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Aula 07

Administração

Geral

e

Pública

p/

Auditor

Fiscal

do

Trabalho

-

AFT

2017

(Com

videoaulas)

Professor: Rodrigo Rennó

AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ

AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ Aula 07

Aula 7: Gest„o de Projetos.

Ol· pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:

Gest„o de projetos. ElaboraÁ„o, an·lise e avaliaÁ„o de projetos. Principais caracterÌsticas dos modelos de gest„o de projetos. Projetos e suas etapas.

Espero que gostem da aula!

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Sum·rio AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo

Sum·rio

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Gerência de Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas Conceitos Iniciais Projetos X Operações Partes Interessadas - Stakeholders Grupos de Processos dos Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Áreas do Conhecimento Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios Escritório de Projetos Ciclos de Vida dos Projetos Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto Custos e Riscos no Ciclo de Projetos PERT-CPM Restrições aos projetos Técnicas para mudar as restrições Resumo Questões Comentadas

3

3

4

5

6

7

9

10

11

12

13

14

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20

21

23

24

24

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36

Lista de Questões Trabalhadas na Aula

56

65

Bibliografia

65

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GerÍncia de Projetos.

Projetos, desenvolvimento, implantaÁ„o e documentaÁ„o de sistemas

Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um esforÁo tempor·rio para atingir um objetivo definido. Isto significa que um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele atrase).

AlÈm disso, um projeto busca entregar um produto ˙nico, exclusivo. De acordo com o Guia PMBOK 1 (Project Management Body of Knowledge), a definiÁ„o de projeto È:

“Um esforço tempor·rio empreendido para criar um produto, serviÁo ou resultado exclusivo”.

Desta maneira, um projeto ter· um tempo determinado em que ele ocorrer·. Assim sendo, se n„o temos uma data para acabar, n„o deverÌamos chamar isso de um projeto 2 .

Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operaÁ„o, dependendo da complexidade do projeto. A construÁ„o de uma ferrovia ou de um est·dio moderno de futebol pode levar anos, n„o È verdade?

Outro aspecto È que um projeto cria algo que n„o È exatamente igual ao que j· foi feito. Um projeto, por definiÁ„o, deve criar um produto, serviÁo ou resultado exclusivo 3 .

Temporariedade Exclusividade CaracterÌsticas de um Projeto
Temporariedade
Exclusividade
CaracterÌsticas
de um Projeto

1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

2 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definiÁ„o encontrada

no PMBOK 4 , È:

a aplicaÁ„o de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tÈcnicas ‡s atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos”.

Vamos ver agora alguns conceitos importantes?

Conceitos Iniciais

Mas professor, o que È esse PMBOK?

Este PMBOK nada mais È do que um guia, um livro, que descreve um conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A traduÁ„o de PMBOK para nossa lÌngua significa: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

O livro engloba alguns conhecimentos e temas necess·rios para que

um administrador faÁa uma boa gest„o de projetos. Em concursos, È muito comum a cobranÁa da sua quarta vers„o ou ediÁ„o.

Entretanto, ainda vemos a cobranÁa de temas apresentados na terceira ediÁ„o. Atualmente, estamos na quinta ediÁ„o (publicada em 2013), mais ainda n„o encontrei questıes sobre esta vers„o em provas.

Este PMBOK È uma publicaÁ„o do Project Management Institute PMI. Esta organizaÁ„o foi criada para a promoÁ„o do uso de tÈcnicas e das melhores pr·ticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido (e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeÁa) È o de PMP.

de projetos, devidamente

certificado pelo PMI (ou em portuguÍs, algo como Instituto de

Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:

O

PMP È o profissional

de gest„o

4 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 PMBOK PMI PMP Figura 1 - Conceitos

PMBOK

PMI

PMBOK PMI PMP Figura 1 - Conceitos do PMI Projetos X OperaÁıes ひ Livro com as

PMP

Figura 1 - Conceitos do PMI

Projetos X OperaÁıes

Livro com as boas pr·ticas do gerenciamento de projetos

Instituto de Gerenciamento de Projetos - publica o PMBOK

Profissional com certificaÁ„o do PMI em gerenciamento de projetos

Como dissemos antes, um projeto È um esforÁo tempor·rio. J· uma operaÁ„o, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contÌnuo. Este conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo “operação” pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive algumas que fazem parte de projetos.

A definiÁ„o que È cobrada pelas bancas é um “copiar e colar” do texto do guia PMBOK. Este diz 5 ,

“As operações são uma função organizacional que realiza a execuÁ„o contÌnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviÁo repetitivo. Exemplos incluem: operaÁıes de produção, de fabricação e de contabilidade. ”

Assim sendo, as operaÁıes seriam as atividades “normais” da empresa, que s„o perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.

5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders s„o as pessoas ou grupos interessados no projeto, que s„o impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existÍncia.

Vamos imaginar a construÁ„o de uma rodovia, por exemplo? Os trabalhadores que far„o a rodovia s„o stakeholders, pois ganham seu sal·rio atravÈs deste projeto.

O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades que est„o prÛximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estar„o satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros n„o gostar„o do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.

Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto tambÈm s„o stakeholders importantes. Para eles, È fundamental que o projeto siga atÈ o seu final, pois vender„o seus produtos e serviÁos para a obra.

Um bom gerente de projetos deve mapear quais s„o seus stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A identificaÁ„o de cada um e quais s„o seus interesses È um ponto importante do projeto.

Essas partes interessadas n„o tem o mesmo poder de influÍncia no projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, j· outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.

Quando sabemos quais s„o suas demandas e objetivos em relaÁ„o ao projeto, temos condiÁ„o de moldar o projeto para que este contemple, da melhor forma possÌvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders n„o buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos maiores e atrasos no projeto.

Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo com o PMBOK 6 :

6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

Clientes/usu·rios EscritÛrio de projetos AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios
Clientes/usu·rios
Clientes/usu·rios
EscritÛrio de projetos
EscritÛrio de projetos

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Teoria e exercÌcios comentados

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Gerentes de portfÛlios/comitÍ de an·lise de portfÛlios
Gerentes de
portfÛlios/comitÍ de
an·lise de portfÛlios
Gerentes de projetos;
Gerentes de projetos;
Gerenciamento de operaÁıes;
Gerenciamento de
operaÁıes;
Gerentes de programas
Gerentes de programas
Patrocinador
Patrocinador
Equipe do projeto;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerentes funcionais;
Fornecedores/parceiros comerciais
Fornecedores/parceiros
comerciais

Figura 2 Principais stakeholders

Como dissemos, a influÍncia dos stakeholders varia muito. Alguns s„o impactados positivamente e desejam que o projeto saia como planejado.

Outros s„o impactados negativamente e desejam alteraÁıes radicais, as vezes atÈ mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.

Grupos de Processos dos Projetos

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos

projetos.

Naturalmente, a gest„o de projetos engloba diversos conhecimentos, tÈcnicas e habilidades necess·rias para que o mesmo tenha sucesso.

E esses conhecimentos s„o aplicados nos processos relacionados com a gest„o do projeto. E quais s„o esses processos: s„o atividades e tarefas inter-relacionadas que s„o executadas em busca de resultados definidos.

De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos

s„o 7 :

grupos

de

processos

utilizados

no

gerenciamento

de

7 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 IniciaÁ„o Planejamento ExecuÁ„o

IniciaÁ„o

Planejamento

ExecuÁ„o

Monitoramento e controle

Encerramento

Figura 3 - Grupo de processos

8 (Valeriano, 2005)

Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravÈs da obtenÁ„o de autorizaÁ„o para iniciar o projeto ou a fase

Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de aÁ„o necess·rio para alcanÁar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase

ひ Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer
ひ Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer
ひ Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer

Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaÁıes do mesmo.

Necess·rios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ·reas nas quais ser„o necess·rias mudanÁas no plano e iniciar as mudanÁas correspondentes

identificar todas as ·reas nas quais ser„o necess·rias mudanÁas no plano e iniciar as mudanÁas correspondentes

Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça misturando os grupos de processos ou perguntar se eles s„o fases do projeto. N„o caia nessa!

Estes processos n„o s„o, necessariamente, sequenciais. Alguns podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de monitoramento e controle e os processos de execuÁ„o 8 . Afinal, n„o deixamos de monitorar a execuÁ„o, n„o È mesmo?

Vejam abaixo no gr·fico como eles se sobrepıem durante o ciclo de vida de um projeto:

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e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 Figura 4 - Grupos de Processos durante

Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI

Outro aspecto dos processos È sua iteratividade. Os processos no gerenciamento de projetos s„o iterativos, pois s„o executados diversas vezes e em v·rias etapas ou fases do projeto.

Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer melhor quais s„o esses grupos de processos?

IniciaÁ„o

Os processos de iniciaÁ„o s„o realizados quando fica clara a demanda por um projeto. AlguÈm explicita um desejo, uma necessidade, de que algo seja realizado.

Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos ser„o feitos, n„o È mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto È mesmo necess·rio, se ele È vi·vel, se a empresa tem os recursos necess·rios para execut·-lo, dentre outros fatores.

Assim, teremos condiÁıes de fornecer dados e informaÁıes para que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para comeÁar.

Os processos de iniciaÁ„o incluem 9 :

9 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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IniciaÁ„o ひ Desenvolver o termo de abertura do projeto に documento que autoriza o inÌcio
IniciaÁ„o
ひ Desenvolver o termo de abertura do projeto に
documento que autoriza o inÌcio de um projeto;
ひ Identificar as partes interessadas
(stakeholders) に estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou È impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.

Planejamento

O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) ser„o necess·rios, quanto dinheiro dever· ser gasto, quais ser„o os produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores importantes que devem ser planejados.

