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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E

BENEFÍCIOS

CAPÍTULO 1 - EXISTE RELAÇÃO ENTRE O


SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E A
MOTIVAÇÃO?
Rafaela Carvalho de Oliveira

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Introdução
Quando um grupo de pessoas está conversando sobre seus respectivos empregos, é muito comum vê-las falando
sobre a motivação (ou a falta dela) com o trabalho. Muitos são os fatores que contribuem para a motivação dos
colaboradores. Na sua opinião, a remuneração poderia ser um desses fatores motivacionais? Neste primeiro
capítulo, você vai entender melhor o sistema de remuneração e refletir sobre algumas questões, como: no que
consiste a remuneração? O que é uma recompensa? Qual a importância da remuneração tanto para o empregado
quanto para o empregador?
A remuneração de cada trabalhador envolve diversos fatores, que dependem de cada caso. Nesse capítulo, vamos
abordar os principais fatores e a melhor forma de gerenciá-los. Você também vai compreender como a
remuneração dialoga com os demais processos ligados à gestão de pessoas nas organizações, compreendendo
quais as relações e conexões que existem entre eles.
A remuneração de cada um dos colaboradores de uma empresa está diretamente atrelada ao cargo que essa
pessoa ocupa. Por isso, é preciso primeiramente entender no que consiste um cargo, como ele é definido
(análise, descrição e avaliação) e quais informações ele contempla. Mas por que o cargo é o fator determinante
para definir a remuneração de um trabalhador? Esse também é um dos pontos que você vai estudar neste
capítulo inicial.
A partir de agora, você pode a iniciar a jornada pelo universo dos sistemas de remuneração. Vamos lá?

1.1 Visão geral: processo de recompensas


A remuneração dos colaboradores ainda é um ponto importante e fundamental (mas não único) para incentivar
a manutenção das pessoas nas empresas. Isso quer dizer que representa um dos fatores de decisão que, por
exemplo, leva o trabalhador a optar por trabalhar em uma empresa e não em outra.
Mas, antes de iniciar o estudo específico sobre a remuneração, é preciso voltar um pouco e compreender outros
elementos, como a recompensa. Podemos afirmar que todas as organizações possuem um sistema de
recompensas, mas, o que são recompensas? Como a recompensa e a remuneração influenciam os demais
processos de gestão de pessoas? Vamos conferir! Através do estudo dos próximos itens, você será capaz de
responder essa e outras perguntas relacionadas ao sistema de remuneração.

1.1.1 Visão geral e conceitos básicos


O termo recompensa já soa como algo positivo aos ouvidos, como um retorno positivo, certo? Mas o que
exatamente é isso? As recompensas são “incentivos para estimular certos tipos de comportamento”
(CHIAVENATO, 2015, p.11). A ideia é trabalhar com um reforço positivo, ou seja, se a pessoa tem um
determinado comportamento e desempenho, ela será recompensada para que saiba que é importante repeti-los.
Contudo, não se limita a isso. É importante destacar que o objetivo da recompensa também é o desenvolvimento
de uma consciência por parte da pessoa, de modo que ela saiba que cada ação tem uma reação.

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VOCÊ O CONHECE?
A teoria do reforço ou do condicionamento operante (ROBBINS, 2002), a qual indica que um
bom comportamento pode ser reforçado com uma recompensa, foi desenvolvida pelo
psicólogo Burrhus Frederic Skinner. Este pesquisador dedicou anos à análise do
comportamento de diversos organismos, incluindo os humanos, e dos fatores que
influenciavam a mudança e o reforço das ações.

Podem estar inclusos nas recompensas diversos fatores, como: salários, bônus, benefícios, promoções, entre
outros, que estimulam o trabalhador a realizar suas atividades dentro da organização. Mas as recompensas não
são apenas financeiras, podem também envolver crescimento pessoal ou profissional, por exemplo.
Assim, as recompensas são divididas de duas formas, segundo Orsi (2015). Clique nas abas apara conhecer quais
são elas.
Recompensas Abrangem os aspectos com valores tangíveis, os quais são facilmente mensuráveis. Exemplo:
financeiras salários, benefícios, bônus, adicionais e gratificações monetárias.
Possuem valores intangíveis, voltadas para aspectos intrínsecos da pessoa. Exemplo:
Recompensas oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional, satisfação com o trabalho
não financeiras desenvolvido, satisfação com os resultados obtidos, reconhecimento, valorização,
estabilidade, orgulho, autoestima e autonomia.
De modo geral, dentre as recompensas mais oferecidas pelas empresas, é possível destacar as elencadas abaixo
(CHIAVENATO, 2015; SALÍCIO, 2015); clique nas setas e confira.
Vinculadas diretamente ao critério dos objetivos de realização da empresa. Ainda que sejam limitadas, trazem
um valor motivacional. Por exemplo: aumentar o lucro do resultado semestral em 20% em troca de uma
bonificação.
Aplicadas em decorrência ao tempo de contribuição e são oferecidas automaticamente dentro de intervalos de
tempo, desde que o colaborador tenha um desempenho mínimo, ou seja, dentro do esperado. Por exemplo: a
cada 5 anos de casa e com desempenho superior a 85%, o colaborador será recompensado financeiramente, com
ajuste salarial ou uma viagem.
Destinadas a um grupo específico de pessoas que possuem um desempenho excepcional, acima do esperado e da
média. Geram forte apelo emocional e podem levar a melhorias salariais. Por exemplo: empresas que possuem
uma apuração dos colaboradores com melhores desempenho e os recompensa por isso.
Aquelas que contemplam resultados que podem ser apurados em equipe – departamento, divisão ou
organização, de modo que a recompensa é compartilhada entre todos os membros. Por exemplo: alcance dos
objetivos do departamento de vendas, todos os colaboradores do setor ganharão a recompensa, de acordo com a
faixa salarial de cada um.
A maior parte das empresas costumam oferecer recompensas baseadas no tempo de serviço e nos resultados
obtidos, aumentando o grau de responsabilidade e consciência de cada um dos colaboradores. Vamos conferir
um exemplo? Se a empresa tem como objetivo vender 5 mil unidades de um produto e esse objetivo é alcançado,
os colaboradores podem ser recompensados. Essa recompensa pode ser um bônus, uma viagem, um adicional
salarial, reconhecimento do desempenho...
Você agora pode estar se perguntando: mas, então, a recompensa está atrelada só ao alcance de objetivos
organizacionais? Não necessariamente. Ela pode ter conexão com objetivos individuais do profissional, com

