Você está na página 1de 153

DOCÊNCIA EM

INTRODUÇÃO ÀSAÚDE
GESTÃO DE PESSOAS
Copyright © Portal Educação

2012 – Portal Educação


Todos os direitos reservados

R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP: 79002-130


Telematrículas e Teleatendimento: 0800 707 4520
Internacional: +55 (67) 3303-4520
atendimento@portaleducacao.com.br – Campo Grande-MS
1

Endereço Internet: http://www.portaleducacao.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil


Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação

P842i Introdução à gestão de pessoas / Portal Educação. - Campo Grande: Portal


Educação, 2012.

153p. : il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241

1. Administração de empresas. 2. Gestão de pessoas. I. Portal


Educação. II. Título.

CDD 658.3
SUMÁRIO

1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO...........................................................6 2

1.1 HUMANIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................6

1.2 AS PESSOAS SÃO DIFERENTES............................................................................................11

1.2.1 Aspectos inatos das diferenças individuais ...............................................................................13

1.2.2 Características Físicas Inatas....................................................................................................13

1.2.3 Características Físicas Adquiridas.............................................................................................14

1.2.4 Fatores psicológicos ..................................................................................................................15

1.2.4.1Inteligência e Capacidade .........................................................................................................17

1.2.4.2Sentimentos e Emoções ...........................................................................................................19

1.2.4.3Experiências Vividas .................................................................................................................21

1.2.5 Fatores Sociais ..........................................................................................................................24

2 AVALIANDO O DESEMPENHO HUMANO ..............................................................................29

2.1 ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO...........................................................................................31

2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE DESEMPENHO .........................................................................35

2.3 TABUS QUANTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................38

3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................42

3.1 AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................42

3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................................................................44

3.3 AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO .........................................................45

3.4 QUEM AVALIA O DESEMPENHO DE QUEM?.........................................................................46


3.5 AVALIAÇÃO CONJUNTA ..........................................................................................................50

3.6 APRECIAÇÃO CRÍTICA ............................................................................................................53

4 O ATO DE AVALIAR ................................................................................................................55

4.1 A PERCEPÇÃO SOCIAL...........................................................................................................56

4.2 FATORES CONTINGENTES AO ATO DE AVALIAR ................................................................62


3
4.2.1 Fatores de ordem individual ......................................................................................................63

4.2.2 Fatores de Ordem Social ...........................................................................................................66

5 O CICLO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................69

5.1 DIFERENÇA ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E

AVALIAÇÃO DE CARGOS ..................................................................................................................70

5.1.1 Avaliação de Potencial ..............................................................................................................70

5.1.2 Avaliação de Cargos..................................................................................................................70

5.2 FINALIDADE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................72

6 CONCEITOS ENVOLVIDOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................74

7 APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................78

7.1 PLANEJANDO UMA ESTRATÉGIA .........................................................................................78

7.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização ..................................................................78

7.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão .................................82

7.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados ............................................................................83

7.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação .....................................................................................84

7.1.5 Quinto momento .......................................................................................................................85

8 PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................86

8.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECURSOS HUMANOS ..................................................90

9 A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................96


9.1 COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS........................................................96

9.2 COMPARAÇÃO BINÁRIA .........................................................................................................97

9.3 ESCOLHA FORÇADA ...............................................................................................................99

9.4 ESCALA GRÁFICA...................................................................................................................101

9.5 FRASES DESCRITIVAS ..........................................................................................................107


4
9.6 INCIDENTES CRÍTICOS ..........................................................................................................109

9.7 PESQUISA DE CAMPO OU REVISÃO DE CAMPO ................................................................111

9.8 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES...........................................................................114

9.9 MÉTODO COMBINADO ...........................................................................................................116

10 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS ..............................................................117

10.1 OS OBJETIVOS .......................................................................................................................117

10.2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO...........................................................................119

10.2.1 O Estilo de Liderança Adequado ..............................................................................................121

10.3 O ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO ..............................................................................122

10.4 PASSO A PASSO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS............................................................124

10.5 A MOTIVAÇÃO.........................................................................................................................127

10.5.1 Necessidades Fisiológicas .......................................................................................................130

10.5.2 Necessidades de Segurança ....................................................................................................130

10.5.3 Necessidades Sociais...............................................................................................................131

10.5.4 Necessidades de Estima ..........................................................................................................131

10.5.5 Necessidade de Autorrealização ..............................................................................................132

10.6 INSTRUMENTOS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS ............................................................134

10.7 ACULTURA ORGANIZACIONAL E A AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS....................................138

10.8 LIMITAÇÕES DO MÉTODO POR OBJETIVOS .......................................................................139


11 TREINAMENTO DOS AVALIADORES....................................................................................141

11.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO DOS AVALIADORES .........................................................142

11.2 FASES DO TREINAMENTO DE AVALIADORES DE DESEMPENHO ....................................144

11.3 PROGRAMA DE TREINAMENTO DE AVALIADORES............................................................149

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................152
5
1 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO HUMANO

Neste primeiro Módulo, se estará analisando como se estabelece o comportamento


humano. Tais conhecimentos serão fundamentais para que se compreendam as premissas da
Avaliação de Desempenho no ambiente organizacional. 6

1.1 HUMANIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Compreende-se que a Avaliação de Desempenho implica em examinar diferentes


condicionantes que, num contínuo, se estendem desde o sentido e entendimento das palavras
Avaliação e Desempenho, perpassando pelas seguintes perguntas:

 Por que avaliar desempenho?


 Por que, no geral, os sistemas de Avaliação de Desempenho têm vida curta nas
organizações?
 Por que fracassam muitas vezes antes mesmo de serem colocados em prática?
 Será que avaliar desempenho é necessariamente preciso?
Sem dúvida, tais variáveis já demonstram a complexidade que se constituiu a
abordagem desta temática.

Estudar o comportamento humano envolve processos psicológicos próprios do ser


humano. Ao mesmo tempo em que ele deseja saber da opinião do outro sobre si, ele a nega ou
rejeita. Deseja expressar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de fazê-lo.

Atualmente, muito se conhece do ser humano, como ele se desenvolve, a estrutura da


sua personalidade, a relação com os fatores ambientais, como constrói sua matriz de identidade
e como ela é moldada a partir do desenvolvimento da autoimagem e autoestima do sujeito.
FIGURA 1: COMPORTAMENTO HUMANO

FONTE: Disponível em:


<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi
nterpesso.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

A partir do repertorio de conhecimento já existente, pode-se observar, entender,


interpretar e até mesmo prognosticar o comportamento humano a nível individual e coletivo, com
razoável segurança.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), um aspecto da dinâmica do


comportamento humano e que interessa, considerando o assunto Avaliação de Desempenho, diz
respeito à busca permanente pelo ser humano do seu centro.

Trata-se, segundo os autores, de trilhar o caminho do autodesenvolvimento, do


encontro real do indivíduo consigo mesmo, processo o qual Jung denominou de individuação e
que implica na possibilidade de uma realização mais plena do ser humano e do alcance daquele
estado pessoal tão almejado e tão raramente atingido chamado felicidade.
É essa dinâmica em buscar o próprio centro, o próprio eixo, e a consciência ou
sensibilidade quanto aos possíveis desvios é que leva as pessoas a procurarem mecanismo, os
mais diversificados, no sentido de conquistá-lo.

8
FIGURA 2: COMPORTAMENTO HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_X-


J7Ee1t_jQ/Sh2VFYEOx4I/AAAAAAAAADM/XrZiPVO_b9U/s320/Dia+da+Psicologia.jpg>. Acesso em: 18
maio 2010.

Porém, é no quotidiano da vida de cada um, pelas múltiplas oportunidades de


interação com as outras pessoas e consequentemente de reciprocidade de feedbacks e
julgamentos, que reside talvez à possibilidade mais próxima da realização do encontro do
indivíduo consigo mesmo. A condição para que isso se efetive é a de que a pessoa esteja
interessada e atenta em aproveitar os momentos e as situações que vivencia para realizar esse
mergulho interior.

A experiência no quotidiano implica situações menos previsíveis e programadas, sendo


o único suporte para o indivíduo a crença e a convicção de que ele pode e vai conseguir esse
aprofundamento. É, portanto, neste sentido, um caminho muito mais solitário. 9

Assim sendo, considerando que o desenvolvimento da estrutura comportamental do


ser humano se dá pela interação entre elementos intrínsecos e extrínsecos a sua constituição,
que gera ao longo do processo a imagem que o indivíduo tem de si e o afeto que sente por si
mesmo, torna-se natural que deseje e recuse ao mesmo tempo situações que confirmem,
coloquem em xeque ou contrariem sua autoimagem e autoestima. Deseja porque essas
situações podem significar a referência, o padrão de que necessita para se aproximar do seu
próprio centro e recusa porque podem mostrar-lhe a distância em que se acha dele.

Ao se considerar que o trabalho é uma situação de vida que muito frequentemente está
organizada em contextos sociais específicos, as empresas, e que o relacionamento interpessoal,
mesmo que cordial, reveste-se de uma capa de formalismo, é de supor e entender que o contato
entre as pessoas tenha um cunho mais artificial que espontâneo e autêntico.

FIGURA 3: COMPORTAMENTO HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://www.meionorte.com/imagens/COL239-20080616104730.jpg>.


Acesso em: 18 maio 2010.
Não rara, são as vezes que, consequentemente, as oportunidades de trocas,
feedbacks, e avaliações interpessoais e união são aproveitadas ou não são verdadeiras. Isso se
dá em função de que as pessoas levam dentro de si, qualquer que seja o contexto que
frequentam, os sinais de suas lutas mais íntimas, suas buscas e seus desejos mais secretos, a
despeito da necessidade comum a todo ser humano de atingir sua totalidade.

Assim sendo, dividir-se, compartilhar-se com o outro se torna uma tarefa difícil, ou em 10
alguns casos, impossível. Com base nesta argumentação, pode-se caracterizar a Avaliação de
Desempenho em termos institucionais, como o processo que prove oportunidades mais definidas
de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu
próprio comportamento.

Dessa forma, o processo de Avaliação de Desempenho nas organizações implica


menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma
atmosfera na qual as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira
espontânea, franca e confiante.

FIGURA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/imagens/figura-72a.jpg>.


Acesso em: 18 maio 2010.
Conforme esclarecem Bergamini & Beraldo (2005), a Avaliação de Desempenho
constituiu-se muito mais numa questão de atitude do que técnica.

Deve-se também considerar que, quanto mais saudável for o contexto da empresa,
mais desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Por consequência, quanto
menos saudáveis mais obstáculos existirão.

A estratégia, então, poderá ser a implementação, na empresa, de um processo de 11

Avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais sofisticado, que forneça, portanto, a
organização, a proteção de que necessita para tratar do assunto.

A função desse instrumental seria então de objeto intermediário no sentido de preparar


a organização para ir conquistando gradativamente a remoção dos obstáculos à interação entre
as pessoas.

Compreendida dessa forma, a Avaliação de Desempenho nas organizações deixa de


ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da
esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como redutos
de força e sinergia humana para o trabalho.

1.2 AS PESSOAS SÃO DIFERENTES

Sabe-se que o processo de autoconhecimento implica numa atitude introspectiva,


caracterizada por uma investigação voluntária de si mesmo, no sentido da descoberta e da
visualização do que se é, como se é e por que se é de determinada maneira.

Para isso, torna-se necessário entender a diferença individual de cada um em relação


aos demais. Significa pesquisar para concluir pelo desenho do modelo da estrutura de
personalidade típico de cada pessoa.

Significa, também, conhecer qual o grau de dificuldade que se sente diante de


determinada tarefa, quais atividades realiza com maior facilidade, diante de quais situações se é
atingido emocionalmente e de que tipo são essas emoções, que objetivos são perseguidos e
qual grande projeto de vida se tem.

Fundamentalmente, considera-se que as pessoas apresentam diferenças individuais


por dois grandes motivos, que seriam:

 Já nasceram diferentes umas das outras. São as chamadas variáveis inatas,


responsáveis por ser o indivíduo como é desde o momento em que nasce. 12

 Passam ao longo do tempo por experiências de vida diferentes. São as


chamadas variáveis adquiridas, responsáveis pela modelagem da bagagem constitucional, numa
estrutura de personalidade com feições únicas em cada indivíduo.
Conclui-se, portanto, que a personalidade de cada um é, então, a resultante das
variáveis inatas em interação com as experiências vividas.

FIGURA 4: PESSOAS SÃO DIFERENTES

FONTE: Disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_iyQ-


sFLh95U/SEz5BnCRZ1I/AAAAAAAABN0/yywXj6NDEVo/s400/diferentes.bmp>. Acesso em: 18 maio
2010.
1.2.1 Aspectos inatos das diferenças individuais

Podem-se considerar dois grupos de fatores que podem ser atribuídos como inatos,
que seriam:

 Fatores de constituição física, tanto somáticos como fisiológicos; 13

 Fatores de ordem psicológica, tanto intelectuais como afetivo-emocionais e


outros.

1.2.2 Características Físicas Inatas

Compreende-se que uma das importantes variáveis na estruturação da personalidade


consiste nos fatores somáticos ou de constituição física, e os fatores fisiológicos ou de
funcionamento dos órgãos.

Podem-se perceber variáveis como, sexo, acuidade sensorial, força física e outras, que
podem determinar formas peculiares de comportamento.

Importantes pesquisas desenvolvidas pela psicofarmacologia revelam fenômenos de


grande significado na interpretação do comportamento humano, quando da impregnação de
determinadas drogas no organismo, tais como excitantes, depressivos, estabilizadores psíquicos
e alucinógenos. Percebe-se que atualmente, existem diferentes drogas farmacológicas que
podem aumentar, diminuir ou suprimir rapidamente sintomas ansiosos.

Torna-se claro, portanto, que os constituintes físicos podem influenciar de maneira


significativa o modo de ser de cada pessoa, de forma direta. Tais fatores podem também
influenciar de forma indireta o comportamento das pessoas quando a aparência física determina,
por exemplo, níveis de autoestima depreciativos. Neste último caso, pelo fato de não aceitar um
defeito físico muito evidente, a pessoa pode passar a apresentar um tipo de sociabilidade difícil.
Observa-se que muitos comportamentos psicológicos de compensação são
desenvolvidos a partir de um defeito físico. É comum encontrar pessoas que, sendo fisicamente
incapazes, desenvolvem intenso trabalho intelectual. Enquanto alguns sujeitos, compensando
seus defeitos físicos, conseguem suplantá-lo, outros sucumbem a ele, tornando-se socialmente
inadequados.

14

1.2.3 Características Físicas Adquiridas

Constata-se que, embora muitos comportamentos específicos sejam determinados por


fatores físicos inatos, hereditários ou congênitos, modificações comportamentais se verificam,
também, a partir de determinantes físicos adquiridos durante a vida de cada sujeito.

Dessa forma, longos períodos de doença física podem precipitar orientações vivenciais
diferenciadas das anteriores. Pessoas que passam a serem deficientes físicos, depois de longo
tempo de vida física íntegra, modificam sua maneira peculiar de enfrentar situações de vida.
Com isso, é importante destacar que diferenças individuais de comportamento podem ser
oriundas também de doenças físicas adquiridas.
FIGURA 5: CARACTERÍSTICAS ADQUIRIDAS

15

FONTE: Disponível em: <http://www.tracetech.net.br/img/img_empresa.gif>. Acesso em: 18 maio


2010.

Nas organizações, a necessidade desse conhecimento fundamenta a importância dos


exames médicos admissionais e mesmo avaliações periódicas da saúde das pessoas ao longo
da vida na empresa.

Quedas inexplicáveis de produtividade, má qualidade de trabalho, elevação de índices


de acidentes nas empresas podem ter sido causados por deficiências sensoriais, carências
alimentares ou qualquer outro tipo de incidente na história etiológica do organismo das pessoas.

Fatores físicos podem modificar a atuação do indivíduo os quais irão determinar queda
nos índices de eficiência em qualquer atividade de sua vida produtiva.

1.2.4 Fatores psicológicos


Constata-se que longas discussões acadêmicas já se desenrolaram a respeito da
hereditariedade dos constituintes psíquicos da personalidade. Isso demonstra que as pesquisas
da Psicologia, sociologia e medicina não chegaram a conclusões consistentes e definitivas.

Constata-se que os constituintes psíquicos, que usualmente determinam tipos


especiais de comportamento, são inúmeros. Acompanhando as descobertas da psicologia,
especialmente aquelas feitas por meio dos testes psicológicos, a cada dia um fator novo se dá a 16
conhecer.

FIGURA 6: FATORES PSICOLÓGICOS

FONTE: Disponível em: <http://www.centermaq.com/image/img_empresa.jpg>. Acesso em: 18


maio 2010.
Dessa forma, são incontáveis os fatores. Como recurso didático é possível classificá-
los em grandes grupos que seriam:

 Os fatores intelectuais;
 Os fatores emocionais;
 As necessidades ou interesses motivacionais.
Tais elementos, uma vez considerados formadores básicos do psiquismo, são 17
conceituados como potencial de ação. Por exemplo, o comportamento emocional repousa no
potencial afetivo como sendo sua estrutura básica de ação.

1.2.4.1 Inteligência e Capacidade

Segundo Bergamini & Beraldo (2005), a inteligência consiste num conceito utilizado e
definido de muitas maneiras diferentes. Algumas pessoas a definem como capacidade para
adaptarem-se a novas circunstâncias, outras, como capacidade de aprender ou como
capacidade para lidar com material complexo e abstrato.

Uma das principais preocupações em conceituar inteligência reside nos testes


psicológicos. Sabe-se que quanto maior for o nível mental do indivíduo, tanto maior será sua
possibilidade de sucesso em atividades em geral, ou em atividades específicas. Muitas
pesquisas foram realizadas e conseguiram determinar elevada correlação entre os resultados
dos testes de inteligência e o sucesso em vários campos de atividade, inclusive no trabalho.

Tais pesquisas consideravam dois tipos principais de medida de eficiência no trabalho.


Essas pesquisas consideravam dois tipos de medida de eficiência no trabalho. Uma refere-se ao
período de treinamento para o emprego e outra, a realização efetiva do trabalho, depois de
completado o período de treinamento.
Pode-se, desta forma, concluir que as diferentes habilidades do homem, quando se
evidenciam por meio do trabalho ou na escola, revelam até certo ponto inteligência, tal como é
avaliada pelos testes psicológicos específicos.

FIGURA 7: INTELIGÊNCIA E CAPACIDADE


18

FONTE: Disponível em: <http://www.lgrinformatica.com.br/imagens/empresa.jpg>. Acesso em: 18


>. Acessomaio
em: 18 maio 2010.
2010.

Por fim, sabe-se que a inteligência não só se compõe de um fator de sucesso em


geral, como também possui habilidades específicas indicadas por teóricos, tais como:

• A habilidade numérica;
• A fluência verbal,
• A lógica verbal;
• A memória;
• O raciocínio;
• A percepção espacial, dentre outras.
São estas habilidades específicas as principais responsáveis pelo sucesso do indivíduo
em determinadas áreas de atuação, conforme o seu perfil psicológico, desenhado pelos
diferentes níveis dessas aptidões.

1.2.4.2 Sentimentos e Emoções 19

Constituem também características notáveis das diferenças individuais de


comportamento, em qualquer situação aquelas conhecidas como afetividade ou emoção.

Conforme ressaltam Bergamini & Beraldo (2005), nada se concluiu definitivamente a


respeito da hereditariedade dos traços emocionais na estruturação da personalidade de cada
um. Porém, sabe-se que estes se diferenciam de pessoa para pessoa, que sua manifestação é
geralmente acompanhada por uma alteração fisiológica no funcionamento do organismo e que
muito tem a ver com a vivência de cada um, e que estão intimamente ligados ao processo de
educação pelo qual as pessoas passam.

Constata-se que são as emoções que valorizam os acontecimentos ocorridos as


pessoas. Neste sentido, as emoções se configuram como potencial de ação. Observa-se que, de
acordo com a conotação afetiva positiva, ou seja, prazer ou negativa, o desprazer, o indivíduo
apresenta um comportamento de busca ou de fuga, de vinculação ou desvinculação pessoal da
situação que está vivenciando.

A intensidade de sentimento e o nível de tensão interna estão muitas vezes


correlacionados. Observa-se ainda, que um alto grau de tensão significa muito, que
provavelmente, um sentimento ainda mais intenso.

É possível perceber que as emoções se configuram como poderosas reações que


exercem efeitos motivadores sobre o comportamento humano. Tais emoções são reações
fisiológicas que influem na percepção, aprendizagem e no desempenho do ser humano.
É comum de se observar as diferentes situações de um desempenho produtivo,
quando os sentimentos que envolvem a situação são positivos. O indivíduo que se sente
afetivamente atraído pela atividade que desenvolve apresenta, em geral, maiores níveis de
desempenho.

De maneira inversa, aquele que a reconhece como afetivamente negativa ou aversiva,


terá maior tendência a criar problemas que se evidenciem por meio de conflitos interpessoais 20
com as pessoas que o cercam.

Bergamini & Beraldo (2005), destacam também que as emoções estão intimamente
ligadas ao maior ajustamento do indivíduo consigo mesmo, ao ambiente físico onde está e a aos
grupos com os quais convive.

FIGURA 8: SENTIMENTOS E EMOÇÕES

FONTE: Disponível em: <http://www.sttei.pt/userfiles/image/Empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio


2010.
Já o desajustamento será muito facilmente traduzido por emoções desagradáveis e
vivenciais incômodas, que nem sempre o indivíduo suplantará com êxito. Por fim, a experiência
emocional consiste num padrão organizado de sentimentos, para o qual contribuem a percepção
de estados e processos do corpo, a percepção da expressão de ações de ajustamento.

Krech (2004) destaca que são praticamente incontáveis os estados afetivos e


emocionais que um indivíduo pode vir a sentir. Os principais estariam organizados da seguinte 21
forma:

• Emoções primárias: alegria, medo, pesar;


• Emoções referentes à estimulação sensorial: dor, náusea, aversão, prazer.
• Emoções ligadas à autoestima: vergonha, orgulho, culpa.
• Emoções ligadas a outras pessoas: amor, ódio, piedade.
• Emoções contemplativas: humor, beleza, admiração.
• Disposições: tristeza, angústia, entusiasmo.
Torna-se, então, praticamente impossível enumerar todas as emoções que alguém
possa ser capaz de sentir. Todavia, ao subdividi-las, é possível ter uma noção a respeito da
riqueza deste aspecto como fator constituinte da personalidade dos indivíduos.

É possível também imaginar o quanto pode ele influir na determinação das diferenças
individuais de comportamento.

