Innovación en

la creación de
contenidos
para medios
Herramientas y estrategias para
generar contenidos exitosos

Marlon Quintero

TM
Copyright ©2015 de Marlon Quintero

ISBN-13: 978-1-60427-104-1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Datos de la publicación en la catalogación de la Biblioteca del Congreso

Quintero, Marlon, 1970-
Innovación en la creación de contenidos para medios: herramientas y estrategias para
generar contenidos exitosos / Marlon Quintero.
páginas cm
Incluye el índice.
ISBN 978-1-60427-104-1 (tapa dura: papel alc.) 1. Radiodifusión
televisiva. 2. Programas de televisión. 3. Medios de comunicación. 4. Creación
(Literaria, artística, etc.). I. Título.
PN1992.55.Q56 2015
791.45--dc23

2014048610.

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A mis padres y a mis hermanos, por su amor y apoyo incondicionales.

iii
Innovación en la creación de contenidos para medios: herramientas y
estrategias para generar contenidos exitosos de Marlon Quintero
ISBN: 978-1-60427-104-1, 344 páginas, 2015

Innovation for Media Content Creation (Innovation MCC) es una iniciativa

educativa e informativa impulsada por CIC MEDIA LLC

TM
 CONTENIDO

Agradecimientos........................................................................................................... XI
Introducción.............................................................................................................. XIII
Acerca del autor.................................................................................................... XXVII

PASO 1. ENTENDER QUÉ ES ESTRATEGIA, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN
PARTE I. ESTRATEGIA.................................................................................... 3
Capítulo 1. La importancia de ser estratégico en el proceso de innovación.... 5
Ser estratégico y creativo............................................................................................... 6
El significado de estrategia: Quién, dónde y qué..................................................... 8

Capítulo 2. Definir quién es usted: un individuo creativo o

un ejecutivo creativo........................................................................................ 11
Profesionales creativos................................................................................................. 11
Interacción entre profesionales creativos.................................................................. 14

Capítulo 3. Determinar dónde está usted........................................................ 17

La industria de los medios de comunicación........................................................... 17
El escenario multiplataforma de la televisión.......................................................... 20
La naturaleza económica de la industria de la televisión tradicional................... 22
El ciclo de desarrollo de la televisión........................................................................ 23
La dinámica de la difusión de contenidos................................................................ 25
Esquema de ventanas en transmedia......................................................................... 27

Capítulo 4. Evaluar qué tiene usted................................................................. 29

Recursos materiales...................................................................................................... 29
Recursos intelectuales.................................................................................................. 30
Recursos emocionales.................................................................................................. 31
v
vi  Innovación en la creación de contenidos para medios

PARTE II. CREATIVIDAD............................................................................. 35

Capítulo 5. Entender la creatividad................................................................. 37
Definición...................................................................................................................... 37
El proceso creativo....................................................................................................... 38
Recursos para la creatividad....................................................................................... 42
¿Quién es creativo? ..................................................................................................... 43
¿Creativo o inventivo?................................................................................................. 44
Liderazgo y creatividad en la industria de los medios de comunicación............. 45

Capítulo 6. El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de

comunicación................................................................................................... 47
El sector de la industria de los medios de comunicación...................................... 51
El sector de la televisión.............................................................................................. 55
Los subsectores...................................................................................................... 55
Las reglas del sector.............................................................................................. 56
El campo y la validación............................................................................................. 57
El experto en el campo y la validación.............................................................. 59
La televisión y la validación del campo de expertos........................................ 60
El individuo creativo.................................................................................................... 63
La audiencia: la validación final de la creatividad................................................... 67

PARTE III. INNOVACIÓN............................................................................. 73

Capítulo 7. Entender la innovación................................................................. 75
Definición de innovación............................................................................................ 75
Innovación en la industria del entretenimiento ..................................................... 77
Fórmula versus innovación......................................................................................... 78
¿De dónde viene la innovación?................................................................................. 80
La evolución de la innovación.................................................................................... 83

Capítulo 8. Clasificación de la innovación en el contenido para medios según

el grado de novedad......................................................................................... 89
Innovación radical....................................................................................................... 91
Cómo se extiende la innovación radical en contenido por el mundo.......... 94
Innovación radical con impacto global............................................................. 95
El formato como herramienta para ampliar la innovación radical............... 96
Uso del género como vehículo para difundir la innovación radical............. 98
Innovación progresiva o incremental........................................................................ 99
Innovación progresiva en contenidos..................................................................... 101
Innovación progresiva intrínseca a un programa de televisión................... 102
Innovación progresiva intrínseca al género y al entorno competitivo........ 107
 Contenido vii

Capítulo 9. Impulsores de la innovación en el contenido............................. 111

Innovación impulsada por el producto................................................................... 111
Innovación impulsada por el concepto........................................................... 112
Innovación impulsada por el género............................................................... 114
Comedia y ficción........................................................................................ 116
Drama y ficción........................................................................................... 117
No ficción..................................................................................................... 119
Innovación impulsada por la historia.............................................................. 123
Innovación impulsada por la narrativa, el guion y la dinámica del contenido....124
Innovación impulsada por el personaje.......................................................... 127
No ficción..................................................................................................... 127
Ficción........................................................................................................... 130
Innovación impulsada por la estética del medio y los valores de
producción................................................................................................... 135
Innovación impulsada por la tecnología y los servicios....................................... 136
Mejoras en los medios y recursos para crear contenidos............................. 137
Nuevas plataformas de difusión....................................................................... 139
Contenidos digitales multiplataforma y estructuras narrativas................... 140
Nuevos contenidos para nuevas plataformas.................................................. 143
El nuevo escenario competitivo que ha surgido por la tecnología.............. 144
Innovación impulsada por modelos de negocio.................................................... 145
Iniciativas de contenidos vinculados a marcas (branded content)............... 145
El modelo de explotación 360........................................................................... 146
Coproducciones internacionales...................................................................... 147
Los formatos de televisión y la distribución................................................... 147

PASO 2. CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE OCURRA LA

INNOVACIÓN
Capítulo 10. Implementación del proceso de innovación............................ 151
Crear el entorno adecuado........................................................................................ 151
La organización.......................................................................................................... 152
Fomentar el compromiso................................................................................... 153
Tener liderazgo emprendedor .......................................................................... 154
Promover el aprendizaje, la comunicación y la colaboración...................... 155
Proporcionar tiempo y espacio......................................................................... 155
La gente........................................................................................................................ 157
Equipos diversos................................................................................................. 157
Los conjuntos de habilidades adecuadas......................................................... 159
Roles definidos.................................................................................................... 160
viii  Innovación en la creación de contenidos para medios

PASO 3. ADOPTAR EL DESCUBRIMIENTO COMO SU BASE

Capítulo 11. El círculo del descubrimiento................................................... 165

La revelación............................................................................................................... 167
Las capas del círculo del descubrimiento............................................................... 168
Capa 1. Intuición, colaboración y apertura............................................................ 168
Intuición............................................................................................................... 169
Colaboración y apertura.................................................................................... 169
Capa 2. Implementar las habilidades del descubrimiento.................................... 170
Asociación............................................................................................................ 170
Cuestionamiento................................................................................................. 172
Observación......................................................................................................... 175
Networking........................................................................................................... 177
Experimentación................................................................................................. 177
Práctica................................................................................................................. 179
Un método para activar la capa 2..................................................................... 180
Capa 3. Buscar factores detonantes y señales......................................................... 182
Ortodoxia............................................................................................................. 182
Discontinuidad.................................................................................................... 184
Competencias...................................................................................................... 186
Necesidades no expresadas................................................................................ 186

PASO 4. IMPLEMENTAR LA CADENA DE VALOR DE LA

INNOVACIÓN EN EL CONTENIDO
Capítulo 12. La cadena de valor de la innovación en el contenido.............. 191
Elementos de la cadena...................................................................................... 192
Elementos de la cadena modificada................................................................. 195

Capítulo 13. Investigación estratégica creativa de mercado......................... 197

Grupo 1. Evaluación de entorno.............................................................................. 198
Actualizaciones de información y noticias..................................................... 198
Análisis competitivo........................................................................................... 202
Análisis de la parrilla de programación y características de la Guía
de TV............................................................................................................ 203
Análisis de los programas de televisión........................................................... 207
Medición de audiencia....................................................................................... 208
Entender los ciclos de desarrollo...................................................................... 210
Grupo 2. Identificación del mercado objetivo....................................................... 211
Los clientes........................................................................................................... 211
 Contenido ix

La audiencia......................................................................................................... 211
Grupo 3. Ventajas competitivas............................................................................... 212
La información.................................................................................................... 213
El resultado del mercado y del proceso de investigación estratégica................. 215

Capítulo 14. Exploración............................................................................... 217

Tipos de ideas creativas............................................................................................. 218
Fuentes de ideas creativas......................................................................................... 220
El proceso de hacer la propuesta.............................................................................. 225
El proceso de evaluación........................................................................................... 228
Formato de evaluación....................................................................................... 228
Evaluación de los derechos de propiedad intelectual.................................... 232
Miembros del equipo evaluador....................................................................... 233
El proceso de selección de nuevas ideas................................................................. 235
Uso del círculo de validación para la selección.............................................. 236
Programar mesas redondas periódicas para la selección.............................. 237
Asegurar los derechos para desarrollar el concepto: uso o adquisición............. 238
Manejo de información con bases de datos........................................................... 239

Capítulo 15. Desarrollo conceptual .............................................................. 241

Fase 1 de la conceptualización: pensar.................................................................... 242
Definir la naturaleza del contenido ................................................................. 242
Analizar el potencial de mercado..................................................................... 245
Planificar los recursos........................................................................................ 249
Fase 2 de la conceptualización: escribir.................................................................. 250
Juntar las piezas................................................................................................... 250
Preparar la prebiblia........................................................................................... 251
Fase 3 de la conceptualización: desarrollar............................................................ 258
Obtener validación............................................................................................. 258
Actualización del catálogo................................................................................. 260

Capítulo 16. Vender el concepto.................................................................... 261

El esfuerzo de ventas.................................................................................................. 262
Preparación.......................................................................................................... 263
Manejo de relaciones con clientes (CRM)...................................................... 264
Cerrar el acuerdo comercial.............................................................................. 268
Personal clave adicional en el proceso de venta ............................................ 268
Lecturas recomendadas............................................................................................. 268

Capítulo 17. Desarrollo.................................................................................. 269

Tipos de desarrollo..................................................................................................... 271
x  Innovación en la creación de contenidos para medios

El proceso de desarrollo............................................................................................ 272

Capítulo 18. Producción................................................................................ 275

¿Quién está a cargo del proceso de producción?................................................... 275
Preproducción............................................................................................................ 275
Producción o rodaje................................................................................................... 277
Posproducción............................................................................................................ 278
Sustentar la innovación............................................................................................. 280
Extensión del ciclo de vida....................................................................................... 285

Capítulo 19. Actividades complementarias................................................... 287

Gerencia de innovación............................................................................................. 287
Soporte tecnológico................................................................................................... 288
Apoyo legal, financiero y administrativo................................................................ 299

PASO 5. ADOPTAR LA METODOLOGÍA COMPLETA A TRAVÉS DEL

CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN EN EL CONTENIDO
Capítulo 20. El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos
para medios.................................................................................................... 303
Activación del círculo de la innovación.................................................................. 304
Sostenibilidad: mantener fresca la cadena de valor de la innovación................ 306

Anexo 1. Referencias...................................................................................... 311

Anexo 2. Glosario........................................................................................... 319

Índice Analítico.............................................................................................. 325

 AGRADECIMIENTOS

Gracias a todos aquellos con quienes he tenido la fortuna de trabajar. He apren-

dido de cada uno de ustedes, la mayor recompensa para mí ha sido la experiencia
de crear algo juntos. Ustedes son la fuente de inspiración principal de este libro y
de las historias que tengo que contar.
Gracias al Dr. Ron Compesi y al Dr. Herb Zettl, profesores de la Universidad
Estatal de San Francisco. Ustedes siempre creyeron en mí y adoptaron la idea de
este libro como propia. Gracias también al Dr. Sanjeev Chaterjee, profesor de la
Universidad de Miami y al Dr. Jack Lewis, exdecano asociado del Programa de
Educación e Investigación en Negocios Internacionales en la Escuela de Negocios
Marshall de la Universidad del Sur de California. Ustedes siempre han sido gran-
des aliados de mi iniciativa educativa.
Gracias a todos los clientes, a los jefes que he tenido y a las empresas para
las que ha sido un honor trabajar. Ustedes me dieron la oportunidad de obtener
inspiración a través de sus marcas. Gracias por apoyar la idea de este libro.
Gracias especialmente a: Marcos Santana, Gino Berríos, Ramón León, Karen
Barroeta, Carlos R. Bardasano, Ligiah Villalobos, Ricardo Ehrsam, Tony Fadel,
María Gabriela Silva y Chris Bilton. Ustedes son invencibles, auténticos apasiona-
dos por la excelencia en el trabajo y han colaborado de varias maneras. Gracias a
mi esposa Cristina, quien fue esencial para darle claridad a mis ideas.
Y por último, gracias a Carolyn Lea, mi editora, por pulir mi trabajo; y a Steve
Buda, mi editor, por ser el motor detrás de mi sueño. Lo hiciste realidad, amigo.
A los muchos otros que no aparecen aquí, ustedes influyeron de igual modo
a lo largo de mi carrera y fueron importantes para darme ánimo y motivación.
Gracias a todos.

xi
 INTRODUCCIÓN

La industria de la televisión genera contenidos para entretener a la audiencia a

través de múltiples plataformas de difusión y busca constantemente el próximo
superéxito. La necesidad de innovación, la originalidad y la creatividad le son
intrínsecas. Los genios creativos son los responsables de la magia, pero garanti-
zar que esta magia nunca se pierda no es tarea fácil para los profesionales de la
industria. Solo al entender la importancia de la estrategia, el auténtico significado
de la creatividad y las actividades específicas que definen el proceso de innova-
ción, más profesionales estarán listos para este desafío.
Como individuo creativo, productor y ejecutivo, siempre aspiro a la excelen-
cia en el contenido, y he tenido la buena fortuna de trabajar en diferentes entor-
nos creativos que me han permitido implementar formas efectivas y estratégicas
de crear, desarrollar y producir programas de televisión. He podido trabajar en
canales locales, en cadenas de televisión de EE. UU. y, recientemente, en el mer-
cado internacional para generar soluciones creativas de contenido para varias
emisoras. He sido responsable de la transmisión de más de cuatro mil quinientas
horas de contenidos de ficción y de no ficción para televisión, que han salido al
aire en Estados Unidos, Latinoamérica y Europa. He aprendido de mis éxitos y de
mis fracasos y he sabido mantener una operación constante y prolífica con una
cartera de conceptos y programas de televisión listos para las oportunidades que
tengo por delante.
Después de muchos años trabajando en la generación de contenidos y en el
manejo de operaciones creativas y de producción, he llegado a comprender la uti-
lidad de conceptos como estrategia e innovación, que oí por primera vez en mis
días como estudiante de ingeniería y de negocios. Días que están lejos del entorno
creativo donde trabajo, pero conceptos que están más cerca que nunca del entorno
creativo donde me desenvuelvo. Hace años, en un intento por coexistir con mis
facetas empresarial y creativa, decidí que quería entender mejor la utilidad que
tienen los conceptos de estrategia e innovación en el mundo creativo del entre-

xiii
xiv  Innovación en la creación de contenidos para medios

tenimiento, con el fin de crear un marco operativo que guiara mis acciones con
mucha firmeza dentro de la industria. De esta manera la estrategia se convirtió en
mi regla, la creatividad en mi fortaleza y la innovación en mi meta. He fusionado
estos tres conceptos en un mismo proceso y he dominado su implementación en
la creación de contenidos para medios.
A lo largo de mi búsqueda me di cuenta de que los conceptos de estrategia e
innovación ya habían sido temas desarrollados en libros y ensayos de investigación
en el mundo académico y en el mercado en general —todos dirigidos a distintos
tipos de industrias— pero ninguno específicamente dirigido al contenido en los
medios. También me di cuenta de que varias ciencias explicaban el concepto de
creatividad como el combustible fundamental para crear productos en cualquier
industria y para expresar el arte, pero no encontré ni una sola teoría ni un libro
que explicara con precisión cómo ser creativo en los medios. De modo que extra-
polé el significado de estos conceptos a la industria de los medios de comunica-
ción, a la generación de contenidos en el nuevo escenario multiplataforma de la
televisión más específicamente, y los uní con el know-how que he adquirido a lo
largo de mi carrera para crear una filosofía de trabajo que respondiese al cambio
y permitiese un éxito sostenido.
A lo largo de mi experiencia y mis investigaciones, descubrí que la innova-
ción es un término que se usa ampliamente en la industria del entretenimiento,
aunque de forma distinta a como se usa en otras industrias como la manufactu-
rera. Para las demás industrias, la innovación es un proceso, una división opera-
cional completa, una filosofía y el núcleo de la estrategia operativa del negocio.
Empresas como Procter & Gamble, 3M, Apple y Google son el vivo ejemplo de
eso. También descubrí que la innovación es un término que se usa recurrente-
mente en la industria del entretenimiento para describir programas exitosos o la
naturaleza de una acción riesgosa con potencial de éxito. El término innovación
se usa como un adjetivo descriptivo en vez de representar la cadena de valor que
agrupa las actividades requeridas para producir contenidos. Sin embargo, decir
que la industria del entretenimiento no funciona con base en la innovación, sería
un análisis superficial y completamente falso. Si así fuese el caso, no tendría ejem-
plos que mostrar ni historias exitosas que contar. El trabajo maravilloso que hacen
los productores y los creadores en todo el mundo ilustra claramente por qué la
industria del entretenimiento es una industria innovadora. Hollywood siempre
ha sido el epicentro de la atención de donde se han exportado miles de horas de
contenido innovador que le han dado la vuelta al mundo. Reino Unido, España,
Argentina, México, Colombia, Japón y Holanda, por mencionar solo algunos
países, también son esenciales semilleros de creatividad y asumen riesgos para
ofrecer contenido innovador para el mundo.
Mi visión sobre la innovación tiene que ver con aprender el concepto para
utilizarlo en el trabajo diario e implementarlo como si se tratara de un proceso
 Introducción  xv

y una metodología implícita. A pesar de los casos de procesos creativos exito-

sos en la industria del entretenimiento, la innovación no es un término que se
usa comúnmente para describir el producto que se está haciendo o el proceso
en curso que da lugar a los contenidos. En la industria del entretenimiento no
existen por lo general procesos de innovación propiamente dichos, sino más bien
procesos de desarrollo y de producción, los cuales son a su vez actividades pro-
pias de un proceso de innovación. Las empresas innovadoras de la industria del
entretenimiento utilizan procesos de desarrollo y de producción y han definido
fases de validación y feedback que ayudan a generar contenidos grandiosos. El
valor agregado clave que trato de comunicar es que el proceso de innovación en
la industria del entretenimiento abarca tanto el desarrollo como la producción y
suma la comprensión estratégica y la utilización de recursos creativos al proceso
que ya existe.
Todos los involucrados en el proceso creativo de contenidos buscamos la
innovación pero, ¿alguien nos ha enseñado de verdad lo que significa? La indus-
tria del entretenimiento sueña con la innovación, pero su implementación es más
bien un asunto intuitivo. Sabemos que la innovación ya existe y siempre vamos
tras ella. Pero, ¿cómo podemos realmente conseguirla? En este libro, más que
tratar de enseñarles algo a quienes ya trabajan creando contenidos para medios
de manera exitosa, voy a extrapolar más bien las experiencias y los resultados de
creadores altamente exitosos, con el fin de describir un proceso de innovación
que permita revisar los métodos que se usan para crear y producir contenidos
destacados. He encontrado una manera distinta de describir cómo triunfaron los
creadores de contenido. He estudiado el concepto de innovación y lo he proyec-
tado en la industria del entretenimiento para aportar una perspectiva diferente
al arte de la creación de contenidos. No estoy reinventando la rueda ni creando
un método revolucionario nunca antes visto. En vez de eso, he contextualizado
el proceso de creación en la industria del entretenimiento y lo he organizado en
el marco del concepto de innovación para ofrecer una mejor comprensión de lo
que es verdaderamente la innovación y cómo se puede usar en la industria. Con
este libro voy a explorar lo que está detrás del pensamiento intuitivo y a explicar
cómo la innovación puede ser más una filosofía activa que un simple adjetivo en
una oración.
En mi experiencia me he encontrado con pocas empresas de medios que ten-
gan un departamento denominado Departamento de Innovación en el Contenido
y que se dedique a trabajar en contenidos más innovadores. Pocas empresas han
implementado el concepto o la filosofía de la innovación como el eje central de sus
procesos de creación de contenido como lo hacen las empresas manufactureras y
las farmacéuticas. También he visto como la innovación se considera a menudo
un término vinculado solo a la tecnología, cercenando su utilidad en el campo de
la creación de contenidos. De hecho, en mis seminarios sobre innovación en la
xvi  Innovación en la creación de contenidos para medios

creación de contenidos para medios, lo primero que tengo que aclararle a alguien
de la industria del entretenimiento es que los seminarios giran en torno a la crea-
ción de historias, conceptos, personajes, estética y hasta géneros innovadores, y
no solo sobre las aplicaciones tecnológicas para los medios. Generalmente, las
personas relacionan innovación solamente con tecnología.
Si bien la industria del entretenimiento cuenta con procesos de desarrollo
creativo para procurar la proliferación de ideas que más tarde se convertirán en
programas de televisión o en otros formatos para otros medios, algunos de estos
procesos de desarrollo no se apegan a los criterios de innovación para garantizar
la diversidad creativa en la fuente, la calidad, la sostenibilidad y la evolución cons-
tante. Algunas empresas integran la innovación a sus procesos y se concentran en
buscar la originalidad, mientras que otras se concentran demasiado en aferrarse
a una regla específica que no pueden romper, con lo que asumen menos riesgo y
menos oportunidades de innovar. A pesar de que la industria del entretenimiento
es altamente innovadora y siempre busca la innovación, si a usted le interesa
entrar en este campo, tiene que entender el significado de la palabra innovación
y la metodología que se encuentra detrás de su implantación para evitar la sequía
de ideas y potenciar las oportunidades de éxito.
Este libro podría conducir a nuevos roles y cargos para manejar la implemen-
tación de la innovación en la industria del entretenimiento. Algunos roles actuales
como el de director creativo podría pasar a ser el de director de innovación, con
un enfoque en el contenido y no en las aplicaciones tecnológicas. Vicepresidentes,
directores y jefes de desarrollo podrían tener la palabra innovación anexa al cargo
que desempeñan. Sin embargo, la innovación no se trata de un cargo. Los cargos
pueden seguir siendo los mismos. Lo importante es saber cómo implementar la
innovación de forma exitosa en toda una organización o en un equipo creativo.
Todos tienen que ser innovadores, no solo el líder. Por eso es que todos tienen que
saber en qué consiste innovar. Y esa es precisamente mi meta.

LA INDUSTRIA DE LA TELEVISIÓN
La industria de la televisión ha evolucionado ante nuestros ojos en los últimos
cuarenta años; desde el televisor que se veía en blanco y negro con una antena
larga en forma de V, hasta los televisores de pantalla plana con Internet, visión en
3D y funciones inteligentes ya disponibles en las tiendas. La experiencia de ver
televisión también ha cambiado. Ahora no solo puedo ver mi programa favorito
cuando lo pasan por televisión, sino que también puedo verlo cuando quiera gra-
cias a los equipos digitales de videograbación. Gracias a la excelente conectividad
a Internet, puedo ver los contenidos de televisión en la computadora o, mejor
 Introducción  xvii

aún, en cualesquiera de los múltiples dispositivos inalámbricos que me permiten

hacerlo ¡donde quiera que esté!
Todo esto suena abrumador. De hecho, como seres creativos, muchos se ven
perdidos en medio de una selva de opciones tecnológicas. Pero, al final de todo,
no se trata de otra cosa que de buen contenido, porque el contenido es lo que
importa, no la tecnología. Todo gira en torno a historias que puedan enganchar a
la audiencia y cuán oportunista es la industria en ofrecer, en el momento preciso,
este contenido. Entender este escenario no es fácil, y nunca lo será. Pero tener
una idea de cómo identificar una condición en el mercado para sorprenderlo y
después mantenerse vigente, es lo que le permitirá ubicarse en la cima de su crea-
tividad y del juego innovador.
El propósito de este libro es que los profesionales creativos se lleven herra-
mientas para que puedan entender la importancia de conocer las características
de su competencia e implementar la cadena de valor de las actividades que les
permitirán seguir con los pies en la tierra y tener una visión clara para ser lo más
creativos, estratégicos e innovadores que les sea posible. Estrategia, creatividad
e innovación son tan cruciales en la creación de contenidos para medios como
en la creación de cualquier producto de cualquier industria en existencia (salud,
deportes, manufactura, confección, etc.).
La generación de contenidos es el corazón del negocio del espectáculo y de
todos los sectores que lo componen. Desde un planteamiento muy simplista, el
éxito de un contenido particular en el mercado depende de cuán diferenciado
y sobresaliente es respecto a los demás. Este nivel de éxito se mide básicamente
por la reacción de la audiencia y por los factores que la industria de los medios
establece como indicadores de éxito, los cuales se expresan en forma de ingresos,
metas alcanzadas o récords. Algunas de estas métricas son objetivas, y otras, más
subjetivas, pero todas son maneras de determinar cuán exitoso fue un contenido.
Algunas de estas son:
• Cantidad de discos vendidos (industria musical).
• Ingresos por taquilla durante el fin de semana (industria cinemato-
gráfica).
• Ratings (industria de la televisión).
• Cantidad de críticas positivas que recibió una película (televisión,
taquilla, etc.).
• Premios que gana un programa (televisión).
• Reacciones virales en Internet o en cualquier otra plataforma móvil
digital.
• Nivel de influencia en la cultura popular en lo que respecta a la crea-
ción de modas, aplicaciones, mercancía, conversaciones e, incluso, la
generación de otros programas del mismo tipo.
xviii  Innovación en la creación de contenidos para medios

Antes de que un programa llegue a la audiencia y tenga éxito, primero tiene

que ser innovador y creativo de acuerdo a algunos estándares básicos de referen-
cia. Los expertos de la industria de los medios definen estos estándares basados en
lo que saben, en la audiencia objetivo y en la demanda del mercado.
La industria del entretenimiento depende en general del éxito (Aris &
Bughin, 2005). Para producir tantos éxitos como sea posible es absolutamente
fundamental ser innovador y creativo; con propósito, es decir, tener un mercado,
una audiencia y, por último, una estrategia en mente. Estos requisitos se vuelven
el combustible que enciende la industria en la búsqueda del próximo suceso, del
próximo gran programa o del próximo gran éxito que revolucionará el mundo.
No obstante, el proceso de generar ideas ganadoras no es cosa del azar. Por
el contrario, es un proceso bien pensado y relevante para el contexto definido
por la industria y la audiencia que la conforma. Es un proceso que requiere tener
conocimiento y conciencia del mercado y no ocurre de repente ni individual-
mente. Necesita trabajo en equipo y validación. Aunque nadie puede predecir el
momento exacto en el que la próxima gran idea va a «atravesar nuestra mente»,
podemos promover un ambiente favorable para que surjan las ideas y luego se
garantice la calidad en la ejecución y la transformación de la idea en un producto.
Cuando se implementa bien el proceso de innovación se pueden lograr índices
más altos de éxito así como el triunfo en el mercado, lo cual hace que el proceso
de inversión sea más efectivo y tenga un resultado positivo.
Cada año surgen nuevos éxitos dentro del gran número de contenidos que
inundan nuestras plataformas a los que podemos acceder con un clic en nuestro
control remoto o en nuestro dispositivo móvil. Series como Lost, Stranger Things,
Survivor, Desperate Housewives, The Office, Grey’s Anatomy, The Sopranos y The
Walking Dead son ejemplos de programas exitosos que alimentan la idea de que
es posible lograr la gloria en el mundo del entretenimiento, asegurando así las
inversiones y el financiamiento que garanticen que el proceso de innovación no
se va a detener mientras buscamos el próximo gran suceso. Estas series de tele-
visión son programas innovadores que han pasado de ser vistas por millones de
personas alrededor del mundo a través de un simple televisor en casa, a ser vistas
por millones de personas a través de múltiples plataformas cuando quiera que sea.
Esta experiencia con la televisión ha demostrado que esta industria está siempre
en evolución y demandando creatividad y contenidos innovadores con el fin de
satisfacer la necesidad de producir más éxitos. Una innovación es el resultado de
las estrategias que rigen el proceso creativo en el marco de la cadena de valor de
la innovación, y es objeto de validación final por parte de la audiencia. El pro-
ceso para fabricar éxitos es un proceso delicado, que si no se renueva, es difícil
de sostener a través del tiempo. El reto no es ser una maravilla de la industria
con un solo éxito, sino una maravilla que no deja de producir éxitos. Este libro
 Introducción  xix

le proporcionará una metodología y un conjunto de herramientas para lograr esa

meta profesional.

