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DOCÊNCIA EM INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS SAÚDE
DOCÊNCIA EM
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
SAÚDE
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil Triagem Organização LTDA ME Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167

P842i

Portal Educação

Introdução à gestão de pessoas / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação, 2012.

153p. : il.

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-8241

1. Administração de empresas. 2. Gestão de pessoas. I. Portal Educação. II. Título.

CDD 658.3

1
1
ISBN 978-85-8241 1. Administração de empresas. 2. Gestão de pessoas. I. Portal Educação. II. Título. CDD
SUMÁRIO 1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO 6 1.1 HUMANIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 6 1.2

SUMÁRIO

1

COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO

6

1.1

HUMANIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6

1.2

AS PESSOAS SÃO DIFERENTES

11

1.2.1

Aspectos inatos das diferenças individuais

13

1.2.2

Características Físicas Inatas

13

1.2.3

Características Físicas Adquiridas

14

1.2.4

Fatores psicológicos

15

1.2.4.1Inteligência e Capacidade

17

1.2.4.2Sentimentos e Emoções

19

1.2.4.3Experiências Vividas

 

21

1.2.5

Fatores Sociais

24

2

AVALIANDO O DESEMPENHO HUMANO

29

2.1

ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO

31

2.2

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE DESEMPENHO

35

2.3

TABUS QUANTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

38

3

ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

42

3.1

AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

42

3.2

AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO

44

3.3

AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO

45

2
2
44 3.3 AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO 45 2 3.4 QUEM AVALIA O DESEMPENHO DE QUEM?

3.5

AVALIAÇÃO CONJUNTA

50

3.5 AVALIAÇÃO CONJUNTA 50 3.6 APRECIAÇÃO CRÍTICA 53 4 O ATO DE AVALIAR   55 4.1

3.6

APRECIAÇÃO CRÍTICA

53

4

O ATO DE AVALIAR

 

55

4.1

A PERCEPÇÃO SOCIAL

56

4.2

FATORES CONTINGENTES AO ATO DE AVALIAR

62

4.2.1

Fatores de ordem individual

63

4.2.2

Fatores

de

Ordem Social

66

5

O CICLO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

69

5.1

DIFERENÇA ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E

AVALIAÇÃO DE CARGOS

 

70

5.1.1

Avaliação de Potencial

70

5.1.2

Avaliação de Cargos

70

5.2

FINALIDADE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

72

6

CONCEITOS ENVOLVIDOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

74

7

APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

78

7.1

PLANEJANDO

UMA ESTRATÉGIA

78

7.1.1

Primeira etapa: conhecer e preparar a organização

78

7.1.2

Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão

82

7.1.3

Terceiro momento: Avaliação dos resultados

83

7.1.4

Quarto Momento: Comitê de Avaliação

84

7.1.5

Quinto momento

 

85

8

PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

86

8.1

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECURSOS HUMANOS

90

3
3
8.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECURSOS HUMANOS 90 3 9 A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO

9.1

COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS

96

9.1 COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS 96 9.2 COMPARAÇÃO BINÁRIA 97 9.3 ESCOLHA FORÇADA

9.2

COMPARAÇÃO BINÁRIA

97

9.3

ESCOLHA FORÇADA

99

9.4

ESCALA GRÁFICA

101

9.5

FRASES DESCRITIVAS

107

4
4

9.6

INCIDENTES CRÍTICOS

109

9.7

PESQUISA DE CAMPO OU REVISÃO DE CAMPO

111

9.8

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES

114

9.9

MÉTODO

COMBINADO

116

10

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS

117

10.1

OS OBJETIVOS

117

10.2

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO

119

10.2.1O Estilo de Liderança Adequado

121

10.3 O ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO

122

10.4 PASSO A PASSO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

124

10.5 A MOTIVAÇÃO

 

127

10.5.1Necessidades Fisiológicas

130

10.5.2Necessidades

de Segurança

130

10.5.3Necessidades Sociais

131

10.5.4Necessidades de Estima

131

10.5.5Necessidade de Autorrealização

132

10.6 INSTRUMENTOS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

134

10.7 ACULTURA ORGANIZACIONAL E A AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS

138

10.7 ACULTURA ORGANIZACIONAL E A AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS 138 10.8 LIMITAÇÕES DO MÉTODO POR OBJETIVOS 139

11

TREINAMENTO DOS AVALIADORES

141

11 TREINAMENTO DOS AVALIADORES 141 11.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO DOS AVALIADORES 142 11.2 FASES DO TREINAMENTO

11.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO DOS AVALIADORES

142

11.2 FASES DO TREINAMENTO DE AVALIADORES DE DESEMPENHO

144

11.3 PROGRAMA DE TREINAMENTO DE AVALIADORES

149

REFERÊNCIAS

152 5

152 5
DE AVALIADORES DE DESEMPENHO 144 11.3 PROGRAMA DE TREINAMENTO DE AVALIADORES 149 REFERÊNCIAS 152 5
1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO Neste primeiro Módulo, se estará analisando como se estabelece o

1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO

Neste primeiro Módulo, se estará analisando como se estabelece o comportamento humano. Tais conhecimentos serão fundamentais para que se compreendam as premissas da Avaliação de Desempenho no ambiente organizacional.

1.1 HUMANIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6
6

Compreende-se que a Avaliação de Desempenho implica em examinar diferentes condicionantes que, num contínuo, se estendem desde o sentido e entendimento das palavras Avaliação e Desempenho, perpassando pelas seguintes perguntas:

Por que avaliar desempenho?

Por que, no geral, os sistemas de Avaliação de Desempenho têm vida curta nas

organizações?

Por que fracassam muitas vezes antes mesmo de serem colocados em prática?

Será que avaliar desempenho é necessariamente preciso?

Sem dúvida, tais variáveis já demonstram a complexidade que se constituiu a

abordagem desta temática.

Estudar o comportamento humano envolve processos psicológicos próprios do ser humano. Ao mesmo tempo em que ele deseja saber da opinião do outro sobre si, ele a nega ou rejeita. Deseja expressar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de fazê-lo.

Atualmente, muito se conhece do ser humano, como ele se desenvolve, a estrutura da sua personalidade, a relação com os fatores ambientais, como constrói sua matriz de identidade e como ela é moldada a partir do desenvolvimento da autoimagem e autoestima do sujeito.

sua matriz de identidade e como ela é moldada a partir do desenvolvimento da autoimagem e
FIGURA 1: COMPORTAMENTO HUMANO 7 FONTE: Disponível em:

FIGURA 1: COMPORTAMENTO HUMANO

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7

FONTE: Disponível em:

<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi

nterpesso.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

A partir do repertorio de conhecimento já existente, pode-se observar, entender, interpretar e até mesmo prognosticar o comportamento humano a nível individual e coletivo, com razoável segurança.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), um aspecto da dinâmica do comportamento humano e que interessa, considerando o assunto Avaliação de Desempenho, diz respeito à busca permanente pelo ser humano do seu centro.

Trata-se, segundo os autores, de trilhar o caminho do autodesenvolvimento, do encontro real do indivíduo consigo mesmo, processo o qual Jung denominou de individuação e que implica na possibilidade de uma realização mais plena do ser humano e do alcance daquele estado pessoal tão almejado e tão raramente atingido chamado felicidade.

mais plena do ser humano e do alcance daquele estado pessoal tão almejado e tão raramente
É essa dinâmica em buscar o próprio centro, o próprio eixo, e a consciência ou

É essa dinâmica em buscar o próprio centro, o próprio eixo, e a consciência ou sensibilidade quanto aos possíveis desvios é que leva as pessoas a procurarem mecanismo, os mais diversificados, no sentido de conquistá-lo.

FIGURA 2: COMPORTAMENTO HUMANO

no sentido de conquistá-lo. FIGURA 2: COMPORTAMENTO HUMANO 8 FONTE: Disponível em: < http://3.bp.blogspot.com/_X-
8
8

FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_X- J7Ee1t_jQ/Sh2VFYEOx4I/AAAAAAAAADM/XrZiPVO_b9U/s320/Dia+da+Psicologia.jpg>. Acesso em: 18

maio 2010.

Porém, é no quotidiano da vida de cada um, pelas múltiplas oportunidades de interação com as outras pessoas e consequentemente de reciprocidade de feedbacks e julgamentos, que reside talvez à possibilidade mais próxima da realização do encontro do

de feedbacks e julgamentos, que reside talvez à possibilidade mais próxima da realização do encontro do
indivíduo consigo mesmo. A condição para que isso se efetive é a de que a

indivíduo consigo mesmo. A condição para que isso se efetive é a de que a pessoa esteja interessada e atenta em aproveitar os momentos e as situações que vivencia para realizar esse mergulho interior.

A experiência no quotidiano implica situações menos previsíveis e programadas, sendo o único suporte para o indivíduo a crença e a convicção de que ele pode e vai conseguir esse aprofundamento. É, portanto, neste sentido, um caminho muito mais solitário.

Assim sendo, considerando que o desenvolvimento da estrutura comportamental do ser humano se dá pela interação entre elementos intrínsecos e extrínsecos a sua constituição, que gera ao longo do processo a imagem que o indivíduo tem de si e o afeto que sente por si mesmo, torna-se natural que deseje e recuse ao mesmo tempo situações que confirmem, coloquem em xeque ou contrariem sua autoimagem e autoestima. Deseja porque essas situações podem significar a referência, o padrão de que necessita para se aproximar do seu próprio centro e recusa porque podem mostrar-lhe a distância em que se acha dele.

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Ao se considerar que o trabalho é uma situação de vida que muito frequentemente está organizada em contextos sociais específicos, as empresas, e que o relacionamento interpessoal, mesmo que cordial, reveste-se de uma capa de formalismo, é de supor e entender que o contato entre as pessoas tenha um cunho mais artificial que espontâneo e autêntico.

FIGURA 3: COMPORTAMENTO HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://www.meionorte.com/imagens/COL239-20080616104730.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.meionorte.com/imagens/COL239-20080616104730.jpg>.
Acesso em: 18 maio 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.meionorte.com/imagens/COL239-20080616104730.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
Não rara, são as vezes que, consequentemente, as oportunidades de trocas, feedbacks , e avaliações

Não

rara,

são

as

vezes

que,

consequentemente,

as

oportunidades

de

trocas,

feedbacks, e avaliações interpessoais e união são aproveitadas ou não são verdadeiras. Isso se

dá em função de que as pessoas levam dentro de si, qualquer que seja o contexto que frequentam, os sinais de suas lutas mais íntimas, suas buscas e seus desejos mais secretos, a despeito da necessidade comum a todo ser humano de atingir sua totalidade.

Assim sendo, dividir-se, compartilhar-se com o outro se torna uma tarefa difícil, ou em alguns casos, impossível. Com base nesta argumentação, pode-se caracterizar a Avaliação de Desempenho em termos institucionais, como o processo que prove oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento.

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Dessa forma, o processo de Avaliação de Desempenho nas organizações implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera na qual as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontânea, franca e confiante.

FIGURA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/imagens/figura-72a.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/imagens/figura-72a.jpg>.
Acesso em: 18 maio 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/imagens/figura-72a.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
Conforme esclarecem Bergamini & Beraldo (2005), a Avaliação de Desempenho constituiu-se muito mais numa questão

Conforme esclarecem Bergamini & Beraldo (2005), a Avaliação de Desempenho constituiu-se muito mais numa questão de atitude do que técnica.

Deve-se também considerar que, quanto mais saudável for o contexto da empresa, mais desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Por consequência, quanto menos saudáveis mais obstáculos existirão.

A estratégia, então, poderá ser a implementação, na empresa, de um processo de Avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais sofisticado, que forneça, portanto, a organização, a proteção de que necessita para tratar do assunto.

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A função desse instrumental seria então de objeto intermediário no sentido de preparar a organização para ir conquistando gradativamente a remoção dos obstáculos à interação entre as pessoas.

Compreendida dessa forma, a Avaliação de Desempenho nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho.

1.2 AS PESSOAS SÃO DIFERENTES

Sabe-se que o processo de autoconhecimento implica numa atitude introspectiva, caracterizada por uma investigação voluntária de si mesmo, no sentido da descoberta e da visualização do que se é, como se é e por que se é de determinada maneira.

Para isso, torna-se necessário entender a diferença individual de cada um em relação aos demais. Significa pesquisar para concluir pelo desenho do modelo da estrutura de personalidade típico de cada pessoa.

Significa, também, conhecer qual o grau de dificuldade que se sente diante de determinada tarefa, quais atividades realiza com maior facilidade, diante de quais situações se é

se sente diante de determinada tarefa, quais atividades realiza com maior facilidade, diante de quais situações
atingido emocionalmente e de que tipo são essas emoções, que objetivos são perseguidos e qual

atingido emocionalmente e de que tipo são essas emoções, que objetivos são perseguidos e qual grande projeto de vida se tem.

Fundamentalmente, considera-se que as pessoas apresentam diferenças individuais por dois grandes motivos, que seriam:

Já nasceram diferentes umas das outras. São as chamadas variáveis inatas,

responsáveis por ser o indivíduo como é desde o momento em que nasce.

Passam ao longo do tempo por experiências de vida diferentes. São as

chamadas variáveis adquiridas, responsáveis pela modelagem da bagagem constitucional, numa

estrutura de personalidade com feições únicas em cada indivíduo. Conclui-se, portanto, que a personalidade de cada um é, então, a resultante das variáveis inatas em interação com as experiências vividas.

FIGURA 4: PESSOAS SÃO DIFERENTES

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experiências vividas. FIGURA 4: PESSOAS SÃO DIFERENTES 12 FONTE: Disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_iyQ-

FONTE: Disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_iyQ-

sFLh95U/SEz5BnCRZ1I/AAAAAAAABN0/yywXj6NDEVo/s400/diferentes.bmp>. Acesso em: 18 maio

2010.

sFLh95U/SEz5BnCRZ1I/AAAAAAAABN0/yywXj6NDEVo/s400/diferentes.bmp>. Acesso em: 18 maio 2010.

1.2.1

Aspectos inatos das diferenças individuais

1.2.1 Aspectos inatos das diferenças individuais Podem-se considerar dois grupos de fatores que podem ser atribuídos

Podem-se considerar dois grupos de fatores que podem ser atribuídos como inatos, que seriam:

Fatores de constituição física, tanto somáticos como fisiológicos;

Fatores de ordem psicológica, tanto intelectuais como afetivo-emocionais e

outros.

1.2.2 Características Físicas Inatas

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13

Compreende-se que uma das importantes variáveis na estruturação da personalidade consiste nos fatores somáticos ou de constituição física, e os fatores fisiológicos ou de funcionamento dos órgãos.

Podem-se perceber variáveis como, sexo, acuidade sensorial, força física e outras, que podem determinar formas peculiares de comportamento.

Importantes pesquisas desenvolvidas pela psicofarmacologia revelam fenômenos de grande significado na interpretação do comportamento humano, quando da impregnação de determinadas drogas no organismo, tais como excitantes, depressivos, estabilizadores psíquicos e alucinógenos. Percebe-se que atualmente, existem diferentes drogas farmacológicas que podem aumentar, diminuir ou suprimir rapidamente sintomas ansiosos.

Torna-se claro, portanto, que os constituintes físicos podem influenciar de maneira significativa o modo de ser de cada pessoa, de forma direta. Tais fatores podem também influenciar de forma indireta o comportamento das pessoas quando a aparência física determina, por exemplo, níveis de autoestima depreciativos. Neste último caso, pelo fato de não aceitar um defeito físico muito evidente, a pessoa pode passar a apresentar um tipo de sociabilidade difícil.

de não aceitar um defeito físico muito evidente, a pessoa pode passar a apresentar um tipo
Observa-se que muitos comportamentos psicológicos de compensação são desenvolvidos a partir de um defeito físico.

Observa-se que muitos comportamentos psicológicos de compensação são desenvolvidos a partir de um defeito físico. É comum encontrar pessoas que, sendo fisicamente incapazes, desenvolvem intenso trabalho intelectual. Enquanto alguns sujeitos, compensando seus defeitos físicos, conseguem suplantá-lo, outros sucumbem a ele, tornando-se socialmente inadequados.

1.2.3 Características Físicas Adquiridas

14
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Constata-se que, embora muitos comportamentos específicos sejam determinados por fatores físicos inatos, hereditários ou congênitos, modificações comportamentais se verificam, também, a partir de determinantes físicos adquiridos durante a vida de cada sujeito.

Dessa forma, longos períodos de doença física podem precipitar orientações vivenciais diferenciadas das anteriores. Pessoas que passam a serem deficientes físicos, depois de longo tempo de vida física íntegra, modificam sua maneira peculiar de enfrentar situações de vida. Com isso, é importante destacar que diferenças individuais de comportamento podem ser oriundas também de doenças físicas adquiridas.

destacar que diferenças individuais de comportamento podem ser oriundas também de doenças físicas adquiridas.
FIGURA 5: CARACTERÍSTICAS ADQUIRIDAS 15 FONTE: Disponível em: <http://www.tracetech.net.br/img/img_empresa.gif>.

