PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS

Aluno:

3
EaD - Educação a Distância Portal Educação

CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS

MÓDULO IV

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para
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distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do
conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências
Bibliográficas.

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 SUMÁRIO
1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS ..................................... 6
1.1 Os objetivos .............................................................................................. 6
1.2 Administração por Objetivos – APO ......................................................... 8
1.2.1 O Estilo de Liderança Adequado ...................................................... 11
1.3 O Acompanhamento do Processo .......................................................... 13
1.4 Passo a Passo da Avaliação por Objetivos ............................................ 15
1.5 A Motivação ............................................................................................ 20
1.5.1Necessidades Fisiológicas ................................................................ 24
1.5.2 Necessidades de Segurança ........................................................... 24
1.5.3 Necessidades Sociais ...................................................................... 25
1.5.4 Necessidades de Estima .................................................................. 25
1.5.5 Necessidade de Auto-Realização .................................................... 26
1.6 Instrumentos da Avaliação por Objetivos................................................ 29
1.7 A Cultura Organizacional e a Avaliação dos Objetivos ........................... 33
1.8 Limitações do Método por Objetivos ....................................................... 35
2. TREINAMENTO DOS AVALIADORES ........................................................ 36
2.1 Treinamento dos Avaliadores ................................................................. 36
2.1.1 Objetivos do treinamento dos Avaliadores ....................................... 38
2.1.2 Fases do Treinamento de Avaliadores de Desempenho.................. 40
2.1.3 Programa de Treinamento de Avaliadores ....................................... 44
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 49

5
 1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR
OBJETIVOS

A Administração por Objetivos – APO – foi popularizada a partir de

1954, através da obra de Peter Drucker, intitulada “The Pratics of
Management”.

Seu destaque está no fato de ser uma técnica moderna, por se

preocupar com o futuro e ser objetiva. Isso contribuiu significativamente para
que essa técnica revolucionasse a disciplina da administração, particularmente,
a avaliação de desempenho.

Nota-se que os pontos positivos dessa administração sobressaem-se

aos negativos. Como principal ponto negativo a destacar está o foco ainda ser
voltado para o indivíduo e não na equipe, porém, em contrapartida, como ponto
positivo ressalta-se o de propiciar melhorias de fato, para as organizações,
quando bem aplicada.

1.1 Os objetivos

Na Administração por Objetivos definem-se os objetivos como sendo:

OBJETIVOS

São os alvos que os indivíduos ou as

organizações buscam conquistar em um
determinado período

6
 Dessa forma, os objetivos podem ser:

o Individuais
o Departamentais
o Organizacionais

Ao construírem objetivos de maneira definitiva, as organizações, os

departamentos ou as pessoas estão contribuindo para o aumento da
produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa e, por outro lado,
aumentando a motivação e o poder de realização dos sujeitos no trabalho.

Ressalta-se que não é cabível determinar que todo o enunciado seja

um objetivo. Para que um enunciado possa de fato, ser um objetivo é
necessário que ele seja específico e realista, no intuito de que os alvos possam
ser verificados com data limite para atingir, e ainda inclua metas intermediárias.

LEMBRE-SE:

Desejos não melhoram o desempenho

Entende-se que os objetivos organizacionais são hierarquizados e

iniciam-se pelos objetivos estratégicos. Com base nesses últimos, definem-se
os objetivos departamentais e, após, os objetivos individuais.

Tem-se que os objetivos estratégicos são os enunciados mais

relevantes da instituição, isso porque são eles que definem os rumos do
negócio e sem eles torna-se impossível a definição dos demais objetivos da
rede e, consequentemente, a aplicação da avaliação por objetivos.

7
 A consecução é outro motivo importante da hierarquização, pois os
objetivos individuais contribuem para a conquista dos objetivos departamentais
e estes com os estratégicos.

É importante frisar que os objetivos devem ser audaciosos, porém

dentro do limite possível de ser cumprido, sem jamais serem formulados de
forma estreita que, de tão fácil, termine por não construir motivação para sua
conquista.

O objetivo não sendo do tamanho ideal pode acarretar que os

objetivos departamentais acabam por não ser atingidos, levando a
conseqüências desastrosas na consecução dos estratégicos.

1.2 Administração por Objetivos – APO

Define-se a APO como sendo:

O processo por meio do qual o supervisor e o subordinado, operando

através de uma definição nítida das metas e prioridades comuns da
organização, estabelecidas pela alta administração, identificam, em conjunto,
as principais áreas de responsabilidade do sujeito, em relação ao resultado que
se espera dele e usam essas medidas como guias para operacionalizar a
unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros (ABREU,
2005).

Considera-se a APO como uma maneira cooperativa e participativa e

tem como princípio fundamental a ênfase no funcionário, desde o momento de
definição dos objetivos, passando pelo contexto dos objetivos a serem
conquistado pelo setor e pela empresa.

Dessa forma, ressalta-se que os objetivos de cada funcionário devem

estar totalmente relacionados, de tal maneira que os objetivos das unidades
também possam ser inter-relacionados para permitir a realização dos objetivos
estratégicos.

8
 A APO possui o seguinte pressuposto:

Definidos os objetivos de cada sujeito, estes deverão empenhar-se ao

máximo para conquistá-los, sem haver a urgência de uma estreita supervisão.
Esse pressuposto dá continuidade ao princípio de que as pessoas são
maduras e competentes para a realização dos processos pelos quais
realmente se comprometerem. (ABREU, 2005)

Alguns benefícios gerados pela excelente implementação da APO em

várias organizações podem ser citados, como por exemplo:

o Trabalho participativo
o Melhoria do planejamento na organização com um todo
o Definição de objetivos e, consequentemente, dos processos de
trabalho melhor entendidos pelo sujeito
o Maior motivação dos funcionários, em virtude de que o método
desperta interesse de participação, auto-realização e
reconhecimento
o Avaliação do desempenho com base em resultados das
reavaliações, sendo, portanto muito objetiva.