objetivos da equipe/setor, com a manutenção do sistema organizacional ou com a busca de adaptação ao

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objetivos da equipe/setor, com a manutenção do sistema organizacional ou com a busca de adaptação ao
ambiente externo. É importante destacar que, para as recompensas funcionarem como incentivadoras de
desempenho, elas precisam seguir algumas premissas, as quais são (CHIAVENATO, 2015):
• ter clareza e especificidade sobre os níveis de desempenho desejados, de modo que ninguém tenha
dúvida a respeito dos critérios;
• ser satisfatórias e efetivamente recompensadoras;
• ser entregues rapidamente, ou logo após a realização do desempenho desejado ou dentro do prazo
acordado.
Um desafio que as organizações contemporâneas encontram é conseguir recompensar de forma justa e de modo
que os colaboradores percebam a recompensa como algo positivo, sem gerar desmotivação em outros membros.
É preciso lembrar que existe o risco de alguns se sentirem injustiçados ou pouco valorizados e, por isso, os
critérios precisam ser sempre claros e bem definidos, com o máximo de transparência.
Dentro deste contexto, é possível resgatar a teoria da inequidade, a qual é explicada por Chiavenato (2015) na
comparação entre contribuição e recompensa que o indivíduo possui, frente o que as outras pessoas contribuem
e recebem. Acompanhe como seria a equação (representação matemática) de como se daria essa comparação:

Figura 1 - Equação da teoria da inequidade.


Fonte: CHIAVENATO, 2015, p. 16.

Se os dois lados da equação estiverem equivalentes, isso quer dizer que existe uma situação de equidade, ou seja,
será percebida como justa e todos os envolvidos tendem a estar satisfeitos. Se os termos da equação tiverem um
desequilíbrio, de modo que um lado seja maior e outro menor, haverá uma situação de inequidade, onde uma das
partes se sente injustiçada e insatisfeita (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004).
Em relação à inequidade, Chiavenato (2015, p. 17) destaca que ela pode ser percebida como “o fantasma
invisível capaz de pôr em xeque um bom programa de recompensas”. Começamos a perceber o tamanho do
desafio que é recompensar as pessoas, afinal, além de mantermos um lado do polo satisfeito, precisamos ter
atenção aos demais, para que ninguém se sinta prejudicado com essa situação. Ainda que a ideia de recompensar
esteja vinculada à compensação pelo bom desempenho ou alcance de determinados objetivos, por exemplo, lidar
com o sentimento de desvalorização é sempre um desafio e um risco.
Para entender melhor o funcionamento do sistema de recompensas e de remuneração, é preciso conhecer um
pouco mais sobre a evolução histórica e sobre como esse sistema se relaciona com os demais processos da
Gestão de Pessoas.

1.1.2 Evolução histórica, conceitos e a interface com a Gestão de Pessoas


Vivemos em uma época de constantes e rápidas mudanças. Com a gestão empresarial não é diferente,
principalmente quando falamos de gestão de pessoas. As mudanças são tantas que até o nome da área tem sido
alterado, em algumas organizações o departamento de recursos humanos, em outras a área de gestão de
pessoas, em outras o setor de desenvolvimento humano organizacional, gestão de talentos, gestão do capital
humano e assim por diante (CHIAVENATO, 2014).
Mas não é apenas o nome da área que vem mudando, a atuação da gestão de pessoas está em mutação também.
Antes o foco estava em uma área operacional, mais voltada para as atividades rotineiras relacionadas aos
colaboradores de determinada organização. Hoje, as atividades são, também, estratégicas e alinhadas com o
planejamento global. Vamos conferir como tem sido essa evolução, acompanhe:

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Quadro 1 - A evolução histórica da área de gestão de pessoas.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 2.

