2—O ESTADO DE S: PAULO. Administracado e analise Crescte a descrenga no GUTEMBERG B DE MACEDO F.James McDonald, ex-presi- Gente da General Motors Corpora- tion, ceria ocasido declarou aos seus principais executives: “Voce pode, muitas vezes, engenar as pessoas acima de voce; voce node, algumas vezes, enganar as pessoas no seu proprio nivel, todavia, tao real como 0 inferno, voce jamais poderd enga- nar as pessoas abaizo de voce — elas ‘podem-the ler como um ivr Ao longo dos iltimos anos ve- nho observando, corn certa atengaio e preocupagdo, a crescente onda de ceticismo e descrenca das médias ge- réncias nas suas liderangas mats er- pressivas, Aparentemente, tal atitu- de é fruto da somatoria de vdrios fa tos ¢ cireunsidnctas: (1) a média ge- Téncia sente-se desprestigiada e pre~ terida nas diseussdes sobre os planos estratégicos das organizagoes, tor- nando-se mera ezecutora de poltti- cas medrosas e aiibias; (2) a crescen- te insequranca ¢ constante ameaca, da perda do emprego, om razto da imcompeténcia e miopic das elites di- rigentes, as quais mais apropriada~ mente mereceriam ser demitides: (3) 0 tratamento a elas dispensado pela Gite administracdo, cua filosofia basica ¢ movida apenas pelo senti- mento financeiro e ndo do aperfei- goamento e ausodesenvoluimento do homem no seu todo, fomentando o florescimento das organizacoes te- ‘traplegicas; (4) comunicagao ruido- se, alimentada pelas fofocas e inzri- gas dos gabineies e softis luruosos, em detrimento da prosperidade e da exceléncia organizacional; e, entre ‘outras, Go ou mais importantes; (5) © comprovagao de que a liderenga gerencial é uma quati¢ade em e: do nas nossas empresas, A hora presente erige mais do que compeiéncia e talento das nos- sas elites profissionais. Ela exige marcadamente autocritica e sensibi- lidade para concretizagdo das mu- Gangas que necessitam ser feitas com urgéncia. O castelo desenhado € construido pelo método cientifico caducou. E hora de revé-l0 antes que suas Tuinas desabem sobre as cé- lulas vivas e propulsoras da rigueza nacional — os homens. Essas questées séo reais nas ‘nossas empresas ¢ necessitam ser en- caradas ¢ tratedas com determina- ed0, coragem e humildade, pois a ar- ‘rogGncia ¢ a prepoténcia jamais fo- ram virtudes, exceto para 0s fracos € despreparados. 4 luz das consideragées feitas acima, gostaria de chamar @ aten- ‘do de nossas elites para outras fon les, também perniciosas e geracioras da descrenca, desmotivagdo edo ndo compramisso com 0 desenvolvimento organicacional por parte de nossas Geréncias médias, quais sejam: (1) Promogao de seus executivos pelo Vacuum e nda pelo seu deser- \ CADERNC lider penko e potencial. A escolha de um- executive para uma promocdo é ta~ refa dificil, todavia ela ¢ vital para 0 sucesso dos negocios. Neste caso, 0 mérito da promogao néo deveria ser agquele comumente observado — “Ele pertence ao clube” —¢, sim, 0 da competincia, Um sistema geren- cial de promocao baseado no va- ouum, geralmente, alimenta e per- petua uma elite gerencial viciada, movida pela fechada de catedral e ‘interior de cabaré e que premia mais @ forme do que 0 contetido, mais 0 estilo do que a realidade. (2) Aceitapdo da subserviéncia gerencial em nome da politicagem geradora dos feudos organizacio- ‘nais. Minha opinido e sentimento pessoal sao de que as horas gasias ‘na bajulepdo eno capachismo, hove ta0 evidentes, sdo improdutivas, desperdicadoras e cestradoras do verdaderro talento. Bste sistema cria enutre um relacionamento averso as opinides diferentes e ds criticas construtivas. Por outro lado, impede Que a alta-administracdo mantenha contate com @ verdadeira realidade, por cerear-se, em muitos casos, com 0 “Yes man’, os quais, famintos por agradarem seus chefes e subirem na hierarguia corporativa, esjoream-se para aprender 0 que aqueles gosta~ Tiam de ouvir, neste caso, tapan- do-Ihes os ouvidos. (3) Alimentagdo do afastamento entre @ verborragia hipécrita e as agdes gerenciais do dia-a-dia. Isto é, © incentivo na sua organizagdo do velho provérbio popular: *Faca o que ex digo ¢ néo faga 0 que ex fa- 90". Com esta premissa arraigada nas nossas empresas, 0 minimo que estamos fazendo ¢ pernetuar uma Sraude monstruosa — despertando ‘esperangas € bons sentimentos, po- tém dando aos nossos funciondrios descrenga, desconfianga e, ndo raro, total apatia e baizo moral. (4) Premiacéo do alienamento entre 0 planejador e 0 executor, mantendo-os sentados nos seus cas- telos e cultivando um comportamen- to imediatista e divorciado de um planejamento @ longo prazo. Viver mos hoje a “‘Sindrome do tetrapla- gismo”, onde agueles que planejam subestimem os que produzem, Nesta guerra fria e suicida os que sofrem mais so agueles que, se despojando de suas fortunas, colocam suas ri- quezas nas mdos de profissionais que jamais se arriscariam a cons truir seus préprios negécios, pois certamente fracassariam, A distdncia entre “os conheci- dos escritérios centrais” e “as fabri~ cas" tem de ser encurtada. Do con trdrio, sobrardo apenas destropos, méquinas envelhecidas, tecnologia sobsoletas e recursos humanos suca- teados. A credibilidade gerencial tem de ser restaurada. Quem se aventuraa dar o primeiro passo? ‘Geammerg Bde Macedo & dciar perl &x Gasca bao Coneitore S/C Lids