A05-21 (BSC) PDF

Paso a Paso para implementar un
BSC para la gestión de activos físicos
Ing. Edmer Alberto Maita Avila

Perú - 2016
¿Cuáles son los Indicadores de mantenimiento que necesitamos?
COSTOS DE
% RETRABAJOS
MANO DE OBRA
% TRABAJO DE
% DISPONIBILIDAD
PREVENTIVO
OEE
MTTR
MTBF
% CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA
Indicadores de la SMRP
(www.smrp.org)
Indicadores de la EFNMS (EN-15341)
Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

indicadores de gestión para mantenimiento”. Caracas, Venezuela: INGECON.
¿Qué necesita una gestión de activos o mantenimiento?
Listado de indicadores Cuadro de Mando Integral
“Control de la Gestión y la Estrategia”

¿Para qué un Balanced Score Card o
Cuadro de Mando Integral?
¿Tiene su organización alguno de estos problemas?
• Falta de enfoque
• Falta de coordinación
• Prioridades no establecidas
• Estrategia difusa o poco definida
• No se sabe como poner en marcha la estrategia
• No se consiguen objetivos
• No sabe como alinear a toda la organización para
conseguir los objetivos
• No sabe como hacer para que la estrategia sea un
trabajo de todos
¡El BSC es una herramienta efectiva para
solucionar estos problemas y alcanzar los
objetivos de una organización!
¿Qué es el Balanced Score Card?
• David Norton & Robert Kaplan (1992)
• Revista Harvard Business Review
• Principio de Causa - Efecto
¿Qué es el Balanced Score Card en la Gestión de Activos?
 Es un proceso multidisciplinario para la

medición y justificación del valor creado por
la inversión en la gestión de activos o
mantenimiento.
 Un BSC es una poderosa herramienta para

alinear el propósito estratégico con los
diferentes niveles jerárquicos de la
organización
¿Qué es el Balanced Score Card?




¿Qué gana la organización con el BSC?
• Alineación de los empleados hacia la visión de
la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a
resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor
futuro.
• Integración de información de diversas áreas de
negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
¿Cómo implementar el BSC en la organización?
Implementación del BSC – Nivel 1
BSC Inicial (*)
Compromiso BSC Mejorado (*)
y Liderazgo Comité de Gestión
1 Capacitado Comité de Gestión
Revisión / Desarrollo Diestro
2 Institucionalización del Control
del Plan Estratégico
Estratégico (Hábitos, Cultura)
Migración de datos automática
BSC Avanzado (**)
3 Desarrollo / Instalación de Software Especializado y su
Integración con la Arquitectura de Sistemas actual
Implementación del BSC – Nivel 2 Comités de Gestión

Diestros
4 5 Institucionalización del Control
Revisión / Desarrollo
del Planes Operativos Operacional (Hábitos, Cultura)
(*) Sistema Básico (e.g. MS Excel, Google Drive) (**) Sistema Especializado (e.g. Microstrategy)
Aplicación del BSC para la gestión de
activos físicos o mantenimiento
Paso 1: Desarrollo del Plan Estratégico de Mantenimiento
COMPROMISO
LIDERAZGO
VISIÓN 1
VISIÓN 2
MISIÓN 2
MISIÓN 2
MISIÓN VISIÓN VALORES

OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1. Conflictos entre personal de Mantenimiento.
O1. Alta necesidad de producción.
A2. Conflictos con sindicato de trabajadores.
O2. Interés de la GO de implementar mejoras. A3. Regulaciones ambientales y procesos de auditoria más estrictos.
O3. Modernas tecnologías en Gestión del Mantenimiento. A4. Incremento de la demanda laboral por Personal Técnico Calificado.
O4. Construcción de nueva Planta. A5. Endurecimiento de las expectativas sociales.
O5. Cambios tecnológicos en la empresa. A6. Mayor énfasis en la sostenibilidad (Riesgo de siniestros y
contaminación)
O6. Nuevas tendencias en estrategias de operación. A7. Personal con alta experiencia de campo a punto de Jubilarse.
O7. Capacidad de recursos humanos en Producción.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Personal con amplia experiencia práctica. D1. Falta de procedimientos, manuales y registros de información de
F2. Talleres con amplio espacio. procesos de Mantenimiento y Producción.
D2. Incipiente proceso de planeamiento y gestión estratégica de largo
F3. Tecnología de la Información: SAP - Módulo PM.
plazo en el área.
F4. Gran cantidad de recurso humano.
D3. Alto costo de mantenimiento de la planta.
F5. Presupuesto aceptable.
D4. Falta de liderazgo en los distintos niveles del área.
F6. Generalista de Recursos Humanos. D5. Incipiente gestión de cadena de suministros.
D6. Falta de aplicación de herramientas de Mejora Continua.
D7. Existe personal con falta de identificación con la organización.
D8. Falta de capacitación.
D9. Falta de una gestión basada en un enfoque de costos e indicadores.
D10. Falta de desarrollos en TI a la medida .
OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1. Conflictos entre personal de Mantenimiento.
O1. Alta necesidad de producción.
A2. Conflictos con sindicato de trabajadores.
MATRIZ
O2. Interés de la GO de implementar mejoras. A3. Regulaciones ambientales y procesos de auditoria más
O3. Modernas tecnologías en Gestión del estrictos.
A4. Incremento de la demanda laboral por Personal Técnico
FODA
Mantenimiento.
O4. Construcción de nueva Planta de Piura. Calificado.
A5. Endurecimiento de las expectativas sociales.
O5. Cambios tecnológicos en la empresa. A6. Mayor énfasis en la sostenibilidad (Riesgo de siniestros
O6. Nuevas tendencias en estrategias de operación. y contaminación)
O7. Capacidad de recursos humanos en Producción. A7. Personal con alta experiencia de campo a punto de
Jubilarse.
FORTALEZAS
F1. Personal con amplia experiencia práctica.
F2. Talleres con amplio espacio. (F3, F4, F5, F6, A4, A7, D4) Mejorar
F3. Tecnología de la Información: SAP - Módulo PM.
F4. Gran cantidad de recurso humano. gestión de talento humano y potenciar
F5. Presupuesto aceptable.
el desempeño
F6. Generalista de Recursos Humanos.
(F3, F4, F5, O2, O3, O4, O5, O7, D1,

DEBILIDADES D2, D5, D7, A3, A6, A7) Mejorar
D1. Falta de procedimientos, manuales y registros de
información de procesos de Mantenimiento y
gestión de los procesos de
Producción. mantenimiento. (F5, F6, A1, A2, A4, A7, D6) Mejorar la
D2. Incipiente proceso de planeamiento y gestión
estratégica de largo plazo en el área. organización del área de
D3. Alto costo de mantenimiento de la planta.
D4. Falta de liderazgo en los distintos niveles del área.
mantenimiento
D5. Incipiente gestión de cadena de suministros.
D6. Falta de identificación del personal con la
organización.
D7. Falta de aplicación de herramientas de Mejora
Continua.
12.1 Fortalecer el
12.5 Mejorar gestión de 12.3 Fortalecer gestión
planeamiento y control de
los procesos de del área de
las actividades de
mantenimiento. mantenimiento.
mantenimiento.
GOPR / GRH GOPR / GRH GOPR
OE 12. Optimizar el
mantenimiento de
planta y equipos
12.2 Mejorar gestión de costos

