M�todo justo a tiempo

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Para el m�todo de compilaci�n JIT (Just in Time), v�ase Compilaci�n_JIT.

Logo de Toyota.
El m�todo justo a tiempo, �JIT�, (traducci�n del ingl�s Just in Time) es un sistema
de organizaci�n de la producci�n para las f�bricas, de origen japon�s. Tambi�n
conocido como m�todo Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de
materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de
JIT es que los suministros llegan a la f�brica, o los productos al cliente, "justo
a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades
necesarias.1? Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la
materia prima del almac�n a la l�nea de producci�n (en el caso de una f�brica). El
JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la f�brica el
mismo d�a que se instalan en los autos saliendo de la l�nea de producci�n.

Permite reducir el costo de la inversi�n en inventarios, y por p�rdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias.2? Para los clientes del productor, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definici�n del objetivo
del Justo a Tiempo ser�a:

�tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan�.

La producci�n JIT es simult�neamente una filosof�a y un sistema integrado de

gesti�n de la producci�n, que evolucion� lentamente a trav�s de un proceso de
prueba y error a lo largo de un per�odo de m�s de 15 a�os.

En las f�bricas japonesas se estableci� un ambiente adecuado para esta evoluci�n

desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que �eliminaran el
desperdicio�. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad m�nima de equipamiento, materiales, partes,

espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para a�adir valor al producto"
(Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ning�n plan maestro ni ning�n borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la direcci�n del siguiente movimiento.
Creo que s�lo mirando hacia atr�s, somos capaces de entender c�mo finalmente las
piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las �ltimas d�cadas.
As�, despu�s del �xito de las compa��as japonesas durante los a�os que siguieron a
la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atenci�n en una forma de producci�n que, hasta ese momento, se hab�a considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Jap�n y, por tanto,
muy dif�cil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo m�s tarde qued�
demostrado que, si bien la puesta en pr�ctica de los principios y t�cnicas que
sosten�an los sistemas de producci�n JIT requer�an un profundo cambio en la
filosof�a de producci�n, no ten�an como requisito imprescindible una forma de
sociedad espec�fica.

�ndice
1 Fundamentos del proceso
1.1 Recursos flexibles
1.2 Distribuci�n en planta celular
1.3 Sistema "Pull" o "de arranque"
1.4 Producci�n en peque�os lotes
1.5 Reducci�n de los tiempos de fabricaci�n y minimizado de los tiempos de
entrega
1.6 Minimizar el stock
1.7 Tolerancia cero a errores
1.8 Metodolog�a 5 (S)
1.9 Cero paradas t�cnicas
1.10 Adaptaci�n r�pida de la maquinaria. Sistema SMED.
1.11 Metodolog�a TPM
1.12 Producci�n uniforme
1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
1.14 Redes de proveedores
1.15 Mejora continua
1.16 Kanban
2 V�ase tambi�n
3 Referencias
Fundamentos del proceso
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
vers�tiles y de m�quinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ� que los ciclos
de trabajo de las m�quinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado deb�a esperar un cierto tiempo mientras la
m�quina realizaba su funci�n.

Surgi� as� la idea de que un solo operario pod�a manejar varias m�quinas. Para
facilitar la puesta en pr�ctica, las m�quinas se colocaban en paralelo o en forma
de L. Al aumentar paulatinamente el n�mero de m�quinas a cargo de cada empleado,
estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la
l�nea est�n juntos. Al principio todas las m�quinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Result� preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para
realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotaci�n de
puestos espec�ficos. Tambi�n fue necesario efectuar modificaciones en las m�quinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las m�quinas autom�ticamente una vez
que su trabajo hubiera concluido.

Tambi�n se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera

necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul� la adquisici�n de maquinaria de uso m�ltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as� como la dificultad de adaptaci�n de las
m�quinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras m�quinas
estuvieran disponibles.

Distribuci�n en planta celular

Las c�lulas agrupan m�quinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizaci�n de la
maquinaria en cada c�lula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de
U. El trabajo se desplaza por la c�lula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen un camino establecido. La forma en que las c�lulas se distribuyen
facilita la producci�n simult�nea de diferentes productos, y permite que problemas
derivados de las variaciones en el volumen de producci�n puedan ser resueltos
incorporando m�s personal a la c�lula. Como en cada c�lula se elaboran art�culos
similares, el tiempo de adaptaci�n de las m�quinas es peque�o y el tama�o de los
lotes de producci�n puede disminuir.-

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente
las automovil�sticas, es la coordinaci�n entre la producci�n, entrega de
materiales, partes con la elaboraci�n de ensamblados parciales y las necesidades de
la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como
elemento amortiguador de los fallos de coordinaci�n. La respuesta de la producci�n
JIT al problema fue el sistema pull o �de arranque�.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informaci�n, que

caracteriza al tradicional sistema push o �de empuje�. En este �ltimo, se elabora
un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de
trabajo, cada una de las cuales �empuja� posteriormente el trabajo ya realizado
hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estaci�n anterior para retirar de ella los materiales y partes
que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los
operarios de la estaci�n previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la producci�n retirada por la siguiente estaci�n. Si la
producci�n no se retira, los empleados de la estaci�n previa detienen su labor. De
este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producci�n. Se produce
solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan,
sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se consider� necesario establecer un mecanismo de formalizaci�n,
denominado sistema de Kanban (en japon�s, tarjetas).