FIGURA 5: CARACTERÍSTICAS ADQUIRIDAS

15
15

FONTE: Disponível em: <http://www.tracetech.net.br/img/img_empresa.gif>. Acesso em: 18 maio

2010.

Nas organizações, a necessidade desse conhecimento fundamenta a importância dos exames médicos admissionais e mesmo avaliações periódicas da saúde das pessoas ao longo da vida na empresa.

Quedas inexplicáveis de produtividade, má qualidade de trabalho, elevação de índices de acidentes nas empresas podem ter sido causados por deficiências sensoriais, carências alimentares ou qualquer outro tipo de incidente na história etiológica do organismo das pessoas.

Fatores físicos podem modificar a atuação do indivíduo os quais irão determinar queda nos índices de eficiência em qualquer atividade de sua vida produtiva.

1.2.4 Fatores psicológicos

determinar queda nos índices de eficiência em qualquer atividade de sua vida produtiva. 1.2.4 Fatores psicológicos
Constata-se que longas discussões acadêmicas já se desenrolaram a respeito da hereditariedade dos constituintes

Constata-se que longas discussões acadêmicas já se desenrolaram a respeito da hereditariedade dos constituintes psíquicos da personalidade. Isso demonstra que as pesquisas da Psicologia, sociologia e medicina não chegaram a conclusões consistentes e definitivas.

Constata-se que os constituintes psíquicos, que usualmente determinam tipos especiais de comportamento, são inúmeros. Acompanhando as descobertas da psicologia, especialmente aquelas feitas por meio dos testes psicológicos, a cada dia um fator novo se dá a conhecer.

FIGURA 6: FATORES PSICOLÓGICOS

novo se dá a conhecer. FIGURA 6: FATORES PSICOLÓGICOS 16 FONTE: Disponível em:
16
16

FONTE: Disponível em: <http://www.centermaq.com/image/img_empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

PSICOLÓGICOS 16 FONTE: Disponível em: <http://www.centermaq.com/image/img_empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
Dessa forma, são incontáveis os fatores. Como recurso didático é possível classificá- los em grandes

Dessa forma, são incontáveis os fatores. Como recurso didático é possível classificá- los em grandes grupos que seriam:

Os fatores intelectuais;

 

Os fatores emocionais;

As necessidades ou interesses motivacionais.

 

Tais

elementos,

uma

vez

considerados

formadores

básicos

do

psiquismo, são

conceituados como potencial de ação. Por exemplo, o comportamento emocional repousa no potencial afetivo como sendo sua estrutura básica de ação.

1.2.4.1 Inteligência e Capacidade

17
17

Segundo Bergamini & Beraldo (2005), a inteligência consiste num conceito utilizado e definido de muitas maneiras diferentes. Algumas pessoas a definem como capacidade para adaptarem-se a novas circunstâncias, outras, como capacidade de aprender ou como capacidade para lidar com material complexo e abstrato.

Uma das principais preocupações em conceituar inteligência reside nos testes psicológicos. Sabe-se que quanto maior for o nível mental do indivíduo, tanto maior será sua possibilidade de sucesso em atividades em geral, ou em atividades específicas. Muitas pesquisas foram realizadas e conseguiram determinar elevada correlação entre os resultados dos testes de inteligência e o sucesso em vários campos de atividade, inclusive no trabalho.

Tais pesquisas consideravam dois tipos principais de medida de eficiência no trabalho. Essas pesquisas consideravam dois tipos de medida de eficiência no trabalho. Uma refere-se ao período de treinamento para o emprego e outra, a realização efetiva do trabalho, depois de completado o período de treinamento.

de treinamento para o emprego e outra, a realização efetiva do trabalho, depois de completado o
Pode-se, desta forma, concluir que as diferentes habilidades do homem, quando se evidenciam por meio

Pode-se, desta forma, concluir que as diferentes habilidades do homem, quando se evidenciam por meio do trabalho ou na escola, revelam até certo ponto inteligência, tal como é avaliada pelos testes psicológicos específicos.

FIGURA 7: INTELIGÊNCIA E CAPACIDADE

18
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específicos. FIGURA 7: INTELIGÊNCIA E CAPACIDADE 18 FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://www.lgrinformatica.com.br/imagens/empresa.jpg>. Acesso em: 18

maio 2010.

Por fim, sabe-se que a inteligência não só se compõe de um fator de sucesso em geral, como também possui habilidades específicas indicadas por teóricos, tais como:

A habilidade numérica;

A fluência verbal,

A lógica verbal;

A memória;

O raciocínio;

A percepção espacial, dentre outras.

fluência verbal, • A lógica verbal; • A memória; • O raciocínio; • A percepção espacial,
São estas habilidades específicas as principais responsáveis pelo sucesso do indivíduo em determinadas áreas de

São estas habilidades específicas as principais responsáveis pelo sucesso do indivíduo em determinadas áreas de atuação, conforme o seu perfil psicológico, desenhado pelos diferentes níveis dessas aptidões.

1.2.4.2 Sentimentos e Emoções

Constituem

também

características

notáveis

das

diferenças

individuais

de

19
19

comportamento, em qualquer situação aquelas conhecidas como afetividade ou emoção.

Conforme ressaltam Bergamini & Beraldo (2005), nada se concluiu definitivamente a respeito da hereditariedade dos traços emocionais na estruturação da personalidade de cada um. Porém, sabe-se que estes se diferenciam de pessoa para pessoa, que sua manifestação é geralmente acompanhada por uma alteração fisiológica no funcionamento do organismo e que muito tem a ver com a vivência de cada um, e que estão intimamente ligados ao processo de educação pelo qual as pessoas passam.

Constata-se que são as emoções que valorizam os acontecimentos ocorridos as pessoas. Neste sentido, as emoções se configuram como potencial de ação. Observa-se que, de acordo com a conotação afetiva positiva, ou seja, prazer ou negativa, o desprazer, o indivíduo apresenta um comportamento de busca ou de fuga, de vinculação ou desvinculação pessoal da situação que está vivenciando.

vezes

correlacionados. Observa-se ainda, que um alto grau de tensão significa muito, que provavelmente, um sentimento ainda mais intenso.

A

intensidade

de

sentimento

e

o

nível

de

tensão

interna

estão

muitas

É possível perceber que as emoções se configuram como poderosas reações que exercem efeitos motivadores sobre o comportamento humano. Tais emoções são reações fisiológicas que influem na percepção, aprendizagem e no desempenho do ser humano.

Tais emoções são reações fisiológicas que influem na percepção, aprendizagem e no desempenho do ser humano.
É comum de se observar as diferentes situações de um desempenho produtivo, quando os sentimentos

É comum de se observar as diferentes situações de um desempenho produtivo, quando os sentimentos que envolvem a situação são positivos. O indivíduo que se sente afetivamente atraído pela atividade que desenvolve apresenta, em geral, maiores níveis de desempenho.

De maneira inversa, aquele que a reconhece como afetivamente negativa ou aversiva, terá maior tendência a criar problemas que se evidenciem por meio de conflitos interpessoais com as pessoas que o cercam.

20
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Bergamini & Beraldo (2005), destacam também que as emoções estão intimamente ligadas ao maior ajustamento do indivíduo consigo mesmo, ao ambiente físico onde está e a aos grupos com os quais convive.

FIGURA 8: SENTIMENTOS E EMOÇÕES

com os quais convive. FIGURA 8: SENTIMENTOS E EMOÇÕES FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://www.sttei.pt/userfiles/image/Empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio

2010.

E EMOÇÕES FONTE: Disponível em: <http://www.sttei.pt/userfiles/image/Empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.
Já o desajustamento será muito facilmente traduzido por emoções desagradáveis e vivenciais incômodas, que nem

Já o desajustamento será muito facilmente traduzido por emoções desagradáveis e vivenciais incômodas, que nem sempre o indivíduo suplantará com êxito. Por fim, a experiência emocional consiste num padrão organizado de sentimentos, para o qual contribuem a percepção de estados e processos do corpo, a percepção da expressão de ações de ajustamento.

Krech (2004) destaca que são praticamente incontáveis os estados afetivos e emocionais que um indivíduo pode vir a sentir. Os principais estariam organizados da seguinte forma:

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Emoções primárias: alegria, medo, pesar;

Emoções referentes à estimulação sensorial: dor, náusea, aversão, prazer.

Emoções ligadas à autoestima: vergonha, orgulho, culpa.

Emoções ligadas a outras pessoas: amor, ódio, piedade.

Emoções contemplativas: humor, beleza, admiração.

Disposições: tristeza, angústia, entusiasmo.

Torna-se, então, praticamente impossível enumerar todas as emoções que alguém possa ser capaz de sentir. Todavia, ao subdividi-las, é possível ter uma noção a respeito da riqueza deste aspecto como fator constituinte da personalidade dos indivíduos.

É possível também imaginar o quanto pode ele influir na determinação das diferenças individuais de comportamento.

1.2.4.3 Experiências Vividas

Observa-se que com o decorrer dos anos, o indivíduo vai vivendo uma série de situações que se constituem em material a ser incorporado em suas estruturas inatas. Tais conteúdos psíquicos poderão, ao serem introjetados na estrutura básica da personalidade, mudar-lhe algumas feições, embora não a alteram fundamentalmente.

introjetados na estrutura básica da personalidade, mudar-lhe algumas feições, embora não a alteram fundamentalmente.
É possível identificar que, quem apresenta uma característica fundamental de introversão, por meio de sua

É possível identificar que, quem apresenta uma característica fundamental de introversão, por meio de sua convivência grupal, poderá atenuar esses traços. Porém, será sempre um tipo mais fechado do que um elemento caracteristicamente extrovertido. Tais experiências vividas não destroem completamente as características pessoais.

Atualmente, dentre os pesquisadores, não existe mais dúvidas a respeito da importância da fase infantil como alicerce básico sobre o qual se estruturam as experiências adolescentes. Essas, por sua vez, servem de reduto básico no qual as vivências adultas assentam suas bases. Indiretamente às características do comportamento na fase evolutiva culmina pela maturidade e trazem consigo o funcionamento básico da infância e adolescência.

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Assim sendo, diferentes comportamentos atuais, nada mais são do que a somatória de todo um conjunto de anos de situações que foram sendo vividos e, por conseguinte, foram marcando de forma indelével a personalidade de cada um.

Dessa forma, deve-se, portanto salientar que a infância constitui um período muito fértil e vulnerável as influências sociais. Todos os acontecimentos vividos nesta época marcam muito mais que na adolescência e na idade adulta.

Outros aspectos característicos são o relacionamento inadequado entre os pais, a rejeição ou superproteção da criança, a disciplina excessiva ou insuficiente e o ambiente familiar em si, possivelmente determinarão na fase adulta formas de comportamentos específicos, como se podem comprovar quando se examina a história de vida das pessoas.

Muitas situações relacionadas à insegurança no adulto podem ser oriundas da superproteção da família, bem como tipos muito rígidos para consigo mesmos e para com os outros podem ser explicados em decorrência de uma disciplina intransigente a que se foi submetido na infância (Bergamini & Beraldo, 2005).

Constata-se que as vivências ou experiências adquiridas são as responsáveis pela mudança da fisionomia psíquica por intermédio dos tempos. Conforme se tenham apresentado ao indivíduo, ele poderá servir-se delas para caminhar no sentido da maturidade psíquica e estruturação normal de sua personalidade ou, ainda, poderá ater-se no processo de maturação e incluir para uma desintegração de personalidade, em linha de desajustamento neurótico ou mesmo psicótico.

e incluir para uma desintegração de personalidade, em linha de desajustamento neurótico ou mesmo psicótico.
FIGURA 9: EXPERIÊNCIAS VIVIDAS 23 FONTE: Disponível em:

FIGURA 9: EXPERIÊNCIAS VIVIDAS

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FONTE: Disponível em:

<http://3.bp.blogspot.com/_EK6irAfTtL0/SwFNKLoT5xI/AAAAAAAAAB8/gZ0DWmWN2EE/s1600/

empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Evidencia-se que, sempre que um fato desagradável ocorrer na vida de uma pessoa, este poderá ocasionar-lhe problemas na maturidade. Uma criança rejeitada afetivamente na infância terá, possivelmente, dificuldade na vida adulta, em acreditar que seja merecedora do amor dos demais, tornando-se então desconfiada, distante e agressiva.

Todo esse processo de influências ambientais na formação ou estruturação da personalidade de uma pessoa modela e sedimentam as potencialidades do indivíduo adulto. Caracteriza também o que se convencionou chamar de estilo comportamental, o qual poderia ser

do indivíduo adulto. Caracteriza também o que se convencionou chamar de estilo comportamental, o qual poderia
então definido como um conjunto de comportamentos, atitudes e valores que traduzem a filosofia de

então definido como um conjunto de comportamentos, atitudes e valores que traduzem a filosofia de vida de uma pessoa, ou seja, a janela através da qual cada um, experiência a própria vida.

As vivências do indivíduo são, dessa forma, resultantes da sua interação com o ambiente, integrado por variáveis ecológicas, culturais e ou sociais, sendo estas últimas as mais significativas na formação da estrutura de personalidade de uma pessoa.

1.2.5 Fatores Sociais

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Da mesma forma que as características físicas e as psíquicas, os fatores de ordem social também são importantes e significativos na formação de uma fisionomia peculiar de personalidade dos indivíduos.

Pode-se considerar como fatores de ordem social, formadores da personalidade, todas as experiências vividas socialmente e incorporadas no substrato psicossomático. Compreende- se que o psiquismo humano recebe e incorpora tudo o que acontece com cada indivíduo, trabalha sobre este material, transformando-o em conteúdo, integrando-o ao repertório psíquico da pessoa.

É como se houvesse um registro de tudo o que se passa ao redor de cada indivíduo. Tal influência do meio social pode se dar de duas maneiras principais, que seriam:

Por aculturação, ou seja, aquela que é transmitida a criança sistematicamente,

por meio dos conselhos dos mais velhos, dos professores e dos livros. Trata-se da educação formal caracterizada pela influência do adulto sobre a criança.

Por socialização, ou seja, aquela feita assistematicamente, por meio da

incorporação de padrões dos grupos aonde a pessoa vai passando ao longo dos anos, como, por exemplo, os de recreação, esporte, religião, dentre outros. Trata-se, portanto, neste caso, da educação informal.

por exemplo, os de recreação, esporte, religião, dentre outros. Trata-se, portanto, neste caso, da educação informal.
Supõe-se uma superioridade da educação informal sobre a educação formal na estruturação da personalidade. FIGURA

Supõe-se uma superioridade da educação informal sobre a educação formal na estruturação da personalidade.

FIGURA 10: FATORES SOCIAIS

estruturação da personalidade. FIGURA 10: FATORES SOCIAIS 25 FONTE: Disponível em:
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FONTE: Disponível em: <http://www.passosnet.com.br/images/na_empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Relacionando sobre o comportamento das pessoas no trabalho em organizações, o entendimento dessas influências também se coloca, ainda que a maioria dos indivíduos quando ingressa numa empresa para trabalhar, já esteja com sua personalidade estruturada ou em fase final de estruturação, uma vez que, cronologicamente se encontra em final da adolescência ou então na idade adulta.

A importância do ambiente sobre o indivíduo que trabalha em organizações tem sido salientada no campo da Psicologia Empresarial, por meio de inúmeros estudos, como por exemplo, as pesquisas de moral de grupo, que evidenciam o maior ou menor ajustamento do indivíduo ao trabalho a partir de elementos contidos no contexto empresarial.

evidenciam o maior ou menor ajustamento do indivíduo ao trabalho a partir de elementos contidos no
Interesses e Motivações Pessoais Observa-se que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas

Interesses e Motivações Pessoais

Observa-se que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os motivos humanos divergem de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade de comportamento característica de cada um em buscar atingir esses objetivos.

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Toda pessoa tem determinadas necessidades e desejos. Quando estimulados, dão origem a um comportamento que é dirigido para objetivos considerados como possíveis de serem satisfeitos.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), se as necessidades e os desejos das pessoas, isto é, seus motivos, fossem limitados em número e pudessem ser identificados e medidos segundo a importância relativa, seria possível estruturar uma organização na qual o empregado melhor satisfizesse suas necessidades e desejos, contribuindo dessa forma, para os objetivos globais da organização.

Pode-se também considerar que a motivação consiste num fenômeno humano responsável pelo dinamismo do indivíduo nas situações que vivência e nele determina um movimento no sentido de evoluir do menos para o mais, de amadurecer pessoalmente e estar sempre exibindo um comportamento de busca.

