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BENEFÍCIOS
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Introdução
Quando um grupo de pessoas está conversando sobre seus respectivos empregos, é muito comum vê-las falando
sobre a motivação (ou a falta dela) com o trabalho. Muitos são os fatores que contribuem para a motivação dos
colaboradores. Na sua opinião, a remuneração poderia ser um desses fatores motivacionais? Neste primeiro
capítulo, você vai entender melhor o sistema de remuneração e refletir sobre algumas questões, como: no que
consiste a remuneração? O que é uma recompensa? Qual a importância da remuneração tanto para o empregado
quanto para o empregador?
A remuneração de cada trabalhador envolve diversos fatores, que dependem de cada caso. Nesse capítulo, vamos
abordar os principais fatores e a melhor forma de gerenciá-los. Você também vai compreender como a
remuneração dialoga com os demais processos ligados à gestão de pessoas nas organizações, compreendendo
quais as relações e conexões que existem entre eles.
A remuneração de cada um dos colaboradores de uma empresa está diretamente atrelada ao cargo que essa
pessoa ocupa. Por isso, é preciso primeiramente entender no que consiste um cargo, como ele é definido
(análise, descrição e avaliação) e quais informações ele contempla. Mas por que o cargo é o fator determinante
para definir a remuneração de um trabalhador? Esse também é um dos pontos que você vai estudar neste
capítulo inicial.
A partir de agora, você pode a iniciar a jornada pelo universo dos sistemas de remuneração. Vamos lá?
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VOCÊ O CONHECE?
A teoria do reforço ou do condicionamento operante (ROBBINS, 2002), a qual indica que um
bom comportamento pode ser reforçado com uma recompensa, foi desenvolvida pelo
psicólogo Burrhus Frederic Skinner. Este pesquisador dedicou anos à análise do
comportamento de diversos organismos, incluindo os humanos, e dos fatores que
influenciavam a mudança e o reforço das ações.
Podem estar inclusos nas recompensas diversos fatores, como: salários, bônus, benefícios, promoções, entre
outros, que estimulam o trabalhador a realizar suas atividades dentro da organização. Mas as recompensas não
são apenas financeiras, podem também envolver crescimento pessoal ou profissional, por exemplo.
Assim, as recompensas são divididas de duas formas, segundo Orsi (2015). Clique nas abas apara conhecer quais
são elas.
Recompensas Abrangem os aspectos com valores tangíveis, os quais são facilmente mensuráveis. Exemplo:
financeiras salários, benefícios, bônus, adicionais e gratificações monetárias.
Possuem valores intangíveis, voltadas para aspectos intrínsecos da pessoa. Exemplo:
Recompensas oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional, satisfação com o trabalho
não financeiras desenvolvido, satisfação com os resultados obtidos, reconhecimento, valorização,
estabilidade, orgulho, autoestima e autonomia.
De modo geral, dentre as recompensas mais oferecidas pelas empresas, é possível destacar as elencadas abaixo
(CHIAVENATO, 2015; SALÍCIO, 2015); clique nas setas e confira.
Vinculadas diretamente ao critério dos objetivos de realização da empresa. Ainda que sejam limitadas, trazem
um valor motivacional. Por exemplo: aumentar o lucro do resultado semestral em 20% em troca de uma
bonificação.
Aplicadas em decorrência ao tempo de contribuição e são oferecidas automaticamente dentro de intervalos de
tempo, desde que o colaborador tenha um desempenho mínimo, ou seja, dentro do esperado. Por exemplo: a
cada 5 anos de casa e com desempenho superior a 85%, o colaborador será recompensado financeiramente, com
ajuste salarial ou uma viagem.
Destinadas a um grupo específico de pessoas que possuem um desempenho excepcional, acima do esperado e da
média. Geram forte apelo emocional e podem levar a melhorias salariais. Por exemplo: empresas que possuem
uma apuração dos colaboradores com melhores desempenho e os recompensa por isso.
Aquelas que contemplam resultados que podem ser apurados em equipe – departamento, divisão ou
organização, de modo que a recompensa é compartilhada entre todos os membros. Por exemplo: alcance dos
objetivos do departamento de vendas, todos os colaboradores do setor ganharão a recompensa, de acordo com a
faixa salarial de cada um.