1.2.4.3 Experiências Vividas

Observa-se que com o decorrer dos anos, o indivíduo vai vivendo uma série de
situações que se constituem em material a ser incorporado em suas estruturas inatas. Tais
conteúdos psíquicos poderão, ao serem introjetados na estrutura básica da personalidade,
mudar-lhe algumas feições, embora não a alteram fundamentalmente.
É possível identificar que, quem apresenta uma característica fundamental de
introversão, por meio de sua convivência grupal, poderá atenuar esses traços. Porém, será
sempre um tipo mais fechado do que um elemento caracteristicamente extrovertido. Tais
experiências vividas não destroem completamente as características pessoais.

Atualmente, dentre os pesquisadores, não existe mais dúvidas a respeito da


importância da fase infantil como alicerce básico sobre o qual se estruturam as experiências 22
adolescentes. Essas, por sua vez, servem de reduto básico no qual as vivências adultas
assentam suas bases. Indiretamente às características do comportamento na fase evolutiva
culmina pela maturidade e trazem consigo o funcionamento básico da infância e adolescência.

Assim sendo, diferentes comportamentos atuais, nada mais são do que a somatória de
todo um conjunto de anos de situações que foram sendo vividos e, por conseguinte, foram
marcando de forma indelével a personalidade de cada um.

Dessa forma, deve-se, portanto salientar que a infância constitui um período muito fértil
e vulnerável as influências sociais. Todos os acontecimentos vividos nesta época marcam muito
mais que na adolescência e na idade adulta.

Outros aspectos característicos são o relacionamento inadequado entre os pais, a


rejeição ou superproteção da criança, a disciplina excessiva ou insuficiente e o ambiente familiar
em si, possivelmente determinarão na fase adulta formas de comportamentos específicos, como
se podem comprovar quando se examina a história de vida das pessoas.

Muitas situações relacionadas à insegurança no adulto podem ser oriundas da


superproteção da família, bem como tipos muito rígidos para consigo mesmos e para com os
outros podem ser explicados em decorrência de uma disciplina intransigente a que se foi
submetido na infância (Bergamini & Beraldo, 2005).

Constata-se que as vivências ou experiências adquiridas são as responsáveis pela


mudança da fisionomia psíquica por intermédio dos tempos. Conforme se tenham apresentado
ao indivíduo, ele poderá servir-se delas para caminhar no sentido da maturidade psíquica e
estruturação normal de sua personalidade ou, ainda, poderá ater-se no processo de maturação e
incluir para uma desintegração de personalidade, em linha de desajustamento neurótico ou
mesmo psicótico.
FIGURA 9: EXPERIÊNCIAS VIVIDAS

23

FONTE: Disponível em:


<http://3.bp.blogspot.com/_EK6irAfTtL0/SwFNKLoT5xI/AAAAAAAAAB8/gZ0DWmWN2EE/s1600/
empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Evidencia-se que, sempre que um fato desagradável ocorrer na vida de uma pessoa,
este poderá ocasionar-lhe problemas na maturidade. Uma criança rejeitada afetivamente na
infância terá, possivelmente, dificuldade na vida adulta, em acreditar que seja merecedora do
amor dos demais, tornando-se então desconfiada, distante e agressiva.

Todo esse processo de influências ambientais na formação ou estruturação da


personalidade de uma pessoa modela e sedimentam as potencialidades do indivíduo adulto.
Caracteriza também o que se convencionou chamar de estilo comportamental, o qual poderia ser
então definido como um conjunto de comportamentos, atitudes e valores que traduzem a filosofia
de vida de uma pessoa, ou seja, a janela através da qual cada um, experiência a própria vida.

As vivências do indivíduo são, dessa forma, resultantes da sua interação com o


ambiente, integrado por variáveis ecológicas, culturais e ou sociais, sendo estas últimas as mais
significativas na formação da estrutura de personalidade de uma pessoa.

24

1.2.5 Fatores Sociais

Da mesma forma que as características físicas e as psíquicas, os fatores de ordem


social também são importantes e significativos na formação de uma fisionomia peculiar de
personalidade dos indivíduos.

Pode-se considerar como fatores de ordem social, formadores da personalidade, todas


as experiências vividas socialmente e incorporadas no substrato psicossomático. Compreende-
se que o psiquismo humano recebe e incorpora tudo o que acontece com cada indivíduo,
trabalha sobre este material, transformando-o em conteúdo, integrando-o ao repertório psíquico
da pessoa.

É como se houvesse um registro de tudo o que se passa ao redor de cada indivíduo.


Tal influência do meio social pode se dar de duas maneiras principais, que seriam:

• Por aculturação, ou seja, aquela que é transmitida a criança sistematicamente,


por meio dos conselhos dos mais velhos, dos professores e dos livros. Trata-se da educação
formal caracterizada pela influência do adulto sobre a criança.
• Por socialização, ou seja, aquela feita assistematicamente, por meio da
incorporação de padrões dos grupos aonde a pessoa vai passando ao longo dos anos, como,
por exemplo, os de recreação, esporte, religião, dentre outros. Trata-se, portanto, neste caso, da
educação informal.
Supõe-se uma superioridade da educação informal sobre a educação formal na
estruturação da personalidade.

FIGURA 10: FATORES SOCIAIS 25

FONTE: Disponível em: <http://www.passosnet.com.br/images/na_empresa.jpg>. Acesso em: 18


maio 2010.

Relacionando sobre o comportamento das pessoas no trabalho em organizações, o


entendimento dessas influências também se coloca, ainda que a maioria dos indivíduos quando
ingressa numa empresa para trabalhar, já esteja com sua personalidade estruturada ou em fase
final de estruturação, uma vez que, cronologicamente se encontra em final da adolescência ou
então na idade adulta.

A importância do ambiente sobre o indivíduo que trabalha em organizações tem sido


salientada no campo da Psicologia Empresarial, por meio de inúmeros estudos, como por
exemplo, as pesquisas de moral de grupo, que evidenciam o maior ou menor ajustamento do
indivíduo ao trabalho a partir de elementos contidos no contexto empresarial.
Interesses e Motivações Pessoais

Observa-se que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os
motivos humanos divergem de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença
individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na 26

intensidade de comportamento característica de cada um em buscar atingir esses objetivos.

Toda pessoa tem determinadas necessidades e desejos. Quando estimulados, dão


origem a um comportamento que é dirigido para objetivos considerados como possíveis de
serem satisfeitos.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), se as necessidades e os desejos das


pessoas, isto é, seus motivos, fossem limitados em número e pudessem ser identificados e
medidos segundo a importância relativa, seria possível estruturar uma organização na qual o
empregado melhor satisfizesse suas necessidades e desejos, contribuindo dessa forma, para os
objetivos globais da organização.

Pode-se também considerar que a motivação consiste num fenômeno humano


responsável pelo dinamismo do indivíduo nas situações que vivência e nele determina um
movimento no sentido de evoluir do menos para o mais, de amadurecer pessoalmente e estar
sempre exibindo um comportamento de busca.

O processo motivacional é inerente a todo ser humano. A conduta de busca manifesta


pelas pessoas no sentido de atender as suas carências é algo comum a todo o ser humano.

O que de fato difere e caracteriza a especificidade do processo é a forma pela qual


cada um, busca satisfazer essas carências. Tal forma típica de cada pessoa atender as suas
necessidades se explicita pelo interesse que ela demonstra, mais ou menos intensamente
dirigido aos objetos, pessoas e fenômenos do mundo em que vive e que é produto de sua
personalidade ou individualidade global.
A motivação pode ser, portanto, caracterizada como um processo intrínseco ao
indivíduo, que o impulsiona, que o leva a atuar, a comportar-se de determinada maneira em
direção ao mundo exterior.

FIGURA 11: MOTIVAÇÃO


27

FONTE: Disponível em: <http://tatianaoliveira.files.wordpress.com/2008/10/motivacao.jpg>.


Acesso em: 18 maio 2010.

Trata-se de um fenômeno intrigante e que por isso mesmo tem sido, ao longo do
tempo, objetivo de intensas pesquisas pelos estudiosos do comportamento humano.
Constata-se que muitas teorias explicativas surgiram e muitas respostas ainda hoje já
são conhecidas. Porém, parece haver ainda muito, o que se descobrir a esse respeito.

Torna-se fundamental ressaltar que o conhecimento das diferenças individuais sob a


dimensão motivacional é imprescindível para uma convivência harmônica entre as pessoas, ao
mesmo tempo em que é essa mesma convivência que permitirá conhecê-las. Até porque não se
pode esquecer que muitas vezes é por meio das outras pessoas que se consegue suprir as 28
próprias carências.
2 AVALIANDO O DESEMPENHO HUMANO

A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes
pessoas que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham no sentido de produzir um
resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento.

Considerando assim a organização, pode-se considerá-la como um contexto onde o 29


entendimento da interação entre tantas dinâmicas comportamentais diferentes se torna não só
necessário como imprescindível para se concluir sobre possíveis desvios na consecução dos
objetivos empresariais, assim como entender os sintomas da saúde ou doença organizacional.

Por outro lado, conforme salientam Bergamini & Beraldo (2005), deve-se considerar
que o trabalho, ou a realização de alguma atividade, a que a maioria das pessoas se dedica, se
constitui na forma mais produtiva de o indivíduo empregar seus recursos e energia pessoais.
Consiste na forma que as pessoas têm de sentirem seu potencial utilizado, ou seja, colocado a
serviço de alguma coisa, e mesmo de obterem um feedback, pela comparação do resultado
alcançado com o esforço despendido, numa relação tipo “custo x benefício”, que conduz, cada
pessoa, à avaliação do quanto se sente realizada, completa e feliz.

Dessa forma, a organização é produto da intenção de se obter determinado resultado e


do conjunto de trabalhos que as pessoas se propõem a realizar, numa relação de troca, que lhes
possibilita atingir seus propósitos individuais.

Todo o trabalho numa organização resulta, então, da intenção das pessoas em realizar
determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.

Saber ser o produto desta relação “custo x benefício”, para a organização e para o
indivíduo é satisfatório, só será possível mediante a utilização de instrumentos que permitam
avaliar, com razoável precisão, o quanto, organização e indivíduo, estão obtendo gratificação.

O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expressão neste contexto, tem
sido a Avaliação do Desempenho Humano.
FIGURA 12: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

30

FONTE: Disponível em: <http://www.interativadigital.com.br/fotos/foto-empresa01.jpg>. Acesso em: 18


maio 2010.

Bergamini & Beraldo (2005), salientam que este destaque se deve, de um lado, à
necessidade de seus aprimoramentos contínuos, em função da complexidade do seu objeto de
estudo, o ser humano; e de outro, ao fato de ser a Avaliação de Desempenho na organização,
paradoxalmente, o instrumental que com maior precisão tem respondido à necessidade de
conhecimento da organização sobre si mesma.

Para Matheus (2005), avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica


consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser
realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam.

A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa, para o autor, dependeria


de uma relação positiva entre três variáveis, que seriam:

• A maneira de ser ou estilo do indivíduo;


• A atividade;
• O ambiente.
Quanto maior for o ajustamento entre estilo x tarefa/atividade e ambiente, mais
eficiente será o resultado do desempenho. Exemplificando: o trabalho exige audácia, o indivíduo
é audacioso e o ambiente faculta a manifestação desse traço; o desempenho só poderá ser o
melhor em termos de eficiência funcional.

Tomando-se como base a complexidade dessas variáveis, a efetiva validade da


Avaliação de Desempenho, como instrumento a ser utilizado pelas organizações, depende do
domínio e do conhecimento que se adquire sobre elas, bem como da sua análise integrada.
31
Matheus (2005) explica que o conhecimento do estilo comportamental das pessoas
pode ser obtido pelo diagnóstico dos traços de personalidade de cada um, por meio da utilização
de instrumentos que variam desde os testes psicológicos estruturais ou projetivos de
personalidade.

Por fim, o conhecimento do trabalho se obtém por meio de uma análise detalhada do
que necessita ser feito, como deve ser feito e que características de personalidade, mais
marcantes, deve ter a pessoa para executá-lo.

Considerando que o ambiente organizacional é caracterizado pela interação pessoa x


trabalho, seu conhecimento se dá pela observação de como as pessoas se relacionam formal e
informalmente e como se dá à relação homem x máquina.

A preocupação com estas variáveis é que define, portanto, o contorno e a filosofia do


processo de Avaliação do Desempenho numa organização. E é isso também que caracteriza
especificidade do processo para cada empresa onde for implantado, impedindo a inadequação
de modelos desenhados e emprestados de uma organização para outra.

2.1 ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO


Quando se propõe a avaliar as diferenças individuais de desempenho no trabalho, não
se pode esquecer-se dos fatores responsáveis por elas e que, ao se determinar a configuração
de personalidade das pessoas, se está partindo das estruturas básicas que representam o
potencial de eficiência de cada um, que será ou não explicitada em função da atividade pela qual
o indivíduo se responsabiliza e pelo ambiente do qual cada um participa.

Matheus (2005) destaca que a previsão de desempenho, a partir da utilização dos


testos psicológicos ou inventários de estilo comportamental em si não garante
consequentemente, a precisão do prognóstico de eficiência das pessoas no trabalho. O emprego 32

permite avaliar aquilo que o indivíduo pode fazer, determinar o que está dentro de suas
possibilidades de realização. Isso se deve ao fato de uma série de circunstâncias que deverá
ocorrer no futuro, para dar ao indivíduo a possibilidade de utilizar, em suas atividades, todo o seu
potencial.

É neste sentido que esses instrumentos de avaliação são considerados formas de


estimar o desempenho futuro das pessoas. E é nesse sentido que também eles se constituem
nas empresas, como fonte importante no levantamento do potencial humano para o trabalho.

Como consequência, a estimativa de desempenho no trabalho, realizada por meio dos


instrumentos de avaliação da personalidade ou estilo comportamental, deverá ser a priori,
confirmada por meio dos elementos oferecidos pela observação instrumentada, cuja efetivação
se dá pela implantação de um procedimento de acompanhamento sistemático das pessoas,
formalizado pelo processo de Avaliação de Desempenho em seus princípios éticos e técnicos.

Torna-se comum verificar, em diferentes empresas, a inadequação do aproveitamento


do potencial humano. Sabe-se que trabalhos rotineiros exigem baixo potencial de inteligência.

Por falta de conhecimento desse pressuposto e do potencial intelectual de seus


empregados, não raro se atribuem tarefas simples a empregados com potencial de inteligência
acima do que seria necessário. Como resultado, tem-se o não aproveitamento do potencial
restante do indivíduo no trabalho, o que, sem dúvida, ocasiona dificuldades para a própria
empresa.
FIGURA 13: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

33

FONTE: Disponível em: <http://www.timexpressentregas.com.br/img/empresa.jpg>. Acesso em: 18 maio


2010.

Assim sendo, observa-se que o indivíduo será pouco estável em suas funções, uma
vez que o talento desperdiçado torna as pessoas inquietas, levando-as a buscar outras situações
profissionais em que sintam o plano aproveitamento dos seus recursos pessoais.

Dessa forma, a Avaliação de Desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no


veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, e, por
isso, do potencial humano de toda a empresa.

Considerando que o momento mais frequentemente utilizado pelas empresas para se


conhecer o potencial das pessoas acontece durante o processo de admissão ao trabalho, a
avaliação permite, inclusive, confirmar a validade do processo seletivo do empregado.

Deve-se também ressaltar que o levantamento do potencial das pessoas se verifica


não só em termos quantitativos, ou seja, o quanto o indivíduo pode render no trabalho, mas
também em termos qualitativos, ou seja, quais os comportamentos mais frequentes e típicos do
novo empregado, isto é, qual a qualidade de comportamento que exibirá em suas futuras
condições de trabalho.

O conjunto de resultados obtidos por meio da seleção de pessoal e da Avaliação de


Desempenho forma um todo suficientemente consistente no estudo das estimativas de
desempenho futuro. Cada um destes dois processos confirma e complementa o outro. Se a
seleção de pessoal faz o prognóstico do desempenho das pessoas, a Avaliação de Desempenho
permite confirmar e qualificar o desempenho efetivado.
34
Em termos de personalidade humana, torna-se difícil separar aquilo que se constata
por potencial de inteligência daquilo que se constata como consequência de traços afetivo
emocionais. A personalidade, conforme já descrito, é um todo resultante da combinação de
inúmeros fatores que estão constantemente interagindo uns com os outros.

Cabe ao profissional qualificado, quando selecionar o pessoal, estudar cada um


desses elementos componentes da personalidade e apresentar conclusões objetivas onde todos
os elementos anteriormente mencionados sejam combinados de forma científica e coerente.

Constata-se que muitas empresas acreditam que apenas uma rigorosa seleção de
pessoal seja condição suficiente para garantir o desempenho adequado de seus empregados do
futuro. Isso não é totalmente verdadeiro, tratando-se, na realidade, apenas de uma estimativa
que só terá significado a partir da confirmação posterior oferecida pelo processo de Avaliação de
Desempenho.

Para Matheus (2005), torna-se incompleto fazer a seleção de pessoal sem controlar a
sua validade por meio da Avaliação de Desempenho, como também não satisfaz estudar os
resultados dessa avaliação sem conhecer as referências sobre o potencial humano oferecidas
pela seleção de pessoal.

Considera-se que os processos devem caminhar juntos dentro da empresa e, se


possível, serem executados concomitantemente.
2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE DESEMPENHO

Bergamini & Beraldo (2005) destacam que, sempre que o indivíduo ou a organização
tentam comparar o resultado atingido com o resultado desejado, assim como a maneira pela
qual foi atingido, enfrentam uma discussão antiga, mas que se tornou, segundo os autores, um
modismo recente, que seria o Resultado Eficiente ou Resultado Eficaz, ou ainda, ambos. 35

A categoria desempenho significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o


desempenho no trabalho e se evolui por sua adequação ou não, está lhe atribuindo uma
qualificação que pode ser assim resumida:

Desempenho eficiente ou desempenho eficaz, ou ainda, ambos.

Historicamente, tem sido marcante e sofisticada a orientação da avaliação de


desempenho das pessoas, a partir dos seus comportamentos mais típicos ou dos seus traços de
personalidade. Assim, um documento ou ficha de avaliação, que refletisse o desempenho de
alguém, teria referências características do tipo:

 Iniciativa, interesse pelo trabalho,


 Adaptabilidade,
 Relacionamento interpessoal,
 Cooperação, dentre outras.
Conforme o grau em que a pessoa atendesse a cada um dos traços, poder-se-ia ter
uma conclusão final e global sobre seu desempenho em termos de sua adequação ou não ao
desempenho esperado. Nesse caso, então, o desempenho seria classificado como eficiente ou
ineficiente.
FIGURA 14: EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

36

FONTE: Disponível em: <http://www.fonteviva.com.pt/images/empresa_quemsomos.jpg>. Acesso


em: 18 maio 2010.

Dessa forma, a eficiência conste, consequentemente, produto do grau de adequação e


qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. O desempenho eficiente
é, portanto, aquele que atende em alto grau as manifestações dos traços de personalidade,
utilizados adequadamente na realização de uma tarefa.

Conforme explicam Bergamini & Beraldo (2005), a pessoa eficiente é aquela que se
preocupa em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e correção no
exercício de uma atividade.

Historicamente, pesquisas e estudos demonstram que a Avaliação de Desempenho,


enquanto processo de julgamentos sistemáticos de pessoas, faz uso predominantemente desse
enfoque ao longo do tempo, e o manteve de forma característica até a década de 50,
aproximadamente.

Na medida em que ocorreu o avanço do conhecimento científico, pode-se entender


melhor o comportamento humano, percebeu-se então o grau de subjetividade, até então utilizado
para se diagnosticar e avaliar o comportamento das pessoas. Isso atemorizou não só aos
estudiosos como a todos que direta ou indiretamente se viam envolvidos com a tarefa de emitir
seu parecer sobre alguém.
37

FIGURA 15: AVANÇOS CIENTÍFICOS

FONTE: Disponível em: <http://aberje.com.br/blogdoconsurso/wp-


content/uploads/2009/11/img_empresa_03.jpg>. Acesso em: 18 maio 2010.

Como resposta a este impasse, surgiu à possibilidade de ação então de atentar para o
que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si, e não mais a forma com que
atingiram o resultado em questão. Na medida em que o resultado era o que se esperava, isso
era suficiente. O problema estava então resolvido.
O desempenho, então, era considerado adequado, satisfatório, ou seja, eficaz. A
eficácia do desempenho está, portanto, relacionada ao fato das pessoas fazerem o que tem que
ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado.

Com base neste enfoque, surgiu à avaliação por objetivos, que, por meio dos seus
procedimentos específicos, procurou atenuar a ansiedade gerada pelo subjetivismo do processo
de avaliação.

Estudos recentes comprovam que, se a avaliação por traços e características de 38


personalidade é subjetiva e pouco precisa, a avaliação por objetivos transformou-se então num
veículo de burocratização das organizações.

Conforme destaca Matheus (2005), a tentativa de objetivá-la multiplicou o trânsito de


papéis, de forma que ficou mais importante atender aos trâmites burocráticos do que avaliar o
desempenho propriamente dito.

Conforme se observa, atualmente, a tendência é procurar conciliar essas duas


orientações na formulação de um sistema de Avaliação de Desempenho humano para as
empresas, suplantando e administrando, em função dos contextos específicos, os percalços que
cada um encerra.

Todavia, conforme sugerem Bergamini & Beraldo (2005), é necessário que se


recoloque a questão em seu centro.

Caso se esteja verdadeiramente interessado em promover o desenvolvimento do ser


humano, especificamente daquele que trabalha em organização, deve-se cultivar, além da
técnica, a atenção e o afeto pelas pessoas.

Isso reconduz e reorienta o processo de Avaliação de Desempenho a um ponto em


que ele se torna muito mais uma atitude do que um complexo arsenal dentro das organizações.

2.3 TABUS QUANTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Existem alguns tabus relacionados à avaliação de pessoas, e, portanto, a Avaliação de
Desempenho como um procedimento formal mais dirigido na empresa.

Um exemplo seria a própria emissão do julgamento, ou seja, o receito da expressão


verbal da apreciação que se faz sobre os outros. Ainda que julgar seja um fenômeno
absolutamente natural, sua explicitação é temida. Seja pela possibilidade de ser o julgamento
impróprio, seja pela sua inadequação ou injustiça. As pessoas têm o seu julgamento, mas se
esquivam de exprimi-lo ou transmiti-lo.
39
As escalas de valores pessoais são diferentes de indivíduo para indivíduo e muitas
vezes diferentes da escala da própria empresa, e as pessoas questionam a validade do
julgamento que as têm como base e como padrão de comparação utilizado para qualificar e
diferenciar o desempenho das pessoas.

O conceito de sigilo também consiste num tabu bastante controvertido.