Até pouco tempo, os trabalhadores ainda eram percebidos apenas como mão de obra, ou seja, eles ofereciam o
seu trabalho (capacidade laboral) em troca de uma recompensa financeira. Gradativamente, essa visão está
mudando. Cada vez mais, os colaboradores são percebidos como fornecedores de conhecimento e de
competências, ou seja, representantes do capital humano e intelectual das organizações (MARRAS, 2016).
Neste cenário de maior foco nas competências dos profissionais e de tratamento individualizado e personalizado
dos colaboradores, é preciso lhes proporcionar também maior reconhecimento. É nesse ponto que se insere a
figura das recompensas, as quais representam um importante meio de manutenção das pessoas nas empresas.
Quando falamos de ‘manutenção’, o que isso exatamente representa? É a permanência dos colaboradores, com
baixa rotatividade, mas, além disso, com boa motivação.
As recompensas guardam relação com todos os processos de gestão pessoas, por isso, antes de prosseguir nos
estudos sobre os sistemas de remuneração, vale compreender os demais processos compreendidos na gestão de
pessoas e a relação entre eles. Clique nos cards e confira a divisão desses processos, segundo Chiavenato (2014).
Agregar pessoas
Recrutamento e seleção.
Aplicar pessoas
Orientação de pessoas (cultura organizacional, socialização), desenho organizacional, desenho de cargos,
avaliação de desempenho.
Recompensar pessoas
Remuneração, incentivos, benefícios e serviços.
Desenvolver pessoas
Treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, programas de
comunicações e consonância.
Manter pessoas
Saúde e segurança, qualidade de vida no trabalho, relações com colaboradores, relações com sindicatos.
Monitorar pessoas
Banco de dados, sistema de informações gerenciais.
A recompensa é a base do processo de recompensar pessoas, mas ela também pode ser vista como um
importante atrativo para o processo de agregar pessoas. Por exemplo, mais pessoas podem ficar interessadas em
pertencer a uma organização que reconhece o trabalho dos seus colaboradores. A aplicação de pessoas envolve a

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pertencer a uma organização que reconhece o trabalho dos seus colaboradores. A aplicação de pessoas envolve a
avaliação de desempenho, que pode ser atrelada ao sistema de recompensas. No desenvolvimento de pessoas, a
recompensa pode servir como um estímulo para a progressão na carreira, para a busca por mais conhecimento,
entre outros. A recompensa pode apoiar na percepção da qualidade de vida no trabalho e, também, pode auxiliar
na melhora das relações com os colaboradores.
O último processo resgatado por Chiavenato (2014) é o monitoramento das pessoas, que envolve os bancos de
dados e os sistemas de informações gerenciais. Além de ser crucial para que a recompensa seja entregue na hora
certa e para a pessoa certa, ele é extremamente importante para que exista registro de tudo. Assim, caso haja
inequidade, não será por conta de subjetividade, mas sim por uma percepção pessoal e/ou distorcida.
Dessa forma, podemos perceber que as recompensas estão diretamente atreladas a todos os processos de gestão
de pessoas, mas especialmente ao processo de recompensar pessoas, de demonstrar o a importância da atuação
de cada um, tanto na consecução de objetivos, quanto na manutenção do sistema organizacional. As
recompensas estão diretamente relacionadas aos sistemas de remuneração e benefícios, os quais vamos
conhecer na sequência.

1.2 A importância dos sistemas de remuneração e


benefícios
Dentre todos os recursos que uma organização possui, os recursos humanos, ou seja, as pessoas, representam
um dos maiores desafios para a gestão. Contudo, ao mesmo tempo, são os mais importantes. Por isso, é
fundamental que todos os processos relacionados à gestão de pessoas estejam em sintonia, que sejam planejados
e funcionem buscando melhorar a gestão. O objetivo não é apenas obter os melhores resultados organizacionais,
mas também melhorar a satisfação das pessoas que compõem as empresas.
O sistema de remuneração e benefícios é um importante aliado para que essa gestão das pessoas ocorra de
forma positiva para ambos os polos da relação, afinal, as empresas querem pagar valores justos pelo serviço que
recebem dos seus colaboradores, os quais, em contrapartida, querem receber o máximo de retorno pelo seu
trabalho. Vamos conhecer neste tópico quais os resultados esperados do sistema de remuneração e qual a
relação dele com a motivação. Acompanhe!

1.2.1 Resultados esperados do sistema de remuneração


Antes de abordar os resultados esperados do sistema de remuneração, é necessário aprofundar o que é a
remuneração. Ela representa uma recompensa financeira que o colaborador recebe em troca da contribuição
com o trabalho, a dedicação, o esforço pessoal e suas competências (SALÍCIO, 2015). De forma complementar, na
visão de Maximiano (2014), a remuneração representa o cerne da recompensa e possui como principal
componente o salário. Perceba que recompensa e remuneração não são sinônimos, e sim que a remuneração faz
parte da recompensa.
Em geral, as pessoas encontram dificuldade e resistência para planejar individualmente as suas carreiras, o que
significa que elas ainda tendem a guiar suas carreiras profissionais com base em apelos exteriores, como a
remuneração (DUTRA, 2017). Por isso, a remuneração é tão importante na gestão de pessoas.
As empresas precisam apoiar os seus colaboradores neste planejamento de carreira, entendendo o importante
papel que a remuneração acaba por exercer nas decisões dos profissionais sobre o seu destino, buscando ter um
sistema de remuneração justo.
Assim, é possível afirmar que, quando uma empresa planeja adequadamente e define um sistema de
remuneração, pode esperar alguns resultados, como os elencados abaixo (ORSI, 2015). Clique nas abas para
conhecê-los.