A maior parte das empresas costumam oferecer recompensas baseadas no tempo de serviço e nos resultados
obtidos, aumentando o grau de responsabilidade e consciência de cada um dos colaboradores. Vamos conferir
um exemplo? Se a empresa tem como objetivo vender 5 mil unidades de um produto e esse objetivo é alcançado,
os colaboradores podem ser recompensados. Essa recompensa pode ser um bônus, uma viagem, um adicional
salarial, reconhecimento do desempenho...
Você agora pode estar se perguntando: mas, então, a recompensa está atrelada só ao alcance de objetivos
organizacionais? Não necessariamente. Ela pode ter conexão com objetivos individuais do profissional, com
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objetivos da equipe/setor, com a manutenção do sistema organizacional ou com a busca de adaptação ao
ambiente externo. É importante destacar que, para as recompensas funcionarem como incentivadoras de
desempenho, elas precisam seguir algumas premissas, as quais são (CHIAVENATO, 2015):
• ter clareza e especificidade sobre os níveis de desempenho desejados, de modo que ninguém tenha
dúvida a respeito dos critérios;
• ser satisfatórias e efetivamente recompensadoras;
• ser entregues rapidamente, ou logo após a realização do desempenho desejado ou dentro do prazo
acordado.
Um desafio que as organizações contemporâneas encontram é conseguir recompensar de forma justa e de modo
que os colaboradores percebam a recompensa como algo positivo, sem gerar desmotivação em outros membros.
É preciso lembrar que existe o risco de alguns se sentirem injustiçados ou pouco valorizados e, por isso, os
critérios precisam ser sempre claros e bem definidos, com o máximo de transparência.
Dentro deste contexto, é possível resgatar a teoria da inequidade, a qual é explicada por Chiavenato (2015) na
comparação entre contribuição e recompensa que o indivíduo possui, frente o que as outras pessoas contribuem
e recebem. Acompanhe como seria a equação (representação matemática) de como se daria essa comparação:
Se os dois lados da equação estiverem equivalentes, isso quer dizer que existe uma situação de equidade, ou seja,
será percebida como justa e todos os envolvidos tendem a estar satisfeitos. Se os termos da equação tiverem um
desequilíbrio, de modo que um lado seja maior e outro menor, haverá uma situação de inequidade, onde uma das
partes se sente injustiçada e insatisfeita (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004).
Em relação à inequidade, Chiavenato (2015, p. 17) destaca que ela pode ser percebida como “o fantasma
invisível capaz de pôr em xeque um bom programa de recompensas”. Começamos a perceber o tamanho do
desafio que é recompensar as pessoas, afinal, além de mantermos um lado do polo satisfeito, precisamos ter
atenção aos demais, para que ninguém se sinta prejudicado com essa situação. Ainda que a ideia de recompensar
esteja vinculada à compensação pelo bom desempenho ou alcance de determinados objetivos, por exemplo, lidar
com o sentimento de desvalorização é sempre um desafio e um risco.
Para entender melhor o funcionamento do sistema de recompensas e de remuneração, é preciso conhecer um
pouco mais sobre a evolução histórica e sobre como esse sistema se relaciona com os demais processos da
Gestão de Pessoas.
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Quadro 1 - A evolução histórica da área de gestão de pessoas.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 2.
Até pouco tempo, os trabalhadores ainda eram percebidos apenas como mão de obra, ou seja, eles ofereciam o
seu trabalho (capacidade laboral) em troca de uma recompensa financeira. Gradativamente, essa visão está
mudando. Cada vez mais, os colaboradores são percebidos como fornecedores de conhecimento e de
competências, ou seja, representantes do capital humano e intelectual das organizações (MARRAS, 2016).
Neste cenário de maior foco nas competências dos profissionais e de tratamento individualizado e personalizado
dos colaboradores, é preciso lhes proporcionar também maior reconhecimento. É nesse ponto que se insere a
figura das recompensas, as quais representam um importante meio de manutenção das pessoas nas empresas.
Quando falamos de ‘manutenção’, o que isso exatamente representa? É a permanência dos colaboradores, com
baixa rotatividade, mas, além disso, com boa motivação.
As recompensas guardam relação com todos os processos de gestão pessoas, por isso, antes de prosseguir nos
estudos sobre os sistemas de remuneração, vale compreender os demais processos compreendidos na gestão de
pessoas e a relação entre eles. Clique nos cards e confira a divisão desses processos, segundo Chiavenato (2014).
Agregar pessoas
Recrutamento e seleção.
