’article premier de la loi 2003-79
23
Article 19 idem
24
Article 29, abrogé et remplacé par l’art 2 de la loi 2003-79
25
Article 19 idem
2013/2014 Page 29
 Le juge –commissaire : Le président du tribunal désigne un juge-commissaire auquel il

confie le dossier. Le juge-commissaire veille au déroulement rapide de la procédure et à
la protection des intérêts en présence. Il contribue à accélérer la procédure.
 L’expert en diagnostic : Le tribunal peut désigner, le cas échéant, un expert en
diagnostic chargé de scruter la situation économique, financière et sociale réelle de
l’entreprise et d’aider l’administrateur judiciaire dans l’élaboration du plan de
redressement.
La décision de désignation de l’expert en diagnostic doit indiquer le montant de la provision

qui doit lui être avancée et la partie qui en est tenue .Le président du tribunal fixe le montant
de l’expert à la fin de sa mission.
 L’administrateur judiciaire : Le maintien en place des mêmes dirigeants peut aboutir

à la répétition des erreurs antérieures ou même à des abus manifestes, c’est pour cette
raison que l’intervention d’un auxiliaire de la justice est souvent recommandée. Le
tribunal est tenu de désigner un administrateur judiciaire. 26
L’administrateur judiciaire a une double mission :
En premier lieu, il est chargé de contrôler les actes de gestion ou d’assister le débiteur en tout
ou en partie, dans les actes de gestion ou de prendre la direction totale ou partielle de
l’entreprise, avec ou sans le concours du débiteur, dans les conditions définies par le tribunal.
Au cas où la mission de l’administrateur est limitée au contrôle, le tribunal détermine les
opérations qui ne peuvent être conclues sans sa Co-signature avec le débiteur, et en cas de
refus de l’administrateur judiciaire d’apposer sa signature, l’affaire sera soumise au juge
commissaire qui doit trancher sans délai. 27
En deuxième lieu, il est chargé de l’élaboration du plan de redressement dans un délai de trois
mois renouvelables pour la même durée par décision du président du tribunal .Il peut , le cas
échéant, désigner , également , un ou plusieurs experts en diagnostic pour s’enquérir sur la
véritable situation économique, financière et sociale de l’entreprise en vue d’aider
l’administrateur judiciaire dans l’élaboration du plan de redressement.28
Le tribunal charge l’administrateur 29:
 D’élaborer le plan de redressement
26
Article 22 de la loi 99-63
27
Article 26, modifié par la loi 99-63
28
Idem Article 22
29
Article 22 et 26 des lois, modifiées par la loi 99-63
2013/2014 Page 30
 De surveiller les opérations de gestion

 D’assister le débiteur pour tous les actes concernant la gestion ou certains d’entre eux
 D e prendre la direction totale ou partielle de l’entreprise.
 Le commissaire à l’exécution : Le commissaire à l’exécution est désigné dès qu’un plan

de redressement a été arrêté.
Le tribunal dispose d’un choix très large puisqu’il peut nommer à cette fonction soit :
 L’administrateur judiciaire
 Le représentant des créanciers
 Toute autre personne
La mission du commissaire à l’exécution consiste à :
 Veiller à la bonne exécution du plan

 Assurer la continuité de la procédure
Ouverture d’une période d’observation
1
Désignation d’un juge commissaire ,d’ un administrateur judiciaire et
d’un expert en diagnostic.
Diagnostic
2 économique, financier et social
de l’entreprise et contrôler les actes de gestion
Élaboration d’un plan de redressement

3
Possibilité de Impossibilité de
poursuivre l’activité poursuivre l’activité
2013/2014 Page 31
PARTIE 2 : LA DEMARCHE SUIVIE PAR

L’ADMINISTRATEUR DANS L’ELABORATION DU PLAN
DE SAUVETAGE
Chapitre 1 : Le diagnostic de vulnérabilité de

l’entreprise
L’examen du phénomène de la défaillance fait apparaitre que le processus de dégradation de

l’entreprise ne se réalise jamais de façon brutale.
En fait, La détérioration progressive de sa santé financière ne constitue, en définitive, que le

révélateur de causes beaucoup plus profondes qu’il importe, à présent, de déceler, d’analyser
puis de corriger, concrètement, à l’aide d’un outil de gestion approprié : le diagnostic
d’entreprise.
Cet instrument s’impose à un double titre. Il permet, d’une part, d’identifier les racines du mal
et d’en mesurer son intensité et, d’autre part, de préconiser les moyens susceptibles d’insuffler
un nouvel élan à l’entreprise en difficulté.
De ce fait, le diagnostic met en lumière les menaces ainsi que les opportunités qui conditionnent
le bon fonctionnement, tant interne qu’externe, de l’entreprise dans ses dimensions financière,
commerciale , technique , organisationnelle et sociale.
Il s’inscrit, de la sorte, dans un mode de gestion prévisionnelle et de « management

stratégique » (J.P. THIBAUT).
A ce titre, et suivant la démarche décrite ci-dessous, le diagnostic apparait comme un outil

d’aide à la décision, permettant d’orienter l’action des responsables dans une perspective de
gestion pragmatique.
Le diagnostic s’article alors autour d’un processus qui opère une analyse des principales
fonctions de l’entreprise.
2013/2014 Page 32
Précisions, par ailleurs, que l’application du diagnostic implique la réunion de deux conditions
essentielles : l’acceptation volontaire du management de remettre éventuellement en cause ses
choix stratégiques, d’une part, la prise en considération de l’évolution de l’environnement
socio-économique, d’autre part.
Dans cette perspective, nous passerons en revue les différents domaines auxquels s’applique le
diagnostic d’entreprise ainsi que les moyens de le réaliser.
Section I. Le diagnostic de l’avantage Concurrentiel : La chaine de valeur

(L’analyse de M.PORTER)
Une entreprise dispose d’un « avantage concurrentiel » par rapport à ses concurrents lorsqu’elle
possède une meilleure maitrise d’une compétence dans son domaine d’activité.
Cet avantage constitue alors un facteur de succès que l’entreprise pourra exploiter afin
d’améliorer sa « position concurrentielle »
Pour y parvenir, on recourt à la « chaine de valeur ».Cet instrument permet de faire ressortir les
« compétences distinctives » de l’entreprise, ainsi que les facteurs clés de succès. Elle détermine
de la sorte « l’avantage concurrentiel » que celle-ci pourra exploiter durablement.
En fait, la « chaine de valeur » identifie les différentes phases d’élaboration d’un produit, depuis
sa conception jusqu’à son après-vente, ainsi que les liaisons existant entre celles-ci.
De même, elle examine la manière dont l’entreprise maitrise ses fonctions de conception, de
production, de commercialisation et de distribution et ce, dans le but de saisir l’évolution des
couts et le potentiel de « différenciation » de l’entreprise.
L’entreprise doit évaluer au moyen de la chaine en question, les activités créatrices de valeurs
propres, de manière à déterminer sa contribution aux besoins de la clientèle.
Le diagnostic de « l’avantage concurrentiel » procédera donc à l’examen des différentes

fonctions de l’entreprise.
Eléments de base de l’ «avantage concurrentiel », les activités principales de l’entreprise et leurs

activités de soutien sont caractérisés de valeur. De ce fait, la marge dégagée par ces activités
représente la différence entre la valeur totale de ces dernières et l’ensemble des couts qui y sont
associés.
2013/2014 Page 33
En résumé, l’entreprise devra identifier au moyen de la chaine-type les activités créatrices de

valeurs propres et les évaluer afin de déterminer la contribution qu’elles apportent aux besoins
des clients.
L’ « avantage concurrentiel » sera alors déterminé par comparaison aux « chaine de valeur » de
la concurrence.
Section II. Le diagnostic financier
La première étape du diagnostic financier consiste à s’assurer de la fiabilité des données

comptables et de l’exactitude des bilans et comptes de résultats.
L’objectif est de permettre aux responsables d’acquérir une compréhension suffisante de

l’entreprise. Il n’est pas rare de constater que les entreprises, qui connaissent des difficultés
depuis plus d’un an, présentent des données comptables qui peuvent être sujettes à caution.
La vérification de la situation comptable peut s’effectuer selon la configuration suivante :
PROCESSUS CONFIGURATION DES TACHES DE VERIFICATION

Outils nécessaires à la tache de vérification
-organigramme fonctionnel
- description du système comptable
- comptes annuels des 5 derniers exercices
CONNAISSANCE - règles d'évaluation
GENERALE DE
- description des produits fabriqués
L'ENTREPRISE
- schémas de production
- comptabilité analytique
- comptabilité budgétaire
- analyse concernant : chiffre d'affaires, organisation commerciale, concurrence sur le marché…..
Les objectifs d'un programme de contrôle correspondent aux différents cycles de l'entreprise :
achats, stocks, ventes, trésorerie
- déroulement des affaires selon la politique
FIABILITE DU - adéquation des procédures adoptées,
CONTRÔLE - sauvetage des actifs : prévention des fraudes et erreurs (détection),
INTERNE - fiabilité des informations financières et exactitudes des enregistrements comptables,
- bonne organisation, des moyens informatiques et circulation interne des informations,
- adéquation de l'organisation des fonctions : séparation des fonctions et définition des responsabilités,
EXAMEN DES Les éléments à prévoir pour l'établissement de la situation comptable sont :
REGLES - détermination du tableau d'amortissement,
D'EVALUATION
DES ACTIFS, - Valorisation des inventaires
ENGAGEMENT - détermination des réductions de valeur sur les postes d’actif,
& COMPTES DE - tenir compte des factures à établir / à recevoir, tenir compte des prorata de frais, d'intérêts
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RESULTATS payés et des avances à payer,

- détermination des provisions pour risques & charges et ajustements,
- comptabilisation de l'ensemble des engagements hors bilan,
-analyse & provision des produits/ charges par nature.
CORRECTION & Suite aux vérifications / corrections opérées, il convient d'établir une "situation comptable provisoire"
ETABLISSEMENT qui permette de rechercher les solutions les plus adéquates
DE LA
SITUATION
COMPTABLE
L’apparition des pertes financières et l’accroissement du recours à l’endettement constituent,

en réalité, la manifestation extérieure des difficultés que connait l’entreprise. Il convient donc
de repérer, en amont, les déséquilibres qui se sont produits dans les états financiers, d’en
mesurer les effets et de procéder à leur redressement.
Dans ce but, le diagnostic financier appréciera la situation financière de l’entreprise selon

trois dimensions principales ; la structure financière, la liquidité et la rentabilité de
l’exploitation.
La démarche qui sous-tend cette analyse financière se fonde, traditionnellement, sur un

examen des documents comptables sur au moins trois années, les résultats étant comparés aux
données du secteur d’activité de l’entreprise.
Il s’agira donc de cerner les principaux aspects comptables qui sont susceptibles de donner un
aperçu général de la santé financière et de l’équilibre structurel de l’entreprise.
L’analyse par les ratios financiers, bien que statistique, fournit généralement une bonne
évaluation.
STRUCTURE FINANCIERE
Il s'agit d'étudier , à travers les bilans ,
la politique de financement de l'entreprise
EQUILIBRE FINANCIER INTERDEPENDANCE FINACIERE ENDETTEMENT
Evalué la marge de sécurité

dégagée par l'entreprise
après le financement de ses
couts fixes,
Evalué dans quelle mesure l'entreprise Evalue dans quelle mesure l'entreprise
finance ses moyens d'action par ses financer ses moyens d'action par ses
fonds propres ressources étrangères.
2013/2014 Page 35
L'entreprise doit, en effet, Met en évidence la part des fonds Met en évidence la part des fonds des
finance ses moyens d'actions propres dans le financement de tiers dans les sources de financement
immobilisées par les l'entreprise. de l'entreprise.
ressources stables.
L'équilibre financier global
suppose donc une harmonie
entre les ressources
financières mises à la
disposition de l'entreprise et
leur utilisation.
Joue un rôle essentiel dans Met en évidence l'état de cessation de Met en évidence l'état d'asphyxie
l'enchainement des paiements financière.
difficultés de l'entreprise. On
constate souvent une
insuffisance de fonds de
roulement qui est due à une
hausse du cycle
d’exploitation, un
accroissement des
investissements et une
augmentation des pertes.
RATIO de F.R.N RATIO de SOLVABILITE RATIO d'endettement
Capitaux permanents Fonds propres

Dettes
- Total passif
Total passif
Actifs fixes = % = %
Fonds propres
F.R.N.
Capitaux perm.
N.B : parfois négatif
= %
RENTABILITE FINANCIERE
Se trouve dans les enjeux concernant la survie de l'entreprise
(M.LEVASSEUR & R.QUINTART ); la struvture financière a des
répercussions sur la rentabilité de l'entreprise.
MARGE VALEUR AJOUTEE
CASH FLOW
COMMERCIALE (V.A)
Valeur de
VENTES Résultat de l'exercice
production
_ _ +
Valeur des
Cout d'achat des consommations Amortissements
marchandises intermédiaires
MARGE V.A Cash flow
2013/2014 Page 36
Evalue la valeur Mesure la création Mesure les fonds réellement dégagés par
dégagée lors des de valeur due à l'activité de l'entreprise avant toute
ventes par l'activité de distribution de dividende
rapport au cout l'entreprise et
d'achat ajoutée aux
marchandises :
biens et services
acquis
Rentabilité
Rentabilité
économique Rentabilité financière (R.O.E)
commerciale
(R.O.I)
Excédent brut Résultat net + CM

Résultat net
d'exploitation FIN
Ventes Actif total Capitaux propres
Résultat net M.B.A M.B.A

Ventes Actif total Capitaux propres
Mesure la Mesure la Mesure l'efficacité avec laquelle l'entreprise

rentabilité de rentabilité que utilise ses capitaux propres et permet aux
l'activité de l'entreprise génère actionnaires de comparer l'investissement
l’entreprise, la par rapport à ses initial au bénéfice net.
marge nette investissements
traduisant la
productivité du
chiffre d'affaires.
LIQUIDITE FINANCIERE
Il s'agit de savoir l'entreprise est capable
de faire face à ses engagements à court terme
Liquidité générale Liquidité réduite

Liquidité immédiate
Actif circulent Actif circulent Trésorerie active
Dettes à court terme Dettes à court terme Dettes à court terme
N.B SI < 1 :équilibre à court

terme menace
2013/2014 Page 37
Crédit fournisseurs
Rotation des stocks
Crédit clients (Nombre de jours) (Nombre de jours)
Mesure la capacité qu'a l'entreprise
cout d'achat de marchandises vendues d'harmoniser ses encaissements par rapport
à ses décaissements
Stocks moyens des marchandises Créances à comm. * 365 Dettes à comm. * 365
(au prix d'achat)
Ventes Achats
Apprécie la liquidité des stocks Exprime en moyenne, le nombre Apprécie les délais
, c.-à-d. le renouvellement des stocks de jours de crédit accordés des clients moyens de paiement
au cout du cycle d'exploitation. Le La durée moyenne de crédits accordés accordés par les
résultat obtenu détermine combien aux clients éléments de politique fournisseurs.
de fois en moyenne, les stocks ont commerciale
été vendus durant le cycle
d'exploitation.
Par conséquent, le diagnostic financier formulera, par le truchement de ces différents ratios,
un jugement de valeur sur la structure de l’entreprise et sur son état de liquidité et de
rentabilité.
Le dirigeant s’efforcera, de plus, de rassembler toutes ces données dans un tableau de bord, de
manière à se faire une idée précise de l’évolution de son entreprise de la contrôler et
d’orienter, par là-même, son activité vers le meilleur emploi des moyens d’exploitation.
Les ratios présentés dans le tableau ci-dessus ne sont pas suffisants, à eux seuls, pour
permettre aux dirigeants de se prononcer sur la santé générale de l’entreprise. L’analyse doit
être complétée par une bonne connaissance du cycle d’exploitation de l’entreprise et des flux
financiers qui y sont associés.
Le tableau des emplois et ressources permet, en réalité, d’identifier les flux financiers dans
l’entreprise. Il servira à comprendre et à analyser la politique d’investissement et de
financement. Aussi, c’est un bon instrument de prévention des crises de trésorerie et de
mesure des résultats réels de l’entreprise.
Il permet, en fait, d’obtenir une bonne photographie des décisions de gestion et de la politique
financière : il met en évidence les liens existants naturellement entre la structure financière, la
liquidité et la rentabilité (M.LEVASSEUR & A.QUITART).
Enfin, une attention toute particulière sera accordée à la position de trésorerie de l’entreprise.
Elle supposera une analyse comparative de l’évolution du fonds de roulement net et du besoin
en fonds de roulement que génère l’activité.
2013/2014 Page 38
En effet, le déficit croissant de la trésorerie nette exige que des mesures soient préconisées
sans délai.
Section III. Le diagnostic commercial
Ce diagnostic aura pour but de mesurer les performances commerciales de l’entreprise et