RESUMEN DEL LIBRO

El presente libro comprende una metodología en la que los hallazgos producto
de mis investigaciones (revisión bibliográfica) y mis experiencias profesionales se
organizan en un modelo de cinco pasos para implementar el proceso de innova-
ción en la creación de contenidos para medios. Esta metodología de cinco pasos
se dirige a estudiantes, a profesionales creativos, a ejecutivos y a cualquier persona
que pretenda hacer carrera en la creación de contenidos en la industria del entre-
tenimiento. Esta metodología aborda la estrategia, la creatividad y la innovación,
así como también la importancia del proceso de descubrimiento y la ejecución en
el proceso de creación para los diversos medios y plataformas digitales que están
al alcance de la audiencia.
Este libro es para los profesionales creativos que quieren crear buenos con-
tenidos de forma constante y sostenida, así como encontrar nuevos procesos y
formas de trabajo estratégicos y eficientes, con la aspiración de lograr creatividad e
innovación año tras año y proyecto tras proyecto. Mi propósito es que estos profe-
sionales creativos se lleven métodos, herramientas y principios que les sirvan para
formular estrategias, manejar recursos y procesos y establecer metas y perspectivas
claras para generar contenidos de calidad con éxito. Este libro no es para aprender
a escribir o a producir. Es para aprender cómo ser estratégico en el proceso de
crear contenido innovador. En otras palabras, este libro es sobre la innovación en
la generación de contenidos para medios.
La metodología, basada en los cinco pasos que componen el modelo, define
la estructura del libro:
PASO 1. ENTENDER QUÉ ES ESTRATEGIA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.
PASO 2. CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE OCURRA LA INNOVACIÓN.
PASO 3. ADOPTAR EL DESCUBRIMIENTO COMO SU BASE.
PASO 4. IMPLEMENTAR LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIÓN EN
EL CONTENIDO.
PASO 5. ADOPTAR LA METODOLOGÍA COMPLETA A TRAVÉS DEL
CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN EN EL CONTENIDO.

El modelo de cinco pasos comienza con entender los conceptos básicos que
definen la metodología de trabajo. El siguiente paso ofrece recomendaciones
para consolidar el mejor ambiente posible que favorezca la innovación. El tercer
paso consiste en adoptar el descubrimiento como el corazón del engranaje de la
xx  Innovación en la creación de contenidos para medios

operación completa, lo cual precede la cadena de valor de la innovación o cuarto

paso del modelo que a su vez describe el conjunto de actividades para generar
resultados. Todos los aportes claves del libro se recapitulan en el quinto paso, en
un marco llamado círculo de la innovación en el contenido, con el fin de que sea
una referencia práctica para todos aquellos que participan en la búsqueda del
próximo gran éxito.
El «PASO 1. ENTENDER QUÉ ES ESTRATEGIA, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN» se divide en tres partes: «PARTE I. ESTRATEGIA», «PARTE
II. CREATIVIDAD» y «PARTE III. INNOVACIÓN».
La «PARTE I. ESTRATEGIA» facilita las ideas que se deben tomar en cuenta
para ser estratégico y formular una macroestrategia a partir de una evaluación
honesta de quién es usted, dónde se encuentra como profesional creativo y qué
recursos tiene para lograr sus metas como creador de contenidos.
• El capítulo 1, «La importancia de ser estratégico en el proceso de
innovación», explica por qué ser estratégico es de suma importancia
en la industria del entretenimiento, desarrolla el significado de estra-
tegia y plantea cómo puede definirse evaluando quién es usted como
profesional creativo, dónde le interesa trabajar en la industria y qué
activos posee usted para crear contenidos.
• El capítulo 2, «Definir quién es usted: un individuo creativo o un
ejecutivo creativo», es una clasificación de los tipos de profesionales
creativos que se encuentran en la industria que pretende orientarlo o
guiarlo a determinar si usted es (o quiere ser) un creativo indepen-
diente (escritor, productor o director) o un ejecutivo creativo de una
corporación. Este capítulo explica las responsabilidades y las funcio-
nes que implicaría cada cargo.
• El capítulo 3, «Determinar dónde está usted», consiste en un resu-
men de la industria para entender su dinámica interna. Este capítulo
describe la industria de los medios de comunicación y cómo ha evo-
lucionado el escenario de la televisión hasta convertirse en el universo
multiplataforma que tenemos hoy en día. Este capítulo también intro-
duce el concepto de los ciclos de desarrollo de la televisión y cómo
viajan los contenidos a través de la nueva dinámica multiplataforma
para ser difundidos.
• El capítulo 4, «Evaluar qué tiene usted», trata sobre la evaluación que
tiene que hacer para determinar los recursos con los que cuenta que
definen cuáles son sus ventajas y capacidades para entrar en la indus-
tria de los medios de comunicación y transitar por ella. Los recursos
pueden ser materiales (dinero, equipamiento y software), intelectuales
(know-how y experiencia) o emocionales (motivación interna, aptitud
 Introducción  xxi

para el feedback, liderazgo, control del divismo y de la arrogancia y

manejo de la frustración).

La «PARTE II. CREATIVIDAD» consiste en entender el concepto de creati-

vidad aplicado a la industria de los medios de comunicación con el fin de conocer
de qué manera puede repercutir la dinámica interna en el éxito que podría llegar
a tener un concepto.
• El capítulo 5, «Entender la creatividad», explica la definición, el
proceso y los recursos indispensables para lograr la creatividad. Este
capítulo sirve para entender eso que hace que una persona sea creativa
y la diferencia entre ser creativo e inventivo. También se ocupa de la
relación que existe entre liderazgo y creatividad en la industria de los
medios de comunicación como factor clave en el proceso de innova-
ción.
• El capítulo 6, «El modelo sociocultural de validación creativa en los
medios de comunicación», es uno de los más importantes del libro.
Este capítulo presenta el modelo sociocultural de validación creativa
como el proceso de filtrado clave para que un concepto y una idea
puedan viajar a través de la industria hasta llegar a la audiencia. El
modelo sociocultural de validación creativa se explica en cuatro
dimensiones: sector, campo, individuos y audiencia; las cuales en con-
junto representan el contexto y las fases para evaluar y validar si una
idea tiene posibilidades de llegar a ser un éxito y, de este modo, ser una
innovación.

La «PARTE III. INNOVACIÓN» profundiza en los conceptos de la innova-

ción aplicada a la industria del entretenimiento y orienta el diseño de innovacio-
nes radicales o progresivas. Este apartado ayuda a definir una línea de acción para
entrar en la industria, bien sea creando algo completamente radical o un concepto
derivado progresivo. ¿Qué tipo de producto puede hacer usted? ¿Cuáles son los
factores claves en la innovación de contenidos?
• El capítulo 7, «Entender la innovación», presenta el concepto de
innovación, de qué forma la audiencia adopta un producto innovador,
cómo se clasifica la innovación y su relación con los medios de comu-
nicación. Este capítulo explora en detalle los conceptos de innovación
radical y de innovación progresiva, la curva S en la innovación de
programas y el proceso de innovación derivativa en los medios.
• El capítulo 8, «Clasificación de la innovación en el contenido para
medios según el grado de novedad», presenta como, a partir del grado
de novedad, se clasifican las innovaciones en radicales y progresivas.
xxii  Innovación en la creación de contenidos para medios

Este capítulo explica, con ejemplos, en qué consiste cada clasificación

y describe la evolución que ha tenido la televisión con el paso del
tiempo en función de estos dos tipos de innovación.
• El capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el contenido», se
enfoca en los tipos de innovación en la industria de los medios
de comunicación relacionados específicamente con el contenido
(género, conceptualización, estética, valores de producción, narración
de una trama y estructura), los servicios (cable, Internet y móvil) y los
procesos (producción).

En el «PASO 2. CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE OCURRA LA

INNOVACIÓN», el capítulo 10, «Implementar el proceso de innovación»,
explora la importancia de establecer metas estratégicas en toda la operación y
explica cómo crear el entorno de innovación adecuado a través del liderazgo, del
aprendizaje, de la comunicación, de la colaboración, del tiempo y del espacio, así
como de la conformación de un equipo adecuado.
En el «PASO 3. ADOPTAR EL DESCUBRIMIENTO COMO SU BASE», el
capítulo 11, «El círculo del descubrimiento», determina la importancia del des-
cubrimiento como el componente principal de todo el proceso de innovación. El
descubrimiento debe estar incorporado en todas las actividades indispensables
para generar innovación.
El «PASO 4. IMPLEMENTAR LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVA-
CIÓN EN EL CONTENIDO» explica cómo implementar la cadena de valor de la
innovación en la creación de contenidos.
• El capítulo 12, «La cadena de valor de la innovación en el contenido»,
identifica la cadena de valor de la innovación como el aspecto clave
en la implementación del proceso para formular estrategias que favo-
rezcan la creación de contenidos innovadores. Este capítulo explica
en detalle los aspectos que abarca el proceso de innovación y la
importancia que tienen las actividades para crear la innovación, como
asociar, cuestionar, observar, experiementar, networking y practicar. El
capítulo 12 también explica los componentes específicos de la cadena
de valor de la innovación y cómo los individuos creativos y los ejecu-
tivos pueden implementarlos valiéndose de actividades primordiales
como investigar de manera estratégica el mercado y la creatividad,
explorar, desarrollar conceptos, presentar y mercadear los productos
y desarrollar la producción para que sea sostenible; y de actividades
complementarias como las que prestan administración, legal, conta-
bilidad y finanzas, asuntos de negocios, producción e ingeniería. El
capítulo también explica cómo se pueden mejorar las actividades y los
 Introducción  xxiii

recursos (incluso los recursos humanos creativos), y cómo organizar-

los en el proceso general de innovación.
• El capítulo 13, «Investigación estratégica creativa de mercado», se
refiere a la investigación de mercado, a la formulación de la estrategia
y a la planificación de los recursos, con énfasis en la importancia de
entender bien el mercado y el escenario competitivo antes de abordar
el proceso innovador. Una vez que tenga clara y definida la macroes-
trategia y sea capaz de visualizar el tipo de producto (innovación) que
le interesa crear, estará listo para conocer los pasos y las actividades
que necesita para formular la estrategia específica que lo ayudará a
producir creatividad (aprobada y celebrada por los demás) e innova-
ción (servir a un propósito práctico) de forma continua. El capítulo 12
explica cómo determinar el mercado objetivo, aborda la importancia
de entender bien las estrategias de programación de las cadenas y los
canales de televisión y discute sobre el arte de saber cuándo y cómo
hacer la presentación de un programa. En este capítulo se exploran
varias maneras de desarrollar un pensamiento disruptivo a través
de la identificación de las prácticas generalmente admitidas en la
industria, de la búsqueda de las discontinuidades en el mercado y del
empeño por entrar en la mente de la audiencia mediante conversacio-
nes empáticas que faciliten la identificación de necesidades ocultas.
En última instancia, usted realiza su propia combinación de recursos
de manera que pueda plantearse cómo aprovecharlos. Todo este pro-
ceso lo conducirá a una estrategia. También se hace énfasis especial
en cómo el pensamiento disruptivo lo ayuda a formular estrategias
que le permitirán destacarse y liderar la competencia. Por último, este
capítulo le ofrece instrucciones al lector para que pueda formular un
plan estratégico de contenido específico basado en recursos, metas,
necesidades, evolución tecnológica y competencia en el mercado, así
como coordinar un equipo innovador para la creación de contenidos.
• El capítulo 14, «Exploración», explica los tipos, las fuentes y los pro-
cesos de evaluación y selección de las ideas creativas; la importancia
de asegurar los derechos de propiedad intelectual; y el manejo de la
información con bases de datos. Una vez que la estrategia esté lista
tendrá que saber cómo buscar las mejores ideas posibles y manejar
referencias y tendencias; saber filtrar y evaluar de manera efectiva y
sabia todas las presentaciones creativas a fin de poder seleccionar un
conjunto de excelentes ideas que eventualmente podrían llegar a la
fase de desarrollo conceptual. Al terminar de leer este capítulo podrá
diferenciar entre el proceso de exploración que tiene que pasar una
persona creativa como generadora independiente de ideas y el que tie-
xxiv  Innovación en la creación de contenidos para medios

nen que llevar a cabo las empresas y las cadenas de televisión cuando
buscan materiales y contenidos originales.
• El capítulo 15, «Desarrollo conceptual», presenta en detalle las fun-
ciones y actividades estratégicas que ayudan a las personas que toman
las decisiones, a los individuos creativos y a los ejecutivos a formular
la sustancia o el concepto de un programa de televisión. ¿De qué se
trata? ¿Qué género es idóneo para el concepto? ¿En qué consiste la
historia? ¿Cuál es la idea del programa de concursos? Los diversos
resultados que arroja este proceso se consideran como pasos previos
para la venta o presentación del programa en el mercado.
• El capítulo 16, «Vender el concepto», explica la importancia de
implementar sólidas estrategias en el manejo de las relaciones con
los clientes a fin de garantizar eficiencia y éxito en las ventas. En este
capítulo se desglosan las partes del proceso de puesta en marcha para
los individuos creativos y los ejecutivos.
• El capítulo 17, «Desarrollo», describe el proceso de desarrollo y pre-
senta los diferentes productos que conlleva esta tarea una vez que el
programa se ha puesto en marcha. En este capítulo aprenderá cómo
el valor de un recurso creativo puede aumentar o disminuir depen-
diendo del nivel de aceptación y del avance a la fase de producción.
• El capítulo 18, «Producción», explora la importancia de los costos y su
repercusión tanto en el proceso creativo como en el resultado final, en
el potencial de franquiciar y en los procesos de reinvención y reinge-
niería para innovar una temporada tras otra. Una vez que el programa
está al aire, los productores deben asegurar la sostenibilidad mediante
la constante inyección de energía y la inclusión de eventos altamente
impactantes a lo largo del programa.
• El capítulo 19, «Actividades complementarias», trata sobre la impor-
tancia del conocimiento, del trabajo en equipo, del networking y de
la dotación de personal para poder cubrir distintas áreas operativas
que faciliten la fluidez en el proceso de innovación. Los individuos
creativos y los ejecutivos deben prestar atención especial a estas activi-
dades complementarias para lograr sus metas. Este capítulo lo llevará
a recorrer las áreas de legal, finanzas, contabilidad e ingeniería; y le
explicará cómo todas ellas contribuyen a alcanzar la visión creativa de
los escritores y de los creadores.
Al terminar el PASO 4, usted será capaz de:
 Introducción  xxv

• Entender por qué la innovación representa la encrucijada entre una

gran idea y una ejecución efectiva a través de una cadena de valor de
las operaciones bien definida.
• Formular la estrategia para crear un tipo de contenido específico y
diseñar un proceso que le permita ejecutarla y mantenerla.

En el «PASO 5. ADOPTAR LA METODOLOGÍA COMPLETA A TRAVÉS

DEL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN EN EL CONTENIDO», el capítulo 20,
«El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos para medios»,
presenta un resumen global de la metodología usando un marco integral de refe-
rencia. El círculo completo combina el círculo del descubrimiento y la cadena de
valor de la innovación con el sistema de validación creativa para representar el
carácter cíclico de todo el proceso de innovación. La información describe cómo
hacer que la estrategia y los procesos de creatividad e innovación sean sostenibles
y renovables en el transcurso del tiempo. Este capítulo también trata sobre cómo
implementar un proceso reiterativo de feedback y colaboración para mantener
actualizada la cadena de valor de la innovación; cómo manejar el equipo creativo
para que se mantenga fresco, capacitado, competente y seguro; y cómo trabajar
con indicadores de productividad de innovación y garantizar flexibilidad, rein-
vención, reingeniería y reorganización. Asimismo, aborda riesgos, gestión de
cambios, anticipación de tendencias y evolución de la industria para mantener la
ventaja competitiva y el crecimiento.
Al terminar de leer el libro, usted será capaz de formular una estrategia de
creación de contenidos y tener una noción clara de todos los procesos y recursos
que se necesitan para implementarla y mantenerla fresca. En esta instancia podrá
considerarse un individuo creativo estratégico, preparado para encabezar y con-
trolar cualquier proceso creativo que genere innovación.
Crea en usted mismo. Crea en que puede lograrlo. Crea en lo que hace. Crea
en que usted es capaz de hacer que los demás también crean. Este libro es para
todos ustedes. ¡Para todos ustedes que persiguen el sueño de crear el próximo
gran acontecimiento!
 ACERCA DEL AUTOR

Marlon Quintero es un productor de televisión que

ha sido nominado al Emmy internacional y un eje-
cutivo global creativo estratégico con experiencia
en la elaboración, el desarrollo, la producción y la
puesta en marcha de contenidos para medios que
han garantizado innovación, competitividad, desa-
rrollo organizacional, posicionamiento de marcas,
éxitos de audiencia, creación de valor y crecimiento.
A lo largo de su carrera Marlon ha establecido fuer-
tes vínculos con comunidades creativas internacio-
nales. Tiene más de veinte años de experiencia y ha
encabezado o sido parte de la producción de más
de cuatro mil quinientas horas de programación
televisiva en todos los géneros y horarios, y para diferentes audiencias objetivo y
canales de televisión.
Marlon es ingeniero industrial con una maestría en Artes de Producción
Televisiva, egresado con honores de la Universidad Estatal de San Francisco.
También tiene una maestría en Administración de Negocios aplicada al entre-
tenimiento, el mercadeo y los negocios internacionales cursada en la Escuela de
Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California.
Su carrera empezó en el año 1994 en Radio Caracas Televisión (Venezuela)
y continuó en 20th Century Fox, Disney Channel y Galan Entertainment en Los
Ángeles como miembro de varios equipos de producción.
En 1998 Marlon comenzó a trabajar en el canal de televisión venezolano
Televen como director de imagen y promociones (1998−2000) y luego como
director de producción (2000−2002), posición en la cual lideró el desarrollo y la
producción de series dramáticas, una sitcom original y reality shows, talk shows,
así como programas de variedades y de concursos. Su equipo ganó cuatro premios

xxvii
Innovación en la creación de contenidos para medios  xxviii

Promax por excelencia en las promociones de los programas de televisión. Marlon

creó Futuro seguro, el concurso original de preguntas y respuestas más exitoso de
la programación estelar de Televen, y dirigió la escritura y la producción de Los
últimos, la primera serie dramática original venezolana transmitida en capítulos
de una hora a la semana y realizada en película.
En 2003 Marlon pasó a ser el director de desarrollo de programación de la
cadena Univision, donde jugó un papel determinante en la implementación y el
manejo de todos los aspectos del proceso de desarrollo de la programación tele-
visiva de Univision en todos los géneros. Allí desarrolló y produjo el reality show
con celebridades Lo veremos todo, el cual fue el primer programa en su género
en la industria hispana del entretenimiento y la serie de televisión original más
exitosa en el mercado hispano de EE. UU. en 2004. Marlon supervisó Al filo de la
ley, la primera serie dramática semanal producida por Univision, y creó Nuestra
belleza latina, el reality show de un concurso de belleza más exitoso de la historia
de la televisión hispana.
Marlon se unió a Sony Pictures Television en 2006 como vicepresidente de
programas en desarrollo y producción con el fin de supervisar la creación y la
producción de las operaciones en el mercado hispano de Estados Unidos y en
Latinoamérica. Estuvo a cargo de la adaptación de Los simuladores, una serie de
comedia para Televisa México que ganó una nominación al premio Emmy inter-
nacional como Mejor Serie de Comedia en 2010; también estuvo a cargo de todos
los aspectos de producción y creación de las series de Nickelodeon Isa TKM (Isa
te quiero mucho) e Isa TK+ (Isa te quiero más), las primeras telenovelas origina-
les producidas para un canal por cable; y Niñas mal, una teleserie basada en una
película de Sony que fue la primera en su tipo para MTV Latinoamérica. También
fue ejecutivo a cargo de otras telenovelas exitosas en Estados Unidos y Colombia.
Después pasó a ser vicepresidente de desarrollo y programación de la operación
global de Sony Pictures Television y encabezó varias iniciativas en distintos países.
En 2012 Marlon lanzó el Centro para Innovación y Creatividad en los Medios
(CIC Media), una firma consultora y productora especializada en el manejo de la
innovación en el contenido, la producción y la capacitación que tiene su sede en
Miami, Florida. CIC Media tiene un alcance global con foco en clientes en Estados
Unidos, Latinoamérica y otros territorios importantes alrededor del mundo.
Marlon tiene como objetivo la implementación de su cadena de valor del modelo
de innovación para favorecer la creación de contenidos para medios. Este modelo
tiene como propósito garantizar la creatividad, la innovación y la abundancia en
la creación de contenidos para medios exitosos que se puedan difundir por las
múltiples plataformas digitales de televisión que existen en la industria del entre-
tenimiento.
En CIC Media Marlon ha desarrollado y producido programas para Cisneros
Media, Sony Entertainment Television y SBS Broadcasting; y ha diseñado el
 Acerca del autor  xxix

prototipo de Hola TV, el primer canal por cable basado en la franquicia mundial
de la revista ¡Hola! En 2014, NBC Universo escogió su serie dramática original
Maria Among the Dead (María entre todos los muertos) para ser desarrollada.
Marlon también ha trabajado como consultor para Zodiak Americas y como pro-
veedor de servicios creativos para Warner Brothers en la adaptación de las series
dramáticas Nip/Tuck en Colombia, Gossip Girl en México y China y The OC en
Tailandia. Otros clientes incluyen: Sony Music, HBO y Televisa International, para
este último ha liderado e implementado el laboratorio de innovación para la ope-
ración global de formatos de entretenimiento. A través de su compañía, Marlon
ha creado la plataforma digital informativa y educativa INNOVATIONMCC para
que creativos alrededor del mundo puedan recibir información estratégica y capa-
citarse para implementar innovación en sus procesos de generación de contenidos.
La iniciativa tambien incluye seminarios, conferencias y master clases que ya se
han realizado con éxito en Miami (Universidad de Miami), ciudad de México
(Instituto Tecnológico de Monterrey), Caracas (Teatro Premum), San Francisco
(Universidad Estatal de San Francisco), Nueva York (Universidad de Nueva York)
y para clientes privados como HBO y VIACOM.
Para recibir el newsletter de InnovationMCC y acceder a la plataforma solo
deberás registrarte en el sitio web: INNOVATIONMCC.COM y seguir la iniciativa
a través de todas las redes sociales @innovationmcc. Para comunicación directa,
puedes escribir a el correo electrónico: imccbook@cicmedia.tv
 XXXI

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una

plataforma digital de noticias relacionadas con las innovaciones en el mundo del
entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas
Activator App), seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual
los creadores de contenido podrán encontrar herramientas, recursos y una red
social de validación creativa.
 paso 1
ENTENDER QUÉ ES ESTRATEGIA,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

PARTE I. ESTRATEGIA
Capítulo 1. La importancia de ser estratégico en el proceso de innovación
Capítulo 2. Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo creativo
Capítulo 3. Determinar dónde está usted
Capítulo 4. Evaluar qué tiene usted

PARTE II. CREATIVIDAD

Capítulo 5. Entender la creatividad
Capítulo 6. El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de
comunicación

PARTE III. INNOVACIÓN

Capítulo 7. Entender la innovación
Capítulo 8. Clasificación de la innovación en el contenido para medios según
el grado de novedad
Capítulo 9. Impulsores de la innovación en el contenido

1
 PARTE I: ESTRATEGIA

Capítulo 1. La importancia de ser estratégico en el proceso de innovación

Capítulo 2. Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo creativo
Capítulo 3. Determinar dónde está usted
Capítulo 4. Evaluar qué tiene usted

3
 1

LA IMPORTANCIA DE
SER ESTRATÉGICO EN EL
PROCESO DE INNOVACIÓN

La demanda de productos televisivos está creciendo a un ritmo acelerado gra-

cias a la multiplicación de las plataformas de televisión en una variedad de
medios de difusión (computadoras, teléfonos celulares, tabletas, televisores, etc.).
Esta multiplicación de las plataformas de televisión está definiendo y creando
oportunidades valiosas para aquellos individuos creativos interesados en hacer
carrera profesional produciendo contenidos que entretengan a la gente. Y estas
oportunidades están generando una ola de contenidos que desafía las estructuras
y las escuelas antiguas de pensamiento, lo que hace posible la aparición de nue-
vas formas sorprendentes de narrativa y de llegar a la audiencia. Anunciantes,
cadenas televisivas, empresas tecnológicas, portales web habilitados para los
usuarios, empresas de alquiler de películas, fabricantes de equipos tecnológicos
y compañías telefónicas, están contribuyendo al crecimiento de un cúmulo de
posibilidades que apuestan por la creación de nuevos contenidos, lo cual no es
más que buenas noticias para los profesionales creativos. Independientemente de
cuán diversa se haga la experiencia de ver televisión y cómo se vaya imponiendo
el concepto «transmediático», la importancia del contenido va a seguir intacta: la
audiencia necesita de entretenimiento y los escritores tienen que ofrecerle con-
tenidos relevantes. Para trascender en este nuevo ambiente competitivo y llegar
a ser un jugador que con eficiencia pueda producir contenidos innovadores, los
escritores y los profesionales creativos tienen que ser más estratégicos que nunca.
El desarrollar una noción (o percepción) sobre el término estrategia le per-
mitirá ser un creativo más inteligente y asertivo y lo ayudará a tomar mejores y
5
6  Innovación en la creación de contenidos para medios

más sabias decisiones en su carrera. Para esto necesitará un mapa de ruta. Tendrá
que fijarse metas personales y luchar por ellas. También tendrá que entender sus
fortalezas y sus debilidades y sacar lo mejor de cada una de ellas. Tendrá que hacer
equipo con otras personas y hacerse de una red de contactos que se convertirán en
su puente al éxito. Tendrá que trazarse un camino y ver cómo puede transitarlo.
Para caminar por ese camino, no le bastará con ser intuitivo. También tendrá que
conocer el terreno, saber qué hacer y tener claro lo que sigue después. Contar con
una estrategia personal le dará la motivación interior que necesita para seguir su
camino y le ayudará a combinar sus intereses creativos con los de las empresas o
entidades del mundo del entretenimiento para alcanzar el crecimiento y la satis-
facción mutua.
Ser estratégico es una cualidad que debe desarrollar para ser exitoso en el
negocio de la creación de contenidos creativos. Pero no es nada fácil. El camino
al éxito en la industria del entretenimiento tiene sus altos y sus bajos, pero estos
altos y bajos representan al final experiencias que lo ayudarán a ser más fuerte y
a acumular el conocimiento necesario para saber anticiparse y reaccionar mejor
ante los cambios y los obstáculos. Tiene que ser flexible y estar alerta y siempre
dispuesto a aprender cosas nuevas. Todo es fuente de creatividad. Un concepto
bien procesado podría abrirle paso a la tan siempre esperada innovación.

