Curso Gestão Processos

Escritório Central de Processos
Curso EscolaGov:
Gestão por Processos
orientada para resultados
Básico v.01
Maio de 2018
Agenda da semana
1° Dia 2° Dia 3° Dia 4° Dia 5° Dia
Planejamento
(Segunda) (Terça) (Quarta) (Quinta) (Sexta)
Divisão do Fundamentos de Diagnóstico de Arquitetura de Desempenho de Trajetória de
tempo Gestão por Processos Problemas Processos Processos Implantação
Combinados Fundamentação Fundamentação Fundamentação

Teórica Teórica Teórica
Revisão de tudo
Agenda da semana
2 horas
Overview da
Metodologia Overview das
percepções da
Fundamentação semana
teórica
Dinâmica: Dinâmica: Dinâmica: Dinâmica: Dinâmica:
- Jogo do Tangram - Uso das - Diagrama de - Priorização de - Plano de ação
ferramentas com escopo interna e indicadores individual.
2 horas
texto base criado transversalmente - Formulário de
indicadores
Agenda da semana
Fundamentos de Diagnóstico de Arquitetura de Desempenho de Trajetória de
Gestão por Processos Problemas Processos Processos Implantação
Apresentação do que Apresentação de Apresentação dos Apresentação dos Revisão dos

são processos, quais diversas elementos que elementos conteúdos
os seus tipos, gestão ferramentas para auxiliam a utilizados para o apresentados na
de/por processos, realizar o entender os gerenciamento do semana,
hierarquia e diagnóstico de processos: Cadeia desempenho de apresentação de
governança. problemas e de valor, diagrama processos e ferramentas de
causas com foco de Escopo, diferentes plano de ação e
em gestão de Fluxograma e métricas de elaboração de
processos. Procedimentos avaliação. plano de ação de
Padrões. próximos passos.
Vamos fazer combinados?
Evitar Manter uma Combinar Foco no
Julgamentos única Conversa ideias presente
Gostariam de Celular
Sair da sala
acordar alguns Horário de intervalo
combinados? Quanto tempo de inter.
Metodologia ECP
Rotas de Serviços
Governança
de Processos
Implantação da Transformação
Gestão da Rotina
Cultura de processos de Processos
Arquitetura
de Processos Donos de
Processos
Ferramentas de Apoio
Diagnóstico de Desempenho de Trajetória de

problemas Processos Implantação
Plano de
Evolução
Gestão por Processos orientada para resultados
Fundamentos de Gestão por Processos
1° Dia (segunda-feira)
Processos: o que são?
Projeto Processos
esforço temporário ação repetida
empreendido para criar um produto, de maneira recorrente dentro da
serviço ou resultado, serviço organização.
x
01
Organizações são Mas elas

estruturadas assim funcionam assim
02
Iniciando a conceituação
Processo estrutura o
caminho a ser percorrido
em cada atividade
deixando mais clara as
interações e deveres
03
Processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um
produto ou serviço a um mercado ou cliente em particular
Unidade X Unidade Y Unidade Z
Produto ou
Atividade Serviços
2
Demandas Atividade
Entrega
Atividade
1 5
Atividade Atividade
3 4
Insumos
04
Produto ou
Atividade Serviços
2
Demandas Atividade
Entrega
Atividade
1 5
Atividade Atividade
3 4
Insumos
Objetivo Global
orientado para o
cliente final
repetição recorrente
05
Produto ou
Atividade Serviços
2
Demandas Atividade
Entrega
Atividade
1 5
Atividade Atividade
3 4
Insumos
▪ Performance
▪ Desempenho
▪ Qualidade A atividade é de
▪ Organização
responsabilidade local do
▪ Prazo de entrega
▪ Atividades executor setorial
06
Produto ou
Atividade Serviços
2
Demandas Atividade
Entrega
Atividade
1 5
Atividade Atividade
3 4
Insumos
O processo é de responsabilidade global, ou

seja, de todos envolvidos. Porém é
coordenado pelo dono do processo
07
Processos: Gestão
Qual a diferença entre:
Gestão DE Processos
X
Gestão POR Processos?
08
Processos: Gestão
Gestão DE Processos
Visão departamental da
organização, que se tornou uma
prática conhecida como
melhoria contínua
09
Processos: Gestão
UNIDADES
Gestão POR Processos:
▪ Prática da analise, modelagem e a
implantação dos processos de
negócio mudando a estrutura da
SISTEMAS
organização.
▪ Necessita de uma visão sistêmica.
▪ O todo é muito mais que a
simples soma das partes.
10
Processos: Gestão
Gestão DE Processos X Gestão POR Processos
Visão mais simplificada, com

olhar muito voltado para as Visão mais complexa que envolve outros
atividades micro. aspectos como indicadores, metas,
desempenho, plano de ação, entre outros.
11
Processos: Diferenças
Qual a diferença entre:
Processo
X
Projeto de Melhoria de Processo
12
Processo:
A gestão da rotina organiza as atividades a serem realizadas,
com medição do desempenho que da execução das tarefas.
Ocorre no andamento das atividades relacionadas àquele
processo.
Projeto de Melhoria de Processo:

Implantação de projeto que visa diagnosticar oportunidades
de melhoria e implementação de soluções que fazem com
que o processo seja alterado.
13
14
Metodologia empregada para definir, analisar e

gerenciar as melhorias no desempenho dos
processos das organizações, com a finalidade de
atingir melhorias em tempo, custo e retrabalho.
15
Vantagens
Minimiza atrasos
constantes aos Elimina a prática de Soluciona crises constantes
compromissos “apagar incêndio” e mal-entendidos
16
Vantagens
Estruturação dos processos

Os êxitos dos colaboradores
deixa de ser encarada como
são melhores identificados
uma burocracia
17
Tipos de Processos
Os processos podem ser divididos em Primários, de Apoio e Gerenciais.
As nomenclaturas podem ser alteradas de acordo com a bibliografia utilizada, mas seguem
essa linha de classificação:
Processos Processos
Primários Gerenciais
Processos
de Apoio
18
Tipos de Processos
Processos Processos
Processos
de Apoio
Processos Primários
Relação direta com os Clientes.
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem
como mais marcante característica, o contato direto com os
Clientes.
19
Tipos de Processos
Processos Processos
Processos
de Apoio
Processos de Apoio
Colaboram com a realização dos processos primários.
Suas principais características são a ausência de relacionamento direto
com os clientes e o forte e evidente vínculo com a visão funcional
tradicional.
20
Tipos de Processos
Processos Processos
Processos
de Suporte
Processos Gerenciais
São processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar
as atividades dos processos de suporte e dos processos primários.
Devem buscar garantir que os processos por ele gerenciados atinjam
suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
21
Governança de Processos
Governança de
Processos
Arquitetura Plano de
de Processos Donos de Evolução
Processos
22
A Governança de Processos no Estado contempla um
conjunto de ações que tem como principal objetivo:
Perenizar a aplicação de boas práticas