d’analyser les principaux aspects de sa politique commerciale et du marketing mix.
Il s’agit de répondre de manière adéquate aux besoins du marché, ce qui suppose de les
identifier, d’adapter les produits aux attentes de la clientèle et, enfin, de déployer une force de
vente efficace.
Des mesures d’adaptation s’imposent donc à l’entreprise en difficulté : détection de produits à

améliorer ou, éventuellement, à élaguer ajustement de la gamme de produits, re-segmentation,
augmentation des prix, restauration-marketing, développement des canaux existants,
dynamisation de la force de vente, etc.
La première démarche du diagnostic consistera donc à établir différents indicateurs et à

mesurer la performance commerciale de l’entreprise. Leur analyse et leur interprétation
permettront aux responsables de préconiser les moyens qui serviront à remédier aux
insuffisances constatées.
Parmi ces indicateurs, citons notamment : l’évolution du chiffre d’affaires, l’analyse des
ventes selon le couple produit-marché, le positionnement des produits, l’examen de leurs
marges et, enfin, l’analyse des couts de la fonction commerciale.
Ensuite, dans une seconde étape, il sera procédé à l’examen de la politique commerciale
développée par l’entreprise et de son marketing mix.
L’analyse portera sur les politiques de produits, de prix, de distribution, de communication, de

promotion et de publicité, elles sont contenues dans le programme d’action commercial et
dans le plan marketing.
Il sera, également, tenu compte des politiques de vente et de relations avec la clientèle.
A cette fin, les différents axes présentés dans le tableau ci-dessous feront l’objet d’un examen
attentif.
2013/2014 Page 39
De manière à respecter les exigences du couple produit-marché, le diagnostic, dans ses

multiples facettes, tiendra compte de la dimension relative à l’environnement commercial de
l’entreprise.
Il examinera, à cet effet, les principaux éléments suivants : l’évolution des besoins de la
clientèle, l’état du marché, l’intensité de la concurrence, l’évolution du pouvoir d’achat, etc.
Au terme du diagnostic, certaines déficiences commerciales auront été détectées, comme une
méconnaissance des marchés, un manque de segmentation, une obsolescence des produits,
une mauvaise évaluation des prix, une absence de dynamisme de la force de vente, une
mauvaise implantation des circuits de distribution ou une absence de stratégie et de plan
commercial.
Section IV Le diagnostic technique et de production
Dans une conjoncture caractérisée par une concurrence effrénée et une évolution
technologique accélérée, la performance d’une entreprise est étroitement dépendante de son
outil de production.
Aussi, les objectifs du diagnostic concerneront l’évaluation des principaux résultats de la

fonction production, l’étude de la performance industrielle de l’entité et, enfin, l’analyse de
l’activité proprement dite.
Les premières investigations du diagnostic viseront à discerner le nombre de systèmes de

production dans l’entreprise, leur degré d’obsolescence ainsi que les différents procédés de
fabrication qui sont inhérents à chaque système.
En réalité, les principaux indicateurs de la fonction production peuvent être regroupés dans
quatre grandes catégories (production, productivité, qualité, gestion de production).
Le diagnostic procédera à l’adaptation des objectifs à court et moyen terme de l’entreprise, en

vue de maintenir et de développer sa compétitivité technologique et industrielle.
A cet effet, il conviendra, notamment, d’examiner les politiques poursuivies par l’entreprise
dans les domaines de la recherche-développement, de l’investissement, de la fabrication et de
la qualité.
2013/2014 Page 40
La décision d’investir constitue le nœud stratégique de toute politique industrielle : elle est
fonction du type de stratégie (expansion, statu-quo, repli ou diversification éventuelle) ; le
choix de l’investissement quant à lui, dépendra des objectifs arrêtés par l’entreprise.
De plus, l’étude de la politique industrielle sera complétée par une analyse de son activité de
production : évaluation de l’outil, de ces moyens ainsi que des marges et couts de production
décomposés par secteur d’activité et gamme de produits.
Par ailleurs, l’évaluation de l’efficacité de l’outil (et du cycle d’exploitation) passera par
l’analyse du diagramme de production, de l’activité, des ateliers et des équipements employés.
Dans cette perspective, une visite des installations s’avérera particulièrement utile.
L’examen du diagramme de production fera apparaitre les dysfonctionnements dans le cycle

de production ainsi que les sources de pertes de productivité.
Quant à elle, l’étude de l’activité identifiera le degré d’automatisation ou de mécanisation de

la chaine de fabrication, la fréquence d’utilisation du matériel de production, l’importance des
stocks, le comportement du personnel au travail,….
Les causes de sous-activité et les goulots d’étranglement feront également l’objet d’un
examen attentif.
A partir des comptes analytiques, le diagnostic procédera à l’analyse détaillée des marges et
des couts de production et ce, par secteurs d’activité et gammes de produits.
L a connaissance de ces divers éléments permettra d’orienter la définition d’une nouvelle

politique industrielle ou les valeurs telles que la qualité, la performance, la cohérence et la
rentabilité de l’outil de production seront valorisées.
Section V. Le diagnostic organisationnel
L’examen des modes de fonctionnement de l’entreprise visera à évaluer principalement des

systèmes d’information, la qualité du contrôle de gestion, l’adéquation des structures et le
système de pouvoir dans l’entreprise.
Dans ce sens, le diagnostic doit mettre en relation la cohérence d’ensemble du management-

c'est-à-dire la bonne adéquation des styles de direction, des méthodes planification et de
contrôle de gestion et d’organisation –avec la vocation de l’entreprise et sa stratégie (J.P.
THIBAUT) .
2013/2014 Page 41
Si, en partie, la bonne marche de l’entreprise repose sur la fiabilité des circuits d’information,
et sur l’efficacité du contrôle de gestion, le diagnostic devra donc fournir une réponse
circonstanciée sur ces différents aspects.
D’autre part, un examen tout particulier sera opéré sur l’adéquation des structures de
l’organisation par rapport aux choix stratégiques de l’entreprise et, par répercussion, aux
activités de celle-ci.
Les domaines suivants seront spécialement envisagés : l’agencement des modes de

coordination, le degré de flexibilité des attributions, la conformité des fonctions aux
caractéristiques de l’environnement interne et externe de l’entreprise, la qualité de la
communication, le degré d’adaptation du personnel aux règles d’organisation, l’efficacité des
procédures et leur conformité, les dysfonctionnements organisationnels (sur-administration
des services, fonctionnalité du personnel,…), etc.
L’examen concernant la localisation et la distribution des pouvoirs ne sera pas non plus
négligé : il s’agit de rechercher au-delà des règles institutionnelles le ou les
véritables(s)détenteurs du pouvoir, de voir comment s’effectue la répartition du capital et les
jeux d’alliance qui y sont associés, ainsi que d’examiner les règles de désignation des
dirigeants sociaux, etc.
Les influences respectives des différents protagonistes constitueront, en effet, une

préoccupation significative du diagnostic dans la mesure où le redressement de l’entreprise
nécessitera la restauration éventuelle d’un pouvoir clair et incontesté.
En résumé, la voie du changement devrait faire transparaitre dans les structures des principes
qui orienteront l’action dans le sens d’une suppression des excès de centralisation , d’une
compression des niveaux hiérarchiques, d’un regain de souplesse, d’une abrogation des
rigidités et d’une lutte incessante contre les bureaucratismes, etc.
Section VII. Le diagnostic social
L’objectif du diagnostic social est d’évaluer le potentiel humain de l’entreprise, de mesurer sa

performance (ou contre performance) sociale et de mettre ainsi en relief les raisons d’une
compétitivité ou d’une productivité amoindrie.
2013/2014 Page 42
En effet, nombreuses sont les entreprises en difficulté qui révèlent une insuffisance dans
l’accomplissement des taches effectuées par le personnel, ainsi qu’un manque de créativité,
d’adaptabilité et de motivation du corps social.
Dans cette perspective, différents critères ( à la fois quantitatifs et qualitatifs) serviront à

évaluer et à interpréter la situation de l’entreprise.
La première étape du diagnostic social rassemblera les principaux éléments –d’ordre

quantitatifs-qui sont généralement dans le tableau de bord du personnel : l’évolution des
moyens humains, la politique d’évaluation, de promotion et de rémunération ainsi que les
conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.
En ce qui concerne l’évolution des moyens humains, l’ensemble des données s’agenceront par
secteur d’activité, catégorie professionnelle (ingénieur, cadre, ouvrier, employé…) et par
nature (productifs ou improductifs).
Il s’agira d’établir un tableau retraçant l’évolution des effectifs par catégorie et service au
cours des cinq dernières années. L’étude de ce tableau permettra de déceler les éventuelles
anomalies et fera apparaitre, le cas échéant, un état de sureffectif (E.de SMET d’OLBECKE).
La politique d’évaluation et de promotion, quant à elle, peut être estimée sur la base des
réponses apportées aux questions touchant à la périodicité de l’évaluation du personnel et la
communication de cette dernière, à la codification des méthodes d’évaluation, à l’application
effective des promotions et aux moyens de stimulation et de valorisation du personnel.
D’autre part, l’appréciation des niveaux de rémunération dans l’entreprise devrait se mesurer
par rapport au secteur d’activité auquel appartient l’exploitation et prendre en considération la
hausse du cout de la vie, l’ancienneté et les compétences.
De son coté, la politique de rémunération peut être jugée au moyen des principaux indicateurs
qui sont la rémunération mensuelle moyenne par catégorie professionnelle, la rémunération
mensuelle de l’ensemble du personnel, le taux d’évolution du salaire moyen (rémunération
moyenne de l’année N/rémunération moyenne de l’année N-1),l’évolution du salaire moyen
par comparaison avec le taux d’inflation, le pourcentage de la masse salariale par rapport au
chiffre d’affaires.
En ce qui concerne les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité, il est important

d’examiner, simultanément, les horaires de chacune des catégories professionnelles, la
2013/2014 Page 43
pénibilité des taches ainsi que les conditions d’hygiène et de sécurité présentes dans
l’entreprise.
Les résultats de cet examen permettront, en effet, de juger de l’opportunité de réorganiser le

temps de travail et d’en améliorer les conditions.
De ce point de vue, différents indicateurs permettent de cerner la situation , notamment la

durée hebdomadaire moyenne du temps de travail, le nombre de salariés bénéficiant d’un
horaire fixe, variable ou continu , le nombre d’heures supplémentaires , nombre de jours de
congé annuel, le nombre de personnes employées dans le service hygiène et sécurité, le
montant des dépenses consacrées à l’amélioration des conditions de travail, etc.
Dans une deuxième étape, le diagnostic suppose un examen qualitatif des données sociales,
telles que la qualité de la communication de la hiérarchie avec le personnel, l’état des
relations entre niveaux hiérarchiques différents, les relations inter-services, la reconnaissance
des performances, l’image de la hiérarchie, les politiques de recrutement et de formation,
l’information du personnel, les études de postes et de fonctions.
La prise en compte de ces données réclame que des entretiens aient lieu avec les membres du
personnel à tous les niveaux de la hiérarchie.
Dans une troisième étape, il convient d’appréhender les facteurs qui influencent les
comportements individuels, étant donné qu’ils peuvent conduire à une baisse de la
productivité, à une diminution de la qualité des produits et, finalement, à une chute de la
rentabilité.
Deux facteurs méritent plus particulièrement notre attention : l’absentéisme et le turn over .En
effet, un degré élevé d’absentéisme et / ou de turn over exprime concrètement une absence
d’adhésion et de motivation du personnel au travail.
La maladie, les évènements familiaux, les accidents de travail, les absences non autorisées
sont les premières causes d’absentéisme.
Par contre, les raisons principales d’un indice élevé de turn over ou de départ dans une
entreprise sont liées à des motifs de convenance personnelle (faible niveau des rémunérations,
mauvaises conditions de travail…), de licenciements, de mutation.
2013/2014 Page 44
Enfin, la quatrième étape focalisera l’examen du diagnostic sur les difficultés constatées aux
niveaux du climat social et des blocages qui s’ensuivent, dans la mesure ou ces altérations
peuvent remettre en cause la pérennité de l’entreprise.
Différents indices permettront de cerner l’intensité du problème : le nombre de jours de grève,

les revendications collectives ou individuelles, la configuration syndicale de l’entreprise, le
nombre de litiges devant les instances judiciaires.
L’entreprise en difficulté présentera, à l’issue du diagnostic, différentes caractéristiques qui

lui sont propres au niveau des déficiences rencontrées dans le domaine social : sur effectif ,
absentéisme , lenteur dans le travail, mauvaise qualité des relations humaines , comportements
négatifs des organes représentatifs du personnel (blocage et climat social), absence de
politique de personnel et insuffisance au niveau de la direction du personnel , lourdeur des
taches et des règles administratives…..
2013/2014 Page 45
Chapitre 2 : Les orientations de redressement et

l’élaboration du plan de sauvetage
La mise en place des mesures susceptibles de restaurer la viabilité de l’entreprise est la
conséquence de la confrontation entre les constats tirés du diagnostic et les divers objectifs
qui président au rétablissement de la situation.
Le plan d’action visera, dans cette perspective, à recenser les activités qui demeurent viables
et à déterminer les mesures à prendre - à court terme, moyen et long terme- afin de restaurer
la rentabilité de l’entreprise.
Toute restructuration d’activité prend nécessairement beaucoup de temps, détourne

provisoirement l’entreprise de ses activités productives et coute cher (P.L.BESCOS).
L’implantation d’un plan d’action constitue, dans cet esprit, une opération délicate à
entreprendre, son pilotage exigeant beaucoup d’habileté et de savoir –faire !
En effet, si la réussite du plan, repose sur une analyse correcte et objective de la situation, elle
exige, par ailleurs, une vision stratégique claire ainsi que des prévisions réalisables qui
devraient permettre de récupérer, endéans les trois ans maximum, les fonds investis dans le
redressement.
La difficulté résidera alors dans la conception du plan proprement dit, mais aussi et surtout,
dans la réalisation des actions qui seront menées durant la période de convalescence.
Il s’agit cependant d’éviter toute rechute car elle serait fatale à l’entreprise, surtout pendant la
première année de réalisation du plan, laquelle présente un risque d’échec élevé.
De ce fait, les orientations de redressement sont présentées dans la section suivante .
Section I.LES ORIENTATIONS TACTIQUES DU REDRESSEMENT
I.1.Le processus de revitalisation
Le changement organisationnel est une fonction déterminante pour le redressement des

entreprises en difficulté.
2013/2014 Page 46
Il s’agit, en effet, de faire passer l’organisation d’un état permanent de stagnation ou de faible
performance à état permanent de dynamisme ou de bonne performance.
La concrétisation de cet objectif aura effets éminemment bénéfiques pour l’entreprise. C’est
une des raisons pour lesquelles on peut lui attribuer un rôle charnière dans le processus de
revitalisation tactique du redressement.
Toute organisation défectueuse manifeste des besoins qui lui son propres. Mais ces besoins
sont difficilement satisfaits, en raison des nombreuses contraintes, humaines et
organisationnelles, qui handicapent la dynamique même du changement.
En dépit de ces diverses contraintes, il convient d’investir la situation d’une nouvelle emprise,
de manière à en fléchir les effets néfastes : la reconstitution de la vitalité de l’entreprise est à
ce prix !
Deux procédés sont susceptibles d’amener l’entreprise sur la voie du changement : la

programmation du changement organisationnel et la démarche de la revitalisation. Ces
procédés constituent, selon nous, les orientations tactiques du redressement.
I.2. La programmation de changement organisationnel
Cette opération impose à l’équipe dirigeante de se monter capable de modifier l’organisation

et de mobiliser les dynamiques individuelles du changement.
Pour y parvenir, il lui est nécessaire de circonscrire un certain nombre de taches spécifiques
et de les incorporer dans un programme d’actions cohérant.
Le modèle de N M.TICHYet ULIRICH décrit dans cette perspective les actions qui s’avèrent
utiles à la programmation du changement.
Ainsi, l’action du dirigeant se fonde sur une analyse préalable des événements catalyseurs et
sur un examen préliminaire des besoins de changement inspiré l’organisation générale de
l’entreprise.
Durant cette période, une attention particulière doit être accordée à l’environnement socio-
économique : les fournisseurs, l’administration, les concurrents, la clientèle, les réseaux de
distribution, le corps social, les institutions financières, les syndicats,….
2013/2014 Page 47
Dès que des besoins de changement sont décelés, il appartient au responsable de procéder aux
ajustements nécessaires de vaincre les résistances éventuelles des individus, de manière à
éviter immobilismes.
L’acquisition d’un nouvel état d’esprit n’est jamais aisé dans ces circonstances. Il convient
dès lors d’impulser des comportements qui ne soient pas générateur d’action défensive.
Il s’agit d’encouragement chacun à s’identifier au changement et de la faire vivre

