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Índice de Contenido

MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 1


2.1. Esquema del modelo ideal ........................................................................................................... 1
2.2. Clima organizacional ................................................................................................................ 1
2.3. Dimensiones del Clima Organizacional .................................................................................... 3
2.3.1. Estructura .......................................................................................................................... 3
2.3.2. Estándares ......................................................................................................................... 4
2.3.3. Recompensa ...................................................................................................................... 4
2.3.4. Desafío............................................................................................................................... 5
2.3.5. Responsabilidad individual ................................................................................................ 5
2.3.6. Relaciones ......................................................................................................................... 5
2.3.7. Conflictos ........................................................................................................................... 6
2.3.8. Cooperación ...................................................................................................................... 6
2.3.9. Identidad ........................................................................................................................... 7
2.4. Proceso del clima organizacional ............................................................................................. 7
2.5. Funciones del clima organizacional .......................................................................................... 8
2.6. Cultura organizacional.............................................................................................................. 9
2.7. Liderazgo ................................................................................................................................ 10
2.7.1. Estilos clásicos del liderazgo ............................................................................................ 10
2.7.2. Enfoque moderno y contemporáneo del liderazgo ........................................................ 13
2.7.2.1. Liderazgo de rango completo ................................................................................... 14
2.7.2.2. Liderazgo de la inteligencia emocional .................................................................... 15
2.7.2.3. Liderazgo por empoderamiento .............................................................................. 15
2.8. Comunicación ......................................................................................................................... 17
2.8.1. Comunicación interna ..................................................................................................... 17
2.8.1.1. Comunicación formal ............................................................................................... 18
2.8.1.2. Comunicación informal ............................................................................................ 20
2.9 Motivación .............................................................................................................................. 21
2.9.1. Teorías de la motivación ................................................................................................. 21
2.9.1.1. Pirámide de las necesidades de Maslow.................................................................. 21
2.9.1.2. Teoría de los dos factores de Herzberg.................................................................... 22
2.10. Sistema de recompensas ..................................................................................................... 24
Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Esquema del modelo Ideal .............................................................................. 1


Ilustración 2: Proceso del Clima Organizacional ................................................................... 7
Ilustración 3: Iceberg de la Cultura Organizacional ............................................................... 9
Ilustración 4: Malla gerencial, modelo Blake & Mouton ..................................................... 12
Ilustración 5: Liderazgo de rango completo ......................................................................... 14
Ilustración 6: Tipos de Comunicación en una organización................................................. 18
Ilustración 7: Componentes de la Comunicación eficaz ...................................................... 21
Ilustración 8: Pirámide de las necesidades de Maslow ........................................................ 21
CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Esquema del modelo ideal

Revisado la bibliografía referencial, se elabora el siguiente esquema para el sustento teórico del
presente trabajo de investigación.

Ilustración 1: Esquema del modelo Ideal

Estructura

Estándares

Recompensa

Desafío

Dimensiones del
CO Responsabilidad
Individual

Proceso del CO
Relaciones

Funciones del CO Conflictos

Cooperacion
Cultura
Organizacional

Clima
Organizacional Identidad

Enfoque Clasico

Liderazgo
Enfoque
Contemporaneo

Formal

Comunicación
Informal

Motivación Maslow

Herzberg
Sistema de
recompensas

Fuente: Elaboración propia

2.2. Clima organizacional

Grandes estudiosos del comportamiento humano y de las ciencias administrativas relacionadas


al tema de la gestión de los recursos humanos han planteado que el clima organizacional está
compuesto por tres componentes principales como lo son; el ambiente de trabajo, las personas
en el lugar de trabajo y por último se puede decir sobre la percepción que tienen estos últimos
acerca del primero.

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Es en este entendido que, según (Chiavenato, 2007), el Clima Organizacional (CO), constituye
el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica, características existentes en
cada organización. Así mismo menciona que el (CO) involucra diferentes aspectos de la
situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la
tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social
(factores individuales) que son impulsadas o castigadas. El mismo autor citado en (Sanabria,
2016), menciona también que, el concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al
clima organizacional (en el nivel organizacional), como un aspecto importante de la relación
entre personas y organizaciones.

(Rodríguez, 1999) expresa que, el clima organizacional se refiere a las percepciones


compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Así mismo (Seis Dedos, 1996), lo denomina
como el conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo
de interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto, es más una dimensión del
individuo que de la organización.

Por su parte (Ramos, 2012) hace referencia a las tres variables importantes para la determinación
del CO, ordenándolos de la siguiente manera:

a) Las variables del medio, como el tamaño, la estructura organizacional, los procesos
organizacionales, la administración de recursos humanos como tal. Son factores
externos al individuo.
b) Las variables personales, como las actitudes, aptitudes, las motivaciones, el trabajo
en sí. Son propias de la percepción individual.
c) Las variables resultantes, como ser la productividad y satisfacción laboral, están
influenciadas y condicionadas de alguna manera por las variables del medio y de
cómo estos son percibidos mediante las variables personales.

El mismo autor menciona que tal definición reagrupa factores organizacionales como ser el
liderazgo, los conflictos, sistemas de recompensa y de castigos, el control y la supervisión, así

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como las particularidades del medio físico de la organización. Teniendo que el clima puede
presentar diferentes particularidades en función de cómo se sienten los empleados de una
organización.