O grupo de processos de planejamento engloba 10 :

10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Planejamento ひ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto に documentaÁ„o das aÁıes necess·rias para
Planejamento
ひ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto に documentaÁ„o das aÁıes
necess·rias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
ひ Coletar os requisitos に documentar as necessidades das partes interessadas;
ひ Definir o escopo に descriÁ„o detalhada do projeto e do produto;
ひ Criar a estrutura analÌtica do projeto (EAP) に IラミゲキゲデW Wマ ゲ┌HSキ┗キSキヴ ;ゲ さWミデヴWェ;ゲざ
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenci·vel;
ひ Definir as atividades;
ひ Sequenciar as atividades;
ひ Estimar os recursos das atividades;
ひ Estimar as duraÁıes das atividades;
ひ Desenvolver o cronograma;
ひ Estimar os custos;
ひ Determinar o orÁamento;
ひ Planejar a qualidade;
ひ Desenvolver o plano de recursos humanos;
ひ Planejar as comunicaÁıes に definir as necessidades de informaÁ„o de cada parte;
ひ Planejar o gerenciamento de riscos;
ひ Identificar os riscos;
ひ Realizar a an·lise qualitativa dos riscos に avaliaÁ„o da probabilidade da
ocorrÍncia e impacto;
ひ Realizar a an·lise quantitativa de riscos に analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
ひ Planejar respostas a riscos に desenvolvimento de opÁıes e aÁıes;
ひ Planejar aquisiÁıes に documentar as decisıes de compra do projeto

É nesta fase que todo o projeto é “pensado” e mensurado. Sem um bom planejamento, a chance de sucesso do projeto È muito reduzida. Todo o processo de execuÁ„o ser· difÌcil.

ExecuÁ„o

ApÛs o planejamento, entramos no processo de execuÁ„o propriamente dito. Iremos pÙr em pr·tica o que definimos previamente. Os recursos da empresa dever„o ser usados para que os resultados sejam atingidos como desejado.

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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa parte dos esforÁos humanos, do tempo e dos gastos do projeto s„o dispendidos nestes processos 11 .

Dentre os processos envolvidos na execuÁ„o, temos 12 :

ExecuÁ„o ひ Orientar e gerenciar a execuÁ„o do projeto; ひ Realizar a garantia da qualidade;
ExecuÁ„o
ひ Orientar e gerenciar a execuÁ„o do projeto;
ひ Realizar a garantia da qualidade;
ひ Mobilizar a equipe do projeto;
ひ Desenvolver a equipe do projeto;
ひ Gerenciar a equipe do projeto;
ひ Distribuir informaÁıes;
ひ Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
ひ Realizar aquisiÁıes

Monitoramento e Controle

Um dos grupos de processo que mais “duram” é o de controle. Estes processos s„o realizados durante boa parte da existÍncia da fase ou do projeto em si.

Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nÛs saberemos se estamos ou n„o alcanÁando os resultados desejados, n„o È verdade? Sem estes processos, n„o temos informaÁıes que balizar„o a tomada de decisıes sobre o projeto.

Se uma fase do projeto est· demorando mais do que o planejado, por exemplo, pode ser necess·rio alguma alteraÁ„o, como a contrataÁ„o de novos funcion·rios em alguma ·rea.

O controle È feito pela comparaÁ„o dos resultados reais contra os planejados. Sempre que necess·rio, s„o feitas medidas corretivas.

11 (Vargas, 2003) 12 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de monitoramento e controle, est„o 13 :

Monitoramento e Controle ひ Monitorar e controlar o trabalho do projeto; ひ Realizar o controle
Monitoramento e Controle
ひ Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
ひ Realizar o controle integrado de mudanÁas に processo de
avaliaÁ„o de todas as solicitaÁıes de mudanÁas;
ひ Verificar o escopo;
ひ Controlar o escopo;
ひ Controlar o cronograma;
ひ Controlar os custos;
ひ Realizar o controle da qualidade;
ひ Reportar o desempenho;
ひ Monitorar e controlar os riscos;
ひ Administrar as aquisiÁıes

Encerramento

Naturalmente, os projetos s„o feitos para que alcancem seus resultados e cheguem ao seu final. A n„o ser que o projeto seja descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que devem ser conduzidos neste momento.

Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao projeto s„o classificados e arquivados. AlÈm disso, devemos fazer um relatÛrio das liÁıes aprendidas, de modo a n„o cometermos os mesmos erros no futuro.

Nestes processos, est„o incluÌdos a entrega dos produtos e serviÁos prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto.

De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento inclui 14 :

13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 14 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Encerramento ひ Encerrar o projeto ou a fase; ひ Encerrar as aquisiÁıes.
Encerramento
ひ Encerrar o projeto ou a fase;
ひ Encerrar as aquisiÁıes.

£reas do Conhecimento

De acordo com a quarta ediÁ„o do PMBOK, s„o nove as ·reas do conhecimento no gerenciamento de projetos: integraÁ„o, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaÁıes, riscos e aquisiÁıes.

J· na quinta ediÁ„o, recentemente lanÁada, s„o dez as ·reas do conhecimento15. A ˙ltima ediÁ„o incluiu a ·rea de Gerenciamento de Partes Interessadas (stakeholders).

Esta ·rea acabou alterando alguns dos processos de comunicaÁ„o, pois o di·logo com os atores externos passou a ser mais realÁado e enfatizado.

Cabe aqui uma recomendaÁ„o: n„o È porque foi lanÁada uma nova vers„o do PMBOK, que as bancas passar„o a cobrar o novo entendimento de uma maneira r·pida.

… muito comum vermos atÈ hoje cobranÁas de temas que estava na terceira ediÁ„o do PMBOK. Com isso, a n„o ser que a banca seja especÌfica sobre o que est· pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito

na 4 ediÁ„o, quanto o que est· na 5 ediÁ„o como corretos, ok?

Veja no gr·fico abaixo todas as ·reas do conhecimento:

15 Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

IntegraÁ„o Qualidade AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof.

IntegraÁ„o

Qualidade
Qualidade

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Escopo
Escopo
Recursos Humanos
Recursos
Humanos
AquisiÁıes
AquisiÁıes
Tempo
Tempo
ComunicaÁıes
ComunicaÁıes
Partes Interessadas (nova)
Partes
Interessadas
(nova)

Custos

Riscos
Riscos

Figura 5 - £reas do Conhecimento

Dando uma olhada em cada ·rea, a de integraÁ„o, por exemplo, est· ligada nos aspectos de unificaÁ„o, consolidaÁ„o, articulaÁ„o e aÁıes integradoras que s„o necess·rias para que um projeto tenha sucesso 16 .

A ·rea foca nas escolhas e concessıes que ocorrem no gerenciamento de projetos. Muitos s„o os objetivos que s„o conflitantes em um projeto (exemplo: uma ·rea deseja realizar o serviÁo mais r·pido e a outra deseja reduzir os gastos).

Desta maneira, a gest„o destas interdependÍncias entre as ·reas envolvidas no projeto È um dos aspectos importantes para que o projeto tenha sucesso. A ideia È assegurar que todas as ·reas sejam integradas e que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas 17 .

J· o escopo se refere ao que deve ser ou n„o feito pelas atividades

do projeto. O gerenciamento do escopo dever· assegurar que o projeto ir· concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.

O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo do produto. O primeiro engloba a gest„o do projeto em si, sua execuÁ„o. J· o escopo do produto engloba as caracterÌsticas detalhadas do produto que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prÈdio, uma estrada, um software, etc.).

16 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 17 (Vargas, 2003)

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Ambos os escopos (de produto e de projeto) est„o inseridos no gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo È que acontece o processo de quebra do projeto em “pacotes de trabalho”, para que seu gerenciamento seja facilitado.

Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura AnalÌtica do Projeto (em inglÍs, work breakdown structure WBS). Abaixo criamos uma EAP bem simples para que vocÍs possam entender o conceito:

Projeto "Festa" ServiÁo da Convites entregues Local da Festa Contratado Festa Contratado Contrato de
Projeto
"Festa"
ServiÁo da
Convites
entregues
Local da Festa
Contratado
Festa
Contratado
Contrato de
ConfecÁ„o dos
Restaurante
locaÁ„o
convites
contratado
firmado
Entrega dos
Pagamento
Banda
convites
inicial feito
contratada
Bebidas
compradas

Figura 6 - EAP simples de uma festa

Uma EAP È, de acordo com o PMBOK 18 ,

Uma

decomposiÁ„o

hier·rquica

orientada

entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necess·rias. Ela organiza e define o escopo total do projeto”

Esta divis„o dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo.

18 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Outra ·rea do conhecimento È a do gerenciamento do tempo. Como vocÍs devem imaginar, esta ·rea refere-se ‡s atividades que buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necess·rio.

Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criaÁ„o de um cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento deste cronograma, etc.

Naturalmente, a gest„o do tempo aflige todos os gerentes de projeto. Isto È tambÈm uma fonte de discussıes e brigas dentro da equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos est„o sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.

Outra ·rea importante envolve a gest„o da qualidade. Esta È fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de acordo com as especificaÁıes acordadas com o cliente, nem mais nem menos.

VocÍ deve estar pensando: mas n„o podemos entregar um produto melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema È que isto normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria pedido isso!

J· a gest„o dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que s„o necess·rios para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter um orÁamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o projeto n„o gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, infelizmente!).

dos recursos

financeiros da empresa È vital para que os projetos sejam vi·veis economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).

Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode n„o chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuÌzo para a companhia patrocinadora.

Outra ·rea fundamental È a de recursos humanos. Sem profissionais qualificados, n„o iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.

A gest„o de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas certas nos lugares necess·rios, de modo que todos os processos estejam ocorrendo dentro do esperado.

A contrataÁ„o de funcion·rios, por exemplo, pode ser um fator crÌtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou em ·rea de difÌcil acesso e infraestrutura.

Sem profissionais, os prazos n„o ser„o atingidos. Um caso exemplar foi a construÁ„o das usinas hidroelÈtricas em RondÙnia. A dificuldade de contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores

Esta tambÈm È

uma ·rea crÌtica, pois

a gest„o

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mais complexos da gest„o daqueles projetos. In˙meras greves e conflitos marcaram esta situaÁ„o.

Para que uma gest„o de recursos humanos seja eficaz, temos os processos de planejamento da forÁa de trabalho, do treinamento e desenvolvimento, dentre outras.

Outra ·rea necess·ria È a de comunicaÁ„o. As informaÁıes devem circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decis„o È muito difÌcil. AlÈm disso, os funcion·rios devem ter informaÁıes constantes para que saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.

A gest„o da comunicaÁ„o È fundamental para que as pessoas saibam como o projeto est· se saindo, quais s„o as ·reas que devem ser enfatizadas, quem deve saber o quÍ, dentre outros fatores.