de gestão por processos na
organização.
A Governança não é o fim mas o meio
de manter viva a abordagem por processos.
23
A Governança de Processos é composta por:
1. Escritório Central de Processos: Escritório
Escritório Central realiza apoio metodológico aos donos de
Donos de processos e escritórios setoriais de processos.
Central de
Processos
Processos 2. Donos de Processo: Papel organizacional
instituído para ser o responsável pelo
desempenho de um determinado processo.
3. Arquitetura de Processos: Instrumento que
Arquitetura Plano de organiza todo o cardápio de processos da
de Processos Evolução organização numa visão executiva.
4. Plano de Evolução: Caminho crítico de ações
previstas para a evolução da abordagem de
Processos no Estado do MS.
24
Escritório
Donos de
Central de
Processos
Processos
Arquitetura Trajetória de
de Processos Evolução
25
1. Escritório Central de Processos
Missão: Elevar a qualidade das operações críticas do Estado
▪ Institucionalizar o Gerenciamento de Processos como conjunto de soluções de

gestão para aumento de resultados
▪ Gerar convergência entre as iniciativas de gerenciamento de processos

existentes no Estado.
▪ Fomentar a excelência nas iniciativas de gerenciamento de processos.
▪ Encorajar e facilitar a utilização das ferramentas e técnicas de gestão por

processos nas organizações.
26
1. Escritório Central de Processos
Dono de Processos Dono de Processos
Dono de Processos Dono de Processos
O Escritório Central de Processos tem o dever de ter a visão transversal dos processos e
apoiar os donos de processos das Secretarias do Estado.
27
Escritório
Donos de
Central de
Processos
Processos
28
2. Donos dos Processos
O papel de Dono do Processo pode ser realizado em diversas configurações.
Depende de três principais fatores:
▪ Complexidade Transversal: Quantidade de áreas e instâncias hierárquicas
envolvidas no processo.
▪ Relevância Estratégica: Quão impactante o processo é para a estratégia e
Arquitetura de Processos do Estado.
▪ Recursos Humanos: Pessoas disponíveis e capacitação da equipe.
▪ A indeterminação do Dono do Processo implica em comprometimento do

desempenho do processo.
▪ Nem todos os processos precisam de formalização dos donos, podendo ser
feita por “organização informal” (ou seja, todos sabem quem é o dono)
▪ Porém, alguns processos estratégicos demandam a formalização do Dono.
29
Possíveis
Descritivo Pontos Positivos Pontos Negativos
Configurações
Implantação rápida Conflitos de interesse
Gestor Responsável pela área mais
com o ator de maior ocorrem devido a baixa
Funcional atuante no processo
responsabilidade governança do processo
Multifuncional composto por Aumenta o potencial
As tomadas de decisão
Comitê profissionais de todas as áreas colaborativo para a
são mais demoradas.
envolvidas no processo tomada de decisão
Modelo de
Implica em aumento de
governança imparcial
Profissional Cargo específico com dedicação custos e apresenta
e com dedicação
Designado exclusiva na função de dono barreiras na
exclusiva no papel
credibilidade
integrador
Escritório Área criada especificamente com Estrutura robusta com Implica em aumento de
Local de o papel de mediar a interlocução o papel de integração custos e complexidade
Processos com as demais áreas do processo do processo (ao aumentar uma área)
30
Gestor Funcional Comitê
Profissional Designado Escritório Setorial de Processos
31
Escritório
Donos de
Central de
Processos
Processos
Arquitetura de
Processos
32
3. Arquitetura de Processos
Descritivo:
Macroprocessos
Metodologia padronizada
Visão horizontal da Organização
Ordenação especifica de atividades de

Processos trabalho com começo, fim, Entradas e
Saídas
Processos e Subprocessos: Processo que está

Subprocessos incluso em outro processo
Atividades Atividades: Ações a serem realizadas

dentro de um processo ou subprocesso
e Tarefas Tarefa: Menor unidade de execução
33
Ferramentas:
Macroprocessos
Cadeia de valor
Processos Diagrama de Escopo
Processos e
Fluxograma
Subprocessos
Atividades Procedimento Operacional Padrão

e Tarefas Documentos Normativos
34
Ferramentas:
Macroprocessos
Processos
Processos e
Subprocessos
Atividades
e Tarefas
35
Responsabilidades:
Macroprocessos
- Escritório Central de Processos
- Escritório Central de Processos

Processos - Donos de Processos
Processos e
- Donos de Processo
Subprocessos
Atividades - Donos de Processo

e Tarefas - Gestores das Atividades
36
Escritório
Donos de
Central de
Processos
Processos
37
4. Plano de Evolução
Diretrizes PRIORIZAÇÃO
Plano de Recorte
PPA Estratégicas Carteira
Governo Anual
(Mapa Estrat.) de Processos
Pactuação de Resultados e
Recorte Desempenho Anual
Anual Painel de indicadores
Controle do Portfólio
de desempenho
38
Colocando a
mão na massa
39
Dinâmica: Jogo do Tangram
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Duração de 20 min Duração de 20 min Duração de 30 min
▪ Dividir em 6 Grupos de 5 pessoas.

▪ Cada envelope contém peças que formam um quadrado.
▪ Quando começar, cada membro deverá montar um quadrado.
▪ O jogo termina quando cada um dos 5 membros possuir um
quadrados de tamanho igual em sua frente.
▪ Não é permitido falar ou PEDIR peça.
▪ É permitido apenas DAR peças.
40

▪ Combinar entre a equipe quem fará cada quadrado.

▪ Declarar a todos qual cada um é responsável
▪ Refazer sem poder PEDIR. Apenas pode DAR peças!
41

Discussão sobre as diferenças entre as duas rodadas:

▪ Qual o grau de COOPERAÇÃO do grupo?
- Os jogadores insistem em formar quadrado somente com suas peças?
- Os jogadores percebem o que ocorre com seus colegas?
- Os jogadores rompem continuamente as regras: faz gestos, acenos, fala
abertamente, pede.
▪ Qual das duas etapas foi mais fácil?
- Dividir tarefas, atribuir responsabilidades e estabelecer um procedimento para
cada quadrado auxilia?
42
Fotos da Turma 2018.01
Fotos da “Dinâmica do Tangram”
43
Fim do primeiro dia
Alguns feedbacks coletados:
Que bom... Que pena... Que tal...

“Ter uma visão macro. “Slides impressos não foi “divulgar mais sobre o curso,
Interessante o foco em totalmente utilizado” analisar através do PGDI”
reduzir o tempo, custo e
retrabalho, por parte do “Uma bolachinha amiga iria “divulgar mais sobre o curso,
governo e sendo repassado bem” analisar através do PGDI”
aos agentes públicos.”
“Curso dinâmico,
informações do slide muito
claras e palestrante mostrou
domínio do conteúdo
abordado”
44
Referências Bibliográficas
▪ BPM para todos, Gart Capote, 2012
▪ Guia para Formação de Analistas de Processos,

Gart Capote, 1ª Edição, 2011
▪ BPM CBOK V3.0, 2013
45
Curso EscolaGov:
Básico v.01
Maio de 2018
Agenda da semana
Planejamento
Combinados Fundamentação Fundamentação Fundamentação

Revisão de tudo
Agenda da semana
2 horas
Overview da
percepções da
teórica
2 horas
texto base criado transversalmente - Formulário de
indicadores
Recapitulando o dia anterior
▪ Processo = Repetição de atividades encadeadas que entregam

um produto a um cliente final
▪ Diferença entre: Processo x Projeto
▪ Diferença entre: Processo x Projeto de Melhoria de Processo
▪ Objetivo da gestão do/por processo: Atingir melhorias em

tempo, custo e retrabalho.
▪ Gestão de Processos x Gestão por Processos?
▪ Governança de Processos:
− Arquitetura de processos
− Donos de processos
− Escritório Central de Processos
− Plano de Evolução
▪ Dinâmica: procedimentos auxiliam no trabalho do dia a dia.