Aplicar pessoas
Orientação de pessoas (cultura organizacional, socialização), desenho organizacional, desenho de cargos,
avaliação de desempenho.
Recompensar pessoas
Remuneração, incentivos, benefícios e serviços.
Desenvolver pessoas
Treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, programas de
comunicações e consonância.
Manter pessoas
Saúde e segurança, qualidade de vida no trabalho, relações com colaboradores, relações com sindicatos.
Monitorar pessoas
Banco de dados, sistema de informações gerenciais.
A recompensa é a base do processo de recompensar pessoas, mas ela também pode ser vista como um
importante atrativo para o processo de agregar pessoas. Por exemplo, mais pessoas podem ficar interessadas em
pertencer a uma organização que reconhece o trabalho dos seus colaboradores. A aplicação de pessoas envolve a
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pertencer a uma organização que reconhece o trabalho dos seus colaboradores. A aplicação de pessoas envolve a
avaliação de desempenho, que pode ser atrelada ao sistema de recompensas. No desenvolvimento de pessoas, a
recompensa pode servir como um estímulo para a progressão na carreira, para a busca por mais conhecimento,
entre outros. A recompensa pode apoiar na percepção da qualidade de vida no trabalho e, também, pode auxiliar
na melhora das relações com os colaboradores.
O último processo resgatado por Chiavenato (2014) é o monitoramento das pessoas, que envolve os bancos de
dados e os sistemas de informações gerenciais. Além de ser crucial para que a recompensa seja entregue na hora
certa e para a pessoa certa, ele é extremamente importante para que exista registro de tudo. Assim, caso haja
inequidade, não será por conta de subjetividade, mas sim por uma percepção pessoal e/ou distorcida.
Dessa forma, podemos perceber que as recompensas estão diretamente atreladas a todos os processos de gestão
de pessoas, mas especialmente ao processo de recompensar pessoas, de demonstrar o a importância da atuação
de cada um, tanto na consecução de objetivos, quanto na manutenção do sistema organizacional. As
recompensas estão diretamente relacionadas aos sistemas de remuneração e benefícios, os quais vamos
conhecer na sequência.
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Coerência Proporcionar coerência interna (equilíbrio interno): os valores recebidos pelos
interna colaboradores são correspondentes às atividades exercidas e aos cargos ocupados.
Atrair e reter pessoas (competitividade externa): não é apenas a remuneração que será
atrativa para que candidatos queiram participar de um processo seletivo, mas é um fator
Atrair e reter
que conta muito quando ele está buscando uma recolocação, por exemplo. Além disso, ao
pessoas
remunerar adequadamente um colaborador, este será um fator a menos para que ele deixe a
empresa, o que aumentaria a retenção e diminuiria a rotatividade.
Delegar decisões: com a criação de um sistema de remuneração, o gestor passa a ter um
Delegar decisões papel muito mais ativo nas promoções e no reconhecimento, de modo que a área de gestão
de pessoas consiga descentralizar essas decisões.
Estimular o desenvolvimento: as pessoas buscam se desenvolver porque existem
diferenças remuneratórias atrativas percebidas por elas. Dessa forma, os colaboradores
Estimular o precisam se desenvolver para que possam progredir na carreira e serem remunerados de
desenvolvimento forma compatível. Perceba que se o colaborador não julgar a diferença atrativa, ele não sairá
da zona de conforto. Outro ponto de atenção é que as regras do jogo precisam ser claras, ou
seja, todos precisam saber o que é necessário para que ocorra uma progressão.
Controlar custos com pessoal: cada empresa precisa conhecer o seu potencial e sua
capacidade. Isso quer dizer que nem toda empresa poderá remunerar financeiramente com
Controlar custos
salários elevados sua equipe. Às vezes, para que seja mantida a competitividade, será
com pessoal
necessário priorizar as recompensas não financeiras. O importante é saber equilibrar os
desejos das pessoas, mas também a manutenção e os bons resultados do negócio.
Disseminar valores organizacionais e o comprometimento: quando uma empresa
valoriza os seus colaboradores, trabalha com remuneração variável e reconhece o potencial
Valores
de cada um com promoções e movimentações internas, ela demonstra os seus valores e a
organizacionais
cultura organizacional não apenas para os colaboradores, mas para todos os stakeholders
(pessoas envolvidas com a empresa, como fornecedores, clientes etc.).