O processo motivacional é inerente a todo ser humano. A conduta de busca manifesta pelas pessoas no sentido de atender as suas carências é algo comum a todo o ser humano.

O que de fato difere e caracteriza a especificidade do processo é a forma pela qual cada um, busca satisfazer essas carências. Tal forma típica de cada pessoa atender as suas necessidades se explicita pelo interesse que ela demonstra, mais ou menos intensamente dirigido aos objetos, pessoas e fenômenos do mundo em que vive e que é produto de sua personalidade ou individualidade global.

aos objetos, pessoas e fenômenos do mundo em que vive e que é produto de sua
A motivação pode ser, portanto, caracterizada como um processo intrínseco ao indivíduo, que o impulsiona,

A motivação pode ser, portanto, caracterizada como um processo intrínseco ao indivíduo, que o impulsiona, que o leva a atuar, a comportar-se de determinada maneira em direção ao mundo exterior.

FIGURA 11: MOTIVAÇÃO

em direção ao mundo exterior. FIGURA 11: MOTIVAÇÃO 27 FONTE: Disponível em:
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FONTE: Disponível em: <http://tatianaoliveira.files.wordpress.com/2008/10/motivacao.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Trata-se de um fenômeno intrigante e que por isso mesmo tem sido, ao longo do tempo, objetivo de intensas pesquisas pelos estudiosos do comportamento humano.

e que por isso mesmo tem sido, ao longo do tempo, objetivo de intensas pesquisas pelos
Constata-se que muitas teorias explicativas surgiram e muitas respostas ainda hoje já são conhecidas. Porém,

Constata-se que muitas teorias explicativas surgiram e muitas respostas ainda hoje já são conhecidas. Porém, parece haver ainda muito, o que se descobrir a esse respeito.

Torna-se fundamental ressaltar que o conhecimento das diferenças individuais sob a dimensão motivacional é imprescindível para uma convivência harmônica entre as pessoas, ao mesmo tempo em que é essa mesma convivência que permitirá conhecê-las. Até porque não se pode esquecer que muitas vezes é por meio das outras pessoas que se consegue suprir as próprias carências.

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não se pode esquecer que muitas vezes é por meio das outras pessoas que se consegue
2 AVALIANDO O DESEMPENHO HUMANO A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada

2 AVALIANDO O DESEMPENHO HUMANO

A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento.

Considerando assim a organização, pode-se considerá-la como um contexto onde o entendimento da interação entre tantas dinâmicas comportamentais diferentes se torna não só necessário como imprescindível para se concluir sobre possíveis desvios na consecução dos objetivos empresariais, assim como entender os sintomas da saúde ou doença organizacional.

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Por outro lado, conforme salientam Bergamini & Beraldo (2005), deve-se considerar que o trabalho, ou a realização de alguma atividade, a que a maioria das pessoas se dedica, se constitui na forma mais produtiva de o indivíduo empregar seus recursos e energia pessoais. Consiste na forma que as pessoas têm de sentirem seu potencial utilizado, ou seja, colocado a serviço de alguma coisa, e mesmo de obterem um feedback, pela comparação do resultado alcançado com o esforço despendido, numa relação tipo “custo x benefício”, que conduz, cada pessoa, à avaliação do quanto se sente realizada, completa e feliz.

Dessa forma, a organização é produto da intenção de se obter determinado resultado e do conjunto de trabalhos que as pessoas se propõem a realizar, numa relação de troca, que lhes possibilita atingir seus propósitos individuais.

Todo o trabalho numa organização resulta, então, da intenção das pessoas em realizar determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.

Saber ser o produto desta relação “custo x benefício”, para a organização e para o indivíduo é satisfatório, só será possível mediante a utilização de instrumentos que permitam avaliar, com razoável precisão, o quanto, organização e indivíduo, estão obtendo gratificação.

O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expressão neste contexto, tem sido a Avaliação do Desempenho Humano.

O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expressão neste contexto, tem sido a Avaliação
FIGURA 12: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 30 FONTE: Disponível em:

FIGURA 12: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em: <http://www.interativadigital.com.br/fotos/foto-empresa01.jpg>. Acesso em: 18

maio 2010.

Bergamini & Beraldo (2005), salientam que este destaque se deve, de um lado, à necessidade de seus aprimoramentos contínuos, em função da complexidade do seu objeto de estudo, o ser humano; e de outro, ao fato de ser a Avaliação de Desempenho na organização, paradoxalmente, o instrumental que com maior precisão tem respondido à necessidade de conhecimento da organização sobre si mesma.

Para

Matheus

(2005),

avaliar

o

desempenho

das

pessoas

no

trabalho

implica

consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam.

A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa, para o autor, dependeria de uma relação positiva entre três variáveis, que seriam:

A maneira de ser ou estilo do indivíduo;

A atividade;

O ambiente.

entre três variáveis, que seriam: • A maneira de ser ou estilo do indivíduo; • A
Quanto maior for o ajustamento entre estilo x tarefa/atividade e ambiente, mais eficiente será o

Quanto maior for o ajustamento entre estilo x tarefa/atividade e ambiente, mais eficiente será o resultado do desempenho. Exemplificando: o trabalho exige audácia, o indivíduo é audacioso e o ambiente faculta a manifestação desse traço; o desempenho só poderá ser o melhor em termos de eficiência funcional.

Tomando-se como base a complexidade dessas variáveis, a efetiva validade da Avaliação de Desempenho, como instrumento a ser utilizado pelas organizações, depende do domínio e do conhecimento que se adquire sobre elas, bem como da sua análise integrada.

Matheus (2005) explica que o conhecimento do estilo comportamental das pessoas pode ser obtido pelo diagnóstico dos traços de personalidade de cada um, por meio da utilização de instrumentos que variam desde os testes psicológicos estruturais ou projetivos de personalidade.

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Por fim, o conhecimento do trabalho se obtém por meio de uma análise detalhada do que necessita ser feito, como deve ser feito e que características de personalidade, mais marcantes, deve ter a pessoa para executá-lo.

Considerando que o ambiente organizacional é caracterizado pela interação pessoa x trabalho, seu conhecimento se dá pela observação de como as pessoas se relacionam formal e informalmente e como se dá à relação homem x máquina.

A preocupação com estas variáveis é que define, portanto, o contorno e a filosofia do processo de Avaliação do Desempenho numa organização. E é isso também que caracteriza especificidade do processo para cada empresa onde for implantado, impedindo a inadequação de modelos desenhados e emprestados de uma organização para outra.

2.1 ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO

a inadequação de modelos desenhados e emprestados de uma organização para outra. 2.1 ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO
Quando se propõe a avaliar as diferenças individuais de desempenho no trabalho, não se pode

Quando se propõe a avaliar as diferenças individuais de desempenho no trabalho, não se pode esquecer-se dos fatores responsáveis por elas e que, ao se determinar a configuração de personalidade das pessoas, se está partindo das estruturas básicas que representam o potencial de eficiência de cada um, que será ou não explicitada em função da atividade pela qual o indivíduo se responsabiliza e pelo ambiente do qual cada um participa.

Matheus (2005) destaca que a previsão de desempenho, a partir da utilização dos testos psicológicos ou inventários de estilo comportamental em si não garante consequentemente, a precisão do prognóstico de eficiência das pessoas no trabalho. O emprego permite avaliar aquilo que o indivíduo pode fazer, determinar o que está dentro de suas possibilidades de realização. Isso se deve ao fato de uma série de circunstâncias que deverá ocorrer no futuro, para dar ao indivíduo a possibilidade de utilizar, em suas atividades, todo o seu potencial.

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É neste sentido que esses instrumentos de avaliação são considerados formas de estimar o desempenho futuro das pessoas. E é nesse sentido que também eles se constituem nas empresas, como fonte importante no levantamento do potencial humano para o trabalho.

Como consequência, a estimativa de desempenho no trabalho, realizada por meio dos instrumentos de avaliação da personalidade ou estilo comportamental, deverá ser a priori, confirmada por meio dos elementos oferecidos pela observação instrumentada, cuja efetivação se dá pela implantação de um procedimento de acompanhamento sistemático das pessoas, formalizado pelo processo de Avaliação de Desempenho em seus princípios éticos e técnicos.

Torna-se comum verificar, em diferentes empresas, a inadequação do aproveitamento do potencial humano. Sabe-se que trabalhos rotineiros exigem baixo potencial de inteligência.

Por falta de conhecimento desse pressuposto e do potencial intelectual de seus empregados, não raro se atribuem tarefas simples a empregados com potencial de inteligência acima do que seria necessário. Como resultado, tem-se o não aproveitamento do potencial restante do indivíduo no trabalho, o que, sem dúvida, ocasiona dificuldades para a própria empresa.

do potencial restante do indivíduo no trabalho, o que, sem dúvida, ocasiona dificuldades para a própria
FIGURA 13: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33 FONTE: Disponível em: <http://www.timexpressentregas.com.br/img/empresa.jpg

FIGURA 13: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em: <http://www.timexpressentregas.com.br/img/empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio

2010.

Assim sendo, observa-se que o indivíduo será pouco estável em suas funções, uma vez que o talento desperdiçado torna as pessoas inquietas, levando-as a buscar outras situações profissionais em que sintam o plano aproveitamento dos seus recursos pessoais.

Dessa forma, a Avaliação de Desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, e, por isso, do potencial humano de toda a empresa.

Considerando que o momento mais frequentemente utilizado pelas empresas para se conhecer o potencial das pessoas acontece durante o processo de admissão ao trabalho, a avaliação permite, inclusive, confirmar a validade do processo seletivo do empregado.

Deve-se também ressaltar que o levantamento do potencial das pessoas se verifica não só em termos quantitativos, ou seja, o quanto o indivíduo pode render no trabalho, mas também em termos qualitativos, ou seja, quais os comportamentos mais frequentes e típicos do

render no trabalho, mas também em termos qualitativos, ou seja, quais os comportamentos mais frequentes e
novo empregado, isto é, qual a qualidade de comportamento que exibirá em suas futuras condições

novo empregado, isto é, qual a qualidade de comportamento que exibirá em suas futuras condições de trabalho.

O conjunto de resultados obtidos por meio da seleção de pessoal e da Avaliação de Desempenho forma um todo suficientemente consistente no estudo das estimativas de desempenho futuro. Cada um destes dois processos confirma e complementa o outro. Se a seleção de pessoal faz o prognóstico do desempenho das pessoas, a Avaliação de Desempenho permite confirmar e qualificar o desempenho efetivado.

Em termos de personalidade humana, torna-se difícil separar aquilo que se constata por potencial de inteligência daquilo que se constata como consequência de traços afetivo emocionais. A personalidade, conforme já descrito, é um todo resultante da combinação de inúmeros fatores que estão constantemente interagindo uns com os outros.

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Cabe ao profissional qualificado, quando selecionar o pessoal, estudar cada um desses elementos componentes da personalidade e apresentar conclusões objetivas onde todos os elementos anteriormente mencionados sejam combinados de forma científica e coerente.

Constata-se que muitas empresas acreditam que apenas uma rigorosa seleção de pessoal seja condição suficiente para garantir o desempenho adequado de seus empregados do futuro. Isso não é totalmente verdadeiro, tratando-se, na realidade, apenas de uma estimativa que só terá significado a partir da confirmação posterior oferecida pelo processo de Avaliação de Desempenho.

Para Matheus (2005), torna-se incompleto fazer a seleção de pessoal sem controlar a sua validade por meio da Avaliação de Desempenho, como também não satisfaz estudar os resultados dessa avaliação sem conhecer as referências sobre o potencial humano oferecidas pela seleção de pessoal.

Considera-se que os processos devem caminhar juntos dentro da empresa e, se possível, serem executados concomitantemente.

Considera-se que os processos devem caminhar juntos dentro da empresa e, se possível, serem executados concomitantemente.
2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE DESEMPENHO Bergamini & Beraldo (2005) destacam que, sempre que o

2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE DESEMPENHO

Bergamini & Beraldo (2005) destacam que, sempre que o indivíduo ou a organização tentam comparar o resultado atingido com o resultado desejado, assim como a maneira pela qual foi atingido, enfrentam uma discussão antiga, mas que se tornou, segundo os autores, um modismo recente, que seria o Resultado Eficiente ou Resultado Eficaz, ou ainda, ambos.

A categoria desempenho significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se evolui por sua adequação ou não, está lhe atribuindo uma qualificação que pode ser assim resumida:

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Desempenho eficiente ou desempenho eficaz, ou ainda, ambos.

Historicamente, tem sido marcante e sofisticada a orientação da avaliação de desempenho das pessoas, a partir dos seus comportamentos mais típicos ou dos seus traços de personalidade. Assim, um documento ou ficha de avaliação, que refletisse o desempenho de alguém, teria referências características do tipo:

Iniciativa, interesse pelo trabalho,

Adaptabilidade,

Relacionamento interpessoal,

Cooperação, dentre outras.

Conforme o grau em que a pessoa atendesse a cada um dos traços, poder-se-ia ter uma conclusão final e global sobre seu desempenho em termos de sua adequação ou não ao desempenho esperado. Nesse caso, então, o desempenho seria classificado como eficiente ou ineficiente.

ou não ao desempenho esperado. Nesse caso, então, o desempenho seria classificado como eficiente ou ineficiente.
FIGURA 14: EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 36 FONTE: Disponível em:

FIGURA 14: EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

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FONTE: Disponível em: <http://www.fonteviva.com.pt/images/empresa_quemsomos.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Dessa forma, a eficiência conste, consequentemente, produto do grau de adequação e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. O desempenho eficiente é, portanto, aquele que atende em alto grau as manifestações dos traços de personalidade, utilizados adequadamente na realização de uma tarefa.

Conforme explicam Bergamini & Beraldo (2005), a pessoa eficiente é aquela que se preocupa em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e correção no exercício de uma atividade.

Historicamente, pesquisas e estudos demonstram que a Avaliação de Desempenho, enquanto processo de julgamentos sistemáticos de pessoas, faz uso predominantemente desse

a Avaliação de Desempenho, enquanto processo de julgamentos sistemáticos de pessoas, faz uso predominantemente desse
enfoque ao longo do tempo, e o manteve de forma característica até a década de

enfoque ao longo do tempo, e o manteve de forma característica até a década de 50, aproximadamente.

Na medida em que ocorreu o avanço do conhecimento científico, pode-se entender melhor o comportamento humano, percebeu-se então o grau de subjetividade, até então utilizado para se diagnosticar e avaliar o comportamento das pessoas. Isso atemorizou não só aos estudiosos como a todos que direta ou indiretamente se viam envolvidos com a tarefa de emitir seu parecer sobre alguém.

FIGURA 15: AVANÇOS CIENTÍFICOS

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FONTE: Disponível em: <http://aberje.com.br/blogdoconsurso/wp- content/uploads/2009/11/img_empresa_03.jpg>.
FONTE: Disponível em: <http://aberje.com.br/blogdoconsurso/wp-
content/uploads/2009/11/img_empresa_03.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Como resposta a este impasse, surgiu à possibilidade de ação então de atentar para o que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si, e não mais a forma com que atingiram o resultado em questão. Na medida em que o resultado era o que se esperava, isso era suficiente. O problema estava então resolvido.

em questão. Na medida em que o resultado era o que se esperava, isso era suficiente.
O desempenho, então, era considerado adequado, satisfatório, ou seja, eficaz. A eficácia do desempenho está,

O desempenho, então, era considerado adequado, satisfatório, ou seja, eficaz. A eficácia do desempenho está, portanto, relacionada ao fato das pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado.

Com base neste enfoque, surgiu à avaliação por objetivos, que, por meio dos seus procedimentos específicos, procurou atenuar a ansiedade gerada pelo subjetivismo do processo de avaliação.

Estudos recentes comprovam que, se a avaliação por traços e características de personalidade é subjetiva e pouco precisa, a avaliação por objetivos transformou-se então num veículo de burocratização das organizações.

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Conforme destaca Matheus (2005), a tentativa de objetivá-la multiplicou o trânsito de papéis, de forma que ficou mais importante atender aos trâmites burocráticos do que avaliar o desempenho propriamente dito.

Conforme se observa, atualmente, a tendência é procurar conciliar essas duas orientações na formulação de um sistema de Avaliação de Desempenho humano para as empresas, suplantando e administrando, em função dos contextos específicos, os percalços que cada um encerra.

Todavia,

conforme

sugerem Bergamini &

recoloque a questão em seu centro.

Beraldo (2005),

é necessário

que se

Caso se esteja verdadeiramente interessado em promover o desenvolvimento do ser humano, especificamente daquele que trabalha em organização, deve-se cultivar, além da técnica, a atenção e o afeto pelas pessoas.