2.3. Dimensiones del Clima Organizacional

Recogiendo lo mencionado por Litwin y Stringer, Brunet (Sanabria, 2016), indica que el clima
organizacional atañe los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización. Siendo estos
estudiosos los que emplearon un modelo de evaluación para determinar si el clima era el
adecuado o no, en este sentido identificaron nueve dimensiones del clima que influían de manera
directa en los individuos y que la manera de percepción de dichas dimensiones, era la que definía
el clima institucional, dichas dimensiones se relacionan entre si y son las siguientes:

2.3.1. Estructura

Representa la percepción por parte de los empleados sobre lo que es la organización como tal,
en cuanto a su organigrama institucional, la cantidad de reglas, los procedimientos (relacionados
con la función que desempeñan), tramites y otras limitaciones al que puedan verse enfrentados
en el desarrollo de su trabajo, así mismo al ambiente propiciado en el lugar de trabajo. Es por
esto que para (Goncalvez, 1997) la estructura de la organización influenciara en las personas,
en la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e in estructurado.

Las variables que conforman esta estructura son; Las personas que son el sistema social
compuesto por individuos y grupos ya sean estos grandes o pequeños, Estructura es la que
define las relaciones oficiales de las personas al interior de las organizaciones y que busca
relacionar sus labores de manera estructural para que su trabajo sea eficaz, Tecnología
proporciona los recursos con lo que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan,
Medio el entorno externo en el que operan las organizaciones, el sistema mayor del cual forma
parte.
Siguiendo esta línea, se considera que, “las estructuras en una organización, pueden clasificarse
en: físicas, tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales, mientras que, por su parte,

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las estructuras organizacionales, se dividen en: sociogramas, organigramas, división del trabajo,
métodos operacionales, horarios y ritmos de trabajo, procesos-procedimientos y sistemas de
comunicación coordinación y concertación”. (Savall & Zardet, 2009). Del mismo modo
(Bertoglio, 1975) definió que la estructura organizacional establece los niveles y dependencias,
procesos, definición de puestos, cargos y jerarquías, establecida en el organigrama, como los
flujos de comunicación y las relaciones que se dan entre los miembros de la organización. La
cual básicamente define la manera general en la que las organizaciones trabajan.

Por lo mismo (Ordóñez de Pablos, 2004) reconoce el capital estructural como, aquel
conocimiento que permanece en la empresa cuando los empleados se marchan a sus casas y, por
lo tanto, es propiedad de la empresa. Así, el capital estructural incluye todas las formas de
depositar conocimientos no sustentados en el ser humano, entre los que se encuentran las rutinas
organizativas, las estrategias, los manuales de procesos y bases de datos, entre otros”

2.3.2. Estándares

Cómo los funcionarios viven la experiencia de las normas de rendimiento, o sea aquello que se
espera de ellos en cuanto a producción de bienes y servicios, que sin duda está determinado por
la forma en que la organización maneja esas obligaciones o metas. Reforzando esta idea
(Sanabria, 2016) refiere los estándares como la percepción que tienen los empleados acerca de
la formalidad y seriedad existente respecto a las normas de rendimiento y/o productividad.
Mismo estándar debe estar contemplado mediante la correcta administración de la estructura en
relación con el Clima organizacional.

2.3.3. Recompensa

Relacionada a la percepción que tienen los individuos sobre los premios y/o castigos recibidos
por el trabajo realizado dentro la institución, independientemente que estos sean justos o no.
Aportando al mismo, (Noboa, 2007) en referencia a las compensaciones salariales menciona
que, si bien parecen ser la única base firme de la satisfacción laboral que generaría buenos climas
organizacionales, solamente es un aspecto a tener en cuenta, aunque no menos importante. Junto
con ellas todas las demás formas estímulo que la organización da a sus miembros por el
cumplimiento de sus funciones en la misma.

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La valoración que la organización tiene del trabajo bien realizado y los estímulos y recompensa
que otorga ante esto es materia de esta dimensión.

2.3.4. Desafío

Corresponden a las posibilidades que tiene el empleado de poder generar nuevas ideas e
innovaciones dentro la empresa en lo que es referido a las actividades propias de su puesto. Por
lo general, estas iniciativas son aceptadas cuando las empresas cuentan con autoridades flexibles
y de avanzada. (Sanabria, 2016)
Sin duda uno de los aspectos a tener en cuenta es el mayor o menor control que los trabajadores
tienen sobre su propio trabajo, es decir, el manejo que ellos tengan del propio proceso de
producción de bienes o servicios y de las incertidumbres que este proceso conlleva, como
también de los riesgos que se asumen cotidianamente para el logro de los objetivos previstos.
Estar consciente de los desafíos que las realizaciones de la función conllevan y aceptarlos o
resistirlos.

2.3.5. Responsabilidad individual

La libertad basada en el compromiso y la responsabilidad son sostenes firmes de esta dimensión,


y también pilares de organizaciones participativas y autonómicas. Esta dimensión verifica el
sentimiento de ser su propio jefe en el trabajo, es decir, con cuanto de autonomía se cuenta para
desarrollar las actividades en la organización. Sin duda la libertad en la toma de decisiones en
cuestiones pertinentes al trabajo en la organización es descriptiva de esta dimensión.

siguiendo esta línea (Sanabria, 2016) menciona que es el sentimiento por parte de los empleados
acerca del grado de autonomía que se tiene en las decisiones que toma en relación a su trabajo.
La supervisión que recibe es más general que incisiva y le da cierta libertad de acción.

2.3.6. Relaciones

El sistema relacional resulta un componente central en la percepción del clima, sea entre
trabajadores o entre éstos y sus jefes. El medir con precisión el estado de estas relaciones es un
elemento clave a la hora de determinar el clima de la organización. Un buen ambiente de trabajo
se basa en relaciones estables y positivas entre los miembros de la organización.
Independientemente de que tales relaciones sean formales o informales.