Resumidamente, podemos perceber que um sistema de remuneração deve propiciar justiça e equidade, ser um
fator de atratividade no mercado, reter os bons colaboradores, reduzir a rotatividade, possibilitar a progressão
na carreira, incentivar o desenvolvimento, equilibrar os interesses individuais e organizacionais. É possível
afirmar que a remuneração traz impactos e expectativas tanto para as pessoas quanto para a organização e para
a sociedade (MAXIMIANO, 2014). Confira:
envolve as perspectivas pessoais de cada um. A importância da composição das retribuições quer dizer que as
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envolve as perspectivas pessoais de cada um. A importância da composição das retribuições quer dizer que as
pessoas não querem apenas o salário, mas todo o pacote relacionado à remuneração, como os benefícios,
comissões etc.
Nos impactos e expectativas para a organização são ressaltados os processos que mais se relacionam com a
remuneração, os quais já conferimos anteriormente. Além disso, os preços cobrados pela empresa,
consequentemente, os lucros, assim como a reputação do empregador, também sofrem impacto relativo à
remuneração (MAXIMIANO, 2014).
E, por fim, quando falamos da sociedade, um dos resultados esperados é que a remuneração ajude a aumentar o
equilíbrio social. Espera-se que a remuneração seja justa e competitiva ao mesmo tempo, ou seja, o ideal é que o
trabalhador não seja remunerado com salários baixos e indevidos apenas para que a empresa tenha maior
competitividade. Além disso, uma boa remuneração impacta no consumo e no padrão de vida, movimentando a
economia, assim como permite que bens e serviços fiquem mais acessíveis para mais pessoas. Da mesma forma,
uma remuneração baixa tem o efeito contrário.
Porém, vale ressaltar que o sistema de remuneração não busca apenas recompensar um funcionário pelo
trabalho realizado, e existem muito mais questões em jogo. Por isso, o planejamento e a revisão precisam estar
presentes na rotina do sistema de remuneração, de modo que ele se mantenha adequado à realidade da empresa
e das pessoas que a compõe. Além da atualização constante, é preciso compreender que cada pessoa terá uma
percepção muito particular sobre aquele sistema, não sendo possível assegurar que todos terão a mesma
compreensão.
Mas, como lidar com essas diferenças e particularidades de cada um dos colaboradores? E como tudo isso pode
impactar no desempenho deles e, também, na motivação? É isso que você vai estudar no próximo subtópico.
Continue com os seus estudos!
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VOCÊ SABIA?
De acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, a remuneração não pode ser
percebida como um fator de motivação. Ela pode gerar insatisfação se não atender as
necessidades e expectativas do trabalhador, mas não gerará motivação, a qual é considerada
intrínseca ao indivíduo (ROBBINS, 2002).
A percepção de diferentes colaboradores vai mudar, por exemplo, no seguinte contexto: duas pessoas exercem o
mesmo cargo, possuem os mesmos desempenhos, mesmas competências e recebem a mesma remuneração. Por
acaso a reação à remuneração também será a mesma? Claro que não! Elas podem ter reações totalmente
diferentes. Um pode ficar feliz, sentir-se reconhecido e valorizado. O outro pode se sentir injustiçado, entender
que merecia mais, que a empresa teve muito mais lucros e não repassa o suficiente para as pessoas envolvidas.
Perceba que não é possível controlar como as pessoas vão perceber a remuneração ou se sentir em relação a ela.
Para minimizar essas situações, foca-se na equidade e na coerência, busca-se trazer maior justiça e diminuir a
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Para minimizar essas situações, foca-se na equidade e na coerência, busca-se trazer maior justiça e diminuir a
subjetividade. Ao eliminar a insatisfação das pessoas com o aspecto remuneratório, abrem-se as portas para que
elas possam focar nas demais coisas boas que a empresa e o trabalho trazem para a vida dela. Isso poderá
facilitar e contribuir indiretamente para a motivação.
CASO
Antônio é um ótimo colaborador, ele sempre obtém bons resultados, bate metas e é
comprometido. Contudo, ele sente que seu esforço nem sempre é reconhecido, não progride na
carreira e, portanto, anda um pouco desmotivado. Percebendo isso, os gestores da empresa
decidiram tomar uma atitude. O salário de Antônio foi aumentado. No dia, ele ficou radiante,
muito feliz, todos acreditaram que aquilo o motivaria a trabalhar melhor, e os gestores ficaram
esperançosos com o desenrolar da história. Passado um mês do aumento salarial, Antônio já
havia retornado ao status quo, desmotivado, acreditava que colegas com um desempenho
inferior eram mais reconhecidos e não via sentido na sua carreira. Finalmente, os gestores
entenderam que apenas o salário não seria o suficiente. E, mesmo que agora fosse realizada a
revisão e progressão da carreira, ou seja, o reconhecimento tão esperado, não haveria garantia
alguma de que isso resultaria em uma maior motivação. Mas, no fim, eles decidiram que valia a
tentativa!