 Seria a avaliação de desempenho tão sigilosa como os testes psicológicos?


 Quem na organização deve ter acesso às informações sobre o desempenho das
pessoas?
 A quem interessa esses dados?
Para Bergamini & Beraldo (2005), uma coisa é certa, o sigilo nesse contexto necessita
ser bem entendido e desmistificado. Quando se busca o desenvolvimento das pessoas, o maior
interessado nesse processo é o próprio indivíduo avaliado. Sua participação, dessa forma, deve
ser total e completa.

Já a alta direção da empresa, por outro lado, necessita ser informada a nível individual
e global sobre os resultados, a fim de ter um retorno sobre seu investimento e poder decidir
sobre novos recursos que contribuirão como facilitadores do processo de desenvolvimento das
pessoas.
FIGURA 16: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

40

FONTE: Disponível em: <http://www.doceshop.com.br/imagens/wp/qualidadedevida.jpg>. Acesso


em: 18 maio 2010.

Outra fonte de receio quanto à avaliação de pessoa consiste no desempenho do papel


de psicólogo que se assume no momento em que se avalia o outro.

Tem-se a crença de quem entende de gente é o psicólogo, de que ele estudou para ter
resposta às indagações sobre as pessoas e que, portanto, se está despreparado para emitir um
julgamento preciso, objetivo e verdadeiro sobre os outros, bloqueia o ato de avaliar e corta as
possíveis forças interpessoais a partir disso.

Constata-se que ao longo do tempo, pela história da avaliação de desempenho, é o


fato de que a preocupação com a justiça e a fidelidade dos julgamentos emitidos tem levado os
administradores desse processo nas empresas a um rigor técnico tão acentuado, que é bastante
frequente o desenvolvimento de critérios estatísticos cada vez mais sofisticados, no sentido de
buscar neutralizar o efeito da subjetividade nas avaliações.

É preciso ressaltar, também, que o fenômeno avaliação, por si só, já implica essa
subjetividade e é a aceitação natural dessa realidade que permitirá uma convivência pacífica
com ele, ainda que se possa utilizar de alguns recursos e procedimentos técnicos que a
auxiliem.

O importante, contudo é que a subjetividade seja até valorizada, deixando de lado o


ortodoxismo técnico que, antes inviabiliza o processo de avaliação do que aprimora.

Daí resulta também, uma vez mais, a necessidade de se trabalhar a atitude das
pessoas ao avaliar os outros e não lidar com a insegurança que o processo gera, por meio do
aumento desnecessário da burocracia técnica. 41

Como consequência desses tabus e até mesmo como sintomas de sua existência nas
organizações, algumas reações típicas quanto à avaliação se manifestam. De um lado são as
queixas por parte daqueles que gerenciam o processo e de outro se tem os pontos que se
constituem em alvo de investimento, para garantir o sucesso do sistema na empresa.

Mesmo que o processo de avaliação oriente seus procedimentos no sentido de obrigar


ou sugerir uma participação, ou interação próxima entre avaliador e avaliado, isso nem sempre
ocorre. O avaliador esquecia-se disso e acaba, no geral, assumindo sozinho o papel de avaliar.

Fragiliza-se, desta forma, o papel da Avaliação de Desempenho.

Uma análise estratégica da situação organizacional, portanto, implica:

 Obter informações mais fiéis e completas sobre as condições externas e


internas a organização;
 Analisar essas informações tendo como resultante a avaliação da empresas e,
consequentemente, o diagnóstico das condições de saúde organizacional e perspectivas
existentes;
 Definir os possíveis rumos da organização quanto aos seus investimentos;
 Refletir sobre investir ou não em recursos humanos e, consequentemente, em
Avaliação de Desempenho como recurso indutor do desenvolvimento dos seus empregados.
3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1 AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

42
Contemporaneamente, em virtude da globalização, instaurou-se a competitividade nas
empresas, pois ao contrário, elas não sobreviveriam. A busca contínua pela competitividade
impõe uma estruturação profunda, gerando novos conceitos direcionados para a:

¥ Qualidade;
¥ Flexibilidade;
¥ Produtividade;
¥ Superação da satisfação dos clientes.

FIGURA 17: GLOBALIZAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://intuicao.com/wp-content/uploads/2008/06/949685_-


puzzle_world_ii.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
Foram muitas as empresas que, em virtude de estarem operando no vermelho, foram
obrigadas a se reestruturarem radicalmente. Essa nova estruturação gerou também, o corte
drástico da equipe de funcionários, o acerto com o aspecto da qualidade e do preço do produto
ou serviço, visando à permanência do seu cliente.
No período anterior às mudanças, geralmente, as empresas estruturavam-se
verticalmente, sendo orientadas para o poder, com a incorporação de conceitos rígidos, desde o
planejamento, controle e processo de trabalho, o sistema de informação era utilizado no intuito
de melhorar a eficiência e a proposta era da realização de uma economia de escala. 43
Nesse sentido, o foco era voltado no indivíduo que era considerado custo de produção.
Após o impacto da globalização, as empresas tornaram-se horizontais, onde cada
unidade passou a exercer atividades como centro de negócios, sendo orientadas para a
realização. A flexibilidade passa a ser incorporada a todos os processos, sendo a tecnologia da
informação utilizada como força transformadora e passam a adotar o senso de oportunidade.
As pessoas, nesse novo contexto, passam a ser focalizadas no trabalho que produzem
em equipe e são consideradas como recursos mais valiosos.
A profunda mudança nas organizações trouxe a certeza de que não basta incorporar
novas tecnologias às necessidades das empresas, mas também a reestruturação da maneira
como as pessoas desempenham suas atividades laborais.
Parte-se do pressuposto de que o ser humano está inserido em todas as atividades
mundiais e o modo como exerce suas funções pode influenciar e modificar amplamente a
história de uma organização.
Desse modo, a avaliação de desempenho passou a ser uma atividade primordial.
Tendo em vista que as empresas sofreram a imensa inovação do processo de trabalho,
diminuindo o número de funcionários e exigindo desempenho acima do esperado dos
empregados que ficaram efetivos.
Esperam-se resultados significativos do trabalho das pessoas, por isso se enfatiza a
necessidade de se aderir a uma metodologia para avaliação do desempenho das pessoas,
visando entender se de fato elas estão auxiliando a conquista dos objetivos organizacionais.
Ou seja, deseja-se saber se as pessoas estão realmente adicionando valor ao produto
final, se estão empenhadas em obter e manter a competitividade organizacional.
O alcance da nova metodologia representou um caminho difícil para a maioria das
organizações. Para o melhor entendimento de todo esse novo processo de avaliação de
desempenho é imprescindível compreender o caminho traçado por essa disciplina e de que
forma as inovações foram sendo incorporadas até a chegada a essa nova ordem empresarial.

FIGURA 18: MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

44

FONTE: Disponível em:


<http://1.bp.blogspot.com/_HRdXwXtgEws/SYt9AUsmZhI/AAAAAAAABKg/JtQKNdkWZWU/S160
0-R/cursoPR.JPG>. Acesso em: 19 maio 2010.

3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

As empresas esperam que todo o grupo de funcionários trabalhe em busca do


sucesso. Incluindo-se nesse grupo desde funcionários com funções mais simples até os
dirigentes e gestores.
Atualmente, as organizações buscam resultados, almejando que os colaboradores
realizem seu trabalho com qualidade, sem haver desperdício de material. Que sejam produtivos,
que gerem satisfação nos clientes em virtude de seu próprio trabalho.
Outra exigência da organização moderna é de que seus funcionários participem dando
opiniões sobre as inovações nos processos e produtos, que tenham criatividade e dediquem
todo seu potencial para a melhoria constante da empresa.

45

3.3 AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO

Refere-se a um método que tem o objetivo de continuamente:


 Estabelecer um contrato com os colaboradores em relação aos resultados
esperados pela empresa;
 Acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando houver
necessidade;
 Avaliar os resultados conquistados.

Entende-se que a avaliação de desempenho seja a força impulsionadora da


organização e sem ela, não teriam sentido o uso do planejamento ou das estratégias
organizacionais.
Compreende-se o processo de avaliação como sendo a definição dos resultados
almejados, tendo como palco o planejamento estratégico ou mesmo, as estratégias gerais da
empresa. Assim, como o acompanhamento sistemático de todo o processo, a solução contínua
dos problemas apresentados e a revisão final dos resultados alcançados, visando à elaboração
de propostas futuras.
Considera-se a avaliação de desempenho a função primordial dos gestores
organizacionais, pois visa facilitar o planejamento, a liderança, a educação e o acompanhamento
dos resultados de cada equipe ocupacional.
3.4 QUEM AVALIA O DESEMPENHO DE QUEM?

Observa-se que uma das indagações mais comuns que surge sempre e que se propõe
a Avaliação de Desempenho como tema para a discussão, é a seguinte:

• Por que o subordinado não avalia o desempenho do chefe?


Outra questão que emerge é a seguinte: 46

• Por que esse procedimento é, na maioria das vezes, do chefe para o


subordinado?
Na concepção de Matheus (2005), o fato de, tradicionalmente a Avaliação de
Desempenho ser assim praticada parece ser muito mais que uma herança taylorista, uma
ausência de reciprocidade nas relações interpessoais.

Pode-se observar que mundo organizacional parece, no geral, constituir-se numa


grande arena onde se encenam diferentes roteiros e onde a autenticidade do comportamento
das pessoas consiste numa ameaça a sobrevivência do frágil equilíbrio que muitas vezes o
caracteriza.

Dessa forma, faz então parte, desse suposto equilíbrio, a prática de Avaliação de
Desempenho do chefe para o subordinado, numa exacerbação do princípio de autoridade. Que o
gerente assuma formalmente a responsabilidade perante a organização, pelo processo de
avaliação, é razoável no sentido de garantir a atender ao princípio de racionalização e
organização do trabalho; porém, o autoritarismo com que o procedimento é assumido é que é,
muitas vezes, desaconselhável.

Se a Avaliação de Desempenho pressupõe crescimento e crescimento resulta em


entendimento entre pessoas, a responsabilidade pela avaliação, ainda que formalmente
assumida pelo gerente, na verdade, é de todos na organização.

Dessa forma, compreende-se que todos são, simultaneamente, avaliadores e


avaliados dentro da empresa.
FIGURA 19: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

47

FONTE: Disponível em:


<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi
nterpesso.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

A partir deste enfoque, tem-se a concepção da importância em preparar as pessoas


para desenvolverem seu papel de avaliadores para praticá-lo com desenvoltura e assumirem
com maturidade crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando efetivamente a
Avaliação de Desempenho de um instrumento ameaçador numa atitude construtiva dentro do
ambiente organizacional.

Conforme ressaltam Bergamini & Beraldo (2005), considerando a organização como


uma realidade social, estruturada em função de objetivos a serem atingidos por meio da
organização do trabalho e da definição de papéis a serem desempenhados pelas pessoas, a
maneira de prepará-las para encarar e praticar com maior naturalidade o ato de avaliar deve ser
planejada e ajustada para atender as diferenças inerentes a essa realidade.

Dessa forma, sendo definido que a responsabilidade oficial pelo processo é do


supervisor, ele deve receber um tratamento específico no sentido de se aparelhar
adequadamente para uma prática desarmada da troca implícita no ato de avaliar. Igualmente o
subordinado, definido como avaliado, deve também ser preparado no sentido de assumir com
tranquilidade a reciprocidade de percepções inerentes ao processo. 48

Tanto o avaliador como o avaliado deve estar habilitado para receber e dar feedback
um ao outro sobre seu desempenho. Somente dessa forma haverá desenvolvimento e
emergência da potencialidade individual das pessoas.

Para Bergamini & Beraldo (2005), existem três métodos por meio dos quais se podem
concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem
muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao
contexto em que está inserido o processo de avaliação. Seriam os seguintes:

1. Avaliação Direta
Quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou
funcional ligada ao avaliado. Ao adotar esses métodos específicos, atribui-se ao supervisor
direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia a dia de trabalho.

Neste sentido, está se dando a ele condições de, na maioria das vezes, sozinho,
examinar a qualificação da mão de obra, sob sua responsabilidade direta e, posteriormente,
registrar no formulário de avaliação, quando assim for definido, o seu julgamento. Torna-se
importante considerar que esse procedimento possui indicações ou pontos favoráveis, bem
como apresenta dificuldades que se caracterizam da seguinte forma:

a) Pontos favoráveis
 É o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com
ele todos os dias e em diferentes situações.
 É o supervisor direto que, na realidade, deve conhecer melhor os padrões de
desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nos diferentes cargos da área sob sua
responsabilidade.
 É o supervisor direto que tem a responsabilidade e, portanto, a autoridade para
distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar o seu pessoal com fidedignidade, obtém de
volta a reafirmação de sua autoridade pela confiança que conquista junto dos seus 49
subordinados.

b) Pontos desfavoráveis
 A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções
perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado.
 Os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser
qualitativamente inexpressivos.
 O Avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento
emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a precisão do mesmo, ou então soberano
sobre sua própria opinião.

Observa-se que este tem sido o método mais frequentemente utilizado por muitas
empresas, ao longo do tempo, assim como o mais utilizado pelas empresas. Isto se deve de um
lado a manutenção do princípio da hierarquia e de outro ao despreparo para uma vivência mais
intensa das pessoas em seus destinos dentro da organização. Ainda que desejem participar, as
pessoas ou são impedidas ou não tem traquejo para fazê-lo.

Esta avaliação direta, portanto, enquanto método pode ser aplicado e, sem dúvida, de
forma produtiva, desde que aconteça efetivamente um momento de troca de impressões sobre o
julgamento emitido entre chefe e subordinado. Momento o qual se caracteriza até pela
possibilidade de decisão recíproca de ideias, conceitos e posturas de um em relação ao outro.
FIGURA 20: AVALIAÇÃO DIRETA

50

FONTE: Disponível em: <http://static-


p4.fotolia.com/jpg/00/03/98/45/400_F_3984524_JgFZEmZhuZa3eJcfRXSoT5Bjz3SnZ92i.jpg>.
Acesso em: 19 maio 2010.

3.5 AVALIAÇÃO CONJUNTA

Tal método traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o


avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, concomitantemente,
quando é o caso, preenchem juntos a ficha de avaliação de desempenho. Torna-se importante
esclarecer que nem sempre as organizações possuem formulários de avaliação, ainda que o
processo exista.
Conforme descrevem Bergamini & Beraldo (2005), este método também é conhecido
como falsa autoavaliação, tendo em vista que o momento da avaliação do seu desempenho pelo
avaliado é compartilhado.

Trata-se, portanto de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o


contexto organizacional permite, não deve ser desprezada.

FIGURA 21: AVALIAÇÃO CONJUNTA 51

FONTE: Disponível em: <http://www.ipr.pt/imagens/conteudo/12A.JPG>. Acesso em: 19 maio


2010.

2. A Auto-Avaliação

Este modelo trata de uma possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a
menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada mais recentemente.
Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. Ele próprio explicita o julgamento
sobre seu desempenho, preenchendo quando é o caso, o formulário de avaliação destinado ao
registro oficial do parecer final sobre a atuação do avaliado.

Isso não significa a exclusão do supervisor do processo, uma vez que ele é envolvido
após o avaliado ter feito seu próprio julgamento.

Neste modelo, ambos conversam, o supervisor emite também seu parecer e ambos
aferem, nesse momento, a sua escala de valores e consequentemente a consistência de suas
avaliações. 52

Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), tanto este método como a avaliação
conjunta diluem mais a centralização da apreciação que muitas vezes é mais induzida pela
avaliação direta. Apesar desse benefício, a autoavaliação pode ser utilizada como uma forma de
cooptação entre avaliador e avaliado, quando o primeiro a assume para garantir a cumplicidade
do avaliado para com suas condutas no trabalho; ou entoa como uma forma de se evadir da
responsabilidade que o ato de avaliar implica.

Bergamini & Beraldo (2005) apontam que tanto a avaliação conjunta, como a
autoavaliação, apresentam pontos específicos que merecem a devida atenção, que seriam:

Pontos Favoráveis

 Proporciona a oportunidade de mútuo esclarecimento entre avaliador e avaliado.


 Muitos defeitos de avaliação originados da distorção de percepção podem ser
reparados.
 Oferece também oportunidade de orientação do avaliado por parte do avaliador,
bem como dá a ele a oportunidade de ver os defeitos de sua supervisão.

Pontos Desfavoráveis

 Pode constituir-se em ocasião de sérios atritos.


 Se o avaliador for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo a assumir
um julgamento que não seja o dele;
 Exige muitas qualidades tanto do supervisor como do avaliado, que não são
facilmente encontráveis.

FIGURA 22: AUTOAVALIAÇÃO

53

FONTE: Disponível em:


<http://www.arquitetura.ufba.br/superficies/images/superficies/autoavaliacao.gif>. Acesso em: 19
maio 2010.

3.6 APRECIAÇÃO CRÍTICA

Torna-se importante observar que um ponto comum entre os três métodos consiste na
participação do avaliado no processo de avaliação. Ainda que orientada de diferentes maneiras
em função da especificidade de cada uma, ela sempre deve acontecer.
Todavia, uma situação que merece uma reflexão cuidadosa é aquela em que as
pessoas esquivam-se da possibilidade de participar de sua Avaliação de Desempenho.

As razões desse comportamento são tão diversificadas quanto o são as diferenças


entre as pessoas. Estabelecem-se razões para serem descobertas, trabalhadas e aceitas até o
ponto em que se deve admitir e aceitar uma recusa explícita do avaliado em participar do
processo.

Torna-se fundamental que se apresente a ideia de que a participação reflete uma 54


aspiração de muitos, mas não a de todos. É necessário que se entenda isso para fazer valer o
princípio de respeito à pessoa humana, tantas vezes apregoada e tão pouco praticada.

Outro aspecto que merece destaque é o de que muitas vezes, em nome da


participação, o avaliador delega ao avaliado a responsabilidade final sobre sua avaliação,
esquecendo-se de que ele como supervisor é o responsável formal, perante a estrutura
organizacional, pelo processo.

Para Bergamini & Beraldo (2005), trata-se de um caso de fuga, perdendo o supervisor
a oportunidade de estabelecer com seus subordinados um vínculo mais franco e profundo que
traz em si a possibilidade do fortalecimento de sua própria chefia, pelo respeito natural que só se
conquista quando é justo, espontâneo e verdadeiro.

Por fim, uma última observação se faz necessária quando se referencia a escolha pelo
método de avaliação a ser adotado pela empresa, como opção do avaliador. Muitas vezes, esta
escolha é determinada pela própria organização. Torna-se então preciso considerar que a
empresa é um conjunto de áreas com pessoa e características específicas e nem sempre um
mesmo método é factível em todas as situações.

Torna-se necessário, portanto, preparar os supervisores para que, conhecendo sua


área e seus subordinados, optem pelo procedimento mais adequado.

Para Matheus (2005), a escolha do método de avaliação é muito mais uma decisão
situacional, que implica preparo e maturidade dos avaliadores, do que uma decisão meramente
hierárquica.
4 O ATO DE AVALIAR

Bergamini & Beraldo (2005), conceituam que os avaliadores de desempenho são todas
as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de detectar
diferenças individuais de comportamento em situações de trabalho. 55

FIGURA 23: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://proavirtualg15.pbworks.com/f/1161729688/rob%C3%B4.gif>. Acesso


em: 19 maio 2010.

Embora, em muitas situações tenha se considerado o supervisor direto como o único


responsável pela avaliação do pessoal na empresas, essa crença não tem apoio técnico e muito
menos científico. Explica Matheus (2005) que esta ideia surgiu porque a maioria das empresas
que se utilizavam da avaliação fazia do supervisor direto o único participante do processo. Isso
aconteceu por muito tempo, se que as empresas se apercebessem dos inconvenientes desse
tipo de avaliador exclusivo.

É possível observar que contemporaneamente, a Avaliação de Desempenho ocorre


numa relação de troca, de intercâmbio, e se distribui por toda uma equipe de pessoas que
abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização
empresarial.

Ressalta-se também que, indiferente dos elementos que estejam envolvidos nos 56
procedimentos de avaliação, deve-se antes de tudo ter em mente que quem faz avaliação são
pessoas, e como tal, podem cometer determinados enganos, apesar de sua natural
predisposição em desincumbir-se da melhor forma possível dessa responsabilidade.

Torna-se normal e natural que, ao avaliar outra pessoa, que uma série de variáveis
possa interferir, distorcendo o retrato fiel da realidade que se pretende fazer.

Não entram, então, segundo o autor, em cogitação, aqueles avaliadores que já


apresentam predisposições negativas ou intenção prévia de servir-se da avaliação como
instrumento de suas necessidades imaturas de proteger ou perseguir, ou como forma de
extravasar suas simpatias e antipatias pessoais, conforme interesses de ordem particular,
discrepantes dos objetivos organizacionais.

Torna-se, então, necessário compreender como as pessoas habitualmente se


comportam quando estão em face do fato de terem de emitir parecer sobre as outras, isto é,
torna-se preciso estar alertado sobre como seus julgamentos podem ser afetados pelo próprio
mecanismo de percepção das circunstâncias ambientais e sociais que as envolvem.

4.1 A PERCEPÇÃO SOCIAL


Na opinião de Bergamini & Beraldo (2005), esse tem sido um dos temas muito
intensamente estudados pela Psicologia, uma vez que todas as principais orientações seguidas
pelo comportamento de cada pessoa estão intimamente ligadas à forma pela qual o mundo das
coisas e das pessoas é percebido por ela.

Os autores ainda complementam: todo o homem vive em seu próprio mundo. O


mundo, então, é aquilo do que se tem experiência interior. É aquilo que se percebe, se sente, se
pensa e se imagina. E tudo o que se percebe, sente e imagina, está subordinado ao ambiente
físico e social em que se vive e a sua própria natureza biológica, especialmente ao 57

funcionamento de seu cérebro e sistema nervoso.

Para os autores, o seu mundo é seu mundo pessoal e diferente do mundo dos outros
homens, porque seu cérebro, seu sistema nervoso e seu ambiente físico e social não são
exatamente iguais aos de nenhuma outra pessoa.

E mais, a maneira pela qual a pessoa se comporta, está então subordinada a este
mundo particular.

Para Matheus (2005), existe também uma relação interessante. É preciso considerar
que a maneira pessoal pela qual cada avaliador vê seu avaliado, lhe é particular, levando assim,
aquelas apreciações que ele venha a fazer sobre seu subordinado, uma marca pessoal que se
poderia denominar coeficiente individual do observador.
FIGURA 24: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

58

FONTE: Disponível em:


<http://1.bp.blogspot.com/_QmnepjwjCE4/SPvNR8tgdHI/AAAAAAAAAZA/wZrwBLawe_w/s320/au
to-avalia%C3%A7%C3%A3o.gif>. Acesso em: 19 maio 2010.