collectivement.
Cette opération exige une implication personnelle et permanente du responsable, lequel doit
« parier sur la revitalisation, même quand l’échec parait probable ».
Le projet qui sous-tend le processus de revitalisation doit être simple, compatible et cohérant.
N’étant pas seulement destiné à améliorer les résultats financiers de l’entreprise, sa réussite
repose sur l’adhésion de l’ensemble du personnel qui doit percevoir clairement les raisons du
changement et les objectifs fixés.
Ainsi, l’adhésion du corps social au projet résultera d’une prise de conscience collective, non
seulement quant au projet lui-même mais aussi quant aux raisons qui en sont l’origine.
Une meilleure communication entre les individus joue, dans ce cadre, un rôle moteur
considérable.
Dans ce contexte, il devient utile de charger la situation d’une signification particulière :

surprendre, attirer l’attention, multiplier les formules simples mais frappantes, impliquer le
personnel et lui imprimer une pression continuelle……, bref organiser le changement.
Enfin, la redéfinition des attributions de chacun, la mise en application des techniques de

gestion du personnel et le développement des mécanismes de communication participeront
activement au renouveau de l’organisation et lui assureront, dans un programme planifié, un
nouvel élan !
I.3. La démarche pour revitaliser les entreprises
La réussite du processus de revitalisation tient non seulement dans la planification du

changement organisationnel mais aussi dans la mise en œuvre d’une démarche spécifique qui
lui servira d’appui tactique.
2013/2014 Page 48
D.G. ANDERSON fournit les éléments d’une théorie descriptive de ce type de transformation
organisationnelle.
Les comportements managériaux qui y sont développés reposent sur l’analyse de nombreux
cas de revitalisation qui ont abouti.
Afin de cristalliser la volonté de changer, il appartient à l’équipe dirigeante de stimuler,

d’encourager et de soutenir tous les efforts consentis par le personnel dans la voie du
redressement.
Une panoplie de mesures peut contribuer à cimenter le changement dans l’organisation. Parmi
celles-ci, citons notamment la constitution d’un esprit de corps (neutralisation des tendances
conflictuelles), l’organisation d’un débat au sein de l’entreprise, la rupture avec la tradition, la
constitution de nouvelles règles, le dialogue direct avec le personnel,...
Comme le changement ne s’opère évidemment pas du premier coup, le personnel doit être
sensibilisé aux nouvelles orientations par un dialogue permanent et ininterrompu.
Mais la volonté de changement ne suffit pas à elle seule pour atteindre les résultats
escomptés.il incombe, en effet, aux responsables d’appréhender concrètement l’avenir de
l’entreprise, d’en préciser le contenu et d’en diffuser les idées forces à l’intérieur de
l’organisation.
Ces visions de l’avenir doivent être globales, simples, faciles à résumer dans un langage à la
portée de tous.
Une plus grande autonomie pour le personnel, une responsabilité plus étendue par rapport aux
résultats, une généralisation du travail d’équipe, sont des valeurs à privilégier dans ce sens.
Le développement de ces nouvelles orientations va confrérer au corps social un sentiment de

sécurité face au devenir de l’entreprise. Il suscitera de la sorte des comportements qui
marqueront plus volontiers une repture avec les anciennes habitudes.
De plus, la mise en place d’hommes tout à fait exceptionnels que l’on dénomme les
champions du changement serviront à stimuler la dynamique du redressement en concevant,
formalisant ou adoptant des idées qui permettent de réaliser notamment des innovations.
Ils joueront, de ce fait, un rôle moteur pour favoriser le développement de nouveaux produits
et de nouveaux modes opératoires au sein des organisations.
2013/2014 Page 49
Une décentralisation des structures, associée à une plus grande autonomie d’action pour les
individus, devrait pouvoir susciter l’émergence de telles personnalités.
Enfin, l’ultime étape de la revitalisation visera à déployer, concomitamment aux mesures déjà
prises, de nombreuses initiatives qui serviront à ancrer irrémédiablement le changement à tous
les échelons de l’organisation (« Fast BREAK »).
Afin d’évacuer toute véllété de relachement dans la construction du changement, il importe de

développer un rythme d’action rapide et d’imprimer une pression continuelle sur le corps
social (« Full court press »).
Section II. Les orientations stratégiques du redressement
II.1. La pédagogie du succès
Après avoir examiné les divers facteurs qui composent la revitalisation ainsi que les
leviers d’action qui la sous-tendent, il importe à présent de préciser les orientations
stratégiques qui serviront de guide au redressement.
L’enquête internationale effectuée par J.BRILMAN en 1985 fait ressortir à ce propos une
série de comportements stratégiques que l’expérience de terrain a pu mettre en valeur.
Les modèles de comportement et les commentaires que nous y apporterons n’ont pour seule
prétention que celle de nourrir la réflexion stratégique des décideurs et leur servir de soutien
dans les mesures qu’ils seraient amenés à prendre dans ce sens.
Il demeure toutefois qu’un certain nombre de règles forment une véritable ossature stratégique
aux opérations de redressement.
II.2. L’identification des métiers de l’entreprise
Préalablement à toute opération de redressement, il convient d’identifier les métiers de base

de l’entreprise en difficulté (produit et activités).Il s’avérera nécessaire de focaliser sur un
domaine d’activité bien circonscrit toutes les énergies et les ressources dont dispose
l’entreprise, de manière à ce qu’elle puisse « améliorer ses appuis et refaire ses forces ».
Le but est d’obtenir un avantage concurrentiel décisif en réunissant les compétences

spécifiques. Il s’agit pour l’entreprise de se recentrer sur son métier de base, en le développant
mieux encore.
2013/2014 Page 50
Ainsi, comme le précise J.BRILMAN, une société doit se redresser autour de son métier et de
sa vocation. Elle ne peut cependant abandonner ce qui constitue l’âme et la culture de sa
finalité sociale.
II.3. Le recentrage sur les métiers connus et rentables
La priorité absolue est de reconstituer, sans délai, les marges de l’exploitation. La stratégie
consistera donc à rejoindre, voire dépasser ultérieurement le seuil de rentabilité, en réduisant
les moyens au niveau nécessaire de l’activité : baisse des couts fixes et augmentation de la
productivité.
Cet objectif peut être atteint lorsque l’entreprise procède au recentrage de ses activités sur le
métier qu’elle connait le mieux et qu’elle fait le mieux. Ces activités doivent cependant
fournir la preuve de leur viabilité et leur rentabilité.
Il faut ainsi encourager les entreprises en difficulté à se spécialiser dans le but d’accroitre leur
valeur ajoutée par personne active. Dans la sorte, la spécialisation et l’élagage précèderont
toute diversification éventuelle.
Contrairement à certaines pratiques qui privilégient le développement de la gamme lorsque

les ventes diminuent, l’entreprise devrait plutôt mettre en œuvre trois types d’actions :
Recentrer l’entreprise dans les métiers qu’elle connait le mieux
Définir les mesures appropriées, en fonction du cycle de vie des produits
Abandonner, retirer ou regrouper certains produits en fonction de la capacité du marché

potentiel.
La survie de l’entreprise implique, par conséquent, l’élagage des produits non rentables et la
promotion de ceux qui demeurent les plus performants.
L’enquête de J.BRILMAN identifie, en pratique, quatre mesures qui se trouvent dans la plupart des
opérations de redressement, à savoir :
2013/2014 Page 51
Nous retiendrons, en définitive, que l’exploitation de l’entreprise doit pouvoir se

redresser dans deux directions parallèles : le renforcement des activités spécialisées à forte
valeur ajoutée et la consolidation des débouchés(F.PIQUEMAL).
II.4. La limitation des programmes d’investissement
Deux variables sont présentes dans une analyse de défaillance des entreprises : la croissance
de l’entreprise (croissance du marché et croissance en parts de marché) et le niveau important
des investissements réalisés.
A l’appui de ces deux variables, il est permis de concevoir une « matrice de défaillance »(J.F.
MALECOT),telle que définie ci-après :
Cette matrice s’avère être un outil précieux d’analyse dans la mesure ou une des causes
majeures des faillites sans pertes » est bien souvent le résultat d’investissement excessifs dans
l’actif immobilisé.
Les hypothèses de défaillance étant ainsi circonscrites, il convient d’examiner dans quelle
mesure un nouveau programme d’investissement pourrait sauver une entreprise en difficulté ?
C’est là une question cruciale dans le sens ou l’investissement réalisé dans une société en
difficulté constitue assez souvent une forme de fuite en avant… !
J.BRILMAN fournit à ce sujet quelques précisions complémentaires que nous avons adoptées
dans le tableau suivant :
2013/2014 Page 52
Les investissements
Industrie en mutation correspondent à des
technologique rapide , choix stratégiques
changement rapide de vitaux; conséquence : ils
système de production. doivent être maintenus ,
voire accrus
Programmes en
matière
d’investissement
Industrie dont il faut D’abord, réduction

améliorer la de l’ensemble des
productivité ; dépenses, même dans
investissements
peuvent être retardés l’investissements
Ensuite, reprise
des investissements
afin de restaurer la
motivation
Enfin, si un programme d’investissement ne permet pas, en principe, de sauver une entreprise,

il convient en tout cas de privilégier la réalisation d’économies et l’amélioration de la gestion
(J.BRILMAN).
II.5. La diversification à proscrire
Il parait prudent d’exclure toute diversification stratégique, surtout en période de tensions

financières, car ce processus est généralement long, couteux et, par nature, fort risqué.
Il ressort également de cette enquête internationale qu’est souhaitable d’éviter en tout cas les
formes de diversification industrielle et financière.
S’il s’avère possible que la diversification devienne à terme une voie nécessaire de salut pour
l’entreprise en déclin, elle ne l’est cependant jamais au comptant (F.PIQUEMAL).Il convient
avant tout, rappelons-le, de concentrer l’énergie de l’entreprise sur l’activité au sujet
desquelles elle a quelque maitrise.
II.6. La constitution d’une nouvelle équipe
L’état de crise que connait l’entreprise affecte considérablement sa crédibilité. Il est, dès lors,
essentiel de regagner la confiance de ses partenaires par la mise en place d’un gestionnaire de
crise dont la personnalité ainsi que les compétences constitueront un gage de succès.
2013/2014 Page 53
Il s’agit donc de recruter un homme de terrain aux compétences pointues, rompu aux
techniques de redressement, de préférence, dans un secteur similaire et possédant des
aptitudes particulières , telles que : l’esprit méthodique, l’obstination et l’enthousiasme !
A l’évidence, ce gestionnaire ne peut faire à lui seul la différence .Il devra, en effet, être
soutenu par une équipe aussi solide que spécialisée, fortement sensibilisée au redressement de
l’exploitation et capable de gérer l’ambigüité !
Une telle équipe, dénuée de tout esprit de compétition interne, se caractérise, en réalité, par de
fortes capacités d’analyse, par des initiatives individuelles à tous les niveaux et, enfin, par une
remise en question des idées reçues.
Le redressement implique la mise en œuvre d’un processus de changement. La refonte du

noyau des dirigeants participe bien entendu à cette idée.
Outre l’équipe dirigeante, c’est la culture de l’entreprise qu’il convient de refaçonner. La

gestion de crise postule indubitablement un changement de culture, ne fut-ce que
partiellement.
Le changement nécessite dans ce sens une « haute intensité d’efforts cohérents et

convergents » impliquant principalement une nouvelle façon de penser et d’agir aux niveaux
des méthodes de travail et des procédures.
Il y a là une réciprocité d’action entre le changement de structure et le changement de culture ;

ce que l’on appelle le phénomène de la « réa culturation » !
C’est le pouvoir qui peut modifier la culture d’une entreprise par le système de valeurs qu’il
met en œuvre , les mythes et symboles qu’il porte, l’exemple qu’il donne et le langage qu’il
emploie. Ces trois aspects de la réa culturation sont indissociables.
Une grande part de la réussite du sauvetage est donc liée à la mobilisation de l’équipe de
direction autour d’un nouveau projet d’entreprise. Ce dernier nécessite forcément l’adhésion
et la participation du corps social à une culture ou s’imposent le défi et la responsabilité de
chacun.
Ce défi postule la reconquête être du pouvoir, lequel représente en lui-même un véritable pari
sur l’avenir !
2013/2014 Page 54
II.7. Le changement de structure
Les sociétés en phase de déclin présentent principalement les caractéristiques suivantes : un

système archaïque de commandement, une géographie du pouvoir péchant par excès de
centralisation, un organigramme au flou artistique préservant les susceptibilités, une recherche
volontaire de l’application du vieux principe « diviser pour mieux régner », l’irrationalité des
circuits relationnels de l’entreprise , la détection malaisée des circuits opérationnels réels, le
maintien des positions acquises , le refus inconscient de toute idée de changement ou de
remise en cause ; le tout conduisant à un fort turn over des cadres , à une démotivation
générale du personnel et à un climat de méfiance.
L’analyse de J.F DAIGNE constitue à ce sujet un bon repère. Trois types d’entreprises sont
distingués : l’entreprise « dilemme », l’entreprise « poids mort » et l’entreprise « vedette » .
Ce cycle indique que l’entreprise, à la veille de difficultés graves, se trouve en phase I et

phase II si les mesures de redressement sont inefficaces ou tardives. Au contraire, si ces
mêmes mesures se révèlent efficaces, l’entreprise passe en phase III, tout l’art du dirigeant
étant de veiller à ne pas retomber en phase I.
Il en résulte que la restauration de la compétitivité de l’exploitation doit amener le décideur à

opérer des changements à différents échelons de la structure.
Nous reviendrons plus tard sur ces divers éléments tout en sachant que le changement
structurel est une condition de tout redressement. La structure existante peut, en effet,
constituer un frein au changement (J.BRILMAN) !
Enfin, dans le domaine de la structure, le vecteur du changement passe en réalité par deux
voies parallèles :
La simplification des structures, la réorganisation en centres de profit et le management

participatif constituent, dans cette perspective, la clé de voute d’une politique de
rationalisation.
L’entreprise aurait avantage à prendre, dans ce sens, les mesures suivantes : découpage des
centres de profit en taille plus réduite, autonomie des unités avec mesure des résultats,
délégation du pouvoir de décision opérationnelle au niveau le plus bas possible, réduction des
effectifs fonctionnels centraux, etc.
II.8. La recherche d’une réduction des couts

2013/2014 Page 55
L’objectif d’une telle politique consiste à dégager rapidement une marge brute
d’autofinancement (M.B.A.).Dès lors, toutes les modalités-économiques, juridiques et
financières – de la restructuration constitueront des moyens en vue d’atteindre un tel objectif.
Parmi l’éventail des mesures à adopter pour arriver à ce résultat, la réduction des couts figure
en première ligne : réduction des charges de structure et des dépenses jugées improductives
(politique de dégraissage) et recherche en gains de productivité, etc.
L’application d’une telle politique nécessite qu’elle soit intégrée dans le cadre d’une stratégie
cohérente. De cette manière, elle ne risque pas de compromettre les chances du redressement
par des mesures inconsidérées ou inadéquates.
Tel est le cas d’une stratégie qui privilégierait, par exemple, une politique d’accroissement des
ventes par rapport à une politique de réduction des couts.
Le schéma ci-dessous représente la spirale des difficultés que peut générer l’application d’une
stratégie de croissance des ventes au détriment d’une action visant à réduire les couts
d’exploitation.
Croissance
des ventes
Sacrifice sur les

Laxisme
marges
quant à la
Mauvaise qualité réduction
du papier des couts
Accroissement
dangereux des
dettes de
l’entreprise : les Réalisation des
difficultés de investissements au
paiement la rechute détriment du FRN
de l’entreprise
La politique de fuite en avant qu’exprime ce type de stratégie conduit généralement à l’échec.

