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GESTÃO EMPRESARIAL
Conselho Editorial EAD

Dóris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lúcia Machado
José Édil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick
Obra organizada pela Universidade Luterana do

Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade
dos autores a emissão de conceitos.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido
na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código
Penal.
APRESENTAÇÃO
Este livro discute aspectos voltados aos princípios da administração

aplicados ao contexto organizacional. Esse tema mostra-se de grande
relevância, tendo em vista que todas as organizações, sejam elas públi-
cas e/ou privadas, anseiam por se tornar cada vez mais eficientes e
eficazes e, para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis-
trativas modernas.
Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e

direta, essa obra tem como objetivo possibilitar a compreensão das
mais diversas variáveis que interferem no dia-a-dia das organizações.
Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução sobre as principais

características da ciência da administração, o papel dos gerentes e a
estrutura das organizações, apresentando um contexto sobre a admi-
nistração no mundo moderno.
A importância da informação para aproveitar as oportunidades que

surgem no mercado, além das quatro funções da administração – pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar –, com uma breve explicação sobre
cada uma delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora-
das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura das empre-
sas e, no capítulo 7, a administração participativa, mostrando seu im-
pacto na gestão das organizações.
A ética e a responsabilidade social, princípios que, por sua grande

relevância na atualidade, não podem deixar de ser discutidos hoje pela
ciência da administração, são abordadas com profundidade no capítu-
lo 8. Analisam-se ainda, nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira
e a aplicação de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas, Lo-
gística e Administração de Serviços. O último capítulo mostra a impor-
tância do marketing, analisando as variáveis que interferem no contex-
to mercadológico, bem como apresenta uma introdução ao comércio
exterior, um dos grandes desafios das organizações na atualidade.
6
Todos os pontos que aqui se abordam são fundamentais na ciência da
administração e devem ser plenamente dominados pelos profissionais
que desejam dar uma contribuição sólida às empresas para as quais
trabalham. Ainda que o cenário mundial esteja hoje em constante
transformação, acredita-se que os princípios apresentados continuarão
sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem provado sua im-
portância para o sucesso das organizações.
SOBRE O AUTOR
José Olmiro Oliveira Peres
José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração, com habili-

tação em Comércio Exterior, pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos (Unisinos), especialista em Administração de Marketing, tam-
bém pela Unisinos, e mestre em Gestão de Negócios pela Universidad
de Ciencias Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua
trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de Assuntos
Internacionais do Rio Grande do Sul, professor universitário na Ulbra,
atuando nos cursos de graduação, pós-graduação e ensino a distância,
e professor convidado da Universidade de Caxias do Sul (UCS). De-
sempenhou ainda a função de consultor de empresas nas seguintes
áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing Político, Trei-
namento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de Mercado, Exportação e Im-
portação. Foi presidente do Instituto Tecnológico Latino-Americano de
Pesquisa e Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS. É
autor de diversos artigos para revistas e jornais brasileiros, como o
Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e publicou artigos científicos
na Revista da Administração da Ulbra e na Revista Opinio, entre ou-
tras.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO................................................................................................. 5
SOBRE O AUTOR ................................................................................................. 7
SUMÁRIO ........................................................................................................... 9
1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ................................................. 13
Leitura complementar ................................................................................... 15
Ponto final.................................................................................................... 16
Atividades .................................................................................................... 16
2 AS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................ 17
2.1 A estrutura das organizações ................................................................... 17
2.2 Os organogramas .................................................................................... 19
2.3 Modelos de organização .......................................................................... 20
2.4 Organizações formais e informais ............................................................ 20
2.5 O papel da gerência nas organizações...................................................... 21
Ponto final.................................................................................................... 23
Atividades .................................................................................................... 24
3 A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................... 25
3.1 A informação .......................................................................................... 25
3.2 Os sistemas de informações .................................................................... 26

10
Ponto final.................................................................................................... 28
Atividades .................................................................................................... 28
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 29
4.1 Planejar.................................................................................................. 29
4.2 Organizar................................................................................................ 31
4.3 Dirigir ..................................................................................................... 33
4.4 Controlar ................................................................................................ 34
Ponto final.................................................................................................... 35
Atividades .................................................................................................... 35
5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 37
5.1 Teorias motivacionais.............................................................................. 38
5.2 Clima organizacional............................................................................... 40
5.3 A liderança ............................................................................................. 40
5.4 O processo de centralização nas organizações ......................................... 41
5.5 Os planos de benefícios ........................................................................... 42
Ponto final.................................................................................................... 44
Atividades .................................................................................................... 44
6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .................................................................... 46
6.1 Um exemplo de administração participativa ............................................. 48
6.2 Estratégias de participação ..................................................................... 49
Ponto final.................................................................................................... 50
Atividades .................................................................................................... 51
7 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 52
7.1 Funções da cultura organizacional ........................................................... 53

11
7.2 Disfunções da cultura ............................................................................. 53
7.3 Elementos que constituem uma organização ............................................ 54
7.4 Processo de socialização......................................................................... 54
7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal .................................... 55
Ponto final.................................................................................................... 56
Atividades .................................................................................................... 57
8 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................. 58
8.1 Ética ...................................................................................................... 58
8.2 Responsabilidade social.......................................................................... 60
Ponto final.................................................................................................... 62
Atividades .................................................................................................... 62
9 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 63
9.1 Gestão financeira ................................................................................... 63
9.2 Gestão de pessoas .................................................................................. 64
9.3 Logística ................................................................................................ 66
9.4 Administração de serviços ....................................................................... 66
Ponto final.................................................................................................... 67
Atividades .................................................................................................... 68
10 OUTRAS INFLUÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 69
10.1 Os antecedentes do marketing .............................................................. 69
10.2 Marketing: definições e características ................................................. 70
10.3 Tipos de marketing ................................................................................ 71
10.4 Compostos de marketing ....................................................................... 72
10.5 Comércio internacional ......................................................................... 73

12
10.6 Benefícios do comércio internacional .................................................... 73
10.7 O processo de globalização ................................................................... 74
10.8 A importância das exportações .............................................................. 76
Ponto final.................................................................................................... 77
Atividades .................................................................................................... 77
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 79
REFERÊNCIAS NUMERADAS .............................................................................. 81
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 83
GABARITO ........................................................................................................ 85
1
PRINCIPAIS CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
Abordamos, neste capítulo, as principais características da ciência da

administração, considerando o atual cenário de mudanças, e sua inte-
ração com os processos organizacionais. Com essa abordagem, dese-
jamos analisar a atuação dos gerentes nas funções da administração,
ou seja, planejamento, organização, direção e controle.
A ciência da administração traz como contribuição para as organiza-

ções a possibilidade de fazer um raio X nos seus negócios, de forma
que consigam analisar e projetar o seu futuro, diminuindo os riscos.
Amaru1 enfatiza que, em administração, deve-se ir além da interpreta-
ção da palavra. É preciso também compreender o papel que essa ciên-
cia desempenha nas organizações e na sociedade.
Essa afirmação nos leva, irremediavelmente, a identificar que as socie-

dades necessitam de gerentes extremamente capazes, a fim de atender
às suas mais diversas necessidades. Vejamos, por exemplo, a atividade
de um profissional liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá-
la no mercado como hoje e de criar estratégias administrativas para,
entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar maior inserção no
mercado.
Kanitz2 informa que também se percebe a importância da administra-

ção no processo de gestão moderna pelas pesquisas realizadas nos
Estados Unidos. Elas identificam que essa área está em constante cres-
cimento naquele mercado, representando hoje cerca de 20% do total de
empregos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os cargos
de administração podem oferecer altos salários, status, funções interes-
santes, crescimento pessoal e um intenso sentimento de realização.
Embora existam, atualmente, profissionais capacitados nas mais diver-

sas áreas administrativas, como gestão financeira, gestão mercadológi-
ca e gestão de pessoas, isso não impede que muitos profissionais de
14
outras áreas também exerçam funções administrativas. Um exemplo
seriam os negócios do setor varejista, que normalmente não são geren-
ciados por administradores profissionais. No entanto, o sucesso desses
negócios depende de habilidades administrativas.
Sabemos que toda organização existe para atingir determinados pro-

pósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos apontar uma série de
características da administração:
• Representa um processo ou uma série de atividades inter-

relacionadas.
• Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negócio e con-

centra-se nisso.
• Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físicos e materi-

ais disponíveis, a fim de permitir o cumprimento dos objetivos
propostos.
• Envolve procedimentos de planejamento, organização, direção e

controle, que estão intimamente relacionados.
• As habilidades administrativas podem ser divididas em três gru-

pos:
• HABILIDADES TÉCNICAS – Consistem na utilização de conhe-

cimento especializado e na execução precisa de técnicas e proce-
dimentos relativos ao trabalho. Podemos citar como exemplos as
áreas de Organização, Sistemas e Métodos, Administração de Car-
gos e Salários, entre outras.
• HABILIDADES HUMANAS – Segundo Katz, são exercidas na

interação entre grupos no âmbito organizacional e consistem na
capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, inte-
resses e atitudes.
• HABILIDADES CONCEITUAIS – Consistem na capacidade de ver

a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habili-
dades é capaz de compreender como as várias funções da organi-
zação se complementam, como a empresa se relaciona com o meio
em que está inserida e como as mudanças em um setor afetam o
resto da empresa.
À medida que os colaboradores avançam na hierarquia da organiza-

ção, envolvem-se menos com atividades de produção ou com áreas
técnicas e mais com a direção da empresa, e suas habilidades conceitu-
15
ais se tornam as mais importantes, pois os ajudam a identificar as prin-
cipais necessidades dentro dos negócios.
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a

todos os tipos de organizações. Vejamos alguns exemplos:
• EMPRESAS – Qualquer tipo de negociação envolve preceitos de

administração.
• INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS – Precisam adotar um processo de

gerenciamento de todas as suas ações.
• ASSOCIAÇÕES – Todas elas necessitam empregar processos de

gestão, além de ter um grande conhecimento de organização e mé-
todos.
• CLUBES E EQUIPES DESPORTISTAS – Precisam usar preceitos

de administração para, por exemplo, organizar competições e ela-
borar estratégias para vencê-las, bem como para o fomento e a ges-
tão de negócios, de parcerias, etc.
• HOSPITAIS – Requerem rotinas administrativas para a gestão de

pessoas, a manutenção de equipamentos, a estocagem de medica-
mentos, a manutenção de receitas, prontuários etc.
Naturalmente, a função dos gestores varia de uma organização para

outra, de acordo com os objetivos de cada uma delas, requerendo o
emprego de conhecimentos específicos e de tecnologias diferenciadas.
Entretanto, algumas funções são semelhantes, uma vez que as ativida-
des básicas da administração — planejamento, organização, direção e
controle — são comuns a todas as organizações.
Leitura complementar
Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse
termo pode ser, e quase sempre é, empregado de diferentes maneiras.
Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes
executam para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer
referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido,
administração é um conjunto de informações acumuladas que fornece
noções de como administrar. O termo administração pode também se
referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira
dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreensão de
diversas utilizações e definições do termo ajudará a evitar problemas de
comunicação durante discussões acerca de temas relacionados à
administração.
16
O termo administração significa o processo que permite alcançar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa
definição e as definições fornecidas por vários pensadores
contemporâneos sobre administração possui as três principais
características, tais como:
▪ É um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas.
▪ Implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso.
▪ Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa.
Fonte: CERTO, 2003, p. 5.
Ponto final
Entendemos ser de extrema importância estudar os princípios de ad-
ministração, pois, quando as organizações os ignoram, podem enfren-
tar sérias dificuldades. Sugerimos que os leitores reflitam sobre os
conteúdos apresentados, a fim de começarem a identificar a importân-
cia da administração para as organizações.
Atividades
1) Por que é importante conhecer os princípios da administração?
2) Como você avalia as principais tarefas da administração e a inte-

ração delas dentro do contexto organizacional?
2
AS ORGANIZAÇÕES
Abordamos, neste capítulo, as características de um sistema organiza-

cional, analisando seus principais recursos, e o papel da gerência nas
organizações. Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber,
uma organização pode ser a escola em que se estuda, a universidade
da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram outra organização
maior, o governo estadual ou federal. A principal razão para a existên-
cia das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser
alcançados por ação coordenada de grupos de pessoas.
As organizações existem desde os primórdios da humanidade, tendo

sido estudadas desde que surgiram as principais necessidades do
homem de Neanderthal. Esses estudos se aprimoraram com o surgi-
mento da Teoria da Burocracia, que tem como protagonista Max We-
ber, e da Escola Clássica da Administração, cujo principal nome é
Henri Fayol. Tanto uma como a outra valorizaram substancialmente o
reconhecimento da sociedade, principalmente no que tange às princi-
pais ações voltadas a essas organizações.
2.1 A estrutura das organizações

Segundo Drucker1, existem vários fatores internos que influenciam a
natureza da estrutura organizacional. Entre eles, incluem-se:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus fun-

cionários;
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• a sequência de passos necessários para proporcionar aos funcioná-

rios e clientes os produtos ou serviços que desejam ou de que ne-
cessitam;
• as funções administrativas a desempenhar;