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2.3.7. Conflictos

Se conoce el conflicto como una situación específica en donde se confrontan situaciones y


pareceres diferentes entre los miembros de la organización, ya sea entre pares o los superiores.
Por tanto, (Robbins & Judge, 2010) definen el conflicto como un proceso que comienza cuando
una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que
a la primera le preocupa. Se ha de saber que el conflicto es un hecho humano, un estado de
tensión que surge por el simple hecho de relacionarse con personas. Es por tal razón que tiene
orígenes diferentes formas de manifestarse y métodos para darle solución. El conflicto está
relacionado a la cultura, es decir a las ideas acerca de lo que se debe o no hacer, de lo adecuado
e inadecuado, por lo tanto, los conflictos tienen particularidades propias de lugares, épocas y
personas, además que cambian con el tiempo.

En ocasiones los conflictos son el resultado de la incomprensión y torpe manejo de la diversidad


que hay en nuestro pensamiento, actividades, creencias, percepciones, sistemas y estructuras
sociales. Pero se debe rescatar que el conflicto ayuda a desarrollar al individuo como a la
sociedad y crear oportunidades para aprender y adaptarse a las diferencias: estas son saludables
para toda la sociedad. El conflicto en caso de no ser solucionado de manera oportuna puede
generar estrés en el trabajador que trae como consecuencias bajo rendimiento de este, además
de poder llegar a generar problemas de salud.

Los líderes deben poseer la capacidad para manejar los conflictos que se vayan a presentar
dentro su área, pues como se menciona anteriormente, los conflictos pueden brindar una
oportunidad de desarrollo, además de, incrementar nuestra capacidad de comprensión.

2.3.8. Cooperación

(Goncalvez, 1997) dice que la cooperación es el sentimiento de los miembros de la empresa


sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El mismo autor menciona que, el énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores. Por lo que se puede decir que, refiere especialmente a la existencia
de un espíritu de colaboración, es decir de una familia asociativa entre los miembros de la
organización. En este sentido, el tener conocimiento y la sensación de certeza de los trabajadores

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sobre el apoyo personal, económico laboral de la empresa y también por parte de los compañeros
del grupo de trabajo.

2.3.9. Identidad

Para (Goncalvez, 1997) la identidad es, el sentimiento de pertenencia a la organización y que se


es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización. También, de la satisfacción por
las labores desarrolladas, así como también por el reconocimiento dado a cada uno de los
miembros que han prestado sus servicios.

2.4. Proceso del clima organizacional

En consecuencia, de lo anterior mencionado, (Goncalves, 2005) presenta el siguiente circuito


de estructura de clima organizacional.

Ilustración 2: Modelo Schneider de Clima Organizacional

Fuente: Clima Organizacional. Goncalves 1997.

Donde se puede apreciar que:

 La organización. - Brinda los factores externos al individuo precautelando la salud,


integridad física y mental de este, además de brindar opciones de realización personal y
profesional. Todo esto conocido como factores de higiene por Herzberg.
 El clima organizacional. – Es la suma de todos los factores que pueden generar un
comportamiento positivo o negativo del individuo dentro la organización.
 Miembros. - Los individuos sobre los cuales afecta de manera directa el clima
organizacional, incidiendo en su comportamiento, el cual va variando según sus
percepciones.
 Comportamiento. - Actitud generada en los individuos por la organización a través del
clima organizacional, que tiene su impacto en la productividad de la empresa.

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 Retroalimentación. - Como todo proceso cíclico, se debe hacer una evaluación al
culminar dicho proceso, esto va a permitir generar acciones en pro de seguir con la
mejora continua.

2.5. Funciones del clima organizacional

Estas funciones del clima influyen directamente en las funciones de la organización, puesto que,
establece el ambiente en el cual se pondrá en ejecución los diferentes procesos tanto de
producción como administrativos, el cual puede influir ya sea de manera positiva o negativa en
el comportamiento de los empleados dentro la organización, y de la manera que este pueda llegar
a afectar al desempeño empresarial; entre algunas de las funciones se tiene:

 Vinculación. - Lograr que un grupo que actúa mecánicamente, es decir que, no está
vinculado con la tarea que realiza, se comprometa.
 Des obstaculización. - Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estan
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan
útiles.
 Espíritu. - Lograr que los miembros sientan que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozan del sentimiento de haber cumplido la tarea.
 Intimidad. - Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas, esta, está
relacionada a la satisfacción de necesidades que no necesariamente está asociada a la
tarea.
 Acercamiento. - Referido al comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia emocional entre el jefe y sus
colaboradores.
 Empuje. - Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
hacer mover a la organización, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y merece a los miembros una opinión.
 Consideración. - Comportamiento que se caracteriza por la inclinación a tratar a los
trabajadores como lo que son, seres humanos y no así como un recurso material más de
la organización. en este sentido hacer para ellos en términos humanos.
 Cordialidad. - Sentimiento general de compañerismo que prevalece en un grupo de
trabajo, permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

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 Apoyo. - Acerca de la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados de la
organización, énfasis en el apoyo mutuo, tanto desde arriba como desde abajo.
 Selección basada en la capacidad y desempeño. – Grado de los criterios de selección
que son basados en la meritocracia, dejando de lado lo político.
 Tolerancia a los errores. - Grado en el que los errores se tratan en una forma de apoyo
y aprendizaje, dejando de lado las reacciones negativas sin antes realizar un análisis
previo.

