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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS
E SALÁRIOS

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS
E SALÁRIOS

MÓDULO II

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mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são
dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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MÓDULO II

10 ELABORAÇÃO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

10.1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

O plano de cargos e salários é um instrumento utilizado pelas empresas, e


demais organizações, visando conseguir atender a diversos aspectos que
atualmente estão sendo necessários para o perfeito atingimento dos objetivos
organizacionais.
Assim sendo, com todas as modificações que surgiram após 1990 e os
primeiros anos da década 2000-2010, exigiram dessas organizações a adequação a
situações completamente novas, e que até então não eram realizadas. Nesse
contexto, grandes mudanças afetaram o mercado onde as empresas atuam,
destacando-se o aumento da concorrência, a globalização mundial, o aumento no
nível de exigência dos consumidores em relação aos produtos e serviços
disponibilizados pelas empresas no mercado, a atuação governamental nos
processos empresariais, entre outras modificações que surgiram, fazendo com que
as organizações fossem obrigadas a modificar-se e adaptar-se nesse novo contexto
do mundo de negócios.
Assim, para conseguir superar todas essas exigências e conseguir
sobreviver no mercado, obtendo ainda os objetivos organizacionais que as
empresas explicitam em seu planejamento de longo prazo, novas técnicas de
gerenciamento foram criados e com eles, outras ferramentas que até então não
eram utilizadas, ou não existiam. Nesse ínterim, o plano de cargos e salários é uma
ferramenta que surgiu como forma de melhor aproveitar o potencial humano nas
empresas, buscando melhorar a eficácia, eficiência e o alcance dos objetivos globais
da empresa.

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Essa situação surgiu em virtude da valorização das pessoas nas empresas,
com a gigantesca modificação surgida nos momentos de globalização, onde as
empresas notaram que o grande diferencial para o alcance dos objetivos, e a
permanência contínua dessa situação, ou seja, o atingimento dos objetivos por
muitos anos, só são possíveis em função das pessoas que exercem funções e
ocupam cargos nas organizações.
O grande diferencial exatamente são as pessoas e, desta forma, as
empresas passaram a visualizar as pessoas com novos olhares, desenvolvendo
ações e atitudes que até então não existiam.
Com esse novo modelo de gestão de pessoas, surgiu automaticamente o
processo de planejamento de cargos e salários.

FIGURA 17 – INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

Influências Organizacionais
Influências Ambientais Externas
Internas

Processos de Recursos Humanos

Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de
Aplicar
Agregar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas e socialmente Qualidade de Vida no


Produtos e Serviços competitivos
responsáveis Trabalho

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Dessa maneira, as empresas são obrigadas a auferirem resultados que só


são alcançados devido a melhor gestão de pessoas e dos processos gerenciais de
pessoas que são percebidos, como ações de agregar pessoas, aplicar pessoas,

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recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter e monitorar pessoas, pois
somente com esses processos pode-se atingir os resultados que são esperados,
como a realização de práticas éticas e responsáveis socialmente, produtos que
sejam competitivos no mercado e a devida qualidade de vida (Figura 17)

11 METODOLOGIAS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARGOS E


SALÁRIOS

Para que a empresa possa elaborar um planejamento de cargos e salários,


visando alcançar os seus objetivos e consiga gerenciar de forma adequada os seus
recursos humanos, ou as pessoas que estão na empresa ocupando os cargos e
desempenando funções, ela precisa elaborar uma metodologia para conseguir
construir esse plano de forma completa e com condições de ser implantado e
utilizado pelos diversos ocupantes do cargo.
É lógica que o plano de cargos e salários, como todo planejamento é
dinâmico, contínuo e sofrerá diversas alterações e mudanças no decorrer do tempo,
como forma de adequar-se aos objetivos que a empresa busca alcançar.
Dessa maneira, a empresa necessita definir qual melhor metodologia irá
adotar para poder construir o seu plano de cargos e salários. Fica exposto que cada
empresa possui autonomia e flexibilidade para poder definir como será feito o plano.
A definição da metodologia para a construção do plano de cargos é
totalmente livre e aberto, sendo que a empresa pode definir essa metodologia da
melhor forma, podendo agregar alguns aspectos que sejam pertinentes e outros que
não sejam tão importantes e mereçam ser eliminados do processo.
No entanto, após definir-se a metodologia, a empresa necessita seguir este
processo, com a intenção de poder construir um plano de cargos e salários que
realmente seja eficiente e onde a empresa possa se basear para atingir os seus
objetivos.

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12 COMO DESENVOLVER UM PLANO DE CARREIRA

Para que a organização possa desenvolver e elaborar um plano de cargos e


carreiras torna-se necessário seguir-se a metodologia que foi adotada pela mesma,
a fim de ter-se um delineador para a construção do mesmo.
Assim sendo, após ter-se definido qual a metodologia que será utilizada para
a construção do plano de cargos, a empresa, ou outro tipo de organização,
necessita dividir essa construção em fases, visto que a construção do plano em si é
de certo modo bem complexa e, sendo assim, torna-se mais fácil a sua elaboração,
pois o contexto geral de construção desse plano fica mais direcionado e centrado na
descrição de cada uma das fases.

13 CONSTRUÇÃO DAS FASES DO PROJETO DO PLANO DE CARGOS &


SALÁRIOS

Na elaboração do plano de cargos e salários é imprescindível que se faça a


divisão do mesmo em fases, ou etapas, pois esse planejamento é, de certa forma,
complexo, exigindo que se faça um detalhamento em forma de fases, para no final
obter-se o plano completo relacionado aos cargos e salários.
Assim sendo, a construção do plano de cargos e salários pode ser realizada
por meio da subdivisão em quatro fases, que são:

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a) Fase 01: aspectos relacionados aos cargos, ou seja, todos os aspectos que
devem ser estudados e detalhados em relação aos cargos como a descrição, o enriquecimento, a
avaliação e a meritocracia.
b) Fase 02: nesta fase torna-se necessária a construção do diagnóstico da
organização, onde devem ser analisadas as diversas funções, os departamentos e as suas
especificidades.
c) Fase 03: a terceira fase do processo de construção do plano de cargos e salários
diz respeito a todos os aspectos salariais, ou seja, como são definidas a estrutura salarial, as
tabelas, os níveis salariais, etc, que a organização deve adotar, além das formas de promoção e
movimentação do pessoal nas carreiras que são possíveis na organização.
d) Fase 04: por fim, a fase quatro corresponde ao processo completo de avaliação
do desempenho, que deve ser feito para todos os cargos, como forma de melhorar o processo de
cargos e salários, bem como as formas de recompensas em função do desempenho auferido.