SER ESTRATÉGICO Y CREATIVO

El ideal de crear, producir y tener «el programa» que está en boca de todos, ese
programa que es capaz de atraer anunciantes y de permanecer mucho tiempo al
aire o de generar descargas consecutivas y streamings en diversas plataformas digi-
tales, tiene por detrás un grupo de escritores, productores y ejecutivos de medios y
de televisión que trabaja incansablemente en todo el mundo. Bilton (2007) señaló
que esta idea ha creado dos mitos: el mito del genio y el mito de Hollywood. Yo
agregaría un tercero: el mito de los medios digitales de comunicación. El mito del
genio se refiere a la idea de que solo hace falta un genio solitario para crear con-
ceptos grandiosos y espectaculares. El mito de Hollywood se enfoca en la ilusión
de ganar la lotería de Hollywood. El nuevo mito de los medios digitales nos lleva
a creer que cualquier persona puede ser el próximo Justin Bieber o fenómeno del
pop y ser catapultado a la fama mundial gracias al apoyo viral de los fanáticos
por las redes sociales. Existen por supuesto unos pocos que en verdad «lo hacen»
y encuentran la gloria, lo que fortalece el poder de estos mitos. Esta experiencia
no tiene por qué siempre ser la «regla del juego». Aquellas personas que tienen
verdadero empuje, sentido estratégico y conocimiento del mundo que los rodea,
tienen un gran potencial de éxito, pero tienen que trabajar. El éxito no viene de
la noche a la mañana.
 La importancia de ser estratégico en el proceso de innovación  7

J.J. Abrams, Jerry Bruckheimer, David E. Kelly y Shonda Rhimes se han con-
vertido en referencias sólidas de personas estratégicas y creativas exitosas dentro
de la industria del entretenimiento. Cada uno de ellos ha pasado de ser un escri-
tor o un director talentoso a ser una empresa y un fabricante de contenidos que
complace a millones de telespectadores cada semana. Ellos pudieron innovar y
supieron crear un gran número de contenidos a lo largo del tiempo. Cada uno de
ellos se dedicó a la industria, entendió qué le faltaba, qué necesitaba y con ello le
dio vida a nuevos programas que llenaron ese vacío.
J.J. Abrams creó Felicity (1998 – 2002) para satisfacer a la audiencia juvenil
en búsqueda de identidad; reinventó la televisión de ciencia ficción con Lost
(2004 – 2010); mostró una cara distinta del mundo de los agentes encubiertos
de la Agencia Central de Inteligencia (Central Intelligence Agency, CIA) en Alias
(2001– 2006); en 2008 nos trajo una historia de investigación de lo inexplicable
en Fringe (2008 – 2013); y más tarde, una nueva trama sobre un mundo perdido
en Revolution (2012 – 2014).
Jerry Bruckheimer se ha hecho un nombre gracias a los programas de investi-
gación criminal (por no mencionar su exitosa y prolífica carrera cinematográfica).
Bruckheimer produjo una de las series dramáticas más exitosa antes vista, CSI, y
desarrolló el concepto de franquicia televisiva al crear CSI Miami y CSI NY, sin
que los dos programas se canibalizaran. También produjo Without a Trace y Cold
Case, y dirigió la producción de The Amazing Race, uno de los reality shows más
exitosos de todos los tiempos.
Por su parte, David E. Kelly ha dedicado su vida creativa a la exploración de
los comportamientos y de las relaciones interpersonales en el mundo jurídico. Sus
programas Ally McBeal, The Practice, Boston Legal y más recientemente Murphy’s
Law, son todos únicos gracias a las características tan particulares de los persona-
jes principales y a sus formas de ejercer la ley.
Shonda Rhimes se abrió paso con Grey’s Anatomy mostrando una mirada
joven, íntima y fresca de lo que acontece en un hospital a través de la vida de
sus médicos residentes. Después de seis años al aire, Rhimes siguió innovando y
luego hilvanó la serie con Private Practice. Luego creó Off the Map, una fusión de
Survivor con su propia serie Grey’s Anatomy. Después de reinventar el género del
drama médico, Rhimes siguió mostrándonos cómo pueden confluir las historias
de amor entre personajes auténticos, distintos y fuertes en ambientes laborales
difíciles y caóticos, con sus series How To Get Away With Murder y Scandal, esta
última desarrollada en Washington DC, el lugar más poderoso del planeta Tierra,
lo que le permitió consolidar y superar su oferta de dramas.
Estas estrellas del negocio del entretenimiento crecieron para ser quienes son,
especializarse en lo que hacen y tener éxito. Todos ellos empezaron desde cero
y construyeron un camino que los llevó al estrellato. Sus carreras son ejemplo
de creatividad, flexibilidad, conocimiento, perseverancia y de una estrategia de
8  Innovación en la creación de contenidos para medios

contenidos muy concreta. Son estratégicos por naturaleza y siempre lo han sido.
Comenzaron trabajando en hacerse un nombre: entendieron bien la naturaleza
de la industria, desarrollaron sus propias cualidades, juntaron conocimientos y
recursos y siempre fueron constantes. Kelly, Bruckheimer y Rhimes, por ejemplo,
nunca dejaron de explorar personajes, relaciones y ángulos diferentes que pudie-
ran aportar un nuevo aspecto del mundo en el que vivían (legal, investigativo y
médico). J.J. Abrams es ecléctico y radical en sus propuestas y se ha convertido en
el gurú del sci-fi. Bruckheimer (ficción, cine, televisión y realidad) prefiere diver-
sificar su portafolio y tratar géneros distintos. Estos individuos creativos innovan
de formas distintas y convierten sus nombres en marcas. Hoy en día son institu-
ciones con catálogos innovadores y operaciones complejas para crear contenidos.
Queremos saber «qué será lo próximo» que nos traerán. Ellos marcan tendencias
que nos ayudan a definir el contexto del entretenimiento, el mismo contexto que
usted tiene que entender hoy para poder abrirse paso en la industria y así poder
crear un contexto nuevo del que sea parte.
En el mundo de hoy, ser innovador no se refiere solamente a inventar concep-
tos asombrosos, también se refiere a entender cómo darle vida a ideas importantes
y que estas tengan un propósito genuino en la industria. Para cumplir esta meta,
al igual que lo hicieron nuestros ilustres modelos, usted tiene que ser estratégico.
Y para ser estratégico, tiene que entender bien las fuerzas que están detrás de la
compleja industria de los medios con el fin de implementar el marco de opera-
ciones que le permitirá hacer un uso correcto de los recursos que tiene al alcance
para lograr la creatividad y la innovación a través del tiempo.

EL SIGNIFICADO DE ESTRATEGIA: QUIÉN, DÓNDE Y QUÉ

Algo de lo que se oye hablar a los profesionales creativos frecuentemente es que el
término estrategia no tiene nada que ver con ellos, que tiene relación solamente
con los empresarios. Y tienen razón en el sentido de que el mundo de los negocios
gira en función de estrategias que suelen preparar profesionales expertos en nego-
cios que trabajan en las denominadas áreas estratégicas de las empresas (desarro-
llo empresarial, planificación estratégica, etc.). Pero, si usted quiere ser una fuerza
creativa que genere dinero y contenidos exitosos para los medios, entonces usted
quiere llevar adelante un negocio mediante la creación de contenidos. En otras
palabras, usted quiere tener un negocio creativo. En consecuencia, no importa en
qué parte de la cadena de generación de contenidos esté, usted también es parte
del negocio. Así que es absolutamente necesario que entienda el significado de
estrategia y a partir de allí genere estrategias para triunfar en el negocio creativo
de una manera poderosa.
 La importancia de ser estratégico en el proceso de innovación  9

La estrategia consiste en estar preparado y en tener un marco de acción

para abrazar el futuro (Johnston & Bate, 2013). Este marco le brinda dirección y
capacidad para responder a los cambios del entorno con el propósito de seguir
creciendo y triunfando. De la claridad con que esté hecho su marco va a depender,
por consecuencia, que su estrategia sea clara y usted será capaz de navegar a través
de los cambios.
Existen dos dimensiones en la preparación de una estrategia. La primera
dimensión es en un macrocontexto y se denomina «estrategia corporativa».
La segunda dimensión corresponde al microcontexto, que es más específico y
basado en los resultados, y se llama «estrategia de negocios». La primera instancia
sirve para definir aquello en lo que quiere competir una industria, una empresa
o un individuo creativo (telecomunicaciones, electrónica, manufactura, etc.). La
segunda instancia, que es más específica, define cómo la empresa o el individuo
creativo va a competir para generar ingresos (en función de la diferenciación,
la ventaja en los costos o ambas). La combinación de ambos contextos define la
estrategia general.
La estrategia proporciona un sentido de dirección e identidad (Grant, 2002).
Independientemente de si está dirigiendo los esfuerzos creativos de una empresa
o está determinando la clase de contenidos que le interesa producir en su propia
carrera creativa, un punto crucial de partida consiste en definir su macroestrate-
gia respondiendo tres preguntas básicas que son: ¿quién?, ¿dónde? y ¿qué? Quién,
representa su identidad como creador o entidad creativa. Dónde, indica el mundo
en el que va a competir. Qué, identifica sus recursos.
En la «PARTE I» nos enfocaremos en estas tres preguntas básicas (quién,
dónde y qué) para definir su sentido esencial y la macroestrategia como entidad
creativa. En el resto de las partes aprenderá cómo generar e implementar su pro-
pia estrategia creativa para lograr contenidos innovadores y lograr una estrategia
específica o microestrategia.

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seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 2

DEFINIR QUIÉN ES USTED: UN

INDIVIDUO CREATIVO O UN
EJECUTIVO CREATIVO

La industria creativa la manejan personas y funciona gracias a ellas. En conse-

cuencia, existen distintos niveles de interacción en los que varias personas, con
capacidades y responsabilidades diferentes, trabajan juntas para poner en marcha
toda la maquinaria que luego va a hacer posible un nuevo contenido. La idea que
está detrás de este capítulo es que usted obtenga una mejor comprensión de los
tipos de responsabilidades que tienen los profesionales creativos para que pueda
determinar y definir quién es usted.

PROFESIONALES CREATIVOS
Los profesionales creativos se dividen en dos tipos: individuos creativos y eje-
cutivos creativos. Es importante saber reconocer las funciones de ambos. Los
individuos creativos trabajan junto con los ejecutivos creativos, quienes son los
representantes de la industria que activa la producción de contenidos. Los indi-
viduos y los ejecutivos creativos se necesitan mutuamente, ya que trabajan en un
sistema que es interdependiente. Pero, ¿cómo trabaja ese sistema? ¿Cómo estos
ejecutivos y estos generadores de contenidos se pueden entender entre sí para
poder triunfar en el proceso de creación de contenidos? ¿Cómo los ejecutivos
y los generadores de contenidos pueden luchar por la innovación en industrias
creativas? ¿Cómo puede usted comprender bien estos roles y determinar en cuál
de ellos encaja? ¿Cuáles son las funciones de los profesionales creativos?

11
12  Innovación en la creación de contenidos para medios

Individuos creativos. Son profesionales que trabajan directamente en la

elaboración de un producto. En este grupo se encuentran los escritores, los
productores y los directores. Los individuos creativos pueden trabajar para una
empresa o hacerlo de forma independiente. Los individuos creativos presentan
sus proyectos a las empresas que están buscando contenidos o las empresas los
contratan directamente para que presten los servicios necesarios para crear un
programa de televisión. En el primer caso, el de los individuos que presentan
sus proyectos a las empresas, el individuo creativo negocia los derechos de su
creación con una empresa que quiere adquirirlos. En el segundo caso, el de los
individuos que las empresas contratan directamente para que presten los servicios
creativos necesarios, el individuo creativo no es, por lo general, quien posee la
propiedad sobre la creación, sino la empresa. Los individuos creativos también
pueden convertirse en show runners y manejar una gran cantidad de personas y
equipos de producción. Podrían realizar un programa e interactuar con los ejecu-
tivos creativos de la empresa. Estos individuos creativos podrían crecer luego en
sus capacidades hasta convertirse en ejecutivos creativos o en empresas creativas
(empresas productoras, empresas escritoras, etc.), como Shondaland de Rhimes o
Bad Robot de Abrams.

Ejecutivos creativos. Son profesionales que trabajan en empresas para crear,

encontrar, desarrollar y producir contenidos. En nombre de la empresa para la
que trabajan, ellos adquieren los derechos sobre el contenido y forman equipos
creativos internos para generar ideas que luego serán presentadas a otros ejecuti-
vos creativos para que las analicen (dentro de la misma empresa o en una empresa
diferente). Los ejecutivos creativos trabajan en varios aspectos del proceso de
producción (investigación, desarrollo y producción) y se pueden encontrar en
empresas de producción, cadenas de televisión, Internet, canales móviles, etc. Son
líderes capaces de encabezar el proceso de creación, así como de dar feedback y
lineamientos a los individuos creativos en sus propias empresas. También dirigen
los procesos de exploración y de evaluación y hacen recomendaciones sobre lo
que se debe hacer con los conceptos y con las ideas que los individuos creativos
presentan. Un ejecutivo creativo podría contratar individuos creativos para que
aporten más sustancia y estructura a una idea. Por lo tanto, un ejecutivo creativo
no se limita a identificar contenidos, sino que también puede crearlos o desarro-
llarlos. Algunos ejecutivos creativos llegan más lejos y se convierten en indivi-
duos creativos o forman sus propias empresas creativas. Los ejecutivos creativos
también pueden ser ejecutivos de desarrollo en diferentes niveles (vicepresidente,
director, gerente, coordinador, analista de contenidos, etc.). Cualquier persona
que ocupe una posición de liderazgo en una empresa, grande o pequeña, y sea res-
ponsable de buscar o de crear contenidos para una firma, es un ejecutivo creativo.
 Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo creativo  13

Figura 2-1. Dinámica de interacción entre profesionales creativos.

¿De qué lado está o quiere estar usted? ¿Quiere ser un individuo creativo
o prefiere estar del lado ejecutivo? ¿No está listo para responder todavía? Bien,
le voy a dar un poco más de contexto. La figura 2-1 representa la dinámica de
interacción entre los profesionales creativos de un estudio y la emisora que lo va
a poner en marcha; entiéndase por estudio, una empresa que activa producciones
y las vende y distribuye por el mundo.
Como aparece en la figura 2-1, la interacción entre un individuo creativo y
un ejecutivo creativo comienza con conversaciones acerca de las necesidades y
con el desarrollo o la recepción de una presentación (1). El material propuesto
pasa por un proceso de revisión. Si es seleccionado (2), pasa por un proceso de
interacción entre el ejecutivo creativo y el individuo creativo (3) hasta que el
proyecto es realizado (4). El ejecutivo creativo toma el proyecto y se lo presenta a
un cliente (5), también llamado emisora que lo va a poner en marcha. La persona
que está del lado del cliente también es un ejecutivo creativo que le da feedback al
ejecutivo creativo del estudio (6). Luego, el individuo creativo recibe el feedback
(7) y hace las modificaciones correspondientes al proyecto. El proceso se repite
tanto como sea necesario. Esta reiteración permite que los profesionales creativos
involucrados mejoren el proyecto hasta que esté listo para el próximo paso que es
el de desarrollo (8, 9).
También es posible que la interacción ocurra directamente entre el indivi-
duo creativo y el ejecutivo creativo de un canal de televisión. Este caso es más
frecuente cuando una emisora está integrada verticalmente y posee una infraes-
tructura de producción (muy común en la televisión hispana de EE. UU. y en la
latinoamericana, como por ejemplo Televisa y Telemundo Networks).
14  Innovación en la creación de contenidos para medios

INTERACCIÓN ENTRE PROFESIONALES CREATIVOS

Los escritores y los productores suelen acercarse a los ejecutivos de desarrollo
creativo preguntando: «¿Qué estás buscando?». La respuesta depende de dónde
está trabajando el ejecutivo: en un estudio, en una cadena de televisión o en
una empresa productora; y podría ser desde muy abierta hasta muy específica.
Los ejecutivos de los estudios tienen diversas respuestas debido a que tienen
que negociar con múltiples canales y tratar distintos géneros, a la vez que deben
mantener una mentalidad polivalente para decidir lo que es bueno o no para una
emisora en particular. La respuesta, no obstante, pudiera ser más concreta si viene
de un ejecutivo de una cadena que se enfoca en un canal o grupo de canales, en un
período o en un género específicos. En el caso de los ejecutivos que trabajan para
empresas productoras, la respuesta depende de su grado de especialización en los
géneros (ficción, entretenimiento, reality, comedia, drama, películas, telenovelas,
series, de audiencia objetivo, etc.). Raras veces la respuesta es siempre la misma.
Sea cual sea el caso, los ejecutivos creativos se apoyan en un proceso de fil-
trado para encontrar ideas nuevas y frescas, de las cuales solo 5% o menos pasa
a la fase de desarrollo siguiente. Los ejecutivos delimitan las premisas que debe
tener el proceso de filtrado y confían en el juicio de grupos de expertos que eva-
lúan los conceptos y califican las propuestas con un «declinar» o con un «conside-
rar». La efectividad de este proceso varía. Algunos son muy objetivos y se afincan
en un sistema sólido de revisión interna para evaluar a fondo los programas desde
varias perspectivas (creativa, de mercadeo, de programación o económica). Si el
resultado del proceso de filtrado es positivo, el programa pasa a la siguiente fase.
No obstante, en algunos casos el proceso de filtrado puede ser tan desen-
focado que algunas de las ideas que se escogen podrían no ser lo que la entidad
que adquiere el contenido realmente necesita. Esto a veces sale a la luz cuando
ya es demasiado tarde, es decir, después de que la audiencia vio el programa y
lo rechazó. Es posible que se esté preguntando que si el ejecutivo de desarrollo
no tiene las respuestas correctas, ¿entonces quién? Si el ejecutivo de desarrollo
es el guardián del proceso de desarrollo y es quien decide lo que va y lo que no
va, y aún así se equivoca, ¿entonces, quién no? Los problemas surgen cuando el
ejecutivo no utiliza una estrategia clara ni un sistema justo de evaluación de con-
tenidos ni está informado de los cambios y de las necesidades del mercado. Créalo
o no, estas situaciones pasan. Son el resultado de entornos creativos prejuiciados
que se estancan en ideas que no generan resultados innovadores. Son procesos
de evaluación anclados en métodos ortodoxos, datos rígidos (análisis), opciones
que lucen seguras y carencia de conocimiento del mercado. En consecuencia, el
proceso se vuelve defectuoso, débil y a veces ni siquiera está acorde con el con-
cepto que se presenta. Insisto, no siempre es el caso, pero puede pasar; por eso el
proceso de selección es difícil y arriesgado.
 Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo creativo  15

Producir contenidos para medios es riesgoso para las empresas porque

la inversión suele ser alta. Debido a esto, el proceso de selección tiene que ser
estricto y riguroso, tiene que presentar obstáculos y a veces tiende a limitarse a
evaluar ideas que provengan solamente de fuentes o «conexiones» validadas o
reconocidas que no desafíen el statu quo. Los profesionales creativos que se aco-
gen al precepto de las conexiones para que sus programas lleguen a ser tomados
en cuenta y producirse trabajan con sus contactos en los estudios creativos o con-
tratan agentes reconocidos que los ayuden a que los ejecutivos creativos los tomen
en cuenta. Para evitarse problemas, los agentes quieren estar seguros de que los
profesionales que recomienden sean buenos. Si el proyecto fracasa, millones de
dólares se habrán perdido al igual que muchos empleos, y las empresas involucra-
das estarán en riesgo.
Si usted logra convertirse en un importante individuo creativo en el proceso
de exploración debe aprovechar cada oportunidad al máximo, para lo cual tiene
que ser estratégico. Si se convierte en una fuente segura de contenidos se habrá
hecho un «nombre» dentro de la industria, será una marca y posiblemente tendrá
éxito. Aunque al final, todo depende del criterio de un ejecutivo creativo que
puede descartar algo «bueno o malo» aunque venga de un amigo o de una fuente
segura.
Los individuos y los ejecutivos creativos necesitan entender cuál es su parte
dentro del sistema de interacción en la industria. Si un individuo creativo presenta
un producto irrelevante o débil, pero que por alguna razón es escogido a raíz de
un proceso de evaluación defectuoso y prejuiciado y fracasa, lo más probable es
que ese fracaso perjudique fuertemente al escritor, al ejecutivo y a todas las demás
personas involucradas, lo cual podría hacer que todas las personas vinculadas con
ese programa sean excluidas del sistema y no sean tomadas en cuenta para futuros
trabajos.
Los individuos creativos necesitan aprender cómo ser estratégicos y cómo
implementar su propio proceso creativo a fin de aumentar la probabilidad de que
sus conceptos sean escogidos y tengan éxito entre la audiencia. Si el contenido que
se escribe o se produce es débil es probable que el programa fracase. Pero por otro
lado, los ejecutivos creativos necesitan mantener frescos los sistemas de explora-
ción, de investigación y de análisis de mercado para rejuvenecer constantemente
el proceso de generación de contenidos y seguir en lo más alto de la curva de la
innovación. Ellos tienen que ser muy precisos con respecto a las necesidades de la
cadena de televisión o de la empresa que representan para dirigir mejor el trabajo
de los individuos creativos. Un escritor podría ser fabuloso, pero si recibe instruc-
ciones equivocadas es posible que su trabajo termine siendo débil. Los ejecutivos
creativos tienen que estar abiertos a conceptos nuevos y fuera de lo común que
pudieran convertirse en éxitos. El trabajo que hacen los individuos creativos y los
16  Innovación en la creación de contenidos para medios

ejecutivos creativos es fascinante y cautivador. Trabajando juntos tienen el poder

para convertir algo bueno en algo todavía mucho mejor.
En pocas palabras, los ejecutivos creativos (también llamados activadores y
facilitadores en el proceso de la creación de contenidos para medios) gerencian,
lideran y proveen dirección estratégica; mientras que los individuos creativos
crean, ejecutan y desarrollan. Ellos realizan. De manera que si le interesa trabajar
para Sony Pictures o para Google y convertirse algún día en el director creativo
de alguna de estas empresas, entonces usted quiere ser un ejecutivo creativo
(facilitador y activador). Ahora bien, si le interesa escribir guiones, dirigir una
serie de televisión, ser el show runner de un programa de televisión o ser como
Mindy Kaling (The Mindy Project), Tina Fey (30 Rock) o Lena Dunham (Girls),
entonces usted quiere ser un individuo creativo (creador y ejecutor). (En el capí-
tulo 10, «Implementar el proceso de innovación», profundizaremos más en los
distintos roles que ejercen los profesionales en el proceso de innovación).
¿Ahora sí sabe de qué lado de la ecuación le gustaría estar? Ambas posicio-
nes son importantes y desde luego que las dos manejan situaciones riesgosas.
Cualquiera que sea el camino que elija, lo importante es que haga su trabajo como
debe ser. Usted quiere buscar y sacar adelante soluciones creativas. Usted quiere
ser innovador y triunfar. Para evitar obstáculos desagradables y un montón de
situaciones negativas, debe ser estratégico. Al ser estratégico, usted entenderá
cómo manejar su adrenalina creativa y cómo poner en marcha sus soluciones
creativas. Pero, antes que nada, usted tiene que entender la industria.
Una vez que sabe quién quiere ser, lo próximo es entender dónde, es decir, el
mundo en el que está entrando o ya ha entrado.

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recursos y una red social de validación creativa.
 3

DETERMINAR DÓNDE ESTÁ

USTED

LA INDUSTRIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

La industria de los medios de comunicación forma parte de las industrias crea-
tivas o del entretenimiento. Sus actividades se basan en medios específicos para
generar ingresos (figura 3-1). La industria de los medios de comunicación tam-
bién es un escenario complejo compuesto por diversos sectores que están defi-
nidos principalmente por la naturaleza de la plataforma de difusión o el medio:
televisión, música, películas, Internet, teatro, materiales impresos, teléfonos
celulares, radio, juegos y videos de uso doméstico. Cada sector es a su vez una
industria en sí mismo con actividades específicas que permiten la producción y el
empaque de materiales para el consumo de distintas audiencias, bien sea en masa
o tipo boutique.
Los productos mediáticos son contenidos que se crean, producen y entregan
a la audiencia a través de plataformas de difusión. Los contenidos vienen como
noticias, música, libros, videos musicales, películas, obras de teatro, programas de
televisión, webisodes (episodios de programas para la web), mobisodes (episodios
de programas para los teléfonos celulares), etc. El contenido para medios también
tiene que ver con la propiedad intelectual (intellectual property, IP). La IP consti-
tuye el activo principal que genera la industria del entretenimiento, la cual basa
todas sus operaciones en su valor.
Según Bilton (2007), director del Programa de Maestrías en Empresas
Creativas y de Medios de la Universidad de Warwick en Inglaterra, las economías

17
18  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 3-1. Sectores de la industria de los medios de comunicación.

de la industria del entretenimiento favorecen generalmente a quienes explotan

las IP, en lugar de a aquellos que las generan. Los explotadores de la IP son los
estudios, las compañías de grabación, los grandes conglomerados de medios, las
firmas de distribución, las empresas de producción y los agentes. Los generadores
de IP (escritores o compositores) se dirigen a los estudios y a las empresas con
grandes activos de capital para que exploten sus propiedades intelectuales. Estos
profesionales creativos que generan IP pueden ser independientes o formar parte
del proceso creativo de una empresa, y según la influencia o grado de indepen-
dencia que tengan pueden negociar una tarifa razonable por los derechos y firmar
contratos para la repartición de las ganancias que garanticen beneficios económi-
cos a lo largo del ciclo de vida de explotación de la propiedad intelectual.
La industria de los medios de comunicación funciona sobre la base de tres
variables: capital, incertidumbre y riesgo. El capital tiene que ver con los recur-
sos (dinero en efectivo, activos de los medios, infraestructura y equipamiento)
que posee una empresa para poder activar el proceso para generar ganancias y
beneficios económicos. La incertidumbre tiene que ver con la imposibilidad de
predecir el resultado de una acción específica. El riesgo se refiere a la cantidad de
activos que se puede perder versus los beneficios que se pueden obtener si el resul-
tado de una acción específica es positivo o negativo. En la industria del entreteni-
 Determinar dónde está usted  19

miento el capital, generalmente, es impresionante y la incertidumbre y los riesgos

son altos. La incertidumbre se desenvuelve en un ciclo de interdependencia entre
el capital y el contenido. Los recursos del capital se activan en función del éxito
que tiene un proyecto particular en los medios, y cuando este tiene éxito, el capi-
tal crece. Por esa razón, los recursos, las oportunidades de empleo y los trabajos
estables podrían ser frágiles e impredecibles; a veces, con pocas oportunidades de
crecimiento profesional o de estabilidad laboral para los profesionales creativos
(Bilton, 2007).
Por ejemplo, los estudios principales (Viacom, Sony Pictures, Warner
Brothers, NBC Universal, News Corp y Disney) poseen vastos activos representa-
dos por su infraestructura general, por sus beneficios económicos y por el valor
que tiene la librería de contenidos que ellos representan (activos mediáticos). Sus
bibliotecas de contenidos generan ganancias para sus empresas. De tal forma que
mientras más exitoso es el contenido, más valioso es, y más valor gana la empresa
como un todo. En consecuencia, los estudios invierten el capital (representado
por el dinero) en la búsqueda de nuevos activos mediáticos exitosos para seguir
creciendo y mantener su gigantesca operación. Este modelo de negocio no solo
funciona para las grandes compañías, sino también para las medianas y las peque-
ñas, e incluso para los particulares que se mueven en la industria.
Los ejecutivos de la industria evalúan las IP mediante procesos de explora-
ción que contemplan hacer análisis creativos y evaluaciones de mercado, así como
especular un poco y contar con el entusiasmo de la empresa. Este proceso de
evaluación puede crear guerras de precios y desesperación del lado de las empre-
sas debido a la expectativa de que los IP van a producir enormes beneficios. Los
individuos creativos (deberían) salir favorecidos con este proceso de valoración
competitiva a través de una negociación que les asegure una participación con-
tinua y que aumente sus posibilidades de tener éxito y de ganarse la vida con su
trabajo creativo. (Nota: Muchos individuos creativos que carecen de habilidades
empresariales y de negocios contratan abogados y agentes o se unen a sindicatos
que los representen cuando tienen que negociar sus contratos).
La industria de los medios de comunicación es un escenario complejo en el
cual los individuos creativos trabajan y dan lo mejor de sí para satisfacer tanto a
las audiencias como a las empresas, y en última instancia, obtener una remune-
ración. Las empresas y los individuos creativos seguirán beneficiándose de este
modelo de explotación, pero si usted quiere forma parte activa del modelo y sacar
lo mejor de él, debe entender cuatro aspectos fundamentales de la industria de los
medios de comunicación:
• El escenario multiplataforma de la televisión.
• La naturaleza económica de la industria de la televisión tradicional.
• El ciclo de desarrollo de la televisión.
• La dinámica de la difusión de contenidos.
20  Innovación en la creación de contenidos para medios

EL ESCENARIO MULTIPLATAFORMA DE LA TELEVISIÓN

La industria de la televisión, desde que se creó a finales de la década de los treinta,
ha sido considerada como un medio electrónico para transmitir imágenes con
audio a través de unos cuantos canales. Hacia finales del siglo XX la convergencia
de las industrias electrónicas y las digitales fue inevitable: el medio evolucionó
hacia una plataforma digital que ofrecía una oferta de canales diversa y sofisticada
con una amplia variedad de contenidos para satisfacer las diferentes necesidades
de la audiencia.
La televisión ha dado origen a otras formas de entretenimiento, en buena
parte para que la gente pueda disfrutar el mismo contenido de otras maneras
que no sean necesariamente cuando es transmitido, sino cuando ellos quieran
verlo. La aparición de las plataformas de video como el VHS en los años ochenta,
el DVD en los noventa y más recientemente los DVR a principios del siglo XXI
dio a la audiencia la posibilidad de controlar y decidir cuándo ver un contenido.
Internet y el espectro móvil de la comunicación catalizaron la revolución digital
de las plataformas de difusión. Las transmisiones y el acceso a datos a través de
estas nuevas plataformas de comunicación provocaron la proliferación de nuevas
opciones para ver contenidos, como es el caso de los canales de televisión por pro-
tocolos de Internet (Internet Protocol Television, IPTV) y la televisión móvil. Esto
dio lugar a un nuevo mundo digital a ser considerado por las mentes creativas que
trabajan en contenidos.
En el escenario digital, las plataformas inalámbricas y de Internet son capa-
ces de llevar contenidos que van desde videos generados por los usuarios hasta
programas de televisión de excelente calidad y películas en alta definición. Las
audiencias de hoy en día viven en un mundo de opciones multiplataforma en el
cual ahora pueden ver un contenido en cualquier lugar a través de sus compu-
tadoras, teléfonos celulares, televisores móviles, tabletas y de otros tipos de pla-
taformas de entretenimiento móviles habilitadas para Internet o de dispositivos
portátiles.
Hace tan solo unos años parecía imposible imaginarse una forma de transmi-
tir contenidos con excelente calidad de imagen mediante otros dispositivos aparte
de la televisión tradicional o de la señal por cable. En 1997, por ejemplo, había
gran expectativa sobre la televisión de alta definición (High Definition Television,
HDTV) y la adopción de esta tecnología. Internet apenas daba pasos de bebé en
el procesamiento multimedia. Hoy todo se ha juntado. Ya no existe un mundo
con un solo medio sino un mundo multiplataforma con una audiencia diversa y
segmentada. La figura 3-2 ejemplifica esta evolución.
El procesamiento multimedia tiene que ver con la capacidad que tiene un
dispositivo de hacer llegar contenidos audiovisuales, música, información escrita,
libros, juegos, películas, etc. a la audiencia. Internet se ha convertido en una plata-
 Determinar dónde está usted  21

Figura 3-2. Evolución de la televisión.

forma multimedia y ha integrado todas las formas de entretenimiento en un solo

lugar. Internet ha mejorado su capacidad multimedia para procesar cantidades
increíblemente grandes de información y video vía streaming y descargas con
asombrosa definición y audio de calidad, lo que ha permitido que los espectadores
hayan añadido la opción de ver los contenidos mediante sus computadoras. Este
proceso de convergencia ha llegado incluso más lejos con los juegos o consolas
multimedia habilitadas para Internet (como Playstation, Wii y Xbox) que ofrecen
la posibilidad de llevar hasta el televisor un despliegue de canales de televisión
por demanda a través de Internet (IPTV, también llamados OTT), algunos de
ellos hechos a la medida del gusto del espectador. Esta cantidad abrumadora de
opciones digitales que no para de crecer ha creado la necesidad de diferenciarse
y sobresalir. Los creadores de contenidos necesitan ser innovadores «inteligentes»
para entender cómo el posicionamiento de una marca, la promoción y el merca-
deo ahora se llevan a cabo a través del abanico de redes sociales, consolas y deco-
dificadores que reciben la señal por cable en combinación con otras plataformas
de comunicación multimedia existentes.
22  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 3-3. Los jugadores de la industria de la televisión y el ciclo de negocios en la generación

de contenidos.