Por otro lado, cabe recordar que el CO, forma parte inherente a lo que es la cultura de la
organización y que, por lo mismo, cualquier cambio realizado en el primero, alterara de alguna
manera el segundo. Por lo que, se hace necesario hacer referencia a lo que es la cultura.

2.6. Cultura organizacional

Para (Chiavenato, 2007) la cultura representa las normas informales, no escritas, que orientan
el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día. También afirma que es
un conjunto de hábitos y creencias establecidas por medio de normas, valores, actitudes y
expectativas que comparten todos los miembros de la organización.

Ilustración 3: Iceberg de la Cultura Organizacional

Fuente: Administración de RRHH Chiavenato 2007.

Está compuesta por dos factores importantes, el primero catalogado como los aspectos
superficiales y visibles que se observan en las organizaciones y que son consecuencia de la

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cultura. Y el segundo, por los profundos y ocultos en la cual la observación y percepción es más
difícil. En esta parte están las consecuencias y aspectos psicológicos de la cultura.

Es en este entendido que (Chiavenato, 2007) identifica que la cultura organizacional está
conformada por seis aspectos de importancia:

 Regularidad en los aspectos observados


 Normas
 Valores predominantes
 Filosofía
 Reglas
 Clima organizacional

2.7. Liderazgo

(Santos, 2006) menciona que el liderazgo se puede definir como el proceso de influir sobre sí
mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones
y despliegue del potencial para obtener un resultado útil. Así mismo (Chiavenato, 2001) lo
define la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

2.7.1. Estilos clásicos del liderazgo

Citando en (García, 2015) a Likert, menciona que existen cuatro tipos de sistemas
organizacionales, y cada uno de ellos relacionados de manera directa con un estilo de liderazgo
presentado por la administración que determina su clima, entre los cuales se tiene; El sistema I,
Autoritarismo y explotador, el sistema II, autoritarismo y paternalista, el sistema III, el
consultivo y el sistema IV, participativo en grupo.

 El sistema I, Autoritarismo y explotador. – Donde el líder no muestra confianza en


los subordinados, la motivación está basada en el miedo y los castigos, el estilo de
comunicación preferido es el descendente, son autócratas y la toma de decisiones se lo
realiza solo en los niveles superiores.

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 El sistema II, autoritarismo y paternalista. - El líder muestra cierto grado de confianza
depositada en los subordinados, la motivación está sentada en el uso de recompensas y
a veces por el miedo al castigo, el nivel de comunicación hace poco uso del ascendente
y toma las decisiones haciendo poco uso de las opiniones de los subordinados.

 Sistema III, el consultivo y el sistema. - En este, los líderes muestran mayor confianza
en sus dependientes, aunque aún no es total, buscan de manera más continua usar sus
ideas y opiniones de manera constructiva. La motivación está basada principalmente en
el uso de las recompensas, alguna participación y castigos ocasionales, la comunicación
aplicada es tanto la descendente y la ascendente, además que las decisiones tomadas,
influyen en niveles superiores y fomenta la toma de decisiones en los niveles inferiores.

 El sistema IV participativo en grupo. - El líder pone plena confianza en sus


dependientes en todos los aspectos, fomentan la sugerencia de ideas y las toman de
manera constructiva, impulsan la creatividad con recompensas económicas, además de
despertar el interés de lograr objetivos y metas, la comunicación fluye en todo aspecto,
tanto descendente, ascendente y de manera horizontal, es decir entre los compañeros de
área y otras áreas.

De los cuales concluye que los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; y, por otro lado, se tienen a los sistemas
III y IV que corresponden a un clima abierto con una estructura flexible, lo que genera un clima
favorable dentro la organización.

Así mismo se debe considerar que el liderazgo influye en el individuo, esto por la capacidad que
tiene el líder de generar un pensamiento positivo sobre él y así generar motivación. Por lo que
(de León, 2018) hace una relación de la teoría motivacional “X” y “Y” de Mc Gregor, con un
estilo de liderazgo adoptado en la cual menciona que:

 Teoría X, estilo autoritario. – El directivo que es responsable de las personas tendrá


que ser duro para su dirección, así mismo rígido para organizarlos para terminar con las
tareas asignadas. Puesto que, esta teoría relaciona a que las personas miran el trabajo
como una obligación y algo no agradable de hacer, donde prefieren que se les den

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órdenes y tareas, considera a que los trabajadores tienen que ser obligados a realizar sus
tareas hasta el punto de generar un castigo en caso de no hacerlo.
 Teoría Y, estilo igualitario. – En este caso el directivo asume que, al otorgar
responsabilidad al trabajador este es capaz de imaginar más, puede desarrollar actitudes
y capacidades como potenciar el intelecto, creatividad y solución de conflictos. Dado
que esta teoría define al individuo y sus opiniones como algo importante en la toma de
decisiones pues este estilo refiere que, cada persona tiene la capacidad de dirigirse y
controlarse, además que, por la naturaleza del mismo le agrada el trabajo y realiza sus
esfuerzos sin necesidad de ejercer sobre el algún grado de presión.

También se tiene la malla gerencial compuesta por dos ejes, la vertical donde la líder muestra
una preocupación por las personas y la horizontal donde la preocupación está enfocada a la
producción (Blake & Mouton, 1991), donde identifican cinco estilos de liderazgo, entre las que
se tiene, los siguientes tipos de administración; 1.9 Club campestre, 1.1 Pobre, 5.5 Equilibrada,
9.9 de equipos y 9.1 Autoridad sumisión.