18
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das
limitações tecnológicas;
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa,

além das limitações tecnológicas;
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa e

o tamanho da organização.
Tendo em vista o delineamento da estrutura organizacional, Oliveira2

apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência,
a seguir resumidos.
Componentes da estrutura organizacional
• SISTEMA DE RESPONSABILIDADE – Baseia-se na atuação dos

gestores, nas principais autoridades de linha e assessoria, susten-
tando-se nos estudos do processo de departamentalização.
• SISTEMA DE AUTORIDADE – Representado pelo controle geral

da organização, por meio dos principais gestores, os quais, neces-
sariamente, devem desenvolver estratégias para o sucesso do ne-
gócio.
• SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – Tem como base a comunicação

entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para
as principais deliberações internas no âmbito organizacional.
Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que se fazem três

análises fundamentais: a análise das atividades, ou seja, como elas
serão desenvolvidas e gerenciadas, o processo de tomada de decisão,
que deve ser efetivo a fim de otimizar as ações dentro das organiza-
ções, e as relações inter e intrapessoais.
Condicionantes da estrutura organizacional
• Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.
• Ambiente da empresa.
• Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa.
• Recursos humanos, considerando habilidades, capacitação e níveis

de motivação e comprometimento com os resultados da empresa.
19
Níveis de influência da estrutura organizacional
• NÍVEL ESTRATÉGICO – Representado pelos principais gestores

da organização.
• NÍVEL TÁTICO – Representado pelos gerentes médios da organi-

zação. Serve de elo entre o nível operacional e o estratégico.
• NÍVEL OPERACIONAL – Representa a base operacional do negó-

cio. São profissionais que têm como principal função executar e
desenvolver os produtos e serviços da organização, colocando-os à
disposição do mercado.
2.2 Os organogramas
De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacional princi-
palmente com base na autoridade e nas responsabilidades das pessoas.
O autor observa ainda que essa estrutura pode ser representada por
meio de organogramas, que demonstram a divisão do trabalho, assim
como as características de autoridade, hierarquia e comunicação.
Os organogramas nos possibilitam ter uma visão panorâmica da estru-

tura organizacional, consideradas todas as suas subdivisões.
Existem quatro tipos de organogramas:
• ORGANOGRAMA ESTRUTURAL – É o modelo mais comum e

representa a estrutura por meio da apresentação das unidades que
a compõem, como, por exemplo, Conselho Administrativo, Supe-
rintendência, entre outras.
• ORGANOGRAMA FUNCIONAL – Apresenta as funções da or-

ganização e é usado em organizações pequenas, nas quais existem
poucos chefes para uma série de atividades e/ou funções.
• ORGANOGRAMA MATRICIAL – Criado recentemente, é adota-

do principalmente naquelas organizações que trabalham com pro-
jetos. Por meio dele, a organização pode ser vista sob o prisma es-
trutural e de desenvolvimento de projetos.
• ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL – É um novo mode-

lo usado pelas organizações, com estrutura circular. No centro do
círculo, concentram-se os níveis mais altos da hierarquia e, nas ex-
tremidades, os mais baixos. Com esse modelo, é possível visuali-
zar uma maior aproximação das equipes diretivas com a gerência
e o restante da organização.
20
2.3 Modelos de organização

Mintzberg4 define novos modelos de organizações, dividindo-os em
sete configurações:
• ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL – Fortemente baseada na figura

de um executivo principal, como, por exemplo, uma concessioná-
ria de veículos.
• ORGANIZAÇÃO MÁQUINA – Representada por grandes empre-

sas industriais, companhias aéreas, entre outras, nas quais dirigen-
tes e especialistas de diversas áreas acabam interagindo direta-
mente.
• ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL – Baseada na gestão do conhe-

cimento, tais como escolas, hospitais, profissionais liberais, entre
outros, em que interagem profissionais especializados de áreas a-
fins.
• ORGANIZAÇÃO DIVERSIFICADA – Representada pelas grandes

corporações empresariais, com muitas unidades de negócios.
• ORGANIZAÇÃO INOVADORA – Representada por produtoras

de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos e empresas do
segmento petroquímico, pela capacidade de investir em pesquisas
que tragam resultados para o desenvolvimento de seus negócios.
• ORGANIZAÇÃO MISSIONÁRIA – Segue determinados dogmas e

até mesmo ideologias. São exemplos as organizações religiosas e,
no mundo ocidental, o McDonald’s.
• ORGANIZAÇÃO POLÍTICA – É marcada pela presença de confli-

tos entre políticas partidárias, governamentais ou das organiza-
ções. São exemplos as organizações públicas e as empresas priva-
das que passam por um processo de fusão.
2.4 Organizações formais e informais

As organizações podem ser classificadas em formais ou informais.
Uma organização formal é, segundo Chiavenato5, “uma forma de a-
grupamento social que é estabelecido de uma maneira deliberada ou
proposital para alcançar um objetivo específico. [...] É caracterizada
principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que
ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com o autor, esse
tipo de organização envolve maior burocracia, pois explora diversas
21
variáveis (como a hierarquia, a diversificação das funções, o fluxo da
comunicação, etc.). Além disso, é maior e envolve uma estrutura hie-
rárquica formal.
Segundo Oliveira6, a estrutura formal é representada pelo organogra-

ma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergunta: a estrutura organiza-
cional deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo deve se adaptar à
estrutura? A estrutura informal, de acordo com esse mesmo autor, é a
rede de relações sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas, ou seja,
desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portan-
to, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, pode-

mos citar as seguintes:
• Agiliza o processo decisório.
• Minimiza as distorções existentes na estrutura formal e comple-

menta essa estrutura.
• Reduz a carga de comunicação dos chefes.
• Motiva e integra as pessoas da empresa.
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem:
• Desconhecimento dos chefes.
• Dificuldade de controle.
• Maior possibilidade de atrito entre as pessoas.
2.5 O papel da gerência nas organizações

O sucesso do negócio depende de diversas análises, como análise de
custos, de benefícios, do retorno do investimento, entre outras. Por
essa razão, é importante conhecer as teorias gerenciais, a influência e a
relevância dos gerentes no contexto organizacional, as principais habi-
lidades a serem desenvolvidas por eles, tanto no âmbito privado quan-
to no público, bem como os principais resultados que devem obter.
Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua importância dentro
das organizações e seu papel como agentes de mudanças.
22
Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudiosos da adminis-
tração e um histórico da sua contribuição para os aspectos relaciona-
dos à gerência:
• 1916 – Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um estudo do

processo administrativo.
• 1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvidos nas

funções dos executivos.
• 1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de tomada de

decisão.
• 1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da gerência,

além de planejar, organizar, dirigir e controlar.
• 1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório.
• 1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos gerentes.
É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos gerentes, segundo

Fayol:
• Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa exe-

cução.
• Cuidar para que a organização humana e material seja coerente

com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
• Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e

única.
• Harmonizar atividades e coordenar esforços.
• Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
• Organizar a seleção eficiente do pessoal.
• Definir claramente as obrigações.
• Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
• Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
• Usar sanções contra faltas e erros.
• Manter a disciplina.
23
• Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
• Manter a unidade de comando.
• Supervisionar a ordem material e humana.
• Ter tudo sob controle.
• Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papeladas.
Prioridades diferentes determinam diferentes resultados para os ge-

rentes.
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura
organizacional é uma ferramenta básica para o alcance das situações
almejadas pelas empresas.
Antes de qualquer análise sobre estrutura organizacional, devemos
conhecer um pouco mais sobre o conceito das organizações.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o
desenvolvimento de alguns aspectos fundamentais tais como:
a. A questão que envolve a organização, seus sistemas e métodos
administrativos.
b. As rotinas e procedimentos administrativos.
c. Aspectos que podem buscar o planejamento organizacional.
d. A direção da empresa, buscando a orientação, coordenação,
motivação, liderança das atividades e recursos, visando alcançar os
objetivos e resultados esperados.
e. Proceder o controle efetivo da organização, tomando como base
todos os preceitos abordados, os quais devem condizer com
aqueles esperados pela organização.
Fonte: ARAÚJO, 2001.
Ponto final
É fundamental que os leitores compreendam a importância das orga-
nizações para a sociedade, bem como observem a complexidade do
tema estrutura organizacional, sobretudo as diferenças entre organiza-
ções formais e informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os
principais níveis de influência presentes nas organizações, assim como
a importância dos gestores de negócios como estrategistas, dos geren-
tes como representantes táticos do negócio e daquelas pessoas direta-
mente responsáveis pelo processo operacional do negócio, como os
funcionários do setor de produção de uma fábrica.
24
Atividades
1) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura formal
nas organizações?
2) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura infor-

mal nas organizações?
3) Como você avaliaria os componentes da estrutura organizacional,

tais como o sistema de responsabilidade, o sistema de autoridade
e o sistema de comunicações?
3
A ADMINISTRAÇÃO E OS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Abordamos, neste capítulo, a importância da informação no contexto

organizacional, especialmente no que diz respeito ao processo de to-
mada de decisões. Outro tema tratado são os sistemas de informações,
com especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados necessá-
rios para se tomar decisões e, por isso, são fundamentais para o suces-
so das organizações.
Segundo Lacombe1, administração significa um conjunto de princípios

e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para
atingir um resultado comum. Note-se a enumeração das cinco funções
do administrador praticamente na forma definida por Fayol. Observe-
se ainda que se deve ter um grupo de indivíduos buscando um resul-
tado comum.
Quando se analisam as empresas, é fundamental examinar o uso de

todos os recursos físicos e materiais disponíveis, assim como aprovei-
tar as oportunidades que possam surgir na dinamicidade do mercado.
3.1 A informação
Na transição do século XX para o século XXI, as informações passaram
a contribuir mais substancialmente para o crescimento dos negócios,
sem considerar sua contribuição inestimável para a evolução do ser
humano. Segundo Marcondes2, informação é a designação de um fe-
nômeno, desde que este possa apresentar um número finito de estados
diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as informações
são precedidas de informes e que podem ser falsas ou verdadeiras.
Hoje, as informações são fundamentais para as organizações, especi-

almente no processo de tomada de decisões. Nesse processo, é preciso
26
saber avaliar o valor da informação para a organização, especialmente
os seguintes aspectos:
• A RELEVÂNCIA DA INFORMAÇÃO, ou seja, fatores preponde-

rantes a serem analisados para identificar a veracidade da infor-
mação e possíveis contribuições que trará para o negócio.
• A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO, para dar uma sequência

segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no processo
de tomada de decisão;
• A OPORTUNIDADE OFERECIDA PELA INFORMAÇÃO, apro-

veitando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas
de mercado, como oportunidades de crescimento com foco especí-
fico na otimização do negócio;
• A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO, que nem sempre exprime

a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade,
que pode contribuir para melhorias internas no negócio.
As informações devem, então, ser analisadas de forma que se possa

entender quando, como e de que forma poderão contribuir para os
negócios da empresa.
3.2 Os sistemas de informações

No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um conjunto de
ações que têm entrada, plano e saída, servindo para otimizar o desen-
volvimento dos negócios. Segundo Oliveira3, um sistema de informa-
ções envolve um processo de transformação de dados em informações.
Quando esse processo volta-se à geração de informações necessárias
no processo decisório da empresa, diz-se que é um sistema de infor-
mações gerenciais (SIG).
A importância do SIG, de acordo com Oliveira, justifica-se principal-

mente por dois fatores: redução dos custos de operação e melhoria do
acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos,
com menor esforço.
Oliveira4 traça seis passos para o funcionamento adequado de um SIG:
• Determinar as necessidades de informação.
• Determinar e coletar dados apropriados.
• Resumir os dados.
27
• Analisar os dados.
• Transmitir a informação.
• Utilizar a informação.
Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos aplicados dentro

das organizações, deve-se levar em consideração a sua real relevância,
principalmente na análise de estudos de viabilidade e de alternativas.
O objetivo dessa fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis
meios de desenvolvimento de sistemas, definindo, efetivamente, os
custos e benefícios de cada alternativa.
De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabilidade deve con-

ter os seguintes itens:
• Definição das principais características do sistema.
• Análise do organograma da empresa, da distribuição geográfica,

dos departamentos envolvidos.
• Definição dos tipos de dados e informações, bem como da estima-

tiva de volumes.
• Considerações sobre o atendimento às principais necessidades dos

usuários.
• Exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhan-

tes.
• Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis custos de im-

plantação e dos custos operacionais gerais para cada alternativa
apresentada.
• Documentação do estudo de viabilidade em forma de relatório

para o usuário e para a área de Sistemas, Organização e Métodos.
• Adequação das exigências do sistema aos objetivos do negócio.

28
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos
os tipos de empresas (negócios, instituições religiosas, equipes de
esporte, hospitais, varejo, entre outras). Naturalmente, existe uma
variação muito clara com relação à atuação dos gestores no âmbito
organizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação no sentido de
identificar as principais especialidades a serem utilizadas com base nas
características de cada negócio. Neste contexto, passamos a entender a
relevância de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de novas
ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem as ações dentro destas
organizações, passando por uma boa tomada de decisão, a buscarmos os
objetivos auferidos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo
também sobre o valor do processo de informação para as organizações
combinado com a análise dos papéis dos gerentes com base nos seus
respectivos negócios.
Fonte: LACOMBE, 2003.
Ponto final
Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendências tecnoló-
gicas nas organizações. Essas abordagens têm facilitado a vida dos
gestores e contribuído favoravelmente na tomada de decisões. Identifi-
camos ainda a importância da informação e como avaliá-la para que
possa contribuir para o sucesso da organização.
Atividades
1) Como você compreende o processo de tomada de decisão dentro
das organizações?
2) Qual a importância da informação no contexto organizacional?

4
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo, apresentamos as quatro funções básicas da administra-

ção: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cumpre enfatizar que essas
funções são importantes em circunstâncias em que é necessário usar
recursos para alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações
que requeiram procedimentos administrativos.
4.1 Planejar
Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à ideia de estraté-
gia, cuja origem remonta aos generais gregos, chamados de estrategos,
devido ao fato de que, em época de guerra, montavam estratégias para
vencer os inimigos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de
vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a resultados
favoráveis.
No início da década de 60, Michel Porter, em um contexto de incerte-

zas, instabilidade e imprevisibilidade, pressionou as empresas a reve-
rem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos
elementos passaram a ser incorporados ao cotidiano das organizações:
a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60,
foi desenvolvida a análise SWOT, modelo criado pela Harvard, para
apoiar a formulação de estratégias — o termo é um acrônimo de S-
trengths, Weaknesses, Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se tem notícia que

adotou o planejamento formal foi a General Eletric (GE), durante a
criação, na década de 60, de suas unidades de negócios. Para melhor
entendimento, isso significa que a empresa buscou, por meio da cria-
ção de outras unidades, criar um planejamento para identificar as suas
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o objetivo muito
30
claro de identificar os principais passos a serem tomados para o atin-
gimento das suas metas.
Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre aquilo que se
deseja conseguir, sendo também necessário envolver todas as áreas da
organização. Isso significa buscar informações valiosas para dar vali-
dade a todas as abordagens. Além disso, a estratégia adotada no plane-
jamento precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atingir
todos os objetivos traçados pela organização.
O planejamento estratégico tem características próprias para cada ação.

