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AMBIENTE E SUAS MUDANÇAS: IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Ione Grace do Nascimento Cidade


Universidade Federal de Rondônia – UNIR

Ahilla Diândrea Dafne Cidade Silva


Universidade Federal de Rondônia – UNIR

Márcio José Matias Cavalcante


Universidade Federal de Rondônia – UNIR

José Moreira da Silva Neto


Universidade Federal de Rondônia – UNIR

Resumo
Este artigo aborda as tendências modernas das organizações de cada vez mais interagirem com o
ambiente em que atua. É fato que as relações intra e interorganizacionais sempre existiram, no entanto,
a natureza destas relações tem se apresentado mais e mais complexas. A importância das organizações
para as sociedades contemporâneas, algumas vezes chamadas de organizacionais exatamente pela sua
capacidade de influenciar e ser influenciada por organizações ensejam que a teoria das organizações
busque respostas de condução e sobrevivência. Neste sentido, o propósito deste artigo é analisar a
organização nos seus aspectos culturais, internos e meio externo, revelado pelos fatores de influência
do ambiente em que atua, no intuito de que possa fornecer conhecimento suficiente para que
organizações possam assumir posições de atuação na sociedade hodierna. Gradativamente, o presente
estudo revela as relações interorganizacionais, e, além dessa interação, aponta ainda, para a relação de
reciprocidade organização/ambiente, e a responsabilidade social que isso envolve. Por fim, discorre-se
sobre a importância e o dinamismo da interação das organizações sob a perspectiva do mercado
externo e as suas peculiaridades, levando em consideração a globalização como fenômeno
evolucionário. A presente pesquisa qualitativa de cunho descritivo teve como suporte a revisão
bibliográfica, publicações já realizadas em livros e artigos científicos relacionados ao objetivo
proposto.
Palavras-Chave: Mudança Organizacional - Relações Interorganizacionais - Responsabilidade Social
e Ambiental

Abstract
This article discusses trends in modern organizations increasingly interact with the environment in
which it operates. It is a fact that the intra and inter relations have always existed, however, the nature
of these relationships has appeared more and more complex. The importance of organizations in
contemporary societies, sometimes called just by their organizational capacity to influence and be
influenced by organizations made it possible theories of organizations to seek responses from driving
and survival. In this sense, the purpose of this paper is to analyze the organization in its cultural,
internal and external environment, as revealed by the factors influencing the environment in which it
operates, in order to be able to provide enough knowledge so that organizations can take positions of
acting in society today's. Gradually, this study reveals the interorganizational relationships, and
beyond this interaction, also points to the reciprocal relationship organization/environment and social
responsibility that entails. Finally, talks about the importance and dynamics of the interaction of
organizations from the perspective of the foreign market and its peculiarities, taking into account
globalization as evolutionary phenomenon. This qualitative study of a descriptive has been supported
by the literature review, publications already carried out in books and scientific articles related to the
objective.
Keywords: Organizational Change - Interorganizational Relations - Social and Environmental
Responsibility

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INTRODUÇÃO

Os teóricos da organização Aldrich e Marsden (apud EGRI & PINFIELD, 2006,


p.379), asseveram que “As organizações [...] são os blocos fundamentais de construção das
sociedades modernas”. Infere-se desta assertiva a importância das organizações para as
sociedades contemporâneas, algumas vezes chamadas de organizacionais exatamente pela
capacidade de influenciar e ser influenciada por organizações, sejam de fins lucrativos ou não.
Este é o mote que nos faz pensar sobre a necessidade preliminar de se conhecer o ambiente
doméstico de uma organização, como forma de preparação para o entendimento da busca da
consolidação das estruturas organizacionais em ambientes mais complexos.
O cuidado de identificar uma organização na sua concepção e como ela se estabelece é
para que possa fornecer conhecimento suficiente para assumir posições de atuação, logo, é
preciso entender o que é uma organização. Para David R. Hampton (1990, p.106), “uma
organização é um grupo relativamente perseverante de pessoas num sistema estruturado,
envolvente, cujos esforços coordenados procuram alcançar objetivos num ambiente
dinâmico”. O sistema estruturado e envolvente assinalado por Hampton indica que uma
organização constitui-se de fatores concretos e abstratos, o que implica dizer, aplicação de
recursos e procedimentos em observância a aspectos como o tecnológico, político, legal,
econômico e sociocultural. Posto, desta forma, assume importante papel na análise das
organizações o ambiente em que se desenvolve.
A presente pesquisa qualitativa de cunho descritivo teve como suporte a revisão
bibliográfica, publicações já realizadas em livros e artigos científicos relacionados ao objetivo
proposto. Nesta perspectiva de análise, este estudo inicia com uma abordagem mais geral
especificando os tipos e características estruturais das organizações - o que é uma
organização, como funciona e como interage com o seu ambiente. Em um segundo momento,
apresenta: a organização do ponto de vista de sua cultura interna - fator inerente ao
pensamento, estruturação e relação interna dos recursos disponíveis; a organização da
perspectiva do ambiente em que atua - por sua vez, aborda os caminhos das ações
interorganizacionais, e, além dessa interação contínua, aponta ainda, para a relação de
reciprocidade organização/ambiente, e a responsabilidade social que isso envolve; e, por fim,
a organização sob a perspectiva de interação com o mercado externo e suas peculiaridades -
vislumbra-se a importância das posturas organizacionais levando em consideração a
globalização como fenômeno evolucionário.