Assim sendo, iremos descrever a partir desse momento, as diversas fases da


construção do plano de cargos e salários.

14 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

Na análise dos cargos para a construção do plano de cargos e salários, um


item de destaque diz respeito às diversas formas de enriquecimento dos cargos, ou
seja, como a organização pode implementar ações que tornem o cargo mais
complexo, ou o seu ocupante com maiores responsabilidades e funções.
Esse enriquecimento torna-se importante em um momento em que a
empresa, ou outro tipo de organização, necessita realizar novas atividades e não
dispõe de novos cargos, ou ocupantes para tal, ou então, em momentos em que é
essencial que o ocupante do cargo possa desempenhar novas atividades em função

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de sua disponibilidade de tempo, ou de suas habilidades para o mesmo, ou como
forma de agregar valor ao cargo, com as devidas recompensas.
Assim sendo, é extremamente saudável que aconteça esse enriquecimento,
tanto para a organização quanto para o ocupante do cargo, pois ambos obterão
vantagens deste, seja no curto ou no médio e longo prazo.
Dessa maneira, é possível fazer-se o enriquecimento do cargo de forma
vertical ou horizontal, como é demonstrado pela Figura 18.
Quando ocorre na forma horizontal, o cargo é atribuído de novas funções e
atividades, que podem ser complementares ou diferentes das atividades já
existentes e praticadas pelo seu ocupante.
Quando ocorre o enriquecimento vertical, o ocupante do cargo passa a ter
novas responsabilidades, diferentes daquelas antes executadas, inclusive com
atribuições de autoridade, em alguns casos (Comando).

FIGURA 18 – ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS

Enriquecimento
Vertical

CARGO Enriquecimento Enriquecimento


Horizontal CARGO Horizontal

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Desse modo, como é mostrado na Figura 19, quando o enriquecimento do


cargo é realizado de forma vertical, são atribuídos ao mesmo, novas
responsabilidades que são mais elevadas, ou seja, atribuições maiores daquelas
que o ocupante do cargo já desempenhava.

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Em paralelo a esse enriquecimento, algumas atividades que antes eram
desempenhadas pelo ocupante do cargo passam a ser atribuídas a outros cargos,
ou então são automatizadas.
Esse processo acontece quando o ocupante do cargo passa a exercer
atividades destacadas nos níveis gerenciais ou estratégicos, deixando o caráter
operacional. Dessa maneira, quando o foco do cargo passa a ser gerencial ou
estratégico, a atuação operacional que antes era feito, é atribuído a outro cargo, ou
então é automatizado, permitindo que o ocupante do cargo exerça atividades
específicas de análise, planejamento e controle dos negócios da empresa.
Um bom exemplo disso é o caso do vendedor que passa a exercer funções
de supervisão ou de gerência de vendas, pois o mesmo deixa de vender, ou faz
poucas vendas, e vai executar ações de planejamento das vendas, gestão dos
vendedores, controle das vendas, etc.

FIGURA 19 – FORMAS DE ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS

Atribuir responsabilidades Carga Vertical: aumenta a


mais elevadas complexidade do cargo

Carga Horizontal: aumenta a


variedade do cargo

Para enriquecer
Incluir o trabalho um cargo deve-se Incluir o trabalho
anterior rearranjar seus posterior
elementos

Atribuir a outros ou
automatizar tarefas simples

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

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Por outro lado, quando o enriquecimento é feito de forma horizontal, o
ocupante do cargo pode desenvolver atividades do cargo anterior ao seu, como no
caso de uma linha de montagem, e também do cargo posterior, de maneira
horizontal.
Dessa forma, o ocupante do cargo passa a desempenhar as suas funções já
existentes, e torna-se complementar aos cargos anteriores e posteriores, exercendo
algumas tarefas desses cargos.

15 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição do cargo consta de um documento formal, onde a empresa


realiza a definição de todas as atividades que o seu ocupante realiza, bem como os
demais aspectos pertinentes para o alcance dos objetivos daquele cargo, como as
tarefas e atividades que devem ser executadas e em que período, ou momento, que
as mesmas devem ser feitas e concluídas.
Além disso, também é descrito a utilização de equipamentos, máquinas e
ferramentas que auxiliam na execução das atividades do cargo. Também é descrito
o local de realização do trabalho e quais são os objetivos do cargo, as metas,
responsabilidades e autoridades, além da descrição da estrutura hierárquica
constituinte do cargo, como é exposto pela Figura 20.

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FIGURA 20 – DESCRIÇÃO DE CARGOS

O QUE FAZ TAREFAS E ATIVIDADES A EXECUTAR

PERIODICIDADE: DIÁRIA, SEMANAL,


QUANDO FAZ MENSAL, ANUAL, ETC.

ATRAVÉS DE PESSOAS, MÁQUINAS E


DESCRIÇÃO COMO FAZ EQUIPAMENTOS, MATERIAIS,
DO CARGO INFORMAÇÕES

ONDE FAZ LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO

OBJETIVOS DO CARGO, METAS E


POR QUE FAZ
RESULTADOS A ALCANÇAR

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Desse modo, todas as pessoas envolvidas com as funções e os diversos


cargos, recebem as informações de forma clara e objetiva, na qual se torna mais
transparente o processo de contratação, avaliação de desempenho, promoções, etc.
Com este documento, todos os setores administrativos da empresa conseguem
gerenciar de maneira efetiva as atividades, responsabilidades, funções e rotinas dos
cargos.
Como exemplos, são demonstrados abaixo um modelo de descrição de
cargos, com as principais informações que são pertinentes para a perfeita execução
do cargo.
É lógico que esse modelo não é o mais correto, ou adequado a todo tipo de
organização, mas serve como parâmetro para a construção deste importante
documento.
Na verdade, cada organização possui total liberdade e autonomia para a
confecção de seus documentos de descrição dos cargos, fato que deve ser
desenvolvido pelo setor de Recursos Humanos da empresa, juntamente com os
setores estratégicos, descrevendo os seus objetivos em relação à política de Gestão
de Pessoas que a empresa pretende usufruir, buscando atingir os objetivos
empresariais.

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Outro detalhe importante é que esse descritivo de cargos deve ser revisado
constantemente pelo setor responsável, buscando atualizar as informações do
cargo, buscando estar constantemente alinhado com o mercado, se tornando mais
competitivo e alcançando melhores resultados.