Precisa-se saber, por exemplo, o início, o meio e o fim de todas as aná-
lises a serem realizadas, focando sempre um objetivo muito claro, no
sentido de atingir os resultados esperados pela organização.
Drucker2 observa que qualquer decisão gerencial importante leva anos

para se tornar realidade. Aspectos como pesquisa, construção de novas
instalações ou projeto de um novo produto fazem parte da construção
de um planejamento.
De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizações trabalham para

fazer acontecer, uma situação que não resultaria da evolução dos acon-
tecimentos. Ele acredita que a melhor forma de prever o futuro é in-
ventá-lo. Por exemplo:
• A decisão do presidente Kennedy de levar um homem à Lua antes

que a década de 60 terminasse.
• O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo Beetle.
• A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80.
• A libertação da Índia do domínio inglês.
A seguir, apresentam-se os principais procedimentos usados no pro-

cesso de planejamento:
• DADOS/INFORMAÇÕES DE ENTRADA – Referem-se a fatos

atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a aspectos in-
ternos e externos à organização, que permitem identificar oportu-
nidades e ameaças. Esse procedimento envolve modelos e técnicas
de planejamento, identificação de ameaças e oportunidades, proje-
ções, decisões que afetam o futuro.
• PROCESSO DE PLANEJAMENTO – Análise e interpretação dos

dados de entrada, favorecendo o processo de tomada de decisão.
31
Nessa etapa, as habilidades gerenciais devem contribuir substan-
cialmente para se obter os resultados esperados. Esse procedimen-
to envolve criação e análise de alternativas, decisões.
• ELABORAÇÃO DE PLANOS – Essa etapa requer preocupação

com os tipos de recursos físicos e materiais a serem empregados,
assim como definição dos mecanismos para controle de ações, com
vistas ao sucesso do planejamento. Esse procedimento envolve re-
cursos e meios de controle.
Em muitos casos, os planos passam pela mente dos gestores, mas não
chegam a ser levados adiante, diferentemente de quando são formali-
zados e documentados. Nessas circunstâncias, devemos definir os
membros que desenvolverão esses planos e as principais ações a serem
tomadas.
Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser classificados como:
• PLANOS PERMANENTES – Políticas, procedimentos, missão e

objetivos.
• PLANOS SINGULARES – Cronogramas, calendários, orçamento e

projetos.
4.2 Organizar
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos em determi-
nada estrutura, a fim de facilitar a realização de determinados objeti-
vos. Pode-se dizer ainda que consiste em uma das bases típicas da
administração, em que, ao buscar-se organizar perfeitamente todos os
dados possíveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para a
obtenção dos resultados.
Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se faz necessário o

processo de organizar:
a. Se as pessoas organizarem muito bem seu material de trabalho

diariamente, mostrarão o quanto são organizadas.
b. Os seres humanos, ao se organizarem para determinadas ações de

forma eficiente, certamente serão vistos como organizados, inseri-
dos dentro do contexto de uma organização.
c. Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção clara de

uma organização.
32
d. Quando se traçam as políticas para determinada empresa, mostra-
se que ela se encontra organizada.
Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer os tipos de autori-

dade, que, segundo Oliveira4, são os seguintes:
• AUTORIDADE DE LINHA – Define as relações entre chefes e

subordinados, estipula se os chefes têm direito de emitir ordens e
de esperar a obediência ou a adesão das pessoas que trabalham
para eles.
• AUTORIDADE DE ASSESSORIA – Não se baseia nas relações

entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvimento de ati-
vidades de aconselhamento.
• AUTORIDADE FUNCIONAL – Está diretamente ligada ao tipo de

trabalho a ser executado no departamento, ou até mesmo no âmbi-
to organizacional, em áreas como comercial, financeira, entre ou-
tras.
Outro aspecto importante dentro desse tema é a departamentalização.

Para Maximiano, departamentalizar consiste em dividir tarefas entre
os departamentos, o que “depende de determinados princípios, cha-
mados critérios de departamentalização”5. Cada departamento terá a
função de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar a
organização a obter êxito em todas as suas demandas.
Entre os principais critérios de departamentalização, podem-se citar os

seguintes:
• ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL – São conjuntos de tarefas inter-

dependentes, orientadas para um objetivo singular, como, por e-
xemplo, funções específicas dentro das principais características
do negócio.
• ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – Quando se usa o critério geo-

gráfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corres-
ponderá a um território. Por exemplo: uma empresa que tenha se-
de na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, com filiais
em outras regiões do Brasil ou até mesmo em outros países, exige
inevitavelmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico. Pa-
ra isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou direção no âmbito
nacional ou até mesmo internacional.
33
• ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOS – Quando a organização tra-
balha com diversos tipos de produto, torna-se necessariamente i-
dentificada com as principais demandas de cada setor e/ou depar-
tamento. Pode-se citar como exemplo as empresas do segmento
varejista que trabalham com diversas linhas de produtos, como a
Bombril.
• ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE – Está atrelada a determinadas

organizações, como, por exemplo, as lojas de departamentos, que
conseguem atender a diversos tipos de necessidades, por meio das
suas várias seções: masculina, feminina, infantil, cama, mesa e ba-
nho, entre outras.
• ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS – Refere-se a atividades tempo-

rárias, como, por exemplo, a construção de estradas e aeroportos.
4.3 Dirigir
O processo de direção consiste no desenvolvimento de atividades que
possam dar um direcionamento favorável ao processo de tomada de
decisão. Apresentam-se a seguir os principais exemplos de atividades
de direção:
• ELABORAÇÃO DE PLANOS – Esses planos devem ser convin-

centes com o segmento a ser trabalhado e com as reais necessida-
des da organização.
• ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES – As equipes devem ser organiza-

das com base na identificação do perfil de cada um dos seus
membros, a fim de se aproveitar melhor os recursos humanos dis-
poníveis na empresa.
• REALIZAÇÃO DE TAREFA OPERACIONAL – Diz respeito à

montagem de determinado tipo de produto e à composição dos
seus materiais.
• DESENVOLVIMENTO DE TESES – Deve ser feito com base em

dados concretos, respeitando-se metodologias científicas, de modo
a dar validade e minimizar os riscos nos negócios.
• PREPARAÇÃO DE UM TRABALHO – Deve-se tomar como base

ações concretas para dar validade a ele.
34
4.4 Controlar
Controlar representa a essência para efetivar o processo de tomada de
decisões, depois de terem sido supridas as etapas de planejamento,
organização e direção. Nessa fase, criam-se mecanismos que servem de
balizadores para o controle de determinadas ações, tanto internas
quanto externas à organização.
Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo de controle, os

quais direcionam todas as ações a serem implementadas:
• DEFINIÇÃO DE PADRÕES DE CONTROLE – Visa aprimorar a

competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, objetivar a
conquista de novos clientes, o atendimento de clientes em um
tempo reduzido e não transitar nas rodovias com velocidade supe-
rior à permitida (o padrão de velocidade será o permitido naquele
local como velocidade máxima).
• AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES – Inspeção visual do local onde

está sendo realizada a atividade e dos equipamentos utilizados.
• COMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA – A informação e o de-

sempenho real serão comparados por meio de objetivos e padrões
predefinidos, com três possíveis resultados: desempenho real i-
gual ao esperado, desempenho real abaixo do esperado ou de-
sempenho real acima do esperado. A partir desse ponto, retorna-
se ao início do ciclo de planejamento, com os objetivos bem defi-
nidos.
Observe-se ainda quais são os principais controles por níveis hierár-

quicos, baseados nas divisões verificadas no âmbito organizacional,
desde a direção até a base operacional:
• CONTROLE ESTRATÉGICO – Acompanha e avalia o desempe-

nho da organização na realização de suas missões. Acompanha,
necessariamente, ainda os fatores externos que influenciam a or-
ganização.
• CONTROLES ADMINISTRATIVOS – Focalizam as áreas funcio-

nais, como Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras.
Pode haver ainda um controle por meio do aproveitamento das
melhores práticas de outras organizações, chamado de Benchmar-
king.
35
• CONTROLE OPERACIONAL – Analisa cronogramas e orçamen-
tos de quaisquer áreas funcionais.
Na visão clássica do processo administrativo, havia separação entre os
administradores (chefes) e os executores (subordinados). Segundo esta
visão, administrar é sinônimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e
outros autores insistem em colocar a função de direção no processo de
administrar. No entanto, este é o paradigma clássico. Na abordagem
moderna sobre administração, temos um modelo de autogestão e
participação que pressupõe não só a direção, mas a coordenação, a
liderança e mesmo a auto-administração de atividades individuais.
Cada um dos administradores, portanto, terá diretamente o seu campo
de atuação. Mas todos os aspectos supracitados vêm a corroborar sobre
a importância da utilização das funções diretas da administração.
Fonte: Bateman citado por Maximiano , 2002.
Ponto final
Vimos, neste capítulo, a relevância de valorizarmos as principais fun-
ções da administração. Constatamos que, sem elas, seria difícil elaborar
ações para o atingimento das metas da organização. O planejamento
representa a peça-chave para o sucesso do negócio, porque nos indica
onde estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No processo de
organização, identificamos aspectos que podem dar um bom direcio-
namento às ações, mapeando a interação de cada uma dentro do pro-
cesso, a fim de alcançar os objetivos propostos. No processo de dire-
ção, fica muito claro que devemos ter condições de efetivar todas as
estratégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos coe-
rentes com o negócio. No processo de controle, fazemos uma análise
sobre o processo de criação de padrões viáveis para o negócio, com a
utilização de ações corretivas no desenvolvimento das atividades.
Atividades
1) Como você justificaria a montagem de um plano de negócio em
uma pequena empresa?
2) Quais as principais diferenças verificadas entre as autoridades de

linha e de assessoria e qual a relevância da atuação direta das au-
toridades de linha em relação às de assessoria?
3) Por que são tão importantes os processos de organização e direção

no mundo dos negócios?
36
4) Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito organi-
zacional?
5
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Neste capítulo, o enfoque são os recursos humanos das organizações,

tema que nos leva à discussão de temas tão diversos quanto as teorias
motivacionais, o clima organizacional, a liderança e os planos de bene-
fícios.
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como recursos, não

podemos deixar de reconhecer que podem também ser analisadas por
suas habilidades, capacidades, etc., para valorizar substancialmente
aquilo que entendemos como capital intelectual das organizações.
De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta as seguintes

características:
• O HOMEM É PRÓ-ATIVO, orientado para a satisfação de suas

necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspira-
ções. Por isso, reage tanto no âmbito social como no organizacio-
nal.
• O HOMEM É SOCIAL e está diretamente inserido no seio das

organizações, sejam elas públicas ou privadas.
• O HOMEM TEM DIFERENTES NECESSIDADES, sejam elas fisio-

lógicas, sociais, de segurança, entre outras,
• O HOMEM PERCEBE E AVALIA, seleciona os dados dos diferen-

tes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de suas próprias
experiências passadas, a fim de fazer uma análise sobre as suas
principais ações.
• O HOMEM PENSA E ESCOLHE, é proposital, pró-ativo e cogniti-

vamente ativo, interpretando a si próprio, e trabalha a dissonância
cognitiva interpretando as ações e reações alheias.
38
• O HOMEM TEM LIMITADA CAPACIDADE DE RESPOSTA e,
por isso, deve ser sempre estimulado e motivado.
5.1 Teorias motivacionais

Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos a seguinte
pergunta:
Como administrar um negócio em que falta motivação tanto entre os gestores como
entre os demais colaboradores?
Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a atenção para a
importância de se valorizar o corpo funcional, a fim de que este possa
trazer respostas favoráveis para o desenvolvimento do negócio.
A hierarquia das necessidades de Maslow
Tem-se observado que aspectos como motivação, clima organizacional,

entre outros, servem para estimular o sucesso no mundo dos negócios.
Por isso, valorizamos a interação de diversos pensadores, como, por
exemplo, Abraham Maslow.
Preocupado com as reais necessidades dos seres humanos, Maslow

criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo para cima, tem-se neces-
sariamente, na parte inferior, as necessidades fisiológicas, como fome,
sede, entre outras.
Subindo um pouco, estão as necessidades de segurança, como segu-

rança no emprego, entre outras. Mais acima, encontram-se as necessi-
dades sociais, que envolvem aspectos como o meio social, a religião,
entre outros.
Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima, ligada mais ao

ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se ao estágio de auto-
realização, este muito difícil de alcançar, devido às diferentes formas
de pensar do ser humano.
O ciclo motivacional
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o surgimento

de uma necessidade, uma força dinâmica e persistente, que provoca o
comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o
estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação e desconforto. As etapas do ciclo motivacional são as se-
guintes:
39
• Equilíbrio interno
• Estímulo ou incentivo
• Necessidade
• Tensão
• Comportamento ou ação
• Satisfação
Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pessoas nos mais
diversos tipos de negócios e para obter resultados favoráveis, valori-
zando a atuação dos indivíduos.
O modelo de Atckinson
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento

motivacional, que leva em conta os determinantes ambientais da moti-
vação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:
• Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas,

que influenciam o comportamento quando provocados, ou seja, os
indivíduos são motivados ou não a interagir nas mais diversas
moções verificadas nas organizações.
• A provocação ou não desses motivos e necessidades depende do

ambiente e serve para estimular os indivíduos. Os gestores devem
estar preparados para provocar os colaboradores, a fim de que se
sintam valorizados e possam contribuir para o sucesso dos negó-
cios.
• Um motivo específico não influencia no comportamento até que

haja uma provocação e, por isso, faz-se necessária a interação dos
gestores nesse processo.
• Mudanças de ambiente podem provocar um processo de motiva-