Agenda da semana

governança. problemas e de valor, diagrama processos e ferramentas de
Diagnóstico de Problemas
2° Dia (terça-feira)
Identificação de Problemas
o que é um problema?
01
O problema se caracteriza quando uma condição

apresenta sintomas de retrabalho e desperdício nos
resultados/objetivos que se busca alcançar.
Tais ocorrências podem ser pontuais ou frequentes
02
Diferença entre:
▪ Problema: situação indesejável e geralmente inesperada que
afasta as ações dos objetivos iniciais
▪ Causa Raiz: principal causa que gerou o problema
▪ Sintoma: indícios e consequências de um problema
▪ Solução: ação ou ações que buscam eliminar a causa raiz,
minimizando os sintomas e busca cumprir com os objetivos
iniciais
03
Exemplo:
04
Quais são os fatores que

impedem a identificação
de problemas de
processo?
05
3 fatores importantes
1. Senso comum:
O senso comum é o conhecimento que se forma em uma determinada cultura com o passar
do tempo. Por meio dele, as pessoas baseiam-se em acontecimentos passados para lidar
com o que acontece e procuram referências para resolver qualquer situação. Apesar de ser
um indicador de experiência e, por isso, ser vital para lidarmos com os problemas, o senso
comum não se baseia em novas formas de fazer as coisas, o que torna mais complexo
perceber aquilo que pode ser melhorado
2. Postura ideológica:
A postura ideológica corresponde a forma como as pessoas lidam com as situações que
lhes são apresentadas. Por exemplo, enquanto alguém ficaria feliz em saber que uma nova
máquina foi adquirida e irá aumentar a produção e facilitar o manuseio, outra pessoa pode
não receber bem a notícia por já estar acostumada com a máquina que usa.
06
3. Visão parcial
Muitas vezes as organizações sequer se dão conta de que existem problemas em
sua rotina e continuam a executar as tarefas da mesma forma por muito tempo.
Isso ocorre porque os processos, procedimentos e atividades, que podem até
mesmo estar causando retrabalho e desperdício, já foram assimilados pelas
pessoas e fazem parte da rotina diária dela.
07
Como fazer o diagnóstico de

problemas?
Temos uma Caixa de Ferramentas para isso!!
08
Caixa de
Ferramentas 5
Porquês
Árvore
Análise
Realidade
São 6 diferentes SWOT
Atual
ferramentas a serem
escolhidas conforme as Análise Diagrama
diferentes necessidades de de Pareto Ishikawa
identificação de problemas
e afinidades de quem está Entrevistas
realizando o diagnóstico Estruturadas
09
Caixa de 5
Ferramentas Porquês
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
10
5 Porquês
Essa técnica funciona para problemas que possui “raízes
profundas”, ou seja, suas causas estão muito bem escondidas.
Essa sequência de perguntas

“por quê?” servem para
descascar as camadas
de um problema.
Causa Raiz
11
5 Porquês
▪ Ela parte da premissa de que o problema ocorre após uma sequência de
causas.
▪ Consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender

o que aconteceu (a causa-raiz).
▪ Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas.
▪ O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser

suficiente para se chegar a causa raiz.
12
5 Porquês
Na teoria, realiza-se cinco perguntas “porquês” pois vão saindo camadas antes da
causa raiz como, por exemplo:
− No 1º porquê, temos um sintoma

− No 2º porquê, temos uma desculpa
− No 3º porquê, temos um culpado
− No 4º porquê, temos uma causa
− No 5º porquê, temos a causa raíz
13
5 Porquês
Exercício Exemplo
Peguei uma pedra na estrada no caminho do trabalho. Fez alguns barulhos estranhos
quando bateu no radiador, mas não fui revisar se aconteceu algo. Depois de uma semana a
lâmpada de temperatura do painel do carro acendeu. Estava com pressa mas como
precisava abastecer aproveitei e pedi para o frentista dar uma olhada no motor do carro. O
Frentista respondeu que poderia ser a falta de água no radiador. Como o carro estava
quente, o frentista esperou o motor esfriar para abrir o radiador e confirmar que não havia
água refrigerando o motor. Depois do frentista encher o radiador de água, confirmei que
a luz de temperatura do painel apagou e rumei feliz para o trabalho com o problema
resolvido. Duas semanas depois a luz voltou a acender. Dessa vez como sabia que o
problema era a falta de água no radiador não tive a urgência para resolver isso. Três dias
depois o motor esquentou tanto que fundiu.
Qual a causa do motor ter fundido? Apresente os sintomas, causa raiz e solução.
14
5 Porquês
Definição do Problema: Motor fundiu
1. Por que? Porque o motor esquentou demais;
2. Por que? Porque o nível de água do radiador estava baixo;
3. Por que? Porque a água pode ter vazado por algum lugar;
4. Por que? Porque na estrada peguei uma pedra e pode ter danificado o radiador.
5. Por que? Porque há uma pequena trinca no radiador que permite a perda de água;
Contra medida: Substituir o radiador e refazer motor. Caso não seja viável, trocar de carro.
Esse exemplo serve para mostrar que o problema pode ser recorrente quando
pensamos em tratar os sintomas e não as causas dos sintomas.
15
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
16
Análise SWOT
é uma ferramenta utilizada
para fazer análise de cenário
(ou análise de ambiente)
Também conhecida como

FOFA em português (Forças,
Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças)
17
Análise SWOT
Forças Fraquezas
Vantagens que a organização possui (processos, Deficiências que a organização possui, tendo
conhecimento, recursos, clientes, financeiro): ingerência sobre o tema:
Quais nossas melhores atividades e processos? Nosso pessoal está devidamente capacitado?
Quais nossos melhores produtos? Nossas matérias-primas são de qualidade?
Quais nossos melhores recursos? Nossos processos são confiáveis?
Qual nossa maior vantagem competitiva? Conhecemos nossos desafios e para onde vamos?
Oportunidades Ameaças
Forças externas que influenciam positivamente Forças externas que influenciam negativamente
a organização: a organização:
Momento político atual? Haverá mudanças políticas?