Isso reconduz e reorienta o processo de Avaliação de Desempenho a um ponto em que ele se torna muito mais uma atitude do que um complexo arsenal dentro das organizações.

2.3 TABUS QUANTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

muito mais uma atitude do que um complexo arsenal dentro das organizações. 2.3 TABUS QUANTO AVALIAÇÃO
Existem alguns tabus relacionados à avaliação de pessoas, e, portanto, a Avaliação de Desempenho como

Existem alguns tabus relacionados à avaliação de pessoas, e, portanto, a Avaliação de Desempenho como um procedimento formal mais dirigido na empresa.

Um exemplo seria a própria emissão do julgamento, ou seja, o receito da expressão verbal da apreciação que se faz sobre os outros. Ainda que julgar seja um fenômeno absolutamente natural, sua explicitação é temida. Seja pela possibilidade de ser o julgamento impróprio, seja pela sua inadequação ou injustiça. As pessoas têm o seu julgamento, mas se esquivam de exprimi-lo ou transmiti-lo.

As escalas de valores pessoais são diferentes de indivíduo para indivíduo e muitas vezes diferentes da escala da própria empresa, e as pessoas questionam a validade do julgamento que as têm como base e como padrão de comparação utilizado para qualificar e diferenciar o desempenho das pessoas.

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O conceito de sigilo também consiste num tabu bastante controvertido.

Seria a avaliação de desempenho tão sigilosa como os testes psicológicos?

Quem na organização deve ter acesso às informações sobre o desempenho das

pessoas?

A quem interessa esses dados?

Para Bergamini & Beraldo (2005), uma coisa é certa, o sigilo nesse contexto necessita ser bem entendido e desmistificado. Quando se busca o desenvolvimento das pessoas, o maior interessado nesse processo é o próprio indivíduo avaliado. Sua participação, dessa forma, deve ser total e completa.

Já a alta direção da empresa, por outro lado, necessita ser informada a nível individual e global sobre os resultados, a fim de ter um retorno sobre seu investimento e poder decidir sobre novos recursos que contribuirão como facilitadores do processo de desenvolvimento das pessoas.

e poder decidir sobre novos recursos que contribuirão como facilitadores do processo de desenvolvimento das pessoas.
FIGURA 16: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 40 FONTE: Disponível em:

FIGURA 16: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em: <http://www.doceshop.com.br/imagens/wp/qualidadedevida.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Outra fonte de receio quanto à avaliação de pessoa consiste no desempenho do papel de psicólogo que se assume no momento em que se avalia o outro.

Tem-se a crença de quem entende de gente é o psicólogo, de que ele estudou para ter resposta às indagações sobre as pessoas e que, portanto, se está despreparado para emitir um julgamento preciso, objetivo e verdadeiro sobre os outros, bloqueia o ato de avaliar e corta as possíveis forças interpessoais a partir disso.

Constata-se que ao longo do tempo, pela história da avaliação de desempenho, é o fato de que a preocupação com a justiça e a fidelidade dos julgamentos emitidos tem levado os administradores desse processo nas empresas a um rigor técnico tão acentuado, que é bastante frequente o desenvolvimento de critérios estatísticos cada vez mais sofisticados, no sentido de buscar neutralizar o efeito da subjetividade nas avaliações.

É preciso ressaltar, também, que o fenômeno avaliação, por si só, já implica essa subjetividade e é a aceitação natural dessa realidade que permitirá uma convivência pacífica

só, já implica essa subjetividade e é a aceitação natural dessa realidade que permitirá uma convivência
com ele, ainda que se possa utilizar de alguns recursos e procedimentos técnicos que a

com ele, ainda que se possa utilizar de alguns recursos e procedimentos técnicos que a auxiliem.

O importante, contudo é que a subjetividade seja até valorizada, deixando de lado o ortodoxismo técnico que, antes inviabiliza o processo de avaliação do que aprimora.

Daí resulta também, uma vez mais, a necessidade de se trabalhar a atitude das pessoas ao avaliar os outros e não lidar com a insegurança que o processo gera, por meio do aumento desnecessário da burocracia técnica.

Como consequência desses tabus e até mesmo como sintomas de sua existência nas organizações, algumas reações típicas quanto à avaliação se manifestam. De um lado são as queixas por parte daqueles que gerenciam o processo e de outro se tem os pontos que se constituem em alvo de investimento, para garantir o sucesso do sistema na empresa.

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Mesmo que o processo de avaliação oriente seus procedimentos no sentido de obrigar ou sugerir uma participação, ou interação próxima entre avaliador e avaliado, isso nem sempre ocorre. O avaliador esquecia-se disso e acaba, no geral, assumindo sozinho o papel de avaliar.

Fragiliza-se, desta forma, o papel da Avaliação de Desempenho.

Uma análise estratégica da situação organizacional, portanto, implica:

Obter informações mais fiéis e completas sobre as condições externas e

internas a organização;

Analisar essas informações tendo como resultante a avaliação da empresas e,

consequentemente, o diagnóstico das condições de saúde organizacional e perspectivas

existentes;

Definir os possíveis rumos da organização quanto aos seus investimentos;

Refletir sobre investir ou não em recursos humanos e, consequentemente, em

Avaliação de Desempenho como recurso indutor do desenvolvimento dos seus empregados.

humanos e, consequentemente, em Avaliação de Desempenho como recurso indutor do desenvolvimento dos seus empregados.
3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3.1 AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES Contemporaneamente, em virtude da

3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1 AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

Contemporaneamente, em virtude da globalização, instaurou-se a competitividade nas empresas, pois ao contrário, elas não sobreviveriam. A busca contínua pela competitividade impõe uma estruturação profunda, gerando novos conceitos direcionados para a:

¥ Qualidade;

¥ Flexibilidade;

¥ Produtividade;

¥ Superação da satisfação dos clientes.

FIGURA 17: GLOBALIZAÇÃO

da satisfação dos clientes. FIGURA 17: GLOBALIZAÇÃO FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://intuicao.com/wp-content/uploads/2008/06/949685_- puzzle_world_ii.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

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em: <http://intuicao.com/wp-content/uploads/2008/06/949685_- puzzle_world_ii.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010. 42
Foram muitas as empresas que, em virtude de estarem operando no vermelho, foram obrigadas a

Foram muitas as empresas que, em virtude de estarem operando no vermelho, foram obrigadas a se reestruturarem radicalmente. Essa nova estruturação gerou também, o corte drástico da equipe de funcionários, o acerto com o aspecto da qualidade e do preço do produto ou serviço, visando à permanência do seu cliente. No período anterior às mudanças, geralmente, as empresas estruturavam-se verticalmente, sendo orientadas para o poder, com a incorporação de conceitos rígidos, desde o planejamento, controle e processo de trabalho, o sistema de informação era utilizado no intuito de melhorar a eficiência e a proposta era da realização de uma economia de escala. Nesse sentido, o foco era voltado no indivíduo que era considerado custo de produção. Após o impacto da globalização, as empresas tornaram-se horizontais, onde cada unidade passou a exercer atividades como centro de negócios, sendo orientadas para a realização. A flexibilidade passa a ser incorporada a todos os processos, sendo a tecnologia da informação utilizada como força transformadora e passam a adotar o senso de oportunidade. As pessoas, nesse novo contexto, passam a ser focalizadas no trabalho que produzem em equipe e são consideradas como recursos mais valiosos. A profunda mudança nas organizações trouxe a certeza de que não basta incorporar novas tecnologias às necessidades das empresas, mas também a reestruturação da maneira como as pessoas desempenham suas atividades laborais. Parte-se do pressuposto de que o ser humano está inserido em todas as atividades mundiais e o modo como exerce suas funções pode influenciar e modificar amplamente a história de uma organização. Desse modo, a avaliação de desempenho passou a ser uma atividade primordial. Tendo em vista que as empresas sofreram a imensa inovação do processo de trabalho, diminuindo o número de funcionários e exigindo desempenho acima do esperado dos empregados que ficaram efetivos. Esperam-se resultados significativos do trabalho das pessoas, por isso se enfatiza a necessidade de se aderir a uma metodologia para avaliação do desempenho das pessoas, visando entender se de fato elas estão auxiliando a conquista dos objetivos organizacionais. Ou seja, deseja-se saber se as pessoas estão realmente adicionando valor ao produto final, se estão empenhadas em obter e manter a competitividade organizacional. O alcance da nova metodologia representou um caminho difícil para a maioria das organizações. Para o melhor entendimento de todo esse novo processo de avaliação de

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difícil para a maioria das organizações. Para o melhor entendimento de todo esse novo processo de
desempenho é imprescindível compreender o caminho traçado por essa disciplina e de que forma as

desempenho é imprescindível compreender o caminho traçado por essa disciplina e de que forma as inovações foram sendo incorporadas até a chegada a essa nova ordem empresarial.

FIGURA 18: MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

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FONTE: Disponível em:

<http://1.bp.blogspot.com/_HRdXwXtgEws/SYt9AUsmZhI/AAAAAAAABKg/JtQKNdkWZWU/S160

0-R/cursoPR.JPG>. Acesso em: 19 maio 2010.

3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

As empresas esperam que todo o grupo de funcionários trabalhe em busca do sucesso. Incluindo-se nesse grupo desde funcionários com funções mais simples até os dirigentes e gestores.

busca do sucesso. Incluindo-se nesse grupo desde funcionários com funções mais simples até os dirigentes e
Atualmente, as organizações buscam resultados, almejando que os colaboradores realizem seu trabalho com qualidade, sem

Atualmente, as organizações buscam resultados, almejando que os colaboradores realizem seu trabalho com qualidade, sem haver desperdício de material. Que sejam produtivos, que gerem satisfação nos clientes em virtude de seu próprio trabalho. Outra exigência da organização moderna é de que seus funcionários participem dando opiniões sobre as inovações nos processos e produtos, que tenham criatividade e dediquem todo seu potencial para a melhoria constante da empresa.

3.3 AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO

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Refere-se a um método que tem o objetivo de continuamente:

Estabelecer um contrato com os colaboradores em relação aos resultados

esperados pela empresa;

Acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando houver

necessidade;

Avaliar os resultados conquistados.

Entende-se que a avaliação de desempenho seja a força impulsionadora da organização e sem ela, não teriam sentido o uso do planejamento ou das estratégias organizacionais. Compreende-se o processo de avaliação como sendo a definição dos resultados almejados, tendo como palco o planejamento estratégico ou mesmo, as estratégias gerais da empresa. Assim, como o acompanhamento sistemático de todo o processo, a solução contínua dos problemas apresentados e a revisão final dos resultados alcançados, visando à elaboração de propostas futuras. Considera-se a avaliação de desempenho a função primordial dos gestores organizacionais, pois visa facilitar o planejamento, a liderança, a educação e o acompanhamento dos resultados de cada equipe ocupacional.

visa facilitar o planejamento, a liderança, a educação e o acompanhamento dos resultados de cada equipe
3.4 QUEM AVALIA O DESEMPENHO DE QUEM? Observa-se que uma das indagações mais comuns que

3.4 QUEM AVALIA O DESEMPENHO DE QUEM?

Observa-se que uma das indagações mais comuns que surge sempre e que se propõe a Avaliação de Desempenho como tema para a discussão, é a seguinte:

Por que o subordinado não avalia o desempenho do chefe? Outra questão que emerge é a seguinte:

o

subordinado? Na concepção de Matheus (2005), o fato de, tradicionalmente a Avaliação de Desempenho ser assim praticada parece ser muito mais que uma herança taylorista, uma ausência de reciprocidade nas relações interpessoais.

Por

que

esse

procedimento

é,

na

maioria

das

vezes,

do

chefe

para

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Pode-se observar que mundo organizacional parece, no geral, constituir-se numa grande arena onde se encenam diferentes roteiros e onde a autenticidade do comportamento das pessoas consiste numa ameaça a sobrevivência do frágil equilíbrio que muitas vezes o caracteriza.

Dessa forma, faz então parte, desse suposto equilíbrio, a prática de Avaliação de Desempenho do chefe para o subordinado, numa exacerbação do princípio de autoridade. Que o gerente assuma formalmente a responsabilidade perante a organização, pelo processo de avaliação, é razoável no sentido de garantir a atender ao princípio de racionalização e organização do trabalho; porém, o autoritarismo com que o procedimento é assumido é que é, muitas vezes, desaconselhável.

Se a Avaliação de Desempenho pressupõe crescimento e crescimento resulta em entendimento entre pessoas, a responsabilidade pela avaliação, ainda que formalmente assumida pelo gerente, na verdade, é de todos na organização.

Dessa

forma,

compreende-se

que

avaliados dentro da empresa.

todos

são,

simultaneamente,

avaliadores

e

na organização. Dessa forma, compreende-se que avaliados dentro da empresa. todos são, simultaneamente, avaliadores e
FIGURA 19: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 47 FONTE: Disponível em:

FIGURA 19: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em:

<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi

nterpesso.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

A partir deste enfoque, tem-se a concepção da importância em preparar as pessoas para desenvolverem seu papel de avaliadores para praticá-lo com desenvoltura e assumirem com maturidade crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando efetivamente a Avaliação de Desempenho de um instrumento ameaçador numa atitude construtiva dentro do ambiente organizacional.

Conforme ressaltam Bergamini & Beraldo (2005), considerando a organização como uma realidade social, estruturada em função de objetivos a serem atingidos por meio da

considerando a organização como uma realidade social, estruturada em função de objetivos a serem atingidos por
organização do trabalho e da definição de papéis a serem desempenhados pelas pessoas, a maneira

organização do trabalho e da definição de papéis a serem desempenhados pelas pessoas, a maneira de prepará-las para encarar e praticar com maior naturalidade o ato de avaliar deve ser planejada e ajustada para atender as diferenças inerentes a essa realidade.

Dessa forma, sendo definido que a responsabilidade oficial pelo processo é do supervisor, ele deve receber um tratamento específico no sentido de se aparelhar adequadamente para uma prática desarmada da troca implícita no ato de avaliar. Igualmente o subordinado, definido como avaliado, deve também ser preparado no sentido de assumir com tranquilidade a reciprocidade de percepções inerentes ao processo.

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Tanto o avaliador como o avaliado deve estar habilitado para receber e dar feedback um ao outro sobre seu desempenho. Somente dessa forma haverá desenvolvimento e emergência da potencialidade individual das pessoas.

Para Bergamini & Beraldo (2005), existem três métodos por meio dos quais se podem concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao contexto em que está inserido o processo de avaliação. Seriam os seguintes:

1. Avaliação Direta

Quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Ao adotar esses métodos específicos, atribui-se ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia a dia de trabalho.

Neste sentido, está se dando a ele condições de, na maioria das vezes, sozinho, examinar a qualificação da mão de obra, sob sua responsabilidade direta e, posteriormente, registrar no formulário de avaliação, quando assim for definido, o seu julgamento. Torna-se importante considerar que esse procedimento possui indicações ou pontos favoráveis, bem como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma:

a) Pontos favoráveis

ou pontos favoráveis, bem como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma: a) Pontos favoráveis
 É o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com

É o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com

ele todos os dias e em diferentes situações.

É o supervisor direto que, na realidade, deve conhecer melhor os padrões de

desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nos diferentes cargos da área sob sua responsabilidade.

É o supervisor direto que tem a responsabilidade e, portanto, a autoridade para

distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar o seu pessoal com fidedignidade, obtém de volta a reafirmação de sua autoridade pela confiança que conquista junto dos seus subordinados.

b) Pontos desfavoráveis

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A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções

perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado.

Os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser

qualitativamente inexpressivos.

O Avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento

emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a precisão do mesmo, ou então soberano sobre sua própria opinião.

Observa-se que este tem sido o método mais frequentemente utilizado por muitas empresas, ao longo do tempo, assim como o mais utilizado pelas empresas. Isto se deve de um lado a manutenção do princípio da hierarquia e de outro ao despreparo para uma vivência mais intensa das pessoas em seus destinos dentro da organização. Ainda que desejem participar, as pessoas ou são impedidas ou não tem traquejo para fazê-lo.

Esta avaliação direta, portanto, enquanto método pode ser aplicado e, sem dúvida, de forma produtiva, desde que aconteça efetivamente um momento de troca de impressões sobre o julgamento emitido entre chefe e subordinado. Momento o qual se caracteriza até pela possibilidade de decisão recíproca de ideias, conceitos e posturas de um em relação ao outro.

se caracteriza até pela possibilidade de decisão recíproca de ideias, conceitos e posturas de um em
FIGURA 20: AVALIAÇÃO DIRETA 50 FONTE: Disponível em: <http://static-

FIGURA 20: AVALIAÇÃO DIRETA

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FONTE: Disponível em: <http://static-

p4.fotolia.com/jpg/00/03/98/45/400_F_3984524_JgFZEmZhuZa3eJcfRXSoT5Bjz3SnZ92i.jpg>.