TABELA 01 – MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGO

EMPRESA XXXXX
Descrição de Cargo Mensalista
Cargo: Analista de Cargos e Salários Sênior
SUMÁRIO DO CARGO ou DESCRIÇÃO SUCINTA

Reportando-se ao Supervisor de Remuneração, auxiliando-o no planejamento


estratégico da área, bem como responde pelas análises do organograma da
empresa, análises e movimentações da massa salarial, cargos e salários da
empresa.
TAREFAS PERIÓDICAS

 PARTICIPA na confecção do planejamento do departamento fornecendo


informações e analisando cenários internos e externos.
 ANALISA todas as alterações propostas internamente no que se refere a
cargos e salários, confrontando-as com os procedimentos e políticas em
vigor, aprovando ou não.
 RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestões de
modificações neste.
 CONFECCIONA relatórios finais da área de remuneração para subsidiar
decisões superiores.
TAREFAS OCASIONAIS
(Se houver)
SUBORDINAÇÃO

Reporta-se ao Supervisor de Remuneração

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CONTINUAÇÃO DA TABELA 01

REQUISITOS OU QUALIFICAÇÕES EXIGIDAS

 Escolaridade: superior em Administração de Empresas


 Experiência Anterior: mínimo de três anos na função de Analista Pleno
 Conhecimentos: digitação, Office, redação, habilidade no relacionamento
humano, cálculos de média complexidade, fluência verbal e escrita, visão
abrangente do business, forte poder de argumentação e convencimento.

APROVAÇÕES
Superior Imediato
Data:____/____/____.

FONTE: o Autor.

16 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Após a empresa ter construído o processo de descrição dos cargos, é


essencial que a mesma faça a avaliação desses cargos, ou seja, como ocorre a
atitude do funcionário em relação aos cargos e perante a empresa.
Dessa forma, por meio da avaliação de cargos é possível alterar-se a
descrição de cargos, corrigindo possíveis erros de construção, ou melhorando
alguns aspectos que são pertinentes ao cargo na prática e que possam ter passado
despercebidos.
Dessa maneira, a avaliação serve de parâmetro para que a descrição dos
cargos seja completa e o mais aproximado possível da realidade da empresa e do
cargo, buscando-se esclarecer todas as atitudes daquele cargo no contexto global
da empresa e do mercado como um todo.

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Desse modo, na construção do plano de cargos e salários é importante que
se façam a avaliação de forma constante, como meio de atualizar e corrigir detalhes
da descrição dos cargos que sejam pertinentes e relevantes.

FIGURA 21 – ATITUDES DO OCUPANTE DOS CARGOS

1. Atividades variadas e
inovadoras
Atitude 2. Identificação com as
perante o tarefas
cargo 3. Autonomia e
independência
4. Satisfação com o cargo
5. Trabalho em equipe
6. Boa Remuneração
7. Qualidade de Vida no
Atitude do Trabalho
Funcionário
1. Clima Organizacional
Positivo
2. Cultura Democrática
Atitude 3. Reconhecimento e Status
diante da 4. Oportunidade de
empresa Crescimento
5. Orgulho da Empresa
6. Qualidade de Vida
7. Receptividade de idéias

Fonte: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Desse modo, como é mostrado pela Figura 21 acima, no processo de


avaliação de cargos é essencial analisar-se a atitude do funcionário perante o cargo
e perante a empresa.
Assim sendo, na avaliação perante o cargo devem ser considerados os
aspectos relacionados a todas as atividades que são desenvolvidas pelo ocupante
do cargo, notando-se se as mesmas oferecem algum caráter inovador ou não, além
de perceber se essas atividades são variadas, ou são rotineiras.
Além disso, é preciso identificar-se as atividades com o seu ocupante, ou
seja, é essencial que o funcionário que ocupa o cargo seja coerente com as suas

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atividades, que ele tenha identificação com as tarefas e funções que desempenha,
possuindo habilidades que permitam o desenvolvimento da atividade e o alcance
dos objetivos.
Além do mais, também se torna preciso a avaliação do cargo nos aspectos
de autonomia e satisfação do funcionário em realizá-lo, e também, se a execução do
cargo proporciona qualidade de vida no trabalho, ou seja, as diversas atividades que
são desempenhadas no dia a dia fazem com que o funcionário sinta-se confortável
com as atitudes e ações que o cargo proporciona a ele, produzindo satisfação e
alegria em exercer aquela função.
Em outro foco, a avaliação dos cargos deve ser realizada baseada na atitude
perante a empresa, ou seja, como a empresa age para que a avaliação do cargo
seja satisfatória.
Desse modo, a avaliação nesse aspecto deve perceber como são os
aspectos do clima organizacional, ou seja, o ambiente geral da organização é
positivo e influencia o desenvolvimento das atividades de forma produtiva, ou não, o
clima é negativo e atrapalha o desenvolvimento das atividades.
Outro aspecto é analisar a influência da cultura organizacional e as suas
influencias nas atividades.
Diante disso, aspectos como reconhecimento, orgulho da organização,
qualidade de vida no trabalho, entre outros podem ser também avaliados e descritos
como auxiliadores no processo de execução das atividades da empresa, ou como
não existentes ou pouco influenciadores no contexto geral das atividades
empresariais da organização.

17 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Existem vários métodos para se fazer a avaliação de cargos. No entanto, os


métodos tradicionais são aqueles que são mais utilizados, em função de
considerarem apenas alguns requisitos básicos para a avaliação dos mesmos.

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Assim sendo, esses métodos consideram alguns requisitos que são
necessários para que os cargos possam desempenhar eficazmente as suas tarefas
e atribuições, como são demonstrados pela Figura 22 abaixo:

FIGURA 22 – FATORES DE ESPECIFICAÇÃO NA AVALIAÇÃODOS CARGOS

1. Instrução
Requisitos 2. Experiência Anterior
Mentais 3. Iniciativa
4. Aptidão

1. Esforço Físico
2. Concentração Visual e Mental
Requisitos Físicos
3. Habilidades
4. Porte Físico

FATORES DE
ESPECIFICAÇÕES
1. Supervisão de Pessoas
2. Material, equipamentos e
Responsabilidades ferramentas
3. Dinheiro, documentos
4. Contatos Internos e externos

Condições de 1. Ambiente Físico de Trabalho


Trabalho 2. Riscos de Acidentes

FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008).

