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3ra unidad, adm.

operaciones planeacion de la capac


3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad son bas
automóviles utiliza el número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en
capacidad se mide en unidades de producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos m
medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las respuestas de
productos, es difícil de encontrar una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de sus
términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la disponibilidad del re
Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos de

PRODUCCION

Organización: Unidad de Medida:

Fabricante de automóviles. Número de automóviles por año.

Cervecería. Barriles de cerveza por semana.

Productor de acero. Toneladas de acero por día.

Compañía de electricidad. Megawatts de electricidad por hora.

INSUMOS

Hospital Camas-día disponibles.

Cine Asientos-función disponibles.

Restaurante Asientos-consumo disponibles.

Taller de maquinado Mano de obra-horas disponibles.

A menudo resulta difícil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Lo
algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenim
la maquinaria y hacer cambios en los productos, también se necesita programar las vacaciones. Como toda
posible observar que la capacidad de una instalación rara vez puede ser medida en términos precisos y las
cuidadosamente.
Por ejemplo, un taller de maquinas cuenta con diferentes tipos de equipo para llevar a cabo una extensa
productos pueden ser partes únicas. El valor de la mano de obra y los materiales en los productos p
capacidad del taller se establece generalmente como la capacidad del recurso limitante, la disponibilidad
obra-horas en lugar de horas-maquina puesto que generalmente se tienen dos o tres veces mas horas m
obra; esto es, el operario calificado es el recurso limitante.

En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:

1, Una medida agregada.

2. Efectos de la mezcla de productos.

3. Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).

4. Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usado
gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño
mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican
pura o sentido común.
El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to think”. Result
Thinking Processes” y sus aplicaciones.
La TOC es una filosofía que dice que:
“By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better understanding we can
“Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor
mejorar”.

La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana
meta de un sistema.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguie

1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%


2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%

3. Niveles de inventario: reducción del 50%

4. Ingresos: incremento del 68%

3.3 ECONOMIAS DE ESCALA

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de produ
es decir, a medida que la producción en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas…)
Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los
producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que e
estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, s
de escala. Comúnmente, cuando se dicen simplemente “economías de escala”, se refieren a la crecientes
ventajosa desde el punto de vista económico, porque significa que la producción resulta más barata por t
todos los recursos. Resultaría, por ejemplo, más barato por unidad producir 400 unidades que 200, si a
recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase)

Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la relación entre los aument
aumentos en los factores de producción (inputs). ¿Qué ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla
trabajadores, el doble de capital…)? Si el resultado es que la producción aumenta más que el doble, enton
por economías crecientes de escala. Ésta es una situación de cierto interés en economía, puesto que impli
a medida que se aumenta el nivel de producción. Esto está muy estrechamente ligado a la concentrac
proceso productivo afectado de economías de escala creciente, una sola empresa más grande produce
pequeñas.

¿Por qué se producen las economías de escala?:

Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas (disminución del coste medio)

Rappel sobre compras

Mejora tecnológica

Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización…)

Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un insumo

PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto o productos
que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la p
planeación de la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribución de las áreas a largo p

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalaci
tiempo.

Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de las instalacio
futura del cliente.

En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los esperado
producción que proporcionara información referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. P
establecimiento de la capacidad es necesario conocer información histórica de la tendencia del consumo o ad
producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.

Metas de la Planeación Agregada

La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:

Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y pedidos p
anterioridad en un programa mayor a largo plazo.

La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de las instala
muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo d
instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc,

Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto de vista em
voluntad y descontento por lo que podría producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la e
de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, inducción y e
inherentes al producto.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo d
pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever
incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un period
pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la nece
Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de
los árboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y
sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Los árboles de decisiones permiten prono
de la competencia.

ÁRBOLES DE DECISIONES

Un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansión de la capacida
intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La dueña del Grandmonther's Chicken Resta
descubrir en el cuarto año que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este ca
más. En términos de costos de construcción y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean
completa de una instalación grande. Sin embargo, hacer una ampliación grande ahora que el crecimiento de l
también baja de las instalaciones .

La figura muestra un árbol de decisiones para esta visión particular del problema y aportar nueva informació
ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansión inicial en el primer año (nodo
grande. El segundo nodo de decisión (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampl
solamente si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansió
decisión acerca de una posible segunda ampliación en el cuarto año. Se estiman los réditos para cada rama de
grande, el beneficio económico es de $40,000 o $220,000 , dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al p
probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rédito esperado es mayor que el rédito
expansión inicial, la mejor decisión es hacer una ampliación grande en el primer año.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar cuál opc
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuánto creemos que podría ser el valo

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabi
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tip
pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades
mejor suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocu
momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando comple
(cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podem
resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo multiplicando e
de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000


0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200

Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre cada línea de decisión
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el ben

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis - estos son costos ya perdidos y
un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que tiene el ben
decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos pueden verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticulos
costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta rama por consiguiente selecci
Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisión.

CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho m
suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferi
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen los de hojas d
de los métodos de hoja de calculo están: Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mix
están: Enfoque de Programación Lineal y Modelos de Transporte y otros métodos.

1- PLAN DE INVENTARIO CERO.

Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario c
un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en lo
contrataciones, para calcular el número de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes se tiene

Para visualizar la resolución del método se desarrollará un ejemplo:

Randolf, Co. Produce una diversidad de productos similares de recipientes de plástico que se pueden conside
de fabricación son distintos para cada producto, se puede considerar como producto agregado cada recipiente
semestre serán de la siguiente forma.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Jun


Demanda 3091 3718 4446 3964 3562 324

El año anterior se fabricaron 46,349 cajas de distintos modelos. Solamente se trabajaron 265 días y se tuvo u
trabajador en promedio puede hacer

4.16 " 5 cajas/ días-trabajador.

Además se debe considerar que una unidad producida y no vendida se considera como inventario, que tambi
mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es de $ 6 por caja por mes. A principio de cada me
de $475 por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $625 por trabajador. Los
hora, pero a todos se les paga 8 horas de trabajo al día ($18.50/hora x 8 horas / día = $148 /día). En este mom

MODELOS DE FILA DE ESPERA

Con frecuencia, los modelos de fila de espera son útiles para la planificación de la capacidad. Frente a ciertos
pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espe
entre dos trabajos o clientes sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varia de un consumidor
usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes,
la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad mas efec
equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.
El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposición mas completa de las filas de espera. Allí se p
características importantes de un afila de espera, como el tiempo de espera promedio del consumidor y la uti
diferentes diseños de instalaciones. Por ejemplo, una instalación puede estar diseñada para que se forme una
de modo que los consumidores circulen por una o múltiples operaciones. Dadas las capacidades de estas form
evaluaciones de tiempos de espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseños efectivos en términos d
proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera más complejos se re

Líneas de espera

Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden usa
operativas (medidas de desempeño) para una cola.
Las características operativas de interés incluyen las siguientes:
Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema
Cantidad promedio de unidades en la línea de espera
Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de espera más
atendiendo)
Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera
Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servi
Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar decisiones que equilibren l
costo de proporcionar dicho servicio.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA

LINEA DE ESPERA DE UN SOLO CANAL


Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido, para colocar el p
producto. Cuanto llegan más clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la
DISTRIBUCIÓN DE LLEGADAS

Para determinar la distribución de probabilidad para la cantidad de llegadas en un período dado, s


Poisson.

/= Media o cantidad promedio de ocurrencia en un intervalo


e= 2.17828
X= cantidad de ocurrencias en el intervalo

DISTRIBUCIÓN DE TIEMPO DE SERVICIO

El tiempo de servicio es el tiempo que pasa un cliente en la instalación una vez el servicio ha inici
Se puede utilizar la distribución de probabilidad exponencial para encontrar la probabilidad de que
que un tiempo t.
e= 2.17828
μ= cantidad media de unidades que pueden servirse por período

DISCIPLINA DE LA LINEA DE ESPERA

Manera en la que las unidades que esperan el servicio se ordenan para recibirlo.
El primero que llega, primero al que se le sirve
Último en entrar, primero en salir
Atención primero a la prioridad más alta
OPERACIÓN DE ESTADO ESTABLE
Generalmente la actividad se incrementa gradualmente hasta un estado normal o estable. El perío
como período transitorio, mismo que termina cuando el sistema alcanza la operación de estado es
MODELOS DE LÍNEA DE ESPERA DE UN SOLO CANAL CON LLEGADAS DE POISSON Y TI
EXPONENCIALES
A continuación, las fórmulas que pueden usarse para determinar las características operativas de
de un solo canal.

El objetivo de las fórmulas es mostrar cómo se puede dar información acerca de las característica
¿COMO SE PUEDE MEJORAR LA OPERACION DE LINEA DE ESPERA?

Características operativas para el sistema con la tasa media de servicio aumentada a μ=1.2

ANÁLISIS ECONÓMICO DE LAS LÍNEAS DE ESPERA

Antes de que pueda llevarse a cabo un análisis económico de una línea de espera, debe elaborar
incluye el costo de esperar y el costo de servicio.

Cw= costo de esperar por período para cada unidad


L= cantidad promedio de unidades en el sistema
Cs= costo de servicio por período para cada canal
K= cantidad de canales

La forma general de las curvas de costo en el análisis económico de las líneas de espera consiste
conforme aumenta la cantidad de canales; pero con más canales, el servicio es mejor. Como resu
disminuyen conforme se aumenta la cantidad de canales. Puede encontrarse la cantidad de cana
aproximación al diseño de costo total mínimo evaluando el costo total para varias alternativas de d
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