Assim, é possível compreender que a remuneração pode vir a contribuir na motivação dos colaboradores, mas
isso não é uma regra e nem será algo definitivo. A remuneração terá muito mais impacto para evitar a
insatisfação, afinal, bem remunerados e reconhecidos, os colaboradores terão um fator a menos de insatisfação.
Remuneração básica
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Remuneração básica
Incentivos salariais
Benefícios
Na mesma linha, mas seguindo uma nomenclatura um pouco diferente, Marras (2016) indica que a remuneração
é composta pela soma do salário total, pelo salário variável e dos benefícios recebidos. Sendo que o salário total
representa o salário nominal (aquele registrado na carteira de trabalho) acrescido de todas as verbas de crédito
(hora extra, gratificação, bônus, comissão, remuneração variável, entre outros).
Neste momento, focaremos no salário, que é “a retribuição paga pelo empregador ao funcionário, relativa às
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Neste momento, focaremos no salário, que é “a retribuição paga pelo empregador ao funcionário, relativa às
atividades que este exerce e aos serviços que presta durante determinado período de tempo” (ORSI, 2015, p. 39).
Para o autor, o salário dependerá de três variáveis: o tipo de trabalho prestado (incluindo responsabilidades,
competências e complexidade do cargo), o tempo à disposição da empresa, e o mercado de trabalho.
Como o salário representa a parte mais significativa em valores monetários, precisamos entender as
classificações e definições que ele possui. As principais são:
Perceba que, quando falamos em salário, não é apenas o número que aparece registrado na carteira profissional.
Muitas questões e nuances envolvem este componente da remuneração. Além disso, o salário pode ser acrescido
de muitos outros componentes, como os benefícios, gratificações, bonificações etc.
Somente após ter essas informações em mãos, é possível conhecer o panorama atual da empresa, ou seja, quais
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Somente após ter essas informações em mãos, é possível conhecer o panorama atual da empresa, ou seja, quais
cargos existem, quem ocupa os cargos e quanto cada pessoa recebe de salário. É indicada a criação de um comitê
de desenvolvimento PCS, com profissionais que apoiarão a área de gestão de pessoas nesta atividade. A decisão
pela criação (ou não) do comitê fica a critério de cada empresa.
Na sequência, inicia-se a análise de função, a descrição e avaliação de cada um dos cargos, incluindo a construção
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Na sequência, inicia-se a análise de função, a descrição e avaliação de cada um dos cargos, incluindo a construção
de um manual para a descrição e outro para a avaliação. Após ter realizado essas etapas, começa a relação entre
os cargos e os salários. Para isso, é necessário realizar uma pesquisa salarial, analisando o mercado, com os
salários que já são praticados e, posteriormente, desenvolvendo uma política e uma estrutura salarial com a
fixação dos valores.
Acompanhe a imagem que demonstra este fluxo para o planejamento da implementação do plano de cargos e
salários:
Para que você compreenda melhor cada uma dessas etapas, é preciso desmembrá-las, detalhando cada um dos
passos, principalmente os iniciais, relacionados ao desenho do cargo. Vamos conferir?
Os salários só poderão ser atribuídos a cada um dos cargos depois que cada cargo for conhecido detalhadamente,
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Os salários só poderão ser atribuídos a cada um dos cargos depois que cada cargo for conhecido detalhadamente,
por isso, este desenho se torna tão importante. Além disso, quando os colaboradores possuem um plano de
cargos e salários fica mais simples e objetivo o planejamento da carreira e as movimentações, seja verticalmente
(progredindo no mesmo cargo) ou horizontalmente (trocando de cargo). Vamos conferir como é possível
realizar a estruturação dos cargos? Acompanhe!
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VOCÊ QUER VER?
O filme “Incontrolável” aborda a história de um acidente que ocorre em decorrência de um
erro humano ressaltando a importância da capacidade do profissional que ocupa um cargo,
bem como as responsabilidades que cada cargo possui. Também destaca o importante papel
dos profissionais mais experientes (BOMBACK, 2010).