La tecnología va a seguir creciendo y evolucionando. La generación de

contenidos se va a adaptar invariablemente a las tendencias y a las nuevas condi-
ciones del mercado. El contenido es el rey. El contenido nunca va a desaparecer.
La industria de la televisión va a seguir evolucionando como medio para llevar
contenidos a las masas. La televisión sigue siendo la mejor plataforma para ver
contenidos. De acuerdo a las palabras acuñadas en inglés las distintas platafor-
mas televisivas siempre terminan con la palabra «TV»: Internet TV, Wireless TV,
HDTV, 3DTV, etc. Es por ello que, más allá de la plataforma que esté vigente, el
concepto de la televisión va a seguir siendo el mismo y la creación de contenidos
que se van a transmitir por las pantallas es lo que sigue siendo importante. No
obstante, es importante entender que existen varios modelos económicos que sus-
tentan la proliferación de medios tradicionales y no tradicionales para proyectar
estos contenidos.

LA NATURALEZA ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA

DE LA TELEVISIÓN TRADICIONAL
La industria de la televisión está valorada en miles de millones de dólares y está
compuesta por proveedores de contenidos, proveedores de servicios, facilitadores,
distribuidores, patrocinadores y canales o plataformas de difusión. La interrela-
ción de estos jugadores define lo que se llama el ciclo de negocios en la generación
de contenidos (figura 3-3).
El ciclo de negocios en la generación de contenidos comienza a partir de la
interacción entre el proveedor de contenidos y el facilitador de contenidos quien
financia el desarrollo y la producción de un programa. Los proveedores de servi-
 Determinar dónde está usted  23

cios son contratados para garantizar la infraestructura y los recursos adecuados

que se necesitan para producir el programa. El contenido televisivo pasa después
a los distribuidores como series dramáticas, películas para televisión, sitcoms,
soap-opera, noticiarios, reality show, programas sobre deportes, documentales,
etc.
Los distribuidores de contenidos venden el producto terminado a los canales
de difusión para que los transmitan. El canal de difusión ofrece a los anuncian-
tes la posibilidad de llegar a la audiencia por un precio determinado. El dinero
que se obtiene hace posible que los canales de difusión recuperen su inversión y
obtengan ganancias que benefician la circulación del dinero a través del ciclo, al
igual que permite que los facilitadores de contenidos puedan seguir invirtiendo.
A continuación encontrará una descripción detallada de los jugadores principales
del ciclo:
• Facilitadores. Financieros a través de empresas, como cadenas de
televisión, estudios de televisión, empresas de Internet, telefónicas o
de telecomunicaciones; bancos; o inversionistas que garantizan los
fondos para la creación y producción de contenidos.
• Proveedores de contenidos. Escritores, productores y directores res-
ponsables de crear y producir contenidos que al final van a ser difun-
didos en plataformas de comunicación.
• Proveedores de servicios. Personas u organizaciones que aportan el
equipamiento, la infraestructura y los recursos humanos para produ-
cir contenidos.
• Distribuidores. Personas u organizaciones que garantizan que los
contenidos van a ser adquiridos por las plataformas de difusión.
• Canales de difusión. Medios de difusión como cadenas de televisión,
canales de Internet o canales para dispositivos móviles que son los
medios principales para llegar al usuario final o audiencia.
• Patrocinador. Personas y organizaciones que sacan provecho de la
relación entre la plataforma de difusión y la audiencia al comprar
tiempo y acceso a la programación de televisión que está en el aire
para mostrar sus marcas y productos.

EL CICLO DE DESARROLLO DE LA TELEVISIÓN

La búsqueda de contenido innovador define los ciclos de creación y desarrollo de
contenidos en la industria de la televisión. Esta búsqueda hace que la industria
se mantenga en movimiento sin descanso. Cada país o mercado tiene un ciclo
de desarrollo muy concreto. La figura 3-4 muestra el ciclo de desarrollo para la
24  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 3-4. El ciclo de desarrollo de las cadenas de televisión en EE. UU.

preparación de la programación estelar de la televisión de señal abierta (cadenas

de televisión) en Estados Unidos.
Así como aparece ilustrado en la figura 3-4, un programa primero se prepara
para ser presentado a los ejecutivos de una cadena (temporada de presentacio-
nes, septiembre a enero). Si el programa recibe luz verde, la cadena garantiza el
financiamiento para producir el capítulo piloto que se graba entre febrero y marzo
(temporada de hacer pilotos). Los pilotos son revisados por los ejecutivos, quienes
seleccionan los pocos que pasarán a la etapa de preventa que se realiza en mayo.
La preventa consiste en presentar a los anunciantes los programas de televisión
que se van a lanzar en la próxima temporada. Durante estas presentaciones los
anunciantes apoyan a las cadenas de televisión al invertir sus presupuestos de
publicidad en los programas y horarios que consideran fuertes. Este flujo de
ingresos garantiza los fondos para la producción de los programas de televisión
que van a salir al aire en septiembre y octubre (al aire). Si el programa tiene éxito,
recibirá una orden de entrega para una nueva temporada y se anunciará por todo
lo alto que estará de regreso en la programación del próximo año de la cadena de
televisión. En caso contrario, el programa será cancelado. El proceso creativo para
la próxima temporada comienza justo después de la preventa de mayo. Mientras
nuevos programas pasan a la fase de producción, los generadores de contenidos
comienzan otra vez a darle vida a nuevas ideas que serán presentadas entre sep-
tiembre y enero. El proceso se repite en sí mismo.
Los individuos creativos deben entender los ciclos de las distintas industrias
en las que trabajan para comprender mejor cómo se obtienen y producen los
contenidos. Por ejemplo, la industria de la televisión por cable tiene un ciclo
de desarrollo diferente, al igual que las múltiples industrias de televisión en el
 Determinar dónde está usted  25

mercado internacional. Los procesos de preparación y difusión de contenidos

son más flexibles y menos estructurados en el mundo multiplataforma que en
las cadenas de televisión o en la televisión por cable. Aunque pareciera que el
contenido sale sin planificación horaria, las plataformas de difusión por Internet
y por dispositivos móviles están comenzando a analizar los efectos estacionales y
el comportamiento de la audiencia para entender mejor cuál es el momento ideal
para captar la atención de la gente y lanzar los programas. Según el comporta-
miento de la audiencia, los multidifusores de contenidos determinan el mejor
momento del año para poner sus contenidos en plataformas específicas y vender
ese acontecimiento a anunciantes o a suscriptores. Todas estas dinámicas generan
ciclos nuevos y específicos en la generación de contenidos.
Debido a que la televisión es una industria en evolución, los generadores de
contenidos deben entender el desarrollo de los ciclos para poder dar una res-
puesta oportuna y adaptarse mejor a los acontecimientos. Tener la capacidad de
responder ante distintos escenarios de desarrollo determinará el nivel de creati-
vidad requerido y el potencial de innovación del equipo a cargo de la creación de
contenidos.

LA DINÁMICA DE LA DIFUSIÓN DE CONTENIDOS

Los contenidos viajan a través de diversos canales de difusión en distintos
momentos. Cada momento es lo que se denomina una ventana de difusión. Cada
ventana de difusión tiene una duración muy específica. El valor de licenciar un
programa para una ventana de difusión, lo determina el éxito que tuvo el conte-
nido cuando fue lanzado. Las empresas de distribución controlan esa proyección
y la dinámica de precios.
Las películas son un ejemplo tradicional de la dinámica de exposición en
estas ventanas, veamos:
• Primera ventana: estreno en salas de cine.
• Segunda ventana: estreno en privado, lugares exclusivos (ej.: aviones).
• Tercera ventana: estreno en canales premium de televisión por
suscripción.
• Cuarta ventana: estreno de programación a la carta a través de deco-
dificadores que reciben señal por cable o satélite.
• Quinta ventana: lanzamiento de videos de uso doméstico para la com-
pra o el alquiler (DVD) y servicios en línea:
• Distribución en Internet y filtro por ubicación geográfica (solo
disponible en el país de origen).
• Estreno a través de servicios para dispositivos móviles o en línea
(ej.: Netflix o Amazon).
• Sexta ventana: distribución internacional.
26  Innovación en la creación de contenidos para medios

En el caso de los contenidos para televisión la dinámica pudiera ser la siguiente:

• Primera ventana: cadena de televisión.
• Segunda ventana: estreno casi simultáneo:
• En privado, lugares exclusivos como hoteles y aviones.
• En servicios de programación a la carta a través de decodificadores
que reciben señal por cable o satélite.
• En formatos de video de uso doméstico para la compra o el alqui-
ler (DVD) más IPTV-OTT (Over-The-Top content); servicios para
dispositivos móviles o en línea (ej.: Netfilx o Amazon).
• En Internet y dispositivos móviles a través de servicios especializa-
dos (ej.: iTunes, Hulu y Crackle).
• Tercera ventana: distribución internacional.
En el caso de la industria de televisión por Internet y en la de los disposi-
tivos móviles, las plataformas presentan los contenidos a la audiencia de forma
on-demand. La disponibilidad de hacer streamings o descargas depende de las
características del contenido:
• Programas de televisión. La exhibición de programas de televisión
por Internet y por dispositivos móviles sigue atada al dinamismo
determinado por el canal (una cadena de televisión de señal abierta
o un canal por cable) y a la región de origen. Las cadenas de televi-
sión permiten descargar gratis (o a precios muy bajos), y por tiempo
limitado, episodios de programas a los pocos días después de que
han salido al aire. Después de esta corta ventana, el contenido deja de
estar disponible hasta el lanzamiento formal en video para el hogar
que permite que los usuarios compren una temporada completa y la
vean en sus casas. El contenido también se limita al país donde salió
al aire originalmente el programa y se bloquea para que no se pueda
descargar o hacer un streaming en otros países con el fin de proteger
su distribución internacional. A este concepto se le denomina geofil-
trado.
• Contenido original para una plataforma. Las plataformas digitales
ahora crean sus propios contenidos y definen su propia dinámica
de difusión. Por ejemplo, algunos sitios en línea como BBC Switch,
Netflix, Amazon, Hulu y Crackle desarrollan contenidos que solo
pueden verse en esas plataformas de Internet (IPTV, computadora
personal o dispositivo móvil). Netflix y Amazon tienen disponibles
todos los episodios de una temporada en la fecha de lanzamiento.
• Biblioteca de películas y programas de televisión (archivos de con-
tenido). Algunas plataformas como Netflix y Amazon tienen acceso
 Determinar dónde está usted  27

a extensas librerías para transmitir clásicos o contenidos que ya han

pasado.

ESQUEMA DE VENTANAS EN TRANSMEDIA

Algunas plataformas para dispositivos móviles y algunas de Internet primero
presentan los contenidos como episodios cortos para después transmitirlos en
los canales regulares de televisión como programas completos de una o de media
hora que recopilan estos episodios cortos. Generalmente las plataformas que
hacen esto son las cadenas de televisión que tienen un fuerte componente en
línea. BBC, por ejemplo, tiene BBC online para transmitir por Internet series
conformadas por cinco episodios de ocho minutos a lo largo de la semana. Luego,
BBC2 saca al aire un episodio completo de una hora compuesto por los cinco
episodios en línea de ocho minutos. La dinámica del esquema de ventanas es:
• Primera ventana: episodios por Internet o por dispositivos móviles
(webisodes o mobisodes).
• Segunda ventana: televisión (un episodio semanal que resume los
episodios de Internet o de dispositivos móviles).
• Tercera ventana: película.
• Cuarta ventana: DVD y sistemas de venta en línea.
La serie Beat Girl, que salió al aire en Reino Unido en 2013 a través de la
plataforma en línea de MTV como una serie web de doce partes, es un ejemplo
del concepto transmediático. La serie completa fue transformada más adelante
en cinco episodios de media hora que salieron al aire en la plataforma por cable
de MTV. Posteriormente, se ensambló una versión cinematográfica con todos los
episodios y se preparó un estreno en el cine especial para los fanáticos. La pelí-
cula ahora está disponible en DVD y se vende en Amazon y Hulu. El programa
también cuenta con aplicación móvil, sitio web dedicado, libro electrónico, juego
y presencia en todas las plataformas de redes sociales (Bernardo, 2013).
En el contexto transmediático también se crean contenidos complementarios
para agregar valor a la experiencia de ver televisión. Por ejemplo, la serie Lost se
transmitió en Estados Unidos en episodios semanales para televisión. Pero los
espectadores de Internet pudieron ver tramas alternativas que retrataban situa-
ciones breves que involucraban a sobrevivientes que no eran parte del elenco
principal. En consecuencia, la experiencia se volvió multidimensional al dejar que
los espectadores vieran algo más allá del episodio de televisión a través de algunos
acontecimientos que ocurrían cuando el programa no estaba al aire. Hoy en día la
mayoría de los programas de televisión tienen un componente multiplataforma.
Algunos ejemplos son The Office y The Walking Dead.
28  Innovación en la creación de contenidos para medios

El concepto transmediático alcanzó un nivel más alto de interrelación entre

los espectadores gracias a la proliferación de contenidos en las plataformas de
redes sociales. Facebook ha creado la posibilidad de que los espectadores interac-
túen mientras ven los programas y de que, incluso, lo hagan con los personajes
para ganar más conocimiento acerca de sus pensamientos y las motivaciones que
están detrás de sus acciones. A través de estas redes sociales los espectadores tam-
bién pueden tener acceso a los programas de televisión por períodos limitados.
Las posibilidades son infinitas. El mundo transmediático está encontrando
su propia estructura. Las multiplataformas de difusión están logrando que las
audiencias puedan tener experiencias multidimensionales y propician una forma
muy independiente de ver los contenidos cuando cada quien quiera.
Haga una prueba con esta actividad:
• Escoja un país e investíguelo. Luego, dibuje un mapa del ciclo de desa-
rrollo de la industria de los medios en ese país.
• Dibuje el ciclo de desarrollo de la industria de la televisión por cable
en Estados Unidos.
• Dibuje el ciclo de desarrollo de la generación de contenidos en la tele-
visión móvil. ¿Diferirá del modelo de la televisión?
• Dibuje el ciclo de desarrollo de la generación de contenidos para
IPTV.
• Dibuje una dinámica para espacios de difusión de una serie de televi-
sión creada exclusivamente para dispositivos móviles con un compo-
nente de Internet y televisión.
• Dibuje una dinámica para espacios de difusión de una miniserie de
Internet con un componente de resumen por televisión.

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 4

EVALUAR QUÉ TIENE USTED

Ahora que tiene una mejor idea de quién es usted (un individuo creativo o un
ejecutivo creativo) y de dónde está usted (cómo es el mundo multiplataforma del
entretenimiento), necesita evaluar el que, es decir, qué recursos tiene. Los recur-
sos se pueden clasificar en:
• Materiales
• Intelectuales
• Emocionales

RECURSOS MATERIALES
El aspecto de los recursos materiales se refiere a los recursos monetarios, a la
propiedad intelectual y al equipamiento.

Recursos monetarios. ¿Cuánto dinero tiene (o no tiene)? Responder esta

pregunta lo ayudará a decidir si va a trabajar por su cuenta o para una empresa
(ya sea como individuo creativo o como ejecutivo creativo). El acceso al dinero
puede llegar de varias formas:
• A través de un empleo: al ser contratado para escribir para una
empresa.
• De parte de los inversionistas: al buscar personas con dinero que estén
dispuestas a servir de soporte financiero de su trabajo creativo (estos
individuos podrían ser productores o personas que desarrollan nego-
cios que tengan acceso a inversionistas que estén dispuestos a crear
una compañía en torno a su talento).

29
30  Innovación en la creación de contenidos para medios

• A través de la licencia de sus derechos de propiedad intelectual: una

actividad transaccional que le aportará los fondos que necesita para
desarrollar o producir contenidos para una entidad creativa específica
(un estudio, una cadena de televisión, etc.).
• De reinvertir sus ingresos o sus ahorros en sus actividades creativas.
Después de un éxito que le haya permitido recibir un ingreso sustan-
cioso (está listo para el próximo paso de reinvertir en usted mismo).

Propiedad intelectual. Como escritor usted podría haber desarrollado o

escrito algunos contenidos que ya hayan sido producidos y que le pertenezcan sus
derechos. Estas propiedades intelectuales tienen un valor y pueden venderse en
el mercado. Como productor necesita tener contenido, historias y guiones que le
pertenezcan o a los que tenga acceso. Mientras más recursos de estos necesite, más
dinero tendrá que buscar para comprar o desarrollar contenidos. De igual forma,
mientras más recursos de estos tenga, más valor tiene lo que posee.

Equipamiento. Los recursos de equipamiento consisten en computadoras,

libros, acceso a Internet, tabletas, aplicaciones, software para escritura, televisión
por cable, suscripciones a publicaciones creativas o de la industria, etc. Como
director, incluso, podría necesitar sus propias cámaras y otros recursos para pro-
ducir videos o cortometrajes con los que pueda exhibir su talento.

RECURSOS INTELECTUALES
El aspecto de los recursos intelectuales se refiere a lo que usted sabe. ¿Cuáles son
sus habilidades clave? ¿Está preparado académicamente como escritor o produc-
tor de televisión? Pondere todo lo que ha aprendido hasta este punto en su carrera
y lo que puede hacer potencialmente con eso. En el aspecto intelectual se pueden
distinguir tres tipos de personas: novato, con experiencia media y experimentados.

Novato o principiante. Estos profesionales son personas que se acaban de

graduar de la universidad y tienen el conocimiento necesario para «tocar puer-
tas». Sus habilidades son más bien generales. Sus carreras y especializaciones son
de un área específica aún por desarrollar. Son capaces de escoger a esta altura
lo que quieren ser: individuos creativos o ejecutivos creativos. Algunos novatos
al salir de la universidad ya saben que no serán escritores porque quieren ser
productores, directores o editores; y saben cuáles son los mejores caminos que
los guiarán hasta ese objetivo profesional. También en la categoría de los novatos
están las personas provenientes de otras áreas como el derecho y las finanzas,
entre otras, que están interesadas en cambiar de carrera para convertirse en pro-
 Evaluar qué tiene usted  31

fesionales creativos. Estas personas por lo general consideran inscribirse en cursos

de extensión en universidades para obtener la capacitación que necesitan o hacen
un posgrado para obtener know-how.

Con experiencia media. Estas personas tienen más de cinco años en la indus-
tria y ya han comenzado a acumular créditos en el mundo del entretenimiento.

Experimentados. La categoría de los experimentados incluye a los profe-

sionales creativos con más de quince años de experiencia en la industria que
han triunfado en el desarrollo y la producción de contenidos. Además tienen
un sólido historial de éxitos (ej.: Shonda Rhimes, Jerry Bruckenheimer y J.J.
Abrams). Recientemente algunos profesionales creativos como Mindy Kaling y
Lena Dunham han alcanzado el éxito a temprana edad. En menos de diez años
se han convertido en escritoras y productoras realizadas. Mindy Kaling como
actriz, comediante, escritora, directora y productora de The Mindy Project; y Lena
Dunham, también como actriz, creadora, escritora y directora de Girls.

(Nota: Si usted es escritor con diez años de experiencia profesional, quizás ya

haya podido desarrollar una experticia extraordinaria en sitcoms o en series dra-
máticas de una hora de duración. Quizás ya sea una autoridad en ciencia ficción.
Quizás haya pasado cinco años evaluando y participando en el desarrollo de con-
tenidos. O bien podría estar en el camino correcto para ser un ejecutivo realizado
o quizás dando el salto para el lado independiente con el fin de convertirse en pro-
ductor o escritor. Ese know-how es parte de sus recursos intelectuales. Todos estos
recursos deberían estar disponibles en un currículum o ser mostrados en la lista
de créditos. LinkedIn e IMDb son buenos sitios web que se pueden visitar para
tener una idea de los tipos de recursos intelectuales que los individuos creativos y
los ejecutivos creativos han reunido a lo largo de sus carreras).

RECURSOS EMOCIONALES
La industria creativa es muy apasionada. Su capacidad de manejar bien sus emo-
ciones va a jugar un papel muy importante para garantizarle la entrada a esta
industria. Tiene que entender cómo usted está «conectado» emocionalmente
para enfrentar los obstáculos. Tiene que saber qué tan bien preparado se halla
emocionalmente para afrontar ciertas circunstancias en comparación con los
demás. Debe evaluar sus fortalezas en este terreno para entender cómo va a llevar
esos activos internos a la industria, ya sea que trabaje independientemente o para
una empresa. Los recursos emocionales se pueden desglosar en cuatro categorías:
32  Innovación en la creación de contenidos para medios

motivación interna, aptitud para dar y recibir feedback, control del ego y manejo
de la frustración.

Motivación interna. La motivación interna se refiere a sus deseos: su ímpetu

para luchar por lo que quiere hacer y por estar en la industria. La motivación
interna no es más que tener actitud positiva, propósito, confianza, capacidad de
liderazgo, deseo e ímpetu para triunfar. Si no tiene motivación y no cree en sí
mismo no podrá avanzar en la industria creativa. Se va a paralizar y congelar en
su primer movimiento. Siempre tiene que mantener vivo su deseo interno para
lograr una carrera creativa exitosa. Para hacerlo, tiene que comprender quién
es usted y dónde está, y tener sus recursos emocionales marcados con un visto
bueno, lo cual le dará confianza y capacidad para avanzar como un ganador.

Aptitud para dar y recibir feedback. Es un recurso que tiene que ver con su
disposición para relacionarse con la gente. Tiene que estar dispuesto a trabajar
con la gente. El trabajo creativo no es más que trabajo en equipo. Una parte de
trabajar en equipo consiste en participar en sesiones de feedback. No importa si
usted es un individuo creativo o un ejecutivo creativo, su trabajo siempre va a ser
expuesto a la crítica y al feedback. La crítica constructiva lo ayudará a mejorar.
Interactuar más con la gente que lo rodea lo ayudará a hacer que sus ideas sean
más fuertes. Asimismo, si da buen feedback, tiene a su favor un aspecto muy
importante. No hay sustitutos para la orientación constructiva o para el feedback
cuando se desarrolla un programa de televisión. El proceso de feedback eleva la
moral del equipo y contribuye a alcanzar el nivel de confianza necesario en la
interacción de todos los que conforman el equipo de trabajo.

Control del ego. Mantenga su divismo y su arrogancia al mínimo absoluto.

Los divos y las personas arrogantes se borran fácilmente de la lista de escritores
y productores a llamar. Mantenga los pies en la tierra y reconozca cada oportu-
nidad. No piense que es superior a los demás. Recuerde: la industria creativa es
una industria basada en el trabajo creativo en equipo. Tiene que ser accesible y
estar dispuesto a colaborar, incluso si es el líder o la persona más experimentada
del lugar.

Manejo de la frustración. Como se mencionó al comienzo de esta sección,

la industria creativa es muy apasionada. Algunas personas desarrollan un «amor
loco» por lo que hacen que los impulsa a reaccionar exageradamente. Todo el
mundo sabe que las apuestas son altas. El éxito puede representar un gran salto
en la carrera de una persona o en el posicionamiento de la empresa para la que
trabaja. El fracaso puede resultar una caída en el abismo del olvido. Estas realida-
des extremas a veces dominan las emociones. Pero no deberían. No olvide que la
 Evaluar qué tiene usted  33

industria está hecha de personas que están ahí para triunfar, pero a veces fracasan.
A pesar de que manejar el éxito es mucho más fácil, es mejor tener la capacidad de
manejar el estrés, la frustración y el fracaso. Tener esta habilidad es un verdadero
activo porque lo ayuda a mantener la perspectiva a pesar del resultado de su más
reciente programa o performance. Mantenga la perspectiva sin importar cuál sea
el resultado. Aprenda de él. Tenga una visión clara de lo que está por venir. Si tiene
esa destreza, márquela como un recurso valioso.
Cada uno de los recursos emocionales descritos se aplica para los individuos
creativos y los ejecutivos, e incluso para las empresas como un todo. Imagine un
lugar repleto de divos creativos arrogantes. ¿Quién querría lidiar o trabajar con
ellos? O imagine un lugar con bajos valores morales y lleno de personas frustradas
sin ímpetu, temple ni motivación. Evalúe todos estos aspectos. En función de esta
evaluación, enfóquese en sus fortalezas y preste atención especial a sus debilida-
des. No permita que ellas arruinen sus oportunidades en la industria.
Pruebe con esta actividad: prepare un documento de tres páginas que detalle
su macroestrategia. Llene en cada página:
• ¿Quién es usted?
• ¿Dónde está usted? ¿Dónde trabaja?
• ¿Qué tiene usted?

TM

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innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 PARTE II: CREATIVIDAD

Capítulo 5. Entender la creatividad

Capítulo 6. El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de
comunicación

35
 5

ENTENDER LA CREATIVIDAD
La creatividad es uno de los rasgos más positivos y afianzadores de vida de la
humanidad, y las personas en todos sus pasos por la vida señalan que se sienten
en su mejor momento y que fluyen cuando son más creativos.
—R. Keith Sawyer

DEFINICIÓN
Cuando la creatividad se presenta, nos sentimos estupendamente. Nos sentimos
felices y con energía. Las ideas comienzan a surgir sin parar. La adrenalina fluye
en abundancia. Queremos hacer que las cosas pasen. Los problemas se resuelven
y una sensación de logro nos invade. Es absolutamente gratificante.
La creatividad comienza en una persona y las ideas que le vienen a la mente.
Por ejemplo, cuando un artista cree en lo que ha creado, todos sus sentidos están
activos. Internamente crecen la emoción y la necesidad de compartir su creación
con el resto del mundo. Un mundo que, en última instancia, acepta o rechaza su
creación.
El concepto de creatividad ha evolucionado con el tiempo. Al principio, se
creía que la creatividad venía de una fuerza sobrenatural originada por un dios
o una intervención divina. Hoy en día, es casi imposible concebir la creatividad
en función de concepciones individualistas como pasaba en el siglo XIX cuando
se hacía referencia a poetas solitarios y a compositores o pintores atormentados.
En la actualidad, el concepto de creatividad tiene una explicación contextual que
toma en cuenta factores sociales, culturales e históricos. Según Sawyer (2006), la
creatividad es un proceso social, no solo el resultado del talento individual o del
trabajo misterioso y repentino de un genio.

37
38  Innovación en la creación de contenidos para medios

El enfoque sociocultural propuesto por Teresa Amabile en la década de los

ochenta se ha convertido en un planteamiento poderoso para explicar el con-
cepto de creatividad en el contexto de la industria del entretenimiento. Desde la
perspectiva sociocultural, la creatividad es el proceso mediante el cual se generan
ideas y se conciben obras novedosas, como un nuevo producto, un nuevo manus-
crito o un concepto sorprendente que se ajusta a las limitaciones de la tarea, pero
que será valioso, útil, práctico y apropiado para la audiencia, con lo que obtiene
un cierto grado de reconocimiento social (Amabile, 1983; Sawyer, 2006; Bilton,
2007). Por consiguiente, la creatividad no se trata solo del talento que tiene una
persona, sino también de un proceso con una meta específica para producir inno-
vación (Harvard Business Essentials, 2003).
A partir de estas explicaciones sobre la creatividad, es fundamental resaltar
que para que un producto sea creativo no basta con que sea una novedad. El pro-
ducto tiene que ser apropiado y reconocido como valioso por las personas de la
comunidad o de la sociedad. Esta idoneidad del producto depende del contexto
en el cual es expuesto y de cómo es definido por los grupos sociales y por la cul-
tura. La idoneidad también ha sido establecida históricamente. Por ejemplo, lo
que la gente considera hoy en día como apropiado difiere en gran parte de lo que
era aceptado y encontrado valioso en la década de los sesenta. Lo que las personas
encuentran apropiado en un momento dado se considera, por lo tanto, creativo
(Sawyer, 2006).
La creatividad no solo sirve para proponer ideas que nadie ha pensado jamás
o para inventar productos nunca antes vistos, sino que también es esencial para
mejorar los productos que ya existen agregándoles características y aplicaciones
con el fin de ampliar el alcance, la naturaleza y el valor de la experiencia y para
pensar en nuevos modelos de negocio, procesos y servicios. La creatividad cata-
liza la creación de los activos multimedia. La creatividad es la ventaja competitiva
fundamental que garantiza la innovación en la industria del entretenimiento.