En effet, la réussite d’une politique d’accroissement des ventes est subordonnée à la
réalisation de très nombreux facteurs dont, principalement, un marché en croissance, de
faibles difficultés sectorielles, des possibilités de financier les investissements et le besoin en
2013/2014 Page 56
fonds de roulement nécessaire à la croissance, des produits en phase de croissance ou en cours

de lancement, une organisation commerciale adaptée….
Au contraire, la réalisation d’une politique de réduction des couts repose sur l’application de
deux principes : viser les résultats dans des délais courts et détecter les économies possibles
avec pragmatisme.
Selon cette conception, il convient d’améliorer les résultats d’exploitation dans les tous
premiers mois du redressement, de focaliser les énergies des cadres sur le court terme et de
créer un choc psychologique qui augmente la motivation du personnel.
II.9. Le contrôle de la politique sociale
La responsabilité des dirigeants d’entreprise réside non seulement dans leur capacité à décider
et à agir, mais non également dans leur attitude à communiquer et à convaincre.
Dans une entreprise en difficulté, il importe, en effet, de rechercher le consensus afin de

favoriser la relance de la productivité et de susciter la remotivation du personnel. Cela
suppose, comme le signale J.F DAIGNE, une mise en commun des problèmes, une solidarité
d’efforts et d’objectifs, une estime mutuelle et une tentative pour réduire l’antagonisme
ancestral ouvrier / patron.
Le redressement de l’entreprise passe donc par la reconquête de la gestion des ressources

humaines et par le contrôle de la politique sociale. Elle se manifeste, en réalité, sous trois
formes : une politique de vérité, une politique de communication et une politique syndicale
(J.BRILMAN) :
Par ailleurs, le recours à des attitudes de réceptivité, d’écoute et d’ouverture contribue

sensiblement à restaurer la légitimité du pouvoir et à améliorer le climat social.
Cette préoccupation est le centre d’une politique qui privilégie le sentiment pour chacun des
membres du personnel de « participer à quelque chose qui a un sens : le redressement de
l’entreprise »(J.BRILMAN).
Section III. LE PLAN DE REDRESSEMENT :
Le plan de redressement exige une rigueur absolue dans son élaboration ainsi que dans ses
prévisions et doit s’efforcer d’englober toutes les dimensions de l’entreprise en tenant compte
de son environnement interne et externe.
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Le schéma ci-dessous fournit à ce propos un cadre de référence intéressant :
Processus de formulation de la stratégie

DIMENSION DIMENSION
ECONOMIQUE FINANCIERE
Tendance des Possibilité et couts de
marchés financement
Comportements Préférences
des clients Des actionnaires
stratégies et Produits
potentiels des Force de vente Objectifs de la
concurrents
Réseau de distribution direction
L’EVOLUTION
Organisation
DE L’ENVIRONNEMENT
Qualifications du
Recherche / personnel et stratégies
développement des acteurs
Savoir-faire
Installations et DE L’ENTREPRISE
matériel
Environnement socio-culturel
Evolution technologiques Modes de vie
Procédés de substitution SQYNDICATS
Automatisation Culture
Sources d’approvisionnement Etat et collectivités locales
Elus et politiques
DIMENSION TECHNOLOGIQUE Groupes de pression
DIMENSIONS HUMAINE ET POLITIQUE
Prenant appui sur les différentes orientations contenues dans cette démarche, nous
examinerons, dans leurs grandes lignes, les principaux volets du plan d’action. Ceux-ci ont
trait aux domaines financier, commercial, industriel, organisationnel et social.
III.1. Le plan financier :
Les difficultés financières proviennent, en général, d’un déséquilibre du à une inadéquation

entre la gestion financière de l’entreprise et son niveau d’activité.
Le plan financier synthétisera, par conséquent, les mesures destinées à rétablir les équilibres
financiers de façon raisonnable et durable.
J.IFERGAN présente, à ce sujet, un questionnaire utile à la définition des objectifs propres au

rétablissement de la santé financière de l’entreprise :
INTERROGATIONS TYPES OBJECTIFS DE REDRESSEMENT

* L'entreprise dispose-t-elle d’une Restauration financière.
Structure de capitaux permanents
Satisfaisante ?
2013/2014 Page 58
* L'évolution de l'entreprise (F.R.N.

= B.F.R + trésorerie) est-elle
satisfaisante?
* Dans le cas contraire, comment agir

:
. Sur le F.R.N. ? Reconstitution du F.R.N.
Actions sur chacune de ses composantes afin de
. Sur le B.F.R. ? ramener
les durées de rotation à des conditions normales.
Ainsi, le sauvetage d’une entreprise en difficulté postule principalement le rétablissement de

ses équilibres financiers à deux niveaux : la reconstitution de l’équilibre de la structure du
bilan et l’équilibre à terme des emplois et ressources.
La préoccupation essentielle de l’organe de direction consistera, dans cette optique, à

améliorer la structure du bilan et à restaurer les marges d’exploitation.
La restauration des marges implique une sévère réduction des dépenses improductives et des
charges de structure.
D’autre part, le souci d’améliorer la productivité du capital postule que les actifs non
indispensables à la poursuite de l’activité soient réalisés. Ceci concerne les immobilisations
hors exploitation et les immobilisations d’exploitation qui sont peu génératrices de cash flow
(J.BRILMAN).
Une telle mesure a pour effet d’accroitre les fonds propres de l’entreprise (grâce aux prix de
cession), de réduire les immobilisations et de reconstituer le fonds de roulement net.
Le besoin en fonds de roulement doit, quant à lui, faire l’objet d’une mesure d’assainissement
comprenant trois actions principales : une diminution des stocks (réalisable dans une
fourchette de 15 à 30% du volume total), une diminution des comptes clients avec
rétrécissement des délais de paiement et une amélioration du crédit-fournisseur.
Outre la suppression des activités en perte et la renégociation de l’endettement, la rotation du

capital devra aussi être améliorée.
2013/2014 Page 59
En définitive, il s’agira de déterminer les implications nécessaires à la restauration financière

de l’entreprise : calculer les nouveaux seuils de rentabilité, déterminer les budgets de
fonctionnement et prévisions commerciales, redéfinir la durée des cycles d’exploitation,
prévoir les investissements éventuels, établir les prévisions de trésorerie, entamer les
renégociations avec les fournisseurs et les banques, etc.
Le souci de bonne gestion invite donc le praticien à dresser un plan financier avec rigueur et à
opérer une gestion volontariste de la trésorerie.
III.2. Le plan commercial :
Le plan d’action commercial est fondé sur un ensemble de mesures destinées à drainer, à
nouveau, la clientèle vers l’entreprise et à reprendre, voire accroitre les parts de marché
qu’elle aurait perdues durant la période de déclin.
Il est indiqué de faire table rase du passé et de donner une nouvelle impulsion aux relations
avec la clientèle (C.MARMUSE)
Le questionnaire de J.IFERGAN aide à définir les points-clés qui serviront à élaborer le plan
de redressement du point de vue commercial :
INTERROGATIONS TYPES MESURE DE REDRESSEMENT

Analyse de la clientèle
* L'entreprise n'est-elle pas dépendante Recherche d'une diversification.

d'un nombre trop réduit de clients ?
* Ne doit-elle pas au contraire faire face à Abandon d'une partie de la clientèle.

une clientèle trop diffuse ?
* Le nombre de références nouvelles, trop Restauration du bureau des méthodes

peu élevé face à celui de la concurrence, et du service marketing
n'est-il pas l'expression d'un manque de
capacité de l'entreprise à innover ?
* Le nombre de références trop élevé Elagage de la gamme.

n'engendre-t-il pas des couts de gestion
administrative et des couts de stockage
importants ?
* L'entreprise ne dispose-t-elle pas de Amélioration des prix de vente d'une

réserves d'augmentation de ses tarifs par manière sélective; révision de la
politique
2013/2014 Page 60
rapport à ceux de la concurrence ? des ratios et des ristournes accordées.
Analyse de l'efficacité de la force de vente
Réorganisation du réseau commercial

* Le réseau de distribution est-il adapté à (….)
la clientèle cible ? entre grossistes, détaillants, etc.
* La concurrence de la clientèle est-elle Renforcement de la force de vente avec

satisfaisante par type de clients, de
produits fixation d'objectifs(…)
et par zones géographiques ?
* Qu'est-ce-qui justifie la perte d'efficacité Modification du mode de rémunération,

de la force de vente ? motivation….
* Les moyens publicitaires et

promotionnels Augmentation (éventuelle) des budgets,
sont-ils suffisants et adaptés ? lancement d'une compagne publicitaire.
Sur la base d’une enquête réalisée par la « conférence Board » auprès de certaines firmes
américaines, on peut dresser une liste des principales actions menées par ces entreprises en
voie de redressement, dans le domaine commercial : redistribution et réanimation des forces
de vente, réorganisation du système de distribution, amélioration du marketing, de la
communication et du planning, modification de la gamme de produits et amélioration du
système d’information(J.BRILMAN).
En définitive, l’action commerciale aura avantage à être promue à tous les niveaux de gestion
et à tous les échelons de l’entreprise. Il s’agit d’une action collective ou chaque individu a
son rôle à jouer vis-à-vis des partenaires commerciaux.
III.3. Le plan technique et de production:
Le diagnostic technique des entreprises en difficulté révèle généralement une capacité de

production excédentaire de la firme, un manque de qualité de son outil de production ainsi
que des processus de fabrication souvent impropres.
En réalité, dans une perspective de redressement, la priorité se localise au niveau d’un regain
de souplesse, notamment par réduction des charges fixes.
L’application de certaines mesures particulières contribue à réaliser cet objectif ; ainsi

notamment : Le recours à la sous- traitance, la cession de matériels et la reprise sous forme de
2013/2014 Page 61
lease-back, la modification de l’organisation des ateliers, la révision de la gamme de

fabrication, la modification du processus de fabrication, etc.
Il ya lieu, par ailleurs, d’adapter la structure de production aux besoins réels de l’entreprise et
ce, notamment, dans le cadre d’une stratégie de réduction d’activité, de simplification des
gammes de produits ou des modes de production.
En se fondant sur les classifications des systèmes de production de J.WOODWARD, il est

possible de définir les clés de la productivité, en fonction du système de production adopté :
Finalement, le plan industriel s’efforcera donc de concrétiser les impératifs économiques et

techniques de l’entreprise, lesquels consistent à améliorer à la fois la compétitivité et la
productivité de l’outil de production et à le moderniser.
Dans cette perspective, différents axes de recherche s’offrent aux responsables : réduire les
couts tout au long de la chaine économique du produit , en y incluant les partenaires de
l’entreprise, limiter la durée du cycle de production, coordonner les fonctions achats,
production et ventes dans une optique de réduction des stocks, rendre flexible l’outil de
production , redéfinir l’organisation industrielle dans le souci de limiter les besoins financiers
ou de dégager des actifs réalisables avec, éventuellement, un recours à la sous-traitance,
augmenter les capacités en liaison avec les ventes, envisager les investissements de
rationalisation et/ou de productivité, opérer une amélioration de la qualité du produit et des
délais, améliorer les compétences internes, restructurer les activités déficitaires, etc.
III.4. Le plan organisationnel et administratif :
La concrétisation des objectifs généraux contenus dans le plan de redressement implique

nécessairement une réorganisation structurelle de l’entreprise, dans le but d’accroitre sa
productivité et d’obtenir une plus grande souplesse de fonctionnement.
Les interrogations soulevées par J.IFERGAN fixeront les premiers jalons d’une politique de
redressement organisationnel, à savoir :
D’un point de vue organisationnel, l’inadéquation des structures à l’évolution de l’activité

demeure au centre des problèmes que rencontrent l’entreprise en matière de productivité et de
qualité des services.
La métaphore de J.BRILMAN est éloquente à ce sujet : l’entreprise en difficulté est

comparable à une structure qui « flotte comme un vêtement trop large sur un corps amaigri » !
2013/2014 Page 62
Un changement de structure s’impose dès lors. Il s’accompagne généralement d’une

compression des effectifs fonctionnels et d’une réorganisation des attributions, d’un
allégement des niveaux hiérarchiques et des procédures puis, éventuellement, d’un
investissement dans la bureautique…..
Bien que nécessaire, cette opération de restructuration peut créer dans l’entreprise un état de
sous-administration ou seuls les travaux indispensables seront exécutés.
La politique de redressement, du point de vue administratif, s’attachera, quant à elle, à

réorganiser les systèmes d’information, notamment par la mise en place d’une comptabilité
analytique et budgétaire.
De son coté, l’équipe dirigeante fera constamment la démonstration de sa capacité à

surmonter, en toutes circonstances, les obstacles inhérents au processus de restructuration.
En outre, le découpage de l’organisation en centres de profit contribuera à responsabiliser les

individus devant l’effort collectif du redressement et à multiplier leurs initiatives.
Enfin, le souci d’accroitre la compétitivité de l’entreprise implique la nécessité d’implanter un

système de contrôle de gestion qui devra s’adapter progressivement à la taille de l’entreprise.
La mise en place d’un système de contrôle au sein des services opérationnels détermine
différentes actions qui s’articulent dans un processus se décomposant en plusieurs phases :
La refonte des systèmes d’information préconise, enfin, la communication de données fiables

et leur diffusion dans toute l’organisation. Cette nécessité va de pair avec le souci des
dirigeants d’affiner le contrôle de leur gestion et de maitriser, par ce biais, le bulletin de
l’entreprise.
A ce sujet, M.VALSSELAER & F.KHROUZ font remarquer, à juste titre, que « les
responsables doivent impérativement adopter un style de gestion ou prédominent l’action
rapide et pragmatique, le sens aigu des enjeux opérationnels, la connaissance pratique des
problèmes de terrain, l’implication personnelle en dehors de toute contrainte hiérarchique ou
lourdeur administrative et la communication avec les opérationnels. Ce style de gestion rend
indispensable une animation de gestion basée sur le développement d’un langage commun
destiné à susciter l’engagement de tous vers des objectifs communs et à supprimer la distance
entre les responsables et leurs activités ».
2013/2014 Page 63
III.5. LE PLAN SOCIAL :
Le rétablissement de la situation dans le domaine social est directement tributaire d’une

politique qui privilégie la réduction de la masse salariale, l’accroissement de l’efficacité dans
l’accomplissement des taches et le redéploiement de la formation professionnelle.
Parallèlement, il s’agira de remotiver le corps social et d’améliorer le climat de l’entreprise,

en dépit des nombreuses tensions que suscitent généralement les départs d’effectifs
pléthoriques.
La combinaison de ces différentes mesures peut amener un redressement assez sensible de la

situation, dans un délai relativement court.
Aussi, importe-t-il d’appréhender adéquatement les facteurs quantitatifs et qualitatifs qui sont
à la source des déficiences observées dans l’organisation.
Dans cette perspective, le questionnaire de J.IFERGAN constitue un outil de réflexion

appréciable.
De la sorte, les moyens à employer pour le redressement social seront orientés dans trois
directions principales :
La surcharge des couts salariaux dans les frais généraux et la politique d’ajustement de
l’activité impliquent l’inévitable nécessité de procéder à une réduction des effectifs et ,
éventuellement, à des reconversions.
Le diagnostic général de l’entreprise aura permis, à cette fin, de situer les excédents de
personnel en fonction du niveau et du genre d’activité considérés par le plan de redressement.
Le système qui privilège la contraction des effectifs ne doit cependant pas entraver le bon
fonctionnement de l’outil de production. Aussi importe-t-il que la mesure de licenciement
réponde principalement à trois conditions : elle doit être « urgente, inévitable et
indispensable »(C.BEAUCOURT).
Parallèlement, d’autres moyens peuvent être mis en œuvre, notamment le travail à temps
partiel, la mise à la pré-retraite, le chômage partiel, la réduction ou le blocage temporaire des
salaires, le redressement interne, les départs volontaires, etc.
2013/2014 Page 64
Si la plupart des redressements d’entreprises s’opèrent par réduction d’effectifs, il faut

préciser « qu’à structure constante(…), il est difficile de dépasser 10 à 15% de réduction de
frais généraux ».
Outre les mesures visant à comprimer les couts de personnel, l’entreprise s’efforcera
simultanément de remotiver le personnel démobilisé, d’initier une formation appropriée aux
besoins de l’entreprise et d’aménager les nouvelles dispositions structurelles et fonctionnelles
que le projet de rétablissement aura envisagées.
La remotivation du personnel passe par une prise de conscience de la place que tient
l’individu dans l’entreprise et du rôle qu’il doit assumer en vue de concrétiser le projet de
redressement. A cet effet, différentes mesures sont généralement préconisées :
Enfin, l’entreprise a intérêt à définir un plan de formation qui soit le point de rencontre entre
les besoins de l’entreprise et ceux des individus, et à l’inscrire dans une perspective ou la
polyvalence, la compétitivité et la qualité des services s’en trouvent améliorées à court et
moyen terme.
III.6. Le financement et le suivi des résultats de redressement:

