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Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida

Mauro Roberto Schlüter


A Logística Empresarial assume vital importância no contexto atual, em
razão da sua capacidade de alavancar a competitividade das empresas. Este ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
livro aborda as questões relativas às bases conceituais e práticas da logística,
tanto no aspecto estratégico quanto no tático e operacional, de forma a propor- Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida
cionar uma construção sólida de conhecimentos que podem ser replicadas nas Mauro Roberto Schlüter
atividades práticas do leitor.

ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
Gestão

Fundação Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-6154-9

9 788538 761549

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Estratégia
Logística

Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida


Mauro Roberto Schlüter
Ricardo Mânica

IESDE BRASIL S/A


Curitiba
2016

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© 2016 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO


SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

A445e Almeida, Celio Mauro Placer Rodrigues de


Estratégia logística / Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida,
Mauro Roberto Schlüter, Ricardo Mânica. - 1. ed. - Curitiba, PR :
IESDE BRASIL S/A, 2016.
308 p. : il.
ISBN 978-85-387-6154-9

1. Logística empresarial - Administração. I. Schlüter, Mauro


Roberto. II. Título.
16-32056 CDD: 658.7
CDU: 658.78

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FAEL

Direção de Produção Fernando Santos de Moraes Sarmento


Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
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Batel – Curitiba – PR
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Sumário

Carta ao Aluno | 5

1. Evolução histórica da logística | 7

2. Conceitos fundamentais em logística | 41

3. Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística | 67

4. A gestão de transportes e movimentação | 103

5. A gestão de estoques e armazenagem | 129

6. A gestão da informação aplicada à logística | 157

7. Custos logísticos | 183

8. Supply Chain Management | 203

9. Políticas para infraestrutura logística | 223

10. Cidades inteligentes – Smart cities | 243

11. Logística Urbana – City Logistics | 269

Gabarito | 283

Referências | 291

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Carta ao aluno

De certa forma, o homem replica no seu meio artificial (socie-


dade econômica), as leis que regem a sobrevivência das espécies.
Na natureza a sobrevivência dos indivíduos de uma espécie está
diretamente ligada à sua capacidade de competitividade. Assim, os
indivíduos mais fracos (e por consequência menos competitivos de
uma espécie) são excluídos do meio através da sua morte. Da mesma
forma, se uma crise sistemática atinge uma determinada região,
como uma tempestade ou um terremoto, todas as espécies sofrem a
ameaça de extinção, porém somente as espécies melhor preparadas
sobreviverão. Transpondo este conceito para o nosso mundo empre-
sarial, verifica-se que, guardadas as devidas proporções, as empresas
que estão inseridas em um ambiente de filosofia econômica capi-
talista incorporam o ônus e o bônus tal qual existe na natureza. O
ônus de ser ultrapassado (e até ser excluído do mercado), imposto
pelos concorrentes que são mais competitivos ou então o bônus de
ter uma posição privilegiada no mercado, por ser competitivo.

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Um exemplo disso é a crise econômica mundial ocorrida em
2008. Ela não deixa margens a dúvidas quanto à necessidade de
sobrevivência das empresas. A Logística Empresarial assume vital
importância no contexto atual, em razão da sua capacidade de ala-
vancar a competitividade das empresas. Este livro aborda as questões
relativas às bases conceituais e práticas da logística, tanto no aspecto
estratégico quanto no tático e operacional, de forma a proporcionar
uma construção sólida de conhecimentos que podem ser replicadas
nas atividades práticas do leitor.
Bons estudos!

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1
Evolução
histórica da
logística

Pretende-se realizar uma análise da história da logística


visando trazer o conhecimento da evolução dinâmica das variáveis
de gestão, tratamento dos recursos e utilização das tecnologias nos
processos organizacionais da logística a fim de contribuir para o
entendimento dos problemas atuais de gestão.

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Estratégia Logística

1.1 Introdução
O estudo da história da logística nas organizações pode permitir que
se conheça sua evolução e, a partir deste conhecimento, identificar o com-
portamento das variáveis inerentes ao processo de gestão da logística nes-
tas organizações, tais como as tecnologias e metodologias empregadas. Este
conhecimento pode permitir uma estruturação empírica do comportamento
dessas variáveis de modo a utilizá-las como modelo de comparação, podendo-
-se delas se abstrair pontos específicos de identificação e análise de sua efeti-
vidade e eficácia.
Ao se considerar a análise da história de uma nação para que sirva de
paradigma para uma análise empírica mais ampla e generalizada, pode surgir
uma dúvida sobre sua aplicabilidade. Sartre (1979) demonstra que a utiliza-
ção da história de outro evento para uma análise paralela se justifica por si só e
define conceitos sócio-filosóficos sobre o homem e o perigo de se adotar uma
história específica como sendo a sua. Ao analisar a crítica da razão dialética na
história, afirma que não se deveria definir o homem pela historicidade – pois
há sociedades que não possuem documentação de sua história – mas pela
possibilidade permanente de viver historicamente as rupturas que subvertem,
às vezes, as sociedades de repetição. Esta definição é necessariamente a poste-
riori, isto é, ela nasce no seio de uma sociedade histórica e é, por si própria,
o resultado de transformações sociais. Mas volta a se aplicar às sociedades
sem história da mesma maneira que a própria história se volta sobre elas para
transformá-las – inicialmente pelo exterior e, em seguida, na e pela interiori-
zação da sua exterioridade.

1.2 História da raça humana e


a evolução da logística
A história da logística desde a antiguidade tem muito a ensinar nos
dias atuais. Todas as grandes invenções e avanços tecnológicos acabam tendo
alguma relação com áreas da logística, veja-se a invenção da roda, que alterou
o ciclo e a velocidade da evolução da raça humana; a descoberta da alavanca
tão aclamada por Arquimedes, de grande aplicação até os dias atuais. Assim,
a maioria das invenções trouxe sempre um marco novo na evolução humana,
que estavam ligadas fortemente com as atividades inerentes da logística. Desta

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Evolução histórica da logística

forma, pode-se afirmar que, desde os fenícios, a manutenção das tropas mili-
tares a uma distância considerável para proteger as rotas de comércio impli-
cava em um planejamento logístico, pois como caminhavam separadamente
precisavam conhecer de antemão as rotas a serem percorridas. Situam-se aí as
primeiras notícias de técnicas logísticas empregadas profissionalmente.
Sun Tzu (1996), um estrategista militar que viveu há 2500 anos na
China, escrevendo sobre as estratégias de guerra, já levava em consideração
os aspectos logísticos de deslocamentos de tropas e carros, analisando critica-
mente cada tipo de terreno (desfiladeiros, picos escarpados, pântanos, curta e
longa distância de situação do inimigo etc). Ele deixa clara a importância da
logística como ferramenta técnica para se vencer uma guerra: deve-se compre-
ender por método e disciplina a disposição do exército em subdivisões ade-
quadas, as graduações de posto entre os oficiais, a manutenção de estradas por
onde os suprimentos devem chegar às tropas e o controle dos gastos militares.
Esses cinco fatores devem ser familiares a cada general. Quem os conhecer,
será vencedor; quem não os conhecer, fracassará.
Como estratégia que utilizava a logística, antigamente os fenícios man-
tinham as tropas militares a uma distância considerável para proteger as rotas
de comércio. Arquimedes inventou a rosca sem-fim, construída 250 anos a.C.
para funcionar como elevador de água, acrescentando um marco à logística de
transporte de fluídos. Heródoto (450 anos a.C.) citou a existência de mecanis-
mos para a movimentação dos 2,3 milhões de blocos, alguns pesando segura-
mente mais de 100 toneladas, utilizados na construção da pirâmide de Quéops.
São famosos as estradas e aquedutos romanos construídos por todo o
Império. Os romanos com a boa utilização da logística foram os primeiros
povos a empregá-la com maestria, tanto na guerra quanto na paz. Nas guer-
ras foram grandes estrategistas e, como tal, usavam as técnicas logísticas de
ataque e defesa, adotando o uso eficiente e intensivo de carros de combate
e outros equipamentos de cunho logístico. Na paz, os aquedutos e estradas,
obras de engenharia civil, construídas no século II a.C. por toda a Europa,
Ásia e Oriente Médio, tinham um papel crucial no desenvolvimento das cida-
des, pois estas, por meio da condução pelos dutos, recebiam água potável das
boas minas de água e ainda tinham o esgotamento de dejetos.
A partir do ano 1000 d.C. a logística, mediante a navegação rudimentar,
propiciava o comércio internacional de vinho e sal e transformava povos sim-

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Estratégia Logística

ples em nações prósperas. No século XIII, a logística inaugurava o conceito


de intermodalidade e ampliava o comércio entre Europa e Ásia com os navios
árabes trazendo mercadorias (tintas, especiarias, tecidos, perfumes, joias etc.)
da Índia e Indonésia aos portos da ponta do Golfo Pérsico ou ao longo da
costa do Mar Vermelho, onde eram recolhidas por caravanas em camelos que
transportavam à costa do Mediterrâneo, cruzando a Arábia e o Egito e che-
gando aos portos da Europa como Veneza e Rotterdam. A história revela que
o levante turco e a conquista de boa parte da Europa desestruturaram as rotas
existentes e promoveram um aumento de 400% nos custos de transporte
das mercadorias forçando a busca por novas rotas, o que de alguma forma
demonstra que o arranjo anterior desenvolvido pelos comerciantes árabes
estava organizado e bem estruturado.
No século XIV, a descoberta de novas rotas ao oriente, ao ocidente e ao
Novo Mundo (Américas), aumentou o intercâmbio entre todos os continen-
tes do planeta. Esse fato de clara conotação logística trouxe grande salto nas
navegações marítimas. No século XV, usando as boas práticas logísticas, os por-
tugueses, ingleses, holandeses, franceses, espanhóis entre outros exploradores
europeus propiciaram a descoberta de novas oportunidades econômicas, novos
conhecimentos, estimulando campanhas militares, o crescimento das cidades
com desenvolvimento social e político, disponibilizando o acesso a matérias-
-primas e componentes, obtendo progressos ao aperfeiçoar a logística. Ao des-
cobrir a América e circundar a terra, confirmaram-se as afirmações de pesqui-
sadores como Galileu e Giordano Bruno que afirmavam que a Terra era um
globo e girava em torno do Sol. Assim estava inaugurada a Era da Globalização.
Discorrendo sobre a história do poder e suas relações com as companhias
de fretamento, a logística e a importância das alianças entre mercadores e os
seus governos na era mercantilista, Galbraith (1986) apresenta uma visão da
importância que o transporte, como ferramenta logística militar e comercial
desde os tempos remotos, sempre teve nas estratégias da Nação-Estado, afir-
mando que os mercadores, ao efetuarem os transportes marítimos servindo
inicialmente a seus próprios interesses (com o acúmulo de metais preciosos),
também serviam ao poder do Estado. Desta crença, por sua vez, proveio uma
política de estímulo às exportações e ao desenvolvimento da logística: em con-
sequência, no início do século XVII surgia a maior realização organizacional
do capitalismo mercantil, as companhias de fretamento. Essas companhias,

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Evolução histórica da logística

originalmente grupos provisórios de mercadores para uma determinada via-


gem ou expedição, logo desenvolveram uma estrutura sólida e sofisticada.
Em conformidade com a doutrina mercantilista, recebiam a concessão de um
monopólio do comércio nas regiões em que ingressavam. Eram também dota-
das de grande longevidade. A Companhia das Índias Orientais – a Governor
and Company of Merchants of London, que comerciava nas Índias Orientais
– recebeu carta-patente de Elisabeth I no último dia de 1600 e sobreviveu
durante 274 anos; a Companhia da Baía de Hudson, mais imaginativamente
intitulada Governor and Company of Adventures of England, que negociava na
Baía de Hudson, recebeu sua carta de Carlos II em 1670 e ainda existe.
A invenção do motor a vapor, no século XVIII, deu início à Revolução
Industrial, facilitando a produção em massa nas fábricas e os transportes.
No final do século XIX, o motor à combustão interna viabilizaria a produ-
ção de automóveis e aviões que, com o motor a jato, tornariam corriquei-
ras as longas viagens. Desde há muitos anos o homem aprendeu a utilizar
a força disponível na natureza em uma roda de água, motor primitivo e
natural. Os primeiros motores a vapor foram desenvolvidos na Inglaterra
por Thomas Savery (1650-1715) e aperfeiçoados por Thomas Newcomen
(1663-1729) – eram mecanismos que utilizavam o vapor de água produzido
numa caldeira movida a carvão, que fazia girar uma bomba. A máquina
tinha um movimento alternativo simples e constituiu, durante mais de meio
século, o meio mais eficaz para bombear água (eram utilizadas para bombear
água em minas). Posteriormente, passou a ser empregada na indústria e nos
transportes. Em 1757, James Watt aos 21 anos, com seu espírito analítico,
adquirido nos dias em que brincava de desmontar bússolas e sextantes, con-
seguiu descobrir os pontos fracos da máquina. Watt conseguiu descobrir
que, para melhorar seu funcionamento, era necessário elevar a temperatura
do vapor, resfriando-o depois bruscamente durante a expansão. Acrescentou
então um condensador de vapor e outros artifícios destinados a melhorar o
rendimento do motor. Depois dessas modificações o resultado final ficou
muito parecido com o motor ainda hoje em uso, com condensador, caixa
de distribuição e sistema biela-manivela, para obter o movimento rotativo
a partir do alternado. Em associação com Matthew Boulton, conseguiu em
1769 a patente para o motor de Watt e, em 1775, a prorrogação da posse
por mais 25 anos. Estava inventado um motor confiável e funcional que iria
mudar a história das cidades e da evolução da raça humana.

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Estratégia Logística

Em 1828, a evolução dos servomecanismos de propulsão já estava mais


avançada e a invenção do primeiro barco a vapor se tornou realidade. Esse fato iria
alterar de forma significativa as viagens de médio e longo percurso, pois tornava
possível agendar o horário de saída e, bem aproximado, o de chegada, já que não
se dependia mais do vento para conseguir os impulsos necessários à navegação e
o motor permitia que o comandante determinasse o horário de partida e de che-
gada propiciando uma programação planejada e uma administração científica.
Em 1830, ocorreu a construção da primeira ferrovia (trem a vapor), como
consequência da evolução natural da inclusão do motor em diversos meios de
locomoção. Um construtor de locomotivas inglês, George Stephenson, construiu
a primeira ferrovia pública do mundo, ligando Stockton a Darlington; inaugu-
rada em 1825 que cobria uma distância de 32 km. Tornou-se a primeira ferrovia
a conduzir trens de carga em horários regulares. A segunda ferrovia de Stephenson
foi entregue ao público em 1830. Tinha 48 km de extensão e ligava Liverpool a
Manchester. Foi a primeira ferrovia a conduzir trens de passageiros em horários
regulares. A bitola adotada para as ferrovias por ele construídas – 1,435 m – cor-
respondia ao comprimento dos eixos das carroças puxadas por cavalos na época.
Esta bitola foi adotada pela maioria das ferrovias europeias, norte-americanas e
canadenses. As ferrovias abriram as portas do mundo ao comércio e à colonização.
Após a construção de ferrovias, em meados do séc. XIX, o Oeste norte-americano,
a Argentina e o Brasil experimentaram uma fase de acelerado desenvolvimento.
Mais ferrovias cortaram a América do Sul, inclusive na montanhosa região dos
Andes. Uma dessas ferrovias, a Central Railway do Peru, começou a ser constru-
ída em 1870. Esta ferrovia está no ponto mais alto com bitola padrão do mundo,
elevando-se a cinco mil metros acima do nível do mar.
Em 1866, iniciou-se a construção da primeira dutovia na Europa Orien-
tal que levaria gás da Sibéria para Moscou na Rússia e ao vale do Ruhr na
Alemanha, que até hoje é um dos maiores centros siderúrgicos do planeta,
alicerce do crescimento daquele país. No fim do século XIX, ocorre a cons-
trução do primeiro automóvel que viria alterar significativamente a história
da humanidade até os nossos dias. No início do século XX, Santos Dumont
realiza a invenção do avião e, em seguida, são criadas as aerovias (criação
da primeira linha comercial em 1928). Charles Lindbergh realiza a primeira
viagem entre Nova York e Paris, iniciando a primeira rota oficial que se tor-
naria o primeiro correio aéreo internacional. Na Primeira e Segunda guerras
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Evolução histórica da logística

mundiais, ocorreu o estabelecimento da logística militar como ciência. Na


Segunda Guerra Mundial, inicialmente Adolf Hitler usou brilhantemente a
logística para conquistar praticamente toda a Europa e Oriente Médio, entre-
tanto, após afastar seu estrategista logístico militar, general Erwin Rommel,
viu a libertação da Europa com a derrota do seu domínio pelos americanos e
aliados através do uso racional da logística estratégica.

1.3 A história recente da logística


e sua aplicabilidade
No clima do pós-guerra, a necessidade de se reduzir custos e conquistar
mais mercados levaram à preocupação com a distribuição dos bens e na década
de 50 ocorre o “Início das Preocupações e Estudos de Logística”. Em 1956 em
Harvard, Lewis, Culliton e Steele apresentaram um trabalho sobre a redução dos
custos de estoques a partir do uso de fretes aéreos criando o conceito de “custo
total”, ou a troca de um custo por outro. Esse conceito veio alterar significativa-
mente a história da logística na administração industrial americana. Na década
de 1960, os industriais acreditavam que o menor custo estaria atrelado exclusi-
vamente aos transportes e com esse paradigma optavam pelo transporte ferro-
viário, obviamente um dos mais baratos, entretanto os transportes ferroviários
exigem grande volume de carga para sua operação ser eficiente, assim, tornava-se
necessário fazer um grande estoque em grandes armazéns para receber cinco ou
seis vagões e preenchê-los. Lewis, Culliton e Steele demonstraram através de
um teorema que, se eliminados os grandes estoques e embarcados diariamente
em aviões os lotes produzidos naquele dia, a operação seria barateada e, assim,
demonstraram que não bastava olhar apenas um aspecto da logística, mas todos,
pois a redução dos custos de transportes poderia implicar no aumento dos custos
de armazenagem e seus desdobramentos, conforme o quadro abaixo:
Tabela 1 – Comparação entre modais (1956)
Custos do transporte ferroviário Custos do transporte aéreo
Aluguel 0
Segurança 0
Custo de oportunidade do estoque 0
Perdas e obsolescência 0
Frete ferroviário Frete aéreo

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Estratégia Logística

Assim, embora o frete aéreo seja mais caro que o frete ferroviário, os
custos de armazenagem e os desdobramentos envolvidos no frete ferroviário,
que inexistem no frete aéreo, tornam a operação logística mais barata.
Ballou (1993) dividiu o desenvolvimento da logística empresarial na his-
tória recente em três eras distintas que ele chamou de: “os anos adormecidos”
(antes de 1950), “o período de desenvolvimento” (1950 a 1970) e “os anos de
crescimento” (1970 e além). Masters e Pohlen (1994), por outro lado, afir-
maram que a evolução da logística nos negócios estaria dividida em três fases
que eles chamaram de “gerenciamento funcional” (1960-1970), “integração
interna” (1980) e “integração externa” (1990). Bowersox e Closs (1996) apon-
tam duas décadas importantes para a logística: os anos 1950 e os anos 1980.
Optou-se por uma definição que contempla simbioticamente uma combina-
ção entre as várias definições citadas, dividindo-se mais pormenorizadamente
ainda e utilizando um maior número de subdivisões dos pontos característicos
em cada uma das fases. As fases da história recente da logística foram defini-
das aqui, pela seguinte denominação: logística indefinida (até 1950), logística
incipiente (de 1950 a 1960), logística balanceada (de 1960 a 1970), logística
integrada (de 1970 a 1980) e logística da informação (1980 em diante).
Coletando-se na bibliografia a evolução histórica da logística nos Esta-
dos Unidos desde o pós-guerra (1947) até os nossos dias, foi possível identifi-
car cinco fases claramente distintas. Uma primeira fase, que se estendeu mais
amplamente até a década de 1950, aqui denominada logística indefinida, em
que a logística não estava definida dentro do escopo administrativo empre-
sarial, encontrava-se difusa nos diversos departamentos da empresa e seus
custos não eram conhecidos clara e separadamente.
Uma segunda fase, que ocorreu de forma mais ampla entre as décadas
de 1950 e 1960, é aqui denominada de logística incipiente, quando as empre-
sas estavam começando a perceber que os custos de transporte e armazena-
gem tinham alguma importância dentro do escopo empresarial e os cargos
de encarregado de fluxo de materiais e encarregado de transportes passaram
a figurar nestas empresas assumindo importância mediana e de necessidade
não extrema.
Uma terceira fase foi identificada, ocorrendo na maioria das empresas
mais organizadas, entre as décadas de 1960 e 1970, denominada aqui de

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Evolução histórica da logística

logística balanceada, quando então, as empresas recebendo uma forte influ-


ência dos fatores econômicos de mercado, do advento dos computadores e
das pesquisas acadêmicas no campo do marketing e da logística, agora já
amplamente realizadas nas universidades, passaram a incorporar em seu
escopo os novos conceitos da logística (ou distribuição física), incorporando
o balanceamento dos custos. Por exemplo, faziam severos estudos para che-
car se ficava mais econômico armazenar até se atingir grandes volumes e
transportá-los por via férrea ou aquática, ou se, realizando fretes em volumes
menores, através de vias aéreas ou rodoviárias gastar-se-ia menos, evitando-
-se os altos custos de armazenagem. Este conceito trouxe a necessidade de se
conhecer mais profundamente todos os custos e recursos envolvidos e neces-
sários para a realização de todas as tarefas da distribuição física.
Uma quarta fase sucedeu a anterior, nas décadas de 1970 e 1980, aqui
chamada de logística integrada. Esta fase se caracterizou pela integração interna
com todos os setores da empresa sendo convocados a atuar em conjunto para
a redução de custos, otimizando as tarefas e recursos e se voltando à visão
dos objetivos de negócios em direção ao consumidor. A logística, dentro da
estrutura de marketing, assumia então uma importância muito grande neste
processo, levando todos os setores da empresa a buscarem resultados conjun-
tos. Esta fase foi marcada por um grande aumento da recessão e da utilização
de processos informatizados, o que gerou uma grande necessidade de se redu-
zir custos, ao mesmo tempo em que aumentava a necessidade de se satisfazer
cada vez mais às necessidades do consumidor para manter a sua lealdade e,
consequentemente, o nível de vendas e lucro da empresa.
Uma quinta e última fase foi identificada, ocorrendo desde a década de
1980 até os nossos dias, denominada como logística da informação. Com o
aumento da disponibilidade dos meios de telecomunicações, o maior acesso à
informática, o acirramento da concorrência, o incremento da globalização e a
necessidade de se realizar um atendimento melhor ao consumidor, adicionando
valor em todos os serviços prestados, a logística, como componente do marke-
ting, passou a assumir dentro das empresas um fator de distintividade, buscando
então, através da integração externa (com os produtores se associando a forne-
cedores, distribuidores, representantes e varejistas), encontrar soluções conjuntas
para a redução de custos, buscando aumento de qualidade na prestação de ser-
viços ao consumidor, ao incorporar a visão de valor adicionado pelos serviços.

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Estratégia Logística

Esta integração foi acompanhada de um incremento muito grande no uso de


pesquisas e equipamentos de comunicação e informática, tais como rastreadores
(GPS), leitores ópticos ligados a redes informatizadas interligando toda a cadeia
de distribuição, programas de integração vertical, equipamentos e programas de
organização eletrônica de armazéns, de localização e identificação de inventários
e de roteirizadores em grande número e com vários programas diferentes.
Cada uma dessas fases da evolução da logística nos Estados Unidos foi
então caracterizada como um estágio evolutivo e, a partir de cada uma delas,
foi construído um modelo extraindo seus principais pontos de caracterização
e levando em conta como estava a função logística enquadrada no escopo
empresarial. Desta forma, inicialmente, ao se buscar conhecer as empresas
a serem estudadas por este trabalho de pesquisa, espera-se que seja possível
compará-las, enquadrando-as em cada uma dessas fases, podendo-se então
definir, para cada uma das empresas a serem pesquisadas, em qual estágio de
evolução logística se encontram seus fatores. Chamou-se a isto de nível de
eficiência logística. Consequentemente, ao se analisar todo o conjunto, poder-
-se-á então caracterizar estatisticamente quais são os percentuais de enquadra-
mento de uma organização qualquer e em que estágio de evolução logística se
encontra hoje no seu conjunto.

1.3.1 Logística indefinida


Nesta categoria se incluem as empresas que não têm percepção clara
dos custos e atividades relacionados com a logística. Ballou (1993) relata que
até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de dormência. Não exis-
tia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam
a administração em atividades-chave. Ou seja, o transporte era encontrado
frequentemente sob o comando geral da produção; os estoques eram respon-
sabilidade da produção, finanças ou marketing; e o processamento de pedidos
era controlado por vendas ou finanças. O período entre o início dos anos
1950 até a década de 1960 representa a época de grande desenvolvimento
para a teoria e a prática da logística. O marketing passava a determinar a
orientação para muitas empresas e estava bem estabelecido em muitas ins-
tituições educacionais. Entretanto, professores de marketing e administra-
ção não estavam completamente satisfeitos com o que havia sido criado até
aquele momento, a logística se apresentava então, difusa, distribuída e diluída

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Evolução histórica da logística

dentro da estrutura da empresa, assumindo apenas a posição de ferramenta


secundária de administração e decisão.
Os objetivos e decisões concernentes à logística se submetiam aos obje-
tivos e decisões da área comercial e/ou de produção. A logística não possuía
uma área funcional específica, não possuía uma estrutura com recursos des-
tinados separadamente, nem era entendida como uma ferramenta estratégica
específica de desempenho e atuação. Em suma, não estava equacionada lógica
ou racionalmente como centro de custos e benefícios. No final dos anos 1950
e nos anos 1960, houve um incremento nas funções de marketing e as empre-
sas em que a situação de sua tecnologia de produção estava bem ajustada e os
custos de marketing estavam sendo incrementados, necessitaram olhar mais
atentamente para algumas áreas ainda relativamente intocadas, dentre elas os
custos de distribuição da organização. Em suas próprias palavras, La Londe
(1994) afirmou que na maioria das firmas o custo de distribuição represen-
tava 10% a 30% dos custos totais. Estes custos, entretanto, estavam difu-
sos através da companhia. Alguns destes custos incorriam sobre os estoques,
alguns no manuseio de materiais, alguns no transporte, outros nos armazéns
e na estocagem etc.
Bowersox (1966), falando do desenvolvimento da distribuição física e
sua situação corrente e potencial naquela época, deixa claro a irrelevância que
assumiam os elementos logísticos nas empresas ao afirmar que os economistas
têm, por longo tempo, reconhecido este processo como um aspecto vital da
adição de valor através do processo de distribuição. Não obstante, no empre-
endimento comercial típico e nos estudos de administração de negócios, o
processo global da distribuição física tem sido tradicionalmente fragmentário
e na maior parte deles, frequentemente, fica apenas em considerações e aná-
lises secundárias.
Enfim, neste estágio, os serviços concernentes à logística se caracterizam
por serem feitos sem definição seletiva clara e sem coesão. Não existe um pro-
fissional de logística e a identificação e localização dos custos logísticos e de
distribuição na estrutura financeira e contábil da empresa estão lançados em
centros de custos diferentes, ora na área comercial, ora na área de produção.
Não há a percepção da extensão dos custos de distribuição ou de manuten-
ção de inventários, nem da sua inter-relação. A contabilidade tradicional não
contempla uma conta específica para logística. O uso de alta tecnologia para
esse fim praticamente inexiste.

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Estratégia Logística

1.3.2 Logística incipiente


Nesta categoria se incluem as empresas que têm mínima noção de alguns
custos e atividades relacionadas à logística, mas ainda se encontram sem uma
estruturação clara e específica em relação à inter-relação entre os diferentes
custos e atividades de diferentes elementos da logística, tais como armaze-
nagem e frete e, por conta disso, não tomam decisões baseadas nessas aná-
lises. Julgam ser desnecessário e dispendioso um centro de custos específico.
Muitas vezes, dividem as funções de gerenciamento de materiais1 e distri-
buição física2 entre dois encarregados e pulverizam seus custos em diversos
setores da empresa. Heskett (1966) apresenta sua preocupação com a situação
incipiente da distribuição física e em seu trabalho, fica evidente que a visão
de logística da época contemplava apenas a distribuição física e o gerencia-
mento de materiais ao afirmar que inadequadamente, uma ênfase errônea na
importância espacial na distribuição física frustrou uma medição efetiva da
atividade de distribuição física e o desenvolvimento de um sistema válido de
métodos de planejamento.
Em 1954, Paul D. Converse publicava seu artigo “The other half of
marketing”, na 26.ª Conferência sobre Distribuição (Boston Trade Board)
e, como um profissional de negócios e autoridade educacional, apontou a
necessidade de acadêmicos e profissionais examinarem a distribuição física,
como uma área do marketing até então deixada na obscuridade. Dois anos
depois, segundo Bowersox e Closs (1996), em 1956, os estudos desenvol-
vidos por Howard T. Lewis, James W. Culliton e Jack D. Steele e depois
publicados pela Harvard Business School num famoso artigo denominado
“The role of air freight in physical distribution”, trouxeram uma percepção

1 O termo gerenciamento de materiais indica um conceito de organização com uma única


pessoa gerenciando o planejamento, a organização, a motivação e o controle de todas aquelas
atividades e do pessoal principalmente ligados ao fluxo de materiais dentro da organização.
Gerenciamento de materiais incluía funções como obtenção, matérias-primas, controle de es-
toques em processo de produção, transporte de entrada de suprimentos, material excedente e
residual e programação da produção. (MASTERS; POHLEN, 1994, p.14)
2 A distribuição física foi vista como uma ampla gama de atividades ligadas com a movimenta-
ção eficiente de produtos acabados a partir do final da linha de produção até os consumidores.
Distribuição física, para nós, incluía funções como frete, armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem de proteção, processamento de pedidos, previsão da demanda, controle do inven-
tário e serviço ao consumidor. (MASTERS; POHLEN, 1994, p.14)

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Evolução histórica da logística

aos administradores e acadêmicos de administração e negócios, tornando-se


necessário entender a correlação existente entre os diversos custos envolvidos
nas atividades de manutenção de inventários e distribuição, bem como traba-
lhar equações de múltiplas variáveis independentes, trazendo à luz o conceito
de análise do custo total.
Masters e Pohlen (1994) afirmam que, durante os anos 60, a maioria
das firmas teve uma transição gradual a partir de uma administração frag-
mentária dos processos estanques e individuais, tais como transporte, aqui-
sição e armazenagem para uma administração integrada subordinando as
relacionadas funções sob dois títulos comuns: o gerenciamento de materiais
e o gerenciamento da distribuição física. O gerenciamento desses processos,
anteriormente a 1960, foi praticado de forma limitada, numa base funcional.
Gerências superiores tendiam a ver as atividades de distribuição como larga-
mente desnecessárias e que não requeriam qualquer habilidade e, portanto,
desnecessário se dar atenção, dado que, os custos de distribuição em geral
desapareceriam por serem incluídos nos custos indiretos ou nos custos de
mão de obra. Assim, usualmente, os empresários pulverizavam as responsabi-
lidades de distribuição através de sua estrutura organizacional e em diferentes
centros de custos. Isto criou dificuldades para o entendimento da verdadeira
extensão dos custos de distribuição e para gerenciá-los mais efetivamente.
Enfim, o conceito de balanceamento dos custos logísticos, especifica-
mente entre o transporte e a armazenagem, leva à percepção de que há uma
estreita inter-relação entre os diferentes custos. Mas a logística como estru-
tura organizacional funcional independente ainda não existia, havia apenas
um setor de controle de materiais (controle do estoque do material em pro-
cessamento, transporte de matéria-prima e escala de produção) e um setor
de distribuição física (frete de bens acabados, armazenagem, previsão da
demanda, processamento de pedidos e serviço ao consumidor). O primeiro
estágio, distribuição física, ocorreu nas décadas de 1950 e 1960, focando os
40% do investimento em inventários nos bens acabados. A atenção das firmas
estava voltada integralmente para o transporte de bens acabados, armazena-
gem, gerenciamento de inventários, serviço ao consumidor e outras funções
diretamente relacionadas à entrega de produto ao consumidor. O foco do
gerenciamento da distribuição física ficou na gerência da distribuição de bens
acabados, buscando atender as expectativas do consumidor ao menor custo

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Estratégia Logística

possível. Os gestores foram buscar um balanço apropriado entre os custos e o


serviço (otimizando uma curva traçada entre o custo e o serviço), respectiva-
mente aos requerimentos do consumidor e os recursos da firma.
Aquela fase, então, se caracterizou pela preocupação nos meios acadêmi-
cos em se divulgar às empresas o balanceamento dos custos logísticos e, entre
estes, o atendimento da satisfação do consumidor, levar à percepção de que há
uma inter-relação direta entre os diferentes custos logísticos. Todas as ativida-
des concernentes à logística estavam debaixo de duas atividades: o controle de
materiais e a distribuição física, mas a logística como estrutura organizacional
funcional independente ainda não existia, nem tampouco o termo logística
era utilizado. Estrategicamente, estava-se buscando a redução de custos como
fator de redução das despesas variáveis.

1.3.3 Logística de balanceamento


Nesta categoria se incluem as empresas que adotam o termo logística ou
distribuição física no seu sentido mais amplo. Estão organizadas para fazer um
trabalho conjunto de armazenagem e distribuição, reunindo numa mesma
área todas as atividades logísticas. Nestas empresas, a logística possui uma
estrutura organizacional própria e assume uma posição setorial no organo-
grama empresarial. Entre as suas funções se incluem: gerenciamento do frete,
do depósito, manipulação de materiais, embalagem protetora, processamento
de pedidos, previsão da demanda, controle de estoque e serviço ao consumi-
dor. O gerenciamento em 1965 foi disposto, mais apropriadamente, como
segmentado. Foi dada prioridade ao refinamento dos conceitos básicos e ao
desenvolvimento de instrumentos de análise com grande precisão. Enquanto
1961 assistiu ao primeiro livro devotado a um título de distribuição física.
Hoje, uma ampla variedade de textos e coleções de leituras estão disponíveis.
Ballou (1993) descreve o período que caracteriza esse estágio como
de grandes mudanças na área da logística. Os estudos realizados por Lewis,
Culliton e Steele (1956) in Ballou (1993) serviram de potente alavanca para
um reagrupamento lógico de atividades dentro das organizações e também
auxiliou para explicar a reorganização em torno das atividades de distribui-
ção que estava ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. Lambert e
Stock (1992) apontam a Raytheon Company e a introdução do conceito de

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Evolução histórica da logística

Unimarket no início dos anos 60, sintetizando o esforço desta empresa para
adotar e implantar o conceito de gerenciamento logístico. A Raytheon utili-
zou um centro de distribuição único para todo o mercado norte-americano
em combinação com os sistemas de fretes aéreos para realizar seus transportes,
reduzindo assim custos e maximizando os resultados. Representa um modelo
das mudanças ocorridas neste estágio.
Webster (1991) definiu claramente a aplicação deste conceito de custo to-
tal de distribuição na empresa demonstrando que o conceito de custo total de
distribuição estabelece que diversos elementos de custo interagem num com-
plexo caminho para determinar o custo total de distribuição e que a inten-
ção de se minimizar um simples custo pode atualmente aumentar os custos
totais. Os elementos individuais de custo incluem transporte, investimentos
em inventários, armazenagem, embalagem, obsolescência e deterioração, pro-
cessamento de pedidos e custo de negócios perdidos. O último elemento é
um custo de oportunidade que reflete o volume de vendas perdidas atribuídas
ao pobre serviço ao consumidor.
Nesse período, houve um grande incremento com a introdução de pro-
gramas educacionais desenvolvidos para treinar práticos e educadores nas
áreas de atuação logística. Lambert e Stock (1992) citam a Michigan State
University e a Ohio State University e a farta publicação de livros e artigos.
Nesse período houve uma forte absorção por parte das empresas, dos concei-
tos básicos do balanceamento dos custos que, ora mantinham grandes inven-
tários e transportavam por trem e barcos, ora trabalhavam com reduzidos
estoques e transportavam por avião ou caminhões de acordo com os menores
custos resultantes.
Um dos fatores que mais acelerou este processo de incorporação das
novas metodologias de gestão logística, foi a pressão por custos nas indús-
trias. Ballou (1993) afirma que o clima econômico desde os anos 50, era
um instrumental para fomentar progressivamente o interesse em logística.
Houve crescimento econômico substancial após a Segunda Guerra, seguido
de recessão e um período de prolongada pressão nos lucros. Períodos recessi-
vos tipicamente forçam os administradores a procurar maneiras de melhorar
a produtividade. Os novos conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade.

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Estratégia Logística

Como exemplo de trabalhos produzidos no estágio anterior que influen-


ciaram as empresas nessa época, aponta-se Heskett (1966) que, escrevendo
sobre os modelos que poderiam ser usados concomitantemente para locali-
zação e estocagem (onde se pode observar claramente qual era a tônica nesse
período), revela uma busca pela redução de custos, através dos balanceamen-
tos dos diferentes custos. Segundo ele, modelos de localização e inventário
podem ser usados conjuntamente como a base para planejamento e con-
trole operacional de elementos de sistemas logísticos, observando que suas
inconsistências dimensionais podem impedir sua integração. A concentração
no relacionamento espacial em suprimento físico e distribuição, apesar de
ser produto de centenas de anos de esforços na formulação de uma teoria
macroeconômica, não tem se revelado como um compreensível e válido
acesso para a descrição e análise de sistemas de distribuição física. A orga-
nização do gerenciamento do controle de materiais e da distribuição física
em uma só área, geralmente denominada área de distribuição física e que
emergiu durante esse período, frequentemente resultou em uma distribuição
executiva, melhor estruturada, com vários níveis organizacionais, distante do
gerenciamento precário e simplificado realizado na fase anterior.

1.3.4 Logística integrada


Este estágio se caracteriza pela preocupação em integrar todos os depar-
tamentos da empresa em torno de um objetivo comum: buscar ocupar no
mercado uma posição de distinção e excelência, através de uma estrutura de
armazenagem e distribuição eficiente que traga redução de custos, otimização
do tempo e do espaço, visando proporcionar maior satisfação ao consumidor.
Masters e Pohlen (1994) denominaram esse período como sendo o da
integração interna. Segundo eles, as organizações logísticas tinham experi-
mentado uma decisiva mudança no posicionamento das funções de distribui-
ção e gerenciamento de materiais desde o início dos anos 70 e afirmam que
uma pesquisa da Ohio State University sobre padrões de carreira em logística
detectaram substanciais mudanças ocorridas durante a segunda metade dos
anos 70, estabilizando-se em 1981. Muitos estudos durante os anos 80 tra-
çaram o desenvolvimento da estrutura organizacional da logística integrada.
Em 1981, A. T. Kearney realizou um estudo sobre os departamentos de distri-

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Evolução histórica da logística

buição (logística) que transitou por três estágios: o primeiro aponta a visão do
gerenciamento como tendo a missão de controlar o transporte e armazena-
mento de bens acabados. O gerenciamento teve uma orientação operacional.
O segundo denota que a missão do gerenciamento é integrar a distribuição
e controle dos bens acabados e o transporte das matérias-primas de entrada.
A orientação aqui é gerencial, onde as atividades individuais são planejadas
e controladas como partes de um processo total de distribuição física. O
gerente busca oportunidades de fora para melhorar o balanceamento entre
as situações. E o terceiro estágio observa que a missão do gerenciamento é
integrar os processos logísticos totais como parte do esforço total corporativo.
A orientação gerencial se volta para os pontos estratégicos como mudanças
básicas de valor nas operações estratégicas e logísticas da companhia e possui
oportunidades apresentadas pelas mudanças do ambiente externo.
A partir da década de 1970, a logística já está mais madura e passa a ocu-
par um lugar de destaque no cenário global. Com a crise do petróleo, a busca
pelo lucro deu lugar à redução dos custos. A sociedade e os governos perce-
beram que os transportes em sua maioria dependiam fortemente do petróleo,
uma fonte não renovável de energia. Esse período deu lugar a uma nova pre-
ocupação entre os pesquisadores: buscar novas fontes de energia que fossem
renováveis; estava se iniciando a corrida que iria culminar em nossos dias na
produção dos carros com motores flex e a tão propalada produção do etanol
e dos biocombustíveis verdes, dos quais o Brasil viria a se tornar líder global.
Perreault e Russ (1976), ao analisarem, neste período, a importância do
atendimento das necessidades dos consumidores como estratégia de diferen-
ciação e crescimento e a importância de um serviço logístico bem realizado
como meio de se agregar mais valor ao processo e ao cliente, afirmaram que o
objetivo do sistema de distribuição deve ser entregar satisfatoriamente bens.
Qualquer discrepância a partir da especificação dos pedidos será, portanto,
um colapso no serviço de distribuição física, controle de qualidade ou pro-
gramação da produção. Desta maneira, falhas podem assumir diversas for-
mas. Bens podem chegar com um pedido correto, mas estar substancialmente
danificados. Podem ocorrer divergências na quantidade ou especificações do
pedido. O adquirente pode, sob pressão do tempo, fazer com que o pedido
seja recebido; o fornecedor pode não estar igualmente aprendendo com as
divergências, resultando insatisfações pelos problemas que são maiores. Ao se

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Estratégia Logística

fazer trocas entre a qualidade e os custos dos serviços de distribuição física, o


gerenciador de distribuição física deve ter alguma ideia dos benefícios incre-
mentais da melhoria dos serviços ou serviço adicional para reduzir a insatis-
fação dos consumidores.
Nesse estágio, a logística ficou estabelecida e consolidada como um pro-
cesso de planejamento, implementação e controle da eficiência, do fluxo dos
custos efetivos e armazenagem de matérias-primas, do controle dos estoques
de materiais em processamento, dos bens acabados e de toda a informação,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, para disponibilizá-lo de
acordo com as necessidades do consumidor. Segundo Ballou (1993) os prin-
cípios básicos estavam estabelecidos e algumas organizações estavam come-
çando a colher os benefícios do seu uso. O autor destaca que a expansão
de mercado muitas vezes escondia ineficiências, tanto na produção como na
distribuição. Entretanto, as forças de mudanças se acumulavam pouco antes
desta década (1970). A competição mundial nos bens manufaturados come-
çou a crescer. Os Estados Unidos também passaram a gastar pesadamente
na guerra do Vietnã. O embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do
petróleo que quadruplicou nos sete anos seguintes foram eventos fundamen-
tais para a busca de novas opções. O crescimento de mercado começou a
diminuir e a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo em que a produ-
tividade crescia mais devagar. O termo geralmente empregado para descrever
essa época foi estagflação. A doutrina econômica dominante foi do estímulo
da demanda para melhoria na administração dos suprimentos. Controle de
custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de inte-
resse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias
importadas. As áreas logísticas foram mais afetadas do que as outras funções
das organizações.
Este estágio foi enriquecido por um contexto cuja importância foi per-
cebida pelos profissionais de marketing, que buscaram entender melhor as
necessidades do consumidor. Neste período passou-se então a dar relevância
à busca de um serviço de melhor qualidade, visando atingir com mais êxito
a satisfação desse consumidor. A logística se inseria neste contexto como um
serviço a ser prestado que poderia ser veículo de vantagens e adição de valor
ao consumidor.

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Evolução histórica da logística

Boyd e Massy (1978) definiam os componentes do sistema de distribui-


ção física como tendo de se ajustar de modo razoável para que os custos e o
desempenho sejam satisfatórios. Ele arrolava as seguintes ferramentas como
sendo básicas e fundamentais na logística, demonstrando já um conceito mais
consolidado da logística integrada: processamento de pedidos, contabilização
da distribuição, recebimento, transporte de chegada, administração de estoques,
embalagem para embarque, depósito interno, embarque, transporte de saída,
depósitos externos, serviço ao cliente. Shapiro (1984), descrevendo os resulta-
dos da fase de consolidação das áreas (controle de materiais e controle de
transportes) antes separadas, apresenta como exemplo a conclusão sobre a
situação qualitativa de três firmas na década de 1970 e a sua alavancagem
através da logística ao assumir uma integração interna acentuada. Segundo
os resultados, observou que a gerência viu a consolidação não somente como
um caminho para reduzir custos e ganhar eficiência, mas também como um
caminho para ganhar controle sobre uma rápida mudança na linha de produ-
tos num mercado caracterizado pela flutuação da demanda. Os consumidores
concordaram. O crescimento trouxe um rápido retorno. Cada uma destas
companhias usou sua logística para ganhar vantagem competitiva, cada uma
escolheu um caminho diferente para seguir – pelo seu projeto de sistema
logístico e operando políticas para caminhar com cuidado na escolha de uma
estratégia competitiva.
Enfim, nesse período, ficou demonstrado que através da integração de
todos os setores da empresa e com um gerenciamento intensivo das ativi-
dades logísticas como estratégia corporativa, poder-se-ia realizar a meta de
aumentar o nível de serviços ao consumidor ao mesmo tempo que os custos
operacionais deveriam diminuir. A missão gerencial de integrar a produção e
o marketing através da entrada de matéria-prima e componentes com estrito
controle da armazenagem e da distribuição de bens acabados, constituíram
num importante elemento de administração do marketing e da logística.
A logística foi vista, a partir desse período, como fonte de oportunida-
des para participar das mudanças estratégicas da organização e como fonte de
prestação de serviços que adicionassem valor ao consumidor. Jones e Cooper
(1981), refletindo sobre a ampliação do escopo da logística e buscando trazer
uma conotação que fosse além de organizações que buscavam o lucro, escre-
veram que muitas definições sobre logística envolvem um sistema de ativida-

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Estratégia Logística

des inter-relacionadas diretamente com o fluxo de matéria-prima e até os itens


acabados a partir do ponto de produção. Em outras palavras, os produtos são
os pontos de foco e as atividades inter-relacionadas que incluem transporte,
controle de estoques (com a previsão e a programação de mercado, incluídas),
embalagem, distribuição da armazenagem e análise de localização são o esta-
belecimento dos níveis de serviços ao consumidor e muitos outros. Exemplos
destas atividades e técnicas analíticas empregadas em cada uma destas áreas
abundam nos conjuntos de negócios voltados para o lucro. Desenvolver exem-
plos apoiados em atividades menos tradicionais naqueles conjuntos que não
visam lucro, de qualquer modo, pode vir a ser uma tarefa criativa neste estágio
de expansão da tomada de decisão logística.
Masters e Pohlen (1994) apontam esse período como de grande desen-
volvimento dos sistemas de informações, o que os profissionais de logística
absorveram “com grande apetite”, segundo os autores. Também foi o período
em que se tornaram amplamente utilizadas as técnicas Material Requirements
Planning (MRP II)3 (Planejamento das Necessidades de Materiais) e Distribu-
tion Resource Planning (DRP)4, (Planejamento dos Recursos da Distribuição),
vindo a ser um popular programa com um plano de controle de estoques e fer-
ramenta baseada no desempenho, exploração da informação e conectividade
de sistemas integrados. O Just-in-Time (JIT)5 também foi outro programa
que se tornou disponível na década de 1980. O Serviço de Atendimento ao
Consumidor (S.A.C.) foi também uma força dominadora que se configurou
influenciando fortemente a organização logística nos anos 1980.
3 Material Requirements Planning (MRP) é uma técnica de planejamento de recursos da ma-
nufatura que permite o cálculo, viabilizado pelo uso do computador, das quantidades e dos
momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamen-
tos entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo
de formação de estoques. (CORRÊA; GIANESI, 1993)
4 Distribution Resources Planning (DRP), aplica os princípios e técnicas do MRP ao fluxo e
estocagem dos produtos acabados destinados ao mercado. Começa com a demanda do cliente,
classificada como demanda independente e trabalha para trás estabelecendo um plano amplo
de sistemas economicamente justificáveis e realísticos para pedir produtos acabados necessá-
rios. (MOURA, 1998)
5 Just-in-time (JIT): sistema de produção que produz somente os itens necessários, nas quan-
tidades necessárias e no momento necessário. Considerado uma filosofia de trabalho, inclui
aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto,
organização do trabalho e gestão de recursos humanos. (CORRÊA; GIANESI, 1993)

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Evolução histórica da logística

1.3.5 Logística da informação


Este estágio, o último e mais recente, aqui chamado de logística da
informação, se caracterizou basicamente pela importância dada à integração
externa, ou seja, entre os diferentes elos da cadeia de distribuição.
Bowersox e Closs (1996) descrevem a revolução da informação como
sendo o impacto positivo que as novas tecnologias de informação, tais como
EDI6 (Electronic Data Interchange) vieram trazer sobre o desempenho da
logística. A informática e os modernos sistemas de informação, entre eles o
GPS (Global Positioning System)7, foram largamente incorporados aos proce-
dimentos logísticos e seu modus operandi, com o objetivo de aumentar sua
eficiência e gerar resultados mais eficazes, baixando custos e aumentando
a qualidade dos serviços. Tudo isso levou ao que ficou conhecido como a
substituição dos serviços e transferência de bens físicos pela transferência
de informação. O custo da informação tem declinado em relação a outras
despesas, como terrenos, trabalho e capital. Assim, é mais eficiente utilizar
a informação, onde quer que seja possível, no lugar de ativos com custos
maiores. O estoque de bens acabados não é produzido ou depreciado com
grandes quantidades seguras de estoque se o sistema de informação for com-
preensivo e responsivo. Ao cortar o tempo de ciclo de pedidos, permite-
-se dilatar o tempo de trânsito que, por sua vez, permite estocar itens a uma
distância maior, enquanto mantém o serviço de entregas ao consumidor no
tempo alvo. O número de carregamentos é reduzido com melhores decisões
nas locações e quantidades de estoques.

6 Electronic Data Interchange (EDI) – Intercâmbio Eletrônico de Dados, é a transferência


eletrônica de documentos de um sistema de computador para outro. O sistema EDI permite
que informações internas de uma empresa sejam recebidas por um sistema de computador
principal e enviadas eletronicamente para outro sistema de computador externo (que pode ser
em outra empresa). (MOURA, 1998)
7 Global Positioning System: Sistema de Posicionamento Global, desenvolvido pela Departamento
de Defesa dos Estados Unidos da América, se baseia numa constelação de satélites que orbitam ao
redor da terra, duas vezes por dia, a uma altitude de 17.000 quilômetros. Um receptor montado
no veículo seleciona equipamentos e também calcula a latitude, longitude, altitude e velocidade
do veículo. Uma vez determinada a posição, o receptor envia a informação a outro satélite e
esse retransmite o sinal à base de operações da empresa. A posição é sobreposta em um mapa
digitalizado e, dessa forma, ao vídeo do computador do usuário. (VALENTE; PASSAGLIA;
NOVAES, 1997)

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Estratégia Logística

Cooper (1994) afirma que a explosão tecnológica tem sido um aspecto


de intensiva informação na logística, do mesmo modo que o gerenciamento
de materiais, o intercâmbio eletrônico de dados, códigos de barra e apoio às
decisões. A tecnologia, segundo ela, apoiou diversos aspectos no gerencia-
mento dos negócios, neste estágio. As transações passaram a ocorrer muito
mais rapidamente e com muito menos erros, gerando um apoio muito maior
aos negócios e novas práticas.
No início da década de 1990, ficou mais claro que a força da tecnologia
de informação estaria envolvendo contundentemente a comercialização e que
todo o tipo de descoberta e evolução na área de tecnologia de comunicação
seriam utilizadas pelos profissionais de logística. Se nós olharmos para os efei-
tos da tecnologia emergente atingindo o rendimento dos serviços, nós vere-
mos um potencial e dramático impacto – impacto muito profundo, trazendo
como questão uma grande necessidade da existência do canal por si mesmo!
Uma das postulações da teoria dos canais é que o canal de marketing é o
resultado da separação entre produtores e consumidores; quando não há esta
separação, não é canal.
Bowersox e Closs (1996) apontam como uma das mais importantes dire-
ções que tomou a mudança logística, a adoção dos programas de qualidade
total como, o TQM (Total Quality Management)8 através da indústria e dos
conceitos de zero defeito nos produtos e serviços e, mais recentemente, o ECR
(Efficient Consumer Response)9, que também se expandiram rapidamente para
as operações logísticas, afetando toda a estrutura de canais e sua integração.
Os resultados acima descritos foram especialmente auxiliados pela integração
dos canais de distribuição. Gustin, Daugherty e Stank (1995) afirmam que o
gerenciamento da logística integrada foi identificado nos anos 1990 como o
desafio primordial por empresas que desejavam explorar as suas capacitações
logísticas com o intuito de ganhar e manter a lealdade do cliente. O conceito,

8 Total Quality Management (TQM): Gerenciamento da Qualidade Total é a abordagem sis-


temática, passo a passo, dos processos de simplificação e estabelecimento de uma cultura de
melhorias contínua, vigorosa e abrangente. (DAVENPORT, 1994)
9 Efficient Consumer Response (ECR): Resposta Eficiente ao Consumidor é a redução ainda
maior da divisão convencional entre os passos dos processos individuais de produção, armazém
dos fabricantes, armazém de mercadorias e a filial e o cliente, a fim de realizar o gerenciamento
holístico de todas as atividades de valor agregado. (MOURA, 1998, p. 86)

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Evolução histórica da logística

baseado na análise de custo total e no controle de qualidade total, amarra


todas as atividades logísticas e visualiza os resultados como um sistema que
se empenha em minimizar os custos de distribuição total, ao mesmo tempo
em que conquista o nível desejado de serviço ao cliente. Melhorias signifi-
cativas na rentabilidade podem ser observadas através da redução do custo e
da melhoria dos serviços. Os custos podem ser reduzidos com a integração
das atividades tais como: serviço ao cliente, transporte, armazenagem, geren-
ciamento de estoques, processamento de pedidos, sistemas de informação,
planejamento de produção e aquisição. A integração ajuda a minimizar a
consolidação dos inventários nas interfaces críticas do negócio, ao mesmo
tempo em que melhora os transportes e a utilização dos ativos do armazém
e elimina a duplicação dos esforços. A economia resultante da eficiência e da
produtividade ampliadas pode ser utilizada para aumentar a qualidade do
serviço de logística.
Nesse período a visão voltada para o consumidor estava sendo absorvida
pelas empresas e a consecução de resultados positivos junto aos consumido-
res não seria possível, enquanto apenas as manufaturas estivessem agindo com
este intuito isoladamente. Portanto, se tornava necessário uma conjunção entre
todos os elementos envolvidos na cadeia de distribuição. Bowersox e Closs
(1996) destacam que o que mais ficou característico neste estágio foram as
alianças entre empresas envolvidas na cadeia de distribuição e afirma que o perí-
odo dos 15 anos desde 1980 até 1995 representou a renascença logística: uma
mudança nos limites de infraestrutura regulatória, de disponibilidade de baixo
custo da computação, a revolução em tecnologia de informação, iniciativas de
difusão das iniciativas de qualidade e uma universal aceitação de todas alianças
combinadas para criar renovados pensamentos visando aproximar todas as face-
tas da logística. Depois de décadas em que as relações de negócios foram carac-
terizadas por adversários negociando à base de força, os gerentes começaram a
apreciar o potencial da cooperação. Formas básicas de cooperação foram desen-
volvidas em trabalhos interorganizacionais. As firmas passaram a promover e
começaram a pensar em ambos, consumidores e fornecedores como parceiros.
A ideia era reduzir a duplicação e o desperdício, concentrando os caminhos
para fazer negócios que facilitariam uma união de sucesso.
Enfim, a logística assume com o marketing uma posição de grande
importância junto à alta direção da empresa, liderando fornecedores e dis-

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Estratégia Logística

tribuidores e os integrando aos objetivos e ao sistema produtivo da empresa.


Segundo Masters e Pohlen (1994), a direção tomada para a integração externa
teve resultado a partir do desejo de um membro do canal em ganhar vantagem
competitiva através da melhoria da eficiência pela redução dos custos, redu-
zindo os riscos e efetivamente elevando os recursos corporativos de membros
dos canais específicos. A estrutura organizacional que emergiu das atividades
logísticas em 1990 encontrou caminho num padrão de integração externa.
Numa definição mais atual, Ballou (1993) apresenta as atividades logís-
ticas divididas em duas classes de importância. As primárias, que são: trans-
portes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Tais atividades
são consideradas primárias porque se tornam essenciais para a coordenação e
o cumprimento da tarefa logística; e as atividades secundárias, também deno-
minadas atividades de apoio, que são: armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem de proteção, obtenção, programação de produtos e manutenção
da informação.
Portanto, na relação produtor-distribuidor, patente neste período, a ten-
dência delineada é a da integração, com o aumento da importância dos com-
ponentes da cadeia de distribuição, e em especial, do varejista. Este, por estar
mais próximo do consumidor e por conhecer seus hábitos, começa não só a
especificar e ressaltar as características dos produtos por ele expostos (quali-
dade, por exemplo), como também a determinar o local mais adequado e a
época da entrega.
Essa realidade levou os fabricantes a voltarem ainda mais sua atenção para
o lado da demanda. Consequentemente, tornou-se questão de vital impor-
tância para a sobrevivência e a saúde financeira dos produtores, gerando assim
uma nova preocupação – a de não se limitar a gerar ofertas de produtos. Mas
o caminho buscado e a necessidade agora, era estimular as compras, gerando
ofertas disponíveis no máximo de lugares possíveis, buscando atingir o maior
grau na satisfação das necessidades do consumidor. Ressaltando a importân-
cia e a necessidade de se priorizar estratégias que contemplem o consumidor
no gerenciamento da distribuição, sem descartar as preocupações do setor de
operações. No marketing, o interesse está focado na análise do gerenciamento
do canal de distribuição, ele está interessado na seleção de ações e mecanismos
para apoiar os consumidores. Em gerenciamento de operações, o principal
problema é o gerenciamento do estoque multiescalonado e o controle do
fluxo de material através da distribuição física.

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46678_estrategia_logistica.indb 30 17/06/2016 09:53:49


Evolução histórica da logística

Tabela 2 – Características específicas dos estágios de evolução logística


Logística Logística Logística de Logística Logística da
Características
indefinida incipiente balanceamento integrada informação
Posicionamento
das atividades Na área de
Distribuída Setor/ Diretoria ou
logísticas na gerência de Setor de distri-
por diversos gerência de gerência de
estrutura funcional materiais e buição física.
setores. logística. logística.
e organizacional transportes.
da empresa.
Controle de Catalisar
Catalisar
materiais e todos os
Importância estra- Armaze- todos os elos
transporte Posição de setores da
tégica da logística nagem e da cadeia de
para destaque para empresa para
na estrutura fun- transporte distribuição
atingir o otimizar a reduzir custos
cional e organiza- para escoar e conquistar
consumidor distribuição. e otimizar
cional da empresa. a produção. posição e
ao menor as tarefas
imagem.
custo. logísticas.
Presença e impor-
tância do gerencia-
Ausente Ausente Presente Presente
dor de logística na Presente média.
nenhuma. pouca. grande. muito grande.
estrutura funcional
e organizacional.

Localização e
importância dos Escondidos Diluídos na
custos logísticos em diversas área comer- Na área de dis- Na área de Na área de
na estrutura finan- áreas da cial ou de tribuição física. logística. logística.
ceira e contábil empresa. produção.
da empresa.

E.D.I.,
Microin- E.C.R.,
formática Códigos
Pesquisa opera-
Nível de tecnologia de barra e
cional aplicada TQM,
utilizado para Cálculos leitor óptico,
Inexiste. à logística
incremento das ati- algébricos. J.I.T., internet,
com uso da
vidades logísticas. M.R.P.II roteirizadores,
informática.
computador
D.R.P. portátil,
G.P.S.
Fonte: ALMEIDA, 2000.
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46678_estrategia_logistica.indb 31 17/06/2016 09:53:49


Estratégia Logística

Ernst e Cohen (1992) afirmam que a promoção e a logística se apre-


sentaram então como soluções viáveis para os problemas de competição e
distintividade descritos acima. A promoção de vendas busca, como o próprio
nome diz, promover a oferta para os compradores de modo a estimulá-los a
desejar obter os produtos de um produtor em particular. A promoção se uti-
liza de instrumentos como a propaganda, publicidade, relações públicas, ven-
das diretas, patrocínios etc. A logística busca resolver “como levar” a oferta da
empresa produtora aos seus consumidores. Então, utiliza-se de uma cadeia de
intermediários (atacadistas, distribuidores, varejistas, agentes etc) que devem
estar bem integrados. O ajustamento entre as operações e os objetivos de
marketing é evidente. No gerenciamento de canais, as escolhas não podem
ser analisadas sem se considerar os procedimentos operacionais envolvidos na
movimentação de materiais entre os níveis (por exemplo: origem, intervalo
de tempo entre o pedido e a entrega na produção e expedição). Ao contrário,
a seleção de canais afeta o intervalo de tempo entre o pedido e a entrega na
produção e a estrutura de custo da rede de distribuição. Assim, os fatores
operacionais e de marketing devem ser considerados simultaneamente na for-
mulação da estratégia de distribuição.
A distribuição física no marketing, essencialmente um problema de logís-
tica, é de tal magnitude e complexidade que muitos pesquisadores consideram-na
como a última fronteira para economias significativas e enxutas, nos custos e pre-
ços, sendo considerada o lado desconhecido da economia. Enfim, neste estágio,
os gerentes de logística assumem grande importância na estrutura funcional, pois
são capazes de substituir investimentos em informação (com baixos custos) pelos
investimentos em ativos (de altos custos) como estoques e transportes. Assumem
também importância ao exercerem junto à cadeia de distribuição, a liderança e a
participação, e condução conjunta dos planejamentos de marketing.

