DISMINUCIÓN EN LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE CONFIGURACIÓN DE

CORTE EN LA MAQUINA SLITTER DE LA EMPRESA METALSUR S.A

APLICANDO LA METODOLOGÍA SMED

RICHARD ALEXANDER SALAZAR LOPEZ

2036063

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2018
DISMINUCIÓN EN LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE CONFIGURACIÓN DE
CORTE EN LA MAQUINA SLITTER DE LA EMPRESA METALSUR S.A
APLICANDO LA METODOLOGÍA SMED

RICHARD ALEXANDER SALAZAR LOPEZ

2036063

Anteproyecto de grado para optar el título de

INGENIERO INDUSTRIAL
MODALIDAD: PROYECTO DE GRADO

Director
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
Título del director del proyecto

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2018

2
CONTENIDO
pág.

INTRODUCCIÓN 4

1. GENERALIDADES 4

2. PARTICIPANTES 4

2.1 ESTUDIANTES 4

2.2 DIRECTOR ACADÉMICO DEL PROYECTO 4

2.3 ASESOR EMPRESARIAL 4

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

4. JUSTIFICACIÓN 6

5. OBJETIVOS 7

5.1 OBJETIVO GENERAL 7

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7

6. ANTECEDENTES 7

7. MARCO TEÓRICO 13

8. METODOLOGÍA 24

8.1 ETAPAS DEL PROYECTO 24

9. CRONOGRAMA 25

10. PRESUPUESTO 25

BIBLIOGRAFÍA 26

3
 INTRODUCCIÓN

1. GENERALIDADES

2. PARTICIPANTES

2.1 ESTUDIANTES

NOMBRES Y APELLIDOS CÓDIGO PROGRAMA MODALIDAD E-MAIL

2.2 DIRECTOR ACADÉMICO DEL PROYECTO

NOMBRES Y APELLIDOS TÍTULOS E-MAIL

2.3 ASESOR EMPRESARIAL

NOMBRES Y APELLIDOS CARGO E-MAIL

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

METALSUR S.A. fundada en el año de 1996, inicialmente se dedicó a prestar
servicios de corte laser al sector automotriz y publicitario, en el año de 1999
incursiono en la fabricación de tubería metálica con costura y fleje cortina
enrollable, y en el año 2006 inicio la fabricación de perfilería para construcción
liviana (Drywall) bajo la modalidad de maquila. En la actualidad se dedica a la
fabricación de tubería liviana, estructural, fleje cortina enrollable, perfilería liviana,
perfilería estructural y Steel Framing. Se encuentran en el mercado bajo la marca

4
Fanalca, haciendo referencia a que los productos son fabricados en sus plantas
del Cauca.
El proceso de corte es realizado por una maquina Slitter, lo cual abarca el proceso
de cortar grandes bobinas de acero denominada “rollos” de diferentes tipos de
lámina o calidad como lo son Estructural (EH), Hot Rolled (HR), Cold Rolled (CR),
Galvanizada (GV) que van desde 29mm hasta 611.5mm y en espesores de 0.40 a
6.00mm, que se utilizan como materia prima para la fabricación de un producto
final.
El primer paso consiste en cortar de manera transversal las bobinas en “tiras” de
acero de cierto ancho denominados “flejes”, para lo cual la bobina es
desenrollada, cortada y los flejes son enrollados nuevamente e identificados hasta
ser utilizados para la fabricación de un producto final.
El corte es efectuado de acuerdo a unos requerimientos de producción, cada
requerimiento hace referencia a cierta calidad de lámina y espesor. Los anchos de
los flejes requeridos son expresados en kilogramos, el requerimiento de corte
puede incluir hasta 20 anchos diferentes y normalmente se involucran de 1 a 5
rollos.
En la actualidad la maquina Slitter realiza sus cambios de configuración de corte
denominada "cambio de herramentada" en un tiempo promedio de 1.3 Horas, el
tiempo de cambio es el que más impacta la disponibilidad de la máquina, y
actualmente hay 1692 horas que afectan la disponibilidad de la máquina, de las
cuales el 45% representa 763 horas de tiempos de cambio en el año 2017.
Este tiempo de cambio de configuración de corte se presenta debido a que en la
maquina no se cuenta con la tripulación completa, no se tiene un procedimiento
para el armado de la configuración de corte y no se tiene un mantenimiento
adecuado del herramental, adicional durante el cambio de configuración de corte
se presenta aproximadamente un 38% de tiempo ocioso de los operarios.
La demora en los cambios de configuración de corte ha generado paros de 270
Horas equivalentes al 15% de paros por lámina en el año 2017, y esto genera
incumplimiento en los programas de producción, afecta el indicador OEE Overall
equipment Effectiveness), el nivel de servicio a los clientes, generación de horas
extras en la máquina de corte.
Con la ayuda de la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die), se
pretende disminuir los paros generados por lámina, adicional no se requieren de
tiempo extra en la máquina de corte y se garantiza el cumplimiento a los
programas de producción.
La pregunta de investigación que se pretende contestar con el desarrollo de este
proyecto es:

5
¿Cómo generar una propuesta de estandarización hacia los cambios rápidos
usando la metodología SMED en la máquina Slitter?
Para dar a la solución que contribuyan con el objetivo del problema es necesario
dar solución a las siguientes preguntas.