Em Avaliação de Desempenho, é necessário ressaltar-se a própria diferença individual


dos responsáveis por ela. Isso é então válido não somente com vistas à programação do
treinamento que se lhes pretenda oferecer, como também na consideração daquelas principais
orientações que assume ao valorizar ou desvalorizar os níveis habituais de eficiência de seu
pessoal em situação de trabalho.

Toda a avaliação realizada sobre as coisas e sobre as pessoas, leva em consideração


a própria “lente” do observador. Eis aí porque é comum concluir-se que, por meio da avaliação
que um supervisor faz de seu pessoal, é possível tirar-se algumas conclusões sobre a imagem
que faz de si mesmo, isto é, o próprio avaliador pode estar sendo avaliado por meio dos juízos
de valor que emite.

Bergamini & Beraldo (2005), destacam que nem sempre as lentes de percepção social
são capazes de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. Neste caso,
poderá observar certas distorções da realidade, as quais se denominam, disfunções perceptivas.

Porém, tratando-se de Avaliação de Desempenho, as disfunções de percepção são


consideradas nocivas, pois poderão oferecer um retrato parcial da realidade. Torna-se
necessário, portanto, estar alertado e alertar aos avaliadores sobre as consequências que tais
distorções poderão determinar nos resultados finais obtidos por meio do sistema de avaliação.

Bergamini & Beraldo (2005) descrevem alguns vícios de avaliação. Estes seriam todos
os desvios cometidos por disfunções perceptivas dos quais é possível ressaltar aqueles mais
comumente cometidos, como por exemplo:

• Subjetivismo: 59

Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador ou avaliador.

Ex. projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas.

• Unilateralidade:
Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

Ex. gostar de quem trabalhe apenas de forma pela qual o próprio avaliador o faria.

• Tendência central:
Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidade pelos excelentes.

Ex. ninguém é mau, ninguém é ótimo, todos são normalmente bons.

• Efeito de Halo:
Constituído pela contaminação de julgamentos quer de um julgamento geral que afete
a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador
sobre o outro.

Ex. assumir sempre a mesma classificação no decorrer de todas as características.


• Falta de Memória:
Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que
possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação.

Ex. próximo ao período de avaliação os níveis de desempenho podem melhorar de


maneira incomum.

60
• Supervalorização da avaliação.
Consiste em acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças
individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.

Ex. o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira
milagrosa.

• Desvalorização da avaliação:
Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada
possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

Ex. informações incorretas e incompletas, com falta de orientação posterior.

• Falta de técnica
Consiste no desconhecimento das principais características de avaliação, emitindo
julgamentos unicamente por meio do bom-senso.

Ex. Avaliações que forneçam dados heterogêneos ou dados sem significação relevante
e que não possam ser comparados aos demais.

• Força do hábito:
Ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado
com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas.
Ex. todos são iguais entre sim, não evoluem com o decorrer do tempo.

• Posições contrárias:
São facilmente detectadas por meio dos boatos sobre a Avaliação de Desempenho,
que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações
práticas objetivadas por meio do sistema.

Ex. Avaliação de Desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa. 61

FIGURA 25: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://fisioterapia.mauriciodenassau.edu.br/wp-


content/uploads/2009/03/avaliacao_institucional2.bmp>. Acesso em: 19 maio 2010.

Tais disfunções perceptivas e, por consequências, distorções de julgamento,


necessitam serem reconhecidas e administradas, não somente por intermédio de formas
sistemáticas de seu controle, como são o instrumento de avaliação e o tratamento numérico e
estatístico a que o processo pode ser submetido, mas também por meio de duas outras medidas
indispensáveis que se referem à escolha e ao treinamento daqueles que deverão emitir parecer
sobre o desempenho dos outros.

4.2 FATORES CONTINGENTES AO ATO DE AVALIAR 62

Considerando ser o supervisor o responsável oficial pela avaliação perante a


organização, ele se constitui numa figura que deve ser objeto de atenção especial por parte
daqueles que conduzem o processo dentro da empresa.

Conforme destacam Bergamini & Beraldo (2005), não se pode concluir que, pelo
simples fato de alguém ocupar a posição de chefia, mesmo que há anos numa organização
empresarial, necessariamente reúna as características indispensáveis que são exigidas de um
bom avaliador de desempenho.

Torna-se difícil ter-se segurança a respeito dos critérios que foram adotados para
selecioná-lo com vistas à posição que atualmente ocupa.

Não raramente, é possível reconhecer uma acentuada discrepância entre


características ideais e condições reais, que, em geral, qualificam aqueles que estão em posição
de supervisão.

Na concepção de Matheus (2005), é necessário ter sempre presente que as


qualificações pessoais para o exercício de cargos de chefia ou supervisão incluem
necessariamente características pessoais qualificadas como indispensáveis ao bom avaliador de
desempenho.

Ser capaz de avaliar as diferenças individuais de desempenho, bem como recomendar


medidas administrativas que visem ao desenvolvimento e ao melhor aproveitamento dos pontos
positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devam ser melhorados e
recomendar medidas para consegui-lo, fazem parte integrante das atividades típicas dos
elementos que ocupam posições de supervisão ou chefia.

Ressalta-se que, não contar com estas qualificações para tais elementos seria
inclusive vislumbrar dificuldades no adequado exercício do cargo.

Bergamini & Beraldo (2005) destacam como características ou prognosticadores de


bom desempenho, ao se avaliar pessoas na situação de trabalho, alguns traços típicos que 63
podem ser subdivididos em: fatores de ordem individual e fatores de ordem social.

Ambos serão apresentados a seguir.

4.2.1 Fatores de ordem individual

Tais fatores dizem respeito aos critérios que poderiam ser considerados mais ao nível
psicológico, isto é, como características intrínsecas à própria personalidade do chefe. São elas:

a) Nível mental:

O avaliador necessita ter um potencial de inteligência suficiente para compreender os


aspectos técnicos do sistema de avaliação, seus objetivos e sua importância. Dessa forma, será
então capaz também de compreender a importância da sua participação, não somente no
fornecimento de dados, como também como orientador de seus subordinados, tão logo inicie o
seu programa de entrevistas com o pessoal.

Para chegar aos resultados almejados, entrevistando o seu pessoal, o supervisor


necessita ser suficientemente hábil ao apresentar ao interessado as apreciações que fez ao seu
respeito, conseguindo combinar com ele que programação seguir tendo em vista sua realização
pessoal e profissional dentro da empresa.

b) Nível Cultural:
A leitura e a interpretação da ficha de avaliação exigem determinado nível de formação
escolar. Outro aspecto importante é considerar que cada avaliador deve ser capaz de redigir
dados complementares que estão em aberto na ficha de avaliação, tais como as observações ao 64
final de cada uma das características e as conclusões finais que encerram as informações.

O nível de formação regular também facilita a compreensão adequada do sistema.

Devem-se solicitar dos supervisores em treinamento, leituras complementares, além do


preenchimento de exercícios práticos. Muita dificuldade tem-se encontrado na tentativa de
preparar supervisores como avaliadores de desempenho que não possuem nível médio
completo. Não somente o aprendizado é incompleto, como também as informações que lhe são
solicitadas deixam muito a desejar.

c) Maturidade emocional:
Há que se garantir que o funcionário que ocupe a posição de chefia já tenha
implicitamente garantido este aspecto de equilíbrio e maturidade afetiva e emocional. Esta
qualidade fica ainda mais valorizada diante da tarefa de emitir julgamento sobre os
subordinados.

Percebe-se que as distorções perceptivas que conduzem os vícios de avaliação,


anteriormente mencionadas, diminuem sensivelmente quando o avaliador possui segurança
emocional.

Comumente podem-se encontrar chefias com dificuldade de enfrentar o subordinado


para uma entrevista de avaliação tem determinado a repetida omissão dos avaliadores em
efetuá-la por falta de segurança pessoal direta desta situação delicada.

E é por carência dessa qualificação que, muitas vezes, a Avaliação de Desempenho


dentro de determinadas organizações se tem transformado em veículo de proteção e
perseguição por parte das chefias. Estar internamente bem constitui um passo importante para
avaliar com isenção de ânimo e orientar com precisão.

d) A motivação e o interesse
Como para o bom exercício de qualquer atividade, nesta também os responsáveis pela
avaliação dos seus subordinados necessitam evidenciar interesse em fazê-lo. Um grande
número de avaliações incompletas, parciais e mesmo pouco discriminativas das diferenças 65
individuais em circunstância de trabalho pode ser atribuído à falta de interesse pessoal ou
desvalorização do sistema por parte do avaliador.

Constata-se que uma medida que muito tem contribuído para despertar o interesse e
reavivar a motivação dos supervisores com relação aos benefícios posteriores de uma Avaliação
de Desempenho bem feita, tem sido os programas de treinamento dos chefes como avaliadores
de pessoal.

Sentindo-se seguro de todos aqueles benefícios objetivados pelo sistema em termos


de melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa, bem como estando avisado a
respeito daqueles problemas humanos que os níveis de chefia geralmente enfrentam ao terem
de conseguir que seu pessoal atinja os padrões de produtividade esperados para o setor do que
ela é responsável, muito provavelmente o avaliador se transformará num adepto do sistema,
procurando desenvolver-se pessoalmente o máximo que lhe for possível em termos de contribuir
com informações precisas e orientações adequadas.

Bergamini & Beraldo (2005) também ressaltam da importância de alertar o supervisor,


futuro avaliador de desempenho, de que esse tipo de atitude faz parte integrante das atividades
de chefia, e que preencher os formulários de tempos em tempos, bem como comunicar a
avaliação feita aos interessados não representa uma tarefa extra ou distinta da responsabilidade
que assumiu ao ser colocado no posto que atualmente ocupa. Assim sendo, quanto melhor
conseguir desimcumbir-se dessa responsabilidade, tanto mais significativo será o seu próprio
nível de desempenho no cargo em que está.
FIGURA 26: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

66

FONTE: Disponível em: <http://www.premiompe.sebrae.com.br/images/cartilha/img13.gif>.


Acesso em: 19 maio 2010.

4.2.2 Fatores de Ordem Social

Estes fatores são aqueles que informam sobre o bom ajustamento do avaliador à
equipe que lhe cabe dirigir. Diferenças marcantes de nível social trazem certos hábitos sociais
que se precipitam em deformações na observação e no julgamento do pessoal. Deve-se
considerar que grandes diferenças sociais trazem escalas de valores diferenciados.

Dificuldades relevantes ao perceber, retratar e orientar os subordinados possa em


algumas situações, ser originadas de contextos socioculturais muito distantes, nos quais as
escalas de valores diferem muito significativamente. Um exemplo desta situação seria quando o
chefe é muito mais velho do que os subordinados e demonstra muito conservador em relação
aos valores de sua época, sem se aperceber que o contexto atual mudou, bem como sem se dar
conta também de que as próprias orientações da organização em que está há tanto tempo estão
completamente diferentes daquelas da época na qual começou a trabalhar. Sente-se também
discrepância em tais orientações quando um dos dois, chefe ou subordinado, pertence a países
com costumes de vida muito diferentes.

Por fim, concluindo a reflexão sobre essas variáveis que estão presentes no ato de
avaliar, espera-se que sejam mais que restritivas para conduzir o programa de Avaliação e uma
condição de prática plena dos procedimentos preconizados em sua filosofia, que seriam de
respeito e valorização do ser humano.

Isso significa que a constatação de que existem pessoas mal intencionadas ou pouco 67
habilitadas para o ato de avaliar, não deve, desde logo, excluí-las do processo.

É sim recomendável atender, de forma educativa, a essas discrepâncias e se ainda


assim o resultado não se apresentar produtivo, talvez se faça necessário se pensar em substituí-
las, até porque, as dificuldades apresentadas por essas pessoas com frequência nacos e limitam
a Avaliação de Desempenho, mas estão presentes em todo o conjunto de comportamentos que
exibem na administração do trabalho sob sua responsabilidade.

A substituição desses elementos funciona, então, como aprimoramento da mão de


obra em nível de chefia e pode garantir elementos mais capazes de assumir maior gama de
responsabilidades dentro da organização e, assim, constituírem-se em verdadeiros agentes para
que, mais eficazmente, se chegue aos objetivos com os quais a própria organização se tenha
comprometido.

Tal incidente pode assustar a direção da empresa, a primeira vista, mas tão logo
comecem a aparecer seus primeiros resultados na prática do dia a dia, ela sentirá que tomou
uma decisão certa.

FIGURA 27: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


68

FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp-


content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

5 O CICLO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


O ciclo de avaliação de desempenho apresenta cinco fases distintas que são
interdependentes e cíclicas. Sendo ela:
 Planejamento estratégico;
 Objetivos da unidade;
 Contrato de objetivos indicadores e padrões de desempenho;
 Acompanhamento dos resultados;
 Avaliação final. 69

O quadro a seguir representa a dinâmica desse ciclo:

Planejamento Estratégico

Objetivos da Unidade
Acompanhamento dos Resultados

Contrato de Objetivos Indicadores e


Padrões de Desempenho

Resumidamente, pode-se
Avaliação afirmar que a avaliação de desempenho almeja o
Final
estabelecimento dos resultados a serem buscados pelo sujeito, acompanhamento do processo
de trabalho e fornecimento de feedback constantemente.

Para atingir suas metas, a avaliação de desempenho preocupa-se com o


comportamento das pessoas no âmbito ocupacional, voltada para o seu desempenho e não com
a pessoa em si.
5.1 DIFERENÇA ENTRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E
AVALIAÇÃO DE CARGOS

70
5.1.1 Avaliação de Potencial

Esse tipo de avaliação almeja averiguar as possibilidades futuras do profissional em


relação ao seu crescimento ocupacional. Ela avalia a capacidade dos indivíduos em relação à
(ao):

 Conhecimento:
 Habilidades:
 Aptidões:
 Vivências.

5.1.2 Avaliação de Cargos

Busca o estabelecimento dos valores relativos aos cargos da organização, visando


definir uma hierarquia para os mesmos e, consequentemente, o estabelecimento de uma
possível carreira.

A figura a seguir demonstra detalhadamente as diferenças entre as três maneiras de


avaliação:
AVALIAÇÃO DE CARGOS AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL DESEMPENHO

Cargo A
Cargo B
Cargo C
Hierarquização
Busca avaliar a Visa verificar o 71
Procura estabelecer uma capacidade do indivíduo comportamento dos
hierarquia dos cargos na frente ao seu futuro indivíduos frente aos
empresa profissional na resultados desejados pela
organização empresa.

Cabe ressaltar que todas as organizações realizam a avaliação de desempenho.


Muitas vezes, ela ocorre sem uma estrutura formal, o que pode gerar dificuldade na delimitação
dos resultados e, ao mesmo tempo, na existência de algum fracasso, a impossibilidade de
mapear os motivos ou responsáveis pelo mesmo.
Isso desenvolve, na grande maioria das vezes, uma conduta punitiva sobre as pessoas
em relação aos problemas, sem o desenvolvimento de uma orientação educativa para que os
mesmos não se repitam. Essa conduta desencadeia o esquecimento dos fatos positivos que
poderiam auxiliar a sanar os problemas que surgiram.
O planejamento de um programa de avaliação visa implementar um “up” na empresa,
que gere benefícios para a mesma e para as pessoas que nela exercem suas atividades
laborais.
Sabe-se que os programas de avaliação não são novos. Conforme afirma Chiavenato
(2008), muito antes da Fundação da Companhia de Jesus, o próprio Santo Inácio de Loyola já
fazia uso de um sistema combinado de informações, relatórios e notas das atividades,
principalmente, do potencial de cada um dos jesuítas.

Foi somente a partir da 2º Guerra Mundial que os sistemas tradicionais de avaliação de


desempenho começaram a ser difundidos e aplicados pelas empresas.
Após o lançamento da obra de Peter Drucker, em 1954, intitulada “The Practice of
management”, foi possível popularizar uma inovadora linha de administração denominada
“Administração por Objetivos – APO”, que desencadeou processos que levaram a um novo
conceito de avaliação – a Avaliação por Objetivos.
No Brasil, é possível descrever várias derivações desse conceito. Em meados de 1980,
além do descobrimento de novos métodos, a principal alternativa a ser implantada nas empresas
foi a mudança significativa da focalização da avaliação, que primeiramente era centrada no
comportamento do indivíduo e passou a ser centrada no comportamento da equipe de trabalho. 72

5.2 FINALIDADE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Consideram-se os principais objetivos de um programa consistente de avaliação de


desempenho, os seguintes:

 Tornar dinâmico o planejamento da organização;


 Conquistar aprimoramentos na empresa voltados para a produtividade,
qualidade e satisfação dos clientes, assim como direcionado aos aspectos econômicos e
financeiros;
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
 Conseguir o comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados pela organização;
 Aperfeiçoar a comunicação entre os níveis hierárquicos na empresa, criando
clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
 Disponibilizar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas,
visando melhorias;
 Gerar informações;

 Ressaltar que os resultados são conquistados por meio da atuação de todo o


grupo organizacional;
 Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros
das equipes de trabalho;
 Configurar-se enquanto instrumento coadjuvante em decisões de carreira,
salários e participação nos resultados da empresa;
 Servir como instrumento de levantamento das necessidades de treinamento e
desenvolvimento.

Vale ressaltar que o programa de avaliação de desempenho é dependente do 73


planejamento estratégico e está fortemente relacionado a diversos programas de gestão de
pessoal, qualidade e gestão econômico-financeira.

O quadro a seguir demonstra essa relação:


Programas de Gestão de
Pessoal:
 Cargos, carreiras e
PLANEJAMENTO PROGRAMA DE salários
ESTRATÉGICO AVALIAÇÃO DE  Treinamento e
DESEMPENHO desenvolvimento
Programas de Qualidade
Gestão Econômica e
Financeira
Programa de Participação
nos Lucros ou Resultados
6 CONCEITOS ENVOLVIDOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. Estratégia
É considerado o conjunto de objetivos e políticas principais, capazes de guiar e orientar
o comportamento da organização em longo prazo.
74

2. Tática
Refere-se ao esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma
estratégia global.

3. Objetivos
São os alvos desejados e devem estar claramente definidos para propiciarem escolha
de indicadores e padrões de desempenho adequados e úteis.

4. Planejamento Estratégico
Trata-se do processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses
objetivos, dos recursos utilizados para conquistá-los e das políticas que deverão governar a
inquisição, utilização e disposição desses recursos.

5. Indicadores
Esse conceito abrange todas as medidas que permitem detectar se o objetivo está
sendo alcançado. Eles são expressos na forma de:

 Dados numéricos;
 Descrições;
 Percentuais;
 Outros.

6. Padrões de Desempenho
Indicam as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um
dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos resultados.

7. Trabalho em Equipe
É considerada uma maneira de organização de trabalho que demanda e estabelece a
colaboração entre pessoas almejando a conquista dos objetivos comuns da unidade a qual
pertence ou de objetivos multifuncionais.
O trabalho em equipe pressupõe que pessoas, ainda que tenham habilidades e 75
conhecimentos diferentes, se complementam para o desenvolvimento das atividades voltadas
para os objetivos propostos.

8. Feedback ou Retroalimentação
Refere-se à comunicação do processo de acompanhamento ou avaliação de
desempenho. Torna-se muito importante para a determinação de mudanças no trabalho e
também para o trabalho efetuado ou como auxílio para vencer os obstáculos na caminhada do
progresso.

9. Análise de Cargos
Trata-se do estudo dos cargos necessários para o funcionamento da empresa. Como
produto final desse estudo tem-se a descrição das atividades componentes e os requisitos
necessários dos ocupantes de cada cargo definido.
É considerado um instrumento relevante de gestão de pessoal e tem ampla utilização,
por exemplo:

 Na administração de cargos e salários;


 Treinamento;
 Carreiras;
 Planejamento;
 Recrutamento e seleção de pessoal.

A análise de cargos é utilizada em programas de desenvolvimento quando há a adoção


de metodologias de avaliação individual, tendo em vista que os resultados esperados devem
estar relacionados às atividades previstas do cargo ocupado pela pessoa.
Mesmo por meio de adoção de métodos coletivos de avaliação, as pessoas devem ter
clara compreensão das atividades primordiais dos seus cargos, pois os esforços poderão tornar-
se mal direcionados.

10. Ficha de Acompanhamento de Desempenho


É um instrumento de uso gerencial, que tem por finalidade a anotação de ocorrências,
positivas ou negativas, durante o período da avaliação. Quando se adota a metodologia de
avaliação individual, a ficha de acompanhamento deve ser também individual, quanto que diante 76
da escolha da avaliação em grupo, a ficha deve ser do grupo referenciado.
Considera-se que a ficha de acompanhamento facilita o processo de avaliação dos
resultados finais.

11. Plano de Carreiras ou Cargos


Refere-se a um importante instrumento de gestão de pessoal na organização que
apresenta interligações com a avaliação de desempenho. Ele permite o estabelecimento de
trajetórias das pessoas na empresa. Uma das metas da avaliação de desempenho é propiciar o
desenvolvimento das pessoas, por isso torna-se fundamental que a empresa elabore um
programa de forma de carreiras ou cargos.

12. Promoção Vertical


É o crescimento do colaborador para um cargo superior ao ocupado. Nela, geralmente,
são verificadas as:
 Habilidades;
 Conhecimento;
 Requisitos de qualificação profissional;
 Desempenho do funcionário.

13. Promoção Horizontal


Refere-se à evolução salarial do empregado no cargo ocupado em função do
desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas empresas que possuem faixa
salarial.
FIGURA 28: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

77

FONTE: Disponível em: <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp-


content/uploads/2009/08/planejamento.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
7 APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

7.1 PLANEJANDO UMA ESTRATÉGIA

78
A implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho numa empresa requer de
seus coordenadores uma habilidade ímpar na condução de uma estratégia que, visando o
sucesso do programa, garanta também não a suplantação efetiva dos obstáculos encontrados,
com a consecução dos objetivos pretendidos.

7.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização

Preparar a organização para receber, viver e conviver com esse processo, torna-se,
então, condição essencial. Isso significa socializar o assunto, desde o seu nascedouro e durante
todo o seu tempo de vida na organização, ou seja, permanentemente.

Conforme destaca SCHOLTES (2002), muitas vezes trabalha-se o contexto


organizacional para receber o programa e esquece-se de que muito mais difícil que alcançar o
sucesso é mantê-lo. O sucesso inicial de uma iniciativa como está não garante em absoluto, o
seu sucesso no futuro.