Em contrapartida, é preciso também apresentar os inconvenientes que

podem existir em função da má implementação da APO:

o Combinação de objetivos incompatíveis com o potencial de

realização do sujeito, acarretando a não-realização do
combinado.
o Efeito negativo no clima organizacional, a partir do momento em
que os gestores impuserem objetivos aos membros de suas
equipes, esquecendo o princípio fundamental de que o processo
deve ser participativo.

9
 o Dificuldades enormes em abrir mão de objetivos que não
deveriam ser mais almejados, quando ocorrerem mudanças
significativas nos rumos da empresa
o Trabalho burocrático ampliado, quando o mais importante, na
ótica gerencial era o preenchimento de formulários para a
definição dos objetivos e acompanhamento, do que em relação
ao processo em si.

Conceitua-se a avaliação por objetivos:

Método integrante da concepção da administração por objetivos que

busca o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos
organizacionais, por Meio de um processo participativo e motivador que
transforme o ambiente de trabalho em um espaço mais agradável,
comunicativo e produtivo. (ABREU, 2005)

A motivação é desencadeada nas pessoas durante o processo, em

função de serem ouvidas, reconhecidas e acatadas. A participação nas ações
do trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa são fatores relevantes
para a integração das pessoas nas organizações de maneira geral.

Inicia-se o processo de avaliação por objetivos pelo acordo entre o

líder e o funcionário, focando os objetivos a serem atingidos pelo trabalhador,
dentro de um período de tempo pré-determinado, que geralmente compreende
um ano.

O referido acordo dá-se por meio de uma reunião formal, planejada

com antecedência e calcada nos objetivos que foram definidos para o setor e
para a organização.

Após conquistarem os acordos referentes aos objetivos e aos estilos

de liderança, é preciso também acordar sobre os padrões de desempenho
desejados. Isso quer dizer, com a qualidade ou quantidade com as quais os
objetivos devem ser realizados.

10
 Nesse sentido, torna-se imprescindível a verificação da necessidade
de treinamento direcionada ao funcionário visando que este tenha condições
de cumprir os objetivos propostos.

1.2.1 O Estilo de Liderança Adequado

O estilo adequado de liderança deverá ser pontuado ainda durante a

fase de combinação de objetivos.

Por exemplo, caso haja quatro objetivos combinados, o estilo de

liderança a ser adotado pelo gerente pode ser bem diferente para cada um dos
objetivos destacados.

A literatura da área aponta para ampla referencia feita à aplicação da

teoria de Liderança Situacional, que mais combina com o método de avaliação
por objetivos.

Destaca-se que sem a aplicação correta da liderança situacional é

pouco provável que ocorra sucesso no programa, isso porque o líder poderá ter
a tendência de sempre deixar por conta do subordinado a consecução do
objetivo sem fornecer o apoio necessário quando a capacitação do trabalhador
for menor do que a requerida para a realização do objetivo.

A Teoria da Liderança Situacional apresenta como pressuposto básico

a adoção de quatro estilos combinados de:

 Orientação voltada à tarefa

 Orientação voltada às relações

11
 e que norteiam o comportamento gerencial, principalemtne em relaão
a cada atividade que o funcionário deverá realizar.

O quadro a seguir representa muito bem essa relação descrita:

ESTILO AÇÃO COMPORTAMENTO DO LÍDER

E1 – Estilo 1 Dirigir Muita ênfase em tarefa e pouca em relações
E2 – Estilo 2 Treinar Muita ênfase em tarefa e em relações
E3 – Estilo 3 Compartilhar Pouca ênfase em tarefa e muita em relações
E4 – Estilo 4 Delegar Pouca ênfase em tarefa e em relações

Destaca-se que cada um dos estilos apresentados vincula-se

diretamente à capacidade do funcionário para a realização das atividades e
tarefas.

Ou seja, quando a capacidade do funcionário for menor em relação à

tarefa que deveria realizar, será extremamente urgente que o líder tenha maior
estruturação do trabalho, apresentando ênfase total na tarefa. E, à medida que
é aumentada a capacidade do funcionário em questão, exige-se do líder maior
apoio sócio-emocional, enfatizando-se assim, as relações, e menor
estruturação do trabalho.

A partir do momento em que a capacidade do trabalhador demonstra-

se ideal, não necessitará mais de nenhum tipo de apoio, tanto de estruturação
de tarefa quanto sócio-emocional por parte do gestor.

12
 Para cada escolha do estilo adequado de liderança, é preciso que seja
verificado também a disposição e o entusiasmo dos funcionários em relação ao
cumprimento das tarefas a serem desempenhadas.

Pontua-se que o estilo de liderança é variável em relação a cada

sujeito da equipe e em relação a cada objetivo a ser conquistado pela pessoa.
Dessa forma também o estilo pode variar no transcorrer desse percurso, caso
seja percebido elevação de experiência do trabalhador em relação às
atividades executadas.

1.3 O Acompanhamento do Processo

Em relação ao acompanhamento do processo, destaca-se que,

durante o processo de realização dos trabalhos, visando atingir os objetivos
combinados, os gestores devem efetuar reuniões sistemáticas com os
funcionários para a verificação do progresso efetuado.

Caso sejam detectados desvios negativos, em relação ao desempenho

esperado, o líder deverá aconselhar, orientar ou reformular o planejamento do
trabalho ou, até mesmo, modificar o estilo de liderança, almejando a
consecução dos resultados esperados.

Ao contrário, caso a situação seja positiva, o gestor deve reforçar

positivamente o funcionário para que ele permaneça apresentando o mesmo
desempenho ou melhore ainda mais.

Percebe-se, assim, que o papel do gestor é de conselheiro, sempre

disposto a orientar, ajudar e reforçar comportamentos.

Contudo, também o funcionário deve ter a predisposição em mudar

seu desempenho, a partir o momento em que os fatos demonstrarem que o
caminho não está correto.

13
 Dessa forma, tanto o líder quanto o funcionário, no transcorrer de todo
o processo, deverão ter comportamentos direcionados a superação dos
obstáculos, visando a conquista dos objetivos.

Todas as ocorrências que existirem nessa fase deverão ser anotadas

em uma “ficha de acompanhamento de objetivos” pois ela será de grande
utilidade no transcorrer da fase final do processo – a avaliação.