Outra ·rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos seriam coisas que podem ou n„o ocorrer em um projeto, que o impactariam de modo negativo.

Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua probabilidade e impacto nos resultados do projeto.

Por exemplo, um risco pode ser uma crise econÙmica futura. O impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser remota.

Quanto melhor entendemos quais s„o os riscos existentes em um projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos. Dentre as ferramentas utilizadas para a gest„o de riscos, terÌamos as an·lises quantitativa e qualitativa dos riscos.

Finalmente, temos a gest„o das aquisiÁıes. Geralmente, um projeto necessita de diversos insumos e serviÁos externos para ser executado. O gerenciamento das aquisiÁıes buscar· assegurar que estes insumos e serviÁos estejam disponÌveis quando necess·rios.

Esta ·rea engloba o planejamento de todos os itens demandados pelos executores do projeto, a seleÁ„o de quais s„o os melhores fornecedores, a negociaÁ„o com estes fornecedores e o fechamento das negociaÁıes e eventuais contratos, alÈm do gerenciamento destes contratos.

PortfÛlios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. AlÈm disso, muitas vezes a empresa n„o tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo momento.

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Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e conte˙do. A classificaÁ„o mais comum È a seguinte: portfÛlio, programa, projeto e subprojeto.

Um portfÛlio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratÈgicos da empresa 19 .

De acordo com o guia PMBOK 20 ,

Um portfÛlio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.”

Este portfÛlio pode englobar projetos que s„o, ou n„o, relacionados entre si. Assim, n„o È necess·rio que o portfÛlio tenha projetos da mesma ·rea, ou que sejam dependentes um dos outros.

J· um programa È tambÈm um conjunto de projetos, mas que, ao contr·rio de um portfÛlio, s„o relacionados entre si! Assim, um programa engloba, necessariamente, projetos relacionados e que s„o geridos de maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.

A ideia È aproveitar que os projetos s„o semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo.

Isto È mais difÌcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira isolada. Finalmente, um subprojeto È, como o nome indica, uma subdivis„o de um projeto maior. Muitos projetos s„o t„o complexos que seria muito difÌcil gerenci·-los sem fazer uma divis„o.

Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos, para tornar o processo de gest„o dos projetos mais f·cil. Abaixo podemos ter uma ideia destas divisıes:

19 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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PortfÛlio
PortfÛlio
comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 PortfÛlio Programa 1 Projeto A Projeto B Subprojeto Projeto
comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 PortfÛlio Programa 1 Projeto A Projeto B Subprojeto Projeto
comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 PortfÛlio Programa 1 Projeto A Projeto B Subprojeto Projeto
Programa 1 Projeto A Projeto B Subprojeto
Programa 1
Projeto A
Projeto B
Subprojeto
Projeto C Subprojetos
Projeto C
Subprojetos
Programa 2 Projeto D Subprojetos
Programa 2
Projeto D
Subprojetos

Figura 7 - divis„o de projetos

O Gerente de Projetos e o Gerente de PortfÛlios

O gerente de projetos È aquele profissional que deve assegurar seu

sucesso. Esta pessoa pode ou n„o ser certificada pelo PMI (j· caiu em

provas, acreditem!).

Ele fica respons·vel por integrar todas as ·reas e prover os recursos necess·rios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu trabalho.

Ele ser· cobrado pelo resultado do projeto. … aquele que responder· aos patrocinadores do projeto em caso de falhas 21 e que deve assegurar que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será “estourado”.

Ele deve pesquisar quais s„o os recursos disponÌveis para o projeto, quantas pessoas devem ser contratadas, quais ser„o os fornecedores contratados, quais s„o os principais riscos, dentre diversos outros fatores.

O planejamento destas aÁıes, bem como o mapeamento do ambiente

externo e interno s„o fundamentais para o sucesso de um projeto, bem

como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.

A gest„o de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como

matricial. Esta estrutura È muito flexÌvel, pois busca atrair para o projeto pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o projeto.

21 (Meredith & Mantel Jr., 2003)

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Este profissional continua “atrelado” ao seu departamento original (departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambÈm respons·veis por algumas atividades do projeto enquanto forem necess·rios.

Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no funcionamento e desempenho do projeto que est· envolvido. J· o gerente de um portfÛlio dever· decidir quais ser„o os projetos que a sua empresa deve “tocar” em um determinado momento.

Os recursos de qualquer organizaÁ„o s„o escassos. N„o temos uma quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.

.

Gerente de PortfÛlio Gerente do Gerente do Gerente do Projeto A Projeto B Projeto C
Gerente de
PortfÛlio
Gerente do
Gerente do
Gerente do
Projeto A
Projeto B
Projeto C

Figura 8 - Gerencia de PortfÛlio

Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado (financeiro, social ou polÌtico), riscos e outros fatores importantes a serem avaliados 22 .

De acordo com os objetivos da organizaÁ„o e os retornos esperados de cada projeto, o gerente de portfÛlio escolhe os projetos que ele acredita que sejam os mais interessantes para sua organizaÁ„o.

EscritÛrio de Projetos

Um escritÛrio de projetos È uma ·rea da empresa que concentra diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, ele È criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles relacionados ou n„o.

De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO s„o:

22 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

Projeto AutÙnomo ひ EscritÛrio de projeto separado das operaÁıes da empresa, destinados ao gerenciamento de

Projeto AutÙnomo

EscritÛrio de projeto separado das operaÁıes da empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa especÌfico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso

ou fracasso È do

PMO

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Project Support Office

EscritÛrio de projeto de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simult‚neos, fornecendo suporte, ferramentas e serviÁos de planejamento,

controle de prazos,

custos, qualidade, dentre outros

Entreprise Project Support Office

EscritÛrio de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratÈgico de todos os projetos da organizaÁ„o. Suas principais funÁıes s„o o planejamento estratÈgico dos

projetos, o

gerenciamento dos projetos corporativos

e

interdepartamentais,

a gest„o do

conhecimento

empresarial em projetos, alÈm de representar a

interface entre os envolvidos no

projeto

Este escritÛrio de projetos (ou Project Management Office PMO, em inglÍs) È um centro de informaÁıes e controle sobre os projetos 23 . A principal funÁ„o do escritÛrio È supervisionar a gest„o dos projetos e programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorizaÁ„o e execuÁ„o 24 .

Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de projetos, bem como assumir atribuiÁıes de gerenciamento centralizado dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles 25 .

23 (Vargas, 2003)

24 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)

25 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

Ciclos de Vida dos Projetos AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e

Ciclos de Vida dos Projetos

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Os projetos tÍm diversas fases, desde seu inÌcio atÈ seu final. Este conjunto de fases È chamado de ciclo de vida do projeto. Este È composto das fases: inÌcio do projeto, organizaÁ„o e preparaÁ„o, execuÁ„o e encerramento.

Estas fases do ciclo de projeto s„o, geralmente, sequenciais. Entretanto, elas podem tambÈm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. Desta maneira, n„o È absolutamente necess·rio que primeiro tenhamos de finalizar uma fase para podermos “entrar” na seguinte.

O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia PMBOK 26 , assim:

InÌcio do Projeto;
InÌcio do
Projeto;
OrganizaÁ„o e PreparaÁ„o;
OrganizaÁ„o e
PreparaÁ„o;

Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto

ExecuÁ„o do trabalho do projeto;
ExecuÁ„o do
trabalho do
projeto;
Encerramento do projeto
Encerramento
do projeto

Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma “entrega”. Este marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que seja um relatÛrio.

No modo sequencial, estas entregas dever„o, assim, ser aprovadas para que possamos entrar nas fases posteriores.

Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) È identificada. ApÛs isto, o ciclo passa pelo desenvolvimento da soluÁ„o para estas necessidades e avanÁa na implementaÁ„o desta soluÁ„o, atÈ a finalizaÁ„o do projeto 27 .

26 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 27 (Gido & Clements, 2006)

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Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocÍs devem ficar atentos È a diferenÁa entre o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j· vimos, o ciclo de vida de um projeto indica as fases que s„o executadas do inÌcio de um projeto atÈ o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para ser finalizado.

No caso do ciclo de vida de um produto, isto n„o acontece. Um produto pode ficar ‡ venda por um tempo indeterminado. Existem produtos que est„o ‡ venda h· dÈcadas, como o Leite MoÁa, a Kombi, dentre outros.

Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perÌodo do lanÁamento no mercado atÈ sua retirada. De acordo com o PMBOK 28 ,

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e n„o sobrepostas, determinadas pela necessidade de produÁ„o e controle da organizaÁ„o. A ˙ltima fase do ciclo de vida de um produto È geralmente a retirada de circulaÁ„o do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est· contido em um ou mais ciclos de vida do produto. … necess·rio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.”

Fique ent„o alerta: o ciclo de produto normalmente È muito maior do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto podemos ter dezenas, atÈ centenas de projetos envolvidos.

Cada mudanÁa de embalagem, de mudanÁa tecnolÛgica, pode envolver projetos distintos que possibilitar„o o produto continuar sendo vendido.

O Leite de MoÁa, por exemplo, j· passou por diversas mudanÁas (seja de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de rÛtulo envolveu um projeto especÌfico.

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O conceito È bem simples: quanto mais avanÁamos em um projeto, maiores s„o os custos acumulados.

28 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Isto È bem intuitivo, n„o È mesmo? Quanto mais prÛximo o projeto est· do seu fim, maiores s„o os valores j· gastos com o projeto.

O contr·rio ocorre com os riscos. Quanto mais prÛximos estamos do final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avanÁamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto.

Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto. Figura 10 - Ciclo de Vida

Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (RennÛ, 2013)

Outro fator que devemos entender È o da utilizaÁ„o de pessoas no projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas pessoas (‡s vezes somente uma o gerente de projeto).

Mas as contrataÁıes de pessoal v„o crescendo com o tempo e atingem um n˙mero m·ximo na fase de execuÁ„o do projeto. J· no seu encerramento, o nÌvel vai novamente se reduzindo atÈ o projeto ser encerrado.

Um caso semelhante acontece com os gastos (por perÌodo). No inÌcio do projeto, poucas despesas s„o efetuadas. Com a entrada da fase de execuÁ„o, os materiais e insumos s„o comprados, pessoas s„o contratadas e a empresa passar· a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito maior.