Quando se pretende, efetivamente, transformar a avaliação numa atitude produtiva na


empresa, deve-se então não só sensibilizá-la, inicialmente, mas principalmente cultivar na
organização uma postura de prospecção do futuro no sentido de ir antecipando as dificuldades
desse caminho, controlando-as adequada e precisamente; assim como simultaneamente
planejar as correções de rumo tão necessárias no contexto contemporâneo.
Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao planejamento dessa
estratégia consiste na reflexão sobre a origem da ideia de se ter a Avaliação do Desempenho na
empresa.

Algumas questões são essenciais neste processo, e seriam:

 A Avaliação de Desempenho surgiu como ideia do representante máximo da


organização?
 Surgiu como proposta da área de recursos humanos? 79
 Surgiu como solicitação dos funcionários da empresa?

FIGURA 29: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://www.opet.com.br/artigos/foto_cpa2.jpg>. Acesso em: 19 maio


2010.
Portanto, o ponto de origem define basicamente a estratégia a ser adotada, o que não
implica desprezar os outros níveis de interesse; ao contrário, a própria trajetória deverá prever
maneiras de conciliar ou combinar as diferentes visões.

Dependendo da origem, os pontos de vista poderão ser até antagônicos, mas o


importante é capitalizar sobre e não lutar contra eles.

Para Abreu (2002), a situação mais pacífica consiste quando ocorre a convergência de
interesses, onde o potencial de conflito é mento, o que gera então uma abreviação no tempo de 80
implantação do programa e, portanto, uma concretização mais rápida de resultados.

Dessa forma, a estratégia de introdução da Avaliação de Desempenho numa empresa


deve então supor um conhecimento sobre a organização, assim como prever atuações sobre a
alta direção e, por decorrência, a utilização da hierarquia organizacional como veículo de
transformação de atitude, a superação dos medos e inseguranças naturais do processo e a
capitalização sobre os conflitos de informações existentes.

Sabe-se que o conhecimento da organização se dá por meio de um diagnóstico do


contexto, o qual tem por objetivo detectar fundamentalmente as condições facilitadoras ou
restritivas à implantação da nova sistemática.

A análise destas condições, então, torna-se ainda mais necessária quando se trata de
uma nova experiência precedida por um fracasso anterior ou de revisão do sistema, que requeira
sua revitalização.

Segundo Abreu (2002), o diagnóstico da situação organizacional pode ser realizado,


basicamente, por meio de dois métodos, que seriam: a investigação informal e a investigação
formal.

Ambas se explicam a seguir:

a) Investigação informal
Este tipo de investigação ocorre por meio da coleta de dados por observação e em
encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os quais se podem sentir a percepção
dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de se concluir pela oportunidade do
momento em relação à introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho.

b) Investigação formal
Já este tipo de investigação pode ser levada a efeito fundamentalmente a partir de
quatro procedimentos principais, que seriam:

 Entrevistas individuais com toda a população da empresa ou por amostragem 81

representativa do efeito de pessoal existente;


 Preenchimento de questionários especificamente elaborados para a obtenção
dos dados que se necessita e onde a identificação do sujeito é facultativa, deixando-o mais
protegido no fornecimento das informações;
 Seminários cuja agenda é delineada, visando coletar dados fidedignos da
realidade organizacional;
 Grupos de discussão livre: o contexto da empresa é o tema central das
discussões, sendo o grupo monitorado por uma pessoa que o acompanha e o orienta no sentido
de não perder de vista o objetivo traçado.

FIGURA 30: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://img.blogs.abril.com.br/1/admempresas/imagens/encontro-


ctic.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.
Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo contrário, eles
podem ser combinados e até se complementarem. É decisão da organização a forma como irá
utilizá-los. Torna-se importante que a empresa possa garantir a fidedignidade e a validade dos
dados, de forma a conseguir um diagnóstico preciso e útil para tomar suas decisões no tocante a
Avaliação de Desempenho.

Segundo Abreu (2002), uma vez estando disponível o diagnóstico, torna-se


recomendável iniciar um procedimento de envolvimento e participação da empresa como um
todo no processo. 82

Torna-se importante que assim seja muito mais para que o modelo reflita realmente o
contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do que por certo modismo dos tempos
atuais no tocante a participação das pessoas nos destinos da empresa.

Principalmente porque a participação, enquanto estilo de administração, requer


preparo e maturidade das pessoas, e, na verdade, o que acaba acontecendo, muitas vezes, é
uma pseudoparticipação que pode satisfazer o empresário, mas não atender genuinamente as
necessidades dos empregados.

Considerando o aproveitamento do princípio da autoridade, começa-se a praticar a


estratégia de implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho pela apresentação e
discussão do diagnóstico com a alta direção da empresa.

Cria-se, então, com isto, um clima em que todas as dúvidas, receios e até preconceitos
da cúpula são trabalhados obtendo-se, consequentemente, o esboço filosófico e a definição de
objetivos que integrarão o modelo e que deverão ser atingidos com a nova proposta.

Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior comprometimento da
direção da empresa para com a Avaliação de Desempenho.

7.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão


Um segundo momento dessa estratégia consiste na utilização do mesmo procedimento
com os diferentes níveis de supervisão, na perspectiva de obtenção dos mesmos resultados
pretendidos quando da discussão do assunto com a direção da empresa.

Torna-se importante ressaltar que esses contatos com a alta administração, bem como
com os diferentes níveis hierárquicos da empresa, têm, ao lado da coleta de dados para formular
o desenho do modelo do Sistema de Avaliação, uma função educacional. Tal atitude envolve
uma postura dos coordenadores do processo que, pelo seu conhecimento técnico, devem
aproveitar para transmitir as pessoas, nesse momento, conceitos importantes sobre o assunto, 83

muitas vezes ignorados, por serem esses indivíduos pessoas que estão muito mais envolvidas
com outras tecnologias do que com a do comportamento humano.

Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm ainda outro
subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre a Avaliação não se disseminem
na organização, evitando-se dessa forma a contaminação dos resultados pelo negativismo ou
resistências que invadem as pessoas e comprometem o clima organizacional.

7.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados

Esta fase caracteriza-se pela avaliação dos resultados da fase experimental. Ela
realimenta o processo, possibilitando, dessa forma, a correção dos desvios, bem como o
fechamento no modelo a ser definitivamente aplicado na organização.

Incluem-se nisso, caso a técnica utilizada exija, estudos estatísticos de validade e


fidedignidade do instrumental, a aprovação da filosofia, os procedimentos e rotinas do sistema e
finalmente a elaboração de relatórios de conclusão dessa etapa, cujo acesso deve ser facultado
a todos os envolvidos no processo.

Tais relatórios devem possibilitar o entendimento e análise de andamento do processo


sem, no entanto, quebrar o sigilo das informações a nível individual. A partir daí, a estratégia
deve prever a prática da primeira avaliação oficial do sistema e de todos os procedimentos e
rotinas que a complementam.

Assim que praticada a primeira avaliação formal, reúnem-se todos os dados dela
provenientes, assim como as demais informações existentes sobre os recursos humanos da
empresa, tendo em vista o início da etapa de comitê de Avaliação.

84

FIGURA 31: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em:


<http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaoi

7.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação


A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o programa, uma
vez que são delas os resultados do planejamento da utilização do potencial humano da
empresas, em função de suas condições individuais, concretizando dessa maneira o
cumprimento do princípio de valorização do ser humano que trabalha em organização.

7.1.5 Quinto momento 85

Concluídas as reuniões de Comitê, encaminha-se a fase que finaliza o programa de


implantação da Avaliação de Desempenho na empresa. Reúnem-se todas as sugestões e
medidas administrativas decididas sobre os recursos humanos, em relatórios finais a serem
enviados a todos os participantes do processo, vem como a alta direção da empresa.

Esta etapa possibilita a organização realizar uma avaliação dos resultados até o
momento com a introdução da nova sistemática, analisar o retorno do seu investimento e
concluir sobre a adequação ou não do produto obtido em relação às expectativas geradas desde
o início do programa.

A partir deste estágio, o processo de Avaliação de Desempenho entra na rotina da vida


da empresa, passando o desafio a ser a manutenção do sistema implantado. Se a estratégia de
implantação da avaliação tem de ser bem elaborada, mais cuidadosamente ainda tem de ser
atendida a sua continuidade na organização.

As dinâmicas propostas no contexto institucional e das variáveis intrínsecas à


organização ditam as necessidades e os rumos a serem tomados para se ter um programa de
Avaliação de Desempenho que reflita permanentemente a realidade em que está inserido e
esteja sempre atualizado em face do que dele se pretenda.

8 PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Explica Toffler (2005) que a Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de
modificação de comportamento. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de
levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial,
estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento
dos seus recursos humanos. 86

Percebe-se que sua importância ou valor, como instrumento será determinada a partir
das consequências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor,
então, está intimamente relacionado à qualificação dos pressupostos que regem a política
administrativa de recursos humanos da própria empresa.

Conforme destaca Abreu (2005), em qualquer levantamento de opinião sobre


Avaliação de empregados, nunca, até hoje, foi encontrado e avaliado ou subordinado que não se
interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou a empresa em si. Mais comum, ainda, é,
no entanto, enfrentar a resistência natural do avaliador em face da determinação de transmitir ao
seu avaliado suas conclusões sobre este. Nunca, no entanto, segundo o autor, foi desprezada a
oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho.

Dessa forma, o interessante é que, em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não,
se está sempre avaliando ou sendo avaliado. Todas as dificuldades começam a surgir no
momento em que se deve transmitir, por escrito ou verbalmente, o que se pensa de alguém ou
até de si mesmo.

Para Toffler (2005), o primeiro objetivo da Avaliação de Desempenho deve ser o


“conhecer”. Esse conhecer abrange então todo o contexto empresarial, naquilo que ele tem de
condicionantes ambientais, políticas de procedimentos e elemento humano.

Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores reside no diagnóstico


adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham. O fato de serem capazes de
lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos quais respondem tem
apresentado como retorno a elevação dos níveis de eficiência de suas áreas.
FIGURA 32: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

87

FONTE: Disponível em: <http://www.webquestbrasil.org/criador/user_image/ncjhzq752162.gif>.


Acesso em: 19 maio 2010.

Dessa forma, a Avaliação de Desempenho, e a consequente orientação que ela


pressupõe, tem constituído, para gerentes, básicos e eficazes instrumentos na atividade de
conduzir pessoas.

Conforme Bergamini & Beraldo (2005), é por meio deste intercâmbio que se pode
transmitir:

 A sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e


longos prazos;
 A resposta afetiva no sentido de quem trabalha faz parte de um grupo, e
necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.
 O sentido de importância da própria atividade em relação às atividades dos
demais e do próprio setor em que está;
 O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das próprias habilidades e pontos
positivos;
 A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao melhor
aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais
fracos.
Por sua vez, existem muitas perguntas sempre formuladas pelos funcionários em suas
mentes, mas nem sempre objetivadas em termos de perguntas concretas. O resultado, então, da
avaliação, quando comentado com o interessado, poderá explícita ou implicitamente colocar um
fim a interrogações, tais como: 88

 Quais são realmente as tarefas que eu devo desenvolver dentro da empresa


onde estou?
 Quem é realmente o meu supervisor, quais são o seu estilo de atuação e suas
expectativas ao meu respeito?
 Como estou me saindo com relação aos padrões de desempenho esperados
para o cargo que ocupo?
 O que me espera em termos de futuro, isto é, para onde irei depois do ponto em
que estou na carreira?
 Qual a importância das minhas habilidades e quais os prejuízos que acarretam
minhas deficiências?
 Como e o que fazer para prosseguir na minha carreira de tal forma que eu fique
satisfeito comigo e os demais me queiram bem?
 A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento e
aperfeiçoamento?
FIGURA 33: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

89

FONTE: Disponível em: <http://mentesbrilhantes.files.wordpress.com/2009/02/question-


mark1.jpg>. Acesso em: 19 maio 2010.

Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os níveis de
eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas ou aspectos esses níveis
devem ser melhorados para promover-se a maximização da utilização dos recursos humanos.

Como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada, a Avaliação de Desempenho


humano dentro das organizações deve representar medida útil e salutar a todos. Ao contrário do
que se pensa muito frequentemente, ela não deve ser considerada como um ajuste de contas ou
uma relação de “ovelhas negras”, mas como o retrato fiel do comportamento de cada um em
situação de trabalho, atendendo as expectativas diferentes, tais como:
• A empresa sem si, que, conhecendo melhor seus colaboradores, poderá
conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação ao detectar
problemas que estejam dificultando ou impedindo a utilização destes mesmos profissionais.
• Ao avaliador, que, de regra, é o próprio supervisor direto do avaliado, e não
somente reafirmará sua autoridade sendo justo e avaliando com segurança, mas também poderá
rever a validade de sua técnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus
90
subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia.
• Ao avaliado, que, em condições normais, está preocupado com a própria
produtividade e, consequentemente, em saber como se está saindo, conhecendo ele a
importância de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus pontos negativos;
sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhor aproveitar os
primeiros e suprimir os segundos, sentirá maior segurança e ânimo para uma vida de trabalho
orientada à autorrealização e à utilização tão integral quanto possível de suas potencialidades.

8.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECURSOS HUMANOS

A Avaliação de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas


aplicações dentro da própria gerência de recursos humanos. Dentro deste esquema, está claro
que para cada uma das áreas dessa gerência, ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes
subsídios, que seriam:

a) Seleção de pessoal:
Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de maior segurança no
tocante ao controle de validade do processo seletivo utilizado.
Conforme define Abreu (2005), por definição, numa seleção de pessoal, se está
realizando uma inferência ou uma estimativa por antecipação de um determinado desempenho
futuro.
Para o autor, se, em realidade, essas estimativas são confirmadas, a partir dos
resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir pela validade dos
procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrário as estimativas da seleção e os resultados da
avaliação se mostram inversamente proporcionais, muito provavelmente a técnica de triagem
inicial de candidatos e escolha de empregados estará apresentando pontos defeituosos, ou até
mesmo, poderá estar equivocada no seu todo.
Já, se os elementos selecionados se mantêm na organização por mais de dois anos,
confirmando os prognósticos da seleção em termos de produtividade e satisfação para ambos,
empregador e empregados pode-se seguramente concluir que o processo seletivo é válido e de 91
boa qualidade.

b) No treinamento e desenvolvimento de pessoal


Nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de treinamento é tão rica e
segura quanto aquela representada pelas conclusões finais de Avaliação de Desempenho.

Em geral, quando se utilizam questionários ou entrevistas levantando tais


necessidades junto a chefes ou supervisores, não raro se obtém resultados inexatos, por duas
razões principais, que seriam:

1 – O chefe superestima sua área, solicitando programas de treinamento


excessivamente elaborados ou especializados, que não irão, na realidade, mostrarem-se
eficientes no dia a dia de trabalho.

2- O chefe subestima o treinamento e deixa de solicitar ajuda desse recurso porque ele
mesmo se sente em condições de treinar todos no setor de sua responsabilidade. Pedir ajuda a
outra área que não a dele, na formação de seu pessoal, pode representar falta de eficiência
como chefe. Então, neste segundo caso, as solicitações lhe parecem ambíguas e inexpressivas;
quando não, até sem sentido.

Abreu (2005) destaca que a comprovação de queda de desempenho em determinadas


atividades representa uma possibilidade de localizar objetivamente onde treinar os recursos
humanos disponíveis e em que aspectos. Nesse momento sabe-se, por exemplo, que muitas
queixas de clientes com relação a uma representativa quantidade de funcionários do setor
responsável podem ser explicadas pela falta de treinamento adequado do pessoal que
usualmente deve atendê-los: configura-se assim o tipo de treinamento que deve ser dispensado
nesse setor.
FIGURA 34: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

92

FONTE: Disponível em:


<http://www.prof2000.pt/users/folhalcino/formar/estagio/orientar/orprof.gif>. Acesso em: 19 maio
2010.

Outra contribuição de grande valor da Avaliação de Desempenho reside no fato de se


utilizarem seus resultados como elemento de controle de validade dos programas de treinamento
e aperfeiçoamento pessoal.

Se aplicado determinado planejamento de preparo do pessoal e for acusado aumento


nos índices de desempenho funcional, pode-se concluir pela validade do programa que está
sendo utilizado. Se a correlação não existir, muito provavelmente o programa em nada está
contribuindo para o desenvolvimento da própria organização como um todo e de cada
empregado em particular.

Não raro, uma programação de treinamento, quando inadequada, funciona como


propulsor de desajustamento do indivíduo a empresa ou aos seus cargos. Neste caso, tais
sintomas de desajustamento aparecem nas conclusões de avaliação, permitindo reformulá-lo ou
extingui-lo conforme o problema.

c) Na administração salarial
Conforme Abreu (2005) existem numerosas organizações que utilizam a Avaliação de
Desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de 93

seus empregados.

Se por um lapso esse uso exclusivo tem mostrado consequências desastrosas, por
outro, conjugando este como os demais usos, a avaliação de desempenho tem se mostrado um
recurso válido e objetivo de propiciar aos avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais
dentro dos quadros de carreira formulados pelas empresas.

A recompensa salarial, então, adequada ao desempenho torna-se reforçador positivo


de comportamento desejáveis dentro do contexto de trabalho.

Já a ausência ou o corte salarial que estacional um indivíduo em determinado ponto do


quadro de funcionários pode ser considerada como reforçador negativo eficaz na extinção de
condutas indesejáveis para a empresa. A experiência prática mostra de forma eloquente que,
assim como o bom elemento espera ser recompensado à altura dos seus esforços pessoais, em
busca das metas que lhe foram propostas pela empresa, o mau funcionário também sabe que,
numa empresa bem organizada, seus aumentos salariais não lhe cairão do céu se não resolver
as dificuldades que causa a ela.

FIGURA 35: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


d) Na movimentação de pessoal

O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de cada um, os


problemas de produtividade e relacionamento, adicionados as necessidades da própria
organização, por seus crescimentos, entre outros fatores, tornam necessária constantes
realocações dos recursos humanos disponíveis. 94

Transferências, promoções, desligamentos e indicações para treinamentos especiais


são ocorrências comuns, e, para que essa movimentação se faça de forma razoável, é
necessário ter as mais precisas informações sobre todos os indivíduos existentes no quadro de
pessoal.
Assim sendo, os dados da Avaliação de Desempenho tornam-se rico e indispensável
manancial de informações, o que se fará com quem e quando.
Sistematizando tais procedimentos, se chegará ao plano de gestão administrativa dos
recursos humanos, a partir do qual se evitarão, tanto quanto possível, medidas subjetivas e
irracionais com relação ao melhor aproveitamento de cada indivíduo.
A gerência de recursos humanos poderá então planejar a curto, médio e longos
prazos, quais as medidas a serem efetivamente tomadas com relação ao pessoal. As empresas
que têm compreendido a Avaliação de Desempenho, como fonte de dados para planejamento da
administração de seus recursos humanos tem pensado em posicionar a coordenação da
Avaliação de Desempenho como setor de assessoria de gerência de recursos humanos.
A necessidade de avaliar periódica e sistematicamente o pessoal surge do fato de que
todos, supervisores, chefes, gerentes, diretores, administradores, sentem, pela experiência, que
seus funcionários, empregados ou operários não são iguais entre si, e tampouco apresentam
forma igual e homogênea de lidar com suas tarefas, ou ainda, de atingir as metas que se
necessita fazê-los atingir.
Conforme destaca Abreu (2005), sendo diferentes um dos outros, não podem todos os
colaboradores receber o mesmo tipo de tratamento. É necessário sim caracterizar bem suas
diferenças individuais no trabalho, para que, lidando eficazmente com esse fenômeno, se possa
conseguir que um clima de maior satisfação produza mais e melhor.
Diferentes elementos, recentemente promovidos a posições de supervisão, esquecem-
se com facilidade de que as pessoas não são capazes de trabalhar exatamente da forma pela
qual eles trabalhariam. Tem esses novos chefes uma grande dificuldade de perceber tais
diferenças individuais. A diferença entre a conduta esperada pelo novo chefe e aquela
apresentada por seu funcionário, pode então dificultar de início, a atividade de dirigir pessoas.
Muito útil será o sistema de Avaliação de Desempenho para tais supervisores. Ao ter
que avaliar pessoas e reponsabilizar-se pelos juízos valorativos emitidos, o novo chefe começa
seu processo de sensibilização quanto às diferenças individuais entre os subordinados. A
avaliação então se constitui, nesse sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento 95
do próprio gerente como administrador de recursos humanos.
9 A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O surgimento das organizações trouxe também a necessidade de desenvolvimento de


métodos de avaliação. Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o
indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos.
Somente na atualidade surgiram métodos mais objetivos que de fato ressaltam e 96
avaliam os resultados atingidos pelas pessoas em relação ao trabalho e não a sua
personalidade.
É possível descrever vários métodos de análise, destacando-se:

 Comparação simples ou atribuição de graus;


 Comparação binária;
 Escolha forçada;
 Escala gráfica;
 Frases descritivas;
 Incidentes críticos;
 Pesquisa de campo ou revisão de campo;
 Avaliação de atividades;
 Métodos combinados.