Desse modo, os modelos tradicionais consideram os seguintes requisitos


para a avaliação de cargos:
a) Requisitos Mentais: onde são avaliados os aspectos relacionados aos
cargos no condizente aos níveis de formação acadêmica e profissional, as
experiências anteriores em outros cargos na mesma organização, ou em outras
empresas, ou em cargos semelhantes em organizações diferentes. Também são
analisadas as formas de iniciativa, de coerência e aptidões necessárias para o
desenvolvimento das atividades que o cargo exige.
b) Requisitos Físicos: nesse aspecto, são avaliados todos os requisitos
físicos que são necessários para o desempenho no cargo, como força e esforço

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físico, habilidades físicas, desenvoltura e porte físico do ocupante do cargo, além de
certo nível de concentração visual e mental.
c) Responsabilidades: aqui são avaliados todos os aspectos que devem
ser atribuídos como as responsabilidades pelo ocupante do cargo, como
características de supervisão e controle, sejam no tocante às pessoas, ou máquinas,
equipamentos, documentos e outros relacionados.
d) Condições de Trabalho: por fim, a avaliação tradicional considera o
ambiente global de desempenho do cargo, considerando aspectos que impactam
nessa avaliação, como o ambiente físico e a existência de riscos e acidentes, por
exemplo.

18 COMITÊ DE AVALIAÇÃO

Dentro do contexto de avaliação dos cargos, é importante que essa análise e


avaliação dos cargos, com as suas respectivas descrições, sejam realizadas sempre
por profissionais competentes e habilitados para tais tarefas.
Geralmente, essas atividades são realizadas pelo departamento de Gestão
de Pessoas, que possui requisitos próprios para fazer esse trabalho.
Porém, em alguns momentos, somente o Setor de Pessoas não consegue
realizar esse trabalho de forma abrangente e alcançando os resultados almejados,
seja em função de pouca capacidade técnica do setor e falta de conhecimentos e
habilidades para tal desempenho, ou seja, por desconhecimento estratégico do
Setor de Pessoas do planejamento estratégico da organização como um todo, onde
os objetivos do Departamento de Pessoas podem estar bem aquém daqueles
alocados no planejamento estratégico, ou não existirem no mesmo, ou outro motivo
que seja.
Assim sendo, se ocorrer essa falta de competências para se avaliar e
analisar a política de plano de cargos e salários torna-se essencial a construção de
um comitê de avaliação, reunindo diversos profissionais da empresa, no seu
contexto global e que estejam entendidos e comprometidos com a política

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estratégica que a organização pretende obter, com os objetivos bem esclarecidos e
detalhados.
Assim sendo, esse comitê acaba tendo melhores condições de
desempenhar eficazmente o processo de avaliação dos cargos e a sua perfeita
prática no plano de cargos e salários.

19 MERITOCRACIA - FORÇAS E FRAQUEZAS

A meritocracia é um sistema de motivação e estímulo ao comprometimento


dos cargos que utiliza a forma de recompensas financeiras aos ocupantes dos
cargos em função dos resultados produzidos pelos mesmos.
Dessa forma, em função dos resultados conseguidos, ou mérito, o
funcionário ocupante de um cargo é recompensado.
O sistema possui algumas forças e algumas fraquezas, que podem viabilizar
ou atrapalhar o planejamento de cargos e salários e a sua perfeita gestão.
Uma das forças ou até mesmo fraquezas, é que a empresa necessita
modificar alguns aspectos da cultura organizacional que existe até então. Dessa
forma, alguns aspectos que fazem a meritocracia funcionar acabam intervindo na
cultura existente, que precisa ser modificada para o êxito do processo.
Por exemplo, como o sistema é de remuneração pelos resultados, alguns
funcionários terão recompensas maiores que outros, em função dos resultados. Isso
pode gerar problemas internos e até conflitos entre colegas, parceiros e entre
subordinados e superiores.
Outro aspecto diz respeito a integração entre os setores, entre os
departamentos e áreas e entre os ocupantes de cargos, pois o sistema acaba
criando um sistema de forças entre todos os envolvidos no negócio. Não é possível
agir isoladamente, pois tudo esta interligado.
A grande força desse sistema é a divisão dos ganhos entre os diversos
cargos, descentralizando-se as recompensas entre todos os que cooperaram para a
sua efetiva realização.

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20 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Neste item inicia-se a chamada Fase 02 do processo de construção do plano


de cargos e salários, onde após a organização analisar e identificar todos aos
aspectos referentes aos cargos em si, como a descrição, análise e avaliação dos
cargos que possui e outros aspectos importantes, como a meritocracia, torna-se
possível a análise da empresa em si como sendo a organização que detém os
cargos e que necessita desenvolver o planejamento de cargos e salários como meio
de atender às diversas necessidades empresariais do meio em que está inserida e
como forma de poder motivar os seus funcionários, que são os ocupantes dos
cargos, e conseguir alguma diferenciação através desse processo, obtendo ganhos
com essa política no âmbito geral de sua participação empresarial.
Dentro desse contexto, o diagnóstico organizacional consta de uma análise
dos principais aspectos que são realizados e desenvolvidos dentro da organização,
no tocante aos diversos cargos que existem, antes de se fazer a construção do
plano de cargos e salários.
Esse diagnóstico descreve e relata todas as exterioridades que existem na
organização, detalhando como cada cargo é realizado e desenvolvido, como é a
estrutura dos cargos, como acontece o processo hierárquico, entre outros aspectos
condizentes ao trabalho das pessoas na organização.
Essa análise deve ser realizada de maneira mais aproximada do que
realmente acontece na organização em função das atividades que são
desenvolvidas em cada cargo, mesmo considerando-se os possíveis erros e acertos
que são feitos, além das ações de melhorias e correções que são e foram
realizados.

O diagnóstico organizacional é o primeiro passo para a


descrição do plano de cargos e salários, pois é por meio do
conhecimento da real situação da empresa, no tocante aos diversos
cargos, é que as ações que serão desenvolvidas no planejamento de
cargos e salários poderão ser praticadas com vistas ao processo de
correção das atitudes errôneas e ao alcance de melhorias.