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e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo RennÛ – Aula 07 Figura 11 - Ciclo de Vida do

Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (RennÛ, 2013)

J· no final os gastos v„o se reduzindo, pois a atividade vai sendo encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos j· foi feito, n„o È verdade?

Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer È o custo de alteraÁ„o em um projeto. Normalmente, temos muita facilidade para alterar um projeto quando ainda n„o o iniciamos, n„o È verdade?

Mas quando estamos no final do projeto, uma mudanÁa pode ser carÌssima, ou atÈ pode ser impossÌvel de ser feita. Imagine refazer o caminho de uma estrada quando ela j· est· quase toda pavimentada. Teremos de praticamente refazÍ-la, n„o È mesmo?

PERT-CPM

Quando nos referimos ao mÈtodo PERT-CPM, muitos n„o sabem que s„o, na verdade, duas ferramentas. O mÈtodo PERT (Program Evaluation

and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para o desenvolvimento de mÌsseis.

J· o mÈtodo CPM (Critical Path Method), tambÈm conhecido como o mÈtodo do caminho crÌtico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e Morgan Walker.

Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade levar· para ser finalizada, bem como a sequÍncia das atividades e suas dependÍncias, ou seja, quais s„o as atividades que devem estar prontas para que cada atividade possa comeÁar.

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Com esse diagrama, podemos identificar qual È o caminho crÌtico para a entrega do projeto. O caminho crÌtico seria a sequÍncia de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto.

Os dois mÈtodos s„o considerados tÈcnicas de redes e baseados na Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como È um diagrama PERT-CPM:

podemos ter uma ideia de como È um diagrama PERT-CPM: Figura 12 - Gr·fico PERT-CPM. Fonte:

Figura 12 - Gr·fico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-

textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/

A diferenÁa que existe entre PERT e CPM est· na maneira como o tempo È tratado: o CPM utiliza valores determinÌsticos, enquanto o PERT permite utilizar trÍs estimativas de tempo e a distribuiÁ„o Beta para a determinaÁ„o do tempo mais prov·vel, sendo, portanto, um modelo probabilÌstico 29 .

De qualquer forma, esses dois mÈtodos s„o usualmente tratados

como um sÛ. Por isso, normalmente dizemos diagrama PERT/CPM".

Essas ferramentas s„o utilizadas para coordenar as atividades do projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e quais devem ser feitas em sequÍncia.

de

interdependÍncia das atividades, por meio da rede, e tambÈm a determinaÁ„o do tempo total de duraÁ„o e a magnitude e tipo das folgas entre as atividades.

O PERT-CPM

possibilitam

uma

visualizaÁ„o

das

relaÁıes

29 Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/

RestriÁıes aos projetos AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados

RestriÁıes aos projetos

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Existem diversas restriÁıes no gerenciamento de projetos. N„o temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tÛpico È bem recorrente em provas, ent„o veremos com cuidado, ok?

Tivemos uma grande mudanÁa entre a terceira e a quarta ediÁ„o do PMBOK. A terceira ediÁ„o do PMBOK trazia o que se chamou de trÌplice restriÁ„o, ou tri‚ngulo de restriÁıes.

De acordo com a terceira ediÁ„o, as principais restriÁıes seriam:

ひ Tempo O prazo que temos para terminar um projeto ひ Custo OrÁamento para executar
Tempo
O prazo que temos para
terminar um projeto
Custo
OrÁamento para executar
terminar o projeto
O que deve ser feito,
Escopo
produtos a serem entregues

Figura 13 - Tri‚ngulo de RestriÁıes

A trÌplice restriÁ„o trouxe uma ideia poderosa: n„o È possÌvel mudar

uma vari·vel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com

o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser· feito. N„o

existe “milagre”.

Mas a quarta ediÁ„o do PMBOK ampliou o n˙mero de restriÁıes. De acordo com essa ediÁ„o, as restriÁıes seriam: o escopo, a qualidade, o cronograma (tempo), o orÁamento (custo), os recursos e o risco.

Ao contr·rio do que vocÍ deve pensar, muitas bancas ainda cobram

o entendimento antigo, da terceira ediÁ„o. Assim te aconselho a considerar

tanto a trÌplice restriÁ„o como as seis restriÁıes da quarta ediÁ„o como corretas.

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Escopo Risco Qualidade Recursos Cronograma OrÁamento
Escopo
Risco
Qualidade
Recursos
Cronograma
OrÁamento

Figura 14 - RestriÁıes do PMBOK 4 ediÁ„o

TÈcnicas para mudar as restriÁıes

Vamos agora ver rapidamente duas tÈcnicas interessantes no gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compress„o (crashing) 30 .

Estas s„o tÈcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para “acelerar” um projeto. Na primeira, a compress„o, aumentamos a utilizaÁ„o de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.

Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar

n˙mero de m·quinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo nesta estratÈgia.

o

A outra estratÈgia é o paralelismo, também conhecida como “fast tracking”. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais, iremos pÙr v·rias fases para trabalhar ao mesmo tempo.

Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para comeÁar

a prÛxima. Mas isto leva mais tempo.

Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto pode tambÈm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas para a outra, ok?

30 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

Resumo AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof. Rodrigo

Resumo

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Memorex

DefiniÁ„o de Projeto

De acordo com o Guia PMBOK, a definiÁ„o de projeto È: “um esforço tempor·rio empreendido para criar um produto, serviÁo ou resultado exclusivo”.

Conceitos Iniciais

PMBOK

PMI

PMP

Stakeholders

Livro com as boas pr·ticas do gerenciamento de projetos

Instituto de Gerenciamento de Projetos - publica o PMBOK

Profissional com certificaÁ„o do PMI em gerenciamento de projetos

Stakeholders s„o as pessoas ou grupos interessados no projeto, que s„o impactados por ele de alguma forma. Exemplos:

Clientes/usu·rios

Gerentes de portfÛlios/comitÍ de an·lise de portfÛlios

Gerentes de programas

Patrocinador

EscritÛrio de projetos

Gerentes de projetos;

Equipe do projeto;

Gerentes funcionais;

Gerenciamento de operaÁıes;

Fornecedores/parceiros comerciais

Projetos X OperaÁıes

Projeto

EsforÁo tempor·rio e que gera um produto exclusivo

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OperaÁ„o

Uma operaÁ„o È um trabalho contÌnuo, que gera um serviÁo ou produto repetitivo, semelhante.

Grupos de Processos dos Projetos

A gest„o de projetos engloba diversos conhecimentos, tÈcnicas e habilidades necess·rias para que o mesmo tenha sucesso.

Esses conhecimentos s„o aplicados nos processos relacionados com a gest„o do projeto. E quais s„o esses processos? S„o atividades e tarefas inter-relacionadas que s„o executadas em busca de resultados definidos.

IniciaÁ„o

Planejamento

Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o inÌcio de um projeto;

Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou È impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentaÁ„o das aÁıes necess·rias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;

Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;

Definir o escopo descriÁ„o detalhada do projeto e do produto;

Criar a estrutura analÌtica do projeto (EAP) consiste em subdividir as “entregas” em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenci·vel;

Definir as atividades;

Sequenciar as atividades;

Estimar os recursos das atividades;

Estimar as duraÁıes das atividades;

Desenvolver o cronograma;

Estimar os custos;

Determinar o orÁamento;

Planejar a qualidade;

Desenvolver o plano de recursos humanos;

Planejar as comunicaÁıes definir as necessidades de informaÁ„o de cada parte;

Planejar o gerenciamento de riscos;

Identificar os riscos;

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Realizar a an·lise qualitativa dos riscos avaliaÁ„o da probabilidade da ocorrÍncia e impacto;

Realizar a an·lise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos riscos no projeto;

Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opÁıes e aÁıes;

Planejar aquisiÁıes documentar as decisıes de compra do projeto

ExecuÁ„o

Orientar e gerenciar a execuÁ„o do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;

Mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto;

Distribuir informaÁıes;

Gerenciar as expectativas das partes interessadas;

Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Monitoramento e Controle Encerramento Gerenciar a equipe
Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Monitoramento e Controle Encerramento Gerenciar a equipe

Monitoramento e Controle

Encerramento

Gerenciar a equipe do projeto;

Realizar aquisiÁıes

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanÁas processo de avaliaÁ„o de todas as solicitaÁıes de mudanÁas;

Verificar o escopo;

Controlar o escopo;

Controlar o cronograma;

Controlar os custos;

Realizar o controle da qualidade;

Reportar o desempenho;

Monitorar e controlar os riscos;

Administrar as aquisiÁıes

Encerrar o projeto ou a fase;

Encerrar as aquisiÁıes.

£reas do Conhecimento

IntegraÁ„o

Escopo

Tempo

Custos ComunicaÁıes Qualidade Riscos Recursos Humanos AquisiÁıes Partes Interessadas (nova)
Custos ComunicaÁıes Qualidade Riscos Recursos Humanos AquisiÁıes Partes Interessadas (nova)
Custos ComunicaÁıes Qualidade Riscos Recursos Humanos AquisiÁıes Partes Interessadas (nova)
Custos ComunicaÁıes Qualidade Riscos Recursos Humanos AquisiÁıes Partes Interessadas (nova)
Custos ComunicaÁıes Qualidade Riscos Recursos Humanos AquisiÁıes Partes Interessadas (nova)

Custos

ComunicaÁıes

Qualidade

Riscos

Recursos Humanos

AquisiÁıes

Partes Interessadas (nova)

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PortfÛlios, Programas e Subprojetos

PortfÛlios, Programas e Subprojetos

PortfÛlios, Programas e Subprojetos   … um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a
PortfÛlios, Programas e Subprojetos   … um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a
 

um conjunto de programas ou projetos

agrupados de modo a facilitar o alcance dos

objetivos estratÈgicos da empresa.

PortfÛlio

De acordo com o guia PMBOK 31 , Um portfÛlio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negÛcios estratégicos.”

Este portfÛlio pode englobar projetos que s„o, ou n„o, relacionados entre si.

 

… tambÈm um conjunto de projetos, mas que, ao contr·rio de um portfÛlio, s„o relacionados entre si!