ção diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia, quando percebemos
algum tipo de mudança, muitas vezes não concordamos muito
com ela no primeiro momento. Mas depois percebemos a impor-
tância de determinadas alterações e até mesmo valorizamos a nos-
sa capacidade de nos adaptarmos a esse processo de mudança.
40
• Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma
espécie de necessidade. O padrão de motivação provocada deter-
mina o comportamento dos indivíduos.
5.2 Clima organizacional

De acordo com Chiavenato3, os seres humanos estão continuamente
engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de
satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional.
Dentro desse contexto, é importante analisar a importância do clima
organizacional, que é a qualidade ou a propriedade do ambiente orga-
nizacional percebida ou experimentada pelos membros da organização
e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno
da organização, estando intimamente relacionado com o grau de moti-
vação de seus membros.
No mercado atual, o clima organizacional é um fator preponderante

para a interação entre o corpo funcional e a organização. Muitas pesso-
as afirmam que o sucesso das organizações está cada vez mais ligado à
positividade em todos os seus processos internos e externos e à intera-
ção dos colaboradores em todos os processos organizacionais.
Quando se analisam os traços de personalidade, conhece-se melhor

cada um dos colaboradores, percebe-se quais são mais atuantes que os
outros. Nunca se deve esquecer a real valia de conhecer muito bem o
corpo funcional, chamado, na atualidade, de capital intelectual e que
talvez seja o maior patrimônio das organizações.
5.3 A liderança
Segundo Lacombe4, a importância de uma boa liderança não pode ser
subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro em-
prestado, outra pode ter problemas de localização e precisar pagar
uma multa por isso. No entanto, todas têm boas chances de sobreviver.
A única que está realmente em risco é aquela que não tem liderança.
Um ponto importante tem a ver com as pessoas capazes de exercer a

liderança, cujas ideias conseguem interferir diretamente nas ações dos
outros. Conseguimos identificar três tipos de líderes:
• Aqueles que efetivamente conseguem convencer e arrastar multi-

dões.
• Aqueles que conseguem identificar o principal sentimento das

pessoas.
41
• Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhecida.
Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma função, papel,

tarefa ou responsabilidade que qualquer um precisa desempenhar
quando é responsável por um grupo.
No entanto, cumpre observar que nem todas as pessoas conseguem

liderar equipes. Um bom líder deverá necessariamente ser um forte
administrador de sistemas internos, um grande relações públicas e um
grande planejador. Um líder, necessariamente, deverá, entre outras
coisas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem valoriza-
da perante seu grupo.
Dentre as características do líder a serem analisadas, podemos citar as

seguintes:
• Motivações e interesses
• Traços de personalidade
• Habilidades
Os estilos de liderança são estudados desde a Antiguidade. Entre os

tipos de líderes, podemos citar:
• LÍDER TIRANO – Abusa da autoridade e do poder.
• LÍDER AUTOCRÁTICO – Centraliza fortemente as decisões.
• LÍDER DEMOCRÁTICO – Adota a filosofia de divisão dos pode-

res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores.
• LÍDER DEMAGÓGICO – Tenta de todas as formas ser popular

entre os seus liderados.
Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos líderes nas

organizações, principalmente, porque os chefes nem sempre têm a
capacidade de liderar. Mas o que é importante ressaltar é que quase
todos os líderes têm carisma e grande apelo popular. São exemplos
disso vários artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades.
5.4 O processo de centralização nas organizações

O processo de centralização ocorre quando um único profissional é
responsável pela tomada de decisões. Entendemos que a principal
vantagem desse processo é o conhecimento do todo organizacional.
42
Em contrapartida, a centralização pode engessar as pessoas nas orga-
nizações e fazer com que se tornem extremamente burocráticas. Além
disso, com as constantes mudanças que hoje ocorrem no mercado, se o
profissional que centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a em-
presa, ela poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo-
radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso, é importan-
te delegar poder sempre que for necessário, até pelo fato de que, dessa
maneira, estimulam-se os mais diversos tipos de profissionais dentro
das organizações.
5.5 Os planos de benefícios

Segundo Chiavenato5, os planos de benefícios têm o objetivo de valori-
zar a atuação do profissional, cumprindo aquela premissa de que a
valorização do capital humano é fundamental para as organizações.
Recentemente, esses planos têm sido muitas vezes projetados como
remuneração, com o objetivo de estimular os colaboradores.
Oliveira6 observa que os planos de benefícios sociais têm história re-

cente, estando bastante ligados à conscientização e à responsabilidade
social das empresas. Os tipos de benefícios sociais podem ser assim
classificados:
• CONCEDIDOS EM FUNÇÃO DO CARGO – Gratificações, seguro

de vida, prêmios de produção, etc.
• CONCEDIDOS DENTRO DA EMPRESA, mas sem relação com o

cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.
• CONCEDIDOS FORA DA EMPRESA, ou seja, na comunidade –

Recreação, atividades comunitárias, etc.
Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em legais e espon-

tâneos:
• BENEFÍCIOS LEGAIS – Exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária ou ainda por determinação de convenção coletiva.
Entre outros, podemos citar:
 Décimo terceiro salário
 Férias
 Aposentadoria
 Seguro de acidentes de trabalho

43
 Auxílio-doença
 Salário-família
 Salário-maternidade
 Adicional de horas extras
 Adicional por trabalho noturno
 Transporte
• BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – São concedidos por liberalidade

das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação
coletiva. Incluem-se nesse grupo os seguintes benefícios:
 Gratificações
 Seguro de vida em grupo
 Refeição
 Empréstimos
 Assistência médico-hospitalar
 Complementação de aposentadoria
Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios
VANTAGENS PARA A VANTAGENS PARA O

ORGANIZAÇÃO EMPREGADO
• Eleva o moral dos • Eleva o moral dos
colaboradores. colaboradores.
• Reduz a rotatividade e o • Reduz a rotatividade e o
absenteísmo. absenteísmo.
• Eleva a lealdade dos • Eleva a lealdade dos
empregados para com a empregados para com a
empresa. empresa.
• Aumenta o bem-estar do • Aumenta o bem-estar do
empregado. empregado.
• Facilita o recrutamento e a • Facilita o recrutamento e a
retenção de pessoal. retenção de pessoal.
• Aumenta a produtividade e • Aumenta a produtividade e
diminui o custo unitário do diminui o custo unitário do
trabalho. trabalho.
• Demonstra as diretrizes e • Demonstra as diretrizes e
propósitos da empresa para propósitos da empresa para
44
com os empregados. com os empregados.
• Reduz distúrbios e queixas. • Reduz distúrbios e queixas.
• Promove relações públicas • Promove relações públicas
com a comunidade com a comunidade
O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e
grupos atuando em organizações. Preocupa-se diretamente com a
influência de pessoas e grupos sobre as organizações e, vice-versa, com a
influência das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o
comportamento organizacional retrata a contínua interação entre as
pessoas que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante
área de conhecimento para toda a pessoa que necessite lidar com
organizações, seja para criar novas organizações, mudar organizações já
existentes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais
importante ainda, dirigir organizações. Surge com a interação de
conhecimentos sobre o comportamento humano nas organizações. Na
realidade, entendemos que grupos e pessoas representam aspectos
preponderantes para estudarmos comportamentos organizacionais.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.
Ponto final
Neste capítulo, abordamos de forma geral a importância da adminis-
tração de recursos humanos e o comportamento do ser humano no
âmbito organizacional. Em nossa análise, tomamos como base os pro-
cessos de motivação e o clima organizacional. Falamos ainda sobre a
importância da liderança e sobre a influência que os líderes podem
exercer nas organizações. Por último, abordamos os planos de benefí-
cios, fundamentais, hoje, para conquistar e reter colaboradores com-
prometidos com a organização.
Atividades
1) Como você entende a análise do clima organizacional como um
fator de sucesso para as organizações?
2) Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow, como você

avaliaria o conceito de auto-estima e sua relação com o processo
de auto-realização?
3) Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais adequado

para o contexto organizacional moderno?
45
4) Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios legais e
espontâneos na percepção do corpo funcional?
6
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Neste capítulo, enfocamos a administração participativa e como ela se

desenvolve dentro das organizações. Além disso, comparamos o mo-
delo diretivo das organizações, cujos parâmetros são a autoridade, a
hierarquia e a obediência, ao modelo participativo, em que imperam a
autogestão, a disciplina e a autonomia. A administração participativa
envolve aspectos vinculados à interação entre os gestores e os demais
membros de uma organização. Segundo Maximiano1, é uma filosofia
ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de
tomada de decisões sobre a administração das organizações, apresen-
tando diversas implicações, tais como:
• Participar não é uma atitude natural nos modelos convencionais

do mundo dos negócios. Afinal, os paradigmas tradicionais man-
têm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle
do seu próprio trabalho e à gestão da organização.
• A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas. A

participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar
a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a moti-
vação das pessoas.
• Aprimorando o processo de tomada de decisões e o clima organi-

zacional, a administração participativa contribui para aumentar a
competitividade das empresas. Na realidade, as organizações po-
dem usar e implementar a administração participativa em todas as
suas interfaces, tanto interna como externamente.
Nesse modelo de gestão, a organização procura adotar um sistema

participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural,
mas também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as in-
formações que possam ajudar no aprimoramento da administração.
Semler2 esclarece que é importante compartilhar as decisões que afe-
47
tam a empresa não apenas com os funcionários, mas também com
clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, com distribuido-
res ou concessionárias.
No Brasil, ainda é limitada a participação dos colaboradores no proces-

so decisório, pois ainda existe uma tendência de manter os trabalhado-
res até certo ponto alienados quanto a aspectos relacionados à gestão
da empresa.
Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bastante centrali-

zador e tem dificuldade de se adaptar às novidades no mercado.
Segundo Likert, citado por Maximiano3, um sistema participativo

envolve:
• um processo de liderança baseado na confiança entre superiores e

subordinados;
• motivação, que tem por base o estímulo das pessoas;
• informação fluindo livremente em todos os sentidos;
• processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os

objetivos da organização;
• definição participativa das metas.
Um dos fatores que têm levado as organizações, hoje, a desenvolver

uma administração participativa é a busca por um processo de admi-
nistração diferenciado em relação ao processo de gestão convencional.
No tradicional modelo diretivo, as decisões são praticamente todas
centralizadas, não havendo participação do corpo funcional, e impe-
ram a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sistema de
administração participativa vigoram os conceitos de autogestão, disci-
plina e autonomia, conforme pode ser vislumbrado no Quadro 6.1.
Além disso, o modelo diretivo pode, muitas vezes, levar a uma inefici-
ência global dos sistemas de trabalho organizacional, principalmente
por causa da centralização do processo de gerenciamento das rotinas.
Há ainda a necessidade de rever os processos de mudança dentro das

organizações, que devem ocorrer em duplo sentido, ou seja, tanto do
nível estratégico para baixo, por meio dos gestores, como do nível
operacional para cima. Neste último caso, a base operacional identifica
os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico.
48
Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo
SISTEMA DIRETIVO SISTEMA PARTICIPATIVO

Subordinado sem liberdade Processo de liderança que envolve
para discutir problemas confiança entre superiores e
com superiores. subordinados.
Atitudes desfavoráveis em Motivação, que tem por base o
relação à empresa. estímulo das pessoas.
Informação de cima para
Informação fluindo livremente em
baixo, distorcida e
todos os sentidos.
imprecisa.
Processo de interação livre, em que
Processo de interação
as pessoas influenciam os objetivos
limitado.
da organização.
Definição de metas feita
apenas no topo da
organização, sem Definição participativa das metas
participação dos níveis
inferiores.
Controle disperso, baseado no
Controle centralizado.
autocontrole
Pessoas não se
Metas de desempenho aceitas por
comprometem com as
todos.
metas de desempenho.
6.1 Um exemplo de administração participativa

A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teórico na ad-
ministração participativa, cuja repercussão nas organizações deu-se,
sobretudo, pelo incremento das relações, pela melhoria dos processos
internos e pela otimização dos resultados.
Uma experiência significativa nesse sentido foi a adoção do método

participativo pela Toyota (sistema Toyota de produção), que eviden-
ciou a superioridade desse método, em termos de eficiência e econo-
mia.
Segundo Deming4, para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a

Toyota agrupou os operários em equipe, com um líder em vez de um
supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de monta-
gem e a missão de trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da
melhor maneira possível.
A ideia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos

que viriam a ter grande importância na moderna administração, prin-
49
cipalmente no processo de autogestão e no trabalho em equipe. Em
todo o mundo, diversas organizações tiveram experiências importan-
tes ao realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das
melhores práticas de outras organizações — da administração partici-
pativa, tomando como base o modelo japonês.
6.2 Estratégias de participação