Há patrocínio de iniciativas? Existe alinhamento interno?
Estruturas que podem ser utilizadas? Existem conflitos de interesse?
18
Análise SWOT
▪ A Análise Pestel é uma ferramenta complementar, que

pode ser utilizada para guiar a discussão das SWOT.
▪ Pestel acrescenta as visões políticas, econômicas, sociais,

tecnológicas, ambientais e legais nas análises dentro de
cada um dos quadros de forças, ameaças, fraquezas e
oportunidades.
19
Análise SWOT com auxílio de Pestel
20
Análise SWOT
Exercício Exemplo
Fazer a Análise SWOT para a seguinte situação:
• Digamos que a sua área irá implantar um projeto de melhoria

de processos. Quais seriam as forças, oportunidades, fraquezas
e ameaças para dar certo a implantação do projeto. Imagina
algum processo que lide no dia-a-dia.
21
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
22
Diagrama Ishikawa
23
Diagrama Ishikawa
▪ Método: Causas envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
▪ Material: Causas envolvendo o material que estava sendo utilizado no trabalho;
▪ Mão-de-obra: Causas envolvendo atitudes dos colaboradores
▪ Máquina: Causas envolvendo máquinas e/ou sistemas;
▪ Medida: Causas envolvendo os instrumentos de medida, a efetividade de
indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está
sendo realizado, se ocorre na frequência necessária.
▪ Meio ambiente: Causas envolvendo o ambiente de trabalho (layout, falta de
espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
24
Diagrama Ishikawa
Exercício Exemplo
Fazer o Diagrama Ishikawa para a seguinte situação:
• Levante causas para a chegada atrasado de um colega no trabalho.
25
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
26
Entrevistas Estruturadas
▪ Entender as principais causas

raízes.
▪ Consolidar uma análise crítica

quantitativa e qualitativa sobre os
processos.
27
Motivos para realizar entrevistas:
▪ O que pode ser melhorado ou

alterado neste processo?
▪ O que estamos fazendo de errado

neste processo?
▪ O que poderíamos evitar?
▪ Como externos (servidores) julgam a

nossa performance ou serviço desse
processo?
28
PROCESSO
Gatilhos
Fluxo de Trabalho
A B C D Saídas
Entradas
Pessoas e Sistemas e Metas

Organização Infraestrutura
Normas e
Transversalidade
monitoramento
Planejamento e
Financeiro
gestão
29
PROCESSO
▪ Existem muitos cargos
Gatilhos Fluxo de Trabalho envolvidos no processo?
A B C D Saídas
Entradas ▪ Qual a etapa do processo
que mais demora?
Organização Infraestrutura ▪ Quais os prazos legais de
Normas e
Transversalidade
execução?
monitoramento
Planejamento e ▪ Quais atividades são feitas

Financeiro
gestão pela secretaria e quais não
são?
30
PROCESSO
▪ Existem recursos humanos
Gatilhos Fluxo de Trabalho suficientes para a execução do
processo?
A B C D Saídas
Entradas
▪ As pessoas envolvidas são
capacitadas para as atividades?
▪ A estrutura organizacional da
Normas e secretaria atende as
Transversalidade
monitoramento
necessidades do processo?
Planejamento e
Financeiro
gestão ▪ Existem fatores humanos que
podem acarretar erros nas
atividades?
31
PROCESSO
▪ Como é feito o monitoramento do
desempenho do processo?
Gatilhos Fluxo de Trabalho
▪ Existem normas internas que regem
A B C D Saídas
Entradas o processo?
▪ Quais os controles internos

Pessoas e Sistemas e Metas implementados?
▪ Quais os indicadores de
Normas e
monitoramento
Transversalidade monitoramento?
Planejamento e ▪ Existe um banco de dados internos

Financeiro
gestão dos processos, para acessar a
situação e o status atual de maneira
rápida e atualizada em tempo real?
32
PROCESSO
▪ Como é feito o planejamento dos
Gatilhos projetos?
Fluxo de Trabalho
Saídas ▪ Existe alguma cartilha interna que
Entradas A B C D
guia o cadastramento de projeto?
▪ Qual o principal gargalo no

Pessoas e Sistemas e Metas planejamento ?
Normas e ▪ Existe alguma diretriz estratégica
Transversalidade
monitoramento interna que norteia os projetos?
Planejamento e ▪ Os projetos passam por uma
Financeiro
gestão análise de escopo/orçamento?
33
PROCESSO
▪ Quais sistemas e aplicativos
Gatilhos Fluxo de Trabalho são utilizados?
Entradas A B C D Saídas ▪ Existem atividades
automatizadas?
Pessoas e Sistemas e Metas ▪ Quais rotinas existem no
sistema que não são
Normas e
monitoramento
Transversalidade utilizadas atualmente?
Planejamento e
Financeiro
▪ Existem atividades que
gestão
poderiam ser realizadas de
forma automática?
34
PROCESSO
▪ Existem trocas de informações
Gatilhos entre áreas?
Fluxo de Trabalho
▪ O Processo fica parado devido a
A B C D Saídas
Entradas outras áreas?
▪ Qual o nível de responsabilidade

Pessoas e Sistemas e Metas das áreas envolvidas na execução
do processo?
Normas e
Transversalidade ▪ Qual o grau de cooperação das
monitoramento
áreas envolvidas?
Planejamento e
Financeiro
gestão ▪ Qual o principal gargalo em relação
a transversalidade?
35
PROCESSO
Gatilhos Fluxo de Trabalho

▪ Existem processos
A B C D Saídas
Entradas
parados por questões
financeiras?
▪ Qual a forma de
Normas e
Transversalidade priorização para liberação
monitoramento
de recursos?
Planejamento e
Financeiro
gestão
36
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
37
Análise de Pareto
Outros nomes: Regra 80/20, Curva ABC
Italiano Vilfredo Pareto: Identificou que uma concentração de 80% da
economia permanecia em poder de apenas 20% da população. E isso era
o que gerava os principais problemas econômicos do país.
base em uma ideia bem simples

80% dos problemas
advêm de 20% das causas.
Ou seja, é possível focar em ações específicas, e mais
estratégicas, que irão gerar a maioria dos resultados.
38
Análise de Pareto
39
Análise de Pareto
Como fazer:
1. Listar os problemas enfrentados e suas causas.
2. Identificar a frequência com que cada causa aparece. Ex: Número de pessoas que
apontaram essa causa, Número de reclamações, etc.
3. Coloque essas ocorrências em ordem decrescente. Deve vir no topo da lista as
causas que aparecem em maior número de ocorrências.
4. Calcule a porcentagem com que esses problemas se acumulam. Para fazer esse
cálculo, basta dividir o número total de cada causa individual, pelo número total
das causas e multiplicar o resultado por 100.
5. Para finalizar a organização, crie um gráfico com essas informações. Faça-o com
barras verticais, com as causas do problema no eixo “x” e frequência no eixo “y”.
40
Análise de Pareto
Exercício exemplo
Uma empresa de pintura de grades de janelas começou a receber reclamações frequentes dos seus
clientes sobre a qualidade da pintura. Querendo diminuir o número de reclamações, o dono da
empresa contratou uma consultoria, que produziu o fluxo do processo de pintura das grades e
levantou as informações sobre as reclamações. Após o processo entendido, os consultores
levantaram a quantidade de reclamações e o que cada cliente reclamava:
Problema Causa Frequência
Falta de aderência da tinta Impurezas e sujeira quando vai pintar 238
Pintura fica fraca Falta de tinta suficiente e manchas 13
Pintura com tons diferentes Funcionário errou o procedimento 7
Falha na pintura Impurezas e sujeira quando vai pintar 76
Camada fina de pintura Embalagem rouba parte da tinta 28
Excesso de tinta Passa pelo processo de pintura mais do que precisa 36
Textura áspera da grade Impurezas e sujeira quando vai pintar 143
41
Análise de Pareto
Exercício exemplo
Problema Causa Frequência
Falta de aderência da tinta Impurezas e sujeira quando vai pintar 238
Textura áspera da grade Impurezas e sujeira quando vai pintar 143
Falha na pintura Impurezas e sujeira quando vai pintar 76
Pintura fica fraca Falta de tinta suficiente e manchas 13
Pintura com tons diferentes Funcionário errou o procedimento 7
Camada fina de pintura Embalagem rouba parte da tinta 28
Excesso de tinta Passa pelo processo de pintura mais do que precisa 36
Resolver essa causa (que representa 20% do total das causas)

