5.

1 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :
1) Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam
tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini
dan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan
kuncidalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan struktur
organisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan
sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena
dengan demikian mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka
formulasikan.
2) Tahap Implementasi
Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan
strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini
dapat dicapai dengan meyediakan target kinerja terinci bagi mereka yang bertanggungjawab
untuk mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, maka rencana itu harus
dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan
dengan segera. Hanya setelah itu baru rencana formal memungkinkan akan menerima kerja
sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotiasi olehnya.
3) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja.
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen
kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja
actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan
pengecualian tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yang
perlu diinvestigasi. Malah sebaiknya, manajemen memerhatikan varians yang tidak
menguntungkan terlebih dahulu. Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar
akan mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari transfer
pengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa. Varians yang tidak menguntungkan dan
kinerja di bawah standar sebaknya memicu tindakan korektif guna menghindari
pengulangan yang berbiaya mahal.
1
5.2 Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan
a) Dampak dari lingkungan perencanaan
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau
penyusunan anggaran dapat dibahas, perlu untuk memperkenalkan faktor-faktor yang
menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu
pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang
kala disebut dengan budaya atau iklim organisasi. Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan,
jenis system pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan
beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi.
Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga
memengaruhi proses perencanaan.
b) Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah
karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau
ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada
hubungan formal dan informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah
lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap
kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
c) Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori
X dari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara
ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja
bawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang
memungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak langsung.
Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong
tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses
penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam

2
 perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana
perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
d) Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan
eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.
Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi.

5.3 Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran

a) Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke
dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit utama
(pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk
menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga
bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase
penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.
1. Keselarasan tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi,
subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.
Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa
kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan
organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi
kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan
tindakan yang diinginkan.
2. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya. Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses
demokratis dan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi

3
 yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara
sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan
definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan
demokratis dan atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen
yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran.
3. Manfaat patisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat
secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasi dapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada
gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam
penetapan tujuan.
4. Batasan dan permasalahan partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran
mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi
disfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan slack
organisasional ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang
sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber
daya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut.
b) Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan mengonsolidasikannnya ke
dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini
kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian
diimplementasikan melalui komunikasi karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini
mengimformasikan kepada mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya,kuota
produksi,dan tenggang waktu.
1. Pengomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mnimplementasikan
anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang
disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala
disebut sebagai “menjual” anggaran kebawah.
4
2. Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus
dijelaskan dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk
mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu persaan akan
keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.
Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari
sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengomunikasikan bahwa bagaimana
pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
c) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara
kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja,
kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.

Laporan-laporan kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada
moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja, penundaan dalam umpan balik,dan jarangnya
atau sporadisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja.
Tingkat aspirasi adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat
aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang
subyektif dan bila tidak, mengarah pada perasaan yang gagal secara subyektif.