Proporcionar coerência interna (equilíbrio interno): os valores recebidos pelos

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Coerência Proporcionar coerência interna (equilíbrio interno): os valores recebidos pelos
interna colaboradores são correspondentes às atividades exercidas e aos cargos ocupados.
Atrair e reter pessoas (competitividade externa): não é apenas a remuneração que será
atrativa para que candidatos queiram participar de um processo seletivo, mas é um fator
Atrair e reter
que conta muito quando ele está buscando uma recolocação, por exemplo. Além disso, ao
pessoas
remunerar adequadamente um colaborador, este será um fator a menos para que ele deixe a
empresa, o que aumentaria a retenção e diminuiria a rotatividade.
Delegar decisões: com a criação de um sistema de remuneração, o gestor passa a ter um
Delegar decisões papel muito mais ativo nas promoções e no reconhecimento, de modo que a área de gestão
de pessoas consiga descentralizar essas decisões.
Estimular o desenvolvimento: as pessoas buscam se desenvolver porque existem
diferenças remuneratórias atrativas percebidas por elas. Dessa forma, os colaboradores
Estimular o precisam se desenvolver para que possam progredir na carreira e serem remunerados de
desenvolvimento forma compatível. Perceba que se o colaborador não julgar a diferença atrativa, ele não sairá
da zona de conforto. Outro ponto de atenção é que as regras do jogo precisam ser claras, ou
seja, todos precisam saber o que é necessário para que ocorra uma progressão.
Controlar custos com pessoal: cada empresa precisa conhecer o seu potencial e sua
capacidade. Isso quer dizer que nem toda empresa poderá remunerar financeiramente com
Controlar custos
salários elevados sua equipe. Às vezes, para que seja mantida a competitividade, será
com pessoal
necessário priorizar as recompensas não financeiras. O importante é saber equilibrar os
desejos das pessoas, mas também a manutenção e os bons resultados do negócio.
Disseminar valores organizacionais e o comprometimento: quando uma empresa
valoriza os seus colaboradores, trabalha com remuneração variável e reconhece o potencial
Valores
de cada um com promoções e movimentações internas, ela demonstra os seus valores e a
organizacionais
cultura organizacional não apenas para os colaboradores, mas para todos os stakeholders
(pessoas envolvidas com a empresa, como fornecedores, clientes etc.).
Resumidamente, podemos perceber que um sistema de remuneração deve propiciar justiça e equidade, ser um
fator de atratividade no mercado, reter os bons colaboradores, reduzir a rotatividade, possibilitar a progressão
na carreira, incentivar o desenvolvimento, equilibrar os interesses individuais e organizacionais. É possível
afirmar que a remuneração traz impactos e expectativas tanto para as pessoas quanto para a organização e para
a sociedade (MAXIMIANO, 2014). Confira:

Quadro 2 - Impactos e expectativas do sistema de remuneração.


Fonte: Elaborado pela autora, baseado em MAXIMIANO, 2014.

O poder de compra aumenta ou diminui porque a remuneração é determinante na capacidade de consumo e no


padrão de vida das pessoas. A equidade é o sentimento de que há justiça na remuneração. O reconhecimento

envolve as perspectivas pessoais de cada um. A importância da composição das retribuições quer dizer que as

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envolve as perspectivas pessoais de cada um. A importância da composição das retribuições quer dizer que as
pessoas não querem apenas o salário, mas todo o pacote relacionado à remuneração, como os benefícios,
comissões etc.
Nos impactos e expectativas para a organização são ressaltados os processos que mais se relacionam com a
remuneração, os quais já conferimos anteriormente. Além disso, os preços cobrados pela empresa,
consequentemente, os lucros, assim como a reputação do empregador, também sofrem impacto relativo à
remuneração (MAXIMIANO, 2014).
E, por fim, quando falamos da sociedade, um dos resultados esperados é que a remuneração ajude a aumentar o
equilíbrio social. Espera-se que a remuneração seja justa e competitiva ao mesmo tempo, ou seja, o ideal é que o
trabalhador não seja remunerado com salários baixos e indevidos apenas para que a empresa tenha maior
competitividade. Além disso, uma boa remuneração impacta no consumo e no padrão de vida, movimentando a
economia, assim como permite que bens e serviços fiquem mais acessíveis para mais pessoas. Da mesma forma,
uma remuneração baixa tem o efeito contrário.
Porém, vale ressaltar que o sistema de remuneração não busca apenas recompensar um funcionário pelo
trabalho realizado, e existem muito mais questões em jogo. Por isso, o planejamento e a revisão precisam estar
presentes na rotina do sistema de remuneração, de modo que ele se mantenha adequado à realidade da empresa
e das pessoas que a compõe. Além da atualização constante, é preciso compreender que cada pessoa terá uma
percepção muito particular sobre aquele sistema, não sendo possível assegurar que todos terão a mesma
compreensão.
Mas, como lidar com essas diferenças e particularidades de cada um dos colaboradores? E como tudo isso pode
impactar no desempenho deles e, também, na motivação? É isso que você vai estudar no próximo subtópico.
Continue com os seus estudos!