9.1 COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS

A atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe prende-se


exclusivamente ao desempenho passado e, em virtude de realizar avaliação das pessoas de
forma globalizada, não permite programas de melhoria do desempenho das classificadas com
desempenho abaixo do esperado, assim como também não permite programas de
desenvolvimento voltados para as classificadas com desempenhos positivos.
O método também não estabelece as “regras do jogo” da avaliação, permanecendo as
pessoas, sem conhecerem as razões de sua classificação na escala de desempenho. Ele não
estimula o desenvolvimento do diálogo entre os gestores e suas equipes, até mesmo dificultando
essa comunicação.
Em função dos fatores apresentados, entende-se que o método não atende os anseios
de um programa positivo de avaliação de desempenho.
O quadro a seguir refere-se a uma representação da tabela de atribuição de graus de 97
desempenho aos componentes de uma equipe:

ESCALA GRAUS DE DESEMPENHO PARÂMETROS Demais PESSOAS


da EQUIPE
1 Desempenho muito ruim Ângela Neusa
2 Desempenho ruim Carmem
3 Desempenho regular Bruno Derci
4 Desempenho bom Lauri
5 Desempenho ótimo Augusto
6 Desempenho excepcional Diana Pablo

9.2 COMPARAÇÃO BINÁRIA

O método de comparação é considerado precário por não atender os objetivos da


avaliação de desempenho, pois prende-se ao passado. Ele não permite ações voltadas para a
melhoria do desempenho e dificulta a comunicação entre gestores e equipe de trabalho.
O referido método consiste na apreciação relativa entre os funcionários da equipe de
trabalho. A avaliação se dá por meio de comparação do desempenho de cada um dos
profissionais com os demais membros do grupo, tendo como auxílio uma tabela.
O quadro a seguir exemplifica, em forma de tabela, esse processo comparativo:
Nunes Angélica Cláudio Joaquim Lucas
Nunes - - + -
Angélica + + + -
Cláudio + - + -
Joaquim - - - -
Lucas + + + +
98
SOMAR 1 1 1 1 1 1
PONTOS 4 2 3 5 1

É possível perceber que a grande dificuldade desse processo está vinculada ao


número de funcionários, já que se torna mais complicado e minucioso quanto maior for o número
de pessoas a serem comparadas.
Realiza-se a comparação entre todas as pessoas descritas na tabela, no exemplo
anterior, o desempenho de Nunes é comparado com os demais supondo que os outros sejam os
componentes de seu grupo.
A indicação de desempenho comparado se dá na forma de sinalização (+) para melhor
e (-) para pior. Sendo que o sinal (+) corresponde a um ponto e o sinal (-) corresponde à zero.
Ao final de todas as comparações, somam-se os pontos indicados na tabela a mais
um, obtendo-se assim, escalonamento das pessoas desde o pior até o melhor desempenho.
No exemplo descrito o escalonamento seria:

 1º Joaquim = melhor desempenho;


 2º Nunes;
 3º Claudio;
 4º Angélica;
 5º Lucas = pior desempenho.
9.3 ESCOLHA FORÇADA

De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi desenvolvido durante a
2ª Guerra Mundial, visando aperfeiçoar a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam
ser promovidos. 99
O método parte do pressuposto da existência, em uma organização, de uma curva
normal de desempenho. Ou seja:

 Alguns profissionais apresentam desempenho ruim;


 Outro grupo de funcionários demonstra desempenho bom;
 Certo grupo de empregados apresenta desempenho excelente.

O quadro a seguir representa o processo de avaliação pelo método de escolha


forçada.

INDICADORES DE DESEMPENHO % DE FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHO


ESPERADO
E = Péssimo 10
D = Ruim 20
C = Regular 40
B = Bom 20
A = Ótimo 10

A seguir demonstra-se por meio da ilustração, a curva normal de desempenho na


representação gráfica da Avaliação de Desempenho - Escolha Forçada:
Nº de
Funcionários

40

100

20 20

10 10

E D C B A

Indicadores de
Desempenho

Historicamente, o método de escolha forçada foi muito utilizado para a concessão de


aumentos salariais por mérito e até para a distribuição de prêmios ou participação nos lucros.
No sistema mercadológico atual, inserido na era da qualidade empresarial, o
pressuposto do método apresenta-se completamente errado. Isso porque, em uma organização
competitiva é preciso que existam desempenhos positivos de todos os seus funcionários. E, caso
algum dos profissionais não demonstre desempenho positivo em um dado momento, deve ser
investido todo o esforço necessário para a recuperação do referido desempenho.
Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande desmotivação entre
membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a baixa na produção
do grande grupo.
9.4 ESCALA GRÁFICA

Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente utilizado pelas


organizações e muito lembrado pela bibliografia existente sobre o assunto.
O método acompanhou a evolução da realidade organizacional, tendo sido atualizado, 101
incluindo-se o processo de ponderação. Porém, na prática, a metodologia aplicada era
totalmente subjetiva, indicando uma avaliação da pessoa em si e não focada no seu
desempenho.
Como vantagens o método apresentava a facilidade do entendimento pela maioria dos
profissionais, em virtude de sua simplicidade e por permitir a avaliação do desempenho dos
empregados frente às características mais preconizadas pela instituição.
Em relação às desvantagens, o método não oferecia flexibilidade na aplicação,
exigindo ajustamento do líder à ficha de avaliação durante o processo. Também se ressalta
como desvantagem, a preocupação que o método apresentava com o passado, gerando um
papel novo para os envolvidos:

 O Líder = Juiz

 As pessoas da equipe = Réus

Outro ponto de desvantagem apresentada é a complicação do processo de


comunicação entre o líder e seu grupo de trabalho em função do “feedback” do resultado,
principalmente diante da constatação do desempenho abaixo do esperado em um dos fatores
avaliados, dada a subjetividade existente.
Constata-se que o método da escala gráfica permite a avaliação do desempenho das
pessoas por meio das características preestabelecidas. As características ou fatores são
graduados por meio da descrição de desempenho, prevendo variações que perpassam de ruim à
excelente.
Geralmente são escolhidas dez características mais aplicáveis a um grupo de cargos,
que servirão de parâmetros para a avaliação dos seus ocupantes.

Por isso, elaboram-se três fichas de avaliação:

• Para cargos operacionais;


• Para cargos administrativos; 102
• Para cargos de liderança.

Citam-se algumas características empregadas nas avaliações:

¥ Administração do tempo;
¥ Análise e julgamento;
¥ Assiduidade;
¥ Atendimento às normas da empresa;
¥ Atitude no trabalho;
¥ Colaboração com o grupo;
¥ Comunicação;
¥ Conhecimento do trabalho;
¥ Controle do trabalho;
¥ Conservação dos bens da empresa;
¥ Criatividade;
¥ Cumprimento de metas;
¥ Cumprimento de prazos;
¥ Dedicação;
¥ Disciplina;
¥ Iniciativa;
¥ Interesse pelo trabalho;
¥ Liderança;
¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho;
¥ Organização;
¥ Planejamento do trabalho;
¥ Pontualidade;
¥ Postura profissional;
¥ Produção e rendimento;
¥ Produtividade;
¥ Qualidade do trabalho;
¥ Rapidez no trabalho;
¥ Relacionamento com a equipe de trabalho;
¥ Relações humanas, de forma geral; 103
¥ Sociabilidade;
¥ Tomada de decisão;
¥ Utilização do tempo.

A partir da definição desses fatores, elaboram-se os indicadores descritivos de


desempenho.
Os quadros a seguir são modelos de Fichas de Avaliação pela Escala Gráfica.

Modelo 1
Nome:
Assinale com “X” o indicador que corresponde ao desempenho do avaliado
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUÇÃO ( ) ultrapassa a ( ) com ( ) executa o ( ) abaixo do
Volume e produção frequência exigido exigido,
quantidade dos exigida, ultrapassa o executando
serviços executando exigido lentamente seu
executados rapidamente seu trabalho
trabalho
QUALIDADE ( ) sempre ( ) com ( ) ( ) trabalho
Apresenta a sugere soluções frequência o normalmente, o relaxado e com
exatidão e ordem criativas em trabalho é trabalho é grande número
do trabalho situações novas apresentado em apresentado em de erros
ordem e com ordem e com
exatidão exatidão
INICIATIVA e ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) em situações ( ) incapaz de
CRIATIVIDADE sugere soluções sugere soluções novas chega a sugerir qualquer
Proposição de criativas em criativas em sugerir solução em
soluções ou situações novas situações novas soluções, porém situações novas
sugestões sem nenhuma
criativas em criatividade
situações novas
COOPERAÇÃO ( ) sempre com ( ) às vezes, ( ) somente se ( ) não colabora 104
Vontade de vontade de colabora com o solicitado com o grupo de
cooperar com o cooperar com o grupo colabora com o trabalho
grupo na grupo grupo
execução do
trabalho
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.

Modelo 2
Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado e depois
assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do indicador é o correspondente
ao melhor desempenho e o de menor valor é o correspondente a um desempenho inferior ao
descrito.
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUTIVIDADE 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
Rendimento do Muito rápido Com Executa o Abaixo do exigido,
trabalho frequência exigido executando
ultrapassa o lentamente seu
exigido trabalho
DISCIPLINA e 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
INTEGRAÇÃO Alto grau de Respeita os Quando Faz críticas aos
Respeito à cultura e disciplina, valores e as orientado, valores da
às normas da respeito à normas da respeita os empresa e tem 105
companhia cultura e às organização. valores e às desinteresse em
normas da Integrado à normas da atuar dentro das
organização. empresa organização normas
Planejamento Procura uma organizacionais
integrado à integração na Não demonstra
empresa empresa interesse em
integrar-se na
empresa
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.

Modelo 3

Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado. São
apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta de o avaliador fixar os
desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da organização
Executa seu trabalho Não observa os
dentro de todas as procedimentos e
normas e ()1 ()2 ()3 ()4 normas. Sempre
procedimentos. chega atrasado.
Dedica um número de Não cumpre sua
horas, além de sua jornada de trabalho
jornada de trabalho.
Sempre assíduo e

COOPERAÇÃO: Disposição para cooperar com os demais membros do grupo na 106


realização dos trabalhos.

Não colabora com o


Destaca-se pela boa grupo na realização
vontade e pela
dos trabalhos.
espontaneidade na
cooperação com os ()1 ()2 ()3 ()4
demais membros da
sua equipe de trabalho

QUANTIDADE DE TRABALHO: Volume de produção e atendimento de prazos

Altamente produtivo e
sempre cumprindo Improdutivo e sempre
prazos atrasado em relação
()1 ()2 ()3 ()4
preestabelecidos aos prazos
preestabelecidos

Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do
avaliado.

O grande diferencial entre as fichas de avaliação pode ser percebido, por exemplo, no
primeiro quadro, no qual o desempenho observado do funcionário do período de avaliação deve
ser enquadrado e um dos indicadores propostos previamente na ficha de avaliação.
O modelo 2 apresenta maior flexibilidade quanto a esse fator, pois existe opções no
mesmo indicador para o enquadramento do desempenho. Esse modelo permite a obtenção dos
pontos totais do resultado de avaliação.
Já no último quadro apresenta a maior flexibilidade, comparando-se aos outros dois, já
que são definidos somente os indicadores de desempenho extremados, ou seja, excelente e
ruim, deixando por conta do avaliador a determinação dos indicadores intermediários.
O método de escala gráfica permite a representação gráfica do desempenho do 107
avaliado em cada um dos fatores da ficha de avaliação.
O objetivo da representação gráfica é

Permitir a verificação rápida do


desempenho do avaliado e a análise dos
fatores nos quais o desempenho foi bom ou
ruim para ações de melhoria.

Escolha dos Fatores de Avaliação

Determina-se que a escolha dos fatores que deverão compor as fichas de avaliação
seja realizada de forma participativa. Desse modo, a área responsável escolhe em torno de vinte
fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da organização para
indicar certo número de fatores.
A área responsável deverá efetuar a tabulação dos dados, indicando para cada ficha
de avaliação, as dez características mais desejadas pelo grupo dos líderes.

9.5 FRASES DESCRITIVAS


O método de frases descritivas refere-se à avaliação do desempenho do profissional
por meio de comportamentos descritivos, que são previamente estipulados.
Nesse contexto é elaborado um grupo de frases que visam expressar um
comportamento ideal e um comportamento negativo no ambiente ocupacional.
A metodologia se dá na elaboração de um número par de frases descritivas do
comportamento (positivo ou negativo) do funcionário.
A avaliação é realizada pelo líder, que irá assinalar “sim”, em uma das frases de 108
avaliação referenciadas. Ao assinalar sim na frase, estará acrescentando um ponto e ao
assinalar não, a pontuação é zero. Ao final da avaliação ocorre o somatório dos pontos
conquistados pelo trabalhador, que resultará na avaliação global ou conceito final.
Sugere-se o desenvolvimento de uma tabela de pontos correspondentes aos conceitos
desejados para facilitar o estabelecimento do conceito final.
Dica:
É reconhecido o número de vinte frases como sendo o ideal, desses, dez devem
descrever comportamento positivo e as outras dez o comportamento negativo.
Ressalta-se, porém, que esse método também gera grande problemática em relação à
avaliação, não sendo recomendado como uso isolado para avaliar detalhadamente o funcionário.
O quadro a seguir oferece um exemplo de uma ficha de avaliação do método de frases
descritivas:

DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO SIM NÃO


É assíduo e pontual
Não gosta de obedecer às normas da empresa
Interessa-se em aprender novos processos de trabalho
Sua apresentação pessoal no trabalho deixa a desejar
Sua produtividade no trabalho é ótima
O resultado final do seu trabalho contém erros
9.6 INCIDENTES CRÍTICOS

O pressuposto do método dos incidentes críticos pontua que no comportamento das


pessoas é possível descrever algumas características que podem levar a resultados
considerados normais, muito positivos ou muito negativos.
Ressalta-se que o método em questão não almeja realizar avaliação das situações 109
normais, mas sim das situações extremas de comportamento (positivo ou negativo) no ambiente
de trabalho.
Com isso, busca-se a exceção entre os membros da equipe funcional.
Os quadros a seguir são exemplos de situações consideradas extremas de dois
membros da mesma equipe de trabalho. Destaca-se que o exemplo negativo é demonstrado no
quadro 1 e o exemplo positivo no quadro 2.

Quadro 1

Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
29/04 Não foi cortês com um cliente no telefone. O cliente reclamou para o
gerente do atendimento.
17/06 Não forneceu informações com exatidão para o cliente. Gerou
reclamações por escrito do cliente.
Quadro 2
Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
05/10 Resolveu um problema complexo de defeito de um produto, elevando a
margem de segurança em sua utilização.
23/11 Apresentou um projeto de melhoria do produto x eu reduziu seu tempo de
fabricação 110

É extremamente importante que os membros da equipe que forem avaliados como


exceções positivas de comportamento sejam destacados e estimulados a fazer melhor uso de
suas características positivas. Em contrapartida, ao apresentar comportamento negativo, o líder
deverá buscar a correção por meio de orientação constante.
Nota-se que esse método exige extrema sensibilidade do líder para que sua aplicação
seja eficaz.

DESTAQUE

A discussão, principalmente dos aspectos comportamentais negativos


observados no trabalho deverá sempre estar concentrada somente no incidente e
jamais no aspecto da personalidade que originou aquela situação.

Ressalta-se que mesmo as pessoas que apresentarem comportamento extremado


positivo no trabalho podem demonstrar comportamentos que aborrecem. Essa é mais uma área
onde o método do incidente crítico poderá estar auxiliando, pois ele permite a discussão e
reflexão dos pontos por meio de fatos concretos.
Porém, não convém ser excessivamente enfatizados quando esses comportamentos:

 Não prejudicam seu desempenho;


 Não interferem no desempenho de outros membros da mesma equipe;
 Não prejudicarem a imagem ou as relações com os clientes;
 Não prejudicarem seu progresso profissional.

A aplicação desse método, aliada aos novos processos mais modernos tem maior
validade que sua aplicação isolada, porém, ele é considerado um método interessante, porque
baseia sua preocupação no comportamento calcado em fatos reais e não em fatores de
desempenho que acabam avaliando os aspectos pessoais e de personalidade do funcionário.

111

9.7 PESQUISA DE CAMPO OU REVISÃO DE CAMPO

Entende-se que o método de pesquisa de campo, entre todos os demais métodos


tradicionais, seja o que melhor neutraliza a subjetividade da avaliação.
A base da pesquisa de campo se dá em reuniões entre um técnico da área de recursos
humanos com cada líder, visando à avaliação do desempenho de cada um dos profissionais da
equipe. São durante as reuniões que são questionadas as causas e motivos do comportamento
do sujeito, por meio da análise de fatos e situações.
Destaca-se que esse método permite a elaboração de um diagnóstico padronizado do
desempenho dos trabalhadores e também, a possibilidade de planejar, de maneira conjunta com
os líderes, o desenvolvimento profissional de cada um.
É por meio do método de pesquisa de campo que o avaliador é treinado para analisar
o comportamento do funcionário na realização das tarefas e não enquanto pessoa, no intuito de
eliminar a subjetividade da avaliação.
Divide-se a avaliação em cinco etapas, ressaltando-se que ela será conduzida sempre
por um técnico. As etapas são as seguintes:

1. Classificação geral do desempenho do funcionário;


2. Análise do desempenho;
3. Plano de ação;
4. Entrevista de avaliação;
5. Conclusão geral da avaliação.
Etapas de Avaliação

1ª Etapa
Classificação geral do desempenho do funcionário

O técnico de recursos humanos será o condutor dessa etapa.


A classificação geral do desempenho do funcionário consiste na solicitação ao líder de
uma avaliação geral do desempenho do trabalhador que irá ser avaliado. 112
Solicita-se que seja classificado o desempenho do funcionário dentro de um dos quatro
indicadores:
 Ótimo
 Bom
 Regular
 Fraco

Para obtenção dessa classificação permite-se a utilização de uma ficha de avaliação,


contendo em torno de seis fatores relevantes ao cargo ocupado pelo funcionário, que seja
correspondente ao método escala gráfica.
Alternadamente, é possível fazer uso de uma ficha de avaliação que englobe questões
sobre os aspectos positivos e negativos em relação ao desempenho do trabalhador e sobre a
avaliação geral do desempenho.

2ª Etapa
Análise do desempenho
A partir do momento em que o técnico da área de recursos humanos esteja de posse
da avaliação global do profissional, ele deverá solicitar ao gestor (ou líder) do profissional, o que
está sendo avaliado, englobando informações específicas sobre o empregado, tais como:
 Motivos que levaram à classificação do desempenho;
 Pontos positivos do desempenho do trabalhador;
 Pontos negativos do desempenho do funcionário;
 Exemplos de comportamento, tanto do desempenho positivo quanto do
desempenho negativo do profissional;
 Auxílio ou orientações recebidas pelo funcionário na execução de suas
atividades laborais;
 Treinamentos recebidos pelo funcionário;
 Atribuições mais complexas experimentadas pelo trabalhador.

A análise das respostas descritas pelo líder, e de comum acordo, gera a avaliação final
do desempenho do funcionário.

113
3ª Etapa
Plano de ação
É considerada a etapa mais importante de todo o processo de avaliação.
Após a avaliação efetivada, será com base nela que o técnico e o líder irão elaborar o
plano de ação para o futuro do empregado na organização. Caso o desempenho do trabalhador
tenha sido negativo, e pelas conclusões da avaliação não for possível encontrar maneiras de
recuperação, deve ser recomendado seu desligamento da empresa.
Ainda em relação à apresentação do desempenho negativo, mas possibilitando uma
recuperação, faz-se extremamente necessário a proposição de formas de viabilizá-la, como
aconselhamentos, treinamentos e capacitações.
Ao contrário, se o desempenho for positivo, o plano deverá envolver ações visando o
desenvolvimento futuro do referido profissional dentro da organização.

4ª Etapa
Entrevista de avaliação
Esse é o momento em que o técnico e o líder, conjuntamente, irão elaborar um plano
para a comunicação da avaliação do desempenho ao funcionário avaliado, assim como o plano
de ação traçado para ele.
O líder reúne-se com seu funcionário almejando realizar a comunicação da avaliação
do desempenho em parceria com a descrição do plano de ação sugerido para o mesmo.

5ª Etapa
Conclusão geral da avaliação
É nessa fase final do processo que o técnico e o líder irão concluir a avaliação de
desempenho e o plano de ação, com base nos pontos abordados durante a entrevista de
desempenho.
É a partir da conclusão geral da avaliação que o líder passará a realizar o
acompanhamento sistemático do funcionário, aconselhando-o sempre que for percebida a
necessidade, levando em consideração o plano de ação previamente acordado e recorrendo à
área de recursos humanos caso considere necessário.

114
Considerações sobre o Método de Pesquisa de Campo
Considera-se o método de pesquisa de campo o melhor, dentre todos os apresentados
nesse estudo. Sua grande vantagem está em desenvolver as lideranças organizacionais em
relação à importante questão da avaliação do desempenho dos funcionários de seus grupos de
trabalho.
Ressalta-se que o acompanhamento do técnico da área de recursos humanos tenderá
a diminuir e até ser nula com o passar de algum tempo de aplicação. Desse modo, todas as
fases do processo passam a ser de inteira responsabilidade dos líderes da organização.
Porém, apesar desse ser o método mais confiável, apresenta também uma enorme
dificuldade para ser implantado, pois se considera bastante complicado tornar disponível um
número de profissionais para acompanhar o processo e também o tempo despendido pelas
lideranças para realizar a avaliação dos desempenhos individuais dos integrantes de suas
equipes.

9.8 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES

O método de avaliação de atividades é caracterizado pela avaliação do comportamento


do profissional em relação às atividades previstas para o seu cargo.
É um método objetivo, que se classifica como método tradicional, mas faz parte da
escola que começa a romper com o passado.
Faz-se necessário, para a aplicação do referido método, ter a descrição detalhada e
atualizada do cargo. Visando facilitar a aplicação, permite-se estabelecer um padrão de
desempenho desejado em cada uma das tarefas, que correspondam, em relação à realização da
atividade, à:
 Qualidade;
 Quantidade, ou;
 Prazos.

115
É possível, também, fazer uso de uma metodologia de ponderação de importância de
cada uma das atividades, almejando que a avaliação final se dê na forma mais objetiva e
centrada nas responsabilidades mais importantes para o cargo do funcionário.

O quadro a seguir demonstra um exemplo da metodologia de ponderação:


ATIVIDADES PADRÃO DE DESEMPENHO PESO NOTA Peso x Nota
Elaborar a folha de Efetuar a atividade nos prazos e 35 4 140
pagamentos sem ocorrência de erros
Preparar as guias de Efetuar a atividade nos prazos e 35 3 105
recolhimento dos sem a ocorrência de erros.
encargos sociais e
trabalhistas
Manter o cadastro de Manter em perfeita ordem e 20 4 80
registro de funcionários atualização
Manter o arquivo de Manter em perfeita ordem e 10 2 20
documentos atualização
TOTAL 345
00

No exemplo apresentado no quadro anterior, utilizou-se o sistema de distribuição de


pesos da ordem de 100%. Para a avaliação de cada uma das atividades (nota) podem ser
utilizados os seguintes indicadores de desempenho:
4 = Excedeu os resultados esperados;
3 = Atendeu os resultados esperados;
2 = Atendeu em parte os resultados esperados;
1 = Não atendeu os resultados esperados.

Dessa forma, visando à aplicação do conceito final, é possível a utilização de uma


grade de desempenho, conforme a representada na figura a seguir:

PONTOS CONCEITO
Até 299 C 116
De 300 a 349 B
Acima de 350 A

Destaca-se a metodologia de avaliação de atividades como sendo aquela que mais se


aproxima da avaliação por objetivos. A maior limitação do método relaciona-se com empresas
que mantém cargos amplos e requerem atuação multidisciplinar ou polivalência de seus
trabalhadores, que atualmente parece ser a tendência geral das organizações.

9.9 MÉTODO COMBINADO

É comum a utilização da combinação entre os métodos tradicionais.