Producci�n en peque�os lotes

Producir en lotes peque�os resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado,
se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reducci�n de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan m�s interdependientes, lo que permite detectar y resolver
r�pidamente los problemas.

Reducci�n de los tiempos de fabricaci�n y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricaci�n. No se escatima en maquinaria de producci�n. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada m�s. Se reduce el tiempo de terminaci�n (lead
time) de un producto, el cual est� integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las m�quinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas m�s racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producci�n e
instalando m�s capacidad.
El tiempo de adaptaci�n de las m�quinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reducci�n constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tama�o de los lotes
o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tama�o del stock tambi�n obliga a una muy buena relaci�n con los
proveedores y subcontratistas, y adem�s as� ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adem�s con los defectos se tiene entregas
tard�as, y por tanto se pierde el sentido de la filosof�a JIT

Metodolog�a 5 (S)
Art�culo principal: 5S
La metodolog�a 5s tiene por objetivo la creaci�n de lugares de trabajo m�s
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicaci�n se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organizaci�n de los diferentes ambientes
rurales, con el prop�sito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros
realizan su trabajo.

Representan principios b�sicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas t�cnicas
Se busca que las m�quinas no tengan aver�as, ni tiempos muertos en recorridos, ni
tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptaci�n r�pida de la maquinaria. Sistema SMED.

Art�culo principal: SMED
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparaci�n) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en
las m�quinas aportando ventajas competitivas para la empresa.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

Separar la adaptaci�n interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la m�quina est� detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la m�quina est� a�n funcionando. Para cuando la m�quina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado
la adaptaci�n externa, y est�n preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta
idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptaci�n interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
Simplificar todos los aspectos de la adaptaci�n. Las actividades de adaptaci�n
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando
las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptaci�n interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
Realizar las actividades de adaptaci�n en paralelo, o eliminarlas totalmente.
A�adir una persona extra al equipo de adaptaci�n puede reducir sensiblemente el
tiempo de configuraci�n. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardar�a una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptaci�n es �til confiar la labor de
mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser �til
grabar en v�deo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar
los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, ser� necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente.

Metodolog�a TPM
Art�culo principal: Mantenimiento productivo total
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptaci�n del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
a�adido la palabra �Total� para especificar que el conjunto del personal de
producci�n debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que
deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos,
preparaci�n de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma
separada. Esta situaci�n genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en
relaci�n con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando
a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induci�ndolos a prevenir aver�as y,
en definitiva involucr�ndoles en el objetivo m�s general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en pr�ctica con rapidez y supone

enseguida una reducci�n considerable de la falta de disponibilidad de las m�quinas,
al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y
reduce los costes.

Llevar un sistema estad�stico y un Control Estad�stico de Procesos para verificar

la evoluci�n y regularidad en la evoluci�n de las m�quinas forma parte tambi�n del
TPM.

Producci�n uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de producci�n uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de producci�n de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las c�lulas de producci�n de componentes. Las peque�as
variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema
Kanban. Sin embargo, cambios m�s bruscos terminan provocando la acumulaci�n de
existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los
objetivos de producci�n. Una v�a para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pron�sticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la
medida de lo posible, la producci�n a lo largo del horizonte de planificaci�n. No
se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los d�as, sino de
mezclar peque�as cantidades de distintos productos en la producci�n diaria. As� se
consigue producir algo de cada art�culo todos los d�as, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambi�n estabilizar la producci�n
de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de
producci�n.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias caracter�sticas del sistema promueven la elevaci�n
de los niveles de calidad. As�, la producci�n en peque�os lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es
alcanzar el �cero defectos�, para lo que es preciso identificar los problemas de
calidad en la fuente (tambi�n llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un
producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad
de los inspectores a los operarios, d�ndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los
trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o
detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada d�a se van anotando, y
se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar
tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es
clave para el �xito de la producci�n JIT.

Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema
JIT.3? Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de
calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar
entregas frecuentes de peque�os lotes de partes o componentes. Una de las creencias
m�s extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de
mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo
es cierto si los proveedores no aplican tambi�n el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y
segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producci�n,
de la asistencia en cuestiones de ingenier�a y administraci�n, y en general, de los
beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producci�n justo a tiempo.

Algunas de las tendencias recientes de las pol�ticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente.

Emplear camiones peque�os, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
Establecer peque�os almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con
otros proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa
de entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo
en lugar de por entregas.
Mejora continua
La producci�n JIT es un sistema pr�ctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la producci�n mediante la aplicaci�n del m�todo de prueba
y error. El �ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el
m�s definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptaci�n, los niveles
de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producci�n ajustada es un
sistema que se encuentra en una situaci�n de permanente evoluci�n, esto es, de
mejora continua.

Kanban
Art�culo principal: Kanban
Kanban (del japon�s: kanban, usualmente escrito en kanji ?? y tambi�n en
katakana ????, donde kan, ? ??, significa "visual," y ban, ? ??, significa
"tarjeta" o "tablero") es un t�rmino que es utilizado en el mundo de la fabricaci�n
para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales
de una l�nea de producci�n. Las tarjetas act�an de testigo del proceso de
producci�n.

V�ase tambi�n
Sistema de producci�n
Monozukuri
Mantenimiento productivo total
Supplier Relationship Management
5S
Lean manufacturing
Genba