Assim, se o período de avaliação for definido com sendo de um ano,

serão realizadas, no mínimo, quatro reuniões trimestrais para o
acompanhamento formal do desempenho, e a última deverá coincidir com o
processo da avaliação final.

Tem-se então, que o processo de acompanhamento culmina om a

avaliação final, que configura-se como uma reunião formal para a discussão do
desempenho do funcionário durante todo o processo.

Será nessa reunião final que se debaterão sobre os resultados

alcançados, os esforços e os fatos que contribuíram para a conquista dos
objetivos. Bem como sobre os novos objetivos para o próximo período de
avaliação e os planos para o desenvolvimento do funcionário em questão.

LEMBRETE

A reunião final jamais deverá

ocorrer levando-se em consideração
somente a conquista ou não dos
objetivos previamente estabelecidos.

14
 É preciso que seja efetuado uma análise dos problemas enfrentados
pelo trabalhador, do contexto geral da organização e da sucessão de fatos que,
de alguma forma, contribuíram para a conquista dos objetivos ou dificultaram
sua plena realização.

1.4 Passo a Passo da Avaliação por Objetivos

Será dentro do contexto estratégico da organização que se instaurará

a avaliação por objetivos.

O passo primeiro de todo o processo é o fornecimento do contexto

pelo gestor do setor ao qual o funcionário faz parte.

Por exemplo:

Intenção da empresa em implantar um novo programa de

desenvolvimento e valorização das pessoas de sua organização.

A partir daí, o gestor e o funcionário poderão combinar um objetivo que

supra ao enunciado.

Por exemplo:

Implantar um programa de avaliação de desempenho por objetivos

para todos os setores da organização, até dezembro do ano de 2011.

Em seguida estabelece-se um planejamento do objetivo, no qual serão

definidas as metas intermediárias.

Como pode-se exemplificar a seguir:

15
 Explicar, durante reunião com todos os gestores da
organização, a metodologia da avaliação por objetivos,
recebendo suas sugestões para incorporação ao modelo
a ser adotado até determinada data.
Por exemplo: até fevereiro do ano X

 Elaborar o programa, incluindo as sugestões

apresentadas por todos os lideres, até determinado
período.
Por exemplo: até março do ano X

 Elaborar instrumentos do programa, até determiada data,

combinada previamente.
Por exemplo: até abril do ano X

 Realizar reunião com os gestores para a apresentação

final do programa, até determinada data.
Por exemplo: até maio do ano X

 Elaborar programa de treinamento sobre a metodologia

para os gestores da organização conforme prazo
determinado.
Por exemplo: até junho do ano X

 Oferecer treinamento para todos os líderes da

organização no programa, até prazo combinado.
Por exemplo: até setembro do ano X

16
  Explicar ao grupo de colaboradores da empresa a nova
metodologia de avaliação de desempenho, por meio de
reuniões até a data previamente estabelecida.
Por exemplo: até novembro do ano X

 Implantar o programa na organização conforme prazo

antecipadamente determinado.
Por exemplo: até dezembro do ano X

O estilo de liderança também deve ser foco de atenção de todos os

envolvidos e deve ser discutido após a realização da combinação do
planejamento do trabalho. O planejamento visa definição do perfil que o gestor
irá aderir para o acompanhamento das fases do processo.

Após a fase extensa e complexa das combinações, inicia-se o

processo para o cumprimento efetivo dos objetivos traçados. E é nessa fase
que o líder acompanha o trabalho através da constante comparação entre o
resultado que fora alcançado e o que estava previsto.

Caso o desempenho se apresente negativo, o gestor deverá tomar

decisões rapidamente, com providencias focadas na melhoria da situação. Ao
contrário, se o desempenho for positivo, jamais o gestor poderá esquecer os
elogios ao grupo ou ao funcionário referência.

Ressalta-se que o gestor deverá realizar anotações sistemáticas na

ficha de acompanhamento os principais fatos ocorridos durante o transcorrer
do processo.

O último passo a ser realizado, ou seja, a última fase, é a avaliação do

desempenho do período. Na reflexão sobre o desempenho ocorrido, é preciso

17
que sejam pontuados os acontecimentos relevantes que contribuíram para o
sucesso ou fracasso do processo.

Essa reunião é considerada de suma importância, porque representa o

início de um novo período.

A seguir, apresenta-se um quadro representativo dos passos do

programa:

Contexto Acordo entre Acompanhamento Avaliação Final

Líder e
Funcionário
Fornecimento do * Objetivos Comparação * Situação * Avaliação do
contexto pelo entre negativa: desempenho do
líder * Estilo de desempenho correção funcionário
liderança acordado e real dos desvios
* Planejamento
* Padrões de * Situação dos objetivos
desempenho positiva: para o próximo
elogios período
* Treinamento e
desenvolvimento

Destaca-se que essa metodologia pressupõe relações bastante

positivas entre o gestor e o colaborador. E, sobre essas relações é necessário
frisar que elas devem ser de confiança mútua, comunicação clara e construtiva,
ambos devem estar unidos com a mesma finalidade de conquistar os
resultados mais positivos em cada um dos períodos vivenciados.

E, é relevante que periodicamente sejam realizadas as avaliações do

progresso e dos problemas, discutindo-se de maneira aberta e conjunta as
melhores soluções.

Direcionando-se as ações para uma linha de avaliação mais

individualizada, apesar do grande problema do tempo gasto para exercer tal
avaliação, a avaliação de desempenho por objetivos cumpre com seu papel
principal que é:

18
19
 Tornar claras as missões esperadas pelo
colaborador e direcionar para um processo real de
desenvolvimento da organização e de seus
trabalhadores de maneira geral

1.5 A Motivação

É unânime entre todos os profissionais, gestores e consultores

organizacionais a grande relevância da empresa priorizar a realização das
necessidades individuais e desenvolver ações que auxiliem as pessoas nesse
processo.

Isso porque a motivação do grupo de trabalho depende, em grande

parte, da possibilidade do alcance dessas necessidades por meio do próprio
ofício.