São várias as combinações possíveis como entre o método de pesquisa de campo e a
escala gráfica, a escala gráfica e a atribuição de graus, a escala gráfica com a escolha forçada e
a escala gráfica com os objetivos.
10 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos – APO – foi popularizada a partir de 1954, por meio da
obra de Peter Drucker, intitulada “The Pratics of Management”.
Seu destaque está no fato de ser uma técnica moderna, por se preocupar com o futuro
e ser objetiva. Isso contribuiu significativamente para que essa técnica revolucionasse a
117
disciplina da administração, particularmente, a avaliação de desempenho.
Nota-se que os pontos positivos dessa administração sobressaem-se aos negativos.
Como principal ponto negativo a destacar está o foco ainda ser voltado para o indivíduo e não na
equipe, porém, em contrapartida, como ponto positivo ressalta-se o de propiciar melhorias de
fato, para as organizações, quando bem aplicada.

10.1 OS OBJETIVOS

Na Administração por Objetivos definem-se os objetivos como sendo:

OBJETIVOS

São os alvos que os indivíduos ou as organizações


buscam conquistar em um determinado período

Dessa forma, os objetivos podem ser:


o Individuais;
o Departamentais;
o Organizacionais.

Ao construírem objetivos de maneira definitiva, as organizações, os departamentos ou


as pessoas estão contribuindo para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e
serviços da empresa e, por outro lado, aumentando a motivação e o poder de realização dos
sujeitos no trabalho.
Ressalta-se que não é cabível determinar que todo o enunciado seja um objetivo. Para 118
que um enunciado possa de fato, ser um objetivo é necessário que ele seja específico e, realista
no intuito de que os alvos possam ser verificados com data limite para atingir, e ainda inclua
metas intermediárias.

LEMBRE-SE:
Desejos não melhoram o desempenho

Entende-se que os objetivos organizacionais são hierarquizados e iniciam-se pelos


objetivos estratégicos. Com base nesses últimos, definem-se os objetivos departamentais e,
após, os objetivos individuais.
Tem-se que os objetivos estratégicos são os enunciados mais relevantes da instituição,
isso porque são eles que definem os rumos do negócio e sem eles torna-se impossível a
definição dos demais objetivos da rede e, consequentemente, a aplicação da avaliação por
objetivos.
A consecução é outro motivo importante da hierarquização, pois os objetivos
individuais contribuem para a conquista dos objetivos departamentais e estes com os
estratégicos.
É importante frisar que os objetivos devem ser audaciosos, porém dentro do limite
possível de ser cumprido, sem jamais serem formulados de forma estreita que, de tão fácil,
termine por não construir motivação para sua conquista.
O objetivo não sendo do tamanho ideal pode acarretar que os objetivos departamentais
acabam por não ser atingidos, levando a consequências desastrosas na consecução dos
estratégicos.
10.2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO

Define-se a APO como sendo:


O processo por meio do qual o supervisor e o subordinado, operando por meio de uma
definição nítida das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela alta
administração, identificam, em conjunto, as principais áreas de responsabilidade do sujeito, em 119
relação ao resultado que se espera dele e usam essas medidas como guias para operacionalizar
a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros (ABREU, 2005).
Considera-se a APO como uma maneira cooperativa e participativa e tem como
princípio fundamental a ênfase no funcionário, desde o momento de definição dos objetivos,
passando pelo contexto dos objetivos a serem conquistados pelo setor e pela empresa.
Dessa forma, ressalta-se que os objetivos de cada funcionário devem estar totalmente
relacionados, de tal maneira que os objetivos das unidades também possam ser inter-
relacionados para permitir a realização dos objetivos estratégicos.
A APO possui o seguinte pressuposto:
Definidos os objetivos de cada sujeito, estes deverão empenhar-se ao máximo para
conquistá-los, sem haver a urgência de uma estreita supervisão. Esse pressuposto dá
continuidade ao princípio de que as pessoas são maduras e competentes para a realização dos
processos pelos quais realmente se comprometeram. (ABREU, 2005)
Alguns benefícios gerados pela excelente implementação da APO em várias
organizações podem ser citados, como por exemplo:

o Trabalho participativo;
o Melhoria do planejamento na organização como um todo;
o Definição de objetivos e, consequentemente, dos processos de trabalho melhor
entendidos pelo sujeito;
o Maior motivação dos funcionários, em virtude de que o método desperta
interesse de participação, autorrealização e reconhecimento;
o Avaliação do desempenho com base em resultados das reavaliações, sendo,
portanto muito objetiva.
Em contrapartida, é preciso também apresentar os inconvenientes que podem existir
em função da má implementação da APO:

o Combinação de objetivos incompatíveis com o potencial de realização do sujeito,


acarretando a não realização do combinado;
o Efeito negativo no clima organizacional, a partir do momento em que os gestores
impuserem objetivos aos membros de suas equipes, esquecendo o princípio fundamental de que
o processo deve ser participativo; 120
o Dificuldades enormes em abrir mão de objetivos que não deveriam ser mais
almejados, quando ocorrerem mudanças significativas nos rumos da empresa;
o Trabalho burocrático ampliado, quando o mais importante, na ótica gerencial era o
preenchimento de formulários para a definição dos objetivos e acompanhamento, do que em
relação ao processo em si.

Conceitua-se a avaliação por objetivos:


Método integrante da concepção da administração por objetivos que busca o
comprometimento das pessoas em relação aos objetivos organizacionais, por Meio de um
processo participativo e motivador que transforme o ambiente de trabalho em um espaço mais
agradável, comunicativo e produtivo. (ABREU, 2005)

A motivação é desencadeada nas pessoas durante o processo, em função de serem


ouvidas, reconhecidas e acatadas. A participação nas ações do trabalho e o entendimento dos
objetivos da empresa são fatores relevantes para a integração das pessoas nas organizações de
maneira geral.
Inicia-se o processo de avaliação por objetivos pelo acordo entre o líder e o
funcionário, focando os objetivos a serem atingidos pelo trabalhador, dentro de um período de
tempo predeterminado, que geralmente compreende um ano.
O referido acordo dá-se por meio de uma reunião formal, planejada com antecedência
e calcada nos objetivos que foram definidos para o setor e para a organização.
Após conquistarem os acordos referentes aos objetivos e aos estilos de liderança, é
preciso também acordar sobre os padrões de desempenho desejados. Isso quer dizer, com a
qualidade ou quantidade com as quais os objetivos devem ser realizados.
Nesse sentido, torna-se imprescindível a verificação da necessidade de treinamento
direcionada ao funcionário visando que este tenha condições de cumprir os objetivos propostos.

10.2.1 O Estilo de Liderança Adequado

121

O estilo adequado de liderança deverá ser pontuado ainda durante a fase de


combinação de objetivos.
Por exemplo, caso haja quatro objetivos combinados, o estilo de liderança a ser
adotado pelo gerente pode ser bem diferente para cada um dos objetivos destacados.
A literatura da área aponta para ampla referência feita à aplicação da teoria de
Liderança Situacional, que mais combina com o método de avaliação por objetivos.
Destaca-se que sem a aplicação correta da liderança situacional é pouco provável que
ocorra sucesso no programa, isso porque o líder poderá ter a tendência de sempre deixar por
conta do subordinado a consecução do objetivo sem fornecer o apoio necessário quando a
capacitação do trabalhador for menor do que a requerida para a realização do objetivo.
A Teoria da Liderança Situacional apresenta como pressuposto básico a adoção de
quatro estilos combinados de:

 Orientação voltada à tarefa;


 Orientação voltada às relações e que norteiam o comportamento gerencial,
principalmente em relação a cada atividade que o funcionário deverá realizar.

O quadro a seguir representa muito bem essa relação descrita:

ESTILO AÇÃO COMPORTAMENTO DO LÍDER


E1 – Estilo 1 Dirigir Muita ênfase em tarefa e pouca em
relações
E2 – Estilo 2 Treinar Muita ênfase em tarefa e em relações
E3 – Estilo 3 Compartilhar Pouca ênfase em tarefa e muita em
relações
E4 – Estilo 4 Delegar Pouca ênfase em tarefa e em relações

Destaca-se que cada um dos estilos apresentados vincula-se diretamente à


capacidade do funcionário para a realização das atividades e tarefas.
Ou seja, quando a capacidade do funcionário for menor em relação à tarefa que
deveria realizar, será extremamente urgente que o líder tenha maior estruturação do trabalho, 122
apresentando ênfase total na tarefa. E, à medida que é aumentada a capacidade do funcionário
em questão, exige-se do líder maior apoio socioemocional, enfatizando-se assim, as relações, e
menor estruturação do trabalho.
A partir do momento em que a capacidade do trabalhador demonstra-se ideal, não
necessitará mais de nenhum tipo de apoio, tanto de estruturação de tarefa quanto
socioemocional por parte do gestor.
Para cada escolha do estilo adequado de liderança, é preciso que seja verificado
também a disposição e o entusiasmo dos funcionários em relação ao cumprimento das tarefas a
serem desempenhadas.
Pontua-se que o estilo de liderança é variável em relação a cada sujeito da equipe e
em relação a cada objetivo a ser conquistado pela pessoa. Dessa forma, também o estilo pode
variar no transcorrer desse percurso, caso seja percebido elevação de experiência do
trabalhador em relação às atividades executadas.

10.3 O ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO

Em relação ao acompanhamento do processo, destaca-se que, durante o processo de


realização dos trabalhos, visando atingir os objetivos combinados, os gestores devem efetuar
reuniões sistemáticas com os funcionários para a verificação do progresso efetuado.
Caso sejam detectados desvios negativos, em relação ao desempenho esperado, o
líder deverá aconselhar, orientar ou reformular o planejamento do trabalho ou, até mesmo,
modificar o estilo de liderança, almejando a consecução dos resultados esperados.
Ao contrário, caso a situação seja positiva, o gestor deve reforçar positivamente o
funcionário para que ele permaneça apresentando o mesmo desempenho ou melhore ainda
mais.
Percebe-se, assim, que o papel do gestor é de conselheiro, sempre disposto a orientar,
ajudar e reforçar comportamentos. 123
Contudo, também o funcionário deve ter a predisposição em mudar seu desempenho,
a partir o momento em que os fatos demonstrarem que o caminho não está correto.
Dessa forma, tanto o líder quanto o funcionário, no transcorrer de todo o processo,
deverão ter comportamentos direcionados a superação dos obstáculos, visando à conquista dos
objetivos.
Todas as ocorrências que existirem nessa fase deverão ser anotadas em uma “ficha de
acompanhamento de objetivos”, pois ela será de grande utilidade no transcorrer da fase final do
processo – a avaliação.
Assim, se o período de avaliação for definido com sendo de um ano, serão realizadas,
no mínimo, quatro reuniões trimestrais para o acompanhamento formal do desempenho, e a
última deverá coincidir com o processo da avaliação final.
Tem-se então, que o processo de acompanhamento culmina na avaliação final, que se
configura como uma reunião formal para a discussão do desempenho do funcionário durante
todo o processo.
Será nessa reunião final que se debaterão sobre os resultados alcançados, os esforços
e os fatos que contribuíram para a conquista dos objetivos. Bem como sobre os novos objetivos
para o próximo período de avaliação e os planos para o desenvolvimento do funcionário em
questão.

LEMBRETE

A reunião final jamais deverá ocorrer


levando-se em consideração somente
a conquista ou não dos objetivos
previamente estabelecidos.
É preciso que seja efetuada uma análise dos problemas enfrentados pelo trabalhador,
do contexto geral da organização e da sucessão de fatos que, de alguma forma, contribuíram
para a conquista dos objetivos ou dificultaram sua plena realização.

10.4 PASSO A PASSO DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

124

Será dentro do contexto estratégico da organização que se instaurará a avaliação por


objetivos.
O passo primeiro de todo o processo é o fornecimento do contexto pelo gestor do setor
ao qual o funcionário faz parte.
Por exemplo:
Intenção da empresa em implantar um novo programa de desenvolvimento e
valorização das pessoas de sua organização.
A partir daí, o gestor e o funcionário poderão combinar um objetivo que supra ao
enunciado.
Por exemplo:
Implantar um programa de avaliação de desempenho por objetivos para todos os
setores da organização, até dezembro do ano de 2011.

Em seguida estabelece-se um planejamento do objetivo, no qual serão definidas as


metas intermediárias.
Como se pode exemplificar a seguir:

 Explicar, durante reunião com todos os gestores da organização, a metodologia


da avaliação por objetivos, recebendo suas sugestões para incorporação ao modelo a ser
adotado até determinada data.
Por exemplo: até fevereiro do ano X
 Elaborar o programa, incluindo as sugestões apresentadas por todos os líderes,
até determinado período.
Por exemplo: até março do ano X

 Elaborar instrumentos do programa, até determinada data, combinada


previamente.
Por exemplo: até abril do ano X

125
 Realizar reunião com os gestores para a apresentação final do programa, até
determinada data.
Por exemplo: até maio do ano X

 Elaborar programa de treinamento sobre a metodologia para os gestores da


organização conforme prazo determinado.
Por exemplo: até junho do ano X

 Oferecer treinamento para todos os líderes da organização no programa, até


prazo combinado.
Por exemplo: até setembro do ano X

 Explicar ao grupo de colaboradores da empresa a nova metodologia de


avaliação de desempenho, por meio de reuniões até a data previamente estabelecida.
Por exemplo: até novembro do ano X

 Implantar o programa na organização conforme prazo antecipadamente


determinado.
Por exemplo: até dezembro do ano X

O estilo de liderança também deve ser foco de atenção de todos os envolvidos e deve
ser discutido após a realização da combinação do planejamento do trabalho. O planejamento
visa definição do perfil que o gestor irá aderir para o acompanhamento das fases do processo.
Após a fase extensa e complexa das combinações, inicia-se o processo para o
cumprimento efetivo dos objetivos traçados. E é nessa fase que o líder acompanha o trabalho
por meio da constante comparação entre o resultado que fora alcançado e o que estava previsto.
Caso o desempenho se apresente negativo, o gestor deverá tomar decisões
rapidamente, com providências focadas na melhoria da situação. Ao contrário, se o desempenho
for positivo, jamais o gestor poderá esquecer os elogios ao grupo ou ao funcionário referência.
É importante ressaltar que o gestor deverá realizar anotações sistemáticas na ficha de
acompanhamento dos principais fatos ocorridos durante o transcorrer do processo. 126
O último passo a ser realizado, ou seja, a última fase é a avaliação do desempenho do
período. Na reflexão sobre o desempenho ocorrido, é preciso que sejam pontuados os
acontecimentos relevantes que contribuíram para o sucesso ou fracasso do processo.
Essa reunião é considerada de suma importância, porque representa o início de um
novo período.

A seguir, apresenta-se um quadro representativo dos passos do programa:

Contexto Acordo entre Acompanhamento Avaliação Final


Líder e
Funcionário
Fornecimento do * Objetivos Comparação * Situação * Avaliação do
contexto pelo * Estilo de entre negativa: desempenho do
líder liderança desempenho correção dos funcionário
* Padrões de acordado e real desvios * Planejamento
desempenho * Situação dos objetivos
* Treinamento e positiva: para o próximo
desenvolvimento elogios período

Destaca-se que essa metodologia pressupõe relações bastante positivas entre o gestor
e o colaborador. E, sobre essas relações é necessário frisar que elas devem ser de confiança
mútua, comunicação clara e construtiva, ambos devem estar unidos com a mesma finalidade de
conquistar os resultados mais positivos em cada um dos períodos vivenciados.
É relevante que periodicamente sejam realizadas as avaliações do progresso e dos
problemas, discutindo-se de maneira aberta e conjunta as melhores soluções.
Direcionando-se as ações para uma linha de avaliação mais individualizada, apesar do
grande problema do tempo gasto para exercer tal avaliação, a avaliação de desempenho por
objetivos cumpre com seu papel principal que é:

Tornar claras as missões esperadas pelo


colaborador e direcionar para um processo real 127

de desenvolvimento da organização e de seus


trabalhadores de maneira geral.

10.5 A MOTIVAÇÃO

É unânime entre todos os profissionais, gestores e consultores organizacionais a


grande relevância da empresa priorizar a realização das necessidades individuais e desenvolver
ações que auxiliem as pessoas nesse processo.
Isso porque a motivação do grupo de trabalho depende, em grande parte, da
possibilidade do alcance dessas necessidades por meio do próprio ofício.
Destaca-se, então, que a metodologia de avaliação de desempenho deve ser eficaz,
colaborando com o crescimento das pessoas no ambiente ocupacional.
Algumas situações, também consideradas como as premissas do método de avaliação
por objetivos, contribuem significativamente para o aumento da motivação das pessoas diante
das tarefas do trabalho. Entre elas, citam-se:

¥ Definição de objetivos claros e audaciosos;


¥ Valorização das qualidades;
¥ Detecção de potencialidades;
¥ Definição de processos de treinamento;
¥ Facilitação do relacionamento interpessoal;
¥ Buscar confiança mútua entre gestor e funcionário;
¥ Busca pela conquista dos objetivos organizacionais;
¥ Compartilhamento dos objetivos empresariais com os pessoais.

Ressalta-se que o ser humano produz de maneira muito mais eficiente quando é
conhecido o que se espera delas, assim como o que elas podem esperar da empresa.
Partindo de um conceito bem objetivo, a metodologia de avaliação por objetivos auxilia 128
na primeira parte da questão apresentada anteriormente: “o que se espera delas?” A outra
questão, de igual relevância: “o que podem esperar da organização”, exige o comprometimento
de outros instrumentos de recursos humanos.
Essa conectividade entre as duas questões demonstra claramente que outros
instrumentos de gestão de pessoal devem estar integrados à avaliação de desempenho.
Torna-se importante destacar novamente que o papel do líder em todo o processo
avaliativo é reconhecido como sendo de um educador. Isso pressupõe que seu comportamento
deve estar direcionado para o desenvolvimento de sua equipe de trabalho, visando auxiliar
diretamente na motivação de todas as pessoas que dela fazem parte.
A motivação ganha destaque porque é por meio dela que as pessoas são levadas a
assumir determinados modelos de comportamento. Ela é compreendida como:

MOTIVAÇÃO

Impulso que leva o ser humano a


agir.

A base na qual se firma a motivação diz respeito às necessidades humanas


insatisfeitas, os objetivos não conquistados. Essa compreensão apresenta a visão de que o ser
humano tem diversos tipos de necessidades, conforme seu padrão de vida e valores. As
necessidades variam conforme as situações vivenciadas ou são, também, influenciadas pelo
ambiente social no qual o sujeito está inserido.
Mesmo havendo grandes variações das necessidades de pessoa para pessoa,
geralmente elas tendem a seguir uma escala. Essa escala pode ser mais bem descrita e
entendida por meio da análise da teoria da Hierarquia das Necessidades, proposta por Abraham
Maslow.
A Hierarquia das necessidades de Maslow descreve as necessidades humanas
divididas em cinco categorias diferentes: 129

 Fisiológicas;
 Segurança;
 Sociais;
 Estima;
 Autorrealização.

O quadro a seguir representa a interlocução das cinco fases da Hierarquia das


Necessidades de Maslow:

AUTORREALIZAÇÃO

Necessidades Secundárias
ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Necessidades Primárias
Reconhece-se que uma necessidade insatisfeita é o que move o sujeito a busca de
sua superação, é o que o impulsiona a canalizar suas energias para satisfazer seus objetivos.
Conforme apresentado no quadro, a Hierarquia das Necessidades inicia com as
Fisiológicas e culmina com a autorrealização, e é considerado um modelo cíclico que se move,
geralmente no sentido apresentado, porém, pode ter modificações em virtude de particularidades
vivenciadas pelas pessoas.

130

10.5.1 Necessidades Fisiológicas

Elas assumem um papel de grande relevância quando são satisfeitas, são


consideradas necessidades fisiológicas aquelas imprescindíveis para a manutenção da vida:

o Alimentação;
o Repouso;
o Abrigo.

Repassando essa compreensão para o ambiente organizacional, pode-se definir que


essas necessidades sejam aquelas sentidas pelas pessoas por salários compatíveis, que
viabilizem a compra de alimentação, roupas, abrigo, ambiente de trabalho adequado, limpo e
arejado.

10.5.2 Necessidades de Segurança

Após a satisfação das necessidades fisiológicas, as de segurança assumem grande


importância, assumindo fator de motivação para o sujeito.
Refere-se à necessidade de sentir-se protegido contra perigos e manter o seu bem-
estar. É o fato de o empregado sentir-se seguro na organização, em relação ao emprego, ao
recebimento do seu salário, de situações onde houver doença e/ou velhice
Essas duas primeiras necessidades são compreendidas como sendo as necessidades
primárias do ser humano. A partir da satisfação destas, o indivíduo passa a buscar a satisfação
das necessidades secundárias, que são as sociais, estima e de autorrealização.

131

10.5.3 Necessidades Sociais

As necessidades sociais estão diretamente vinculadas ao grande desejo da pessoa de


ser inserida em um grupo social. Tratando-se do ambiente organizacional, essa necessidade é
satisfeita no momento em que o sujeito é aceito pelo grupo de trabalho e tem um relacionamento
não só relativo aos aspectos das atividades laborais, mas também nos aspectos sociais.

10.5.4 Necessidades de Estima

É a partir dessa necessidade que ocorre ampla dificuldade de conquistar a satisfação


das necessidades que irão se apresentar para o sujeito.
As necessidades de estima referem-se ao:
 Reconhecimento;
 Amor;
 Autoconfiança.

No âmbito organizacional, todas as pessoas sentem a necessidade de reconhecimento


dos outros pelo trabalho que realiza, de oportunidade de desenvolvimento, de confiança na
condução das atividades. A satisfação dessa necessidade gera no sujeito o sentimento de
prestígio e autoconfiança, assim como de status e poder.

10.5.5 Necessidade de Autorrealização

132

Corresponde a capacidade de realizar todo o potencial do sujeito, visando seu


autodesenvolvimento e se seus ideais mais profundos. Em relação ao mundo mercadológico,
dentro das organizações os profissionais que sentem essa necessidade estão sempre em busca
de desenvolvimento, apresentando o desejo de estar e contínuo aprendizado. O foco é o
aprimoramento profissional, a realização de trabalhos difíceis e inéditos. Basicamente, o
funcionário buscará desafios, pois eles o levarão ao reconhecimento. Essa é a prova para si
mesmo de que é capaz.
Além de Maslow, outros pesquisadores também investiram seu conhecimento na
denominação da motivação. E Frederick Herzeberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene.
Segundo essa teoria a motivação é descrita como sendo os fatores que motivam as
pessoas, sendo assim são chamados de “Motivadores”, podendo ser descritos como sendo:

o Realização;
o Reconhecimento do desempenho;
o Trabalho desafiante;
o Maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento.

Nos casos em que esses fatores estão presentes na rotina de trabalho, desencadeiam
impulsos maiores no funcionário.
Os fatores direcionados ao ambiente, denominados por Herzeberg como de “Higiene”
podem ser apresentados como sendo:

o Política e administração;
o Supervisão;
o Condições de trabalho;
o Relações interpessoais;
o Salário e segurança.