12.4. Implementar análisis
y presupuestos de
causa/raíz de fallas.
mantenimiento.
GOPR GOPR
CRECIMIENTO CON LA DEMANDA CONSOLIDACION MEDIANTE EXCELENCIA RESPONSABILIDAD SOCIAL
OPERACIONAL EMPRESARIAL.
INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA NUETSRO NEGOCIO DE CEMENTO
FINACIERA
OE1.Incrementar el crecimiento OE2.Reducir el costo de

de la empresa para atender producción de cemento y OE3.Optimizar el uso de activos
oportunamente a la demanda concreto
INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES
OE 12. Optimizar el
CLIENTE
mantenimiento de planta y
equipos
OE12.1 Fortalecer el OE12.5 Mejorar gestión de OE12.2 Mejorar gestión de

planeamiento y control de las los procesos de
PROCESOS INTERNOS
costos y presupuestos de
actividades de mantenimiento. mantenimiento. mantenimiento.
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO CON LA DEMANDA CONSOLIDACION MEDIANTE EXCELENCIA RESPONSABILIDAD SOCIAL
OPERACIONAL EMPRESARIAL.
INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA NUETSRO NEGOCIO DE CEMENTO
FINACIERA
OE1.Incrementar el crecimiento OE2.Reducir el costo de

de la empresa para atender producción de cemento y OE3.Optimizar el uso de activos
oportunamente a la demanda concreto
INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES
OE 12.6 Incrementar OE 12. Optimizar el

CLIENTE
OE12.8 Reducir el número de

disponibilidad de los activos mantenimiento de planta y
accidentes en mantenimiento
físicos equipos
OE12.7 Optimizar el costo de

mantenimiento
OE12.1 Fortalecer el OE12.5 Mejorar gestión de OE12.2 Mejorar gestión de

planeamiento y control de las los procesos de
PROCESOS INTERNOS
costos y presupuestos de
actividades de mantenimiento. mantenimiento. mantenimiento.
OE12.5.4 Mejorar gestión del OE12.5.3 Mejorar gestión del

proceso de Ejecución. proceso de Programación.
OE12.5.1 Crear gestión del OE12.5.2 Mejorar gestión del

proceso de Ingeniería. proceso de Planeamiento.
APRENDIZAJE
OE 12.4.1 Mejorar gestión de

OE12.4. Implementar análisis OE12.3 Fortalecer gestión del OE 12.3.1 Mejorar la organización
talento humano y potenciar el
causa/raíz de fallas. área de mantenimiento. del área de mantenimiento.
desempeño.
LB Metas
Objetivo Estratégico Indicador U.M. Responsables
2013 2014 2015
LB Metas
2013 2014 2015
OE12. Optimizar el
equipos.
OE 12.6 Incrementar
disponibilidad de los activos
físicos.
OE12.5.4 Mejorar gestión

del proceso de Ejecución.
LB Metas
2013 2014 2015
OE12.8 Reducir accidentes en
mantenimiento (Sin contratista)
OE12. Optimizar el
OE12.7 Cumplimiento del
presupuesto de mantenimiento.
equipos.
OE 12.6 Incrementar disponibilidad
de los activos físicos.
OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas

físicos. 2. Tiempo Medio para reparar
3. Efectividad del MP, MC /

Retrabajos
4. Efectividad del MPd / Emergencia
del proceso de Ejecución. 5. Cumplimiento del Programa de
Mantenimiento
6. Sobretiempo
LB Metas
2013 2014 2015
N°
OE12. Optimizar el
mantenimiento de planta y S/.
equipos.
(%)
OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs

físicos. 2. Tiempo Medio para reparar Hrs

%
Retrabajos
%
%
Mantenimiento
6. Sobretiempo %
LB Metas
2013 2014 2015
N°
OE12. Optimizar el
mantenimiento de planta y S/.
equipos.
(%) 93
OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs 23

físicos. 2. Tiempo Medio para reparar Hrs 1.6

% 3 2 1
Retrabajos
% 6 4.5 3
% 75 82 85
Mantenimiento
6. Sobretiempo % 7.5 6.5 5

LB Metas
2013 2014 2015
N° SM
OE12. Optimizar el
mantenimiento de planta y S/. SM
equipos.
(%) 93 SM / IGM
OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs 23 SM / IGM

físicos. 2. Tiempo Medio para reparar Hrs 1.6 SM / IGM

% 3 2 1 EJM
Retrabajos
% 6 4.5 3 EJM
% 75 82 85 EJM
Mantenimiento
6. Sobretiempo % 7.5 6.5 5 EJM