Acesso em: 19 maio 2010.

3.5 AVALIAÇÃO CONJUNTA

Tal método traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente, quando é o caso, preenchem juntos a ficha de avaliação de desempenho. Torna-se importante esclarecer que nem sempre as organizações possuem formulários de avaliação, ainda que o processo exista.

importante esclarecer que nem sempre as organizações possuem formulários de avaliação, ainda que o processo exista.
Conforme descrevem Bergamini & Beraldo (2005), este método também é conhecido como falsa autoavaliação, tendo

Conforme descrevem Bergamini & Beraldo (2005), este método também é conhecido como falsa autoavaliação, tendo em vista que o momento da avaliação do seu desempenho pelo avaliado é compartilhado.

Trata-se, portanto de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional permite, não deve ser desprezada.

FIGURA 21: AVALIAÇÃO CONJUNTA

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não deve ser desprezada. FIGURA 21: AVALIAÇÃO CONJUNTA 51 FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://www.ipr.pt/imagens/conteudo/12A.JPG>. Acesso em: 19 maio

2010.

2. A Auto-Avaliação

Este modelo trata de uma possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada mais recentemente. Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. Ele próprio explicita o julgamento

mais recentemente. Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. Ele próprio explicita o julgamento
sobre seu desempenho, preenchendo quando é o caso, o formulário de avaliação destinado ao registro

sobre seu desempenho, preenchendo quando é o caso, o formulário de avaliação destinado ao registro oficial do parecer final sobre a atuação do avaliado.

Isso não significa a exclusão do supervisor do processo, uma vez que ele é envolvido após o avaliado ter feito seu próprio julgamento.

Neste modelo, ambos conversam, o supervisor emite também seu parecer e ambos aferem, nesse momento, a sua escala de valores e consequentemente a consistência de suas avaliações.

Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), tanto este método como a avaliação conjunta diluem mais a centralização da apreciação que muitas vezes é mais induzida pela avaliação direta. Apesar desse benefício, a autoavaliação pode ser utilizada como uma forma de cooptação entre avaliador e avaliado, quando o primeiro a assume para garantir a cumplicidade do avaliado para com suas condutas no trabalho; ou entoa como uma forma de se evadir da responsabilidade que o ato de avaliar implica.

Bergamini & Beraldo

(2005) apontam que

tanto a

avaliação

conjunta, como

a

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autoavaliação, apresentam pontos específicos que merecem a devida atenção, que seriam:

Pontos Favoráveis

Proporciona a oportunidade de mútuo esclarecimento entre avaliador e avaliado.

Muitos defeitos de avaliação originados da distorção de percepção podem ser

reparados.

Oferece também oportunidade de orientação do avaliado por parte do avaliador,

bem como dá a ele a oportunidade de ver os defeitos de sua supervisão.

Pontos Desfavoráveis

Pode constituir-se em ocasião de sérios atritos.

Se o avaliador for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo a assumir

um julgamento que não seja o dele;

 Se o avaliador for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo a assumir um julgamento
 Exige muitas qualidades tanto do supervisor como do avaliado, que não são facilmente encontráveis.

Exige muitas qualidades tanto do supervisor como do avaliado, que não são

facilmente encontráveis.

FIGURA 22: AUTOAVALIAÇÃO

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FONTE: Disponível em:

<http://www.arquitetura.ufba.br/superficies/images/superficies/autoavaliacao.gif>. Acesso em: 19 maio 2010.

3.6 APRECIAÇÃO CRÍTICA

Torna-se importante observar que um ponto comum entre os três métodos consiste na participação do avaliado no processo de avaliação. Ainda que orientada de diferentes maneiras em função da especificidade de cada uma, ela sempre deve acontecer.

Ainda que orientada de diferentes maneiras em função da especificidade de cada uma, ela sempre deve
Todavia, uma situação que merece uma reflexão cuidadosa é aquela em que as pessoas esquivam-se

Todavia, uma situação que merece uma reflexão cuidadosa é aquela em que as pessoas esquivam-se da possibilidade de participar de sua Avaliação de Desempenho.

As razões desse comportamento são tão diversificadas quanto o são as diferenças entre as pessoas. Estabelecem-se razões para serem descobertas, trabalhadas e aceitas até o ponto em que se deve admitir e aceitar uma recusa explícita do avaliado em participar do processo.

Torna-se fundamental que se apresente a ideia de que a participação reflete uma aspiração de muitos, mas não a de todos. É necessário que se entenda isso para fazer valer o princípio de respeito à pessoa humana, tantas vezes apregoada e tão pouco praticada.

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Outro aspecto que merece destaque é o de que muitas vezes, em nome da participação, o avaliador delega ao avaliado a responsabilidade final sobre sua avaliação, esquecendo-se de que ele como supervisor é o responsável formal, perante a estrutura organizacional, pelo processo.

Para Bergamini & Beraldo (2005), trata-se de um caso de fuga, perdendo o supervisor a oportunidade de estabelecer com seus subordinados um vínculo mais franco e profundo que traz em si a possibilidade do fortalecimento de sua própria chefia, pelo respeito natural que só se conquista quando é justo, espontâneo e verdadeiro.

Por fim, uma última observação se faz necessária quando se referencia a escolha pelo método de avaliação a ser adotado pela empresa, como opção do avaliador. Muitas vezes, esta escolha é determinada pela própria organização. Torna-se então preciso considerar que a empresa é um conjunto de áreas com pessoa e características específicas e nem sempre um mesmo método é factível em todas as situações.

Torna-se necessário, portanto, preparar os supervisores para que, conhecendo sua área e seus subordinados, optem pelo procedimento mais adequado.

Para Matheus (2005), a escolha do método de avaliação é muito mais uma decisão situacional, que implica preparo e maturidade dos avaliadores, do que uma decisão meramente hierárquica.

uma decisão situacional, que implica preparo e maturidade dos avaliadores, do que uma decisão meramente hierárquica.
4 O ATO DE AVALIAR Bergamini & Beraldo (2005), conceituam que os avaliadores de desempenho

4 O ATO DE AVALIAR

Bergamini & Beraldo (2005), conceituam que os avaliadores de desempenho são todas as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de detectar diferenças individuais de comportamento em situações de trabalho.

FIGURA 23: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

de trabalho. FIGURA 23: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 55 FONTE: Disponível em: <
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FONTE: Disponível em: <http://proavirtualg15.pbworks.com/f/1161729688/rob%C3%B4.gif>. Acesso

em: 19 maio 2010.

Embora, em muitas situações tenha se considerado o supervisor direto como o único responsável pela avaliação do pessoal na empresas, essa crença não tem apoio técnico e muito menos científico. Explica Matheus (2005) que esta ideia surgiu porque a maioria das empresas que se utilizavam da avaliação fazia do supervisor direto o único participante do processo. Isso

a maioria das empresas que se utilizavam da avaliação fazia do supervisor direto o único participante
aconteceu por muito tempo, se que as empresas se apercebessem dos inconvenientes desse tipo de

aconteceu por muito tempo, se que as empresas se apercebessem dos inconvenientes desse tipo de avaliador exclusivo.

É possível observar que contemporaneamente, a Avaliação de Desempenho ocorre numa relação de troca, de intercâmbio, e se distribui por toda uma equipe de pessoas que abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização empresarial.

Ressalta-se também que, indiferente dos elementos que estejam envolvidos nos procedimentos de avaliação, deve-se antes de tudo ter em mente que quem faz avaliação são pessoas, e como tal, podem cometer determinados enganos, apesar de sua natural predisposição em desincumbir-se da melhor forma possível dessa responsabilidade.

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Torna-se normal e natural que, ao avaliar outra pessoa, que uma série de variáveis possa interferir, distorcendo o retrato fiel da realidade que se pretende fazer.

Não entram, então, segundo o autor, em cogitação, aqueles avaliadores que já apresentam predisposições negativas ou intenção prévia de servir-se da avaliação como instrumento de suas necessidades imaturas de proteger ou perseguir, ou como forma de extravasar suas simpatias e antipatias pessoais, conforme interesses de ordem particular, discrepantes dos objetivos organizacionais.

Torna-se, então, necessário compreender como as pessoas habitualmente se comportam quando estão em face do fato de terem de emitir parecer sobre as outras, isto é, torna-se preciso estar alertado sobre como seus julgamentos podem ser afetados pelo próprio mecanismo de percepção das circunstâncias ambientais e sociais que as envolvem.

4.1 A PERCEPÇÃO SOCIAL

pelo próprio mecanismo de percepção das circunstâncias ambientais e sociais que as envolvem. 4.1 A PERCEPÇÃO
Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), esse tem sido um dos temas muito intensamente

Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), esse tem sido um dos temas muito intensamente estudados pela Psicologia, uma vez que todas as principais orientações seguidas pelo comportamento de cada pessoa estão intimamente ligadas à forma pela qual o mundo das coisas e das pessoas é percebido por ela.

Os autores ainda complementam: todo o homem vive em seu próprio mundo. O mundo, então, é aquilo do que se tem experiência interior. É aquilo que se percebe, se sente, se pensa e se imagina. E tudo o que se percebe, sente e imagina, está subordinado ao ambiente físico e social em que se vive e a sua própria natureza biológica, especialmente ao funcionamento de seu cérebro e sistema nervoso.

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Para os autores, o seu mundo é seu mundo pessoal e diferente do mundo dos outros homens, porque seu cérebro, seu sistema nervoso e seu ambiente físico e social não são exatamente iguais aos de nenhuma outra pessoa.

E mais, a maneira pela qual a pessoa se comporta, está então subordinada a este mundo particular.

Para Matheus (2005), existe também uma relação interessante. É preciso considerar que a maneira pessoal pela qual cada avaliador vê seu avaliado, lhe é particular, levando assim, aquelas apreciações que ele venha a fazer sobre seu subordinado, uma marca pessoal que se poderia denominar coeficiente individual do observador.

ele venha a fazer sobre seu subordinado, uma marca pessoal que se poderia denominar coeficiente individual
FIGURA 24: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 58 FONTE: Disponível em:

FIGURA 24: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em:

<http://1.bp.blogspot.com/_QmnepjwjCE4/SPvNR8tgdHI/AAAAAAAAAZA/wZrwBLawe_w/s320/au

to-avalia%C3%A7%C3%A3o.gif>. Acesso em: 19 maio 2010.

Em Avaliação de Desempenho, é necessário ressaltar-se a própria diferença individual dos responsáveis por ela. Isso é então válido não somente com vistas à programação do treinamento que se lhes pretenda oferecer, como também na consideração daquelas principais orientações que assume ao valorizar ou desvalorizar os níveis habituais de eficiência de seu pessoal em situação de trabalho.

Toda a avaliação realizada sobre as coisas e sobre as pessoas, leva em consideração a própria “lente” do observador. Eis aí porque é comum concluir-se que, por meio da avaliação que um supervisor faz de seu pessoal, é possível tirar-se algumas conclusões sobre a imagem que faz de si mesmo, isto é, o próprio avaliador pode estar sendo avaliado por meio dos juízos de valor que emite.

Bergamini & Beraldo (2005), destacam que nem sempre as lentes de percepção social são capazes de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. Neste caso, poderá observar certas distorções da realidade, as quais se denominam, disfunções perceptivas.

Porém, tratando-se de Avaliação de Desempenho, as disfunções de percepção são consideradas nocivas, pois poderão oferecer um retrato parcial da realidade. Torna-se

as disfunções de percepção são consideradas nocivas, pois poderão oferecer um retrato parcial da realidade. Torna-se
necessário, portanto, estar alertado e alertar aos avaliadores sobre as consequências que tais distorções poderão

necessário, portanto, estar alertado e alertar aos avaliadores sobre as consequências que tais distorções poderão determinar nos resultados finais obtidos por meio do sistema de avaliação.

Bergamini & Beraldo (2005) descrevem alguns vícios de avaliação. Estes seriam todos os desvios cometidos por disfunções perceptivas dos quais é possível ressaltar aqueles mais comumente cometidos, como por exemplo:

Subjetivismo:

Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador ou avaliador.

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59

Ex. projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas.

Unilateralidade:

Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

Ex. gostar de quem trabalhe apenas de forma pela qual o próprio avaliador o faria.

Tendência central:

 

Não

assumir

valores

extremos

por

medo

de

prejudicar

os

fracos

e

assumir

responsabilidade pelos excelentes.

Ex. ninguém é mau, ninguém é ótimo, todos são normalmente bons.

Efeito de Halo:

Constituído pela contaminação de julgamentos quer de um julgamento geral que afete a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro.

Ex. assumir sempre a mesma classificação no decorrer de todas as características.

de um prognosticador sobre o outro. Ex. assumir sempre a mesma classificação no decorrer de todas
• Falta de Memória: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam

Falta de Memória:

Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação.

Ex. próximo ao período de avaliação os níveis de desempenho podem melhorar de maneira incomum.

Supervalorização da avaliação.

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Consiste em acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.

Ex. o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa.

Desvalorização da avaliação:

Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

Ex. informações incorretas e incompletas, com falta de orientação posterior.

Falta de técnica

Consiste no desconhecimento das principais características de avaliação, emitindo julgamentos unicamente por meio do bom-senso.

Ex. Avaliações que forneçam dados heterogêneos ou dados sem significação relevante e que não possam ser comparados aos demais.

Força do hábito:

Ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas.

no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação
Ex. todos são iguais entre sim, não evoluem com o decorrer do tempo. • Posições

Ex. todos são iguais entre sim, não evoluem com o decorrer do tempo.

Posições contrárias:

São facilmente detectadas por meio dos boatos sobre a Avaliação de Desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas por meio do sistema.

Ex. Avaliação de Desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa.

FIGURA 25: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

de pessoal em massa. FIGURA 25: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 61 FONTE: Disponível em:
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FONTE: Disponível em: <http://fisioterapia.mauriciodenassau.edu.br/wp- content/uploads/2009/03/avaliacao_institucional2.bmp>. Acesso em: 19 maio 2010.

Tais

disfunções

perceptivas

e,

por

consequências,

distorções

de

julgamento,

necessitam serem reconhecidas e administradas, não somente por intermédio de formas

distorções de julgamento, necessitam serem reconhecidas e administradas, não somente por intermédio de formas
sistemáticas de seu controle, como são o instrumento de avaliação e o tratamento numérico e

sistemáticas de seu controle, como são o instrumento de avaliação e o tratamento numérico e estatístico a que o processo pode ser submetido, mas também por meio de duas outras medidas indispensáveis que se referem à escolha e ao treinamento daqueles que deverão emitir parecer sobre o desempenho dos outros.

4.2 FATORES CONTINGENTES AO ATO DE AVALIAR

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62

Considerando ser o supervisor o responsável oficial pela avaliação perante a organização, ele se constitui numa figura que deve ser objeto de atenção especial por parte daqueles que conduzem o processo dentro da empresa.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), não se pode concluir que, pelo simples fato de alguém ocupar a posição de chefia, mesmo que há anos numa organização empresarial, necessariamente reúna as características indispensáveis que são exigidas de um bom avaliador de desempenho.

Torna-se difícil ter-se segurança a respeito dos critérios que foram adotados para selecioná-lo com vistas à posição que atualmente ocupa.

Não raramente, é possível reconhecer uma acentuada discrepância entre características ideais e condições reais, que, em geral, qualificam aqueles que estão em posição de supervisão.

Na concepção de Matheus (2005), é necessário ter sempre presente que as qualificações pessoais para o exercício de cargos de chefia ou supervisão incluem necessariamente características pessoais qualificadas como indispensáveis ao bom avaliador de desempenho.

Ser capaz de avaliar as diferenças individuais de desempenho, bem como recomendar medidas administrativas que visem ao desenvolvimento e ao melhor aproveitamento dos pontos

desempenho, bem como recomendar medidas administrativas que visem ao desenvolvimento e ao melhor aproveitamento dos pontos
positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devam ser melhorados e recomendar medidas

positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devam ser melhorados e recomendar medidas para consegui-lo, fazem parte integrante das atividades típicas dos elementos que ocupam posições de supervisão ou chefia.

Ressalta-se que, não contar com estas qualificações para tais elementos seria inclusive vislumbrar dificuldades no adequado exercício do cargo.

Bergamini & Beraldo (2005) destacam como características ou prognosticadores de bom desempenho, ao se avaliar pessoas na situação de trabalho, alguns traços típicos que podem ser subdivididos em: fatores de ordem individual e fatores de ordem social.

Ambos serão apresentados a seguir.