Destaca-se, então, que a metodologia de avaliação de desempenho

deve ser eficaz, colaborando com o crescimento das pessoas no ambiente
ocupacional.

Algumas situações, também consideradas como a premissas do

método de avaliação por objetivos, contribuem significativamente para o
aumento da motivação das pessoas diante das tarefas do trabalho. Entre elas,
citam-se:

¥ Definição de objetivos claros e audaciosos

¥ Valorização das qualidades

20
 ¥ Detecção de potencialidades
¥ Definição de processos de treinamento
¥ Facilitação do relacionamento interpessoal
¥ Buscar confiança mútua entre gestor e funcionário
¥ Busca pela conquista dos objetivos organizacionais
¥ Compartilhamento dos objetivos empresariais com os
pessoais

Ressalta-se que o ser humano produz de maneira muito mais eficiente

quando é conhecido o que se espera delas, assim como o que elas podem
esperar da empresa.

Partindo de um conceito bem objetivo, a metodologia de avaliação por

objetivos auxilia na primeira parte da questão apresentada anteriormente: “o
que se espera delas?”. A outra questão, de igual relevância: “o que podem
esperar da organização”, exige o comprometimento de outros instrumentos de
recursos humanos.

Essa conectividade entre as duas questões demonstra claramente

que outros instrumentos de gestão de pessoal devem estar integrados à
avaliação de desempenho.

Torna-se importante destacar novamente que o papel do líder em todo

o processo avaliativo é reconhecido como sendo de um educador. Isso
pressupõe que seu comportamento deve estar direcionado para o
desenvolvimento de sua equipe de trabalho, visando auxiliar diretamente na
motivação de todas as pessoas que dela fazem parte.

A motivação ganha destaque porque é por meio dela que as pessoas

são levadas a assumir determinados modelos de comportamento. Ela é
compreendida como:

21
 MOTIVAÇÃO

Impulso que leva o ser humano a agir.

A base na qual se firma a motivação diz respeito às necessidades

humanas insatisfeitas, os objetivos não conquistados. Essa compreensão
apresenta a visão de que o ser humano tem diversos tipos de necessidades,
conforme seu padrão de vida e valores. As necessidades variam conforme as
situações vivenciadas ou são, também, influenciadas pelo ambiente social no
qual o sujeito está inserido.

Mesmo havendo grandes variações das necessidades de pessoa para

pessoa, geralmente elas tendem a seguir uma escala. Essa escala pode ser
melhor descrita e entendida através da análise da teoria da Hierarquia das
Necessidades, proposta por Abraham Maslow.

A Hierarquia das necessidades de Maslow, descreve as necessidades

humanas divididas em cinco categorias diferentes:

 Fisiológicas
 Segurança
 Sociais
 Estima
 Auto-realização

22
 O quadro a seguir representa a interlocução das cinco fases da
Hierarquia das Necessidades de Maslow:

AUTO-
REALIZAÇÃO
Necessidades Secundárias
ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Necessidades Primárias

23
 Reconhece-se que uma necessidade insatisfeita é o que move o
sujeito a ir em busca de sua superação, é o que o impulsiona a canalizar suas
energias para satisfazer seus objetivos.

Conforme apresentado no quadro, a Hierarquia das Necessidades

inicia com as Fisiológicas e culmina com a auto-realização, e é considerado um
modelo cíclico que se move, geralmente no sentido apresentado, porém, pode
ter modificações em virtude de particularidades vivenciadas pelas pessoas.

1.5.1Necessidades Fisiológicas

Elas assumem um papel de grande relevância quando são satisfeitas,

são consideradas necessidades fisiológicas aquelas imprescindíveis para a
manutenção da vida:

o Alimentação
o Repouso
o Abrigo

Repassando essa compreensão para o ambiente organizacional,

pode-se definir que essas necessidades sejam aquelas sentidas pelas pessoas
por salários compatíveis, que viabilizem a compra de alimentação, roupas,
abrigo, ambiente de trabalho adequado, limpo e arejado.

1.5.2 Necessidades de Segurança

Após a satisfação das necessidades fisiológicas, as de segurança

assumem grande importância, assumindo fator de motivação para o sujeito.

24
 Refere-se à necessidade de sentir-se protegido contra perigos e
manter o seu bem-estar. É o fato do empregado sentir-se seguro na
organização, em relação ao emprego, ao recebimento do seu salário, de
situações onde houver doença e/ou velhice

Essas duas primeiras necessidades são compreendidas como sendo

as necessidades primárias do ser humano. A partir da satisfação destas, o
individuo passa a buscar a satisfação das necessidades secundárias, que são
as sociais, estima e de auto-realização.

1.5.3 Necessidades Sociais

As necessidades sociais estão diretamente vinculadas ao grande

desejo da pessoa de ser inserida em um grupo social. Tratando-se do ambiente
organizacional, essa necessidade é satisfeita no momento em que o sujeito é
aceito pelo grupo de trabalho e tem um relacionamento não só relativo aos
aspectos das atividades laborais, mas também nos aspectos sociais.

1.5.4 Necessidades de Estima

É a partir dessa necessidade que ocorre ampla dificuldade de

conquistar a satisfação das necessidades que irão se apresentar para o sujeito.

As necessidades de estima referem-se ao:

 Reconhecimento
 Amor
 Autoconfiança

No âmbito organizacional, todas as pessoas sentem a necessidade de

reconhecimento dos outros pelo trabalho que realiza, de oportunidade de
desenvolvimento, de confiança na condução das atividades. A satisfação dessa

25
necessidade gera no sujeito o sentimento de prestígio e autoconfiança, assim
como de status e poder.

1.5.5 Necessidade de Auto-Realização

Corresponde a capacidade de realizar todo o potencial do sujeito,

visando seu auto-desenvolvimento e se seus ideais mais profundos. Em
relação ao mundo mercadológico, dentro das organizações os profissionais que
sentem essa necessidade estão sempre em busca de desenvolvimento,
apresentando o desejo de estar e contínuo aprendizado. O foco é o
aprimoramento profissional, a realização de trabalhos difíceis e inéditos.
Basicamente, o funcionário buscará desafios, pois eles o levarão ao
reconhecimento. Essa é a prova para si mesmo de que é capaz.