Ilustración 4: Malla gerencial, modelo Blake & Mouton

Fuente: Comportamiento Organizacional, Robbins & Judge, 2010.

Donde:

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a) 1,9.- En la cual los líderes hacen especial énfasis en las personas más no en los resultados
a alcanzar para tener un desarrollo sostenible en la organización, el ambiente de trabajo
es relajado e informal.
b) 1,1.- Dado por la poca preocupación por la gente como también las tareas, generalmente
las organizaciones con este tipo de liderazgo no son sostenibles en el tiempo.
c) 5,5.- Considerada como el punto de equilibrio donde el líder hace solo lo necesario para
las personas y por las tareas, trata de encontrar problemas y solucionarlos de manera
balanceada, más que una apropiada.
d) 9,9.- En este, el líder pone énfasis en integrar a las personas teniendo sensibilidad por
estas y preocupación por las tareas, además de no aceptar que los dos tipos de intereses
sean incompatibles. El líder no renuncia a su autoridad, sino que, actúa como entrenador,
consejero y asesor porque asume que los empleados que conocen los riesgos para ellos
mismos y los demás en la tarea que están realizando, no necesitarán la dirección y el
control de un jefe.
e) 9,1.- Donde el líder es autoritario y está más enfocado en las tareas, muestra
insensibilidad por las personas, pues estas siempre deben cumplir las órdenes sin
cometer errores y si las cometen deben ser sancionados.

Se debe tomar en cuenta que las posiciones jerárquicas dentro de una organización conllevan
cierto grado de liderazgo, por lo que si hay personas que ocupan algún cargo de rango superior,
estos tienen una autoridad formalmente designada por la organización. Sin embargo, no todos
los líderes son directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. (Robbins
& Judge, 2010).

2.7.2. Enfoque moderno y contemporáneo del liderazgo

a) Liderazgo transaccional

Este tipo de liderazgo está basado en la reciprocidad de líderes y subordinados, principalmente


basado en lo que los subordinados deben hacer para la consecución de los objetivos, el factor de
motivación utilizado por este tipo de líderes está basado en el intercambio de premios, es en este
sentido que (Robbins & Judge, 2010) lo definen como la clase de líderes guían o motivan a sus

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seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la
tarea.

b) Liderazgo transformacional

Este tipo de liderazgo sienta sus bases en que el líder impulsa en sus colaboradores la
consecución de la autorrealización y desarrollo personal, teniendo así el factor de motivación
como lo es la satisfacción de necesidades impulsando a la consecución de objetivos
aparentemente imposibles de lograr. Pues estos atienden la preocupación y necesidades de
desarrollo de sus seguidores individuales, emocionan, atraen e inspiran a que sus seguidores a
que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr los objetivos de grupo. (Robbins & Judge, 2010).

2.7.2.1. Liderazgo de rango completo

De cierta manera se podría mal interpretar los dos estilos de liderazgo contraponiéndolos, pero
esto no necesariamente debe ser así, más por el contrario, ambos tipos de liderazgo son
complementarios lo cual se refleja en el cuadro siguiente.

Ilustración 5: Liderazgo de rango completo

Fuente: Comportamiento organizacional Robbins & Judge, 2010.

Hoy en día, muchas veces los estilos de liderazgo y su enfoque están orientados al logro de
objetivos mediante la estimulación de sus seguidores a una mejora en su desempeño. Es en este

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sentido que, (Robbins & Judge, 2010) afirman que en la actualidad los lideres tienen cuatro
cualidades básicas de liderazgo los cuales son; Capacidad individual, aptitudes de equipo,
competencia directiva y aptitud para estimular a otros hacia un desempeño mejor, y una quinta
adicional, definida como la mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional,
estos son denominados como líderes de nivel 5.

2.7.2.2. Liderazgo de la inteligencia emocional

(Daniel Goleman,1996) el impulsor del manejo de la inteligencia emocional, quien asegura que
un líder completo no solo es aquel que posee una inteligencia lógica, sino que, es aquel que
complementa ese tipo de inteligencia con la emocional. Así mismo este autor menciona que el
principal objetivo de los lideres debería ser el de generar emociones positivas en sus seguidores,
pero también reconoce que a veces la inteligencia racional entra en conflicto con las emociones,
motivo por el cual identifica cinco componentes de la inteligencia emocional y que el líder debe
poseer.
Cuadro 1: Características del líder de la Inteligencia Emocional

Fuente: Inteligencia emocional Goleman, 1996.

2.7.2.3. Liderazgo por empoderamiento

El empoderamiento o “empowerment”, estilo de liderazgo en el que las únicas personas que


pueden cambiar o intervenir en sus propias vidas son ellas mimas. (Cipriano, 2014) refiere que
el empoderamiento es dar poder al recurso humano de la empresa para obtener beneficios
óptimos de la tecnología de información; los integrantes, los equipos de trabajo y la

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organización, tendrán acceso completo y uso de información crítica, contarán con tecnología,
habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y cumplir con las funciones
de la organización.

Por su parte (Alles, 2008) menciona que es dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y brindar
información oportuna, en el momento en el cliente lo necesita; es decir, hacerlos sentir creadores
de su propio trabajo y dueños de la organización.

a) Claves para desarrollo del empoderamiento


(Cipriano, 2014) identifica dos claves mediante las cuales desarrollar el empoderamiento:

 Compartir información. - Considera que las viejas organizaciones jerárquicas de jefe


a subalterno no son muy útiles en las organizaciones, en la actualidad, todo depende del
trabajo en equipo.
 Crear autonomía por medio de fronteras. - Los individuos tienen la responsabilidad
de aprender nuevos métodos de trabajo y pensamiento grupal, sin normas que sirvan de
guía, los empleados tienden a caer en sus viejos hábitos, previos al empoderamiento. las
compañías tienen que trazar una visión convincente que es creada por la alta gerencia
para que active a los miembros de la organización en los aspectos emocionales e
intelectuales, y cristalizan sus necesidades, deseos, valores y creencias.