EL PROCESO CREATIVO
Actualmente en los medios de comunicación la creatividad se expresa de manera
importante en películas, programas de televisión, videos musicales, videojuegos
y música, y son el resultado de «la confluencia de actividades de cooperación de
una red compleja de individuos especializados» (Sawyer, 2006, pág. 119). La crea-
tividad depende de la interacción de las personas, de pulir ideas y de dar feedback
hasta que se alcance el resultado final que se desea. La creatividad supone impro-
visación, colaboración y comunicación (Sawyer, 2006). La creatividad no tiene
que ser el trabajo exclusivo de una sola persona. Un genio podría ser la fuerza de
arranque, sí, pero a veces los genios no son capaces de avanzar más allá de la idea
inicial para hacerla realidad. Todas las personas del tipo Steven Spielberg tienen
un equipo de expertos que es capaz de dar vida a sus visiones. Sin un equipo la
idea no se cristalizaría plenamente y moriría.
 Entender la creatividad  39

Figura 5-1. Entradas y salidas del proceso creativo.

La creatividad no solo se puede encontrar en personalidades, sino también en

los productos y en los procesos mediante los cuales se fabrican. La creatividad es
un proceso. El resultado varía de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria
del entretenimiento (figura 5-1), la creatividad se expresa a través de propiedades
intelectuales y de ganancias, mientras que el insumo lo determinan las ideas, las
habilidades y los talentos de las personas (Bilton, 2007). Por lo tanto, la creativi-
dad individual no se refiere a una sola persona, sino a varias personas especiali-
zadas que tienen la capacidad de cumplir una tarea. La creatividad individual es
clave, pero también está bien conectada con un proceso.
El trabajo creativo lleva tiempo. Las personas creativas también evolucionan
con el tiempo. Según Hayes (1989), la regla de los diez años representa el tiempo
que las personas pasan preparándose antes de poder alcanzar la verdadera exce-
lencia (estatus de «experto») o el gran descubrimiento en un campo específico.
Kaufman y Baer (2004) también reconocen que diez años pueden ser indispensa-
bles «solo para prepararse uno mismo para el tipo de trabajo creativo que cambia
paradigmas y que algún día puede terminar siendo llamado el trabajo de un
genio».
Muchos jóvenes creativos exitosos podrían parecer excepciones a la regla de
los diez años, pero incluso Mark Zuckerberg, la famosa mente creativa que creó
Facebook, pasó años para entender la arquitectura y la programación informáti-
cas, y especializarse en ellas, antes de tener contacto con el entorno social que lo
impulsó a crear esta herramienta tan extraordinaria. Facebook no nació de un
día para otro ni sin que Zuckerberg tuviera la experiencia, los conocimientos y
la comprensión tecnológica de los elementos usados para desarrollar la red social
que ahora todos conocemos. Facebook nació después de que Zuckerberg pasara
diez años de su vida trabajando con computadoras (incluso, su primera exposi-
ción a los trece años de edad, cuenta).
Otro ejemplo de un joven creativo es Steven Spielberg, un realizador cinema-
tográfico que fue producto de un descubrimiento a temprana edad, pero luego
pasó más de diez años experimentando con el arte. Steven Spielberg a los doce
años de edad ya estaba haciendo películas con sus amigos. En 1968, diez años
después, estrenó Amblin, su primer cortometraje proyectado en el cine. Cuando
tenía veinticinco años (once años después de aquella minipelícula casera), Spielberg
estaba dirigiendo una serie de televisión. El resto es historia.
40  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 5-2. El proceso de la creación.

El conocimiento y la experiencia son necesarios, pero básicamente aquello

que hace que un ambiente creativo sea más productivo y dinámico es la combina-
ción del conocimiento y la experiencia con el trabajo de diferentes tipos de perso-
nas con trayectorias y experiencias distintas. La creatividad no se puede producir
en una «zona de absoluta libertad, caracterizada por el caos, la irracionalidad y la
innovación al azar. Tampoco puede ser solo el resultado de personas y de proce-
sos cuidadosamente armados caracterizados por el orden, la lógica y el progreso
gradual» (Bilton, 2007, pág. 5); más bien la creatividad se produce propiamente
en los «límites» de ambos escenarios —libertad absoluta y orden absoluto— o
como una fusión de los dos. La creatividad es un proceso flexible y dinámico en
el cual las personas luchan por encontrar mejores formas de lograr el resultado
final. Encuentran un problema y lo resuelven dentro del alcance de sus funciones
y de acuerdo a la maestría necesaria en el proceso. Como proceso, la creatividad
se compone de varias actividades creativas por naturaleza que impulsan la elabo-
ración de un producto.

Obtener conocimientos. Como aparece ilustrado en la figura 5-2, la creati-

vidad comienza con la obtención de conocimientos y experiencia, lo cual define
el proceso de generación de inteligencia en personas creativas, grupos u orga-
nizaciones. Una vez que existe una base de conocimientos ocurre el proceso de
creación y da paso a la primera idea. Esta idea luego se convierte en algo tangible.
Este proceso creativo también se conoce como una solución creativa operacional
implementada para dar forma a una idea. El proceso es una operación compleja
que puede necesitar varias sesiones de feedback para garantizar adaptabilidad y
calidad.
 Entender la creatividad  41

Iteración y feedback. Durante el proceso iterativo de feedback, los grupos de

personas colaboran hasta que sienten que han llegado a una solución robusta. Por
ejemplo, en la sala de redacción de una sitcom para televisión es crucial hacer un
brainstorming (tormenta de ideas) con grupos de cinco o hasta doce escritores que
estén trabajado en los guiones de los episodios. Aunque una sola persona es quien
escribe todo el guion, los comentarios que traen a la mesa todos estos compañeros
enriquecen la trama de una forma que un escritor por sí solo no podría hacer. El
proceso de brainstorming, además, implica que hay en marcha un proceso de revi-
sión y feedback por parte del estudio y de los ejecutivos creativos de la cadena que
encargó la producción del programa que se prolonga hasta que el guion esté listo
para la grabación. (Nota: un guion se quedaría en el papel si no hubieran otras
personas más allá de la sala de redacción que participaran en el proceso creativo.
La creatividad está presente en varias etapas del proceso de entretenimiento. A lo
largo del proceso, personas con distintas competencias intervienen para realizar
el programa y garantizar su éxito). Más allá de la sala de redacción, un grupo de
productores trabaja para determinar cuál es la forma más eficiente de hacer el
programa; organizan el uso de los recursos y graban las escenas en el orden más
eficiente posible y con el mejor cronograma de producción posible (la solución
creativa). El director trabaja con los actores para lograr la representación más rea-
lista de la historia o la más apropiada para representarla. El equipo de programa-
ción consigue el mejor bloque horario para el producto. El grupo de promoción ve
el producto terminado y piensa en las mejores formas de destacar los aspectos del
contenido que más vendan. Los distribuidores debaten sobre formas estratégicas
de vender el programa a varias emisoras y aseguran valor agregado para sus res-
pectivas marcas. El proceso consiste en ser creativo a lo largo de todo el camino:
creativo en la generación de contenidos, creativo en cómo técnicamente se va a
producir el programa, creativo en cómo se va a financiar el programa, creativo
en la estética del programa y creativo en cómo el programa va a producir dinero.

Propiedad intelectual. El resultado final del proceso de creatividad es la

propiedad intelectual, que si es adecuada y logra aceptación en la audiencia, va a
ser considerada como un resultado creativo exitoso del proceso. Un proceso que
reconoce el poder del trabajo en equipo y que una persona, por sí sola, no es la
única fuerza creativa utilizada en la elaboración de un producto.
Los grupos aportan mayor cantidad de competencias, de entendimiento y
de energía a una iniciativa que las personas solas (Harvard Business Essentials,
2003). Hoy en día, especialmente, mientras más diversos son los grupos, mejor.
La diversidad se basa en distintos estilos de pensamiento y de competencias pro-
fesionales. Según Bilton (2007), la creatividad está actualmente más «basada en
procesos o sistemas que en la búsqueda de una persona dotada con características
especiales» (pág. 23); «la creatividad individual necesita estar unida a los recursos
organizacionales, a las capacidades y a los sistemas» (pág. XV); y «la creatividad
42  Innovación en la creación de contenidos para medios

es un proceso multidimensional que requiere una combinación de estilos de pen-

samiento y tolerancia frente la contradicción y la paradoja» (pág. 23).
Los expertos y los nuevos talentos deben estar unidos entre sí para lograr esta
línea de pensamiento multidimensional creativo, de acuerdo a Bilton (2007). A
los expertos les puede parecer difícil ver las cosas nuevas con una mirada distinta,
pero saben cómo mantener en perspectiva esa creatividad que no está relacionada
simplemente con romper las reglas o con asumir grandes riesgos. Los expertos
juegan su papel, pero no son la base del proceso. Contar con talentos princi-
piantes o disruptivos en el proceso aporta una visión nueva del mundo exterior;
traen información auténtica sobre qué grupos en la sociedad viven experiencias
que necesitan ser estudiadas o adoptadas. Un proceso creativo multidimensional
necesita impulsores y motores auténticos para encontrar el balance y evitar el
caos y los ambientes anárquicos, pero también necesita que haya liderazgo y que
prevalezca.

RECURSOS PARA LA CREATIVIDAD

La creatividad es un indicador de productividad, adaptabilidad y fortaleza de una
industria que beneficia personas, instituciones y sociedades. Ese valor define la
razón por la cual las personas y las empresas están dispuestas a correr riesgos
razonables (Runco, 2004).
Sternberg y Lubart (1995a) consideran que la creatividad requiere un con-
junto particular de recursos interrelacionados que permiten que el inversionista
obtenga el mejor retorno posible. Esta teoría, también denominada «enfoque en la
inversión», se aplica perfectamente a la industria del entretenimiento en el sentido
de que propone que una entidad creativa (persona, empresa, cadena de televisión,
etc.) «es alguien que posee los recursos necesarios y los usa para ‘comprar bajo’
(ideas nuevas o en desuso, pero con potencial) y después de desarrollar estas
ideas, ‘vender alto’ con el fin de que sean producidas y presentadas públicamente
en el momento correcto y al mejor precio posible».
Theresa Amabile (1998) señaló que la creatividad tiene tres componentes:
sabiduría, habilidades de pensamiento creativo y motivación; mientras que
Sternberg y Lubart (1995b) señalaron que el conocimiento, los estilos cognitivos,
la inteligencia, la personalidad y el entorno completan la lista de recursos para
la creatividad. Con base en los hallazgos de Amabile (1998) y los de Sternberg y
Lubart (1995b), la creatividad es, por lo tanto, el uso de los siguientes componen-
tes o recursos:
• Sabiduría
• Conocimiento: está relacionado con lo intelectual, procedimental
o know-how técnico para encontrar soluciones.
• Experiencia: acontecimientos reales a lo largo de la vida de una
persona.
 Entender la creatividad  43

• Pensamiento creativo
• Estilo cognitivo: lo define la preferencia por ideas y pensamientos
novedosos; si la persona posee un enfoque inductivo o deductivo al
analizar situaciones; la capacidad para pasar de los detalles al pano-
rama general.
• Inteligencia: es la capacidad para definir y analizar los problemas de
formas distintas; el talento analítico para identificar cuáles ideas son
importantes de perseguir; las habilidades prácticas para convencer a
los demás del valor de un nuevo proyecto; la capacidad para evaluar;
la capacidad para generar un pensamiento irreverente a partir de una
idea inicial dada.
• Personalidad: va relacionado con individualidad, flexibilidad, perse-
verancia, imaginación, coraje, riesgo, tolerancia frente a la ambigüe-
dad; apertura frente a experiencias e ideas novedosas para abordar los
problemas.
• Motivación: impulso que viene del interior o de manera extrínseca a tra-
vés de un líder fuerte que alienta a las personas a trabajar y a permanecer
enfocadas. (¿Puede ser una persona un motivador fuerte? ¿Las personas
son fáciles o difíciles de motivar?).
• Entorno: el estímulo físico y social que produce e incentiva la generación
de ideas.

El grado en el que estos recursos o componentes están presentes en las personas

o en los equipos ayuda a incrementar la posibilidad de un resultado creativo. Por
ejemplo, una persona con alto grado de inteligencia y altamente motivada podría
cosechar resultados extraordinarios, mientras que otra persona con un nivel similar
de conocimientos sólidos podría resistirse a abrirse a nuevas líneas de pensamiento
sin motivación externa (¡el dinero cuenta!). La interrelación entre inteligencia y moti-
vación es lo que propicia la creatividad. Algunos recursos son muy específicos de un
área (como el conocimiento), mientras que otros se pueden aplicar por lo general a los
demás recursos (como la inteligencia) y algunos tienen características generales como
la personalidad y los estilos cognitivos.
Lo importante de todo esto es que las industrias creativas deben apoyarse en
recursos, fortalezas y procesos para minimizar el riesgo que se asume al invertir en
una propiedad intelectual. Los recursos creativos son absolutamente necesarios para
garantizar que el proceso de creatividad sea positivo y que se tenga un mejor control
del riesgo.
44  Innovación en la creación de contenidos para medios

¿QUIÉN ES CREATIVO?
Las personas no necesitan tener una trayectoria humanista para ser creativas. Lo que
de verdad importa es tener el conocimiento requerido y estar en un entorno en el
cual se necesiten ideas y formas distintas de lograr las cosas, que motive a la gente
a ser creativa y en el cual se reconozca que todo el mundo es esencial para lograr la
creatividad y, por consiguiente, la innovación.
Para algunas personas ser creativo se trata de ser original. Estas personas piensan
que su originalidad es un talento que solo poseen unas pocas personas con un don.
La originalidad es necesaria, pero no es suficiente; y si bien es cierto que la creativi-
dad implica originalidad, la creatividad no es un tipo de originalidad. Según Runco
(2004), la originalidad se define usualmente en términos de «poca frecuencia estadís-
tica»: algo poco común, único o simplemente inusual; o una solución particular, dife-
rente y no convencional a un problema que hace que la solución sea original y, por lo
tanto, creativa. La creatividad no es lo mismo que la inteligencia ni los dones. Tanto la
inteligencia como los dones son talentos, pero la creatividad supone la identificación
de problemas además de su resolución, lo que hace que sea diferente a otros tipos de
talentos. En otras palabras, ser creativo significa que usted descubre problemas y los
soluciona. Usted resuelve o satisface una necesidad con algo que los demás aceptarán.

¿CREATIVO O INVENTIVO?
Una persona puede ser creativa o inventiva. Tal como fue planteado por Bilton
(2007), «para que una idea sea creativa tiene que ser útil o valiosa». La creatividad
persigue un resultado, el invento no necesariamente. Ser inventivo se refiere a
proponer ideas que necesariamente no van a «pegar» ni van a llegar a ser el pro-
ducto importante acogido por el mercado.
La industria de los medios de comunicación crea el contexto para catalogar
a una persona o a un grupo como creativo. La noción de ser creativo también se
vincula con la cantidad de descubrimientos o éxitos que se obtienen en el mer-
cado. En este contexto, ser creativo no tiene que ver con un individuo o un grupo
y las cosas que crean por sí mismos, sino con su manera de relacionarse con el
mundo. Si un concepto es nuevo para el mundo y ofrece una solución nueva, una
nueva experiencia que va a beneficiar a la gente, este logro valida cuán creativo
es el individuo o el grupo que creó el producto así como el proceso a través del
cual se creó. Este logro termina por validar la creatividad y por lo tanto certifica
el éxito.
El número de aciertos y éxitos es lo que hace que una empresa sea más crea-
tiva que otra: esta medición valida su proceso creativo. Sony Pictures Television
es considerada una empresa creativa porque muchos productos nuevos y valiosos
han salido de sus trincheras. Sony Pictures le ha dado al mundo algunos de los
sitcoms más exitosos y revolucionarios de nuestro tiempo: Married With Children,
The Jeffersons, Mad About You y Seinfeld, así como también un caudal altamente
 Entender la creatividad  45

prolífico de otros éxitos que en los años recientes han sumado títulos como
Breaking Bad, Damages y Community. La creatividad es alta en Sony Pictures.
Ellos crean valor para el cliente, y lo hacen una y otra vez, lo que crea sostenibi-
lidad.

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN
El liderazgo juega un papel muy importante para propiciar la creatividad. Sin la
visión clara de una fuerza líder que esté detrás del proceso creativo, la creatividad
se volvería caótica e improductiva. Un buen liderazgo aporta:
• Orientación
• Estrategia
• Metas
• Premisas
• Limitaciones
• Parámetros
• Información
• Apoyo
• Motivación

Estos elementos que conforman el buen liderazgo son la base de las mentes
creativas para crear algo interesante, nuevo, inesperado, sorprendente, entrete-
nido y agradable. El papel del líder es hacer que el equipo tenga claro todos estos
aspectos para asegurar los resultados. Los líderes son gerentes, gente con capaci-
dad de hacer que los procesos avancen para lograr los objetivos propuestos. Una
fuerza líder creativa también podría estar representada por la filosofía general de
una empresa, aunque se requieren personas como tales para poner en práctica
una filosofía. Cada actividad del proceso creativo necesita tener personas compe-
tentes para rendir el mejor resultado posible. La creatividad es, por lo tanto, una
ventaja competitiva producto del esfuerzo de un equipo que es empujado por un
liderazgo fuerte. Una empresa o división creativa es aquella que adopta la creati-
vidad mediante los líderes y los equipos que hacen posible las cosas.
En la producción en los medios de comunicación la fuerza líder creativa recae
en los individuos o en los ejecutivos creativos que deben tomar decisiones a lo
largo del proceso, en el cual, además, surgen una serie de líderes que tienen que
mantener la visión creativa y encontrar soluciones para que el plan se cumpla. En
el caso de un programa de televisión, el productor ejecutivo (a veces el creador
del programa) también recibe el nombre de show runner y es el motor creativo
que lidera el equipo de producción. Pese a que el productor ejecutivo es el líder
creativo del programa, le rinde cuentas a una autoridad superior en la cadena, que
46  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 5-3. Liderazgo en la creación de contenidos.

es la que finalmente aprueba el programa y gira instrucciones específicas sobre cómo

la cadena de televisión necesita que este sea.
Los líderes no solo son los productores, los ejecutivos, los creadores o los show
runners, sino también los escritores, los directores, los ingenieros, los directores de
arte, los escenógrafos, los directores de fotografía, etc. (figura 5-3). Un líder tiene que
saber manejar los recursos para encontrar el mejor talento posible: experto y experi-
mentado o principiante y entusiasta. Un líder debe encontrar jugadores que reúnan el
conjunto de habilidades necesarias para conformar un equipo poderoso que sea capaz
de elaborar buenas ideas con potencial de desarrollo en el mercado, bien sea que estas
sean fuera de lo común o tradicionales. Una gerencia firme es clave para lograr la
creatividad (Harvard Business Essentials, 2003).
En la industria de los medios de comunicación la creatividad se basa en todas
las personas que interactúan a lo largo de los procesos de desarrollo, de produc-
ción y de ventas. Creatividad es esfuerzo en equipo. «La creatividad es el resul-
tado de una combinación de estilos de pensamiento, inventos no espontáneos e
inspiración divina» (Bilton, 2007). Escritores, lectores, evaluadores, ejecutivos de
desarrollo y directores, entre otros, ofrecen su ayuda para que el concepto evo-
lucione desde su fase inicial hasta la producción final, e interactúan de manera
específica con los empresarios expertos, con los representantes de ventas y con
los ingenieros para finalmente procesar y vender el producto para que llegue a la
audiencia más grande y adecuada. Pero sin liderazgo, la creatividad no ocurriría.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 6

EL MODELO
SOCIOCULTURAL DE
VALIDACIÓN CREATIVA
EN LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN

Diversos científicos e investigadores han explicado la creatividad desde varias

perspectivas:
• Una que es individualista y que explora los procesos mentales e indi-
viduales que están detrás de la creación de nuevas ideas.
• Otra, que es más inducida por factores externos que favorecen la
proliferación de nuevas ideas o determinan cuán novedosas, únicas y
originales son.
Ambas perspectivas tratan de explicar cuándo y cómo se genera una idea. No
obstante, los factores externos son los que definen el contexto. El contexto es
el aspecto fundamental que sirve para catalogar si una idea es creativa o no. El
contexto está compuesto por los acontecimientos económicos, sociales y políticos
que componen el entorno en el que vivimos. El contexto encamina nuestros pen-
samientos a partir de una base común en la cual surgen las ideas.
Según Lubart (1994), el término novedoso se refiere a ir más allá de la repro-
ducción, de copiar un producto o de aludir a algo que ya existe. La noción de
novedad está directamente conectada a la de originalidad y al contexto en el cual

47
48  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 6-1. El modelo sociocultural tradicional de tres niveles. (Adaptado de una referencia a
Sawyer (2006)).

la originalidad está siendo evaluada. La novedad es determinada por el grado de

originalidad de un trabajo y puede pasar de ser original solo para la persona que
pensó la idea, a ser original para un limitado grupo de personas o para el mundo
entero (Lubart & Guignard, 2004). La novedad se puede encontrar en los descu-
brimientos, así como en las mejoras progresivas o en las modificaciones constan-
tes que sufre una idea original (Sternberg, Kaufman & Pretz, 2002).
Amabile (1982) y Csikszentmihalyi (1988) concuerdan en que la creatividad
es un fenómeno social y cultural. La creatividad existe gracias a los individuos que
son parte de una sociedad movida por los aspectos culturales y sociales que los
rodean. La cultura cambia y evoluciona a través del tiempo, y con ella, el cono-
cimiento, las experiencias y las preferencias de los integrantes de una sociedad,
quienes son los que conceden la aprobación final al trabajo de los individuos crea-
tivos. Amabile también señaló que la creatividad depende de que sea un grupo de
expertos el que esté de acuerdo con algo y no una sola persona. Por consiguiente,
la creatividad es impulsada por la sociedad, la cultura y la historia. Con base en
estos hallazgos, diversos investigadores de la creatividad desarrollaron el modelo
sociocultural de validación creativa (Sawyer, 2006).
Este modelo consta de tres niveles interdependientes de interacción: indivi-
duo, campo y sector (Abuhamdeh y Csikszentmihalyi, 2004; Sawyer, 2006). La
figura 6-1 es una representación gráfica del modelo tradicional sociocultural de
tres niveles. En este modelo, un individuo crea un contenido que luego pasa a los
expertos del campo, quienes son los que al final dan la luz verde (o no) para la
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  49

Figura 6-2. Los cuatro niveles del modelo sociocultural de validación creativa actualizado.

elaboración de un producto que luego pasará a integrar el sector o la industria de

los medios de comunicación. El producto es un contenido mediático presentado
como programas de televisión o como videos que se difunden a través de sistemas
multiplataforma. Estos expertos son grupos sociales que están marcados por la
cultura y la historia, y que evolucionan con el tiempo. Los expertos que juzgan si
un contenido es apropiado representan el campo, mientras que los productos que
son aceptados por el campo conforman el sector (Sawyer, 2006).
En la figura 6-2 se ha agregado otro nivel de interacción, la audiencia, la
cual es la capa que rodea la industria y representa las personas que, en última
instancia, experimentan y validan los resultados. Por consiguiente y para los fines
de este libro, los cuatro niveles que constituyen el sistema de validación y forman
el modelo sociocultural de la creatividad son el individuo, el campo, el sector y
la audiencia. El proceso de interacción entre estos cuatro niveles determina las
limitaciones que tiene que considerar una persona durante la creación de un
producto novedoso.
Amabile (1982) expresó que el enfoque sociocultural de la creatividad, o a
lo que ella denominó «creatividad en contexto», se basa en el supuesto de que
el trabajo creativo debe ser novedoso e idóneo en algún ámbito de la actividad
humana. Estos dos atributos llegan a ser los elementos principales que se evalúan
en cualquier trabajo creativo dentro del sistema de validación creativa. Se fun-
damentan en el hecho de que un creador o una persona por sí sola no pueden
determinar si su producto es un descubrimiento. Tal como aparece en el modelo
50  Innovación en la creación de contenidos para medios

modificado de la figura 6-2, los descubrimientos trascendentales solo obtienen

validación a través del consenso de los expertos y de la receptividad del público;
en otras palabras, del campo y de la audiencia.
Por ende, el sistema de validación pasa a ser la mejor manera de mitigar el
riesgo en la industria del entretenimiento. Este sistema pretende asegurarse de
que todos los contenidos que son juzgados como creativos e innovadores tengan
éxito en el mercado. La industria del entretenimiento está en un proceso cons-
tante de validación, tanto interna como externamente. Cuando la industria pierde
contacto con la audiencia, el círculo de validación se debilita. Los expertos en el
campo deben tener conocimientos en varias áreas a fin de poder hacer un buen
análisis de factibilidad que les permita predecir el éxito de un programa y dismi-
nuir el riesgo económico de la empresa inversionista.

Figura 6-3. Una variante del modelo sociocultural modificado que ilustra el efecto de las redes
sociales.
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  51

El modelo de validación creativa ha cambiado producto de las redes sociales

y de la posibilidad que tienen los individuos de interactuar directamente con la
audiencia para obtener una validación temprana. En consecuencia, presentamos
una variante del modelo modificado en la figura 6-3 que ilustra al individuo
creativo interactuando directamente con la audiencia mediante las redes sociales.
En la actualidad, los creadores de contenidos no necesariamente trabajan en
las altas esferas del campo dentro de la industria, es decir, como expertos o como
profesionales contratados en las compañías que deciden, por ejemplo. Los crea-
dores de contenidos están en todas partes (dentro y fuera del campo) y también
forman parte de la audiencia que las redes sociales alcanzan de forma directa.
Estos creadores de contenidos obtienen validación a través de los likes (me gusta)
en Facebook, retuits en Twitter y views (vistas) en YouTube, y la industria los toma
en cuenta.
Para entender mejor el modelo sociocultural de validación en los medios,
vamos a explicar los componentes de la figura 6-3: el sector, el campo, los indivi-
duos y la audiencia.

EL SECTOR DE LA INDUSTRIA DE LOS MEDIOS DE

COMUNICACIÓN
El sector es el marco general que define el contexto de la industria. Arte, ciencias,
finanzas, cada uno de ellos es un sector que consta de información, de una serie
de reglas, de procedimientos y de instrucciones que establecen cómo se debe
actuar dentro de ese campo determinado. Cada sector es distinto y no se repite o
se superpone a otro. Un sector cambia con el tiempo y los cambios determinan lo
que es obsoleto y lo que es actual, así pues, hace falta la necesidad de una referen-
cia que determine qué es lo nuevo.
Los subsectores de un sector se pueden volver sectores en sí mismos (Sawyer,
2006). Para ilustrarlo nos enfocaremos en la industria de los medios. Los medios
de comunicación son un subsector de las artes. El sector de los medios de comu-
nicación se puede desglosar en varios subsectores distintos (industrias), cada uno
representado por contenidos mediáticos específicos. La figura 6-4 presenta un
desglose del sector de la industria de los medios de comunicación en el cual cada
cuadro representa un sector (o industria) en sí mismo.
Todos los subsectores del sector de la industria de los medios representan
una industria y una plataforma de difusión. Cada plataforma de difusión tiene un
contenido bien definido que es la fuente de explotación final en cada plataforma
o industria (música, programas de televisión, películas, etc.). Cada plataforma de
difusión a través de la cual experimentamos contenidos tiene sus propias reglas.
Por ejemplo, una película se hace de una forma específica que sigue los patrones
52  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 6-4. El sector de la industria de los medios de comunicación y sus subsectores.

de composición de guiones y de producción cinematográfica. Una serie de tele-

visión sigue reglas específicas en cuanto al medio, al canal, al bloque horario y a
la duración de los episodios. Cada elemento en Internet tiene una forma de pre-
sentación particular. Requisitos similares se aplican para los juegos, la música, las
obras de teatro y las aplicaciones móviles. Cada sector tiene unas especificaciones
predeterminadas que las mentes creativas deben tomar en cuenta para abordarlo.
Un mismo contenido puede coexistir en varias plataformas de difusión, aun
si el contenido de estas plataformas no está relacionado directamente. Este tipo
de contenidos se denomina contenidos multiplataforma. Para ilustrar mejor en
qué consisten los contenidos multiplataforma, vamos a ver lo que puede llegar a
pasar con un mismo contenido que sea bien conocido. Spider Man existe en varias
plataformas de difusión, incluso como serie de televisión animada, película, obra
de teatro, videojuego y banda sonora. La figura 6-5 ilustra el despliegue completo
de la marca Spider Man en las distintas plataformas de difusión.
Una variante del contenido multiplataforma es cuando exactamente el
mismo contenido (mismos personajes, argumento, etc.) coexiste simultánea-
mente en más de una plataforma de difusión. Esta variante se conoce como conte-
nido transmediático. El contenido transmediático también se prepara en función
de las reglas específicas de cada plataforma de difusión, es decir, siguiendo las
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  53

normas del sector particular en el cual aparece el contenido. El contenido trans-

mediático coexiste cuando ocurre lo siguiente de manera simultánea:
• Transmisión o exhibición de un programa a través de la televisión.
• Streaming de un episodio por Internet, un sitio web de la serie, tra-
mas complementarias para la web, blogs sobre los episodios, redes
sociales y aplicaciones complementarias.
• Aplicaciones y webisodes para la tecnología móvil (teléfonos inteligen-
tes, tabletas, etc.).