Maximiano5 esclarece que as estratégias de participação subdividem-se
da seguinte maneira:
• APRIMORAMENTO DAS INFORMAÇÕES – Comunicação com

clientes internos e externos, redução da distância social.
• DECISÃO – Equipes autogeridas, participação nas decisões da

empresa.
• RESULTADOS – Participação em receitas, vendas, ganhos de

produtividade em geral, prêmios por sugestões.
Outro ponto importante a analisar é o fato de que muitas organizações,

preocupadas em melhorar seus resultados, substituirão a tradicional
utilização do cartão-ponto por uma estratégia mais direcionada para a
autogestão, ou seja, os funcionários trabalharão com foco nos resulta-
dos, sem a preocupação de estar durante todo o turno de trabalho
dentro da organização. Os resultados das equipes estarão baseados no
cumprimento de objetivos e tarefas predeterminados, fator este pre-
ponderante para que se acredite que a administração participativa será
cada vez mais adotada nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: um dos instrumentos para a alavancagem dos
resultados de uma empresa exportadora
O objetivo do artigo é analisar o processo de administração participativa

em funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels
Industrial S.A. [...] Em entrevista com o gerente da área de recursos
humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes
programas de administração participativa:
a. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Programa aplicado desde
1982, consiste na formação de grupos de operários ligados à produção
que se reúnem durante o horário de expediente de trabalho, em local e
horário predeterminados, tendo por objetivo a discussão de problemas
operacionais ligados às respectivas áreas de atuação.
b. Planejamento Estratégico Participativo – Programa que visa ao
50
envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos
objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma reunião
anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura
organizacional básica) e tem sequência através da realização de
reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura organizacional (até o
quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de
objetivos, metas e planos para os respectivos níveis organizacionais: por
diretoria, por departamento, por seção. [...]
c. Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – Refere-se ao
programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais,
administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa
compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação,
planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão e da
filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 80% dos
funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já
passaram por esses programas de treinamento. A primeira aplicação
desse programa foi feita em 1974.
d. Sistema de Participação nos Lucros – A empresa proporciona aos seus
colaboradores, de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os
resultados da empresa, conforme segue: Gratificação Coletiva –
Programa “Somos todos Sócios”: recompensa todos os colaboradores, de
acordo com os resultados atingidos por cada divisão; Gratificação
Individual por Desempenho: valoriza o desempenho dos executivos da
empresa; Prêmio Excelência Profissional: reconhece projetos e
comportamentos de excelência profissional. [...]
A administração participativa pode ser considerada como mais uma
alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem
competitiva. Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas,
a administração participativa na empresa exportadora levou-a a se
tornar um destaque em seu setor de atuação em termos econômico-
financeiros. Em termos de lucratividade, é importante destacar que a
empresa objeto desse estudo teve uma excelente performance nos anos
de 1997, 1998 e 1999.
Fonte: SILVA, 2003.
Ponto final
Muitas vezes, desperdiçamos o potencial das pessoas, quando poderí-
amos aproveitá-lo para melhorar a qualidade das decisões e da admi-
nistração, ampliando a satisfação e a motivação das pessoas. Por isso,
consideramos substancial a contribuição da administração participati-
va no contexto organizacional moderno, sobretudo para o processo de
tomada de decisão.
Essa ferramenta gerencial também favorece a desburocratização das

organizações e revela, acima de tudo, a importância de valorizar o
corpo funcional. Também contribui para melhorar o relacionamento
51
entre colaboradores, fornecedores, clientes e demais pessoas envolvi-
das com a organização.
Convém observar ainda que Henry Ford já considerava o sistema

participativo, quando comparado ao convencional, detentor de vanta-
gens significativas, tais como maior confiança entre superiores e su-
bordinados, maior participação das pessoas no processo de tomada de
decisões, melhor definição das metas e desempenho organizacionais.
Com base em nossa experiência com consultoria organizacional, ob-

servamos que a mescla entre a administração convencional e a partici-
pativa seria ideal para termos organizações modernas e cada vez mais
eficazes.
Atividades
1) Qual a importância de adotar o princípio da administração parti-
cipativa dentro da empresa e/ou organização?
2) Será que os gestores da organização apresentam visão e maturi-

dade suficientes para entender a relevância do processo de admi-
nistração participativa?
3) Como você analisa o princípio das equipes autogeridas dentro das

organizações?
7
CULTURA ORGANIZACIONAL
Abordamos, neste capítulo, aspectos referentes à cultura organizacio-

nal. Entre outros assuntos, discutimos suas funções e disfunções, o
processo de socialização e suas implicações na organização e as dife-
renças entre cultura formal e informal.
No contexto organizacional, pode-se entender que a cultura de uma

empresa varia com o tempo, de acordo com as diferentes motivações
que a norteiam e das circunstâncias que interferem em suas atividades.
Em suma, pode-se dizer que a cultura é a própria empresa. Mas, inde-
pendente da visão que se adotar, ela é representada por um sistema de
valores com características que variam de organização para organiza-
ção e são um reflexo da percepção de cada funcionário dentro da orga-
nização.
Segundo uma definição conhecida de Edgar Schein, cultura significa

um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como
resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem
para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos inte-
grantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em
relação a esses problemas.
Ainda de acordo com Schein, cultura é um tema da Antropologia,

usado para entender as organizações. A cultura nas organizações com-
preende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepas-
sados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes devem en-
tender a cultura da organização e aprender a comportar-se de acordo
com ela, para serem aceitos e sobreviver.
Chiavenato1 observa que o sistema cultural é baseado nos fundadores

da empresa, que a iniciam com sua bagagem moral, valores, compor-
tamentos e ideias. Primeiramente, contratam funcionários que têm
53
características similares àquelas que eles julgam importantes para
atingir as metas iniciais. Depois, treinam esses funcionários e determi-
nam como devem conduzir suas funções para atingir as metas impos-
tas pelo sistema cultural idealizado por eles. O comportamento dos
fundadores norteia e abastece a visão dos funcionários, que passam a
internalizar a visão daqueles. Esse sistema leva ao sucesso se os resul-
tados forem positivos.
Motta e Vasconcelos2 concordam em parte com Chiavenato, ao afirma-

rem que as regras que estabelecem a cultura dentro da empresa são
determinadas, no início, por seus dirigentes ou fundadores, com base
na linha comportamental destes. Então, os dirigentes ou fundadores da
empresa forneceriam os subsídios para delinear a estrutura cultural da
organização. Segundo esses autores, porém, outros grupos dentro da
mesma organização questionam e se movimentam para divergir da
forma como estão sendo tomadas as decisões e é esse movimento que
dá vida à organização.
7.1 Funções da cultura organizacional

De acordo com Maximiniano3, a cultura pode ter a função de delimitar
e estabelecer diferenças entre uma organização e outra. Ao mesmo
tempo, ao definir os limites da organização, estabelece aonde ela pode
chegar, fazendo surgir uma identidade diferenciada.
A cultura também pode atuar como facilitadora do envolvimento e

comprometimento dos funcionários com a empresa e ter a função de
sinalizar seus comportamentos e atitudes. Por último, pode-se afirmar
que o processo cultural dentro das organizações valoriza a atuação dos
profissionais, aumentando ou até mesmo diminuindo seu grau de
interação no processo decisório das empresas.
7.2 Disfunções da cultura

Conforme visto, a cultura tem vários aspectos positivos, mas podem
ocorrer disfunções que passam a ser um problema dentro da empresa.
Existe a cultura oficial da organização e a dos subgrupos organizacio-
nais. A divergência entre essas duas poderá acarretar disfunções como:
• dificuldade de entender e assimilar mudanças – a contratação de

novos funcionários, por exemplo;
• resistência a novas culturas;

54
• falta de apreço àqueles que atuam em conjunto dentro da organi-
zação.
7.3 Elementos que constituem uma organização

Maximiano4 informa que, dentro da organização, a cultura se desen-
volve com base na visão estabelecida entre empregador e empregados,
fundadores e funcionários. Dessa relação, surge a função ideológica,
que explica as regras a ser seguidas. Questionar o sistema é necessário
para a evolução e o aprimoramento de cada um dos envolvidos dentro
da organização. Tomando por base essas premissas, apresentam-se a
seguir os elementos que constituem uma organização:
• A linguagem é um código que deverá ser observado para se detec-

tar o modelo de relação que se estabelece dentro da cultura da
empresa. Por exemplo, a comunicação pode ser feita de uma
mesma forma ou com o uso alternado de várias formas de expres-
são, o que certamente acarretaria dificuldades na comunicação e
no andamento dos processos dessa estrutura.
• O comportamento também é visto como um dos elementos que

atuam diretamente na cultura organizacional, pois dele depende o
equilíbrio interno.
• A comunicação ineficiente também pode acarretar prejuízos ao

êxito organizacional.
• Os mitos, como boatos e histórias sobre os fundadores, podem

estabelecer entraves para que haja sintonia na cultura da empresa.
• Praticar ritos que facilitem a consagração de uma crença negativa

pode afetar diretamente a cultura e, consequentemente, a organi-
zação e seus membros.
7.4 Processo de socialização

Segundo Morgan5, a socialização é o conjunto de comportamentos e
atitudes desenvolvidos para inserir o indivíduo em determinado con-
texto, contando com dois momentos: a internalização, quando se in-
corporam as regras, os valores e os costumes da organização, e a exter-
nalização, que é o momento de agir conforme as regras já internaliza-
das.
55
A socialização divide-se em dois processos:
• SOCIALIZAÇÃO PRIMÁRIA – É o início do processo, em que o

indivíduo, desde a infância, aprende a se posicionar e a agir de a-
cordo com as regras oriundas da sociedade e da família.
• SOCIALIZAÇÃO SECUNDÁRIA – É a expansão das relações da

pessoa dentro de uma organização. O indivíduo age de acordo
com o que aprendeu e, dessa forma, sua conduta organizacional
estará de acordo com o processo cultural existente.
A socialização primária é o alicerce das condutas adotadas pelo indi-

víduo. A secundária é mais frágil e pode ser manipulada para receber
novos padrões.
O autor Herbert Hyman usou o termo grupo de referência para denomi-

nar a escolha que o indivíduo faz ao longo de sua existência quando
opta por determinado grupo para estabelecer relações.
No âmbito das organizações, o processo de socialização contribui para

aprimorar a relação do funcionário com seu meio, para aumentar a
objetividade das suas ações no ambiente em que atua.
7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal

Conforme esclarece Argyris6, as soluções, os princípios, as formas de
comportamento e os padrões representativos da visão do mundo dos
dirigentes são difundidos oficialmente na organização por meio de
treinamentos, publicações, revistas e jornais internos, comunicados e
regulamentos, discursos oficiais dos diretores, dos gerentes etc. Porém,
como vimos, cada subgrupo da organização tem sua própria visão de
mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas, seu mecanismo
de decisão.
Existem diferenças entre a cultura oficial, aquilo que os dirigentes

comunicam e propagam dentro da organização, e a cultura informal,
aquilo que realmente se pratica. O questionamento que apresentamos
a seguir permite-nos refletir sobre estas diferenças.
Será que uma organização propaga oficialmente o valor da aprendizagem e a

autonomia de decisão? Ao observar-se o trabalho cotidiano dos indivíduos,
percebe-se que eles realmente dispõem de possibilidades concretas de aprendizagem
e autonomia de decisão?
56
A autonomia e a aprendizagem podem ser valores incorporados nas
comunicações oficiais como elementos desejáveis para todos os mem-
bros da organização.
A cultura organizacional foi, desde os anos 80, objeto de importantes
estudos acadêmicos. Linda Smircich, uma pesquisadora americana,
publicou em 1983 um importante artigo sobre cultura organizacional,
ajudando a definir esse conceito. Segundo esse artigo clássico de
Smircich, o conceito de cultura organizacional normalmente é tratado
de duas formas. Alguns autores entendem que empresas, entidades
públicas, etc. têm uma cultura que muda com o passar do tempo. A
cultura seria, assim, uma característica da organização. As
organizações são vistas como uma esfera cultural e simbólica e a
cultura é utilizada como uma metáfora, uma imagem que nos ajuda a
compreender melhor o sistema.
Thomas Peters e Robert Waterman estudaram diversas empresas e
relacionaram o sucesso das mesmas à integração entre suas estruturas,
sistemas de administração e culturas. Segundo esses autores, a
organização deve integrar sete variáveis, que eles chamaram de
modelo 7S: estrutura, estratégia, sistemas, habilidades, mão-de-obra,
estilo e valores compartilhados (em inglês, struture, strategy, systems,
skills, staff, style and shared values). Para os autores, a excelência ou bons
resultados é um fator cultural. O valor qualidade deve ser um
elemento cultural difundido, conscientemente, na organização. A
cultura é considerada nessa análise como forma de controlar os
comportamentos individuais, uma forma de integrar objetivos
individuais com os objetivos da organização.
Fonte: MOTTA, 2002, p. 314.
Ponto final
Considerado o contexto organizacional, a cultura constitui-se por re-
gras, valores, costumes, comportamentos, atitudes etc. Compreender
essa cultura é importante para que seja possível traçar medidas que
provoquem mudanças positivas na conduta dos indivíduos, bem como
para identificar e evitar eventuais disfunções culturais — tal como a
dificuldade de assimilar mudanças.
Não podemos deixar de ressaltar a relevância da cultura no contexto

organizacional. Ela pode ser responsável pelo sucesso ou até mesmo
pelo fracasso das empresas, o que ocorre, neste caso, principalmente
quando aspectos básicos como ética, valores, comportamentos, entre
outros, não são bem avaliados.
57
Atividades
1) Como você entende o processo de cultura organizacional?
2) Que tipo de estratégias internas poderiam ser adotadas pelas

organizações, a fim de melhorar o contexto organizacional?
3) Como os fatores mitos e ritos podem influenciar no âmbito orga-

nizacional?
4) Como você avaliaria a eficácia do poder quando se aborda a cultu-

ra organizacional?
8
ÉTICA E RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Abordamos, neste capítulo, a ética e a responsabilidade social nas

organizações. Quando analisamos a ética, estamos tratando de um
tema complexo dentro do mundo dos negócios. As organizações que
não seguem preceitos éticos acabam sendo malvistas no mercado, o
que contribui para o seu fracasso em médio e longo prazos.
Quanto à responsabilidade social, é um tema moderno que trata espe-