resolve 80% dos problemas levantados
42
Análise de Pareto resolvendo essa causa resolve mais
Exercício Exemplo: Resolução de 90% dos problemas identificados.
43
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
44
Árvore de Realidade Atual (ARA)
▪ A ARA foi desenvolvida por Elyiahu Goldratt com base nos conhecimentos difundidos
pela Teoria das Restrições
▪ Relação de causa e efeito entre os problemas e suas consequências.
▪ Objetivo é mapear os efeitos indesejados que se transformam em problemas menos
complexos.
▪ Estruturada em “se” e “então”:
45
EFEITO INDESEJADO
(EFEITO)
EFEITO INDESEJADO EFEITO INDESEJADO EFEITO INDESEJADO

(CAUSA) (CAUSA) (CAUSA)
CAUSA RAIZ CAUSA RAIZ CAUSA RAIZ
46
Valor de Consumo de
Exercício exemplo Gás não aparece no
sistema da empresa
. .
. .
. .
. .
47
Valor de Consumo de
Gás não aparece no
sistema da empresa
Erro de leitura do Leitura do medidor Não há relacionamento

medidor não realizada desse medidor
Prestador de Serviço Local de instalação do

Cliente não está na
que executa a nota de Digitador registra a medidor não permite
residência para atender
serviço realiza a leitura leitura incorretamente que ocorra leitura
o leiturista
errada ou de forma no sistema
ilegível
Contratada não realizou Cliente realiza reforma
a instalação do medidor da residência
conforme instrução de dificultando a leitura do
trabalho medidor
48
Caixa de 5
Árvore
Análise
Realidade
SWOT
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Estruturadas
49
Colocando a
mão na massa
50
Dinâmica: Estudo de Caso

▪ Dividir em 3 pessoas por grupo

▪ Ler Estudo de Caso
▪ Usar 2 instrumentos para Identificar problemas nos processos
de compras.
▪ Cada grupo deve montar uma apresentação com o passo a
passo do que fizeram e resultados finais com os problemas
levantados
51

▪ Cada um dos grupos apresentará como fizeram,

problemas levantados e causas encontradas.
52

▪ Escrever possíveis soluções para cada causa

ou conjunto de causas
53
54
Fim do segundo dia
“Que hoje focam dados “Que temos poucos “Customizar este curso para
muitos exemplos e houve um servidores de áreas algumas áreas fins (saúde
incentivo à maior finalísticos.“ por exemplo).”
participação dos alunos.”
“Que é muito tempo “Colocar exemplos do dia a
“Aprender fazendo é a causando cansaço.” dia do governo”
melhor maneira de guardar o
conteúdo.”
55
Curso EscolaGov:
Básico v.01
Maio de 2018
Agenda da semana
Planejamento
Fundamentação Fundamentação Fundamentação
Combinados
Revisão de tudo
Agenda da semana
2 horas
Overview da
percepções da
teórica
2 horas texto base criado transversalmente - Formulário de
indicadores
▪ O que é um problema?
▪ Como fazer o diagnóstico

de Problemas?
Caixa de
Ferramentas
Agenda da semana

governança. problemas e de valor, Diagrama processos e ferramentas de
Arquitetura de Processos
3° Dia (Quarta-feira)
Ferramentas:
Macroprocessos
Cadeia de valor
Processos Diagrama de Escopo
Processos e
Fluxograma
Subprocessos
Atividades POPs - Procedimento Operacional Padrão

e Tarefas RAAPS - Registro de Atividades e Atributos
do Processo
01
Ferramentas:
Macroprocessos
Processos
Processos e
Subprocessos
Atividades
e Tarefas
02
1. Cadeia de Valor
▪ Descrição: Modelo que ajuda a analisar quais são as atividades específicas
que a organização de fato entrega valor.
▪ Necessário que ela seja construída por quem mais conhece as atividades:
os próprios atores que as executam
▪ Divide-se os processos em três níveis hierárquicos:
- Nível 1: Divide-se os processos da organização em grandes temas
chamados de Macroprocessos, que entregam Macroprodutos.
- Nível 2: Cada macroprocesso é composto por outros processos menores.
Juntos, estes entregam o Macroproduto.
- Nível 3: Identifica-se as principais etapas de cada um destes
processos (nível 3), com o intuito de detalhá-los e garantir que as atividades
sejam representadas.
03
1. Cadeia de Valor
Nível 1
Nível 2 Nível 3
Nível 2 Nível 3 MACROPRODUTO
Nível 2 Nível 3
04
Cadeia de Valor
1
05
Cadeia de Valor
1
06
Cadeia de Valor
1
07
2. Diagrama de Escopo
Expor de forma estruturada os
principais elementos para a
definição de um processo.
A definição do escopo delimita os

limites do processo, ou seja, onde
começa e onde termina.
08
3. Fluxograma
Representação de um
processo que utiliza símbolos
gráficos para descrever passo
a passo a natureza e o fluxo
deste processo.
09
4. RAAPs e POPs
▪ POPs (Procedimentos Operacionais Padrão): Descrição detalhada de
todas as operações e atividades necessárias para a realização de uma
tarefa.
Exemplo do que é coletado:
O que entra, o que sai, como deve ser feito, responsável, sistemas, etc.
▪ RAAPs (Registro de Atividades e Atributos do Processo): Descrição

detalhada de cada atividade com seus atributos. Subsidia a elaboração
dos POPs.
Exemplo do que é coletado:
Fornecedores, Insumos, Descrição, Regras, Papel Executor, Produto, Clientes, etc
10
Colocando a
mão na massa
11

▪ Mesmos grupos
▪ Reler Estudo de Caso
▪ Realizar Diagrama de Escopo para o texto do seu grupo
▪ Cada grupo deve montar uma apresentação com o Diagrama
Finalizado
12

▪ Escutar a apresentação atentamente dos demais

grupos
▪ Montar Diagrama de Escopo do Macroprocesso de
Suprimentos
13

▪ Apresentação dos grupos

▪ Discussão Final
14
Apresentação do Diagrama de Escopo Elaboração dos Diagramas de Escopo
15
Elaboração dos Diagramas de Escopo pelos grupos
16
Fluxo completo de Compras com os Diagramas de Escopo
17
Fim do terceiro dia