Programa

O

objetivo È aproveitar que os projetos s„o

semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo.

Subprojeto

… uma subdivis„o de um projeto maior.

Tipos de PMO, de acordo com Vargas

de um projeto maior. Tipos de PMO, de acordo com Vargas Projeto AutÙnomo Project Support Office

Projeto AutÙnomo

Project Support Office

Entreprise Project Support Office

EscritÛrio de projeto separado das operaÁıes da empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa especÌfico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso È do PMO

EscritÛrio de projeto de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simult‚neos, fornecendo suporte, ferramentas e serviÁos de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros

EscritÛrio de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratÈgico de todos os projetos da organizaÁ„o. Suas principais funÁıes s„o o planejamento estratÈgico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gest„o do conhecimento empresarial em projetos, alÈm de representar a interface entre os envolvidos no projeto

31 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Ciclo de vida de um Projeto

Ciclo de vida de um Projeto InÌcio do Projeto; OrganizaÁ„o e PreparaÁ„o; ExecuÁ„o do trabalho do
InÌcio do Projeto;
InÌcio do
Projeto;
Ciclo de vida de um Projeto InÌcio do Projeto; OrganizaÁ„o e PreparaÁ„o; ExecuÁ„o do trabalho do
OrganizaÁ„o e PreparaÁ„o;
OrganizaÁ„o e
PreparaÁ„o;
InÌcio do Projeto; OrganizaÁ„o e PreparaÁ„o; ExecuÁ„o do trabalho do projeto; Encerramento do
ExecuÁ„o do trabalho do projeto;
ExecuÁ„o do
trabalho do
projeto;
Encerramento do projeto
Encerramento
do projeto

Custos e Riscos no Ciclo de Projeto

Riscos

Quanto mais prÛximos estamos do final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avanÁamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto.

Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto.   Quando estamos iniciando um projeto,
 

Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas pessoas (‡s vezes somente uma o gerente de projeto).

Pessoas

Mas as contrataÁıes de pessoal v„o crescendo com o tempo e atingem um n˙mero m·ximo na fase de execuÁ„o do projeto. J· no seu encerramento, o nÌvel vai novamente se reduzindo atÈ o projeto ser encerrado.

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Custo Acumulado Quanto mais avanÁamos em um projeto, maiores s„o os custos acumulados. RestriÁıes aos

Custo Acumulado

Quanto mais avanÁamos em um projeto, maiores s„o os custos acumulados.

RestriÁıes aos Projetos

3 EdiÁ„o do PMBOK

Tempo Custo Escopo

Tempo

Custo

Escopo

Tempo Custo Escopo

O prazo que temos para terminar um projeto

OrÁamento para executar terminar o projeto

O que deve ser feito, produtos a serem entregues

4 EdiÁ„o do PMBOK

Escopo

Qualidade

Cronograma

OrÁamento

Recursos

Risco

Questıes Comentadas AdministraÁ„o Geral e P˙blica p/ AFT - 2017 Teoria e exercÌcios comentados Prof.

Questıes Comentadas

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1. (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2016) Se a equipe de projeto n„o mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco negativo identificado, ent„o ela ter· optado pela estratÈgia de mitigar o risco.

As respostas aos riscos, ou estratÈgias, s„o diversas e dependem da natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem as seguintes estratÈgias:

EliminaÁ„o neste caso, buscamos alterar o planejamento do projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A alteraÁ„o do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar um risco de chuva;

TransferÍncia Esta estratÈgia n„o elimina o risco, mas passa sua responsabilidade para um terceiro, que dever· gerenciar o risco. Isto È muito comum quando estamos nos referindo aos riscos financeiros de um projeto;

MitigaÁ„o envolve a busca pela reduÁ„o dos riscos envolvidos em um projeto. A compra de um serviÁo em um fornecedor mais confi·vel seria um exemplo deste tipo de estratÈgia;

AceitaÁ„o nestes casos, a organizaÁ„o n„o consegue alterar o planejamento do projeto ou n„o existe estratÈgia alternativa para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o estabelecimento de reservas de contingÍncia para lidar com estes riscos.

Como a equipe n„o fez nada, ela simplesmente aceitou o risco (e n„o mitigou). O gabarito È quest„o errada.

2. (CESPE FUB RELA«’ES PÕ⁄BLICAS - 2015) Projetos e planos desenvolvidos nas organizaÁıes podem afetar muitos grupos com interesses diversos, que s„o impactados pelas decisıes tomadas.

Perfeito. A quest„o trata do conceito de Stakeholders. Os Stakeholders s„o as pessoas ou grupos interessados no projeto, que s„o impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existÍncia. Assim, o gabarito È quest„o correta.

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3. (CESPE MEC ANALISTA 2014) Para uma instituiÁ„o p˙blica, È v·lida a premissa de que o cliente, interno ou externo ‡ instituiÁ„o, È o destinat·rio do produto ou serviÁo de um projeto.

Uma instituiÁ„o p˙blica n„o deixa de ter clientes, destinat·rios de seus serviÁos p˙blicos. NÛs podemos considerar que esse “cliente” é um cidad„o, um usu·rio ou atÈ mesmo outro Ûrg„o p˙blico. Assim, o projeto deve considerar as necessidades desses “clientes” na definição dos requisitos. O gabarito È quest„o certa.

4. (CESPE MEC ESPECIALISTA 2014) No ‚mbito do governo federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo resultado ser· um produto ofertado ‡ sociedade.

Perfeito. Um projeto È um esforÁo tempor·rio (que tem prazo para acabar) que busca gerar um produto ˙nico ou exclusivo para algum cliente/usu·rio. O gabarito È quest„o certa.

5. (CESPE SUFRAMA ANALISTA 2014) O processo de an·lise qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os diversos riscos identificados.

Perfeito. A an·lise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a priorizaÁ„o dos riscos j· identificados, de acordo com a sua probabilidade e dano esperado. O gabarito È quest„o certa.

6. (CESPE TJ-SE T…CNICO 2014) O risco do projeto È um evento que possui uma causa especÌfica e, durante a execuÁ„o do projeto, produzir· efeito negativo.

Essa questão tem uma “pegadinha”! O risco não é necessariamente algo negativo. O risco est· relacionado a alguma situaÁ„o que pode ou n„o ocorrer. Seu impacto, entretanto, poder· ser positivo ou negativo. O gabarito È quest„o errada.

7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR 2014) Um gerente que modifique a sequÍncia de atividades geradoras de valor para determinado cliente estar· alterando a essÍncia de um projeto da organizaÁ„o.

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Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequÍncia das atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado.

Se, por exemplo, em um processo produÁ„o de carros de passeio, a montagem das peÁas È alterada de maneira que a pintura ocorra antes da montagem dos vidros, isso n„o acarretar· em uma mudanÁa que altere a “essência de um projeto da organização”. O gabarito é mesmo questão errada.

8. (CESPE TCE-ES - AUDITOR 2012) Um programa pode ser caracterizado como um grupo de projetos relacionados.

Exato. Ao contr·rio de um portfÛlio, um programa envolve necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta maneira, o gabarito È quest„o correta.

9. (CESPE TRE-RJ - ANALISTA 2012) Atividades de natureza operacional executadas na organizaÁ„o s„o mais frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos contÌnuos e previsÌveis. … mais comum a ocorrÍncia de atividades de natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto. O gabarito È mesmo quest„o correta.

10. (CESPE TCDF - ACE 2012) Na gest„o de projetos, o principal produto da etapa de planejamento È o termo de abertura do projeto − documento que contempla a estrutura analÌtica do

projeto.

Esta assertiva est· equivocada. O termo de abertura de um projeto est· inserido nos processos de iniciaÁ„o do projeto, e n„o nos de planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciaÁ„o, est„o incluÌdos 32 :

Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o inÌcio de um projeto;

32 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou È impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto 33 . Assim, incluem, por exemplo, fornecedores, clientes, forÁa de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs, autoridades e polÌticos, etc.;

AlÈm disso, a estrutura analÌtica est· na EAP (Estrutura AnalÌtica do Projeto), e n„o no termo de abertura. O gabarito È mesmo quest„o errada.

11. (CESPE TCDF - ACE 2012) O Ûrg„o que adota o modelo de gest„o de projetos deve descrever o produto demandado com todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.

Esta quest„o È um pouco polÍmica, pois nem sempre o produto a ser “entregue” pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos stakeholders.

Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em consideraÁ„o pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos exigidos s„o incompatÌveis uns com os outros, pois temos stakeholders que s„o afetados positivamente e negativamente com o projeto.

Entretanto, o PMBOK afirma 34 ,

“A análise das partes interessadas identifica a influÍncia e os interesses das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A an·lise ent„o seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos. “

Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideraÁ„o os requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito ficou como quest„o correta.

12. (CESPE TCE-ES - AUDITOR 2012) No que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e impacto possibilita a avaliaÁ„o de cada risco de acordo com sua probabilidade de ocorrÍncia e impacto em algum objetivo do projeto, mas n„o permite a distinÁ„o dos riscos em funÁ„o dos limites de toler‚ncia da organizaÁ„o.

33 (Heerkens, 2002)

34 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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A quest„o est· incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto n„o deixa de considerar a toler‚ncia aos riscos na priorizaÁ„o dos riscos. Assim, o gabarito È quest„o errada.

13. (CESPE TRE-RJ - T…CNICO 2012) Para o gerenciamento de projetos, consideram-se riscos as ameaÁas e oportunidades, que podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.

Perfeito. Ao contrário do “senso comum”, o risco pode ser positivo ou negativo. O risco È algo que pode ou n„o ocorrer. Dentro do gerenciamento de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos para podermos escolher as melhores estratÈgias para lidar com eles. O gabarito È quest„o correta.

14. (CESPE TRE-RJ - ANALISTA 2012) S„o opÁıes para tratamento do risco: reduzi-lo, aceit·-lo, evit·-lo ou transferi-lo.

Estas s„o realmente estratÈgias possÌveis para o tratamento dos riscos negativos. AlÈm destas, existem as estratÈgias para o tratamento dos riscos positivos, que s„o: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar. Nesta quest„o a banca aceitou o “incompleto” como correto. Portanto, o gabarito È mesmo quest„o certa.