Un des objectifs du redressement consiste à équilibrer, d’un point de vue financier, les besoins
aux ressources dégagés par le plan de redressement. Cet équilibre est bien souvent précaire à
réaliser durant la période de sauvetage.
Il s’agit là, cependant, d’une règle de financement qu’il est indispensable d’appliquer dans
une perspective d’assainissement.
Les besoins à financier doivent, en effet, être couverts par des ressources
équivalentes(J.F.DAIGNES).
Dans ce sens, l’équilibre interne de la trésorerie sera atteint lorsque le cycle d’exploitation,
qui engendre des besoins de financement par l’accroissement de besoin en fonds de roulement
(B.F.R), est couvert par la capacité d’autofinancement de l’entreprise.
A défaut d’équilibre, le recours à des sources externes de financement (crédits à court/long

terme et/ou capitaux frais) s’imposera le cas échéant.
Bien qu’elle soit peu robuste au défaut du redressement, la capacité d’autofinancement

constituera la source principale de financement du B.F.R.
2013/2014 Page 65
De plus, divers arbitrages devront être effectués pour utiliser les ressources de la façon plus
appropriée, en les affectant d’abord au B.F.R, puis au désendettement et enfin aux
investissements éventuels.
Dans ce contexte, il apparait nécessaire de disposer d’outils qui serviront à identifier les
besoins et les ressources financières, dans le cadre d’une prévision d’exploitation variant de
trois à cinq ans.
Différents tableaux financiers permettront aux responsables de suivre l’équilibre de

financement interne et d’en contrôler les écarts. Les chiffres des prévisions proviendront du
plan de financement et ceux des réalisations émaneront de la comptabilité générale. Ces
tableaux financiers sont présentés dans la configuration suivante :
L’évolution du B.F.R. et de l& capacité d’autofinancement forment, comme on l’aperçoit, la

clé de voute de la gestion prévisionnelle.
Insistons encore sur la nécessité de respecter un double équilibre : celui qui doit exister entre
les ressources externes ainsi que celui qui doit être réalisé entre les besoins en fonds de
roulement et les investissements éventuels.
De tels équilibres permettent d’éviter, en effet, que les tentatives de redressement ne

débouchent finalement sur une sorte de fuite en avant, vouant l’entreprise à l’échec, en raison
notamment d’un endettement excessif.
De plus, les tableaux financiers devront permettre le contrôle des écarts entre les prévisions
et les résultats de l’activité.
Les orientations à suivre dans le domaine de la planification des actions et du contrôle dans
l’entreprise peuvent être formalisées selon le schéma suivant :
D’un point de vue méthodologique, les écarts seront calculés suivant la méthode classique du
contrôle de gestion. Les prévisions seront tirées du dossier de redressement et les réalisations,
des bilans et comptes d’exploitation.
L’attention est spécialement attirée sur le taux de marge brute d’exploitation car il mesure,
pour rappel, la viabilité économique de l’entreprise. Il constitue un indicateur particulièrement
approprié pour évaluer le résultat d’un redressement.
2013/2014 Page 66
Il anticipe l’issue du rétablissement de l’entreprise, avant même que d’autres indicateurs ne le

relèvent. Le score d’une firme sera d’autant plus élevé que ce ratio est
important(P.L.BESCOS).
III.7. Récapitulatif du plan de redressement :
Le plan de redressement élaboré par l’administrateur judiciaire doit comporter trois

volets théoriquement indissociables et englobe toutes les finalités de redressement :
 S’assurer de la pérennité de l’entreprise en tant qu’agent économique

producteur de biens ou de services .
 Défendre au mieux le maintien de l’emploi.
 Assurer le règlement du passif de l’entreprise.
 Les éléments du plan de redressement :
Le plan de redressement comporte les moyens à mettre en œuvre pour le développement

de l’entreprise y compris :30
 Le rééchelonnement des dettes.

 Le taux de réduction du principal de ces dettes ou des intérêts.
 Le changement de la forme juridique de l’entreprise.
 L’augmentation du capital de l’entreprise.
Le plan de redressement tire sa force de la seule décision du tribunal. C’est le fruit d’une
décision judiciaire unilatérale, ce plan peut toujours être modifié par le tribunal.
 Les différents types de plan de redressement :
Ce plan de redressement débouche sur 3 types :
 La poursuite de l’entreprise :
La poursuite de l’activité a pour conséquence de préserver les actifs nécessaires à l’exploitation.

Le plan de redressement peut envisager notamment l’injection de nouveaux capitaux par voie
d’augmentation du capital, la conservation de certaines créances en capital après accord des
créanciers, le rééchelonnement ou la remise de certaines dettes.
 La cession de l’entreprise à un tiers :
30
Article 36, abrogé et remplacé par l’article 2 de la loi 2003-79 du 29 Décembre 2003
2013/2014 Page 67
Le législateur a prévu la possibilité de cession totale ou partielle de l’entreprise. Le tribunal

peut ordonner la cession de l’entreprise lorsque son redressement se révèle impossible et
que sa cession constitue une garantie pour la poursuite de son activité et le maintien de
la totalité ou d’une partie des emplois et l’apurement de son passif.
La décision de cession doit être publiée par voie d’insertion au JORT.
Le tribunal fixe au contrôleur de l’exécution du plan, un délai ne dépassant pas vingt

jours à compter de la prise de sa décision de cession de l’entreprise à un tiers pour établir le
cahier de charges qui contient les éléments suivant :
 Objet de la cession
 Principaux biens et éléments de l’actif de l’entreprise
 Description sommaire de la situation de l’entreprise
 Salariés (nombre, catégories professionnelles …)
 Garantie exigées pour s’assurer du sérieux des offres
 Conditions de visite des locaux et des lieux d’activité 31
L’appel d’offres doit être publié dans un quotidien tunisien et tout autre moyen
jugé adéquat et ce dans un délai de 20 jours à compter de l’établissement du cahier de
charges.
Le contrôleur de l’exécution transmet les offres qui lui parviennent au tribunal sans
délai. Le tribunal retient l’offre qui permet, le plus d’assurer le maintien de l’emploi et le
payement des créances.
L’entreprise sera assainie, lors de sa vente de toutes les dettes et les inscriptions
précédentes mêmes celles qui étaient privilégiées.
En absence de contestation, le commissaire à l’exécution procède à la distribution du produit

de cession aux créanciers dans un délai d’un mois.
 La location ou la location gérance :
Le tribunal fixe un délai pour l’élaboration du cahier des charges pour le contrôleur de
l’exécution.
Le cahier de charges doit comprendre :
 Les obligations : Ce sont les obligations mises à la charge du soumissionnaire qui
31
Article 48, abrogé et remplacé par l’article premier de la loi 2003 -79
2013/2014 Page 68
conditionnent la location ou location gérance et qui sont relatives aux :

- Emplois qu’il s’engage à conserver (nombre et catégories)
- Etat de tous les éléments du fonds de commerce
- Etat du matériel ex instant dans les locaux
- Etat des équipements destinés à l’exploitation de l’entreprise
- Les contrats en cours liant l’entreprise aux tiers
Il doit contenir également :
 L’engagement express et écrit du locataire de ne pas dissiper les éléments
corporels de l’entreprise louée et de ne pas dilapider les éléments incorporels du fonds

de commerce et de ne pas les détourner dans son intérêt personnel et de ne pas en abuser
lors de l’utilisation.
Le contrôleur de l’exécution encaisse les loyers provenant de la location ou de

la location gérance et procède à leur distribution aux créanciers 32
Ainsi, si l’étude économique et sociale faite sur la firme en difficulté montre que la continuité
de l’entreprise n’est plus possible ou lorsque les engagements pris par l’entreprise dans le
cadre du plan de redressement n’ont pas été respecté c’est la liquidation de l’entreprise qui
s’impose.
Pendant la période qui précède la liquidation, le dirigeant de la firme perd dans la majorité des
cas, le contrôle de la société au profit du représentant des créanciers nommé de liquidateur par
le tribunal et chargé de réaliser l’actif. Le produit de cette liquidation est réparti entre les
différents créanciers selon les ordres de priorité définis par la loi.
Donc la réussite du plan de redressement repose sur la bonne exécution des

engagements pris par tous ceux qui ont accepté de contribuer à la sauvegarde de
l’entreprise.
Durant la période du règlement judiciaire, plusieurs organes interviennent dans cette période.
D’où l’expert judiciaire intervient en tant qu’Expert en diagnostic d’entreprise, ou en tant que
conciliateur ou bien en qualité d’administrateur judiciaire et enfin en qualité de commissaire à
l’exécution.
Etant un organe de la procédure de redressement, l’étude de l’expert judiciaire nécessite de le

définir, de préciser ses caractéristiques, ses domaines d’intervention et ses responsabilités.
32
Article 52 de la loi 2003-79
2013/2014 Page 69
III.8. Des échecs à la réussite du redressement de l’entreprise:

L’enseignement que nous tirons de l’analyse que P.L.BESCOS a réalisée dans le domaine des
réussites et des échecs d’entreprises en difficulté clôturera notre examen. Il servira, nous
l’espérons, de guide pour l’action de redressement.
Ainsi, les entreprises en situation d’échec ont, dans l’ensemble, pris des risques importants en
matière d’investissement, au détriment du fonds de roulement net, alors que les conditions de
financement n’étaient pas aussi favorables que prévu : les capitaux permanents ont été plus
faibles en raison de l’insuffisance de l’autofinancement.
Cela a conduit l’entreprise à pratiquer une forme de fuite en avant et à prendre des risques
d’insolvabilité élevés qui ont débouché sur la cessation de paiement.
Par contre, les entreprises qui ont réussi ont adopté un comportement plus prudent en ajustant
au mieux les besoins aux ressources disponibles.
Bien que les capitaux permanents aient le plus souvent dépassé les prévisions, les
investissements sont fréquemment restés inférieurs aux objectifs pour faire face aux besoins
en fonds de roulement net, nés d’une activité plus forte que prévue.
La solvabilité et la croissance ont pu, de la sorte, être maitrisées au détriment de

l’investissement.
CONCLUSION
La survie d’une exploitation constitue un sujet particulièrement d’actualité à un moment ou
l’entreprise tient dans la cité une place de plus en plus marquante, en raison, notamment, de la
finalité socio-économique dont elle est investie.
Outre les moyens de prévention qu’elle est contrainte de mettre en œuvre pour assurer les
besoins de sa pérennité, l’entreprise se doit de guider sa destinée en privilégiant les modes de
gestion ou prédominent la nécessité d’un diagnostic permanent, la formation continue,
l’intensification de la communication interne et du travail en équipe, la prévisibilité à moyen
terme, le réflexe créatif, la flexibilité d’action, le contrôle de gestion efficient, etc.
Ces points d’appui serviront à impulser de nouveaux types de comportements susceptibles de

surmonter la spirale de vulnérabilité dans la quelle l’entreprise est enserrée, en les combinant
2013/2014 Page 70
au mieux avec le facteur capital et le facteur humain. La revitalisation de l’exploitation et

l’adhésion au projet de redressement sont à ce prix.
Dès l’instant ou la décision de sauvetage est prise-parce que les conditions de viabilité
économique de l’exploitation sont démontrées-le véritable défi qui interpelle le dirigeant
consiste à déployer un programme d’actions cohérent et à l’articuler harmonieusement dans le
temps (électrochoc -> revitalisation -> expansion -> consolidation).
Toutefois, l’efficacité du redressement demeure, d’un point de vue stratégique, tributaire de la

réalisation simultanée d’un double impératif.
Il est indiqué, d’une part, de respecter un équilibre raisonnable entre le actions poursuivant un
objectif de croissance (augmentation des parts de marché) et celles visant à accroitre la
rentabilité de l’exploitation (augmentation de la productivité et réduction des couts).
Il parait nécessaire, d’autre part, d’ajuster ces différentes mesures aux capacités réelles de
l’entreprise ainsi qu’aux caractéristiques propres à son environnement.
Ces leviers d’action paraissent indispensables pour annihiler de léthargie prolongée dans
lequel l’entreprise s’est progressivement enlisée.
Quoi qu’il en soit, ces mesures demeureront toujours insuffisantes si les responsables ne se
montrent pas capables de changer le destin de leur entreprise en empruntant de nouvelles
voies d’action, lesquelles reposeront sur une vision de l’avenir
Dans ce sens, il semble opportun de rappeler les propos tenus par Abraham LINCOLN : « Si
nous savions au départ ou nous en sommes et la direction que nous voulons prendre, nous
pourrions alors mieux juger de ce qu’il faut faire et de la façon dont il convient de le faire. » .
2013/2014 Page 71
Cas pratique : sur le rôle de l’administrateur judiciaire

dans le redressement de la société « L’Excellence »
Nous commencerons en premier lieu par une présentation de la société L’EXCELLENCE

(section 1).
Ensuite, nous présentons la mission judiciaire qui fera l’objet de la deuxième section.
Nous aborderons, dans une troisième section les travaux effectués et les diagnostics opérés.
Enfin, nous présentons les résultats obtenus et les solutions préconisés (section 4).
2013/2014 Page 72
Section 1 : Présentation générale de la société

Identification de la société :
Dénomination : Société « L’Excellence »
Siège social : SFAX
Forme juridique : SARL
Mode d’exploitation : Permanent
Date de constitution : Mai 1994
Registre de commerce : …………………
Matricule fiscal : 000/M/A/X.....................
Objet social : Tannage, teinture et transformation des

textiles
Régime fiscal : Réel
Capital social :
Capital social 550000
Nombre de parts sociales 55000
Valeur nominale 10 dinars
2013/2014 Page 73
Composition du capital social :

Associés Nombre de parts sociales Pourcentage
Mr Ahmed 31665 58%
Mr Ali 1155 2%
Mr Mohamed 12300 22%
Mr Hadi 7540 14%
Mr Amine 800 1%
Mr Khalil 640 1%
Mr Rami 900 2%
Totales 55000 100%
Section 2 : La mission judiciaire

Immédiatement, après avoir reçu cette mission judiciaire nous avons convoqué le mandataire
de la société pour entamer la mission.
Les documents soumis par la société demanderesse :
 Une copie des déclarations mensuelles du 01/01/2011 jusqu’à 31/10/2012.

 Une copie des déclarations de CNSS du 01/01/2011 jusqu’à 31/10/2012.
 Les rapports du Commissaires aux Comptes des exercices 2009,2010 et 2011.
 Les livres comptables relatifs aux exercices 2011 et 2012.
 Les EF de 2008 jusqu’à 2012.
 Le budget de l’exercice 2012.
 Le PV de l’AG des exercices 2010 et 2011.
 Le PV de l’AGE de l’exercice 2007.
 Une copie du contrat de location de l’entrepôt.
 Une copie du contrat de leasing.
 Une liste nominative des travailleurs et des informations relatives à leur âge et leur
ancienneté.
2013/2014 Page 74
Section 3 : Les travaux effectués et les diagnostics opérés

Selon les documents existants dans le dossier et les documents remis par le gérant de la
société et quelques études sectorielles et les informations disponibles nous avons effectués les
travaux suivant :
1. Faire plusieurs séances avec le gérant de la société.

2. Consultation des EF de la société pour les années 2008-2009-2010-2011 et 2012.
3. Vérification du dossier juridique de la société.
4. Navigation dans l’internet et recherche dans les magasines compétentes pour se tenir
sur la réalité de la situation économique du secteur dans lequel la société exerce son
activité.
5. Diagnostic de la situation financière de la société.
6. Diagnostic de la situation économique de la société.
7. Diagnostic de la situation sociale de la société.
8. Diagnostic des raisons qui ont conduit la société à ces difficultés.
Pour savoir les causes qui ont conduit la société à sa situation difficile actuelle et pour
délimiter ses points forts et ses faiblesses qui vont nous aider à décider et trouver
ultérieurement les solutions convenables pour le sauvetage de la société, nous allons au cours
de cette mission analyser la situation de la société « L’Excellence »comme suit :
 Diagnostic financier
 Diagnostic économique et surtout ce qui concerne le couple produit / le marché
 Diagnostic social
Et dans ce qui suit le détail de ces diagnostics :
2013/2014 Page 75
Diagnostic financier
Le diagnostic financier fait l’objet d’une analyse de l’entreprise en mettant en évidence ses
forces et ses faiblesses en vue d’exploiter les premiers et de corriger les secondes.
Donc nous avons fait ce diagnostic pour savoir est ce que la société est capable de continuer
ou non son activité d’une manière normale, cette étude financière se base sur les EF des
années 2008-2009-2010-2011 et 2012.Et nous avons abouti à plusieurs résultats que je vais
récapituler dans les tableaux suivants :
Pour plus expliquer la situation financière de la société nous avons préparé le bilan financier :
2009 2010 2011 2012
ELEMENTS % MONTANT % MONTANT % MONTANT % MONTANT
Autres actifs non

courants 47,45 1400559 43,90 1267889 60,57 2037388 53,41 1823791
Stocks 13,25 391135 13,98 403677 9,38 315494 9,24 315494
Valeurs réalisables 34,26 1011313 38,01 1097957 28,36 953890 32,38 1105690
Valeurs disponibles 5,04 148819 4,12 118891 1,69 56851 4,97 169868
TOTAL DES
100 2951826 100 2888414 100 3363623 100 3414843
ACTIFS
2013/2014 Page 76
2009 2010 2011 2012
ELEMENTS % MONTANT % MONTANT % MONTANT % MONTANT
CP avant
affectation 13,00 383686 1,11 31997 21,73 730886 16,55 565088
Passifs non
courants 32,38 955850 27,10 782807 18,41 619267 14,29 487811
PC sauf concours
bancaires 42,97 1268392 49,33 1424770 31,76 1068373 40,82 1393953
Concours
bancaires et autres
passifs financiers 11,65 343898 22,46 648840 28,10 945097 28,35 967991
TOTAL CP ET
100 2951826 100 2888414 100 3363623 100 3414843
PASSIFS
Et pour plus expliquer la situation financière nous avons préparé une étude approfondie c'est-
à-dire une Etude financière par les ratios présentées dans les tableaux suivants :
Structure de l'actif Formules 2008 2009 2010 2011 2012
Ratio d'immobilisation ANC / Totales des actifs

40,6% 47,4% 43,9% 60,6% 53,4%
Ratio d'âge AMT CUMULES /

d'immobilisation IMMOB BRUTES 66,7% 64,9% 69,7% 61,3% 65,5%
Ratio de stock stock / totales actifs 9,6% 13,3% 14,0% 9,4% 9,2%
Ratio des créances Clients / Totales actifs 17,5% 17,6% 19,4% 11,7% 15,4%
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Structure du passif Formules 2008 2009 2010 2011 2012
Ratio d'endettement Totales passifs /SNR

623,3% 669,3% 8927,2% 360,2% 504,3%
Ratio de solvabilité
SNR / Totales passifs 16,0% 14,9% 1,1% 27,8% 19,8%
Ratio d'autonomie SNR / Capitaux

financière permanents 27,6% 28,7% 2,8% 54,1% 53,7%
Ratio de synthèse Formules 2008 2009 2010 2011 2012
Ratio du Fond de Capitaux propres +

roulement PNC / ANC 123,9% 96,2% 78,1% 65,9% 57,7%
Ratio de liquidité
générale AC / PC 119,4% 96,2% 78,1% 65,9% 67,4%
Ratio de liquidité
réduite AC - stock / PC 100,2% 72,0% 58,7% 50,2% 54,0%
Ratio de liquidité
immédiate LEL / PC 28,6% 9,2% 5,7% 2,8% 7,2%
2013/2014 Page 78
On constate parmi ces résultats les interprétations suivantes :
1) La société est déséquilibrée depuis 2009 d’une valeur de 61023 dinars et qui s’élève en
2012 à 770892 dinars comme est indiqué dans le tableau précédent.
Ci-après un schéma illustratif de ce déficit :
274,129 400,000
200,000
0
2008 2009 2010 2011 2012
-200,000
-61,023
-400,000
-600,000
-800,000
-453,084
-687,234 -1,000,000
-770,892
Figure 1 : L’évolution du fond de roulement de la société
En plus d’approfondissement concernant les états financiers, on a remarqué que la société a

enregistré des réserves spéciales de réévaluation dans leurs comptes des années 2011 et 2012
d’une valeur très importante soit 1072946 dinars (1078424-5478 = RSR – Réserves légales),
mais ces réserves n’ont pas d’impact sur le fond de roulement.
2) En ce qui concerne la liquidité, ce tableau suivant montre que la liquidité de la société

n’est pas suffisante pour acquitter ses dettes à court terme.
LES RATIOS LA FORMULE 2008 2009 2010 2011 2012
119,48
Ratio de liquidité générale AC/PC % 96,22% 78,15% 65,87% 67,36%
(AC-STOCK) / 100,23
Ratio de liquidité réduite PC % 71,96% 58,68% 50,20% 54,00%
Ratio de liquidité
immédiate LEL /PC 28,61% 9,23% 5,73% 2,82% 7,19%
2013/2014 Page 79
3) Les dettes à long terme ont diminué de 1030384 dinars en 2008 à 487811 dinars en 2012
comme le montre le schéma suivant :
1,200,000
1,030,384
955,850 1,000,000
782,807
800,000
619,267
600,000
487,811
400,000
200,000
0
2008 2009 2010 2011 2012
Figure 2 : Evolution de l’endettement de la société
Cela ne signifie pas que la société est en train d’acquitter ses dettes à long terme, mais en
réalité les dettes exigibles sont transférées aux dettes à court terme.
4) La société a été déficitaire pendant les années 2010,2011 et 2012. En examinant les états
financiers de la société nous avons remarqué la comptabilisation d’une RSR dans les
comptes de la société au cours des exercices 2011 et 2012 : Le montant de cette réserve
était important et s’est élevé à 1072946 dinars. En revenant au rapport de commissaire aux
comptes pour l’exercice 2011, il s’est avéré que la société a procédé à La réévaluation de
ses matériels et équipement et a constaté une augmentation de 748413,800 dinars pour le
matériel selon le rapport du Centre National Technique du Textile et une augmentation de
320032,736 dinars selon le rapport d’un expert judiciaire. Ce qui explique l’augmentation
des capitaux propres de la société pendant 2011 et 2012 au lieu de leur diminution vu les
pertes subis par la société.
2013/2014 Page 80
Ci-après, comme le montre le schéma de l’évolution des capitaux propres :
730,866 800,000
700,000
565,089
600,000
500,000
391,115 383,686
400,000
300,000
200,000
31,997
100,000
2008 2009 2010 2011 2012
Figure 3 : L’évolution des capitaux propres
5) L’activité de la société a été presque stable. En fait, le chiffre d’affaires a été compris entre
2902110 dinars en 2012 et 30997321 dinars en 2008 et en 2009 a réalisé un montant de valeur
de 3278075 dinars comme la figure suivante la montre :
3,500,000
3,278,075 3,000,000
3,099,731 2,997,619 2,902,110 2,500,000
2,359,655 2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
2008 2009 2010 2011 2012
Figure 4 : L’évolution du chiffre d’affaires
Pour l’année 2011, on peut expliquer la récession du CA par les circonstances de la

révolution que le pays a vécu : Par conséquence, l’année 2011 n’est pas un repère.
2013/2014 Page 81
6) La société a supporté des charges financières qui ont contribué d’une manière significative
aux difficultés qu’a rencontré la société. Ces charges ont atteint 7% du CA au cours de
l’année 2011 en raison de l’augmentation des intérêts des comptes courants débiteurs.
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
2008 2009 2010 2011 2012
7) La société a réalisé un excédent brut d’exploitation positif durant les années 2008 jusqu’à
2010 qui varient entre 127908 dinars en 2010 et 352678 dinars en 2008 avec l’arrivée au
sommet en 2009 en réalisant 467200 dinars. Mais la société a réalisé une insuffisance
d’exploitation en 2011 d’une valeur de 26660 dinars en raison de la baisse du chiffre
d’affaires. La société a pu dans l’année 2012 d’améliorer sa situation en réalisant un surplus
d’exploitation de valeur de 212695 dinars. Et en examinant plus les états financiers de la
société nous avons remarqué que malgré la baisse du chiffre d’affaire de la société au cours
des années 2011 et 2012 par rapport à 2010, la charge du personnel a connue une hausse
remarquable. Et en revenant aux informations disponibles nous remarquons que cette
augmentation était le résultat de la grève des travailleurs et ça qui est la conséquence des
conditions vécues par le pays. Ainsi, l’insuffisance d’exploitation réalisé par la société en
2011 et 2012 ne tient pas compte en réalité de la rentabilité de la société.
2013/2014 Page 82
Cette variation de l’excédent brut d’exploitation peut être présentée comme suit
467,200 500,000
400,000
352,677
300,000
212,696
200,000
127,907
100,000
0
2008 2009 2010 2011 2012
-26,661 -100,000
Figure 5 : L’évolution de l’excédent brut d’exploitation
En plus, si nous essayons d’examiner la rentabilité de la société, nous trouvons qu’elle varie
entre -1.13% et 14.25 % comme le montre le tableau suivant :
Eléments 2008 2009 2010 2011 2012
Excédent brut d'exploitation 352678 467200 127908 -26660 212695
chiffres d'affaires 3099731 3278075 2997619 2359655 2902110
% de la rentabilité de la société 11,38% 14,25% 4,27% -1,13% 7,33%
8) Les Cash flow ne sont pas stables durant les années 2010 et 2011 en raison du recul du CA
d’une part et l’augmentation de la valeur des achats d’autre part ce qui a conduit à la
diminution de la marge bénéficiaire brute .Et en 2011 ces cash flow ont diminué de plus pour
les mêmes raisons en plus de l’augmentation des charges de personnel d’une valeur de 14831
dinars. Mais la société a pu en 2012 réaliser des cash flow positifs de nouveau ce qui
explique les efforts consentis par la société pour surmonter ces difficultés. Ces Cash flow ont
été présentés comme suit :
2013/2014 Page 83
Eléments 2008 2009 2010 2011 2012
Résultat de l'exercice 5000 4302 -342085 -362092 -153832
dotation aux AMT 235786 302838 330953 347260 231227
CASH FLOW 240786 307140 -11132 -14832 77395
Ainsi, nous remarquons que ces cash flow n’ont pas été stables comme le montre le diagramme
suivant :
350,000
307,140
300,000
240,786
250,000
200,000
150,000
77,396 100,000
50,000
0
2008 2009 2010 2011 2012 -50,000
-11,132
-14,831
Figure 6 : L’évolution du cash flow
9) La société a réalisé une marge brut respectable en comparaison au secteur qui a varié entre
42.02% en 2008 et en 40.78% en 2012 comme l’explique le tableau suivant :
2008 2009 2010 2011 2012
% de la valeur de
42,02% 44,09% 36,70% 35,05% 40,78%
marge brute
2013/2014 Page 84
Par ailleurs, nous avons remarqué que la diminution de cette pourcentage des années 2010 et
2011 est le résultat de l’augmentation de valeur des achats consommés par rapport à l’année
2009 malgré la diminution du CA durant ces années par rapport aux années précédentes.
10) Le pourcentage de la marge nette varie entre -0.16% et 5.30% entre les années2008 et
2012 et en 2011 d’un pourcentage négative de 15.35%.
2008 2009 2010 2011 2012
% de la valeur de marge nette -0,16% 0,13% -11,41% -15,35% -5,30%
En plus cette diminution de l’année 2011 est du à l’augmentation des charges de personnels
(les circonstances vécus dans le pays : augmentation des salaires pour lutter contre les grèves)
malgré que le CA de cette année a diminué par rapport aux années précédente.
Les charges de personnel représente tout 29 % du CA durant les années 2011 et 2012, en
2010 représentent 16 % et en 2009 représentent 14 %.
En plus, on indique que malgré que la comptabilisation des autres gains ordinaires de valeur
214195 dinars en 2011 et qui représente des reprises sur provision pour risques et charges, la
société n’a pu pas réaliser des bénéfices.
Après avoir étudié le diagnostic financier, nous passerons dans ce qui suit au diagnostic
économique.
2013/2014 Page 85
Diagnostic économique
Concernant le diagnostic économique de la société, nous avons étudié les points forts de la
société ainsi que ses points faibles qui peuvent présenter les obstacles soit dans son
environnement interne soit de point de vue des pressions externes du marché.
Le secteur dans lequel l’entreprise opère est celui du textile et de l’habillement .Malgré que ce
secteur est instable vu la concurrence internationale .La Tunisie a pu obtenir une place
importante dans le marché européen puisqu’elle est classé cinquième dans la liste des
fournisseurs européen en 2012.
En fait, le secteur du textile et d’habillement occupe une grande importance dans notre pays
vu le rôle vital qu’il joue dans l’économie du pays et les efforts qu’elles fassent les entreprises
Tunisiennes pour améliorer leurs produits et leur valeur ajoutée, en plus des investissements
et en recherche et développement qui présentent une priorité dans les entreprises Tunisiennes.
Par ailleurs, ce secteur comprend plus de 2100 entreprises Tunisiennes dans différentes
spécialités et assurent 200 milles postes d’emplois. L’abondance de la main d’œuvre et les
couts de production bas présentent les atouts essentielles qu’elles en profitent la Tunisie,
puisqu’elle représente la destination des sociétés multinationales, en plus de sa proximité des
marchés européens surtout pour les produits de la qualité supérieur
En plus, les industriels tunisiens se caractérisent de leur connaissance suffisante de la

demande du marché du textile mondial et une bonne expérience dans le domaine de la
couture.
Tous ces indices, rend le futur du textile, un futur promettant et ouvert surtout si la société a
une expérience qui lui permet d’avancer dans ce domaine et améliorer sa position.
Concernant la société, son objet consiste dans le Tannage, teinture et transformation des
textiles, elle utilise des matières premières de haute qualité conformément au cahier de charge
présentés par ses clients étrangers .Par ailleurs, la société possède des matériaux nouveaux et
importants lui permettant de produire des produits de qualité supérieure et conforme aux
critères de qualité.
En fait, la société a plusieurs points forts mais elle rencontre quelques obstacles qui se
détaillent comme suit :
2013/2014 Page 86
Points forts :
 Son ancienneté dans le domaine puisqu’elle est crée depuis 1994 et elle a obtenu
plusieurs dans les techniques de production et de marketing .Ce qui lui a permit
d’obtenir une place importante sur le marché.
 La gérance de la société est assuré par un gérant compétant et actif qui a une
expérience riche dans le domaine.
 Malgré les difficultés financières que rencontre la société elle a arrivé à gagner
plusieurs clients étrangers et elle à réussir a gardé une bonne relation avec ses clients,
ce qui lui a permis de réaliser des chiffres d’affaires importants durant les dernières
années.
Les difficultés qui rencontrent l’entreprise :
Les principaux difficultés qui rencontrent la société consiste essentiellement dans la non
stabilité de son chiffre d’affaires vu les grèves répétitifs de son personnel ce qui entache le
bon déroulement de son travail, ceci est du en fait, a la situation du pays après la révolution.
Cette situation présente une menace pour la société puisque ses clients ont devenu plus
exigibles et elle a commencé à perdre des clients vu les retards suite a ces grèves.
En conclusion, on peut dire que la société possède des points forts qu’elle peut s’en profiter
comme son ancienneté dans le domaine et sa place importante dans le marché.
Mais pour les difficultés qui affrontent la société, elle peut les résoudre lorsqu’elle dépasse ses
difficultés financières et sociales.
Après avoir abordé le diagnostic financier et économique, nous étudions dans ce qui suit le
diagnostic social.
2013/2014 Page 87
Diagnostic social
Classement des employés par âge :
Le tableau suivant récapitule la répartition des employés selon l’âge de la société :
Tableau de répartition des employés par âge :
Tranche d'âge Nombre d'employeurs Le pourcentage
Entre 50 et 60 ans 5 7%
moins de 30 ans 13 19%
Total 69 100%
Nous notons d’après ce tableau que la majorité des travailleurs sont âgés entre 30 et 40 ans.
Par conséquent, la société comprend une main-d'œuvre jeune sont encore capables de donner
et faire progresser l'entreprise.
Nombre Entre 40 ET 50 ans
500 Entre 30 ET 40 ans
450
400
350
Moins de 30 ans Entre 50 et 60 ans
300
250
200
150
100
50
0
1
Tranche d'âge
Figure 7 : Répartition des employeurs par âge
2013/2014 Page 88
Qualification des employés :
Tableau de Classement des employés par âge :
Administration Atelier Toute la société
Catégories nombre des employeurs % nombre des employeurs % Total %
Cadre 2 25% 0 0 2 3%
Agent effectuant 4 50% 12 20% 16 23%
Agent d'exécution 2 25% 49 80% 51 74%
Total 8 100% 61 100% 69 100%
Cadre
Agent de
maitrise
Agent
d'exécution
Figure 8 : Classification des employeurs
Il ressort de ce tableau que le taux d’encadrement dans la société est 25%, mais ça ne
l’empêche pas de mettre à niveau des produits avec une meilleure qualité.
Puisque, nous parlons de la situation sociale de la société, il faut donc mentionner que depuis
le déclenchement de la révolution jusqu’à ce jour là : Les grèves ont augmenté ce qui a
augmenté les charges de la société par les demandes des salaires d’une manière inhabituelle et
de plus la manque de cohérence avec le volume de production et la rentabilité. C’est un indice
négatif sur le programme de sauvetage de la société, que ce soit pour la société elle même ou
2013/2014 Page 89
dans le cas de sa transmission aux autres. En plus nous avons remarqué qu’il ya 7 % des
employés âgés de 50 ans : Donc dans le même objet aussi, le renvoi à la retraite anticipée pour
certains travailleurs ne résoudre pas le problème de la société.
Après avoir étudié les diagnostics nous allons :
- Extrapoler les résultats l’avenir de la société sur les neufs prochaines années, compte
tenue des informations disponibles.
- Chercher les solutions et les moyens adéquats pour sauver la société.
Section 4 : Les résultats obtenus et les solutions préconisés