El éxito del empoderamiento se ve reflejado en la autonomía de un grupo de trabajo, en donde


son capaces de realizar todo el proceso administrativo y realización de las actividades inherentes
a su labor de manera adecuada y oportuna. Para tal efecto se debe facultar a los integrantes del
equipo, por su parte estos deben tener el compromiso de transmitir ese conocimiento a otros de
aquello que pueden hacer y así tener menor dependencia de supervisores.

b) Elementos del empoderamiento


El compartir responsabilidad no significa dejarla, quien delega autoridad aún tiene que saber
qué es lo que sucede, dirigir el rumbo del departamento, tomar las decisiones que sus subalternos
no puedan, ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que vayan por buen camino y ser un
administrador inteligente. Para dirigir a los colaboradores hacia el empoderamiento. (Prieto,
2012). En este sentido se identifica tres elementos importantes, los cuales deben ser fortalecidos:

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 Las relaciones. – Establecidas con los colaboradores cuentan con dos atributos
fundamentales; ser afectivos para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo y ser
sólidos, es decir, permanecer en el tiempo y no depender de un estado de ánimo volátil.
 Disciplina. – El empoderamiento no es sinónimo de descuidar la disciplina y permitir
que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido, es preciso fomentar, el orden
para que los colaboradores puedan trabajar en un sistema estructurado y organizado, y
la definición de roles donde se determine perfectamente el alcance de las funciones y
responsabilidades de la gente.
 Compromiso. – Consiste en ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio, lo que implica ser leales, persistentes y
tener la fuerza que alienta, entusiasma y convierte a las personas en líderes vitales.

Entonces, el empoderamiento, para ser implementado en una organización, esta debe poder ser
capaz de cambiar su cultura de trabajo, para lo cual debe aprender a trabajar en equipo. Equipos
que realicen tareas que se realicen de manera simultánea en diferentes ámbitos y maneras, pero
bajo un mismo objetivo y de esta manera generar sinergia.

2.8. Comunicación

La comunicación existe prácticamente en todos los trabajos y todos los medios en los que una
persona se desarrolla, independientemente cual sea el campo de acción en el que se desenvuelve.
También puede decirse que es el intercambio de ideas o significados entre dos o más personas,
en el que, el proceso de transmisión de ideas por parte del emisor, debe ser interpretada por el
receptor, para el cual se debe saber comunicar lo que se quiere dar a conocer. Es en este sentido
que, (Robbins & Judge, 2010) identifican cuatro funciones principales de la comunicación
dentro de algún grupo o de las organizaciones, las cuales son; el control, la motivación,
expresión emocional e información.

2.8.1. Comunicación interna

Conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento


de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales (Fernández, C. 2002). Tipo de comunicación

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que tiene casi una relación directa con la motivación de los clientes internos (trabajadores) de
la organización, pues al estar con conocimiento de manera oportuna, permite a los usuarios
internos a tomar mejores decisiones en sus labores cotidianas.

El buen empleo de esta herramienta hace que las personas se sientan más motivadas para
trabajar, desarrollando un sentido de pertenencia a la organización, cuando se tienen claros los
objetivos y las metas, y las personas están comprometidos con estas, es más fácil llegar al éxito
ya que todos manejan el mismo lenguaje. Los dos tipos de comunicación que principalmente
componen la comunicación interna, está dada por una mezcla de lo que es la comunicación
formal e informal.

Ilustración 6: Tipos de Comunicación en una organización


Jefe de
producción

Staff

Líder de equipo Líder de equipo

Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de


trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo

Comunicación Formal

Comunicación informal

Fuente: Comunicación, Fernández, 2002.

2.8.1.1. Comunicación formal

La comunicación formal es la parte inherente a la estructura organizacional, pues este tipo de


comunicación es la que fluye ya sea de manera descendente, ascendente u horizontal, es dada
en todo el ámbito de la organización formal, es importante puesto que, es la manera en la que
los diferentes componentes de la organización intercambian información con el único fin de
cumplir con los diferentes objetivos planteados. Este tipo de comunicación en la actualidad se

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va fortaleciendo aún más con el uso eficiente de las Tecnologías de información TIC`s, además
de los métodos un poco más tradicionales, como lo son los memorándums, notas, etc.

a) Comunicación descendente

Este tipo de comunicación es la que fluye de los niveles jerárquicos altos hacia los niveles bajos,
principalmente la utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones
sobre el trabajo, para informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar
problemas que necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño. (Robbins
& Judge, 2010). En este mismo sentido (López, 2006) refiere que, tiene como finalidad la de
dar a conocer o comunicar desde los niveles superiores de la organización el orden establecido
del desarrollo de las funciones (tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directivas, directrices
y políticas) al interior de la organización. De igual manera cabe destacar que este tipo de
comunicación, busca comunicar la cultura organizacional y las directrices de como cumplirlas.

b) Comunicación Ascendente

En el gráfico de este tipo de comunicación generalmente se lo representa como un termómetro


puesto que, en esta se genera la participación de los empleados en la toma de decisiones o
asuntos internos de relevancia al interior de una organización (López, 2006). Cabe resaltar que
la comunicación ascendente es la que regula e impulsa la adopción de un buen el clima
organizacional.