1.2.2 A relação entre remuneração e motivação


Dependendo da forma que é composta a remuneração, ela pode incentivar a produtividade do colaborador em
prol da lucratividade e do sucesso da empresa. Mas esse é o propósito mecanicista, pautado na visão de
Frederick Taylor, onde as pessoas precisam ser remuneradas para que produzam mais. Mas, neste momento,
precisamos pensar: será que as pessoas produzem porque são recompensadas ou devem ser recompensadas
porque produzem?
Não existe uma resposta exata para essa pergunta, mas a empresa precisa ter clareza sobre o que espera, tanto
dos colaboradores, quanto do sistema de remuneração. A remuneração pode, além de incentivar a
produtividade, trazer reconhecimento e valorização para a equipe.
Na visão de Dutra (2002, p. 171), “a valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas
como contrapartida de seu trabalho para a organização”. Podemos perceber que a remuneração faz parte da
recompensa que reflete na concretização da valorização.
Remunerar bem a equipe e de forma justa é necessário, mas apenas isso não gerará motivação nas pessoas. Por
si só, a remuneração não contribuirá para que um colaborador se sinta satisfeito: ele poderá trocar facilmente a
empresa para ganhar um salário melhor, por exemplo. Contudo, se perceber que é reconhecido, valorizado, que a
sua remuneração é reflexo do seu desempenho e da sua dedicação, além de contar com outras recompensas, com
um ambiente que tenha qualidade de vida no trabalho, ele tenderá a se sentir mais satisfeito e,
consequentemente, ser um profissional mais motivado.

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VOCÊ SABIA?
De acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, a remuneração não pode ser
percebida como um fator de motivação. Ela pode gerar insatisfação se não atender as
necessidades e expectativas do trabalhador, mas não gerará motivação, a qual é considerada
intrínseca ao indivíduo (ROBBINS, 2002).

A percepção de diferentes colaboradores vai mudar, por exemplo, no seguinte contexto: duas pessoas exercem o
mesmo cargo, possuem os mesmos desempenhos, mesmas competências e recebem a mesma remuneração. Por
acaso a reação à remuneração também será a mesma? Claro que não! Elas podem ter reações totalmente
diferentes. Um pode ficar feliz, sentir-se reconhecido e valorizado. O outro pode se sentir injustiçado, entender
que merecia mais, que a empresa teve muito mais lucros e não repassa o suficiente para as pessoas envolvidas.
Perceba que não é possível controlar como as pessoas vão perceber a remuneração ou se sentir em relação a ela.

Figura 2 - As particularidades da visão de cada pessoa.


Fonte: ImageFlow, Shutterstock, 2018.

Para minimizar essas situações, foca-se na equidade e na coerência, busca-se trazer maior justiça e diminuir a

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Para minimizar essas situações, foca-se na equidade e na coerência, busca-se trazer maior justiça e diminuir a
subjetividade. Ao eliminar a insatisfação das pessoas com o aspecto remuneratório, abrem-se as portas para que
elas possam focar nas demais coisas boas que a empresa e o trabalho trazem para a vida dela. Isso poderá
facilitar e contribuir indiretamente para a motivação.

CASO
Antônio é um ótimo colaborador, ele sempre obtém bons resultados, bate metas e é
comprometido. Contudo, ele sente que seu esforço nem sempre é reconhecido, não progride na
carreira e, portanto, anda um pouco desmotivado. Percebendo isso, os gestores da empresa
decidiram tomar uma atitude. O salário de Antônio foi aumentado. No dia, ele ficou radiante,
muito feliz, todos acreditaram que aquilo o motivaria a trabalhar melhor, e os gestores ficaram
esperançosos com o desenrolar da história. Passado um mês do aumento salarial, Antônio já
havia retornado ao status quo, desmotivado, acreditava que colegas com um desempenho
inferior eram mais reconhecidos e não via sentido na sua carreira. Finalmente, os gestores
entenderam que apenas o salário não seria o suficiente. E, mesmo que agora fosse realizada a
revisão e progressão da carreira, ou seja, o reconhecimento tão esperado, não haveria garantia
alguma de que isso resultaria em uma maior motivação. Mas, no fim, eles decidiram que valia a
tentativa!

Assim, é possível compreender que a remuneração pode vir a contribuir na motivação dos colaboradores, mas
isso não é uma regra e nem será algo definitivo. A remuneração terá muito mais impacto para evitar a
insatisfação, afinal, bem remunerados e reconhecidos, os colaboradores terão um fator a menos de insatisfação.

1.3 Gestão da Remuneração


A remuneração das pessoas está diretamente relacionada com uma compensação, ou seja, o colaborador é
compensado pelo trabalho que realiza. É como se fosse uma transação entre trabalhador e empresa, onde um
oferece o capital e o outro o trabalho. Contudo, com a mudança do perfil dos colaboradores, onde cada vez mais
as competências são valorizadas, onde o profissional passa a representar o capital intelectual da empresa e não
mais apenas um recurso, oferecer apenas um salário justo não é o suficiente para atrair e manter bons
profissionais.
Por isso, a gestão da remuneração é fundamental para permitir que a empresa consiga avaliar todos os fatores
envolvidos. Como vimos até o momento, a remuneração envolve diversos componentes, vamos conhecer quais
são?