Além de Maslow, outros pesquisadores também investiram seu

conhecimento na denominação da motivação. E Frederick Herzeberg
desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene.

Segundo essa teoria a motivação é descrita como sendo os fatores

que motivam as pessoas, sendo assim são chamados de “Motivadores”,
podendo ser descritos como sendo:

o Realização
o Reconhecimento do desempenho
o Trabalho desafiante
o Maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento.

Nos casos em que esses fatores estão presentes na rotina de trabalho,

desencadeiam impulsos maiores no funcionário.

Os fatores direcionados ao ambiente, denominados por Herzeberg

como de “Higiene” podem ser apresentados como sendo:

26
 o Política e administração
o Supervisão
o Condições de trabalho
o Relações interpessoais
o Salário e segurança

Em situações onde esses fatores são ausentes, ou ruins, no ambiente

ocupacional acabam gerando insatisfações nos funcionários, já quando estão
presentes, ao contrário, elevam consideravelmente a satisfação.

Destaca-se que o programa de avaliação por objetivos tem condições

de auxiliar na satisfação das necessidades de segurança dos indivíduos, mas
dificilmente contribuirá para a satisfação das necessidades primárias ou fatores
de Higiene.

Em relação à satisfação das necessidades de segurança, a

organização estabelece regras claras em relação ao desempenho desejado e
as formas como serão realizadas as avaliações, sendo um aspecto relevante
para a satisfação da referida necessidade, porém isso pode não ser suficiente.

A contribuição do programa de avaliação é, em relação às

necessidades secundárias, principalmente em relação às de estima e auto-
realização ou a fatores motivadores, fundamentalmente pela valorização dos
esforços pessoais na consecução dos objetivos conquistados, assim como
também por meio da abertura de espaços para a utilização da criatividade e do
potencial do sujeito.

O desafio proposto pela metodologia torna o ambiente organizacional

bastante motivador.

O quadro a seguir representa bem essa integração entre a Hierarquia

de Necessidades proposta por Maslow, a teoria da Motiação-Higiene proposta
por Herzberg e a Avaliação de Desempenho:

27
28
 Necessidades que podem ser satisfeitas pela
Avaliação de Desempenho por Objetivos
AUTO-
REALIZAÇÃO
Fatores Motivadores
ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Fatores de Higiene

1.6 Instrumentos da Avaliação por Objetivos

Considera-se como fator fundamental a aplicação correta da

metodologia da avaliação por objetivos e não o preenchimento de formulários.

Dessa forma, compreende-se que seria possível a utilização de um

papel em branco para o acordo entre as partes dos passos do programa,
porém a utilização de algum formulário pode contribuir para subsidiar o
procedimento.

Dessa forma, a seguir serão apresentados três modelos distintos de

formulários para avaliação de objetivos.

Modelo 1

29
Nome Período de Avaliação
Cargo: Setor:
Definição dos Objetivos Resultados Atingidos
Com base nos objetivos de seu setor, Por ocasião da avaliação, descreva
liste os objetivos a serem os resultados atingidos em cada um
conquistados pelo funcionário, de dos objetivos. Verifique as situações
comum acordo, incluindo as datas adversas que estavam fora do
limites e os padrões de desempenho, controle do funcionário e que possam
assim como o estilo de liderança para ter contribuído nos resultados
o acompanhamento do processo. atingidos.
Necessidades de Treinamento:

Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa

cumprir os objetivos.
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário:
Avaliação do Desempenho

Indique a avaliação global do desempenho, tendo em vista os resultados

atingidos pelo funcionário:

( ) excelente, excedeu os resultados esperados;

( ) bom, atingiu os resultados esperados;

( ) satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados;

( ) insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.

Comentários da reunião da avaliação:

Gestor:

Funcionário:
Plano de Desenvolvimento

Indique os objetivos de desenvolvimento do funcionário:

30
Indique os programas específicos para melhoria de desempenho:

Indique os programas de desenvolvimento:

Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário

Modelo 2

Nome
Cargo Tempo no cargo:
Data da admissão: Setor:
Estabelecimento de Metas
Objetivo Data Limite Padrões de Desempenho
Necessidades de Treinamento
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Avaliação dos Objetivos Indicador de Desempenho
Objetivo X ()
Objetivo Y ()
Objetivo Z ()
Verifique os resultados conquistados pelo funcionário em cada um dos
objetivos propostos

Utilize para a avaliação um dos quatro indicadores de desempenho:

(4) excelente (2) satisfatório

(3) bom (1) insatisfatório

Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário
Fatores de Desempenho:

Calcado nos objetivos acordados, indique o grau de relevância dos fatores de

desempenho, utilizando a escala de (nenhuma importância) a 5 (muita

31
importância)

Na avaliação indique o grau do resultado de cada um dos fatores apontados

com pelo menos 3 na escala de importância. Utilize os mesmos indicadores de
avaliação dos objetivos:

(4) excelente (2) satisfatório

(3) bom (1) insatisfatório

Comentários Grau de Importância Avaliação
Planejamento
Organização
Relações
Tomada de decisões
Desenvolvimento de pessoas
Data e Assinatura do Gestor e do Funcionário

Modelo 3

Nome

Setor
Objetivos e Padrões de Desempenho Peso Avaliação
Resultado Final: Total de Pontos: Conceito:
Necessidades de Treinamento:

Descreva as necessidades de treinamento para que o funcionário possa

cumprir os objetivos.
Indicadores de Resultado:

( ) excelente, excedeu os resultados esperados;

32
( ) bom, atingiu os resultados esperados;

( ) satisfatório, deixou de atingir parte dos resultados;

( ) insatisfatório, não atingiu os resultados esperados.

Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Acompanhamento do Processo

Registre as principais ocorrências positivas ou negativas durante os trimestres

da avaliação
1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Data e Assinatura do Gestor, do Funcionário e do Revisor
Auto-Avaliação
Resultados

Registre os resultados obtidos em relação a cada um dos objetivos

Desenvolvimento Profissional

Registre suas proposições quanto ao seu futuro profissional

1.7 A Cultura Organizacional e a Avaliação dos Objetivos

É extremamente relevante destacar que o sucesso do programa de

avaliação de desempenho dependerá diretamente da cultura da organização.

Entende-se por cultura organizacional:

Um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita

de interação e de relacionamento típicos de determinada organização.
(ABREU, 2005)

33
 Sendo assim, cada empresa será detentora de valores próprios que
determinam sua maneira de agir, seus procedimentos internos e a interação
entre as pessoas.

Compreende-se que o programa de avaliação de desempenho por

objetivos será realizado de maneira eficiente e eficaz nas empresas que
contemplarem em suas culturas, como valores principais e fundamentais:

 Democracia no local de trabalho

 Inovação
 Participação
 Ética
 Valorização e desenvolvimento de pessoas
 Participação de todos os envolvidos com
responsabilidade.

Destaca-se que nas organizações onde a crença é de que as pessoas

são o mais importante no processo de obtenção de resultados, geralmente,
existe confiança em relação aos funcionários e há espaço para:

o Criatividade
o Co-participação
o Respeito ao consenso
o Confiabilidade mútua
o Pluralismo de idéias
o Prática de negociação diante de conflitos
o Maior probabilidade de sucesso do programa

É raro conquistar excelência nos programas em organizações que

consideram que as pessoas devem sempre ser dirigidas, apresentando valores
totalmente voltados para:

34
  Autoritarismo
 Rigidez hierárquica
 Paternalismo
 Participação reprimida

Importa dizer que os métodos de avaliação de desempenho por

objetivos não são instrumentos de mudança organizacional por si só. Eles
tendem a contribuir com um processo de mudança, mas é extremamente
necessário vontade e comprometimento por parte dos gestores e
administradores em estabelecer uma nova filosofia de gestão na empresa que
incorpore valores mais humanos.

1.8 Limitações do Método por Objetivos

Percebe-se que a maior crítica direcionada ao método de avaliação de

desempenho por objetivos o tempo que ela necessita para ser aplicada e
contemplada de maneira eficiente. Sobre essa afirmação, decorre a
concordância do longo tempo necessário para ir além do simples
preenchimento de formulários e destaca-se que todos os formulários
apresentados apresentam, no máximo, três páginas cada um.

A não coerência na aplicação do método, assim como em todos os

demais métodos existentes, pode desencadear diversos problemas existentes
na organização, tais como:

 Utilização de coerção pelo poder

35
  Perseguição rítida de objetivos que deveriam ser substituídos ou
abandonados
 Avaliação centrada unicamente nos resultados e não nas
causas que os provocaram.
Sabe-se que os principais problemas detectados na aplicação do
método relaciona-se diretamente com erros gerenciais, sendo importante o
desenvolvimento de uma postura voltada para a educação.

A limitação mais relevante do método é que sua aplicação sempre voi

prevista para a utilização individual. Porém, com alguns reparos e adaptações,
torna-se possível transformá-lo em um método de avaliação que seria
denominado de “Acompanhamento e Avaliação de Resultados”, com aplicação
para qualquer tipo de equipe de trabalho.

2. TREINAMENTO DOS AVALIADORES

2.1 Treinamento dos Avaliadores

Deve-se ter todo um cuidado para preparar o contexto organizacional

para receber e trabalhar com a Avaliação de Desempenho.

Tal preocupação da empresa, muito mais do que um cunho

mercadológico, deve ter um sentido educativo, visando abrir um espaço para a
reflexão, troca de idéias e aprendizagem das pessoas sobre o novo enfoque, a
nível de recursos humanos, a ser assumido e praticado.

Assim sendo, o atendimento a essa reflexão se faz através de

campanhas de divulgação, mas principalmente uma intervenção planejada de
treinamento dos avaliadores, cuja orientação deve ser, de um lado, cognitivo,
para cobrir as lacunas de conhecimento das pessoas sobre o assunto e, de

36
outro, comportamental, para trabalhar as atitudes,as emoções ou sentimentos
dos avaliadores em relação ao ato de avaliar.

Selecionar indivíduos capazes de realizar a Avaliação de Desempenho

não garante a perfeição desejável nesta atividade. Os supervisores podem ter
características e aptidões para serem bons avaliadores, mas são necessários
também orientar essas capacidades no sentido de tirar maior proveito delas.
Torna-se também necessário desenvolver a aptidão do bom avaliador através
de um programa intenso de treinamento especifico.

Bergamini & Beraldo (2005) destacam que o treinamento dos

avaliadores envolve uma ação continua e sistemática que se inicia antes
mesmo do lançamento das primeiras idéias de avaliação dentro da empresa,
estendendo-se concomitantemente às medidas de ordem prática do processo
todo e permanecendo após sua implantação.

Sugerem os autores, ainda, que, ao treinar os avaliadores, não se

pretende simplesmente transmitir-lhes uma serie de normas, que devem ser
seguidas como uma ordem de serviço.

O objetivo principal passa ser o de desenvolver neles a atitude do bom

avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado. Essa formação pode
implicar até mesmo o desenvolvimento de algumas características de
personalidade, consideradas adequadas ao bom exercício da função de
avaliar.

Sugere-se também que o treinamento dos avaliadores só deve ser

confiado a especialistas que tenham não apenas sólidos conhecimentos do
sistema, mas também considerável pratica em orientar comportamentos que se
desenvolvem dentro desse processo, o qual torna tão vulnerável o pessoal em
virtude da necessidade básica de segurança comum a todo ser humano.

Porém, nada disso será suficiente se os avaliadores não tiverem um

profundo auto-conhecimento do seu estilo pessoal de chefia, das suas próprias
motivações e também interesses no trabalho.