Selon les informations que nous avons assemblées sur la situation financière, économique et
des ressources humaines de la société, ainsi que les informations sur les points forts de la
société et ses faiblesses ; nous sommes arrivés à indiquer si la société est en mesure de
continuer à fonctionner et quelles sont les conditions nécessaires pour cette continuation
c'est-à-dire :
 Extrapoler les résultats futures de la société sur 9 ans prochaines, compte

tenue des informations disponibles.
 Chercher des solutions et des moyens adéquats pour sauver cette société.
Voici ci-dessous les résultats qu’on obtenu :
D’abord, nous notons que la dette totale de la société s’élève à 837134.008 dinars détaillés
comme suit dans le tableau suivant:
2013/2014 Page 90
Dettes inscrites dans les délais légaux
L es
MT de la
créanciers Intérêts de Dettes payées Total des
Principal Pénalités Frais de suivi dette selon les
retards par la société dettes
créanciers
A 14374,447 271,865 5,000 14651,312 0,000 14651,312
B 47278,685 1 51143,592 -3864,907 47278,685
C 13576,895 304,972 13881,867 0,000 13881,867
D 113514,622 134501,962 -20987,340 113514,622
E 13438,037 45550,502 -32112,465 13438,037
F 12884,500 12884,500 0,000 12884,500
G 13643,619 13643,619 0,000 13643,619
H 81017,800 121101,100 -40083,300 81017,800
I 16275,514 16275,514 0,000 16275,514
J 11952,835 12054,760 -101,925 11952,835
K 1315985,205 1609604,204 -293618,999 1315985,205
L 43868,360 43868,360 0,000 43868,360
M 3866,553 3866,553 0,000 3866,553
N 123489,963 11332,662 52,474 134875,099 0,000 134875,099
TOTALES 1825167,035 576,837 11332,662 57,474 2227902,944 -390768,936 1837134,008
Ces dettes sont détaillées comme suit :
 Dettes inscrites dans les délais légaux d’une valeur de 215649.023 dinars :
2013/2014 Page 91
Les créanciers MT de la dette

Intérêts de Frais Dettes payées Total des
Principal Pénalités selon les
retards de suivi par la société dettes
créanciers
A 14374,447 271,865 5,000 14651,312 0,000 14651,312
B 47278,685 51143,592 -3864,907 47278,685
C 13576,895 304,972 13881,867 0,000 13881,867
D 113514,622 134501,962 -20987,340 113514,622
E 13438,037 45550,502 -32112,465 13438,037
F 12884,500 12884,500 0,000 12884,500
TOTALES 215067,186 576,837 0,000 5,000 272613,735 -56964,712 215649,023
 Dettes inscrites en dehors des délais légaux et ont été condamnées par une
délimitation judiciaire d’une valeur de 110936.933 dinars :
L es
MT de la
créanciers
G 13643,619 13643,619 0,000 13643,619
H 81017,800 121101,100 -40083,300 81017,800
I 16275,514 16275,514 0,000 16275,514
Totales 110936,933 0,000 0,000 0,000 151020,233 -40083,300 110936,933
2013/2014 Page 92
 Dettes inscrites en dehors des délais légaux et n’ont pas encore été condamnées et
qui représente l’objet de la délimitation d’inscrite d’une valeur de 1331804.593
dinars :
Dettes inscrites après les délais légaux
L es
MT de la dette
Principal Pénalités Frais de suivi selon les
créanciers
J 11952,835 12054,760 -101,925 11952,835
K 1315985,205 1609604,204 -293618,999 1315985,205
M 3866,553 3866,553 0,000 3866,553
-
Totales 1331804,593 0,000 0,000 0,000 1625525,517 293720,924 1331804,593
 Dettes inscrites en dehors des délais légaux et qui ne font pas l’objet de la
délimitation d’inscrite d’une valeur de 178743.459 dinars :
L es
MT de la
créanciers
L 43868,360 43868,360 0,000 43868,360
N 123489,963 11332,662 52,474 134875,099 0,000 134875,099
Totales 167358,323 0,000 11332,662 52,474 178743,459 0,000 178743,459
2013/2014 Page 93
1ère solution : Le sauvetage de la société en continuant son activité :

A la lumière de ce que nous avons indiqué ci-dessus, et malgré les circonstances actuelles
difficiles dans la période récente, la société a pu par ses ressources financières limités attirer
ses clients par ses caractéristiques (ancienneté, expérience dans son domaine).
La problématique qui se pose concernant cette solution est que les actionnaires ont la volonté
ou non d’augmenter le capital comme il nécessite, de payer ses dettes, l’acceptation des
créanciers de la planification des dettes et l’acceptation des employeurs à l’engagement en
programme de sauvetage.
On peut dire de ce qu’on a conclut du diagnostic de la situation financière, qu’il faut assurer
les conditions suivantes pour sauver la société :
1) Atteindre un minimum du chiffre d’affaires prévisionnel (prise en compte du chiffre

d’affaire de 2014 c'est-à-dire 3000 dinars avec une augmentation annuelle de 5 %.
2) Atteindre un maximum dans le niveau de la marge brute réalisée précédemment c'est-à-
dire 42 %.
3) Améliorer le niveau d’exploitation en cliquant sur les autres dépenses d’où le pourcentage
ne diminue pas à 7 %.
4) La renonciation des associés aux montants déposés dans le compte de la société qui
représentent 252.125 dinars.
5) L’acceptation des créanciers de la planification de leurs dettes sur une période qui permet
à la société de pouvoir continuer son activité d’une manière normale.
6) La récupération des surplus des impôts sur les sociétés de valeur 275.399 dinars de la
trésorerie de l’Etat.
7) La recherche du financement pour la formation du fond de roulement pour couvrir les
dépenses d’exploitations (augmentation du capital c'est-à-dire 700 milles dinars).
8) Acceptation des employés à s’engager à la réussite du programme de sauvetage de la
société et de connaitre la gravité de leurs société et qu’est ce qui peut traduire en cas
d’échec du programme de sauvetage.
Et par la suite, pour que la société peut rendre son équilibre il faut réaliser des recettes nettes
pour pouvoir payer ses dettes sur 9 ans. Ainsi, nous avons préparé un état de résultat
prévisionnel comme suit :
2013/2014 Page 94
État de résultat prévisionnel
(Montants exprimés en dinars)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Revenus 3 000 000 3 150 000 3 307 500 3 472 875 3 646 519 3 828 845 4 020 287 4 221 301 4 432 366 4 653 985
Excédent brut d'exploitation 210 000 220 500 231 525 243 101 255 256 268 019 281 420 295 491 310 266 325 779
Dotations aux amortissements et provisions -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000 -230 000
Résultat des activités ordinaires avant impôt -20 000 -9 500 1 525 13 101 25 256 38 019 51 420 65 491 80 266 95 779
Impôt sur les bénéfices 1 500 1 575 1 654 1 736 1 823 1 914 2 010 2 111 2 216 2 327
Résultat de l'exercice -21 500 -11 075 -129 11 365 23 433 36 105 49 410 63 380 78 049 93 452
Recettes nettes 208 500 218 925 229 871 241 365 253 433 266 105 279 410 293 380 308 049 323 452
Charges financières résultant de la planification 67 115 60 404 53 692 46 981 40 269 33 558 26 846 20 135 13 423 6 712
Recettes nettes annuelles 141 385 158 521 176 179 194 384 213 164 232 547 252 564 273 246 294 626 316 740
Total recettes nettes 141 385 299 906 476 085 670 469 883 633 1 116 180 1 368 744 1 641 990 1 936 616 2 253 357
La première solution est qui représente la poursuite de la société son activité est une solution
qu’elle peut la réaliser si les conditions ci-dessus sont assurés et surtout convaincre les
actionnaires à la renonciation à leurs montants déposés dans le compte de la société et de
récupérer les surplus sur les impôts sur les sociétés et l’augmentation du capital d’une valeur
de 700 milles dinars. Et dans ce cas les résultats prévisionnels effectués montrent que la société
peut payer ses dettes pendant 9 ans.
Cette solution a plusieurs points positifs pour chacun des créanciers, les employés et les
actionnaires :
2013/2014 Page 95
 Pour les créanciers : Bénéficient qu’ils vont être acquittés dans toutes leurs dettes
 Pour les employés : Ils maintiennent leurs postes
 Pour les actionnaires : Ils vont poursuivre leur activité et atteindre des bénéfices après
le paiement des dettes
2éme solution : Le sauvetage de la société en continuant son activité par

la cession à un tiers :
Pour attirer les investisseurs nous allons proposer les plus importants points positifs et
négatifs qui rencontrent la société :
Points positifs de la société :
1) L’ancienneté et la concurrence avec les autres marchés extérieurs, qualité « OEKOTEX »

2) La compétence des employés âgés entre 30 et 40 c'est-à-dire une main d’ouvre jeune qui
a plus d’effort.
3) Malgré les difficultés financières que rencontrent la société, elle a pu rester en une bonne
relation avec plusieurs clients étrangers ce qui lui a permet de réaliser des CA respectés
pendant les années précédentes malgré les mauvaises circonstances.
4) Bonne relation avec les fournisseurs surtout étrangers ce qui lui a permet de donner une
bonne qualité de produit
5) Ses équipements et matériels d’une nouvelle technologie développé qui a encore une
capacité de produire sur plusieurs années futures.
Points négatifs de la société :
1) Les grèves de la société (la demande de l’augmentation des salaires)

2) Le déséquilibre dans la vie sociale et économique
3) Les fournisseurs sont plus prudents dans leur communication et d’autres ils ont arrêtés
complètements l’approvisionnement de la matière première
4) La banque a cessé aussi le financement de la société
A notre avis, la possibilité de trouver un acheteur tenant compte des points positifs de la
société et les potentiels de son actif est possible, mais le problème posé est : Est ce que le prix
de cession va-t-il payer les dettes de la société ou non surtout que la société n’a pas des
immeubles ?
2013/2014 Page 96
Et par la suite, cette solution est qui représente le sauvetage de la société en la cession
à un tiers est une solution possible mais n’est pas plus favorable que la première solution pour
chacun des actionnaires en premier lieu, les créanciers et les employés en deuxième lieu.
1/ les faiblesses et les points positifs de cette solution pour les créanciers :
Puisque la société n’a pas des immeubles ou des actifs qui lui permet de réaliser la cession à
un tiers avec des prix qui lui permet d’acquitter ses dettes.
2/ les faiblesses et les points positifs de cette solution pour les employeurs :
Immédiatement, cette solution n’est pas favorable puisque les employés vont perdre leur
travail ou diminution dans les salaires de tous les employés.
3/ les faiblesses et les points positifs de cette solution pour les actionnaires :
Pour les actionnaires : La perte de leurs projet et leurs envi et surtout qu’ils peuvent
poursuivre leur activité si les conditions qu’on a proposés sont assurés.
La société traverse une période très sensible et son activité connait une régression très
importante.
En effet, le règlement judiciaire met en lumière les causes de ces ses difficultés qui menacent l’activité
et donne des solutions pour sauver la société avant d’être en faillite.
2013/2014 Page 97
Dans ce cadre, il existe deux solutions pour la sauvegarde de la société :
1) Solution 1 : Le sauvetage en continuant son activité :

On peut réaliser cette solution si les conditions énoncés ci-dessus se réalisent et surtout que de
convaincre les actionnaires de la renonciation des montants déposés dans le compte de la
société.
Et dans ce cas, les résultats prévisionnels effectués montrent que la société peut payer ses
dettes pendant 9 ans.
2) Solution 2 : Le sauvetage de la société en continuant son activité par la cession à un

tiers :
A notre avis, la possibilité de trouver un acheteur pour ce cas de la société est possible en
tenant compte des points forts qui se caractérisent et la taille de ses actifs, mais le problème
qui se pose est si le prix de cession va-t-il suffit pour acquitter ses dettes surtout que la société
n’a aucun immeuble.
Cette solution est possible mais la première solution est plus favorable pour tous ce qui
concerne dans ce règlement en tenant compte de ce qui va générer en premier lieu pour les
actionnaires, et en second lieu pour les créanciers et les employeurs .
2013/2014 Page 98
Conclusion générale
Le nombre des entreprises en difficultés économiques augmente d’un jour à l’autre, affectant
une population très vaste. Corrélativement un courant de pensé s’est développé, depuis les
années soixante, pour intercepter de tel phénomène lourd de conséquences pour l’entreprise et
ses partenaires.
La motivation principale de ce travail est née pour prendre une idée sur les entreprises en
difficulté et va me donner une expérience importante dans la vie professionnelle.
C’est dans ce cadre que nous traiterons ce sujet dont l’objectif est de cerner les indicateurs des
entreprises en difficultés, plus d’identifier les traitements de la réussite du plan de
redressement à la fois préventif et curatif.
Bien plus, le législateur tunisien a institué une procédure de règlement judiciaire (traitement
curatif) qui a été déclarées dans un état de cessation de paiement et mis en œuvre tous les
moyens juridiques pour la réussir. Durant cette procédure, un administrateur judiciaire est
désigné par le tribunal pour élaborer un plan de redressement et rechercher les solutions de
redressement de l’entreprise en difficultés.
Ainsi, l’administrateur judiciaire serait amenée à mettre en œuvre une stratégie de

redressement qui sera définie après qu’il ait procédé à un diagnostic approfondi de l’entreprise
et qu’il aurait mis en place un plan d’action auquel, il apportera toutes les diligences
nécessaires pour assurer la sauvegarde de l’entreprise en difficulté. Cela présuppose que le
plan de redressement devrait être, dans une large mesure, réussi.
Nous avons complété notre analyse théorique sur les entreprises en difficultés par un cas
pratique sur une société industrielle « L’EXCELLENCE » que l’administrateur judiciaire à
élaborer un plan de redressement complété par un rapport de sauvetage de la dite société.
Des études futures pourraient s’intéresser aux diligences particulières du commissaire aux
comptes en matière d’entreprises en difficultés.
2013/2014 Page 99
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE :
 Farouk MECHRI, Droit des entreprises en difficultés Sud Edition- Tunis 2008
 Gresse C, « Les entreprises en difficultés », Economica, Paris, 1994, p.08.
Mémoire et thèses :
 AYADI Wassim et BRINI Mohamed Anouar « LE COMMISSAIRE AUX
COMPTES ET LA PREVENTION DANS LES ENTREPRISES EN
DIFFICULTES » Mémoire de maitrise en sciences comptables 2006-2007
 LOUKIL Mohamed, Missions de l’expert-comptable judiciaire en droit tunisien ;

mémoire de maitrise en sciences comptables 2001-2002
 MOALLA Houssem : Les moyens de prévention des entreprises en difficultés

Faculté des sciences économiques et gestion de Sfax - Maitrise en études
comptables 1999
 MEZIANE Samir : « Diagnostic des entreprises en difficultés » SIBF-Alger-D.E.S.

Banque 2008
 BEN HAMED Noura : Entreprises en difficultés : « Causes de défaillance et

détermination du succès du plan de redressement »Mémoire de fin d’étude pour
l’obtention de Master Co-Construite 2012-2013
COURS :
 Salah DHIBI : Les entreprises en difficultés économiques 2010 -2011
 Salah DHIBI : Les entreprises en difficultés économiques 2012 -2013
2013/2014 Page 100

LEGISLATION :
- Code de Procédure Civile et Commerciale (CPCC)
- Code Procédure Pénale (CPP)
- Code des Obligations et Contrats (COC)
- Code Pénal (CP)
- Code des Sociétés Commerciales (CSC)
- Loi n° 93-61 du 23 Juin 1993, relative aux experts judiciaires
- Loi n°34-95 du 17 Avril 1995 relative au redressement des entreprises en difficultés

économiques telle que modifiée par la Loi n°63-99 du 15 Juillet 1999 et la Loi 79-2003 du 29
Décembre 2003.
SITE WEB:
 http://www.juristes Tunisie.com
2013/2014 Page 101

LISTE DES ABREVIATIONS

SA : Société Anonyme
SARL : Société A Responsabilité Limitée
CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CSEE : Commission de Suivie des Entreprises en difficultés Economiques
CAC : Commissaire Aux Comptes
JORT : Journal Officiel République Tunisien
AG : Assemblé Général
AGE : Assemblé Général Extraordinaire
RSR : Réserves Spéciales de Réévaluations
AC : Actif Courant
PC : Passif Courant
LEL : Liquidité Equivalent Liquidité
CA: Chiffre d’Affaires
EF : Les Etats Financiers
CPCC : Code de procédure civile et commerciale
CPP : Code de Procédure Pénale
COC : Code Obligations et Contrats
CP : Code Pénale
CSC : Code des Sociétés Commerciales
2013/2014 Page 102

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : L’évolution du fond de roulement de la société
Figure 2 : L’évolution de l’endettement de la société
Figure 3: L’évolution des capitaux propres
Figure 4: L’évolution du chiffre d’affaires
Figure 5 : L’évolution de l’excédent brut d’exploitation
Figure 6 : L’évolution du cash flow
Figure 7 : Répartition des employeurs par âge
Figure 8 : Classification des employeurs
2013/2014 Page 103

A N N E X E S
2013/2014 Page 104

AVIS DE JUGEMENT
Règlement judiciaire N° XXXX
SOCIETE DE TRAITEMENT DE TEXTILE L’EXCELLENCE
Siège social : …………………………....Sfax
Registre de commerce :……….…………….
Matricule fiscal :…………………………….