BASE TEÓRICA

ORGANIZAÇÃO NA PERSPECTIVA DO AMBIENTE INTERNO

“Organizações não surgem simplesmente”, destaca Richard Hall (2004, p. 191) e


então complementa que “cada aspecto ambiental exerce um impacto diferente sobre uma
organização”. Hall quer demonstrar que a natureza dos ambientes organizacionais são
impactados por condições inerentes ao seu ambiente externo e destaca as condições
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Sobre esta
última condição, destaca a cultura como sendo importante para a estruturação organizacional,
e para a formulação de estratégias para o futuro.
O comprometimento cultural assume, então, importante papel no estabelecimento de
uma estrutura organizacional. Estudos elaborados por Egri & Pinfield (2006, p.383) dão conta
que valores sociais são trazidos pelos participantes organizacionais para dentro do comando e
da orientação das atividades organizacionais. Este conceito orgocêntrico, nas palavras dos

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citados teóricos da organização e administração, admite que as organizações adaptam-se a
seus ambientes por meio de um modelo racional e mecanístico, quando de seu interesse
próprio, ou, a partir do ponto de vista institucional, por medida de ajuste aos valores sociais
em mudança.
Sob o aspecto do modelo racional e mecanístico, a administração científica e a teoria
clássica da administração oferecem visões internas que tendem a negligenciar os complexos
ambientes vivos de interação das organizações com seu ambiente externo (HAMPTON, 1990,
p. 113). Todavia, nunca é demais lembrar o peso da cultura organizacional como forma de se
analisar o comportamento estrutural e operacional que envolve uma organização, e o
reconhecimento de estratégias de atuação eficientes, adaptáveis e não mutiladoras. Enfrentar,
amoldar, não despersonalizar e, sobretudo, sobreviver num ambiente de mudança, talvez
possa ser entendido como um desafio da busca de adaptação da organização ao ambiente em
que atua, considerado o ponto de vista institucional, ou seja, de conformação com as
mudanças sociais.
Considerações especiais devem ser dadas aos indivíduos participantes do modelo
organizacional. A consideração de que o homem é o resultado de um longo processo
acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquiridos pelas numerosas gerações
que o antecederam, e que a manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural
permite as inovações e as invenções (LARAIA apud DIAS, 2003), nos faz recordar que o
homem é ator que enfrenta ou empresta sua própria realidade, experiência e objetivos que
modelam a cultura de uma organização1.
Geert Hofstede (apud HAMPTON, 1990, p. 120-126) oferece importante
argumentação para a compreensão do papel da cultura na administração. Este pesquisador
holandês esclarece que a cultura, embora basicamente residente na mente das pessoas,
cristaliza-se em instituições e produtos tangíveis de uma sociedade, que, por sua vez,
reforçam os programas mentais. Assim, a administração dentro de uma sociedade está muito
restrita ao seu contexto cultural, pois é impossível coordenar as ações das pessoas sem um
entendimento profundo de seus valores, crenças e expressões. Para consolidar seu
entendimento, Hofstede elaborou extensa pesquisa, sobre uma amostra de empregados de
ocupações e culturas diversas, que revelou quatro dimensões culturais:
Coletivismo  Individualismo – Onde o individualismo significa menos
interdependência entre as pessoas; e o coletivismo significa uma maior dependência mútua
entre os membros da família e outros membros, daquilo que venha a ser grupo interno. Uma
implicação dos valores coletivistas, segundo o pesquisador, é que os esforços administrativos
referentes à recompensa e à motivação estão propensos a serem menos eficazes se
considerado que pessoas são motivadas por interesses egoísticos. Outra implicação é que nas
culturas coletivistas a ligação dos indivíduos com seus empregadores tendem a ser encaradas
como uma relação familiar, e contrapõem-se ao enfoque tarefa/pagamento da cultura
individualista.
Pequena  Grande distância do poder – Grande distância do poder representa a
condição na qual as pessoas aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas
organizações. Menor distância do poder representa a condição na qual as pessoas querem que
o poder seja igualmente compartilhado, reivindicando justificativas para quaisquer diferenças.
A primeira condição significa maior aceitação da hierarquia do que a última. E ainda uma
outra implicação destas abordagens é que na cultura com menor distância do poder a atuação

1
Tanto o é que, segundo Morgan (2002, p. 55-56), a teoria das organizações têm revelado ao longo dos tempos
condutas organizacionais, vezes baseados no processo de controlar e dirigir empregados nos seus trabalhos,
outras vezes baseadas na tarefa de criar condições de crescimento pessoal que ao mesmo tempo ajude a
organização a atingir seus objetivos.