(Robbins & Judge, 2010) refieren que este tipo de comunicación es utilizada para proporcionar
retroalimentación a los superiores, informar sobre los progresos hacia las metas y plantearles
los problemas actuales. Pues esta comunicación mantiene a los gerentes informados con
respectos a como se sienten los empleados hacia sus trabajos, de los colegas y la organización
en general. Los gerentes son pues dependientes de esta comunicación para poder tener ideas de
cómo mejorar las cosas.

El propósito de este modelo de comunicación está centrado en poder generar espacios de


participación de los integrantes de la organización y en todos los niveles que este contenga.
Generando así estímulos de pertenencia e identidad con ella.

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c) Comunicación Horizontal

Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre
miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre
cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como comunicación lateral u
horizontal. (Robbins & Judge, 2010).

La comunicación horizontal está ubicada en el centro del flujo de comunicación entre la


ascendente y la descendente, esto permite una mejor sostenibilidad en la estructura interna de la
organización (López, 2006). Por lo mismo se lo representa generalmente a manera de una
estructura en construcción (entre columnas y vigas), el cual está rodeada y reforzada por
amarres, en donde cada uno de estos, permiten la unión y sostenibilidad de la organización desde
los niveles base hasta las altas esferas organizacionales.

Estos tres tipos de comunicaciones formales funcionan de manera simultánea en diferentes


niveles, momentos y circunstancias dentro las organizaciones, así mismo reducen la cantidad de
rumores de pasillo, que generalmente provocan un deterioro del buen clima organizacional.

2.8.1.2. Comunicación informal

La comunicación informal se refiere al intercambio de información de manera no oficial. Está


basada en las relaciones informales:

 Amistad
 Pertenencia a un mismo club
 Mismos intereses

Está libre de todas las formalidades organizativas. El intercambio de mensajes informales


generalmente se lleva a cabo en comidas, eventos sociales, fiestas, etc. En estas ocasiones, los
superiores pueden reunir información de sus subordinados que sean difíciles de obtener a través
de la comunicación formal. Estos mensajes incluyen comentarios, sugerencias, etc. En este caso
la comunicación se realiza a través de la gesticulación, movimiento de la cabeza, sonriendo o
bien permaneciendo en silencio. No existe un canal definido de comunicación.

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Ilustración 7: Componentes de la Comunicación eficaz

Fuente: Comportamiento Organizacional Robbins & Judge , 2010.

2.9 Motivación

2.9.1. Teorías de la motivación

2.9.1.1. Pirámide de las necesidades de Maslow

A partir de las teorías de Elton mayo, se generan varias teorías con ámbitos mucho más
centrados en lo relacionado con la motivación, por esto (Tuckman, 1965) menciona que; “la
teoría de la motivación de Maslow está basada en la llamada pirámide de las necesidades, es
decir las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de influencia
en el comportamiento humano”. Por lo que podemos observar a continuación la pirámide de
necesidades que con la satisfacción de cada uno de estos niveles genera motivación, propuesta
por Maslow.

Ilustración 8: Pirámide de las necesidades de Maslow

Fuente: Tuckman, 1965.

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Estas necesidades humanas identificadas por Maslow, según el autor deben ir satisfaciéndose
de manera sucesiva, por lo que no se puede satisfacer necesidades superiores sin antes haber
satisfecho las inferiores.

En este entendido; a continuación, las características de estas necesidades:

 Necesidades fisiológicas. - Son las necesidades humanas identificadas bajo el instinto


de supervivencia que busca satisfacer las necesidades biológicas tales como la
alimentación, salud física y mental.
 Necesidades de seguridad. - Cuando las necesidades alimentarias, salud, vestimentas
etc., son satisfechas, viene la de seguridad, que básicamente trata de la seguridad del
individuo y su entorno familiar. Protección frente a amenazas del entorno, también
relacionadas con el instinto de supervivencia.
 Necesidades sociales. - Son necesidades de pertenecía que tiene el individuo ya sea a
grupos de amigos, de trabajo, relación interpersonal, de pareja etc., esto parte de que el
ser humano por naturaleza es un ser social y que por tanto requiere recibir y brindar
afecto.
 Necesidades de estima. - Relacionadas y centradas en el individuo como tal y como este
se ve y siente el amor propio, la autoestima que siente y así mismo por la confianza en
lo que es y puede llegar a lograr.
 Necesidades de autorrealización. - Es de las necesidades de carácter superior, el más
alto, que el ser humano busca satisfacer mediante el desarrollo de su conocimiento y
fortalecimiento del potencial identificado por uno mismo. El lograr los objetivos y retos
planteados por uno mismo que, con esfuerzo y dedicación llevan a realizarse al individuo
como persona.

Por tanto, para poder generar una motivación en las personas, primero se debe identificar hasta
que nivel se ha satisfecho sus necesidades, puesto que como menciona el mismo Maslow, estas
necesidades no siempre son del todo satisfechas.

2.9.1.2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Por su parte Herzberg, centrando sus estudios mucho más en los aspectos motivacionales
desarrolla la teoría de los dos factores, que bien podemos decir que forman parte del clima del

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ambiente laboral, pues bien, Herzberg hace una identificación y clasificación en dos factores
que considera el, son muy importantes, los factores higiénicos, conformado por todo aquello
externo al individuo; y los factores motivacionales, que forman parte de cada individuo de
manera intrínseca, como ser sus percepciones, motivación personal etc..

a) Factores higiénicos
Son aquellos de aspecto extrínseco al individuo, es decir, todo aquello que la empresa pueda
ofrecer, de modo tal que facilite el trabajo, es por esto que, se afirma que estos factores
higiénicos si son lo suficientemente adecuados evitaran la insatisfacción, y si son adecuados
generan satisfacción, pero que este no es sostenible a largo plazo.