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21 DIAGNÓSTICO DAS FUNÇÕES

Dentro do escopo da análise do diagnostico organizacional, torna-se


necessário desempenhar o diagnóstico das diversas funções existentes na
organização, pois a análise dos cargos e suas funções só podem ser realizadas
após ter-se analisado corretamente a situação real que a organização se encontra
no momento antes da construção do plano de cargos e salários.
Assim sendo, para poder desempenhar corretamente a análise e avaliação
dos cargos, é necessário fazer-se o diagnóstico das existentes em cada cargo, além
de descrever como as mesmas são realizadas e como se enquadram na construção
de cada cargo, tendo, em um segundo momento, a classificação dessas funções em
cada cargo, como forma de poder-se analisar, e avaliar, se todas essas funções são
realmente necessárias para o cargo que está sendo avaliado, além de poder atribuir
certo grau de importância para essas funções, separando funções que são de maior
importância, os quais o cargo necessita desempenhar totalmente para atingir os
seus objetivos, e outras funções de média e baixa importância, onde o cargo em
destaque, ou não precisa realizá-las, ou necessita realizar com pouca importância.
Desse modo, no momento em que o plano de cargos será construído,
algumas funções deixam de ser feitas, outras são feitas com menor intensidade e
somente as atividades que criam valor para o cargo, e consequentemente para a
organização, são realizadas de forma coerente e precisa, com vistas a atingir os
objetivos organizacionais e do cargo em si.

22 MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DAS FUNÇÕES DEPARTAMENTAIS

Para fazer-se a avaliação das funções departamentais é necessário que a


organização desenvolva alguma metodologia de investigação para tal propósito.
Algumas técnicas para se conseguir avaliar as funções de cada cargo em
cada departamento das organizações consistem na sua investigação e resultado, ou
seja, no diagnóstico destas funções.

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O objetivo é analisar, avaliar e entender a dinâmica das funções em cada
departamento da empresa, com vistas a poder interferir nesse contexto,
modificando-os a fim de obter melhorias e correções dos possíveis erros e falhas.
A investigação consiste em levantar informações sobre todas as funções
desempenhadas em cada cargo, em todos os departamentos de uma organização,
descrevendo-as e classificando, onde se pode pretender reduzir a incidência de
funções que não agregam valor aos propósitos da organização, ou são ineficientes,
obsoletas, desprezíveis e até descartáveis.
Sendo assim, por meio da investigação, que pode ser tanto por meio de
observação, ou de coleta de informações por pesquisas, entrevistas, questionários,
conversas informais, etc.
Assim sendo, a empresa pode obter diversas informações sobre as funções
que são desempenhadas e utilizar essas informações para o melhor atingimento dos
objetivos.

23 PROCESSO DE DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES

Após a realização do diagnóstico das funções e a investigação das funções


nos diversos departamentos, é necessário que se realize o processo de descrição
das funções, ou seja, a empresa iniciou a análise e avaliação das funções,
realizando a coleta dessas informações por meio das etapas descritas
anteriormente.
De posse dessas informações, a empresa, ou outro tipo de organização que
esteja desenvolvendo essa atividade, necessita classificar as funções para cada
cargo, eliminando aquelas que não agregam valor ao negócio que a organização
busca e desenvolve, além de contemplar melhorias e atualizações para as funções
que são agregadoras de valor para o negócio.
Dessa maneira, para que o resultado dessas atividades seja conhecido, é
necessário que seja construída uma descrição das funções, semelhante ao processo
documental de descrição de cargos, como já fora explicitado nesse curso.

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É claro que a descrição de funções não deve ser tão formal quanto à
descrição de cargos, mas é um processo que necessita ser identificado, detalhado e
descrito claramente para que a realização dessas funções seja feita como forma de
agregar valor ao negócio da empresa, onde todas as funções que foram descritas e
avaliadas como não agregadoras de valor possam ser eliminadas ou realizadas de
forma a não atrapalhar o processo empresarial como um todo.

23.1 DEFININDO AS ESPECIFICAÇÕES DAS FUNÇÕES

Essa atividade é complementar ao processo descrito anteriormente, visto


que depois de realizada a descrição das funções, pode-se determinar as
especificações de cada uma destas em cada cargo, ou seja, pela descrição das
funções é possível levantar e descrever as especificações relevantes de cada
função.
Esse mecanismo é até certo modo uma forma de se classificar as funções e
os cargos, pois as funções acabam sendo específicas ou não específicas em cada
cargo, ou departamento.
Desse modo, quando uma função é específica para um cargo, ela se torna
importante e essencial para o mesmo, podendo ser fonte de grande agregação de
valor ao cargo.
Pode-se perceber que a definição das especificações de todas as funções
dos cargos em uma empresa acaba sendo uma das atividades mais importantes no
processo de construção do plano de cargos e salários, pois é nesse momento que
as funções são alocadas realmente em cada cargo, conferindo o nível de
importância para a realização das atividades pertinentes àquele cargo.

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24 PROCESSO DE FEEDBACK

Para concluir essa segunda fase do processo de construção do plano de


cargos e salários, é importante que ocorra o processo de feedback, ou seja, é
necessário que todas as análises e avaliações dos cargos e das funções, seja no
nível departamental, ou no nível de diagnóstico e investigação obtenham o retorno
adequado desse trabalho.
Assim sendo, após fazer-se todo esse processo de diagnóstico e avaliação,
onde as funções são classificados pelo grau de importância, de especificidade e de
agregação de valor, é muito importante que se obtenha o feedback desse trabalho
na pratica, no dia a dia desses cargos.
Desse modo, para que o feedback ocorra é importante que sejam
implementadas essas análises de forma prática, mesmo que seja em caráter
experimental, ou em uma pequena amostragem dos cargos e funções que existem
na empresa, para poder visualizar-se na prática se o trabalho de análise e avaliação
dos cargos e funções foi realizado de forma correta e coerente com os objetivos que
a organização deseja obter com o planejamento de cargos e salários.
Dessa forma, é possível verificar-se se todo esse trabalho está adequado e
pode-se continuar a desempenhar as atividades até completar-se o plano total.

Por meio do processo de feedback, pode-se corrigir erros, ou


imperfeições que possam existir e que não foram percebidos nas
fases anteriores, ou pela falta da implementação das decisões
realizadas nessas etapas.
É um importante momento para analisar-se a construção do
plano de cargos e salários.