Figura 6-5. Despliegue completo de contenidos de Spider Man en múltiples sectores/platafor-

mas.

Un buen ejemplo de un programa que tuvo presencia en tres plataformas

distintas a la vez fue la versión estadounidense de The Office, una comedia creada
por el actor y comediante británico Ricky Gervais. Los creadores de The Office
preparaban una serie de media hora semanal que se transmitía por televisión.
También preparaban videos de tramas secundarias que mostraban a los mismos
personajes en situaciones que nunca aparecieron por televisión. Asimismo, hacían
mobisodes y otras aplicaciones móviles que giraban en torno al programa, sin
mencionar las actividades en redes sociales que se desarrollaban alrededor de un
episodio a través de Facebook. Al igual que los contenidos multiplataforma, todos
los contenidos transmediáticos siguen reglas y patrones específicos para llegar a
la audiencia.
El desglose de la actividad multiplataforma de cualquier propiedad intelectual
creativa ayuda a los individuos creativos a proyectar el potencial que esta podría
tener si se convierte en un fenómeno multiplataforma. En consecuencia, entender
cómo una propiedad intelectual creativa se desglosa en función de los sectores
54  Innovación en la creación de contenidos para medios

de explotación ayuda a que los individuos creativos entiendan el potencial de los

derechos de una propiedad intelectual para negociarlos mejor con las cadenas de
televisión, los productores o las empresas interesadas en adquirirlos. Por ejemplo,
un individuo creativo podría estar interesado en negociar los derechos de una
obra para su explotación en televisión, y conservar los derechos para Internet,
teatro y cine, ya que podrían venderse más adelante a precios que dependerían
del éxito del programa en televisión, con lo cual generaría más ingresos a partir
de la misma propiedad.
Tal como se planteó anteriormente, cada sector tiene reglas muy precisas.
Veamos el caso del sector de la televisión para entender mejor estas reglas.

Figura 6-6. El sector de contenidos para televisión y sus subsectores.

El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  55

EL SECTOR DE LA TELEVISIÓN
Tal como se evidencia en la figura 6-6, la televisión es parte del sector de conte-
nidos en la industria de los medios de comunicación. El sector de la televisión
consta de todos los programas de televisión que han sido creados, los materiales,
los géneros y las formas exitosas de expresión narrativa audiovisual que los exper-
tos han producido y las audiencias aceptado.

Los subsectores
Como industria, el sector de la televisión se divide en cuatro subsectores: tecno-
logía, creación de contenidos, negocios y mercadeo.

Tecnología. El subsector de la tecnología tiene que ver con el equipamiento

que se utiliza para reunir y procesar contenidos: cámaras, iluminación, audio,
monitores de video, equipos de edición, de posproducción y de transmisión.

Creación de contenidos. Tal como se muestra en la figura 6-6, el sector de la

creación de contenidos se divide también en dos subsectores: ficción y no ficción.
Cada uno de estos subsectores tiene su propio conjunto de reglas y convenciones
que los individuos creativos deben aprender para triunfar y ganarse la aceptación
de los expertos que van a decidir si el concepto tiene el valor de ser considerado.

Negocios. El sector de los negocios tiene subsectores que dependen de si la

señal de televisión es gratis o por suscripción y del tipo de negociaciones y tran-
sacciones que se usan para generar ingresos.

Mercadeo. El sector del mercadeo depende principalmente del contacto entre

la promoción y la audiencia, bien sea en el aire o fuera del aire.

Este mismo tipo de desglose se puede hacer con cada uno de los demás secto-
res de contenidos en la industria de los medios de comunicación ilustrados en la
figura 6-6 (Internet, dispositivos móviles, música, teatro y juegos). Esta actividad
aporta una visión general de las distintas oportunidades que pueden llegar a tener
los contenidos mediáticos. Los individuos creativos que quieren pertenecer a un
sector en particular deben aprender todo lo posible acerca de él: saber cómo se
despliega un sector en particular es crucial para hacer un plan de trabajo y enfo-
carse en un tipo específico de creación de contenidos.
56  Innovación en la creación de contenidos para medios

Las reglas del sector

Los sectores y los subsectores de contenidos en el ámbito de la televisión también
se denominan géneros o subgéneros. Cada vez que sale un nuevo programa de
televisión, este se vuelve parte del sector. Si el nuevo programa de televisión es
considerado como un descubrimiento trascendental o como un contenido nunca
antes visto, se adoptan un nuevo conjunto de reglas y esto da pie a un nuevo sec-
tor o género. Por ejemplo, cuando los primeros programas de comedia salieron al
aire en la década de los cincuenta, nació una nueva forma de hacer comedia en
televisión. Como resultado, se formó un nuevo sector o género dentro de la gama
de contenidos de televisión el cual fue llamado comedia de situación o sitcom
(como nombre abreviado de situation comedy). Seguidamente, el género sitcom
comenzó a evolucionar con su propio conjunto de reglas y dio origen a las sitcoms
de los años recientes, tales como: Two and Half Men, Seinfeld y The Big Bang
Theory. Lo mismo sucedió con las series dramáticas, las noticias, los reality shows,
los deportes, el entretenimiento ligero y los documentales. Cada vez que aparecía
por primera vez un programa que definía un género, iban surgiendo un nuevo
conjunto de reglas para determinar las fórmulas y las limitaciones requeridas
para producir programas del mismo tipo. Posteriormente, estas nuevas reglas y
limitaciones se hicieron parte de ese sector de creación de contenidos. Este nuevo
conjunto de reglas definieron las fórmulas y las limitaciones con las que se hacen
los programas. Las limitaciones también se denominan parámetros. Los paráme-
tros definen lo que es idóneo y útil para el desarrollo creativo y pueden variar en
función de lo que es más importante para la industria con respecto a novedad o
idoneidad.
El conjunto de reglas es diferente en cada sector y cada uno tiene sus propios
criterios de selección, de restricciones y de validaciones. Por ejemplo, las reglas del
sector de ficción en televisión se refieren a:
• Escritura. Fórmulas estructurales conceptuales y narrativas con las
que se desarrollan guiones, argumentos y personajes.
• Producción. Estilos y métodos de grabación (con una o con varias
cámaras; en estudio, en exteriores o en ambos; el número de días para
grabar un episodio o varios episodios a la vez, etc.)
• Estética. Edición, iluminación, sonido, encuadre y visualización.
• Presupuesto. Las referencias en la industria o en una región específica
relativas a los costos de producción.
• Perfil de la cadena de televisión. El canal como marca, la comuni-
cación y el propósito de su contenido (tipo de programación y de
audiencia que identifica al canal).
• Elementos geográficos. Específicos del idioma y culturales del país.
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  57

• Programación. Las referencias y las estrategias relativas a bloques

horarios, géneros presentados, investigación sobre la preferencia de
la audiencia, edad de la audiencia objetivo, elementos demográficos y
censura.
• Tendencias históricas y del mercado. Lo que está de moda y ha fun-
cionado en el pasado.
• Tipo de servicio. La forma de transmisión de un canal de televisión
(televisión por suscripción; televisión de señal abierta; programa-
ción a la carta (video on demand, VOD); televisión por protocolo de
Internet (Internet Protocol TV, IPTV); televisión over the top, OTT; y
aplicaciones móviles).

Todas estas reglas se toman en cuenta cuando el contenido es presentado a

la industria y se decide producirlo. Por ejemplo, el presupuesto para una sitcom
podría ser de $1 millón en Hollywood, pero en los Países Bajos el promedio
podría ser de $250.000. Esta diferencia de costos promedio forma parte del con-
junto de reglas que cualquier productor debe tomar en consideración cuando
trata de materializar su visión en un programa de televisión.
Las reglas fueron hechas para cumplirlas, pero también para romperlas. Para
poder romper las reglas y aún así mantener la relevancia en la industria de los
medios, los individuos creativos primero tienen que dominar las reglas y limi-
taciones propias de un sector. Cuando se llega a tener un dominio completo, los
individuos creativos, los ejecutivos y las empresas estarán mejor preparados para
romper las reglas del sector y crear un nuevo conjunto de reglas.

EL CAMPO Y LA VALIDACIÓN
Los llamados guardianes de lo que entra al sector o a la industria, es decir, lo que
se hace y lo que no se hace, están congregados y representados por el campo.
Estos guardianes están conformados por críticos que validan el trabajo de los
artistas. Pertenecen a grupos conformados por equipos eclécticos de personas
que son capaces de evaluar el potencial de una idea desde una perspectiva propia
y dentro de los parámetros de lo que se considera valioso en el sector. El campo
de contenidos para televisión consta de individuos creativos (escritores y produc-
tores), ejecutivos creativos (mercadeo, desarrollo y programación) y periodistas
especializados que evalúan un producto con base en los parámetros determinados
por su experiencia. Por ejemplo, un ejecutivo de desarrollo mira el potencial de
éxito que tendría un concepto, las fortalezas de la trama, los personajes y el estilo.
Por su parte, un ejecutivo de programación evalúa el programa para detectar si es
apropiado para la parrilla de programación que él maneja. Un productor evalúa la
factibilidad de realización del concepto. Cada persona dentro de su campo tiene
58  Innovación en la creación de contenidos para medios

los criterios para medir la novedad y la idoneidad de un contenido. Si la aproba-

ción de un contenido se fundamenta en todos estos criterios, el concepto podría
considerarse como validado por el campo. En la actualidad, los conceptos no son
necesariamente evaluados desde todas las perspectivas posibles por los miembros
del campo. A veces, solo son evaluados desde una sola o pocas, lo que hace que el
proceso no sea estandarizado, en otras palabras, hace que sea sesgado, defectuoso
y arriesgado. La evaluación viene a veces determinada por objetivos específicos de
la cadena de televisión, por el contexto de prioridades que se han creado y por su
interés en innovar radicalmente o en mejorar lo ya existente. Como resultado, el
énfasis que pone la industria en sus procesos de validación define el contexto que
los expertos escogen para filtrar las ideas en un campo específico.
Las cadenas de televisión definen sus propios contextos para ubi-
car contenidos que sean frescos e idóneos. Una cadena líder de televisión
podría ser muy conservadora y en algunos casos «formulada», con poco
interés en experimentar con productos novedosos, en términos de los pro-
gramas que escoge para cada temporada. CBS, por ejemplo, se caracte-
riza por una programación estable y por buscar dramas de investigación
criminal o de procesos judiciales, sitcoms tradicionales grabados en estudio y
reality shows consolidados. Otra cadena televisiva luchando en términos de
audiencia podría estar buscando «romper el molde» con la expectativa de tener
un éxito masivo. En 2004, por ejemplo, la cadena NBC lanzó una serie de sitcoms
no convencionales con el propósito de ser una novedad (30 Rock y The Office).
NBC se arriesgó y 30 Rock y The Office se convirtieron en marcas exitosas.
Evidentemente, los ejecutivos de NBC se pusieron de acuerdo para buscar este
tipo de programación. Pronto se sumaron a la lista: Community, otra comedia
grabada con una sola cámara y Parks and Recreation, una comedia de realidad
ficcionada (mock-reality). Estas elecciones dejaron en claro que NBC no estaba
buscando sitcoms tradicionales acordes con sus criterios de validación y selección
de contenidos. Por su parte, HBO tiene un enfoque diferente que se caracteriza
por la naturaleza de su audiencia y por el tipo de servicio. Podríamos inferir de ese
enfoque que la regla de HBO es llevar a la audiencia productos que sorprendan,
que destaquen, que aporten valor a los espectadores suscritos y que se diferencien
de los programas que se pueden ver en la televisión de señal abierta. HBO apuesta
más por contenidos de alto presupuesto, arriesgados, originales y atrevidos. El
conjunto de limitaciones de HBO difiere del de las cadenas de televisión: menos
episodios; una estructura de actos distinta; y conceptos basados en los personajes,
únicos y sin fórmula aparente, etc. Algunos ejemplos de contenidos caracterís-
ticos de HBO son The Sopranos, Six Feet Under, Veep, Curb Your Enthusiasm,
Looking, Girls, Rome, Game of Thrones y Sex and the City.
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  59

EL EXPERTO EN EL CAMPO Y LA VALIDACIÓN

La posibilidades para la validación en el campo del entretenimiento son muy
amplias; no existe un solo espacio o lugar para validar todas las ideas. A pesar de
que la mayoría de las empresas de un mismo país comparten reglas básicas y crite-
rios de producción generales en cuanto a la selección de contenidos, el proceso de
selección es intrínseco a cada empresa o a cada uno de los individuos productores
y diferente en cada uno de ellos. En otras palabras, cada empresa es una fuente
de validación. Por ejemplo, si un ejecutivo creativo de una compañía cualquiera
opina que un concepto es valioso y que merece ser explorado o desarrollado,
entonces este concepto será añadido al sector; en caso contrario, será ignorado y
descartado. Incluso en esta fase inicial, el concepto podría ser integrado al sector
y llegar a ser parte de su historia. Si el concepto es descartado, podría pasar a otra
compañía donde sí lo tomen en cuenta. Mientras más atención y elogios recibe
un concepto por parte de los críticos del campo, más posibilidades tiene de llegar
a las fases de desarrollo y de producción. De esta forma un concepto comienza a
adquirir valor y se convierte en un activo dentro del sector. De aquí la importancia
de que la validación sea hecha por personas calificadas de la industria para poder
crear valor.
Según Sawyer (2006), un grupo de expertos inconsistente o débil arroja
ratings y evaluaciones inconsistentes, lo que provoca que el sistema de validación
tenga un criterio de apreciación pobre. Entender bien las convenciones del sector
que forman el campo es absolutamente decisivo para las personas que quieren
hacer trayectoria profesional y ganar experiencia. La evaluación por parte del
campo debe ser consistente. Para que esto pase, el grupo evaluador del producto
debe estar formado por expertos.
Los miembros expertos de un campo son profesionales que se han capacitado
y que han acumulado suficiente experiencia y maestría sobre un sector. Estos
expertos también pueden ser creadores que llevan hasta el campo toda la expe-
riencia que han ganado mientras escribían y producían contenidos. Son personas
influyentes que no solo deciden qué conceptos van a producirse o van a avanzar
en el proceso de creación, sino también cuáles van a recibir el apoyo mercado-
técnico que podría llevarlos a obtener un posible reconocimiento a través de un
galardón. Los miembros de alto perfil del campo pueden acelerar el proceso de luz
verde para que un programa de televisión sea desarrollado, producido y disparado
al éxito con solo darle su respaldo. Por ejemplo, la película Paranormal llegó a
las salas de cine en 2010 después de recibir el aval de Steven Spielberg. En 2011,
Julia Roberts reconoció públicamente la calidad de la actuación de Javier Bardem
en la película Biutiful. Bardem terminó ganando una nominación al premio de
la academia a pesar de la poca difusión que tuvo la película en Estados Unidos.
60  Innovación en la creación de contenidos para medios

Spielberg y Roberts terminaron siendo parte del proceso de validación de esas

películas.
El grado de sabiduría dentro del campo puede variar. Los ejecutivos con
menos experiencia pueden analizar guiones e ideas en la primera ronda de
evaluación. En la segunda ronda, se suman personas más capacitadas y así suce-
sivamente en cada una de las demás hasta la fase final en la cual se decide si el
concepto tiene luz verde para su desarrollo.
Todos los conceptos validados durante el proceso se convierten en parte de
las referencias y de la información del sector. Posteriormente, esta información
hace posible que los comités de revisión tengan un marco de referencia con el cual
comparar o extrapolar ideas que se puedan convertir en éxitos.

LA TELEVISIÓN Y LA VALIDACIÓN DEL CAMPO DE EXPERTOS

El proceso de validación en televisión sigue el progreso de una idea desde su
concepción y determina si el concepto es lo suficientemente bueno como para
avanzar hacia su difusión final ante una audiencia. A lo largo de los procesos de
evolución y de difusión, el concepto es validado en siete ocasiones distintas. La
figura 6-7 ilustra el proceso de una idea a medida que entra al campo y comienza
el proceso de validación:
• Campo 1. Tras el proceso de concepción (generación de la idea) por
parte de una entidad creativa, los ejecutivos de desarrollo y los lecto-
res especializados en evaluar conceptos para la empresa que recibe la
propuesta hacen la primera lectura del material que incluye una des-
cripción de la serie, una sinopsis o el episodio 0. Si es aceptable, dan
luz verde para que la idea pase a la fase de desarrollo conceptual. (Para
entrar en la fase de desarrollo conceptual la persona o entidad creativa
negocia los derechos de propiedad con la empresa creativa interesada
en desarrollar el concepto).
• Campo 2. Los ejecutivos de desarrollo y los lectores de la empresa
creativa interesada rechazan o aprueban el concepto. Si el concepto
es aprobado, los ejecutivos de desarrollo y los lectores determinarán
la fecha en la que estarán listos para pasar a la fase de presentación.
Durante esta fase, interviene mercadeo para preparar el material que
se va a presentar.
• Campo 3. Los ejecutivos de desarrollo de la cadena de televisión
reciben la propuesta y rechazan o aprueban la presentación. De ser
aprobado, el concepto pasa a la fase de desarrollo (es decir, ajustado a
las necesidades de la cadena). Si es aprobado, la fase de desarrollo le
da forma, estructura y adecuación al concepto que ha sido presentado
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  61

y aprobado. Durante este proceso, los ejecutivos creativos de la cadena

de televisión definen las premisas que regirán el guion y la produc-
ción.
• Campo 4. Los ejecutivos de desarrollo de la cadena de televisión
aprueban el guion para que pase a la fase piloto. Durante esta fase
se produce el primer episodio de la serie. La mayoría de las veces
el piloto no se hace con la intención de que sea visto por la audien-
cia, sino para que lo vean y evalúen los ejecutivos y las personas
que toman las decisiones sobre qué programas se realizarán para la
próxima temporada en la cadena de televisión.
• Campo 5. Los ejecutivos de desarrollo, mercadeo y programación
avisan a los ejecutivos del estudio si el piloto es bueno. Entonces, si
es aprobado, se le asignará un bloque horario, será presentado en la
preventa y pasará a la fase de producción.
• Campo 6. Los críticos (periodistas del espectáculo) revisan los epi-
sodios antes de que salgan al aire. Durante la semana de estreno, los
episodios se presentan a la prensa (o a los expertos en el campo) para
alertar a la audiencia sobre si se trata de un programa fuerte o uno
débil. Algunas veces, esta etapa comprende distinciones y recono-
cimientos que otorgan principalmente los festivales que exhiben los
episodios o los conceptos antes de que el público general pueda verlos.
(Nota: Hacer una presentación de los episodios antes del estreno es
más propio de películas, aunque hoy en día existen conferencias para
presentar proyectos de televisión antes de su estreno (Comic Con)
aunado esto a que los conceptos transmediáticos son los primeros en
ganar tracción en Internet antes de llegar a las ondas de transmisión
de la televisión. Por esta razón, la reacción de la audiencia en Internet
es también clave.)
• Campo 7. Después del estreno, los críticos y los miembros de las
academias o de los gremios ofrecen un análisis público del programa
y dan su feedback a través de galardones y premios. Por ejemplo, la
Academia de Artes y Ciencias está integrada por profesionales de la
industria de la televisión, quienes validan el trabajo de sus compañe-
ros para rendirles reconocimiento mediante premios que mejoran el
valor de la propiedad intelectual.

La validación de cada campo arroja un resultado que terminará siendo parte

de la memoria del sector, ya sea como un producto terminado o como una refe-
rencia de lo que ocurrió con una determinada idea. Esta memoria también forma
parte del conjunto de reglas de la industria. Por ejemplo, si el piloto no fue esco-
62  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 6-7. El proceso de validación de los expertos en el campo del sector de la televisión.

gido y algo similar aparece en un futuro próximo, los expertos volverán a traer a
colación esa historia y podrían no aprobar la idea.
Para ser justos, como en cualquier otra industria, el campo de la industria de
los medios de comunicación está conformado por seres humanos. En consecuen-
cia, sus experiencias, conocimientos, acciones y decisiones pueden ser imperfec-
tas. Todo pasa por un proceso constante de revisiones y por personas que validan
cambios en el contenido. De modo que las personas van y vienen en el proceso, el
mercado cambia, la cultura también; y las posibilidades de obtener una validación
positiva son a veces impredecibles. Un buen concepto debería pasar siempre a la
siguiente fase, pero a veces las condiciones del proceso de validación que exigen
los expertos del campo no dejan abierta la posibilidad de que brille. La lección
fundamental de esto es ser consciente de las dificultades y de las distintas fases de
validación por las que pasa un concepto o una idea en la industria de los medios
de comunicación. Es crucial entender y aprender cómo recorrer este proceso,
cómo estar preparado para una presentación que cautive y cómo sacar el máximo
provecho de ese momento del que dispone para transmitir la impresión que nece-
sita para avanzar a la próxima etapa.
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  63

EL INDIVIDUO CREATIVO
El nivel que resta por discutir del modelo de validación sociocultural está repre-
sentado por el individuo (el individuo creativo que se describe en el capítulo 2,
«Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo creativo»). Esta
persona puede ser un escritor, un intérprete, un productor o un artista que crea
un concepto que podría tener impacto en la audiencia eventualmente.
Esta persona, en esencia, escribe y crea. Mientras más exitoso sea un escritor,
más crecerá la cantidad de personas que lo rodean: agentes, mánagers y publi-
cistas. Los agentes, los mánagers y los publicistas trabajan para promocionar y
vender las fortalezas de un escritor con el objeto de que se mantenga activo traba-
jando. Trabajar siempre es el sueño de todos los individuos creativos. La mayoría
de los escritores luchan por encontrar el camino correcto mientras combinan
empleos de bajos ingresos con el sueño de convertirse en individuos creativos
de altas ganancias. No obstante, el valor de un individuo creativo crece según lo
estratégico que sea y la validación que obtenga del campo en la industria.
Algunos artistas son llamados «maravillas de un solo éxito». Estos artistas
solamente tienen en su haber un solo proyecto exitoso y luego desaparecen. En
cambio, existen otros artistas que son exitosos y consistentes, y trabajan continua-
mente. Existen muchos factores en juego que favorecen el trabajo continuo. Por
ejemplo, un individuo creativo podría obtener validación del campo, tanto por su
trabajo creativo como por sus recursos intelectuales y emocionales (consulte el
capítulo 4, «Evaluar qué tiene usted»). Contrariamente, si los ejecutivos creativos
no quieren trabajar con un artista determinado, podrían rechazar completamente
el proyecto o escoger solo el concepto, pero vetándolo para que produzca o escriba
su propia obra. Toda la información sobre una persona forma parte de un expe-
diente general que los expertos del campo guardan y luego utilizan para tomar
decisiones. Esta información es almacenada en los archivos de un sector.
Los individuos creativos deben creer en lo que hacen y ser estratégicos siendo
conscientes del entorno en el que habitan. Tienen que buscar fuentes de informa-
ción que les digan lo que quiere el mercado, lo que podría marcar la diferencia y si
lo que tienen se trata nada más que de un programa igual a los miles que existen
o de un diamante en bruto. Un individuo creativo necesita aprender a encontrar
factores y elementos distintivos para tener éxito y saber que va por el camino
correcto, o al menos, que está llegando.
Un individuo crea contenidos en función de lo que considera auténtico, pero
debe ser consciente también de las fuerzas de interacción y de dependencia entre
los expertos en el campo y la información en el sector. Por ejemplo, cuando un
escritor afirma que su guion es único, debe estar seguro de que nada parecido
haya sido creado antes. El escritor debe ser consciente de lo que hay en la televi-
sión y de lo que ha salido al aire en el pasado, y debe buscar referencias de lo que
ya fue presentado en la industria. Por lo general, los expertos ya conocen estas
64  Innovación en la creación de contenidos para medios

cosas y en alguna reunión podrían traer a colación que ya existe algo similar,
matando la presentación. El creador de Lost, J.J. Abrams, irrumpió en la industria
de la televisión con un acontecimiento cinematográfico misterioso que desafió las
leyes de la narrativa y de los presupuestos, a la vez que se convirtió en una refe-
rencia dentro de la industria que, hasta el presente, nadie ha sido capaz de igualar.
Los comités de revisión del campo validaron el concepto de Abrams. Ya que no
había nada semejante en el sector, su concepto se convirtió en una referencia
potencial de novedad. La audiencia validó Lost de manera positiva y la serie pasó
a ser innovadora. Como resultado, el campo creó la necesidad de hacer más con-
tenidos del mismo corte. Esto incentivó la proliferación de programas basados en
acontecimientos misteriosos y sobrenaturales a partir de 2005 hasta la redacción
de este libro (2015), (Revolution, Walking Dead, The Dome, etc.).
Al igual que como pasa con la creatividad, una persona por sí sola no puede
determinar si un concepto es un descubrimiento o no lo es. La validación es lo que
determina que un proyecto pueda seguir avanzando. Algunos artistas no quieren
compartir sus trabajos porque consideran que estos no ameritan ser expuestos
al consumo comercial; pero si un artista no quiere compartir su trabajo, ¿cuál es
entonces el verdadero propósito de crearlos? La exposición puede llevar a la vali-
dación. La validación comienza con amigos o personas al azar que son expuestos
a una trama o a un concepto. Sus reacciones positivas hacen posible que el artista
se forme una idea con respecto al posible éxito que podría tener el programa. Este
feedback también se puede utilizar para elevar el perfil del concepto. Un artista
también necesita buscar personas que no necesariamente estén «apasionadas»
por conocer cualquier cosa que él haga, sino personas que reaccionen de forma
honesta. Por ejemplo, el padre que creó la serie animada Pinky Dinky Doo lo hizo
para presentarle el concepto a su hija de cuatro años y a sus amigos, quienes apro-
baron la idea ¡inmediatamente! Estas son algunas de las primeras fases de vali-
dación que usted debe analizar cuando se traiga entre manos algo con potencial.
Ocultar material no es beneficioso. La validación temprana le dará confianza
en sí mismo y lo ayudará a sentirse preparado para cuando le toque presentar
una idea ante la industria. Un aspecto interesante sobre la validación temprana
es que, como escritor, no necesariamente va a obtener validación de expertos
en el campo, sino también de potenciales espectadores con el fin de medir sus
reacciones iniciales. En el pasado, estas reacciones eran insignificantes, a menos
que usted tuviese la posibilidad de certificarlas, pero hoy en día, se puede obtener
validación a través de un «me gusta» en Internet o de retuits, lo cual tiene un valor
público importante y visible.

Validación en el mundo digital. Hoy en día, las plataformas digitales de

comunicación se han convertido en nuevas fuentes de validación, en las cuales
los espectadores ocupan un lugar privilegiado en la aprobación de conceptos sin
intermediarios entre ellos y los artistas. Un ejemplo de un artista que consiguió
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  65

validación y se convirtió en un personaje relevante es Lucas Cruikshank, creador

de Fred (Fred Figglehorn, el personaje de un adolescente bastante peculiar). Lucas
Cruikshank, generó una serie de episodios para la web que le valieron el recono-
cimiento y el impulso de la audiencia, y alcanzó el estrellato gracias a millones
de visitas que recibieron sus cortos de aventura. Luego, Cruikshank fue invitado
y presentado en la serie de comedia ICarly de Nickelodeon, y después obtuvo su
propio programa de televisión. Otro ejemplo notorio es el de Justin Bieber, quien
gracias a Internet cultivó una base de fanáticos tan grande que la industria no
pudo detenerlo, sino adoptarlo. Por el lado cinematográfico, District 9 se convir-
tió en una película importante después de que Peter Jackson viera por Internet el
corto que la inspiró. El corto se había convertido en un fenómeno viral que atrapó
la atención de Jackson. Jackon se acercó al creador y director Neill Blomkamp
para convertir su toma original sobre refugiados alienígenas en una película que
terminó ganando varias nominaciones al premio de la academia, incluida la de
mejor película. Blomkamp recibió una validación directa de la audiencia, entre
la cual estaba Peter Jackson. Blomkamp no fue directo a la industria, sino a la
audiencia mediante las plataformas digitales y las redes sociales. Las nuevas pla-
taformas de comunicación se han convertido en realidades que son imposibles
de obviar para los ejecutivos que definen las limitaciones de la industria. Para
encontrar contenidos y saber lo que es relevante para las audiencias «allá afuera»,
el proceso de filtrado está equilibrando los criterios con un giro hacia el entorno
multiplataforma con el objeto de determinar lo que formará parte del sector. Este
giro hacia un entorno multiplataforma favorece a los individuos creativos, quienes
ahora pueden recibir validación directa de la audiencia sin tener que pasar por
el campo y por el sector. Tal como se puede apreciar en el modelo de validación
sociocultural modificado (figura 6-3), en el nuevo mundo digital-social, una
persona creativa ya no está dentro del campo de la industria, sino que está en
contacto directo con la audiencia. Si hay validación en las redes sociales y el conte-
nido adquiere notoriedad, como pasó con District 9, el contenido entra al campo,
al sector y luego regresa a la audiencia transformado en algo masivo. Incluso acto-
res y cineastas reconocidos están acudiendo a Internet para liberar su yo creativo
llevando directamente los contenidos a la audiencia. Apenas lo hacen, la audiencia
reacciona. Algunos actores que están haciendo esto en Estados Unidos son: Will
Farrell, Jimmy Fallon y Andy Samberg.