1.3.1 Conceitos, tipos e classificação dos componentes salariais


Você já estudou que a recompensa pode ser financeira ou não-financeira. Neste momento, vamos focar nossa
atenção na remuneração, ou seja, na recompensa financeira. Mas, será que essa remuneração recebida pelo
colaborador é apenas o salário? Não mesmo! Salício (2015) e Chiavenato (2014) indicam que a remuneração
total é composta por alguns elementos. Clique nas abas para conhecê-los.

Remuneração básica

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Remuneração básica

Salário mensal ou por hora.


Incentivos salariais

Bônus, prêmios, participação nos lucros, remuneração variável.


Incentivos não financeiros

Distribuição de ações, participação em metas e resultados, prêmios em viagens, prêmios em bens.


Benefícios

Seguro de vida, plano de saúde, refeições subsidiadas, transporte subsidiado.

Na mesma linha, mas seguindo uma nomenclatura um pouco diferente, Marras (2016) indica que a remuneração
é composta pela soma do salário total, pelo salário variável e dos benefícios recebidos. Sendo que o salário total
representa o salário nominal (aquele registrado na carteira de trabalho) acrescido de todas as verbas de crédito
(hora extra, gratificação, bônus, comissão, remuneração variável, entre outros).

Figura 3 - Representação da complexidade dos componentes que formam a remuneração.


Fonte: kurhan, Shutterstock, 2018.

Neste momento, focaremos no salário, que é “a retribuição paga pelo empregador ao funcionário, relativa às

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Neste momento, focaremos no salário, que é “a retribuição paga pelo empregador ao funcionário, relativa às
atividades que este exerce e aos serviços que presta durante determinado período de tempo” (ORSI, 2015, p. 39).
Para o autor, o salário dependerá de três variáveis: o tipo de trabalho prestado (incluindo responsabilidades,
competências e complexidade do cargo), o tempo à disposição da empresa, e o mercado de trabalho.
Como o salário representa a parte mais significativa em valores monetários, precisamos entender as
classificações e definições que ele possui. As principais são:

Quadro 3 - Definições de salário.


Fonte: MARRAS, 2016, p. 78.

Perceba que, quando falamos em salário, não é apenas o número que aparece registrado na carteira profissional.
Muitas questões e nuances envolvem este componente da remuneração. Além disso, o salário pode ser acrescido
de muitos outros componentes, como os benefícios, gratificações, bonificações etc.

VOCÊ QUER LER?


Existem outras definições e conceitos do salário. Caso você queira se aprofundar no assunto,
confira o livro “Descrição de cargos, salários e profissões regulamentadas” de Aristeu de
Oliveira. Além das classificações, traz uma análise mais precisa os pagamentos, descontos e
aspectos legais (OLIVEIRA, 2017).

Após a compreensão do salário, é necessário conhecer os demais aspectos envolvidos no sistema de


remuneração, onde se destacada o plano de cargos e salários. Vamos descobrir como realizar o planejamento
para implementá-lo? Continue com os seus estudos!

1.3.2 Planejamento para implementação de um Plano de Cargos e Salários


Para iniciar o planejamento da implementação de um plano de cargos e salários (PCS), é necessário possuir
algumas informações, as quais são (MARRAS, 2016): organograma da empresa; relação dos nomes de todos os
colaboradores; relação dos salários de todos os membros da empresa em ordem crescente; relação de todos os
cargos existentes por ordem alfabética; relação dos responsáveis de cada área da empresa.

Somente após ter essas informações em mãos, é possível conhecer o panorama atual da empresa, ou seja, quais

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Somente após ter essas informações em mãos, é possível conhecer o panorama atual da empresa, ou seja, quais
cargos existem, quem ocupa os cargos e quanto cada pessoa recebe de salário. É indicada a criação de um comitê
de desenvolvimento PCS, com profissionais que apoiarão a área de gestão de pessoas nesta atividade. A decisão
pela criação (ou não) do comitê fica a critério de cada empresa.

Figura 4 - Reunião do comitê de desenvolvimento do plano de cargos e salários.


Fonte: wavebreakmedia, Shutterstock, 2018.

Na sequência, inicia-se a análise de função, a descrição e avaliação de cada um dos cargos, incluindo a construção

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Na sequência, inicia-se a análise de função, a descrição e avaliação de cada um dos cargos, incluindo a construção
de um manual para a descrição e outro para a avaliação. Após ter realizado essas etapas, começa a relação entre
os cargos e os salários. Para isso, é necessário realizar uma pesquisa salarial, analisando o mercado, com os
salários que já são praticados e, posteriormente, desenvolvendo uma política e uma estrutura salarial com a
fixação dos valores.
Acompanhe a imagem que demonstra este fluxo para o planejamento da implementação do plano de cargos e
salários:

Figura 5 - Fluxograma de implementação de um programa de gestão de cargos e salários.


Fonte: MARRAS, 2016, p. 80.

Para que você compreenda melhor cada uma dessas etapas, é preciso desmembrá-las, detalhando cada um dos
passos, principalmente os iniciais, relacionados ao desenho do cargo. Vamos conferir?

1.4 Remuneração Funcional: Plano de Cargos e Salários


Muitas são as formas possíveis de estruturação de um sistema de remuneração. Uma delas é a remuneração
funcional, ou seja, o colaborador é remunerado de acordo com o cargo que ocupa. Para que este formato de
remuneração funcione, é necessário iniciar pela descrição de todos os cargos organizacionais.