“Que os grupos se engajaram e “muito conteúdo novo para “Enviar os textos com
participaram das atividades. A pouco tempo” antecedência para que
metodologia de juntar teoria e possamos estuda-los desde o
depois exercícios tem surtido início”
muito efeito, na minha
opinião” “Customizar este curso para
secretarias e demandas
“Foi uma aula bastante
específicas”
dinâmica e didática”
“Eu estou derrubando o muro

que existia em relação a
processos. Não é um bicho de
sete cabeças que eu achava”
18
Curso EscolaGov:
Básico v.01
Maio de 2018
Agenda da semana
Planejamento
Combinados
Revisão de tudo
Agenda da semana
2 horas
Overview da
percepções da
teórica
indicadores
Arquitetura de
Dinâmica de como fazer o Processos
diagnóstico de Problemas
Diagrama
de Escopo
Caixa de
Ferramentas
Agenda da semana

Desempenho do Processo
4° Dia (Quinta-feira)
Para que serve medir o desempenho?
Saber onde Saber como Saber como Melhorar a

queremos medir e fazer para performance
chegar alcançar metas chegar do processo
01

Correr uma - Medir tempo de Estabelecer Acompanhar

Exemplo 1: cada corrida metas de tempos desenvolvimento
maratona no - Medir quantidade e treinamentos. e buscar
fim do ano de treinos/semana entender caso
não alcance
02

Emagrecer - Quantidade de Estabelecer metas de Acompanhar

Exemplo 2: calorias ingeridas tempos em tempos emagrecimento e
até o verão por dia Estabelecer limites de buscar entender
- Peso a ser consumo diário caso não alcance
alcançado
03
Metodologia
Desempenho do Processo Parte I: Performance dos Processos:
Coletar Dados (Métricas) e Informações
(Medições e Indicadores) sob as perspectivas
Parte I de custo, tempo, capacidade e qualidade do
processo.
Parte II: Gerenciamento da Performance:

Parte II
Monitorar, analisar e tomar decisões visando
melhorar o processo sob a ótica de eficácia e
eficiência, com base nos indicadores e métricas
de performance do processo.
04
Performance dos Processos
Descritivo O que ele representa Exemplos
Associação entre a • Quantidade de produtos

grandeza numérica e uma produzidos (un.)
Medida Dado primário
característica ou frequência • Quantidade de produtos
de ocorrência do evento produzidos com defeito (un.)
• Número de defeitos de
produtos pelo número total de
Conjunto de medidas Informação
produtos produzidos (%)
Métrica tomadas sob a mesma (relação entre
• Número de produtos com
metodologia de medição medidas)
defeito nos últimos 18 meses
(un./mês)
Representação de métrica Informação

• Taxa de produtos produzidos
Indicadores ou medida comparada a (relação entre
com defeito por mês (%/mês)
uma referência ou meta medidas com meta)
05
As métricas e os indicadores podem ser

classificados sob as seguintes
perspectivas:
TEMPO CUSTO CAPACIDADE QUALIDADE
06
Métricas e Indicadores
Tempo é associado à duração do processo. Ou seja, tempo que ocorre desde o

início do processo (demanda recebida) até o seu término em termos do
produto gerado.
Exemplos
▪ Tempo de entrega a partir da data de solicitação
▪ Tempo de preenchimento do pedido
▪ Tempo de ciclo e entrega
▪ Tempo de espera
07
Custo é o valor associado ao processo
Perspectivas Exemplos
Monetário Custo de Vendas
Oportunidade Custo de Produção
Humano Custo de Mão de Obra
08
Montante ou volume de saídas viáveis de um processo
Perspectivas Exemplos
Capacidade ▪ Número de transações por semana
de produção
Processamento ▪ Carga máxima possível para processamento

de dados ▪ Carga mínima viável para processamento
09
Percentual da base real (realidade) em relação à base ótima

(máximo esperado)
Exemplos
▪ Taxa de defeito associado à saída de um processo
▪ Expectativa de nível de serviço por parte do cliente
▪ Variação de lançamento de produto
▪ Confiabilidade do produto
▪ Percepções do produto pelo cliente
▪ Experiência de consumo
10
Construção de Indicadores
i. Levantamento: Listagem de indicadores de acordo com as

oportunidades de melhoria levantadas (de acordo com as
Ferramentas de Diagnóstico de Problemas utilizadas)
ii. Priorização: Priorização dos indicadores segundo

Complexidade e Impacto.
iii. Construção: Utilização dos Formulários de Indicadores

para a construção dos indicadores que foram priorizados.
11
i. Levantamento: Listagem de indicadores de acordo com as
oportunidades de melhoria levantadas
Possíveis
Listagem de indicadores de:
oportunidades custo, tempo,
de melhoria qualidade e
capacidade
Caixa de
Ferramentas
12
ii. Priorização
1° Quadrante: Baixa complexidade e
2° Quadrante 3° Quadrante baixo impacto.
2° Quadrante: Baixa complexidade e

alto impacto.
3° Quadrante: Alta complexidade e

alto impacto.
4° Quadrante: Alta complexidade e

Baixo impacto.
Indicadores mais simples de

1° Quadrante 4° Quadrante implantar com maiores
impactos são priorizados
13
iii. Construção: Utilização dos Formulários de Indicadores
para a construção dos indicadores que foram priorizados.
Elencar os Indicadores Realizar os Formulários de

Priorizados Indicadores
(um para cada)
(boa prática escolher no
máximo 3 indicadores)
14
iii. Construção:
Formulário do Indicador
Nome do Indicador Estabelecer um nome para o indicador
Objetivo do Indicador Descrever o que se quer medir e o objetivo de sua medição
Fórmula Demonstrar como calcular o indicador
Recorte Filtro que seleciona algum aspecto em relação ao indicador (exemplo: por faixa etária, por munícipio, por ano)
Unidade de medida Exemplo: %, Km, dias, volume, quantidade, número
Periodicidade da coleta Mensal, Diária, Bimestral, Semanal

Positiva (quanto maior o indicador melhor)
Polaridade
Negativa (quanto menor o indicador melhor)
Estabelecer o cargo responsável e o nome da pessoa que ocupa esse cargo para tomar conta da coleta do indicador.
Cargo e responsável pela coleta
Importante: a responsabilidade da coleta é atrelada a função do cargo e não ao seu ocupante
Passo a passo de como deve ser realizada a coleta desse indicador. Ou seja, explicar qual o sistema onde se encontra os
Procedimento da coleta dados, onde deve ser colocado para ser analisado, quem irá analisar e em qual situação (reuniões semanais, antes de algum
processo de decisão)
Desempenho anterior do Indicador Registro da última medição do indicador e o período que ela ocorreu (caso houver)
Meta que irá subsidiar planos de ações de acordo com o desempenho. A meta deve ser inteligente no sentido
Meta do Indicador
de ser específica, ser atingível, ser específica, ser relevante e ter um prazo para ser alcançada
15
iii. Construção: Exemplo
Formulário do Indicador
Nome do Indicador Tempo de tramitação do processo de licitação
Objetivo do Indicador Mensurar o tempo total que o processo de licitação leva para ser finalizado.
Tempo de tramitação do processo de licitação = soma dos tempos de tramitação de cada uma das
Fórmula
etapas da licitação
Recorte Por secretaria
Unidade de medida Dias
Periodicidade da coleta Mensal
Polaridade Negativa: quanto menor o indicador melhor.