cialmente das ações sociais propostas pelas organizações em benefício
da comunidade, assemelhando-se às responsabilidades que, até recen-
temente, ficavam a cargo exclusivo do Estado.
8.1 Ética
Quando se pensa em ética, relaciona-se a ela um conjunto de posturas
e valores que norteiam os acertos e erros nas relações entre as pessoas
e destas com o ambiente. Pode-se tomar como exemplo os executivos
que percebem salários infinitamente superiores aos dos subordinados
e a supremacia do interesse privado sobre o interesse público na reali-
zação de obras públicas. Além disso, as questões éticas relacionam-se
com a própria presença, o papel e o efeito das organizações na socie-
dade.
Existem ainda os níveis sociais da ética, que abrangem aqueles encon-

trados na empresa e na sua relação com o restante da comunidade. Há
dois principais níveis: a ética na administração e nas políticas internas,
e a ética individual. Na administração e nas políticas internas, a ética
deverá estar presente nas relações entre os empregados e empregado-
res. No nível individual, é praticada, de acordo com Maximiano1, dire-
tamente entre os indivíduos da organização, e seus efeitos são expan-
didos, influenciando diretamente o clima organizacional.
59
Sistemas de valores de Confúcio, Aristóteles e Kant
Os valores que cada sociedade adota para estabelecer as normas de

convivência acabam por afetar direta ou indiretamente as organiza-
ções, que, por sua vez, também estabelecem valores conforme seus
objetivos. Maximiano2 esclarece que os filósofos contribuíram direta-
mente para a criação desses sistemas de valores que afetam a socieda-
de no âmbito cultural, econômico, político e social. Como expoentes da
filosofia, destacam-se Confúcio, Aristóteles e Kant. Confúcio estabele-
ceu como princípio a norma da reciprocidade, segundo a qual cada um
trata o outro como gostaria de ser tratado. Aristóteles considerou como
virtudes específicas a política do bem-estar e a conquista da felicidade
pelo ser humano. Kant associou a ética à responsabilidade social, afir-
mando que cada um é responsável por toda a sociedade.
A evolução dos processos éticos
A evolução dos processos éticos como consequência das ações de ges-

tores e funcionários das organizações acompanha o desenvolvimento
da civilização. Os valores mudam de acordo com as mudanças ocorri-
das na sociedade. Atualmente, podemos ver organizações preocupadas
com os direitos do idoso e da criança, com o meio ambiente, com res-
ponsabilidade social etc.
Entende-se que essas transformações passam a ser mais perceptíveis

quando se vive um momento em que as instituições se encontram
combalidas, devido a uma crise de valores éticos nos mais diversos
segmentos da sociedade.
Estágios do desenvolvimento moral
Segundo Maximiano3, considerado o contexto das organizações, o

desenvolvimento moral pode ser dividido em três estágios – pré-
convencional, convencional, pós-convencional –, conforme é apresen-
tado a seguir.
• ESTÁGIO PRÉ-CONVENCIONAL – A organização é tida como

individualista, pois seus colaboradores apresentam significativa
preocupação em levar vantagem. O outro – que pode ser a comu-
nidade, o empregador ou um colega – não é considerado muito
importante. Não existem regras, atribuindo-se valor expressivo à
obtenção de benefícios pessoais em quaisquer circunstâncias, in-
dependentemente das consequências que isso possa acarretar para
o outro.
60
• ESTÁGIO CONVENCIONAL – O individualismo e a tentativa de
obter vantagens pessoais permanecem, mas existe o receio de ser
punido ao se buscar a concretização dos objetivos de forma desen-
freada. A pessoa é limitada não por seus valores morais, mas pelas
regras e convenções da sociedade em que está inserida.
• ESTÁGIO PÓS-CONVENCIONAL – As pessoas têm comporta-

mentos e atitudes alicerçadas por uma moral mais elevada e pura,
em que o outro é respeitado não por causa de convenções, mas
por causa de convicções.
8.2 Responsabilidade social

Como foi constatado, a ética evolui, e um avanço significativo vem
ocorrendo com a preocupação das organizações em investir no bem-
estar da comunidade em que estão inseridas. O pensamento primeiro
em torno da responsabilidade social é simples: a empresa existe por-
que a sociedade permite. Ela se utiliza dos recursos da sociedade para
se estabelecer e lucrar e nada mais justo que retribua esse favor em
forma de ações que visem à proteção e ao bem-estar da sociedade.
Conforme esclarece Maximiano4, a responsabilidade social baseia-se na

premissa de que as organizações são instituições sociais, que existem
com a autorização da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e
afetam a qualidade de vida da sociedade.
Há duas doutrinas opostas sobre a responsabilidade social das organi-

zações. A primeira delas afirma que, como as empresas usam recursos
da sociedade, é justo que tenham responsabilidades em relação a ela. A
segunda doutrina afirma que as empresas têm obrigações unicamente
com os acionistas, não cabendo a elas resolver problemas sociais.
Diante da incapacidade do Estado em gerenciar as mais diversas de-

mandas, a sociedade está mobilizando-se para encontrar alternativas
que supram as lacunas deixadas por ele. Os administradores têm a
responsabilidade de conduzir pessoas, organizações, mas também de
contribuir para a sociedade, a fim de tornar suas ações frutíferas, com
objetivos claros e definidos.
Uma dessas formas de mobilização tem sido a criação de organizações

sem fins lucrativos, conhecidas como Organizações Não-
Governamentais (ONGs) ou entidades do terceiro setor. Essas organi-
zações vêm crescendo com o apoio da sociedade e de empresas que
compartilham o mesmo ideal: encontrar meios para amenizar os pro-
blemas sociais. Depois de incluídas no Cadastro Nacional da Pessoa
61
Jurídica, elas podem atuar nas mais diversas áreas sociais, como edu-
cação, treinamento, entre outras. Como exemplos desse tipo de organi-
zação podemos citar a Cruz Vermelha, o Rotary Club, o Greenpeace
etc.
A responsabilidade social pode ser exercida de várias maneiras. Resu-

midamente, apresentam-se a seguir exemplos interessantes envolven-
do a responsabilidade social das organizações: o da defesa do consu-
midor e o da defesa do meio ambiente. De acordo com Chiavenato5, a
necessidade de defender o consumidor surgiu a partir da consciência
da sociedade de que o indivíduo sofre direta ou indiretamente os efei-
tos da organização. Da mesma forma, existe a preocupação de defen-
der o meio ambiente dos prejuízos que possam ser causados pelas
organizações, afetando seu equilíbrio natural. Atualmente, existe uma
legislação específica para defender tanto os interesses do ambiente
quando os do consumidor.
Entendo que a responsabilidade social das organizações e o
comportamento ético dos administradores estão entre as tendências mais
importantes que influenciam a teoria e a prática da administração no
início do terceiro milênio. O debate sobre a ética e a responsabilidade
social é muito antigo e acentuou-se devido a problemas como: poluição,
corrupção, desemprego e proteção de consumidores, entre muitos outros
que envolvem as organizações, públicas e/ou privadas.
Alguns estudiosos do assunto acham que as empresas têm
responsabilidades com a sociedade e devem cumpri-las. Outros pensam
que a única responsabilidade das organizações empresariais é cuidar de
seus acionistas. A polêmica está longe de resultar em consenso.
A evolução da ética, a ideia de que códigos de conduta evoluem e,
portanto, de que há códigos mais evoluídos e mais atrasados, faz parte do
conceito da ética. No Antigo Testamento, a orientação é “olho por olho”,
mas o Novo Testamento prega amai vossos inimigos”. Durante muito
tempo, na Europa e em outros lugares, os condenados eram torturados e
executados em praça pública, em espetáculos a que a multidão assistia
como divertimento. Na atualidade, os descendentes das pessoas que
estavam nessas mesmas multidões não hesitaram de condenar essa
prática. Até os anos 90, vigorava na África do Sul a política do Apartheid,
segundo a qual a maioria negra do país tinha menos direitos do que a
minoria branca. O boicote internacional e os conflitos internos forçaram a
obsolescência dessa política, resultando na integração racial e na
democratização do país.
Fonte: Adaptado de AMARU, 2002, p. 402-403
62
Ponto final
Consideramos fundamental hoje discutir a ética e a responsabilidade
social dentro das organizações, principalmente pela sua relevância na
gestão dos negócios, mas também para que possamos viver em uma
sociedade mais justa. Seguindo os preceitos da modernidade, deve-se
promover um bom relacionamento entre as ações das organizações e
as necessidades das pessoas.
Observamos ainda que, ao longo dos últimos anos, aumentou expres-

sivamente a quantidade de ONGs, cuja principal função é atender
áreas sociais prioritárias, como a saúde e a educação, que não recebem
investimentos públicos suficientes e, por isso, não conseguem atender
adequadamente às necessidades da população. O objetivo dessas or-
ganizações é gerar, por meio da atuação de profissionais multidiscipli-
nares, ações voltadas à responsabilidade social, as quais devem primar
cada vez mais por princípios éticos, servindo de exemplo para as de-
mais instituições, sejam elas públicas ou privadas.
Atividades
1) Como você avalia os atributos éticos dentro das organizações?
2) O que você entende sobre o terceiro setor e como esse segmento

interage na sociedade?
3) Qual sua opinião sobre a responsabilidade social no Brasil?

9
ÁREAS FUNCIONAIS DA
ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo, abordamos, entre outros assuntos, a gestão financeira e

a aplicação de recursos dentro das organizações. Discutimos também a
importância de áreas funcionais como gestão de pessoas, logística e
administração de serviços.
9.1 Gestão financeira

Dentre as atividades de uma organização, destaca-se a gestão financei-
ra, a qual, segundo Oliveira1, pode ser subdividida da seguinte forma:
a. Planejamento de recursos financeiros:
 Análise de orçamentos
 Programação das necessidades de recursos financeiros
 Projeções financeiras
 Análise do mercado de capitais
b. Captação de recursos financeiros:
 Realização de empréstimos e financiamentos
 Prestação de contas e análise de encargos financeiros de con-

tratos
c. Gestão de recursos disponíveis:
 Controle de vencimentos e reajuste de preços
 Operações bancárias (abertura e encerramento de contas,

transferências)
64
 Análise de fluxo de caixa, ingresso e saída de receitas
d. Análise de seguros:
 Análise do mercado securitário
 Contratação de apólices
 Administração de apólices
 Liquidação de sinistros
e. Função contábil:
 Contabilidade patrimonial, amortização, depreciação, registro

patrimonial
 Contabilidade de custos e relatórios de custos
 Contabilidade geral, demonstrações financeiras, contabilida-

de de contratos de empréstimos e financiamento
9.2 Gestão de pessoas

A gestão de pessoas pode ser analisada sob dois pontos de vista dife-
rentes. O primeiro diz respeito a questões burocráticas como contrata-
ção de funcionários, liberação de vale-transporte e vale-alimentação
etc. O segundo relaciona-se a questões mais voltadas para a gestão de
recursos humanos, incluindo recrutamento, entrevista, seleção, trei-
namento, desenvolvimento de pessoal, integração e avaliação de de-
sempenho.
A área de Gestão de Pessoas tem normalmente as seguintes funções:
a. Planejamento:
 Programação da necessidade de pessoal (Que tipo de profis-

sional é necessário para atender às necessidades da organiza-
ção?)
 Análise do mercado de trabalho
 Pesquisa de recursos humanos
 Orçamento de pessoal
b. Suprimento do quadro de pessoal:

65
 Cadastramento de candidatos a emprego
 Recrutamento
 Seleção (exames psicotécnicos, médicos, teste de conhecimen-

to profissional)
c. Gestão de recursos humanos:
 Movimentação de pessoal, transferências, promoções, pro-

cesso de admissão e demissão
 Análise de cargos e salários
 Controles efetivos em relação ao pessoal, como cartão-ponto

e outros
 Orçamento de pessoal
 Relações com sindicatos
d. Desenvolvimento de recursos humanos:
 Avaliação de desempenho
 Acompanhamento de pessoal
 Treinamento
e. Pagamentos e recolhimentos:
 Folha de pagamento
 Encargos sociais
 Rescisão de contratos de trabalho
 Auxílios
f. Concessão de benefícios:
 Assistência médica
 Empréstimos e financiamentos
 Lazer e assistência social
g. Cumprimento de obrigações legais:

66
 Medicina do trabalho
 Segurança do trabalho
 Ações trabalhistas
Pela abordagem acima, percebe-se que a gestão de recursos humanos

tem suma importância para as organizações e, portanto, esse tema será
analisado com mais profundidade em outras disciplinas.
9.3 Logística
Segundo Kotler2, a logística envolve planejamento, implementação e
controle do fluxo físico de materiais, produtos finais e informações
correlacionadas, desde o ponto de origem até os pontos de consumo, a
fim de atender às exigências dos clientes e obter lucro.
Em poucas palavras, uma boa logística envolve levar o produto certo

até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.
Como é utilizada desde a produção até a chegada do produto ao clien-

te final, a logística é fundamental para otimização dos processos den-
tro das organizações, devendo, para isso, envolver os menores custos
possíveis.
9.4 Administração de serviços

De acordo com Cobra3, a definição de serviços é genérica. Eles podem
ser entendidos como “tarefas intangíveis que satisfaçam as necessida-
des do consumidor final e usuários de negócios”. O serviço se diferen-
cia do produto justamente pela sua intangibilidade, ou seja, não pode
ser tocado, armazenado.
É importante ressaltar o crescimento desse segmento no mundo mo-

derno. No Brasil, representa cerca de 57% do PIB, segundo dados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A economia dos
países desenvolvidos e em desenvolvimento é mais dependente do
setor de serviços do que da agricultura ou mesmo da indústria. Dados
estatísticos informam ainda que, na próxima década, a área de serviços
será uma das que mais crescerão no mundo.
Segundo Oliveira4, a administração de serviços pode ser identificada

da seguinte forma:
• Transportes – Planejamento e administração de frota de veículos.