 ¿Cómo se puede contribuir con los con los tiempos de cambio de la maquina
Slitter?

 ¿Qué factores afectan los tiempos de cambios de la maquina Slitter?

 ¿Es posible diseñar una propuesta para los tiempos de cambio de la maquina
Slitter?

 ¿Cuáles son los pasos adecuados para realizar un cambio de configuración

de corte en la maquina Slitter?

4. JUSTIFICACIÓN

En diversas industrias tales como el metal, la madera, el plástico, el papel, el vidrio

entre otras, se evidencia muchas situaciones dentro de sus procesos que hace
necesario resolver el problema de tiempos de cambio. El cual consiste en el
tiempo transcurrido de la fabricación de la última pieza valida de una producción,
hasta la fabricación de la primera buena del lote siguiente.
Actualmente METALSUR S.A. no cuenta con un control adecuado en los tiempos
de cambios de configuración de corte, generando tiempos prolongados durante
esta actividad, lo cual hace que la oportunidad de tener una mejor capacidad de
producción se vea reducida. El impacto que genera de no tener una mejor
capacidad, afecta los indicadores de nivel de servicio, el OEE (Overrall equipment
Effectiveness) y la facturación.
La implementación de una herramienta cualitativa, ayudaría a garantizar un mejor
control en los tiempos de cambios de referencias, mejorando las capacidades de
las máquinas y optimizando la disponibilidad, transformando tiempo no productivo
en tiempo productivo.
Los beneficios sin duda son para la compañía, ya que generando un tiempo menor
en los cambios de referencias, se va a tener un incremento en la capacidad de
producción, incremento de la productividad, permite reducir el lote de trabajo,
adicional aumenta la flexibilidad, disminución de stocks, reduce los plazos de
entregas y libera espacios en planta.

6
Además se va a entregar un manual o procedimiento, para que se determine
cuáles son los pasos adecuados para realizar un cambio de configuración de
corte.
Este trabajo se realiza con el fin de adquirir más competencias a nivel personal y
profesional, ya que la investigación ayuda a formular problemas de una manera
más coherente siguiendo la metodología adecuada, además se logra obtener la
mejor alternativa, analizando los recursos disponibles dentro de una organización.
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de cambios rápidos mediante la metodología SMED
(Single Minute Exchange of die) en el proceso de cambio de configuración de
corte en la maquina Slitter.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar el proceso actual para identificar las oportunidades que

permitan aplicar la metodología SMED en la máquina de corte Slitter.

 Diseñar una propuesta de estandarización para el cambio de configuración

de corte de la máquina Slitter.

 Realizar validación a través de una prueba pilota propuesta, con el fin de

determinar si hay una disminución en los tiempos de cambio.

6. ANTECEDENTES
Para tener un mejor enfoque en este proyecto, se realizó una revisión bibliográfica
de varios trabajos de grado, al igual que varios libros, artículos científicos
relacionados con el tema de estudio.
Lean Manufacturing conocida como fabricación esbelta, ajustada, ágil o sin grasa,
es una filosofía que se encuentra en la forma de mejorar y optimizar los sistemas
de producción, eliminando todas las actividades que no generan valor dentro de
un proceso de producción. Su origen es dado a través del sistema de producción
Just in time (JIT) desarrollado en los años 50 en la compañía Toyota, por el
japonés Taiicho Ohno al que se le considera el padre de Lean Manufacturing.
El problema de los tiempos de cambios ha sido estudiada desde años atrás de
manera constante por varias compañías, desde ahí se han publicado gran
cantidad de artículos revistas con nivel especializado, libros, con el fin de poner en
práctica por empresas de servicios, de producción, sin embargo en la actualidad
no ha sido aprovechadamente por muchas compañías.