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25 ESTRUTURA SALARIAL

Nessa etapa inicia-se a terceira fase, ou fase três, do processo de


construção do plano de cargos e salários. Nesta fase, a preocupação acontece com
todo o processo de recompensas, ou da entrega e pagamentos de salários, no
tocante aos cargos desempenhados, as diversas funções que são desempenhadas
em todos os setores e departamentos da empresa e toda essa dinâmica de
execução das atividades dos cargos e o pagamento dos respectivos salários.
Assim sendo, para executar essa fase torna-se necessário que seja
desenvolvida uma política salarial, onde as diversas estruturas salariais sejam
formadas, descritas e implantadas no plano de cargos e salários, a fim de atingir os
objetivos que o fazem acontecer.
Assim sendo, para definir a estrutura salarial torna-se necessário que a
empresa determine qual método de definição salarial irá adotar para construir essa
estrutura.
Para tal, pode-se fazer essa construção de três maneiras comumente
utilizadas:

a) Método do Escalonamento.
b) Método baseado em um Sistema de Pontos.
c) Método da Comparação de Fatores.

a) Método do escalonamento
No método do escalonamento, os cargos são classificados de maneira
simplificada em razão de sua importância nos itens complexidade, responsabilidade,
requisito e importância para empresa.
Para se construir essa metodologia, é necessário que se determine os tipos
de cargos que adotarão esse método, que podem adotar-se todos os cargos da
empresa, ou alguns tipos, como os operacionais, por exemplo.
Após isso, torna-se preciso determinar quantas classes salariais serão
construídas e qual será o critério de classificação dos mesmos. Dessa maneira,

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pode-se determinar, por exemplo, 10 classes, nomeadas de 1 a 10 e como critério
de escalonamento os valores salariais que cada classe terá, por exemplo.
Assim sendo, exemplifica-se por meio da Tabela 02, um modelo de
estrutura salarial contendo 10 classes e os respectivos valores salariais pagos pelo
mercado.

TABELA 02 – MODELO DE ESTRUTURA SALARIAL

CARGO SALÁRIO PAGO PELOMERCADO (R$)


Serviços Gerais 900,00
Auxiliar Administrativo 1.050,00
Almoxarife 1.320,00
Assistente Administrativo 1.530,00
Operador de Computador 1.450,00
Assistente Financeiro 1.600,00
Comprador 1.650,00
Analista de Recursos Humanos 2.140,00
Analista de Sistemas 2.930,00
Supervisor de Vendas 3.350,00
FONTE: o Autor

b) Método baseado em um sistema de pontos


Esse é um método quantitativo onde a sua aplicação é baseada na
construção de uma matriz de pontos de acordo com fatores como experiência,
escolaridade, complexidades, desafios, etc.
A construção desse modelo inicia-se com a determinação das categorias de
acordo com os grupos de cargos e funções, podendo ser subdivididos em categorias
operacionais, técnicas, administrativas, executivos, gerenciais, estratégicos, entre
outros.
A próxima etapa consiste na avaliação e escolha dos fatores que constituirão
o sistema de pontos, como experiência, responsabilidade, liderança, etc.

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Após isso é necessário classificar os diversos níveis de importância e os
respectivos graus de importância
A fase seguinte consta de determinar percentualmente o grau de importância
e distribuir os pontos correspondentes a cada nível
Depois disso, a fase seguinte consiste em uma pequena aplicação do
sistema, aplicando a sistemática para alguns cargos. É como se fosse um pequeno
teste.
Assim sendo, por exemplo, podem-se definir os padrões de classificação
seguindo alguns critérios, como exemplificado abaixo:

1 ESCOLARIDADE: pode ser classificado em


a) Ensino Fundamental completo e incompleto.
b) Ensino Médio completo e incompleto.
c) Ensino Superior completo e incompleto.
d) Pós-graduação.

2 EXPERIÊNCIA: onde é determinado o tempo de trabalho no cargo, tanto na empresa em


destaque, quanto em outras empresas, podendo ser:
a) Nível 1: até 6 meses de experiência.
b) Nível 2: 6 meses a 1 ano.
c) Nível 3: de 1 a 5 anos.
d) Nível 4: de 5 a 10 anos.
e) Nível 5: mais de 10 anos.

3 ESFORÇO FÍSICO: é a classificação em função do nível de esforço físico utilizado no


cargo, podendo ser:
a) Tipo 1: Esforço físico mínimo.
b) Tipo 2: Esforço físico baixo.
c) Tipo 3: Esforço físico médio.
d) Tipo 4: Esforço físico alto.

4 ESFORÇO MENTAL: semelhantemente ao anterior, é a classificação em


função do nível de esforço mental e intelectual utilizado no cargo, podendo ser:
a) Tipo 1: Esforço mental mínimo.

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b) Tipo 2: Esforço mental normal.
c) Tipo 3: Esforço mental de média intensidade.
d) Tipo 4: Esforço mental de alta intensidade.

5 ERROS e PATRIMÔNIO: nesse aspecto são considerados o nível de erros e


falhas, bem como a responsabilidade com os ativos da empresa, podendo ser
classificado em:
a) Grau 1: Responsabilidade pequena.
b) Grau 2: Responsabilidade média.
c) Grau 3: Responsabilidade moderada.
d) Grau 4: Responsabilidade alta.

6 LIDERANÇA E SUPERVISÃO: nesse aspecto são analisadas as formas de


exercer-se a liderança e supervisão de equipes de trabalho, podendo ser
classificado em:
a) Nível 1 - Não exerce supervisão.
b) Nível 2 - Supervisiona indiretamente tarefas.
c) Nível 3 - Supervisiona área de menor complexidade.
d) Nível 4 - Supervisiona área de alguma complexidade.
e) Nível 5 - Supervisiona área de maior complexidade.

c) Método da comparação de fatores


É um método semelhante ao anterior, onde se faz a definição dos fatores
importantes para a classificação e atribui-se um peso percentual de importância para
cada fator, baseado em um valor nominal de salário do mercado.
Assim, de acordo com a Tabela 03, é demonstrado como se faz esse
processo, considerando-se o cargo de auxiliar administrativo com salário médio de
R$ 1.000,00.

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TABELA 03 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES

Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Resultado


Interpessoal Final

Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%


Valores R$ R$ R$ R$ R$ R$
200,00 300,00 300,00 100,00 100,00 1.000,00

FONTE: o Autor.

Feito isso, é determinado à quantidade de faixas ou graus de importância


que serão usados. Nesse caso, serão 5 (Cinco) níveis ou faixas, sendo que o nível
com salário médio de R$ 1.000,00 torna-se, como padrão, o nível intermediário, ou
seja, o nível 3, como é exposto pela Tabela 04.

TABELA 04 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES (2)

Graus de Complexi Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Resultado


Importância dade Interpessoal

3 R$ R$ R$ R$ R$ R$
200,00 300,00 300,00 100,00 100,00 1.000,00

FONTE: o Autor.

Assim, após essa determinação, é estipulado um valor percentual para cada


nível acima e abaixo do nível padrão.