67
• Serviços de apoio – Manutenção, conservação e reformas de edifi-
cações, instalações elétricas, relações públicas, segurança, serviços
jurídicos.
• Patrimônio imobiliário – Alienação, locação, reforma, construção e

documentação de imóveis.
A percepção que o comprador tem da qualidade de um serviço se revela
na hora da verdade, o momento em que o cliente se encontra com o
provedor de serviço. Na realidade, o pessoal da linha de frente do
serviço é que se defronta com mais frequência com o consumidor.
São considerados da linha de frente de uma empresa de serviços: o
pessoal de check-in de empresas aéreas, o pessoal de recepção do hotel
ou hospital, os caixas de bancos e assim por diante.
O pessoal de atendimento de segunda linha também encontra o
consumidor, satisfeito ou insatisfeito. Após um atendimento complicado
no check-in, por exemplo, o passageiro carrega para dentro do avião todo
o seu mau humor, ávido por despejá-lo no primeiro comissário que
encontrar. Há uma conjugação de atendimentos desencontrados que
refletem mal-estar. Por essa razão, as empresas de serviços devem
manter a qualidade de seus serviços em cada encontro com o
comprador. Na realidade, um serviço é um desenrolar de atividades em
cadeia. Daí o nome de cadeia de serviços. Numa empresa aérea, hotel,
hospital, é preciso que os serviços tenham boa qualidade a cada passo
em que ocorra um novo atendimento. Se em algum momento da cadeia
de serviços ocorrer um encontro inadequado, haverá insatisfação.
Para concluirmos, poderíamos afirmar que as determinantes da
qualidade de um serviço podem ser Tangibilidade, evidências físicas
dos serviços, Confiança, consistência do desempenho e dependência que
se tem do serviço, Responsabilidade, comprometimento de todos na
organização, Empatia, colocar-se no lugar do cliente para perceber como
ele se sente com o serviço.
Fonte: COBRA, 2006, p. 253-25
Ponto final
Por meio da análise de áreas funcionais como gestão financeira, gestão
de pessoas, logística e administração de serviços, fica claro que se trata
de áreas extremamente importantes para o desempenho das organiza-
ções. Por meio da gestão financeira, captam-se recursos que atendem a
todas as demandas da entidade. A gestão de pessoas, que trabalha com
o capital intelectual da organização, é fundamental no planejamento,
suprimento e desenvolvimento de recursos humanos. A logística, na
definição contemporânea, fez surgir a necessidade de identificar aspec-
68
tos fundamentais, como armazenagem, estocagem, produção, trans-
portes, distribuição, entre outros, enquanto o segmento de serviços
passou a ter grande relevância para o relacionamento com os mais
diversos tipos de clientes.
Atividades
1) Como você acredita que pode contribuir para as atividades de
serviço dentro das organizações?
2) Como o processo de gestão de pessoas é essencial para as organi-

zações?
3) Por que dizemos que o segmento de serviços será o grande negó-

cio da próxima década?
10
OUTRAS INFLUÊNCIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo, abordamos o marketing nas organizações, envolvendo

temas como as variáveis que interferem na decisão de compra, os tipos
de marketing e os compostos mercadológicos, entre outros. Apresen-
tamos também uma abordagem sucinta sobre comércio exterior, o
processo de globalização e a importância das exportações, especial-
mente para o Brasil.
Antes de mais nada, podemos considerar que o marketing é funda-

mental para todo processo que implique suprir, de alguma forma, as
necessidades e desejos dos consumidores. Em marketing, segundo
Cobra1, a essência encontra-se no estado da mente, em que os profis-
sionais de negócios adotam o ponto de vista do cliente e/ou consumi-
dor, apoiando-se nas suas necessidades ou desejos.
A palavra marketing ainda é muito confundida com publicidade e pro-

paganda e vendas. Ainda que haja diferenças entre essas três áreas,
todas elas constituem ferramentas que permitem ampliar o consumo
de produtos e serviços.
10.1 Os antecedentes do marketing

A evolução do marketing envolve três fases: a era da produção, a era
das vendas e a era do marketing propriamente dito, conforme é apre-
sentado a seguir.
ERA DA PRODUÇÃO – Até 1925, muitas empresas das economias

mais desenvolvidas do Oeste Europeu e dos Estados Unidos estavam
orientadas para a produção, ou seja, a única coisa que importava era
dimensionar o processo produtivo, a fim de gerar uma qualidade su-
perior para o produto. Portanto, não havia nenhuma preocupação com
vendas e muitos menos com o uso de processos mercadológicos.
70
ERA DA VENDA – Entre os anos de 1925 e 1950, já havia maior domí-
nio sobre o processo de produção. Começou, então, a surgir a ideia de
criar processos de produção para todos os produtos, inclusive os exce-
dentes. Nesse momento da história, passou a haver a necessidade de
comercializar produtos e serviços com características diferenciadas,
tendo como alvo um consumidor com conceitos diferenciados, princi-
palmente pelo fato de que a maioria deles comprova apenas o que
julgava especial.
ERA DO MARKETING – Após a crise de 1929, uma grande depressão

tomou conta dos Estados Unidos e, no Brasil, começou uma grande
queima do café, seu principal produto de exportação na época. Nos
dois países, havia situações muito parecidas, ou seja, consumidores
totalmente desprovidos de receitas (capital). Para conquistar os poucos
consumidores que haviam restado, o marketing passou a receber aten-
ção redobrada nos Estados Unidos. As organizações, naquele momen-
to, passaram a prestar mais atenção ao mercado e dar maior importân-
cia aos produtos, o que fez despontar a figura de um novo gerente, o
de produtos. Após a Segunda Guerra Mundial, houve uma explosão
de nascimento de bebês, responsável pelo surgimento de uma nova
geração de consumidores, chamados de baby-boomers. A explicação
para esse fato é a seguinte: os jovens convocados para o serviço militar,
sabendo que iriam para a guerra, engravidavam suas esposas e namo-
radas antes de partir. O nascimento de tantos bebês fez dos Estados
Unidos um dos países do mundo com maior crescimento demográfico
e estimulou o mercado de fraldas, alimentos infantis, roupas, brinque-
dos e, depois, para os jovens, o surgimento de toda uma linha de pro-
dutos. Portanto, devido à geração dos baby-boomers, o marketing se
instalou definitivamente na América.
10.2 Marketing: definições e características

Em seu início, o marketing estava muito mais voltado para as trocas e
transações. Na troca, oferece-se dinheiro por um produto ou serviço.
Mas se pode também adquirir um bem com outro, como acontece, às
vezes, entre vizinhos, que trocam alimentos. Já no caso da transação,
ela ocorre desde que haja um acordo de valor e de condições e um
local de fornecimento do bem ou serviço.
Como visto anteriormente, o marketing caracteriza-se principalmente

por procedimentos que visam suprir as necessidades e desejos dos
consumidores. Convém destacar que as necessidades remetem, inici-
almente, às exigências humanas básicas – conforme estabelecido por
Abraham Maslow, as pessoas necessitam de comida, água, ar, roupa e
71
abrigo para poderem sobreviver em um ambiente urbano ou rural, o
que chamamos de necessidades fisiológicas.
Um desejo pode ser explícito ou oculto. É explícito quando está no

consciente das pessoas e, desse modo, pode ser expresso verbalmente;
é oculto quando se encontra no inconsciente e, portanto, não pode ser
verbalizado. A mente humana, segundo Cobra2, pode ser comparada a
um iceberg. A ponta que está acima da água equipara-se ao consciente,
e a que está abaixo do nível de água, ao inconsciente.
Existem cinco fatores que devem ser levados em consideração pela

equipe de marketing das empresas:
• Geralmente, mais de uma pessoa define a compra. A escolha de

determinado produto pode exigir, por exemplo, um consenso en-
tre todos os membros da família.
• O processo de decisão de compra envolve vários fatores-chave,

como pesquisa sobre o produto, tempo necessário para comprar
aquele produto, entre outros.
• O processo de vendas precisa estar relacionado com outras áreas-

chave da organização, a fim de que todos os procedimentos sejam
o mais perfeitos possível.
• O tempo tem grande importância para o consumidor na hora das

compras, que prefere, pela conveniência, comprar produtos e ser-
viços em locais próximos à sua casa.
• Os efeitos da globalização interferem nas decisões de compra. Por

exemplo: em razão da guerra do Iraque, houve um forte incremen-
to no preço do petróleo em todo o mundo.
10.3 Tipos de marketing

O marketing é usado para promover trocas, com ou sem fins lucrati-
vos. Quando se trata de empresas, o objetivo maior é a obtenção do
lucro e, nesse caso, um dos focos principais do marketing são os pro-
dutos e serviços que atendem às necessidades dos consumidores. Se-
gundo Churchill e Peter3, o marketing pode ser dividido do seguinte
modo:
• MARKETING DE PRODUTO E DE SERVIÇO – Destinado a favo-

recer a distribuição de produtos tangíveis e intangíveis.
72
• MARKETING DE PESSOAS – Destinado a criar ações favoráveis
em relação à promoção pessoal.
• MARKETING DE LUGAR – Destinado a atrair pessoas para luga-

res específicos.
• MARKETING DE CAUSA – Destinado a criar apoio para ideias e

questões ou a levar as pessoas a mudar comportamentos social-
mente indesejáveis.
• MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES – Destinado a atrair doa-

dores, membros, participantes ou voluntários.
Por conseguinte, o marketing envolve alguns conceitos centrais, sendo

os principais:
• produto
• trocas
• transações
• relacionamentos
• consumidor
• mercado
10.4 Compostos de marketing

Os 4 As do marketing:
• ANÁLISE – Forças vigentes no mercado, pesquisa de hábitos de

consumo, potencial de mercado, entre outros.
• ADAPTAÇÃO – Envolve produtos e serviços, design, embalagem,

marca, entre outros.
• ATIVAÇÃO – Abrange distribuição, propaganda e promoções de

vendas, merchandising, entre outros.
• AVALIAÇÃO – Controle de desempenho de vendas e propagan-

da, prioridade de vendas em relação ao potencial de mercado, re-
torno de investimento, entre outros.
73
Os 4 Cs do marketing:
• Clientes
• Conveniência
• Comunicação
• Custo
Os 4 Ps do marketing:
• Produto
• Preço
• Praça
• Promoção
10.5 Comércio internacional

O comércio internacional, de um período para cá, tem apresentado
sinais de crescimento no âmbito das organizações. No passado, as
organizações preocupavam-se muito mais em exportar produtos exce-
dentes do que propriamente em buscar uma maior inserção no merca-
do externo. Mas há cerca de 15 anos mais ou menos, os gestores brasi-
leiros passaram a olhar de forma diferenciada para essa questão e a
valorizar os aspectos atinentes ao comércio exterior.
Nesse contexto, é que observamos a real valia e contribuição dos gesto-

res, que organizam operações de exportação e importação tendo como
base a análise de diversos aspectos, como os logísticos, financeiros,
mercadológicos, entre outros.
10.6 Benefícios do comércio internacional

Segundo Dias4, o período compreendido aproximadamente entre os
anos de 1500 e 1750 é conhecido nos livros de história como o da revo-
lução comercial. Foram anos fundamentais para o estabelecimento das
bases conceituais de todas as teorias de comércio exterior, que, no seu
conjunto, denominamos hoje de mercantilistas. Essas teorias contribuí-
ram para a organização e a consolidação do Estado nacional como o
principal agente econômico no plano mundial.
74
A intensificação das trocas comerciais entre países trouxe diversos
benefícios sociais e econômicos. Dentre eles, podemos relacionar os
seguintes:
• Ampliação do mercado consumidor, possibilitando aos produto-

res ganhos de escala e aumentos de produtividade.
• Acesso a uma maior diversidade de fornecedores de insumos e

matérias-primas, possibilitando a obtenção de melhores condições
de comercialização e estimulando novas atividades econômicas.
• Acesso a uma maior diversidade de mercadorias, como produtos

locais e importados.
• Acesso a novas tecnologias e diferentes padrões de produção,

levando à transferência de tecnologias.
• Transferência de empresas e de mão-de-obra para locais especiali-

zados em algum tipo de produção, propiciando ganhos maiores
para determinados segmentos.
• Geração de oportunidades ligadas a determinadas áreas de exce-

lência de certos países, tal como a extração da matéria-prima de
um produto que tenha aceitação em âmbito internacional.
• Capacidade de interação entre os povos, criando uma diversidade

cultural muito intensa.
Em relação ao processo que envolve os negócios internacionais, desta-

ca-se a análise do livro A riqueza das nações, em que Smith elaborou as
bases da teoria clássica das trocas internacionais, resumida, conforme
esclarece Rossetti5, pelo binômio especialização-trocas. Segundo Smith,
as nações deviam voltar-se à exportação de acordo com suas vocações
e habilidades naturais e os recursos que têm em abundância, produ-
zindo determinado produto a custos comparativamente mais baixos
que outras nações, em relação às quais suas vantagens absolutas fos-
sem menores.
10.7 O processo de globalização