LB Metas
2013 2014 2015
4. Backlog Retrasado % 420 250 200 PRM
del proceso de 5. Mantenimiento Interno (Ejecución) % 70 65 60 EJM
Programación. 6. Trabajo de Mantenimiento
% 40 60 80 PRM
Preventivo
7. Efectividad de la planificación /
% 15 10 8 PLM
Costo
8. Efectividad de la logística / Costo % n.d. PLM
9. Efectividad de la planificación /
% 15 10 8 PLM
MO
10. Productividad de Planificación /
del proceso de ptos/hh n.d. 12.5 PLM
Planes
Planeamiento.
11. Productividad de Logística /
ptos/hh n.d. PLM
Materiales
12. Mejorar Calidad de la información ptos/hh n.d. PLM
13. Cantidad de Trabajo en
N° 393 300 250 PLM
Planificación
OE12.5.1 Crear gestión del 14. Mejoras Implementadas según los
N° IGM
proceso de Ingeniería. procesos propuestos.
OE 12.3.1 Mejorar la
OE 12.3.1 Avance según plan
organización del área de % IGM / RRHH
propuesto.
mantenimiento..
LB Metas
2013 2014 2015
OE 12.4.1 Mejorar gestión
OE 12.4.1 Avance según plan
de talento humano y % 100 100 100 IGM / RRHH
propuesto.
potenciar el desempeño.
Paso 2: Institucionalización del Control Estratégico
Cultura
Hábitos
Paso 3: Desarrollo de Software Especializado y su Integración con la Arquitectura de TI
3.1. Definición del Alcance del Proyecto
Tablero de Control de
Operaciones
3.2. Revisión de
los Sistemas de
Información
Existentes en la
Empresa
3.2. Revisión de
los Sistemas de
Información
Existentes en la
Empresa
3.3. Definición de la Arquitectura General del Software Especializado

3.4. Evaluación y Selección del Software Especializado

3.5. Planificación, Ejecución y Seguimiento del Proyecto

Paso a paso para implementar un BSC
1. Revisión / Desarrollo del Plan Estratégico
1.1. Compromiso y liderazgo de la gerencia.
1.2. Formulación de la visión, misión y valores.
1.3. Análisis interno y externo de la organización (FODA).
1.4. Generación y evaluación de estrategias.
1.5. Objetivos, indicadores, metas y planes de acción (iniciativas).
2. Institucionalización del Control Estratégico
2.1. Creación de hábitos y cultura mediante un programa de rendición de cuentas.
2.2. Alineación de la EDD y el programa de incentivos con el BSC desde el taller hasta
la gerencia.
3. Desarrollo de Software Especializado y su Integración con la Arquitectura de TI
3.1. Definición del alcance del proyecto.
3.2. Revisión de los sistemas de información existentes en la empresa.
3.3. Evaluación y selección del software especializado.
3.4. Definición de la arquitectura general del software especializado.
3.5. Planificación, ejecución y seguimiento del proyecto.
3.6. Pruebas y capacitación de los usuarios.
Mejoras y Beneficios
 Se ha logrado obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia,
alcanzar enfoque y educar a la organización.
 Se ha logrado establecer metas estratégicas, alinear programas e inversiones,

mejorando los resultados de indicadores actuales (Disponibilidad=92%;
MTBF=179; MTTR=3.2; Cumplimiento del M. Preventivo=98%; Backlog
Retrasado=330%; Mantenimiento Planeado=91%)
 Se ha logrado evaluar la gestión estratégica, consolidar estándares de trabajo

y buenos hábitos para la mejora continua (Cumplimiento Auditorias=98%,
Elaboración Procedimientos=97%, Asistencia Reuniones MCC=95%)
 Se ha logrado alinear a los técnicos, ingenieros y personal administrativo

hacia la visión del departamento de mantenimiento; y comunicarles de los
objetivos y su cumplimiento, redefiniendo la estrategia en base a resultados.
 Se ha logrado integrar la información de diversas áreas del negocio,