Conclusão
O presente capítulo buscou apresentar os principais eventos na história
da humanidade que trouxeram contribuição à evolução da logística. Foram
abordados os principais momentos desde os fenícios na era antiga até os nos-
sos dias, dando alguns destaques como à Roma antiga com seus aquedutos,
a invenção do motor e no século XX a descoberta que a logística era com-

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Evolução histórica da logística

posta de três fatores formadores de seus custos, os estoques, os transportes e a


informação e que esses fatores se interligam na formação dos custos logísticos
dando-lhe uma dimensão de custos integrados e que devem ser balanceados
pelos planejadores em ação na execução da logística. E por fim foi visto uma
síntese da evolução histórica da logística e como as características apontadas
em cada uma das fases podem servir de suporte para uma identificação ini-
cial do momento evolutivo em que se encontram as empresas amostradas
num levantamento de campo, constituindo-se numa estrutura básica de onde
foram abordados os aspectos organizacionais, aspectos referentes à importân-
cia estratégica da logística na organização empresarial, aspectos referentes à
relevância e funcionalidade dos recursos humanos nas atividades gerenciais e
operacionais, aspectos referentes aos custos das atividades logísticas e aspectos
referentes à tecnologia.

Ampliando seus conhecimentos

Motores: tecnologia e indústria


(MARTINS, 2004)

A invenção do motor a vapor, no séc. XVIII, deu início à


Revolução Industrial, facilitando a produção em massa nas fábri-
cas e os transportes. No final do séc. XIX, o motor a com-
bustão interna viabilizaria a produção de automóveis e aviões
que, com o motor a jato tornariam corriqueiras as longas viagens.
Os primeiros motores a vapor - desenvolvidos na Inglaterra
por Thomas Savery (c. 1650-1715) e aperfeiçoados por Tho-
mas Newcomen (1663-1729) - eram utilizados para bombear
água em minas. Posteriormente, passaram a ser empregados na
indústria e nos transportes.

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Estratégia Logística

Nos motores de Newcomen, o vapor era admitido na parte


inferior de um cilindro, movendo para cima um pistão. O
cilindro era então resfriado, condensando o vapor e criando
um vácuo parcial que forçava o pistão para baixo. O pistão
era ligado a uma biela articulada e sua outra extremidade estava
conectada a uma manivela.

A força do vapor
O inventor escocês James Watt (1736-1819) introduziu um
condensador separado do cilindro ao projeto de Newco-
men. Assim, o cilindro não precisava ser aquecido e res-
friado sucessivamente. O resultado foi uma grande redução
de consumo de combustível e de custos operacionais. A
invenção de Watt, a engrenagem de sistema planetário,
permitiu o movimento recíproco (para cima e para baixo)
do travessão, usado na movimentação de rodas, tornando
possível seu uso nos transportes. No início do séc. XIX,
barcos movidos a vapor estavam em operação com êxito
comercial. Richard Trevithick (1771-1833), que construiu
motores a vapor operando a pressões muito mais elevadas
que os de Watt, instalou em uma locomotiva um motor
capaz de puxar uma carga de dez toneladas a uma veloci-
dade de 8 km/h.
Atualmente, a única forma importante de energia a vapor é
a turbina a vapor, desenvolvida por Charles Parsons (1854-
1931). Ao invés de mover um pistão (em um movimento recí-
proco), o vapor em uma turbina se expande, passando por
uma série de conjuntos de lâminas montadas sobre um eixo
único gerando energia sem vibrações. Seu emprego princi-
pal é na geração de eletricidade. São alimentadas pelo vapor
produzido pela queima de carvão, petróleo ou combustível
nuclear e ligadas diretamente a alternadores, enormes turbinas
que produzem praticamente toda a eletricidade utilizada em
alguns países.

– 34 –

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Evolução histórica da logística

O motor a vapor

O motor a vapor de dupla ação.


Reservatório
de água Travessão

Biela

Volante
Válvula

Cilindro
Válvula de
admissão
Válvula
de
segurança

Entrada de água
Caldeira de refrigeramento
Condensador
Vapor
Saída da água
de refrigeramento
Água
Saída da água
condensada
Fornalha
Fonte: IESDE BRASIL S/A.
Os principais componentes de um típico motor Watt a vapor de
c. 1790. O vapor da caldeira entrava cada vez por um dos lados
do pistão, de modo que o motor era de “dupla ação” – tanto
a subida do pistão quanto a descida eram movidos pelo vapor.
Após passar pelo cilindro, o vapor era condensado, transfor-
mando-se em água, que era retirada por uma bomba. Com a
condensação, formava-se um vácuo parcial na parte do cilindro
para onde se movia o pistão. Assim – apesar de a pressão nesses
motores não chegar a 1,5 atmosfera – a diferença de pressão rela-
tiva dentro do cilindro aumentava a potência efetiva do motor.

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46678_estrategia_logistica.indb 35 17/06/2016 09:53:51


Estratégia Logística

Motores a petróleo, a gás e de foguetes


Em motores a vapor de combustão externa o combustível é
queimado fora do cilindro. Entretanto, os motores de com-
bustão interna - nos quais o combustível é queimado dentro
do cilindro - têm se mostrado mais versáteis. Sua combinação
de leveza e potência tornou possíveis o automóvel, o avião,
o trator e o tanque. O primeiro motor de combustão interna,
construído em 1860 pelo belga Étienne Lenoir (1822-1900),
era movido a gás de carvão, tinha um único cilindro e con-
sumia muito combustível. Um motor melhor foi construído
em 1876 por um engenheiro alemão, Nikolaus August Otto
(1832-1891), que reinventou o princípio do motor de quatro
tempos (ciclo Otto), proposto pela primeira vez em 1862 e
em seguida esquecido. O motor de quatro tempos é utilizado
na maior parte dos automóveis atuais.
O motor de dois tempos é uma versão mais simples do motor
de quatro tempos. Não precisa de válvulas e usa a rotação
do virabrequim dentro do cárter pressurizado para forçar o
combustível a entrar no cilindro. Seu sistema de ignição é igual
ao do motor de quatro tempos. Também é alimentado por
gasolina e ar (embora requeira adição de óleo ao combustí-
vel). Tais motores ainda são utilizados em algumas motocicle-
tas e motosserras. Alguns motores não precisam de velas de
ignição, usando o aumento de temperatura causado pela com-
pressão para inflamar a mistura. São chamados de motores de
ignição por compressão ou motores diesel, em homenagem
a seu inventor, o alemão Rudolf Diesel (1858-1913). O ar é
admitido no cilindro e comprimido de modo a alcançar uma
temperatura mais elevada que a temperatura de ignição do
combustível. O combustível é então injetado por uma bomba
e inflamado. Mais econômicos que os motores a gasolina,
são utilizados em navios, caminhões, táxis e cada vez mais em
carros de passeio.

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46678_estrategia_logistica.indb 36 17/06/2016 09:53:51


Evolução histórica da logística

O motor de combustão
interna de quatro tempos

O motor a vapor de dupla ação.


Reservatório
de água Travessão

Biela

Volante
Válvula

Cilindro
Válvula de
admissão
Válvula
de
segurança

Entrada de água
Caldeira de refrigeramento
Condensador
Vapor
Saída da água
Água de refrigeramento
Saída da água
condensada
Fornalha
Fonte: IESDE BRASIL S/A.

Como o motor a vapor, o motor de combustão interna tam-


bém possui uma versão com turbina, o motor de turbina a gás
(ou a jato). Velocidades e temperaturas muito altas são alcan-
çadas nesses motores, exigindo muito dos materiais empre-
gados. As primeiras turbinas a gás eficientes foram instaladas
em uma refinaria de petróleo nos Estados Unidos em 1936
pela firma suíça Brown Boveri. Na Grã-Bretanha, Frank Whittle
(nasc. em 1907) percebeu que a turbina a gás poderia ser
utilizada em aviões se os gases de escapamento fossem for-

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Estratégia Logística

çados através de um bocal de modo a produzir um jato extre-


mamente forte. Os primeiros aviões a jato já estavam voando
no final da II Guerra Mundial e o jato revolucionou as viagens
aéreas. Um modo mais fácil de produzir um jato é queimar
combustível em um recipiente com bocal único através do qual
os gases de escapamento são forçados. Esse é o princípio do
foguete, demonstrado pela primeira vez em 1200, na China.
O primeiro foguete de longo alcance, o V2, foi desenvolvido
por uma equipe liderada por Wernher von Braun (1912-1977)
e utilizado pelos alemães para bombardear Londres (1944-
1945). Os combustíveis podem ser sólidos que queimam
de maneira regular ao invés de explodir ou líquidos (como
hidrogênio e oxigênio) que reagem entre si. Ao contrário dos
motores a jato, os foguetes não precisam de uma fonte externa
de oxigênio, de modo que funcionam no espaço.

O turbojato
Turbina compressora
de múltiplos estágios
Câmara de Turbina Bico
combustão

Ar

Saída
do jato

Ar

Pás do Combustível Eixo de


compressor transmissão Pá da
turbina

Direção do Movimento
Fonte: IESDE BRASIL S/A.

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Evolução histórica da logística

O turbojato é a forma mais simples de turbina a gás (ou jato).


O empuxo para a frente é dado pela rápida expulsão de gases
de escapamento sob alta pressão através do bico localizado
na parte traseira. A turbina compressora, inicialmente acio-
nada por um motor elétrico, age como uma série de ventila-
dores para comprimir o ar que entra pela frente do motor. O
ar quente comprimido passa para as câmaras de combustão,
onde é misturado com combustível (querosene) e inflamado.
Com isso, a temperatura dentro do motor - normalmente acima
de 450 C - é suficiente para manter a mistura ar/combustí-
vel queimando. Antes de sair pelo bico traseiro, os gases de
escapamento passam por uma segunda turbina, que aciona a
turbina compressora através do eixo de transmissão. Em um
motor turboélice, o eixo de transmissão é utilizado para fazer
girar uma hélice convencional localizada na frente do compres-
sor. O motor turbofan, utilizado nos maiores aviões, possui um
grande ventilador na entrada de ar frontal. Este ventilador puxa
ainda mais ar, que é canalizado ao redor das câmaras de com-
bustão e sai através do bico traseiro, aumentando a eficiência e
diminuindo o ruído.

Atividades
1. Descreva com suas palavras como as invenções humanas trouxeram
avanços à formação da disciplina logística.

2. Qual foi a importância da logística nas descobertas do novo mundo


ocorridas na Idade Média?

3. Faça uma aplicação prática utilizando uma empresa real com base nas
descobertas feitas por Lewis, Culliton e Steele em 1956.

– 39 –

46678_estrategia_logistica.indb 39 17/06/2016 09:53:53


46678_estrategia_logistica.indb 40 17/06/2016 09:53:53
2
Conceitos
fundamentais
em logística

Apresentaremos os conceitos fundamentais da logística e


sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elementos que fazem
parte da logística moderna e seus constructos a fim de propiciar
uma visão geral de todas as tarefas e ferramental que a logística dis-
põem atualmente para executar suas atividades. E a partir do escopo
da logística inventariar seus elementos de atuação tática e estraté-
gica com intuito de compreender sua arquitetura e forma de opera-
ção como parte da administração de organizações voltadas ou não
ao lucro.

46678_estrategia_logistica.indb 41 17/06/2016 09:53:53


Estratégica Logística

2.1 A função logística


Ao se buscar compreender a função logística, uma das questões levan-
tadas é quanto ao seu relacionamento com as variáveis envolvidas dentro do
espectro de atividades da administração empresarial. A pergunta que se deve
fazer inicialmente é: a que fim se destina a logística? A sua finalidade é acres-
centar valor ao produto ao torná-lo disponível, entretanto, a disponibilidade
e entrega deste produto tem como meta, antes de mais nada, acrescentar valor
ao cliente. Vendo o transporte como uma importante ferramenta funcional,
Owen (1975) demonstra que a importância da função logística cresce, com
o aumento do volume de cargas transportadas, mais rapidamente que o Pro-
duto Nacional Bruto da nação. Com o crescimento das nações, há um contí-
nuo aumento na necessidade de transporte e armazenagem. A modernização
da agricultura requer o suprimento de ferramentas, maquinários e fertilizan-
tes para as fazendas rurais e transporte de alimentos e outros produtos para os
centros de consumo. Aumento na produção industrial significa trazer grandes
volumes de matérias-primas e componentes para processamentos e distribuir
maiores quantidades de produtos acabados para os consumidores. A expansão
do produto pode ser acompanhada por uma extensão da área na qual os mate-
riais são montados, bem como da área sobre a qual a produção aumentada é
comercializada. O número de bens negociados multiplicará com o aumento
de especialização e o aumento da renda. Portanto, o aumento do volume de
cargas pode ser mais rápido do que o aumento do Produto Nacional Bruto.
O entendimento do conceito administrativo ligado à palavra “função”
remete à organização funcional. Ou seja, buscar maximizar os resultados atra-
vés do controle direto das operações da empresa, por especialistas. Provavel-
mente, o primeiro a desenvolver racionalmente a aplicabilidade deste con-
ceito de administração funcional foi Frederick W. Taylor. Quando postulou a
Teoria da Administração Científica em 1890, Taylor buscava determinar cien-
tificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa. Nos
anos 1880, Taylor trouxe contribuições à eficiência da produtividade logística
através do seu experimento com movimentação e manuseio de materiais nos
postos de trabalho. Stoner e Freeman (1985), demonstrando a abordagem
funcional de Taylor, afirmam que ele usou como base o estudo dos tempos,
dividiu cada função em seus componentes e projetou os métodos melhores e
mais rápidos para executar cada um desses componentes. Com isso, estabele-

– 42 –

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Conceitos fundamentais em logística

ceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipa-


mento e materiais disponíveis.
Ao proceder cientificamente, Taylor utilizou um método de análise do
tempo de cada etapa para entender as funções e aprimorá-las, deixando claro
que a análise funcional deve ser precedida pelo entendimento da função no
tempo em cada uma das etapas de um processo ou fluxo qualquer. A análise
funcional, como o exame dos objetivos da organização como um todo, bem
como para cada unidade, executa uma investigação criteriosa do trabalho a ser
feito para a consecução desses objetivos. Consiste em dividir os deveres de cada
cargo e determinar sua relação com outras obrigações, sua relevância para a
unidade organizacional e o que é necessário ao seu bom desempenho.
Pode-se também, entender função segundo a definição algébrica, ou seja,
como relacionamento entre duas ou mais variáveis. Se duas variáveis estiverem
relacionadas de tal modo que para cada valor de uma (a variável independente),
corresponda somente a um valor da outra (a variável dependente), diz-se que a
segunda é função da primeira. Ora, se transpuser esse conceito para a gestão logís-
tica, fica evidente, que esta deveria ser uma variável dependente das exigências
determinadas pela organização do mercado e principalmente pelas necessidades
e/ou hábitos dos consumidores e clientes. Um sistema logístico é constituído por
um conjunto de recursos: mão de obra, plantas de produção, maquinários, veí-
culos, equipamentos de manutenção e armazenagem, utilizados para a realização
física de todas as operações de produção, transporte e armazenagem que per-
mitem assegurar a circulação do fluxo de materiais desde os fornecedores até os
clientes, estabelecendo os conceitos fundamentais da função logística.
Um conceito mais específico define a Logística como sendo a adminis-
tração do fluxo de bens e serviços em organizações orientadas ou não para
o lucro. Para Ballou (1993), a Logística Empresarial envolve a forma como
prover o melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição através do
planejamento, organização e controle efetivos das atividades de movimenta-
ção e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

2.2 Logística integrada: um novo conceito


Logística integrada é satisfazer da melhor forma as necessidades dos
clientes através do acompanhamento da evolução dos sistemas e das variáveis

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Estratégica Logística

ambientais com suas interações e do gerenciamento dos fluxos de bens tangí-


veis (matéria-prima e produtos acabados) e dos bens intangíveis (informações
e serviços) relacionados a eles, desde os fornecedores, através das organizações
da cadeia de negócios, utilizando-se de transporte e estocagem, visando à
maximização do lucro (ALMEIDA, 2006).
O desafio e a missão da logística compreendem diminuir o hiato entre
as atividades de produção e as atividades de consumo, de modo que os consu-
midores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na condição física
que desejarem e com eficiência e eficácia ao menor custo possível. Michael
Porter (1993) afirma que a logística também se torna um fundamento para
o comércio quando se observa que um sistema logístico eficiente permite
a uma região geográfica explorar suas vantagens inerentes (pela especializa-
ção de seus esforços produtivos naqueles produtos em que tem vantagens),
exportando-os a outras regiões. Ou seja, no Brasil se encontram as maiores
jazidas de minério de ferro e bauxita que só se tornarão vantagens globais no
mercado internacional se a logística puder exportar esses bens a outros países
a um custo menor.
As atividades características da logística incluem, entre outras:
22 gestão de estoques;
22 gestão de transportes;
22 gestão da informação;
22 compras – S&OP (Sales and Operation Planning);
22 programação da produção – MRP II (Manufacturing Resource Planning);
22 armazenagem – WMS (Warehouse Management System);
22 movimentação de materiais;
22 embalagem.
Entender cada etapa de um fluxo de ações com suas funções é condição
necessária para operacionalizá-la eficientemente. Uelze (1974), afirma que
não se deve deixar de lado a realidade de que o ambiente e a cultura empre-
sarial também podem exercer uma grande influência nas funções logísticas,
dentro das atividades da administração; o ambiente em que estão inseridas se
torna preponderante, em especial, quando se administra a função logística.
O ambiente ou cenário em que o administrador da função logística atual

– 44 –

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Conceitos fundamentais em logística

é sujeito a fatores físicos, restrições legais, pressões políticas, restrições eco-


nômicas, condições de trabalho, condições de operação etc., que pelos seus
parâmetros compõem um quadro de referência que deve ser visualizado e
monitorado quanto à eventos futuros de natureza interna e externa; objetivos
sociais da empresa, da função logística e de seus projetos a fim de se aproveitar
as oportunidades surgidas e se proteger ou desviar das ameaças impostas por
essas variáveis.
Para Boyd e Massy (1978) os componentes do sistema de distribuição
física têm de se ajustar de modo razoável para que os custos e o desempenho
sejam satisfatórios. Apontam as seguintes ferramentas como sendo básicas e
fundamentais na logística, demonstrando já um conceito mais consolidado
da função logística:

A função distribuição física inclui as seguintes atividades:


22 processamento de pedidos;
22 contabilização da distribuição;
22 recebimento;
22 transporte de chegada;
22 administração de estoques;
22 depósito interno;
22 embalagem para embarque;
22 embarque;
22 transporte de saída;
22 depósitos externos;
22 serviço ao cliente.

Assim, tornar o produto disponível é aquilo que, em essência, a função


de distribuição realiza. A “disponibilidade” é em si mesma um conceito com-
plexo, influenciada por um grande conjunto de fatores ambientais que juntos
constituem o serviço aos clientes. Disponibilizar o produto é, portanto, a fun-
ção logística básica. O papel do serviço logístico aos clientes é dar utilidade de
tempo e lugar na transferência dos produtos e dos serviços do comprador para
o vendedor (de uma origem para um destino conhecidos).

– 45 –

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Estratégica Logística

Stern e El-Ansary (1982) afirmam que os canais de marketing podem


ser vistos como um conjunto de organizações independentes, envolvidas no
processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso. Para Bowersox
(1996), a logística de uma empresa é um esforço integrado, cujo objetivo é
ajudar a criar valor para o consumidor com o mais baixo custo total. A logís-
tica, segundo ele, existe para satisfazer as exigências do cliente, facilitando a
relevância da manufatura e das operações de marketing.
A definição da logística formulada por Ballou (1993) também converge
para o mesmo sentido, ou seja, como prover melhor nível de rentabilidade
nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores através de planeja-
mento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A principal função da
logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição
física que desejarem.
Em outras palavras, não há valor num produto (ou serviço) até estar nas
mãos do cliente. A logística assume então a função de transformar o bem ou
serviço produzido ao disponibilizá-lo, em valor para o cliente e, consequen-
temente, para a empresa; ou ainda, de transformar o produto específico em
produto recebido, maximizando a utilidade de tempo e de lugar. Se considerar
que desde a produção de matéria-prima, por exemplo, numa mina de ferro, até
a utilização do produto, um automóvel por exemplo, pelo consumidor final,
passando por todas as etapas de transformação e enriquecimento, a logística
esteve presente em todas elas. A logística, sempre que foi necessária, exerceu
sua ação em todas as etapas do processo produtivo, agregando valor e fun-
cionando como um fio que as uniu, através dos transportes, armazenagens e
transferências de informações necessárias à conexão de cada uma delas; entre-
tanto, até que este produto (automóvel) chegue ao consumidor final, estando
íntegro e disponível no local certo, no momento certo e nas condições deseja-
das, a função logística não terá chegado a termo.
Para Magee (1977), os instrumentos de análise dos estudos de sistemas
logísticos são poderosos e o controle aperfeiçoado sobre a distribuição física
pode produzir um “valor” a ser comercializado. As funções da logística podem
ser separadas em duas partes: estas funções são frequentemente separadas em
uma atividade de suprimento, responsável pelos materiais que entram (inputs) e

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Conceitos fundamentais em logística

uma atividade de transporte, responsável pelo movimento de saída dos produ-


tos acabados (outputs). Novaes (1989) menciona que do lado dos suprimentos
há tarefas ligadas ao seu fornecimento, tais como diversificação, preços, custos
de transporte referidos aos meios de transporte utilizados, além dos problemas
relacionados à política de estocagem etc. E que de outro lado, quando se trata
do produto acabado ou semiacabado, as principais tarefas de logística se referem
à armazenagem, processamento de pedidos, transferências, distribuição etc.
A logística não se atém somente aos aspectos físicos do sistema (veículos,
armazéns, rede de transportes etc). Os aspectos intangíveis tais como os infor-
macionais e gerenciais, envolvendo processamento de dados, teleinformática,
processos de controle gerenciais e serviços diversos, constituem-se em parte
integrante de relevância para o cumprimento da função logística.
A função logística, para Novaes (1989), se destina a um objetivo maior do
que resolver problemas de suprimento de insumos no setor produtivo e de dis-
tribuição de produtos acabados ou semiacabados do outro lado do processo de
fabricação, que é criar valor para o consumidor através da otimização da utilidade
do tempo e de lugar. Fawcett e Fawcett (1995) afirmam que o produto só terá valor
real se o consumidor puder comprá-lo, encontrando-o onde precisar deste produto
(utilidade de lugar) e quando precisar deste produto (utilidade de tempo). Muitas
empresas só buscam compreender realmente a importância destes termos após a
ocorrência de eventos resultantes das ineficiências, tais como materiais indisponí-
veis que inviabilizam a produção e a consequente perda de clientes para a concor-
rência. Diante disso a provisão da utilidade de lugar e de tempo é a responsabilidade
primária da logística. Habilidade para reduzir compras e produzir com redução
do ciclo de tempo e ser mais responsivo às exigências dos consumidores adiciona
utilidade de lugar e de tempo. Novaes (1989), ao descrever a importância da
função logística numa empresa jornalística, afirma que não basta transportar o
jornal da empresa até os pontos de consumo no varejo:
É necessário, portanto, que se organize um sistema de distribuição
eficiente em que o assinante, ou aquele que adquire o jornal na banca,
o receba na hora certa. Há assim um forte condicionante temporal
no processo, que exige um sistema de organização e distribuição bas-
tante complexo, envolvendo muito mais dificuldades e requisitos que
o mero deslocamento (transporte) do produto.

Portanto, se a função logística visa disponibilizar o produto no local certo,


na hora certa e nas condições adequadas, seu objetivo é levar satisfação às neces-

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Estratégica Logística

sidades do cliente. A função logística deve então ser vista como um serviço,
que em última instância, busca atender as necessidades do cliente. Christopher
(1999) ao propor as bases de uma logística voltada para o mercado, afirma que o
serviço ao cliente é um conceito difícil de ser definido em uma única frase, mas
que abrange todos os pontos de contato entre um fornecedor e um comprador,
incluindo elemento tangíveis e intangíveis, e que em última instância, visam a
rentabilidade a longo prazo. O autor sintetiza a função logística na Figura 1.
Figura 1 – Principais determinantes da rentabilidade a longo prazo.

Rentabilidade a longo prazo

Retenção de clientes

Qualidade do relacionamento

Serviço ao cliente

Capacidade logística
Fonte: CHRISTOPHER, 1999. Adaptado.
Nesse modelo, Christopher (1999) mostra que a diferenciação por meio
de serviço ao cliente requer que se saiba de maneira mais detalhada e objetiva
como os clientes requerem o serviço. Segundo esse autor, ao saber isso, as
estratégias podem ser traçadas e os sistemas desenvolvidos para atender ou, de
preferência, superar as expectativas do cliente. O raciocínio aqui proposto é
que as organizações precisam redefinir o serviço apoiadas no que é importante
para os clientes, adotar as definições de serviço por eles definidas e reinventar
os processos de logística de maneira a direcioná-los para o cumprimento des-
sas metas de serviço.
A função logística ao buscar se tornar fator de vantagem competitiva,
deve estar aparelhada para atender com a melhor eficiência e eficácia possível
a entrega de valor ao cliente e para isso deve ser constituída de componentes
que a tornem otimizada. Ballou (1993) apresenta, numa figura, o escopo da
função logística para atender esses objetivos (vide Figura 2).

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Conceitos fundamentais em logística

2.3 A importância da rede integrada


e dos canais na função logística
Diante do aumento da concorrência internacional (BALLOU, 1993;
BOWERSOX; CLOSS, 1996; DRUCKER, 1996; HARMON, 1994), que
tem gerado um acirramento muito grande da competitividade e da concor-
rência, há uma necessidade cada vez maior de entrosamento e integração
entre o produtor e os membros dos canais de distribuição, criando uma par-
ceria forte e distintiva que possa gerar economias nos custos totais para todos
os membros da cadeia de distribuição, aumentar o valor percebido e recebido
pelos clientes e pelo consumidor final ao criar um forte diferencial compe-
titivo com a excelência operacional, gerando um aumento de qualidade e
adicionando valor para todos os membros da cadeia de distribuição.
Figura 2 – Escopo da logística.

Clientes
Fornecedores

Suprimento Físico Distribuição Física


(administração de materiais)

- transporte - transporte
- manutenção de estoque - manutenção de estoque
- processamento de pedidos - processamento de pedidos
Fábricas
- obtenção - programação de produção
embalagem protetora - embalagem protetora
- armazenagem - armazenagem
- manuseio de materiais - manuseio de materiais
- manutenção de informações - manutenção de informações

Fonte: BALLOU, 1993. Adaptado.

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Estratégica Logística

Boronico e Bland (1996), analisando o serviço ao consumidor em mer-


cados de alimentos com distribuição sazonal e de risco, afirmam que a ênfase
no aumento da qualidade do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que
se busca a redução total de custos, trouxe duas metas desafiadoras para a
maior parte dos setores de negócios: entregar o produto no momento certo e
ter capacidade de disponibilizá-lo sempre que houver aumento de demanda.
Assim, a importância de se incorporar padrões de serviços aos sistemas de
entregas torna-se evidente quando se percebe que a qualidade do serviço
envolve não apenas a chegada do produto no momento certo, mas também as
condições de torná-lo disponível, nas quantidades requeridas, quando neces-
sário. A operação de um eficiente sistema de entrega claramente afeta ambos,
para todos os produtos e serviços oferecidos. A importância de se incorporar
serviços padronizados ao sistema de entrega, torna-se evidente quando se dá
conta de que a qualidade do serviço envolve não apenas a chegada do serviço
no momento certo, mas também ter disponibilizado o serviço e/ou produto
quando a demanda ocorre. A operação de um sistema de entrega eficiente
afeta tanto a chegada no momento certo, quanto a disponibilização desses
produtos e/ou serviços oferecidos.
Se hoje é vista como de relevância estratégica no mercado de consumo,
a logística de distribuição é um elemento essencial no produto oferecido no
mercado industrial, refletindo a importância da disponibilidade e confia-
bilidade do suprimento como fator de aquisição dos objetivos do compra-
dor. Segundo Webster (1991), a logística tem sido apontada como um fator
de distinção no marketing empresarial. Ele afirma que, com a globalização
ampliando suas fronteiras e com o baixo crescimento dos mercados domés-
ticos na década de 1970, a ampliação de mercados via crescimento interna-
cional e a batalha por novos mercados, trouxe como resultado o aumento da
importância da logística dentro do contexto empresarial, levando os forne-
cedores (produtores) a verem os distribuidores como consumidores e estes,
por seu lado, passando a ver os fornecedores e suas linhas de produtos como
centros de custos.
Para Webster (1991) os mercados empresariais tendem a ter um movi-
mento de consumo com menor intensidade que os mercados de bens de con-
sumo. Os canais de distribuição nos mercados de bens de consumo ultrapassam
a casa de milhares de estabelecimentos, ao passo que no mercado empresa-

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Conceitos fundamentais em logística

rial ficam na casa das centenas ou menos. Ele aponta quatro razões para isto.
Primeiro, os consumidores industriais estão em número menor, com algumas
exceções (como no ramo de suprimentos para os escritórios), mas no restante,
não há necessidade de uma rede grandiosa de distribuição. Segundo, os canais
de marketing da “manufatura-direta-para-o-usuário” prevalecem muito mais
nos mercados empresariais do que entre os mercados de bens de consumo.
Terceiro, a aquisição das quantidades são muitas vezes grandes e frequente-
mente podem negociar mais eficientemente os embarques diretamente na base.
Quarto, a distribuição industrial, muitas vezes, requer um alto nível técnico de
especialização, que por sua vez demanda investimentos em treinamento e faci-
lidades físicas e pode ser feita somente com uma base razoável de seletividade.
Estas informações podem ser visualizadas no quadro 1.
Quadro 1 – A logística no mercado empresarial versus logística no
mercado de consumo
Fatores de Mercados Mercados
diferenciação empresariais bens de consumo
Quantidade dos canais Número reduzido (centenas) Grande número (milhares)
de distribuição
Quantidade de clientes Número reduzido Grande número

Customização Maioria Minoria

Intermediação de vendas Inexiste Existe na maioria

Tecnologia de distribuição Alto nível técnico Variado


Dependência do distri- Alta Baixa
buidor ao produtor
Relacionamento for- Íntimo Padronizado
necedor/cliente
Fonte: WEBSTER, 1991.

Esses fatores afetam não somente os revendedores requeridos para efetu-


arem os esforços de comunicação persuasiva no marketing empresarial, mas
também a qualidade logística e o relacionamento entre os revendedores e

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Estratégica Logística

os produtores. Webster (1976, p. 10), afirma que revendedores industriais


tendem a ter um relacionamento mais próximo com seus fornecedores, se
comparados aos revendedores de bens de consumo. Similarmente, o produtor
industrial dependerá mais fortemente de cada membro do canal de distribui-
ção e poderá dispor de um suporte financeiro e estratégico mais eficiente. O
revendedor empresarial poderá ter uma posição mais crítica, considerando
a logística, não somente por assegurar a disponibilidade do produto, mas
também para completar o processo de “taylorização”1, buscando atender as
necessidades dos consumidores.
Anderson e Narus (1984, p. 62-70), pesquisando acerca do relaciona-
mento entre participantes de fluxos de distribuição em mercados industriais,
afirmam, baseados na literatura, que nos últimos dez anos, grande parte dos
produtos industriais foram vendidos através de distribuidores. Em sua pes-
quisa, concluíram que o posicionamento dos produtos não deve estar somente
nas mentes dos consumidores finais, mas também nas dos distribuidores:

Esta pesquisa sugeriu que os fabricantes deveriam não somente con-


siderar o posicionamento de seus produtos oferecidos, com respeito
às percepções e necessidades do usuário final, mas, que precisam
também considerar em sua estratégia o posicionamento do canal, sua
oferta com respeito às percepções e necessidades dos distribuidores.

Planejar a evolução dos relacionamentos dos participantes de uma cadeia


de distribuição e/ou suprimento é relevante para o sucesso da função logística.
Walton (1996) reforça o conceito de que um relacionamento voltado para as
necessidades dos participantes das cadeias de distribuição pode ser positivo ao
constatar em sua pesquisa que participantes de parcerias estavam pessimistas ao
esperar melhoria nos benefícios no futuro devido à ausência de um planeja-
mento contínuo dessas atividades e relacionamentos por parte dos participantes.

1 Taylorização: organização funcional de Taylor. Transição entre a organização de linha (line)


e a de linha e assessoria (line-and-staff organization). Em sua forma pura, a organização fun-
cional de Taylor leva ao extremo o uso de especialistas, porque não existe uma linha única
de autoridade. Cada trabalhador é responsável perante alguém mais graduado, muitas vezes
havendo superposição e conflito de autoridade. Na prática, as empresas encontram vantagem
na organização de linha e assessoria, e o tipo funcional de Taylor raramente é encontrado nas
empresas bem administradas. (CHIAVENATO, 1997.) Adaptado.

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Conceitos fundamentais em logística

Ao estudar as expectativas dos participantes e os vários níveis de satisfação


nas parcerias, considerando aquelas que exigem um relacionamento contínuo e
a expectativa futura de satisfação pelos executivos de negócios responsáveis pela
implementação das parcerias, Walton (1996), concluiu que o planejamento é
a chave para manter a satisfação do relacionamento, assim a dimensão do pla-
nejamento foi estatisticamente significativa, tanto para satisfação dos relaciona-
mentos atuais entre os parceiros quanto os futuros. Isto sugere que o planeja-
mento futuro, em curso, está altamente correlacionado à satisfação do gerente.
Assim, pode-se concluir que o planejamento em curso é a chave para manter a
satisfação do relacionamento entre parceiros, das expectativas do sucesso futuro
e finalmente da continuidade do relacionamento da parceria.
A utilização de modelos para o gerenciamento de relações entre os par-
ticipantes dos canais de distribuição está sendo vista pelos estudiosos como
uma ferramenta que pode trazer benefícios aos gerentes. Miller et al. (1985),
ao analisarem o modelo da troca de valor e sua aplicabilidade aos canais de
distribuição e a possibilidade de estar sendo testado em ambientes internos e
externos, afirmam que, idealmente, a empresa poderia formular seus objeti-
vos mantendo um razoável balanço entre os clientes e a firma, contemplando,
a ambas as partes, benefícios mútuos. A constatação feita pelos autores é que
o modelo pode ser aplicado aos participantes de uma cadeia de distribuição.
A implicação do gerenciamento que contempla o modelo de troca de valor
pode ser efetivamente útil à logística, conforme afirmam:

Como sugerido previamente, a troca de valor para a empresa pode ser


expandida para combinar duas ou mais empresas com suas inter-rela-
ções no canal de distribuição. Em adição aos relacionamentos entre o
fabricante, o varejista e os clientes e/ou usuários finais, o modelo de
canal pode incorporar os efeitos das relações com outros constituintes,
incluído as empresas de logística. Embora este modelamento não tenha
sido desenvolvido para todas as situações possíveis, as bases têm sido
providenciadas para o detalhamento e a combinação das relações espe-
cíficas dentre os sistemas maiores.

Bowersox (1986) apresenta um modelo de fluxograma onde descreve as


várias interações dos membros da cadeia logística. Aparentemente simples,
o modelo apresenta as relações possíveis entre os diferentes participantes de
uma cadeia de distribuição:

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Estratégica Logística

Figura 4 – Canais genéricos de distribuição.

Fabricantes e usuários industriais

Atacadistas
Produtos agrícolas
Matérias-primas
Varejistas

Consumidores e governos

Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 1996. Adaptado.


A figura acima apresenta uma visão geral, genérica e ampla da estru-
tura de canais requerida para completar o processo de marketing. Esse qua-
dro permite que se visualize, numa sequência lógica, a variedade e o posi-
cionamento de cada uma das instituições que participam da transferência
de posse no fluxo de distribuição. Por exemplo, as lojas do varejo podem
adquirir produtos desde os fazendeiros até os atacadistas. Apesar da simpli-
cidade do quadro, ele permite que se desenvolva uma assistência mínima
aos gerentes, concernente ao desenvolvimento e implementação da estraté-
gia de canais de distribuição.
Bowersox (1986) descreve outro modelo de canais de distribuição de
alimentos nos Estados Unidos em que demonstra a multiplicidade de opções
e apresenta as alternativas de arranjos possíveis que resultam numa estrutura
de canais adotada pela empresa norte-americana J. R. Simplot, que apresenta
um largo sortimento para diferentes segmentos de mercados:
O gerenciamento do relacionamento é uma nova classificação para uma
área antiga de negócios. Juga (1996) afirma que desde o início das atividades
comerciais gerentes têm se preocupado com o desenvolvimento e posiciona-
mento das relações com o consumidor e os fornecedores. Uma das premissas ao
gerenciamento do relacionamento é que a cooperação entre os participantes em
um sistema de canais, em ultima instância, irá resultar em sinergia2, conduzindo
2 Segundo Aurélio B. de Holanda (1986) sinergia [do grego. synergía, ‘cooperação’.] signifi-
ca associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. Ação
simultânea, em comum.

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Conceitos fundamentais em logística

para o alto nível de um empreendimento conjunto. Esta troca, como prioridade


na construção de um relacionamento, é extremamente importante para a logís-
tica e para o resultado dos negócios em toda a cadeia de distribuição.
Figura 5 – Participantes nos canais de distribuição de alimentos
nos Estados Unidos.
Consumidores
Consumo
Varejo de
Lojas Varejo serviços de
varejo Varejo alimentos
especializado

Atacado Atacado/distribui-
Atacadista integrado dores integrados de
serviços de alimentos

Atacados Atacados Mercados


Indústria exportação
especializado instituionais
transformação
Aquisições
Indústria do governo
Processamento
inicial Mercados Processadores
importações do varejo

Montagens Processadores
iniciais do varejo

Montadoras
Produção locais
Agrícola
Produtores
agrícolas

Suprimentos Fornecedores de
inicias suprimentos agrícolas
Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 1996. Adaptado.
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Estratégica Logística

Savitt (1994) considera um importante elemento para o entendimento


da estrutura do varejo e seu comportamento, o entendimento do comporta-
mento do consumidor. O autor exemplifica que as transformações ocorridas
na Europa Oriental com as privatizações não estão obtendo os resultados
esperados, pois os produtos oferecidos não estão em conformidade com as
expectativas e desejos dos consumidores.
Como base para entender o relacionamento de canais, torna-se impor-
tante ressaltar que nem todos os membros do canal têm o mesmo suporte
financeiro e disposição de risco na obtenção do sucesso em cada arranjo. Para
visualizar esta variação em comprometimento, é usual identificar se o grupo
de canais é primário ou especializado. Um participante primário do canal
é aquele que, ou está disposto a participar na responsabilidade da posse de
um estoque com seus custos e riscos, ou assume outros aspectos significan-
tes do risco financeiro. Um participante especializado do canal é aquele que
assume o negócio e se dispõe a entrar, oferecendo sua participação no relacio-
namento de canal, calcada em performances de serviços essenciais para obter
uma recompensa financeira. Dentre os participantes primários de um canal,
cita-se como exemplo: produtores de bens de consumo, produtores de bens
industriais, produtores agrícolas, mineradores, atacadistas, varejistas. Dentre
os participantes especializados de um canal, cita-se, entre outros: transpor-
tadores, montadores, armazenadores, agências de propaganda, agências de
seguro, agentes financeiros.
Um aspecto relevante é que, numa parceria, quando todos os membros
do canal de distribuição se dispõem a buscar o melhor resultado agregando
valor ao processo e têm como prioridade a satisfação do cliente final (maior
qualidade ao menor custo possível), os resultados serão benéficos a todos os
participantes desta cadeia, pois o produtor terá, no final do ciclo, um produto
com alto valor agregado, uma marca mais forte e um elevado nível de fideli-
dade por parte do consumidor. Os membros do canal terão seus serviços bem
avaliados, podendo, portanto, ser remunerados à altura, e o cliente final rece-
berá um produto/serviço com alto grau de qualidade a um custo condizente,
percebendo que está recebendo valor.
Christopher (1999), conclui que, ao entender detalhadamente a ativi-
dade de seus clientes, sua estrutura de custos e a dinâmica de seus mercados,
o fornecedor pode ajustar a sua estratégia de logística e de marketing a fim de

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Conceitos fundamentais em logística

alcançar melhorias significativas no valor para o cliente. E, à medida que o


benefício começa a se revelar para o cliente, surgirá o retorno para o fornece-
dor sob forma de negócios extras. Neste sentido, afirma que se concentrando
nos elementos a que o cliente atribui mais valor, o fornecedor tem mais chan-
ces de conquistar e manter clientes. Isso requer um conhecimento detalhado
da cadeia de valor do cliente.
Christopher (1999), para orientar o planejamento da cadeia de distri-
buição e reflexão, formula as seguintes perguntas: se os nossos clientes forem
outra organização empresarial, como ela poderia criar valor para seus clientes?
Quais os custos dos clientes dela e quais as chances desses custos serem redu-
zidos por meio de nossa intervenção? Quais as características dos processos
de negócios da empresa e quais são as possibilidades de uma maior integração
desses processos com os nossos?

2.4 A origem e definição do termo


O termo logística, segundo Lovelock (1996), foi aplicado primariamente
como a tarefa de organizar o suprimento de armas, equipamentos e alimentos
às forças militares distantes. Magee (1977) afirma que a palavra logística vem
do verbo (francês) loger, ou seja, “alojar” ou abastecer, um termo militar que
significava a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Adquiriu, posterior-
mente, um significado mais amplo, tanto para uso militar como industrial: a
arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário.
A logística é a administração do fluxo de bens e serviços em organiza-
ções orientadas ou não para o lucro. A logística empresarial, segundo Ballou
(1993), tem como objetivo prover o melhor nível de rentabilidade nos servi-
ços de distribuição, através do planejamento, organização e controle efetivos
das atividades de movimentação e armazenagem, visando facilitar o fluxo de
produtos, diminuindo o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na condição
física que desejarem e com eficiência e eficácia ao menor custo possível.
Um sistema logístico eficiente permite que uma região geográfica explore
suas vantagens inerentes com mais eficiência, pela especialização de seus esforços
produtivos naqueles produtos que ela tem mais acesso, facilidades e intimidade
(pois estão inseridos na sua cultura), exportando-os a outras regiões.

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Estratégica Logística

Lambert e Stock (1992) utilizam a definição de logística do CLM-Coun-


cil of Logistics Management (1986): É o processo de planejamento, implemen-
tação e controle com eficiência dos fluxos de custos efetivos e armazenagem
de matéria-prima, de estoques em processo, de bens acabados e da informa-
ção relacionada desde o ponto de origem até o ponto de consumo para dispor
de conformidade com as necessidades do consumidor.
Durante os últimos anos, tanto nos negócios como no meio acadêmico,
diversos nomes têm sido dados à logística, entre eles: distribuição física,
gerenciamento de materiais, distribuição, gerenciamento logístico de mate-
riais, engenharia de distribuição, logística, logística de negócios, sistemas de
resposta rápida, logística do marketing, gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, logística de distribuição, logística industrial.
A logística se refere à arte de administrar o fluxo de materiais e produtos,
da fonte ao usuário. O sistema logístico inclui o fluxo total de materiais, desde
a aquisição da matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos usuá-
rios finais, apesar de tradicionalmente as empresas controlarem diretamente
somente uma parte do sistema total de distribuição física de seu produto.
A distribuição física se refere à parte de um sistema logístico no tocante à
movimentação interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador. O
Planejamento e Controle da Produção dizem respeito ao fluxo de materiais,
desde o recebimento da matéria-prima, passando pelas etapas de fabricação e
processamento, até o estoque de produtos acabados.

2.5 A economia, o espaço e o tempo na logística


A logística se incumbe de enfrentar problemas tais como: condicionan-
tes espaciais e temporais. A logística, em seu enfoque atual, dedica importân-
cia igual às condicionantes espaciais, resolvendo questões inerentes a “onde”,
“quanto” e “como”, bem como às condicionantes temporais que buscam
resolver os problemas do “como” e, principalmente, o “quando”. Basica-
mente, a logística pressupõe que o objetivo final dos sistemas planejados e
implementados, segundo esses princípios, seja o de conseguir soluções eco-
nômicas ótimas, onde a preocupação com os custos, embora não sendo o
critério único, tenha papel de destaque.

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Conceitos fundamentais em logística

Muitos aspectos estão ligados à funcionalidade da logística como ferra-


menta alavancadora dos avanços de uma empresa. Veja-se, por exemplo, um
problema de marketing – a imagem, juntamente com os produtos de uma
empresa, poderão ficar extremamente prejudicados se os serviços de entrega,
reposição de peças, manutenção e assistência técnica não forem satisfatórios
para os seus clientes. A entrega dos suprimentos (peças e componentes) no
tempo certo, assume então um papel de prioridade extrema no sistema como
um todo. É óbvio que as questões relacionadas aos custos (transporte, arma-
zenagem, distribuição, controle, processamento etc.) são fundamentais e
constituem o ponto principal da avaliação de soluções alternativas.

2.6 Alguns problemas conceituais


que impulsionaram a logística
Entre os problemas que impulsionaram a logística, alguns surgiram não
somente na distribuição dos produtos acabados (out-bound)3. No processo oposto
definido pela coordenação do recebimento dos insumos necessários à produção,
pode-se descrever também problemas relevantes, que podem ser arrolados e equa-
cionados, como por exemplo, a aquisição de matéria-prima, de forma a garantir
um estoque adequado (in-bound)4 às contínuas produções com tamanho e tempo
corretos. Este problema consome muito esforço de coordenação e gerenciamento,
visando a uma atuação mais racional do processo e redução dos custos, incluindo
os papéis, o transporte e as despesas com o inventário.
Novaes (1989), dissertando sobre a evolução dos problemas e enfoques
logísticos revela que, hoje, os problemas ligados à logística transcendem em
muito, seja em importância, seja em complexidade, os limites observados
uma década atrás. São vários fatores que levaram a essas mudanças e condi-
cionam as soluções logísticas atuais:
3 Out-bound. Do inglês, significando literalmente “para fora como destino”, ou seja, é a parte da
logística que trata da armazenagem, expedição e movimentação dos produtos acabados e serviços
desde a empresa até os consumidores finais, inclusive a distribuição. Também denominada distri-
buição física.
4 In-bound. Do inglês, significando literalmente “para dentro como destino”, ou seja, é a parte
da logística que trata da aquisição, movimentação e armazenagem de matéria-prima, insumos e
componentes, desde os fornecedores, até a empresa. Também denominada suprimento físico.

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Estratégica Logística

22 Aumento apreciável no preço dos combustíveis. Os custos de trans-


porte passaram a pesar significativamente na composição do custo
CIF dos produtos, em razão dos fortes aumentos observados nos
preços dos derivados de petróleo desde 1973. Com isso as empre-
sas aumentaram suas preocupações com as despesas de transporte,
buscando soluções mais racionais.
22 Congestionamento crescente nas regiões urbanas, principalmente
nas grandes cidades. Uma grande porcentagem do esforço de trans-
porte, principalmente na coleta e distribuição de mercadorias, é
observada nos grandes centros urbanos. Os congestionamentos de
tráfego implicam não somente em gastos mais elevados de com-
bustível, manutenção, salários direto etc., como também reduzem
bastante os níveis de rendimento da frota.
22 Aumento relativo nos custos de mão de obra qualificada (motoristas,
pessoal de depósito, equipes de manutenção etc.).
22 Aumento nas taxas de juros, com forte impacto nos custos financei-
ros associados à estocagem de insumos e produtos.
22 Evolução tecnológica e mercadológica dos processos produtivos, per-
mitindo maior leque de produtos, opções, tipos de acabamento
etc. Esse fato gera aumento apreciável nos itens de estoque, ocasio-
nando dificuldades crescentes de controle.
22 Desenvolvimento apreciável da informática, em termos de hardware
(equipamentos, redes, teleprocessamento, periféricos etc.) e de sof-
tware (programas aplicativos específicos calcados em linguagens e
sistemas operacionais mais eficazes).
22 Ampliação significativa do espectro de opções de transportes de mer-
cadorias, oferecendo modalidades diversas (rodovia, ferrovia, trans-
porte marítimo e fluvial, transporte aéreo) bem como integrações
diversas (como é o caso dos contêineres e do sistema roll-on, roll-off)
e serviços melhores estruturados e articulados.
A logística busca, na verdade, cumprir uma missão, que se traduz nos
seus próprios objetivos, ou seja, reduzir ao máximo o tempo que vai desde a
emissão do pedido até a utilização final do produto, com redução significativa

– 60 –

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Conceitos fundamentais em logística

de avarias, furtos, desvios, devoluções etc., com um alto nível de qualidade


e confiabilidade e o menor custo global possível, agregando o maior valor
possível ao processo e acima de tudo ao cliente.

Conclusão
As abordagens deste capítulo buscaram apresentar os principais concei-
tos que fazem parte da logística moderna e suas aplicações. A logística inte-
grada e seus desdobramentos, o escopo central da logística e a sua aplicabili-
dade além de situar a origem do termo e sua conceituação.

Ampliando seus conhecimentos

Logística moderna –
vantagem competitiva
(COSTA, 2008)
[...]
Introdução
Em um mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras,
encontrar um diferencial competitivo se torna cada vez mais
necessário para a sobrevivência das empresas no mundo
todo. Uma das opções que já vem sendo usada por muitos
são os conceitos de logística. A integração dos diversos seto-
res da empresa e o pensamento comum na redução de custos,
qualidade de produção e fluxo rápido de informações vêm
levando grandes empresas para esse novo mundo chamado
logística. Para muitas empresas essa palavra já deixou de ser
um diferencial competitivo, porém ela deve ser continuamente
estudada e aprimorada, pois já se tornou uma área estratégica
dentro da organização.

Estratégia da logística
Machado (2008), explica que uma logística bem aplicada e
entendida ajuda a empresa na redução de custos e aumenta os

– 61 –

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Estratégica Logística

produtos ou serviços oferecidos ao cliente. Podendo, torna-se


um diferencial competitivo em seu mercado de atuação. Esse
é o caminho utilizado por vários setores da economia brasileira
como o automobilístico e o grande varejo. Nos últimos anos,
várias empresas de automóveis vem construindo complexos
produtivos, utilizando os mais modernos conceitos de logís-
tica. São fábricas compactas, com alta eficiência operacional e
que produzem automóveis para todo o mundo.
Machado (2008), ainda explica que não só empresas vêm
investindo em logística, mas sim países inteiros. Nações como
Estados Unidos e Japão utilizam há muitas décadas esses concei-
tos de logísticas e também vêm pesquisando e desenvolvendo
novos conceitos. Suas superioridades competitivas são vistas
quase a todo instante em nosso mercado globalizado e foram
um fator determinante em seu desenvolvimento econômico.
No Portal da Administração (2007), também vemos uma
descrição da importância da logística na gerência de custos.
Um dos grandes diferenciais competitivos é justamente o con-
trole de custos. Essa vantagem é obtida através de uma boa
administração logística que engloba uma planta de produção
compacta, estoques reduzidos, número de produtos adequa-
dos com o objetivo de vendas para obter economia em escala
e centralização da compra de matéria-prima. E com todo esse
esforço produtivo, a empresa poderá oferecer um produto ou
serviço de melhor qualidade e preço pra seu cliente, obtendo
uma grande vantagem competitiva contra seus concorrentes.

O que a logística abrange?


Segundo Neto (2008), a logística vem incorporando ideias
de vários departamentos da empresa, como marketing, quali-
dade, finanças e planejamento, tornado-se uma área multifun-
cional para a organização, contribuindo muito para uma ges-
tão eficiente. Colocando no mesmo plano as necessidades
internas da empresa e a atenção necessária para os clientes.

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46678_estrategia_logistica.indb 62 17/06/2016 09:53:58


Conceitos fundamentais em logística

Portanto, a logística passou do conceito de operacional para


estratégico dentro da empresa e deve receber total atenção
em uma tomada de decisão do alto escalão da empresa.
Neto (2008), ainda explana que a logística permite uma
melhor visão geral da empresa, inclusive da cadeia produtiva,
podendo analisar de forma sistemática os fluxos da cadeia pro-
dutiva. O primeiro fluxo é o dos materiais que envolvem os
fornecedores e a entrega do produto acabado para o cliente.
O segundo fluxo é o da informação, no qual o cliente pode
saber em tempo real em que fase de produção se encontra o
seu pedido. Com a sincronização desses fluxos, a organização
ganha em economias de custos com matéria--prima, reduzindo
estoques, e propicia uma melhor informação para seu cliente,
melhorando assim também o fluxo financeiro da empresa.

A logística no Brasil
Para Fleury (2006), a logística no Brasil ainda é recente. Fato-
res como estabilidade econômica, mercado globalizado e a
onda de privatizações, impulsionaram o processo de mudan-
ças da forma de administração. O comércio internacional
brasileiro cresceu cerca de 50% em três anos, abrigando as
indústrias a se adaptarem ao mercado exterior. A privatização
da infraestrutura como ferrovias, rodovias e portos, gerou uma
demanda muito grande por logística internacional, área pouco
explorada e quase sem nenhum conhecimento no Brasil. Mas
sem dúvida nenhuma o fim da inflação no Brasil impulsionou
e muito a área de logística no Brasil. Com a inflação em alta e
as constantes mudanças de preços, era quase impossível fazer
um planejamento de controle de estoque ou uma perspectiva
de compra de matéria-prima para um determinado período. O
processo de especulação era grande, o que impossibilitava tais
controles. Já com o fim da inflação, as empresas passaram a
poder controlar melhor seus estoques e até a criar uma coope-
ração entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos.

– 63 –

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Estratégica Logística

O futuro da logística no Brasil


De acordo com Fleury (2006), a logística no Brasil está por
fazer uma revolução, e isso em termos de práticas empresa-
riais de eficiência, qualidade e infra-estrutura de transportes e
comunicação, que são elementos necessários para a logística
moderna. As empresas brasileiras correm riscos com as mudan-
ças que precisam ser implementadas, devido à falta de experiên-
cia, porém, existem as oportunidades que são as melhorias dos
serviços e produtos e o aumento de produtividade, criando
uma vantagem competitiva junto aos seus concorrentes.
Para Machado (2008), a realidade brasileira em comparação
com os outros países pode ser preocupante. Isso porque nos-
sos custos logísticos são altos, em torno de 18% do PIB anual,
contra 8% a 10% dos outros países. Fatores como a precária
infraestrutura, concentração no transporte rodoviário de cargas
(o mais caro entre todos), falta de mão de obra especializada
e pouco incentivo para a pesquisa desse setor, contribuem
para o mau desempenho do Brasil.
Machado (2008), também descreve o que é necessário
fazer para mudar esse panorama. Para ele o governo fede-
ral e a iniciativa privada precisam se unir para o desenvolvi-
mento da logística no Brasil com a construção em parcerias
de rodovias, portos e ferrovias. Caso contrário, o mercado
brasileiro ficará em segundo plano no forte mercado global. As
empresas deverão realizar melhorias em sua base de produção
e implementar conceitos logísticos em todos os seus setores
para poder competir de igual para igual com seus concorrentes
nacionais e principalmente com os internacionais, pois, com o
aumento do comércio globalizado, estão cada vez mais fortes
as chances de produtos estrangeiros invadirem nosso mercado.

Conclusão
A globalização é um fato que as empresas não podem negar.
Fechar os olhos e deixar seus concorrentes passarem a sua

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Conceitos fundamentais em logística

frente com novas tecnologias de produção, vendas, informa-


ção e logística é o mesmo que decretar a falência da empresa.
A logística deve ser usada como mecanismo de concorrência
frente ao novo mercado global. O gestor dessa nova era deve
estar atento às grandes mudanças de cada setor da economia,
pois a logística moderna deixou de ser um mito e passou a ser
uma grande fonte de competitividade.

Atividades
1. Faça uma aplicação prática do modelo apresentado por Lambert, de
canais de distribuição nos EUA, para a realidade brasileira.

2. Identifique numa empresa real, citando seu nome, os fatores abaixo:

22 processamento de pedidos;
22 contabilização da distribuição;
22 recebimento;
22 transporte de chegada;
22 administração de estoques;
22 depósito interno;
22 embalagem para embarque;
22 embarque;
22 transporte de saída;
22 depósitos externos;
22 serviço ao cliente.

3. Identifique uma empresa que atende o mercado de consumo final


(B2C) e uma empresa que atua no mercado empresarial (B2B) e
faça a comparação entre as suas logísticas, destacando suas princi-
pais diferenças.

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3
Atividades
estratégicas e
tático-operacionais
em logística

Ao longo da história da administração, gestão de transportes,


de estoques e da informação foram paulatinamente ganhando rele-
vância e a importância da função informação na logística somente
ganhou destaque neste milênio. Este capítulo tem por objetivo rea-
lizar uma análise crítica de alguns modelos de estratégia logística,
destacar a importância da sua aplicação tático-operacional e apre-
sentar um novo modelo estrutural de estratégia para a logística, que
considera a importância das novas tecnologias de transportes, esto-
ques e informação e sua utilidade junto aos componentes funcionais
(tático-operacionais) da logística.

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Estratégia Logística

Introdução
Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a Segunda
Guerra Mundial, a logística tem passado por uma evolução intensiva que
apresenta várias fases (ALMEIDA, 2000). Assim, é possível observar que
ao longo das últimas décadas a logística tem sido otimizada e seus diversos
componentes, antes considerados triviais, se tornaram essenciais. Observar
como a estratégia pode utilizar a logística em seus objetivos, bem como,
de que forma a logística pode se comportar estrategicamente contribuindo
para o crescimento das organizações envolvidas tornou-se uma exigência
nesses dias. E por fim, refletir como a estratégia se traduz na prática coti-
diana das atividades tático-operacionais na gestão de transportes, estoques
e informação.

3.1 A economia, o espaço e o tempo na logística


A logística se incumbe de enfrentar problemas relacionados às condi-
cionantes espaciais e temporais. A logística, em seu enfoque atual, dedica
importância igual às condicionantes espaciais, resolvendo questões ineren-
tes a “onde”, “quanto” e “como”, bem como às condicionantes temporais
que buscam resolver os problemas do “quando”. Basicamente, a logística
pressupõe que o objetivo final dos sistemas planejados e implementados,
segundo esses princípios, se organiza cientificamente a fim de conseguir
soluções econômicas ótimas, onde a preocupação com o equilíbrio dos cus-
tos versus o nível de serviços, embora não sendo o critério único, tenha
papel de destaque.
Muitos aspectos estão ligados à funcionalidade da logística como ferra-
menta responsável pelos avanços de uma empresa. Pode-se observar, como
exemplo, um problema de marketing: a imagem dos produtos de uma empresa
poderá ficar extremamente prejudicada se os serviços de entrega, reposição de
peças, manutenção e assistência técnica não forem satisfatórios para os seus
clientes. A entrega dos suprimentos (peças e componentes) no tempo certo
assume então um papel de prioridade alta para o sistema como um todo.
É óbvio que as questões relacionadas aos custos (transporte, armazenagem,
distribuição, controle, processamento etc.) são fundamentais e constituem o
ponto principal da avaliação de soluções alternativas.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

3.2 A logística e a estratégia empresarial


A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e
sua abordagem estratégica. O desenvolvimento de uma estratégia formal para
a cadeia de organizações é um passo importante a ser empreendido por toda a
organização. Deixar de fazê-lo pode implicar em desperdícios de recursos e as
vantagens potenciais do gerenciamento da cadeia de organizações talvez nunca
sejam realizadas. Uma série de elementos que são relevantes para serem incor-
porados à logística: exigências do atendimento ao cliente; projeto de rede (das
vias, das plantas de produção e dos centros de distribuição); gerenciamento de
estoques; terceirização e relacionamentos logísticos com terceiros; processos de
negócios; projeto organizacional e exigências de treinamento; medidas e metas
de desempenho. Harrison e Van Hoek (2003) afirmam que, para a estratégia
da cadeia de organizações ser eficaz, deve estar vinculada à estratégia geral de
negócios das organizações, alinhando de maneira eficaz a cadeia de suprimento
para tornar real a visão de entregar valor ao cliente. Coincidindo em ações em
direção ao melhor atendimento aos clientes e ao melhor custo total.
A gestão estratégica da cadeia de organizações inclui as diversas ativida-
des da organização, desde o nível estratégico, passando pelo tático, até o nível
operacional. O nível estratégico é responsável pelas decisões que apresentam
efeitos duradouros e de longo prazo sobre a empresa. Incluem decisões quanto
ao número, à localização e à capacidade dos depósitos, centros de distribuição
(CD’s) e das plantas de produção, e ao fluxo de materiais através da rede logís-
tica. O nível tático inclui decisões que são de curto e médio prazo, normal-
mente atualizadas em algum período, sistematicamente, entre uma vez a cada
mês ou uma vez a cada ano. Estas incluem decisões de produção e de compras,
recursos necessários, políticas de estoques e estratégias de transporte, incluindo
a frequência com que os clientes são visitados. O nível operacional se refere às
decisões do dia a dia, tais como sequenciamento, lead times, alocação de esto-
ques, roteamento, carregamento do caminhão.
Michael Porter (1992) considerava a logística interna (de suprimentos e
processamento) e a logística externa (de distribuição) como atividades funda-
mentalmente primárias para a obtenção dos objetivos estratégicos. Conside-
rar estas duas fases da logística como essenciais ao processo estratégico foi um
dos pilares do modelo estratégico desenvolvido por Michael Porter, conforme
se pode observar na figura 1.