7
El proceso de tiempos de cambio trata de minimizar las operaciones que no
generen valor y reducir el tiempo de set up. El concepto es realizar cualquier tipo
de cambio en una maquina en menos de diez minutos. (shingueo Shingo).
El proceso tienen un gran impacto en los requerimientos totales y en los costos de
la compañía, por lo tal se debe generar una estandarización para los tiempos de
cambio, donde se busquen reducir los tiempos de dicha tarea con el fin de tener
mayor flexibilidad.
La primera vez que se incursiona esta metodología fue por el Dr. Shingeo Shingo,
el cual estaba realizando una encuesta para para mejorar la eficiencia de la planta
de Mazda en Toyo 1950, donde se encontraba en un cuello de botella en las
prensas de moldura de grandes cuerpos, el Dr. Shingo realizo un seguimiento y
realizo unos ajustes internos y externos durante la operación y logro aumentar la
eficiencia en un 50%
En 1969 Toyota Motor Company el cambio de una prensa de 1000 toneladas
requería un tiempo de 4 horas. La compañía tomo la asesoría del Dr. Shingo para
que se determinaran lo que es ajuste interno y externo, y durante los próximos
seis meses se logró reducir el tiempo en 90 minutos. Sin embargo la compañía
quería que los tiempos fueran en menos de tres minutos, el Dr. Shingo convirtió
los ajustes internos en ajustes externos, de ahí nacieron las ocho técnicas para
reducir los tiempos de ajuste.
Cruz y Badi (2004) en el siguiente artículo realizan una propuesta de flexibilidad y
mayor tiempo de respuesta. Dentro de esa flexibilidad se inicia con la aplicación
de la metodología Smed, el cual consiste en diferentes etapas principales.

Identificar actividades internas y las variables externas, en esta actividad lista

todas las actividades secuenciales que realizan, para determinar la separación de
dichas actividades.

Convertir las actividades internas a externas: durante esta etapa se van a analizar
muy bien las actividades, para poderlas convertir en externas y poder ganar
tiempo productivo.

Mejorar todos los aspectos de set up: Está orientada a la estandarización de

actividades, aquí se utilizan diferentes herramientas, tales como instrucciones de
trabajo, procedimiento, ayuda visuales, diagrama de flujo, diagrama de recorrido
entre otras.

8
Y por último la eliminación de set up: durante esta actividad se deben de utilizar
diferentes mecanismos como los son el poka yoke, plantillas, entre otras ayudas
visuales que a reducir los tiempos de set up.

CARDENAS Y HERNANDEZ. (2008) La investigación tiene como objetivo aplicar

la metodología SMED de shingeo shingo en los cambios referencia de la
empacadora múltiple de la línea de conversión de papel higiénico en la planta de
familia Cajicá.

La investigación obtuvo el siguiente resultado: La reducción del tiempo de cambio

en las empacadoras bajo drásticamente de 489 minutos a 191 minutos, se
evidencio que el 54% de las actividades se podrían definir como externas.

Asimismo el autor llegó a la siguiente conclusión, con la aplicación de SMED en la

máquina empacadora múltiple no solo se redujeron los tiempos perdidos en los
cambios de productos, si no también mejoro la productividad en el área de
empaque.

El caso de Jugos del Valle en la planta de Tepotzotlán en el estado de México

(2011), una empresa perteneciente a Coca Cola Femsa vio a la necesidad de
aplicar la metodología Smed para poder cumplir con las necesidades de sus
clientes, ya que debía de hacer corridas muy largas en sus productos en su línea
de envasado denominada “Hot Fill”, por su proceso que empleaban en caliente
para matar todos los microorganismos que podrían crecer y reproducirse a la
temperatura que actualmente se almacena el producto.
Una vez teniendo en cuenta la problemática se decidió utilizar la metodología
Smed, acompañado de otra herramienta de Lean Manufacturing llamada Kaizen.
Lo primero que realizo la empresa fue conformar un equipo de manera
sistemática, donde se encuentran áreas d mantenimiento, producción, ingeniería y
calidad. Para iniciar con el proceso organizaron una etapa de observación, el cual
mediante con la ayuda de videos filmaron, para detallar bien el proceso de cambio,
después de esta actividad el grupo se reunió para analizar el video y
posteriormente aplicaron la metodología Smed en 16 pasos, para incluir una
nueva metodología de trabajo, este nuevo método fue analizado por los
trabajadores, y por último se llevó a cabo la nueva metodología de trabajo. Con
esto lograron reducir los tiempos de preparación en un 68%.
En el estudio realizo de un caso productivo una línea de donde se fabrican
envases metálicos, De la Fuente (2012), ha realizado un análisis de las diferentes
averías que se presentan en las líneas de producción, en el cual identifica cinco

9
categorías de pérdidas de tiempo. Para mejorar estas pérdidas de tiempo aplican
Smed, para reducir los tiempos de preparación.

Para llevar a cabo esta aplicación De la Fuente aplica cuatro etapas que las divide
de la siguiente manera:

1. Toma de Videos: Durante esta etapa realizan una serie de videos en los
cambio de utillaje de la maquina en cuestión, con el fin de no omitir ningún
detalle.

2. Análisis de Video: Aquí se desglosan todas las actividades que se realizan

durante el cambio de utillaje, con sus respectivos tiempos, eliminación de
tiempos improductivos y un balance de la carga de los operadores.