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administrativa enfatiza a consulta aos subordinados, diferentemente das culturas com maior
distância do poder.
Fraca  Forte redução da incerteza – As culturas com forte redução de
incerteza mantêm códigos rígidos da crença e não toleram facilmente o erro. As culturas com
fraca redução de incerteza, de acordo com Hofstede, são mais tolerantes em face da
ambigüidade e do erro. Na prática, isso significa dizer que as formas de administração
baseadas na forte redução de incerteza valorizam procedimentos padronizados explícitos,
estruturas organizacionais formais, a confrontação direta do conflito e a discussão dos
sentimentos.
Feminilidade  Masculinidade – Hofstede observa que as sociedades diferem
quanto às distinções de desempenho baseados em sexo. Algumas sociedades empenham a
máxima diferenciação dando papéis mais destacados aos homens e os trabalhos mais
assistenciais às mulheres, o que reflete fortemente nas suas organizações. Por outro lado, as
sociedades com enfoques mais feministas, embora mantenham a dominância masculina, tal
força é enfraquecida pela inclusão de valores mais femininos, tais como bem-estar, cuidado de
todos os membros e a qualidade de vida no trabalho.
O relevante trabalho prestado por Hofstede conduz, entre outras revelações, ao
entendimento de que a escolha de práticas administrativas eficazes é contingencial, conforme
assinala Hampton (1990, p. 120-126). Em outros termos, o estudo das organizações sob a
perspectiva da cultura, apresenta organizações com identidades únicas e diferenciadas de
subculturas da cultura mais geral da sociedade, decorrentes de suas necessidades e das formas
de adaptação e integração ao seu entorno para sobrevivência. São as aplicações do
conhecimento da cultura organizacional nas estratégias de atuação da organização.

Natureza do Poder nas Organizações

Para Morgan (2002), diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder


moldam as atividades organizacionais. Eis porque é preciso compreender as relações de
poder, regras estabelecidas, interesses de grupos, e comportamentos. As relações de poder
acarretam dependência mútua, significando dizer que as duas partes necessitam uma da outra
(EMERSON, 1962 apud HALL, 2004, 104).
Em uma organização, isso pode ser caracterizado pelo grau de centralização ao que
Morgan (1986 apud HALL, 2004, p. 103) encontrou seis classificações: Autocracias - nas
quais o poder é dito por um indivíduo ou um pequeno grupo com controle absoluto;
Burocracias - nas quais as regras são escritas e as relações de poder claramente
especificadas; Tecnocracias – nas quais o conhecimento e a especialização governam o
sistema; Governadas por Codeterminação - por meio das quais partes em oposição na
organização partilham o sistema de comando; Democracias representativas - nas quais os
dirigentes são eleitos e atuam durante mandatos específicos ou durante o tempo em que
contarem com apoio dos membros; Democracias diretas – nas quais todos participam e
possuem o direito de governar.
Hall acrescenta que dois aspectos adicionais do poder são importantes: primeiro, o
poder é um ato, que precisa ser exercício do modo autoconsciente para sinalizar aos demais
que compreendam as obrigações inerentes a seus papeis, e, segundo, diz respeito ao
destinatário do poder, que precisa reconhecê-lo, a ponto de responder ao ato do poder, sem
esta relação o poder não é exercido. Estes aspectos emprestam à organização a autoridade da
ordem hierárquica e a força dos atos administrativos. A propósito, Weber (apud HALL) faz
uma distinção básica entre poder e autoridade, explicitando que poder pode envolver força ou
coerção, e é importante no processo interno de organizações que exigem essa postura.

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Autoridade, ao contrário, não implica força. Diretrizes ou ordens são seguidas por acreditar-se
que devam ser obedecidas.
Nesta esteira de pensamento, Weber apresenta três tipos de autoridade: a Racional-
legal – que caracteriza a maioria das relações de poder nas organizações contemporâneas,
baseia-se na crença do direito daqueles em posições elevadas de ter poder sobre os
subordinados; a carismática – originada da dedicação a um detentor de poder específico,
baseia-se em suas características pessoais; e, a tradicional – baseada na crença da ordem
tradicional estabelecida. E por fim, existe um tipo de poder que merece destaque que é o
poder de influência, baseado na persuasão e pode ser usada por uma pessoa ou uma área, a
fim de ampliar a quantidade de autoridade em uma situação.
Da análise dos elementos inerentes à cultura interna de uma organização até então
apresentados, pode-se inferir que a constituição de uma organização é conseqüência de todos
os recursos subjetivos envolvidos. Desta maneira, a consolidação das estruturas faz parte de
um processo de gerenciamento dos paradigmas internos aliados ao que veremos mais à frente
das condições do ambiente externo e complexidade de fatores envolvidos.