Os salários só poderão ser atribuídos a cada um dos cargos depois que cada cargo for conhecido detalhadamente,

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Os salários só poderão ser atribuídos a cada um dos cargos depois que cada cargo for conhecido detalhadamente,
por isso, este desenho se torna tão importante. Além disso, quando os colaboradores possuem um plano de
cargos e salários fica mais simples e objetivo o planejamento da carreira e as movimentações, seja verticalmente
(progredindo no mesmo cargo) ou horizontalmente (trocando de cargo). Vamos conferir como é possível
realizar a estruturação dos cargos? Acompanhe!

1.4.1 Estrutura de cargos: análise e descrição


Até o momento você estudou sobre a importância de conhecer detalhadamente cada um dos cargos da empresa,
mas no que consiste um cargo? Na visão de Orsi (2015, p. 89), é um “agrupamento de funções com tarefas
semelhantes entre si, que não exigem conhecimentos distintos”. Isso quer dizer que cargo não é um sinônimo de
função, mas sim a junção de várias funções. Clique nas setas para conhecer mais sobre o tema.
A análise de função é uma das etapas iniciais, onde mapeia-se todas as informações relativas às competências,
responsabilidades, atividades e características de quem ocupa cada um dos cargos da empesa. Essa análise pode
ser realizada de diversas formas, sendo as mais frequentes por observação, por questionário ou por ambos
(mista).
É preciso identificar o que é feito pelo ocupante do cargo, como é feito e porque é feito. Para que seja possível
chegar a essas informações, é fundamental contar com o apoio de todos os colaboradores da empresa, em
especial quem estiver diretamente envolvido com a implementação do PCS.
Para Marras (2012), as principais informações que precisam ser levantadas para saber o que é importante e
reflete as características do cargo são: requisitos mentais (escolaridade, experiência etc.), requisitos físicos
(esforço, fadiga, pressão), responsabilidades (manipulação de materiais perigosos, de dinheiro, responsável por
atingir resultados) e condições de trabalho (frio, umidade, calor etc.).
Um desafio comum nesta etapa é descobrir o que acontece na prática e não na teoria. Se, por exemplo, o gestor
acredita que o colaborador deveria realizar uma atividade, mas, na prática, o colaborador não a realiza porque
não há necessidade, essa atividade não entrará na descrição. Outro ponto de atenção é que a análise precisa
refletir as necessidades do cargo e não as características de um dos ocupantes atuais do cargo.
Neste momento de análise é incluída a tarefa de definição da titulação do cargo. É preciso ter atenção para que o
título escolhido possa refletir de forma fidedigna as tarefas e as funções daquele cargo. Além da titulação é
possível definir algumas categorias para progressão ou diferenciação. Por exemplo, analista administrativo
júnior, analista administrativo pleno e analista administrativo sênior.
Na sequência é iniciada a fase de descrição do cargo, uma das mais importantes para todo o sistema de
remuneração. Nesta etapa, as informações passam a ser sintetizadas e padronizadas, de modo que seja possível
transformar todas as informações obtidas na etapa anterior em uma descrição de cada um dos cargos. É bem
importante a criação de um padrão estrutural para o preenchimento. Os campos mais comuns, segundo Marras
(2012) são:
• Título do cargo;
• Informações cadastrais superior imediato, código do cargo e da área;
• Descrição sumária das tarefas (resumo);
• Tarefas periódicas e ocasionais;
• Perfil físico e psicológico do ocupante;
• Requisitos necessários;
• Aprovações.
Os itens apresentados na descrição de cargos são variáveis. Por exemplo, nos requisitos podem ser incluídas as
competências, com foco maior em conhecimentos e habilidades. As informações que serão apresentadas
dependerão da estrutura definida pela empresa.

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VOCÊ QUER VER?
O filme “Incontrolável” aborda a história de um acidente que ocorre em decorrência de um
erro humano ressaltando a importância da capacidade do profissional que ocupa um cargo,
bem como as responsabilidades que cada cargo possui. Também destaca o importante papel
dos profissionais mais experientes (BOMBACK, 2010).

Depois de terminada a descrição, é desenvolvido o manual de descrição de cargos, onde constam todas as
descrições de todos os cargos da empresa. Este é um manual fundamental para a gestão do sistema de
remuneração e para a gestão de pessoas de forma geral. O manual não é estático e precisa ser atualizado, a cada
ano ou quando houver uma necessidade especifica.
Posteriormente à análise e a descrição será realizada a avaliação de cargos, tema do nosso próximo tópico.
Acompanhe!

1.4.2 Avaliação de cargos


A avaliação de cargos representa “o instrumento pelo qual a organização imprime o seu julgamento de valor
sobre cada um dos cargos que compõe o seu organograma de modo a permitir hierarquizá-los, em termos de
pontos, em função de sua importância no contexto global da organização” (MARRAS, 2012, p. 76).
Para que seja possível a realização dessa avaliação, podem ser destacados sete passos, segundo Marras (2012),
confira clicando nas setas.

Escolha dos fatores.

Montagem do manual de avaliação de cargos.

Montagem da tabela de avaliação.

Determinação dos pesos e tratamento estatístico.

Criação dos formulários de avaliação.

Avaliação de cargo por cargo.

Tabela de classificação de cargos.