3. Realización de Gamas: Desmontar y Montar de máquina.

4. Establecer Secuencia: Se establece una secuencia lógica de las

actividades que se deben de realizar durante la operación.

Luego de analizar estas cuatro etapas se realizan las comparaciones de los

resultados obtenidos, el cual según De la Fuente, dice que hay un desbalance de
actividades durante la ejecución del cambio. Utilizando diagrama de operaciones
como lo son cursograma analíticos para cada operador se determinó un balance
de línea de las actividades que debe de hacer cada operador. Para ello se
determina realizar una prueba piloto del nuevo método, en consecuencia se
realiza nuevamente las cuatro etapas, para comparar los resultados y relaizar los
ajustes necesarios.

Finalmente se establecen las estandarizaciones del proceso de cambio de utillaje,

y del proceso

RETUERTO, TUESTA Y MONDRAGON (2016) realizaron la implementación de la

metodología en una industria farmacéutica, debido a que en una de las líneas de
la compañía, la línea de solido es una línea que presenta un nivel de complejidad
al realizar un plan de producción, debido a las fluctuaciones que tiene el mercado.

Inicialmente para la implementación de la metodología, analizaron durante tres

meses las paradas en la línea de producción, que se convierte en tiempo

10
improductivo, el cual no le agregan valor al proceso. Para ello se ayudaron con
herramientas estadísticas para identificar las causas principales de los tiempos
improductivos, donde evidenciaron causas como paradas por limpieza, cambio de
matrices, set up.

Con la identificación de estas causas se deciden por trabajar en el cambio de

matrices y tiempo de set up, actualmente cuentan con dieciséis matrices y
dieciocho punzones para la puesta en marcha, una de las propuestas es unificar
las matrices, para tener matrices de un solo formato, obteniendo una
estandarización, y reduciendo el número de matrices a cinco.

Antes de iniciar con esta propuesta en la aplicación de la metodología, lo primero

que hicieron fueron las observaciones en el proceso, y la recolección de datos
para la identificación de las causas principales, luego optaron por la identificación
de las actividades que se pueden separar como internas y externas, en esta etapa
separaron el cambio de matrices, con el set up o puesta a punto de la máquina,
con el fin de tener mayor flexibilidad, reducir los tiempos de cambio, y reducir el
tamaño de los lotes.

Generalmente en todas teorías que ayudan a resolver, los problemas relacionados

con los tiempos de cambio, siguen una secuencia lógica para poder llegar a la
reducción de dichos tiempos, lo cual lo primero que se debe tener en cuenta es
conocer detalladamente el proceso para poder identificar las variables internas y
externas, para poder abarcar con mayor facilidad la metodología.
Luego de pasar los diferentes pasos, llega la implementación del modelo, esta
implementación se debe realizar de una forma correcta, que permita su continua
evolución y control del mismo.
Arboleda y Rubiano (2017) en su modelo propuesto en el cambio de moldes de
una máquina de conos de helados, ya que una de las maquinas presenta un
mayor porcentaje de desperdicio de tiempo de la preparación, además produce
lotes pequeños y gran variedad de referencias. En el modelo propuesto se
establecieron la toma de tiempos durante el cambio de moldes, donde los tiempos
fueron tomados con cronómetros y utilizaron formatos suministrados por la
compañía de estudio, además dieron toda la información pertinente en cuanto a
herramientas utilizadas, la descripción de las operaciones.
La compañía de estudio suministro dos analistas con conocimientos en la
fabricación de conos, estos analistas fueron repartidos en diferente turnos y
estuvieron presentes a la hora de realizar un cambio, con el fin de recolectar toda
la información necesaria en la toma de tiempos.

11
Después de la toma de tiempos se pudo analizar las operaciones en el cual se
realiza 21 cambio de moldes de un solo operario, con toda las operaciones se
pudo determinar que el operario terminaba todas sus actividades en 4 días, para
iniciar con la producción de una referencia nueva.
Luego de identificar todas las operaciones realizadas, la primer etapa consiste en
identificar que actividades se pueden realizar mientras la maquina se encuentra en
funcionamiento, para ello se utilizó un diagrama de actividades, para determinar
cuáles son la actividades que se pueden separar.
La segunda etapa, después de la construcción de este diagrama se pudo analizar
qué actividades internas se pueden convertir en actividades externas, para ello se
analizó esta información con el jefe de producción, para poder balancear la carga
del operario sin realizar ningún tipo de inversión. Para que el operario realice las
nuevas actividades él debe de entrar a un proceso de capacitación frecuente.
Tras la conversión de las actividades internas en externas, el proceso de cambio
de moldes tubo en disminución en un 20.47%
La tercer etapa consiste en mejorar los tiempos de la actividades externas, en esta
etapa la compañía de estudio dispuso de dos operarios uno para cada turno para
suprimir el tiempo de espera que se presenta de un día a otro, con esta mejora los
tiempo de cambio de moldes tubo una disminución de 58.23%.