Organização da Perspectiva do Ambiente em que Atua

As organizações tanto podem ser vistas como máquinas quanto como organismos vivos, a
partir da visão de mundo que seus membros possuem. Tôrres (2005, p.66, grifo do autor)
argumenta que essa visão de mundo pode ser entendida como “uma janela conceitual, através
da qual nós percebemos e interpretamos o mundo, tanto para compreendê-lo como para
transformá-lo”. Segundo Clegg, Hardy e Nord (2006), as organizações vistas como máquinas
são instrumentos racionais para a realização de objetivos preestabelecidos e gerados
internamente; enquanto as organizações que são vistas como organismo, reconhecem que sua
sobrevivência continuada é dependente de um relacionamento apropriado, interativo e
interdependente, entre a organização e seu meio ambiente.
Hampton (1990) mostra a interação da organização e seu ambiente como um círculo
concêntrico de três anéis, destacando os dois primeiros anéis, conforme figura 3.1.

Figura 3.1. Uma


organização e seu
ambiente. [extraído de:
Hampton, 1990, p.107]

O primeiro anel externo é composto pelos fatores econômicos, tecnológicos, socioculturais e


político-legais, que fazem parte do ambiente de toda organização. As mudanças decorrentes
destes fatores, como recessões, alta e queda de taxas de juros, novos comportamentos dos
consumidores e dos empregados, dentre outros, trazem implicações para a organização como
necessidade de melhoria da habilidade em conseguir empréstimos, necessidade de
aperfeiçoamento dos produtos e serviços, variações nas demandas e comportamento dos

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governos, consumidores e empregados. O segundo anel é formado por instituições e grupos
de interesse representativos daqueles com os quais as organizações interagem, como os
acionistas, fornecedores, clientes, agências governamentais, organizações sindicais e
instituições financeiras. Essa interação entre a organização e seu ambiente, impede-a de
negligenciar fatores de influência e transformação que o ambiente exerce sobre ela, enquanto
organismo.
No entanto, se a organização, do ponto de vista de seu ambiente doméstico, apresenta
complexidades consideráveis, o que dizer das organizações que operam em países
estrangeiros? Hampton (1990, pág. 114) alerta para o fato de que o “impacto de ambientes
mais complexos e rapidamente mutantes sobre as organizações torna a tarefa de administrar
muito mais desafiadora do que seria em condições mais simples e calma”. Assim, se em
ambientes domésticos, mais simples, é preciso está atento ao movimento em seu entorno,
muito mais atento devem está em ambientes mais complexos, de maior diversidade cultural
como o de países estrangeiros, pois como afirma Morgan (2002, p. 63), as organizações são
sistemas abertos e como sistema aberto, “aquele em que existe uma troca constante com o
ambiente”, não podendo ignorá-lo.
Considerando, portanto, que as organizações são como “sistemas abertos, que precisam ser
cuidadosamente administrados para satisfazer o equilíbrio das necessidades internas e se
adaptar às circunstâncias ambientais”, conforme esclarece Morgan (2002, p. 63), é preciso
considerar além da noção de que ambientes modernos implicam a necessidade da melhoria da
habilidade administrativa, a capacidade da organização de manter um negócio que influencia
as características de sobrevivência de uma população de organizações.
Dessa forma, além da interação contínua, existe entre organização e ambiente uma relação de
reciprocidade, pois o ambiente mantém, renova e modela a organização, enquanto a
organização mantém e modela a natureza dos ambientes em que está inserida.

Organização e Responsabilidade Social e Ambiental

No desenvolvimento de suas atividades, as organizações podem afetar o bem estar da


sociedade, fazendo emergir a questão de sua responsabilidade pelos efeitos que causam em
seu ambiente. No entanto, Hampton (1990) aponta que há diferenças significativas no grau de
atenção e prontidão de uma organização para com os grupos de interesse que o rodeiam, mas
enquanto os direitos individuais e a proteção ambiental parecem apenas interesses para
negociar com a demanda dos clientes e os objetivos financeiros, há muitas organizações
conseguindo encontrar um arranjo completo para os problemas sociais que afetam as
operações de suas empresas, como poluição, discriminação racial, consumismo, dentre outros.
Dentre os fatores de apelo da atenção das organizações para as questões sociais e ambientais
estão: o fato de que, embora haja a intenção de alcançar apenas benefícios econômicos e
tomar apenas decisões de mercado, o pensamento de sistemas mais amplos revela custos e
benefícios que não são econômicos; e a crescente consciência da sociedade em relação à
urgência de tais questões.
A tomada de consciência da crise do meio ambiente tem mobilizado a atenção da
sociedade contemporânea em todo o mundo. Reis (2002) afirma que a utilização
indiscriminada de materiais, matérias primas, insumos, produtos, processos e serviços e a
forma como eles impactam negativamente no nosso meio ambiente envolvente é algo que tem
preocupado toda a sociedade, principalmente devido aos impactos negativos que tem causado
em toda cadeia, desde a extração da matéria-prima até à disposição final do produto após o
uso, enquanto Almeida (2004) reafirma que é preciso considerar que as modificações naturais
agora ocorrem aceleradas pelo forte impacto das modernas tecnologias. Isso corrobora a
noção de que a organização como elemento desse contexto não está isenta dos reflexos dessas