Cargo e responsável pela Responsável: Fulanx de Tal
coleta Cargo: gerente de licitações
1) Identificar se o sistema fornece o tempo de cada uma das etapas da licitação. 2) Identificar como
Procedimento da coleta reunir todas as informações em um mesmo local do sistema em que armazene esse indicador de
forma mensal e consiga ser analisado no tempo definido na periodicidade.
Desempenho anterior do
Março/2018: 60 dias
Indicador
Meta do Indicador 45 dias
16
Metodologia Parte II:

Gerenciamento da Performance
17
No que consiste:
Gerenciamento da Performance é monitorar,

analisar e tomar decisões visando melhorar o
processo sob a ótica de eficácia e eficiência, com
base nos indicadores e métricas de performance do
processo.
18
Como realizar o Gerenciamento:
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidar
os indicadores e métricas em painel de controle
(dashbord).
ii. Análise: Verificar se os indicadores e métricas estão
alcançando as metas.
iii. Gerenciamento: Tomar decisões para corrigir ou
melhorar o desempenho da performance baseado em
eficiência e eficácia.
19
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidar os
indicadores e métricas em painel de controle (dashbord).
20
i. Monitoramento: medir, acompanhar e consolidar os
indicadores e métricas em painel de controle (dashbord).
SE SUITE
21
ii. Análise: Verificar se estão alcançando as metas. os
indicadores e métricas
22
iii. Gerenciamento: Tomar decisões para corrigir ou
melhorar o desempenho da performance baseado em
eficiência e eficácia.
Eficiência
▪ Fazer certo os procedimentos
x Eficácia
▪ Fazer entregas assertivas
▪ Ligado ao nível operacional ▪ Ligado ao nível gerencial
▪ Ligado às atividades ▪ Ligado às áreas funcionais
▪ Dentro dos processos ▪ Resultados dos processos
▪ Indicadores de Esforço ▪ Indicadores de Resultado
23
Processo A
Entregas
Demanda 1 2 3 Produto
Indicadores Indicadores
de eficiência de eficácia
24
Eficiência X Eficácia
Por onde é melhor começar o gerenciamento do
desempenho?
Não há regra, porém recomenda-se que seja iniciada a

análise pelo gerenciamento da eficácia. Se não há valor na
entrega final ao seu cliente, não adianta aumentar a
eficiência da entrega.
25
Exercício 1
Para cada exemplo, levantar indicadores de esforço e de resultado:
▪ Ex 1.1 - O órgão de trânsito da cidade de Prateados, CET – Companhia de
Engenharia de Trânsito, está querendo reduzir os óbitos fatais em acidentes
automobilísticos. Para isso, decidiu investigar alguns indicadores.
▪ Ex 1.2 - A Secretaria de Educação (SEDUCA) da cidade de Prateados está
estudando a implantação de sistema online para elaboração da matrícula dos
alunos. Hoje ela é feita apenas presencialmente por bairro. Para embasar a
decisão se implanta ou não o novo sistema, indicadores precisam ser
construídos.
▪ Ex 1.3 - O atendimento ao público nos postos de saúde de Prateados não está
muito bem. As filas demoram muito e são enormes. Elenque indicadores que
auxiliariam a identificar oportunidades de melhorias.
26
Exercício 2
O órgão de trânsito da cidade de Prateados, CET – Companhia de Engenharia de
Trânsito, está querendo reduzir os óbitos em acidentes de trânsito. Para isso, o CET
decidiu investigar alguns indicadores.
O gestor criou um indicador que monitora o número de acidentes de automóveis no
trânsito por mês. Com isso, ele levantou dados para o ano de 2017. Em média,
ocorreram 1200 acidentes por mês. O gestor também observou que a cada cem
acidentes automobilísticos ocorridos, haviam vinte e cinco vítimas fatais. E em um
análise mais aprofundada, percebeu-se que a cada cinco acidentes com vítima fatal, um
acidente com vítima fatal foi devido a falta de sinalização de trânsito.
Assim, o CET prometeu que iria melhorar a sinalização em 2018 e que, como meta de
redução de mortes em acidentes de automóveis no trânsito, iriam reduzir 700 mortes
totais no ano. Se for implantado o projeto de sinalização e não houverem mais
mortes devido a esse problema, a meta será atingida ?
27
Exercício 2: Resolução
1200 acidentes de automóveis no trânsito/mês
= 1200 acidentes/mês
1200 * 0,25 = 300 óbitos/mês
a cada 100 acidentes de automóveis no
trânsito/ocorrem 25 óbitos 3600 óbitos/ano
= 0,25 óbitos/acidentes
5 óbitos em acidentes/1 óbito em acidente por

Dos 3600 óbitos/ano
sinalização
720 óbitos são em acidentes
= 20% de óbitos que ocorrem em acidentes são
por falta de sinalização/ano
devido a falta de sinalização
Portanto, com a implantação do projeto de sinalização, 720 óbitos serão evitados. E como a meta
era de redução de 700 mortes com acidentes no trânsito, será possível atingir a meta.
28
Colocando a
mão na massa
29

▪ Com os ▪ Priorizar ▪ Criar os

problemas indicadores Formulários de
levantados, com a Planilha Indicadores para
listar possíveis de Priorização os 3 indicadores
indicadores (Impacto x selecionados.
Complexidade)
e selecionar
apenas 3.
30
Fim do quarto dia

“O treinamento todo tem “O assunto parece ser muito “Fazer grupos com os
sido muito bom, foi muito extenso para pouco tempo.” mesmos níveis (pelo menos
interessante preencher o um em cada grupo com
diagrama de escopo do conhecimento maior no
estudo de caso anterior e assunto)”
tentar desenvolver o macro
processo”
“mais clareza do escopo do

micro e macro processo”
31
Fotos da
Turma 2018.01
32
Curso EscolaGov:
Básico v.01
Maio de 2018
Agenda da semana
Planejamento
Combinados
Revisão de tudo
Agenda da semana
2 horas
Overview da
percepções da
teórica
indicadores
Agenda da semana

Parte 1 - Revisão da Semana
5° Dia (Sexta-feira)
Revisão da Semana
Fundamentos da
Diagnóstico de Arquitetura de
gestão por Desempenho
problemas processos
processos
Projeto x Processo Tipos de Governança

processos de processos
Processos Processos
Gestão DE Processos Primários Gerenciais
Processos
Gestão POR Processos de Apoio
01
Revisão da Semana
Fundamentos da
problemas processos
processos
? ?
Valor de Consumo de
Gás não aparece no
sistema da empresa
? ? ?
Diagrama
Erro de leitura do Leitura do medidor
medidor não realizada Não há relacionamento desse medidor
5
IshikawaPorquês
Prestador de Serviço que executa a nota Cliente não está na residência para Local de instalação do medidor não permite
que ocorra leitura
Digitador registra a leitura atender o leiturista
de serviço realiza a leitura errada ou de
incorretamente no sistema
forma ilegível
Árvore
Contratada não realizou a instalação do
medidor conforme instrução de trabalho
Cliente realiza reforma da residência
dificultando a leitura do medidor Análise Análise
Realidade
SWOT
de Pareto
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Entrevistas
Estruturadas
Estruturadas
02
Revisão da Semana
Fundamentos da
problemas processos
processos
Ferramentas:
Macroprocessos Cadeia de valor