Clasificación de los individuos creativos. Como en cualquier otro sector, la

televisión es una industria limitada por un conjunto de reglas y parámetros que
los individuos creativos deben cumplir para ser contextualmente relevantes. Sin
embargo, existe una diferencia entre crear contenidos dentro de la industria de los
medios de comunicación y hacerlo de forma independiente. Crear contenidos en
la industria de los medios está sujeto a las limitaciones que impone la industria
66  Innovación en la creación de contenidos para medios

(como el presupuesto) y a las fórmulas establecidas para crear contenidos que

sean aceptables. La creación independiente sucede en la periferia de la industria
de los medios de comunicación y podría propiciar una mayor novedad. Como
resultado, según Gluck, Ernst & Unger (2002), existen dos tipos de personas en
la industria creativa:
• Los artistas libres
• Los artistas limitados
Un artista libre es considerado independiente y sin lazos que lo aten a ninguna
empresa dentro de la industria. Los artistas libres desarrollan, producen y lanzan
contenidos sin contar con el apoyo de los principales conglomerados del cine, de
la televisión o del mundo digital multimedia. Incluso, ellos mismos consideran
que están separados de la industria. Los artistas libres trabajan con pocos recursos
y forman lo que se conoce como el mundo independiente de la creación de con-
tenidos para medios. Las posibilidades de triunfar como artista libre dependen
de los recursos que tenga el artista: económicos, intelectuales y emocionales. Por
ejemplo, los recursos económicos determinan la capacidad que tiene el artista de
hacer que algunos proyectos salgan adelante. Algunos artistas libres, sin embargo,
adquieren reconocimiento en el campo y en la industria, por lo que pasan a ser
parte del sistema. Estos artistas consiguen ganar suficiente importancia y poder
económico mediante sus películas independientes o sus trabajos para la televisión
como para obtener el apoyo de los conglomerados de los medios de comunica-
ción. Los inversionistas privados apoyan las búsquedas personales de estos artistas
y aportan los recursos económicos para apoyar su próximo proyecto. Algunos
artistas libres son tan destacados que siempre obtienen un «sí» para todas las ideas
que presentan. No obstante, algunos críticos opinan que cuando estos artistas se
vuelven parte del sistema y comienzan a navegar por los mares de la seguridad
empresarial, ponen de lado los proyectos arriesgados y se convierten en defen-
sores del sistema de limitaciones. (Nota: Algunos artistas libres han triunfado
de forma independiente y siguen recibiendo apoyo para desarrollar su arte ya
probado). Los artistas libres deben ser estratégicos para estudiar y buscar opor-
tunidades con las que puedan triunfar. Es fundamental entender el contexto y las
nuevas formas en las que la gente se comunica y consume contenidos. Facebook,
Twitter, Instagram y Sound Cloud son algunos ejemplos de plataformas de comu-
nicación que se han convertido en vehículos que están al alcance de todos para
exhibir productos independientes. Otros sitios se dedican a ofrecer plataformas
para que los artistas expongan sus trabajos y obtengan recursos económicos. Por
ejemplo, Kickstarter, la plataforma de financiación colectiva para proyectos crea-
tivos más importante del mundo, se salta los métodos tradicionales de inversión
y hace posible que los artistas obtengan financiamiento a través del compromiso
de los inversionistas para producir un piloto, una película o una serie digital. Los
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  67

inversionistas de los proyectos de Kickstarter reciben una especie de recompensa

tangible a cambio de su apoyo.
Un artista limitado es un artista que entiende muy claramente las fórmulas
creativas indispensables para hacer contenidos en la industria y saca provecho de
esa habilidad. Un artista limitado forma parte de una empresa. Los artistas limita-
dos entregan los productos solicitados dentro de las limitaciones establecidas. Por
ejemplo, un escritor sabe cómo se estructuran los sitcoms, de manera que sigue
la fórmula para cumplir con las expectativas de la industria. Este escritor trabaja
para una empresa de medios de dos maneras: escribe, produce y crea contenidos
mediante contratos por trabajo, o bien, mediante convenios de desarrollo/pro-
ducción que garantizan el contenido que la empresa de comunicación necesita.
Por contrato significa que la empresa posee la propiedad intelectual de todo lo
que el individuo creativo haga, mientras que los convenios de desarrollo/produc-
ción podrían hacer que el individuo creativo comparta una parte de las recom-
pensas económicas con la empresa. Conocer las reglas del juego lo mantendrá
más tiempo en el juego. Mas adelante, cuando gane impulso gracias a tener varios
éxitos sucesivos, a usted se le permitirá experimentar, aunque con más apoyo
de la industria. Es importante entender que no hay problema con ser un artista
limitado, un artista limitado no carece de creatividad ni es menos creativo. Por el
contrario, es un individuo capaz de dominar bien una fórmula, de ser experto en
creatividad y terminar siendo un participante vital en la generación constante y
progresiva de materiales innovadores que la industria de los medios necesita cada
año. (Nota: Los artistas libres suelen crear productos más originales, mientras que
los limitados suelen crear productos más funcionales que representan mejoras
progresivas y que se acoplan a un propósito y a unas limitaciones).

Independientemente de que los artistas sean libres o limitados, los indivi-

duos creativos tienen que descansar de los proyectos para tener contacto con el
entorno, con las nuevas tendencias, con la gente y con las tramas. Los individuos
creativos necesitan sentir y analizar lo que las audiencias ven, disfrutan y recha-
zan para poder evolucionar a partir de allí. Los mejores individuos creativos son
aquellos que están en constante descubrimiento, y que entienden a sus audiencias
y se conectan con ellas y con el entorno que los rodea.

LA AUDIENCIA: LA VALIDACIÓN FINAL DE LA CREATIVIDAD

El campo solía ser la primera fuente de validación para definir lo que iba a ser
parte del sector, pero ahora es la audiencia la que anticipa y determina si el
campo está en lo «correcto» y si el concepto resulta todo un éxito. Por lo tanto, la
audiencia tiene que ser la última frontera del sistema de validación: la audiencia,
en última instancia, decide qué cosa del sector se va a convertir en una referencia
68  Innovación en la creación de contenidos para medios

segura de éxito en el futuro. Los conceptos que no obtienen validación por parte
de la audiencia nunca serán referencias en el campo, en cambio, serán rarezas o
joyas desconocidas en el sector (ej.: proyectos que fueron rechazados y nunca se
produjeron). La audiencia valida un concepto consumiendo el contenido, el cual
luego se mide mediante la calidad del feedback, la participación, los ratings, los
clics, las vistas o las descargas.
Pero, ¿quién conforma la audiencia? ¿La audiencia es un grupo homogéneo
de personas que consumen todos los contenidos a la vez? Es de suprema impor-
tancia entender cómo se compone la audiencia y cómo los diferentes aspectos jue-
gan un rol, tales como los demográficos y los psicográficos, el nivel educativo, la
ocupación, el conocimiento, los intereses y los ingresos. Con la finalidad de hacer
que el contenido sea promovido o comprado por la audiencia (bloque horario,
canal de televisión, plataforma de exposición, etc.) de una manera más eficiente y
exitosa, así como para entender mejor el comportamiento del mercado, anticipar
el éxito y mejorar un producto, los profesionales de la investigación de la industria
del entretenimiento constantemente hacen análisis cruzados de la información de
los programas con la del tipo de audiencia que respondería mejor a ciertos pro-
ductos. Hoy en día, las redes sociales digitales facilitan la recolección de datos más
precisos que van más allá de las muestras con grupos pequeños de televidentes.
La audiencia define, en última instancia, la relevancia que tiene un programa,
lo cual reafirma el aspecto social de la creatividad en los medios de comunicación.
La respuesta de la audiencia depende del poder de la campaña promocional y de
su efecto viral (la estrategia para las redes sociales y su impacto). Si el programa no
se promociona, la audiencia no sabrá que existe y no lo verá. Irremediablemente,
esto hará que el programa desaparezca.
Cuando sale una historia nueva que se gana la confianza y el apoyo de la
audiencia, el producto es considerado innovador y exitoso. La respuesta de la
audiencia, entonces, se convierte en información clave para los miembros del
campo. Los miembros del campo incorporan la información general de la audien-
cia a su proceso de evaluación con el fin de mejorar la oportunidad de escoger
el mejor producto posible para ese mercado, no solo el mejor producto que los
críticos vayan a amar.
Existen varias dimensiones en la validación de la audiencia que son ajenas al
campo y al sector. Según Sawyer (2006), estas dimensiones dependen del nivel de
sofisticación de las personas que tienen contacto con el producto. En consecuen-
cia, la audiencia se divide en conocedores, aficionados y público en general.

Conocedores. Las personas que están bien informadas sobre los distintos
aspectos del campo se denominan conocedores. Estas personas leen publicaciones
y libros por lo que tienen muchos conocimientos. Son fanáticos sofisticados que
reúnen detalles importantes sobre un concepto, un proyecto o un producto en
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  69

particular. Otras personas suelen escucharlos y buscarlos para pedirles consejos

y referencias. En el mundo de las redes sociales, blogueros y los ahora llamados
influencers, muchas personas forman comunidades alrededor de estos conocedo-
res y siguen sus análisis y recomendaciones antes de tomar decisiones propias.
Estos conocedores son las personas más influyentes en la audiencia. Los conoce-
dores piensan que están muy cerca de ser expertos, pero nunca podrán referirse
a sí mismos como tales porque no han hecho carrera en ningún sector específico
que les permita llegar a ser parte del campo. Algunos ejemplos de conocedores
son artífices de un conocimiento sólido sobre una serie dramática de televisión,
como por ejemplo médicos que entienden bien lo que hacen personajes en series
como ER o House. Ellos estudian, leen libros y entienden el proceso. Y sí, sí es
posible que eventualmente pasen a ser parte del sector profesional del entreteni-
miento. Por ejemplo, los productores de la serie dramática ER contrataron médi-
cos reales como asesores del programa. Algunos de estos médicos se convirtieron
en conocedores de primera línea del proceso de producción de la serie dramática,
y se involucraron tan activamente en la producción de la serie que terminaron
siendo directores o escritores. Los conocedores también son fanáticos acérrimos.
Juegan un papel importante en el proceso creativo y llegan a ser la forma más
cercana en la que un artista se conecta con la audiencia (Sawyer, 2006). Cualquier
escritor que pueda leer los chats de los conocedores sobre un programa de televi-
sión puede entender lo que le gusta no a la gente sobre los personajes, la trama y
otros elementos de una forma más profunda que como lo haría si solo recibiera un
comentario diciendo «¡no me gusta!» o «¡apesta!» por parte de algún espectador
enojado. Los conocedores aportan un análisis más esclarecedor. Aunque también
pueden introducir sesgos que formen una matriz de opinión destructiva. Solo por
esta razón, siempre es beneficioso comparar diversas opiniones y puntos de vista.

Aficionados. Un aficionado es una persona que ha estado en contacto con

el sector en algún momento, pero que nunca ha desarrollado el conocimiento
requerido para llegar a ser un profesional en el sector. Los aficionados no nece-
sariamente están al día con los nuevos acontecimientos, sino que más bien están
conectados con su deseo interior de ser artistas (director de televisión, cineasta,
músico o actor). Estas personas se involucran en actividades a lo largo de sus vidas
que «mantengan viva la llama», pero sin llegar a ir más lejos. Los aficionados pue-
den ser personas que tocan la guitarra o el piano (no profesionalmente), graban
documentales o hacen películas familiares. Los aficionados son vistos como un
nicho, en vez de como una fuerza impulsora dentro del espectro de la audiencia
(Sawyer, 2006).

Público general. El público general es la masa que finalmente consume los

productos (mira, escucha, asiste, descarga, comparte, manda un texto o tuitea).
70  Innovación en la creación de contenidos para medios

Usualmente el público general no ejerce ninguna influencia en el proceso de toma

de decisiones a través del cual se crea un programa o se le da luz verde, pero tiene
el poder definitivo que determina y sella su éxito al sintonizar un canal en el
momento previsto o al acceder a una determinada plataforma para ver o descar-
gar un programa. Recientemente plataformas digitales como Amazon han dado
a la audiencia el poder de decidir qué piloto llevarán a serie, al introducir una
novedad al modelo de selección incorporando la validación directa de la audien-
cia. Mientras más audiencia registre un programa (más ojos viendo), más altos
serán los niveles de rating y, por ende, la posibilidad de atraer más anunciantes y
de hacer que la cadena de televisión sea más rentable. Un programa con ratings
altos llega a ser una referencia dentro del sector (Sawyer, 2006). A las personas
que conforman el público general se les llama para participar en grupos de dis-
cusión, ya que los aficionados y los conocedores pueden parcializar el resultado
de un estudio. Un programa pudiera ser aclamado por la crítica (por el campo),
mas no ser validado por la audiencia (sin ratings). Un programa aclamado por la
crítica podría no contar con una gran audiencia, sino con una audiencia nicho
(bajo ratings), lo cual garantiza la lamentable cancelación del programa si este
sale al aire en una cadena de televisión de señal abierta. Aclamado por la crítica
no quiere decir que una audiencia acoja al programa. Lo ideal es la combinación
de ambos elementos: la aclamación de la crítica y la validación de la audiencia.
Los programas Seinfeld, Everybody Loves Raymond, CSI y Who Wants to Be a
Millionaire? fueron aclamados por la crítica y tuvieron ratings históricos. En
este caso, el plano comercial igualó al de la calidad. La serie de comedia Arrested
Development fue aclamada por la crítica, pero tuvo poca aceptación de la audien-
cia. Arrested Development fue cancelada en 2006, el mismo año en el que ganó
un Emmy como mejor serie de comedia. Siete años después, Netflix encantó a los
fanáticos de la serie cuando decidió revivir el programa. En ocasiones, el público
general va a aceptar un producto y lo va a convertir en un éxito comercial, a pesar
de que el campo lo haya considerado de poca calidad. Como resultado del éxito
comercial, la industria impone premisas y establece antecedentes que llevan a
desarrollar más programas del mismo tipo pese a la opinión de la crítica. La revi-
sión en el campo se produce para crear aceptación y comprensión sobre el tipo
de contenidos que le gusta a la gente. Este tipo de comprensión es crucial porque
no todas las películas ni los programas de televisión «buenos» son aclamados por
la crítica. El contenido debe agradar a la audiencia. Si la audiencia dice «sí» es
porque el contenido vale la pena y se activa la necesidad de crear más productos
semejantes. No olvide que un buen contenido comercial agrada a la mayoría de la
audiencia. Sharknado (una película para televisión de corte satírico transmitida en
2013) es un ejemplo extremo de fanáticos que apoyaron una película con niveles
bajos de producción. La audiencia casi le jugó una broma a la industria cuando
hicieron de este film una película de culto a la ciencia ficción en la clasificación
El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de comunicación  71

B. La reacción a través de las redes sociales fue tan sorprendentemente alta que la
película llegó a ser una de las más vistas en la historia de la cadena Syfy en Estados
Unidos. Como resultado, se produjeron varias secuelas.

La industria de los medios de comunicación es una industria altamente

impulsada por el ámbito comercial. Comercial puede significar algo con lo que
la mayoría de la gente se va a entretener y va a entender fácilmente. La gente no
se quiere aburrir ni confundir. Eso es un hecho. Los medios existen para exhibir
toda clase de contenidos. Los contenidos altamente comerciales definitivamente
prevalecen en las plataformas de difusión más masivas. Altamente comer-
cial, no obstante no quiere decir que algo sea malo, simple o de mala calidad.
Algunas franquicias cinematográficas exitosas como Harry Potter y Star Wars
fueron altamente comerciales y tuvieron el atractivo de trascender las expectativas
encantando a millones de espectadores. Estas películas fueron magníficamente
elaboradas y la audiencia apreció este esfuerzo.
La audiencia también puede jugar un papel pasivo-agresivo, ya que puede
escoger lo que quiere ver y, al hacerlo, puede mantener vivo un contenido o ani-
quilarlo. Desde un punto de vista general, la audiencia juega un papel importante
en la fase final del proceso de validación creativa. La audiencia determina el
destino de un programa, tanto en lo económico como en los términos de su ciclo
de vida. En los años recientes, la audiencia ha sido clave para salvar series de tele-
visión como Fringe en 2011 y Veronica Mars en 2007, las cuales consiguieron una
última oportunidad cuando estuvieron a punto de ser canceladas.
Haga una prueba con esta actividad:
• Trace una ruta de validación ideal que ayude a que un concepto que
tenga en mente gane valor, dinamismo y reconocimiento en el campo.
• Dibuje un ejemplo de ruta de validación de una serie webisode que
haya visto. ¿Por qué cree que el webisode pudo pasar la ruta de valida-
ción? ¿Quién aprobó la idea?

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 PARTE III: INNOVACIÓN

Capítulo 7. Entender la innovación

Capítulo 8. Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el
grado de novedad
Capítulo 9. Impulsores de la innovación en el contenido

73
 7

ENTENDER LA INNOVACIÓN

Después de aprender las bases de la estrategia y de la creatividad en la creación de

contenidos, el tercer concepto que vamos a estudiar es el de innovación. Como se
dijo en la «Introducción», la innovación no puede existir sin estrategia ni creati-
vidad. Los tres conceptos son interdependientes:
• La estrategia aporta el contexto.
• La creatividad define el ambiente para que algo sea creativo.
• La innovación es la aplicación de estos dos conceptos: estrategia y
creatividad, en el sentido práctico y filosófico.

La innovación le da un propósito a la creatividad debido al pensamiento

estratégico.

DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN
La industria del entretenimiento trabaja en función de la idea de innovar todo
el tiempo. Los jugadores que componen la industria quieren marcar tendencias
—crear formas nunca antes vistas de expresión visual, de narrativa, de estética y
de entretenimiento en general— a pesar de que la industria del entretenimiento
no sigue necesariamente los procesos de innovación como lo hacen otras indus-
trias. Según Aris & Bughin (2005), un estudio conducido por una firma consul-
tora mundial (McKinsey & Company), reveló que las empresas de comunicación
europeas clasificaron la innovación como su prioridad número uno (más de 66 %
de los encuestados), pero menos de 15 % se consideraron «buenos» para innovar.
Estos resultados indican claramente la necesidad que hay en la industria de los
medios de comunicación de entender lo que significa innovar y de saber cómo
implementar los principios de la innovación en el núcleo de sus procesos.
75
76  Innovación en la creación de contenidos para medios

El vocablo innovación viene de la palabra en latín innovare que significa

«hacer algo nuevo» (dal Zotto & Kranenburg, 2008). La raíz nova en latín indica
claramente que lo nuevo define la esencia de este concepto. No obstante, algo
nuevo, pero sin propósito se desvanece y no aporta valor para sus creadores ni
para sus usuarios. El propósito viene de la estrategia y de la creatividad.
Una innovación es un producto, servicio o proceso original, valioso y nuevo
que se abre paso entre los usuarios ofreciéndoles una experiencia novedosa y
práctica. El aspecto práctico se refiere al hecho de que el nuevo producto confiere
valor, satisface una necesidad y genera nuevas fuentes de ingreso.
Las innovaciones también son oportunistas ya que detectan necesidades que
la gente ni siquiera sabe que tiene y que llegan a convertirse en nuevas prácticas,
nuevos estándares y nuevas referencias (dal Zotto & Kranenburg, 2008). Las inno-
vaciones rompen con reglas preestablecidas y responden a un proceso creativo
que busca establecer otras nuevas. Las innovaciones aportan un nuevo signifi-
cado a los productos existentes mejorando sus funciones y el sentido práctico.
Los innovadores toman las experiencias pasadas para crear nuevas experiencias
extrapolando con empatía las necesidades de una audiencia específica, y por «un
golpe de genio» concebir algo revolucionario y nuevo. Una innovación pudiera
ser una característica, una combinación de productos existentes o un descubri-
miento. Una innovación crea un nuevo mercado y con ello nuevos procesos para
producir o lograr resultados. Sin embargo, algo innovador no puede triunfar si el
proceso para producirlo no es rentable, eficiente ni revolucionario en sí mismo.
A veces, se crea un producto con una intención, pero las mentes creativas
innovadoras lo transforman en algo que, de forma inesperada, resulta ser nece-
sario para un mercado y un grupo totalmente diferentes. El iPod es un ejem-
plo de innovación de este tipo. Este aparato se concibió inicialmente como un
reproductor de música, pero evolucionó como un dispositivo móvil multimedia
de entretenimiento para ver videos, comunicarse con los demás y navegar en
Internet. Luego se transformó en un teléfono, el iPhone, y creció en tamaño para
llegar a ser una tableta, el iPad. Entonces un nuevo mercado se abrió con más de
300 millones de dispositivos vendidos hasta el presente (Edwards, 2011). Otros
ejemplos de innovación son:
• Los Post-it® de 3M. Este adhesivo se planteó originalmente con un
propósito muy fuerte, pero tras fracasar terminó empleándose acci-
dentalmente para marcar la página de un himnario.
• Comida rápida. El concepto de los restaurantes de comida rápida
combinó la rapidez de un supermercado con la idea de tener comida
de restaurante lista para comer.
• Maleta de mano (carry-on). Pasaron años antes de que se les añadie-
ran ruedas a las maletas.
 Entender la innovación  77

Todas estas innovaciones cambiaron nuestras vidas al ofrecernos experiencias

valiosas y al crear nuevas oportunidades de negocio y nuevos mercados. Las inno-
vaciones nos hacen sentir mejor. Nos dan la sensación de que pudimos resolver
un problema, recibir un beneficio o satisfacer una necesidad.

INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO

La industria del entretenimiento ha transmitido innovación de varias formas
y maneras empleando métodos muy precisos para buscar productos nuevos y
para desarrollar contenidos que finalmente sean producidos. Algunas empresas
del entretenimiento asumen retos más grandes que otras y usan un enfoque más
intuitivo para crear contenidos, mientras que otras empresas son más analíticas
y prefieren tomar el pasado como referencia (a veces la mayoría de las grandes
empresas de comunicación consolidadas). Todo el mundo quiere predecir acerta-
damente el futuro y asegurar el éxito, pero los éxitos se dan aunque el resultado no
sea fácil de anticipar y sorprenden al mercado de manera muy positiva.
Los sitcoms fueron creados como una adaptación de las obras de teatro y de
las experiencias humorísticas en radio para un formato acorde al nuevo medio
llamado televisión, siguiendo las normas de tiempo de los patrocinadores y anun-
ciantes de la época (Perebinossoff, Gross & Gross, 2005; Brooks & Marsh, 2007).
Como resultado de este enfoque revolucionario, los sitcoms tienen una estructura
que difiere de la utilizada en las obras de teatro y en los programas radiales, así
como un singular ritmo y duración de media hora. Pinwright’s Progress, un gran
ejemplo de innovación en la creación de contenidos para medios, fue el primer
sitcom televisado de media hora fija creado y producido por BBC en Reino Unido
en el año 1946. Pinwright’s Progress no solamente definió la narrativa de este
género en particular, sino también su estética y el estilo de grabación con tres
cámaras (Lewisohn, 2003). Este enfoque revolucionario de los sitcoms fue una
innovación: un ejemplo excelente de cómo tomar un producto o experiencia que
existe y transformarlo en otro diferente haciendo que la experiencia sea relevante
para un mercado distinto y más grande (en este caso, la audiencia de televisión).
El resto es historia. Más de cuatrocientos sitcoms en horario estelar se han pro-
ducido tan solo en Estados Unidos, entre los que se encuentran: I Love Lucy, uno
de los más destacados de todos los tiempos, Adventures of Ozzie and Harriet,
Father Knows Best y Leave It to Beaver, los cuales crearon una legión de personajes
memorables que llegaron a ser los mejores amigos de muchas familias durante
décadas (Edgerton & Rose, 2005; Brooks & Marsh, 2007).
Otros ejemplos de innovación en la creación de contenidos para medios son
el reality show de MTV The Real World (1992) y los reality shows de competencias
78  Innovación en la creación de contenidos para medios

Survivor (1997) y Big Brother (1999), los cuales se caracterizaron por capturar
situaciones y comportamientos reales de un grupo de personas que eran aisladas
en un lugar cerrado o remoto y precario. Estos reality shows rompieron defini-
tivamente el molde de la narrativa cuando fueron transmitidos en la década de
los noventa e hicieron posible que los espectadores pudieran presenciar cómo un
grupo de personas reales interactuaban y vencían los obstáculos y los problemas
que les imponían el programa. Los reality shows de competencias Survivor y
Big Brother tomaron las lecciones aprendidas de The Real World y, con base en
el poder del voyerismo, le dieron vida a un nuevo tipo de competición que se
expandió rápidamente por todo el mundo y generó un nuevo modelo de negocio,
nuevos procesos de producción y nuevas fórmulas de explotarlo mediante réplicas
lucrativas y eficaces (el negocio de los formatos).
Otros ejemplos de innovación en la creación de contenidos para medios es
la introducción del estilo documental a través de la cámara (docu-camera) para
dirigir y escribir comedias (The Office), y el innovador estilo de dirección con
encuadres y movimientos de cámara portátil que MTV aplicó a finales de la
década de los ochenta (que luego adoptaron series dramáticas de una hora como
The Shield o ER). Estos estilos innovadores abrieron la puerta a nuevas formas de
contar tramas, de presentar situaciones y de entretener a las masas. (Los distintos
impulsores de la innovación en el contenido para medios se presentarán en el
capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el contenido»). Antes de que pasemos
al proceso de crear innovaciones, vamos a revisar de dónde vienen.

FÓRMULA VERSUS INNOVACIÓN

Tal como Roger Martin (2009) señaló, la innovación viene de una combinación
del pensamiento analítico y del intuitivo. Lo analítico tiene que ver con la utiliza-
ción de datos y de resultados vigentes para predecir el futuro. (Así como vimos en
el modelo de validación sociocultural, los expertos del campo tratan de apoyarse
en el pasado —información del sector— para tomar decisiones). La intuición, por
otra parte, es misteriosa, arriesgada y presenta oportunidades para crear produc-
tos desconocidos y nunca antes vistos. La intuición se refiere a los sentimientos,
a las emociones y a las «agallas». Si bien la innovación suele aflorar en ambientes
con mayor riesgo, siempre es importante tomar en cuenta el análisis de la infor-
mación, manejarlo y aprovecharlo al máximo para poder evaluar las oportunida-
des que se tengan entre las manos más adelante. Si los números o los hechos son
adversos, siempre vuelva a revisar por qué algo similar no funcionó y entienda las
razones por las que un nuevo enfoque aporta algo que podría crear una oportu-
nidad mejor y hacer que esta vez sí funcione. La idea es recabar conocimientos
y utilizar esa información a su favor, incluso cuando haga la presentación de un
 Entender la innovación  79

Figura 7-1. Cantidad de programas versus grado de análisis e intuición.

programa, para asegurarse de que todo el mundo comprenda por qué usted cree
que ese programa va a ser mejor esta vez.
La figura 7-1 es una representación gráfica de la relación que hay entre la can-
tidad de programas producidos y los grados de análisis y de intuición, los cuales
definen la fórmula del contenido y la innovación y el riesgo. El lado izquierdo de
la gráfica comienza con una innovación que luego se convierte en una nueva fór-
mula que es reproducida, formando el área de desarrollo basado en fórmulas, la
cual se basa en el análisis de experiencias que han sido exitosas y en datos con los
que la industria se siente a gusto. La cantidad de programas aumenta cuando pri-
mero se determina la fórmula, ya que muchos programas del mismo tipo comien-
zan a ser producidos. La fórmula está intrínsecamente ligada al género. Algunos
ejemplos incluyen telenovelas, sitcoms, dramas judiciales de una hora, programas
de concursos y programas de entrevistas. Por otra parte, la cantidad de propuestas
que son más innovadoras es menor y se producen en el área de la intuición y del
riesgo, al lado derecho de la gráfica. En la parte más baja de la curva, en el área
de riesgo se produce una nueva innovación, la cual pasa a ser una nueva fórmula
y el proceso comienza de cero otra vez. Lo recomendable es quedarse dentro del
área resaltada, entre el análisis y la intuición y el riesgo, de manera que pueda
sacar lo mejor de la fórmula y aplicar variantes que aporten valor a la producción
de nuevos programas que se destaquen y que sean mejores que las fórmulas y
80  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 7-2. El proceso de la creatividad.

las apuestas seguras del pasado. El área resaltada representa la evolución de la

fórmula. Si seguimos avanzando por el lado derecho de la gráfica, encontraremos
un área de pensamiento y creación más intuitiva que apunta a aquellas ideas que
todavía no han sido vistas ni probadas. Observe cómo la cantidad de programas
disminuye en el lado derecho de la gráfica. Esto ocurre porque son los programas
más difíciles de realizar. No todo el mundo está dispuesto a asumir grandes ries-
gos cuando crea un contenido. Tal como se puede apreciar, mientras mayor es el
grado de riesgo, mayor es la posibilidad de que se produzcan los descubrimientos.

¿DE DÓNDE VIENE LA INNOVACIÓN?