Con esta disminución la maquina presento más flexibilidad, mayor tiempo de

respuesta, disminución en los tiempos de preparación, y tiempos ociosos en las
máquinas y en los equipos.

Palacios Condor (2017). Realiza la propuesta de utilizar la metodología Smed para

disminuir los tiempos de cambio de formatos en el área de etiquetados, lo cual
define el estado actual identifica la causa raíz del problema, donde identifica las
esperas presentadas, los transporte innecesarios, la búsqueda de herramientas
entre otras.

Palacios Condor genero un grupo de trabajo para la implementación de la

metodología Smed, el cual es un grupo sistémico, donde participan personas de
diferentes áreas, además realizo una capacitación sobre la metodología a todo el
personal involucrado en la mejora, con el fin de que las personas se encuentran
concientizadas sobre el trabajo a realizar.

También realizó un análisis de métodos y tiempos para la identificación de las

actividades que se pueden separar mientras la maquina se encuentra en marcha,
para esta separación de actividades realizo una reunión con el personal para la

12
identificación de dichas variables, después separa las actividades internas en
externas

La metodología Smed es una de las herramientas que se puede aplicar a

cualquier tipo de proceso y máquina, tal como se ha visto los pasos a seguir son
los mismos, solo que hay que ajustarlos a cada situación estudiada.
Según toda la literatura consultada en diferentes fuentes como lo son trabajos de
grado, libros, revistas, artículos científicos, se puede concluir que todos los
estudios se aplica la metodología sin discriminar ningún tipo de pasos, adicional
durante la primera etapa se logra obtener una disminución drásticamente, solo
diseñando procedimientos correctos y más eficientes, sin necesidad de realizar
ningún tipo de inversión.

7. MARCO TEÓRICO
7.1 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing es una filosofía basada en personas en busca de mejorar los
procesos, nació de la empresa fabricante Toyota, surgió con el nombre de
sistemas de producción Toyota (TPS por sus siglas en inglés) Hernández y Vizan
(2013). Este sistema consiste en eliminar toda acción que no genera valor dentro
de un proceso productivo.
El objetivo principal de Lean Manufacturing es desarrollar programas de mejora
continua, sostenibles y que se ajusten a los procesos, con el fin de identificar y
eliminar todos los desperdicios, definidos como aquellos procesos o actividades
que usan recursos más de los necesarios.
De igual manera Lean Manufacturing les permite a las empresas a competir en un
mercado globalizado, donde se exige la calidad, logística eficaz, disponibilidad de
productos, flexibilidad y precios competitivos.
Las características del conjunto de herramientas de Lean Manufacturing se basan
en la eliminación de aquellas actividades que no generan valor y consumen
muchos recursos, entre ellas se destacan las esperas, los defectos, movimientos
de traslados entre otros.
Para alcanzar sus objetivos se despliegan una aplicación sistemática donde se
encuentran relacionadas todas las áreas de la organización, como mantenimiento,
gestión de la calidad, gestión de la cadena de suministros, producción, entre otras.

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Los beneficios obtenidos en una implementación de Lean Manufacturing sin duda
son evidentes, ya que ayuda a la eliminación de despilfarros, en toda la cadena de
las organizaciones.

Fuente: Hernández y Vizán (2013)

Como se puede observar en la figura anterior, muestra la lista de técnicas

utilizadas en Lean Manufacturing, donde muestra las herramientas de diagnóstico,
herramientas operativas, herramientas de seguimiento, entre otras que ayudan a

14
que la herramienta sea de una manera sistemática, ya que une procesos de
apoyo.
Antes de implantar Lean Manufacturing, en primer lugar se debe de diseñar una
estrategia de mejora y tener los objetivos claros que se requieran alcanzar, para
ello se debe de definir el estado actual del proceso, y a donde se pretende llegar
con el fin de cumplir con el objetivo.
Esta metodología tiene como fin unos pilares fundamentales (Ruiz 2016), que se
pueden agrupar de la siguiente manera.

 Filosofía de la mejora continua.

 Control total de la calidad.

 Eliminación de despilfarros o desperdicios.

 Aprovechamiento de todo el potencial de la cadena de valor y los operarios.