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No caso ilustrativo, o percentual é de 10%, ou seja, cada nível acima do
padrão cresce 10% e para baixo do padrão, decresce 10%, como é demonstrado
pela Tabela 05 abaixo:

TABELA 05 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES (3)

Graus de Complexi Escolaridade Experiência Desafios Relaciona Resultado


Importância dade mento Final
Interpessoal
1 R$ R$ R$ R$ R$ R$
242,00 363,00 363,00 121,00 121,00 1.210,00
2 R$ R$ R$ R$ R$ R$
220,00 330,00 330,00 110,00 110,00 1.100,00
3 R$ R$ R$ R$ R$ R$
200,00 300,00 300,00 100,00 100,00 1.000,00
4 R$ R$ R$ R$ R$ R$
180,00 270,00 270,00 90,00 90,00 900,00
5 R$ R$ R$ R$ R$ R$
162,00 243,00 243,00 81,00 81,00 810,00

FONTE: o Autor.

Dessa forma, o passo seguinte é alocar cada cargo em função das cinco
classificações e atribuir o respectivo salário correspondente.

26 TABELAS E FAIXAS SALARIAIS

Assim sendo, após a definição da estrutura salarial, torna-se necessário


definir as diversas faixas salariais que comporão essa estrutura.
Uma metodologia eficiente para a construção dessas faixas salariais expõe
sobre o cálculo de três pontos de valores salariais, chamados de ponto mínimo,
ponto médio e ponto máximo, onde as classes de cargos são agrupadas.

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O procedimento para construir-se essa metodologia é exposto a seguir.
O primeiro passo é saber quais são os valores máximos e mínimos de
salários pagos pela organização, ou seja, qual o menor salário da empresa e qual o
maior salário.
Feito isso, utilizaremos uma equação para poder encontrar uma razão
comum entre esses valores, a fim de poder determinar as classes salariais que
comporão as diversas faixas, além dos valores mínimos, médios e máximos.
Para fazer isso, vamos utilizar a estrutura de progressão geométrica, que é o
mais utilizado na composição dos salários. A estrutura de progressão geométrica
utiliza uma fórmula para se calcular a razão entre todos os valores, que é mostrado
abaixo:

Assim sendo, vamos considerar um exemplo onde se deseja criar 12 faixas


salariais, sendo que o salário mais baixo é de R$ 680,00 e o maior salário é de R$
3.870,00.
Fazendo a aplicação na fórmula, iremos encontrar o valor “q”, que é a razão
para compor as diversas faixas. O valor de “na” corresponde ao maior valor, no caso
R$ 3.870,00 e o valor a1 corresponde ao menor salário, que é de R$ 680,00. O valor
de “n” é correspondente ao número de faixas salariais que irá se construir.
Dessa maneira temos:
an = R$ 3.870
a1 = R$ 680,00
n = 12
q=?
Com o auxílio de uma calculadora científica, encontramos o valor de:

q = 1,171264

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Após calcular o valor de “q” pode-se construir a tabela com os valores
médios dos salários, ou seja, o ponto médio de cada classe da faixa salarial e seu
respectivo valor médio, como é demonstrado pela Tabela 06 abaixo:

TABELA 06 – EXEMPLO DO CÁLCULO DO PONTO MÉDIO

CLASSE CÁLCULO ÍNDICE "q" PONTO MÉDIO


1 menor salário 1,171264 R$ 680,00
2 R$ 680,00 1,171264 R$ 796,46
3 R$ 796,46 1,171264 R$ 932,86
4 R$ 932,86 1,171264 R$ 1.092,63
5 R$ 1.092,63 1,171264 R$ 1.279,76
6 R$ 1.279,76 1,171264 R$ 1.498,94
7 R$ 1.498,94 1,171264 R$ 1.755,65
8 R$ 1.755,65 1,171264 R$ 2.056,33
9 R$ 2.056,33 1,171264 R$ 2.408,50
10 R$ 2.408,50 1,171264 R$ 2.820,99
11 R$ 2.820,99 1,171264 R$ 3.304,13
12 R$ 3.304,13 1,171264 R$ 3.870,01

FONTE: o Autor.

O cálculo foi feito apenas multiplicando-se o valor do menor salário pelo


índice “q”, encontrando o valor médio da classe 2. Para encontrar o valor da Classe
03, basta multiplicar o valor médio da Classe 02 pelo índice “q” e assim por diante
para todas as classes.
Por fim, para definirem-se as diversas faixas salariais, é preciso calcular os
valores mínimos, chamados de ponto mínimo, e os valores máximos, chamado de
ponto máximo. Para tal, precisamos encontrar a “raiz quadrada do valor q”, que ficou
e, 1,08225. Feito isso, para achar o valor do ponto mínimo basta dividir os valores do

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ponto médio pelo valor da raiz quadrada do valor “q”. Assim temos que para a classe
01, o valor mínimo é de:

R$ 680,00 / 1,08225 = R$ 628,32

E dessa maneira para todas as faixas salariais, como é demonstrado pela


Tabela 07 abaixo:

TABELA 07 – EXEMPLO DO CÁLCULO DO PONTO MÍNIMO E MÁXIMO

CLASSE PONTO MÉDIO Raiz Quadrada PONTO PONTO


de"q" MÁXIMO MÍNIMO

1 R$ 680,00 1,08225 R$735,93 R$ 628,32


2 R$ 796,46 1,08225 R$861,97 R$735,93
3 R$ 932,86 1,08225 R$1.009,59 R$861,97
4 R$1.092,63 1,08225 R$1.182,50 R$1.009,59
5 R$1.279,76 1,08225 R$1.385,02 R$1.182,50
6 R$1.498,94 1,08225 R$1.622,22 R$1.385,02
7 R$1.755,65 1,08225 R$1.900,05 R$1.622,22
8 R$2.056,33 1,08225 R$2.225,46 R$1.900,05
9 R$2.408,50 1,08225 R$2.606,60 R$2.225,46
10 R$2.820,99 1,08225 R$3.053,02 R$2.606,60
11 R$3.304,13 1,08225 R$3.575,89 R$3.053,02
12 R$3.870,01 1,08225 R$ 4.188,31 R$3.575,89

FONTE: o Autor.

Do mesmo modo, para achar o valor do ponto máximo basta multiplicar os


valores do ponto médio pelo valor da raiz quadrada do valor “q”. Assim temos que
para a classe 01, o valor máximo é de:

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R$ 680,00 X 1,08225 = R$ 735,93

E dessa maneira para todas as faixas salariais. Assim sendo, para cada
classe salarial que foi definida pela empresa, existem três valores para aplicar-se o
salário dessa faixa, ou seja, o valor médio, mínimo e máximo.