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mudanças que estão acontecendo no seu entorno, bem como de ser transformada por elas.
Segundo Hampton (1990, p. 106), “é crença geral, que o ambiente no qual as organizações
operam evoluiu para algo que torna a vida interna das organizações um crescente desafio
[...]”. No entanto, Morgan (2002, p. 71) observa que “parece que as organizações de sucesso
desenvolvem estruturas e processos apropriados para lidar com os desafios de seu ambiente
externo. Parece existir uma tendência à proliferação de espécies equipadas para lidar com
altos graus de mudança”. Ainda que haja consenso dos pesquisadores sobre natureza dessa
tendência, há um grande número de pesquisadores em organização e administração, que
conforme Morgan (2002, p.71) estão “profundamente divididos em suas explicações do como
as organizações podem alcançar uma relação adequada com seu ambiente”. Enquanto uma
escola de pensamento argumenta a possibilidade do uso de noções da teoria contingencial
para desenvolver ajustamento entre a organização e o ambiente; a outra argumenta que apesar
da possibilidade do desenvolvimento da inovação e do ajustamento de curto prazo, a seleção
natural e do ambiente mantém o controle. As organizações não podem ser facilmente
separadas dos ambientes que em que estão inseridas, pois geralmente apresentam uma
tendência a se adaptarem a seus ambientes, e também a influenciarem fortemente a natureza
desses ambientes (CLEGG, HARDY e NORD, 2002).
Diante disso, percebe-se que a busca de procedimentos gerenciais ambientalmente
corretos encontra inúmeras razões que a justificam e definem além da relação entre
organização-ambiente, a forma das relações interorganizacionais. Assim, ainda que os
fundamentos predominantes para o estabelecimento de procedimentos gerenciais
ambientalmente corretos possam variar de uma organização para outra, é imprescindível
considerar que os recursos naturais são limitados e estão sendo fortemente afetados pelos
processos de utilização, exaustão e degradação; o que os torna a cada dia mais escassos, e por
isso, relativamente mais caros e legalmente mais protegidos; que a legislação ambiental está
mais exigente quanto ao respeito e cuidado com o meio ambiente; que as pressões públicas de
cunho local, nacional e mesmo internacional quanto às responsabilidades sociais e ambientais
das organizações tem aumentado; que os bancos, financiadores e seguradores privilegiam as
organizações ambientalmente saudáveis e exigem taxas financeiras e valores de apólices mais
elevadas daquelas que ameaçam o meio ambiente de alguma forma; que as organizações não-
governamentais estão mais vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a
minimização de impactos e a reparação de danos ambientais, manifestando-se contrárias à
implantação de novos empreendimentos ou atividades daquelas que forem negligentes; que a
imagem de organizações ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por acionistas,
consumidores, fornecedores e autoridades públicas; que muitos acionistas, conscientes da
responsabilidade ambiental, preferem investir em organizações lucrativas sim, mas
ambientalmente responsáveis; além de que a gestão ambiental empresarial está na ordem do
dia, principalmente nos países ditos industrializados e também já nos países considerados em
vias de desenvolvimento.
Apesar de existirem muitos conceitos de responsabilidade social e ambiental, além de
vários níveis de compreensão para com os interesses não-mercadológicos da sociedade como
proteção ambiental, direitos dos trabalhadores, e outras questões, o esclarecimento dos
problemas de interdependência da organização-ambiente e a responsabilidade administrativa
relacionada são questões fundamentais do desafio apresentado (HAMPTON, 1990).
Chiavenato (2000) acrescenta que as condições externas que rodeiam a organização lhe
impõem, além de desafios, também oportunidades que precisam ser transformadas em
vantagens estratégicas.

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ORGANIZAÇÃO NA INTERAÇÃO COM AMBIENTE EXTERNO

Cultura Organizacional

A cultura organizacional está relacionada ao conjunto de ações relativas ao seu


posicionamento externo é a sua condução interna de caráter ideológico, comportamental,
material através de suas crenças, valores, credos que proporcionam sua sobrevivência,
manutenção e crescimento. Para Tavares (2002, p. 29) “esse processo é também estruturado
socialmente, tendo alguns membros da organização, um papel de maior relevância na
interpretação da realidade, na criação de modelos e na definição de cursos de ação”. Apesar
da cultura organizacional fazer parte de um todo, quando a autora se refere a alguns, significa
que todos possuem papel importante na sua formação no entanto, os de maior relevância
correspondem à pessoas que pensam, organizam, planejam um ambiente mais propício,
ameno, favorável a realização de objetivos.
Os fundadores são modelos, heróis, deixam sua marca, sua história que vai passando
de geração a geração e a isto chamamos de cultura organizacional. Sobre cultura Tavares
(2002, p. 57) escreve:
Um conceito tão amplo como cultura, cunhada a partir da interpretação da nossa
história evolutiva da espécie humana, como um todo, e em uma trajetória total, no
tempo e no espaço, tem sua aplicação no âmbito das organizações empresariais,
quando as consideramos como um subsistema em interação com um sistema maior
e mais abrangente.