Lean Manufacturing posee una serie de herramientas que nos ayudan a trabajar
en el mejoramiento continuo, sin embargo se debe de evaluar si se requiere la
utilización de todas estas herramientas, lo bueno de esta metodología es que las
herramientas funcionan de manera aislada, lo cual se puede ir trabajando en ellas
para llegar a su implantación.
Las herramientas de Lean Manufacturing son:

 Value Stream Mapping (VSM): El mapa de la cadena de valor es un

modelo grafico que representa la cadena de valor, mostrando tantos
materiales, el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente
(Hernández y Vizan 2013). Tiene como objetivo identificar todas las
operaciones productivas que se realizan y poder detectar a nivel global en
que parte de la cadena se producen desperdicios. Con el fin de analizar las
mejoras que se puedan realizar.

 5S: Es un programa de trabajo para la organización que consiste en

desarrollar actividades de orden, aseo, en los puestos de trabajo, para
mejorar el ambiente laboral, la seguridad de los equipos.
Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombres empiezan por la letra
S.
Seiri (Eliminar): Significa clasificar y eliminar del área trabajo los
elementos innecesarios.
Básicamente esta S se refiere a separar lo que se necesita de lo que no se
necesita, con el fin de evitar estorbos y elementos obsoletos, aquí se utiliza

15
 una ayuda visual, lo cual es una tarjeta de color roja, para identificar los
elementos a desechar.
Seiton (Ordenar): Consiste en ordenar los elementos que ya se
clasificaron anteriormente, para que estos elementos se puedan localizar
fácilmente, para ello se deben definir los puestos de trabajo, los lugares de
almacenamiento, se debe de marcar e identificar de manera visible.
Seiso (Limpieza): Se trata de tener limpio el área de trabajo y los
elementos utilizados, con el fin de poder identificar, si hay defectos, en
pocas palabras se quiere en anticipar para evitar defectos.
Seiketsu (Estandarizar): Esta metodología permite estandarizar las tres
primeras “S”, en esta etapa se define dónde deben de ir las cosas, como se
deben almacenar, como se debe de realizar la limpieza, y como se debe de
hacer el proceso.
Shitsuke (Disciplina): El objetivo es tener el habito de seguir la
estandarización de las cosas y aceptar la aplicación normalizada, en esta
etapa es importante que las personas adquieran la autodisciplina, para que
la metodología perdure durante el tiempo.

 Kanban: Es un sistema de control de producción de tipo pull, que facilita el

control visual, evita la acumulación de inventarios, facilita la localización de
problemas, se regula el nivel de inventarios, simplifica actividades
administrativas mediante tarjetas.

 SMED: Single minute Exchange sistema empleados para la disminución en

los tiempos de preparación, quiere decir que se deben de hacer los tiempo
de preparación en menos 10 minutos, 9 minutos 59 segundos.

 Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones

escritas o graficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.

 TPM (Mantenimiento Productivo Total): Conjunto de múltiples acciones

de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las pérdidas por
tiempos de paradas de máquina. TPM asegura que los equipos de
fabricación se encuentra en unas condiciones perfectas, para que durante
su ciclo de fabricación no se presenten paros, y el producto salgo con
excelente calidad. “El TPM asume el difícil reto de trabajar hacia el 0 fallas,
0 averías, 0 incidencias, 0 defectos” (Ruiz 2016).
TPM se fundamenta en las siguientes bases:
Control de las condiciones de uso.
Formación técnica.

16
 Reparación del deterioro.
Mantenimiento de la calidad.
Mejoras del diseño (proyecto).

 Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que

otorgan al factor humano y las maquinas, con la capacidad de detectar que
se está produciendo errores. Cabe resaltar que el proceso debe tener su
propio autocontrol de calidad, esto facilita que le sistema está diseñado
para evitar piezas defectuosas.

 Técnicas de Calidad: Conjunto de técnicas proporcionadas por los

sistemas de garantía de calidad que persiguen la eliminación y disminución
de defectos.
En esta técnica de calidad se utilizan herramientas como lo son chequeos
de autocontrol, Matriz de autocalidad, six sigma, Análisis PDCA,
implantación de planes cero defectos.

 Sistemas de participación del personal (SPP): Sistemas organizados de

grupos de trabajo e personal que canalizan eficientemente supervisión y
mejora del sistema Lean. Consiste en dar la oportunidad al personal de
expresar sus ideas relativas, en diferentes aspectos de la organización, el
problema radica debido a que los operadores no los tienen en cuenta en
muchas decisiones que se tienen en cuanto al proceso o mejoras.
7.1.2 SMED: Por sus siglas en ingles Minute Exchange of Dies es una
metodología que se basa en los tiempos de preparación de máquina (Hernández y
Vizan 2013). Para llevar a cabo esta metodología, se estudia detalladamente el
proceso incorporando cambios radicales en la máquina, herramientas, que
disminuyan los tiempos de preparación. Estos cambios implican la eliminación o
ajustes de ciertas actividades y estandarización de la operación a través de la
instalación de nuevos mecanismos para la alimentación, retirada, ajustes,
centrado rápido.
Para llevar a cabo la metodología SMED, se debe de realizar un estudio de
métodos y tiempos y movimientos relacionados con las actividades de
preparación, adicional de debe de hacer la caracterización del proceso.
Además se deben tener en cuenta los diagramas de operaciones necesarios, para
tener un mejor análisis de la información.
A continuación se describe las etapas que se debe de considerar para la
aplicación de la metodología, cabe resaltar que las etapas principales de la
herramienta son cuatro, sin embargo se van a mencionar otras etapas que se
consideran muy importantes en la ejecución de la metodología.