– 69 –

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Estratégia Logística

Figura 1 – O papel da logística na estratégia competitiva.

Infraestrutura
Atividades

Administração de recursos humanos


de apoio

M
ar
ge
Desenvolvimento de tecnologia m

Aquisição
Atividades
primárias

Marketing
Logística Logística em
interna Operação externa e Serviços arg
vendas M

Fonte: PORTER, 1992, p. 35-42.


A estratégia competitiva de uma organização exerce um forte impacto
nas decisões logísticas, um exemplo típico é o projeto de rede de distribuição
em que as decisões sobre instalações se referem à localização de instalações
para produção, armazenagem e/ou instalações ligadas a transporte e à aloca-
ção de capacidade e funções de apoio para cada instalação. As decisões estraté-
gicas sobre um Projeto de Rede de Cadeia de Suprimento podem ser elaboradas
a partir do papel e da localização das instalações, a locação de capacidade e
atendimento de mercados e suprimentos e irão interferir no desempenho da
empresa como um todo.
Porter (1992) apresenta as características da vantagem competitiva
nacional e, dentro do que ele apresenta como aprimoramento dos fatores
para a organização, fica evidente que a logística é um elemento preponde-
rante de diferenciação em uma nação e o aumento dos custos dos fatores
de produção é uma ameaça contínua à vantagem competitiva nacional. Esta
concepção pode levar a esforços para inovar e também dar maior enfoque
à melhoria logística em segmentos mais avançados da indústria. Com uma
reação adequada, a pressão pela redução dos aumentos dos custos dos fatores
e a manutenção do nível de serviços adequado pode levar a uma vantagem
competitiva diferencial e sustentável.

– 70 –

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a II Guerra


Mundial, a logística está passando por uma forte evolução que apresenta várias
fases (ALMEIDA, 2000; BALLOU, 1993; BOWERSOX, 1986; HESKETT,
1977; LAMBERT; STOCK, 1992; MAGEE, 1977). Assim, é possível com-
preender por que ao longo das últimas décadas, a logística tem ampliado e
melhorado seus processos e muitos de seus componentes que, embora recen-
temente implementados, são de grande valia. Assim, a informação com o
advento da Era do Conhecimento, a partir da década de 1990, ganhou rele-
vância e hoje substitui com ganhos inestimáveis o transporte e a manutenção
de estoques de bens. Desta forma, é necessário ser flexível e acompanhar a
evolução dos métodos e processos que se originam nas sociedades modernas
em uma velocidade cada vez maior.
Harrison e van Hoek (2003) apresentam cinco maneiras de ampliar a
competitividade por meio da logística:
22 Qualidade – o objetivo básico é realizar processos em toda a cadeia
de suprimento de modo que o produto final cumpra o seu papel
em seus mercados, buscando a redução das “não conformidades”,
levando-as a zero. A qualidade é o aspecto mais visível da cadeia de
suprimento. A indisponibilidade do produto, defeitos e entregas
atrasadas são sintomas de problemas de qualidade nos processos
da cadeia de suprimento. Tais problemas são visíveis para o cliente
final e influenciam de maneira negativa na fidelidade do cliente.
22 Velocidade – atingir o tempo adequado ou quanto tempo um
cliente se dispõe a esperar para receber determinado produto ou
serviço. É o tempo que leva do momento em que um cliente faz
um pedido até o momento em que ele recebe o produto solicitado.
Esses tempos de investida podem variar de zero (o produto está
disponível de imediato, como nas prateleiras de um supermercado)
há meses ou anos (construção de um novo navio).
22 Tempestividade – envolve o cumprimento daquilo que foi prome-
tido. Como exemplo: o estrito controle dos horários dos transpor-
tes ferroviários e aéreos para monitorar quanto dos horários publi-
cados é de fato cumprido.
22 Flexibilidade – uma cadeia de suprimento precisa ser flexível aos
novos produtos e mercados e mudar em função das mudanças na

– 71 –

46678_estrategia_logistica.indb 71 17/06/2016 09:53:58


Estratégia Logística

demanda do cliente, isto é, precisa ser capaz de modificar rapida-


mente a forma como está fazendo. A flexibilidade assume quatro
formas. Em primeiro lugar, a flexibilidade do produto mede a
rapidez com que um novo produto pode ser lançado. Em segundo
lugar, a flexibilidade do mix mede o tempo que leva para trocar
entre diferentes produtos uma determinada variedade. Em terceiro,
a flexibilidade de volume mede o tempo que leva para responder a
aumentos ou diminuições na demanda geral. E em quarto lugar, a
flexibilidade da entrega mede a capacidade de modificar as entre-
gas, seja aumentando-as, seja retendo-as.
22 Custo – baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em
termos de preços baixos ou margens altas, ou um pouco de cada.
Muitos produtos competem especificamente com base nos preços
baixos. Isso é sustentado do ponto de vista de uma cadeia de supri-
mento pela fabricação, distribuição e atendimento de baixo custo.
Para Bowersox e Closs (1986), quanto mais eficiente for o processo do
sistema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do sistema
de gestão. Da mesma forma, Magee (1977) afirmava na década de 1980 que
as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a relevância
da evolução da informação com a capacidade logística, os desenvolvimen-
tos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o transporte.
O desenvolvimento de novas técnicas de transporte e a abertura de novas
rotas se situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O desenvolvi-
mento dos sistemas de comunicação – desde o serviço de correios e telégrafos,
telefone, até a internet sem fio etc. – tem sido enorme; é interessante notar
que estes não têm sido estreitamente identificados com a capacidade logística.
Novaes (2001), ao relatar a evolução da logística, destaca que a Logística
Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de
tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Assim, a logística
se insere no contexto da administração científica e pragmática como sendo
um importante elemento catalisador de soluções apropriadas à consecução
dos objetivos táticos e estratégicos. É possível observar o surgimento de uma
nova concepção no tratamento de problemas logísticos, a gestão de cadeias de
organizações em que a integração entre os processos ao longo da cadeia con-
tinua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro,

– 72 –

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

configurando a informação como um dos elementos fundamentais à obten-


ção dos objetivos estratégicos e funcionais da logística.
Um modelo pioneiro de estratégia logística foi apresentado por
O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook,
Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994: 61) e Christopher (1997) e des-
creve uma estrutura piramidal (figura 2) formulada pela Arthur Andersen &
Co., S.C., que apresenta uma conceituação da gestão estratégica da logística
apoiada em quatro níveis: estratégico, estrutural, funcional e de implementa-
ção. Ao descrever o nível funcional, os autores definem os seus componentes:
gestão de transportes, gestão de operações de armazém, gestão de materiais.
Inadequado para uma conceituação mais apropriada, pois não se sustenta
diante das argumentações científicas de que as verdadeiras atividades funcio-
nais da logística se constituem por gestão da informação, gestão de transpor-
tes e movimentação e gestão de estoques.
A informação juntamente com a movimentação e transportes e a gestão
de estoques é que realizam a função logística. Este modelo apresenta duas
falhas importantes: primeiramente, não considera a Gestão da Informação no
nível funcional. Ora, sem este elemento, a logística – técnica e operacional-
mente, não pode funcionar. O autor denomina os “Sistemas de Informação”
apenas como elemento do nível de implementação e não do funcional. Como
poderia a logística existir ou funcionar sem informação? A gestão da infor-
mação é elemento crucial para realização da logística, desde o conhecimento
das necessidades do cliente/consumidor no nível estratégico até a identifica-
ção da carga e seu destino final no nível de implementação, constituindo-se,
portanto, elemento funcional e fundamental. Em segundo lugar, é errônea
ao alocar em nível funcional o design de operações dos armazéns, que por
definição estrutural se apresenta mais como de implementação da “gestão de
estoques”, pois a armazenagem ou o design de operações dos armazéns é uma
das formas de se suportar a Gestão de Estoques, na medida em que muitas vezes
não há necessidade de se armazenar nenhum insumo (como no caso dos pro-
cessos de manufatura em Just-in-Time (JIT) ou entrega no horário ajustado)
até casos em que são alugados diversos CDs e galpões para suporte de um
aumento de estoques. Desta forma, o mais apropriado é posicionar a gestão
de materiais e o design de operações de armazéns no nível de implementação
para suportar a gestão de estoques.

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Estratégia Logística

Figura 2 – O modelo pioneiro da estratégia logística.

Serviço
ao
consumidor

Estratégico
Design Estratégia
de canal de rede

Estrutural
Design
Gestão Gestão
de operações
de Transportes de materiais
do armazém

Funcional
Sistemas Organização e
Políticas e Equipamentos
de gerenciamento
procedimentos e instalações
informação das mudanças

Implementação
Fonte: ROBESON; COPACINO, 1994, p. 61.
Em termos funcionais, a gestão da informação aliada à gestão da movi-
mentação (que tem a gestão de transportes como ferramental) e a gestão de
estoques (que inclui armazenagem), é que se constituem de fato em um nível
funcional, pois sem esses três elementos a logística não se concretiza, não
pode funcionar! É possível realizar um processo logístico sem armazenagem,
basta se observar o sistema Just-in-Time (JIT) da Toyota, em que não há esto-
ques armazenados, mas sim um processo dinâmico em que cada fornecedor
se prepara para produzir o bem que a empresa precisa, na hora exata em que
vai utilizá-lo em sua operação industrial de montagem. Assim, a gestão de
materiais, deve ser vista como uma atividade de suporte à gestão de estoques
e esta juntamente com a gestão da informação aliada à gestão de estoques
se constituem nas verdadeiras funcionalidades que se caracterizam como o
âmago da logística.

É importante destacar que a logística, ao entregar o produto


ou o serviço, torna a tarefa de marketing completa, fazendo
a ligação final entre a organização e os seus mercados e
consumidores. Ela realiza a última etapa do processo de com-
– 74 –

46678_estrategia_logistica.indb 74 17/06/2016 09:53:58


Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

pra por parte do consumidor, ao tornar disponíveis as ofertas


das organizações. Assim, para funcionar adequadamente, a
logística precisa deter informações sobre seus clientes e con-
sumidores, e sobre as relações entre eles e a organização e
domínio das operações de gestão e transferência de estoques.

3.3 Um novo modelo de estratégia logística


Diante da atual situação da tecnologia de informação disponível e diante da
necessidade de situar a informação como um importante elemento no nível fun-
cional, propõe-se um novo modelo estratégico para a logística, mais adequado e
mantendo a sua divisão em quatro níveis (figura 3). No primeiro nível, denomi-
nado estratégico, situa-se o cliente/consumidor. No segundo nível, denominado
estrutural, encontra-se o design do canal e a estrutura de rede. No terceiro nível,
aqui denominado de nível funcional, encontram-se a Gestão da Informação,
Gestão da Armazenagem e Gestão da Movimentação. No quarto e último nível,
denominado nível de implementação, se encontram os elementos básicos para se
operar o cotidiano da estratégia empresarial e da logística.
Figura 3 – Modelo de estratégia logística revisto em detalhes.

Cliente/
Consumidor
ESTRATÉGICO

REDE E CANAIS

ESTRUTURAL

GESTÃO DA GESTÃO DA GESTÃO


INFORMAÇÃO MOVIMENTAÇÃO DE
(design e operação (design e operação ESTOQUES
da infraestrutura de da infraestrutura (design e operação
informação) de transportes) da infraestrutura de
armazenagem)

FUNCIONAL

POLÍTICA E DESIGN DE INSTALAÇÃO E


PROCEDIMENTOS SERVIÇOS EQUIPAMENTOS
(gestão da cultura, da (armazenagem, RECURSOS
organização e da mudança) transportes e (matérias-primas, pessoas,
informação) conhecimento, capital etc.)
IMPLEMENTAÇÃO

Fonte: o autor.
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46678_estrategia_logistica.indb 75 17/06/2016 09:53:58


Estratégia Logística

Ao sugerir um novo modelo de estratégia logística, o objetivo principal é


propor elementos que apresentem real funcionalidade. Adequar os verdadeiros
componentes funcionais ao seu papel na estratégia logística atual. A figura 3
apresenta a revisão do modelo em detalhes e posiciona como elementos parti-
cipantes no nível funcional a Gestão de Estoques (que incluí a armazenagem),
Gestão da Movimentação (que inclui transportes) e a Gestão da Informação
(que inclui comunicação). Estas três funções de gestão respondem, na ver-
dade, pelo funcionamento da logística; portanto, propõe-se nesse capítulo que
seja admitido este nível como naturalmente pertencendo à funcionalidade da
logística para um dimensionamento mais apropriado sob a óptica conceitual
da logística estratégica. A partir das alterações realizadas no modelo pioneiro,
torna-se importante detalhar as atividades dos elementos em cada nível do
modelo (figura 3). Sem deixar de destacar que sem a integração vertical entre os
níveis não é possível se avançar nos objetivos estratégicos.

3.3.1 O nível estratégico


Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a
principal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo do gerenciamento
da logística é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço
de qualidade superior e com o menor custo possível. Os requisitos de serviço,
formulados pelo cliente e pelo consumidor, devem orientar toda a cadeia de
organizações, incluindo manufatura, marketing e logística. Caracteriza-se então
como absolutamente essencial, um claro entendimento de “como”, “quando”,
“onde”, “quanto” e “o quê” os clientes e seus diferentes segmentos necessitam
e, consequentemente, desenvolver uma estratégia de serviços aos clientes que
possa atender suas expectativas e satisfazer suas necessidades.
Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante
que se realize uma segmentação criativa com pesquisas mercadológicas con-
fiáveis. Este é um ponto essencial para que as organizações conheçam seus
mercados mais detalhadamente e venham a obter uma posição diferenciada
em seus mercados. Em geral, há diferenças estruturais nos compradores e nas
variedades de produtos nas indústrias, resultando em segmentos que consis-
tem em um mix de produtos vendidos para um subconjunto de comprado-
res. O que se observa na prática é que muitas empresas simplesmente não
fazem segmentação de seus mercados, e quando fazem, é apenas geográfica,

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

excluindo a possibilidade de segmentar os mercados por indicadores mais


explícitos para a caracterização do serviço logístico mais adequado, um exem-
plo é o segmento hospitalar em que a urgência e a disponibilidade de estoques
são as características mais desejadas, ao passo que no segmento de mineração
é a capacidade e a regularidade.
Uma vantagem que as organizações voltadas para o cliente possuem ao
elaborar, a partir da segmentação, o design estratégico de seus serviços logís-
ticos, é que os clientes frequentemente expõem suas necessidades de serviços
pela descrição franca e detalhada do que necessitam. Diferentemente do mer-
cado de consumo, em que nem sempre os consumidores sabem com clareza
o que desejam adquirir para satisfazer uma determinada necessidade. Assim,
para se operar com qualidade superior e atender adequadamente as expectativas
de serviço por parte dos clientes, torna-se importante conhecer os fatores que
distinguem uns dos outros (através da segmentação) e perguntar a estes clientes
o que esperam dos serviços logísticos (através da pesquisa sistemática e ad hoc).

3.3.2 O nível estrutural


Originalmente O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in
ROBESON; COPACINO, 1994), demonstraram ser o nível estrutural com-
posto pelo design de canal e estrutura de rede. Atualmente, pode-se afirmar que
o design do canal determina quais atividades e funções necessitam ser estru-
turadas para um determinado nível de serviços e quais organizações partici-
parão deles. Em outras palavras, define a extensão e o grau de participação de
cada um dos membros da cadeia de organizações no design dos serviços logís-
ticos. Muitos fatores influenciam a estratégia para o design de canal, incluindo
o nível e a qualidade da demanda dos consumidores, a economia de canal,
o papel dos participantes e a força e poder de barganha dos participantes do
canal. Nesta etapa, a decisão sobre distribuir diretamente ou adquirir o ser-
viço de terceiros é bastante relevante. A análise detalhada e cuidadosa deve
ser feita antecipadamente, pois após a constituição de uma estrutura de canal
de distribuição, qualquer alteração na sua configuração original não pode ser
obtida no curto prazo.
Os canais de distribuição permitem a construção de vantagens com-
petitivas sustentáveis por suas características de longo prazo, tanto no pla-
nejamento como na implementação, pois propiciam a formatação de uma

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Estratégia Logística

estrutura de organizações e tem por base central os relacionamentos. Sua


importância é fundamental e seu custo pode representar uma parcela consi-
derável do preço final do produto vendido ao consumidor.
O canal é um meio pelo qual um sistema de livre mercado realiza a trans-
ferência de propriedade de produtos e serviços. É a arena de batalha onde se irá
determinar o sucesso ou o fracasso final de uma organização comercial. Para
Bowersox (2001), dentre as áreas menos compreendidas no mundo empresa-
rial está o complexo agrupamento de organizações denominadas como canal de
distribuição ou canal de marketing. A diversidade e a complexidade das relações
no canal dificultam a descrição e a generalização dos desafios enfrentados no
desenvolvimento de uma estratégia para uma determinada cadeia de distribui-
ção. Assim, os canais não satisfazem apenas a demanda por meio de produ-
tos e serviços no local em quantidade, qualidade e preço corretos, mas também
podem apresentar um papel fundamental no estímulo à demanda, através das
atividades promocionais dos componentes ou equipamentos atacadistas, varejis-
tas, representantes e outros. É uma rede orquestrada que cria valor aos usuários
finais através da geração das utilidades de tempo, de lugar, de posse e de forma.
Os objetivos e funções gerais dos canais de distribuição para Novaes
(2001) incluem: garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmen-
tos dos mercados identificados como prioritários, intensificar ao máximo o
potencial de vendas do produto em questão, buscar a cooperação entre os
participantes da cadeia de suprimento no que se refere principalmente aos
fatores relacionados com a distribuição, assegurar o nível de serviço preesta-
belecido pelos parceiros da cadeia de organizações, manter um fluxo seguro
de informações rápido e preciso entre os elementos participantes e buscar
de forma integrada e permanente a redução de custos atuando, não isolada-
mente, mas em uníssono, ao analisar a cadeia de valor como um todo.
A constituição da rede física se torna relevante, pois define quais são as
instalações necessárias, qual é a missão de cada uma delas e onde poderiam ser
alocadas as plantas de produção, almoxarifados, centros de distribuição e outras
estruturas necessárias para se operar plenamente o processo produtivo, deixando
claro quais clientes e/ou linhas de produtos deverão ser servidos a partir de cada
instalação e qual tamanho de cada estoque será necessário manter para satisfazer
os níveis especificados de serviço. Também implica em se definir quais destas
estruturas poderão ser terceirizadas e quais devem obrigatoriamente ser próprias.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

O desafio nesta etapa é estruturar e implementar os requisitos de serviços


sem ignorar os custos (incluídos custos de operação e despesas de implantação),
riscos e flexibilidade. Assim, esse processo complexo envolve vários passos:
22 identificar as soluções em cada sistema logístico potencial;
22 entender os custos, serviços, benefícios, riscos e flexibilidade de
cada um deles;
22 identificar potenciais alternativas adicionais que poderiam
ser consideradas.

O projeto de rede é uma responsabilidade estrutural da logística, consis-


tindo em um projeto que envolve a estrutura das instalações da organização
para fornecer produtos e materiais aos clientes. Seu objetivo é determinar a
quantidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias para a
execução do processo logístico. Também faz parte determinar o tipo de estoque
e o volume a ser armazenado em cada instalação, assim como as formas de vin-
cular os pedidos de clientes aos locais de onde deve ser feita a expedição.
A rede logística deve incorporar as capacidades relacionadas com a capa-
cidade de armazenagem, a informação e os transportes. Todas as tarefas espe-
cíficas associadas ao processamento de pedidos de clientes, à manutenção de
estoque e ao manuseio de materiais devem ser executadas também dentro da
estrutura do projeto de rede que deve considerar as diferenças entre mercados
geográficos. Uma organização que atua em escala estadual, por exemplo, deve
desenvolver capacitações logísticas para atender a esses principais mercados,
diferentemente de uma organização que tenha atuação internacional.
Não se pode esquecer também da modificação constante da rede de
instalações visando adaptá-la às mudanças nas infraestruturas da oferta e da
demanda. Trata-se de considerar a variedade de produtos, a demanda dos
clientes e as necessidades de fabricação que estão em constante mudança
diante de uma ambiente dinâmico e competitivo.

3.3.3 O nível funcional


No nível funcional situam-se as atividades fundamentais, sem as quais a
logística não pode funcionar: gestão da informação, gestão de estoques e gestão

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Estratégia Logística

da movimentação (figura 4). A logística empresarial é aquela que trata de todas


as atividades de (gestão de) movimentação e armazenagem, que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto
de consumo final, assim como (gestão) dos fluxos de informação que colo-
cam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Figura 4 – Atividades funcionais e fundamentais da logística.

GESTÃO DA GESTÃO DE
INFORMAÇÃO ESTOQUE

GESTÃO DA
MOVIMENTAÇÃO

Fonte: o autor.

3.3.3.1 A gestão de estoques


A gestão de estoques se apresenta como essencial à logística, pois deter-
mina a importância do nível de disponibilidade do produto. Pode-se definir
estoques como sendo quaisquer unidades de bens físicos que sejam conserva-
dos, em algum lugar físico, de forma não produtiva, por algum intervalo de
tempo. Os estoques se constituem tanto de produtos acabados que aguardam
venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que esperam ser
utilizados na produção.
O estoque atua como um amortecedor, como um “pulmão” entre os Lotes
Ótimos de Produção (LOP), definidos no Plano Mestre de Produção (MRP II),
em função de análises racionais lógicas, buscando eficiência máxima, sobre o
processo produtivo em suas linhas de produção e os Lotes Ótimos de Consumo
(LOC), definidos a partir de demandas que podem variar de quase aleato-
riedade total até uma aproximada sazonalidade, semanal, mensal e/ou anual.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Gerenciar estoques é compatibilizar os LOPs com os LOCs de forma a manter


sempre disponíveis os produtos desejados pelos mercados. A função dos esto-
ques é impedir que os processos de produção e abastecimento dos mercados
sejam interrompidos por faltas ou atrasos. Assim, a gestão de estoques e a
compatibilização entre os LOPs e os LOCs é um dos papéis fundamentais
da logística e pode incluir desde pequenos armazéns localizados em pontos
distantes até grandes Centrais de Distribuição (CDs), localizados junto às
fábricas; pode incluir sistemas que fazem entregas diretas desde a fábrica até
os grandes magazines ou hipermercados, sem passar por CDs ou armazéns,
denominados estoque em trânsito ou armazenagem em instalações terceirizadas.
Kobayashi (2000) afirma que quando se faz a programação para a pro-
dução sob uma previsão da demanda estabelecida previamente, a coisa mais
importante é exatamente a modalidade relativa aos estoques dos produtos.
Estabelecer a programação da quantidade do nível de estoque de produtos de
que se necessita é mais importante do que a programação de vendas. Assim, o
gerenciamento de estoques se torna um fator preponderante para a condução
da função logística e sua eficiência está condicionada à eficiência da gestão
dos estoques. Por isso, a gestão de estoques deve ser considerada como de
precípua e vital atuação funcional.
Segundo Chopra e Meindl (2003), o nível de disponibilidade do produto é
medido usando-se o nível de serviço por ciclo ou grau de atendimento. O nível
de disponibilidade mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com
o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto também pode ser
denominado Nível de Serviço ao Cliente. Assim, um alto nível de serviço ao cliente
manterá em seus estoques um elevado nível de disponibilidade, o que aumen-
tará os custos, embora atenda satisfatoriamente às demandas totais do mercado.
Torna-se necessário, então, buscar um equilíbrio entre os custos de se manter os
estoques e um atendimento com adequado nível de serviços aos clientes.
No que concerne ao estoque, a logística agrega valor quando o estoque é
corretamente posicionado para facilitar as vendas. O serviço logístico básico
é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabi-
lidade do serviço. Assim, os estoques se constituem em um elemento impor-
tante da funcionalidade da logística. Bowersox e Closs (2001) acrescentam
que a responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada
com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados e estoques

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Estratégia Logística

de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possí-


vel. É por meio do processo logístico que os materiais fluem pelos sistemas de
produção e os produtos são distribuídos para os consumidores pelos canais
de marketing.
A gestão da armazenagem se concentra em definir a localização, o design
e operação da infraestrutura de armazenagem e inclui o layout das instalações,
tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produtividade, segurança e
regulamentação legal, equipamentos de operação, entre outros.

3.3.3.2 A gestão da movimentação


A gestão de movimentação inclui os transportes externos e as movimen-
tações internas. Transferir bens de um local a outro é claramente uma das
atividades funcionais da logística. Sem ela a logística não funciona, pois os
produtos e materiais não chegam a outros pontos de demanda e consumo.
A forma como o material ou produto será transportado depende das vanta-
gens e desvantagens relacionadas aos modais disponíveis, à infraestrutura de
transportes, ao volume a ser transportado, à contabilidade e aos custos de
movimentação, tempo, legislação, capacidade etc.
De acordo com Bowersox e Closs (1996), a funcionalidade do trans-
porte se baseia em duas atividades: movimentação e transporte de produ-
tos. A movimentação de produtos (materiais, componentes, subconjun-
tos, produtos semiacabados ou produtos acabados) pode ser feita até a fase
seguinte do processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo
ao cliente final. O transporte utiliza recursos temporais, já que o produto
transportado se torna inacessível durante o processo de movimentação. Este
estágio revela um novo tipo de estágio de produto chamado de estoque em
trânsito, cuja importância cresce à medida que várias estratégias envolvendo
a cadeia de suprimento visam reduzir os estoques das fábricas e dos cen-
tros de distribuição.
O principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local
de origem até um determinado destino, minimizando ao mesmo tempo recur-
sos financeiros, temporais e ambientais. Além da movimentação, o transporte
tem como função a estocagem temporária, embora esta seja menos comum.
Tal função é efetivada, quando o espaço do depósito é limitado, utilizando-

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

-se veículos de transporte para a guarda de produtos através do transporte do


produto por um itinerário mais longo até seu destino, com maior tempo de
trânsito; ou então quando ocorre a alteração do destino da carga, durante o
trânsito, desviando a rota e determinando que a armazenagem temporária
seja concluída. O transporte também utiliza recursos financeiros, já que são
necessários gastos internos para manter uma frota própria para o trabalho do
motorista, para os custos operacionais de veículos e para os custos gerais e
administrativos, além das despesas decorrentes de possíveis perdas ou danos
dos produtos transportados. Por outro lado, gastos externos podem advir da
contratação de serviços de terceiros.
Assim como utiliza recursos temporais e financeiros, o transporte
depende de recursos ambientais, tanto direta como indiretamente. De forma
direta, pode ser tratado como um dos maiores consumidores de energia
(combustível e óleo lubrificante) em decorrência das operações globais cres-
centes que exigem distâncias de transporte cada vez maiores. Indiretamente,
o transporte causa danos ambientais em virtude de engarrafamentos, polui-
ção do ar e poluição sonora. Comparado a outras atividades empresariais, o
transporte assume caráter singular, já que as tomadas de decisão respectivas
envolvem e são normalmente influenciadas por cinco componentes: o embar-
cador (ponto de origem), o destinatário ou receptor (ponto de destino), a
transportadora, o governo e o público, os quais podem estar relacionados em
termos de propriedade, ou podem operar de forma independente e represen-
tar interesses diferentes.
O transporte pode apresentar diferentes formas de realização denomina-
das “modais” e revela cinco tipos básicos: o ferroviário, o rodoviário, o hidro-
viário (também conhecido como aquaviário), o dutoviário e o aeroviário. A
importância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo
sistema, pelo volume do tráfego, pela receita e pela natureza da composição
do tráfego, e pelos horários de escalas de partida e chegada nos destinos.
Assim, a gestão da movimentação se apresenta como de grande importância
e o seu papel junto ao nível funcional deve se revestir de cuidados e atenção.
A gestão da movimentação define o design e operação da infraes-
trutura de transportes, podendo incluir considerações sobre escolha de
modais, seleção de transportadores, racionalização dos transportes, con-

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Estratégia Logística

solidação de cargas, roteirização, agendamento, gerenciamento de frotas,


medição de performance de transportes etc. Estas atividades são conside-
radas primárias porque elas são essenciais para a coordenação e o cumpri-
mento da função logística.

3.3.3.3 A gestão da informação


A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da
infraestrutura de informação, incluindo a definição do ciclo de processa-
mento de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de
comunicação, rastreamento e segurança. Hooley et al. (2001) definem as
informações como ativos organizacionais, consideram os sistemas de infor-
mação relevantes à estratégia organizacional e como capacidades funcionais
àquelas que incluem as de marketing, gestão financeira e gestão de operações.
A logística realiza a tarefa crucial de marketing ao tornar o produto espe-
rado um produto recebido e também realiza a entrega do serviço/produto,
permitindo que os clientes e/ou consumidores possam satisfazer suas neces-
sidades. Porter (1992) considerou como funções importantes da logística
externa, a tecnologia de transporte, a tecnologia de manuseio de material,
tecnologias de embalagem, tecnologia de sistemas de comunicação e a tec-
nologia de sistemas de informação. Considerou as tecnologias empregadas
em logística como atividades de valor e a crescente proliferação dos sistemas
de informação como uma poderosa força na abertura de possibilidades para
inter-relações. Com a crescente capacidade para manipular dados complexos
em linha, a tecnologia da informação está possibilitando o desenvolvimento
de sistemas automatizados de processamento e controle de pedidos, roteiri-
zação, sistemas automatizados de manuseio de materiais e depósitos automa-
tizados. A tecnologia de informação também está reestruturando os canais
de distribuição, a tecnologia de processamento de informações permitiu o
estabelecimento de sistemas de informações gerenciais em áreas como logís-
tica, gerenciamento de estoque, programação da produção e programação da
força de vendas.
Para Almeida e Toledo (2004), três décadas atrás o instrumental de
comunicação e informática não apresentava a flexibilidade, o alcance e a capa-
cidade que apresenta hoje, daí a relevância da informação, que antes poderia
estar obscurecida pelas restrições inerentes a este sistema, mas que nos dias

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

atuais se torna clara e precisa, podendo ocupar o papel relevante que sua fun-
cionalidade determina. Sem informação não há possibilidade de se realizar
a logística, sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial.
Christopher (1999) considera que o que distingue a verdadeira inte-
gração da cadeia de abastecimento de acordos mais efêmeros e vagos é a dis-
posição dos participantes em compartilhar informações, sobretudo aquelas
relativas à demanda, disponibilidade de estoque e programação da produção.
Considera que o objetivo é criar uma “via de informações” que ligue o mer-
cado final a todos os participantes. Esta afirmação por si só denota a rele-
vância da função informação na estratégia logística, pois possibilita a todos
os participantes da cadeia de abastecimento administrarem suas operações
visando à obtenção de melhores resultados, com custos mais baixos e com
melhor capacidade de resposta. Desta maneira, o autor afirma que há sinais
de que, à medida que as organizações reconhecem que competir no desa-
fiante mercado de hoje requer uma agilidade cada vez maior, a custos mais
baixos, as empresas estão sendo forçadas a criar canais com maior capacidade
de resposta. O segredo para a realização desses canais mais flexíveis, rápidos e
baratos é a troca de informações. Sem ela, é pouco provável que esses novos
desafios competitivos possam ser enfrentados.
Dornier et al. (2000), em relação a uma gestão eficaz das operações e
logística globais, afirmam que o sistema de informações logísticas se tornou
um fator crítico de sucesso na estratégia logística. Ele engloba a monitoração
de fluxo ao longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturando dados
básicos, transferindo dados para outros centros de tratamento e processa-
mento, armazenando os dados básicos conforme seja necessário, processando
dados em informações úteis, armazenando as informações conforme seja
necessário e transferindo informações aos usuários e clientes. Assim, fortale-
cem a percepção de que a gestão da informação na logística é um elemento
de grande importância funcional ao afirmarem que, mais que apenas o fluxo
de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de
informações (e. g., disponibilidade de produtos, prazo de entrega, necessida-
des dos clientes).
Dornier et al. (2000), apresentam um modelo em que descrevem as for-
ças dinâmicas da logística global, considerando como fundamentais a logís-
tica da informação, logística de recurso e logística do usuário (figura 6):

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Estratégia Logística

Figura 6 – Força dinâmicas da logística global.

LOG
ÍST
IC
A

ÃO

D
E
RM

RE
ICA DE INFO

CU
R
SOS
LOGÍSTICA
GLOBAL
GÍST
LO

O
ÁR
SU
LOGÍSTICA DO U

Fonte: DORNIER; ERNST; FENDER;


KOUVELIS, 2000, p. 89. Adaptado.

As atividades de comunicação e informação se encontram em toda a parte


dentro das organizações, mas é no planejamento e implantação de um plano
estratégico que sua funcionalidade e controle se apresentam como essenciais.
Como um avanço natural, é apresentado um modelo onde o gerenciamento
estratégico está fortemente interligado com o sistema de informação e comu-
nicação (figura 7). Na evolução do pensamento estratégico, a integração entre
o planejamento e o controle gerencial passa necessariamente por procedimen-
tos de análise, controle das atividades e monitoração, este procedimento se
torna crucial para a mensuração da performance da execução de um plano
estratégico. Desta forma, parece lógico que um sistema efetivo de informação
e comunicação não deve atuar de forma independente do planejamento, de
controle gerencial e da estrutura organizacional.
Assim, a gestão da informação é um processo formal de identificar a
fonte de origem, a forma de obtenção, o tratamento, filtragem e a distribui-
ção das informações relevantes aos gerentes em todos os níveis hierárquicos, o
que caracteriza sua funcionalidade como essencial ao andamento de qualquer
área de negócio, incluindo as atividades logísticas.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Figura 7 – Gerenciamento estratégico: integração entre sistemas


administrativos, estruturas e cultura em sistemas estratégicos e operacionais.

Sistema de Sistema de controle


planejamento gerenciamento

Estrutura
organizacional

Sistema de Sistema de
comunicação motivação e
e informática recompensa
Fonte: HAX; MAJLUF, 1984. Adaptado.
Ao entregar o produto/serviço, a logística torna a tarefa de marketing
completa, fazendo a ligação final entre a organização e os seus mercados. Ela
realiza a última etapa do processo de aquisição por parte do consumidor, ao
tornar disponíveis as ofertas das organizações. Assim, para funcionar adequa-
damente, a logística precisa deter informações sobre seus clientes e consumi-
dores, e sobre as relações entre eles e a organização. Hooley et al (2001) defi-
nem as informações como ativos organizacionais, consideram os sistemas de
informação relevantes à estratégia organizacional e consideram as capacidades
funcionais aquelas que incluem as capacidades de marketing, capacidades de
gestão financeira e capacidades de gestão de operações.

3.3.4 Nível de Implementação


Neste nível, se incluem as atividades de suporte e apoio, aquelas que
funcionam como instalações e/ou instrumentos para se executar as tarefas
que suprirão as operações logísticas. Este é o nível tático-operacional, onde se
dão as atividades cotidianas e consiste nos sistemas de suporte, como políticas
e procedimentos, operação e manutenção das instalações e equipamentos,
gerenciamento e mudança da cultura organizacional. Incluem ainda organi-
zação racional dos serviços, planejamento e controle das operações, política

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Estratégia Logística

de serviço ao cliente, gestão da força de trabalho, operação e manutenção de


equipamentos e instalações, gerenciamento da qualidade, segurança e respon-
sabilidade social e ambiental além de outras atividades de suporte e apoio à
logística operacional e estratégica.
Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados em
nosso tempo, bem como o processamento de dados e os transportes, podem
acelerar o reabastecimento, reduzindo o tempo de espera. A substituição do
correio por comunicações telefônicas e digitais, do processamento manual de
dados pelo eletrônico, permite uma redução direta dos custos, e ainda pode,
também, reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo
assim a importância essencial da gestão da informação como componente
crucial na obtenção de uma funcionalidade mais eficiente de sua aplicação.

Conclusão
A estratégia logística torna-se um importante elemento de posiciona-
mento e diferenciação no mercado concorrencial, desempenhando um papel
de destaque perante seus mercados e clientes. O desenvolvimento de práticas
que privilegiem e excelência em gerenciar os transportes, os estoques e as
informações podem elevar a organização a um patamar de distinção junto aos
seus mercados propiciando o desenvolvimento de domínio de conhecimento
que permitira a organização crescer e caminhar em direção ao sucesso.
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, as práticas de gestão e
estratégia podem se alterar, e o seu aprimoramento se comporta como uma
poderosa ferramenta para se buscar o incremento destas práticas e teorias.
Os modais de transporte, a utilização de centros de distribuição e o ferra-
mental de comunicação e informática passaram a apresentar uma veloci-
dade, a flexibilidade, o alcance e a capacidade maior até atingir os índices
que apresentam hoje, daí a relevância da gestão estratégica aliada às práticas
tático-operacionais, que antes poderiam estar obscurecidas pelas restrições
inerentes a este sistema, mas que se tornam nos dias atuais claras e precisas,
podendo ocupar o papel relevante que sua funcionalidade determina. Sem
o uso adequado da tecnologia não há possibilidade de se realizar a logística,
sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial e absoluta-
mente necessário.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Ampliando seus conhecimentos

Estratégias logísticas inovadoras

Ter uma logística bem conduzida é visto como ati-


vidade estratégica para a maioria das empresas de
distribuição. Mas é preciso buscar o equilíbrio
para manter o foco na natureza comercial
(AFTERMARKET, 2004)

O que significa a logística para o seu negócio? Ela chega a


ser tão importante quanto o relacionamento nas operações
comerciais? Respondem pela exigência de seus clientes de A
a Z? Para muitas empresas de distribuição, e também para a
área produtiva, o sistema logístico faz parte de um pacote de
benefícios que caminha de mãos dadas com a área comercial
e pesa na preferência de seus respectivos clientes. Mas cada
um tem a sua forma de operar a logística, e poucos pensam em
usá-la de outra forma senão a estratégica.

A possibilidade de terceirizar o sistema logístico no setor da


distribuição de autopeças é visto, por muitos empresários da
área, como tão possível quanto haver vida em Marte – ou
seja, parece mais uma questão de crença que a falta de evi-
dências positivas leva à negação. No entanto, salvando-se a
estratégia comercial de cada empresa, a questão – que já é
levada a sério por alguns fabricantes – também poderá ser uma
realidade para os distribuidores no futuro. Segundo asseguram
grandes grupos de operadores de logística, a terceirização é
uma possibilidade capaz de trazer vantagens para todo o seg-
mento – e significa uma tendência mundial pela profissionali-
zação dos mercados em expansão. Será que alguém viu um
marciano andando por aí?

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Estratégia Logística

Indústrias – um início real


A logística possui vários conceitos, como aumentar a agili-
dade e reduzir custos das empresas. Ela começa com uma
boa estratégia de negócio e passa por diversas etapas, como
descobrir seguras fontes de fornecimento, localizar estrategica-
mente centros de distribuição, adquirir sistemas informatizados
para uma completa gestão de estoque, de transporte, de risco,
além de pessoas especializadas e mais uma série de outras
atividades e materiais necessários.
No Brasil, no entanto – diferentemente de países mais evoluí-
dos comercialmente –, para desempenhar qualquer atividade
é necessário considerar os impostos que acompanharão cada
transação – e que, certamente, terão impactos diretos na loca-
lização de fornecedores e nas estratégias dos canais de distri-
buição. “Infelizmente, a logística fiscal do Brasil ainda desem-
penha um papel muito importante em termos de resultado no
custo final. Existem incentivos no Centro-Oeste que fazem
com que não só os aspectos geográficos ou a distância sejam
os únicos fatores a serem considerados”, argumenta Francisco
Tabajara de Brito, diretor geral de logística da DHL-Danzas.
A partir daí, a empresa decide o que vale mais a pena para o
seu negócio: assumir a logística ou designar o papel a espe-
cialistas. “Os grandes grupos, os mais modernos em todos
os segmentos, tendem a ter o foco em seu negócio principal
e a terceirizar as atividades que não são de sua natureza. As
grandes indústrias de autopeças fazem isso, delegam a tarefa
de operar a logística tanto em termos de armazenagem e manu-
seio quanto em organização do transporte com especialistas”,
expõe Tabajara.
Esta é uma tendência real e já praticada por alguns dos grandes
fabricantes no Brasil que buscam reduzir o que ele chama de
“promiscuidade empresarial” – ou seja, o negócio do futuro é
ter menos parceiros para efetivar a alta eficiência, produtividade,
tecnologia, investimento e facilitar a cobrança de tudo isso.

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Entretanto, para Carlos Tanaka, gerente de logística da Exata


Logística, o potencial tecnológico que as empresas espe-
cializadas oferecem poderia ser mais bem explorado pelas
indústrias de autopeças. “Existem distribuidores muito avan-
çados nessa área e indústrias que têm muito a desenvolver.
O mercado de autopeças, como um todo, ainda não utiliza o
que está disponível”, observa Tanaka. Segundo ele, a logística
também tem o conceito de criar facilidade para as empresas
atingirem novos mercados, e isso aumenta as justificativas em
prol da terceirização.
Outro ponto apontado por Tabajara é a concentração das indús-
trias de autopeças, com grupos maiores abocanhando grupos
menores – fato que torna a especialização do setor inevitável.
No entanto, vale registrar um alerta especial para os fabrican-
tes. A logística terceirizada, que de fato tem eficiência para
fazer chegar uma mercadoria a qualquer parte do mundo em
curto tempo, pode representar um problema de relaciona-
mento no mercado de reposição quando não feita com todos
os cuidados e critérios. “Se uma indústria deixar seu distribui-
dor e tiver problemas com um operador logístico, o caminho
de volta será muito penoso”, comenta Tabajara.

Distribuidor, um meio difícil


Mas e quanto ao distribuidor, que também passa por cons-
tantes processos de fusões e aquisições em seu mercado e
precisa contar com uma logística tão eficiente quanto seus pro-
cessos comerciais? O diretor da Danzas-DHL acredita que o
distribuidor de autopeças assume uma importante função de
operador logístico no mercado de reposição, mas ele recorda
que o seu papel, especialmente no Brasil, se justifica muito
mais pelos aspectos comerciais e financeiros.
“É ele quem dá o crédito, que faz a cobrança, faz a gestão
do pedido e tudo mais. Essa é a essência, a vocação da dis-
tribuição. A parte logística pode ser terceirizada pelo próprio

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Estratégia Logística

distribuidor, embora ainda não seja uma prática tão comum


assim”, considera Tabajara. A DHL já teve, segundo ele,
distribuidores como clientes. Um exemplo recente é de um
distribuidor de medicamentos na América Latina – mercado
muito parecido com o da reposição automotiva.
Embora entenda que a logística dos distribuidores seja funda-
mental para a atual situação do mercado de reposição, espe-
cialmente por serem parceiros estratégicos dos fabricantes,
atingirem lugares distantes com rapidez e preços competitivos,
e manterem um contato próximo aos seus clientes com regio-
nais espalhadas por diversos estados, Tabajara prefere ter a
visão de que este segmento, assim como qualquer outro que
está em amadurecimento, pode chegar muito mais longe.
Ele ainda vai além, ao falar na possibilidade de distribuidores
que trabalham com diferentes linhas de produtos se associa-
rem e contratarem um operador logístico único para cuidar
desse setor de forma integrada – algo parecido com o que
fez os jornais O Estado de São Paulo e Folha de São Paulo
ao criarem uma empresa em conjunto para distribuir as publi-
cações em todo o país. “Isso poderia gerar uma grande eco-
nomia de escala e mais investimentos nos negócios internos”,
ressalta Tabajara.

Para quem tem filiais


Tais ideias, no entanto, não são digeridas tão facilmente por
todos os distribuidores. A Pellegrino, por exemplo, que tem
como estratégia marcante a presença de filiais em todo o país,
acredita que nada substitui a eficiência e a confiança gerada
pela proximidade ao cliente. “Nossa política comercial e nossa
estratégia logística partem do cliente para dentro da empresa.
A logística só vai ser boa se atender as necessidades dele, por
isso tenho que estar próximo”, opina Nilton Rocha, diretor
comercial da Pellegrino.
Um distribuidor que possui muitas filiais – como no caso da

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

Pellegrino que só não cobre os estados do Amazonas, Pará,


Roraima e Acre – tem seu trabalho de logística voltado para
duas vertentes: a logística de suprimentos, para repor o esto-
que das filiais, e a logística de vendas, para fazer chegar ao
cliente os pedidos rapidamente. Quando um pedido que não
pode ser atendido totalmente pelo Centro de Distribuição
local da Pellegrino, ele é suprido no dia seguinte por meio dos
outros CDs. E como não é possível programar ou prever as
solicitações dos clientes devido à grande diversidade de itens
neste mercado, o trabalho do distribuidor chega a ser “quase
artesanal” – apesar de todo o aparato tecnológico embutido
em cada processo interno – e, portanto, indispensável.
Isso responde, em parte, pela visão do diretor da Pellegrino
em não considerar o operador logístico como ideal para cui-
dar do sistema logístico da distribuição de autopeças – apesar
de ele também entender que o papel do distribuidor é muito
mais comercial do que um especialista em logística e que, no
futuro, pode até haver quem faça esse tipo de parceria. “Mas
as parcerias só ocorrem quando, economicamente, são viá-
veis”, sugere.
Nilton Rocha emenda outras características do segmento da
distribuição para mostrar que os operadores logísticos não os
substituem. “Eu banco o meu estoque, coisa que nem a fábrica,
nem varejo e tampouco o operador logístico querem fazer”. E
ainda brinca: “Se o operador logístico agregasse todos esses
serviços, ele se tornaria um distribuidor como nós”.
O Know-how do distribuidor é, atualmente, imbatível no mer-
cado segundo a visão de Rocha. “Ele tem uma flexibilidade
ímpar, mas que outros operadores também podem ter. Mas
a questão maior é o conhecimento do mercado, o estabeleci-
mento de competências para lidar com suas particularidades”,
afirma. Além disso, não lhe agrada a ideia de um operador
logístico trabalhar para mais de um distribuidor e saber, de
cada um, o seu histórico de vendas.

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Estratégia Logística

Para quem não tem filiais

A logísticas dos distribuidores que não possuem filiais espa-


lhadas pelo país, mas que atendem todo o território nacio-
nal, precisa ser muito aprimorada para conseguir ficar frente a
frente com a concorrência e manter a competitividade. Para
eles, é mais possível imaginar que a terceirização do sistema
de logística traga problemas a menos e vantagens a mais para
seus negócios.

“A terceirização é um passo importante que ainda não chegou


ao nosso segmento, mas seria muito interessante se chegasse”,
opina Delci Cruvinel, diretor comercial de Barros – um exem-
plo de distribuidor que teve que criar uma estrutura interna
para abrigar um completo sistema de logística em sua matriz,
em Mogi Mirim (SP), e levar todo o seu portfólio de vendas
a qualquer ponto do país. “O processo de logística começa
antes da empresa e termina depois dela”, observa Cruvinel,
ao comentar que seu sistema permite visualizar a situação das
mercadorias desde a saída das fábricas até a chegada ao cliente.

Foram altas cifras de investimentos em produtos, tecnologia


de informação e pessoas especializadas a fim de garantir uma
movimentação interna coerente entre a armazenagem e dis-
tribuição, incluindo um departamento de transporte no qual
toda a administração é gerenciada, exceto a operacionaliza-
ção. “Nossa estratégia é voltada para ter o máximo de produ-
tos e atender qualquer necessidade dos clientes em todo o
Brasil. Temos todos os produtos disponíveis em estoque, e
não uma lista de vendas com estoque indisponível”, explica
Cruvinel. Ele afirma que está bem atento ao mercado e que se
chegar o momento de precisar abrir filiais, a questão será con-
siderada, desde que a estratégia seja mantida em cada filial.
Estar atento ao mercado, para ele, também significa considerar
tendências como a terceirização. “Isso já não é sonho, é uma
realidade que só depende do amadurecimento do mercado

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

para ser viável. A regra número um hoje é preço. O operador


logístico tem um custo, e nosso mercado ainda não aceita esse
adicional. Se a capacidade do mercado hoje em dia não suporta
mais custos, é porque ele é regido puramente por preços”.
Na visão do diretor da Barros, mercados maduros costumam
colocar a questão “preço” por volta do quarto lugar na ordem
de importância para seus negócios. Estes mercados privilegiam
itens como serviço, logística, disponibilidade da mercadoria,
qualidade, rede de informações e uma série de outros fatores
que, no caso da distribuição independente, poderiam estar
voltados para ajudar o cliente varejista a escoar seus produtos e
dar mais qualidade aos serviços. “A terceirização iria realmente
trazer benefícios mesmo para quem já tem vários centros de
distribuição, desde que feita com quem tem expertise”.
O foco total na área comercial seria otimizada com a logística
nas mãos de um confiável operador, segundo Cruvinel. “Se
chegarmos em um momento de maturidade de deixarmos a
logística para outros, teremos mais tempo para sentar com o
cliente e ajudá-lo a vender mais”.
Para ele, a maturidade necessária para o mercado sustentar um
novo tipo de crescimento não se deve aos empresários do
setor, e sim ao mercado como um todo. “O processo existe,
mas ainda é lento. Haja vista a manutenção preventiva que há
tanto tempo está sendo discutida e ainda não se tornou reali-
dade. Fazendo uma analogia, essa maturidade do mercado é
para longo prazo”.

A eficácia do distribuidor
Independentemente de terceirização da logística, a eficácia
do atendimento do distribuidor é algo que não pode sofrer
remendos. Isso vale para qualquer estratégia de logística apli-
cada, mas de forma especial para as empresas que não têm
filiais. O fato de um distribuidor ter uma logística avançada e
moderna o permite trabalhar com um centro de distribuição e

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Estratégia Logística

atingir diversas localidades com eficiência. “Mas aí tem que


saber combinar isso com a estratégia de distribuição e comer-
cial, pois existe um tempo de atendimento que está ligado
à distância”, ressalta Francisco Tabajara de Brito, diretor de
logística da Danzas-DHL.
Embora a informática permita fazer fluir com bom desempenho
o sistema de distribuição desde a tomada do pedido, o que
conta agora é a “eficácia do atendimento, não só a eficiência”,
afirma o especialista. Nesta corrida, a questão de ter ou não
filiais é inevitável. “Há que se considerar, primeiro, os aspec-
tos fiscais e, em segundo, o aumento do inventário”, informa
Tabajara. Segundo ele, é necessário dobrar o valor do inven-
tário na medida em que se vai tendo mais pontos de estoque.
Por isso, a distribuição a partir de um único ponto ainda é a
solução mais vantajosa do ponto de vista do valor do inven-
tário. “Este valor no Brasil é muito importante em função do
custo do dinheiro. Investir em estoque tem um custo muito
alto de oportunidades. Com estoque centralizado, consigo
racionalizá-lo e ter menos risco de faltas”.
Mas há diversas empresas que não possuem filiais e que
enfrentam problemas de distribuição. No caso da Jahu, que
atende todo o Brasil e possui uma logística interna considerada
complexa devido a grande quantidade de linhas de produ-
tos com as quais trabalha, a logística é encerrada na saída do
pedido e todo o transporte é terceirizado, com fretes pagos
pelo próprio cliente. Isso faz com que ela perca a preferên-
cia nos pedidos urgentes. “Temos preços muito competitivos,
mas quando as lojas precisam de algo urgente, elas pagam
mais caro o frete ou compram de um distribuidor regional”,
conta Alcides Acerbi Neto, diretor da Jahu.
Nesse ponto, Tabajara diz que deve ser levado em conta
no planejamento de logística da empresa muita organização,
um excelente gerenciamento do transporte e parcerias estra-
tégicas. “Para atender um cliente distante, que faz pedidos

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

pequenos e fracionados, os custos de transporte, manuseio


e tudo mais vai crescer de forma exponencial, e o próprio
cliente vai ter problema para receber todo dia”, diz Tabajara.
Seria preciso alguém que trabalhasse junto com o cliente para
fazer a organização e consolidação dos pedidos, atendendo
de forma racional.
Como isso seria possível? “Gerando relatórios, trabalhando
com o cliente e cuidando do gerenciamento de transporte
para que o distribuidor verifique como adequar suas estraté-
gias de canais para atingir eficácia no custo do transporte, do
atendimento e do pedido”. O especialista assegura que é
uma questão de tempo para o cliente organizar os pedidos
de acordo com o estabelecido. No entanto, nenhuma orga-
nização é possível sem investimento em pessoal qualificado e
em tecnologia.

Ponto positivo para o Brasil


A tecnologia logística operada aqui, tanto por operadores
quanto por distribuidores, não é diferente daquilo que é
feito em países de primeiro mundo. Embora a afirmação dos
especialistas não considere o desempenho nacional tão efi-
ciente quanto o europeu ou americano (devido à “logística
tributária”, que acaba tendo uma importância maior do que a
física no Brasil), a tecnologia empregada por uma parte con-
siderável do mercado está up to date. “Existem distribuidores
muito avançados, mas também há indústrias que têm muito a
desenvolver. O mercado de autopeças como um todo ainda
não utiliza o que está disponível para ele”, observa Carlos
Tanaka, gerente de logística da Exata Logística.
Um dos sistemas mais comuns usados por diversos distri-
buidores nacionais e operadores de logística é o WMS
(Warehouse Management System), um pacote diferenciado
de soluções concentradas em um software, que oferece um
gerenciamento otimizado de todos os recursos da logística

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Estratégia Logística

de uma empresa. “O WMS faz uma gestão inteligente do


estoque, o rastreamento on-line do armazenamento desde o
recebimento, controla docas, portarias, otimiza o processo de
picking (separação) e muito mais”, conta Tanaka.
Entre outras funções, o WMS pode fazer o recebimento
de mercadorias por código de barras e controle cíclico do
inventário, o que garante acuracidade total do estoque. “Estes
sistemas permitem administrar mais de um estoque a partir de
outros locais, saber quanto os clientes estão consumindo e
fazer a reposição automática na medida certa”.
O transporte também prevê softwares de gestão. Conhecido
como TMS (Transport Management System) esse sistema
gerencia as transportadoras, o nível de atendimento do cliente,
auditora fretes e considera sempre o perfil da mercadoria.
Há também softwares roteirizados, que aconselham a melhor
rota para fazer as entregas, e os rastreadores, que fazem todo
o monitoramento dos veículos.

Frete é marketing ou custo?


Quando se fala em logística, o frete está sempre na pauta.
Hoje em dia é difícil encontrar um distribuidor que não ban-
que o frete de seu cliente e sacrifique suas margens do lucro.
Muitos têm saudades do tempo em que acrescentavam ao
preço de compra de um produto os percentuais de despesas
fixas, variáveis, taxas, custos do estoque e também o frete, a
fim de estabelecer o preço de venda. Hoje, os distribuido-
res precisam vender um volume grande de mercadorias para
que os pequenos lucros obtidos em cada venda cubra tantas
despesas. E quando o volume de vendas não é grande, o
prejuízo passa a ser.
Segundo Nilton Rocha, diretor da Pellegrino, o frete era como
um valor agregado ao serviço, utilizado até mesmo como mar-
keting. “Mas quando todo mundo faz a mesma coisa, ele

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

passa a ser uma despesa. Hoje, não consigo colocar no preço


da mercadoria o custo desse frete”.
Delci Cruvinel, diretor da Barros, acredita que o frete repre-
senta de 1,5% a 3,5% do valor da venda, dependendo da
negociação e volume de serviços entregues à transportadora.
Para ele, não cobrar o frete do cliente é uma vantagem que
ainda pode ser usada como marketing, mas sem desprezar os
custos envolvidos. “Somos obrigados a adotar estratégias e
investimentos para evitar influências na rentabilidade final”,
conta. Com a parceria de um operador logístico, a política de
fretes ficaria também a cargo dele. Segundo os especialistas,
a busca é sempre por reduzir custos, otimizando entregas e
negociando com transportadoras que oferecem a política de
preços mais adequada a cada situação.

A logística como estratégia


de competitividade
(RIBEIRO, 2008)

A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um


leigo, isto pode parecer estranho. Porém nos meios militares esta
afirmativa tem total coerência. Você já imaginou a coordenação
logística fazendo com que nada faltasse na hora necessária, o
favor preponderante a favor das forças americanas.
Na guerra da competitividade a logística vai representar vanta-
gem competitiva entre empresas concorrentes.
Quando se fala em logística a ideia predominante é com
relação à distribuição física de produtos acabados, onde pôr
sinal já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto, a
abordagem pelo lado do fornecimento de matérias-primas e
componentes, os sistemas convencionais em uso, estão total-
mente ultrapassados.
O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos seto-
res de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística,

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Estratégia Logística

que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os


Programadores a beira de um ataque de nervos.
As solicitações frequentes de troca da programação de
entrega, para suprir necessidades da falta de determinados
componentes, geram tumulto no fornecimento e custos ele-
vados. O sistema just-in-time (JIT) passa a operar de modo
inverso, e na base do Jesus-is-time.
A logística de abastecimento de materiais tem como princípio
entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade
especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem.
Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de
estoques elevados, as paralisações por falta de compo-
nentes chegam a atingir 40% das perturbações responsá-
veis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-
-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvi-
dos, e este custo, por si só, já justificará ações corretivas ime-
diatas. Por este motivo o conceito tradicional de que estoques
representam um colchão, eliminando as ineficiências com fal-
tas de material, ou falhas com matérias-primas, mão de obra,
manutenção, qualidade e tantas outras.
O sistema logístico de materiais integrando fornecedor- con-
sumidor dentro do principio de parceria possibilita eliminar
estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No
entanto a operacionalização deste sistema requer metodologia
e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.
A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de pro-
duto, em contraposição a organização convencional por for-
necedor. Deste modo quando a linha de montagem para por
falta de um componente até que se elimine a causa geradora
do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades
de produção, controla os níveis adequados de estoques.
Por outro lado o sistema “MRP” (Material Requirement Pla-
ning) que alcança ótimo desempenho no planejamento de

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Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística

necessidades, se mostra lento e ineficaz para acompanhar as


mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de
produção. Neste particular o software “SIK” – Sistema Inte-
grado KANBAN, permite operar as funções da logística,
segundo a metodologia KANBAN simplificando o processo,
trazendo tranquilidade operacional para o setor.
A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas
de importação estão obrigando as empresas a rever os concei-
tos de competitividade. Entretando sem um sistema logístico
que elimine a desordem existente no abastecimento de mate-
riais, elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar compe-
titivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço
redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto, a
falta de consciência e de continuidade se encarregará de jogar
por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.

Atividades
1. Discorra sobre o papel da logística na estratégia empresarial.

2. Apresente as cinco maneiras de ampliar a competitividade por meio


da logística.

3. Qual é o papel e a função da Gestão da Informação?

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4
A gestão
de transportes e
movimentação

O objetivo é apresentar os conceitos fundamentais da gestão


de transportes e movimentação e sua funcionalidade, trazendo para
reflexão os elementos que fazem parte da moderna operação dos
transportes e movimentação interna, a fim de propiciar uma visão
geral de todas as tarefas e ferramental que as atividades de transporte
e movimentação dispõem atualmente para executar com a melhor
relação custo versus eficiência as suas atividades. E a partir do seu
escopo inventariar seus elementos de atuação tática e estratégica
com o intuito de compreender sua arquitetura e forma de operação
como parte da administração logística das organizações.

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Estratégia Logística

4.1 A gestão dos transportes e da movimentação


A gestão dos transportes compreende todo o tipo de deslocamento em
qualquer um dos cinco modais (dutoviário, hidroviário, ferroviário, rodo-
viário e aéreo), desde um local de origem até um ponto de destino, com
segurança e eficiência a fim de atingir os objetivos de excelência e qualidade
entregando a carga em uma janela de tempo aceitável, no local certo e nas
condições físicas desejadas. Da mesma forma, os transportes procedem com
as pessoas, visando sua integridade e pontualidade.
Para Bowersox et al. (2006), a estrutura do transporte de cargas está estrutu-
rada com veículos e transportadores que operam dentro dos cinco modais básicos
de transporte. Um modal identifica um método ou forma básica de transporte.
O sistema de transportes talvez seja uma das mais antigas técnicas desen-
volvidas pelos seres humanos no âmbito da logística, pois ao realizar uma das
mais antigas invenções, a roda, o homem passou a poder transportar cargas
e pessoas. Os transportes hidroviários e terrestres foram impulsionadores de
outras invenções e descobertas como o novo mundo (a América), bem como
sempre antecederam as trocas comerciais entre povos e nações. As estradas
e aquedutos romanos construídos por todo o império são exemplos típicos.
Os Romanos com a boa utilização da logística foram os primeiros povos a
empregar os transportes com maestria, tanto na guerra, quanto na paz. Nas
guerras foram grandes estrategistas e, como tal, usavam as técnicas logísticas
de ataque e defesa adotando o uso eficiente e intensivo de carros de combate e
outros equipamentos de apoio logístico em transportes. Na paz, os aquedutos
e estradas, obras de engenharia civil, construídas no século II antes de Cristo
por toda a Europa, Ásia e Oriente Médio, tinham um papel crucial no desen-
volvimento das cidades, pois através da condução pelos dutos recebiam água
potável das boas minas de água e ainda tinham o esgotamento de dejetos.
A partir do ano 1000 d.C. a logística de transporte, através de hidrovias,
em navegação rudimentar, ampliava o comércio internacional de vinho e sal e
transformava povos simples em nações prósperas. No século XIII a logística,
através dos transportes marítimo e rodoviário, inaugurava o conceito de inter-
modalidade e ampliava o comércio entre Europa e Ásia com os navios árabes
trazendo mercadorias (tintas, especiarias, tecidos, perfumes, joias etc.) da Índia
e Indochina aos portos da ponta do Golfo Pérsico ou ao longo da costa do Mar

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A gestão de transportes e movimentação

Vermelho, onde eram recolhidas por caravanas que em camelos transportavam


à costa do Mediterrâneo, cruzando a Arábia e o Egito e chegando aos portos da
Europa como Veneza e Roterdan em embarcações europeias.
No século XIV, a descoberta de novas rotas ao oriente, ao ocidente e
ao Novo Mundo (Américas), aumentou o intercâmbio entre todos os con-
tinentes do planeta. Esse fato de clara conotação em logística de transpor-
tes trouxe grande salto nas navegações marítimas. No século XV, usando as
boas práticas logísticas, os portugueses, holandeses e espanhóis entre outros
exploradores europeus propiciaram a descoberta de novas oportunidades
econômicas, novos conhecimentos, estimulando o crescimento das cidades
com desenvolvimento social e político, disponibilizando o acesso a matérias-
-primas e componentes, obtendo progressos ao aperfeiçoar os transportes.
Para Velho (1976) durante os primeiros séculos da história econômica do
Brasil, muitas estradas sugeridas ao governo (inclusive o colonial) por vários
engenheiros brasileiros não puderam ser construídas por total falta de viabili-
dade econômica. Ao longo do tempo, porém, e sobretudo após a independên-
cia, a abertura de estradas enfrentou a resistência das elites agrárias brasileiras,
pois estas tinham fortes justificativas, de ordem política e econômica, para se
oporem à disseminação de vias de comunicação rodoviária pelos sertões do país.
O grande proprietário tinha horror a estradas, pois elas representavam uma
ameaça ao seu poder feudal e propiciariam a ‘fuga’ de sua mão de obra.
O Brasil sempre deixou muito a desejar em sua política de transportes.
Em seu trabalho sobre a evolução dos transportes no Brasil, Galvão (1977)
constata que quanto à qualidade das vias de rodagem em uso, um relatório
das Nações Unidas e da Comissão Econômica para a América Latina e Caribe
(CEPAL), publicado em 1956, descrevia as rodovias brasileiras como sendo
pobremente conservadas, não pavimentadas e frequentemente perigosas. (vide
United Nations/CEPAL, p. 133). Uma comparação do Brasil com outras
nações da América Latina colocava o país em uma posição bastante desvan-
tajosa. Na entrada dos anos 50, o Brasil contava com apenas 2 mil km de
rodovias pavimentadas, menos, por exemplo, do que Porto Rico, Venezuela,
Cuba, Peru e Colômbia, para não mencionar a Argentina e o México, que
registravam, respectivamente, 11 mil e 24 mil km de estradas pavimentadas.
No Brasil os transportes representam um importante meio de integração
nacional e de comunicação entre os diferentes rincões do país. Entretanto seu

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Estratégia Logística

desenvolvimento foi sempre relegado a segundo plano e muitas vezes sequer


foi considerado como prioritário. Como consequência, o que se vê, no início
do terceiro milênio, é um país à beira de um grande colapso nos seus sistemas
de transportes, com os rios navegáveis assoreados e a construção de barragens
para produção de energia que não contemplaram a navegabilidade, ferro-
vias abandonadas, escassas e irrisórias, estradas esburacadas e muito perigo-
sas, aeroportos insuficientes para transportar sequer 50% de suas demandas,
portos antiquados e inadequados à produção nacional e à inserção do país na
economia mundial, pode-se vislumbrar uma iminente catástrofe nos sistemas
de transportes nacionais.

4.2 Objetivos dos sistemas de transporte


Os objetivos do subsistema de transporte compreendem o deslocamento
espacial de pessoas e cargas. Transportar significa deslocar espacialmente pessoas
ou cargas. Esse deslocamento não deve ser apenas reativo, mas proativo visando
fazer suas tarefas mantendo a integridade das pessoas e cargas, impedindo que
corram riscos ou sejam avariadas, roubadas ou extraviadas, devendo ser entre-
gues em perfeitas condições no ponto de destino, com estrito cumprimento dos
prazos, aumentando a confiabilidade e com eficiência total.

4.3 Características dos sistemas de transporte


A utilidade principal dos sistemas de transportes é transportar pessoas
ou cargas, seja na forma de produtos acabados ou semiacabados para o estágio
sucessivo. Os transportes apresentam duas funções principais: movimentar
produtos e pessoas e estocar produtos. O transporte utiliza recursos tempo-
rais, valendo-se da utilidade do tempo e do espaço para realizar suas tarefas
com eficiência. Os transportes se apresentam na forma de cinco diferentes
modais (dutoviário, ferroviário, hidroviário, rodoviário e aéreo). Modal é um
meio de transportar cargas e pessoas.
Os princípios de transporte envolvem a eficiência em economia de trans-
portes. Esses princípios têm grande relevância para avaliar as alternativas de
transporte quanto aos modais a serem preferidos. O objetivo, sob a perspectiva
dos transportes, é maximizar o tamanho da carga e a distância a ser percorrida
e ao mesmo tempo manter o nível de serviços esperado pelos clientes. Bower-

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A gestão de transportes e movimentação

sox et al. (2006) afirmam que existem dois princípios econômicos fundamen-
tais que atuam diretamente na eficiência dos transportes: economia de escala
e economia de distância. A economia de escala é o custo por unidade de peso
que se reduz à medida que aumenta o tamanho da carga embarcada. Assim,
se explica porque os veículos de maior capacidade, como os trens e navios,
apresentam um custo menor por unidade de peso transportada, que os rodo-
viários. A economia de distância se refere à diminuição do custo de transporte
por unidade de peso conforme aumenta a distância a ser percorrida. Distâncias
maiores propiciam uma diluição maior dos custos fixos em uma maior quilo-
metragem, resultando em menor custo por quilômetro.

4.3.1 O modal dutoviário


O modal dutoviário é muito utilizado para transportar produtos líquidos
e gasosos, tais como: petróleo, gás natural, álcool, água e dejetos humanos. Os
maiores transportadores em dutos no Brasil são a Petrobrás S.A. e a Sabesp,
a primeira levando todo tipo de combustível líquido e gasoso e a segunda
levando água potável e esgotamento de dejetos domésticos. No Brasil tam-
bém se encontram alguns minerodutos, entre eles o maior do mundo, que
transporta pequenas pelotas de minério de ferro, e possui 396 quilômetros
de extensão e atravessa a Serra do Caparaó elevando o minério em dutos de 1
metro de diâmetro a 1.180 metros de altitude, essa viagem demora 66 horas.
Atualmente está sendo construído um mineroduto pela mineradora MMX
que irá ligar suas minas localizadas em Minas Gerais até o litoral norte do Rio
de Janeiro, com 525 km, passando por 32 municípios. Terá capacidade para
transportar 26,6 milhões de toneladas de minério por ano. A Cia. Vale do Rio
Doce possui um mineroduto em Paragominas no Pará com 244 quilômetros
em que a bauxita é transportada na forma de polpa moída.
O transporte dutoviário apresenta uma gama muito limitada de serviços
e capacidades. A movimentação por dutovia é considerada muito vagarosa,
cerca de 5 a 8 quilômetros por hora. Essa velocidade lenta é compensada
pelo fato de que os produtos são transportados em grande quantidade e não
sofrem interrupção por tráfego ou congestionamentos e se movem 24 horas
por dia, sete dias por semana sendo limitados apenas pela mudança do pro-
duto transportado ou pela manutenção. Isso torna a velocidade efetiva muito
maior quando comparada a outros modais.

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Estratégia Logística

Figura 1 – O gasoduto Brasil-Bolívia: Gasbol.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.

Apresenta o sistema de trânsito mais confiável de todos, pois existem


poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de entrega. O clima
não oferece restrições e os equipamentos de bombeamento são altamente
confiáveis. Este sistema se apresenta como altamente eficiente para mover
produtos líquidos e gasosos por grandes distâncias. Assim, o uso de dutos
tende a se limitar aos líquidos (quase inteiramente petróleo e derivados), gases
movimentados em grande volume e alguns produtos que podem permanecer
suspensos em líquidos e movidos em fluidos.
Os custos são baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada. Os
danos e perdas de produtos são baixos, pois líquidos e gases não estão sujei-
tos a danos no mesmo grau que produtos manufaturados e a quantidade de

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46678_estrategia_logistica.indb 108 17/06/2016 09:54:02


A gestão de transportes e movimentação

riscos que podem ocorrer na operação dutoviária são limitados. O modal


dutoviário apresenta os maiores custos fixos e os menores custos variáveis
dentre todos os modais. Os altos custos fixos são devidos à necessidade de
construção de estações de controle, ao bombeamento e aos custos de desapro-
priação e implantação da dutovia. Por outro lado, os dutos não apresentam
necessidade de mão de obra intensiva e possuem custos variáveis operacionais
muito baixos a partir de sua construção. Operadores de dutos têm as mesmas
responsabilidades e obrigações legais que transportadores de outros modais
como o rodoviário ou marítimo.

4.3.2 O modal ferroviário


A ferrovia se apresenta como um transportador de longo curso e fun-
damentalmente é um transportador lento de matérias-primas como carvão,
minério de ferro, soja, madeira, entre outros, apresenta uma preferência pela
movimentação de carregamento completo. O modal ferroviário apresenta
custos fixos relativamente altos como decorrência do valor dos equipamen-
tos, o direito de uso com a privatização e a implantação das linhas, pátios de
manobras e terminais para transbordo. Por outro lado, as ferrovias apresen-
tam custos variáveis de operação relativamente baixos. Com a aplicação de
motores a diesel e elétricos houve uma drástica redução nos custos variáveis
da tonelada/quilômetro. A ferrovia transporta principalmente produtos dos
setores extrativos localizados à uma distância considerável de portos e hidro-
vias. A estrutura de custos fixos das ferrovias oferece vantagens competitivas
para a movimentação em grandes distâncias. Este sistema tem uma capa-
cidade enorme de manipular uma variedade extremamente grande de bens
tangíveis entre dois pontos, em grandes quantidades e a granel (cal, ferro, soja
etc.). Mas oferecem diversos serviços especiais: além da carga a granel, pode
levar também produtos refrigerados, automóveis, tratores, grandes peças etc.
O transporte pode ser realizado tanto com carga cheia ou carga parcial.
Quando realizado com carga completa (todo o vagão) pode ter alguns de seus
custos reduzidos. Quando usadas para transportar produtos por terra, em
grandes quantidades e em distâncias médias e longas, as ferrovias são insubs-
tituíveis, em economia, para a maioria dos produtos. As ferrovias são seguras,
apresentam baixo risco e não são gravemente prejudicadas pelo tempo ou
tráfego competitivo.

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Estratégia Logística

Figura 2 – Mapa Ferroviário do Brasil.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.

No Brasil as ferrovias que mais produzem serviços de transportes são


a MRS Logística que está na região Sudeste e uma parte da Centro-Oeste e
é considerada a mais eficiente e lucrativa de todas, assumindo um perfil de
negociadora agressiva que não permite a perda de clientes e negócios. A ALL
Logística que vai do centro do estado de São Paulo até o interior da Argen-
tina, é considerada a maior em extensão, apresenta diversas possibilidades de
transporte de cargas que não sejam as commodities clássicas, entretanto apre-
senta sérios problemas em negociação com clientes, sendo considerada por
muitos como muito “difícil e inflexível” em suas relações comerciais. A ferro-
via Trans-nordestina que liga todos os estados do Nordeste foi privatizada há
vários anos e não foi ainda colocada em operação, o governo federal já pensa
em caçar a licença de operação conquistada pela CSN – Cia. Siderúrgica
Nacional. A Cia. Vale do Rio Doce é a maior operadora de ferrovias do Bra-
sil, possuindo linhas desde Minas Gerais até o Pará, e todas as suas operações
ferroviárias são consideradas de excelência em todos os aspectos.
Para oferecer melhores serviços a seus clientes, as ferrovias têm se con-
centrado no desenvolvimento de projetos completos, que envolvem os trans-

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A gestão de transportes e movimentação

portadores rodoviários nas pontas e, quando necessário, os transportadores


hidroviários, bem como equipamentos especializados, tais como vagões fecha-
dos, plataforma com amortecedores especiais, vagões com aberturas laterais,
entre outros. Essas tecnologias são adotadas pelas ferrovias para aumentar o
nível de serviço a seus clientes e reduzir o peso, aumentar a capacidade de
carregamento e facilitar o intercâmbio.
4.3.3 O modal hidroviário
O sistema hidroviário é o mais antigo meio de transporte desenvolvido
pelo ser humano depois das montarias (rodoviário). A forma mais antiga de
se locomover entre grandes distâncias foi com o barco à vela, que no século
XVIII foi substituído por embarcações a vapor e por volta de 1920 passaram
a receber motores a diesel.
Figura 3 – Mapa Hidroviário do Brasil.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.

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Estratégia Logística

As hidrovias se apresentam em quatro formatos diferentes: o primeiro é o


lacustre, que é a navegação em grandes lagos, como os Greats Lakes no norte dos
EUA, em que grandes empresas de navegação utilizam grandes embarcações
para fazer o transporte de cargas e passageiros até o sul do Canadá. O segundo
formato é o fluvial, em que a navegação se dá através de rios. O rio Amazonas,
considerado o maior rio do mundo, apresenta uma intensa movimentação de
embarcações de todos os tipos e tamanhos transportando todo o tipo de carga,
desde minério de bauxita e ferro até pescados e medicamentos. O terceiro for-
mato é a navegação por cabotagem, em que os navios não ultrapassam as fron-
teiras nacionais. No Brasil a navegação hidroviária de cabotagem vai do Rio
Grande do Sul ate o Amapá. E por fim, a navegação marítima que une os con-
tinentes, fazendo as ligações internacionais de longo percurso, extremamente
relevantes nesse período de intensa globalização. O transporte hidroviário usa
basicamente dois tipos de embarcações: para cabotagem e alto mar usa navios
de grande capacidade de carga chegando a carregar 80 mil toneladas; e nos rios
e lagos usam as barcaças com rebocadores que trafegam usualmente, carregam
bem menos carga, mas são mais flexíveis em operações e manobras.
Figura 4 – Mapa dos Portos do Brasil.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.

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A gestão de transportes e movimentação

Transporta principalmente granéis. Carvão, minérios, coque, cascalho,


areia, petróleo, ferro e aço semiprocessados, grãos e cimento compõem mais
de 90% do tráfego nas hidrovias.
Produtos de baixo valor específico e não perecíveis, de forma que seus
custos de estoque não são excessivos e, portanto, utilizam serviço lento e sazo-
nal em troca de fretes baixos.
Opera transportando granéis líquidos em embarcações-tanque e outros
granéis como areia, carvão, cereais etc. Também carregam bens de alto valor
(principalmente transportadores internacionais), essas mercadorias são geral-
mente transportadas em contêineres, facilitando as operações intermodais.
A principal vantagem do transporte hidroviário é sua capacidade de
carga: extremamente grande. Em relação aos custos fixos, o transporte hidro-
viário se situa como maior que o dutoviário e menor que o ferroviário. As
principais desvantagens desse modal é sua limitação em alguns tipos de ope-
ração e sua baixa velocidade (menor que do trem). Igualmente à ferrovia, que
requer veículos rodoviários para fazer as pontas das suas rotas, o modal hidro-
viário também requer trens ou veículos rodoviários para realizar as coletas e
entregas finais das cargas transportadas. A capacidade desse modal em trans-
portar grandes volumes a um baixo custo variável faz com que a demanda por
esse sistema de transporte ocorra quando são necessárias baixas tarifas de frete
e a velocidade de trânsito não é prioritária.
Os riscos e os custos de danos e perdas são relativamente baixos, quando
comparados com outros modais, porque os danos em granéis de baixo valor
agregado não são significativos e as perdas decorrentes de demora não. É
necessário que haja um substancial embalamento protetor, principalmente
devido ao manuseio rude das operações de carga e descarga. Bowersox et al.
(2006) afirmam que o transporte hidroviário continuará sendo uma opção
viável de transporte nos sistemas logísticos futuros. O trânsito lento de um
transporte por rios oferece uma forma de estoque em trânsito que pode bene-
ficiar um projeto de sistema logístico integrado. Entretanto o transporte
fluvial é restringido em seu escopo por estar confinado aos sistemas de vias
aquáticas internas, que requer que os embarcadores estejam localizados nas
margens dessas vias ou que utilizem uma combinação com os modais fer-
roviários ou rodoviários. Torna-se necessário uma embalagem de transporte
bastante forte para a operação de carga e descarga.

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46678_estrategia_logistica.indb 113 17/06/2016 09:54:10


Estratégia Logística

4.3.4 O modal rodoviário


O Brasil apresenta uma grande malha rodoviária, entretanto, por falta de
atenção das autoridades e pela má administração dos governos federal e estaduais
do Brasil, estão em sua maioria depauperadas e sem condição de uso, ofere-
cendo grande risco aos motoristas e transeuntes. O transporte por rodovias se
expandiu fortemente após o governo de Juscelino Kubitschek de 1956 a 1961 e
a implantação das indústrias automobilísticas no Brasil. A malha rodoviária bra-
sileira conta atualmente com 305.376 quilômetros de estradas mal conservadas
e muito perigosas, com exceção dos estados de São Paulo e Paraná.
Diferente do modal ferroviário, o rodoviário opera um serviço de trans-
porte de produtos semiacabados e acabados, movimenta fretes com carre-
gamentos de tamanhos médios menores que o ferroviário. Este sistema é
composto predominantemente por transportadores particulares, frotas, e
empresas de logística e transporte.
A grande vantagem deste sistema está na sua flexibilidade de serviço em
áreas geográficas dispersas, manipulando lotes relativamente pequenos em dis-
tâncias de curtas a médias. O serviço rodoviário é extensível e adaptável. As
vantagens inerentes do modal rodoviário são seus serviços porta a porta de modo
que nenhum carregamento ou descarregamento é exigido entre a origem e o
destino, como comumente ocorre nos modais aéreo e ferroviário; sua frequência
e disponibilidade de serviços e sua velocidade de porta a porta e conveniência
tornam esse modal o mais flexível, é possível que um caminhão carregue laranjas
num pomar de uma fazenda e descarregue no segundo andar de um edifício
garagem dentro de uma grande cidade. Entretanto, os caminhões podem ser
avaliados como menos capacitados para o manuseio de todos os tipos de fretes
que o trem, principalmente devido às restrições de segurança das autoestradas
que limitam as dimensões e os pesos dos embarques.
O modal rodoviário presta serviço a domicílio na maioria dos casos; e é
em geral, mais rápido do que podem ser outros meios de transporte, pois se
minimiza a necessidade de manipulação da carga. Apresenta uma grande pos-
sibilidade de frequência, alcance, versatilidade e disponibilidade de serviços.
O transporte rodoviário tem relativamente pequeno investimento fixo
em instalações de terminais e utilizam rodovias financiadas e mantidas com
dinheiro público. Embora os custos de taxas e impostos serem consideráveis,

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46678_estrategia_logistica.indb 114 17/06/2016 09:54:10


A gestão de transportes e movimentação

essas despesas estão diretamente relacionadas ao número de caminhões opera-


dos e aos quilômetros percorridos. Os custos variáveis por quilômetro para os
transportadores rodoviários são altos, pois é necessário um cavalo mecânico e
um motorista para cada carreta ou bitrem. As exigências de pessoal também
são maiores devido às restrições de segurança aos motoristas e à necessidade
significativa de trabalho nas docas. As operações de transporte rodoviário se
caracterizam por possuir um custo fixo baixo e custos variáveis altos. Em
comparação às ferrovias, o transporte rodoviário apresenta melhor desempe-
nho nos carregamentos pequenos em distâncias curtas.
Bowersox et al. (2006) afirma que as características dos transportadores
rodoviários favorecem os negócios relacionados à produção e à distribuição de
produtos de alto valor, nas distâncias de 750 quilômetros. Aliás, viagens com
distância maiores que 750 quilômetros podem trazer prejuízos aos transporta-
dores, pois os custos associados podem ser bem maiores que as receitas obtidas
com esses fretes. O ideal é que se faça os longos percursos por ferrovia ou hidro-
via (cabotagem ou fluvial) e os veículos rodoviários façam as pontas.
Figura 5 – Ponte Rodoviária do Brasil.

marchello74/Shutterstock
Uma outra vantagem deste sistema está na sua capacidade de manipular
uma menor variedade de cargas devido principalmente às restrições de segu-
rança rodoviária, que limitam tamanho e peso dos carregamentos. Oferece
entrega razoavelmente mais rápida e confiável de cargas parceladas. Também é
um sistema bastante competitivo no mercado de pequenas cargas.

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Estratégia Logística

4.3.5 Modal aeroviário


O modal de transporte aeroviário, historicamente, foi o último a surgir.
O transporte aéreo de carga iniciou em 1928 com o transporte do correio
aéreo ligando Nova York nos Estados Unidos a Londres na Europa. A grande
vantagem do sistema aéreo é a velocidade com que o embarque é movimen-
tado. Um frete aéreo é muito rápido quando comparado aos outros modais.
Apesar de ser um sistema dispendioso, a velocidade do transporte aéreo per-
mite outras vantagens logísticas, como a redução ou eliminação de armazéns
operacionais e dos estoques.
Este sistema, apesar de ser ainda muito caro proporcionalmente (três
vezes maior que o rodoviário e quinze vezes maior que o ferroviário), têm
entre suas principais características o uso desse modal apenas para remessas de
emergência ou urgentes. Produtos normalmente transportados são medica-
mentos, peças e equipamentos eletrônicos, instrumentos ópticos, confecções
finas, peças de máquinas, flores e plantas decorativas etc. As possibilidades
desse modal são limitadas, em função de sua restrita capacidade de carga e
de peso, e da baixa disponibilidade de aeronaves dedicadas exclusivamente a
essa finalidade.
Figura 6 – Construção do Aeroporto de Cumbica(SP)

dmitry_islentev/Shutterstock

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A gestão de transportes e movimentação

Os custos fixos do transporte aéreo são baixos se comparados à ferrovia,


hidrovia ou dutos. O transporte aéreo é o que apresenta os menores custos
fixos. Os custos fixos do transporte aéreo de carga estão associados à compra
de aeronaves e às necessidades de sistemas de manuseio e contêineres de carga
especializados. Em contraposição, os custos variáveis do transporte aéreo de
carga são extremamente caros, em razão do combustível, das tarifas aos usu-
ários, da manutenção e da mão de obra numerosa requerida tanto em terra
quanto a bordo.
O transporte aéreo é estrategicamente utilizado para a expansão dos mer-
cados (para conseguir as vendas de outro modo impossíveis) devido às carac-
terísticas intrínsecas dos produtos como deterioração, fragilidade e outras.
Permite a redução de custos de estocagem e armazenagem. Os produtos com
maior potencial para movimentações aéreas regulares são aqueles que possuem
maior valor agregado ou que são perecíveis. Quando o período de vendas de
um produto (flores, peixes, alta costura etc) é muito restrito e sofre influência
sazonal, como o natal ou páscoa, o transporte aéreo pode ser o único método
prático de transporte para apoiar operações nacionais. O transporte aéreo tam-
bém é muito adequado para operações médicas como o envio de um órgão
humano para ser transplantado em outro paciente ou à reposição de peças
eletrônicas para equipamentos de segurança ou controle.
A confiabilidade e a disponibilidade do serviço aéreo podem ser classi-
ficadas como boas sob condições de operações normais de tráfego e clima. A
variabilidade do tempo de entrega é relativamente pequena em termos abso-
lutos, mesmo considerando que o serviço aéreo é bastante sensível a quebras
mecânicas, condições meteorológicas e congestionamento de tráfego. A varia-
bilidade, quando comparada com os tempos médios dos outros modais, se
apresenta como um dos menos problemáticos.

4.3.6 Estrutura de custos comparada entre os modais


A tabela 1 apresenta um quadro comparativo entre os cinco modais,
considerando os custos fixos e variáveis. É importante considerar que os
modais rodoviários e aéreos utilizam infraestrutura viária construída ou man-
tida pelos governos, entretanto não se pode esquecer que esses custos são
bancados pela população. Assim, na verdade, ao contrário do que a tabela

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46678_estrategia_logistica.indb 117 17/06/2016 09:54:12


Estratégia Logística

demonstra, os custos fixos do modal rodoviário são muito elevados, conside-


rados os maiores entre todos os modais. Para se ter uma ideia, a construção de
1 quilômetro de rodovia num local plano e sem retirada de pedras e monóli-
tos fica atualmente em torno de R$ 2 milhões. Assim, o ideal é que os gover-
nos determinem, em suas políticas de transporte de carga, uma preferência
na construção de ferrovias e hidrovias e, por último, as rodovias, reduzindo,
desta forma, o custo de transporte para todas as mercadorias.
Quadro 1 – Estrutura de custos da cada modal

Custos fixos altos referentes a equipamentos, terminais, linhas etc.


Ferroviário
Custos variáveis baixos.
Custos fixos baixos (rodovias construídas pelo governo).
Rodoviário
Custos variáveis médios (combustível, manutenção etc.).
Custos fixos médios (embarcações e equipamentos).
Hidroviário
Custos variáveis baixos (capacidade para grandes volumes e pesos).
Custos fixos altos (construção, estações de con-
trole e bombeamento etc.).
Dutoviário
Custos variáveis menores (custo de mão
de obra pouco significativo).
Custos fixos baixos (aeronaves e sistema de manuseio de cargas).
Aéreo Custos variáveis altos (combustível, mão de obra, manutenção etc.).
Fonte: OWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006. Adaptado.

4.4 Utilidade da intermodalidade


A intermodalidade significa adotar o uso de mais de um modal numa
mesma viagem (origem–destino), a sua grande utilidade é poder reduzir os
custos sem reduzir o nível de serviço. Assim, integrando diferentes modais
numa determinada viagem, pode-se atingir os objetivos pretendidos a um
custo melhor e mais reduzido. Atualmente, muitas indústrias estabelecidas
em Manaus (AM) estão utilizando a cabotagem para atingir as regiões Sul e
Sudeste através dos portos de Santos e Paranaguá, no porto realizam o trans-
bordo e utilizam a ferrovia ou a rodovia para atingir as grandes metrópoles
onde são comercializados seus produtos. Entretanto, só recentemente as fer-

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A gestão de transportes e movimentação

rovias e a cabotagem no Brasil passaram a ser confiáveis, apresentando regu-


laridade e frequências que permitem aos embarcadores planejar sua logística
com eficiência e flexibilidade.
Tabela 1 – Características de desempenho dos modais

Tempo
Porcentagem Perdas e
Custo médio Absoluto
Modal ** danos
1 = maior 1 = mais 1 = menor
1 = menor 1 = menor
veloz *
Ferroviário 3 3 4 3 5
Rodoviário 2 2 3 2 4
Hidroviário 5 5 5 4 2
Dutoviário 4 4 2 1 1
Aeroviário 1 1 1 5 3
Fonte: BALLOU, 1993. Adaptado.
* Velocidade considerada porta a porta.
** Quociente de variação absoluta do tempo de entrega por tempo médio de entrega.

4.5 O planejamento da
operação de transportes
A excelência funcional em transportes envolve um grande número de
participantes e decisões. Assim uma análise detalhada de seus componentes
e do seu projeto de operação se faz necessário. Na gestão de transportes, essa
análise deve incluir considerações sobre seleção de modais e transportadores,
racionalização dos transportes, consolidação de cargas, roteirização, schedu-
ling1, gerenciamento de frotas, escolha das medidas de desempenho de trans-
portes etc. O projeto transportes deve incluir considerações sobre fazer você
mesmo ou terceirizar, integração e intermodalidade e seus custos associados,
seleção de transportadores, gerenciamento de frotas e equipamentos, medidas
de desempenho entre outras.
1 Scheduling. É o agendamento das partidas em transportes ao longo de um período de tempo
predefinido. O scheduling estabelece as saídas e chegadas e as cargas que serão embarcadas ou
recebidas.

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Estratégia Logística

O objetivo da análise de transportes é definir as combinações mais sim-


ples de modais, tempos e distâncias, para entrega dos produtos garantindo as
utilidades do tempo, do espaço e de modo. A análise de transportes abrange
os problemas de roteamento (ou roteirização) e programação de utilização
de equipamentos de transporte e movimentação, com o objetivo de obter
o melhor uso de operadores, modais e veículos para atender com o melhor
desempenho as necessidades de serviço ao cliente.
Uma logística de transporte bem elaborada oferece condições adequa-
das para aumentar a integração da cadeia de organizações e permite alinhar
localização de produção, armazenagem e venda, geograficamente dispersas,
criando um sistema integrado. A logística de transportes faz interligação entre
os diversos participantes da cadeia, propiciando a todos uma comunicação
melhor e aumentando sua eficiência em decorrência de todos os participantes
poderem alinhar suas produções a fim de desenvolver os melhores produtos
e serviços, tendo amplo conhecimento e visibilidade dos processos que fluem
ao longo da cadeia, podendo executar suas operações com objetivos comuns
e com maior visibilidade dos mercados a serem atingidos e dos outros parti-
cipantes da cadeia.
Figura 7 – Operação complexa de transportes intermodais e globais.

Consolidador
Porto/
aerop./rodov.
Fornecedor
(exportador)
A GESTÃO DOS TRANSPORTES
Cargo
milk run internacional
cargo local

Desconsolidador
Transporte
entre fábricas

Fonte: o autor. Cargo por terra

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A gestão de transportes e movimentação

O incremento dos transportes, aliado à evolução tecnológica das


informações permitiu que o Paradigma da Presença Local fosse abando-
nado, trazendo grande economia ao sistema logístico. O paradigma da
presença local foi desenvolvido na metade do século passado e definia
que toda empresa que quisesse comercializar seus produtos em regiões ou
cidades com grande número de habitantes (acima de 150.000) deveria
estabelecer um armazém para servir de centro de distribuição para aquela
cidade e seu entorno. Entretanto, o custo fixo desse sistema era muito
elevado, pois envolvia um número considerável de armazéns e CDs, invia-
bilizando a expansão de muitos produtos e empresas. Com o aprimora-
mento dos sistemas de transportes e a racionalização da intermodalidade
através dos modernos sistemas de informação, esse paradigma deixou de
ter importância, já que agora seria possível se atingir grande extensões
territoriais com um sistema de transportes e um sistema de informações
mais eficientes.

4.5.1 As decisões estratégicas e táticas de transporte

Planejar é tomar decisões no tempo presente para conduzir a orga-


nização até os objetivos pretendidos no futuro. O planejamento envolve
considerar os recursos presentes e aqueles que serão requeridos, bem como
as ações que deverão ser ensejadas a fim de se atingir os objetivos deseja-
dos. Os objetivos podem ser de crescimento, aumento da rentabilidade,
participação de mercado, perpetuidade, estabelecimento de identidade de
posicionamento, entre outros. As decisões de transporte podem ser estraté-
gicas e táticas. No nível estratégico envolvem as decisões de longo prazo e se
referem a infraestrutura, macro-objetivos e política da organização, como
quando e quanto será investido em transportes, possuir frota própria ou
terceirizar, que tipo de modal utilizar (ferrovia, hidrovia, rodovia ou uma
combinação deles) entre outras.

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Estratégia Logística

Figura 8 – Problema típico de elaboração de rotas ou


programação de entrega.

Parada 1
Parada 6

Centro de Parada 2
Parada 5 Distribuição
(CD)

Parada 4 Parada 3
Fonte: O autor.
O nível tático-operacional envolve as decisões de médio e curto prazo.
Assim, é possível elencar uma série de questões que precisam ser respondidas
para se efetuar um bom planejamento dos transportes. As questões típicas a
serem respondidas na análise tático-operacional de transportes:
22 Como as entregas devem ser agrupadas para formar as rotas?
22 Qual a melhor sequência de entrega a clientes?
22 Que rotas devem ser destinadas a que tipos de modais/veículos?
22 Qual é o melhor tipo de modal/veículo para atender a diferentes
tipos de clientes?
22 Como as restrições de tempo de entrega serão requeridas pelo cliente?
As decisões estratégicas cobrem a alocação de recursos em longo prazo,
fixando rotas que podem ser usadas por meses ou anos. As decisões táticas
envolvem a alocação de recursos em curto prazo, como as rotas diárias ou
semanais. Aperfeiçoar os sistemas de transporte resulta em economias de
dinheiro, tempo e energia, além do aumento da qualidade percebida a todos
os participantes da cadeia de organizações. O CD é o local central de saída

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A gestão de transportes e movimentação

para todos os veículos de entrega, e cada parada corresponde a um cliente,


por exemplo, um varejista.
A política de transportes envolve escolher os mais adequados entre os
modais de transporte, o tamanho das entregas, roteirização e programação de
remessas. As decisões de transporte estão altamente inter-relacionadas com o
serviço ao cliente e com as decisões de política e localização de estoques.

Conclusão
A gestão de transportes é fundamental para se atingir os objetivos estra-
tégicos das organizações. Ela propicia um desempenho mais eficaz e aprimora
a utilidade do tempo e do espaço, permitindo que os elos da cadeia de supri-
mentos possam alinhar seus objetivos, reduzindo os retrabalhos e evitando
sobreposição de tarefas com um fluxo de processos racional e lógico.

Ampliando seus conhecimentos

A diferença que a boa estrada faz

O norte de Santa Catarina vive dias de glória,


enquanto o sul fica para trás. Culpa da rodovia.
(BRANDÃO, 2006)

A deplorável situação das estradas brasileiras – 72% delas


estão em situação ruim ou péssima, segundo o mais recente
levantamento da Confederação Nacional do Transporte
(CNT) – representa muito mais do que apenas um problema
para a segurança dos usuários. A penúria da malha viária se
traduz em um verdadeiro pé no freio da economia. Até os
buracos das rodovias sabem que uma boa infraestrutura atrai
investimentos, movimenta negócios, gera empregos e pode
transformar regiões atrasadas em polos de crescimento. Essa
constatação ganha uma força monumental quando a realidade

– 123 –

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Estratégia Logística

substituiu o discurso. Tome-se apenas um exemplo – o con-


traste entre duas áreas do estado de Santa Catarina, uma no
norte, outra no sul.
A ironia é que esse contraste ocorre em trechos distintos de uma
mesma estrada, a BR-101, que acompanha o litoral brasileiro de
norte a sul. Em Santa Catarina, o trecho ao norte da capital, Flo-
rianópolis, teve sua duplicação concluída no ano 2000. Depois
disso, tornou-se um vigoroso polo de atração de capital privado,
que em poucos anos vitaminou a economia local. Hoje, a região
cresce a uma taxa estimada em 7% ao ano. Em contrapartida, o
trecho sul da estrada ainda está à espera da duplicação e continua
dependendo de operações “tapa-buracos” para ter condições
mínimas de uso. A precariedade se traduz em perda de competi-
tividade e numa taxa de crescimento que é menos da metade da
observada na região norte (veja quadro).
O exemplo do trecho norte ilustra como um investimento
localizado pode gerar efeitos que se multiplicam em diferentes
setores. A região já contava com atrativos interessantes, como
os portos de Itajaí e São Francisco do Sul e os aeroportos de
Joinville e Navegantes, mas sofria com os problemas viários.
Completada a duplicação, a nova equação logística provou
sua eficácia – perto de 2 bilhões de reais em investimen-
tos afluíram desde a ampliação da BR, em cujas margens e
proximidades brotaram indústrias. No caso da Vega do Sul,
do grupo Arcelor, fornecedora de aço para a indústria auto-
mobilística, a localização é estratégica. A usina está instalada
em São Francisco do Sul, a meio caminho entre São Paulo
e Buenos Aires, seus principais mercados, e recebe toda a
matéria-prima da capixaba CST pelo porto, o mesmo que
utiliza para exportar. A estrada duplicada, a 20 quilômetros
de distância, é determinante para o escoamento da produção
para os estados do Sudeste, onde estão os principais clientes.
“Não fosse por isso poderíamos ter ido para outro lugar”, diz
Milton Camargo, gerente de logística da Vega do Sul.

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A gestão de transportes e movimentação

Lógica semelhante serviu à Marcegaglia, companhia italiana


produtora de componentes para refrigeração e tubos de aço,
instalada em Garuva, na beira da BR-101. O fator principal
para a escolha do local foi a proximidade dos principais clien-
tes, a Multibrás, em Joinville, e a Electrolux, em Curitiba.
Em seguida, pesaram a estrada e a vizinhança com os portos.
“Se a estrada não estivesse duplicada, provavelmente iríamos
para Curitiba”, diz o diretor Luiz Daury Halembeck. A facili-
dade de escoamento para o Sudeste foi decisiva também para
o projeto de triplicar a capacidade da fábrica, que está em
curso. A Takata, companhia japonesa que escolheu o municí-
pio de Piçarras, importa 70% de sua matéria-prima da África
do Sul via porto de Itajaí, distante 20 quilômetros, e por ele
embarca toda a produção de cadarços de cintos de segurança
de automóveis exportados para os Estados Unidos. A opera-
ção é tranquila: tanto a fábrica quanto Itajaí ficam às margens
da BR-101. “A estrada também é importante porque vamos
começar a atender o mercado interno”, diz Carlos Araújo,
gerente da unidade.
A chegada de novas indústrias e a maior facilidade de transporte
aqueceram a economia e mudaram o fluxo da renda. O porto de
São Francisco do Sul, por exemplo, duplicou a movimentação de
cargas em dez anos e a cidade passou a ostentar o maior PIB per
capita catarinense – em 1998 ocupava a 19ª posição. A melhora
da rodovia proporcionou uma boa distribuição das novas fábricas,
beneficiando pequenos municípios com aumento de arrecadação
e empregos. A região norte já era a mais rica do estado, mas com
forte concentração em Joinville, a maior cidade catarinense. Join-
ville, por seu lado, mudou as feições. Além de novas fábricas,
passou a atrair investimentos em hotelaria e centros de conven-
ções. O comércio se sofisticou. O valor de terrenos na região
central foi multiplicado por três. “A cidade deixou de ter um perfil
exclusivamente industrial”, diz Sérgio Rodrigues Alves, presidente
da Associação Empresarial de Joinville. “A boa estrada abriu
novas possibilidades para nós.”

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46678_estrategia_logistica.indb 125 17/06/2016 09:54:15


Estratégia Logística

Enquanto essa revolução ocorre na região norte do estado, o


lado sul se vê condenado a perder algumas de suas principais
indústrias para outras regiões e deixar passar a chance de atrair
novos empreendimentos – pelo menos enquanto a duplica-
ção não for realizada. A precariedade da rodovia tem diversas
consequências. Ao deixar o trecho moderno da BR-101, os
caminhões reduzem a velocidade média à metade. Mesmo
assim, cresce em 50% a probabilidade de se envolverem em
acidentes de trânsito com morte. Mas a grande diferença se
dá mesmo na economia. Edilando de Moraes, presidente da
Associação Empresarial de Criciúma, a maior cidade do sul
catarinense, calcula que a região perde 1,2 bilhão de reais por
ano, considerando os investimentos que as empresas locais
deixam de fazer, a não instalação de novas empresas e os cus-
tos adicionais com o transporte. Esse valor equivale ao total
que precisaria ser gasto para completar a duplicação da estrada.
Não é à toa que a duplicação urgente do trecho sul é a princi-
pal reivindicação empresarial do momento no estado. Depois
de anos de promessas não cumpridas, as obras iniciaram no
final de 2004. Mas o ritmo é lento. Segundo acompanha-
mento da Federação das Indústrias do Estado de Santa Cata-
rina (Fiesc), foram aplicados apenas 37% do orçamento tra-
çado para 2005. A previsão oficial para a conclusão é 2008,
porém, há dúvidas de que a meta será cumprida – além da
dependência de liberação de recursos, a obra esbarra em
entraves ambientais e em sítios arqueológicos descobertos nas
escavações. Enquanto a duplicação não sai, a velha rodovia
recebe os remendos da operação tapa-buracos. “A estrada
duplicada vai proporcionar um salto de desenvolvimento, mas
Deus sabe quando ficará pronta”, diz Alcântaro Corrêa, pre-
sidente da Fiesc.
A região tem tudo para ser atrativa. É um grande polo de
indústrias de revestimentos cerâmicos, possui vasta rede de
ensino tecnológico e universitário, que garante mão de obra

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46678_estrategia_logistica.indb 126 17/06/2016 09:54:15


A gestão de transportes e movimentação

qualificada, e tem boa oferta de energia, além de belas praias.


Mas a Zona de Processamento de Exportação (ZPE), criada
há mais de dez anos junto ao porto de Imbituba, não tem uma
empresa sequer instalada – e corre o risco de ser fechada. O
porto, tido como um dos melhores do país em calado e espaço
para movimentação de cargas, tem sua capacidade subutilizada.
Moraes diz que já houve caso de indústria que comprou ter-
reno em Criciúma para instalar uma fábrica, mas vendeu a área e
deslocou o investimento para o território gaúcho, após um ano
e meio à espera das obras prometidas na estrada. O empresário
estima em pelo menos 50 o número de hotéis que poderiam ter
sido construídos nas praias do sul catarinense. “Mas os turistas
não passam de Florianópolis por causa da estrada”, diz Moraes.

Os dois lados da BR-101


Algumas diferenças entre o trecho norte da estrada, que está duplicado,
e o trecho sul, de pista simples
Trecho Norte (duplicado) Trecho Sul (não duplicado)
Extensão 216km 248km
Fluxo diário de veículos 25 000 18 000(2)
Capacidade 28 000 9 000
(veículos por dia)
Velocidade 90km/h 40km/h
média dos caminhões
Número 3 539 1 854
de acidentes em 2004
Acidentes com morte 85 129
O PIB da região norte(1) O PIB da região sul(1)
Desempenho de Santa Catarina de Santa Catarina cresce
da economia cresce à taxa de 7% à taxa de apenas 3%
(1) Considerando as quatros principais cidades próximas à BR-101 de cada região (2) 25 000 no verão.
Fonte: DNIT, governo de SC e Fetrancesc.

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Estratégia Logística

Atividades
1. Elabore, utilizando a tabela 1, um plano para utilizar a intermodali-
dade para reduzir os custos elevados de transportes no Brasil.

2. Qual seria a malha ferroviária ideal para o Brasil como Nação?

3. Descreva os envolvimentos das decisões estratégicas no planejamento


de uma organização.

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5
A gestão de
estoques e
armazenagem

Apresentaremos os conceitos fundamentais da gestão de


estoques e sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elemen-
tos que fazem parte da moderna operação logística de estoques e
armazenagem e seus constructos, a fim de propiciar uma visão geral
de todas as tarefas e ferramental que as atividades de manuten-
ção de estoques dispõem atualmente para executar, com a melhor
relação custo versus eficiência, as suas atividades. E a partir do seu
escopo inventariar seus elementos de atuação tática e estratégica
com intuito de compreender sua arquitetura e forma de operação
como parte fundamental e funcional da administração logística
das organizações.

46678_estrategia_logistica.indb 129 17/06/2016 09:54:16


Estratégia Logística

5.1 A gestão de estoques


Estoques são recursos físicos acumulados para satisfazer um sistema pro-
dutivo qualquer, também chamados de inventários. Os estoques funcionam
como amortecedores entre um sistema de produção e um sistema de demanda,
ou seja, os estoques permitem que uma fábrica possa desenvolver seus processos
produtivos normalmente, distribuindo a produção de seus itens ao longo do
mês, enquanto os pontos de venda no varejo tenham todos os itens dispo-
níveis para consumo de seus clientes concomitantemente. Assim, manter um
nível razoável de disponibilidade de produto se torna uma estratégia de suporte
e participação de mercado (nível de serviço). Como os estoques agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda, propiciam um nível de disponibili-
dade de serviços e produtos, que, estando localizados junto aos seus mercados,
permitem satisfazer os altos níveis de serviços requeridos pelos clientes.
Estoques se caracterizam por manter recursos armazenados, desta forma
os serviços em geral também mantêm estoques de capacidade de prestação dos
serviços ao manter os itens e equipamentos necessários para se realizar o serviço
assim que surja algum consumidor interessado. Exemplos seriam os instrumen-
tos cirúrgicos, material médico e hospitalar, medicamentos mantidos em um
hospital ou alimentos, produtos de limpeza mantidos em um restaurante.
Os estoques permitem que ocorram economias de escala na produção,
pois propiciam a produção de lotes maiores (econômicos ou ótimos), com
produção num ponto de eficiência apropriada. A manutenção de estoques
também proporciona economias nos processos de aquisição e compra, e no
transporte de insumos e matérias-primas, propiciando a compra de lotes
maiores e com preços mais reduzidos.
As organizações utilizam a estratégia de estoques por quatro motivos básicos:
22 coordenar e amortecer a integração entre a oferta e a demanda;
22 reduzir custos de transportes e distribuição;
22 apoiar os processos de produção;
22 apoiar os processos de marketing.

5.2 Tipos de estoques


Slack et al. (2002) afirmam que existem diferentes tipos de estoque: esto-
que de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de canal.

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46678_estrategia_logistica.indb 130 17/06/2016 09:54:16


A gestão de estoques e armazenagem

O estoque de proteção tem por objetivo compensar as incertezas decorrentes


da variação defasada entre o fornecimento e a demanda. O estoque de ciclo
é aquele que compensa a necessidade de se produzir diferentes itens numa
linha produtiva qualquer, por exemplo, uma fábrica de sabonetes, faz um
tipo de cada vez, em lotes ótimos (no aspecto econômico), assim, mantém
em estoque aqueles que não estão sendo produzidos nesse exato momento
a fim de atender as suas demandas. O estoque de antecipação é feito quando
se encontra sazonalidade ou flutuações significativas da demanda, como a
produção de ovos de páscoa, que se inicia em dezembro do ano anterior à
páscoa e vai sendo estocado, por isso o termo “estoque de antecipação”. E,
por fim, o estoque de canal, que visa atender um ponto de demanda desde
um ponto de fornecimento que não pode ser transportado instantaneamente.
Como exemplo, pode-se citar o abastecimento de uma farmácia no varejo por
atacadistas integrados.
Para Ballou (2001) os estoques podem ser categorizados em diversos obje-
tivos específicos. Em primeiro lugar temos os estoques em trânsito que são os
estoques que se localizam no canal e nos veículos até os pontos de venda. São
considerados os estoques em trânsito entre os pontos de armazenagem ou pro-
dução, quando há um fluxo lento de transferência, assim, as quantidades no
canal podem ser maiores que nos pontos de estocagem. Em segundo, existem
os estoques de especulação, uma reserva de mercado de bens como minérios e
matérias-primas pode ser altamente compensador quando pode ocorrer uma
grande demanda futura, como ocorreu recentemente com o aço, quando, em
2003, a China passou a comprar aço em grande quantidade, as indústrias auto-
motivas que perceberam o risco, elaboraram contratos de compra de aço para
os dez anos seguintes e se protegeram da falta que, de fato, ocorreu no mercado
de 2004 até 2006. Em terceiro, existem os estoques que funcionam para regu-
lar a produção. Os estoques de natureza cíclica são altamente dependentes dos
tamanhos do lote de produção, das quantidades econômicas do embarque, das
limitações do espaço de estocagem, dos tempos de reabastecimento, das progra-
mações de desconto na relação preço versus quantidade e dos custos de se manter
os estoques. O quarto caso é o uso dos estoques para se amortecer as variações
descasadas entre a produção e a demanda (são os estoques de proteção). E por
último, ocorrências inesperadas como greve de trabalhadores, desastres naturais,
variações inesperadas da demanda e atrasos na entrega de insumos e matérias-

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Estratégia Logística

-primas levam as organizações a estabelecer estoques de segurança em pontos


chave dos canais logísticos.

5.3 Objetivos da gestão de estoques


Os objetivos da gestão de estoques incluem manter um processo produ-
tivo abastecido com os itens necessários à sua operação adequada. Estoques,
quando bem administrados, propiciam um aumento na produtividade e uma
redução nos custos de ineficiências relacionadas à incapacidades por falta de
itens para a produção, este fato compensa os custos de se manter os estoques,
que não são baixos.

5.4 A função estocagem na logística


A funcionalidade dos estoques se reflete na eficiência geral da organiza-
ção de forma direta e intempestiva. Seus custos podem chegar a um patamar
muito elevado se houver falhas em seus processos, estoques elevados sobrecar-
regam as despesas aumentando os custos decorrentes do custo de oportuni-
dade, de seguro e de quebras e a ausência de estoques pode gerar a perda de
clientes no ponto de venda. Assim, conhecer a formação dos custos logísticos
em estoques pode permitir que se busque estabelecer um processo de melho-
ria contínua e redução dos custos.

5.5 Custos de estoques


A formação do chamado lote econômico se dá pela análise dos custos ine-
rentes à gestão de estoques. A primeira análise é feita nos custos de se manter
estoques (ME), que crescem quanto maior for o tamanho lote do estoque,
ou seja, quanto mais bens guardados, maiores serão os custos de oportuni-
dade, maiores serão os custos de seguro e segurança e maiores serão os cus-
tos de obsolescência ou avaria da carga. Em seguida, analisam-se os custos
de se transportar ou repor (RE) os produtos referentes ao estoque, ou seja,
transferi-los para os clientes. Quanto maior o lote transportado, menores se
tornam os custos por unidade transportada, é esse o motivo que torna muito
mais econômico transportar por navios ou trens do que por caminhões, pois
os navios e trens levam uma carga infinitamente maior, tornando os custos

– 132 –

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A gestão de estoques e armazenagem

unitários (por tonelada) muito mais baratos que quando transportados por
caminhões. Assim, a melhor quantidade de estoque, ou seja, na qual o custo
total é o menor possível, é o ponto em que essas duas variáveis se encontram.
Esse ponto é o tamanho ou lote ótimo de estoque (vide figura 1).
Figura 1 – Lote econômico.
Custo no tempo ($)

Custo total = ME+RE

Custo de manter o
estoque (ME)
Custo reposição
(RE)

Lote ótimo Tamanho do Lote

(Q)
Fonte: IESDE BRASIL S/A.

Sabendo qual é o lote ótimo ou econômico (Q), é possível determinar o ciclo


de estoques partindo do lote econômico como sendo o ponto em que o estoque
está no seu ponto máximo, usando as médias históricas de vendas diárias, é pos-
sível estimar quanto representa em dias o lote econômico. Assim, no decorrer do
tempo, as vendas vão sendo realizadas e o nível do estoque vai baixando até chegar
ao ponto em que o estoque disponível é igual ao período de tempo necessário
para o fornecedor entregar, para reposição, um novo lote econômico. Por exem-
plo, numa determinada loja, o lote econômico (Q) de um produto A corresponde a
quatro dias, e o fornecedor demora, desde a colocação do pedido até a entrega do
produto A, dois dias (Q/2). Desta forma, quando o estoque atingir dois produtos

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Estratégia Logística

A, ou a quantidade suficiente para aguardar o tempo necessário para o fornecedor


entregar um novo lote, denomina-se estoque cíclico médio ou de segurança e deverá
ser feito um novo pedido, esse é chamado o ponto de ressuprimento. A figura 2
demonstra essa operação logística graficamente.
Figura 2 – Gestão do estoque a partir de um lote econômico.
Reposição Utilização do estoque
(taxa da demanda)

Q
estoque disponível (unid)

Q Estoque
2 cíclico médio

Tempo
Fonte: IESDE BRASIL S/A. Ciclo

Na gestão de estoques é possível controlar os estoques, fixando-se os dias


da reposição ou a quantidade para reposição. Assim, quando se fixa os dias,
por exemplo, toda terça e sexta, a reposição a ser feita, sem fixar a quantidade
a ser entregue completará o estoque existente até atingir o nível máximo (Q).
De outra forma pode se fixar a quantidade do estoque para reposição sempre
que atingir o ponto de ressuprimento (Q/2), não importando em que dia isso
ocorra, deixando sem fixar as datas para essa ocorrência.

5.6 O planejamento de estoques


Planejar estoques significa tomar decisões hoje, com o maior número de
informações possível, sobre as necessidades futuras de estoques. Planejar esto-

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A gestão de estoques e armazenagem

ques ainda é uma tarefa difícil, pois se apoia na previsão da demanda, e a ciência
ainda não encontrou mecanismos científicos que forneçam margem de asser-
tividade elevada. Assim, gerenciar estoques apresenta o grande dilema de fazer
para sobrar (com elevação dos custos de manutenção de estoques), ou buscar a
exatidão com risco de faltar (e frustrar os clientes e consumidores).

5.6.1 Decisões relacionadas


à análise de estoques
O planejador deve buscar determinar os melhores parâmetros de geren-
ciamento de estoques para atingir níveis de serviço desejados com os menores
investimentos, mantendo os custos nos menores níveis possíveis sem afetar o
nível de serviços. A análise deve ser estruturada para aperfeiçoar esses parâ-
metros periodicamente.
As decisões relacionadas à análise de estoques devem buscar responder
às seguintes questões:
22 Qual a quantidade de produtos deve ou pode ser fabricada ou
adquirida durante o ciclo de produção seguinte?
22 Quais devem ser os centros de distribuição que devem manter esto-
ques de parte e de todos os itens?
22 Quais são as quantidades mais adequadas dos pedidos de reposição?
22 Qual é o instante mais adequado no tempo, em que devem ser
emitidos os pedidos de reposição?

5.7 A armazenagem de produtos


como suporte à gestão de estoques
A armazenagem ou inventário funciona como suporte e apoio à gestão de
estoques, quando há dificuldade em se realizar uma gestão de estoques enxuta
(Just-in-Time), quando há forte sazonalidade na produção ou consumo, como
na safra de café ou na páscoa, a armazenagem se torna uma importante ferra-
menta para se manter abastecidos os centros de distribuição que atendem às
demandas mercadológicas. Armazenagem é o ato de se alocar os estoques em
qualquer tipo de armazém, seja um grande centro de distribuição automati-
zado, seja um pequeno armazém. A armazenagem funciona como suporte às

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Estratégia Logística

operações de gestão dos estoques, num sistema Just-in-Time (JIT), não se uti-
lizam armazéns, pois as peças, matérias-primas ou componentes são entregues
no momento de consumo ou utilização, não necessitando de armazenagem,
entretanto uma loja de roupas precisa armazenar peças de roupas de diversos
tamanhos a fim de atender seus diferentes consumidores. O estoque em trân-
sito é o estoque que muitas organizações, particularmente as de varejo inten-
sivo, mantêm sobre veículos em trânsito e em direção a um mercado qualquer
predeterminado. Empresas de refrigerantes mantêm algo em torno de 15% de
todos os seus estoques sobre veículos.
A gestão da armazenagem é a administração do espaço necessário, em
volume (m3), para se manter com integridade o inventário. O planejamento
de armazéns envolve a localização, o dimensionamento de área, a definição
do arranjo físico e das baias de atracação, a escolha dos equipamentos para
movimentação dos tipos de sistemas de armazenagem e dos sistemas de infor-
matização para localização de estoques e, por fim, da definição da quantidade
e a qualificação da mão de obra necessária.
Na gestão de estoques, a armazenagem assume um papel importante
no projeto logístico. Ela inclui a localização geográfica do armazém, também
chamado de Centro de Distribuição – CD (os locais de armazenagem que
conseguem gerir os processos logísticos totais, integradamente com os clien-
tes e transportadores, controlando a informação e armazenagem com uma
abordagem racional em termos logísticos, considerando-se participantes do
processo sistêmico), inclui ainda o layout das instalações internas, o design de
operações internas, a tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produti-
vidade, segurança e regulamentação legal, entre outras.
O funcionamento adequado do armazém exige que o mesmo disponibi-
lize um sistema rápido e eficaz para transferência da carga, para que os veícu-
los fiquem fora de trânsito durante o menor tempo possível. Quer seja pró-
prio ou terceirizado, o funcionamento eficaz de um armazém requer que seja
projetado de forma a considerar todo o volume a ser armazenado ao longo
de um tempo. A exigência de manutenção de um espaço para armazenagem
propicia a redução de custos de transporte e produção, melhor coordenação e
suprimento da demanda e, ainda, atua como suporte (ou pulmão) em apoio
aos processos de produção e marketing.

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A gestão de estoques e armazenagem

Todo inventário a ser armazenado requer espaço físico adequado (pró-


prio ou alugado), desta forma as facilidades devem ser suficientes para atender
o nível máximo de estoque para um tempo predeterminado. Caso se utilize
uma combinação entre espaço físico próprio e alugado, o espaço terceiri-
zado deverá atender aos picos de armazenagem, ou seja, ser utilizado apenas
quando necessário, tendo em vista que tem custos maiores.
A armazenagem de produtos, atualmente, se fundamenta na garantia
plena de mobilidade e flexibilidade, inclusive os equipamentos de movimen-
tação e os bens estocados. Assim, evitam-se soluções definitivas (estáticas ou
fixas), que impeçam alterações no layout, quando necessárias. Atualmente,
privilegiam-se os esquemas flexíveis e ágeis, em que a rapidez e a facilidade
de acesso propiciam operações com alta eficiência em termos de tempo e
segurança. Assim, o antigo almoxarifado, dotado de prateleiras fixas, tem sido
substituído por estruturas facilmente desmontáveis que permitem rearranjos
sempre que se tornem necessários (vide figura 3).
Figura 3 – Armazém moderno.

hacohob/Shutterstock

5.7.1 Modalidades de armazenagem


Os produtos a serem armazenados devem ser posicionados de modo que
possam ser manuseados com facilidade. Os objetos pesados e os volumosos

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Estratégia Logística

quando colocados sobre pallets são operados com empilhadeiras e apresentam


maior segurança e eficiência. A armazenagem sobre pallets também é reco-
mendada quando a extração é simultânea para mais caixas ou quando consi-
deráveis quantidades de materiais estão sendo ensacados. É possível também,
utilizar caixas grandes com rodilhas manobráveis. Kobayashi (2000) afirma
que, quando as expedições de materiais são de dimensões reduzidas e as peças
são manuseadas em uma caixa de embalagem aberta, necessita-se que esta seja
aberta com antecedência, na fase de armazenagem. Portanto, é necessário que
a armazenagem aconteça com modalidades que permitam retirar caixas intei-
ras de materiais, ou peças individuais em acordo com as exigências naturais
dos produtos manuseados.
Alvarenga e Novaes (1994) demonstram que o tipo mais comum de
estrutura para armazenagem de produtos é formado por cantoneiras perfura-
das, dotadas de prateleiras com altura regulável, feita de chapa de aço dobrada.
Outro tipo semelhante, porém, mais robusto, é a estrutura porta-estrados,
metálica que permite a estocagem de pallets em alturas diversas, que possuem
vigas fixadas nas colunas, onde se apoiam os pallets. Outros tipos são os porta-
-estrados com profundidades simples, em que todos os pallets estocados ficam
em contato direto com um corredor. Existe ainda o porta-estrado com dupla
profundidade que permite estocar dois pallets numa determinada posição.
Um dos pallets fica ao fundo da estrutura, exigindo empilhadeiras especiais de
maior alcance para movimentá-lo. Esse tipo de arranjo aumenta a densidade
de estocagem, pois há uma diminuição sensível do número de corredores.
Existem ainda formas de armazenagem mais sofisticadas, idealizadas
para melhorar o aproveitamento da superfície do depósito. São constituídas
por estruturas móveis, em que o espaço é utilizado de forma quase compacta.
As prateleiras permanecem encostadas umas às outras, existindo apenas um
corredor cuja posição é ajustada sempre que necessário.

5.7.2 Estruturas de armazenagem e manuseio de materiais


Empresas com grande produção em escala necessitam de estruturas de
armazenagem com diferentes funções, tais como armazéns externos (aque-
les para onde se destinam os produtos acabados, externamente à planta de
produção industrial), centros de distribuição, centros de logística (locais de

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A gestão de estoques e armazenagem

armazenagem que conseguem gerir os processos de informação, transporte


e armazenagem com uma abordagem racional em termos logísticos, consi-
derando-se gerenciadores de um processo sistêmico, onde a armazenagem
faz parte relevante de um fluxo intensivo de informações e bens) e depósitos
satélites que são locais de simples realização de transferência segura de carre-
tas ou caminhões para caminhões ou caminhonetes em repartição da carga,
chamada cross dock na linguagem usual.
Bowersox e Closs (1996) afirmam que por envolver muitos componen-
tes logísticos, a armazenagem não se enquadra em esquemas de classificação
específicos, como no caso de processamento de pedidos, estoques ou trans-
portes. Porém, é um dos fatores mais importantes no sistema logístico, prin-
cipalmente com relação às vantagens econômicas. As vantagens econômicas
relativas à armazenagem advêm da redução de custos logísticos, em função
da quantidade de instalações, e podem ser caracterizadas de quatro maneiras:
22 Consolidação de cargas – a consolidação de cargas consiste no agru-
pamento, por um agente de cargas, de vários embarques, de um
mesmo embarcador ou de diversos, para um mesmo destino, final
ou para redistribuição, com o intuito de beneficiar, pelo agrupa-
mento, por meio do menor nível tarifário aplicável para o peso total
do despacho. É uma vantagem econômica intrínseca da armazena-
gem, pois o CD pode receber e agrupar produtos de várias fábricas
para envio a um cliente específico, numa só entrega. Esta vantagem
está refletida em fretes menores e na eliminação de congestiona-
mentos em áreas de recebimento de mercadorias em instalações de
clientes e gera aumento nas economias dos custos de transação.
22 Resposta rápida – trata-se de técnica de controle, baseada na res-
posta rápida. É uma estratégia que se concentra no ressuprimento
rápido de estoque em locais avançados, em conformidade com
a experiência adquirida no histórico de vendas. É um esforço de
cooperação entre varejistas e fornecedores para aumentar a rota-
ção do estoque e conseguir, ao mesmo tempo, um suprimento de
mercadorias bem próximo dos padrões de compra dos consumi-
dores. Este intercâmbio contínuo de informações (disponibilidade
de estoque e entrega) reduz a incerteza em toda a cadeia de supri-
mento e cria a flexibilidade, pois, com uma resposta rápida e segura

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Estratégia Logística

aos pedidos de suprimento, o estoque pode ser planejado em con-


formidade com a necessidade, proporcionando dessa maneira uma
maior rotação e disponibilidade.
22 Centralização – estas operações são similares às operações de con-
solidação, exceto pelo fato de que não existe uniformidade no esto-
que de produto. Numa operação de centralização são recebidas do
fabricante quantidades no CD para atender a diversos clientes, e
essas quantidades são separadas e enviadas a clientes individuais.
A vantagem é que as viagens de longa distância, da fábrica para o
depósito, são feitas sempre com grandes cargas, permitindo meno-
res custos de transporte e rastreamento mais fácil. A operação é
utilizada para repor estoque de alta rotação.
22 Cross-dock – envolve enviar veículos com grande capacidade para
longas distâncias e em algum ponto próximo do destino descar-
regar a carga em caminhões menores que farão o percurso final.
As notas fiscais já saem separadas desde a origem. As vantagens
econômicas deste tipo de operação decorrem do transporte de car-
gas completas, dos fabricantes para o depósito e do depósito para
os varejistas; da redução de manuseio, pois os produtos não são
estocados; e do uso mais eficiente da área de carregamento, já que
os veículos recebem cargas completas, o que torna mais eficiente a
utilização das plataformas.
22 Processamento/adiamento – os depósitos podem também ser utili-
zados para postergar ou adiar a produção, desempenhando ativida-
des leves de fabricação ou processamento. Pode assim, por exemplo,
montar kits promocionais, embalar e etiquetar produtos, permitir a
postergação de acabamento final de produtos até que o destino deles
seja conhecido. Esses fatores proporcionam vantagens do tipo: mini-
mização de riscos, pois o empacotamento final não é efetuado até ser
recebido um pedido para um cliente e uma embalagem específica.

5.8 A formação de estoque


A formação de estoque proporciona a regulação de fluxo, permitindo efici-
ência na produção dentro das restrições impostas por condições de suprimento

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A gestão de estoques e armazenagem

e clientes. Além disso, existem muitos outros tipos de serviços que podem ser
prestados por depósitos, além da armazenagem de materiais e de produto.
Serviços esses que reduzem a própria necessidade de armazenagem. O ponto
de armazenagem é um dos centros geradores de custos mais importantes, pois
é ali que o industrial e o atacadista concentram a maior parte dos seus ativos
de capital, dos seus equipamentos e da sua mão de obra. É de grande impor-
tância, que haja uma sincronização entre as informações, a armazenagem e o
transporte, tanto na chegada quanto na saída de mercadorias, pois qualquer
descompasso pode diminuir a capacidade de faturamento da empresa, limi-
tado pelo capital imobilizado no armazém e pelo giro do inventário.
Cabe à empresa, dessa maneira, decidir quantos, que tipo de armazéns
necessita e onde estes deverão estar localizados. Quanto maior o número de
depósitos, mais rapidamente os produtos serão entregues aos clientes. Por
outro lado, quanto maior o número de depósitos em localidades diferentes,
mais altos serão os custos de armazenagem. O ideal é que a empresa equilibre
o nível de serviço ao consumidor com os custos de distribuição.
Figura 4 – Centro de distribuição organizado.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.


Existem diversos tipos de armazéns ou centros de distribuição (figura
4), cada um projetado para uma necessidade diferente, que varia desde os

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Estratégia Logística

diferentes tipos de produtos a serem armazenados até as exigências de rapidez


com relação à entrega. Entre os tipos de armazéns existentes, se pode citar:
22 CDs gerais – são projetados para manusear todo tipo de mercado-
rias embaladas.
22 CDs refrigerados – com ambiente congelado ou de temperatura
intermediária que serve para manusear e armazenar alimentos, medi-
camentos e produtos químicos que exigem baixas temperaturas.
22 Câmaras escuras – adequadas para produtos que são afetados pela
claridade, como pneus para aeronaves comerciais.
22 Câmaras com controles especiais – determinados produtos, como
eletrônicos, precisam ser armazenados em ambientes com baixís-
sima umidade. Outros precisam ser armazenados em ambientes
sem incidência de eletromagnetismo ou, ainda, ambientes total-
mente esterilizados para a armazenagem de equipamento médico-
-cirúrgico. Essas câmaras são especiais e exigem um projeto técnico
com alta especificidade.
22 Depósitos especiais para commodities – são projetados para manusear
grandes volumes ou itens que exigem condições especiais de manuseio.
22 Depósitos alfandegados – são licenciados pelo governo para armazenar
mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos alfandegários.
22 Autoportante – é um sistema de armazenagem totalmente automa-
tizado, onde apenas os equipamentos mecânicos tem acesso, como
os transelevadores (figura 5).
Figura 5 – O autoportante.

Aurora72/Shutterstock

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A gestão de estoques e armazenagem

5.9 Gestão de estoques: fazer ou comprar?


De acordo com Ballou (2001), a estocagem pode ocorrer sob diversos arran-
jos financeiros e legais. Cada um apresenta alternativas diferentes que possibilitam
criar uma grande variedade de combinações. São quatro alternativas básicas: pos-
suir, alugar, arrendar (arrendamento mercantil) ou estocar em trânsito.
22 Posse do espaço – quando as empresas ou organizações de serviço
possuem o espaço de armazenamento de alguma forma. Esta alterna-
tiva de armazenagem privada ou própria tem o potencial de oferecer
melhor controle, custos mais baixos e maior flexibilidade em compa-
ração ao espaço alugado, especialmente sob condições de demanda
substancial e constante ou quando são necessárias condições de
armazenagem.
22 Espaço alugado – executam os mesmos serviços que são realiza-
dos sob o arranjo da armazenagem própria, isto é, receber, estocar,
embarcar e atividades relacionadas. Um armazém público é man-
tido geralmente para servir uma ampla faixa de necessidades das
empresas, assim, quando comparados aos armazéns privados, os
armazéns públicos são muito mais padronizados em configuração
e utilizam equipamentos de usos múltiplos. As vantagens ofere-
cidas pela armazenagem pública é o fato da empresa não ter que
investir no local e apresentar custos mais baixos com relação a pro-
dutos sazonais e flexibilidade da localização, tornando mais fácil a
mudança do armazém quando o mercado muda.
22 Espaço arrendado – o espaço arrendado pode representar uma esco-
lha intermediária entre o espaço alugado em curto prazo e o com-
promisso de longo prazo de um armazém privado. A vantagem de
arrendar um espaço de estocagem é que pode ser obtida a uma taxa
mais baixa do proprietário do espaço. Entretanto, como o usuário
do espaço deve garantir, através de um contrato de arrendamento,
que o espaço alugado por um tempo especificado será pago, perde-se
um pouco da flexibilidade de localização. Entretanto, dependendo
da duração do arrendamento, o usuário pode também ter o controle
sobre o espaço de estocagem e das operações associadas, o que pode
ser uma vantagem.

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Estratégia Logística

22 Estocagem em trânsito – a estocagem em trânsito se refere ao tempo


em que os bens permanecem no veículo durante o transporte e a
entrega. Esta é uma forma especial de armazenagem que requer coor-
denação com a escolha de um modal de transporte ou um serviço
de transporte. Como as diferentes escolhas de transporte significam
tempos diferentes em trânsito, é possível selecionar nos diferentes
modais um serviço de transporte que possa reduzir substancialmente,
ou mesmo eliminar a necessidade de armazenagem convencional.
22 A partir do conhecimento das razões para manutenção de estoques e
diferentes tipos de demanda, pode-se determinar os diferentes tipos
de estoques. Bertaglia (2003) apresenta diferentes tipos de estoques:
22 Estoque de antecipação – é mais apropriado para produtos com
comportamento afetado pela sazonalidade da demanda. Exemplo:
fabricantes de sorvetes, ovos de páscoa, panetones e outros. As
organizações que operam com este tipo de estoque, para atender à
demanda sazonal nos períodos de pico, podem decidir entre esto-
ques formados previamente ou em aumentar a capacidade de pro-
dução com equipamentos extras ou fábricas adicionais que redu-
zem a necessidade de produzir estoques antecipados.
22 Estoques de flutuação ou de segurança – este tipo de estoque tem
função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda e
no suprimento. Permite a redução dos riscos de falta de estoque,
que podem ocorrer por muitos motivos, como atraso na entrega de
materiais, quebra de equipamentos, entre outros. Exemplos: aqui-
sição de aço ou cobre para montadoras ou fabricantes de cabos em
períodos em que podem ocorrer grandes demandas, como aconte-
ceu em 2003 com a entrada da China comprando grandes lotes.
Para Bowersox e Closs (1996) o estoque de segurança é destinado
a neutralizar o impacto das incertezas, sendo utilizado somente no
fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do
que a esperada.
22 Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo – o estoque de
ciclo é adequado quando os pedidos exigem um lote mínimo de
produção ou venda normalmente maior que a quantidade para

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A gestão de estoques e armazenagem

satisfazer uma demanda imediata. Essa quantidade mínima a pro-


duzir se deve aos custos e ao tempo envolvido. Exemplo desses pro-
dutos: tijolos e azulejos (BERTAGLIA, 2003).
22 Estoque de proteção (hedge) – o objetivo desse estoque é proteger a
organização contra eventualidades que envolvem especulações de mer-
cado relacionadas a greves, aumento de preço, situações econômicas e
políticas instáveis. O estoque hedge é semelhante ao estoque de segu-
rança com a diferença de que essa proteção contra possíveis instabili-
dades é temporária, enquanto que a proteção do estoque de segurança,
que visa atender oscilações de consumo e fornecimento, é constante.

5.10 Movimentação de materiais


A movimentação de materiais se refere às atividades de descarregamento
e carregamento, desconsolidação da carga, localização de um espaço para o
estoque que chega (in bound), movimentação interna no armazém dos pro-
dutos estocados, separação dos pedidos e montagem de cargas que irão ser
despachadas (out bound).
Os critérios utilizados para identificar qual é o melhor sistema de arma-
zenagem de produtos envolve:
22 Volume – identifica a quantidade total estocada ao longo do tempo.
22 Densidade – determina qual é a quantidade de itens idênticos a
serem estocados.
22 Seletividade – planeja a necessidade de acesso direto.
22 Sistema de giro de estoques – PEPS/UEPS (método de avaliação de
estoque em que, respectivamente, o primeiro material que entra é o
primeiro que sai / último material que entra é o primeiro que sai).
22 Velocidade – relaciona-se com o tempo ou a velocidade do ciclo de
estoques (receber/estocar/sair).
22 Flexibilidade – relaciona-se à capacidade de adaptação às mudanças
que ocorrem no ambiente de negócios.
22 Custo total – é determinado pela quantidade, porte e tamanho das
estruturas e equipamentos de movimentação adotados para efetuar
a movimentação do estoque.

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Estratégia Logística

5.11 Caracterização dos armazéns


A unidade armazenadora é uma edificação dotada de condições para
coletar, pré-processar e preservar, quantitativa e qualitativamente, um volume
de carga de produtos sob condições ambientais determinadas.

5.11.1 Unidades armazenadoras a granel


22 Silos: unidades geralmente isoladas, construídas de chapas metá-
licas ou em alvenaria, cilíndricas, em geral dotadas de sistema de
aeração forçada1. Mesmo para períodos longos, oferecem boas con-
dições de armazenagem. Eles podem ser verticais ou horizontais.
Os verticais são geralmente construídos em chapas metálicas ou
em concreto armado. São de grande capacidade e, de acordo com
sua posição em relação ao solo, podem ser elevados ou semienterra-
dos. Os silos horizontais, comparados com os verticais, apresentam
menor custo e uma operacionalidade mais lenta (vide figura 6).
Figura 6 – Unidade Armazenadora – Silos.

Stefan Kunchev Kunchev/Shutterstock

1 Aeração forçada é um sistema mecânico de geração de ventilação para reduzir o aquecimento


dos grãos armazenados.

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A gestão de estoques e armazenagem

22 Armazéns graneleiros: construções horizontais de grande capaci-


dade, divididas em compartimentos (septos). Por suas característi-
cas e simplicidade de construção, têm custo inicial menor que o do
silo, para uma mesma carga (figura 7).
Podem ter fundo em “V” ou “W”. São, geralmente, semissubterrâneas.
Figura 7 – Unidade armazenadora graneleira.

Frontpage/Shutterstock

22 Armazéns granelizados: conforme se vê na figura 8, são adapta-


ções de armazéns convencionais para armazéns a granel. Têm fundo
plano (o que dificulta a descarga), reforços nos vigamentos laterais
e equipamentos de transporte vertical e horizontal do produto.

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Estratégia Logística

Figura 8 – Unidade armazenadora granelizada.

Fonte: Divulgação Ministério da Educação.


22 Baterias: são conjuntos de silos agrupados em torno de uma central
de recebimento e processamento. São de fácil ampliação, podendo
atender futuras necessidades da empresa (figura 9).
Figura 9 – Unidade armazenadora baterias.

Fonte: IESDE BRASIL S/A.


22 Armazenagem em sacaria: as unidades armazenadoras em sacarias
(figura 10), mais comuns são os armazéns convencionais que são de
fundo plano e de um só compartimento, em que os produtos são
colocados em blocos individualizados, segundo sua origem e suas
características. São geralmente de alvenaria, estruturas metálicas ou
mistas; devem apresentar características específicas de ventilação,
impermeabilização do piso, iluminação e pé-direito adequados,
entre outras.

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A gestão de estoques e armazenagem

Figura 10 – Unidade armazenadora em sacarias.

Stanislav Loginov/Shutterstock

22 Galpões ou depósitos: são instalações que foram projetadas para


outras finalidades. Por não apresentarem características técnicas
seguras, são usadas somente em casos de emergência e por períodos
curtos de tempo.
22 Armazéns infláveis: são instalações tipicamente utilizadas em épo-
cas emergenciais, sendo montadas em épocas de safra, em frontei-
ras agrícolas, em exposições ou após acidentes naturais. Expõem o
produto às variações climáticas, pois são construídos de vinil ou de
polipropileno. Necessitam de ventiladores de grande potência para
sua sustentação.
22 Armazéns estruturais: são construídos com os mesmos materiais
que os infláveis, porém, não necessitam de ventiladores para sua
sustentação. São mais resistentes e não expõem o produto as alte-
rações climáticas.

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Estratégia Logística

22 Armazéns climatizados: utilizado para produtos perecíveis, como


hortigranjeiros e frutas, e os de origem animal, que necessitam ser
armazenados em câmaras refrigeradas para sua conservação.
22 Silos herméticos: devem ser adotados para produtos com baixos
teores de umidade. Protege do ataque de insetos e roedores e inibe o
desenvolvimento de micro-organismos por meio da reduzida con-
centração de oxigênio em seu interior. Podem também armazenar,
pelo processo de silagem, grãos úmidos para alimentação animal.

5.12 Caracterização das unidades


armazenadoras quanto à localização
Usando como exemplo um sistema agropecuário, pode-se dizer que a
localização dos sistemas armazenadores assume importância estratégica no
desenvolvimento de uma nação. Segundo o Departamento de Engenharia da
Universidade Federal de Lavras (www.deg.ufla.br/), um sistema de armazena-
mento de grãos deve prever que partes desses produtos sejam consumidos nas
regiões de produção ou em suas proximidades; outra parte em locais mais dis-
tantes; e que quantidade apreciável de determinados produtos seja destinada
à locais de longa distância como outros continentes que podem ser atingidos
pela cabotagem e exportações marítimas.
Deve-se evitar a movimentação irracional, principalmente em épocas
de entressafra, para não onerar substancialmente o custo de comercialização.
Desta forma, tornam-se essenciais estudos que ofereçam as bases para a locali-
zação das diversas unidades que irão integrar a rede. O fundamental é conhe-
cer principalmente a produção e o transporte. Armazenamento e transporte
das safras são atividades que devem estar intimamente relacionadas, de modo
a oferecer eficiência e racionalização dos fluxos de grãos e segurança alimentar.

5.12.1 Unidades coletoras


Pode ser implantado em qualquer localidade próxima a uma área agrícola
ou industrial, onde haja produção suficiente. Torna-se essencial um estudo
detalhado da área de influência e do tamanho da unidade armazenadora.

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A gestão de estoques e armazenagem

Para que se identifique uma área de atendimento para instalação de


unidades coletoras deve estar claro a quantidade de produção que as áreas
vizinhas podem agregar como tributárias. É preciso investigar se se trata de
uma área em franco crescimento ou se a produção está estacionária, em matu-
ridade ou em declínio.
Convém conhecer as rotas e vias de acesso aos mercados que podem ou
devem ser abastecidos por esta região produtora e se já recebem suprimentos
de outras regiões. As distâncias entre as unidades coletoras devem se manter
dentro de certos limites, a fim de que algumas não fiquem subutilizadas e
outras deficitárias.

5.12.2 Unidades subterminais


Estas unidades primárias recebem os produtos das diversas unidades
coletoras ou de produtores e os distribuem a outras unidades armazenadoras
ou diretamente a diferentes consumidores. Neste caso, devem ser levados em
consideração os aspectos relativos ao fácil acesso ao sistema rodoferroviário e
identificação dos processos de comercialização em vigor, uma vez que as uni-
dades subterminais, ou silos intermediários, são coletoras locais dos produtos
a serem armazenados temporariamente que serão transferidos às unidades
terminais ou aos portos.

5.12.3 Unidades terminais


Neste caso, a localização deve se orientar principalmente pelas diretrizes
do sistema de transporte ferroviário ou hidroviário como portos e áreas de
transbordo em rios navegáveis.
Atualmente os silos portuários não são construídos junto ao cais em
decorrência do alto custo das fundações e de problemas que acorrem no trá-
fego de uma área extremamente movimentada. Os silos podem ficar afastados
até 1 km do cais e o produto a ser transportado para os navios pode ser trans-
ferido através de esteiras elevadas. Em alguns casos, o abastecimento é feito
através de transporte pneumático subterrâneo ou aéreo.

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Estratégia Logística

O sistema brasileiro de abastecimento demonstra fragilidade e inadequa-


ção, quando comparado ao de países como os Estados Unidos e o Canadá.
Desde 1992 o Brasil não mantém uma política de segurança nacional asso-
ciada a estoques alimentares. As áreas destinadas à armazenagem de estoques
está restrita aos investidores privados que buscam fazer estoques exclusiva-
mente para atender suas exigências comerciais. Assim, pode-se dizer que os
últimos governos brasileiros abandonaram essa questão e o Brasil não possui
uma política clara de estoques reguladores ou de segurança para equilibrar o
mercado em épocas críticas.

Conclusão
Este capítulo buscou demonstrar os conceitos fundamentais da gestão de
estoques e sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elementos que fazem
parte da moderna operação logística de estoques e gestão estratégica da arma-
zenagem e seus desdobramentos, a fim de propiciar uma visão geral de todas
as tarefas e ferramentas necessárias que as atividades de gerenciamento estra-
tégico de estoques dispõem atualmente para executar com a melhor relação
custo versus eficiência às suas atividades. E a partir do seu escopo inventariar
seus elementos de atuação tática e estratégica com intuito de compreender sua
arquitetura e forma de operação como parte fundamental e funcional da admi-
nistração logística das organizações. Também se buscou apresentar os principais
tipos de sistemas de armazéns existentes e suas aplicações.

Ampliando seus conhecimentos

Armazenagem no Brasil
(WEBER, 2005)

Breve histórico
Dos anos 40 a 60 foram construídos no Brasil inúmeros arma-
zéns chamados convencionais de fundo plano, sem transpor-

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A gestão de estoques e armazenagem

tadores de carga e descarga, pois se tratavam de armazéns


para sacaria especialmente para armazenagem de café e arroz
e contavam com máquina de limpeza e secador intermitente.
A partir da granelização dos anos 60, esses armazéns ficaram
defasados e praticamente com utilidade apenas para café e
algodão, mas sem finalidade para a armazenagem dos produ-
tos de grandes lavouras de grãos a granel.
Nas décadas de 60 e 70, iniciavam-se com boa intensidade a
granelização da armazenagem com o abandono da sacaria nas
grandes culturas e a construção de silos graneleiros com fundo
plano ou em “V” que contavam com máquina de limpeza,
secagem contínua de grãos, transportes a granel para carga e
descarga nas empresas particulares, públicas e cooperativas,
entretanto, ainda sem os recursos de termometria para monito-
rar a temperatura dos grãos. Paulatinamente, entravam no Brasil
os silos metálicos com recursos indispensáveis de termometria
e aeração para armazenagem segura dos grãos e os graneleiros
também passaram a receber os mesmos recursos.
Entretanto, a própria legislação era antiquada e ineficaz, pois
datada de 1904, não regulamentava as condições para arma-
zenagem segura e grande percentual da produção armazenada
era perdida, pois as unidades não possuíam tecnologia ade-
quada. Devido a defasagem tecnológica, os silos possuíam
mínima eficiência com elevadas perdas além de uma má distri-
buição espacial particularmente nas unidades públicas e pra-
ticamente sem controle de estoques por parte do governo.
O Governo Federal procurou expandir a rede armazenadora
e disciplinar a armazenagem, especialmente motivado pelos
problemas que o país enfrentou de desabastecimento durante
a II Guerra Mundial e procurou fazê-lo através do Decreto-Lei
7.002 de 1944. O programa de financiamento e estímulo,
entretanto, não teve sucesso, pois a atividade agrícola sem
seguro é considerada de risco e os investimentos são elevados
e podem ser de retorno muito lento.

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Estratégia Logística

Em 2000 foi aprovada nova Lei que levou o número 9.973,


que trata da armazenagem no Brasil e que representa um
avanço e disciplina à atividade exigindo recursos tecnológicos
como termometria, aeração e outras providências com vistas a
eliminar perdas e melhorar os controles de estoque com a exi-
gência de informações claras sobre as capacidades de benefi-
ciamento e a capacidade estática dos silos em cada unidade,
particular ou pública para a formação do Cadastro Nacional
da Armazenagem.

Capacidade armazenadora

A questão de armazenagem no Brasil era “grave” até o iní-


cio desta década, neste momento passa a ser “muito grave”
especialmente pelo crescimento lento da capacidade arma-
zenadora e rápido crescimento agrícola que experimentamos
nestes três últimos anos. Regiões em que a armazenagem era
deficitária e os silos se encontravam completamente cheios, a
solução encontrada era estocar grãos a céu aberto, confiando
na regularidade das chuvas em períodos bem definidos em
que não chove no centro-oeste.

Outras regiões também tem déficit armazenador como os Esta-


dos do Rio Grande do Sul, Paraná e outros, sendo indispen-
sável a realização de investimentos urgentes na expansão da
área armazenadora e no nosso entendimento privilegiando as
aplicações em armazenagem na propriedade rural.

Dados da Conab, referente a fevereiro de 2004, informa que


dispúnhamos então, 94.080.431 toneladas de capacidade
estática total e apenas 69.348.512 toneladas de capacidade
armazenadora a granel em silos e graneleiros, o que representa
um valor extremamente baixo e insuficiente para a produção
nacional de aproximadamente 125 milhões de toneladas. As
restantes 24.713.912 toneladas do sistema convencional de

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A gestão de estoques e armazenagem

armazéns são próprios apenas para armazenagem de grãos


ensacados e não se prestam para grãos a granel, embora em
alguns casos estes armazéns tenham sido adaptados e transfor-
mados para receber grãos a granel.

Atividades
1. Baseado no modelo abaixo e considerando Q=6 e ainda que o fornece-
dor demora em torno de três dias para efetuar a entrega desde a colo-
cação de um pedido, defina o valor, em dias, do estoque de segurança.
Reposição Utilização do estoque
(taxa da demanda)

Q
estoque disponível (unid)

Q Estoque cíclico
2 médio

Tempo
Ciclo
Fonte: IESDE BRASIL S/A.
2. Suponha que você atue numa empresa de alimentos e precise progra-
mar um estoque para produção de panetones a partir de outubro e de
ovos de páscoa à partir de novembro: como classificaria esse estoque?
Suponha, ainda, que você percebeu que vai faltar cacau e açúcar no
mercado nacional em função de uma forte demanda a se iniciar pro-
vocada pela entrada de um grande comprador internacional: como
você classificaria esse tipo de estoque?

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46678_estrategia_logistica.indb 155 17/06/2016 09:54:28


3. Você foi contratado por um grande comprador global de soja in natura
e farelo de soja, recentemente descobriu uma área de produção no oeste
da Bahia com 355 Km2 e no norte do Mato Grosso com 432 km2. Na
primeira há uma ferrovia com uma estação ferroviária e área de carga,
que passa na fronteira ocidental da área e na segunda há uma hidrovia
que margeia a fronteira sul da área, com um porto no centro da fron-
teira: que tipo de unidades armazenadoras você construiria e aonde?

46678_estrategia_logistica.indb 156 17/06/2016 09:54:28


6
A gestão
da informação
aplicada
à logística

Iremos apresentar os conceitos fundamentais da gestão da


informação e sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elemen-
tos que fazem parte da moderna operação logística de informações,
comunicação e seus constructos a fim de propiciar uma visão geral
de todas as tarefas e ferramental que as atividades de gestão das
informações, comunicação e rastreabilidade dispõem atualmente
para executar com a melhor relação custo versus eficiência as suas
atividades. A partir do escopo da gestão da informação inventariar
seus elementos de atuação tática e estratégica com o intuito de com-
preender sua arquitetura e forma de operação como parte funda-
mental e funcional da administração logística das organizações.

46678_estrategia_logistica.indb 157 17/06/2016 09:54:28


Estratégia Logística

6.1 A gestão da informação


Diante da realidade atual em que as forças competitivas se acirram, os
meios eletrônicos e o mundo digital se consolidam se tornando parte prepon-
derante da vida cotidiana das sociedades evoluídas, a função logística assume
a necessidade de se incorporar a esse novo tempo e assim monitorar as forças
do ambiente de negócios a fim de manter atualizado o conhecimento sobre os
produtos, serviços e os processos internos e externos às empresas. Atualmente,
monitorar e entender as mudanças de hábitos e desejos dos consumidores,
a formação de novos segmentos, as iniciativas e novidades da concorrência,
inovações nas matérias-primas disponíveis ou mudanças nos canais de distri-
buição e na logística estratégica são uma necessidade estratégica.
A gestão da informação assume papel de grande importância dentro das
organizações modernas para a geração de conhecimento e formação da inovação,
geralmente essa função está dispersa entre os vários departamentos da organiza-
ção. A coleta e tratamento dos fluxos de informações formando um conjunto
coerente e organizado que permita uma utilização mais pragmática e especí-
fica, gerando sinergia e remetendo seus resultados para o progresso e desenvolvi-
mento da empresa é de vital relevância. A gestão de informação nesse tempo de
globalização é absolutamente fundamental e a logística não pode prescindir dela,
pois sem informação de qualidade não se faz logística nem estratégia.
Diante das novas exigências e da alta complexidade organizacional, esco-
lher um sistema de informações adequado às necessidades das organizações
se torna um fator importante no processo de tomada de decisão empresarial.

6.1.1 Organizações em um novo tempo:


a “era do conhecimento”
Atualmente está se vivenciando a transição para a era do conhecimento.
As mudanças no comportamento dos cidadãos e consumidores impulsiona-
dos pela tecnologia da informação tornam os ciclos de vida dos produtos
cada vez mais curtos e dependentes de inovações tecnológicas e de serviços
especiais cada vez mais ágeis e completos.
Assim a aprendizagem nas organizações se torna uma necessidade, já
que o novo tempo exige especialização e ampliação do conhecimento em

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A gestão da informação aplicada à logística

todos os sentidos, se caracterizando como um processo pelo qual as organi-


zações aprendem por meio de interações entre os ambientes e conhecimento
dos processos. Todos compartilham informações, desenvolvem uma memória
organizacional na forma de ideias compartilhadas que podem guiar os indi-
víduos e as ações da organização a uma sustentável e forte vantagem compe-
titiva (SINKULA, 1994).
A arquitetura de estruturação dos fatores informacionais na organização
afetam a utilização do conhecimento nas empresas. Na figura 1 se pode obser-
var o processo de coleta das informações nos diferentes ambientes organiza-
cionais e os fluxos que determinam a frequência e o uso dessas informações
na geração do conhecimento pelas organizações.
Figura 1 – Arquitetura de estruturação dos fatores informacionais.
Fatores
ambientais

Custo da
informação
Estágios da
estrutura
organizacional
Credibilidade
Fluxo de de informação
comunicação Tipo e extensão
interna e externa da utilização do
conhecimento
Informação
Cultura de infor- não usada
mação
e inovação
Disposições
iniciais
Complexidade
das tarefas

Fonte: VARADARAJAN; MENON, 1992, p. 61.


Huber (1991) apresenta a utilização da informação como fator de apren-
dizagem organizacional sob quatro modalidades: obtenção do conhecimento,
distribuição da informação (diferentes recursos e compartilhamento nos
canais), interpretação da informação (diferentes fontes de análise e aplica-

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Estratégia Logística

ções) e memória organizacional (armazenar para futuro uso). O aprendizado


organizacional promove a alteração do comportamento da organização em
seus ambientes e mercados, através dos processos de gestão da informação.
Interpretar adequadamente as informações oriundas do mercado pode se tor-
nar a chave para o aprendizado organizacional.
As organizações que valorizam o conhecimento e estão envolvidas com
o constante processo de inovação tecnológica estão mais aptas a preparar e
formatar suas informações e utilizar seu conhecimento interno para melhor
gerir a tomada de decisões em logística e outras áreas funcionais. Com isso,
essas organizações estão mais preparadas para a escolha de um bom sistema
de informação de logística e podem utilizá-lo como ferramenta relevante de
gerenciamento e tomada de decisões e se tornarem mais ágeis e eficientes em
seus processos mercadológicos e de inovação.

6.2 Os diferentes sistemas


de informação e suas aplicações
Um sistema de informações pode ser definido como um sistema que
consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar,
analisar, avaliar e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas
para os tomadores de decisões organizacionais.
A importância da informação pode ser situada no mesmo patamar orga-
nizacional que os outros recursos organizacionais como os humanos (mão de
obra), capital (terreno, máquinas e instalações) e recursos financeiros. Essa
visão da informação como um recurso significa que, como outros recursos,
ela deve ser planejada e administrada. A necessidade de geração e gerencia-
mento da informação, de forma organizada e constante, fez surgir o sistema
de informação de logística: um complexo estruturado e interativo de pessoas e
máquinas, projetado para gerar informações pertinentes numa base contínua
e a partir de fontes internas e externas da empresa.
Westwood (1991) analisa o uso de computadores e softwares pelas orga-
nizações com finalidade de atender as necessidades de informações para abas-
tecer a administração de seu Sistema de Informações Gerenciais (SIG), ele
afirma que o poder e o uso de computadores e a difusão da tecnologia da
informação crescem a uma taxa elevada. O hardware, que agora se encon-

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A gestão da informação aplicada à logística

tra em uso, dificilmente seria concebido há dez anos. O software se tornou


muito mais amigável ao usuário. Muitas companhias manufatureiras e ope-
radores logísticos instalaram sistemas de planejamento de recursos materiais
(ou Material Resource Planning – MRP) baseados num computador que, com
efeito, age numa base de dados, desde a entrada de pedidos, das vendas atuais e
potenciais da organização. Estes sistemas, entre outros, normalmente incluem
um pacote financeiro e de vendas com a finalidade de extrair informações da
base de dados para o propósito da análise de vendas e logística.
A responsabilidade pelo funcionamento eficiente de um sistema de infor-
mações repousa nos altos executivos da organização (ALMEIDA; GRISI;
VIEIRA, 2004). Eles e seus subordinados devem fornecer aos encarregados
de sistemas claras instruções sobre as necessidades e sobre o fluxo das infor-
mações a serem buscadas e recebidas. O planejamento e o funcionamento do
sistema de informações deve ser delegado a especialistas (analistas de sistemas)
absolutamente familiarizados com seus objetivos (fornecidos pelos executivos
de logística, finanças e marketing) e habilitados na técnica de reunião de infor-
mações. Porém, é importante que esses analistas sejam assessorados por profis-
sionais das áreas funcionais da organização. O grupo de assessoria pode auxi-
liar não apenas no planejamento inicial, mas também na implantação quando
o sistema de informação se transforma numa realidade, num organismo em
pleno funcionamento. O grupo de trabalho deve manter contato constante
com o sistema de informações, inclusive propondo modificações que atendam
às necessidades da empresa, a medida que evoluam.
Para Almeida, Grisi e Vieira, (2004) informações úteis e relevantes
podem ser geradas como dados de entrada do sistema de informação a par-
tir de uma variedade de fontes. Registros e atividades internas da empresa e
sistemas de acompanhamento do ambiente fornecem os dados secundários
que alimentarão o sistema de informação. Numa empresa que mantém um
sistema de informação dinâmico, caberá à gerência a localização de dados
nas fontes secundárias de modo a identificar informações relevantes para as
atividades logísticas e incluí-las no sistema.
Outras informações obtidas em fontes externas são recolhidas através
da pesquisa de mercado, seja em bases regulares (sistêmicas), seja em bases
ocasionais (ad hoc). Os projetos de pesquisa de mercado constituem informa-
ções cruciais e representam os melhores esforços envidados pela empresa para

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Estratégia Logística

gerar dados primários adequados às necessidades de informações específicas


dos tomadores de decisão. Os projetos de pesquisa de mercado representam
uma importante fonte de informação ao sistema. Além disso, os projetos de
pesquisa podem fornecer os dados mais detalhados, atualizados e específicos
com que os tomadores de decisão podem contar.
As fontes externas também representam excelente fonte de matéria-
-prima de informações ao SIG (ALMEIDA; GRISI; VIEIRA, 2004). Uma
informação obtida em fontes externas é conhecida como inteligência de
marketing, e inclui dados não trabalhados (em bruto), estatísticas resumidas,
inferências quantitativas, opiniões de leigos e de especialistas, impressões e
até mesmo boatos. As fontes de inteligência de marketing estão em todo o
ambiente operacional da organização, inclusive nos concorrentes (cujos pla-
nos e estratégias de marketing são de óbvio valor informativo). Wierenga
(1992) apresenta algumas ferramentas de suporte à decisão de logística (figura
2). Exemplos de aplicações em sistemas de informação gerenciais são descritas
por Malhotra et al. (1987) na área de segmentação de mercado, previsão de
vendas, desenvolvimento de novos produtos, tomada de decisão de preços.
Figura 2 – Tipos de sistemas de suporte à decisão.

Sistema de Pesquisa e Relatórios


22 Relatórios de exceção
22 Sistemas de pesquisa
22 Sistemas de mapeamento de dados
geográficos
Marketing
Gerente de Modelos Analíticos
Decision
marketing 22 Modelos de previsão
Making
22 Modelos de simulação
22 Modelos de otimização
Sistemas de Suporte Executivo
Sistemas de Suporte à Decisão a Grupos
Fonte: KIMBALL, 1996.
Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em
logística e marketing. Antes de entrar em detalhes sob a composição do SIG é
importante conhecer detalhadamente quais são esses tipos de informação. O seu
conhecimento ajudará na construção do SIG. Estão classificadas em três tipos:

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A gestão da informação aplicada à logística

informações para análise da situação, informações sobre as variáveis de decisão


e informações sobre medidas de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).
A implantação de mudanças específicas em logística pode ser auxiliada
pelas informações prontamente disponíveis do SIG. Por outro lado, as orga-
nizações devem desenvolver competências para obter melhores interpretações
dessas informações. Competências essas, derivadas das habilidades humanas
e dos recursos (softwares e ferramentas de suporte à decisão) que ajudarão os
gestores das empresas na tomada de decisão em logística.

6.3 Arquitetura da informação


A gestão da informação no projeto logístico inclui definição do ciclo de
pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de comunicação,
rastreamento e segurança.
A arquitetura da informação inclui o hardware, o software, as pessoas
habilitadas para operar esse hardware e esse software e o gerenciamento. O
hardware inclui computadores, dispositivos periféricos de entrada e saída
e meios de armazenagem de dados. O software inclui sistemas e programas
aplicativos usados para processamento de transações, controle gerencial,
análise de decisão e planejamento estratégico. As pessoas com suas habili-
dades, capacitações e especializações irão operar os sistemas informacionais.
E, finalmente o gerenciamento que inclui todo o sistema de gestão com pla-
nejamento, execução e controle dos três anteriores. O gerenciamento arca
com os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos
e constituem a espinha dorsal dos sistemas de informação. Estes componen-
tes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o
desempenho da organização, desde a aquisição, o suprimento até a entrega de
informação que permita a boa condução das operações logísticas.

6.3.1 O ciclo do pedido


O ciclo de pedido se inicia com a colocação de um pedido por parte de um
cliente e finaliza com a entrega de todos os itens desse pedido no local e horário
combinados. Ele designa e aloca o estoque disponível para dar prosseguimento
às atividades relativas aos pedidos de clientes e aos pedidos de ressuprimento. A

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Estratégia Logística

vinculação do estoque pode ocorrer em tempo real, à medida que os pedidos são
recebidos. Nos lotes, os pedidos são agrupados para processamento periódico
(por dia ou por turno). O ciclo do pedido utiliza o estoque existente e a produ-
ção programada, comprometendo-a. O objetivo do ciclo do pedido é orientar
as atividades do CD, que incluem recebimento de produtos, movimentação de
materiais e armazenagem, e separação das mercadorias e dos pedidos.
O ciclo do pedido inclui: programação, inicialização, movimentação de
produtos e serviços ao cliente através do uso de informação eficiente com os dife-
rentes softwares disponíveis tais como: CRM, DATABASE, VMI, EDI, GPS,
ECR, SMART TAG, ERPs, que serão explicados nas seções a seguir. O ciclo do
pedido se torna um marco dentro da organização e deve ser acompanhado em
minúcias para se ter certeza de que está cumprindo seu papel (figura 3).
Figura 3 – Um modelo de ciclo do pedido e seu impacto nas atividades
organizacionais.
Vendas
reais Ciclo do
pedido Inventário Programação Inventário
Demanda físico de embarque de produção

Previsão Programação
O mercado
de vendas de produção

Propaganda e Ponto Gerenciamento


P&D Preço
promoção de venda da planta

Propaganda de Mão
Máquinas Materiais
marketing de obra

Análise de
Análise de mercado Relatório de
atividade Associação Programação Requisição
pesquisa de
competitiva mercado
Fonte: o autor.

6.3.2 Sistemas de comunicação,


informação e rastreamento: o ciclo do pedido
A atividade de administrar com excelência implica em um forte suporte
de informações que apoiem dinamicamente as tomadas de decisões. Portanto,

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A gestão da informação aplicada à logística

um sistema de informações eficiente deve atender as necessidades específicas


de cada organização, deve poder ser acessado e manipulado facilmente e ser
arquivado e recuperado racionalmente. Para isto o mercado dispõe atualmente
de ferramentas (softwares) específicos e de ampla flexibilidade. A globalização
e comunicação em tempo real implicam em design de softwares que possam se
comunicar entre si facilmente, bem como com os sistemas dos clientes.
A importância do atendimento das necessidades dos consumidores
implica na execução de um serviço logístico bem realizado e este está direta-
mente ligado à meta do sistema de distribuição, que é entregar bens satisfato-
riamente. Assim, qualquer discrepância a partir da especificação dos pedidos
poderá proporcionar um colapso no serviço de distribuição física, controle
da qualidade ou programação da produção. Desta maneira, falhas podem
assumir diversas formas. Produtos podem chegar com um pedido correto,
mas estando substancialmente danificados. Podem ocorrer divergências na
quantidade ou especificações (tamanho, cor, estilo etc.) do pedido. O for-
necedor pode, sob pressão do tempo, fazer com que o pedido seja recebido
rapidamente, mas não estar aprendendo com as divergências, resultando insa-
tisfações pelos problemas que se tornam maiores. Ao se fazer trocas entre a
qualidade e os custos dos serviços de distribuição física, o gerenciador de dis-
tribuição física deve ter alguma ideia dos benefícios incrementais da melhoria
dos serviços ou serviço adicional para reduzir a insatisfação dos consumidores.
As atividades de gestão da informação abrangem o planejamento, a pro-
gramação e a consolidação de cargas, notificação, emissão de documentação
de transporte e o gerenciamento de transportadoras, permitindo a execução
e o gerenciamento das atividades de transportes e movimentação a partir do
centro de distribuição.
O sistema de informação logística é a interligação de todas as ativida-
des logísticas para criar um processo integrado. Frequentemente envolve três
entidades: o embarcador, o transportador e o destinatário. Assim, torna-se
necessário um nível básico de integração de informações a fim de serem com-
partilhadas pelos três interessados. O compartilhamento exige formatos de
dados padronizados para os documentos de transporte.
Suprimento é a função do gerenciamento responsável pela preparação,
pela modificação e pela liberação dos pedidos de compra, além de acompanhar
o desempenho do comportamento de fornecedores. A integração do supri-

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Estratégia Logística

mento com a programação e com as atividades logísticas permite a coordena-


ção de recebimento de materiais, o dimensionamento da capacidade das insta-
lações e o transporte de retorno. O avanço das tecnologias da informação (em
velocidade, capacidade e amplitude) influenciam positivamente a logística.
A importância da tecnologia na logística vai provavelmente continuar
a crescer. Entre vários aspectos relacionados, cita-se alguns elementos tecno-
lógicos de importância, que são na área da comunicação: intercâmbio ele-
trônico de dados, teleconferência e sistema de correio de voz que reduziram
o ciclo de tempo na comunicação. Coisas simples, como eliminar o tempo
gasto junto ao telefone, puderam impulsionar a produtividade. Receber men-
sagens detalhadas a qualquer momento do dia ou da noite facilita a comuni-
cação com regiões com diferentes fusos horários, mesmo depois do horário
de trabalho. A habilidade para localizar cargas ao redor do mundo e de poder
desviá-las em trânsito foi uma das possibilidades criadas através dos sistemas
de conexões nas comunicações (ALMEIDA; GRISI; VIEIRA, 2004).
Os sistemas de informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas
empresas para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional
adequado, processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores e
clientes através de ferramentas que serão apresentadas ao longo deste capítulo.
Um dos fatores mais importantes no desenvolvimento dos processos admi-
nistrativos é a aplicação de tecnologia de informação, proporcionando uma
melhoria considerável em sua eficiência. Essas tecnologias abrangem todos os
tipos de softwares que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerencia-
mento do fluxo de informação de uma organização (BALLOU, 1993).
Existem, no mercado, diversos tipos de softwares que facilitam e tornam
a informação mais acurada para aplicação na cadeia de organizações, alguns
exemplos destes sistemas são: os ERPs que integram todos os outros, o código
de barras, o Electronic Data Interchange (EDI), o Efficient Consumer Response
(ECR) e os smart tags via RFID entre outros.

6.4 O sistema de Planejamento dos Recursos da


Organização – Enterprise Resource Planning (ERP)
Os softwares ou sistemas de gerenciamento dos recursos organizacionais ou
ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas complexos de planejamento que

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A gestão da informação aplicada à logística

integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da empresa. Por ser um


sistema que envolve toda a área de gestão da empresa, a sua implantação não é sim-
ples, exige que a empresa realize uma série de alterações prévias que envolvem todas as
áreas funcionais envolvidas e a cultura empresarial e se prepare organizando e reorga-
nizando os processos e procedimentos. Os ERPs são sistemas de informação integra-
dos fornecidos na forma de pacotes comerciais que incluem softwares e treinamento,
com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Assim, ao
informatizar uma empresa desorganizada, ela se tornará mais desorganizada ainda,
pois a informatização acelera os processos, mas não os corrige na essência sendo
necessária a inteligência humana para realizar essa melhoria nos processos e tarefas.
Os ERPs atuam basicamente no planejamento de recursos e na integração
de todas as atividades do negócio, entre elas, marketing, produção, finanças,
compras, logística, recursos humanos etc. com o objetivo de facilitar, tornar
mais ágil e preciso o fluxo de informações e procedimentos permitindo assim
o controle dos processos de negócios. Esses sistemas integrados de gestão estão
amplamente difundidos nas grandes organizações e têm apresentado uma
larga evolução em termos de adaptação à realidade das empresas brasileiras.
Em geral os sistemas integrados de gestão são diferentes de outros siste-
mas existentes, pois utilizam um banco de dados centralizado ou apoiado num
data warehouse (um armazém de dados), se estruturam através de modelos
padrões de processos; têm o papel principal de integrar sistemas de várias áreas
das empresas; e possuem grande abrangência e atuação funcional.
Antes mesmo de fazer as pesquisas de fornecedores de ERPs para aqui-
sição dos pacotes comerciais, é recomendável que os técnicos e diretores da
organização façam um levantamento da real necessidade da implantação do
ERP, quais são as metas da empresa e o que ela precisa e espera do sistema. O
próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as necessidades previa-
mente definidas. Existem diversas organizações comerciais que desenvolvem
sistemas que geram soluções para as áreas de logística e outros segmentos. O
mercado brasileiro de fornecedores de sistemas está avançado e tem represen-
tação de todos os fabricantes globais de ERP em território nacional.

6.5 Sistemas de informações aplicados à logística


A logística tem se destacado nos últimos anos por ser a última fronteira
para redução de custos e aumento da eficiência nas organizações, nesse sentido

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Estratégia Logística

diversos softwares tem sido desenvolvidos para aplicação específica em ativi-


dades inerentes à logística como: softwares de gestão de armazenagem (WMS
– Warehouse Management System), roteirizadores que elaboram roteiros ade-
quados para as frotas de transporte, controle e emissão de pedidos, integração
entre fornecedor e a empresa com a troca eletrônica de dados (EDI – Eletronic
Data Interchange) e com compartilhamento (parcial) da base de dados.
Atualmente, com o advento da internet e dos sistemas de comunicação
sem fio (wireless) as pesquisas caminham no sentido de ampliar a portabili-
dade, a segurança e a capacidade de transmissão de dados 24 horas por dia,
para uso no dia a dia das organizações. O uso intensivo dessas tecnologias tem
alterado significativamente a forma de relacionamento e a cultura humana. A
seguir são apresentadas algumas tecnologias integradas de gestão aplicadas à
logística e à cadeia de suprimentos.

6.5.1 Warehouse Management System (WMS)


O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma
tecnologia utilizada em armazéns que integra e processa as informações para
alocação e localização de materiais estocados, controle e utilização da capaci-
dade produtiva de mão de obra, além de emitir relatórios para os mais diver-
sos tipos de acompanhamento e gerenciamento.
O sistema determina o local onde deve ser colocado um novo item que
entrou no estoque e permite a localização de todos os itens estocados prio-
rizando uma determinada tarefa em função da disponibilidade dos recursos
humanos e de movimentação informando a sua localização no armazém. O
WMS roteiriza a coleta de itens para um pedido criando o menor trajeto, com
isso esse programa propicia um aumento na produtividade quando diferentes
tipos de tarefas estão ocorrendo simultaneamente. Este sistema tem a função
de controlar os dispositivos de movimentação de material feito por Veículos
Guiados Automaticamente (AGVs), ou seja, sem piloto ou operador e fazer
interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS)
que tem a função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras
rolantes e os sistemas de separação automática por luzes e carrosséis.
O WMS permite que a empresa tenha um ganho na sua produtividade
com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, trans-

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A gestão da informação aplicada à logística

porte e estocagem de mercadoria e ainda pode controlar o estoque de produtos


existentes no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística
controle as operações de armazém apenas de longe observando apenas se o
funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas.

6.5.2 Código de Barras


É uma representação gráfica internacional de dados que podem ser
numéricos ou alfanuméricos dependendo do tipo de código de barras uti-
lizado. A leitura (decodificação) é realizada por um equipamento chamado
scanner. Onde a barra for escura a luz é absorvida e onde a barra for clara
(espaços) a luz é refletida novamente para o scanner reconhecendo os dados
que ali estão representados. Os dados capturados nesta leitura são compreen-
didos pelo computador que, por sua vez, converte-os em letras ou números
legíveis. O código EAN/UPC é um sistema internacional que auxilia na iden-
tificação inequívoca de um item a ser vendido, movimentado e armazenado,
o código mais conhecido e utilizado mundialmente é o EAN-13. A estrutura
numérica do código (que geralmente ficam abaixo das barras) representam as
seguintes informações: Ex.: 8398357417882 onde – os três primeiros dígitos
(839) representam o prefixo da organização responsável por controlar e licen-
ciar a numeração no país. Os próximos dígitos que podem variar de quatro
a sete representam a identificação da indústria dona da marca do produto
(no exemplo acima é o 835741 – 6 dígitos). Os dígitos 788 representam a
identificação do produto determinado pela indústria e o último dígito (2) é
chamado de dígito verificador que auxilia na segurança da leitura. No total, o
código EAN-13 deve ter 13 dígitos. Vale ressaltar que os números da empresa
variam de empresa para empresa, os números que identificam o item variam
de item para item e o dígito verificador deve ser recalculado a cada variação na
numeração. Existem outros tipos de códigos padrões para diversas aplicações.
O código de barras foi criado como uma resposta ao aumento da velocidade
dos sistemas informacionais que estavam sendo criados e que apresentavam
grande capacidade de memória e processamento dos dados.
A utilização do sistema de código de barras implica na aquisição de todo o
sistema que inclui o software, os emissores de código de barras, os leitores, apa-
relhos específicos de leitura e que são adquiridos de acordo com a necessidade
de cada organização. Os leitores ópticos (scanner multidirecional, leitor CCD,

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Estratégia Logística

caneta óptica, slot reader, pistola laser e o leitor automático de documentos), e


também os decodificadores (teclado, interface serial e para joystick) e impresso-
ras especiais (software para impressão e impressoras profissionais). As impres-
soras matriciais, a laser e jato de tinta não têm funcionalidade para imprimir
códigos de barras, assim, são utilizadas impressoras profissionais específicas.
Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras.
Para cada produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código.
Como exemplo, cita-se o EAN-13, EAN-8 e UPC utilizados nos pontos de
venda do varejo para uma unidade de consumo, ou seja, a embalagem do
produto que o consumidor final esta comprando. Ex.: 1 quilo de açúcar em
pacote; o EAN/DUN-14 é utilizado nas caixas de transporte que embalam
as várias unidades desses produtos unitários como: um fardo contendo 12
quilos de açúcar em pacotes; O UCC/EAN-128 é usado nos pallets ou bins
(caixas para transporte) ou dentro dos galpões de supermercados ou distri-
buidores, por exemplo, um pallet com três fardos de açúcar. Estes levam no
código de barras Identificadores de Aplicação (AI).
O código de barras apresenta uma confiabilidade muito grande, sendo
muito mais eficiente que a coleta de dados realizada manualmente, desta
forma é atualmente o método mais rápido para controle de materiais e volu-
mes. Além de apresentar a armazenagem desses dados no computador per-
mite que se saiba automaticamente onde estão ou se houve movimentação de
itens, permitindo que se envie e receba esses dados entre os participantes de
uma cadeia de suprimentos.

6.5.3 Roteirizadores
Os programas de roteirização permitem definir previamente os traje-
tos mais eficientes para os veículos nas vias disponíveis, o que reduz custos.
Esse sistema permite definir pontos de origem e destino, indicar paradas para
descanso, pontos de carga e descarga e postos de abastecimento de combus-
tível, pernoite etc. Um programa de roteirização dá a opção à transportadora
de traçar a rota mais rápida ou a mais econômica. Também emite relatórios
gerenciais com informações como o tempo a ser despendido na viagem e os
gastos com combustível e pedágio. As informações dão condições à empresa
de melhor calcular os custos do frete.

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A gestão da informação aplicada à logística

O principal objetivo de um roteirizador é organizar trajetos eficientes


para o transporte dos veículos, sempre visando obter roteiros mais econômi-
cos que garantam um aproveitamento máximo da frota, baseado em informa-
ções das entregas, das coletas, da frota e levando em conta custos, obstáculos
e restrições.
Os roteirizadores utilizam bases cartográficas e se baseiam em mapas
digitalizados para seus processos. Os serviços de digitalização de mapas melho-
raram muitos nos últimos anos e permitem uma definição lógica e bastante
exata dos melhores roteiros, incluindo em tempo real eventos como greves
ou interrupções de estradas; acidentes geográficos como quedas de barreiras,
inundações e interdições que sejam relatadas e documentadas.
Atualmente um caminhão pode sair de sua origem (sua empresa) com
um programa que inclui o mapa das rotas a serem seguidas e um roteiro de
paradas para abastecimento, manutenção preventiva, lanche, almoço e per-
noite, além de definir o local para troca de motoristas. O sistema se une a
outros para automatizar a recarga de combustível que passa a ter cobrança
automática, isentando o motorista de levar dinheiro ou vales para pagamento
desse item. Os roteirizadores também aumentam a segurança do motorista e
da carga.

6.5.4 Electronic Data Interchange (EDI)


O EDI ou Troca Eletrônica de Dados é um sistema que auxilia dire-
tamente, principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de
comunicação com a empresa na transmissão de dados de pedidos. Todas as
informações que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em
um segundo momento, ele faz de forma on-line evitando assim a demora
no input do pedido e ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da
empresa e informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a carga.
Esse sistema pode detectar o momento exato de ressuprimento e enviar
um pedido automaticamente. Consegue-se com ele reduzir custos adminis-
trativos, o estoque (considerando que estoque parado é capital improdutivo,
e ainda obter uma economia significativa em investimentos dependendo da
área comercial da empresa) e os custos e desgastes com o cliente com os itens
faltantes, pois essa tecnologia permite transmissão de dados on-line, possibi-

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Estratégia Logística

litando o envio da informação acurada e instantânea da posição de estoque.


Outros benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de divergências
na entrega e no recebimento de mercadorias seja próximo de zero e permite o
melhor gerenciamento de rotas de transporte.
Toda essa tecnologia à disposição do profissional de vendas faz com que
ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando à área
fim da empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a
empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida
quanto pelo corpo funcional há um ganho no valor agregado para a empresa.

6.5.5 Vendor Managed Inventory (VMI)


O VMI, ou estoque administrado pelo fornecedor, é um sistema com
função semelhante ao EDI, a grande diferença está no gestor do estoque,
no EDI quem controla o estoque é o varejo, no VMI é o fornecedor quem
controla o estoque. O fornecedor controla a real necessidade de produto, no
momento certo e na quantidade certa. Este recurso tem uma maior funciona-
lidade para as empresas de pequeno e médio porte, que geralmente tem admi-
nistração precária de seus estoques, elas precisam apenas adquirir o sistema
de leitores de código de barra em seus pontos de venda – PDVs, e devem dar
permissão aos fornecedores para que, através do relacionamento entre os seus
computadores, possam acompanhar o movimento de saída dos estoques e no
ponto de ressuprimento fazer a reposição automática.
A integração permite que se faça, de acordo com a previsão da demanda,
uma mudança de planejamento de reabastecimento, pois a informação chega
ao seu fornecedor em tempo real. O nível de detalhamento é tão eficiente
que, detectada a demanda de produto acabado, o software se encarrega de
traçar planos para a produção, planejamento de abastecimento e distribuição
para os depósitos.

6.5.6 Efficient Consumer Response (ECR)


O ECR, resposta eficiente ao cliente, é um conjunto de práticas desenvol-
vidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo
de obter ganhos por eficiência nas atividades comerciais e operacionais entre
as empresas, prestando assim um serviço de qualidade ao consumidor final.

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A gestão da informação aplicada à logística

É uma estratégia em que fornecedores e varejistas trabalham de forma


integrada, visando melhorar a eficiência dos fluxos de produtos na cadeia de
distribuição, propiciando que se entregue maior valor ao consumidor final.
Utiliza os princípios do Just-in-Time (JIT), qualidade total e do Quick Res-
ponse. Possui um foco permanente em desenvolver e entregar maior valor ao
consumidor oferecendo o melhor produto, sortimento, nível de serviço, quali-
dade e a conveniência com os menores custos através da cadeia de distribuição.
O ECR implica em comprometimento total com a ideia ganha-ganha
entre os parceiros de negócios ao longo da cadeia, o que requer a implantação
da cultura da parceria no lugar da competição. É necessário que ambos, varejo
e fornecedor, estejam integrados através de sistemas digitais informatizados
para que as informações precisas e no tempo adequado ocorram para supor-
tar decisões de marketing, produção e logística. Visa proporcionar fluência
eficiente dos produtos nos processos da cadeia de valor desde a produção,
embalagem até o consumidor final. Requer a estruturação de indicadores
de desempenho e sistemas de recompensa baseados na eficiência do sistema
como um todo.
É um sistema em que bens tangíveis de qualidade e informações apre-
sentam um fluxo, desde a linha de produção com seus fornecedores até os
PDV’s no varejo, com o mínimo de perdas ou interrupção. O objetivo é criar
um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, tendo os produtores e distri-
buidores trabalhando em conjunto para maximizar a satisfação do consumi-
dor e minimizar os custos. Seus principais benefícios são:
22 aumento das vendas e do market share;
22 redução dos custos operacionais e administrativos;
22 redução do nível de estoque em toda a cadeia;
22 redução do lead time de reabastecimento;
22 redução dos níveis de stock-out ao consumidor;
22 melhor balanceamento e previsão da produção;
22 melhor eficiência no lançamento e promoção dos produtos.
Envolve realizar o processo de reposição contínua, parceria no canal de
distribuição que altera o sistema tradicional de reposição de produtos e de
colocação de pedidos pelo varejo, tendo como referência as quantidades eco-

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46678_estrategia_logistica.indb 173 17/06/2016 09:54:29


Estratégia Logística

nômicas para a reposição de produtos em função da demanda efetiva. A repo-


sição contínua envolve as três localizações físicas principais do produto e da
informação: a indústria, o CD do varejo e a loja, bem como suas interfaces ao
longo do processo. O principal objetivo é garantir um fluxo contínuo, estabi-
lidade do abastecimento e confiabilidade do sistema através da conscientiza-
ção e capacitação do pessoal envolvido em todo processo, da total integração
dos sistemas e utilização de técnicas como EDI, VMI, códigos de barras,
leitores ópticos entre outros, do estreitamento da relação cliente-fornecedor,
construção de parcerias e da padronização e unitização da carga.
Envolve também desenvolver o gerenciamento por categorias, que é um
processo de administração em que as categorias de produtos são gerencia-
das como unidades de negócios a partir dos objetivos que levam em conta
a forma como o consumidor pensa os conjuntos de produtos ao realizar os
processos de compra.

6.5.7 SMART TAG e RFID – Radio


Frequency Identification
A identificação via radiofrequência se apresenta como uma das mais
novas tecnologias de coleta automática de dados. Essa tecnologia surgiu na
década de 1980 como um instrumento para sistemas de rastreamento e con-
trole de acesso. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID
é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em produtos
onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente. Este sistema
funciona com uma microantena, um transmissor e um decodificador. Esses
componentes interagem através de ondas eletromagnéticas de rádio transfor-
mando-as em informações capazes de ser processadas por um computador.
Figura 4 – Chips para identificação via radiofrequência.

AlbertLozano/Shutterstock

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A gestão da informação aplicada à logística

A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem


o contato como no código de barras. Por exemplo, pode-se colocar o trans-
missor dentro de um produto empacotado e realizar a leitura sem mexer
no produto, ou ainda, aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente
coberta de tinta ou graxa como um contêiner. Esse sistema pode ser usado
para controlar o tráfego de veículos, aeronaves, trens etc., controlar bagagens
em aeroportos, controlar o acesso de pessoas, controlar contêiner em termi-
nais aduaneiros e ainda para identificação de pallets e embalagens de trans-
porte e logística. O tempo de resposta é muito pequeno, tornando-se uma
boa solução para processos produtivos onde se deseja capturar as informações
com o transmissor em movimento.

Apesar de relativamente simples, a aplicação da tecnologia em diferentes


situações requer soluções específicas para vários aspectos, como faixa de onda
da radiofrequência, alcance do emissor/receptor, interferências, barreiras às
ondas de rádio, compatibilidade de hardware e software, fontes de energia,
estruturas de códigos padronizadas etc. A aplicação ampla da tecnologia em
cadeias e mercados só será possível quando o volume comercializado propi-
ciar a redução dos custos e preços e houver a adoção de padrões globais, tanto
para o hardware quanto para o software, como também para os processos e
estruturas de sistemas da organização.

Sem isto, não haverá a necessária escala e compatibilidade de sistemas,


limitando a aplicabilidade a algumas soluções proprietárias de empresas. A
ampla utilização de etiquetas RFID decolará quando seu custo de investi-
mento e operacional se tornar uma pequena fração do valor do objeto iden-
tificado. Hoje o custo de uma etiqueta está em torno de 60 centavos de dólar
norte-americano. Se conseguirem reduzir este custo para US$ 0,35, haverá
ampla adoção para etiquetar produtos individuais no comércio, por exem-
plo, nos autosserviços. Por enquanto, devido aos custos atuais, essa ainda não
é uma alternativa economicamente viável. As organizações que já adotaram
esta tecnologia estão afixando as etiquetas RFID nas caixas de transporte dos
produtos ou nos pallets, ao invés de nas embalagens individuais. A Associação
ECR-Brasil estruturou um grupo de trabalho, o Comitê de Etiqueta Inteli-
gente, para monitorar o desenvolvimento da tecnologia no Brasil e avaliar
necessidades específicas da comunidade empresarial brasileira.

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Estratégia Logística

6.5.8 Rastreamento de frotas


com tecnologia GPS – Global Positioning System
Rastreamento via GPS é um sistema que permite monitorar um objeto
enquanto ele se move. Hoje em dia é possível monitorar a posição ou movi-
mento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS aliados
a links de comunicação. A união entre GPS e comunicação é muito feliz,
pois o receptor GPS localiza sua própria posição e a transmite via canal de
comunicação para uma central que fará efetivamente o monitoramento. Esta
tecnologia é comumente conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location).
GPS é um sistema de posicionamento global formado por um conjunto
de 24 satélites que identificam a localização de qualquer corpo sobre a super-
fície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites deter-
minando sua posição na Terra, com grande precisão.
A tecnologia GPS é bem difundida hoje, e comercialmente viável, tendo
fornecedores de equipamentos consolidados e preços acessíveis. As variáveis
que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento
de veículos, estão ligadas ao canal de comunicação entre o veículo e a central
de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por uma central de opera-
ções. A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode
ser feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que
oferece, cuja restrição é estar acessível apenas onde há cobertura de telefonia
celular a um custo alto. Outra opção é a comunicação via rádio, mais simples e
barata de implantar, onde não há oferta de comunicação telefônica, a empresa
deverá fazer a regulamentação junto à Agência Nacional de Telecomunicações
– ANATEL (no Brasil) para poder implantar o sistema de rádio.
Com a possibilidade de rastrear veículos, a empresa pode saber onde está
localizado o veículo e deduzir pela localização que determinada tarefa, como
uma entrega, está sendo executada e, por meio do contato com o sistema via
web, a empresa pode colocar à disposição do cliente a localização da entrega.

Conclusão
A necessidade de um sistema de gestão de informações é hoje relevante,
possuí-lo de forma criteriosamente estruturada é de suma importância para

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A gestão da informação aplicada à logística

que o processo decisório possa estar amparado e ser realmente efetivo e efi-
caz. As pressões de nossa realidade globalizada, associada às complexidades
inerentes à moderna gestão das unidades organizacionais, tornam imperativo
que os gestores aprendam a gerir e interpretar uma grande quantidade de
dados em tempos cada vez menores. O campo da administração de negócios
e da logística está passando por mudanças cada vez mais velozes e sem prece-
dentes na história. Hoje a flexibilidade e a rapidez são imperativas. Apesar de
muitas técnicas apresentadas aqui serem relativamente novas em nosso meio,
um número cada vez maior de empresas já as está incorporando ao seu modus
operandi e tornando-as rotina em seu esquema organizacional de trabalho.
Por outro lado, as empresas devem buscar a aprendizagem organizacional em
suas áreas, treinando para seu uso, compartilhando as informações e incorporando
conhecimento para melhor administrar os seus processos para a tomada de decisões
táticas e estratégicas. Essa aprendizagem requer uma participação intensa das áreas
funcionais da empresa na busca do melhor entendimento dos sistemas de informação
e comunicação que devem ser estruturados, elaborados e implementados por profis-
sionais que utilizam ferramentas avançadas, porém nem sempre as mais adequadas.
De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas
empresas, e as vantagens advindas de sua aplicação, dependem do profissio-
nalismo e visão empresarial de seus dirigentes. A organização deve estar bem
organizada e seus processos devem estar ajustados para que as soluções tecnoló-
gicas aprimorem e facilitem seus processos e tarefas. Todo o processo logístico
pode ser melhorado, permitindo a maior eficácia nos processos internos e de
comunicação com a cadeia de suprimentos. Lee e Whang (2002) indicam que
o segredo está em utilizar as informações e alavancar os recursos disponíveis
para coordenar ações, priorizando os fluxos de informações. A palavra-chave
passa a ser a integração empresarial para obtenção de vantagem competitiva.

Ampliando seus conhecimentos

Mais tecnologia para segurar cliente


(VALOR, 2004)

Na briga pela fidelidade dos grandes clientes, as distribuidoras


de combustível estão valendo-se de tecnologias de informação

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Estratégia Logística

como o roteirizador – ferramenta de gestão usada no transporte


rodoviário de cargas. Shell, BR, Ipiranga e Texaco estão entre as
empresas do setor que apostam nos roteirizadores como forma
de conquistar os clientes e aumentar as vendas.
Os programas de roteirização permitem definir previamente
os trajetos mais eficientes para os caminhões nas estradas, o
que reduz custos. A estratégia das distribuidoras é oferecer
a ferramenta como um benefício adicional aos programas de
fidelização mantidos com grandes transportadores de cargas.
É o que a Ipiranga já faz.
Uma das pioneiras no uso de roteirizadores entre as distribuido-
ras, a Ipiranga disponibiliza o serviço de roteirização de forma
gratuita às empresas de transporte de carga que participam do
seu programa de fidelização, chamado de CTF Ipiranga. O
CTF, iniciais de Controle Teleprocessado de Frotas, é uma
tecnologia desenvolvida pela empresa homônima e que é insta-
lada nos veículos e nos postos, possibilitando ao transportador
controlar o abastecimento e a movimentação da sua frota.
A BR e a Texaco estão desenvolvendo roteirizadores para
oferecer às transportadoras de cargas nos próximos meses
como serviço adicional em seus programas de fidelização, o
CTF BR e o Frota Estrela, respectivamente. O roteirizador
define o percurso rodoviário a ser feito pelo caminhão e
indica postos de abastecimento da bandeira da distribuidora
que está oferecendo o serviço.
Diferente das outras distribuidoras, a Shell não vincula o uso
do seu roteirizador à participação do cliente no seu programa
de fidelização, o Shell Monitor. Desde novembro do ano
passado, a Shell está vendendo os serviços de roteirização
não só para os seus clientes, mas para todos os transportado-
res interessados. Rogério Ludorf, diretor de marketing da Shell
para a América Latina, diz que o acesso ao roteirizador é feito
pelo portal de transportes da distribuidora e o usuário paga
R$ 100 por mês para usar o programa.

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46678_estrategia_logistica.indb 178 17/06/2016 09:54:29


A gestão da informação aplicada à logística

A ferramenta permite definir pontos de origem e destino,


indicar paradas para descanso, pontos de carga e descarga e
postos de abastecimento de combustível de bandeira Shell.
Segundo Bianca Mascaro, responsável pelo desenvolvimento
do roteirizador da Shell, o programa dá a opção à transporta-
dora de traçar a rota mais rápida ou a mais econômica. Tam-
bém é emitido um relatório gerencial com informações como
o tempo a ser dispendido na viagem e os gastos com combus-
tível e pedágio. As informações dão condições à empresa de
melhor calcular os custos do frete.
Ludorf disse que a meta da Shell é garantir cerca de 620
usuários para seu roteirizador, que custou R$ 100 mil para ser
desenvolvido, em dois ou três anos. “Se 10% dos usuários se
tornarem novos clientes dos postos Shell nas rodovias haverá
um incremento de 15 a 20 milhões de litros por ano nas ven-
das da nossa rede”, estimou Ludorf.
Por trás dos roteirizadores, existem bases cartográficas que
valem-se de mapas digitalizados. “Os serviços de digitaliza-
ção de mapas melhoraram muitos nos últimos anos”, avalia
Guilherme Gomide, diretor-geral da Maplink, empresa que
desenvolve e presta serviços de roteirização. Foi a Maplink
que desenvolveu o roteirizador da Ipiranga.
Além de criar soluções para terceiros, a Maplink oferece ser-
viços de roteirização para transporte de cargas via internet,
cobrando R$ 59,40 por semestre (R$ 9,90 por mês). A
Maplink também fechou parceria com o portal “o carreteiro”
para oferecer serviços de roteirização. Outra empresa de tec-
nologia que presta soluções de roteirização para o transporte
de cargas é a BR Express, de São Carlos (SP).
“O roteirizador é um benefício adicional que oferecemos ao
cliente”, diz Felipe Pena, analista de produtos da Ipiranga. Gus-
tavo Timbó, gerente de marketing de transporte da BR Distri-
buidora, disse que no primeiro trimestre de 2004 estará dis-
ponível para as transportadoras de carga inscritas no progama

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Estratégia Logística

de fidelização da BR (o CTF BR) um roteirizador. Segundo


Timbó, em uma segunda etapa a BR irá disponibilizar no seu
site uma versão simplificada do roteirizador para outros clientes.
O caso da Texaco é semelhante. Hilbernon Silva, gerente de
programas de marketing da distribuidora, disse que em quatro
meses a Texaco deverá implantar um sistema de roteirização para
as empresas de carga que utilizam o programa de fidelidade Frota
Estrela. O programa conta com 47 postos cadastrados e 10 trans-
portadoras com frota de 120 caminhões. O maior cliente do Frota
Estrela é a Cooperativa Agropecuária de Cascavel (Coopavel).
Os investimentos das distribuidoras nesta área mostram que
ainda há grande potencial de crescimento no uso dos rotei-
rizadores no país. Pesquisa da Confederação Nacional dos
Transportes (CNT), realizada em 2002 com 564 empresas,
indicou que somente 4,7% dos transportadores de carga no
Brasil usam o recurso da roteirização. Na Europa e Estados
Unidos, o uso da ferramenta é comum.

A precisa revolução do GPS


(GOUVÊIA, 2008)

A população brasileira tem sido bem receptiva ao surgimento


de novas práticas e aparelhos tecnológicos. Além de ser um
público emergente em potencial neste segmento, somos exi-
gentes e sempre ávidos por novidades. O que poucos sabem
é que todas estas novidades que facilitam nossas vidas sur-
gem pela necessidade das empresas e impactam, também, de
outras formas nosso dia a dia.
O GPS figura como um dos equipamentos que há pouco
era novidade em terras brasileiras e hoje influi nosso coti-
diano em larga escala. Boa parte dos carros novos já sai das
concessionárias com o aparelho instalado e muitos consu-
midores o têm adquirido em lojas especializadas ou mesmo
com as seguradoras.

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46678_estrategia_logistica.indb 180 17/06/2016 09:54:30


A gestão da informação aplicada à logística

Desenvolvido em 1972 pelo Departamento de Defesa dos


Estados Unidos, somente depois de décadas o GPS se tor-
nou esta ferramenta funcional e prática. No entanto, além de
fornecer toda informação sobre localização, distância, per-
cursos e mapas das principais regiões, existem aparelhos que
deixaram de ser navegadores convencionais.
Pensando nos consumidores, os modelos de GPS se adap-
taram, passaram a ser multifuncionais e buscam oferecer tudo
que o cliente possa precisar. O usuário pode visualizar, além
do mapa, locais turísticos, pontos de interesse e obter informa-
ções instantâneas sobre tráfego e limite de velocidade.
Quando integrada a um computador móvel, a tecnologia GPS
forma uma combinação potente, eficiente e com soluções múlti-
plas para empresas e processos logísticos. Solução que dinami-
zou substancialmente a rotina de profissionais de logística, trans-
portes, produção, varejo e serviços de campo que atuam em
ambientes desfavoráveis, mas precisam de informações rápidas,
banco de dados atualizados e exercer toda sua tarefa no menor
tempo possível. Há equipamentos que permitem ainda capturar
imagens, acessar informações armazenadas em tempo real, ler
códigos de barras e inclusive reconhecer assinaturas.
O uso desta tecnologia já impactou radicalmente o processo
logístico e de produção de diversas empresas, tanto na indús-
tria, distribuição e também no varejo, refletindo em diminuição
de custos e valor agregado à relação com os clientes. Na área
de transporte, o sistema fornece as opções mais inteligentes
para o trajeto, evitando congestionamentos momentâneos.
Toda rota é armazenada, criando assim um histórico de trajetos
e serviços prestados. Com tal mudança processual, a empresa
atende o cliente em tempo, de uma maneira eficaz e propicia
um tratamento personalizado para cada comprador.
Nas indústrias, depósitos, centros de distribuição, lojas e até
na lavoura, os computadores móveis ou coletores já agilizavam
as rotinas e os processos logísticos. No entanto, quando incor-

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46678_estrategia_logistica.indb 181 17/06/2016 09:54:30


Estratégia Logística

poraram o GPS, os ganhos foram incalculáveis pela garantia de


maior agilidade e precisão para as companhias e trabalhadores.
Para aproveitar o máximo da usabilidade e produtividade
deste aparelho, é essencial ter um computador móvel ade-
quado para as aplicações da tecnologia GPS e com certas
características relevantes que resultarão em soluções e vanta-
gens significativas.
É de suma importância que seja prático, com informações e
visualização clara, considerando que muitos o usarão em car-
ros, em produção e serviços de campo. Esta ferramenta deve
também permitir ao operador o uso de múltiplas tecnologias e
que suporte a aplicação intensa em um dia inteiro de trabalho,
sem exigir troca ou recarga de bateria.
A ferramenta apresenta recursos para simplificar e compilar
informações essenciais à execução e ao aperfeiçoamento do
trabalho de quem atua na produção, logística e em situações
similares. Criadas inicialmente para suprir as necessidades das
empresas, as novas tecnologias acabam sendo adaptadas e
causando revoluções entre os usuários comuns. E se engana
quem pensa que as novidades param por aqui.

Atividades
1. Desenvolva um programa de tecnologia da informação aplicada à lo-
gística de transportes.

2. Desenvolva um modelo de logística que automatiza a relação entre


indústria e varejo.

3. Que tecnologia você utilizaria para automatizar um CD moderno?

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7
Custos
logísticos

A logística possui os objetivos de minimizar custos e melho-


rar os níveis de serviço ao cliente. O nível de serviço é compreen-
dido pelas expectativas de utilidades de forma, tempo e lugar do
produto que, quando não atingidas, ocasionam perdas. Para atingir
os objetivos, é necessário que o gestor de logística saiba identificar os
custos e perdas do sistema logístico para orientar o gerenciamento
do sistema. O gerenciamento dos custos e perdas logísticas em um
sistema deve conter a teoria do custo logístico total e como decor-
rência a análise de trade-off’s (compensações de custos). Este capí-
tulo aborda a teoria do custo logístico total e a análise de trade-off’s
através de uma equação matemática que contém os custos e perdas,
fornecendo o custo logístico total do processo, subsistema, sistema
e de uma cadeia de suprimentos.

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Estratégia Logística

7.1 Custos e perdas de uma empresa


Quando um capital é investido em um negócio gera custos, seja de
financiamento de infraestrutura ou de gasto para funcionamento do negócio.
De qualquer forma é um dispêndio em uma proposta de negócio. Todo o
dispêndio de dinheiro nesta estrutura nunca é totalmente aproveitado, pois
existem perdas que ocorrem das mais variadas formas, seja por sobra de pro-
dutos, avarias, juros pagos, negociações mal conduzidas etc. Perda é o fato de
não aproveitar a oportunidade de capitalizar a empresa com qualquer tipo de
bem economicamente mensurável. Este bem pode ser concreto como uma
avaria por exemplo, ou abstrato como a marca de um produto da empresa.
Diante disso é possível afirmar que os custos totais aplicados em um negócio
são resultado da soma dos custos totalmente aproveitados na finalidade do
negócio, acrescidos de perdas. Esta afirmação pode ser escrita pela seguinte
expressão matemática:

Cefe = Cnom + Cp

Onde:
Cefe é o custo efetivo
Cnom é o custo nominal
Cp é o custo da perda
Qualquer sistema empresarial possui esta estrutura de custos, sendo
desdobrado até os seus processos e sendo assim, o mesmo ocorre com
o sistema logístico.

7.2 Custos e perdas de um sistema logístico


Um sistema logístico possui um custo total de dispêndio que é resultado
de um custo do sistema totalmente otimizado (sem perdas), acrescido de per-
das. O conceito de perdas para o sistema logístico é o mesmo aplicado em per-
das empresariais (mencionado anteriormente) e, portanto, a fórmula de custo
efetivo do sistema logístico segue o mesmo padrão da fórmula de custo efetivo
do sistema empresarial, conforme pode ser visto acima. Esta mesma óptica de
custos pode ser desdobrada pelos subsistemas e processos.

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Custos logísticos

As perdas de um sistema, subsistema e de um processo logístico podem


ser classificadas da seguinte forma:
Figura 1 – Classificação de perdas logísticas.
Resíduos
Concretas Avarias

Perdas

Visíveis Estoques
Abstratas Ociosidades
Invisíveis (ainda não identificadas)

Fonte: SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005.


O esquema acima mostra que as perdas são classificadas primariamente
em dois grandes grupos: perdas concretas e perdas abstratas. As perdas con-
cretas são aquelas que possuem substância física, constatadas através da exis-
tência de resíduos no processo (resíduos de produção, sobras de embalagens
e veículos) e das avarias. As perdas abstratas são aquelas que não possuem
substância física e estão divididas em visíveis e invisíveis. As perdas abstratas
visíveis são os estoques e as ociosidades. As perdas relacionadas aos estoques,
apesar de serem concretas, estão relacionadas ao dinheiro investido no pro-
duto durante o estoque e eventuais perdas por obsolescência do produto. As
ociosidades estão relacionadas à falta de produto no processo, seja um pro-
cesso de produção ou de estoque para comercialização em um ponto de venda
do varejo. As perdas invisíveis são as perdas que ainda não foram identificadas
pelos gestores. Este tipo de perda somente é percebida após ser erradicada
através de otimização, como, por exemplo, um processo que produzia 100
peças por hora e após algumas pequenas modificações passou a produzir 120
peças por hora. A perda sempre existiu, só não havia sido percebida antes.
Cabe salientar que muitas vezes as perdas são toleradas, pois acabam
por gerar uma perda menor do que se fossem totalmente erradicadas. Veja
o caso de um equipamento de produção com capacidade para produzir 100
peças por dia, porém o mercado possui uma demanda de 50 peças por dia.
Se o gestor de logística desejasse erradicar a perda por ociosidade, geraria
uma perda maior ainda pelo excesso de estoques gerados pelo processo. Algo
semelhante ocorre com estoques que, apesar de serem considerados perdas,

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Estratégia Logística

podem erradicar perdas pelo excesso de variabilidade da demanda de mercado


onde eventuais picos de demanda são atendidos pelo excesso de produtos em
estoque (atenção: isto não é regra). O caso de resíduos também é um exemplo
de perda tolerada, pois se o produto não sofrer um beneficiamento por desa-
gregação de massa (um furo por exemplo), o produto não terá utilidade de
forma no processo seguinte. As perdas são toleradas em razão de compensa-
ções que ocorrem no processo e entre os processos, permeando todo o sistema
logístico e até uma cadeia de suprimentos, permitindo que o custo final seja
o menor possível.
As avarias não são toleradas e devem ser erradicadas através da imple-
mentação de programas de qualidade.

7.2.1 Teoria do custo logístico total


O custo logístico total é uma teoria desenvolvida por três estudantes
da Universidade de Harvard em 1956. Culliton, Steele e Lewis analisavam
a possibilidade de utilizar o transporte aéreo em detrimento do transporte
rodoviário em um determinado cenário. Embora o transporte rodoviário
apresentasse um valor de tarifa menor que o modal aéreo, era compensado
pelos atributos de rapidez e flexibilidade, fornecendo um custo logístico total
menor. O cenário a seguir, devidamente atualizado, pode esclarecer melhor
esta teoria.

7.2.1.1 Exemplo de custo logístico total


Imagine uma situação em que existe a necessidade de transportar um
lote de produtos eletrônicos no valor de US$ 3.000.000,00 de Seul na Coreia
do Sul, para São Paulo. Não existe urgência do produto e não há possibi-
lidade de perda de valor por obsolescência no médio prazo (seis meses). O
pagamento ao fornecedor deve ser realizado no embarque do produto em
Seul. As opções de transporte estão restritas a duas modalidades: o hidroviário
(marítimo), ou o aeroviário. O armador (empresa proprietária da empresa de
transporte hidroviário) cobra uma tarifa de US$ 4.000,00 e possui um prazo
de entrega de 48 dias e a companhia aérea cobra uma tarifa de US$ 14.000,00
e um prazo de entrega de três dias. Pergunta-se:
1.o – Qual é a melhor opção?

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Custos logísticos

2.o – Por quê? Justifique a resposta.


3.o – Qual é a economia por escolher a melhor opção (melhor frente a pior)?
A resposta em uma primeira vista pode levar pessoas mais afoitas a res-
ponderem que a melhor opção é o modal hidroviário, uma vez que o valor
da tarifa é mais baixo frente ao modal aeroviário e que a economia é de
US$ 10.000,00. Porém, uma análise mais detalhada mostra que existem
outros fatores que geram perdas e devem ser considerados neste cenário.
A resposta correta para este problema considera que o tempo em que
o produto permanece parado no meio de transporte é uma perda (estoque,
mesmo que em trânsito) e considera também que a empresa teve que reali-
zar o desembolso deste valor por ocasião do embarque. Se a empresa tivesse
que receber o produto hoje e tivesse embarcado de navio, desembolsaria o
valor total há 48 dias, porém se embarcasse de avião, desembolsaria o valor
somente há três dias. Veja o esquema abaixo para melhor compreensão:
Figura 2 – Diagrama de pagamento do produto.

Pagamento
Pagamento no 48 dias antes
embarque do
navio
Pagamento
Pagamento no 3 dias antes
embarque do
avião

Diferença de 45 dias
Se fosse
Fonte: SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005. receber hoje

É possível verificar no diagrama comparativo de pagamento do produto


entre os dois modais, que existe uma diferença nos prazos de entrega de 45 dias.
O fato do navio levar 48 dias para efetuar a entrega do produto faz com que a
empresa tenha que desembolsar antes o valor do produto. Isto significa que a
empresa retira o valor total da sua conta de aplicação em um banco e efetua o
pagamento. Ocorre que o valor do rendimento deste capital, aplicado a taxas de
aproximadamente 1% ao mês, proporciona um resultado suficiente para com-
pensar a tarifa mais elevada do transporte aéreo. Isto significa que se a empresa

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Estratégia Logística

embarcar este produto por avião, obterá um custo logístico total menor do que
se embarcasse por navio. O quadro abaixo demonstra esta constatação.
Tabela 1 – Comparativo de custo logístico total avião X navio1.

Modal Tarifa Custo financeiro Custo logístico total


Aeroviário 14.000,00 0 14.000,00
Hidroviário 4.000,00 45.000,00 (49.000,00)
Diferença 10.000,00 (45.000,00) (35.000,00)

Ao examinar o quadro acima é possível vislumbrar que a economia que


o modal aeroviário proporciona nesta operação é de US$ 35.000,00. Este é
o custo logístico total, isto é, todos os custos devem ser considerados, inclu-
sive aqueles que não estão aparentes, mas fazem parte do cenário. A teoria do
custo logístico total demonstra que uma decisão de logística busca otimizar as
variáveis do cenário e aponta para uma decisão também otimizada, e não uma
decisão meramente operacional, onde a tarifa é o único fator de decisão.
A resposta correta para as questões deste cenário, proposta anteriormente é:
1.o Qual é a melhor opção?
Modal aeroviário.
2.o Por quê? Justifique a resposta.
O avião é mais rápido que o navio, gerando uma diferença de 45
dias na aplicação financeira do valor do pagamento do produto.
3.o Qual é a economia por escolher a melhor opção (melhor
frente à pior)?
US$ 35.000,00.
A resposta à análise da decisão traz consigo uma expressão muito utili-
zada por quem executa planejamento logístico e seus custos, chama-se trade-
-off ou compensação de custos. O trade-off é na verdade uma troca compen-
satória onde se permite que um determinado custo aumente, desde que outro
diminua mais do que o custo em que houve o aumento. No caso do cenário
analisado anteriormente, permitiu-se que a tarifa do modal aéreo fosse mais

1 Valores aproximados, somente a título de demonstração.

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Custos logísticos

elevada, porém ele compensou com folga a perda do custo financeiro do pro-
duto durante o tempo em que este permanecia no navio.

7.3 Variáveis de custo do processo logístico


A estrutura de um modelo de custo logístico total deve compreender os
custos e perdas do ambiente logístico e ser aplicável em todo o sistema. Além
disso, deve fornecer condições de análise de trade-off entre as variáveis de custo
do processo, comparativamente a outros processos disponíveis e entre proces-
sos de uma mesma rede logística. Para tanto, torna-se necessária a elaboração
de variáveis de custos que reflitam os custos e perdas de um ambiente logístico.

7.3.1 Variáveis de custos e perdas de um processo logístico


Um processo logístico possui um custo efetivo, que resulta da soma do
custo do processo plenamente aproveitado, acrescido de perdas.
Um processo logístico possui os seguintes custos e perdas:

7.3.1.1 Custo de entrada do produto no processo (KI)


O custo de entrada do produto no processo é resultado do custo logís-
tico total do processo anterior e assim sucessivamente. Isto significa que o
custo de entrada (ou custo de input) é resultado acumulado de todos os custos
logísticos de todos os processos anteriores da rede. Existem poucos processos
cujo produto que o acessa possui custo zero. Existe uma forma de expressar
matematicamente este custo.

KIp = CTot (p-1)

Onde:
KIp é o custo de input de um processo “p” qualquer;
CTot (p-1) é o custo logístico total de processo anterior ao processo “p” qualquer.
Exemplos:
22 custo de aquisição de uma matéria-prima;

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Estratégia Logística

22 custo do subsistema de produção de um produto, quando este


acessa a distribuição;
22 custo total de um produto quando este acessa o processo seguinte.

Observação:
Para fins de prática efetiva, recomenda-se que este custo entre no
modelo sem os impostos. Isto se faz necessário, dada a excessiva complexi-
dade e imperfeições existentes na nossa legislação tributária. As imperfeições
dizem respeito e isenções, elisões, incentivos ou qualquer outra prática que
altere o valor final do produto comparativamente a outras redes. Já vi casos
em que um produto fez um “passeio” por mais de 2.000 quilômetros apenas
para aproveitamento de incentivo fiscal. Quando se trata de realização de pro-
jetos logísticos, executa-se o cálculo de custo logístico total na rede e após isto
acrescenta-se o custo dos impostos nesta rede. A partir daí, é possível compa-
rar redes que realizam percursos diferentes, com custos diferentes e impostos
diferentes e decidir pelo menor custo logístico total e tributário.

7.3.1.2 Custo da atividade estática (KE)


A atividade estática é dada pela ausência de movimento de deslocamento
do produto. O produto se encontra parado em beneficiamento ou estoque. O
custo da atividade estática leva em consideração os componentes plenamente
utilizados (operador, ferramenta, equipamento, espaço etc.). As perdas por
não utilização dos elementos que compõem a atividade estática serão aloca-
dos em outra variável de custo relacionada à ociosidade.
Uma atividade estática de beneficiamento com plena utilização deve
contemplar esta atividade funcionando 24 horas por dia, durante os 365
dias por ano, durante todo o tempo de vida útil. Qualquer parada que esteja
fora da sua verdadeira finalidade é considerada uma perda, seja o set-up, a
manutenção, o repouso ou simplesmente mera ociosidade. Mesmo que sejam
paradas inevitáveis, não deixam de ser perdas pois não fazem parte da sua
finalidade, porém cabe relembrar que existem perdas que devemos tolerar,
pois acabam por fornecer um custo total menor. Assim, não é possível deixar
de fazer o set-up ou manutenção, por exemplo, pois caso isto não seja feito a
atividade não vai gerar produtos com utilidade de forma desejada pelo pró-
ximo processo, incorrendo em perdas maiores.

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Custos logísticos

Uma atividade estática de estocagem com plena utilização é dada pela


utilização máxima da capacidade de estocagem, multiplicada pela capacidade
máxima de movimentação do total armazenado ao longo do tempo. Consi-
dere como exemplo, que a capacidade máxima de estocagem de um armazém
é de 100 toneladas de um determinado produto. Considere ainda que este
armazém conta com pessoas e equipamentos que proporcionam capacidade
de movimentação das 100 toneladas por dia. Assim teremos que a capacidade
total de armazenagem é de 100 toneladas dia ou se desejarmos saber em base
mensal ou anual, basta multiplicar por 30 dias em um mês ou 365 dias em
um ano, o que daria um resultado de 3 000 toneladas por mês ou 36 500
toneladas por ano. Se a movimentação é menor do que a sua capacidade
plena de armazenagem ao longo do tempo, então teremos ociosidade nesta
atividade estática de estocagem.
Nos casos em que a atividade estática é terceirizada, considera-se como
custo do processo plenamente aproveitado como sendo a tarifa cobrada pela
capacidade ofertada em função da tarifa.
Exemplos:
22 procedimento de pintura ;
22 estocagem de matérias-primas;
22 estocagem na gôndola de um supermercado.

7.3.1.3 Custo da atividade dinâmica (KD)


A atividade dinâmica é dada pelo deslocamento do produto entre duas
atividades estáticas, sejam elas de estocagem ou de beneficiamento. Isto pode
ser encontrado em todos os subsistemas da logística, seja através de uma empi-
lhadeira que retira a matéria-prima da carroceria de um caminhão e leva para
o local de verificação, seja um carrinho que leva unitizadores com produtos
entre atividades estáticas de produção ou até transporte externo à empresa. Da
mesma forma que a atividade estática, a atividade dinâmica deve ser conside-
rada com plena utilização. A plena utilização é a capacidade máxima do veículo,
multiplicado pela sua velocidade máxima legal, multiplicado pelas horas do
dia, dias do ano e tempo de vida útil do veículo. Um caminhão com capaci-
dade para transportar 25 toneladas, e tem uma velocidade máxima legal de 80
quilômetros por hora, trafegando 24 horas por dia e 365 dias por ano possui

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Estratégia Logística

uma capacidade plena de 17 520 000 toneladas x km x ano. Tudo o que não
faz parte de deslocamento de produto pelo veículo, é perda. Mas não esqueça
que algumas dessas perdas são toleradas pois são necessárias para que se obtenha
um custo total menor. De qualquer forma, quando se trata de um veículo de
transporte (caminhão, furgão, pick-up etc.), as ociosidades nem sempre são de
responsabilidade do operador da atividade. Veja o caso da velocidade máxima
legal por exemplo. Um veículo não atinge a sua velocidade máxima legal, mui-
tas vezes, por causa das péssimas condições das estradas, ou então de um veículo
em péssimas condições de uso.
Da mesma forma que a atividades estática, quando esta é terceirizada,
considera-se como capacidade plena a tarifa cobrada, dividido pela capaci-
dade total ofertada na tarifa.
Exemplos:
22 transporte de produto entre atividades estáticas de produção;
22 transferência de produtos de uma indústria para uma central
de distribuição.

7.3.1.4 Custo financeiro (KFin)


O custo financeiro é dado pelo custo do dinheiro investido no produto
durante o tempo em que este permanecer no processo logístico (atividade
estática e atividade dinâmica). Para melhor explicar, considera-se como o
custo de capital de giro que deixa de receber rendimento em aplicações finan-
ceiras, por estar sendo utilizado no funcionamento da empresa. É como se a
empresa retirasse o dinheiro que está aplicado no banco e o aplicasse no seu
sistema logístico. Este custo é de extrema importância, porém muito pouco
considerado nas decisões logísticas. O exemplo dos produtos eletrônicos que
deveriam ser transportados de Seul para São Paulo, dado no início deste capí-
tulo, resume bem esta afirmação.
O cálculo do custo financeiro é muito simples de ser determinado, pois
basta multiplicar o valor do produto que entra no processo (KI) pela taxa
mínima de atratividade e pela soma dos tempos de deslocamento e beneficia-
mento ou estocagem.
Algumas considerações se fazem necessárias. A primeira diz respeito ao
critério de definição da TMA (taxa mínima de atratividade). A taxa mínima

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Custos logísticos

de atratividade é a taxa que a empresa considera como mínima para inves-


timento em qualquer tipo de ativo ou atividade. A TMA pode ser obtida
através da divisão do lucro bruto pelo patrimônio líquido (obtido no balanço
da empresa). Outra diz respeito ao valor do produto que está no processo.
Produtos com alto valor agregado tendem a utilizar sistemas logísticos que
proporcionem tempo total menor (maior giro, produção com lead-time curto
e transporte rápido), e o contrário também é verdadeiro.

Exemplo:
22 tempo de armazenagem no Centro de Distribuição (CD) e distri-
buição do produto até o ponto de venda;
22 tempo de beneficiamento e transporte até o próximo pro-
cesso logístico.

7.3.1.5 Custo de obsolescência (KOb)


O custo de obsolescência é dado pela perda de valor do produto em
razão do seu prazo de validade físico ou tecnológico. Na prática este custo de
perda é constatado através de descontos sobre o preço de venda de produtos
com prazo de validade próximo ao seu vencimento. O desconto tem a fina-
lidade de estimular a demanda do produto pelos consumidores. Este tipo de
procedimento é corriqueiro, principalmente em varejos de autosserviço e em
produtos com prazo de validade exíguo, bem como com produtos eletrôni-
cos, notadamente os notebooks. Para estes produtos, o custo de obsolescência
é determinado pelo comportamento do mercado consumidor. O consumidor
reage à obsolescência de duas formas: uma pró-ativa e outra reativa. A pró-
-ativa ocorre quando o consumidor está informado sobre o prazo de validade
do produto e pode ser verificado em alimentos e remédios. A forma de com-
portamento reativa ocorre quando o não está informado acerca do prazo de
validade do produto e isto ocorre e produtos eletrônicos (notebooks, telefones
celulares etc.).
A obsolescência é dada por um gráfico, onde o tempo de estoque do
produto, em razão da sua validade, acaba por determinar o seu valor para o
consumidor. O gráfico abaixo mostra como ocorre o custo de obsolescência
de produtos com validade conhecida pelo consumidor.

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Estratégia Logística

Figura 3 – Gráfico do custo de obsolescência - produtos com a validade


conhecida pelo consumidor.
Valor
PPD

100%

70%

Tempo de estoque
5 dias 15 dias 30 dias

A leitura é simples. O produto é colocado na gôndola do varejo por


100% do seu valor de venda normal e mantém o seu valor até o 5.o dia. Este
ponto (5.o dia), também é chamado de ponto de potencial de demanda ou
PPD. Na medida em que os produtos permanecem em estoque além dos
cinco dias, o seu valor de venda inicia uma tendência de queda em razão da
percepção de obsolescência do produto pelo consumidor final. Isto é demons-
trado no gráfico através do tempo de estoque de 15 dias, quando o produto
perde cerca de 30% do seu valor (passa a valer apenas 70% do preço de venda
normal). O desconto de 30% é a perda por obsolescência.
A responsabilidade do gestor de logística acontece através da determi-
nação dos níveis de estoque deste produto em função da demanda. Quando
o lote é muito elevado e a demanda se mantém constante, o produto per-
manece por mais tempo no estoque e, dependendo do prazo de validade,
pode ocorrer o custo de obsolescência. Suponha que a demanda de um tipo
de iogurte em um varejo é de 100 unidades por dia, e que o PPD é de cinco
dias. Qual deve ser a quantidade do lote em estoque? Fácil: basta multiplicar
as 100 unidades pelos cinco dias e teremos um resultado de 500 unidades.
Isto significa que se o tamanho do lote for maior do que 500 unidades, sofrerá
perda de valor por obsolescência. Cabe salientar que uma correta previsão de
demanda é fundamental nestes casos.

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46678_estrategia_logistica.indb 194 17/06/2016 09:54:30


Custos logísticos

Esta situação não ocorre com produtos cujo prazo de validade não é
conhecido pelo consumidor, como é o caso de boa parte dos produtos eletrô-
nicos. Os produtos eletrônicos possuem uma obsolescência planejada e, por-
tanto, as perdas podem ser reduzidas ao menor nível possível. Veja o gráfico
abaixo que ilustra esta situação.
Figura 4 – Gráfico do custo de obsolescência – validade
desconhecida pelo consumidor.
Valor

PPD

100%

Tempo
Validade

Como pode ser visto pelo gráfico acima, o tempo em que o produto
passa a ser obsoleto perante a percepção do consumidor é o mesmo do prazo
de validade tecnológica determinado pela indústria, sendo portanto este o
PPD. Após este tempo o produto perde valor, porém em boa parte dos casos
este valor nunca chega a zero absoluto. Sempre existirá alguém que deseja um
monitor de vídeo em preto e branco para visualizar o controle feito por uma
câmera, por exemplo.

7.3.1.6 Custo de oportunidade (KOp)


O custo da perda de oportunidade é dado em função da oferta do pro-
duto e do processo não aproveitada totalmente. A oferta do processo não
aproveitada totalmente pode ser explicitada através das ociosidades nos pos-
tos produtivos de cada atividade (estática e dinâmica) que compõem um pro-
cesso logístico. Outro exemplo de custo de oportunidade pode ser constatado

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46678_estrategia_logistica.indb 195 17/06/2016 09:54:31


Estratégia Logística

através de oferta de produto não totalmente demandada no processo, eviden-


ciado através das sobras e resíduos ou então não aproveitada na sua totalidade,
verificado através de avarias no produto.
Exemplos:
22 sobras de resíduos em atividades estáticas de beneficiamento;
22 defeitos em peças produzidas;
22 equipamento e operador parados.
O custo de oportunidade, especificamente o de ociosidade, pode forne-
cer trade-off’s por ocasião da análise de cenários logísticos. Nos casos em que
existem as sobras e avarias, incorre-se em mais um custo para reinserção em
novos processos, que será visto a seguir.

7.3.1.7 Custo de reversão (KRev)


O custo de reversão se refere às ações de reinserção de resíduos, sobras,
avarias e qualquer outro elemento que não agrega utilidade de forma, tempo
e lugar no processo seguinte. Isto significa que as sobras de processo produ-
tivos, os produtos que sofrem avarias, os veículos que transportam os produ-
tos, os unitizadores (caixas, embalagens, pallets, contêiners, mini-contêiners
etc.), precisam ser reinseridos no mesmo processo, em outros processos, redes,
sistemas logísticos, cadeias de suprimento, ou então no meio ambiente com
impacto zero. Este custo também é chamado de custo de logística reversa. A
logística reversa é em última análise a operacionalização da gestão ambiental de
uma empresa ou cadeia de suprimentos. Muitas pessoas confundem a logística
reversa, imaginando que esta trata somente com devolução de produtos, assim
como percebem a logística empresarial como sendo somente a gestão de trans-
porte e estoque de produtos. Isto é parte do sistema, e não o todo.
A logística reversa precisa ser administrada da mesma forma que a logís-
tica direta, uma vez que é geradora de custos e pode apresentar rendimentos
através da comercialização dos resíduos. Portanto o canal reverso possui os
mesmos custos logísticos do canal direto.
Exemplos:
22 tratamento de sobras e avarias;
22 reposicionamento de veículos em novos pontos de coleta de produtos;
22 reposicionamento de contêiners no âmbito internacional.

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Custos logísticos

7.4 Modelo de custo logístico total


O modelo de custo logístico total é nada mais do que a soma dos custos
e perdas que fazem parte do processo, subsistema ou sistema logístico. Isto
significa que os custos podem ser agregados da mesma forma que a repre-
sentação da rede foi agregada. A expressão matemática da soma dos custos e
perdas é descrito da seguinte forma:

(L) = min [ KI + KD + KE + KFin + KOb + KOp + KRev ]

onde:
min é o objetivo da logística, minimizar os custos;
KI é o custo de input;
KD é o custo da atividade dinâmica;
KE é o custo da atividade estática;
KFin é o custo financeiro;
KOb é o custo de obsolescência;
KOp é o custo de oportunidade;
KRev é o custo da logística reversa.
A leitura desta equação é feita da seguinte forma: a logística é uma fun-
ção de minimização da soma dos custos de input, da atividade estática, da ati-
vidade dinâmica, financeira, obsolescência, oportunidade e do canal reverso.
A gestão da logística passa pela obtenção do menor custo logístico total,
que inclui os custos e perdas dos processos logísticos e isto é obtido através
de análise de trade-off’s e uma boa dose de esforço para a obtenção dos dados
necessários e atividade prática na busca de soluções adequadas ao cenário em
análise. Lembre-se que este é um modelo de apoio às decisões e que ele nunca
decidirá por você, pois sempre haverá outras variáveis qualitativas e estraté-
gicas que nem sempre podem ser inseridas neste modelo. Porém, ele possui
uma qualidade inegável, pois transforma boa parte da decisão em um valor
comum e percebido por todos: dinheiro. Cada variável deste modelo de apoio
às decisões fornece como resultado o valor monetário por item processado
naquela variável.

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Estratégia Logística

Existe um aspecto de extrema relevância neste modelo, pois ele traduz as


premissas básicas do conceito. As variáveis de custo do modelo são comuns,
cumulativas e compensatórias. São comuns pois são passíveis de ocorrência
em qualquer processo, são cumulativas por que o custo de input de um pro-
cesso é resultado da função logística (ƒ(L)) do processo anterior e são com-
pensatórias em razão do trade-off entre as variáveis de um mesmo processo,
em relação a processos anteriores e posteriores ou comparativamente a outro
processos externos à rede.

Resumo e conclusões
A partir das premissas básicas que constam do conceito de logística
empresarial e seus fundamentos, foi possível identificar os custos e perdas
que fornecem o custo logístico total de um processo, subsistema, sistema ou
cadeia de suprimentos de interesse do analista.
Cada processo logístico possui sete custos e perdas que são comuns
(ocorrem com menor ou maior intensidade), cumulativos (somam-se de
processo em processo) e compensatórios (possuem trade-off’s) entre si e em
relação aos outros processos (anteriores e posteriores), e comparativamente a
outras ofertas de processos.
A soma dos custos dos processos logísticos fornecerá os custos logísticos
totais, bem como poderão servir de análise de trade-off’s entre os custos dos
processos e sistemas de interesse.

Ampliando seus conhecimentos

A competitividade e a exclusão social


(LÜBECK, 2007)*

Desde os primórdios da humanidade e o início das suas ativida-


des econômicas, a filosofia econômica do capitalismo sempre
esteve presente. O domínio das técnicas agrícolas, o arma-
zenamento dos produtos que excediam a sua capacidade de

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Custos logísticos

consumo, o transporte desses produtos aos primeiros pontos,


denominados de mercados (locais de troca), se constituíram em
marcos históricos do surgimento dessa filosofia. Com o crescente
desenvolvimento da sociedade, veio a complexidade e a espe-
cialização da produção e comércio dos produtos de consumo
finais e intermediários. O que antes não passava de uma forma
de ampliar o potencial de sobrevivência do homem, passou a
ser utilizado para ampliar o conforto e nos últimos tempos como
forma de relativizar a sua posição social. As limitações impostas
pelas leis de demanda e oferta, na maior parte dos elementos
que compõem o mercado, geraram o processo de sobrevivên-
cia baseada no potencial de competitividade. De certa forma
o sistema capitalista replica aquilo que ocorre na natureza. Os
animais mais competitivos de uma espécie são os que sobrevi-
vem e as espécies mais competitivas em um ambiente tendem
a permanecer vivas por mais tempo. O mesmo ocorre com as
pessoas e as empresas. A crescente disponibilização de produ-
tos melhores e mais baratos é a prova de que este mecanismo
funciona e é benéfico para a sociedade, mas em parte.

A grande diferença entre o sistema de seleção natural das


espécies e um sistema capitalista de vanguarda, reside no fato
de que a humanidade deveria possuir uma capacidade de per-
cepção e raciocínio lógico, que buscasse meios e mecanismos
de impedir a degradação dos elementos da sociedade que
porventura não sejam possuidores de capacidade de sobrevi-
vência econômica, principalmente o indivíduo. Porém quase
nunca é isso que ocorre.

O tratamento da exclusão social provocada por modifica-


ções dos níveis de competitividade entre as empresas e as
cadeias produtivas, ainda é incipiente e carece de maior aten-
ção por parte das empresas e governos. Não é raro verifi-
car essas ocorrências. Em alguns casos, as modificações dos
padrões de consumo dos indivíduos podem levar à extinção
de cadeias produtivas inteiras. Porém, o que mais ocorre é a

– 199 –

46678_estrategia_logistica.indb 199 17/06/2016 09:54:31


Estratégia Logística

variação do nível de competitividade das empresas, seja por


aquisição de novos equipamentos ou novas metodologias
de gestão. Quando uma empresa do setor industrial adquire
um novo equipamento de produção por exemplo, tende a
erradicar postos de trabalho que não serão mais necessários.
Esta empresa, ao ascender a um novo patamar de competi-
tividade, deixa para trás as pessoas que não se enquadram
nesse novo patamar, gerando exclusão social. Esses excluídos
buscam novas colocações em empresas onde os seus serviços
ainda são úteis, aceitando na maioria das vezes salários meno-
res e com isso acabam por provocar novas exclusões sociais,
empurrando para baixo uma verdadeira cadeia de empregabi-
lidade, até chegar à base da pirâmide do emprego. Pois são
justamente esses indivíduos da base da pirâmide do emprego
os que mais sofrem os impactos da competitividade. Todo
esse processo tem um preço para sociedade, que sofre as rea-
ções dos excluídos sob a forma de deterioração do respeito
às normas de convivência social.
Certamente a proposta para a solução deste problema não é
o de renegar a evolução baseada na competitividade dos indi-
víduos, empresas e cadeias, até por que isto é depurador de
sistemas e processos ineficientes e ineficazes e proporcionam
produtos melhores e mais acessíveis a todos. A evolução deve
persistir e deve tratar os excluídos de forma a garantir a sua
sobrevivência econômica e isto só se consegue com educação.
Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.

Sem matemática não existe logística


(LÜBECK*, 2007)

A gestão da logística empresarial deve obrigatoriamente estar


voltada para os seus objetivos de fazer melhor e mais barato,
tendo com amplitude o sistema empresarial ou a cadeia de
suprimentos, se esta estiver devidamente implementada. Além
disso, deve estar comprometida com as ações mercadológicas

– 200 –

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Custos logísticos

na conquista e defesa de mercados. Para alcançar os objeti-


vos no ambiente de gestão, existe a necessidade de se aplicar
métodos, técnicas e ferramentas adequados e que proporcio-
nem sinergia com os indicadores de desempenho. Isso pressu-
põe a utilização de ferramentas quantitativas (ou matemáticas),
principalmente de custos e de otimização, que possibilitem a
medição do desempenho maior do sistema. O fato de que
o sistema logístico é um ambiente excessivamente complexo,
sugere aos profissionais que atuam no ambiente logístico que
os modelos matemáticos que devem ser aplicados sejam igual-
mente complexos. Ocorre que nem sempre existe afinidade
entre o profissional de logística e respectiva a assimilação de
modelos matemáticos, principalmente aqueles de elevada
complexidade como os de otimização, por exemplo, isso sem
mencionar as aplicações de algoritmos de inteligência artificial.
A maior parte dos profissionais de logística possui uma interface
empírica construída ao longo da sua vida profissional, mesmo
que sejam anteriores ao surgimento e implementação da logística
como mais uma função empresarial. Esses profissionais buscam
aperfeiçoar a sua qualificação através de cursos focados na logís-
tica, principalmente de curta duração ou meramente informativos.
Ainda são poucos os profissionais que buscam cursos de pós-
-graduação e menos ainda os cursos que proporcionam currículos
adequados que privilegiem o ensino de métodos quantitativos
aplicados à logística. Também pudera, pois o ensino da matemá-
tica exige elevada capacitação do corpo docente na construção
de conhecimento junto aos alunos e necessita de uma boa dedi-
cação de tempo dos alunos na prática de exercícios e perfeita
assimilação desse conhecimento. Além desses problemas, existe
um que é o elemento gerador de todos os demais apontados
acima: a pouca afinidade que a maior parte dos profissionais de
logística possuem com o trato da Lógica Quantitativa.
O contexto aponta para um problema pouco mencionado
nos encontros de profissionais da área e que deve ser tratado
o mais rápido possível. O ensino da logística deve possuir

– 201 –

46678_estrategia_logistica.indb 201 17/06/2016 09:54:31


Estratégia Logística

uma abordagem quantitativa robusta e precisa ser executado


por profissionais do ensino altamente qualificados, tanto em
logística quanto em matemática avançada. A logística precisa
ser planejada, executada e medida com ferramentas matemáti-
cas robustas. São raros os cursos de pós-graduação que abor-
dam as questões de lógica quantitativa e o motivo desse fato
se encontra na falta de professores qualificados para tanto,
bem como na relativa rejeição que cursos com interface quan-
titativa possuem junto aos potenciais alunos.
Não é mais possível executar a gestão da logística nas empre-
sas somente com a utilização do empirismo, pois em cenários
de elevada complexidade ele se torna traiçoeiro. É necessá-
ria a aplicação de métodos quantitativos com a utilização de
modelos adequados. Sem isso a boa gestão logística pode
ficar comprometida.
Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.

Atividades
1. Se a oferta modal do cenário do problema mostrada no item “modelo
de custo logístico total” desta aula é a mesma, porém o produto pos-
sui um valor de US$300.000,00, responda:
a. Qual é a melhor opção?
b. O que justifica esta decisão?
c. Qual é o valor de economia obtido?

2. O custo financeiro apontado no cenário anterior é fator de trade-off, isto


é modifica as decisões logísticas. No caso específico do cenário anterior,
qual é a relação do valor do produto com a decisão de escolha modal?

3. A TMA (Taxa Mínima de Atratividade) é utilizada para cálculo do cus-


to financeiro. Se uma TMA é arbitrada (ao invés de calculada), em um
valor muito elevado pode ocasionar prejuízos. Que prejuízos são esses?

– 202 –

46678_estrategia_logistica.indb 202 17/06/2016 09:54:31


8
Supply Chain
Management

A busca incessante pela vantagem competitiva das empresas


extrapolou o ambiente endógeno das organizações e buscou a união
de esforços no ambiente exógeno às empresas através da formação
de cadeias. A organização de empresas sob a configuração de cadeias
não se constitui em algo inovador. Henry Ford é um grande exem-
plo de empresário que organizou empresas desta maneira. O Supply
Chain Management é uma forma de organização empresarial sob a
forma de cadeia produtiva que utiliza muitos fundamentos da logís-
tica, porém é muito mais do que logística. Esta forma de organiza-
ção apresenta excelentes possibilidades de crescimento sustentado.

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Estratégica Logística

8.1 A logística nas cadeias produtivas


A organização de empresas sob a forma de cadeia tem o seu surgimento mar-
cado de forma significativa através de Henry Ford. Ford experimentou a verticali-
zação da sua cadeia produtiva como forma de acúmulo de ganhos dos elos inter-
mediários e até de matérias-primas, como foi o caso da aquisição de terras na região
norte brasileira para a retirada de látex de Seringueiras, que serviriam para a pro-
dução de pneus para os automóveis. A cadeia não obteve sucesso por várias razões.
Algumas dessas razões são dadas a partir de falhas na comunicação, exigindo esto-
ques elevados como solução. Além disso, existia um fato de extrema importância e
que inviabilizava a formação de cadeias verticalizadas, chamada demanda cativa. A
demanda cativa é a designação para mercados onde a empresa tem domínio com-
pleto e ausência de competidores. Este fato ocorre de modo comum em situações de
monopólio e oligopólio. No caso de Ford, a demanda cativa acaba por inibir ações
de busca por competitividade. Isto é explicado através da replicação da natureza
vivenciada pelo homem em seus sistemas artificiais. Na natureza, o indivíduo e as
espécies mais competitivas sobrevivem por mais tempo e o mesmo ocorre com as
empresas que, na busca pela sua sobrevivência, buscam incorporar competitividade.
A sobrevivência das empresas é evidenciada pela manutenção do lucro obtido pela
aceitação dos seus produtos e serviços junto ao mercado. Na medida em que o mer-
cado não precisa ser conquistado, a empresa perde a sua principal motivação pela
sobrevivência e portanto não agrega competitividade através de oferta de produtos e
serviços melhores e mais baratos. Foi o que ocorreu com Ford. Na medida em que
ele mencionava o seu chavão: “Todo mundo pode ter um automóvel, desde que
seja um Ford modelo T, na cor preta”, outras empresas buscavam a competitividade
por meio de produtos melhores e/ou mais baratos. A General Motors lançou auto-
móveis em outras cores que não o tradicional preto e teve um sucesso estrondoso.
Cadeias produtivas são organizações interempresariais que surgem de
forma natural ou artificial e em cada uma delas a logística está presente, seja
de forma incipiente ou altamente desenvolvida. De forma geral é possível
identificar quatro grandes grupos de cadeias produtivas: cluster, polos (natu-
rais e artificiais), redes de cooperação e o supply chain management.

8.1.1 Clusters
A tradução para cluster é “agrupamento”. O cluster designa um agrupa-
mento de empresas em uma base geográfica definida. Ele surge a partir de

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Supply Chain Management

uma cultura de aptidão local, desenvolvida ao longo do tempo, com forte


presença do empirismo nos seus primórdios. Além dessa característica, o
cluster possui como ponto de partida um determinado produto de consumo
final e a partir dele as empresas iniciam a sua organização rumo às matérias-
-primas. O cluster desenvolvido é formado por diversas empresas que extraem
ou beneficiam partes do produto de consumo final e apresenta competição
moderada entre as empresas que o compõem. Em vista disso e do fato de ser
estruturado a partir de empirismo, as ações cooperativas são raras. Estudos
realizados pelo Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog) apontaram
que as empresas pertencentes a clusters são as que possuem a mais baixa expres-
sividade de aplicação da logística formal em seus organogramas.
Diante disso a logística se apresenta como algo incipiente na gestão dessas
empresas, restando apenas a aplicação de ações de logística de distribuição e
suprimentos por economia de escala no uso de infraestrutura. A construção
de plataformas logísticas é uma excelente solução para agregar competitividade
ao cluster no curto prazo. No longo prazo, as empresas localizadas em clusters
necessitam agregar competitividade, uma vez que a sua localização logística não
é ótima (principalmente em relação a custos logísticos sistêmicos).
Um exemplo de cluster pode ser dado pela região de Franca em São
Paulo ou a região do Vale do Sinos (Novo Hamburgo, Sapiranga etc.).

8.1.1.1 O que são plataformas logísticas


As plataformas logísticas (PLs) são organizações que procuram reunir
e disponibilizar aos integrantes das cadeias produtivas locais, todas as
facilidades logísticas possíveis e passíveis de agregar competitividade.
Estas atividades se referem a terminais monomodais ou multimodais
de transportes, entrepostos alfandegários, operadores logísticos, ter-
minais de cargas especializados e todas as demais atividades e infra-
estrutura que potencialize o seu desempenho frente à base geográfica
sob sua influência. As PL podem assumir qualquer localização, tanto
em áreas internas de um continente quanto na costa, desde que possa
agregar competitividade à comunidade a qual está conectada a sua
base geográfica de influência. (SCHLÜTER, 2009)

As PLs podem assumir dimensões e hierarquias de acordo com o seu


envolvimento com o comércio exterior ou escala de movimentação. De qual-
quer modo, agrega bem estar ao meio em que está inserida, localizando a

– 205 –

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Estratégica Logística

movimentação de veículos de carga. Plataformas logísticas podem ser utili-


zadas em outras situações além de clusters. A construção de PLs estrategica-
mente localizadas na cidade de São Paulo, poderia ser uma das soluções para
ordenamento do tráfego urbano dos veículos de carga.

8.1.2 Polos
As cadeias produtivas do tipo polos possuem algumas similaridades em
relação ao cluster. Uma delas se refere à localização geográfica delimitada.
Existe porém uma diferença marcante. Enquanto que clusters possuem o pro-
duto de consumo final como direcionador de formação da cadeia, as cadeias
do tipo polos possuem a matéria-prima como direcionador de formação. Polos
podem se classificar em naturais e artificiais.

8.1.2.1 Polos naturais


Polo natural é o que mais se assemelha ao cluster, pois a sua formação
emerge da cultura e aptidão local. A diferença reside na sua estruturação,
que é centrada na matéria-prima e não no produto de consumo final como
é o caso de cluster. Da mesma forma que o cluster, apresenta competição
moderada em situações de empresas com mercados similares e, portanto, a
existência de ações cooperativas é baixa. Nesta situação, a forma de alavancar
a vantagem competitiva é a mesma encontrada para o caso de clusters: cons-
trução de plataformas logísticas.

8.1.2.2 Polos artificiais


Polos artificiais possuem as mesmas características que os polos naturais,
porém a sua organização não emerge de cultura local, mas sim de um estí-
mulo para a sua criação que, via de regra, é dado pelo governo. O governo
intervém na formação de polos artificiais, de acordo com a sua política indus-
trial. Um exemplo clássico são os polos petroquímicos. Concentram-se em
uma matéria-prima e a partir dela produzem vários produtos. A organização
das empresas é previamente planejada e a logística também. É comum encon-
trar uma logística de transporte (de matérias-primas e de produtos acabados)
com elevada sinergia de ações.

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Supply Chain Management

8.1.3 Redes de cooperação


As redes de cooperação são mais comuns de ser encontradas no varejo.
São caracterizadas através da união de uma série de empresas com propriedade
individualizada. A rede de cooperação iniciou com grande sucesso no varejo por
diversas razões, porém existem duas razões importantes que garantiram a sua
expansão. A primeira diz respeito ao ganho imediato através da concentração das
aquisições individuais de mercadorias em um só pedido de compras. O poder de
barganha é maior, e por consequência, os descontos sobre os preços praticados
de forma fragmentada. O segundo fato que permitiu o sucesso deve-se à ausên-
cia de competição entre os participantes, visto que cada ponto de varejo possui
a sua área de influência e a rede de cooperação tende a não incorporar varejos
concorrentes, com o objetivo de evitar conflitos. As redes de pequenos e médios
supermercados é um bom exemplo de rede de cooperação.
A rede de cooperação inicia as suas ações através da logística de supri-
mentos (compras), porém expande a sua atuação através de outras ações, tais
como criação de marca própria, padronização de layout interno e de fachada,
entre outras ações. Uma ação que tem chamado a atenção é a incorporação
ou contratação de um operador logístico específico para atender as demandas
da rede. Os estoques mínimos de segurança não permanecem mais no ponto
de venda, e sim em um armazém de um operador que proporciona resposta
rápida na reposição de produtos.

8.1.4 Supply Chain Management


O Supply Chain Management (SCM), ou gerenciamento da cadeia de
suprimentos (na sua tradução literal), significa muito mais do que a tradu-
ção sugere. O SCM, pressupõe que as empresas mais importantes (matérias-
-primas de categoria “A”, ou seja, de maior representatividade), fornecedoras
de um determinado produto de consumo final ou não, façam a sua união em
uma ligação uma a uma. A organização de um SCM é feita de forma artificial
e não se limita aos elos (empresas), fornecedores, pois tende a se expandir até
a fonte de matéria-prima. O produto de consumo final justifica a existência
da cadeia, isto é, ela é organizada a partir do produto de consumo final, uma
vez que é o consumidor que justifica a existência de um produto de con-
sumo final através da sua aquisição. Assim, para que um SCM exista, torna-

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Estratégica Logística

-se necessário que o produto de consumo final seja expressivo em termos de


quantidade demandada. O SCM é muito mais do que logística e envolve as
áreas mercadológica e financeira de uma empresa. A área mercadológica rea-
liza a análise da demanda, a área de logística operacionaliza a transformação
dos produtos que o consumidor deseja ter posse, dando utilidade de forma,
tempo e lugar e a área financeira busca analisar a relação entre o custo de
atender um determinado mercado e o benefício auferido.
Em um SCM, a logística é planejada juntamente com a sua formação e a
inclusão de uma empresa (elo), na cadeia é determinado pela competitividade
logística. A logística está presente e age com grande sinergia.
A logística está presente em todas as cadeias e sua presença é mais apa-
rente em cadeias artificiais, como é o caso da rede de cooperação, polo artifi-
cial e principalmente em SCM’s. Porém, de todas as cadeias produtivas, a que
apresenta melhor performance logística é o SCM.

8.2 Supply Chain Management


O Supply Chain Management pressupõem que as empresas que manu-
faturam partes, conjuntos e subconjuntos de um determinado produto para
um mercado consumidor final, sejam unificadas através do comprometi-
mento mútuo das suas operações. O comprometimento destas empresas vai
muito além que uma simples parceria tal qual é praticada pelas empresas de
um modo geral atualmente.
A integração da cadeia de suprimentos ocorre em todos os níveis, desde as
principais empresas fornecedoras de matérias-primas básicas (resinas plásticas
por exemplo), até o ponto onde ocorre a demanda do produto final pelo consu-
midor (lojas, supermercados etc.). As bases que irão orientar as ações das empre-
sas integrantes do SCM estarão centradas na identificação, monitoramento,
análise, previsão e controle da demanda do produto adquirido pelo consumidor
final, principalmente a previsibilidade da demanda. As informações acerca das
previsões da demanda serão compartilhadas por todas as empresas integrantes
do SCM. Esta informação será o fator de realimentação de toda a cadeia, forne-
cendo dados preciosos sobre a correta alocação dos recursos produtivos. Porém
de nada adiantará a informação se as empresas integrantes possuírem os seus
processos operacionais defasados e/ou não sincronizados.

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46678_estrategia_logistica.indb 208 17/06/2016 09:54:31


Supply Chain Management

A logística se insere neste contexto como o elemento que operacionalizará


e dinamizará o SCM. Diante disso, as empresas integrantes de um supply chain
deverão possuir um departamento de logística instalado e operante em toda
a sua abrangência (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão).
A empresa que almejar a sua entrada em uma cadeia de suprimentos deverá
obrigatoriamente possuir a sua logística operacional interna totalmente estru-
turada dentro de padrões de qualidade e produtividade que visem à minimiza-
ção dos custos logísticos e a melhoria dos níveis de serviço aos clientes internos
e ao consumidor final. Será inquestionável a necessidade de implementação de
modelos de custos e indicadores de rendimento que orientem a empresa no
aperfeiçoamento da sua logística interna e posterior adaptação à logística inte-
grada da cadeia de suprimentos, inclusive e principalmente com a utilização de
ferramentas avançadas de tecnologia da informação.
O conceito informal de SCM mais aceito e citado em trabalhos acadê-
micos foi elaborado pelo CSCMP (Council of Supply Chain Management Pro-
fessionals ou conselho de profissionais de gerenciamento de cadeia de supri-
mentos), que era denominado anteriormente de CLM (Council of Logistics
Management ou conselho de logística empresarial), citado abaixo:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e
gerenciamento de todas as atividades que envolvem a busca de supri-
mentos, beneficiamento e todas as atividades de gerenciamento logís-
tico. O mais importante também é a colaboração com os parceiros do
canal (fornecedores, clientes, prestadores de serviço, operadores etc.).

Existem outros conceitos como o elaborado pelo International Center for


Competitive Excellence (centro internacional de excelência competitiva), no
ano de 1994, citado a seguir:

“Gestão da Cadeia de Suprimento é a integração dos


processos de negócios, desde o usuário (cliente) final
até o fornecedor original, gerando produtos, serviços e
informações que agregam valor para o consumidor”.

Na prática o SCM é formado pelos fornecedores mais importantes de
um determinado produto de consumo final, de forma retroativa aos forne-

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Estratégica Logística

cedores dos fornecedores e assim por diante. Todos os integrantes são ali-
mentados por informações coletadas no mercado, informando as previsões
de vendas dos produtos e, com base nesta previsão, os integrantes providen-
ciam a chegada do seu produto até o próximo integrante da cadeia (e consu-
midor final), pelo menor custo possível e melhor nível de serviço esperado.
De certa forma o SCM resgata a visão verticalizada de Ford, porém com
ferramentas de comunicação em tempo real, pacotes computacionais robus-
tos e demanda não cativa.

8.2.1 Motivação da existência de um SCM


O funcionamento de um SCM é muito simples na sua essência, porém
extremamente complexo na sua aplicação prática. A existência de uma cadeia
de suprimentos pode ser constatada por meio de ligações entre as empresas
que de alguma forma comercializam e adquirem produtos, matérias-primas,
partes e qualquer outro componente (serviço inclusive), que agregue algum
tipo de utilidade ao produto. Porém, a formação de uma simples rede de
relacionamento estabilizada entre clientes e fornecedores de um determi-
nado produto, não designa o que se chama de estado da arte de uma cadeia
de suprimentos.

O que motiva a formação de uma cadeia de suprimentos em seu estágio


mais avançado é a manutenção e/ou conquista de mercados e aumento signi-
ficativo dos resultados, fornecendo uma boa estabilidade de relacionamento
entre seus participantes.

Imagine o seguinte cenário:

Uma empresa que industrializa grande quantidade de sabonetes (um


dos líderes de seu segmento) necessita adquirir embalagens de papelão
(pequenas caixas individuais) para o seu produto. A quantidade a ser adqui-
rida é de aproximadamente 20.000.000 de caixas para os próximos 45 dias.
Existe prazo adequado para entrega (não é emergencial). A empresa possui
três fornecedores. O que seria melhor: fazer um leilão reverso entre todos
e comprar pela menor oferta ou desenvolver um único fornecedor? O que
justifica a sua decisão?

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Supply Chain Management

A figura 1 fornece um esquema prático do exemplo:


Figura 1 – Esquema de fornecimento de embalagens.

Fornecedor A

Indústria de sabonetes
Fornecedor B
(20 000 000 caixas)
Fornecedor C
Fonte: IESDE BRASIL S/A.
Embora seja prática cor rente no mercado a aquisição baseado em técni-
cas de leilão reverso (quem dá menos), a aquisição de somente um fornecedor
por um longo período de tempo é mais vantajoso. Isto ocorre em razão de
uma simples constatação. Todos os fornecedores informarão os menores pre-
ços possíveis, porém com incrementos de ociosidades, pois somente um será
contemplado com o pedido e os demais não. Em vista disso, todos precisam
de estoques de papel, tinta, cola etc. e capacidade produtiva para eventual-
mente atender a demanda da indústria de sabonetes. Se estes itens não são
consumidos, os fornecedores incorrem em perdas que, naturalmente, jogam
para seus orçamentos. É um típico jogo de perde-perde para todo um sistema
produtivo de uma região e até um país.
A primeira vista isto pode ser difícil de entender, pois afinal de contas o
que se aprende na escola é que devemos manter um posicionamento de inde-
pendência frente aos fornecedores, uma vez que a posição de dependência
pode ser uma ameaça caso haja qualquer problema com o fornecedor (finan-
ceiro, tecnológico, sinistros, avarias etc.). Esta insegurança impele os gestores
de suprimentos a buscar a independência em relação ao mercado fornecedor.
Ocorre que é possível sim estabelecer uma relação melhor e intermediária,
nem de dependência e muito menos de independência. Trata-se da interde-
pendência. A interdependência é uma forma de relacionamento amplamente
desenvolvido no meio social, seja na família, casamento ou outro qualquer.
Pense por exemplo em como um indivíduo chega ao estágio final de um
relacionamento como um casamento. É um longo caminho que inicia em
um namoro, avança por um noivado e culmina em um casamento e estes
passos não precisam estar necessariamente formalizados para que o relaciona-

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Estratégica Logística

mento alcance o sucesso. A recompensa de um casamento é maior sinergia de


ações para alcançar desejos não mais individuais, mas sim coletivos. Embora
o exemplo do casamento seja excessivamente simples e algo que o juízo de
valor é intangível e, portanto, imensurável economicamente, é possível pre-
sumir que uma empresa estabeleça relações duradouras com seus clientes e
fornecedores com o objetivo de obter maior sinergia dos recursos disponíveis.
Dessa forma, uma relação de interdependência pode ser mais vantajosa
não só para a empresa que é cliente, como para a empresa que é fornecedora,
desde que a relação seja desenvolvida ao longo do tempo e contemple todos
os aspectos que possam porventura gerar quaisquer rupturas de fornecimento
de ambas as partes (cliente e fornecedor).
Figura 2 – Esquema de fornecimento de embalagens em um SCM.

Fornecedor A

Indústria de sabonetes
Fornecedor B
(20 000 000 caixas)
Fornecedor C
Fonte: IESDE BRASIL S/A.

A otimização dos recursos disponíveis entre a empresa fornecedora e a empresa


cliente se dá através de uma informação primordial: a análise e previsibilidade da
demanda. A demanda é o elemento direcionador da alocação de investimentos
de infraestrutura e funcionamento de uma empresa e por consequência de toda
uma cadeia de suprimentos. Através de uma relação exclusiva, é possível transmitir
ao fornecedor as informações acerca da demanda futura e este terá condições de
providenciar o produto ao tempo e hora em que for necessário. Com isto, tere-
mos uma drástica redução de estoques de segurança, tanto de matérias-primas
quanto de produtos acabados, além de dimensionar as capacidades produtivas para
a demanda prevista no âmbito operacional, tático e estratégico.
Segundo esta óptica, o funcionamento de um SCM é simples: a demanda
é informada a todos os integrantes da cadeia de suprimentos que providen-
ciam o envio dos seus produtos ao próximo integrante, dentro de custos e
níveis de serviço melhores possíveis. Pode-se afirmar que o estado da arte

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Supply Chain Management

de um SCM assume uma configuração que pode ser vista como se uma só
entidade fosse “proprietária” de todas as empresas e que essas empresas traba-
lhariam em perfeita sinergia para alcançarem a sobrevivência em um deter-
minado mercado de consumo final, embora seja permitido que as empresas
possam fazer parte de outras SCM’s, desde que não concorrentes. Isto signi-
fica que o estado da arte de uma cadeia de suprimentos possui restrições de
funcionamento quando o fornecedor é monopolista ou oligopolista, como as
indústrias petroquímicas, por exemplo. Em vista disso, uma cadeia de supri-
mentos pode assumir diversas configurações de acordo com o relacionamento
de dependência e poder das empresas que fazem parte.

8.2.2 Pressupostos básicos para funcionamento de um SCM


Existem vários níveis e formas de integração das empresas em um
SCM. O simples fato da existência de empresas que beneficiam matérias-
-primas, transformando-as em produto de consumo final, por si só é uma
cadeia de suprimentos, mesmo que não organizada de forma sinérgica.
A partir do estabelecimento de parcerias entre empresas clientes e for-
necedoras que envolvam algum tipo de relacionamento maior do que o
praticado com outras empresas, inclusive concorrentes, pode ser consi-
derado um SCM. Porém cabe lembrar que a existência de empresas que
industrializam componentes que são partes de um produto de consumo
final, somente terão justificada a sua existência mediante a demanda deste
produto pelo mercado. Portanto, o estado da arte de um SCM inicia pelo
produto de consumo final e este é o direcionador existencial da cadeia
de suprimentos. A partir deste produto, a cadeia inicia a sua organização
de forma retroativa (no sentido de produto final para fonte de matéria-
-prima), envolvendo os fornecedores mais importantes e ampliando estes
elos (integração das empresas) para os fornecedores dos fornecedores.
A conexão entre as empresas é exclusiva e não permite, no seu estado
da arte, a integração de uma empresa em outra cadeia de suprimentos
concorrentes. Esta exclusividade é justificada pela necessidade de reter
as informações confidenciais acerca da análise da demanda de mercado,
tais como as previsões de demanda, os atributos desejados pelos consumi-
dores, a estrutura de decisão do consumidor etc. Dessa forma é possível
reter eventuais vazamentos dessas informações para empresas e cadeias

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Estratégica Logística

concorrentes. A exclusividade no relacionamento não exclui a procura e


manutenção de laços com outros fornecedores, até porque o processo de
manutenção de empresas em um SCM deve ser reavaliado pelo conjunto
de empresas que o compõem. Uma cadeia de suprimentos deve funcionar
com comprometimento e não com simples parceria.
Para que um SCM funcione de forma adequada, torna-se necessário
que as empresas integrantes e a cadeia como um todo possua pressupos-
tos. Estes pressupostos estão conectados às três grandes funções de um
SCM: marketing, logística e finanças. Cada um desses pressupostos será
explicado a seguir.

8.2.3 Análise da demanda de consumo final do produto


A análise da demanda de uma cadeia de suprimentos deve ser rea-
lizada junto ao mercado de consumo final pela área mercadológica, pois
é o consumidor quem justifica a existência de um SCM. Ocorre que a
análise da demanda é pouco praticada pela área de marketing, pois aborda
técnicas e ferramentas quantitativas para análise dos dados coletados nas
pesquisas, que via de regra são complexas. A previsão de demanda do
mercado de consumo final pode ser obtida através de pesquisa de mercado
junto aos consumidores.
A coleta dos dados deve considerar a segmentação dos consumidores.
Os consumidores se classificam em segmentos segundo a sua posição em
relação à idade, sexo, renda, intelectualidade, estrutura familiar etc. Cada
segmento elege atributos em um produto que são elencados na sua decisão
e estruturam a sua decisão de acordo com o peso de importância que cada
atributo possui. Cabe ao marketing do SCM identificar a posição do seu
produto, em cada um dos atributos elencados pelo consumidor e determi-
nar a sua possível participação de mercado, utilizando métodos estatísticos
para tal.
Além disso, cada produto é adquirido pelo consumidor, segundo
estímulos que normalmente são tempo disponível, renda disponível,
idade, necessidades físicas, psicológicas etc., que ocorrem em um período
de ciclo de demanda (um ano, de janeiro a dezembro), que também cha-
mamos de sazonalidade.

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Supply Chain Management

De posse dessas informações é possível informar a todos os integrantes


da cadeia um valor esperado de demanda, acrescido coeficientes de segurança
para eventuais variabilidades positivas. Afinal de contas é melhor sobrar um
pouco do que deixar de atender a demanda de mercado.

8.2.4 Logística formalizada nas empresas integrantes do SCM


De posse das informações acerca da análise da demanda, cabe à área de
logística (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão) executar
a operacionalização do fluxo do produto em sincronia com as demais empre-
sas e o SCM. Para que isto ocorra em perfeita sincronia, é necessário que
todas as empresas possuam a logística formalizada e funcionando segundo a
óptica sistêmica mencionada anteriormente. Caso contrário, rompe-se a ges-
tão unificada do fluxo do produto e a eficiência e eficácia deste fluxo poderá
comprometer o sucesso do SCM.

8.2.5 Controle financeiro interempresarial


O controle financeiro interempresarial pressupõe que o comprome-
timento das empresas em um SCM passa pela área financeira. O primeiro
aspecto que a área financeira de um SCM fará é a verificação do lucro entre
as empresas integrantes. O lucro no médio e longo prazo é a evidência da
competitividade de uma empresa e, portanto, seria de esperar que os inte-
grantes de um SCM sejam possuidores de competitividade evidenciada pelo
lucro. Além disso, a área financeira fará a análise de rentabilidade da cadeia,
determinando inclusive as TMA’s (taxas mínimas de atratividade da cadeia),
além de análise de possíveis investimentos em empresas que eventualmente
possuam restrições de capacidade produtiva.

8.2.6 Estágios de implementação de um SCM


A instalação de um SCM é um processo que ocorre de forma dispen-
diosa em termos de tempo, principalmente considerando as implicações de
relacionamento exclusivo por um certo período de tempo, além dos dispên-
dios com a análise da demanda, implementação da logística sistêmica etc. Os
estágios para implementação de um SCM são os seguintes:

– 215 –

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Estratégica Logística

1.o estágio – definição dos integrantes


A definição dos integrantes inicia com a identificação das cadeias (pro-
dutos) que apresentam maior potencial de resultado ao longo do tempo para
a empresa. Após esta identificação, verifica-se o potencial de competitividade
das empresas com potencial de inserção no SCM, dado pelo lucro absoluto,
lucro relativo ao potencial tecnológico, posição em cadeias concorrentes,
capacidade gerencial etc. Por fim, examina-se a matriz de dependência e
poder. O objetivo da matriz de dependência e poder é o de identificar as
pré-condições que possibilitem uma postura de negociação para inserção dos
atuais parceiros no SCM.

2.o estágio – sintetização da cadeia


A sintetização da cadeia se inicia pela definição dos integrantes e para se
chegar à definição de quem pode fazer parte do SCM, cabe aplicar técnicas
de redução da base de fornecedores, seguindo critérios de definição mencio-
nados anteriormente. Após a estruturação dos integrantes da cadeia, inicia-se
a transmissão parcial das informações acerca da análise da demanda (previsão
de demanda) e, com base nestes dados, as operações logísticas do fluxo do
produto iniciam a sua sincronização. Ao final desta etapa é previsto a troca
de informações tecnológicas com objetivo de redução de custos e aumento da
eficiência do fluxo do produto.

3.o – consolidação da cadeia


A consolidação do SCM é o estado da arte final, quando o produto
acessar os pontos de demanda final totalmente consignados, selando de forma
definitiva o comprometimento das empresas integrantes de uma cadeia de
suprimentos. O consumidor efetivamente justificará a existência da cadeia
através da aquisição do produto no ponto de venda. Isto exigirá empresas
enxutas nas suas operações logísticas e financeiramente saudáveis. Como
fechamento deste processo pode se vislumbrar a criação de grandes grupos de
profissionais de administração financeira, administração logística e adminis-
tração de marketing que irão fornecer a infraestrutura necessária de gestão do
SCM, formado pelos seus integrantes.

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Supply Chain Management

Resumo e conclusões
Existem outras técnicas para determinar o funcionamento de um SCM.
Uma das técnicas é dada pelo modelo SCOR (Supply Chain Operations Refe-
rence Model ou modelo de referência para as operações da cadeia de supri-
mentos), adotado pelo SCC (Supply Chain Council ou conselho de cadeias
de suprimentos), além dos métodos de Lambert e Cooper, entre outros.
Todos os modelos possuem convergência nas suas ações, apenas com algumas
pequenas modificações ou ausência parcial de técnicas e ferramentas, porém
todas fazem referência à necessidade de visão sistêmica da cadeia e um elevado
sentido de ações sinérgicas e relações fidelizadas.

Ampliando seus conhecimentos

A Lei do IVA no supply chain – parte II


(LÜBECK, 2007)

No editorial de segunda-feira da semana passada (06/08),


iniciei uma série de editoriais que tratam de uma proposta
muito interessante sob o ponto de vista de eficiência e efi-
cácia: implementar o IVA (Imposto de Valor Adicionado),
em SCMs (Supply Chain Management ou simplesmente
gerenciamento da cadeia de suprimentos) desde que forma-
lizados. O primeiro editorial abordava sobre a compreensão
do que vem a ser o SCM e como ele se forma. Este editorial
aborda as possibilidades que o futuro reserva para empresas
devidamente organizadas em um SCM e o terceiro editorial
(na segunda-feira da próxima semana) propõe modificações
na legislação tributária com a inclusão do IVA.

Parte II – O futuro próximo


do supply chain
Experiências bem sucedidas de construção de SCMs, condu-
zidas aqui no Brasil em um grande grupo do setor metalúrgico

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Estratégica Logística

no Rio Grande do Sul, demonstraram na prática que é possível


obter excelentes resultados. Foi desenvolvida uma metodologia
para inserir a empresa em um SCM, composta de oito passos
e conduzida pelo setor de suprimentos desta empresa. Ao final
de 1,5 anos, foi possível verificar os resultados da modificação
de um sistema que operava com múltiplos fornecedores para um
único fornecedor, totalmente integrado ao negócio. A aplicação
da metodologia gerou resultados na ordem de R$460.000,00
por ano somente em uma família de matérias-primas. Outras
áreas foram alcançadas por este programa e comprovaram que a
metodologia é válida e fornece excelentes resultados.
Embora seja uma experiência incipiente em se tratando do
estado da arte do funcionamento de SCM, tudo indica que
a evolução da aplicação da metodologia para os demais elos
da cadeia seja altamente benéfica para todos os envolvidos.
Outras experiências no âmbito internacional podem ser obti-
das diretamente no site do conselho mundial de profissionais
de cadeias de suprimento (www.cscmp.org).
As demonstrações dos resultados das empresas integradas
sob a forma de cadeias de suprimentos sugerem alguns pontos
interessantes, cuja evolução ao longo do tempo é passível de
percepção. A cadeia formará um grupo diretivo (birô) for-
mado pelos principais executivos das três áreas envolvidas na
gestão do SCM (marketing, logística e finanças). A área de
marketing fará a análise da demanda com o uso de métodos
quantitativos e uso de ferramentas com algoritmos baseados
em inteligência artificial. Estas informações serão repassadas a
todos os integrantes do grupo gestor de logística para que
os processos logísticos inter e intraempresariais sejam sincro-
nizados no sentido de se obter o menor custo e a melhor
qualidade possível. Os resultados obtidos serão gerenciados
pelo birô financeiro, que vai propor margens de rentabilidade
adequadas para cada empresa integrante da cadeia e analisará
a rentabilidade dos negócios da cadeia.

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Supply Chain Management

As empresas que integrarem um SCM terão mais domínio


sobre as variáveis do que em outras situações que eram desco-
nhecidas, permitindo uma diminuição do lead-time e redução
substancial de custos, notadamente os custos relativos às ine-
ficiências e ineficácias (perdas), nas relações interempresariais.
Mas, além disso, as empresas da cadeia estarão preparadas
para a realização de um fluxo de produtos totalmente con-
signados ao longo da cadeia, permitindo que o consumidor
final justifique a existência da cadeia quando adquire um pro-
duto de consumo final. Porém, a atual estrutura de relações
da indústria com o varejo (principalmente o varejo de grande
porte), aliado a uma péssima matriz tributária pode colocar
todo este esforço por água abaixo.

A Lei do IVA no supply chain – parte III


(LÜBECK, 2007)

O futuro é promissor para as empresas que integrarem um


SCM (Supply Chain Management). A partir do momento
em que houver um ambiente harmônico e convergente entre
as empresas da cadeia, com análise da demanda realizada
pelo grupo diretivo de marketing, sincronia do fluxo pelo
grupo diretivo de logística e análise de retorno pelo grupo
diretivo financeiro, ocorrerá um salto de competitividade da
cadeia. Este salto ocorrerá através do início das transações
e fluxos de produtos das empresas integradas na cadeia em
consignação. A consignação de produtos se dará de forma
lenta e gradual, permitindo ajustes nos fluxos de caixa e capital
de giro, garantindo a saúde financeira das empresas.
As empresas terão a oportunidade de se comprometer de
forma efetiva com a busca pelo aumento de participação de
mercado. Nesta etapa o consumidor vai assumir o papel fun-
damental de justificar a existência da cadeia através da aquisi-
ção dos produtos. O relacionamento da cadeia com o varejo
modificará as formas de negociação. O varejo terá um novo
posicionamento, identificando os produtos passíveis de compor

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Estratégica Logística

o mix para os seus consumidores. Nesse contexto, negociará


o valor dos produtos e cobrará uma comissão pelos seus ser-
viços. As operações relacionadas à estocagem de produtos e
abastecimento de loja ficarão a cargo de um operador logístico
com capacidade para assumir tal competência. Estará a cargo
deste operador logístico, sincronizar o fluxo de entrada de pro-
dutos, gestão dos estoques e abastecimento da loja, dentro de
padrões elevados de eficiência e eficácia, erradicando perdas
que até então acontecem no fluxo de produtos neste setor.
Dentro desse novo posicionamento do varejo, é possível
ampliar ainda mais o contexto de eficiência e eficácia que
pode garantir maior ganho a todos os envolvidos. Se o varejo
assume a sua verdadeira vocação (interface de mercado entre
as cadeias e o consumidor) é possível presumir que no futuro
o varejo não execute mais a cobrança das vendas realizadas.
Este serviço será executado por uma empresa operadora do
sistema financeiro (bancos, administradoras de cartões etc.),
que receberão os valores das compras realizadas pelos consu-
midores e farão o repasse desses valores a todos os envolvidos
na cadeia (comissão do varejo e pagamento das empresas da
cadeia etc.). Neste cenário, a movimentação financeira será
on-line e sem acúmulos de valores, como ocorre hoje em dia,
quando os valores relativos às vendas de grandes lotes são
pontuais e elevados. Isto vai propiciar uma melhora considerá-
vel da logística das operações de movimentação de dinheiro.
Mas o maior impacto vai ocorrer no sistema tributário. Todos
os elementos para implantação do IVA (Imposto sobre Valor
Agregado), estão presentes desde a filosofia de fato gerador,
que no Brasil foi deturpada por razões óbvias de antecipação
de arrecadação pelo estado. O verdadeiro e único fato gera-
dor de qualquer atividade econômica é o consumo final. Sem
ele não existe, como produzir itens e partes intermediárias de
um produto de consumo final, por óbvio. Nesse contexto, o
operador financeiro que disponibiliza a sua infraestrutura de

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Supply Chain Management

cobrança e repasse do numerário recebido dos consumido-


res, repassará também o IVA ao governo on-line, que poderia
atenuar gap de tempo, melhorando a transição de modelo
tributário atual para o novo.
Embora a ocorrência real desses fatos possa parecer imprová-
vel, não significa que sejam impossíveis. Transformar isto em
algo palpável no futuro passa pela construção do conheci-
mento e uma boa dose de receptividade para novas metodo-
logias de gestão.

Atividades
1. Faça a montagem de uma cadeia de suprimentos de um produto de
melhor desempenho de resultado, utilizando o seu conhecimento co-
mum na empresa em que você trabalha.

2. O que precisa ser feito para formar um SCM neste produto?

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9
Políticas para
infraestrutura
logística

A infraestrutura logística é fundamental para o desen-


volvimento de uma empresa, uma cidade, um estado ou um país.
Afinal, sem uma infraestrutura adequada, há perda de competitivi-
dade, quer seja por incorrer em maiores custos, quer seja pelo tempo
maior para levar o produto aos consumidores, gerando uma pro-
babilidade de perder a venda pela falta do produto no momento
desejado pelo cliente – sem contar com possíveis avarias, acidentes,
roubos, entre outras situações.
A infraestrutura logística é toda a rede utilizada para levar
produtos e serviços aos clientes, no momento certo, na quantidade
certa, na qualidade certa e pelo custo desejado. Inclui, mas não se
restringe aos portos, aeroportos, rodovias, hidrovias e armazéns. Tal
infraestrutura, se desenvolvida de forma integrada, garante a movi-
mentação dos produtos e serviços dentro de um ambiente, interna-
mente ou externamente.

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Estratégia Logística

O Estado possui um papel fundamental no desenvolvimento da infra-


estrutura logística, pois é ele quem legitima, dentro de seu espaço territorial,
as normas para movimentação e armazenagem, bem como as condições míni-
mas e investimentos (público ou privado) a serem realizados.
O presente capítulo tem por objetivo apresentar as condições necessá-
rias para que os modais de transporte e a multimodalidade possam ser utiliza-
dos com eficiência e equilíbrio. Para tanto, faz-se necessário um resgate desses
conceitos, assim como também é preciso vinculá-los às políticas públicas que
incentivam o desenvolvimento da infraestrutura logística no Brasil.

9.1 Infraestrutura e logística


A logística possui vários conceitos que se complementam. Ballou (1993),
Bertaglia (2006) e Novaes (2015), entre outros autores, definem a logística como
a responsável pela gestão do fluxo de materiais mediante um fluxo de informa-
ções e dinheiro, conforme pode ser representado a seguir, na figura 1.
Figura 1– Fluxo logístico na cadeia de valor.

Fornecedor Manufatura Distribuidor Varejista Consumidor

Fluxo de informação

Fluxo de material

Fluxo financeiro

Fonte: NOVAES, 2001 apud MOURA E BEUREN, 2003.

Para que esse fluxo de materiais seja realizado com eficiência, faz-se
necessária a existência de uma infraestrutura apropriada, sendo esta, parte
vital para determinação do modo de transporte a ser utilizado. Sem conhe-
cer as possibilidades de movimentar a mercadoria, a empresa não conseguirá
determinar a melhor estratégia para o seu negócio, bem como atender ao nível
de serviço exigido pelo cliente. (CAIXETA-FILHO e MARTINS, 2007)

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Políticas para infraestrutura logística

Figura 2 – Mapa logístico brasileiro

Fonte: Renato Binoto, 2011. windwheel; Proviewz; stockphoto mania; Chris Warham; William Perugini/Shutterstock

A infraestrutura logística está diretamente relacionada aos modais de


transporte. A figura 2 apresenta os modos de transporte mais característicos
em cada região do Brasil. Cada ator que compõe o sistema logístico no país
se preocupa com o seu modal de transporte, ou seja: as transportadoras por
melhores rodovias; as empresas do setor ferroviário por mais malha e tre-
chos para transbordo; as empresas de aviação por melhores aeroportos e rotas.
Todas querem melhores condições de trabalho, contudo, essas condições só
são possíveis quando melhorias na infraestrutura são realizadas.
Dessa forma, as melhorias devem atender os modais rodoviário, ferro-
viário, aeroviário, aquaviário e dutoviário. Melo e Silva (2013) apresentam,
entre os modais conhecidos, um novo modal chamado infoviário, responsável
pelo tráfego de dados que otimizam e facilitam o transporte das cargas. Esse
modal também movimenta jornais, revistas, músicas, fotos, filmes, serviços
em EaD, entre outros.

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Estratégia Logística

Nesse sentido, o Estado precisa investir, com recursos próprios ou por


meio de parcerias com entidades privadas, na infraestrutura necessária. Porém,
o mais importante é pensar na integração desses modais, visando tornar os
custos com movimentação e entrega de mercadorias mais competitivos, tanto
dentro quanto fora do Brasil.
E quais as razões para investir na infraesturutra logística? De acordo com
o Ministério do Planejamento, por meio do Programa de Investimento em
Logística (PIL) algumas das razões seriam:
(a) aumentar a competitividade da economia;
(b) escoar com eficiência a produção agrícola crescente;
(c) reduzir os custos de logística para a indústria;
(d) atender ao crescimento das viagens nacionais e internacionais;
(e) ampliar as exportações. (MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO)

E essa integração se dá por meio da intermodalidade e multimodalidade.


De forma simples, Melo e Silva (2013) diferenciam esses termos: na intermoda-
lidade dois ou mais modais são utilizados, mas cada agente emite seus documen-
tos e é responsável única e exclusivamente por aquela operação que realizaram. Já
na multimodalide também são utilizados dois ou mais modais, mas apenas um
agente é responsável por toda a operação.
E como o Estado consegue articular essas ações? Por meio das políticas
públicas. A seguir, abordaremos algumas políticas públicas. Não temos a inten-
ção de esgotar o assunto, mas sim de apresentar o rol de discussões na esfera
política no período compreendido entre 2011–2020.

9.2 Investimentos necessários


em infraestrutura logística
Para tanto, alguns dados são necessários a fim de entendermos a exten-
são dessas políticas e valores aportados. Segundo dados do IBGE e do Banco
Central divulgados pelo site Logística Brasil, do Ministério do Planejamento
Orçamento e Gestão, o Brasil tem uma área territorial de 8 515 767 km2 ,
com uma faixa litorânea de 7 367 km. Tem, também, um Produto Interno

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Políticas para infraestrutura logística

Bruto (PIB) nominal1 (registrado em 2014) de R$ 5,5 trilhões e um PIB per


capita de R$ 27.229,00 para uma população de 205 milhões de habitantes. O
gráfico abaixo apresenta a taxa de investimento em relação ao PIB.

Gráfico 1– Investimento em Infraestrutura – % do PIB

% do PIB 20,6 20,6 20,5


20,2
19,7
19,5
19,1 19,2

18,6 18,5
18,3 18,3 18,4
18,0 18,1

17,4
17,2 17,3
17,0
16,7

Fonte: IBGE (2015) apud Logística Brasil.

Analisando o gráfico acima, e considerando que o PIB Nominal do


Brasil em 2013, publicado pelo IBGE (2014), foi de R$ 4,84 trilhões, o
investimento em infraestrutura foi de R$ 1.083.500.000,00 em 2014 e
R$ 992.200.000,00 em 2013, ou seja, um aumento de 9,2%. Porém, há seto-
res que ainda consideram pouco, visto a necessidade.
A Confederação Nacional do Transporte (CNT) realizou um estudo
chamado Plano CNT de Logística e Transporte 2014 no qual sugere valores
mínimos a serem investidos em cada região, nos mais diversos modais de
transporte. Esses valores são apresentados na figura 3.

1. O PIB nominal refere-se ao valor do PIB calculado a preços correntes, ou seja, no ano em
que o produto foi produzido e comercializado. O Produto Interno Bruto (PIB) representa a
soma, em valores monetários, de todos os bens e serviços produzidos em uma determinada
região (país, estado ou município), durante um período específico de tempo (ano, semestre,
trimestre ou mês).

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Estratégia Logística

Figura 3 – Plano CNT de Logística e Transporte.

BRASIL – PREVISÃO DE INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA (2014)

RR AP

0º Equador

AM MA
CE
PA PI RN
PB

PE
AC
TO
RO AL
SE
BA
MT

15º
DF
GO

MG
ES
OCEANO MS
PACÍFICO
SP
RJ
icórnio
o de Capr
0" Trópic
23º 27' 3
PR

SC OCEANO
ATLÂNTICO
RS

30º

75º 60º 45º 30º

¬
Investimentos (em R$ bilhões) N
0-10 1 : 35 000 000
10-20 0 350 700 km
O L
20-50
Escala aproximada
50-100 Projeção Policônica
> 100 S

Fonte: ESDE BRASIL S/A

Já a tabela a seguir apresenta os valores sugeridos considerando a utiliza-


ção dos recursos para cada modal, sendo:

Tabela 1 – Investimentos sugeridos

Infraestrutura Investimento mínimo (R$)


Aeroportuária 24.897.058.976,81
Ferroviária 448.833.266.882,40

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Políticas para infraestrutura logística

Infraestrutura Investimento mínimo (R$)


Navegação interior 61.034.342.711,04
Portuária 61.021.564.688,06
Rodoviária 361.685.921.520,28
Terminal 29.710.664.138,46
Total 987.182.818.917,04
Fonte: Plano CNT de Transporte e Logística (2014).

Se compararmos com os investimentos realizados em âmbito interna-


cional, o Brasil precisa investir pelo menos mais 7% do PIB nominal para se
aproximar de países como Austrália e Coreia do Sul, conforme apresenta o
gráfico abaixo:

Gráfico 2 – Taxa de investimento – comparação internacional.

46,3
Países e Blocos Selecionados
(média de 2010 a 2014 em % do PIB)

29,7
27,7
23,7 22,7 22,1 21,6 20,8 20,3 20,3
20,1 19,9 18,5 18,4
16,4

Fonte: IBGE (2015) apud Logística Brasil.

E no objetivo de buscar investimentos para a infraestrutura, o Estado


vem desenvolvendo programas e políticas públicas a fim de atrair recursos,
principalmente privados, para melhorar as condições de infraestrutura e
transporte no país.

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Estratégia Logística

9.3 Plano Nacional de Logística


e Transporte (PNLT)
O Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT) é uma iniciativa do
Governo Federal por meio dos ministérios dos transportes e da defesa. Tem
por objetivo “formalizar e perenizar instrumentos de análise, sob a ótica da
logística, para dar suporte ao planejamento de intervenções públicas e priva-
das na infraestrutura e na organização dos transportes” (MINISTÉRIO DOS
TRANSPORTES, 2014).
De acordo com Luna et al (2011), um dos principais resultados do
PNLT foi a apresentação de um portfólio de investimentos necessários até
2023 para manter, recuperar e conservar a infraestrutura atual, assim como
antecipar possíveis gargalos.
De acordo com o relatório final do Projeto de Reavaliação de Estimativas
e Metas do PNLT, tem como princípios norteadores para seu desenvolvimento:
É um plano de caráter indicativo, de médio e longo prazos, associado
às demandas resultantes do processo de desenvolvimento socioeconô-
mico do País, e não meramente um elenco de projetos e ações.
É resultante de um processo de planejamento de transportes perma-
nente, participativo, integrado e interinstitucional.
É um plano nacional e federativo, não apenas federal.
É um plano de Estado, não apenas de Governo.
É um plano multimodal, envolvendo toda a cadeia logística associada
aos transportes.
Está fortemente fundamentado nos conceitos de territorialidade, de
segurança e ocupação do território nacional, e de desenvolvimento
sustentável do País, com equidade e justiça social.
Tem forte compromisso com a preservação do meio ambiente (Zone-
amento Ecológico/Econômico), com a evolução tecnológica e com a
racionalização energética.
Requer um processo de institucionalização, organização e gestão efi-
ciente e eficaz, capaz de envolver todas as esferas de governo, bem
como os vários órgãos e instituições públicos e privados afins e corre-
latos ao setor dos Transportes. (BRASIL, 2012)

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Políticas para infraestrutura logística

9.4 Planos Estaduais de Logística


e Transporte (PELT)
Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Rio Grande do Norte, São Paulo,
Minas Gerais, Bahia, Espírito Santo, Ceará e Tocantins realizaram estudos
para levantar as necessidades de investimentos em infraestrurura.
De acordo com Luna et al (2011), os PELTs auxiliaram a gestão pública
na determinação de ações para atração de investimentos, bem como a realiza-
ção de parcerias público-privadas para o desenvolvimento dessas ações.
Porém, não existe uma forma única na elaboração dos PELTs, sendo que
alguns estados contrataram empresas para pesquisa e elaboração, enquanto
outros utilizaram sua própria estrutura para elaborar o mesmo. O quadro 1
apresenta essas diferenças. (LUNA et al, 2011)
Quadro 1– características dos planos de logística e transporte.

Aspectos do Eixo Infraestrutura


Elaboração
contemplados nos PELTs
Planos Estaduais
Setor Setor Diagnóstico
da Oferta e
Análise de
Impacto Sócio-
Impacto Arranjos
Ambien- Institu-
Público Privado Demanda econômico tal cionais
PELT-Bahia (BA)
Rumos 2015 (RS)
PELT-Minas (MG)
PELT-RN (RN)
PELT-Pará (PA)
PELT-2020 (PR)
PELTES (ES)
Fonte: Luna et al (2011, p. 10)
Percebe-se que alguns estados (Bahia e Rio Grande do Norte) não analisa-
ram em seus planos as dimensões da análise de impacto sócioeconômico, impacto
ambiental e arranjos institucionais. Outros estados (Rio Grande do Sul, Pará,
Paraná e Espírito Santo) deixaram de analisar uma ou duas dessas dimensões.
Segundo os autores, essa situação deve-se à prioridade dada no PELT.

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Estratégia Logística

9.5 Programa de Investimento em Logística


Em 2013 o governo federal lançou o Programa de Investimento em
Logística (PIL), que busca atrair investimentos privados na ordem de R$ 213
bilhões, sendo R$ 52 bilhões em rodovias; R$ 99 bilhões em ferrovias; R$ 54
bilhões em portos e R$ 8,7 bilhões em aeroportos (BRASIL, 2013).
Já a segunda fase, que foi iniciada em 2015, prevê um investimento de
R$ 198,4 bilhões, assim distribuídos: R$ 66,1 bilhões em rodovias; R$ 86,4
bilhões em ferrovias; R$ 37,4 bilhões em portos e R$ 8,5 bilhões em aero-
portos (BRASIL, 2015), totalizando investimentos de R$ 118,1 bilhões em
rodovias; R$ 185,4 bilhões em ferrovias; R$ 91,4 bilhões em portos e R$ 17,2
bilhões em aeroportos. Ou seja, mais de R$ 412 bilhões, aproximadamente
42% do proposto pelo estudo CNT.

9.6 Incentivos e Isenções Fiscais


O Governo Federal sancionou algumas desonerações e incentivos fiscais
para atrair investimentos em infraestrutura logística. A saber:

9.6.1 Regime Especial de Incentivos para o


Desenvolvimento da Infraestrutura (REIDI)
Prevê a suspensão da contribuição para o PIS/PASEP e COFINS na
aquisição de: (a) máquinas, aparelhos, instrumentos e equipamentos,
novos, e de materiais de construção para utilização ou incorporação
em obras de infraestrutura destinadas ao ativo imobilizado; (b) ser-
viços destinados a obras de infraestrutura para incorporação ao ativo
imobilizado. (BRASIL, 2015)

Esse regime se destina a:


Obras de infraestrutura nos setores de: (a) transportes, alcan-
çando exclusivamente rodovias e hidrovias; portos organizados
e instalações portuárias de uso privado; trens urbanos e ferro-
vias, inclusive locomotivas e vagões; e sistemas aeroportuários
e sistemas de proteção ao voo instalados em aeródromos públi-
cos; (b) energia, alcançando exclusivamente geração, cogeração,
transmissão e distribuição de energia elétrica; e produção e proces-
samento de gás natural em qualquer estado físico; (c) saneamento

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Políticas para infraestrutura logística

básico, alcançando exclusivamente abastecimento de água potável


e esgotamento sanitário; (d) irrigação; e (e) dutovias. (BRASIL,
2015. Grifo nosso.)

A lei que regulamenta esse regime especial é a Lei 11.488/2007.

9.6.2 Regime Tributário para incentivo à modernização


e à ampliação da estrutura portuária (REPORTO)
Regime tributário especial que tem como característica principal a
suspenção tributária na aquisição de máquinas e equipamentos da
incidência de IPI, Cofins, PIS/Pasep e imposto de importação (no
caso de equipamentos sem similar nacional) (BRASIL, 2015).

Destina-se a:
(a) Operador Portuário; (b) Concessionário de Porto Organi-
zado; (c) Arrendatário de Instalação Portuária de Uso Público; (d)
Empresa autorizada a explorar Instalação Portuária de Uso Pri-
vado; (e) Concessionário de transporte ferroviário; (f ) Empresas
de dragagem em rios, lagos, mares, baías e canais; (g) Recintos
alfandegados de zona secundária; e (h) Centros de treinamento
profissional instituídos pelos CAPs (Conselhos de Autoridade Por-
tuária). (BRASIL, 2015)

A lei que institui esse regime tributário é a Lei 11.033/2004.

9.6.3 Isenção do IOF para financiamento


de projetos de infraestrutura de logística
direcionados a obras de rodovias e ferrovias
objeto de concessão pelo Governo Federal
A alíquota do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) incidente
no financiamento de obras de infraestrutura em rodovias e ferrovias
foi zerada. (BRASIL, 2015).

Destina-se a: “Obras de infraestrutura em rodovias e ferrovias.” Essa


isenção foi regulada pelo Decreto 8.325/2014, que alterou o texto do decreto
6.306/2007 (art. 8.º).

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Estratégia Logística

9.6.4 Desoneração da folha de pagamentos


“Eliminação da contribuição patronal do Instituto Nacional de Seguri-
dade Social (INSS) com compensação parcial de nova alíquota sobre fatura-
mento bruto, excluída receita bruta de exportações.” (BRASIL, 2015)
Destina-se às empresas dos seguintes setores:
(a) Transporte rodoviário; (b) Transporte aéreo e marítimo; (c)
Manutenção de aeronaves; (d) Transporte ferroviário ou metroviá-
rio de passageiros; (e) Transporte rodoviário e ferroviário de carga;
(f ) Carga e descarga em portos; (g) Construção de obras de infraes-
trutura; (h) Empresa de jornalismo; (i) TI e TIC; (j) Indústria move-
leira; (k) Indústria de confecções; (l) Indústria de artefatos de couro;
(m) Hotelaria; (n) Comércio varejista; (o) Manutenção e reparo de
embarcações; e (p) Tecnologia. (BRASIL, 2015. Grifo nosso.)

A lei que instituiu essa desoneração é a Lei 12.546/2011.


Os incentivos e isenções a seguir não estão diretamente relacionados
com a infraestrutura logística, porém, podem ser utilizados por empresas das
respectivas cadeias produtivas, possibilitando que empresas fornecedoras de
produtos e serviços às empresas responsáveis pelos investimentos em infraes-
trutura consigam atendê-las com menor custo.

9.6.5 Desoneração do IPI para


máquinas e equipamentos
“As alíquotas do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para grande
parte dos itens de bens de capital foram reduzidas para zero.” (BRASIL, 2015)
Destina-se a: “Empresas industriais, usuárias de bens de capital”. Esse
incentivo foi regulado pelo Decreto 7.660/2011.

9.6.6 Regime de tributação das microempresas e


empresas de pequeno porte (Simples Nacional)
Regime unificado de apuração e recolhimento dos impostos e contribui-
ções da União (CSLL, PIS, COFINS, IPI, INSS sobre a folha de pgto.),
dos Estados (ICMS), do Distrito Federal e dos Municípios (ISS), inclu-
sive com simplificação das obrigações fiscais acessórias. (BRASIL, 2015)

– 234 –

46678_estrategia_logistica.indb 234 17/06/2016 09:54:38


Políticas para infraestrutura logística

Destina-se ao “Tratamento diferenciado, favorecido e simplificado às


Microempresas e Empresas de Pequeno Porte”.
A legislação que regula esse regime é: Lei Complementar 123/2006; Lei
Complementar 127/2007; Lei Complementar 128/2008; Lei Complementar
133/2009 e Lei Complementar 139/2011.

9.6.7 Regime especial de incentivos para


o desenvolvimento de infraestrutura da
indústria petrolífera nas regiões Norte,
Nordeste e Centro-Oeste (REPENEC)
Suspensão de tributos no desenvolvimento de projetos para a implan-
tação de obras de infraestrutura nas Regiões Norte, Nordeste e Centro-
-Oeste, nos setores petroquímico, de refino de petróleo e de produção
de amônia e uréia a partir do gás natural, por pessoa jurídica habilitada
ao regime, na venda de máquinas e equipamentos; vendas de materiais
de construção; prestação de serviços; e/ou locação de máquinas e equi-
pamentos para utilização nas obras objeto do incentivo.
Os tributos objetos da suspensão são: PIS/COFINS; IPI incidente na saída
do estabelecimento industrial ou equiparado; PIS/PASEP-Importação e
COFINS-Importação; IPI e Imposto de Importação. (BRASIL, 2015)

Destina-se a:
Pessoa jurídica que tenha projeto aprovado para implantação de obras
de infraestrutura nas Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, nos
setores petroquímico, de refino de petróleo e de produção de amônia
e ureia a partir do gás natural, para incorporação ao seu ativo imobi-
lizado. (BRASIL, 2015)

Está amparada pela Lei 12.249/2010.

9.6.8 Incentivos a inovação tecnológica


Incentivos fiscais, tais como: (a) deduções de CSLL de dispêndios
efetuados em atividades de P&D; (b) Redução do IPI na compra de
máquinas e equipamentos para P&D; (c) Depreciação integral desses
bens, no ano de aquisição; (d) amortização acelerada de bens intangí-
veis; (e) Redução do Imposto de Renda retido na fonte incidente sobre
remessa ao exterior resultantes de contratos de transferência de tecno-
logia; (f ) Isenção do Imposto de Renda retido na fonte nas remessas

– 235 –

46678_estrategia_logistica.indb 235 17/06/2016 09:54:38


Estratégia Logística

efetuadas para o exterior destinada ao registro e manutenção de marcas,


patentes e cultivares; ou (g) Subvenções econômicas concedidas em
virtude de contratações de pesquisadores, titulados como mestres ou
doutores, empregados em empresas para realizar atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovação tecnológica. (BRASIL, 2015)

Quem pode usufruir desse incentivo: “Pessoas jurídicas que realizem


pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica.” Leis
que suportam o incentivo à inovação tecnológica: Lei 10.973/2004; Lei
11.196/2005 e Lei 11.487/2007.

9.6.9 Devolução antecipada do IR e PIS/COFINS


Redução gradual do prazo para devolução dos créditos do PIS-Pasep e
da COFINS sobre bens de capital, de 12 meses para até a apropriação
imediata.
Anteriormente era devolvido às empresas adquirentes desses bens na
forma de créditos tributários compensáveis em 24 meses. (BRASIL, 2015)

Quem pode usufruir:


As pessoas jurídicas, nas hipóteses aquisição no mercado interno ou
de importação de máquinas e equipamentos destinados à produção
de bens e prestação de serviços, que poderão optar pelo desconto dos
créditos da Contribuição para o PIS e a COFINS. (BRASIL, 2015)

Leis que regulam a devolução antecipada do IR e PIS/COFINS: Lei


11.051/2004; Lei 11.196/2005; Lei 11.487/2007; Lei 11.774/2008 e Lei
12.546/2011.

9.6.10 Redução do imposto de importação


para máquinas sem produção nacional
(Regime de Ex-tarifário)
Regime especial de tributação com redução temporária da alíquota do
imposto de importação para bens de capital (BK) e bens de informá-
tica e de telecomunicações (BIT), assim como de suas partes, peças e
componentes. (BRASIL, 2015)

Destina-se a “empresas industriais e prestadoras de serviços”. A conces-


são do regime é dada por meio da Resolução 66, de 14 de agosto de 2014, da
Câmara de Comércio Exterior (Camex) após parecer do Comitê de Análise
de Ex-Tarifários (Caex).

– 236 –

46678_estrategia_logistica.indb 236 17/06/2016 09:54:38


Políticas para infraestrutura logística

Percebe-se que, ao longo dos anos, o Governo Federal vem desenvol-


vendo incentivos e isenções com o intuito de fomentar investimentos em
infraestrutura. Porém, essas ações atendem, via de regra, com exceção da lei
das MPE, empresas de médio e grande porte. Contudo, são ações importan-
tes para o desenvolvimento da infraestrutura logística no Brasil.

Conclusão
Neste capítulo, além de relembrar alguns conceitos e conhecer outros,
como o Infoviário, pudemos analisar estudos e valores necessários para que a
infraestrutura logística no Brasil fosse adequada ao ambiente competitivo que
o mundo enfrenta.
Percebemos que ainda falta investimento em infraestrutura, mas que eles
estão acontecendo, ainda que isoladamente, pensando em modal por modal
(e não de forma multimodal), ou seja, os investimentos são específicos; quem
investir no modal rodoviário dificilmente conseguirá investir no modal aéreo.
Também apresentamos algumas ações do Governo Federal, por meio de
incentivos e isenções às empresas para investirem em infraestrutura, com a
criação do PIL – Programa de Investimento em Logística, em 2013.
Vale ressaltar que os investimentos devem ser aplicados de forma integrada,
visando unificar e fortalecer os modais de transporte. Portanto, é primordial a par-
ticipação do Estado e das empresas privadas nesse processo de desenvolvimento.

Ampliando seus conhecimentos

Os gargalos de infraestrutura podem


virar o motor de crescimento?
Por Marcelo Pellegrini, Carta Capital. Publicado em 15/06/2015

Em época de ajuste fiscal e desaceleração econômica, parece


não haver uma solução simples para  sair da crise  no curto
prazo. Para o governo, a aposta para a retomada é a infra-
estrutura, como ficou claro no lançamento do  Programa de

– 237 –

46678_estrategia_logistica.indb 237 17/06/2016 09:54:38


Estratégia Logística

Investimentos em Logística (PIL). Presente no evento  Diá-


logos Capitais: Infraestrutura, promovido por  Carta Capital
nesta segunda-feira 15, em São Paulo, o ministro da Secretaria
de Portos, Edinho Araújo, detalhou como o governo quer
transformar deficiências históricas brasileiras em soluções.
“O Brasil possui  gargalos de infraestrutura  que dificultam a
atividade econômica. Ao investir na solução desses proble-
mas, melhoramos nossa competitividade no longo prazo e
movimentamos a economia com obras”, disse o ministro. Para
tanto, o PIL, anunciado na terça-feira 9, é peça-chave.
Essas obras precisam ter foco, avaliam autoridades e especia-
listas presentes no evento. Atualmente, o Brasil possui uma
grande desigualdade regional de infraestrutura, cujos reflexos
são o encarecimento dos produtos e a redução da competiti-
vidade brasileira no cenário internacional. A situação do agro-
negócio, principal motor do PIB  nos últimos tempos, deixa
isso claro.
Nos últimos 50 anos, o agronegócio expandiu sua fronteira
agrícola em direção ao norte do país, que é carente de infra-
estrutura. Por isso, os custos do transporte entre o local de
produção e os portos no Sul e Sudeste subiram. “No Brasil,
gasta-se quatro vezes mais no transporte de produtos do que os
Estados Unidos e Argentina”, afirma Luiz Antônio Fayet, con-
sultor em logística da Confederação Nacional da Agricultura
(CNA). “Poderíamos nos destacar mais se houvesse o investi-
mento regional correto, em vez de jogar esse dinheiro no ralo
insistindo em transportar tudo por caminhões”, completa.
Estimativas indicam que o problema só tende a crescer se o
diálogo entre governo e iniciativa privada não se fortalecer.
Segundo as projeções da CNA, até 2020 o Brasil deve
superar as exportações de alimentos dos Estados Unidos e
assumir a liderança global do agronegócio. No entanto, para
que isso aconteça, alguns entraves devem ser solucionados.

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46678_estrategia_logistica.indb 238 17/06/2016 09:54:38


Políticas para infraestrutura logística

“Por incapacidade de arcar com os custos de transporte, o


Brasil deixou de produzir 4 milhões de toneladas de soja e
milho em 2014”, afirma Fayet. “Ao gastar bilhões com trans-
porte, deixamos de reinvestir esse dinheiro em produção e
na economia interna”. Hoje, 90% dos custos envolvidos na
produção de soja são pagos a outras empresas brasileiras.
Para Fayet, a solução passa primeiro pelo investimento na dis-
tribuição da infraestrutura pelo território nacional. “É preciso
melhorar o escoamento regional dos produtos.  O Brasil só
tem a crescer, mas precisa fazer modificações em sua matriz de
transportes”, defende.
O discurso do dirigente da CNA parece alinhado com
os projetos do governo, a julgar pelas características iniciais
do  Programa de Investimentos em Logística. Os projetos
de ferrovias incluídos no PIL somam 86,4 bilhões de reais,
mais do que rodovias (66,1 bilhões de reais), portos (37,4
bilhões) e aeroportos (8,5 bilhões). Apresentado por Dilma
Rousseff como “grande aposta para o crescimento do país”,
o PIL é um contraponto ao criticado ajuste fiscal. “O ajuste
fiscal não é meta de governo, mas um caminho. Após ter-
mos um maior equilíbrio nas contas, podemos reorganizar os
investimentos para áreas que temos deficiências e que trazem
maior competitividade para nossa economia”, afirma o ministro
Edinho Araújo.
Fortalecimento da indústria
O sucesso do programa, no entanto, não depende apenas da
melhoria logística do País, disse durante o evento o diretor do
Instituto de Economia da Unicamp, Fernando Sarti. “O programa
é uma oportunidade única de  promover  investimento alavan-
cando a indústria e a eficiência produtiva”, afirma. No entanto, é
preciso assegurar que as obras tenham forte conteúdo nacional.
“Não adianta acelerar os gastos com infraestrutura se isso significar
demanda para coreanos e chineses”, pontua Sarti.

– 239 –

46678_estrategia_logistica.indb 239 17/06/2016 09:54:38


Estratégia Logística

Nos últimos anos, o Brasil passa por um momento de enfraque-


cimento de sua indústria. Apenas em 2014, o setor encolheu
3,2% e a tendência é que resultado similar se concretize este
ano. Para alterar esse cenário, o diretor da Unicamp defende
um aumento dos investimentos federais. “Os 198 bilhões de
reais são um bom aceno, mas são insuficientes. Nosso gasto
deveria estar na ordem de 240 bilhões de reais se nos compa-
rarmos com os demais Brics [grupo formado por Brasil, Rússia,
Índia, China e África do Sul]”, afirma. Segundo ele, o cresci-
mento chinês está apoiado em investimentos de infraestrutura,
com produção industrial nacional, que são quatro vezes maio-
res que os aportes brasileiros.
Não é somente para os Brics que o Brasil perde em investi-
mentos de infraestrutura. “Os atuais 2% do PIB voltados para
o setor no Brasil estão abaixo dos 3,6% de investimentos em
relação ao PIB no resto do mundo”, diz Sarti. Para ele, o
Brasil deve aproveitar o bom momento econômico do agro-
negócio para aumentar o investimento em infraestrutura dos
atuais 13% para 20%. “Com isso, aumentamos a integração
regional, diminuímos desigualdades, fortalecemos a indústria,
geramos tecnologia, renda e emprego e ainda resolvemos um
problema histórico brasileiro”.

Atividades de Aplicação
1. Se comparado aos demais países do BRICS, o Brasil vem investindo
recursos inferiores. Porém, é melhor não investir mais se for para
fazê-lo de forma equivocada. Quer seja por iniciativa do governo ou
por meio de parceria público-privada, como o Brasil deve investir na
infraestrutura logística?

– 240 –

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Políticas para infraestrutura logística

2. De acordo com a Confederação Nacional do Transportes (CNT), são


necessários pelo menos R$ 987 bilhões em investimentos em infra-
estrutura logística. Com o PIL, o Governo irá investir cerca de 42%
desse valor nos modais de transporte. Como atrair mais investimen-
tos para a infraestrutura logística ser mais eficiente?

3. Qual é a importância de investir na infraestrutura logística para a


economia do Brasil?

– 241 –

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10
Cidades inteligentes
– smart cities

Com o êxodo rural nos mais diversos lugares do planeta, os


centros urbanos ficaram com uma população mais densa. De acordo
com Campos (2015), atualmente no Brasil 84,4% da população
encontra-se nos centros urbanos, trazendo com isso, entre outras
coisas, maior facilidade de mobilidade urbana.
Para promover o bem-estar social, o Estado precisa planejar sua
cidade a fim de facilitar o dia a dia de seus cidadãos. Foi visando esse
bem-estar que surgiu o conceito de cidades inteligentes, as smart
cities (termo em inglês).

46678_estrategia_logistica.indb 243 17/06/2016 09:54:38


Estratégia Logística

O desenvolvimento e a aplicação desse conceito vêm sendo discutidos


por várias entidades ao redor do mundo (como, por exemplo, a Rede Brasi-
leira de Cidades Inteligentes e Humanas e o Smart Cities Council1 – Conselho
das Cidades Inteligentes) em nível mundial. Vários países como Portugal,
Hungria, França, Estados Unidos, Japão, Espanha, entre outros, também
estão realizando estudos sobre cidades inteligentes, buscando melhorar a qua-
lidade de vida de seus habitantes.
Essas entidades, em geral, são constituídas por diversos atores como
universidades, poder público, empresas privadas e institutos de pesquisa,
gerando um diálogo multidisciplinar. Porém, as principais áreas do conheci-
mento envolvidas no desenvolvimento de cidades inteligentes são TIC (tec-
nologia da informação e comunicação) e Urbanismo, sendo que outras áreas
como sociais aplicadas e humanas também realizam pesquisas sobre o tema.
O propósito deste capítulo é familiarizá-lo com essa temática, bem como
demonstrar a importância da logística neste contexto.

10.1 O que é uma cidade inteligente


Não existe unanimidade em relação ao conceito de cidades inteligentes,
até porque o termo é recente e ainda está se consolidando por meio de pesqui-
sas no ambiente acadêmico. Weiss, Bernardes e Consoni (2015) apresentam
diversos conceitos sobre cidades inteligentes, conforme o quadro 1.
Quadro 1– Definições de cidades inteligentes

Autor Definição
São aquelas que monitoram e integram as
condições de operações de todas as infra-
Hall et al. (2000) estruturas críticas da cidade, atuando de
forma preventiva para a continuidade de
suas atividades fundamentais.

1 Saiba mais em: <http://smartcitiescouncil.com>. Acesso em: 4 fev. 2016.

– 244 –

46678_estrategia_logistica.indb 244 17/06/2016 09:54:39


Cidades inteligentes – smart cities

Autor Definição
São aquelas capazes de conectar de forma
inovadora as infraestruturas físicas e de
TICs, eficiente e eficazmente, convergindo
Kanter e Litow (2009) os aspectos organizacionais, normativos,
sociais e tecnológicos a fim de melhorar as
condições de sustentabilidade e de quali-
dade vida da população
São aquelas que combinam as facilidades
das TICs e da Web 2.0 com os esforços
organizacionais, de design e planejamento,
para desmaterializar e acelerar os proces-
Toppeta (2010)
sos burocráticos, ajudando a identificar e
implementar soluções inovadoras para o
gerenciamento da complexidade das cida-
des.
São aquelas que bem realizam a visão de
futuro em várias vertentes – economia,
pessoas, governança, mobilidade, meio
Giffinger e Gudrun (2010) ambiente e qualidade de vida – e são cons-
truídas sobre a combinação inteligente de
atitudes decisivas, independentes e cons-
cientes dos atores que nelas atuam.
São aquelas que usam tecnologias de smart
computing para tornar os componentes das
infraestruturas e serviços críticos – os quais
Washburn e Sindhu (2010) incluem a administração da cidade, educa-
ção, assistência à saúde, segurança pública,
edifícios, transportes e utilities – mais inte-
ligentes, interconectados e eficientes.

– 245 –

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Estratégia Logística

Autor Definição
São aquelas que têm foco em um modelo
particularizado, com visão moderna do
desenvolvimento urbano e que reconhecem
a crescente importância das tecnologias da
informação e comunicação no direciona-
Dutta (2011)
mento da competitividade econômica, sus-
tentabilidade ambiental e qualidade de vida
geral; esse conceito vai além dos aspectos
puramente técnicos que caracterizam as
cidades como cidades digitais.
São aquelas que fazem uso sistemático das
TICs para promover a eficiência no planeja-
Harrison e Donnelly (2011) mento, execução e manutenção dos serviços
e infraestruturas urbanos, no melhor inte-
resse dos atores que atuam nestas cidades.
São aquelas que têm por objetivo a melhoria
na qualidade dos serviços aos cidadãos e que o
estabelecimento de sistemas integrados basea-
Nam e Pardo (2011a)
dos em TICs não é um fim em si, mas meca-
nismos por meio dos quais os serviços são for-
necidos e as informações são compartilhadas.
Fonte: WEISS; BERNARDES; CONSONI (2015, p. 313)
Percebe-se uma condição comum: o uso da tecnologia da informação
para facilitar o controle, a manutenção e o monitoramento e planejamento
de ações do Estado a fim de proporcionar maior comodidade, segurança,
transparência e qualidade de vida aos seus habitantes.
Três conceitos chamam a atenção. São os apresentados por Kanter e
Litow (2009); Giffinger e Gudrun (2010) e Nam e Pardo (2011) (apud
WEISS; BERNARDES; CONSONI, 2015). Esses conceitos são similares
e abrangentes, uma vez que várias áreas de atuação devem ser pensadas e
estruturadas conjuntamente. Não basta a cidade ter uma boa conectividade
wi-fi em suas ruas e praças públicas, por exemplo, se isso não for necessário
para a população.

– 246 –

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Cidades inteligentes – smart cities

Weiss, Bernardes e Consoni (2013, p.5) complementam essa análise


observando alguns pré-requisitos que devem estar disponíveis aos seus habi-
tantes, sendo:
a) definir a estratégia, as metas políticas e decisões sobre a oferta de
serviços que estarão disponíveis e a apropriação dos recursos finan-
ceiros necessários; b) desenhar os processos de negócios, e respectivas
atividades, necessários para entregar valor aos cidadãos e, finalmente;
c) construir a infraestrutura e os sistemas necessários e que permitirão
o funcionamento dos serviços pela internet, garantindo níveis ade-
quados de interação, segurança, desempenho e rastreabilidade.

10.2 Como criar uma cidade inteligente


O primeiro pensamento que vem à nossa mente é que não é difícil criar
uma cidade inteligente, afinal, é só usar da tecnologia da informação e comu-
nicação (TIC) e disponibilizar serviços online aos cidadãos.
Esse pensamento não está equivocado, porém, está incompleto. Para
que uma cidade possa ser chamada de inteligente, é preciso que as tecnolo-
gias estejam integradas, conectadas nas mais diversas organizações. (WEISS;
BERNARDES; CONSONI, 2013).
Ainda segundo os autores:
Nas cidades inteligentes, a tecnologia da informação desempenha o
papel de tornar os dados da vida urbana tangíveis, por meio da criação
e execução de projetos voltados para a sua captura e tratamento em
tempo real. (2013, p. 6).

Portanto, a questão-chave para uma cidade ser inteligente é a interatividade


dos serviços oferecidos na cidade com seus habitantes e a integração da tecnologia.

10.2.1 Quais as características de


uma cidade inteligente
Conforme visto anteriormente, o conceito de cidade inteligente
ainda não está massificado e disseminado, porém, existem algumas carac-
terísticas que são comuns. Caragliu, Del Bo e Nijkamp (2011) apresen-
tam algumas delas sendo:

– 247 –

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Estratégia Logística

22 A utilização da infraestrutura de rede para melhorar a eficiência eco-


nômica e política e para permitir o desenvolvimento social, cultural
e urbano. “Infraestrutura” indica serviços para negócios, habitação,
lazer, estilo de vida e as TIC (telefones fixos e móveis, redes de com-
putadores, e-commerce e serviços de internet). Isso traz à tona a
ideia de cidade conectada como o principal modelo de desenvolvi-
mento e conectividade como fonte de crescimento.
22 Ênfase em desenvolvimento urbano liderado por negócios. Há várias
críticas ao conceito de cidade inteligente como cidade voltada para
atrair novos negócios. No entanto, apesar de advertências sobre os
riscos associados ao peso excessivo dado a valores econômicos como
único motor do desenvolvimento urbano, os dados realmente mos-
tram que cidades orientadas a negócios estão, de fato, entre aquelas
com desempenho socioeconômico satisfatório.
22 Forte foco no objetivo de inclusão social nos serviços públicos. Os
autores perguntam: até que ponto todas as classes sociais se benefi-
ciariam de uma integração tecnológica do seu tecido urbano?
22 Ênfase sobre o papel crucial das indústrias de alta tecnologia e cria-
tivas no crescimento urbano de longo prazo. Embora a presença de
uma força de trabalho criativa e habilidosa não garanta o desempe-
nho urbano, numa economia intensiva em conhecimento e cres-
centemente globalizada, esses fatores cada vez mais determinarão o
sucesso das cidades.
22 Grande atenção para o papel do capital social e relacional no
desenvolvimento urbano. Quando as questões sociais e relacionais
não são devidamente levadas em conta, a polarização social pode
surgir como resultado. Esta última questão também está ligada
à polarização econômica, espacial e cultural. O debate sobre os
possíveis efeitos sobre a desigualdade de classe decorrentes de polí-
ticas orientadas para a criação de cidades inteligentes ainda não
está resolvido.
22 Sustentabilidade social e ambiental como importante componente
estratégico das cidades inteligentes. (apud: 2i2p, 2013)

10.3 Modelos de cidades inteligentes


Várias cidades no mundo possuem o título de cidade inteligente e estão
a cada dia aprimorando mais as tecnologias, a infraestrutura, a conectividade
e a qualidade de vida de seus habitantes e turistas.

– 248 –

46678_estrategia_logistica.indb 248 17/06/2016 09:54:39


Cidades inteligentes – smart cities

A IESE Business School2 da Espanha desenvolveu um indicador para


medir as cidades mais inteligentes no mundo. Esse indicador congrega dez
dimensões sendo elas: governo, administração pública, planejamento urbano,
tecnologia, meio ambiente, alcance internacional, coesão social, mobilidade e
transporte, capital humano e economia.
Essas informações geraram o IESE Cities in Motion Index – CIMI (ICIM
- Índice das Cidades Em Movimento, em tradução livre), que determina as dez
cidades mais inteligentes do mundo, conforme expõe a tabela abaixo:
ICIM Ranking em
Ranking Cidade
2015 2014 2013 2012
1 Londres 100 1 1 1
2 Nova Iorque 92,24 2 2 3
3 Seul 88,47 3 3 2
4 Paris 87,69 4 4 4
5 Amsterdam 85,05 5 7 6
6 Viena 84,78 6 6 9
7 Tóquio 84,15 7 8 5
8 Genebra 83,85 8 9 10
9 Singapura 83,37 9 18 20
10 Munique 83,21 10 5 8
Fonte: IESE, 2015. Adaptado.
Percebe-se que as quatro primeiras posições sofreram poucas variações e
que as cidades vêm se mantendo praticamente na mesma posição. Já Amster-
dam, Viena, Genebra e Singapura vêm desenvolvendo ações que as fizeram
melhorar ou manter o índice ICIM, ao contrário de Tóquio e Munique, que
não apresentaram essa melhora constante.
A seguir, será apresentado o score 2015 das dez cidades mais bem coloca-
das, considerando as dimensões-chave analisadas no estudo para a construção
do CIMI (economia, capital humano, alcance internacional, mobilidade e
transporte, meio ambiente, tecnologia, planejamento urbano, gestão pública,
governança e coesão social).
2. Saiba mais em: <www.iese.edu/research/pdfs/ST-0366-E.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2015.

– 249 –

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Estratégia Logística

Londres

Fonte: viewgene/Shutterstock

Pode-se perceber que os pontos fortes identificados no índice são: capital


humano; alcance internacional e administração pública. Já um ponto que
deve ser melhorado é a coesão social.

Londres – Reino Unido


Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 250 –

46678_estrategia_logistica.indb 250 17/06/2016 09:54:41


Cidades inteligentes – smart cities

Nova York

Fonte: UTBP/Shutterstock

Já para a cidade de Nova York, os pontos fortes são: economia e tecnolo-


gia, e os pontos a serem melhorados são planejamento urbano e coesão social.

Nova Iorque – EUA


Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 251 –

46678_estrategia_logistica.indb 251 17/06/2016 09:54:44


Estratégia Logística

Seul

Fonte: AsiaTravel/Shutterstock

No que diz respeito a Seul, na Coreia do Sul, a cidade apresentou força


em tecnologia e coesão social, com deficiência em capital humano e alcance
internacional.
Seul – Coreia do Sul
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 252 –

46678_estrategia_logistica.indb 252 17/06/2016 09:54:47


Cidades inteligentes – smart cities

Paris

Fonte: PHOTOCREO Michal Bednarek/Shutterstock

Ao contrário da cidade anterior, Paris apresentou um forte alcance inter-


nacional, com melhorias a fazer, principalmente, na administração pública.

Paris – França
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 253 –

46678_estrategia_logistica.indb 253 17/06/2016 09:54:49


Estratégia Logística

Amsterdam

Fonte: Vanyatko/Shutterstock

A cidade holandesa apresentou como pontos favoráveis o meio ambiente


e o planejamento urbano e melhorias e serem realizadas em questões de mobi-
lidade urbana.
Amsterdam - Países Baixos
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia

Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 254 –

46678_estrategia_logistica.indb 254 17/06/2016 09:54:51


Cidades inteligentes – smart cities

Viena

Fonte: Tupungato/Shutterstock

Viena, Áustria, demonstrou força em mobilidade urbana e meio


ambiente e aspectos a melhorar em capital humano e tecnologia.

Viena – Áustria
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 39

– 255 –

46678_estrategia_logistica.indb 255 17/06/2016 09:54:52


Estratégia Logística

Tóquio

Fonte: Takamex/Shutterstock

A cidade japonesa apresentou pontos favoráveis em economia, coesão


social e meio ambiente, porém, com melhorias a serem realizadas, principal-
mente, em mobilidade urbana e administração pública.

Tóquio – Japão
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 40

– 256 –

46678_estrategia_logistica.indb 256 17/06/2016 09:54:54


Cidades inteligentes – smart cities

Genebra

Fonte: Sorbis/Shutterstock

Genebra apresenta forte administração pública e meio ambiente, porém,


com fraquezas em capital humano.

Genebra – Suíça
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 40

– 257 –

46678_estrategia_logistica.indb 257 17/06/2016 09:54:55


Estratégia Logística

Singapura

Fonte: Kjersti Joergensen/Shutterstock

Singapura, uma cidade-Estado insular localizada na Ásia, possui como


forças a governança e o meio ambiente e como aspecto a melhorar o capital
humano.
Singapura - Sudeste Asiático
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 40

– 258 –

46678_estrategia_logistica.indb 258 17/06/2016 09:54:56


Cidades inteligentes – smart cities

Munique

Fonte: Isaac Mok/Shutterstock

Por fim, Munique apresenta meio ambiente, mobilidade urbana e coe-


são social como pontos favoráveis e, como dimensões a serem melhoradas,
principalmente alcance internacional e capital humano.
Munique – Alemanha
Economia
Coesão 100 Capital
social 80 humano
60
Governança 40 Alcance
20 internacional
0
Gestão Mobilidade
pública e transporte

Meio ambiente
Planejamento
urbano Tecnologia
Fonte: IESE, 2015, p. 40

– 259 –

46678_estrategia_logistica.indb 259 17/06/2016 09:54:57


Estratégia Logística

Percebe-se que todas as cidades possuem suas “forças” e “fraquezas” no


que se refere à construção do índice. Isso deve-se ao fato de cada cidade prio-
rizar ações em determinadas áreas como mobilidade urbana, qualidade de
vida, infraestrutura, entre outras.
Essas ações dependem do envolvimento de vários atores como entidades
públicas e privadas, porém, se não houver manutenção dessas ações para que
elas sejam efetivas, ocorrerá grandes oscilações no ranking das cidades.
No Brasil, cidades como Recife, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre
e Curitiba são consideradas inteligentes e se destacam no cenário nacional. A
seguir serão apresentados três modelos: Rio de Janeiro, Porto Alegre e Curi-
tiba, que foram apresentados por Weiss, Bernardes e Consoni (2013, p. 7-10).
Rio de Janeiro
[...] O Rio de Janeiro deu início ao seu projeto de se transformar em
uma cidade inteligente com a implantação de seu centro de opera-
ções. Inaugurado em dezembro de 2010, o Centro de Operações Rio
(COR) integra 30 órgãos e agências governamentais que monitoram,
24 horas por dia, o cotidiano da cidade. Lá estão integradas todas as
etapas de um gerenciamento de crise, desde a antecipação, redução
e preparação, até a resposta imediata a ocorrências que possam pre-
judicar a vida normal dos cidadãos e empresas, como chuvas fortes,
deslizamentos, condições do mar, condições de tráfego, continuidade
do fornecimento e outros incidentes que impactem a cidade.
[...] O processo permite atuar em tempo real na tomada de decisões
e solução dos problemas. As informações da dinâmica urbana – trá-
fego, condições meteorológicas, condições das marés, qualidade
do ar, transportes públicos, entre outras – são disponibilizadas
no sítio na internet e também nas redes sociais, o que permite aos
cidadãos o acesso às principais informações sobre as condições de
operação da cidade.
[...] Os esforços que vêm sendo realizados pela Prefeitura do Rio
de Janeiro para implantar modernas tecnologias para o gerencia-
mento da cidade estão alinhados aos preparativos para receber três
dos principais eventos esportivos do mundo: a Copa do Mundo de
Futebol de 2014 e os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016.
(WEISS; BERNARDES; CONSONI, 2013, p. 7-8. Grifo nosso.).

De acordo com o índice CIMI 2015, o Rio de Janeiro se encontra na


posição 133, com score de 42,64 em 2015, sendo seu ponto forte o meio

– 260 –

46678_estrategia_logistica.indb 260 17/06/2016 09:54:57


Cidades inteligentes – smart cities

ambiente, com pontos a melhorar em economia, governança, administração


pública e mobilidade urbana. Ainda assim, é uma das cidades brasileiras de
maior destaque.
Porto Alegre
Na cidade Porto Alegre, o poder público tem realizado investimentos
significativos em modernização tecnológica para melhorar a pres-
tação de serviços aos cidadãos, aumentar a eficiência da máquina
pública e reduzir os custos de manutenção das infraestruturas.
A cidade conta com um moderno e eficiente centro de operações,
nomeado como Centro Integrado de Comando (CEIC) inaugurado
no final de 2012, subordinado diretamente ao Gabinete do Prefeito.
No CEIC estão congregados principais agentes públicos: Guarda
Municipal, Serviço Médico de Urgência (SAMU), Defesa Civil,
Departamento Municipal de Águas e Esgoto (DMAE), Empresa
Pública de Transporte e Circulação (EPTC) e outros órgãos muni-
cipais. [...]
Sinais semafóricos inteligentes – Sistema de Controle de Trânsito
Adaptativo em Tempo Real - estão sendo implantados nos principais
cruzamentos viários. Por esse sistema, laços indutivos instalados no
chão, captam o fluxo de tráfego alternando o seu estado de forma
automática, acelerando o tempo de circulação em até 30% e redu-
zindo a taxa de emissão de gases em até 7%.
Um sistema integrado de gestão de ativos, com funcionalidades de
controle de manutenção, tratamento de alertas emitidos por sensores
e registro e encaminhamento de falhas para resolução pelas diferen-
tes agências de serviços vinculadas à Prefeitura também está presente
na cidade. Esse sistema contempla também uma interface disponível
no portal internet da cidade, onde os cidadãos podem, diretamente,
registrar suas mais variadas demandas de atendimento pelas agências:
iluminação, vias públicas, conservação de praças e jardins, segurança e
outras inúmeras opções estão disponíveis para e pelos cidadãos.
[...]
A Prefeitura desenvolve inúmeras ações de inclusão digital da popu-
lação em que conta, fundamentalmente, com o apoio direto de sua
empresa de tecnologia da informação (PROCEMPA). Programas de
capacitação de jovens em montagem e manutenção de computadores,
um portal para integrar todas as organizações não governamentais,
centros de capacitação digital que oferecem cursos gratuitos de infor-
mática e telecentros são ações que, juntamente com a disponibilização

– 261 –

46678_estrategia_logistica.indb 261 17/06/2016 09:54:57


Estratégia Logística

de acesso gratuito à internet, promovem a inclusão digital da popula-


ção. (WEISS, BERNARDES E CONSONI, 2013, p. 9)

Porto Alegre está na posição 125 do CIMI 2015, com score de 44,93.
Sendo os pontos positivos meio ambiente e coesão social, e os aspectos a
melhorar em economia, tecnologia, capital humano e alcance internacional.
Curitiba
Curitiba é uma cidade planejada. Desde a década de 70, se tornou um
modelo mundial de transporte, urbanização e respeito ao meio
ambiente, sendo considerada uma das 10 cidades mais inteligentes
do mundo. Nos últimos anos, mais precisamente a partir da década
de 1980, o poder público vem realizando investimentos no planeja-
mento e execução de modernizações nos sistemas de infraestru-
tura da cidade, com especial atenção às questões de mobilidade.
[...]
Na cidade de Curitiba, o poder público tem direcionado suas políticas
de desenvolvimento para a inovação tecnológica, avançando em dire-
ção à sociedade do conhecimento. [...]
A cidade de Curitiba conta com sistema viário e de transporte
urbano de grande eficiência, um centro de monitoramento de segu-
rança pública e um centro de informações estratégicas, conhecida
por sala de situação. A cidade conta também com extensa rede de
fibras óticas que interconectam diferentes equipamentos públicos,
principalmente a rede pública de saúde e sistemas de monitora-
mento em tempo real da frota de ônibus. A prefeitura de Curitiba
ainda disponibiliza acesso gratuito à internet em várias chamadas
ruas da Cidadania e acesso sem fio em várias áreas públicas. Ade-
mais, a cidade de Curitiba se utiliza das tecnologias da informação e
da comunicação para promover maior transparência e eficiência na
gestão pública, incrementar as ações de sustentabilidade e promover
a democratização da informação. (WEISS; BERNARDES; CON-
SONI, 2013, p.10. Grifo nosso.)

Por fim, Curitiba ocupa a 111ª posição do CIMI 2015, com score 50,39,
sendo seus pontos favoráveis meio ambiente e planejamento urbano; já eco-
nomia e capital humano são seus pontos que devem ser fortalecidos.
Podemos perceber que cada cidade focou em necessidades distintas,
gerando ações distintas, porém; com objetivos comuns: de melhorar a quali-
dade de vida de seus habitantes e visitantes por meio da tecnologia. Portanto,
não existe um padrão para uma cidade ser inteligente; é necessário verificar

– 262 –

46678_estrategia_logistica.indb 262 17/06/2016 09:54:57


Cidades inteligentes – smart cities

como a tecnologia facilita a vida da população e quais ações são prioritárias


naquele momento.

10.4 Cidades inteligentes e a logística


Como visto, uma cidade inteligente é aquela que se utiliza da tecnologia
da informação e comunicação para facilitar o controle, a gestão, a transparên-
cia e a qualidade de vida dos cidadãos.
Contudo, essa tecnologia pode interferir na mobilidade urbana, por
exemplo, e consequentemente na infraestrutura logística do centro urbano.
Exemplos como velocidade do tráfego, tempo de permanência para carga e
descarga, horários fixos para veículos pesados transitarem, vias exclusivas para
transporte de passageiros; multivias de transporte (ciclovia etc.) interferem no
planejamento da distribuição logística.
É preciso pensar nas alternativas existentes e realizar as ações que geram
maior nível de serviço ao consumidor.

Conclusão
O objetivo deste capítulo foi apresentar, de forma breve, o que está se
discutindo sobre cidades inteligentes. Alguns conceitos foram vistos, e perce-
bemos que não existe uma singularidade quanto ao que é uma cidade inteli-
gente. Porém, vimos que todos concordam que, sem a tecnologia da informa-
ção e comunicação, não é possível tornar uma cidade inteligente.
Vimos também algumas características comuns às cidades inteligentes
tais como:
(a) Utilização da infraestrutura de rede para melhorar a eficiência econô-
mica e política e para permitir o desenvolvimento social, cultural e urbano;
(b) Ênfase em desenvolvimento urbano liderado por negócios;
(c) Forte foco no objetivo de inclusão social nos serviços públicos;
(d) Ênfase sobre o papel crucial das indústrias de alta tecnologia e criati-
vas no crescimento urbano de longo prazo;

– 263 –

46678_estrategia_logistica.indb 263 17/06/2016 09:54:57


Estratégia Logística

(e) Grande atenção para o papel do capital social e relacional no desen-


volvimento urbano;
(f ) Sustentabilidade social e ambiental como importante componente
estratégico das cidades inteligentes.
Por fim, apresentamos alguns modelos brasileiros de cidades inteligentes
e uma breve relação com a logística.
Esse é um tema novo e sem volta, pois as cidades estão se utilizando da
tecnologia para melhorar os serviços prestados aos seus cidadãos. Portanto,
é preciso que o gestor logístico tenha essa sensibilidade para antecipar suas
estratégias e alinhá-las com o desenvolvimento da cidade.

Ampliando seus conhecimentos

Cidades inteligentes, até demais


Entrevista - Cristiano Therrien

Para especialista, a tendência de espaços urbanos cada vez


mais informatizados pode resultar em vigilância e falta de trans-
parência do Estado
por Observatório da Privacidade e Vigilância — publicado
em 09/12/2015

O conceito de “cidade inteligente” se popularizou como


estratégia de solução e gerenciamento de problemas urba-
nos. Diz respeito à confluência de informação que circula em
grandes cidades e ao uso da tecnologia para automatizar a
gestão de setores urbanos; desde bases de dados de saúde e
educação públicas, por exemplo; até os dados pessoais que
circulam em redes sociais e aplicativos móveis.
Na cidade inteligente ideal, todos esses dados confluem para
bases de armazenamento abertas à consulta, que ajudam a
criar soluções para desafios clássicos da cidade contemporâ-
nea, como a mobilidade urbana e o amplo acesso e eficiência
de serviços públicos.

– 264 –

46678_estrategia_logistica.indb 264 17/06/2016 09:54:57


Cidades inteligentes – smart cities

Em grandes capitais brasileiras, serviços e programas públicos


já fazem uso do conceito, como o novo sistema de Bilhete
Único em São Paulo e o portal Data.rio, a recém-inaugurada
base de dados abertos do Rio de Janeiro.
Porém, a ideia de uma cidade que colete e processe dados
sobre tudo e todos não suscita somente perspectivas otimistas.
O advogado Cristiano Therrien, pesquisador em Direito da
Tecnologia na Universidade de Montreal, no Canadá, que
investiga em seu doutorado justamente os riscos jurídicos e
tecnológicos do uso de dados em larga escala pela gestão
pública de cidades, atenta para o risco de projetos de cidades
inteligentes que, caso não envolvam políticas de transparên-
cia e participação da sociedade, poderão criar as “condições
ideais para um estado de vigilância e controle” e se transformar
“em uma ameaça para a democracia”.
O pesquisador conversou com o Observatório da Privaci-
dade e Vigilância sobre o tema.
Observatório da Privacidade e Vigilância: O que, afinal, é
uma cidade inteligente?
Cristiano Therrien: Cidades inteligentes, cidades conectadas,
cibercidades, cidades responsivas, são muitos dos adjeti-
vos usados para destacar a dimensão informativa da cidade.
Quando nos referimos a essas nomenclaturas para cidades,
falamos da cidade enquanto um espaço de fluxos.
A maioria das tecnologias necessárias para as cidades inteli-
gentes já é viável economicamente em todo o mundo – fácil
acessibilidade da computação em nuvem, dispositivos baratos
de internet, sistemas de TI cada vez mais flexíveis – que pas-
sam a formar camadas simbióticas com outras estruturas urba-
nas e dinâmicas municipais.
As duas cidades mais destacadas nos estudos de cidades
inteligentes são Londres (particularmente no uso de dados

– 265 –

46678_estrategia_logistica.indb 265 17/06/2016 09:54:57


Estratégia Logística

abertos) e Barcelona. Vale ressaltar que há experiências


importantes em cidades brasileiras, como Curitiba (pelo seu
enfoque pioneiro em transporte público), Rio de Janeiro (e
seu famoso centro de operações) e, mais recentemente, São
Paulo (no tocante à mobilidade urbana).
OPV: A ideia de cidade inteligente sempre aparece rela-
cionada à abertura de bases de dados por parte dos órgãos
públicos. Você pode explicar por quê?
CT: Encontramos muitas experiências diferentes em anda-
mento nas cidades: uma parte prioriza a transparência como
meio de prestação de contas e responsabilidade política frente
à sociedade civil, como a ideia de governo aberto; outra parte
já prioriza a participação popular através da interatividade,
bem como a cooperação técnica para o reuso de dados aber-
tos por entidades e empresas.
A lei de acesso à informação (lei 12.527, de novembro
de 2011) é o principal marco legal brasileiro deste primeiro
modelo de políticas de dados abertos, mas as cidades brasi-
leiras que se pretendem inteligentes, infelizmente, dificilmente
satisfazem plenamente esta lei.
Se pensarmos na alternativa de projetos de cidades inteligen-
tes que não envolvem políticas públicas de dados abertos,
que não prestem conta detalhada de suas atividades, ao
mesmo tempo que disponham dos sofisticados sistemas para
o gerenciamento de dados (de cidadãos) urbanos em larga
escala, encontraremos condições ideais para um estado de
vigilância e controle.
OPV: O que torna a proteção de dados pessoais e o risco
de vigilância massiva duas das questões centrais nas cidades
inteligentes...
CT: Sim, porque o Estado já dispõe de amplos recursos tecno-
lógicos para auxiliá-lo na gestão da vida humana em sociedade,

– 266 –

46678_estrategia_logistica.indb 266 17/06/2016 09:54:57


Cidades inteligentes – smart cities

sobretudo nas cidades, que concentrarão mais de 75% de uma


população mundial de 9,7 bilhões de pessoas em 2050. Os
governos produzem cada vez maior quantidade e diversidade
de informações, várias delas (mapas, orçamentos, questões
ambientais) não possuem grande conexão com dados pessoais
e podem ser muito úteis à sociedade fora do governo.
Em muitos outros casos, serão justamente os dados pessoais
de seus cidadãos – onde/como/quando as pessoas moram,
movimentam-se, trabalham, vivem – que serão os mais úteis
para o planejamento e administração de uma cidade.
Em nome da eficiência administrativa, pode-se armazenar, por
exemplo, enormes massas de dados de mobilidade urbana
(placas e identificação por radiofrequência em veículos, pas-
ses e GPS em ônibus), cujos bancos de dados podem ou
não intencionalmente identificar seus usuários.
Dados de mobilidade são de grande utilidade pública e
podem ser “anonimizados” [ter os seus identificadores pes-
soais eliminados] e abertos. Contudo, existem estudos recen-
tes que apontam que bastariam meros 4 pontos de dados para
identificar os movimentos de uma pessoa na cidade.
OPV: Quais os principais desafios a serem enfrentados nessa
equação da privacidade X dados abertos nas cidades inteli-
gentes brasileiras?
CT: Particularmente, acredito em um balanço possível entre os
benefícios e riscos jurídicos no uso de grande volume de dados
abertos em cidades inteligentes, faço disso um dos meus temas
principais de pesquisa doutoral. Mas há que se ter claro que
nenhuma nova ação governamental virá sem riscos. As cidades
devem construir coletivamente suas próprias legislações pruden-
tes para apoiar a inteligência de seus projetos tecnológicos.
A proteção da privacidade nas cidades inteligentes costuma
apontar as legislações de proteção de dados pessoais – ampla-
mente disponível na União Europeia e Canadá, por exemplo.

– 267 –

46678_estrategia_logistica.indb 267 17/06/2016 09:54:57


Estratégia Logística

Mas no caso brasileiro, onde propostas de lei de proteção de


dados pessoais aguardam configurações parlamentares ideais
para serem tratadas pelo congresso nacional, não encontramos
as estruturas legais e institucionais necessárias para lidar com os
riscos à proteção dos habitantes dessas cidades inteligentes
que saberão cada vez mais sobre eles.

Atividades
1. O conceito de Cidade Inteligente ainda está sendo discutido pela aca-
demia, porém, todos concordam que, sem o auxílio da tecnologia da
informação e comunicação, a aplicação desse conceito é praticamente
nula. Qual conceito é melhor contextualizado para a realidade brasi-
leira? Justifique sua resposta.

2. De acordo com a entrevista com Cristiano Therrien, qual é o risco


de as cidades inteligentes se apropriarem de informações pessoais de
seus cidadãos?

3. De que forma as cidades inteligentes facilitam o dia a dia de seus


habitantes?

– 268 –

46678_estrategia_logistica.indb 268 17/06/2016 09:54:57


11
Logística urbana
– city logistics

Com as aglomerações de pessoas nos centros urbanos, as


cidades precisaram se adaptar a esse fluxo. Porém, poucas se estrutu-
raram visando integrar a mobilidade urbana, considerando os vários
modais de transporte, com o cotidiano dos seus habitantes.
Figura 1 – Land AirBus.

Fonte: IESDE BRASIL S/A

46678_estrategia_logistica.indb 269 17/06/2016 09:54:59


Estratégia Logística

Para auxiliar nessa integração, surge a logística urbana, termo em portu-


guês para city logitics, que possui como objetivo melhorar o deslocamento de
pessoas e mercadorias nos centros urbanos.
Os estudos no Brasil sobre logística urbana ainda são recentes, com iní-
cio das discussões em meados de 2003, a partir de artigos publicados por
Novaes. De acordo com Oliveira (2013), visando discutir a temática com a
indústria, foi realizado por Novaes um workshop intitulado “Veículos leves
para deslocamentos de mercadorias no meio urbano: evolução e tendências”,
na Fiat Automóveis em Betim (MG), 2003, sendo este um dos primeiros
eventos a tratar do tema no país.
Portanto, esse tema ainda pode ser muito explorado, e novas soluções
para mobilidade urbana de pessoas e mercadorias surgem como alternativas
para reduzir a poluição e melhorar a eficiência e o fluxo nos centros urbanos.

11.1 O que é logística urbana (city logistics)


Os estudos de city logistics (logística urbana) tiveram início ao longo
dos anos 90 na Europa, em países como: Alemanha, Bélgica, Dinamarca,
Holanda e Suíça. Os projetos desenvolvidos nesses países, até então conside-
rados projetos pilotos, tiveram o objetivo de desenvolver alternativas para a
distribuição de mercadorias e movimentação de pessoas nos centros urbanos.
(CARVALHO; RIBEIRO, 2011)
Basicamente, o estudo da logística urbana tem por propósito melho-
rar a distribuição da carga urbana, por meio de um planejamento inte-
grado visando a minimização do custo total, sendo eles: econômico, social e
ambiental dos movimentos de materiais nos centros urbanos (CARVALHO;
RIBEIRO, 2011).
Para Bernardes e Ferreira (2015, p. 1):

O desenvolvimento urbano das cidades está diretamente ligado à


evolução dos meios de transportes, devido ao fato que os meios de
transportes exerceram grande influência na localização, no tamanho,
nas características das cidades e nos hábitos da população.

Ou seja, quanto menor a integração nos meios de transporte nos centros


urbanos, menor será a qualidade de vida de seus habitantes nestes locais.

– 270 –

46678_estrategia_logistica.indb 270 17/06/2016 09:54:59


Logística urbana – city logistics

Considerando esse viés, pode-se destacar o conceito apresentado por Tanigu-


chi et al. (2001 apud CARVALHO; RIBEIRO, 2011, p. 83-84), que definem
city logistics.

[...] como o processo para a completa otimização das atividades


logísticas e de transportes pelas companhias privadas em áreas
urbanas, considerando o aumento e o congestionamento do trá-
fego e o consumo de combustível dentro de uma estrutura de eco-
nomia de mercado.

Se analisarmos a figura 2, podemos constatar que existe uma ineficiência


do ponto de vista da logística urbana, pois o que se percebe é uma adequação
quase que exclusiva para o uso de automóvel, sem espaço para outros meios
de transporte como, por exemplo, ciclovias.

Para Bernardes e Ferreira (2015), o transporte é uma peça funda-


mental ao processo logístico do território, pois é nele que há o desloca-
mento de produtos, pessoas e serviços, seja em nível municipal, estadual
ou nacional. O transporte, do acordo os mesmos autores, é protagonista
no que diz respeito ao desenvolvimento territorial, seja no âmbito econô-
mico, político ou social.
Figura 3 – arquitetura viária.

Fonte: Funny Solution Studio/Shutterstock

– 271 –

46678_estrategia_logistica.indb 271 17/06/2016 09:55:03


Estratégia Logística

Com o crescimento dos centros urbanos, a distribuição física, uma das


principais preocupações da logística urbana, tonou-se uma atividade com-
plexa, afinal, situações externas que fogem ao controle (como condições de
tráfego, circulação de veículos e processo de carga e descarga) podem contri-
buir para a baixa eficiência dessa atividade.
Com as técnicas de fabricação de produtos sendo aperfeiçoadas a cada
dia, juntamente com a redução nos níveis de estoques dessas empresas, houve
um aumento na frequência das entregas, (ou seja, um aumento no número
de entregas), fazendo com que o recurso logístico seja utilizado cada vez mais.
A questão está nas áreas centrais das grandes cidades, pois o transportador
precisa possuir um elevado nível de planejamento, devido à coexistência de
diversas atividades sociais e econômicas. Como afirmam Bernardes e Ferreira
(2015, p. 2), “A falta de planejamento da distribuição física pode resultar em
conflitos no espaço urbano ou acentuar os já existentes”.
A figura 3 apresenta uma arquitetura viária que visa uma integração
maior e, com isso, um fluxo constante de veículos. Porém, ainda não é a ideal
na visão da logística urbana, novamente por não integrar os meios de trans-
porte às necessidades de seus habitantes.
Aliado ao sistema viário adotado nos centros urbanos, Pinto (2002,
apud BERNARDES; FERREIRA, 2015) apresenta algumas características da
distribuição urbana. São elas:
22 Carregamentos fracionados – less than truckload: como o próprio
nome sugere, o transportador não pode esperar o veículo estar com
a capacidade de carregamento completa, visto que há um tempo
para realizar a entrega no centro urbano. Por isso é importante pla-
nejar as rotas para maximizar a distribuição.
22 Percursos com quilometragens mais curtas, carga horária mais res-
trita – ou seja, os veículos percorrem uma distância menor se com-
pararmos com outros veículos responsáveis pelos transbordos1, e
também com restrição para circulação, principalmente nos centros
da cidade e regiões com grandes concentrações de pessoas.
1 Transbordo: deslocamento de mercadorias entre um ponto e outro sem que haja movimen-
tação e separação da carga. Geralmente viagens entre uma cidade e outra.

– 272 –

46678_estrategia_logistica.indb 272 17/06/2016 09:55:03


Logística urbana – city logistics

22 Elevada importância do tempo de carga e descarga em relação ao


tempo de ciclo – essa característica é vital para o transportador,
visto que seu ativo (veículo) pode ficar em espera (fila) por horas se
a mercadoria não chegar no horário certo para sua descarga.
22 Caminhões leves de menor capacidade, porém maior agilidade –
via de regra as cidades restringem os tipos de caminhões que podem
circular em seus centros urbanos, por isso, para a distribuição são
utilizados veículos de capacidades mais baixas.
22 Vias altamente congestionadas – essa é uma outra característica que
ocorre principalmente em grandes metrópoles que cresceram sem
uma estrutura planejada, gerando dependência de vias de acesso,
ocasionando assim congestionamentos.
22 Velocidade média reduzida – por força de lei, as vias urbanas pos-
suem velocidades máximas reduzidas se comparadas com as autoes-
tradas, gerando velocidades médias menores e, consequentemente,
tempo de entregas maiores.
22 Alta taxa de número de entregas por dia – pelo fato de os cami-
nhões possuírem baixa capacidade, é preciso recarregá-los com
maior frequência, e pela carga ser fracionada, são realizadas várias
entregas em destinos diferentes.

11.2 Mobilidade Urbana


A mobilidade urbana vem sendo discutida a pouco tempo no Brasil,
no que diz respeito a ações federais, o governo federal lançou em 2007 o
Plano de Mobilidade Urbana (PlanMob) - Construindo a Cidade Sustentá-
vel, com participação do Ministério das Cidades, pela Secretaria Nacional de
Transporte e da Mobilidade Urbana (SeMob), e em 2012 a LEI Nº 12.587,
Política Nacional de Mobilidade Urbana.
O PlanMob tem como objetivo ser um guia para orientar os órgãos
gestores municipais na elaboração dos seus Planos Diretores de Mobilidade.

– 273 –

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Estratégia Logística

Ele também apresenta algumas diretrizes no que diz respeito ao transporte


de cargas nas áreas urbanas dos municípios, essas diretrizes visam promover
ações quanto ao transporte público coletivo, transporte de cargas, transporte
individual e movimentação de pedestres nos espaços urbanos, visando a qua-
lidade de vida de seus habitantes.
Já a Lei 12.587/2012 (art. 3º) considera a Mobilidade Urbana como “o
conjunto organizado e coordenado dos modos de transporte, de serviços e de
infraestruturas que garante os deslocamentos de pessoas e cargas no território
do Município”.

Para Bernardes e Ferreira (2015, p. 2-3):


[...] para realização do transporte de carga, o sistema de Mobilidade
Urbana e o agente transportador têm de estar sincronizados: o trans-
portador deve adaptar seus procedimentos, veículos e tecnologias às
características físicas da cidade; e o sistema de Mobilidade Urbana,
por meio da administração pública, deve proporcionar condições
e facilidades para a realização da atividade. O desempenho e a efi-
ciência do transporte de carga refletem diretamente em qualidade
de vida e desenvolvimento econômico, fatores fundamentais para
a vida urbana.

Segundo Parente, Gonçalves e Silva (2015, p.1):


[...] a mobilidade urbana é mais do que, transporte urbano, ou seja,
mais do que o conjunto de serviços e meios de deslocamento de
pessoas e bens; é o desenvolvimento urbano planejado e uniforme
com os objetivos da gestão municipal de uma determinada cidade
e/ou estado.

11.3 Os pilares da logística urbana


Dutra (2004) afirma que a logística urbana está sustentada em três
pilares, sendo eles: sustentabilidade, mobilidade e qualidade de vida. Esses
pilares foram definidos inicialmente por Taniguchi et al. (2003), e a figura
a seguir apresenta esses pilares e a sua integração com oito fatores de análise
para implantação.

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Logística urbana – city logistics

Figura 5 – Visão Geral de uma estrutura para city logistics.

Sustentabilidade Mobilidade Qualidade de


vida
Competitividade global

Eficiência

Cordialidade ambiental

Mitigação/diminuição de congestionamentos

Confiança

Segurança

Conservação de energia

Força da mão de obra

Fonte: Taniguchi el al (2003) apud Dutra (2004, p. 109)


A sustentabilidade sugere a redução dos impactos ambientais e con-
sumo de energia. A mobilidade atua nas questões básicas para o transporte
de mercadorias, como capacidade das vias e segurança ao se deslocar. Por
fim, a qualidade de vida diz respeito à segurança da população por meio do
tráfego seguro, como melhores condições do meio.
E, para que nos centros urbanos haja sustentabilidade, mobilidade e
qualidade de vida, é necessário pensar em ações que garantam a competitivi-
dade global da logística naquele território, que haja uma eficiência na utiliza-
ção da estrutura e que as alternativas adotadas sejam ambientalmente respon-
sáveis. Também é importante procurar a redução dos congestionamentos nos
centros urbanos e desenvolver ações confiáveis e seguras, bem como utilizar
energias limpas e preferencialmente renováveis, buscando maximizar a força
de trabalho empregada nessas ações.

11.3.1 Alguns exemplos de logística urbana


As cidades brasileiras, por meio do PlanMob, vêm desenvolvendo ações
para melhorar o fluxo de materiais e pessoas dentro dos centros urbanos.
Uma dessas cidades é Curitiba, capital do estado do Paraná, sendo referência
nacional e internacional em planejamento urbano.

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Estratégia Logística

Temos alguns exemplos de ações voltadas à logística urbana em Curitiba:

a. Áreas específicas para cargas e descargas;


b. Horários para movimentação e parada de veículos pesados no centro;
c. Vagas específicas para veículos leves e pesados;
d. Vagas rotativas de estacionamento em área central;
e. Vias próprias para determinadas linhas de transporte público;
f. Vias próprias para bicicletas;
g. Vias de integração entre os bairros (vias rápidas);
h. Áreas com controle de velocidade;
i. Sistema de transporte integrado;
j. Desenvolvimento de anéis viários;
k. Descentralização de serviços públicos nas regionais dos bairros
(ruas da cidadania);
l. Criação de parques lineares (Ex: parque linear na Avenida Wen-
ceslau Braz).

Na cidade de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, também temos


algumas ações voltadas à logística urbana, por exemplo:

a. Sistema de transporte coletivo;


b. Rede de ciclovias;
c. Plano de circulação e transporte;
d. Estacionamentos;
e. Centros de transferências de cargas;
f. Porto seco;
g. Acessibilidade para pedestres e portadores de necessidades especiais.

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Logística urbana – city logistics

Conclusão
Como vimos, a temática logística urbana ainda é nova no Brasil, sendo
suas ações, por meio de legislação, voltadas para o direcionamento de estraté-
gias a serem adotadas pelos municípios nos seus planos diretores.
É necessário frisar que não existe um modelo específico dessas ações, pois
o que serve para um município pode não ser útil a outro; porém, é preciso
ter em mente a questão da sustentabilidade, da mobilidade e da qualidade de
vida no momento de adotar ações referentes à logística e mobilidade urbana.
É preciso adequar o planejamento logístico urbano ao tamanho do
município, não esquecendo de sua vocação – se é uma cidade voltada para a
agropecuária, para a indústria ou para o comércio/serviço.
Por fim, quero lembrá-lo que se faz necessária a articulação de todos os
atores envolvidos no planejamento urbano do município, só assim será possí-
vel adequar a infraestrutura e os recursos naquilo que é realmente necessário
e efetivo para melhoria das condições de vida de seus habitantes.

Ampliando seus conhecimentos

Crise de mobilidade urbana: Brasil


atinge marca de 50 milhões de automóveis
Juciano Martin Rodrigues 2 (2013)

Nos últimos anos o aumento no número de veículos automo-


tores no Brasil foi 10 vezes maior do que o aumento da sua
população: enquanto a população aumentou em 12,2% numa
década, o aumento do número de veículos motorizados foi
de 138,6%. Segundo dados disponibilizados pelo Denatran
o país terminou o ano de 2012 com mais de 50,2 milhões de
automóveis e 19,9 milhões de motos. Esse aumento da frota
de veículos é resultado do modelo rodoviarista que caracte-
2 Doutor em Urbanismo, pesquisador do Observatório das Metrópoles, bolsista de Pós-Dou-
torado no IPPUR/UFRJ por meio do Programa Bolsa Pós-Doutorado Nota 10 da FAPERJ.

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Estratégia Logística

riza historicamente a política de mobilidade no Brasil. A par-


tir desses dados e no contexto do Dia Mundial Sem Carro
(22/09), o observatório questiona: podemos construir um
país em que o transporte público coletivo seja prioridade em
detrimento do transporte individual?
Sonhar com dias sem carro, lutar por dias com transporte
público decente
A cada ano, mais pessoas e entidades aderem ao Dia Mun-
dial Sem Carro (DMSC), iniciativa que começou na França em
1997. Trata-se de uma ação que tem como ideia principal sensi-
bilizar e mobilizar a população em torno das diversas questões
relacionadas à mobilidade urbana. No caso brasileiro, chamar a
atenção para as enormes dificuldades que as pessoas enfrentam
para se deslocar nas grandes e médias cidades é urgente e,
nesse sentido, o DMSC cumpre o seu papel.
O caos da mobilidade urbana está presente diariamente no
noticiário. O cenário desse caos está completo: congestiona-
mentos, acidentes e mortes; ônibus, metrôs e trens sempre
lotados. O enredo parece não ter fim: motoristas impacientes
nos intermináveis engarrafamentos, passageiros no ponto a
espera de um ônibus que nunca passa e usuários dos trens
andando sobre os trilhos após mais uma pane.
Para piorar ainda mais a situação, os rumos das políticas con-
tinuam privilegiando a circulação de automóveis. O conjunto
de investimentos previstos no campo da mobilidade urbana
no contexto da Copa e as Olimpíadas, por exemplo, reforça
e reproduz mais uma vez um modelo rodoviarista que caracte-
riza historicamente a política de mobilidade no Brasil. Modelo
esse que explica a atual crise da mobilidade.
No conjunto de intervenções para a implantação de uma
dessas grandes obras – o BRT Transoeste no Rio de Janeiro
– para cada pista construída para a circulação dos ônibus, se
construiu cinco pistas de rolamento para carros. Esse exemplo,

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Logística urbana – city logistics

evidencia que, na prática, a provisão de meios de circulação


mantém a primazia do setor automotivo, indicando que o
modelo que orienta essas intervenções atende muito mais aos
grandes interesses econômicos – com características de uma
política anticíclica – do que as reais necessidades de desloca-
mento da população.
Ou seja, há um claro incentivo ao uso do transporte individual
em uma metrópole que viu o número de automóveis aumen-
tar em 62,7% entre 2002 e 2012. Esse crescimento não é
exclusivo do Rio de Janeiro. O aumento da frota desses
veículos nas grandes cidades brasileiras atinge números ainda
mais preocupantes, pois, se hoje há congestionamentos que
têm inviabilizado social e economicamente a cidade, um dos
principais motivos é a simples falta de espaço para os veículos.
A imagem dos congestionamentos é nitidamente refletida nos
números: nas 15 principais regiões metropolitanas 20% da
população leva mais de 1 hora no deslocamento casa-traba-
lho. Um recente estudo do Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (IPEA) mostra que, em 10 dessas principais regi-
ões metropolitanas, entre 1992 e 2009, ocorreu aumento no
tempo médio de deslocamento casa-trabalho. Segundo esse
mesmo trabalho, diversos fatores podem ter contribuído para
a piora nas condições de deslocamento, entre eles o aumento
da frota de veículos.
Nos últimos anos, o aumento no número de veículos automo-
tores no Brasil é 10 vezes maior do que o aumento da popu-
lação: enquanto a população aumentou em 12,2% em uma
década, o aumento no número de veículos motorizados foi
de 138,6%. É o que revela dados preliminares de um relatório
que está sendo preparado pelo Observatório das Metrópo-
les, que será lançado no início de outubro.
Esses mesmos dados revelam que a frota de veículos automo-
tores é composta majoritariamente por automóveis e motos:

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Estratégia Logística

65,9% são automóveis e 26,2% são motos; outros tipos de


veículos somados representam apenas 7,9%. A sistematiza-
ção das informações realizada pelo Observatório, a partir de
dados disponibilizados pelo Denatran, mostra ainda que o
Brasil terminou o ano de 2012 com mais de 50,2 milhões de
automóveis e 19,9 milhões de motos.
Com isso, a taxa de motorização no país (número de auto-
móveis para cada 100 habitantes) passou de 14,2, em 2001,
para 22,7 em 2011. Nas quinze principais regiões metropoli-
tanas, essa mesma taxa atingiu 30,4 automóveis para cada 100
habitantes. Em algumas delas, é superior a 40 auto/100hab,
são os casos de São Paulo (40 auto/100hab), Florianópolis
(41,2 auto/100hab), Campinas (43,2 auto/100hab) e Curi-
tiba (44,9 auto/100hab).
Nas propagandas os carros são vendidos como a solução
ideal para nossa mobilidade. São eles que nos levam com
rapidez, conforto e segurança de um ponto a outro. Nesse
mundo perfeito, assim como o céu está sempre azul, não há
congestionamento, as ruas não tem buracos e sempre há vaga
para estacionar. Como vimos acima, essas propagandas ainda
podem convencer muita gente.
Entretanto, no dia a dia, a realidade é bem diferente para
os milhares de moradores das metrópoles: pedestres e ciclis-
tas não encontram condições seguras e eficientes de circula-
ção; passageiros dos ônibus esperam por horas nos pontos,
sofrem  com a lotação, com os enormes congestionamentos
causados, sobretudo, pelo excesso de automóveis e com os
constantes riscos de acidente; passageiros de trens, metros e
barcas são reféns das panes constantes.
São essas atuais condições de circulação que tornam cam-
panhas e datas simbólicas como o Dia Mundial Sem Carro
relevantes, principalmente quando os sinais da política
pública de mobilidade apontam para a não resolução dos
graves problemas enfrentados atualmente pelas metrópoles.

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Logística urbana – city logistics

Por isso, nunca é demais repetir a urgência de uma mudança


nos padrões de mobilidade.
E nesse caso é indispensável rediscutir e colocar na pauta da
agenda das políticas públicas não só mecanismos de restri-
ção ao uso do automóvel, como rodízios ou pedágios urba-
nos. É preciso, além disso, inovar, criar e implantar ações
que atraiam o usuário do automóvel para outras formas de
deslocamento. Só ações efetivas podem convencer as pes-
soas a não usarem o carro. E isso só será possível através
da provisão de um serviço de transporte coletivo público,
eficiente, confortável e seguro, o que (infelizmente) parece
estar bem longe do cenário que se desenha para o futuro da
mobilidade urbana no Brasil.

Atividades
1. Um dos aspectos da moblidade urbana é a utilização de meios al-
ternativos de transportes, ou seja: com menores taxas de emissão de
poluentes, mais seguros e mais baratos para a população. Conside-
rando o material complentar, que ações poderiam fazer o usuário de
automóvel “mudar” sua forma de se deslocar na cidade?

2. Com base na leitura do material e do texto complementar, responda:


é possível construir um país em que o transporte público coletivo seja
prioridade em detrimento do transporte individual?

3. Comente a afirmação a seguir.

a mobilidade urbana é mais do que transporte urbano, ou seja, mais


do que o conjunto de serviços e meios de deslocamento de pessoas e
bens; é o desenvolvimento urbano planejado e uniforme com os obje-
tivos da gestão municipal de uma determinada cidade e/ou estado
(GONÇALVES; SILVA, 2015, p.1.).

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Gabarito

Gabarito

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Estratégia Logística

1. Evolução histórica da logística


1. As invenções, como a roda, carroças, embarcações permitiram que o
homem tivesse mais mobilidade e pudesse buscar alimentos, água e
outros bens de necessidade, permitindo que fugissem das adversidades
e conseguissem sobreviver e ter mais saúde.

2. A logística através do modal hidroviário e o domínio das rotas marí-


timas permitiu que a humanidade atingisse todos os recantos da terra
iniciando o tempo da globalização e propiciando a descoberta de terras
férteis e produtivas do novo mundo que praticamente alimentam a
humanidade nos nossos dias.

3. Aumentando a frequência das viagens em transportes se pode reduzir


o tamanho do lote (carga), reduzindo-se as necessidades de armaze-
nagem para se manter estoques. Quando os mercados de consumo
estão em alta, torna-se necessário repor estoques nas lojas todos os
dias, implicando em manutenção de estoques e entregas (viagens) com
alta frequência, quando os mercados estão deprimidos, os estoques e
a frequência de entregas diminuem. Os custos podem estar sendo in-
fluenciados ora pelos estoques altos, ora pelas viagens frequentes, ora
por ambos.

2. Conceitos fundamentais em logística


1. Sugestão de resposta:

A agricultura brasileira é muito forte, os atacadistas estão estabelecidos


e mantém os estoques para suportar os varejistas nos pontos de vendas
que atendem os consumidores finais, entretanto como a infra-estrutu-
ra viária e de transportes é ainda muito precária os preços aumentam
significativamente após a porteira das fazendas produtoras fazendo
com se perca os ganhos com a eficiência da produtividade brasilei-
ra na agricultura.

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Gabarito

2. Sugestão de resposta:
22 processamento de pedidos – gerenciamento de compras
22 contabilização da distribuição – faturamento
22 recebimento – recebimento de material
22 transporte de chegada – frete de matéria prima
22 administração de estoques – gestão de materiais
22 depósito interno – armazém
22 embalagem para embarque – contêiner
22 embarque – remessa de produtos
22 transporte de saída – frete de produtos acabados
22 depósitos externos – centros de distribuição
22 serviço ao cliente – atendimento ao cliente
3. Sugestão de resposta:
Consumo final: drogaria recebe os medicamentos do distribuidor ou
atacadista que mantém os estoques e são responsáveis pelo frete e vende
no local ou entrega ao consumidor. A Vale retira e prepara o minério de
ferro e se responsabiliza pela entrega em qualquer lugar do globo.

3. Atividades estratégicas
e tático-operacionais em logística
1. A estratégia é responsável pelas decisões que apresentam efeitos dura-
douros e de longo prazo sobre a empresa. Incluem decisões quanto ao
número, à localização e à capacidade dos depósitos, centros de distri-
buição (CDs) e das plantas de produção e ao fluxo de materiais através
da rede logística.

2.
22 Qualidade – o objetivo básico é realizar processos em toda a
cadeia de suprimento de modo que o produto final cumpra
o seu papel em seus mercados, buscando a redução das não
conformidades, levando-as a zero.

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Estratégia Logística

22 Velocidade – atingir o tempo adequado ou quanto tempo


um cliente se dispõe a esperar para receber determinado pro-
duto ou serviço. É o tempo que leva do momento em que
um cliente faz um pedido até o momento em que ele recebe
o produto solicitado.
22 Tempestividade – envolve o cumprimento daquilo que
foi prometido.
22 Flexibilidade – uma cadeia de suprimento precisa ser flexí-
vel aos novos produtos e mercados e mudar em função das
mudanças na demanda do cliente, isto é, precisa ser capaz de
modificar rapidamente a forma como está fazendo. A flexibi-
lidade assume quatro formas. Em primeiro lugar, a flexibili-
dade do produto mede a rapidez com que um novo produto
pode ser lançado. Em segundo lugar, a flexibilidade do mix
mede o tempo que leva para trocar entre diferentes produtos
uma determinada variedade. Em terceiro, a flexibilidade de
volume mede o tempo que leva para responder a aumentos ou
diminuições na demanda geral. E em quarto lugar, a flexibili-
dade da entrega mede a capacidade de modificar as entregas,
seja aumentando-as, seja retendo-as.
22 Custo – baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em
termos de preços baixos ou margens altas, ou um pouco de cada.
3. A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da
infraestrutura de informação, incluindo a definição do ciclo de pro-
cessamento de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas in-
tegrados de comunicação, rastreamento e segurança. As informações
são ativos organizacionais relevantes à estratégia organizacional e como
capacidades funcionais àquelas que incluem as de marketing, gestão
financeira e gestão de operações.

4. A gestão de transportes e movimentação


1. Utilizar a hidrovia e/ou a ferrovia para os grandes percursos (acima de
300 quilômetros), e a rodovia para as pontas não ultrapassando os 300

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46678_estrategia_logistica.indb 286 17/06/2016 09:55:04


Gabarito

quilômetros. Usar a economia de tempo e de espaço para reduzir os


custos mantendo o nível de serviço.

2. Seria uma malha que cobrisse plenamente todos os quadrantes da


América do Sul. Propiciando o tráfego entre todas as grandes cidades.

3. As decisões no nível estratégico envolvem o planejamento de longo


prazo e se referem à infraestrutura, macro-objetivos e política da orga-
nização, como quando e quanto será investido em transportes, possuir
frota própria ou terceirizar, que tipo de modal utilizar (ferrovia, hidro-
via, rodovia ou uma combinação deles), entre outras.

5. A gestão de estoques e armazenagem


1. O valor correto é de três dias.

2. Estoque de antecipação. Estoques de flutuação ou de segurança.

3. Colocaria duas unidades coletoras distribuídas em cada uma das áreas,


uma unidade subterminal para consolidar e um terminal na estação
ferroviária e outro ao lado do porto.

6. A gestão da informação aplicada à logística


1. Utilizar um rastreador GPS para aumentar o controle e segurança do ve-
ículo e adotar um roteirizador atualizado automaticamente por uma em-
presa de geomapas para elaborar os roteiros para os veículos, estabelecer
convênios com postos de combustível e hotéis para receber os motoristas
e veículos e acomodá-los fazendo débito automático e, por fim, dotar to-
dos os motoristas de palm tops e celulares via rádio para as comunicações.

2. Organizar os processos nas empresas escolhidas para implantar o ECR


e adotar o EDI se a rede de supermercados for grande, se for pequena
utilizar o VMI.

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Estratégia Logística

3. Um WMS associado a um AGV para automatizar a transferência interna.

7. Custos logísticos
1.
a. Hidroviário
b. O custo do capital de giro investido no produto não tão elevado,
uma vez que o produto não é de alto valor agregado.
c. US$ 5.500,00 favorável ao hidroviário.
O quadro abaixo explica:

Modal Tarifa Custo Financeiro Custo Logístico Total


Aeroviário 14.000,00 0 14.000,00
Hidroviário 4.000,00 4.500,00 (8.500,00)
Diferença 10.000,00 (4.500,00) 5.500,00

2. O valor do produto está diretamente ligado à escolha modal através do


custo financeiro. Produtos de baixo valor agregado tendem a ser trans-
portados por modais mais lentos e produtos de alto valor agregado são
transportados por veículos de modais mais rápidos. Veja os produtos que
de modo geral são transportados por trem. São produtos de baixo valor
agregado pois o trem possui baixa velocidade, como por exemplo, miné-
rio de ferro, carvão, safras etc.

3. Se uma TMA é arbitrada em um valor muito elevado, precisa ser compen-


sada através de diminuição do tempo (tanto da atividade estática quanto
da atividade dinâmica) e, via de regra, isto gera compensação através de
aumento nos gastos originado pelo aumento da velocidade do processo.

8. Supply Chain Management


1. O objetivo deste trabalho é o de discutir o nível em que a empresa se
encontra para formação de um SCM. O desenho deve ser feito com

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46678_estrategia_logistica.indb 288 17/06/2016 09:55:04


Gabarito

base no produto e preferencialmente o produto com maior resulta-


do absoluto (R$). A partir deste ponto o aluno deve desenhar tantos
elos (empresas), fornecedoras de fornecedores e clientes de clientes,
até onde alcançar o seu conhecimento sobre o assunto. O resultado
esperado é o de constatar que se sabe quase nada acerca da cadeia em
que a empresa está inserida.

Via de regra os gestores de uma empresa se preocupam apenas com os


elos mais imediatos da suas relações (cliente e fornecedores), sem se preo-
cupar com os elos destes. Isto significa que as cadeias informais trabalham
sem qualquer tipo de planejamento.

2. Espera-se que o aluno faça uma revisão crítica do que foi apontado nas
questões anteriores e identifique as ações que devem ser tomadas para que
haja condições de implementação do SCM no produto apontado na rede
da questão 1.

9. Políticas para insfraestrutura logística


1. O Brasil deve investir de forma a integrar os modais de transporte,
não apenas criando e mantendo portos, aeroportos, rodovias, ferrovias
e dutovias de forma isolada; deve planejar em conjunto a utilização
desses modais.

2. De acordo com a CNT; são necessários quase 1 trilhão de reais, po-


rém, o investido representa cerca de 42%. Esse montante é quase que
exclusivo da iniciativa privada, portanto, para que esses investimentos
aconteçam, são necessários estudos mais aprofundados, uma economia
estável e linhas de créditos atrativas, bem como prazo de concessões e
viabilidade de retorno do investimento. Isso é necessário pois as em-
presas não possuem todo o capital próprio para investir.

3. Por meio de obras de infraestrutura, toda uma cadeia produtiva é ativa-


da, gerando renda, emprego, impostos e consumo para todo o entorno.

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10. Cidades inteligentes – smart cities
1. Sugestão de conceito: Giffinger e Gudun (2010). Esse conceito é bem abran-
gente e integrado, ao mesmo tempo, buscando identificar o máximo de variá-
veis necessárias para um convívio social harmonioso e saudável.

2. O risco é alto, visto que não há no Brasil uma legislação que oriente quanto
ao uso de dados pessoais. Porém, cabe a cada unidade da federação criar suas
próprias leis nesse interim.

3. São inúmeras as ações que uma cidade inteligente pode realizar para facilitar a
vida de seus habitantes e visitantes. Algumas delas são: transparência na infor-
mações; fácil acesso aos serviços púbicos; monitoramento de tráfego; acesso à
rede wi-fi em lugares públicos; serviços integrados, entre outros.

Logistica urbana – city logistics


1. De acordo com o autor, a mudança de comportamento do usuário de auto-
móvel por outro meio de transporte seria por uma provisão de um serviço de
transporte coletivo público, eficiente, confortável e seguro.

2. Considerando o material e o texto de apoio, é possível, sim, desde que as


entidades públicas e privadas privilegiem esse meio no lugar do automóvel.
Porém, no Brasil, essa ação é um ato quase que impossível, visto que o modelo
foi construído para os automóveis e, para mudar, seriam necessários investi-
mentos consideráveis e quebra de paradigmas na população.

3. A mobilidade urbana, de acordo com Parente, Gonçalves e Silva, representa


uma série de ações focadas no planejamento urbano do município, tais como
zoneamentos industriais, comerciais e residenciais, áreas específicas para de-
terminadas atividades econômicas e comodidades nos serviços oferecidos à
população, por exemplo.

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Referências

Referências

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Estratégia Logística

ALMEIDA, Celio M. P. R.; TOLEDO, Geraldo Luciano. Modelos de Estra-


tégia Logística: uma análise crítica da evolução de seus componentes – VI
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______.P. R. Um Levantamento das Práticas de Logística na Indústria de
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ALMEIDA, Celio Mauro P. R. Um Levantamento das Práticas de Logística
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