No comércio internacional, não se pode deixar de levar em considera-
ção o processo de globalização da economia, que se iniciou com o
movimento do carvão e do aço na Europa, no final dos anos 40 e início
dos anos 50. Esse processo culminou, em 1957, com a assinatura do
Tratado de Roma, que criou o primeiro bloco econômico mundial, o
75
Mercado Comum Europeu. O objetivo principal dos primeiros oito
países participantes desse bloco era valorizar a sua produção e o co-
mércio local, resistindo, assim, à concorrência internacional. A criação
do Mercado Comum Europeu foi um marco nas relações e negócios
internacionais e deu um impulso à atual divisão dos mercados em
vários blocos econômicos, entre eles o Mercado Comum do Sul (Mer-
cosul), criado em 1991 após a assinatura do Tratado de Assunção.
Antes de atingir a integração entre seus membros, os blocos econômi-

cos passam por vários estágios. Entre eles, pode-se citar:
• ZONA DE LIVRE COMÉRCIO – Há livre circulação de pessoas,

bens e serviços.
• UNIÃO ADUANEIRA – Criação de uma tarifa comum para a

exportação de produtos. É o que acontece no Mercosul: todas as
vezes que um produto é comercializado fora do bloco econômico,
a tarifa externa aplicada é a mesma, independentemente do país
exportador ser o Brasil, a Argentina, o Uruguai, o Paraguai ou a
Venezuela.
• MERCADO COMUM – Forma-se depois do cumprimento dos

dois primeiros estágios.
• UNIÃO MONETÁRIA – Criação de uma moeda circulante única,

como ocorre hoje nos países da União Europeia, que adotaram o
euro.
• UNIÃO POLÍTICA – É bem mais difícil de atingir, pela diversida-

de das políticas nacionais, em contraponto com as políticas inter-
nacionais.
Dentre alguns aspectos que caracterizam o atual processo de globaliza-

ção, pode-se citar:
• Ocorrência de profundas transformações provocadas pela Terceira

Revolução Industrial.
• Alavancagem do processo de produção mundial, com integração

de um grande número de países.
• Divisão da produção entre nações, ou seja, uma empresa de de-

terminado país produz os insumos de um produto e uma empresa
de outro país responsabiliza-se pelo processo de montagem.
76
• Integração acelerada de economias nacionais, incluindo o fim das
barreiras alfandegárias, ou seja, a eliminação de impostos sobre a
importação/exportação de produtos.
• Início de um movimento organizado para dar suporte à criação de

um grande grupo de mercados regionalizados, sob o compromisso
do desenvolvimento das suas tecnologias.
É importante ainda destacar que, com a globalização, surgiram as

empresas multinacionais ou transnacionais, que passaram a invadir
outros mercados. Isso se deveu ao fato de que, internamente, essas
empresas já haviam atingido um estágio de maturidade. Portanto, elas
precisavam rever suas políticas e ao mesmo tempo buscar maior inser-
ção no mercado internacional, rumando para outros países, e, no caso
das empresas asiáticas e europeias, investindo em mercados emergen-
tes como o Brasil.
10.8 A importância das exportações

Diante do que foi exposto, um grande negócio para os países, hoje, é
investir em exportações, até porque, quanto mais se exporta, mais
receitas ingressam no país, alavancando a economia nacional. O pro-
cesso de exportação deve ser muito bem analisado. Muitas companhias
estão plenamente capacitadas para operar no âmbito do mercado in-
ternacional e identificadas com as principais demandas desses merca-
dos, fato esse que será fundamental para se realizar uma análise mais
aprofundada futuramente sobre o tema.
No Brasil, as empresas ainda têm muita dificuldade para operar no

comércio internacional, principalmente pela falta de know-how, ou seja,
pelo desconhecimento do que é necessário para se operar nesse merca-
do tão promissor. Outra explicação para esse fenômeno é que o Brasil
ainda não investe na produção de itens ou produtos com valor agre-
gado, ou seja, ainda é um país produtor e exportador de produtos
primários.
A essência do marketing [...] representa um estado da mente. Em
marketing os profissionais de negócios adotam o ponto de vista do
consumidor. E essas decisões são apoiadas com base naquilo que o
cliente necessita e deseja. Segundo Kotler, existem definições sociais e
gerenciais. A definição social mostra o papel desempenhado pelo
marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez
que o papel do setor é proporcionar um padrão de vida superior. A
77
definição social que serve a nosso propósito é:
1. Marketing significa um processo social por meio do qual pessoas e
grupos obtêm aquilo que necessitam e que desejam com a criação, a
oferta e a livre negociação de produtos e serviços de valor com outros;
2. Marketing gerencial, processo de planejar e executar a concepção, a
determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e
serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e
organizacionais,
3. Marketing cria demanda? Fala-se da força e dos poderes que tem o
marketing em influenciar e convencer as pessoas a quererem comprar
um determinado produto ou serviço, mas, na realidade, não há
evidências de que a demanda seja estimulada por forças externas.
Já no comércio internacional, observamos a real interação dos processos
mercantilistas e a ênfase em mercados produtores em alta escala de
tecnologias, como o mercado europeu, o asiático, entre outros, e a
influência da globalização no contexto de mercado.
Fonte: Cobra , 2006.
Ponto final
É importante ressaltarmos para os leitores a influência e a importância
da gestão mercadológica para as organizações, assim como da análise
dos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção. Outros dois pontos impor-
tantes abordados foram os conceitos de marketing, tais como troca,
transações, relacionamento, mercado, entre outros, e a análise dos tipos
de marketing existentes, como de pessoas, de lugar, etc. Fundamental
também é a análise relativa à dinâmica do mercado externo, princi-
palmente pelo crescimento de sua importância em âmbito nacional e
pela sua relação com o processo de exportações e importações com
base em análises de crescimento de mercado diferenciado, que repre-
senta um desafio para as organizações. Por último, ressaltamos ainda a
influência da criação dos blocos econômicos no contexto das organiza-
ções.
Atividades
1) Qual a importância do marketing para a comercialização de pro-
dutos e serviços pelas organizações?
2) Como trabalhar os 4 Ps dentro das organizações, a fim de que esse

composto permita a concretização de seus principais objetivos?
3) Como você analisa o momento vivido pelas organizações brasilei-

ras em relação ao comércio internacional?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se, por meio de todas as análises aqui apresentadas, ser este

um livro didático que contribui para uma leitura dinâmica, fazendo
um link de conceitos convencionais da administração com aspectos
modernos, a fim de que os leitores tenham condições de entender um
pouco mais sobre a interação entre a ciência da administração e as
principais variáveis das organizações.
Fica evidenciada ainda a importância das principais funções da admi-

nistração, assim como da sua interação com os principais objetivos e
metas das organizações, dotando-as de preceitos modernos e tornan-
do-as cada vez mais eficientes e eficazes.
Com base em todas as informações aqui levantadas, fica clara a impor-

tância de se dar continuidade a estudos dessa natureza, a fim de se
valorizar cada vez mais os preceitos voltados à ciência da administra-
ção, principalmente devido à necessidade de buscar cada vez mais
indicativos favoráveis e determinantes para todo o contexto de gestão
empresarial.
81
REFERÊNCIAS NUMERADAS
Capítulo 1 1 CHIAVENATO, 2005.
1 AMARU, 2002, p. 26. 2 Id.
2 KANITZ, 2004. 3 Id.
4 LACOMBE, 2003.
Capítulo 2 5 CHIAVENATO, op. cit.
1 DRUCKER, 1962. 6 OLIVEIRA, 2002.
2 OLIVEIRA, 2002.
3 Id. Capítulo 6
4 Mintzberg , citado por MAXIMIANO, 2002. 1 MAXIMIANO, 2002, p. 479.
5 CHIAVENATO, 1983, p. 325. 2 SEMLER, 1988.
6 OLIVEIRA, 2002. 3 LIKERT citado por MAXIMIANO, 2002.
4 deming citado por MAXIMIANO, 2002.
Capítulo 3 5 MAXIMIANO, 2002, p. 470.
1 LACOMBE, 2003, p. 48.
2 MARCONDES, 2003, p. 172. Capítulo 7
3 OLIVEIRA, 2002, p. 51. 1 CHIAVENATO, 2005.
4 Id. 2 MOTTA; VASCONCELOS, 2002.
5 FISCHMANN et al., 1977, p. 13. 3 MAXIMIANO, 2002.
4 Id.
Capítulo 4 5 MORGAN, 1996.
1 MARCONDES, 2003. 6 ARGYRIS, 1993.
2 DRUCKER, 1962.
3 MAXIMIANO, 2002. Capítulo 8
4 OLIVEIRA, 2002. 1 MAXIMIANO, 2002.
5 MAXIMIANO, op. cit., p. 295. 2 Ibid., p. 420.
6 Ibid. 3 Ibid.
4 Id.
Capítulo 5 5 CHIAVENATO, 2005.

82
Capítulo 10
Capítulo 9 1 COBRA, 2006.
1 OLIVEIRA, 2002. 2 Ibid., p. 27.
2 KOTLER, 2003. 3 CHURCHILL; PETER, 2005.
3 COBRA, 2006. 4 DIAS, 2004, p. 16.
4 OLIVEIRA, 2002. 5 ROSSETTI, 1997, p. 859-860.

REFERÊNCIAS
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Paulo: Atlas, 2006.
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DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
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KOTLER, P. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da evolução urbana à revolução digital. São Paulo:
Atlas, 2002.
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SCHERMERHON, J. R. Administração. Rio de Janeiro: Afiliada, 1999.
SEMLER, R. Virando a própria mesa. São Paulo: Rocco, 1988.

84
SILVA, C. R. N. da. Administração participativa: um dos instrumentos para a alavancagem dos resultados
de uma empresa exportadora. Hórus – Revista de Humanidades e Ciências Sociais Aplicadas, n. 1, nov.
2003. Disponível em: <http://www.faeso.edu.br/horus/artigos%20anteriores/2003/Carlos%20Roberto.htm>.
Acesso em: 13 nov. 2007.
VASQUEZ, J. L. Manual de exportação. São Paulo: Atlas, 1999.

85
GABARITO
Capítulo 1 4. Analisar a importância dos benefícios dados

1. Refletir sobre a necessidade de as pela organização enquanto estratégia para
organizações utilizarem as ferramentas motivar os colaboradores.
necessárias para desenvolver suas demandas
administrativas. Capítulo 6
2. Compreender que todas as tarefas 1 Refletir sobre a administração participativa.
administrativas são fundamentais para o
2.Idem atividade 1.
contexto organizacional.
3.Ampliar a compreensão sobre o processo de
autogestão.
Capítulo 2
1. Compreender a importância de se adotar a
Capítulo 7
estrutura organizacional mais adequada à
realidade de uma organização. 1.Compreender a cultura organizacional.
2. Idem atividade 1. 2.Idem atividade 1.
3. Distinguir os componentes da estrutura 3. Idem atividade 1.

organizacional e reconhecer que eles exercem
um papel fundamental para o sucesso dos Capítulo 8
negócios.
1.Refletir sobre a ética organizacional.
2.Ampliar a compreensão sobre o terceiro
Capítulo 3 setor.
1. Reconhecer que a tomada de decisões 3.Ampliar a compreensão sobre a
depende de diferentes fatores. responsabilidade social.
2. Refletir sobre as amplas implicações que a
informação tem nas organizações.
Capítulo 9
1.Refletir sobre as atividades de serviços.
Capítulo 4
2.Compreender as atividades relativas à
1. Compreender as etapas que constituem um gestão de pessoas.
plano de negócios.
3.Analisar o setor de serviços.
2. Distinguir os tipos de autoridade.
3. Compreender a importância da organização
Capítulo 10
e da direção, duas das funções administrativas
básicas. 1.Refletir sobre a importância do marketing
para as organizações.
4. Compreender a importância da função de
controle. 2.Ampliar a compreensão sobre os compostos
de marketing.
3.Refletir sobre o contexto do comércio
Capítulo 5
internacional no Brasil.
1. Refletir sobre o clima organizacional e sua
importância para as organizações.
2. Ampliar a compreensão sobre a hierarquia
das necessidades de Maslow e sobre o
processo de auto-realização.
3. Distinguir os diferentes estilos de liderança.

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GESTÃO EMPRESARIAL

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José Olmiro Oliveira Peres

José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração, com habili-

SOBRE O AUTOR ................................................................................................. 7

1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ................................................. 13

Leitura complementar ................................................................................... 15

2.1 A estrutura das organizações ................................................................... 17

2.2 Os organogramas .................................................................................... 19

2.3 Modelos de organização .......................................................................... 20

2.4 Organizações formais e informais ............................................................ 20

2.5 O papel da gerência nas organizações...................................................... 21

Leitura complementar ................................................................................... 23

3 A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................... 25

3.1 A informação .......................................................................................... 25

3.2 Os sistemas de informações .................................................................... 26

Leitura complementar ................................................................................... 28

4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 29

4.3 Dirigir ..................................................................................................... 33

4.4 Controlar ................................................................................................ 34

Leitura complementar ................................................................................... 35

5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 37

5.1 Teorias motivacionais.............................................................................. 38

5.2 Clima organizacional............................................................................... 40

5.3 A liderança ............................................................................................. 40

5.4 O processo de centralização nas organizações ......................................... 41

5.5 Os planos de benefícios ........................................................................... 42

Leitura complementar ................................................................................... 44

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .................................................................... 46

6.1 Um exemplo de administração participativa ............................................. 48

6.2 Estratégias de participação ..................................................................... 49

Leitura complementar ................................................................................... 49

7 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 52

7.1 Funções da cultura organizacional ........................................................... 53

7.3 Elementos que constituem uma organização ............................................ 54

7.4 Processo de socialização......................................................................... 54

7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal .................................... 55

Leitura complementar ................................................................................... 56

8 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................. 58

8.1 Ética ...................................................................................................... 58

8.2 Responsabilidade social.......................................................................... 60

Leitura complementar ................................................................................... 61

9 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 63

9.1 Gestão financeira ................................................................................... 63

9.2 Gestão de pessoas .................................................................................. 64

9.3 Logística ................................................................................................ 66

9.4 Administração de serviços ....................................................................... 66

Leitura complementar ................................................................................... 67

10 OUTRAS INFLUÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 69

10.1 Os antecedentes do marketing .............................................................. 69

10.2 Marketing: definições e características ................................................. 70

10.3 Tipos de marketing ................................................................................ 71

10.4 Compostos de marketing ....................................................................... 72

10.5 Comércio internacional ......................................................................... 73

10.7 O processo de globalização ................................................................... 74

10.8 A importância das exportações .............................................................. 76

Leitura complementar ................................................................................... 76