En vertu de la décision prise par Monsieur X, Vice Président du tribunal de première
instance de Sfax, du 10 Octobre 2012 concernant le règlement judiciaire N° XXXX
relatif à la société de traitement de Textile L’EXELLENCE, il a été ordonné :
1- Le déclenchement de la procédure de règlement judiciaire et l’ouverture d’une

période d’observation, de confier le dossier au juge commissaire auprès du dit
tribunal pour suivre les procédures et désigne l’expert M. LAAJILI Mokhlès
Administrateur Judiciaire.
2- L’élaboration et la présentation du plan de sauvetage au juge commissaire dans
un délai de 3 mois.
3- L’autorisation de l’insertion d’un extrait de cette décision au registre de
commerce et la communication d’une copie à la commission de suivi des
entreprises et son insertion au Journal Officiel de la République Tunisienne aux
frais du débiteur, ainsi que la déclaration de la suspension des procédures de
poursuite et d’exécution visant le recouvrement d’une créance antérieure à cet
accord ou la récupération de biens meubles ou immeubles en raison du non
paiement d’une créance à l’exception des procédures de poursuite relatives aux
créances revenant aux salariés. L’exécution d’un jugement relatif aux créances
d’un salarié est conditionnée par l’autorisation du tribunal saisi .Les procédures
ne sont suspendus à l’égard de la caution, du garant ou codébiteur solidaire que
pour les créanciers qui y ont consenti
L’Administrateur Judiciaire
LAAJILI Mokhlès
2013/2014 Page 105

BILANS COMPARES
2012 2011 2010 2009 2008

Montant Montant Montant Montant Montant
ACTIFS
ACTIFS NON COURANTS
Actifs immobilisés
Immobilisations incorporelles 12 595 12 595 12 595 10 945 10 323
Moins : Amortissements -12 548 -11 863 -11 145 -10 474 -10 323
47 732 1 450 471 0
Immobilisations corporelles 5 272 709 5 255 298 4 170 633 3 975 000 3 437 897
Moins : Amortissements -3 450 202 -3 219 659 -2 905 211 -2 574 929 -2292571
1 822 507 2 035 639 1 265 422 1 400 071 1 145 326
Immobilisations financières 1 237 1 017 1 017 17 2 043
Moins : Provisions
1 237 1 017 1 017 17 2 043
Total des actifs immobilisés 1 823 791 2 037 388 1 267 889 1 400 559 1 147 369
Autres actifs non courants
Total des actifs non courants 1 823 791 2 037 388 1 267 889 1 400 559 1 147 369
ACTIFS COURANTS
Stocks 315 494 315 494 403 677 391 135 270 907
Moins : Provisions
315 494 315 494 403 677 391 135 270 907
Clients et comptes rattachés 627 460 494 149 630 246 587 186 569 255
Moins : Provisions -100 997 -100 997 -68 903 -68 903 -74 340
526 463 393 152 561 343 518 283 494 915
Autres actifs courants 579 227 560 738 536 614 493 030 535 323
Moins : Provisions -22173
Liquidités et équivalents de liquidités 169 868 56 851 118 891 148 819 402 605
Total des actifs courants 1 591 052 1 326 235 1 620 525 1 551 267 1 681 577
Total des actifs 3 414 843 3 363 623 2 888 414 2 951 826 2 828 946
2013/2014 Page 106

BILANS COMPARES
2012 2011 2010 2009 2008

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
CAPITAUX PROPRES
Capital social 550 000 550 000 550 000 550 000 550 000
Réserves légales 5 478 5 263 5 013
Réserves spéciales 1078424 1 078 424
Subvention d'investissement 48155 60 121 72 086 81 690 93 421
Autres capitaux propres
Résultats reportés -957 659 -595 567 -253 482 -257 569 -262 320
Total des capitaux propres avant résultat de l'exercice 718 920 1 092 978 374 082 379 384 386 114
Résultat de l'exercice -153 832 -362 092 -342 084 4 302 5 000
Total des capitaux propres avant affectation 565 088 730 886 31 998 383 686 391 114
PASSIFS
PASSIFS NON COURANTS
Emprunts
Autres passifs non courants 487811 619 267 782 807 955 850 1 030 384
Provisions
Total des passifs non courants 487 811 619 267 782 807 955 850 1 030 384
PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 797 038 639 053 829 191 706 725 634 752
Autres passifs courants 596 915 429 320 595 579 561 667 555 332
Concours bancaires et autres passifs financiers 967 991 945 097 648 839 343 898 217 364
Total des passifs courants 2 361 944 2 013 470 2 073 609 1 612 290 1 407 448
Total des passifs 2 849 755 2 632 737 2 856 416 2 568 140 2 437 832
Total des capitaux propres et passifs 3 414 843 3 363 623 2 888 414 2 951 826 2 828 946
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Etat de résultat
(Montants exprimés en millier de dinars)
Désignation 2012 2011 2010 2009 2008
Produits d'exploitation
Revenus 2902110 2359655 2997619 3278075 3099731
Autres produits d'exploitation 14 591 26 596 20 002 54 763 22 901
Total produits d'exploitation 2 916 701 2 386 251 3 017 621 3 332 838 3 122 632
Charges d'exploitation
Variation de stocks -1560 -10332 -18191 21514
Achats consommés 1 718 524 1 534 116 1 907 781 1 850 957 1 775 637
Charges de personnel 851 878 685 187 467 342 461 373 452 600
Autres charges d'exploitation 133 604 195 168 524 922 571 499 520 203
Dotations aux amortissements 231 228 347 260 330 953 302 838 235 786
Totales charges d'exploitation 2 935 234 2 760 171 3 220 666 3 168 476 3 005 740
RBE -18 533 -373 920 -203 045 164 362 116 892
Charges financières nettes 154 236 154 755 144 781 141 050 123 947
Produits des placements 6 499 2 610 6 286 20 385 19 743
Autres gains ordinaires 12736 218001 8568 10815 42236
Autres pertes ordinaires 298 52638 7665 48822 48407
Total des activités ordinaires avant impôt -153 832 -360 702 -340 637 5 690 6 517
Impôt sur les bénéfices 1390 1447 1388 1517
Résultat de l'exercice -153 832 -362 092 -342 084 4 302 5 000
2013/2014 Page 108

TABLEAUX DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
(Montants exprimés en dinar)
2012 2011 2010 2009 2008
Vente des marchandises 2 902 110 2 361 215 3 007 951 3 296 266 3 078 217
Cout d'achat de marchandises vendues 1 718 524 1 534 116 1 907 781 1 850 957 1 775 637
Marge commerciale 1 183 586 827 099 1 100 170 1 445 309 1 302 580
Autres charges externes 133 604 195 168 524 922 571 499 520 203
Autres produits d'exploitation 14 591 26 596 20 002 54 763 22 901
Valeur ajoutée brute 1 064 573 658 527 595 250 928 573 805 278
Charges du personnel 851 878 685 187 467 342 461 373 452 600
Impôts et taxes
Subvention d'investissement
Excédent (Insuffisance) brut (e) d'exploitation 212 695 -26 660 127 908 467 200 352 678
Autres gains ordinaires 12 736 218 001 8 568 10 815 42 236
Produits financiers 6 499 2 610 6 286 20 385 19 743
Charges financières nettes 154 236 154 755 144 781 141 050 123 947
Autres pertes ordinaires 298 52 638 7665 48 822 48 407
Cash-flow brut 77 396 -13 442 -9 684 308 528 242 303
Impôts sur les sociétés 1 390 1 447 1 388 1 517
Cash-flow net 77 396 -14 832 -11 131 307 140 240 786
Dotations aux amortissements et aux provisions 231 228 347 260 330 954 302 838 235 786
Résultat net de l'exercice -153 832 -362 092 -342 084 4 302 5 000
2013/2014 Page 109

Sommaire
Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Cadre juridique des entreprises en difficultés ..................................................................... 3
Section 1 : Notion des entreprises en difficultés et les indicateurs de difficultés ..... Error! Bookmark
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1.1 Définition : ................................................................................................................................. 3
1.2 Les indicateurs de difficultés : ................................................................................................... 4
Section 2 : Conditions du bénéfice du régime de redressement des entreprises en difficultés: Error!
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2.1 Les personnes qui peuvent bénéficier du régime de redressement : ....... Error! Bookmark not
defined.
2.2 Les personnes qui ne peuvent pas bénéficier du régime de redressement : .. Error! Bookmark
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Chapitre 2 : Les traitements des entreprises en difficultés..................................................................... 7
Section 1 : Le traitement préventif ................................................................................................... 19
La notification des signes précurseurs et l’obligation d’alerte au titre des entreprises en
difficultés économiques ................................................................................................................ 19
1.2 Le règlement amiable : ............................................................................................................ 22
Section 2 : Le traitement curatif (règlement judiciaire) .................................................................... 24
2.1 Les conditions d’admission au bénéfice au règlement judiciaire :.......................................... 24
2.2 L’ouverture de la période d’observation ................................................................................ 28
Chapitre 3 : L’expert judiciaire : organe de la procédure de redressement ........... Error! Bookmark not
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Section 1 : Définition de l’expertise judiciaire....................................... Error! Bookmark not defined.
Section 2 : Les caractères de l’expertise judiciaire................................ Error! Bookmark not defined.
2.1 L’expertise judiciaire constitue un acte d’instruction : ............... Error! Bookmark not defined.
2.2 L’expertise judiciaire a un caractère facultatif : .......................... Error! Bookmark not defined.
2.3 L’expertise judiciaire est une voie de procédure incidente : ...... Error! Bookmark not defined.
2.4 L’expertise judiciaire fait l’objet d’une désignation unilatérale : Error! Bookmark not defined.
2.5 L’expertise judiciaire a un caractère technique : ........................ Error! Bookmark not defined.
2.6 L’expertise judiciaire a un caractère relatif : .............................. Error! Bookmark not defined.
2 .7 L’expertise judiciaire est dénuée de formalités substantielles :Error! Bookmark not defined.
2.8 L’expert judiciaire est un auxiliaire de justice : ........................... Error! Bookmark not defined.
Section 3 : Les domaines d’intervention de l’expert judiciaire ............. Error! Bookmark not defined.
2013/2014 Page 110

3. 1 L’expertise judiciaire................................................................... Error! Bookmark not defined.

3. 2 Le redressement de l’entreprise ................................................ Error! Bookmark not defined.
3. 3 La liquidation judiciaire .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Section 4 : Responsabilité de l’expert judiciaire................................... Error! Bookmark not defined.
4.1 Responsabilité civile : .................................................................. Error! Bookmark not defined.
4.2 Responsabilité pénale ................................................................. Error! Bookmark not defined.
4.3 Responsabilité disciplinaire ......................................................... Error! Bookmark not defined.
Chapitre 4 : Cas pratique sur le rôle de l’administrateur judiciaire dans le redressement de la
société « L’Excellence » ......................................................................................................................... 32
Section 1 : Présentation générale de la société ................................................................................ 73
Identification de la société : .......................................................................................................... 73
Capital social : ................................................................................................................................ 73
Composition du capital social : ...................................................................................................... 74
Section 2 : La mission judiciaire......................................................................................................... 74
Section 3 : Les travaux effectués et les diagnostics opérés .............................................................. 75
Diagnostic financier .......................................................................................................................... 76
Diagnostic économique .................................................................................................................... 86
Diagnostic social ............................................................................................................................... 88
Section 4 : Les résultats obtenus et les solutions préconisés ........................................................... 90

1ère solution : Le sauvetage de la société en continuant son activité :.......................................... 94
2éme solution : Le sauvetage de la société en continuant son activité par la cession à un tiers :.. 96
Conclusion générale .............................................................................................................................. 99
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 100
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................... 102
LISTE DES FIGURES............................................................................................................................... 103
A N N E X E S ................................................................................................................................... 104
2013/2014 Page 111

2013/2014 Page 112

Memoire Redressement Des Entreprises en Difficultés

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Mémoire de fin d’études

Le caractère aléatoire de l’environnement économique, issu des changements rapides et non

En effet un nombre croissant de firmes se trouvent confrontées à des difficultés économiques

Cette réalité économique de difficultés est un constat survenant de façon progressive.

Par ailleurs, la survenance de difficultés économiques entraine la mise en faillite de

Pour répondre à ces questions nous avons adopté le plan suivant :

Dans ce qui suit, nous commençons par la première partie.

PARTIE 1 : CADRE GENERALE DES ENTREPRISES EN

Chapitre 1 : Les entreprises en difficultés

mesures immédiates afin de ne pas connaître d'ennuis financiers .Ces entreprises se

Section II. Les indicateurs de difficultés :

II.1 Indicateurs fondés sur la situation financière :

- Passif net ou fond de roulement négatif ;

II.2. Indicateurs de difficultés commerciales :

- Dégradation de la qualité de produit ou de service ;

II.3. Indicateurs de problème de production et d’exploitation:

- Rupture d’approvisionnement en matière premières essentielles;

II.4. Indicateurs de problèmes humains :

II.5. Autres indicateurs d’ordre général :

- Pertes dépassant les trois quarts du capital ;

La législation tunisienne s’intéresse plus précisément à l’entreprise en difficulté dans le cadre

- La perte du tiers du capital

Section III. Les facteurs analytiques de la défaillance :

En situation saine, par contre, la réalisation des objectifs économiques de l’entreprise

Ces mêmes problèmes s’aggraveront davantage en raison de l’impossibilité pour l’entreprise

III.1.Influence des facteurs micro-économiques sur la défaillance des

Ces facteurs ne semblent toutefois pas décisifs dans le processus de dégradation de

L’exercice de fonds propres suffisants constitue une condition indispensable à la création et

Les défaillances d’entreprises sont généralement l’aboutissement logique d’un processus de

III.3 Les facteurs prévisionnels de la défaillance

Aussi, il s’avère utile d’examiner l’enchainement qui sous-tend ce processus et de définir,

III.3.1. Modèle de comportement de l’entreprise défaillante

Le manque de rentabilité conjugué à une insuffisance de fonds propres conduit,

Le processus de défaillance se fonde également sur le déclin du taux de marge

III. 3.2. Modèles d’analyse prévisionnelle des défaillances

Il convient, ici, de distinguer deux méthodes prévisionnelles principales qui autorisent un

L’objectif est de quantifier l’évolution des aspects fondamentaux de l’exploitation. Pour ce

Le tableau suivant synthétise les différentes combinaisons de ratios optimalisés et met en

TABLEAU : Modèles d’analyse prévisionnelle des défaillances

CREDIT-MEN ALTMAN COLLONGUES CONAN & HOLDER

Réalisable + Disponible Fond de roulement net Frais de personnel Frais de personnel

Capitaux propres Réserves Frais financiers Frais financiers

Excédent brut Fond de roulement

Fond de roulement Excédent brut

La mouture de ce tableau de système privilégie deux types d’approche : l’équilibre financier

Réalisable et disponible / dettes à court terme

Capitaux propres / dettes totales

Réserves / total actif

Chiffre d’affaires (H.T.) / Actifs total

Frais financiers / Chiffre d’affaires (H.T.)

Ce ratio de rentabilité présente l’inconvénient de tenir compte des amortissements dont la

Résultat net d’exploitation / Chiffre d’affaires (H.T.)

L’évolution du ratio montre l’accroissement ou la diminution des ressources à court terme.

Capitaux permanents / Passif total

Indicateur de la santé de l’entreprise, ce ratio permet de mesurer la capacité de l’entreprise à

Excédent brut d’exploitation / Dettes totales

Ce ratio indique la capacité de remboursement de l’entreprise, c'est-à-dire le nombre

III.3.3 Modèles de comportement de l’entreprise vis-à-vis des tiers

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