Descripción de los componentes de los factores higiénicos:

 Sueldo y beneficio. - Necesidad económica que se retribuye al individuo a cambio de


sus servicios, pagados por el jefe o contratante. Se entiende que el sueldo no es un factor
motivador.
 Política de la empresa y su organización. -Normas internas propias de la empresa que
coadyuvan a la consecución de objetivos, además de la estructura organizacional que
ofrece la empresa, incluyendo las categorizaciones, promociones y ascensos.
 Ambiente físico. - Lugar donde se lleve a cabo las operaciones propias del puesto, con
sus componentes tales como; la iluminación, espacio físico, humedad, ruido, etc.
 Supervisión. - El estar o sentirse vigilado en todo momento puede generar estrés al
individuo y por tanto esto lleva a una insatisfacción.
 Status. - Cierto nivel económico y social que siente el individuo al pertenecer a una
institución, más aún cuando este último es de prestigio.
 Seguridad laboral. - El no recibir todos los beneficios sociales atribuibles a la empresa,
el trabajador puede desarrollar cierta insatisfacción, así mismo lo puede generar el no
contar con los elementos necesarios para realizar de manera adecuada sus tareas.
 Relaciones con el jefe y colegas. - En este punto están englobados todas las actividades
relacionadas al grupo de trabajo, tanto como grupo formal e informal, el saludo, etc., son
de carácter extrínseco, pues no es controlada por el individuo.

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b) Factores de motivación
Factores intrínsecos propios de la persona, sentido de auto motivación generada por las propias
labores y desafíos del puesto, exigencias y logros obtenidos en el desarrollo de sus actividades
y que su existencia aumenta la satisfacción en el trabajo. Son factores que si son satisfechas
conducen a la excelencia de las labores ejecutadas, además de que producen una satisfacción
duradera.

Algunos de los elementos del factor de motivación son:

 Logro. - Suceso emergente de la consecución de objetivos que cuando es alcanzado


genera un nivel de impulso por trazar nuevas metas y su consecución.
 Reconocimiento. - Distinción del individuo frente al grupo de trabajo, por una
realización óptima de tareas, produce un incremento en el nivel de auto estima.
 Independencia laboral. - Relacionada con la autonomía brindada al individuo para
poder llevar a cabo las tareas de manera que mejor le parezcan, pero que conduzcan al
logro de objetivos previstos.
 Responsabilidad. - Propia del puesto de trabajo, genera cierto grado de desafío en la
realización de las tareas, lo cual mantiene activo al individuo aun cuando las tareas son
repetitivas.

La teoría de los dos factores de Herzberg es el más indicado por el cual partir para la
determinación del clima organizacional, puesto que contempla tanto factores ergonómicos
ofrecidos por la empresa, así como también las motivaciones intrínsecas y extrínsecas que van
a incidir en el rendimiento y productividad del trabajador.

2.10. Sistema de recompensas

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les
ayuden a implementar sus estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte
dominante de la vida de las organizaciones al igual que desempeñan un papel importante en la
sociedad en general. La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les
producirá recompensas, además conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación
de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución e

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implantación de metas y el plan estratégico a un sistema específico de recompensas. (Finch,
Stoner & James, 1996).

Por lo anterior descrito, (Tomasello, 2017) se refiere a un sistema de compensación y


recompensa total. A partir del cual, se hace necesario distinguir estos dos conceptos
contemporáneos: Compensación total y Recompensa total. Según el mismo autor citando a
(León, V. 2013), la Compensación total corresponde a la combinación de las recompensas
monetarias y los beneficios. Entre las primeras mencionadas, se encuentran: sueldo base, otros
pagos garantizados, pagos variables de corto plazo, pagos variables de largo plazo y propiedad
de acciones. Entonces, cuando a la compensación total se le adicionan las recompensas no
monetarias, hablamos de Recompensa Total. Entre las recompensas no monetarias se
encuentran las siguientes: responsabilidad, reconocimiento, trabajo significativo, oportunidad
para desarrollarse, calidad de vida en el trabajo y equilibrio vida/trabajo, etc.

a) Recompensas extrínsecas
Relacionado con todos los beneficios económicos estipulados principalmente en el contrato, y
todos los beneficios otorgados por la ley general del trabajo, razón por la cual es considerada
extrínseca, que por sí sola aun no cubre las necesidades de las personas que llegan a integrar la
organización, pero es la considerada compensación total.

b) Recompensas intrínsecas
Las relacionadas a la generación de automotivación del individuo, pues son conocidas como
aquellas recompensas que no presentan una característica monetaria para el individuo, pero si,
satisfacen algunas de las necesidades de orden superior. Estas recompensas al ser combinadas
con la compensación total generan la recompensa total propuesta por Tomasello.

Las políticas de recompensa para el personal deben contemplar también, parámetros para la
otorgación de dichas recompensas, con la implicación principalmente de los jefes de mando
medio, pues estos son los que generalmente están en contacto directo tanto con el personal
administrativo y técnico. Así mismo la organización en el marco de las buenas practicas del
manejo de la calidad total debe manejar registros de desempeño y entornos donde suceden las
actividades a fin de tener parámetros estadísticos de desempeño, tanto para jefes,
administrativos y técnicos.

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