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Los pasos o etapas a seguir son las siguientes:

 Etapa Preliminar: Esta consiste básicamente en la conformación de los

grupos, que van a realizar la metodología, tener un conocimiento de la
operación, y capacitar al personal acerca de la metodología, con el fin de se
encuentren concientizados de la metodología.

 Analizar las actividades que se va a centrar: Esta actividad se refiere a la

variable de estudio que se va a analizar, realizando una serie de
observaciones desde todos los puntos de vista, se recomienda realizar
videos, recolección de datos, fotos, entre otras.

 Identificación de variables internas y externas: Las preparaciones

internas se entienden que son actividades que se realizan cuando la
maquina se encuentra detenida, las preparaciones externas son aquellas
que se pueden realizar mientras la máquina se encuentra en operación. El
objetivo de esta primera etapa es identificar el tipo de variables para
separarlas, para reducir los tiempos.

 Organizar las actividades externas: Con respecto a esta actividad, se

requiere tener una ayuda que nos permiten a considerar todos los
elementos a utilizar, esta ayuda puede ser un check list, el cual me ayuda a
verificar si todas los elementos requeridos se encuentran disponibles y en
buen estado.

 Reducir el tiempo de preparación interna mediante la operación: Las

preparaciones internas que no se pueden convertir en externas, deben ser
un objeto de control y mejora continua. Para ello se debe tener en cuenta
los siguiente:
- Analizar y estudiar las necesidades de operación.
- Establecer un estándar de registro de datos.
- Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto

 Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del

equipo: Esta fase se enfoca a la mejora del equipo:
- Modificar la estructura del equipo, o diseñar técnicas que ayuden a
mejorar los tiempos de preparación.
- Incorporar dispositivos que permitan fijar la altura o la posición de
elementos como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas
automáticos.

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  Preparación Cero: Es el tiempo ideal de preparación, y es el objetivo final.
Los beneficios de la aplicación de SMED se traducen en mayor capacidad,
mayor flexibilidad, respuesta rápida en los cambios entre otros.

 Realizar Seguimiento: Una vez terminada la metodología Smed, se debe

realizar una validación de la información con el fin de determinar si el
nuevo estándar definido sufre alguna desviación, o en su defecto tomar
acciones.

Fuente: Manager Services van Velthuisen

Como se puede observar en la ilustración anterior, se ve el proceso en su estado

actual (nivel cero) donde no se diferencian las actividades internas externas, luego
de aplicar el primer etapa o fase se pueden separar las actividades internas, de las
externas, y por último se mejoran las actividades internas y externas para poder
obtener un tiempo menor.
La metodología Smed se convierte en una necesidad para las empresas que
realizan fabricaciones cortas y una gran variedad de referencias, puesto que si los
tiempos de cambios son muy elevados, no se podrían cumplir con los
requerimientos de un mes
Smed también es una técnica que permite la ayuda al análisis de datos de una
operación, ya que se pueden estudiar todas las actividades paso a paso que se
realizan durante un cambio de referencia de cualquier tipo productivo, y trata de

19
eliminar o reducir los set up. Refiriéndose a la preparación como cambio de
herramental, que se encuentra ligada a la consideración del estado del
herramental.

MARCO CONTEXTUAL
Metalsur S.A, es una compañía constituida en diciembre de 1996 inicialmente se
dedicó al corte laser para autopartes y publicidad, en el año de 1997 incursiono en
la fabricación de tubería metálica y a partir del 2007 en la fabricación de perfileria
Drywall para la construcción liviana. En el año 2006 venció para esta compañía
Caucana los beneficios de Ley Paez, tentado por los beneficios otorgados por el
gobierno a este tipo de empresas se calificó como usuario Industrial y de
Servicios de la Zona Franca del Cauca en el 2012, quedando obligado a cubrir una
cuota de inversión de $8.501 millones y a generar 50 nuevos empleos. Para
alcanzar tal cuota los accionistas decidieron invertir en una segunda planta de
producción dedicada totalmente a la fabricación de productos estructurales.
Actualmente cuenta con dos plantas, una ubicada en el municipio de Guachene y
otra en Puerto Tejada. Sus productos son comercializados bajo la marca Fanalca,
por ser esta su casa matriz, a su vez dentro de esta compañía Metalsur se ubica
en la unidad de negocios de Aplicaciones Industriales, compartiendo
administración con DEFENSAS VIALES, CARROCERÍAS y TUBERÍA FANALCA.
Sus plantas se encuentran ubicadas en el Parque Industrial y Comercial del Cauca
Etapa 3 y 4, municipio de Guachené y Puerto Tejada respectivamente.
Misión
“Somos una empresa de la organización Fanalca del sector metalmecánico
dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de tubos y perfiles
para atender al sector ferretero, industrial y de la construcción a nivel
nacional con productos que cumplen los estándares de calidad. Facilitamos
el desarrollo de competencias de nuestros colaboradores, contribuyendo
con el progreso de la región dentro del marco legal vigente”. (Daruma-
Instrucción Administrativa Metalsur)

Visión
“Lograr la satisfacción de los clientes internos y externos ejecutando
procesos eficientes mediante el fortalecimiento de la planeación,

20
compromiso, disciplina y manejo efectivo del recurso para alcanzar la
rentabilidad esperada del negocio y el desarrollo de los colaboradores”.
(Daruma- Instrucción Administrativa Metalsur)

21
Organigrama

22
Personal

De acuerdo al organigrama actual de la compañía, cuentan con 111

colaboradores, de los cuales 79 son operativos, 11 fuerza de ventas y 21
administrativos. Por áreas se organizan en: Producción y Calidad, Operaciones,
Ventas, SIG, Gestión Humana y Contabilidad, es importante resaltar que a
excepción del personal operativo que es matriculado a cada línea de producción,
el resto de personal desempeña tareas para ambas plantas. Las funciones
relacionadas con Nomina, Tesorería y Planeación Financiera se realizan
directamente desde Fanalca.
Índices de Productividad
Son variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista
cuando elaboramos un producto. Actualmente Metalsur S.A cuenta con
indicadores de productividad que ayuda a identificar la situación de la empresa,
algunos de los indicadores utilizados son el Margen Ebitda, facturación y uno de
los más importantes es el indicador de producción OEE (Overall Equipment
Eficciency o Eficiencia General de los Equipos)

23
 8. METODOLOGÍA
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El alcance para la elaboración de este proyecto es tipo descriptivo, el cual permite
analizar, describir las características del proceso de tiempos de cambio de
configuración de corte, que se realiza en la empresa METALSUR S.A.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de diseño es no-experimental transeccional o transversal, ya que este tipo
me permite analizar la situación que se está presentando actualmente en el
proceso de tiempos de cambio de configuración de corte, con el fin de dar
alternativas o los pasos a seguir que mejoren el proceso.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Para el desarrollo de este proyecto es necesario realizar una investigación general
del proceso, para ello se toman como fuentes de información primaria el área de
producción de la compañía METALSUR S.A. al igual que las fuentes secundarias
en las que se toman como referencias, tesis, libros, revistas especializadas,
artículos. Para aplicar la metodología adecuada es necesario realizar entrevistas a
las personas involucradas en el área estudiada, observar el proceso, y demás
personas que tienen relación con la empresa.
8.1 ETAPAS DEL PROYECTO
8.1.1 Etapa 1. Identificación del proceso de cambio de configuración de
corte
Actividad 1: Caracterización del proceso
Actividad 2: Identificación de variables internas y externas.
Actividad 3: identificación de proceso de ajuste.
8.1.2 Etapa 2. Separar tareas internas y externas
Actividad 1: Convertir en lo posible las actividades internas en actividades
externas.
Actividad 2: Suprimir los procesos de ajuste.
8.1.3 Etapa 3. Perfeccionar las tareas internas y externas
Actividad 1: Estandarizar las actividades de preparación externa e interna
Actividad 2: Estandarizar roles de personal.
Actividad 3: Estandarizar herramentales.

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8.1.4 Validación
Actividad 1: Validar el proceso de tiempos de cambio de configuración de corte

9. CRONOGRAMA

FUENTE PROPIA

10. PRESUPUESTO

FINANCIACIÓN
PROPIA UAO EXTERNAS CON
Ítems OTRAS
INSTITUCIONES
1. Honorarios del $ - $ - $
Orientador 1.000.000
2. Elementos de $ 20.000 $ - $
escritorio y papelería -
3. Comunicaciones $ - $ - $
(Fax, Correo, llamadas) -
4. Fotocopias $ 50.000 $ - $
-
5. Bibliografía $ - $ - $
-
6. Transporte y Gastos $ 400.000 $ - $
de Viajes -
7. Software $ - $ - $
-
8. Materiales y Equipos $ - $ - $
-
9. Otros $ 100.000 $ - $
-
Total $ - $
$ 570.000
1.000.000
Valor Total $ 1.570.000

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 BIBLIOGRAFÍA

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implementación de la metodología Smed en una empresa de alimentos de
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