37
 2.1.1 Objetivos do treinamento dos Avaliadores
Seja diante da implantação de um sistema de Avaliação inédito até
então para a empresa, quer diante da necessidade de reformulá-lo, todo
programa de treinamento deve ter bem claro como objetivos:

 Interligar os objetivos organizacionais aos objetivos da

Administração de Recursos Humanos e estes últimos, por sua vez, com os
objetivos da Administração de Desempenho, evidenciando qual o seu
relacionamento em termos funcionais, isto é, como cada um desses objetivos
pode favorecer ou comprometer um ao outro.

 Deixar claro aquilo que se pretende com a avaliação,

expondo as grandes diretrizes para todos os níveis da empresa, seus
benefícios, bem como propor as novas bases sobre o entendimento do
comportamento humano dentro da situação de trabalho.

38
  Ao explicar detalhadamente a técnica, desenvolver
atitudes corretas de avaliação, colocando os avaliadores diante dos tipos de
erros que podem cometer e situá-los diante da responsabilidade que lhes cabe
como principais agentes do sistema.

 Estabelecer dentro da empresa um clima de

tranqüilidade, isto é, deixar claro que não se trata de um ajuste de contas ou de
uma lista negra, mas, pelo contrario, é um programa através do qual se
pretende apontar os pontos fortes daqueles que trabalham, oferecendo-lhes a
possibilidade de reflexão, analise e orientação para o desenvolvimento de suas
potencialidades.

 Preparar os supervisores pra a Entrevista de

Avaliação ou discussão do desempenho com o avaliado. Essa fase do
treinamento é de grande importância, pois no momento em que o avaliador se
defronta com o avaliado, para a discussão do assunto, está se atingindo o
ponto máximo da Avaliação.

 A atitude desenvolvida nesse momento, pode, quando

inadequada, comprometer o trabalho que foi feito até então.

As ações, então, para se atingir esses objetivos devem ser planejadas

e concretizadas dentro de um clima de satisfação e moral altos, sob todos os
pontos de vista e em todos os níveis da empresa.

Tais objetivos podem, portanto, serem atendidos, através de um

consistente programa de treinamento que, não somente, focalize os aspectos
técnicos característicos do sistema de avaliação como também forneça
conhecimentos básicos de psicologia do comportamento humano.

Torna-se imprescindível, consequentemente, que o futuro avaliador

não se atenha apenas a recomendações de ordem técnica, mas também possa
compreender ainda como se explicam as diferenças individuais de
desempenho em situação de trabalho.

39
 Figura: Treinamento em Avaliação de Desempenho
Fonte: http://www.revistaelo.com.br/galerias/Treinamento/treinamento%2029%20baixa%20pb.jpg

2.1.2 Fases do Treinamento de Avaliadores de Desempenho

Abreu (2002) distingue uma serie de fases que são recomendáveis
para o desenvolvimento da atitude requerida para a tarefa de avaliar o pessoal.
Para o autor, estas seriam:

a) Fase de Esclarecimento:

A partir do momento que se apreende os estudos de ordem teórica,

suficientemente sólidos, sobre a viabilidade da implantação da Avaliação de
Desempenho e, depois de ter colocado a alta gerencia a par do processo
inteiro, esses pressupostos básicos vão normalmente ser transmitidos aos
demais participantes do processo.

Esse primeiro momento da apresentação do sistema a empresa

reveste-se de grande importância, tendo em vista o seu sucesso futuro.

Torna-se então preciso diagnosticar o momento em que haja um clima

propicio a aceitação do novo sistema, por exemplo, quando outros assuntos,
tais como expectativas de aumentos salariais, redução de quadro de pessoal,
dentre outros, não estejam preocupando os dirigentes da organização.

40
 O esclarecimento começa então a ser dado através de uma campanha
objetivando estimular toda a empresa para o novo assunto. Tão logo essa
campanha seja lançada, torna-se necessário orientar o pessoal sobre onde
com quem devem procurar maiores informações sobre o tema.

Cria-se, então, desde esta primeira fase, um setor responsável pela

Avaliação de Desempenho, o qual estará, a qualquer dia e hora, a disposição
do pessoal, para responder a qualquer duvida que surja sobre o assunto.

b) Fase de Sensibilização

A principal preocupação desta fase consiste em estabelecer as bases

comportamentais dos avaliadores quanto à Avaliação. Trata-se, portanto, do
momento de maior envolvimento e aprofundamento do avaliador com o
assunto.

É nesta fase que serão trabalhados os conceitos, mas

fundamentalmente com situações que proporcionem aos avaliadores vivencias
em que aflorem seus sentimentos relacionados com o tema, permitindo-lhes
que conheçam as suas percepções a respeito do assunto, a fim de que possam
lidar, daí em diante, com mais naturalidade com a avaliação de pessoas,
conquistando, através do investimento em si mesmos enquanto pessoa, uma
maturidade crescente com o processo.

Para alcançar este objetivo, faz-se uso de exercícios individuais, em

grupo, jogos dramáticos, dinâmica de grupo, estudos de caso, diagnóstico de
estilo e outros recursos que possam estar a disposição dos técnicos que
planejam esta intervenção.

Por fim, a forma de realizar as atividades pertinentes a essa fase são

inúmeras, dependendo muitas vezes da criatividade de quem planeja e da
analise do contexto onde o programa está sendo inserido.

41
 Figura: Avaliação de Desempenho
Fonte: http://www.alertasecurity.com.br/alerta/images/Imagens/treinamento/treinamento.png

c) Fase de Colaboração Prática

Esta fase se aplica principalmente as organizações que se decidam

pela utilização de um instrumento ou ficha de avaliação para registro do
desempenho avaliado.

O grande objetivo neste momento consiste em suscitar a participação

ativa dos supervisores na confecção do instrumento de avaliação, uma vez
definida sua existência.

Normalmente esta fase se dá em meio ao programa de treinamento

dos avaliadores. São distribuídos questionários apropriados para o
levantamento das características importantes ao bom desempenho no trabalho,
bem como solicita-se a atribuição de coeficientes numéricos de acordo com a
importância relativa de cada prognosticador para o exercício do trabalho.

O responsável pela implantação da Avaliação prepara, a partir disso,

as listagens de características que são comentadas em reuniões com os

42
supervisores, com a finalidade de selecionar aquelas que integrarão a ficha de
avaliação.