4.2.1 Fatores de ordem individual

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Tais fatores dizem respeito aos critérios que poderiam ser considerados mais ao nível psicológico, isto é, como características intrínsecas à própria personalidade do chefe. São elas:

a) Nível mental:

O avaliador necessita ter um potencial de inteligência suficiente para compreender os aspectos técnicos do sistema de avaliação, seus objetivos e sua importância. Dessa forma, será então capaz também de compreender a importância da sua participação, não somente no fornecimento de dados, como também como orientador de seus subordinados, tão logo inicie o seu programa de entrevistas com o pessoal.

Para chegar aos resultados almejados, entrevistando o seu pessoal, o supervisor necessita ser suficientemente hábil ao apresentar ao interessado as apreciações que fez ao seu

pessoal, o supervisor necessita ser suficientemente hábil ao apresentar ao interessado as apreciações que fez ao
respeito, conseguindo combinar com ele que programação seguir tendo em vista sua realização pessoal e

respeito, conseguindo combinar com ele que programação seguir tendo em vista sua realização pessoal e profissional dentro da empresa.

b) Nível Cultural:

A leitura e a interpretação da ficha de avaliação exigem determinado nível de formação

escolar. Outro aspecto importante é considerar que cada avaliador deve ser capaz de redigir

dados complementares que estão em aberto na ficha de avaliação, tais como as observações ao final de cada uma das características e as conclusões finais que encerram as informações.

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O nível de formação regular também facilita a compreensão adequada do sistema.

Devem-se solicitar dos supervisores em treinamento, leituras complementares, além do preenchimento de exercícios práticos. Muita dificuldade tem-se encontrado na tentativa de preparar supervisores como avaliadores de desempenho que não possuem nível médio completo. Não somente o aprendizado é incompleto, como também as informações que lhe são solicitadas deixam muito a desejar.

c) Maturidade emocional:

Há que se garantir que o funcionário que ocupe a posição de chefia já tenha implicitamente garantido este aspecto de equilíbrio e maturidade afetiva e emocional. Esta qualidade fica ainda mais valorizada diante da tarefa de emitir julgamento sobre os subordinados.

Percebe-se que as distorções perceptivas que conduzem os vícios de avaliação, anteriormente mencionadas, diminuem sensivelmente quando o avaliador possui segurança emocional.

Comumente podem-se encontrar chefias com dificuldade de enfrentar o subordinado para uma entrevista de avaliação tem determinado a repetida omissão dos avaliadores em efetuá-la por falta de segurança pessoal direta desta situação delicada.

E é por carência dessa qualificação que, muitas vezes, a Avaliação de Desempenho

dentro de determinadas organizações se tem transformado em veículo de proteção e

vezes, a Avaliação de Desempenho dentro de determinadas organizações se tem transformado em veículo de proteção
perseguição por parte das chefias. Estar internamente bem constitui um passo importante para avaliar com

perseguição por parte das chefias. Estar internamente bem constitui um passo importante para avaliar com isenção de ânimo e orientar com precisão.

d) A motivação e o interesse

Como para o bom exercício de qualquer atividade, nesta também os responsáveis pela avaliação dos seus subordinados necessitam evidenciar interesse em fazê-lo. Um grande número de avaliações incompletas, parciais e mesmo pouco discriminativas das diferenças individuais em circunstância de trabalho pode ser atribuído à falta de interesse pessoal ou desvalorização do sistema por parte do avaliador.

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Constata-se que uma medida que muito tem contribuído para despertar o interesse e reavivar a motivação dos supervisores com relação aos benefícios posteriores de uma Avaliação de Desempenho bem feita, tem sido os programas de treinamento dos chefes como avaliadores de pessoal.

Sentindo-se seguro de todos aqueles benefícios objetivados pelo sistema em termos de melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa, bem como estando avisado a respeito daqueles problemas humanos que os níveis de chefia geralmente enfrentam ao terem de conseguir que seu pessoal atinja os padrões de produtividade esperados para o setor do que ela é responsável, muito provavelmente o avaliador se transformará num adepto do sistema, procurando desenvolver-se pessoalmente o máximo que lhe for possível em termos de contribuir com informações precisas e orientações adequadas.

Bergamini & Beraldo (2005) também ressaltam da importância de alertar o supervisor, futuro avaliador de desempenho, de que esse tipo de atitude faz parte integrante das atividades de chefia, e que preencher os formulários de tempos em tempos, bem como comunicar a avaliação feita aos interessados não representa uma tarefa extra ou distinta da responsabilidade que assumiu ao ser colocado no posto que atualmente ocupa. Assim sendo, quanto melhor conseguir desimcumbir-se dessa responsabilidade, tanto mais significativo será o seu próprio nível de desempenho no cargo em que está.

dessa responsabilidade, tanto mais significativo será o seu próprio nível de desempenho no cargo em que
FIGURA 26: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 66 FONTE: Disponível em:

FIGURA 26: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

66
66

FONTE: Disponível em: <http://www.premiompe.sebrae.com.br/images/cartilha/img13.gif>. Acesso em: 19 maio 2010.

4.2.2 Fatores de Ordem Social

Estes fatores são aqueles que informam sobre o bom ajustamento do avaliador à equipe que lhe cabe dirigir. Diferenças marcantes de nível social trazem certos hábitos sociais que se precipitam em deformações na observação e no julgamento do pessoal. Deve-se considerar que grandes diferenças sociais trazem escalas de valores diferenciados.

Dificuldades relevantes ao perceber, retratar e orientar os subordinados possa em algumas situações, ser originadas de contextos socioculturais muito distantes, nos quais as escalas de valores diferem muito significativamente. Um exemplo desta situação seria quando o chefe é muito mais velho do que os subordinados e demonstra muito conservador em relação aos valores de sua época, sem se aperceber que o contexto atual mudou, bem como sem se dar conta também de que as próprias orientações da organização em que está há tanto tempo estão completamente diferentes daquelas da época na qual começou a trabalhar. Sente-se também

está há tanto tempo estão completamente diferentes daquelas da época na qual começou a trabalhar. Sente-se
discrepância em tais orientações quando um dos dois, chefe ou subordinado, pertence a países com

discrepância em tais orientações quando um dos dois, chefe ou subordinado, pertence a países com costumes de vida muito diferentes.

Por fim, concluindo a reflexão sobre essas variáveis que estão presentes no ato de avaliar, espera-se que sejam mais que restritivas para conduzir o programa de Avaliação e uma condição de prática plena dos procedimentos preconizados em sua filosofia, que seriam de respeito e valorização do ser humano.

Isso significa que a constatação de que existem pessoas mal intencionadas ou pouco habilitadas para o ato de avaliar, não deve, desde logo, excluí-las do processo.

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É sim recomendável atender, de forma educativa, a essas discrepâncias e se ainda

assim o resultado não se apresentar produtivo, talvez se faça necessário se pensar em substituí- las, até porque, as dificuldades apresentadas por essas pessoas com frequência nacos e limitam a Avaliação de Desempenho, mas estão presentes em todo o conjunto de comportamentos que exibem na administração do trabalho sob sua responsabilidade.

A substituição desses elementos funciona, então, como aprimoramento da mão de

obra em nível de chefia e pode garantir elementos mais capazes de assumir maior gama de responsabilidades dentro da organização e, assim, constituírem-se em verdadeiros agentes para que, mais eficazmente, se chegue aos objetivos com os quais a própria organização se tenha comprometido.

Tal incidente pode assustar a direção da empresa, a primeira vista, mas tão logo comecem a aparecer seus primeiros resultados na prática do dia a dia, ela sentirá que tomou uma decisão certa.

FIGURA 27: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

resultados na prática do dia a dia, ela sentirá que tomou uma decisão certa. FIGURA 27:
68 FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp- content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>.
68 FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp- content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>.
68
FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp-
content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

5 O CICLO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010. 5 O CICLO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O ciclo de avaliação de desempenho apresenta cinco interdependentes e cíclicas. Sendo ela: fases distintas

O

ciclo

de avaliação de desempenho apresenta cinco

interdependentes e cíclicas. Sendo ela:

fases distintas que são

Planejamento estratégico;

Objetivos da unidade;

Contrato de objetivos indicadores e padrões de desempenho;

Acompanhamento dos resultados;

Avaliação final.

O quadro a seguir representa a dinâmica desse ciclo:

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69
Planejamento Estratégico Objetivos da Unidade Acompanhamento dos Resultados Contrato de Objetivos Indicadores e
Planejamento Estratégico
Objetivos da Unidade
Acompanhamento dos Resultados
Contrato de Objetivos Indicadores e
Padrões de Desempenho
Avaliação Final

Para atingir suas metas, a avaliação de desempenho preocupa-se com o comportamento das pessoas no âmbito ocupacional, voltada para o seu desempenho e não com a pessoa em si.

com o comportamento das pessoas no âmbito ocupacional, voltada para o seu desempenho e não com
5.1 DIFERENÇA ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E AVALIAÇÃO DE CARGOS 5.1.1 Avaliação

5.1 DIFERENÇA ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E AVALIAÇÃO DE CARGOS

5.1.1 Avaliação de Potencial

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70

Esse tipo de avaliação almeja averiguar as possibilidades futuras do profissional em relação ao seu crescimento ocupacional. Ela avalia a capacidade dos indivíduos em relação à (ao):

Conhecimento:

Habilidades:

Aptidões:

Vivências.

5.1.2 Avaliação de Cargos

Busca o estabelecimento dos valores relativos aos cargos da organização, visando definir uma hierarquia para os mesmos e, consequentemente, o estabelecimento de uma possível carreira.

A figura a seguir demonstra detalhadamente as diferenças entre as três maneiras de avaliação:

uma possível carreira. A figura a seguir demonstra detalhadamente as diferenças entre as três maneiras de
AVALIAÇÃO DE CARGOS AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL DESEMPENHO Cargo A Cargo B Cargo C
AVALIAÇÃO DE CARGOS AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL DESEMPENHO Cargo A Cargo B Cargo C
AVALIAÇÃO DE CARGOS
AVALIAÇÃO DE
AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL
DESEMPENHO
Cargo A
Cargo B
Cargo C
Hierarquização
Procura estabelecer uma
hierarquia dos cargos na
empresa
Busca avaliar a
capacidade do indivíduo
frente ao seu futuro
profissional na
organização
Visa verificar o
comportamento dos
indivíduos frente aos
resultados desejados pela
empresa.
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Cabe ressaltar que todas as organizações realizam a avaliação de desempenho. Muitas vezes, ela ocorre sem uma estrutura formal, o que pode gerar dificuldade na delimitação dos resultados e, ao mesmo tempo, na existência de algum fracasso, a impossibilidade de mapear os motivos ou responsáveis pelo mesmo. Isso desenvolve, na grande maioria das vezes, uma conduta punitiva sobre as pessoas em relação aos problemas, sem o desenvolvimento de uma orientação educativa para que os mesmos não se repitam. Essa conduta desencadeia o esquecimento dos fatos positivos que poderiam auxiliar a sanar os problemas que surgiram. O planejamento de um programa de avaliação visa implementar um “up” na empresa, que gere benefícios para a mesma e para as pessoas que nela exercem suas atividades laborais.

Sabe-se que os programas de avaliação não são novos. Conforme afirma Chiavenato (2008), muito antes da Fundação da Companhia de Jesus, o próprio Santo Inácio de Loyola já fazia uso de um sistema combinado de informações, relatórios e notas das atividades, principalmente, do potencial de cada um dos jesuítas.

Foi somente a partir da 2º Guerra Mundial que os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho começaram a ser difundidos e aplicados pelas empresas.

Mundial que os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho começaram a ser difundidos e aplicados pelas
Após o lançamento da obra de Peter Drucker, em 1954, intitulada “The Practice of management”,

Após o lançamento da obra de Peter Drucker, em 1954, intitulada “The Practice of management”, foi possível popularizar uma inovadora linha de administração denominada “Administração por Objetivos – APO”, que desencadeou processos que levaram a um novo conceito de avaliação – a Avaliação por Objetivos. No Brasil, é possível descrever várias derivações desse conceito. Em meados de 1980, além do descobrimento de novos métodos, a principal alternativa a ser implantada nas empresas foi a mudança significativa da focalização da avaliação, que primeiramente era centrada no comportamento do indivíduo e passou a ser centrada no comportamento da equipe de trabalho.

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5.2 FINALIDADE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Consideram-se os principais objetivos de um programa consistente de avaliação de desempenho, os seguintes:

Tornar dinâmico o planejamento da organização;

Conquistar aprimoramentos na empresa voltados para a produtividade,

qualidade e satisfação dos clientes, assim como direcionado aos aspectos econômicos e financeiros;

Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;

Conseguir o comprometimento das pessoas em relação aos resultados

desejados pela organização;

Aperfeiçoar a comunicação entre os níveis hierárquicos na empresa, criando

clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;

Disponibilizar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas,

visando melhorias;

Gerar informações;

Ressaltar que os resultados são conquistados por meio da atuação de todo o

grupo organizacional;

informações;  Ressaltar que os resultados são conquistados por meio da atuação de todo o grupo
 Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de

Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros

das equipes de trabalho;

Configurar-se enquanto instrumento coadjuvante em decisões de carreira,

salários e participação nos resultados da empresa;

Servir como instrumento de levantamento das necessidades de treinamento e

desenvolvimento.

Vale ressaltar que o programa de avaliação de desempenho é dependente do planejamento estratégico e está fortemente relacionado a diversos programas de gestão de pessoal, qualidade e gestão econômico-financeira.

O quadro a seguir demonstra essa relação:

73
73
   

Programas

de

Gestão

de

Pessoal:

 

Cargos,

carreiras

e

PLANEJAMENTO

PROGRAMA DE

salários

ESTRATÉGICO

AVALIAÇÃO DE

Treinamento

 

e

DESEMPENHO

desenvolvimento

Programas de Qualidade

 

Gestão

Econômica

e

Financeira

 

Programa de Participação nos Lucros ou Resultados

  Gestão Econômica e Financeira   Programa de Participação nos Lucros ou Resultados
6 CONCEITOS ENVOLVIDOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1. Estratégia É considerado o conjunto de objetivos

6 CONCEITOS ENVOLVIDOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. Estratégia

É considerado o conjunto de objetivos e políticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da organização em longo prazo.

2. Tática

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74

Refere-se ao esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estratégia global.

3. Objetivos

São os alvos desejados e devem estar claramente definidos para propiciarem escolha de indicadores e padrões de desempenho adequados e úteis.

4. Planejamento Estratégico

Trata-se do processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para conquistá-los e das políticas que deverão governar a inquisição, utilização e disposição desses recursos.

5. Indicadores

Esse conceito abrange todas as medidas que permitem detectar se o objetivo está sendo alcançado. Eles são expressos na forma de:

Dados numéricos;

Descrições;

Percentuais;

Outros.

6. Padrões de Desempenho

expressos na forma de:  Dados numéricos;  Descrições;  Percentuais;  Outros. 6. Padrões de
Indicam as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um

Indicam as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos resultados.

7. Trabalho em Equipe

É considerada uma maneira de organização de trabalho que demanda e estabelece a

colaboração entre pessoas almejando a conquista dos objetivos comuns da unidade a qual pertence ou de objetivos multifuncionais. O trabalho em equipe pressupõe que pessoas, ainda que tenham habilidades e conhecimentos diferentes, se complementam para o desenvolvimento das atividades voltadas para os objetivos propostos.

8. Feedback ou Retroalimentação

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75

Refere-se à comunicação do processo de acompanhamento ou avaliação de desempenho. Torna-se muito importante para a determinação de mudanças no trabalho e também para o trabalho efetuado ou como auxílio para vencer os obstáculos na caminhada do progresso.

9. Análise de Cargos

Trata-se do estudo dos cargos necessários para o funcionamento da empresa. Como

produto final desse estudo tem-se a descrição das atividades componentes e os requisitos necessários dos ocupantes de cada cargo definido.

É considerado um instrumento relevante de gestão de pessoal e tem ampla utilização, por exemplo:

Na administração de cargos e salários;

Treinamento;

Carreiras;

Planejamento;

Recrutamento e seleção de pessoal.

A análise de cargos é utilizada em programas de desenvolvimento quando há a adoção

de metodologias de avaliação individual, tendo em vista que os resultados esperados devem estar relacionados às atividades previstas do cargo ocupado pela pessoa.

tendo em vista que os resultados esperados devem estar relacionados às atividades previstas do cargo ocupado
Mesmo por meio de adoção de métodos coletivos de avaliação, as pessoas devem ter clara

Mesmo por meio de adoção de métodos coletivos de avaliação, as pessoas devem ter clara compreensão das atividades primordiais dos seus cargos, pois os esforços poderão tornar- se mal direcionados.

10. Ficha de Acompanhamento de Desempenho

É um instrumento de uso gerencial, que tem por finalidade a anotação de ocorrências,

positivas ou negativas, durante o período da avaliação. Quando se adota a metodologia de avaliação individual, a ficha de acompanhamento deve ser também individual, quanto que diante da escolha da avaliação em grupo, a ficha deve ser do grupo referenciado. Considera-se que a ficha de acompanhamento facilita o processo de avaliação dos resultados finais.

11. Plano de Carreiras ou Cargos

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76

Refere-se a um importante instrumento de gestão de pessoal na organização que apresenta interligações com a avaliação de desempenho. Ele permite o estabelecimento de trajetórias das pessoas na empresa. Uma das metas da avaliação de desempenho é propiciar o desenvolvimento das pessoas, por isso torna-se fundamental que a empresa elabore um programa de forma de carreiras ou cargos.

12. Promoção Vertical

É o crescimento do colaborador para um cargo superior ao ocupado. Nela, geralmente, são verificadas as:

Habilidades;

Conhecimento;

Requisitos de qualificação profissional;

Desempenho do funcionário.

13. Promoção Horizontal

Refere-se à evolução salarial do empregado no cargo ocupado em função do desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas empresas que possuem faixa salarial.

ocupado em função do desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas empresas que possuem faixa
FIGURA 28: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 77 FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp-

FIGURA 28: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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77

FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp- content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp- content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
7 APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 7.1 PLANEJANDO UMA ESTRATÉGIA A implantação de um sistema

7 APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

7.1 PLANEJANDO UMA ESTRATÉGIA

A implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho numa empresa requer de seus coordenadores uma habilidade ímpar na condução de uma estratégia que, visando o sucesso do programa, garanta também não a suplantação efetiva dos obstáculos encontrados, com a consecução dos objetivos pretendidos.

7.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização

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78

Preparar a organização para receber, viver e conviver com esse processo, torna-se, então, condição essencial. Isso significa socializar o assunto, desde o seu nascedouro e durante todo o seu tempo de vida na organização, ou seja, permanentemente.

Conforme destaca SCHOLTES (2002), muitas vezes trabalha-se o contexto organizacional para receber o programa e esquece-se de que muito mais difícil que alcançar o sucesso é mantê-lo. O sucesso inicial de uma iniciativa como está não garante em absoluto, o seu sucesso no futuro.

Quando se pretende, efetivamente, transformar a avaliação numa atitude produtiva na empresa, deve-se então não só sensibilizá-la, inicialmente, mas principalmente cultivar na organização uma postura de prospecção do futuro no sentido de ir antecipando as dificuldades desse caminho, controlando-as adequada e precisamente; assim como simultaneamente planejar as correções de rumo tão necessárias no contexto contemporâneo.

e precisamente; assim como simultaneamente planejar as correções de rumo tão necessárias no contexto contemporâneo.
Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao planejamento dessa estratégia consiste na reflexão sobre

Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao planejamento dessa estratégia consiste na reflexão sobre a origem da ideia de se ter a Avaliação do Desempenho na empresa.

Algumas questões são essenciais neste processo, e seriam:

A Avaliação de Desempenho surgiu como ideia do representante máximo da

organização?

Surgiu como proposta da área de recursos humanos?

Surgiu como solicitação dos funcionários da empresa?

FIGURA 29: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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da empresa? FIGURA 29: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 79 FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://www.opet.com.br/artigos/foto_cpa2.jpg>. Acesso em: 19 maio

2010.

DE DESEMPENHO 79 FONTE: Disponível em: <http://www.opet.com.br/artigos/foto_cpa2.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
Portanto, o ponto de origem define basicamente a estratégia a ser adotada, o que não

Portanto, o ponto de origem define basicamente a estratégia a ser adotada, o que não implica desprezar os outros níveis de interesse; ao contrário, a própria trajetória deverá prever maneiras de conciliar ou combinar as diferentes visões.

Dependendo da origem, os pontos de vista poderão ser até antagônicos, mas o importante é capitalizar sobre e não lutar contra eles.

Para Abreu (2002), a situação mais pacífica consiste quando ocorre a convergência de interesses, onde o potencial de conflito é mento, o que gera então uma abreviação no tempo de implantação do programa e, portanto, uma concretização mais rápida de resultados.

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Dessa forma, a estratégia de introdução da Avaliação de Desempenho numa empresa deve então supor um conhecimento sobre a organização, assim como prever atuações sobre a alta direção e, por decorrência, a utilização da hierarquia organizacional como veículo de transformação de atitude, a superação dos medos e inseguranças naturais do processo e a capitalização sobre os conflitos de informações existentes.

Sabe-se que o conhecimento da organização se dá por meio de um diagnóstico do contexto, o qual tem por objetivo detectar fundamentalmente as condições facilitadoras ou restritivas à implantação da nova sistemática.

A análise destas condições, então, torna-se ainda mais necessária quando se trata de uma nova experiência precedida por um fracasso anterior ou de revisão do sistema, que requeira sua revitalização.

Segundo Abreu (2002), o diagnóstico da situação organizacional pode ser realizado, basicamente, por meio de dois métodos, que seriam: a investigação informal e a investigação formal.

Ambas se explicam a seguir:

a) Investigação informal

Este tipo de investigação ocorre por meio da coleta de dados por observação e em encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os quais se podem sentir a percepção

dados por observação e em encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os quais se
dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de se concluir pela oportunidade do momento

dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de se concluir pela oportunidade do momento em relação à introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho.

b) Investigação formal

Já este tipo de investigação pode ser levada a efeito fundamentalmente a partir de quatro procedimentos principais, que seriam:

Entrevistas individuais com toda a população da empresa ou por amostragem

representativa do efeito de pessoal existente;

Preenchimento de questionários especificamente elaborados para a obtenção

dos dados que se necessita e onde a identificação do sujeito é facultativa, deixando-o mais protegido no fornecimento das informações;

Seminários cuja agenda é delineada, visando coletar dados fidedignos da

realidade organizacional;

Grupos de discussão livre: o contexto da empresa é o tema central das

discussões, sendo o grupo monitorado por uma pessoa que o acompanha e o orienta no sentido de não perder de vista o objetivo traçado.

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FIGURA 30: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

o objetivo traçado. 81 FIGURA 30: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em: <http://img.blogs.abril.com.br/1/admempresas/imagens/encontro- ctic.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

Disponível em: <http://img.blogs.abril.com.br/1/admempresas/imagens/encontro- ctic.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo contrário, eles podem ser combinados e até

Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo contrário, eles podem ser combinados e até se complementarem. É decisão da organização a forma como irá utilizá-los. Torna-se importante que a empresa possa garantir a fidedignidade e a validade dos dados, de forma a conseguir um diagnóstico preciso e útil para tomar suas decisões no tocante a Avaliação de Desempenho.

Segundo Abreu (2002), uma vez estando disponível o diagnóstico, torna-se recomendável iniciar um procedimento de envolvimento e participação da empresa como um todo no processo.

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Torna-se importante que assim seja muito mais para que o modelo reflita realmente o contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do que por certo modismo dos tempos atuais no tocante a participação das pessoas nos destinos da empresa.

Principalmente porque a participação, enquanto estilo de administração, requer preparo e maturidade das pessoas, e, na verdade, o que acaba acontecendo, muitas vezes, é uma pseudoparticipação que pode satisfazer o empresário, mas não atender genuinamente as necessidades dos empregados.

Considerando o aproveitamento do princípio da autoridade, começa-se a praticar a estratégia de implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho pela apresentação e discussão do diagnóstico com a alta direção da empresa.

Cria-se, então, com isto, um clima em que todas as dúvidas, receios e até preconceitos da cúpula são trabalhados obtendo-se, consequentemente, o esboço filosófico e a definição de objetivos que integrarão o modelo e que deverão ser atingidos com a nova proposta.

Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior comprometimento da direção da empresa para com a Avaliação de Desempenho.

7.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão

para com a Avaliação de Desempenho. 7.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão
Um segundo momento dessa estratégia consiste na utilização do mesmo procedimento com os diferentes níveis

Um segundo momento dessa estratégia consiste na utilização do mesmo procedimento com os diferentes níveis de supervisão, na perspectiva de obtenção dos mesmos resultados pretendidos quando da discussão do assunto com a direção da empresa.

Torna-se importante ressaltar que esses contatos com a alta administração, bem como

com os diferentes níveis hierárquicos da empresa, têm, ao lado da coleta de dados para formular

o desenho do modelo do Sistema de Avaliação, uma função educacional. Tal atitude envolve

uma postura dos coordenadores do processo que, pelo seu conhecimento técnico, devem aproveitar para transmitir as pessoas, nesse momento, conceitos importantes sobre o assunto, muitas vezes ignorados, por serem esses indivíduos pessoas que estão muito mais envolvidas com outras tecnologias do que com a do comportamento humano.

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Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm ainda outro subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre a Avaliação não se disseminem na organização, evitando-se dessa forma a contaminação dos resultados pelo negativismo ou resistências que invadem as pessoas e comprometem o clima organizacional.

7.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados

Esta fase caracteriza-se pela avaliação dos resultados da fase experimental. Ela realimenta o processo, possibilitando, dessa forma, a correção dos desvios, bem como o fechamento no modelo a ser definitivamente aplicado na organização.

Incluem-se nisso, caso a técnica utilizada exija, estudos estatísticos de validade e

fidedignidade do instrumental, a aprovação da filosofia, os procedimentos e rotinas do sistema e finalmente a elaboração de relatórios de conclusão dessa etapa, cujo acesso deve ser facultado

a todos os envolvidos no processo.

Tais relatórios devem possibilitar o entendimento e análise de andamento do processo sem, no entanto, quebrar o sigilo das informações a nível individual. A partir daí, a estratégia

do processo sem, no entanto, quebrar o sigilo das informações a nível individual. A partir daí,
deve prever a prática da primeira avaliação oficial do sistema e de todos os procedimentos

deve prever a prática da primeira avaliação oficial do sistema e de todos os procedimentos e rotinas que a complementam.

Assim que praticada a primeira avaliação formal, reúnem-se todos os dados dela provenientes, assim como as demais informações existentes sobre os recursos humanos da empresa, tendo em vista o início da etapa de comitê de Avaliação.

FIGURA 31: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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de Avaliação. FIGURA 31: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 84 FONTE: Disponível em:

FONTE: Disponível em:

<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi

7.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação

7.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação
A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o programa, uma

A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o programa, uma vez que são delas os resultados do planejamento da utilização do potencial humano da empresas, em função de suas condições individuais, concretizando dessa maneira o cumprimento do princípio de valorização do ser humano que trabalha em organização.

7.1.5 Quinto momento

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Concluídas as reuniões de Comitê, encaminha-se a fase que finaliza o programa de implantação da Avaliação de Desempenho na empresa. Reúnem-se todas as sugestões e medidas administrativas decididas sobre os recursos humanos, em relatórios finais a serem enviados a todos os participantes do processo, vem como a alta direção da empresa.

Esta etapa possibilita a organização realizar uma avaliação dos resultados até o momento com a introdução da nova sistemática, analisar o retorno do seu investimento e concluir sobre a adequação ou não do produto obtido em relação às expectativas geradas desde o início do programa.

A partir deste estágio, o processo de Avaliação de Desempenho entra na rotina da vida da empresa, passando o desafio a ser a manutenção do sistema implantado. Se a estratégia de implantação da avaliação tem de ser bem elaborada, mais cuidadosamente ainda tem de ser atendida a sua continuidade na organização.

As dinâmicas propostas no contexto institucional e das variáveis intrínsecas à organização ditam as necessidades e os rumos a serem tomados para se ter um programa de Avaliação de Desempenho que reflita permanentemente a realidade em que está inserido e esteja sempre atualizado em face do que dele se pretenda.

8 PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

em que está inserido e esteja sempre atualizado em face do que dele se pretenda. 8
Explica Toffler (2005) que a Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de modificação

Explica Toffler (2005) que a Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de modificação de comportamento. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos.

Percebe-se que sua importância ou valor, como instrumento será determinada a partir das consequências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor, então, está intimamente relacionado à qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de recursos humanos da própria empresa.

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Conforme destaca Abreu (2005), em qualquer levantamento de opinião sobre Avaliação de empregados, nunca, até hoje, foi encontrado e avaliado ou subordinado que não se interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou a empresa em si. Mais comum, ainda, é, no entanto, enfrentar a resistência natural do avaliador em face da determinação de transmitir ao seu avaliado suas conclusões sobre este. Nunca, no entanto, segundo o autor, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho.

Dessa forma, o interessante é que, em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não, se está sempre avaliando ou sendo avaliado. Todas as dificuldades começam a surgir no momento em que se deve transmitir, por escrito ou verbalmente, o que se pensa de alguém ou até de si mesmo.

Para Toffler (2005), o primeiro objetivo da Avaliação de Desempenho deve ser o “conhecer”. Esse conhecer abrange então todo o contexto empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas de procedimentos e elemento humano.

Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores reside no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham. O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a elevação dos níveis de eficiência de suas áreas.

daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a elevação dos níveis de eficiência de suas
FIGURA 32: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 87 FONTE: Disponível em:

FIGURA 32: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em: <http://www.webquestbrasil.org/criador/user_image/ncjhzq752162.gif>. Acesso em: 19 maio 2010.

Dessa forma, a Avaliação de Desempenho, e a consequente orientação que ela pressupõe, tem constituído, para gerentes, básicos e eficazes instrumentos na atividade de conduzir pessoas.

Conforme Bergamini & Beraldo (2005), é por meio deste intercâmbio que se pode

transmitir:

A sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e

longos prazos;

A resposta afetiva no sentido de quem trabalha faz parte de um grupo, e

necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.

O sentido de importância da própria atividade em relação às atividades dos

demais e do próprio setor em que está;

O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das próprias habilidades e pontos

positivos;

setor em que está;  O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das próprias habilidades e pontos
 A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao melhor aproveitamento dos

A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao melhor

aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais

fracos.

Por sua vez, existem muitas perguntas sempre formuladas pelos funcionários em suas mentes, mas nem sempre objetivadas em termos de perguntas concretas. O resultado, então, da avaliação, quando comentado com o interessado, poderá explícita ou implicitamente colocar um fim a interrogações, tais como:

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Quais são realmente as tarefas que eu devo desenvolver dentro da empresa

onde estou?

Quem é realmente o meu supervisor, quais são o seu estilo de atuação e suas

expectativas ao meu respeito?

Como estou me saindo com relação aos padrões de desempenho esperados

para o cargo que ocupo?

O que me espera em termos de futuro, isto é, para onde irei depois do ponto em

que estou na carreira?

Qual a importância das minhas habilidades e quais os prejuízos que acarretam

minhas deficiências?

Como e o que fazer para prosseguir na minha carreira de tal forma que eu fique

satisfeito comigo e os demais me queiram bem?

A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento e

aperfeiçoamento?

comigo e os demais me queiram bem?  A quem, onde e como recorrer para continuar
FIGURA 33: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 89 FONTE: Disponível em:

FIGURA 33: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em: <http://mentesbrilhantes.files.wordpress.com/2009/02/question- mark1.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os níveis de eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas ou aspectos esses níveis devem ser melhorados para promover-se a maximização da utilização dos recursos humanos.

Como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada, a Avaliação de Desempenho humano dentro das organizações deve representar medida útil e salutar a todos. Ao contrário do que se pensa muito frequentemente, ela não deve ser considerada como um ajuste de contas ou uma relação de “ovelhas negras”, mas como o retrato fiel do comportamento de cada um em situação de trabalho, atendendo as expectativas diferentes, tais como:

o retrato fiel do comportamento de cada um em situação de trabalho, atendendo as expectativas diferentes,
• A empresa sem si , que, conhecendo melhor seus colaboradores, poderá conseguir maior produtividade

A empresa sem si, que, conhecendo melhor seus colaboradores, poderá

conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a utilização destes mesmos profissionais.

Ao avaliador, que, de regra, é o próprio supervisor direto do avaliado, e não

somente reafirmará sua autoridade sendo justo e avaliando com segurança, mas também poderá rever a validade de sua técnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia.

Ao avaliado, que, em condições normais, está preocupado com a própria

produtividade e, consequentemente, em saber como se está saindo, conhecendo ele a importância de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus pontos negativos; sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os segundos, sentirá maior segurança e ânimo para uma vida de trabalho orientada à autorrealização e à utilização tão integral quanto possível de suas potencialidades.

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8.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECURSOS HUMANOS

A Avaliação de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicações dentro da própria gerência de recursos humanos. Dentro deste esquema, está claro que para cada uma das áreas dessa gerência, ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsídios, que seriam:

a) Seleção de pessoal:

Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de maior segurança no tocante ao controle de validade do processo seletivo utilizado. Conforme define Abreu (2005), por definição, numa seleção de pessoal, se está realizando uma inferência ou uma estimativa por antecipação de um determinado desempenho futuro.