Mas, como definir quais fatores serão utilizados no plano? Essa escolha será variável de uma organização para
outra, dependendo de cultura organizacional, perfil dos colaboradores, entre outros fatores. Como definir quais
fatores serão considerados? Duas variáveis, segundo Marras (2016), apoiam a definição abaixo. Para conhecer
mais detalhes, clique nas abas.
Variável da discriminação

Indica se um fator tem a capacidade de atribuir valores diferenciados ao sistema de cargos, por meio de seus

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Indica se um fator tem a capacidade de atribuir valores diferenciados ao sistema de cargos, por meio de seus
graus de intensidade. Por exemplo, se todos os cargos da empresa tiverem o mesmo nível de exigência para a
escolaridade, não justifica ter esse fator porque não permitirá a atribuição de valoração diferente, trazendo um
resultado similar à não realização da avaliação.
Variável da aplicabilidade
Determina se um fator é aplicável a maior parte dos cargos. Por exemplo, se optarmos por escolher o fator
habilidade analítica e esse fator for necessário em apenas uma pequena parcela dos cargos da empresa, fica
evidente que o fator não será efetivo e não será adequado.
Dessa forma, é possível afirmar que, para escolher um fator que seja adequado, é preciso que ele atenda às duas
premissas anteriores, tanto a discriminação quanto a aplicabilidade. Depois de selecionados os fatores para que
os cargos sejam avaliados, é preciso construir o manual de avaliação de cargos. Neste documento deve constar
todos os fatores, assim como os graus e pontos para cada um deles. O número de graus para cada cargo variará
de uma empresa para a outra, mas as diferenças entre eles precisam ser evidenciadas para que fique claro
quando alguém pode mudar de grau.
Vamos conferir um exemplo de como ocorre essa apresentação dos fatores, graus e pontos? O exemplo está
baseado no fator Instrução, confira:

Quadro 4 - Exemplo da apresentação de um fator no mapa de avaliação de cargo.


Fonte: MARRAS, 2016, p. 92.

Uma forma de facilitar a atuação do avaliador é escrevendo textos precisos, detalhados e exemplificados. No caso
do nosso exemplo, antes da apresentação do quadro com graus e pontos, teria uma conceituação do que se
espera deste fator.

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VOCÊ SABIA?
Se a empresa tiver contratos diferentes para seus colaboradores, por exemplo mensalistas e
horistas, deverá ser desenvolvido um manual de avaliação de cargos para cada uma das
estruturas salariais, porque elas possuem características diferentes e precisam conter fatores
distintos também (MARRAS, 2016).

Depois de desenvolvido o manual de avaliação de cargos, é preciso definir um peso para cada um dos fatores e
aos seus graus. Para isso, é fixado um peso percentual com que cada um dos fatores contribuirá para o cargo. Por
exemplo: escolaridade 30%, experiência 30%, supervisão 20%, e responsabilidade por resultados 20%.
A tabela de avaliação de cargos pode ser construída com base no consenso das pessoas envolvidas ou do comitê,
ou ainda, através de ponderação estatística (MARRAS, 2016).

VOCÊ QUER LER?


Para aprofundar-se no cálculo e na progressão da avaliação de cargos, você pode conferir, a
partir da página 42, do livro “Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter
talentos na organização” onde o autor apresenta detalhadamente e com exemplificações como
estruturar os graus (CHIANEVATO, 2015).

Depois de definidos todos os graus e os pontos para cada cargo, será construída a tabela de avaliação de cargo
com pesos e graus para cada um dos fatores selecionados. Quando pronta, a tabela terá uma aparência similar a
esta:

Figura 6 - Exemplo da apresentação da tabela de avaliação de cargos geral e específica.

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Figura 6 - Exemplo da apresentação da tabela de avaliação de cargos geral e específica.
Fonte: MARRAS, 2016, p. 98.

Em seguida, é elaborada uma avaliação para cada um dos cargos, considerando cada fator individualmente, de
modo a encontrar a pontuação total de cada cargo, o que permite progredir na construção de um plano de cargos
e salários.

Síntese
Chegamos ao fim deste primeiro capítulo, onde abordamos de forma mais aprofundada os sistemas de
remuneração e a relação deles com a motivação dos funcionários. Agora você já sabe o que é uma recompensa, o
que é remuneração e como iniciar a estruturação do sistema de remuneração em uma empresa.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender o que é recompensa e remuneração, destacando as particularidades de cada uma delas;
• conhecer a relação entre remuneração e motivação;
• entender a importância do planejamento do sistema de remuneração;
• conhecer as etapas de implementação de um plano de cargos e salários.

Bibliografia
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri,
Manole, 2014.
______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 7. ed. Barueri:
Manole, 2015.
DE OLIVEIRA, A. Descrição de cargos, salários e profissões regulamentadas. São Paulo: Atlas, 2017.
DUTRA, J. S. A gestão de carreira. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
______. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. São Paulo: 2017.
INCONTROLÁVEL. Unstoppable. Direção: Tony S Scott. Roteiro: Mark Bomback. Produção: 20th Century Fox,
Estados Unidos. 98 minutos. 2010.
MARRAS, J P. Administração de Remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
______. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro:
LTC, 2014.
ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: Intersaberes, 2015.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SALÍCIO, F. Sistemas de remuneração, incentivo e carreira. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
WOOD JR., T; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando
a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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