15. (CESPE TRE-RJ - T…CNICO 2012) A an·lise SWOT deve ser utilizada para avaliar o projeto a partir da identificaÁ„o de pontos fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.

A an·lise Swot realmente È uma tÈcnica para identificaÁ„o dos riscos, bem como a tÈcnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito È, assim, quest„o correta.

16. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados s„o encerrados.

Os ciclos dos projetos e de um produto n„o ir„o necessariamente coincidir. Para que um produto seja lanÁado ao mercado talvez sejam necess·rios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poder„o existir diversos outros projetos.

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Assim, um projeto pode estar relacionado atÈ com o ˙ltimo ciclo de um produto a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito È quest„o errada.

17. (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforÁo tempor·rio empreendido para se criar um produto, serviÁo ou resultado, e o seu tÈrmino somente È alcanÁado quando se atingem os objetivos.

O erro da quest„o est· no fato de que um projeto pode n„o atingir seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu patrocinador n„o mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste modo, o gabarito È quest„o errada.

18. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) A gerÍncia de projetos leva em consideraÁ„o apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opÁıes de gerenciamento e tÍm influÍncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores s„o considerados como entrada para os processos de planejamento.

Esta quest„o foi retirada de um trecho do PMBOK 35 , que diz:

“Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opÁıes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influencia positiva ou negativa no resultado. Eles s„o considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. ”

Desta maneira, n„o s„o sÛ os fatores negativos que devem ser levados em consideraÁ„o pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito È quest„o errada.

19. (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforÁo tempor·rio empreendido para se criar um produto, serviÁo ou resultado, e o seu tÈrmino somente È alcanÁado quando se atingem os objetivos.

35 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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O erro da quest„o est· no fato de que um projeto pode n„o atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu patrocinador n„o mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste modo, o gabarito È quest„o errada.

20. (CESPE STM - ANALISTA 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo escopo refere-se ao perÌodo necess·rio para se entregar um produto, serviÁo ou resultado com caracterÌsticas e funÁıes especificadas.

Quest„o incorreta. O escopo n„o se refere ao prazo necess·rio, ou seja, ao tempo. Este conceito est· ligado ao produto que deve ser entregue (escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execuÁ„o e gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito È quest„o errada.

21. (CESPE TRE-BA - T…CNICO 2010) O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas vari·veis consideradas fundamentais para todo projeto. Essas vari·veis tempo, custo e recursos s„o tambÈm conhecidas como tri‚ngulo da gerÍncia de projeto. Se um lado desse tri‚ngulo È (vari·vel) alterado, os outros sofrem impacto.

A quest„o est· quase toda correta. O conceito do tri‚ngulo de

restriÁıes È este mesmo: qualquer alteraÁ„o em um dos fatores (tempo, custo e escopo) dever· alterar os demais. Se tivermos que entregar o projeto antes do prazo, ele provavelmente sair· mais caro, por exemplo.

A “pegadinha” da banca foi a alteração do escopo pelos “recursos”. Assim, o gabarito È quest„o errada.

22. (CESPE INCA - GEST O P⁄BLICA 2010) Ao descobrir um erro no plano de implementaÁ„o do projeto, que vai provocar um impacto na data da prÛxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever· ser solicitar uma mudanÁa na data e encaminhar para aprovaÁ„o do patrocinador.

A quest„o est· errada, pois a primeira medida de um gerente de

projeto nunca ser· o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das tÈcnicas ou estratÈgias como o paralelismo ou crashing. O gabarito È quest„o errada.

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23. (CESPE BANCO DA AMAZ‘NIA - T…CNICO 2010) Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orÁamento. Um risco do projeto È um evento ou condiÁ„o que, apesar de certo e conhecido, È associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir· um efeito positivo ou negativo.

A questão tem somente um errinho “besta”, pois um risco não é uma situaÁ„o conhecida e certa, naturalmente. Um risco È um evento ou condiÁ„o incerto. O prÛprio nome j· indica que pode ou n„o ocorrer. Assim, o gabarito È quest„o errada.

24. (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orÁamento. Ocorrendo alguma alteraÁ„o em um desses fatores, os demais podem alterar.

Nesta quest„o o CESPE nos trouxe a cobranÁa da trÌplice restriÁ„o ou o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer alteraÁ„o em um destes fatores poder· desencadear mudanÁas nos outros.

Vamos ver uma situaÁ„o pr·tica? Se o patrocinador do projeto exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder· subir, ok? O gabarito È, assim, quest„o correta.

25. (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza polÌtica, legal, social, fÌsica e (ou) ecolÛgica.

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este ambiente.

Se o projeto envolve mudanÁas em um ecossistema, por exemplo, este gerente deve conhecer a legislaÁ„o ambiental, quais s„o os atores atuantes nesta ·rea, quais ser„o os custos envolvidos na proteÁ„o da biodiversidade, etc. O gabarito È mesmo quest„o correta.

26. (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orÁamento.

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Ocorrendo alguma alteraÁ„o em um desses fatores, os demais podem alterar.

Nesta quest„o o CESPE nos trouxe a cobranÁa da trÌplice restriÁ„o ou o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer alteraÁ„o em um destes fatores poder· desencadear mudanÁas nos outros.

Vamos ver uma situaÁ„o pr·tica? Se o patrocinador do projeto exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder· subir, ok? O gabarito È, assim, quest„o correta.

27. (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza polÌtica, legal, social, fÌsica e (ou) ecolÛgica.

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este ambiente.

Se o projeto envolve mudanÁas em um ecossistema, por exemplo, este gerente deve conhecer a legislaÁ„o ambiental, quais s„o os atores atuantes nesta ·rea, quais ser„o os custos envolvidos na proteÁ„o da biodiversidade, etc. O gabarito È mesmo quest„o correta.

28. (CESPE TCE-RN ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders s„o definidos como indivÌduos ou organizaÁıes envolvidos no projeto, ou que ser„o afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivÌduos e organizaÁıes devem ser identificados mas n„o s„o elementos chave em um projeto.

A quest„o est· incorreta, pois os stakeholders s„o elementos chave em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda “corretinha”, mas acabou pondo essa “pegadinha” no final. O gabarito é, assim, questão errada.

29. (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Os projetos n„o precisam necessariamente ter uma duraÁ„o, pois h· casos em que n„o È possÌvel definir o tempo de execuÁ„o, como no caso da elaboraÁ„o de produtos intelectuais.

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Projeto sem duraÁ„o n„o È projeto, È sonho! Com certeza alguns projetos tÍm uma dificuldade maior na estimaÁ„o de seu prazo ideal, mas isso n„o muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito È mesmo quest„o errada.

30. (CESPE SEAPA-DF - ADMINISTRADOR 2009) O gerenciamento de projetos È segmentado em cinco est·gios ou grupos de processos: iniciaÁ„o, planejamento, execuÁ„o, controle e encerramento.

Beleza. Esta quest„o descreve corretamente os cinco processos do gerenciamento de projetos. O gabarito È quest„o correta.

31. (CESPE SEAPA-DF - ADMINISTRADOR 2009) O tri‚ngulo da gerÍncia de projetos representa as trÍs principais vari·veis a serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos humanos.

O tri‚ngulo de restriÁıes, ou da gerÍncia de projetos engloba o tempo, o custo e o escopo (e n„o recursos humanos). Desta maneira, o gabarito È quest„o errada.

32. (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A boa tÈcnica de administraÁ„o aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a vis„o do todo de uma organizaÁ„o e a possibilidade do compartilhamento de recursos.

Quando os projetos s„o considerados em conjunto o gestor pode administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de tempo da organizaÁ„o. Isto evita que seja comprado material em excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito È quest„o certa.

33. (ESAF

as

afirmativas a seguir e selecione a opÁ„o correta.

a) Um projeto È um conjunto de atividades tempor·rias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, n„o se aplicando a serviÁos p˙blicos.

b) Um projeto È uma iniciativa tempor·ria no sentido de que tem um inÌcio e fim definidos em um mesmo exercÌcio ou mandato.

MIN.

TURISMO

ANALISTA

2014)

Analise

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c) Um projeto È ˙nico no sentido de ser um conjunto de

operaÁıes de rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.

d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que

algumas vezes s„o vindas de diferentes organizaÁıes e de m˙ltiplas geografias.

e) O desenvolvimento de um software para um processo

empresarial aperfeiÁoado, a execuÁ„o das atividades de produÁ„o em uma organizaÁ„o ou a construÁ„o de uma ponte todos s„o projetos.

A primeira frase est· errada, pois um projeto pode sim ser utilizado

para criar ou ampliar serviÁos p˙blicos. Um projeto pode ser criado, por exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com c‚ncer

em hospitais p˙blicos.

Já a letra B tem uma “pegadinha” óbvia: um projeto não tem de, necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exercÌcio. Temos projetos que levam cinco ou atÈ dez anos para serem encerrados.

A letra C está errada porque um projeto não é único por “ser um

conjunto de operações de rotina”. Um projeto é único por criar um produto ou serviÁo ˙nico ou exclusivo.

A letra D est· correta: um projeto pode englobar profissionais de

diversos Ûrg„os e empresas. Finalmente, a letra E est· incorreta porque a

execuÁ„o das atividades de produÁ„o n„o È um projeto, mas um processo de trabalho. O gabarito È mesmo a letra D.

34. (ESAF MF ANALISTA T…CNICO 2013) Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos, È correto afirmar:

( ) projetos s„o esforÁos tempor·rios e processos s„o esforÁos contÌnuos.

( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definiÁ„o de um plano de aquisiÁıes de bens e serviÁos.

( ) os processos s„o conjuntos de atividades encadeadas, executadas por pessoas ou m·quinas para atingir um ou mais objetivos.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - E

d) C - C C

e) E - E - E

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A primeira afirmativa est· correta: projetos s„o esforÁos tempor·rios e processos s„o esforÁos contÌnuos, perenes. J· a segunda frase est· errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela definiÁ„o do que vai ser comprado, n„o È mesmo? Se vocÍ ainda nem sabe o que vai ser feito no projeto, como poder· j· comprar bens e serviÁos para ele?

Finalmente, a terceira frase est· certa, pois os processos podem ser executados tanto por m·quinas quanto por pessoas. O gabarito È mesmo a letra B.