Uma vez selecionadas essas características, os supervisores

participam na definição ou conceituação das mesmas, devendo adotá-las,
desde que tenham sido consideradas validas para avaliar o pessoal sob sua
responsabilidade.

Ainda nesta fase, mais do que nas anteriores, os avaliadores deverão

contar com a assistência dos responsáveis pela avaliação, para que possam
sanar qualquer duvida, quer em relação aos objetivos do sistema, quer tanto
aos seus pormenores de ordem técnica.

d) Fase de Execução Propriamente dita

Neste momento, já se conta com o instrumento confeccionado, pronto

para ser utilizado.

Constata-se que nesta etapa, não se irá partir para a primeira

avaliação, ensaio geral, para que possíveis inadequações do instrumento
possam ser reparadas.

Distribui-se então a todos os supervisores, o numero de fichas

necessário para a avaliação de seus subordinados, juntando-se a elas outra
em branco, na qual cada avaliador poderá ainda realizar mudanças caso tenha
dificuldades de ordem prática.

Torna-se necessário não fazer a ficha uma aparência de que está

definitivamente redigida. Pode-se imprimi-la ou xerocá-la, deixando os
avaliadores à vontade para modificar algo que ainda não é um documento
definitivo.

43
 Figura: Avaliação de Desempenho
Fonte: http://www.deltaenergysystems.com.br/images/treinamento.jpg

Deve-se também garantir aos avaliadores que nenhuma medida

administrativa de pessoal será levada a efeito a partir dessa avaliação
experimental. Esta então servirá para testar o instrumento e orientar os
eventuais erros na técnica de avaliar o pessoal.

Após feita a correção numérica dessa primeira avaliação, os

avaliadores devem ser chamados individualmente para, numa entrevista,
examinarem junto com o responsável a curva de desempenho do seu pessoal
resultante dessa correção numérica, bem como discutir outros aspectos que
possam enriquecer o desenho final do sistema a ser definitivamente adotado
pela empresa.

2.1.3 Programa de Treinamento de Avaliadores

O conteúdo de um programa que vise desenvolver a atitude de
avaliação de pessoas numa empresa será tanto mais especifico e profundo

44
quanto melhor a diversificação de programas de treinamento disponíveis na
organização com os quais ele poderia, eventualmente, estar enlaçado.

Dessa forma, os assuntos a serem abordados poderão ter uma

amplitude maior ou menor, dependendo de serem devidamente trabalhados em
outros programas da empresa.

Ribeiro (2000), como exemplo prático, apresenta uma sugestão de

programa de treinamento a ser desenvolvido em alguns módulos específicos,
cuja carga horária pode variar em função do aprofundamento dos temas. Tal
modelo é apresentado a seguir:

MODULO 1

Tema: Avaliação de Desempenho

1. Avaliação de Desempenho e a Organização

2. Diagnostico das Condições da Empresa para Implantação do

Processo de Avaliação

3. Utilidade Prática da Avaliação de Desempenho para a Empresa,

para a Área de Recursos Humanos, para o Supervisor e para os Demais
Empregados;

4. Cuidados na Implantação do Sistema

5. Evolução Histórica e Conceitos de Avaliação

MODULO 2

Tema: Comportamento Humano

45
 1. Desenvolvimento de Personalidade, seu conceito e seus
Determinantes nas Diferenças Individuais de Desempenho.

2. Avaliação das Diferenças Individuais: Seleção de Pessoal e

Avaliação de Desempenho

3. Diagnostico de Estilos Comportamentais

4. Determinação das Medidas Administrativas de Pessoal e

Diferenças Individuais de Desempenho

5. A percepção Humana e seus Fatores Condicionantes

MÓDULO 3

Tema: Métodos e Técnicas em Avaliação de Desempenho

1. Avaliação Direta, Avaliação conjunta, Auto Avaliação e suas

Indicações

2. Distorções Perceptivas e Vícios em Avaliação de Desempenho,

Meios de Neutralizar essas Disfunções

3. Correção Numérica e Controle Estatístico da Avaliação de

Desempenho

4. Principais Técnicas em Avaliação de Desempenho, suas

Indicações e Como se dá a Opção por uma delas.

MODULO 4

Tema: Comitê de Avaliação

1. Conceito e Estrutura do Comitê de Avaliação

46
 2. Benefícios Resultantes de sua Aplicação

3. Dinâmica do Comitê e Resultados a serem obtidos

4. Comitê de Avaliação e Plano de Gestão de Recursos Humanos

na Empresa

MODULO 5

Tema: O Fenômeno “Reciprocidade” em avaliação

1. Conceito e atitude de troca entre pessoas

2. Reciprocidade, feedback e Método de Avaliação Utilizado

3. A entrevista de Avaliação: Conceito, características e sua

Aplicação.

4. Fases da Entrevista de Avaliação

MODULO 6

Tema: O Instrumento de Avaliação

1. Conceito de Ficha de Avaliação e Principais preocupações em

sua elaboração

2. Estrutura da ficha de avaliação

3. Confecção de um protótipo de Ficha de Avaliação

4. Teste de Validade e Fidedignidade do Protótipo

5. Manual do Avaliador: objetivas e principais características

47
 Por fim, tem-se que uma boa Avaliação de Desempenho das pessoas
depende da atitude produtiva com que se assume essa responsabilidade, a
qual, em grande parte, é desenvolvida por um bom treinamento.

48
 BIBLIOGRAFIA
ABREU, Romeu Carlos Lopes. Recursos Humanos - Foco na Modernidade.
Qualitymark Editora - Rio de Janeiro,2002.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação

de desempenho humano na empresa. 4.ed.São Paulo: Atlas, 1988.

MATHEUS, Robert F. Análise de Problemas de Desempenho. Editora Globo -

PortoAlegre,2005.
RIBEIRO, C.R.M. A Empresa Holística. Editare/Vozes - São Paulo, 2000.

SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade. Qualitymark Editora - Rio de

Janeiro, 2002.

TOFFLER, A. A Empresa Flexível. Record - Rio de Janeiro, 2005.

49