26.1 DEFINIÇÃO DE SALÁRIOS DE ADMISSÃO

O plano de cargos e salários é um planejamento que a organização realiza


para conseguir obter alguns objetivos, como a retenção de talentos, diferenciação de
suas pessoas por meio de uma clara e aberta política de remuneração por meio dos
cargos, etc.
No entanto, o plano realmente é aplicado após o ocupante de o cargo estar
na organização, desempenhando suas funções e podendo ser aplicado às políticas
definidas pelo plano.
Porém, antes do ocupante estar na empresa, a mesma necessita definir
estratégias para o processo de recrutamento e seleção entre outros tantos, já
descritos e, necessita também, definir os valores de salários de admissão.
Em muitas organizações, o valor desse salário é o menor valor do salário
descrito nas faixas salariais, como exposto no tópico anterior e dessa forma,
conforme há o crescimento do cargo, os valores vão sendo aumentados.

26.2 PROMOÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL

Da mesma forma que o plano de cargos e salários precisa definir os valores


dos salários de admissão, também se torna importante descrever os critérios de
promoção e crescimento na carreira. Assim sendo, existem diversas formas de
proporcionar o crescimento na carreira, e cada empresa deve adotar o critério e as
formas que melhor se adequarem a sua política e estrutura salarial.

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O ponto crucial nesse detalhamento diz respeito aos períodos, formas e
possibilidades de crescimento na empresa, e que são demonstrados pelo plano de
cargos e salários.
Assim sendo, a empresa necessita descrever claramente no seu plano de
cargos esses fatores, como por exemplo:
a) Formas de crescimento e promoção: as formas podem ser as mais
variadas, podendo o crescimento ocorrer de forma vertical, horizontal ou ambas.
Assim sendo, a empresa precisa deixar claro como é a forma de promoção de cada
cargo. Por exemplo, se uma empresa possui o cargo de vendedor e o crescimento
pode acontecer de forma horizontal e vertical, isso precisa ser descrito, onde a
empresa deve expor que o crescimento horizontal ocorrerá com agregação de novos
clientes e regiões de venda ao que o vendedor já possui os aumentos progressivos
dos valores da remuneração, e o crescimento vertical ocorrerão nas condições de
supervisor de vendas, gerente de vendas e diretor de vendas, por exemplo.
b) Períodos: da mesma forma, no plano de cargos deve ser descrito o
momento em que o crescimento na carreira irá acontecer. É claro que existe cargos
em que isso não é possível determinar-se esse momento, em virtude de serem
estratégicos ou estarem em função de modificações ambientais externas, como
crescimento da empresa, expansão, etc. No entanto, para alguns cargos é possível
determinar um momento em que o ocupante do cargo obtém o crescimento na
carreira, assumindo novas responsabilidades e novos cargos. Dessa forma, o
período pode ser descrito como dois anos, ou cinco anos, por exemplo.
c) Possibilidades: também devem ser descritos todas as possibilidades
de crescimento e promoção, mostrando para ao ocupante do cargo que a sua
carreira pode seguir diversos caminhos diferentes, de acordo com as necessidades
empresariais e pessoais.

27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho é uma das tarefas mais importantes no


desenvolvimento e implantação do plano de cargos e salários, visto que é por meio

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desse procedimento que se pode controlar a operacionalização do plano de cargos e
salários.
Dessa maneira, avaliar o desempenho dos ocupantes dos diversos cargos é
um processo que necessita ser realizado observando-se alguns critérios e deve ser
realizado com cuidados, pois os resultados da avaliação servirão para o processo de
tomada de decisões pelos gestores de pessoas, ou pelos responsáveis pelas
empresas ou pelo plano de cargos e salários, e essas informações devem repercutir
a realidade que a empresa está presenciando.
Desse modo, existem algumas razões pelos quais as empresas realizam a
avaliação de desempenho de seus ocupantes de cargos.
Entre elas estão:
a. Recompensas: por meio da avaliação do desempenho, é possível
aplicar-se aumentos salariais, promoções e, também, a demissão de funcionários.
b. Desenvolvimento das pessoas: é possível verificar todos os pontos
fortes e fracos que as pessoas ocupantes dos cargos têm, e como utilizá-los para
melhor proveito no desempenho das atividades diárias.
c. Aconselhamento: a avaliação oferece preciosas informações aos
gestores, que podem utilizá-las para fazer o aconselhamento aos seus funcionários,
como forma de desenvolvimento dessas pessoas e da empresa como um todo.
O processo de avaliação de desempenho pode ser realizado conforme é
demonstrado pela Figura 23 abaixo:

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FIGURA 23 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: o autor (baseado em chiavenato, 2008).

a. Identificar objetivos específicos da Avaliação de Desempenho:


esta é a fase inicial do processo de avaliação, onde se deve identificar e descrever o
que se deseja alcançar com a avaliação de desempenho. É importante esta
descrição para pode conduzir o processo de forma clara e transparente. Os objetivos
podem ser os descritos anteriormente, como o desenvolvimento do funcionário,
conhecer os resultados produzidos, etc., ou outros que se desejam mensurar para
algum tipo de decisão.
b. Análise do Trabalho: nesta etapa deve ser desenvolvido um momento
em que se demonstre quais as expectativas para ambas as partes, empresa e
empregado, para se fazer a avaliação do desempenho, além de analisar
resumidamente como acontece o trabalho do cargo que será analisado, a fim de
poder avaliar corretamente.
c. Examinar o trabalho desempenhado: Nessa etapa são detalhados
em pormenores todo o trabalho que é desempenhado pelo cargo, os possíveis

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resultados, os pontos forte e fracos, a ocorrência de erros e falhas, os níveis de
responsabilidade entre outros aspectos.
d. Avaliar o desempenho: Nesta etapa é que o trabalho é realmente
avaliado, por meio da utilização de algum tipo de ferramenta para isso e obtido os
resultados para a análise e tomada de decisões.
e. Discutir a avaliação com o funcionário: neste momento, de posse
dos resultados obtidos pela avaliação, os mesmos são apresentados ao ocupante do
cargo e analisados e discutidos em conjunto com o mesmo, a fim de poder encontrar
detalhes que justifiquem possíveis erros e falhas, como forma de evitar a sua
ocorrência, ou então são discutidos os aspectos que geraram grandes resultados e
como isso foi possível.

FIM DO MÓDULO II

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