35. (ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, s„o stakeholders de um projeto:

a) Gerente

Diretoria.

Fornecedores. Distribuidores.

b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores.

c) Pool de ProgramaÁ„o. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de OperaÁıes. Entidades Externas. Webmasters.

d) Gerente

Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.

Fornecedores. Empresas Concorrentes.

e) Gerente do Projeto. EstratÈgias. LogÌstica. Diretoria. EscritÛrio de Projetos. Gerentes de ContingÍncia. Fornecedores. Distribuidores.

Cliente,

do

Projeto.

Patrocinador

do

Projeto.

Gerente

Executivo.

Gerentes

de

Departamento.

do

Projeto.

Patrocinador

do

Projeto.

Cliente.

De acordo com o PMBOK, a identificaÁ„o dos Stakeholders se relaciona com 36 :

“O processo de identificaÁ„o de todas as pessoas ou organizaÁıes que possa ser afetadas pelo projeto e de documentaÁ„o das informaÁıes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. ”

Para resolvermos esta quest„o temos ent„o de identificar quais s„o os elementos que n„o s„o os stakeholders de um projeto. Na letra B, por exemplo, temos o programa de treinamento. Este n„o È uma pessoa ou

36 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B est· errada.

Na letra C temos o pool (“fila”) de programação, que também não é um stakeholder, tornando esta quest„o errada. Entretanto, a letra D È um pouco polêmica. O termo “coachers” significa alguém que assessora ou treina os funcion·rios da empresa.

Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os outros citados na alternativa tambÈm podem ser considerados stakeholders. Mas o PMBOK n„o os cita diretamente. Assim, a ESAF considerou esta quest„o incorreta. Na letra E, os conceitos de estratÈgia e logÌstica tornam a opÁ„o incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que est· realmente correta.

36. (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na vers„o 4 do Guia PMBOK, o grupo de processos de planejamento inclui o processo

a) Identificar as partes interessadas.

b) Coletar os requisitos.

c) Mobilizar a equipe do projeto.

d) Distribuir informaÁıes.

e) Verificar o escopo.

Esta questão mede mais a “decoreba” do que o conhecimento. O grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles È exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes interessadas ou dos stakeholders.

Desta forma, a alternativa correta È a letra B. As demais alternativas incorretas s„o:

A identificaÁ„o das partes interessadas est· contida no grupo

de iniciaÁ„o;

A mobilizaÁ„o da equipe do projeto est· englobada no grupo de execuÁ„o;

A distribuiÁ„o das informaÁıes tambÈm est· incluÌda no grupo de execuÁ„o;

Verificar o escopo est· no grupo de monitoramento e controle.

Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.

37. (ESAF CVM ANALISTA 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma

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a) equipe de definiÁ„o do trabalho (work definition team).

b) estrutura de apoio ao usu·rio (user support structure).

c) estrutura de divis„o do trabalho (work breakdown structure).

d) estrutura de divis„o de objetos (object breakdown structure).

e) metodologia

segmentation methodology).

dos programas (program

de

segmentaÁ„o

Nesta quest„o, o candidato sÛ deveria lembrar o significado do termo “work breakdown structure”, que significa Estrutura Analítica do Projeto. De acordo com o PMBOK, o WBS È

Uma decomposiÁ„o hier·rquica orientada ‡ entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necess·rias. Ela organiza e define o escopo total do projeto”

O objetivo é “quebrar” as diversas entregas em “pacotes” menores

de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito È

a

letra C.

38.

(ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:

a) Planejamento.

Monitoramento. Encerramento.

b)

RelatÛrio.

c) IniciaÁ„o.

Controle. Encerramento.

d) IniciaÁ„o. EspecificaÁ„o. Planejamento. Controle de Usu·rios.

RealimentaÁ„o.

Reengenharia.

ProgramaÁ„o.

ExecuÁ„o.

EspecificaÁ„o

e

IniciaÁ„o.

ExecuÁ„o.

Planejamento.

Monitoramento.

ExecuÁ„o.

Monitoramento

e

e)

Monitoramento.

ConcepÁ„o.

InteraÁ„o.

Planejamento.

ExecuÁ„o.

De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gest„o de

projetos s„o: iniciaÁ„o, planejamento, execuÁ„o, monitoramento e controle

e encerramento.

A ˙nica quest„o que contÈm estes processos È a letra C, que È o gabarito da banca.

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39. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Analise as seguintes afirmaÁıes a respeito de gerÍncia de projetos:

I. OperaÁ„o È um empreendimento tempor·rio destinado ‡ criaÁ„o de um produto ou serviÁo.

II. Os processos s„o iterativos, por natureza.

III. O escopo do projeto, prazo e custos s„o restriÁıes tÌpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar.

Assinale a opÁ„o correta.

a) Apenas as afirmaÁıes I e II s„o verdadeiras.

b) Apenas as afirmaÁıes I e III s„o verdadeiras.

c) Apenas as afirmaÁıes II e III s„o verdadeiras.

d) As afirmaÁıes I, II e III s„o verdadeiras.

e) Nenhuma das afirmaÁıes È verdadeira.

A primeira frase est· errada, pois um projeto È que È um esforÁo tempor·rio destinado a criaÁ„o de um produto ou serviÁo. Uma operaÁ„o È um esforÁo contÌnuo, que entrega produtos e serviÁos rotineiros.

J· a segunda frase est· certa. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos s„o sim iterativos, ou seja, s„o repetidamente executados. Finalmente, a terceira frase tambÈm est· correta e apresenta algumas restriÁıes que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito È, portanto, a letra C.

40. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opÁ„o incorreta.

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar

o controle gerencial.

b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o inÌcio

de um projeto ao seu fim.

d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto

do projeto È maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

e) O nÌvel de custos e de pessoal È maior na primeira e na ˙ltima

fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

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A ESAF pediu nesta quest„o a alternativa incorreta. Assim, as

primeiras quatro frases est„o corretas. A ˙nica frase que est· equivocada È a letra E.

No gerenciamento de um projeto, o nÌvel de custos e de pessoal s„o maiores durante a execução do projeto (ou seja, no “meio” do ciclo do projeto). No inÌcio, os funcion·rios ainda est„o sendo contratados e treinados, n„o È mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores j· acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o gabarito È mesmo a letra E.

41. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) As ·reas que compıem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos s„o nove. Para essas nove ·reas, o PMBOK propıe o agrupamento de processos em funÁ„o da sua natureza. Entre as opÁıes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

a)

IniciaÁ„o,

Planejamento,

ExecuÁ„o,

Monitoramento

e

Encerramento.

 

b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

 

c)

Escopo,

Planejamento,

ExecuÁ„o,

Monitoramento

e

ImplantaÁ„o.

 

d)

Contrato,

Escopo,

Custo,

Cronograma,

Planejamento

e

Monitoramento.

e) Termo de Abertura, IniciaÁ„o, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento.

A banca aqui trouxe uma “pegadinha” básica: embaralhar a cabeça de vocÍs com uma mistura dos grupos de processos e das ·reas do conhecimento.

Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK37, s„o os seguintes: iniciaÁ„o, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento.

J· as ·reas do conhecimento s„o, de acordo com a quarta ediÁ„o do

PMBOK, as seguintes: integraÁ„o, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaÁıes, riscos e aquisiÁıes.

partes

interessadas, mas a quest„o foi feita antes desta ediÁ„o estar lanÁada. A

letra A est· toda correta e È o gabarito da banca.

Na

quinta

ediÁ„o

deste

guia,

foi

incluÌda

a

·rea

de

37 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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J· a letra B est· errada, pois todos estes s„o ·reas de conhecimento,

e n„o grupos de processos. A letra C est· tambÈm errada porque o escopo

È uma ·rea e n„o um grupo de processos. AlÈm disso, n„o existe o grupo de processos “implementação”.

A letra D envolve diversas ·reas de conhecimento (escopo, custo,

“cronograma”) e está equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que

n„o s„o grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito È mesmo a letra A.

42. (ESAF ATRFB ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode- se afirmar que os projetos possuem as seguintes caracterÌsticas, exceto:

a) tÍm objetivos definidos.

b) s„o n„o-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos

iguais.

c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

d) ocasionam mudanÁas na organizaÁ„o.

e) tÍm um perÌodo de tempo limitado, com inÌcio e fim bem definidos.

A letra A est· correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais,

que sejam definidos. A letra B tambÈm est· perfeita. Um projeto busca realizar um produto exclusivo, n„o existem dois projetos iguais.

J· a letra C est· claramente errada. Nenhum projeto conseguir· eliminar a incerteza por completo em relaÁ„o aos resultados (ou qualquer fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela È uma caracterÌstica da vida. NinguÈm pode adivinhar o futuro, n„o È mesmo?

A letra D est· certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar

mudanÁas nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,

gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanÁas aparentes.

Finalmente, a letra E mostra uma caracterÌstica fundamental nos

projetos: o fato de que eles s„o tempor·rios. O gabarito È, assim, mesmo

a letra C.

43. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerando a definiÁ„o de escritÛrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opÁ„o que corresponde ao resultado de sua an·lise:

( ) O escritÛrio de projetos ou PMO È uma entidade organizacional ‡ qual devem ser atribuÌdas responsabilidades

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relacionadas a elaboraÁ„o de contratos, mas n„o ao gerenciamento de projetos;

( ) O escritÛrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funÁıes de suporte ao gerenciamento de projetos, atÈ o gerenciamento direto de um projeto;

( ) Um escritÛrio de Projetos ou PMO È o Ûrg„o respons·vel pela emiss„o dos certificados PMP na organizaÁ„o, em especial a autorizaÁ„o de documentos de requisitos e demais especificaÁıes de escopo e esforÁo distinto.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

A primeira assertiva est· equivocada. O escritÛrio de projetos pode sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes casos, a gest„o do projeto È de total responsabilidade do escritÛrio.

No entanto, a segunda assertiva est· perfeita. O escritÛrio de projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.

Finalmente, a terceira frase n„o faz nenhum sentido. Esta certificaÁ„o PMP È concedida pelo Project Management Institute, e n„o por um escritÛrio de projetos. Desta maneira, o gabarito È mesmo a letra E.

44. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira EdiÁ„o, as descriÁıes do ciclo de vida do projeto podem ser muito genÈricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caracterÌsticas comuns, sendo uma delas:

a) as fases s„o sempre sequenciais e definidas por algum formul·rio de transferÍncia de informaÁıes tÈcnicas ou de entrega de componentes tÈcnicos.

b) os nÌveis de custos e de pessoal s„o altos no inÌcio, atingem o

valor mÌnimo durante as fases intermedi·rias e aumentam

rapidamente quando o projeto È finalizado.

c) o nÌvel de incertezas È mais alto e, portanto, o risco de n„o

atingir os objetivos È maior no inÌcio do projeto.

d) a certeza de tÈrmino geralmente se torna cada vez menor ‡

medida em que o projeto continua.

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e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas

caracterÌsticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto È mais baixa no inÌcio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

A primeira opÁ„o est· equivocada porque as fases podem n„o ser sequenciais. J· no caso da letra B, acontece o contr·rio: os nÌveis de custo e pessoal s„o baixos no inÌcio e v„o aumentando atÈ cair no final do projeto.

Entretanto, a letra C est· certa. Quando estamos no comeÁo do projeto as incertezas s„o maiores do que no final. A letra D est· dizendo exatamente o contr·rio disso e est· errada.

Finalmente, a letra E est· equivocada. Quanto mais avanÁa o projeto, mais complicado e cara fica qualquer mudanÁa. Desta maneira, o gabarito da banca È mesmo a letra C.

45. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opÁ„o incorreta.

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar

o controle gerencial.

b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de

vida do projeto.

c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o inÌcio

de um projeto ao seu fim.

d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto

do projeto È maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

e) O nÌvel de custos e de pessoal È maior na primeira e na ˙ltima

fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilizaÁ„o de pessoal s„o mais fortes. A letra E est· incorreta.

Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prÈdio est· sendo construÌdo, por exemplo, do que na fase de planejamento ou encerramento do projeto de construÁ„o dele, n„o È mesmo?

As demais alternativas est„o corretas e o nosso gabarito È mesmo a letra E.

46. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opÁ„o verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais ·reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As ·reas de gerenciamento do custo, do tempo e da

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asseguram,

respectivamente:

a) que o projeto seja concluÌdo de acordo com o orÁamento

previsto; que o projeto seja concluÌdo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.

b) que o projeto seja concluÌdo de acordo com o orÁamento

previsto, que as informaÁıes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.

c) que as informaÁıes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concluÌdo de acordo com o orÁamento previsto e que o projeto seja concluÌdo no prazo previsto.

d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o

esperado, que as informaÁıes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concluÌdo no prazo previsto.

e) que o projeto seja concluÌdo de acordo com o orÁamento

qualidade

envolvem

processos

que

previsto, que o projeto seja concluÌdo no prazo previsto e que as informaÁıes do projeto estejam em conformidade com o esperado.

A letra A est· correta e È o nosso gabarito. A letra B est· incorreta, pois a descriÁ„o do gerenciamento de qualidade est· duplicada.

as

informaÁıes do projeto que devem estar em conformidade e sim o resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito È mesmo a letra A.

As letras

C,

D

e

E tambÈm

est„o

erradas, pois n„o

s„o

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Lista de Questıes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2016) Se a equipe de projeto n„o mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco negativo identificado, ent„o ela ter· optado pela estratÈgia de mitigar o risco.

2. (CESPE FUB RELA«’ES PÕ⁄BLICAS - 2015) Projetos e planos desenvolvidos nas organizaÁıes podem afetar muitos grupos com interesses diversos, que s„o impactados pelas decisıes tomadas.

3. (CESPE MEC ANALISTA 2014) Para uma instituiÁ„o p˙blica, È v·lida a premissa de que o cliente, interno ou externo ‡ instituiÁ„o, È o destinat·rio do produto ou serviÁo de um projeto.

4. (CESPE MEC ESPECIALISTA 2014) No ‚mbito do governo federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo resultado ser· um produto ofertado ‡ sociedade.

5. (CESPE SUFRAMA ANALISTA 2014) O processo de an·lise qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os diversos riscos identificados.

6. (CESPE TJ-SE T…CNICO 2014) O risco do projeto È um evento que possui uma causa especÌfica e, durante a execuÁ„o do projeto, produzir· efeito negativo.

7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR 2014) Um gerente que modifique a sequÍncia de atividades geradoras de valor para

determinado cliente estar· alterando a essÍncia de um projeto da organizaÁ„o.

8. (CESPE TCE-ES - AUDITOR 2012) Um programa pode ser caracterizado como um grupo de projetos relacionados.

9. (CESPE TRE-RJ - ANALISTA 2012) Atividades de natureza operacional executadas na organizaÁ„o s„o mais frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

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10. (CESPE TCDF - ACE 2012) Na gest„o de projetos, o principal produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto − documento que contempla a estrutura analÌtica do projeto.

11. (CESPE TCDF - ACE 2012) O Ûrg„o que adota o modelo de gest„o de projetos deve descrever o produto demandado com todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.

12. (CESPE TCE-ES - AUDITOR 2012) No que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e impacto possibilita a avaliaÁ„o de cada risco de acordo com sua probabilidade de ocorrÍncia e impacto em algum objetivo do projeto, mas n„o permite a distinÁ„o dos riscos em funÁ„o dos limites de toler‚ncia da organizaÁ„o.

13. (CESPE TRE-RJ - T…CNICO 2012) Para o gerenciamento de projetos, consideram-se riscos as ameaÁas e oportunidades, que podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.

14. (CESPE TRE-RJ - ANALISTA 2012) S„o opÁıes para tratamento do risco: reduzi-lo, aceit·-lo, evit·-lo ou transferi-lo.

15. (CESPE TRE-RJ - T…CNICO 2012) A an·lise SWOT deve ser utilizada para avaliar o projeto a partir da identificaÁ„o de pontos fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.

16. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados s„o encerrados.

17. (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforÁo tempor·rio empreendido para se criar um produto, serviÁo ou resultado, e o seu tÈrmino somente È alcanÁado quando se atingem os objetivos.

18. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) A gerÍncia de projetos leva em consideraÁ„o apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opÁıes de gerenciamento e tÍm influÍncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores s„o considerados como entrada para os processos de planejamento.

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19. (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforÁo tempor·rio empreendido para se criar um produto, serviÁo ou resultado, e o seu tÈrmino somente È alcanÁado quando se atingem os objetivos.

20. (CESPE STM - ANALISTA 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo escopo refere-se ao perÌodo necess·rio para se entregar um produto, serviÁo ou resultado com caracterÌsticas e funÁıes especificadas.

21. (CESPE TRE-BA - T…CNICO 2010) O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas vari·veis consideradas fundamentais para todo projeto. Essas vari·veis tempo, custo e recursos s„o tambÈm conhecidas como tri‚ngulo da gerÍncia de projeto. Se um lado desse tri‚ngulo È (vari·vel) alterado, os outros sofrem impacto.

22. (CESPE INCA - GEST O P⁄BLICA 2010) Ao descobrir um erro no plano de implementaÁ„o do projeto, que vai provocar um impacto na data da prÛxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever· ser solicitar uma mudanÁa na data e encaminhar para aprovaÁ„o do patrocinador.

23. (CESPE BANCO DA AMAZ‘NIA - T…CNICO 2010) Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orÁamento. Um risco do projeto

È um evento ou condiÁ„o que, apesar de certo e conhecido, È associado

a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir· um efeito positivo ou negativo.

24. (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do

escopo, no prazo e dentro do orÁamento. Ocorrendo alguma alteraÁ„o em um desses fatores, os demais podem alterar.

25. (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza polÌtica, legal, social, fÌsica e (ou) ecolÛgica.

26. (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o serviÁo ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orÁamento. Ocorrendo alguma alteraÁ„o em um desses fatores, os demais podem alterar.

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27. (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza polÌtica, legal, social, fÌsica e (ou) ecolÛgica.

28. (CESPE TCE-RN ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders s„o definidos como indivÌduos ou organizaÁıes envolvidos no projeto, ou que ser„o afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivÌduos e organizaÁıes devem ser identificados mas n„o s„o elementos chave em um projeto.

29. (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Os projetos n„o precisam necessariamente ter uma duraÁ„o, pois h· casos em que n„o È possÌvel definir o tempo de execuÁ„o, como no caso da elaboraÁ„o de produtos intelectuais.

30. (CESPE SEAPA-DF - ADMINISTRADOR 2009) O gerenciamento de projetos È segmentado em cinco est·gios ou grupos de processos:

iniciaÁ„o, planejamento, execuÁ„o, controle e encerramento.

31. (CESPE SEAPA-DF - ADMINISTRADOR 2009) O tri‚ngulo da gerÍncia de projetos representa as trÍs principais vari·veis a serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos humanos.

32. (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A boa tÈcnica de administraÁ„o aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a vis„o do todo de uma organizaÁ„o e a possibilidade do compartilhamento de recursos.

33. (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as afirmativas a seguir e selecione a opÁ„o correta.

a) Um projeto È um conjunto de atividades tempor·rias, realizadas em

grupo, destinadas a produzir um produto, n„o se aplicando a serviÁos

p˙blicos.

b) Um projeto È uma iniciativa tempor·ria no sentido de que tem um

inÌcio e fim definidos em um mesmo exercÌcio ou mandato.

c) Um projeto È ˙nico no sentido de ser um conjunto de operaÁıes de

rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.

d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas

vezes s„o vindas de diferentes organizaÁıes e de m˙ltiplas geografias.

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e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial

aperfeiÁoado, a execuÁ„o das atividades de produÁ„o em uma organizaÁ„o ou a construÁ„o de uma ponte todos s„o projetos.

34. (ESAF MF ANALISTA T…CNICO 2013) Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos, È correto afirmar:

( ) projetos s„o esforÁos tempor·rios e processos s„o esforÁos contÌnuos.

( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definiÁ„o de um plano de aquisiÁıes de bens e serviÁos.

( ) os processos s„o conjuntos de atividades encadeadas, executadas por pessoas ou m·quinas para atingir um ou mais objetivos.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - E