UNIDAD.

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EL CONTROL

4.1. Su concepto y tipos

4.2. Su importancia
4.3. Sus principios
4.4. Su proceso y reglas
4.5. Clasificación de los medios de control
4.6. Algunos sistemas modernos
4.7. Cuestionario
4.8. Caso para el capítulo

4.1. Su concepto y tipos

Control

Observar las actividades para asegurarse de que se cumplan como se planeó y corregir cualquier
desviación significativa es la cuarta función. El control establece normas de rendimiento; mide e
informa sobre el desempeño real, realiza la comparación y adopta medidas correctivas o preventivas.
La función de control consiste en la supervisión del rendimiento de la empresa para asegurarse de que
los objetivos se están cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atención a los costos en
comparación con el rendimiento de la organización. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de
incrementar las ventas un 5% durante los próximos dos meses, el administrador puede comprobar el
progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager (gerente) eficaz compartirá esta información
con sus empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de participación para los empleados. Esta
fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del proceso de
administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e incrementándose el orden, la disciplina
y coordinación en razón de los recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se
realicen.

En esta etapa se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.

Las actividades más importantes del control son las siguientes:

 Comparar los resultados con los planes en general.

 Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medio de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

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  Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control de acuerdo a los resultados.

Tipos de control

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados
dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El
primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación,
y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

• Control preliminar: son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la
creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad.

• Control concurrente: se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones
requeridas.

• Control de retroalimentación: se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores

para corregir posibles desviaciones.

Otros tipos de controles son:

Control previo.
Control directivo o de dirección.
Control a corriente.
Control posterior.

Controles previos a la acción (precontroles). Garantizan que antes de emprender una acción se haya
hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los
presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque
también lo es la calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una). El
concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.

Controles directivos o de dirección: llamados también de avance o cibernéticos, tienen por objeto
descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen acciones
correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado sólo si el
administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la
meta deseada.

Control a corriente: este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de producción y/o
servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los mismos obreros.

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Controles posteriores a la acción: miden los resultados de una acción que ha concluido. Así establecen
las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados que se aplican a
actividades futuras similares. Se usan también como base para recompensar o alentar a los trabajadores
que prestan servicios. Por ejemplo, sobre cumplir una norma puede conllevar un estímulo salarial.

4.2. Su importancia

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. El control puede
servirnos para: crear y obtener una mejor calidad, enfrentarse a los cambios, agregar valor a los
productos o servicios que se producen en dicha empresa y facilitar el trabajo en equipo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual
que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede
estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores
del pasado.

Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede
afectar el proceso de planeación.

4.3. Sus principios

Según Münch Galindo y García Martínez (2009). La aplicación racional del control debe
fundamentarse en los siguientes principios:

1.- Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida.

2.- De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la
consecución de los objetivos al mínimo.

3.- De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar
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desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.

4.- Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo
deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo
y tiempo que implica su implantación.

5.- De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y
será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares.

6.- De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido, cuando se
concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron
como se había planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones
estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.

7.- De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que señala que la persona
o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una
aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los
estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no
son verídicos o no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal.

4.4. Su proceso y reglas

Cómo se controla

Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de cargos-funciones, utilizan en distinta

medida los sistemas de control.

El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto personal y ayudado, en proporciones

variables, en canales informales, según la personalidad del supervisor.

El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento a los parámetros fijados
por la Dirección Superior, para ello recibe información por la vía jerárquica.

Utiliza el margen de discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la actividad al estándar fijado.
Revisa personalmente los problemas que salen de las normas y resuelve en consecuencia.

Pero no interviene personalmente en todo el proceso como en el nivel inferior, sino que lo hace por
excepción ante casos determinados, o por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de
cumplimiento de las normas por parte de los supervisores a su cargo.

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En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA, en el primer caso sobre
los detalles más ínfimos del proceso, en el segundo sólo debe atender excepcionalmente los problemas
de desvíos respectos a los estándares fijados.

El contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y más cerrado en el nivel
medio, la presencia física del supervisor es permanente con el lugar de trabajo, mientras que el jefe
departamental utiliza la recorrida periódica y breve como medio de control.

La Dirección Superior utiliza básicamente, además de los informes periódicos, globales, agrupados por
categorías o posiciones; otras tres fuentes de información para control: Las reuniones con sus jefes
departamentales, generalmente semanales, el contacto personal por visitas o por asuntos que por su
importancia le están reservados, y los informes de auditoría operativa que le comunican el
cumplimiento de las normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia.

Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la Organización. Queda para el nivel
operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las operaciones. La tarea de control ahí es
del tipo revisión-rechazo, si está bien hecha la tarea, sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o
corregirse. Siempre existe el riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos
adquiera mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela, ya sea en forma de deterioros
patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias.

Qué se controla

Tres son los elementos que deben someterse a control:

1) Los bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e inmateriales de propiedad
de la empresa. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos mediante su custodia y a
obtener el máximo rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo.

2) Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por diversos nexos jurídicos. Aquí
el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos para que las actividades se
desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento acorde a su
capacidad y remuneración.

3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización para el logro de sus
objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecución de sus fines y las segundas, que
tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o
estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan desarrollarse.

Proceso de Control

 Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de los objetivos

establecidos durante la planificación.

 Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable que mida la

actuación o los resultados realmente conseguidos.
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  Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los estándares.

 Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes

de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es
responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir resultados.

4.5. Clasificación de los medios de control

El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en función

de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización. (J. DE ROSNAY).

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “managers”
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de
decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización
que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo

organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en
la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema
informativo.

Sin embargo, se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG
como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que
tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y
proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de
influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo
realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en
la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las
actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales
basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de
establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo.

El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de
la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los
sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de
feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el
diálogo y el aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los
enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino.

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4.6 Algunos sistemas modernos

Comúnmente todas las técnicas de Planeación son Técnicas o Métodos de control a partir del momento
en que se determina un objetivo, por cual un adecuado control dependerá de una adecuada planeación
y viceversa. Sin embargo, los métodos más utilizados son:

Informes
Método de Excelencia Empresarial
Método de Auditoria Administrativa
Método de Análisis Factorial
Auditoria Administrativa

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar
su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el sentido que tiene esta para
la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto
independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.
Auditoria Interna

Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los
sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad
y la eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas
pertinentes.

La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una
auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al
control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización para los accionistas.

Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa

La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y sus posibles mejoras,
mientras la administrativa está basada en evaluar la calidad del sistema y no de sus partes.