incrementando la capacidad de análisis, la efectividad en la toma de
decisiones y resolución de problemas. (N° ACR2016=613; N°
Iniciativas2016=107).
Conclusiones
 El modelo expuesto logra una evaluación integral de las etapas más importantes en la implementación de
un BSC para la función de mantenimiento y/o gestión de activos físicos.
 Un planeamiento estratégico respalda un liderazgo e incrementa el éxito en una gestión del mantenimiento
y/o gestión de activos físicos.
 Un BSC contribuye a la creación de sinergias incrementando la productividad y la eficacia de la estrategia
mediante el alineamiento de los objetivos comunes desde el taller hasta la gerencia.
 Un BSC favorece en el presente la creación de valor futuro.

 Es fundamental que los objetivos departamentales estén alineados a los objetivos estratégicos de la
empresa para garantizar recursos, acompañamiento y compromiso de las gerencias.
 La implementación de un BSC en la organización fortalece el valor agregado del personal técnico y operario
por que su desempeño está alineado con un objetivo común y ellos mismos pueden monitorear su
desempeño con mayor frecuencia y en tiempo casi real.
 La implementación y los resultados se logran sin incrementar el recurso humano.

El gran reto para una organización es «…una
dirección comprometida, una formación
adecuada y una cultura que haga que la
mejora sostenida sea el comportamiento
habitual desde el taller hasta la dirección»
(Liker, 2004:74)
Muchas Gracias!
Edmer Alberto Maita A.

Perú - 2016 emaita@pucp.pe

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Paso a Paso para implementar un

BSC para la gestión de activos físicos

Ing. Edmer Alberto Maita Avila

Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

“Control de la Gestión y la Estrategia”

 Es un proceso multidisciplinario para la

 Un BSC es una poderosa herramienta para

Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

Tomado de: Contreras J. (2015) “Propuesta de un modelo para desarrollar un sistema de

Implementación del BSC – Nivel 2 Comités de Gestión

MISIÓN VISIÓN VALORES

(F3, F4, F5, O2, O3, O4, O5, O7, D1,

12.2 Mejorar gestión de costos

OE1.Incrementar el crecimiento OE2.Reducir el costo de

INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES

OE12.1 Fortalecer el OE12.5 Mejorar gestión de OE12.2 Mejorar gestión de

OE1.Incrementar el crecimiento OE2.Reducir el costo de

INCREMENTAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES

OE 12.6 Incrementar OE 12. Optimizar el

OE12.8 Reducir el número de

OE12.7 Optimizar el costo de

OE12.1 Fortalecer el OE12.5 Mejorar gestión de OE12.2 Mejorar gestión de

OE12.5.4 Mejorar gestión del OE12.5.3 Mejorar gestión del

OE12.5.1 Crear gestión del OE12.5.2 Mejorar gestión del

OE 12.4.1 Mejorar gestión de

OE12.5.4 Mejorar gestión

OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas

3. Efectividad del MP, MC /

OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs

3. Efectividad del MP, MC /

OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs 23

3. Efectividad del MP, MC /

6. Sobretiempo % 7.5 6.5 5

OE 12.6 Incrementar 1. Tiempo Medio entre fallas Hrs 23 SM / IGM

3. Efectividad del MP, MC /

6. Sobretiempo % 7.5 6.5 5 EJM

3.1. Definición del Alcance del Proyecto

3.3. Definición de la Arquitectura General del Software Especializado

3.4. Evaluación y Selección del Software Especializado

3.5. Planificación, Ejecución y Seguimiento del Proyecto

 Se ha logrado establecer metas estratégicas, alinear programas e inversiones,

 Se ha logrado evaluar la gestión estratégica, consolidar estándares de trabajo

 Se ha logrado alinear a los técnicos, ingenieros y personal administrativo

 Se ha logrado integrar la información de diversas áreas del negocio,

 Un BSC favorece en el presente la creación de valor futuro.

 La implementación y los resultados se logran sin incrementar el recurso humano.

Edmer Alberto Maita A.

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