Para o autor, se, em realidade, essas estimativas são confirmadas, a partir dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir pela validade dos

são confirmadas, a partir dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir pela validade dos
procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrário as estimativas da seleção e os resultados da

procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrário as estimativas da seleção e os resultados da avaliação se mostram inversamente proporcionais, muito provavelmente a técnica de triagem inicial de candidatos e escolha de empregados estará apresentando pontos defeituosos, ou até mesmo, poderá estar equivocada no seu todo. Já, se os elementos selecionados se mantêm na organização por mais de dois anos, confirmando os prognósticos da seleção em termos de produtividade e satisfação para ambos, empregador e empregados pode-se seguramente concluir que o processo seletivo é válido e de boa qualidade.

b) No treinamento e desenvolvimento de pessoal

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Nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de treinamento é tão rica e segura quanto aquela representada pelas conclusões finais de Avaliação de Desempenho.

Em geral, quando se utilizam questionários ou entrevistas levantando tais necessidades junto a chefes ou supervisores, não raro se obtém resultados inexatos, por duas razões principais, que seriam:

1 – O chefe superestima sua área, solicitando programas de treinamento excessivamente elaborados ou especializados, que não irão, na realidade, mostrarem-se eficientes no dia a dia de trabalho.

2- O chefe subestima o treinamento e deixa de solicitar ajuda desse recurso porque ele mesmo se sente em condições de treinar todos no setor de sua responsabilidade. Pedir ajuda a outra área que não a dele, na formação de seu pessoal, pode representar falta de eficiência como chefe. Então, neste segundo caso, as solicitações lhe parecem ambíguas e inexpressivas; quando não, até sem sentido.

Abreu (2005) destaca que a comprovação de queda de desempenho em determinadas atividades representa uma possibilidade de localizar objetivamente onde treinar os recursos humanos disponíveis e em que aspectos. Nesse momento sabe-se, por exemplo, que muitas queixas de clientes com relação a uma representativa quantidade de funcionários do setor responsável podem ser explicadas pela falta de treinamento adequado do pessoal que usualmente deve atendê-los: configura-se assim o tipo de treinamento que deve ser dispensado nesse setor.

do pessoal que usualmente deve atendê-los: configura-se assim o tipo de treinamento que deve ser dispensado
FIGURA 34: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 92 FONTE: Disponível em:

FIGURA 34: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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FONTE: Disponível em:

<http://www.prof2000.pt/users/folhalcino/formar/estagio/orientar/orprof.gif>. Acesso em: 19 maio

2010.

Outra contribuição de grande valor da Avaliação de Desempenho reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de validade dos programas de treinamento e aperfeiçoamento pessoal.

Se aplicado determinado planejamento de preparo do pessoal e for acusado aumento nos índices de desempenho funcional, pode-se concluir pela validade do programa que está sendo utilizado. Se a correlação não existir, muito provavelmente o programa em nada está contribuindo para o desenvolvimento da própria organização como um todo e de cada empregado em particular.

Não raro, uma programação de treinamento, quando inadequada, funciona como propulsor de desajustamento do indivíduo a empresa ou aos seus cargos. Neste caso, tais

quando inadequada, funciona como propulsor de desajustamento do indivíduo a empresa ou aos seus cargos. Neste
sintomas de desajustamento aparecem nas conclusões de avaliação, permitindo reformulá-lo ou extingui-lo conforme o

sintomas de desajustamento aparecem nas conclusões de avaliação, permitindo reformulá-lo ou extingui-lo conforme o problema.

c) Na administração salarial

Conforme Abreu (2005) existem numerosas organizações que utilizam a Avaliação de Desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus empregados.

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Se por um lapso esse uso exclusivo tem mostrado consequências desastrosas, por outro, conjugando este como os demais usos, a avaliação de desempenho tem se mostrado um recurso válido e objetivo de propiciar aos avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais dentro dos quadros de carreira formulados pelas empresas.

A recompensa salarial, então, adequada ao desempenho torna-se reforçador positivo de comportamento desejáveis dentro do contexto de trabalho.

Já a ausência ou o corte salarial que estacional um indivíduo em determinado ponto do quadro de funcionários pode ser considerada como reforçador negativo eficaz na extinção de condutas indesejáveis para a empresa. A experiência prática mostra de forma eloquente que, assim como o bom elemento espera ser recompensado à altura dos seus esforços pessoais, em busca das metas que lhe foram propostas pela empresa, o mau funcionário também sabe que, numa empresa bem organizada, seus aumentos salariais não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela.

FIGURA 35: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

salariais não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela. FIGURA
salariais não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela. FIGURA

d)

Na movimentação de pessoal

d) Na movimentação de pessoal O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de

O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de cada um, os problemas de produtividade e relacionamento, adicionados as necessidades da própria organização, por seus crescimentos, entre outros fatores, tornam necessária constantes realocações dos recursos humanos disponíveis. Transferências, promoções, desligamentos e indicações para treinamentos especiais são ocorrências comuns, e, para que essa movimentação se faça de forma razoável, é necessário ter as mais precisas informações sobre todos os indivíduos existentes no quadro de pessoal.

Assim sendo, os dados da Avaliação de Desempenho tornam-se rico e indispensável manancial de informações, o que se fará com quem e quando. Sistematizando tais procedimentos, se chegará ao plano de gestão administrativa dos recursos humanos, a partir do qual se evitarão, tanto quanto possível, medidas subjetivas e irracionais com relação ao melhor aproveitamento de cada indivíduo. A gerência de recursos humanos poderá então planejar a curto, médio e longos prazos, quais as medidas a serem efetivamente tomadas com relação ao pessoal. As empresas que têm compreendido a Avaliação de Desempenho, como fonte de dados para planejamento da administração de seus recursos humanos tem pensado em posicionar a coordenação da Avaliação de Desempenho como setor de assessoria de gerência de recursos humanos. A necessidade de avaliar periódica e sistematicamente o pessoal surge do fato de que todos, supervisores, chefes, gerentes, diretores, administradores, sentem, pela experiência, que seus funcionários, empregados ou operários não são iguais entre si, e tampouco apresentam forma igual e homogênea de lidar com suas tarefas, ou ainda, de atingir as metas que se necessita fazê-los atingir. Conforme destaca Abreu (2005), sendo diferentes um dos outros, não podem todos os colaboradores receber o mesmo tipo de tratamento. É necessário sim caracterizar bem suas diferenças individuais no trabalho, para que, lidando eficazmente com esse fenômeno, se possa conseguir que um clima de maior satisfação produza mais e melhor. Diferentes elementos, recentemente promovidos a posições de supervisão, esquecem- se com facilidade de que as pessoas não são capazes de trabalhar exatamente da forma pela

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de supervisão, esquecem- se com facilidade de que as pessoas não são capazes de trabalhar exatamente
qual eles trabalhariam. Tem esses novos chefes uma grande dificuldade de perceber tais diferenças individuais.

qual eles trabalhariam. Tem esses novos chefes uma grande dificuldade de perceber tais diferenças individuais. A diferença entre a conduta esperada pelo novo chefe e aquela apresentada por seu funcionário, pode então dificultar de início, a atividade de dirigir pessoas. Muito útil será o sistema de Avaliação de Desempenho para tais supervisores. Ao ter que avaliar pessoas e reponsabilizar-se pelos juízos valorativos emitidos, o novo chefe começa seu processo de sensibilização quanto às diferenças individuais entre os subordinados. A avaliação então se constitui, nesse sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento do próprio gerente como administrador de recursos humanos.

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sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento do próprio gerente como administrador de recursos humanos. 95
9 A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O surgimento das organizações trouxe também

9 A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O surgimento das organizações trouxe também a necessidade de desenvolvimento de

métodos de avaliação. Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos. Somente na atualidade surgiram métodos mais objetivos que de fato ressaltam e avaliam os resultados atingidos pelas pessoas em relação ao trabalho e não a sua personalidade.

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É possível descrever vários métodos de análise, destacando-se:

Comparação simples ou atribuição de graus;

Comparação binária;

Escolha forçada;

Escala gráfica;

Frases descritivas;

Incidentes críticos;

Pesquisa de campo ou revisão de campo;

Avaliação de atividades;

Métodos combinados.

9.1 COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS

A atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe prende-se

exclusivamente ao desempenho passado e, em virtude de realizar avaliação das pessoas de forma globalizada, não permite programas de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho abaixo do esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento voltados para as classificadas com desempenhos positivos.

assim como também não permite programas de desenvolvimento voltados para as classificadas com desempenhos positivos.
O método também não estabelece as “regras do jogo” da avaliação, permanecendo as pessoas, sem

O método também não estabelece as “regras do jogo” da avaliação, permanecendo as

pessoas, sem conhecerem as razões de sua classificação na escala de desempenho. Ele não estimula o desenvolvimento do diálogo entre os gestores e suas equipes, até mesmo dificultando essa comunicação. Em função dos fatores apresentados, entende-se que o método não atende os anseios

de um programa positivo de avaliação de desempenho.

O quadro a seguir refere-se a uma representação da tabela de atribuição de graus de

desempenho aos componentes de uma equipe:

97
97

ESCALA

GRAUS DE DESEMPENHO

PARÂMETROS

Demais PESSOAS da EQUIPE

1

Desempenho muito ruim

Ângela

Neusa

2

Desempenho ruim

 

Carmem

3

Desempenho regular

Bruno

Derci

4

Desempenho bom

 

Lauri

5

Desempenho ótimo

 

Augusto

6

Desempenho excepcional

Diana

Pablo

9.2 COMPARAÇÃO BINÁRIA

O método de comparação é considerado precário por não atender os objetivos da

avaliação de desempenho, pois prende-se ao passado. Ele não permite ações voltadas para a melhoria do desempenho e dificulta a comunicação entre gestores e equipe de trabalho.

O referido método consiste na apreciação relativa entre os funcionários da equipe de

trabalho. A avaliação se dá por meio de comparação do desempenho de cada um dos

profissionais com os demais membros do grupo, tendo como auxílio uma tabela.

O quadro a seguir exemplifica, em forma de tabela, esse processo comparativo:

do grupo, tendo como auxílio uma tabela. O quadro a seguir exemplifica, em forma de tabela,
  Nunes Angélica Cláudio Joaquim Lucas Nunes   - - + - Angélica +
 

Nunes

Angélica

Cláudio

Joaquim

Lucas

Nunes

 

-

-

+

-

Angélica

+

 

+

+

-

Cláudio

+

-

 

+

-

Joaquim

-

-

-

 

-

Lucas

+

+

+

+

 

SOMAR 1

1

1

1

1

1

PONTOS

4

2

3

5

1

98
98

É possível perceber que a grande dificuldade desse processo está vinculada ao número de funcionários, já que se torna mais complicado e minucioso quanto maior for o número de pessoas a serem comparadas. Realiza-se a comparação entre todas as pessoas descritas na tabela, no exemplo anterior, o desempenho de Nunes é comparado com os demais supondo que os outros sejam os componentes de seu grupo. A indicação de desempenho comparado se dá na forma de sinalização (+) para melhor e (-) para pior. Sendo que o sinal (+) corresponde a um ponto e o sinal (-) corresponde à zero. Ao final de todas as comparações, somam-se os pontos indicados na tabela a mais um, obtendo-se assim, escalonamento das pessoas desde o pior até o melhor desempenho. No exemplo descrito o escalonamento seria:

1º Joaquim = melhor desempenho;

2º Nunes;

3º Claudio;

4º Angélica;

5º Lucas = pior desempenho.

Joaquim = melhor desempenho;  2º Nunes;  3º Claudio;  4º Angélica;  5º Lucas
9.3 ESCOLHA FORÇADA De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi desenvolvido

9.3 ESCOLHA FORÇADA

De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi desenvolvido durante a

2ª Guerra Mundial, visando aperfeiçoar a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos.

O método parte do pressuposto da existência, em uma organização, de uma curva

normal de desempenho. Ou seja:

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99

Alguns profissionais apresentam desempenho ruim;

Outro grupo de funcionários demonstra desempenho bom;

Certo grupo de empregados apresenta desempenho excelente.

O

quadro a seguir representa o processo de avaliação pelo método de escolha

forçada.

 

INDICADORES DE DESEMPENHO

% DE FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHO ESPERADO

E

= Péssimo

10

D

= Ruim

20

C

= Regular

40

B

= Bom

20

A

= Ótimo

10

A seguir demonstra-se por meio da ilustração, a curva normal de desempenho na

representação gráfica da Avaliação de Desempenho - Escolha Forçada:

da ilustração, a curva normal de desempenho na representação gráfica da Avaliação de Desempenho - Escolha
Nº de Funcionários 40 20 20 10 10 E D C B A Indicadores de
Nº de Funcionários 40 20 20 10 10 E D C B A Indicadores de
Nº de
Funcionários
40
20
20
10
10
E
D
C
B
A
Indicadores de
Desempenho
100
100

Historicamente, o método de escolha forçada foi muito utilizado para a concessão de aumentos salariais por mérito e até para a distribuição de prêmios ou participação nos lucros. No sistema mercadológico atual, inserido na era da qualidade empresarial, o pressuposto do método apresenta-se completamente errado. Isso porque, em uma organização competitiva é preciso que existam desempenhos positivos de todos os seus funcionários. E, caso algum dos profissionais não demonstre desempenho positivo em um dado momento, deve ser investido todo o esforço necessário para a recuperação do referido desempenho. Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande desmotivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a baixa na produção do grande grupo.

entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a baixa na
9.4 ESCALA GRÁFICA Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente utilizado pelas

9.4 ESCALA GRÁFICA

Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente utilizado pelas organizações e muito lembrado pela bibliografia existente sobre o assunto. O método acompanhou a evolução da realidade organizacional, tendo sido atualizado, incluindo-se o processo de ponderação. Porém, na prática, a metodologia aplicada era totalmente subjetiva, indicando uma avaliação da pessoa em si e não focada no seu desempenho. Como vantagens o método apresentava a facilidade do entendimento pela maioria dos profissionais, em virtude de sua simplicidade e por permitir a avaliação do desempenho dos empregados frente às características mais preconizadas pela instituição. Em relação às desvantagens, o método não oferecia flexibilidade na aplicação, exigindo ajustamento do líder à ficha de avaliação durante o processo. Também se ressalta como desvantagem, a preocupação que o método apresentava com o passado, gerando um papel novo para os envolvidos:

com o passado, gerando um papel novo para os envolvidos:  O Líder = Juiz 

O Líder = Juiz

As pessoas da equipe = Réus

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101

Outro ponto de desvantagem apresentada é a complicação do processo de comunicação entre o líder e seu grupo de trabalho em função do “feedback” do resultado, principalmente diante da constatação do desempenho abaixo do esperado em um dos fatores avaliados, dada a subjetividade existente. Constata-se que o método da escala gráfica permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio das características preestabelecidas. As características ou fatores são graduados por meio da descrição de desempenho, prevendo variações que perpassam de ruim à excelente.

ou fatores são graduados por meio da descrição de desempenho, prevendo variações que perpassam de ruim
Geralmente são escolhidas dez características mais aplicáveis a um grupo de cargos, que servirão de

Geralmente são escolhidas dez características mais aplicáveis a um grupo de cargos, que servirão de parâmetros para a avaliação dos seus ocupantes.

Por isso, elaboram-se três fichas de avaliação:

Para cargos operacionais;

Para cargos administrativos;

Para cargos de liderança.

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Citam-se algumas características empregadas nas avaliações:

¥ Administração do tempo;

¥ Análise e julgamento;

¥ Assiduidade;

¥ Atendimento às normas da empresa;

¥ Atitude no trabalho;

¥ Colaboração com o grupo;

¥ Comunicação;

¥ Conhecimento do trabalho;

¥ Controle do trabalho;

¥ Conservação dos bens da empresa;

¥ Criatividade;

¥ Cumprimento de metas;

¥ Cumprimento de prazos;

¥ Dedicação;

¥ Disciplina;

¥ Iniciativa;

¥ Interesse pelo trabalho;

¥ Liderança;

¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho;

¥ Organização;

¥ Planejamento do trabalho;

¥ Pontualidade;

¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho; ¥ Organização; ¥ Planejamento do trabalho; ¥ Pontualidade;
¥ Postura profissional; ¥ Produção e rendimento; ¥ Produtividade; ¥ Qualidade do trabalho; ¥ Rapidez

¥ Postura profissional;

¥ Produção e rendimento;

¥ Produtividade;

¥ Qualidade do trabalho;

¥ Rapidez no trabalho;

¥ Relacionamento com a equipe de trabalho;

¥ Relações humanas, de forma geral;

¥ Sociabilidade;

¥ Tomada de decisão;

¥ Utilização do tempo.

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A partir da definição desses fatores, elaboram-se os indicadores descritivos de

desempenho.

Os quadros a seguir são modelos de Fichas de Avaliação pela Escala Gráfica.

Modelo 1

 

Nome: