Análisis Organizacional Múltiple

Una vez estructurado el que hacer organizacional en un marco estratégico, es

necesario perfilar un mecanismo de análisis que permita una visión de 360 grados desde
un punto de vista de forma, y una percepción de las líneas subyacentes desde el punto de
vista de fondo.

Para ese efecto, un primer acercamiento puede realizarse relacionando el

desempeño de la organización con las etapas del proceso administrativo, especificando
los componentes de cada etapa asociados directamente con el análisis.

Una vez que se determinan las etapas y los componentes del proceso se procede a
alinearlos con los niveles de la organización con el propósito de jerarquizarlos en función
de las estrategias corporativas, funcionales, de negocio o globales.

Delineado el nivel de estrategia, se requiere conocer las líneas subyacentes o

reglas de juego no escritas que influyen en la forma de interpretar los hechos, las acciones
y las intenciones.

Ubicado el trasfondo del comportamiento se le vincula con los aspectos críticos

que repercuten en el desempeño, para después asignarles indicadores de gestión clave
para evaluarlos cualitativa y cuantitativamente.

Para puntualizar el análisis, se eslabonan las técnicas que la organización emplea

para responder a las presiones que enfrenta producto del modelo de negocio que guía sus
acciones.

Es indudable que un análisis organizacional múltiple permite a la organización

implementar con más certeza su marco estratégico, distribuir sus recursos entre sus
actividades críticas, fortalecer su operación, motivar a sus equipos de trabajo, coadyuvar
a crear una cultura y ambiente de trabajo más permeable y ejercer un liderazgo eficaz
como parte de un proceso para hacer mejor las cosas, hacer nuevas cosas o hacerlas en
nuevas formas.

Análisis multietapa

Esta herramienta analítica se utiliza para determinar la vía para que el proceso
administrativo articule el marco de actuación de la organización con su infraestructura y
forma de gestión y medición de sus acciones.
Etapa 1.

Planeación. La planeación es el proceso sistemático y estructurado para utilizar la

inteligencia de la organización en la búsqueda de respuestas a preguntas vitales para su
diseño, estructura, dirección y control, que considera la dinámica del cambio social tanto
en el entorno actual como en un escenario futuro.

Visión. Declaración fundamental de valores, logro de aspiraciones comunes, nivel de

compromiso y espíritu de equipo.

Misión. Enunciado que se constituye en guía de actuación que enlaza lo deseado con lo
posible.

Objetivos. Propósito o fi n que orienta las acciones para traducir el objeto de una
organización en resultados.

Metas. Unidades de medida que relacionan recursos y acciones con objetivos.

Estrategias. Conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados diseñados

para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Procesos. Conjunto ordenado de etapas que sistematizan e imprimen cohesión a las

acciones de la organización para transformar insumos en productos y servicios de calidad.

Políticas. Guías básicas de carácter general que orientan las acciones para normar la
gestión de una organización.

Procedimientos. Técnica que incorpora información sobre la sucesión cronológica y

secuencial de operaciones concatenadas entre sí para cumplir con una función, actividad
o tarea.

Programas. Agrupación de diversas actividades a las que se asigna tiempo y recursos

para su realización.

Enfoques. Forma de visualizar áreas de influencia que relaciona procesos con funciones.
Niveles. Definición del área de responsabilidad en función de la cadena escalar de
autoridad.

Horizonte. Recurso para definir la espacialidad y temporalidad de las acciones de una

organización.
Etapa 2.

Organización. La organización se refiere al proceso que parte de la especialización y

división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir
al logro de objetivos de comunicaciones a un grupo de personas.

Estructura organizacional. Composición orgánica de una entidad.

División y distribución de funciones. Delegación de autoridad y responsabilidad en un

individuo, grupo o unidad administrativa.

Cultura organizacional. Conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos que defi nen
a una organización.

Recursos humanos. Elemento más valioso de una organización. Cambio organizacional.

Capacidad de emprender acciones con otra óptica para innovar valor.

Estudios administrativos. Iniciativas para mejorar la dinámica organizacional.

Instrumentos técnicos de apoyo. Recursos que coadyuvan a la correcta realización de

las acciones y al aprovechamiento racional de los recursos.

Etapa 3.

Dirección. La dirección es el proceso de guiar y proveer de soporte necesario a las

personas para que contribuyan con efectividad al logro de las metas de la organización.

Liderazgo. Poder de influir sobre las personas para lograr que las acciones se
implementen de la mejor manera posible.

Comunicación. Medio para transmitir información con un significado comprensible.

Motivación. Recurso para generar conductas y hechos positivos para las personas y la
organización.

Grupos y equipos de trabajo. Núcleos de trabajo productivos que integran habilidades

y conocimientos que atienden un fin común.

Manejo del estrés, el conflicto y la crisis. Atención que ofrece la organización a las
actitudes y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempeño del
personal de la organización.
Tecnología de la información. Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la
organización.

Toma de decisiones. Proceso estratégico para minimizar errores y maximizar resultados.

Creatividad e innovación. Capacidad de encontrar formas de hacer las cosas de una

manera diferente a la tradicional para crear un valor agregado.

Etapa 4.

Control. El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización
para regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas definidas en los
planes, en las metas y en los estándares de desempeño.

Naturaleza. Técnica para regular las acciones de una organización de acuerdo con las
normas de desempeño establecidas.

Sistemas. Término de ejecución de los controles de acuerdo con los sistemas de trabajo.

Niveles. Manejo de controles en los distintos estratos jerárquicos.

Proceso. Aplicación de las normas de actuación para medir el desempeño.

Áreas de aplicación. Nivel de delegación de controles en función de su área de

influencia.

Herramientas. Técnicas que la organización utiliza para implementar los controles.

Calidad. Sistema para gestionar el logro de procesos, productos y servicios de calidad.

Análisis multinivel

Recurso analítico que sirve para identificar los niveles jerárquicos que la
organización establece para lograr una ventaja competitiva mediante la elección y la
administración de líneas de negocios en distintas dimensiones y ámbitos.

Nivel 1. Examinar los niveles jerárquicos corporativos (en cuanto la definición,

implementación y control de estrategias); funcional (en relación con las funciones de las
unidades administrativas); de negocio (en lo correspondiente a la conversión de las
estrategias corporativas en estrategias de negocio individuales) y global (en lo tocante a
la participación en un mercado global).
Nivel 2. Asociar los contenidos de los niveles jerárquicos con el perfil de la respuesta de
los mandos superiores, mandos medios y base operativa.

Nivel 3. Evaluar la alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa

para descargar el aparato administrativo de la organización mediante la asignación de
facultades a distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y
funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.

Nivel 4. Ponderar la utilización de unidades descentralizadas como instancias

responsables de consolidar la atención en los productos y servicios, diversificar las líneas
de operación con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, el cuidado de
los aspectos normativos y sociopolíticos, la estrategia para enfrentar a la competencia y
la vía para definir estrategias.

Nivel 5. Considerar el desarrollo de una composición organizacional que combine

estructuras función/proceso, estructuras estratégicas, estructuras en red y estructuras
virtuales, como una plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de
autoridad y responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de la organización.

Nivel 6. Valorar la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad,

apalancar habilidades distintivas, explotar los efectos de la curva de la experiencia y
dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos estratégicos.

Análisis de supuestos

Permite revisar los supuestos o reglas de juego no escritas en los que subyacen los
comportamientos que la organización utiliza para dar respuesta a los requerimientos del
entorno en el que actúa.

Supuesto 1. Determinar cómo incide el manejo de supuestos en el desempeño de la

organización.

Supuesto 2. Identificar las reglas de juego no escritas:

• Motivadores (lo que resulta importante para el personal), como la remuneración, la

esencia de los puestos, el desarrollo profesional, la posición, las contrataciones y los
despidos.
• Facilitadores (en qué es importante para el personal), como las descripciones de puestos,
organigramas, procesos, líneas de trabajo y supervisión, responsabilidades asignadas, ya
sean relativas y su cancelación.

• Indicadores (cómo se mide a la gente, o cómo pueden las personas conseguir aquello
que les resulta importante), como la medición del rendimiento, descripciones de objetivos
y metas a alcanzar, las evaluaciones, el objeto, la visión y la estrategia.

Supuesto 3. Conocer los detonadores que pueden generar efectos colaterales: •

Intolerancia. • Estrés, conflicto y crisis.

• Trabajo en equipo deficiente.

• Tiempos de entrega prolongados.
Supuesto 4. Medir los efectos colaterales que producen estas reglas de juego no escritas:
Positivos

• Ambiente colegiado con intercambio de ideas y apoyo.

• Empleados con sólida formación y clara visión de los objetivos.
• Trabajo en equipo.
• Velocidad de respuesta.
• Capacidad para obtener buenos resultados. Negativos
• Anarquía.
• Cinismo.
• Incapacidad para sacar ventajas del personal.
• Ausencia de un pensamiento estratégico.
• Impotencia.
• Bloqueo.
• Juego de poder.

Análisis de la red de variables estratégicas

Procedimiento fundamental para analizar las variables que integran los aspectos
críticos que inciden en el logro de un desempeño superior. Por su naturaleza, está
compuesto por un centro estratégico en el que recaen las competencias centrales en torno
al cual giran la estrategia, la cultura organizacional, los valores, el liderazgo, la estructura,
la tecnología, la rentabilidad y el capital intelectual. La amplitud y el alcance de su
interacción se basa en la capacidad que desarrolle para alinear de manera flexible recursos
tangibles e intangibles.

Competencias centrales. Apalanca las capacidades reales y potenciales para el manejo

de procesos estratégicos y la gestión inteligente de la arquitectura organizacional en todas
sus dimensiones y contextos.

Estrategia. Sienta las bases para conformar una visión integrada de las habilidades
distintivas, aprendizaje y experiencia en los distintos niveles y áreas de influencia de la
organización.

Cultura organizacional. Articula con sensibilidad actitudes, valores, hábitos,

costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas en diferentes dimensiones.

Valores. Expresan las condiciones intelectuales y afectivas que influyen en las conductas
personal, social y organizacional de los individuos.

Liderazgo. Alinea la inspiración con el desempeño como corazón del cambio.

Estructura. Transforma la fisonomía de la organización en un elemento de la cadena de

valor para convertirla en una ventaja competitiva.

Tecnología. Delinea la plataforma para el manejo eficaz de la información y los sistemas

estratégicos como flujos y procesos.

Rentabilidad. Permite el logro de un desempeño superior y sustentable en todo tipo de

industria.

Capital intelectual. Convierte los intangibles en activos de mercado, de propiedad

intelectual, personales e infraestructura.

Con el objeto de convertir los aspectos críticos en elementos de decisión para crear o
preservar las ventajas competitivas, la organización los transforma en indicadores
cualitativos y cuantitativos, los cuales asocian la esencia con las acciones y el
comportamiento con los resultados.
Cuadro1.2 Red de Indicadores.

Análisis multienfoque
Hace posible el examen de las técnicas que la organización emplea en la selección,
implementación y evaluación de sus acciones para consolidar las competencias que crean
valor.

Enfoque 1. Utilizar las técnicas para percibir la realidad y el contexto de actuación.

Enfoque 2. Identificar el juego de variables organizacionales inmersas en la generación
de productos y servicios.

Enfoque 3. Analizar los resultados obtenidos para detectar el margen de eficacia.

Enfoque 4. Determinar el escenario de interdependencia e interacción que vincula causas

y efectos.

Enfoque 5. Reflexionar sobre las tendencias del desempeño y el redireccionamiento

propuesto. Además, cada vez que se realice una nueva revisión de resultados a la luz del
cambio como común denominador, es posible que surjan nuevos elementos de análisis
que modifiquen o complementen cualquiera de las vertientes propuestas.