Depois de terminada a descrição, é desenvolvido o manual de descrição de cargos, onde constam todas as
descrições de todos os cargos da empresa. Este é um manual fundamental para a gestão do sistema de
remuneração e para a gestão de pessoas de forma geral. O manual não é estático e precisa ser atualizado, a cada
ano ou quando houver uma necessidade especifica.
Posteriormente à análise e a descrição será realizada a avaliação de cargos, tema do nosso próximo tópico.
Acompanhe!
Indica se um fator tem a capacidade de atribuir valores diferenciados ao sistema de cargos, por meio de seus
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Indica se um fator tem a capacidade de atribuir valores diferenciados ao sistema de cargos, por meio de seus
graus de intensidade. Por exemplo, se todos os cargos da empresa tiverem o mesmo nível de exigência para a
escolaridade, não justifica ter esse fator porque não permitirá a atribuição de valoração diferente, trazendo um
resultado similar à não realização da avaliação.
Variável da aplicabilidade
Determina se um fator é aplicável a maior parte dos cargos. Por exemplo, se optarmos por escolher o fator
habilidade analítica e esse fator for necessário em apenas uma pequena parcela dos cargos da empresa, fica
evidente que o fator não será efetivo e não será adequado.
Dessa forma, é possível afirmar que, para escolher um fator que seja adequado, é preciso que ele atenda às duas
premissas anteriores, tanto a discriminação quanto a aplicabilidade. Depois de selecionados os fatores para que
os cargos sejam avaliados, é preciso construir o manual de avaliação de cargos. Neste documento deve constar
todos os fatores, assim como os graus e pontos para cada um deles. O número de graus para cada cargo variará
de uma empresa para a outra, mas as diferenças entre eles precisam ser evidenciadas para que fique claro
quando alguém pode mudar de grau.
Vamos conferir um exemplo de como ocorre essa apresentação dos fatores, graus e pontos? O exemplo está
baseado no fator Instrução, confira:
Uma forma de facilitar a atuação do avaliador é escrevendo textos precisos, detalhados e exemplificados. No caso
do nosso exemplo, antes da apresentação do quadro com graus e pontos, teria uma conceituação do que se
espera deste fator.
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VOCÊ SABIA?
Se a empresa tiver contratos diferentes para seus colaboradores, por exemplo mensalistas e
horistas, deverá ser desenvolvido um manual de avaliação de cargos para cada uma das
estruturas salariais, porque elas possuem características diferentes e precisam conter fatores
distintos também (MARRAS, 2016).
Depois de desenvolvido o manual de avaliação de cargos, é preciso definir um peso para cada um dos fatores e
aos seus graus. Para isso, é fixado um peso percentual com que cada um dos fatores contribuirá para o cargo. Por
exemplo: escolaridade 30%, experiência 30%, supervisão 20%, e responsabilidade por resultados 20%.
A tabela de avaliação de cargos pode ser construída com base no consenso das pessoas envolvidas ou do comitê,
ou ainda, através de ponderação estatística (MARRAS, 2016).
Depois de definidos todos os graus e os pontos para cada cargo, será construída a tabela de avaliação de cargo
com pesos e graus para cada um dos fatores selecionados. Quando pronta, a tabela terá uma aparência similar a
esta:
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Figura 6 - Exemplo da apresentação da tabela de avaliação de cargos geral e específica.
Fonte: MARRAS, 2016, p. 98.
Em seguida, é elaborada uma avaliação para cada um dos cargos, considerando cada fator individualmente, de
modo a encontrar a pontuação total de cada cargo, o que permite progredir na construção de um plano de cargos
e salários.
Síntese
Chegamos ao fim deste primeiro capítulo, onde abordamos de forma mais aprofundada os sistemas de
remuneração e a relação deles com a motivação dos funcionários. Agora você já sabe o que é uma recompensa, o
que é remuneração e como iniciar a estruturação do sistema de remuneração em uma empresa.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender o que é recompensa e remuneração, destacando as particularidades de cada uma delas;
• conhecer a relação entre remuneração e motivação;
• entender a importância do planejamento do sistema de remuneração;
• conhecer as etapas de implementação de um plano de cargos e salários.
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INCONTROLÁVEL. Unstoppable. Direção: Tony S Scott. Roteiro: Mark Bomback. Produção: 20th Century Fox,
Estados Unidos. 98 minutos. 2010.
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