Em situações onde esses fatores são ausentes, ou ruins, no ambiente ocupacional


acabam gerando insatisfações nos funcionários, já quando estão presentes, ao contrário, elevam
consideravelmente a satisfação.
Destaca-se que o programa de avaliação por objetivos tem condições de auxiliar na 133
satisfação das necessidades de segurança dos indivíduos, mas dificilmente contribuirá para a
satisfação das necessidades primárias ou fatores de Higiene.
Em relação à satisfação das necessidades de segurança, a organização estabelece
regras claras em relação ao desempenho desejado e as formas como serão realizadas as
avaliações, sendo um aspecto relevante para a satisfação da referida necessidade, porém isso
pode não ser suficiente.
A contribuição do programa de avaliação é, em relação às necessidades secundárias,
principalmente em relação às de estima e autorrealização ou a fatores motivadores,
fundamentalmente pela valorização dos esforços pessoais na consecução dos objetivos
conquistados, assim como também por meio da abertura de espaços para a utilização da
criatividade e do potencial do sujeito.
O desafio proposto pela metodologia torna o ambiente organizacional bastante
motivador.
O quadro a seguir representa bem essa integração entre a Hierarquia de Necessidades
propostas por Maslow, a teoria da Motivação-Higiene proposta por Herzberg e a Avaliação de
Desempenho:
Necessidades que podem ser satisfeitas pela
Avaliação de Desempenho por Objetivos

AUTORREALIZAÇÃO

Fatores Motivadores
ESTIMA

SOCIAIS
134

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS
Fatores de Higiene

10.6 INSTRUMENTOS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

Considera-se como fator fundamental a aplicação correta da metodologia da avaliação


por objetivos e não o preenchimento de formulários.
Dessa forma, compreende-se que seria possível a utilização de um papel em branco
para o acordo entre as partes dos passos do programa, porém a utilização de algum formulário
pode contribuir para subsidiar o procedimento.
Dessa forma, a seguir serão apresentados três modelos distintos de formulários para
avaliação de objetivos.
Modelo 1
Nome Período de Avaliação
Cargo: Setor:
Definição dos Objetivos Resultados Atingidos
Com base nos objetivos de seu Por ocasião da avaliação, descreva
setor, liste os objetivos a serem conquistados os resultados atingidos em cada um dos
pelo funcionário, de comum acordo, incluindo objetivos. Verifique as situações adversas que
as datas limites e os padrões de desempenho, estavam fora do controle do funcionário e que 135
assim como o estilo de liderança para o possam ter contribuído nos resultados
acompanhamento do processo. atingidos.
Necessidades de Treinamento:
Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa cumprir os
objetivos.
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário:
Avaliação do Desempenho
Indique a avaliação global do desempenho, tendo em vista os resultados atingidos
pelo funcionário:
( ) excelente, excedeu os resultados esperados;
( ) bom, atingiu os resultados esperados;
( ) satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados;
( ) insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.
Comentários da reunião da avaliação:
Gestor:
Funcionário:
Plano de Desenvolvimento
Indique os objetivos de desenvolvimento do funcionário:
Indique os programas específicos para melhoria de desempenho:
Indique os programas de desenvolvimento:
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Modelo 2

Nome
Cargo Tempo no cargo:
Data da admissão: Setor:
Estabelecimento de Metas
Objetivo Data Limite Padrões de
Desempenho 136
Necessidades de Treinamento
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Avaliação dos Objetivos Indicador de Desempenho
Objetivo X ()
Objetivo Y ()
Objetivo Z ()
Verifique os resultados conquistados pelo funcionário em cada um dos objetivos
propostos
Utilize para a avaliação um dos quatro indicadores de desempenho:
(4) excelente (2) satisfatório
(3) bom (1) insatisfatório
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Fatores de Desempenho:
Calcado nos objetivos acordados, indique o grau de relevância dos fatores de
desempenho, utilizando a escala de (nenhuma importância) a 5 (muita importância)
Na avaliação indique o grau do resultado de cada um dos fatores apontados com pelo
menos 3 na escala de importância. Utilize os mesmos indicadores de avaliação dos objetivos:
(4) excelente (2) satisfatório
(3) bom (1) insatisfatório
Comentários Grau de Importância Avaliação
Planejamento
Organização
Relações
Tomada de decisões
Desenvolvimento de pessoas
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário

Modelo 3
Nome
Setor
Objetivos e Padrões de Desempenho Peso Avaliação
Resultado Final: Total de Pontos: Conceito:
Necessidades de Treinamento: 137
Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa cumprir os objetivos.
Indicadores de Resultado:
( ) excelente, excedeu os resultados esperados;
( ) bom, atingiu os resultados esperados;
( ) satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados;
( ) insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.
Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Acompanhamento do Processo
Registre as principais ocorrências positivas ou negativas durante os trimestres da
avaliação
1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Autoavaliação
Resultados
Registre os resultados obtidos em relação a cada um dos objetivos
Desenvolvimento Profissional
Registre suas proposições quanto ao seu futuro profissional
10.7 A CULTURA ORGANIZACIONAL E A AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS

É extremamente relevante destacar que o sucesso do programa de avaliação de


desempenho dependerá diretamente da cultura da organização.
Entende-se por cultura organizacional:
Um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e 138
de relacionamento típicos de determinada organização. (ABREU, 2005)
Sendo assim, cada empresa será detentora de valores próprios que determinam sua
maneira de agir, seus procedimentos internos e a interação entre as pessoas.
Compreende-se que o programa de avaliação de desempenho por objetivos será
realizado de maneira eficiente e eficaz nas empresas que contemplarem em suas culturas, como
valores principais e fundamentais:
 Democracia no local de trabalho;
 Inovação;
 Participação;
 Ética;
 Valorização e desenvolvimento de pessoas;
 Participação de todos os envolvidos com responsabilidade.

Destaca-se que nas organizações onde a crença é de que as pessoas são o mais
importante no processo de obtenção de resultados, geralmente, existe confiança em relação aos
funcionários e há espaço para:

o Criatividade;
o Coparticipação;
o Respeito ao consenso;
o Confiabilidade mútua;
o Pluralismo de ideias;
o Prática de negociação diante de conflitos;
o Maior probabilidade de sucesso do programa.
É raro conquistar excelência nos programas em organizações que consideram que as
pessoas devem sempre ser dirigidas, apresentando valores totalmente voltados para:

 Autoritarismo;
 Rigidez hierárquica;
 Paternalismo;
 Participação reprimida.

139
Importa dizer que os métodos de avaliação de desempenho por objetivos não são
instrumentos de mudança organizacional por si só. Eles tendem a contribuir com um processo de
mudança, mas é extremamente necessário vontade e comprometimento por parte dos gestores
e administradores em estabelecer uma nova filosofia de gestão na empresa que incorpore
valores mais humanos.

10.8 LIMITAÇÕES DO MÉTODO POR OBJETIVOS

Percebe-se que a maior crítica direcionada ao método de avaliação de desempenho


por objetivos é o tempo que ela necessita para ser aplicada e contemplada de maneira eficiente.
Sobre essa afirmação, decorre a concordância do longo tempo necessário para ir além do
simples preenchimento de formulários e destaca-se que todos os formulários apresentados
apresentam, no máximo, três páginas cada um.
A não coerência na aplicação do método, assim como em todos os demais métodos
existentes, pode desencadear diversos problemas existentes na organização, tais como:

 Utilização de coerção pelo poder;


 Perseguição rígida de objetivos que deveriam ser substituídos ou abandonados;
 Avaliação centrada unicamente nos resultados e não nas causas que os
provocaram.
Sabe-se que os principais problemas detectados na aplicação do método relacionam-
se diretamente com erros gerenciais, sendo importante o desenvolvimento de uma postura
voltada para a educação.
A limitação mais relevante do método é que sua aplicação sempre foi prevista para a
utilização individual. Porém, com alguns reparos e adaptações, torna-se possível transformá-lo
em um método de avaliação que seria denominado de “Acompanhamento e Avaliação de
Resultados”, com aplicação para qualquer tipo de equipe de trabalho.

140
11 TREINAMENTO DOS AVALIADORES

Deve-se ter todo um cuidado para preparar o contexto organizacional para receber e
trabalhar com a Avaliação de Desempenho.

Tal preocupação da empresa, muito mais do que um cunho mercadológico, deve ter
um sentido educativo, visando abrir um espaço para a reflexão, troca de ideias e aprendizagem 141
das pessoas sobre o novo enfoque, em nível de recursos humanos, a ser assumido e praticado.

Assim sendo, o atendimento a essa reflexão se faz por meio de campanhas de


divulgação, mas principalmente uma intervenção planejada de treinamento dos avaliadores, cuja
orientação deve ser, de um lado, cognitivo, para cobrir as lacunas de conhecimento das pessoas
sobre o assunto e, de outro, comportamental, para trabalhar as atitudes, as emoções ou
sentimentos dos avaliadores em relação ao ato de avaliar.

Selecionar indivíduos capazes de realizar a Avaliação de Desempenho não garante a


perfeição desejável nesta atividade. Os supervisores podem ter características e aptidões para
serem bons avaliadores, mas é necessário também orientar essas capacidades no sentido de
tirar maior proveito delas. Torna-se também necessário desenvolver a aptidão do bom avaliador
por meio de um programa intenso de treinamento específico.

Bergamini & Beraldo (2005) destacam que o treinamento dos avaliadores envolve uma
ação contínua e sistemática que se inicia antes mesmo do lançamento das primeiras ideias de
avaliação dentro da empresa, estendendo-se concomitantemente às medidas de ordem prática
do processo todo e permanecendo após sua implantação.

Sugerem os autores, ainda, que, ao treinar os avaliadores, não se pretende


simplesmente transmitir-lhes uma série de normas, que devem ser seguidas como uma ordem
de serviço.

O objetivo principal passa ser o de desenvolver neles a atitude do bom avaliador, do


orientador competente do pessoal avaliado. Essa formação pode implicar até mesmo o
desenvolvimento de algumas características de personalidade, consideradas adequadas ao bom
exercício da função de avaliar.
Sugere-se também que o treinamento dos avaliadores só deve ser confiado a
especialistas que tenham não apenas sólidos conhecimentos do sistema, mas também
considerável prática em orientar comportamentos que se desenvolvem dentro desse processo, o
qual torna tão vulnerável o pessoal em virtude da necessidade básica de segurança comum a
todo ser humano.

Porém, nada disso será suficiente se os avaliadores não tiverem um profundo


autoconhecimento do seu estilo pessoal de chefia, das suas próprias motivações e também
interesses no trabalho. 142

11.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO DOS AVALIADORES

Seja diante da implantação de um sistema de Avaliação inédito até então para a


empresa, quer diante da necessidade de reformulá-lo, todo programa de treinamento deve ter
bem claro como objetivos:
 Interligar os objetivos organizacionais aos objetivos da Administração de
Recursos Humanos e estes últimos, por sua vez, com os objetivos da Administração de
Desempenho, evidenciando qual o seu relacionamento em termos funcionais, isto é, como cada
um desses objetivos pode favorecer ou comprometer um ao outro.
 Deixar claro aquilo que se pretende com a avaliação, expondo as grandes
diretrizes para todos os níveis da empresa, seus benefícios, bem como propor as novas bases
sobre o entendimento do comportamento humano dentro da situação de trabalho.
 Ao explicar detalhadamente a técnica, desenvolver atitudes corretas de 143
avaliação, colocando os avaliadores diante dos tipos de erros que podem cometer e situá-los
diante da responsabilidade que lhes cabe como principais agentes do sistema.
 Estabelecer dentro da empresa um clima de tranquilidade, isto é, deixar claro
que não se trata de um ajuste de contas ou de uma lista negra, mas, pelo contrário, é um
programa por meio do qual se pretende apontar os pontos fortes daqueles que trabalham,
oferecendo-lhes a possibilidade de reflexão, análise e orientação para o desenvolvimento de
suas potencialidades.
 Preparar os supervisores para a Entrevista de Avaliação ou discussão do
desempenho com o avaliado. Essa fase do treinamento é de grande importância, pois no
momento em que o avaliador se defronta com o avaliado, para a discussão do assunto, está se
atingindo o ponto máximo da Avaliação.
 A atitude desenvolvida nesse momento pode, quando inadequada, comprometer
o trabalho que foi feito até então.
As ações, então, para se atingir esses objetivos devem ser planejadas e concretizadas
dentro de um clima de satisfação e moral altos, sob todos os pontos de vista e em todos os
níveis da empresa.

Tais objetivos podem, portanto, serem atendidos, por meio de um consistente


programa de treinamento que, não somente, focalize os aspectos técnicos característicos do
sistema de avaliação como também forneça conhecimentos básicos de psicologia do
comportamento humano.

Torna-se imprescindível, consequentemente, que o futuro avaliador não se atenha


apenas a recomendações de ordem técnica, mas também possa compreender ainda como se
explicam as diferenças individuais de desempenho em situação de trabalho.
FIGURA 36: TREINAMENTO EM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

144

FONTE: Disponível em:


<http://www.revistaelo.com.br/galerias/Treinamento/treinamento%2029%20baixa%20pb.jpg>.
Acesso em: 20 maio 2010.

11.2 FASES DO TREINAMENTO DE AVALIADORES DE DESEMPENHO

Abreu (2002) distingue uma série de fases que são recomendáveis para o
desenvolvimento da atitude requerida para a tarefa de avaliar o pessoal. Para o autor, estas
seriam:

a) Fase de Esclarecimento:
A partir do momento que se apreende os estudos de ordem teórica, suficientemente
sólidos, sobre a viabilidade da implantação da Avaliação de Desempenho e, depois de ter
colocado a alta gerência a par do processo inteiro, esses pressupostos básicos vão normalmente
ser transmitidos aos demais participantes do processo.
Esse primeiro momento da apresentação do sistema a empresa reveste-se de grande
importância, tendo em vista o seu sucesso futuro.

Torna-se então preciso diagnosticar o momento em que haja um clima propício a


aceitação do novo sistema, por exemplo, quando outros assuntos, tais como expectativas de
aumentos salariais, redução de quadro de pessoal, dentre outros, não estejam preocupando os
dirigentes da organização.

O esclarecimento começa então a ser dado por meio de uma campanha objetivando 145
estimular toda a empresa para o novo assunto. Tão logo essa campanha seja lançada, torna-se
necessário orientar o pessoal sobre onde e com quem devem procurar maiores informações
sobre o tema.

Cria-se, então, desde esta primeira fase, um setor responsável pela Avaliação de
Desempenho, o qual estará, a qualquer dia e hora, a disposição do pessoal, para responder a
qualquer dúvida que surja sobre o assunto.

b) Fase de Sensibilização
A principal preocupação desta fase consiste em estabelecer as bases
comportamentais dos avaliadores quanto à Avaliação. Trata-se, portanto, do momento de maior
envolvimento e aprofundamento do avaliador com o assunto.

É nesta fase que serão trabalhados os conceitos, mas fundamentalmente com


situações que proporcionem aos avaliadores experiências em que aflorem seus sentimentos
relacionados com o tema, permitindo-lhes que conheçam as suas percepções a respeito do
assunto, a fim de que possam lidar, daí em diante, com mais naturalidade com a avaliação de
pessoas, conquistando, por meio do investimento em si mesmos enquanto pessoa, uma
maturidade crescente com o processo.

Para alcançar este objetivo, faz-se uso de exercícios individuais, em grupo, jogos
dramáticos, dinâmica de grupo, estudos de caso, diagnóstico de estilo e outros recursos que
possam estar à disposição dos técnicos que planejam esta intervenção.
Por fim, a forma de realizar as atividades pertinentes a essa fase são inúmeras,
dependendo muitas vezes da criatividade de quem planeja e da análise do contexto onde o
programa está sendo inserido.

FIGURA 37: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

146

FONTE: Disponível em:


<http://www.alertasecurity.com.br/alerta/images/Imagens/treinamento/treinamento.png>. Acesso

c) Fase de Colaboração Prática


Esta fase se aplica principalmente as organizações que se decidam pela utilização de
um instrumento ou ficha de avaliação para registro do desempenho avaliado.

O grande objetivo neste momento consiste em suscitar a participação ativa dos


supervisores na confecção do instrumento de avaliação, uma vez definida sua existência.

Normalmente esta fase se dá em meio ao programa de treinamento dos avaliadores.


São distribuídos questionários apropriados para o levantamento das características importantes
ao bom desempenho no trabalho, bem como se solicita a atribuição de coeficientes numéricos
de acordo com a importância relativa de cada prognosticador para o exercício do trabalho.

O responsável pela implantação da Avaliação prepara, a partir disso, as listagens de


características que são comentadas em reuniões com os supervisores, com a finalidade de
selecionar aquelas que integrarão a ficha de avaliação.

Uma vez selecionadas essas características, os supervisores participam na definição


ou conceituação das mesmas, devendo adotá-las, desde que tenham sido consideradas válidas 147
para avaliar o pessoal sob sua responsabilidade.

Ainda nesta fase, mais do que nas anteriores, os avaliadores deverão contar com a
assistência dos responsáveis pela avaliação, para que possam sanar qualquer dúvida, quer em
relação aos objetivos do sistema, quer tanto aos seus pormenores de ordem técnica.

d) Fase de Execução Propriamente dita


Neste momento, já se conta com o instrumento confeccionado, pronto para ser
utilizado.

Constata-se que nesta etapa, não se irá partir para a primeira avaliação, ensaio geral,
para que possíveis inadequações do instrumento possam ser reparadas.

Distribui-se então a todos os supervisores, o número de fichas necessário para a


avaliação de seus subordinados, juntando-se a elas outra em branco, na qual cada avaliador
poderá ainda realizar mudanças caso tenha dificuldades de ordem prática.

Torna-se necessário não fazer a ficha uma aparência de que está definitivamente
redigida. Pode-se imprimi-la ou xerocá-la, deixando os avaliadores à vontade para modificar algo
que ainda não é um documento definitivo.
FIGURA 38: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

148

FONTE: Disponível em: <http://www.deltaenergysystems.com.br/images/treinamento.jpg>.


Acesso em: 20 maio 2010.

Deve-se também garantir aos avaliadores que nenhuma medida administrativa de


pessoal será levada a efeito a partir dessa avaliação experimental. Esta então servirá para testar
o instrumento e orientar os eventuais erros na técnica de avaliar o pessoal.

Depois de feita a correção numérica dessa primeira avaliação, os avaliadores devem


ser chamados individualmente para, numa entrevista, examinarem junto com o responsável a
curva de desempenho do seu pessoal resultante dessa correção numérica, bem como discutir
outros aspectos que possam enriquecer o desenho final do sistema a ser definitivamente
adotado pela empresa.
11.3 PROGRAMA DE TREINAMENTO DE AVALIADORES

O conteúdo de um programa que vise desenvolver a atitude de avaliação de pessoas


numa empresa será tanto mais específico e profundo quanto melhor a diversificação de
programas de treinamento disponíveis na organização com os quais ele poderia, eventualmente,
estar enlaçado. 149

Dessa forma, os assuntos a serem abordados poderão ter uma amplitude maior ou
menor, dependendo de serem devidamente trabalhados em outros programas da empresa.

Ribeiro (2000), como exemplo prático, apresenta uma sugestão de programa de


treinamento a ser desenvolvido em alguns módulos específicos, cuja carga-horária pode variar
em função do aprofundamento dos temas. Tal modelo é apresentado a seguir:

MÓDULO 1

Tema: Avaliação de Desempenho

1. Avaliação de Desempenho e a Organização.


2. Diagnóstico das Condições da Empresa para Implantação do Processo de
Avaliação.
3. Utilidade Prática da Avaliação de Desempenho para a Empresa, para a Área de
Recursos Humanos, para o Supervisor e para os Demais Empregados.
4. Cuidados na Implantação do Sistema.
5. Evolução Histórica e Conceitos de Avaliação.

MÓDULO 2

Tema: Comportamento Humano

1. Desenvolvimento de Personalidade, seu conceito e seus Determinantes nas


Diferenças Individuais de Desempenho.
2. Avaliação das Diferenças Individuais: Seleção de Pessoal e Avaliação de
Desempenho.
3. Diagnóstico de Estilos Comportamentais.
4. Determinação das Medidas Administrativas de Pessoal e Diferenças Individuais
de Desempenho.
5. A percepção Humana e seus Fatores Condicionantes.

150
MÓDULO 3

Tema: Métodos e Técnicas em Avaliação de Desempenho

1. Avaliação Direta, Avaliação conjunta, Autoavaliação e suas Indicações.


2. Distorções Perceptivas e Vícios em Avaliação de Desempenho, Meios de
Neutralizar essas Disfunções.
3. Correção Numérica e Controle Estatístico da Avaliação de Desempenho.
4. Principais Técnicas em Avaliação de Desempenho, suas Indicações e Como se
dá a Opção por uma delas.

MÓDULO 4

Tema: Comitê de Avaliação

1. Conceito e Estrutura do Comitê de Avaliação.


2. Benefícios Resultantes de sua Aplicação.
3. Dinâmica do Comitê e Resultados a serem obtidos.
4. Comitê de Avaliação e Plano de Gestão de Recursos Humanos na Empresa.

MÓDULO 5

Tema: O Fenômeno “Reciprocidade” em avaliação

1. Conceito e atitude de troca entre pessoas.


2. Reciprocidade, feedback e Método de Avaliação Utilizado.
3. A entrevista de Avaliação: Conceito, características e sua Aplicação.
4. Fases da Entrevista de Avaliação.
MÓDULO 6

Tema: O Instrumento de Avaliação

1. Conceito de Ficha de Avaliação e Principais preocupações em sua elaboração.


2. Estrutura da ficha de avaliação.
3. Confecção de um protótipo de Ficha de Avaliação.
151
4. Teste de Validade e Fidedignidade do Protótipo.
5. Manual do Avaliador: objetivos e, principais características.

Por fim, tem-se que uma boa Avaliação de Desempenho das pessoas depende da
atitude produtiva com que se assume essa responsabilidade, a qual, em grande parte, é
desenvolvida por um bom treinamento.
REFERÊNCIAS

ABREU, R. C. L. Recursos Humanos. Foco na Modernidade. Rio de Janeiro: Qualitymark,


2002. 152

BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4.


ed.São Paulo: Atlas, 1988.

MATHEUS, R. F. Análise de Problemas de Desempenho. Porto Alegre: Globo, 2005.

RIBEIRO, C. R. M. A Empresa Holística. São Paulo: Vozes, 2000.

SCHOLTES, P. R. Times da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

TOFFLER, A. A Empresa Flexível. Rio de Janeiro: Record, 2005.