Diagrama de
Processos
escopo
Processos e
Subprocessos Fluxogramas
Atividades
e Tarefas RAAPs e POP
03
Revisão da Semana
Fundamentos da
problemas processos
processos
• Métrica, medida e indicadores Priorização e construção de

indicadores
• Eficiência x Eficácia
Impacto e Ficha do
• Gerenciamento do desempenho complexidade indicador
Processo A
Entregas
Demanda 1 2 3 Produto
Indicadores Indicadores
de eficiência de eficácia
04
Desempenho de processos Metodologia de seleção,
priorização e construção de
▪ Métrica, medida e indicadores
indicadores
▪ Eficiência x Eficácia
▪ Gerenciamento do desempenho
Processo A
E
n
t
r
e
g
a
1 2 3 s
P
D r
e o
Complexidade x Ficha do
m d
a u
n t
d o
a
impacto Indicador
Indicadores
Indicadores
de eficácia
de eficiência
05
Trajetória de Implantação
5° Dia (Sexta-feira)
06
Trajetória de Implantação
Realizar a planilha para cada um dos problemas auxilia a visualizar como iniciar a
tratativa do problema.
Entendimento da Oportunidade Trajetória de Implantação

Detalhamen
Detalhamento Oport. De Impact Como
ID Problema to da Opor. Esforço Just Just Prazo Responsável
do Problema Melhoria o implementar
de melhoria
1 Nome do Explicação da Nome do Como seria Nível de Explicar Grau de Explicar quand Passo a passo Atribuir
problema situação que problema idealmente o esforço o impacto o o macro de responsabilida
gerou cenário sem porque porque como de a alguém
Causas e o problema implementar
consequências
07
Colocando a
mão na massa
08
Dinâmica: Processo Livre
5 Regras da Dinâmica:
1. Continuar dividido em quatro grupos
2. Ninguém pode olhar o trabalho dos outros grupos
3. As instruções serão distribuídas uma por vez
4. Só irá ser dada nova instrução quando todos os grupos
terminarem a instrução dada
5. Não serão dadas mais informações que as fornecidas,
havendo liberdade criativa
09
Primeiro Passo:
Desenhar e recortar um triângulo
com as seguintes proporções
10
Segundo Passo:
Desenhar e recortar um trapézio com
as seguintes proporções
11
Terceiro Passo:
Desenhar e recortar um
triângulo e retângulo
com as seguintes
proporções
12
Quarto Passo:
Desenhar e recortar uma
estrela da seguinte
maneira
13
Todos possuem as
cinco formas feitas
14
Quinto Passo:
JUNTAR
TUDO
no formato da
Bandeira do
Mato Grosso
do Sul!
15
Dinâmica: Mão na massa
Resultados a Serem Discutidos
• Ter o olhar de ponta a ponta do processo é necessário

para entregar certo e melhor
• É muito importante saber o produto que estamos
entregando
• Instruções melhores definidas e claras de cada atividade
ajudam na entrega
16
Dinâmica: Mão na massa
15 cm
Descritivo: Triângulo isósceles de
cor verde que compõe parte da
bandeira do Mato Grosso do Sul.
Posição: Essa peça fica posicionada

no canto esquerdo superior.
15 cm
Código da Cor:
R0
G 146
B 63
17
Foto da Turma 2018.01
18
Foto da Turma 2018.01
19
Foto da
Turma
2018.01
20
Fim do quinto dia
“Curso com muitos exercícios “Não ter uma carga horária “Ter doces todos os dias no
prático , dinâmicos, criativos, maior para que alguns próximo curso”
explanações teóricas pontos fossem mais
coerentes” difundidos.” “Montar apostila para juntar
o conteúdo e economizar
“Que todo o conteúdo foi papel.”
linkado ao final. Foi
perceptível o acerto na
metodologia utilizada. A
dinâmica final foi rápida e de
alto impacto. Foi muito bom
ter participado do curso, tive
minhas expectativas
superadas”
21
Contato
Qualquer dúvida, necessidade de implantação, qualquer

ferramenta/documento que queiram, podem entrar em
contato!!
Adriele Santos asantos@segov.ms.gov.br

Renato Mello rfrey@segov.ms.gov.br
Renato Dallora rdallora@segov.ms.gov.br
22

Curso Gestão Processos

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Escritório Central de Processos

Combinados Fundamentação Fundamentação Fundamentação

Apresentação do que Apresentação de Apresentação dos Apresentação dos Revisão dos

Diagnóstico de Desempenho de Trajetória de

Organizações são Mas elas

Unidade X Unidade Y Unidade Z

O processo é de responsabilidade global, ou

Qual a diferença entre:

Visão mais simplificada, com

Qual a diferença entre:

Projeto de Melhoria de Processo:

Metodologia empregada para definir, analisar e

Estruturação dos processos

Perenizar a aplicação de boas práticas

▪ Institucionalizar o Gerenciamento de Processos como conjunto de soluções de

▪ Gerar convergência entre as iniciativas de gerenciamento de processos

▪ Fomentar a excelência nas iniciativas de gerenciamento de processos.

▪ Encorajar e facilitar a utilização das ferramentas e técnicas de gestão por

Dono de Processos Dono de Processos

Dono de Processos Dono de Processos

▪ A indeterminação do Dono do Processo implica em comprometimento do

Profissional Designado Escritório Setorial de Processos

Visão horizontal da Organização

Ordenação especifica de atividades de

Processos e Subprocessos: Processo que está

Atividades Atividades: Ações a serem realizadas

Processos Diagrama de Escopo

Atividades Procedimento Operacional Padrão

- Escritório Central de Processos

- Escritório Central de Processos

Atividades - Donos de Processo

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

▪ Dividir em 6 Grupos de 5 pessoas.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

▪ Combinar entre a equipe quem fará cada quadrado.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Discussão sobre as diferenças entre as duas rodadas:

Fotos da “Dinâmica do Tangram”

Que bom... Que pena... Que tal...

▪ BPM para todos, Gart Capote, 2012

▪ Guia para Formação de Analistas de Processos,

▪ BPM CBOK V3.0, 2013

Combinados Fundamentação Fundamentação Fundamentação

▪ Processo = Repetição de atividades encadeadas que entregam

▪ Diferença entre: Processo x Projeto

▪ Diferença entre: Processo x Projeto de Melhoria de Processo

▪ Objetivo da gestão do/por processo: Atingir melhorias em

▪ Gestão de Processos x Gestão por Processos?

▪ Dinâmica: procedimentos auxiliam no trabalho do dia a dia.

Apresentação do que Apresentação de Apresentação dos Apresentação dos Revisão dos

O problema se caracteriza quando uma condição

Tais ocorrências podem ser pontuais ou frequentes

Quais são os fatores que

Como fazer o diagnóstico de

Temos uma Caixa de Ferramentas para isso!!

Essa sequência de perguntas

▪ Consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender

▪ O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser

− No 1º porquê, temos um sintoma

Também conhecida como

Momento político atual? Haverá mudanças políticas?

▪ A Análise Pestel é uma ferramenta complementar, que

▪ Pestel acrescenta as visões políticas, econômicas, sociais,