A cultura organizacional se confunde com a cultura de um povo dentro de uma


determinada unidade (empresa). A organização é um conjunto de interações humanas que se
consegue identificar, quando buscam objetivos comuns a isso também chamamos cultura.
A transformação de uma organização em cultura é um processo longo e em constante
evolução. A cultura vai se formando e se transformando ao longo do tempo da mesma forma
que nossa história evolutiva culturalmente adaptativa. Tavares (2002, p. 58) nos mostra como
uma organização passa pelo processo de criação de cultura:
O grupo de pessoas que conforma a organização (os fundadores e, ao longo do
tempo os dirigentes), ao transacionar com o meio ambiente, e ao criar as estruturas
internas, para responder a essa interação externa, estabelecem uma maneira própria
de agir e interagir. Com isto criam para a empresa ou organização uma identidade
reconhecível, no conjunto geral do ambiente de negócios, e nos mercados, bem
como entre as pessoas que compartilham dos seus limites internos. (grifos nosso).

Para que os valores se perpetuem através do tempo, esta formação começa no ideal de seus
fundadores e posteriormente é difundida através de seus dirigentes. A identidade, a
permanência das pessoas envolvidas é a essência da vida das empresas. Tavares (2002)
acrescenta “uma organização que muda todo o seu pessoal, ou a maioria dele, muito
freqüentemente, não tem como se transformar numa cultura”. As pessoas em uma empresa
necessitam de tempo para se adaptar e absorver a realidade socialmente construída e
transformada em cultura.

Cultura e Comunicação – Novo Modelo Mental

A cultura e a comunicação influenciam e são influenciadas por diferentes culturas. Ao


compararmos a cultura brasileira e a cultura chinesa, Chung, (2005, p. 152) baseado em
análises comportamentais e psicológicas ressalta que “a cultura brasileira tem um estilo de

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baixo contexto enquanto a cultura chinesa tem por forte predomínio de valores de alto
contexto”. Os valores são refletidos nas características sociais e nas organizações.
Para Chung (2005, p. 152) ao analisar modelos mentais e cultura quanto a: valores de
alto contexto:
Mentes com valores de alto contexto são capazes de considerar muitas variáveis
simultaneamente, de forma sistêmica ou orgânica, isto é, são capazes de perceber
como as diferentes variáveis se integram para funcionar, como um organismo vivo,
com resultados superiores à soma simples dessas variáveis.

Para este tipo de resultado o todo é maior que as partes. Os valores de alto contexto
são formados por sociedade que envolve mais a coletividade, aumentando a sensibilidade e a
diversidade, a exemplo da cultura Chinesa. Quanto aos valores organizacionais de empresas
brasileiras, Chung (2005, p. 152) faz a seguinte comparação:

Já nas culturas de baixo contexto, a mente esta mais treinada a raciocinar específica e
sequencialmente; uma coisa de cada vez, o que aumenta a capacidade de concentração
e disciplina para a realização humana. Em conseqüência, esse estilo de raciocínio
forma cultura com características mais individualistas, em que as necessidades e a
liberdade pessoal são mais importantes do que as necessidades da sociedade.

Uma explicação para mentes de baixo contexto, que privilegiam às partes em


detrimento do todo e são mais individualista é a forma detalhada e específica de se
comunicarem onde as necessidades e liberdade pessoal são mais importantes que o coletivo. E
esse estilo é associado aos valores culturais brasileiros. Em complemento a este entendimento
quanto a cultura brasileira, Dias (2003, p. 183) associa que:

Um aspecto importante da cultura brasileira são as relações estabelecidas entre


dominantes e dominados. Historicamente, esta relação no Brasil esteve permeada no
paternalismo, cuja origem remonta ao coronelismo predominante no mundo rural no
século XIX e permaneceu em muitas regiões ao longo do século XX. Esse tipo de
relação, também explorada pelos dirigentes, que, muitas vezes, tiveram a mesma
origem, é um traço característico da cultura organizacional de muitas organizações
nacionais.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 195) entendem que cultura “é


essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que
refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas
coletivamente, em um processo social”. Cultura é o significado comum criado por um grupo
de pessoas ao longo do tempo, feito por atividades puramente sociais, como conversar,
comemorar, ofender, mas também quando as pessoas trabalham juntas em tarefas comuns,
inclusive a interação que tem lugar entre elas e os recursos que empregam.
Se o fundador da organização modela a cultura organizacional desde o início de
acordo com sua visão de mundo, seus valores, a visão de negócio etc, (Dias 2003), eles são
responsáveis por influenciar as pessoas que irão constituir o quadro inicial da organização
serão recrutadas de acordo com o que pensa e daquilo que julga ser a postura organizacional
mais conveniente.
Quanto aos valores de alto contexto, usados pelas organizações chinesa que , que
valoriza a coletividade, a maioria dos executivos chineses acredita mais na confiança que nos
contratos; a “face” é muito importante no relacionamento com os chineses; o Feng Sui
(energia do vento e da água) pode ajudá-lo a ter sucesso na negociação; deve-se dominar a
Arte da Guerra para negociar bem na China; a China é um mercado enorme de mais de um
bilhão de consumidores; a China se tornará a maior economia do mundo; a China é imune às
crises asiáticas e que os chineses utilizam do livro de Sun Tzu para a tomada de decisão em

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seus negócios. Chung (2005, p. 207) traduz o sentimento chinês ao conhecimento de
estratégias:

Temos de aprender as táticas necessárias para a luta, conhecer bem os oponentes,


assim como a nós mesmos, e ser capazes de detectar os truques. Os capitalistas
estrangeiros estarão sempre tentando nos enganar e tirar o nosso dinheiro, usando
todas as formas possíveis, inclusive a dissimulação e fraudes.

O espelhamento Chinês é o poder do rapport que é um elemento adicional nas


negociações. “É a habilidade de cativar a atenção inconsciente do ouvinte e criar
conscientemente, um clima de confiança, receptividade e segurança.” (CHUNG, 2005, p.
162). O rapport é a confiança, para que as partes cheguem a acordos benéficos apesar dos
conflitos. O rapport é considerado pelos chineses como algo biológico, natural, comparado ao
que os mamíferos superiores fazem inconscientemente de diferentes maneiras. A
comunicação natural seria o espelho ou a reprodução de ritmos e comportamentos de outra
pessoa e inconscientemente quando da apreciação e da socialização não verbal.
Chung (2005, p. 162) afirma que “para atingir nossa capacidade de estabelecer e
manter rapport com pessoas diferentes é preciso treinar a nossa comunicação não-verbal de
forma a criar experiências subliminares em comum com outras pessoas”. A comunicação
não-verbal é muito importante para os chineses que chegam a decidir pela concretização ou
não de um negócio, considerando o comportamento corporal do negociador.
Chung (2005, p. 167-169) transcreve alguns cuidados que se deve ter ao negociar com
os chineses:
 Atrasar-se num compromisso agendado é considerado uma ofensa séria;
 Os melhores períodos para agendar visitas à China são de abril a junho e de setembro
a outubro;
 A maioria dos funcionários chineses faz uma pausa longa para o almoço, das 12 às 14
horas, e muitos escritórios podem estar fechados nesse horário.
 Antes de agendar suas reuniões, procure verificar as datas festivas da China, elas são
poucas, mais longas;
 Antes de cada reunião, planeje bem as conversas informais e os tópicos e alternativas
da conversa. Um conhecimento da cultura e da história chinesa é essencial, e seus
anfitriões poderão apreciar sua iniciativa;
 Evite respostas negativas diretas, e jamais demonstre irritação ou impaciência durante
as negociações;
 Quando os chineses perguntam “Você já comeu”, eles querem dizer o mesmo, em um
cumprimento comum, perguntamos “como vai?”. Não precisa se estender na resposta.
Um simples e gentil “sim, muito obrigado” é suficiente;
 É importante saber falar um pouco a língua chinesa;
 Durante as refeições, demonstre entusiasmo e apreciação pelos pratos servidos;
 É importante preparar-se e saber como abrir uma conversa informal e gentil antes de
entrar nos assuntos em pauta;
 Assuntos favoráveis em uma conversa informal: cenários e lugares turísticos da China,
tempo, clima e geografia chinesa, suas experiências de viagens a outros países, suas
experiências turísticas positivas na China, arte e filosofia chinesa.
 Evite assuntos ou referências a Taiwan e expressões como “China Continental” ou
“China Comunista”. Diga simplesmente “China”.
 Antes de aceitar um convite de chineses, você de declinar, polidamente umas três
vezes. Eles geralmente convidam por delicadeza, mas se quiserem convidar realmente,
insistirão três ou quatro vezes. Só então, você deve aceitar.

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 Na China ficar em silêncio ou balançar a cabeça afirmativamente, como se dissesse
“sim” não significa concordância; é apenas um sinal educado, neutro, de que você está
sendo ouvido, que você é aceito e respeitado. Diferentemente da cultura brasileira, a
chinesa não valoriza os conceitos de transparência ou de espontaneidade, considerados
grosserias que sempre perturbam a harmonia da situação.
 A harmonia interpessoal é mais valorizada que a sinceridade;
 Em geral, “sim” significa “eu estou escutando”, e não necessariamente “estou de
acordo com o que você diz”;
 A sensibilidade e a atenção para os detalhes do contexto (a posição da pessoa, seus
sinais não-verbais, etc.) onde o encontro estiver ocorrendo são de grande importância;
 Os chineses têm suas formas de demonstrar crítica, ironia. Insatisfação ou
ressentimento, e também são capazes de sabotar, subverter ou vingar-se de alguma
ofensa. Eles apenas fazem isso com mais sutileza que seus parceiros ocidentais.
Chineses acreditam que a resistência passiva é tão eficaz quanto a ativa.
O sexo do líder não faz muita diferença na administração chinesa. Uma mulher pode
assumir a liderança da equipe na China, o que difere do Japão, ou Coréia, especialmente for
uma mulher loira, alta, porque os chineses têm uma imagem positiva e parecem ter um
respeito automático com mulheres desse fenótipo. Os executivos mais velhos também são um
diferencial na administração chinesa, pois representam sabedoria. A ética passa a ser uma
necessidade objetiva, real para a sobrevivência do homem racional, conforme o pensamento
chinês, ao enxergar a racionalidade como uma questão de escolha, uma escolha em ser
racional (estratégico) ou suicida (impulsivo) Chung, 2005).
O rompimento dos modelos mentais e treinamentos tradicionais fazem parte da cultura
chinesa bem como os cuidados com testes e avaliações tradicionais de desempenho que
medem apenas uma pequena parcela da inteligência analítica. A inteligência real envolve
fatores analíticos e práticos do ser humano. Chung (2005, p 259-260):

Dois garotos estavam passeando na floresta. Eles eram bem diferentes entre si. O
primeiro era considerado um estudante brilhante, seus pais o consideravam muito
inteligente, e, com todo esse reforço, ele mesmo se acreditava muito esperto.Tirava
notas altas, fazia os melhores trabalhos escolares e tinha todas as fórmulas na ponta da
língua. Poucos consideravam o segundo garoto inteligente. Suas notas escolares eram
medíocres, passava de ano sempre com problemas e dificuldades. No máximo as
pessoas o consideravam um garoto esperto, que sabia se virar sozinho. Enquanto os
dois garotos caminhavam pela floresta, de repente se aproxima um urso feroz, vindo
direto para cima deles. O primeiro garoto calculou a distância e a velocidade e
concluiu que o urso levaria 17,4 segundos para pegá-los e entrou em pânico. Tomado
pelo medo, olhou para o segundo garoto e viu que ele estava tirando as botas e
calçando tênis. O primeiro garoto disse, então para o segundo: “Você está louco? Para
que os tênis? Não há como você correr mais rápido do que o urso”.
E o segundo garoto respondeu: “Você têm razão. Mas tudo de que eu preciso é correr
mais rápido que você”.

A inteligência analítica pode e deve ser avaliada para solução de problemas, porém,
compreender e buscar solução prática envolve criatividade, utilizar de informações práticas
necessárias para compreensão do problema e tomada de decisão. Compreende inteligência em
parte genética e em pare ambiente cultural. O Principal aspecto é a flexibilidade para se
render, para se adaptar, para esperar o momento certo e lidar com a diversidade de valores e
pontos de vista.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

As análises desenvolvidas neste artigo preconizam a contribuição do ambiente e suas


mudanças na determinação das organizações. Neste sentido, os estudos demonstraram que as
estruturas organizacionais, devem ser vistas não como fim em si mesma, mas como um meio
para a obtenção dos objetivos da organização. Ao considerar isto, a organização deve oferecer
meios para programar e implementar uma estrutura que harmonize com as principais funções
organizacionais, culturais, e de procedimentos.
Sob a perspectiva da cultura, as organizações tendem a apresentar identidades únicas e
diferenciadas de subculturas da cultura mais geral da sociedade, decorrentes de suas
necessidades e das formas de adaptação e integração ao seu entorno para sobrevivência.
Compreende crenças, valores, hábitos, costumes de uma sociedade. A aplicação do
conhecimento da cultura organizacional implica na formulação de estratégias de atuação da
organização.
À vista da perspectiva do ambiente em que atuam, os valores são refletidos nas
características sociais e no ambiente organizacional. Sob o conceito de cultura, comparando a
cultura chinesa e a cultura brasileira, existe um entendimento bem diferenciado de valores de
baixo contexto (Brasil) e de alto contexto a (China). Características de valores de alto
contexto, usados pelas organizações chinesas, valorizam a coletividade e, acreditam mais na
confiança que nos contratos e nas negociações. O todo é maior que as partes. Quanto aos
valores de baixo contexto, privilegiam as partes em detrimento do todo e, são mais
individualista na forma detalhada e específica de se comunicarem. As necessidades pessoais
são mais importantes que o coletivo. Foi possível compreender que a inteligência analítica é
um fator importante na tomada de decisão, mais que ao utilizar mentes de alto contexto deve
buscar compreender e encontrar solução prática que envolve criatividade e informações
necessárias para compreensão do problema e, alcançar os objetivos organizacionais.
Compreender a inteligência, em parte genética e em parte ambiente cultural, é um dos
principais aspectos para se render à flexibilidade, para se adaptar, para esperar o momento
certo e lidar com a diversidade de valores e pontos de vista que levam a uma vantagem
competitiva no ambiente organizacional.
Por fim, a organização sob a perspectiva de interação com o mercado externo e suas
peculiaridades - vislumbra-se a importância das posturas organizacionais levando em
consideração a globalização como fenômeno evolucionário por considerar as organizações
como sistemas abertos que precisam ser cuidadosamente administrados para satisfazer o
equilíbrio das necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais. A interação
contínua entre organização e ambiente é uma relação de reciprocidade, pois o ambiente
mantém, renova e modela a organização, enquanto a organização mantém e modela a natureza
dos ambientes em que está inserida. A Responsabilidade Social e Ambiental são questões
fundamentais a serem analisadas quando do estudo do ambiente em que as organizações estão
inseridas. Oportunidades precisam ser transformadas em vantagens estratégicas, e não se pode
conviver no ambiente organizacional sem a perspectiva de negociação.

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