La innovación es el resultado de los procesos creativos o de lo que se denomina
creatividad. La innovación viene de ideas oportunistas. Tal y como se pudo
observar en la figura 7-2 (basada en la figura 5-2 del capítulo 5, «Entender la
creatividad»), las ideas son el resultado de un proceso que combina sabiduría,
conocimiento e inteligencia, elementos que se encuentran dentro del contexto
de la creación. El contexto lo determina la industria o el sector donde se produce
el proceso creativo. Dentro de ese contexto, los individuos creativos identifican
oportunidades que luego transforman en una idea, combinando un conjunto
de conocimientos y experiencias (como habilidades de escritura). Una vez que
la idea se perfecciona y se convierte en producto, pasa a ser una invención o un
invento, la cual es, en esencia, una potencial innovación.
Tener sabiduría, conocimientos y experiencia es el resultado de investiga-
ciones, exploraciones, experiencias de la vida real y formación académica. Estos
tres aspectos junto con el estilo cognitivo, la inteligencia, la personalidad, la
 Entender la innovación  81

motivación y el contexto ambiental son de suma importancia para garantizar la

generación de innovaciones (consulte el apartado «Recursos para la creatividad»
en el capítulo 5).
La experiencia está vinculada a los acontecimientos de la vida del individuo.
El conocimiento está representado por un conjunto particular de habilidades
(intelectuales, procesales y técnicas) y años de experiencia en el campo laboral.
La inteligencia está relacionada con la capacidad de resolver problemas y con la
información que se adquiere a través del tiempo. De una u otra forma, la com-
binación de experiencia, conocimiento e inteligencia influye en la identificación
de oportunidades que traigan consigo una idea con potencial de convertirse en
un producto que pudiera satisfacer necesidades del mercado que todavía no han
sido identificadas.
La sabiduría estimula la generación de ideas valiosas. Tal como se planteó
en el capítulo 5, la regla de los diez años representa el tiempo que las personas
pasan preparándose antes de poder alcanzar la verdadera excelencia o el estatus
de experto. Después de diez años de dedicación y de preparación en un campo
específico, un individuo podría estar preparado para crear una invención que
pueda, eventualmente, llegar a ser una innovación (Hayes, 1989). La regla de los
diez años corresponde a la noción de que es posible que un individuo domine un
conjunto de habilidades y que ahora las entienda tan bien en el contexto que lo
rodea como para poder prender la chispa que lo lleve a un producto nuevo. Tal
como Bilton (2007) señaló: «Para que una idea sea innovadora en los negocios y
en las artes debe provenir de las normas y las convenciones históricamente esta-
blecidas, no solo de nuestra historia personal». Esas «normas y convenciones» son
el conocimiento.
Algunas personas están en desacuerdo con la regla de los diez años; quizás
tengan razón, pero lo cierto es que cualquier persona que haya inventado algo,
lo ha hecho solo después de haber pasado por un proceso de realización, en el
cual su conocimiento se consolida, independientemente de que ese conocimiento
comenzara a gestarse a partir de los ocho años de edad. Recuerde que el éxito
de Steven Spielberg en la industria cinematográfica a temprana edad se debió
al contacto que tuvo con diversas experiencias ligadas al cine desde muy joven.
Taylor Swift es otro ejemplo de una innovadora muy joven. Swift comenzó a expe-
rimentar con la música cuando era una niña y escribió su primera canción a los
doce años. A los dieciséis, ya era toda una sensación de la música. Y podríamos
decir que quizás todavía no hemos visto lo mejor de ella. Cuando se escribió este
libro, la joven cantante tenía veinticuatro años y ya había vendido millones de
discos. Taylor Swift ha logrado explotar su vena artística y sigue en evolución e
innovación.
82  Innovación en la creación de contenidos para medios

Analicemos una situación hipotética. Supongamos que una mujer joven

decide inscribirse en la escuela de medicina para ser médico. Después de cuatro
años de estudios, un día mientras hace la pasantía decide que va a dejar la escuela
de medicina para seguir su verdadera pasión: ser guionista de cine o de televisión.
La joven pasa los siguientes años de su vida aprendiendo las habilidades necesa-
rias y haciendo carrera como escritora, pero también dedicando tiempo a reunir
información sobre otras personas que, como ella, también dejaron la escuela de
medicina para perseguir otros intereses. Comienza recabando información que
encuentra en los periódicos y en las publicaciones especializadas y que oye en
conversaciones. El proceso que acabamos de describir no es más que el proceso de
generación de inteligencia, experiencia y recolección de habilidades que se ilustra
en la figura 7-3. En nuestra situación hipotética, la joven tenía cierta comprensión
de las cosas cuando se unió al proceso de creación, ella tuvo un entendimiento
y se dio cuenta de que la gente podría estar interesada en conocer más acerca de
las vivencias de los médicos. Por eso, se aventuró a desarrollar un programa de
televisión sobre los estudiantes de medicina que abandonan los estudios. Esta idea
fue el resultado de un proceso de creación inducido por la ocurrencia que tuvo de
combinar sus habilidades para escribir con su fracasada experiencia médica. La
joven convirtió la idea en un producto tangible y elaboró un concepto y un tra-
tamiento que llamó Not Quite MD (casi médico). Ese material o nuevo producto
fue una invención.

Figura 7-3. La evolución de la innovación.

 Entender la innovación  83

Es así como la creatividad juega un papel trascendental en el proceso de inno-

vación. Tal como hemos visto, la creatividad dispara la idea inicial y contribuye a
mejorarla a medida que esta avanza en el proceso de creación (Harvard Business
Essentials, 2003) hasta que se obtiene un primer producto tangible llamado inven-
ción. ¿Pero qué pasa luego de que se produce la invención? ¿Cómo se convierte
en innovación?

LA EVOLUCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Las ideas deben madurar a través de las etapas hasta conseguir su verdadero
propósito utilitario y llegar a ser innovaciones. Las ideas evolucionan con el
tiempo, así como los gusanos o los renacuajos atraviesan distintas etapas en un
proceso de metamorfosis hasta convertirse en mariposas y ranas. Siguiendo esta
analogía, una innovación comienza como una invención, la cual es el resultado
del proceso de creatividad (figura 7-3).
Tal como lo ilustra la figura 7-3, esta evolución se produce en tres etapas:
invención, innovación e imitación. La evolución comienza con identificar la opor-
tunidad de mejorar algo. Luego surge la idea que se materializa en una invención
(etapa 1), la cual es validada por un mercado que acoge una nueva práctica (o
producto), convirtiendo la invención en una innovación (etapa 2). Una vez que
el mercado acepta la innovación y se activan las condiciones para que entre un
nuevo participante, la innovación comienza a difundirse y así su aplicación y uso
comienza a generalizarse, lo que abre paso a las imitaciones (etapa 3). (dal Zotto,
2008). Una invención puede permanecer engavetada por años hasta que la descu-
bre alguien (una empresa o un individuo) que se muestra entusiasta respecto al
potencial que tiene la invención y está dispuesto a prestar los recursos necesarios
para llevarla al mercado con el fin de que obtenga validación final. Si es validada
y aceptada por la audiencia, la invención se transforma en innovación.
Sabemos por análisis anteriores que la innovación y la invención son térmi-
nos diferentes y que son fuentes de imitación. Las definiciones adecuadas son:
• Invención. Un producto sin propósito utilitario comprobado; un
producto con potencial, pero que aún se desconoce con certeza si es
relevante para una audiencia específica.
• Innovación. Un producto nuevo que tiene un propósito, posee valor
comercial y genera un mercado nuevo.
• Imitación. La evolución de una innovación; sirve para hacer crecer
mercados y generar variantes de una innovación existente.
84  Innovación en la creación de contenidos para medios

El mercado acepta la innovación de contenidos cuando su utilidad llega a

ser evidente. Cuando la gente identifica valor en una invención y se da cuenta de
que aporta una experiencia que vale lo que cuesta o que se disfruta, el producto
triunfa y la invención se convierte en innovación. Las principales diferencias entre
una invención y una innovación recaen en la utilidad, el proceso económico para
producirlas, el poder comercial y el valor del mercado.
La innovación en los medios de comunicación, como en cualquier otra
industria, proviene de gente que trabaja en un ambiente creativo que promueve la
generación de ideas, el intercambio de percepciones y el reconocimiento de que
existen nuevas posibilidades de llevarle a la audiencia el «próximo gran aconteci-
miento mediático». La innovación es el resultado del proceso creativo y podría ser
también el resultado del trabajo creativo de una persona o de un equipo. Si este
trabajo creativo produce una experiencia útil y añade valor al consumidor final, se
considera que es una innovación. Si el trabajo es solo imaginativo, sin propósito o
sin aplicación real, es simplemente ingenioso, mas no innovador.
En el contexto de la industria de los medios de comunicación, las innova-
ciones son denominadas propiedades intelectuales (intellectual properties, IP).
El valor económico de una IP aumenta a medida que una idea avanza a través
del proceso de innovación. La validación que la idea recibe a lo largo del proceso
aumenta su valor. Una vez que una IP llega a las pantallas de televisión, ejerce
su valor. Si bien el valor se negocia previamente, varía cuando se reconoce que
la idea tiene potencial en el mercado. El valor es determinado por una entidad
negociadora, la cual puede ser un individuo (un productor, un director, etc.) o
una empresa (un estudio, una compañía productora, una cadena de televisión,
una plataforma en línea o un conglomerado de medios de comunicación). Una
innovación en contenidos para medios es una nueva IP que:
• Aporta una experiencia útil para una audiencia.
• Crea un nuevo modelo de negocio.
• Abre un nuevo mercado.
• Incrementa el valor y la generación de ganancias de una empresa de
comunicación.
Gracias al valor potencial de las IP exitosas, se crean nuevos puestos de tra-
bajo altamente calificados y la industria promueve la propagación de conocimien-
tos y de ideas innovadoras con aplicaciones en diferentes plataformas y escenarios
mediáticos (Bilton, 2007). Las ideas innovadoras vienen en distintas formas y dis-
tintas industrias participan en la generación de un gran éxito. Ingenieros, mána-
gers y abogados, entre otros, son el apoyo de las áreas operativas de la industria
para que una gran idea se materialice en un programa de televisión (o cualquier
otra forma de contenido) para el disfrute de la audiencia.
 Entender la innovación  85

Ahora, volvamos al ejemplo de la comedia para ver cómo evolucionó desde

que era una idea hasta que se convirtió en una forma de entretenimiento amplia-
mente producida. La idea de la comedia Pinwright’s Progress, producida en Reino
Unido en el año 1946, nació como una solución ingeniosa para llevar el teatro y
el entretenimiento radial al nuevo medio que era la televisión. Luego, cuando la
idea salió al aire y la gente la aceptó, la validación se produjo inmediatamente. A
partir de que los espectadores aceptaron la idea, nació una solución innovadora,
el sitcom.
Pronto los profesionales creativos de la televisión en Reino Unido y en
Estados Unidos adoptaron esta nueva fórmula de entretenimiento y colaboraron
para escribir y producir más comedias de este tipo, ocasionando la difusión del
género. La primera comedia salió al aire en Estados Unidos en 1947. Mary Kay
and Johnny salió a través de DuMont Television Network, cadena hoy en día
extinta, y se convirtió en la chispa inicial para la proliferación del género en ese
país. A mediados de los años cincuenta, I Love Lucy, The Honeymooners y The
Goldbergs llegaron a ser éxitos rotundos y siguen estando en la lista de las come-
dias pioneras en Estados Unidos (Perebinossoff, Gross & Gross, 2005; Brooks &
Marsh, 2007). El proceso ha sido igual para otros géneros de televisión, los cuales
han ido ganando más tiempo al aire y se han convertido en prácticas nuevas que
generan miles de programas de televisión.
Otro ejemplo de innovación en difusión se produjo en 1953 cuando el fun-
dador de la cadena ABC, Leonard Goldenson, vislumbró la televisión como un
medio distinto a la radio y decidió crear contenidos ficticios, exclusivamente
producidos, que pudieran estar inspirados en las experiencias cinematográficas
de Hollywood proyectadas solo en los cines. Así fue como ABC, en alianza con
Warner Bros. Entertainment Inc. (comúnmente llamada Warner Bros.), en 1955
produjo Cheyenne, su primera película de vaqueros de una hora de duración
para ser transmitida en el horario estelar. La idea resultó un éxito y el modelo
innovador de creación de contenidos de Hollywood se difundió en la industria, la
cual para 1959 ya había producido y puesto al aire más de veintiocho películas de
vaqueros (Perebinossoff, Gross & Gross, 2005).
Un ejemplo interesante de evolución de la innovación se produjo cuando la
serie dramática Lost salió al aire por ABC en el año 2004. Lost se convirtió en un
éxito absoluto de grandilocuencia, trama, cinematografía, estética, dirección y
estrategia narrativa. Gracias a ABC, el misterio y la ciencia ficción llegaron al aire
cuando ningún otro canal tenía nada parecido en su programación. Poco después
de que la serie saliera al aire, otros programas trataron de imitarla. Series como
Surface (2005) e Invasion (2005) no tardaron en aparecer, pero desafortunada-
mente ninguna tuvo éxito. Años más tarde, la tendencia continuó y las cadenas de
televisión apostaron por producir más programas como Revolution (2012–2014)
86  Innovación en la creación de contenidos para medios

del mismo creador de Lost, que tenía una alta dosis de misterio en un mundo
postapocalíptico. El proceso de imitación también desencadenó programas pare-
cidos en el mercado de la televisión internacional. Por ejemplo, en España en
2011 se hizo un programa llamado El Barco. La serie El Barco presentaba cómo
veinte personas que estaban a bordo de un barco descubrían que eran los únicos
sobrevivientes de un gran evento que había desintegrado el resto del planeta. Solo
quedaba el océano y el barco donde se encontraban. La serie fue todo un suceso
en España y poco después se hizo una réplica en otros países como Rusia. No se
sorprenda si El Barco llega a una cadena de televisión de Estados Unidos en algún
momento.
Mad Men (2007–2015), la serie dramática de televisión estadounidense,
fue la desencadenante de otras series como Magic City (2012), la breve Playboy
Club (2011), Panam (2011) y, más recientemente, Masters of Sex (2013) y Velvet
(2013) en España. Latinoamérica también ha sido pionera en géneros y temáticas
dramáticas. En el año 2007 Colombia llevó al aire la serie dramática Sin tetas no
hay Paraíso, la cual fue diseñada en tres temporadas de trece, pero transmitida de
manera continuada en una tira de treinta y nueve episodios fusionando el estilo
de transmisión de la novela con el de las series semanales. Esto dio pie a las tele-
series de narcotraficantes o como fue llamada en Latinoamérica, la narco-novela,
la cual dio origen a otros éxitos como Rosario Tijeras (Colombia), La reina del
sur (EE. UU.), El patrón del mal (Colombia) y El señor de los cielos (EE. UU.).
Estas teleseries dieron pie a las llamadas superseries las cuales comprenden tele-
series de sesenta y ochenta episodios contadas en temporadas. El éxito de estas
historias fue también la génesis de importantes series globales, como lo es Narcos
(Netflix). La comedia documentada con una sola cámara, The Office (2001),
desencadenó en Reino Unido la difusión de un nuevo género que mezclaba
una estética realista con comedia. En Estados Unidos, Arrested Development
(2003–2013) y The Office (2005–2013) siguieron el mismo camino de difusión
establecido por The Office en Reino Unido y se volvieron innovaciones en sí mis-
mas, las cuales abrieron las puertas para otras series como Parks and Recreation y
Modern Family en 2009.
En Inglaterra, Pop Idol provocó una ola de concursos con cantantes de la
vida real. X Factor (2004, Reino Unido; 2011, Estados Unidos), Got Talent (2005,
Reino Unido; 2006, Estados Unidos) y The Voice (2011, Estados Unidos; 2012,
Reino Unido) aparecieron como respuesta. En 1997, Big Brother, una producción
de los Países Bajos, fue clave para la proliferación de los reality shows con concur-
santes aislados en espacios cerrados. Como resultado, otros programas similares
salieron al aire como Survivor (Estados Unidos), Protagonistas (Latinoamérica),
Celebrity Big Brother (Reino Unido), Captive (Nueva Zelanda) y Operación
Triunfo (España).
 Entender la innovación  87

Figura 7-4. Cómo un guion se transforma en una innovación.

Cuando observamos el proceso de una nueva serie innovadora de televisión

que es escogida por una cadena de televisión, vemos cómo la innovación evolu-
ciona de una invención a una imitación. Tal como lo ilustra la figura 7-4, la etapa 1
es la presentación de una idea materializada como guion o tratamiento. Cuando el
guion es validado y aprobado por la cadena, la idea se convierte en una invención
a la espera de ser probada como piloto. Si el piloto es producido, este se vuelve una
invención que espera por ser expuesta a diferentes instancias de validación, como
los ejecutivos de la cadena de televisión, y en última instancia la audiencia. Estos
ejecutivos deciden si el programa pasa a la etapa 2 y se expone a la audiencia. Si el
programa es bueno, la invención se transforma en innovación. Pero si el programa
es un éxito absoluto, usted puede apostar que muchos otros programas del mismo
tipo van a copiar el proceso y van a tener difusión (imitación) inmediata, tal como
se explicó en los ejemplos anteriores.
Una innovación inicial puede irrumpir en el mercado (y recibir validación del
mercado) y ser difundida como diferentes programas del mismo tipo (imitación).
Estos procesos de descubrimiento y de difusión determinan los dos tipos de inno-
vación distintos que se van a estudiar a fondo en el próximo capítulo.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 8

CLASIFICACIÓN DE
LA INNOVACIÓN EN EL
CONTENIDO PARA MEDIOS
SEGÚN EL GRADO DE
NOVEDAD

Los individuos creativos como los productores, los escritores y los directores pre-
paran sus próximas grandes propuestas de contenido en un intento por «romper
el molde» y obtener la validación final de la industria y de la audiencia. Cuando el
campo y la audiencia validan el trabajo de un individuo creativo, identifican cuál
es el estilo que lo caracteriza y lo califican como algo completamente nuevo o algo
que está dentro de los parámetros existentes, pero igualmente nuevo en sus pro-
pios términos. En la búsqueda de esa validación y del éxito final, los individuos
creativos invierten su tiempo en experimentar con un estilo determinado que los
defina como artistas y en hacer énfasis en los aspectos de su propuesta artística
que los diferencien y hagan ser únicos. A lo largo de los años, los individuos
creativos han sido los responsables de darle vida a las ideas novedosas que han
marcado la industria y la han hecho evolucionar. Estas ideas novedosas se tratan,
por supuesto, de innovaciones.
En el capítulo 7, «Entender la innovación», se explicó el concepto de la inno-
vación en los medios y cómo este evoluciona a través de tres etapas: invención,
innovación e imitación. También se abordó el tema de la fórmula y la intuición. Se
ejemplificó cómo una idea o invención en la industria de los medios de comunica-
ción, después de que la audiencia la acepta y la valida, llega a ser una innovación

89
90  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 8-1. Grado de novedad versus evolución de la innovación.

y comienza a difundirse por toda la industria como imitaciones. A lo largo de este

proceso de evolución, el grado de novedad cambia y determina los distintos tipos
de innovación.
El grado de novedad, para la audiencia que valida, depende de la etapa en la
que se encuentre el programa, en el sentido de que la idea que se presenta en la
etapa de invención está en su forma más pura y por consiguiente con más alto
grado de novedad, mientras que las imitaciones tienen el menor grado de nove-
dad (figura 8-1). Por consiguiente, el grado de novedad es el factor determinante
para la clasificación de la innovación en dos grupos: radical y progresiva. La inno-
vación radical se produce en la segunda fase (etapa 2), una vez que el mercado
acepta la idea, debido a que en la fase de invención (etapa 1), todavía la idea no ha
probado si tiene valor utilitario. La innovación progresiva se refiere a los procesos
de imitación y de difusión (etapa 3).
La figura 8-2 ayuda a ver cómo se producen las innovaciones radicales y
progresivas de acuerdo a la forma en la que el análisis y la intuición intervienen
en el proceso. Tal y como se ha visto hasta ahora, las innovaciones progresivas
comienzan cuando la fórmula sufre modificaciones positivas que aportan nuevas
experiencias revolucionarias y utilitarias a los espectadores.
El número más alto de innovaciones es el resultado de las mejoras progresi-
vas, las cuales se producen en el centro de la curva. Mientras más riesgo e intui-
ción tenga el proceso, más programas innovadores habrá. De manera que cuando
aumentamos los grados de intuición y riesgo, las innovaciones tienden a ser más
radicales y escasas.
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  91

Figura 8-2. Grado de innovación versus análisis e intuición.

INNOVACIÓN RADICAL
Una innovación radical es esencialmente un descubrimiento trascendental —un
nuevo concepto, programa, servicio o proceso— que redefine una industria y va
más allá de lo que en ella existe (Harvard Business Essentials, 2003). Una inno-
vación radical es algo nuevo para el mundo que crea un nuevo marco de opera-
ciones, una nueva industria, un nuevo modelo de negocio y un nuevo campo de
maestría dentro del sector del entretenimiento. En la figura 8-3 se muestra un
diagrama de la evolución en las innovaciones, en el cual se puede apreciar que la
etapa 2 está definida por las innovaciones radicales. Una innovación radical es el
resultado de una invención que ha sido validada en el mercado. Muchas innova-
ciones radicales en los medios de comunicación tienen el potencial para desplazar
programas ya establecidos y saben cómo producir una fuente de nuevas ráfagas
de pensamiento creativo.
La mayoría de las innovaciones radicales surgen como resultado de una
combinación inesperada de formas actuales de consumo al servicio de un nuevo
propósito. En el Foro Mundial de Innovación de 2011, el Dr. Paddy Miller exhortó
a los asistentes a observar el pasado para definir el futuro. El pasado es el lugar
donde las innovaciones están latentes, a la espera de ser descubiertas. Estas
innovaciones están dentro de un gran rompecabezas que define un contexto
92   Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 8-3. Innovación radical en el proceso de evolución.

que espera ser notado. El ejemplo que el Dr. Miller utilizó en el foro fue el de la
maleta de mano que se puede rodar (carry-on bag). Esta innovación combina dos
productos que se inventaron con millones de años de diferencia, como lo son la
maleta y las ruedas. El hecho de unirlos es lo que hizo que estos productos que
no tenían nada que ver el uno con el otro, llegaran a ser un producto innovador
y altamente utilitario.
Esto mismo fue lo que pasó cuando se inventó la televisión. La llegada de la
televisión preparó el camino para una nueva industria en la cual los profesionales
creativos podían adaptar los contenidos de la radio, de las obras de teatro y de
los periódicos en programas de televisión. Por ejemplo, las noticias de la radio
y de la prensa salieron por televisión como «revolucionarios» noticiarios. ¿Qué
fue lo revolucionario? Que la página de un periódico y la voz de una radio ahora
tenían «una cara». Lo mismo pasó con la programación de ficción y de teatro en
la radio. La televisión podía difundir el mundo dramático y humorístico a través
de una caja que hacía posible que la audiencia se trasladara más allá del escenario
y de las ondas radioeléctricas para presenciar tramas y acontecimientos como
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  93

si realmente estuvieran pasando. De este modo nació el género de ficción en la

televisión y ¡fue una revolución! La fusión del nuevo medio llamado televisión
con las plataformas vigentes de entretenimiento crearon una lista de innovaciones
radicales que marcaron los contenidos de la televisión en el siglo XX. La mayoría
de los primeros productos de ficción que se desarrollaron para la televisión entre
la década de los treinta y la de los cuarenta fueron adaptaciones de otras formas
de entretenimiento.
El desarrollo de una nueva batería de programas que llenaron las pantallas de
televisión en la década de los cuarenta tuvo un efecto radical en la industria de
la televisión, la cual, como resultado, creció. Estos géneros en desarrollo (ficción
y no ficción) comenzaron a demandar personas expertas en teatro y en radio
para que lideraran estas producciones. Las cadenas de televisión crearon departa-
mentos de noticias y divisiones de guionistas; contrataron profesionales para que
trabajaran como escritores, como directores y como productores de programas
de entretenimiento y de variedades; y contrataron equipos de profesionales para
desarrollar y producir el mejor contenido posible. La industria se transformó en
un terreno muy competitivo que creció a través de nuevos modelos de negocio,
procesos y carreras. Las universidades tuvieron que crear programas de estudio
con el objeto de formar profesionales para el nuevo mundo de la televisión,
al tiempo que los profesionales de la radio, de la prensa y del cine hacían la
transición a este nuevo medio. La llegada de estas nuevas formas de contenido y
de difusión hicieron posible que hubiera una nueva explosión de creatividad entre
artistas del cine, productores de televisión, coreógrafos, comentaristas deportivos,
productores de documentales, presentadores de noticias, ingenieros y directores.
Los primeros programas (o plataformas de difusión) que se crearon son ejem-
plos de innovaciones radicales en contenidos para medios:
• La primera serie dramática: The Queen’s Messenger (filmada en
Estados Unidos en 1928 y emitida por W2XB/WGY/WRGB en
Schenectady, NY).
• La primera serie de investigación criminal: Telecrime, de BBC (escrita
especialmente para el nuevo medio de la televisión en 1938).
• El primer programa de concursos: Spelling Bee, de BBC (1938).
• El primer programa de concursos con celebridades de Estados
Unidos: Play the Game, de DuMont Television Network (1946).
• El primer programa de deportes: Gillete Cavalcade of Sports, de NBC
(1946).
• El primer programa de talento: Doorway to Fame, de DuMont
Television Network (1947).
• Las primeras series policíacas: Stand By for Crime, de ABC y
Chicagoland Mystery Players, de DuMont Television Network (1949).
• El primer programa estadounidense de variedades/comedia: On the
Corner, de ABC (1948).
94  Innovación en la creación de contenidos para medios

• La primera soap opera: The First Hundred Years, de CBS y Procter &
Gamble (1950).
• La primera serie de drama médico: City Hospital, de CBS (1951).
• El primer canal por suscripción: HBO (1972).
• La primera comedia dramática: MASH, de CBS (1972).
• El primer reality show: An American Family, de PBS (1973).
• El primer canal temático: ESPN, un canal especializado en deportes
(1979).
• El primer canal especializado en noticias: CNN (1980).
• El primer canal especializado en música: MTV (1981).

A medida que la televisión evolucionó y un nuevo mundo de oportunidades

multiplataforma siguió en una curva creciente de sofisticación proliferaron las
mejoras y las nuevas formas de disfrutar los contenidos. Las nuevas plataformas
ahora redefinen la manera en la que se cuentan las historias y obligan a los produc-
tores a ofrecer más contenidos e informaciones a través de ellas. Un ejemplo muy
interesante de innovación radical en el contenido es la serie dramática Lost (2004).
Lost usó varias plataformas de entretenimiento como la televisión, Internet, los
medios impresos y los dispositivos móviles para que la audiencia pudiera sumer-
girse en un mundo de sucesos que J.J. Abrams presentaba semana tras semana.
La audiencia pudo ver las aventuras de los náufragos que no eran parte del elenco
principal a través de una serie de webisodes. La audiencia de la serie también pudo
tener acceso al sitio web de una empresa ficticia que aparecía en el programa para
conocer más sobre ella. El sitio web publicaba ofertas de empleo y hacía entrevis-
tas en línea para las posiciones. Las mentes que estaban detrás de esta experiencia
multiplataforma incluso crearon un libro que fue supuestamente escrito por uno
de los pasajeros del avión que se estrelló y se convirtió en el eje central de toda la
trama. El contenido creativo es «propagable» (Jenkins, 2013). La dimensión que
J.J. Abrams le dio a su programa es la innovación radical de nuestra época que
hizo que todas las cadenas de televisión se pusieran a buscar el «próximo» Lost
(consulte la tabla 8-7).
Las innovaciones radicales se producen lentamente a través del tiempo.
Marcan períodos y eras. Las innovaciones radicales por ahora son solo «síntomas
de una época» que sientan las bases de lo que viene después.

Cómo se extiende la innovación radical en contenido por el

mundo
Las innovaciones radicales en contenido se producen dentro de un contexto
sociocultural específico, es decir, un país o un entorno sociocultural regional. Un
entorno sociocultural regional puede involucrar un país, varios países, continen-
tes e incluso el mundo entero. Las innovaciones radicales pueden ser globales
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  95

o locales según el contexto en el cual se difunde un contenido por primera vez.

El origen de las innovaciones radicales determina el despliegue de un producto
determinado por todo el mundo. Las innovaciones radicales en los medios de
comunicación se pueden encontrar en tres formas:
• A escala global. Ficción (películas y series de televisión), música y
eventos especiales en vivo que se transmiten simultáneamente alrede-
dor del mundo por televisión o por Internet, o bien, se difunden de
acuerdo a los patrones internacionales de distribución de medios.
• Formatos. Las innovaciones radicales que comienzan como fenóme-
nos locales en un país y son reproducidas en un esfuerzo de difusión
importante como formatos («recetas» que permiten que los producto-
res de otros países puedan hacer una réplica de un programa exitoso
en otro territorio que genere una innovación local).
• Géneros. Innovaciones radicales que llegan a ser nuevas fórmulas,
cuya difusión desencadena la aparición de nuevos géneros con sus
propias metodologías que pueden ser aprendidas e implementadas
para contar todo tipo de tramas alrededor del mundo.

Innovación radical con impacto global

La primera forma de innovación radical es la innovación con impacto global y se
refiere a fenómenos que trascienden fronteras e idiomas. Algunos ejemplos son:
• Películas como The Matrix y la franquicia de The Harry Potter .
• Cantantes pop como Madonna y Lady Gaga.
• Una serie dramática como CSI.
• Los MTV Video Music Awards y la ceremonia de apertura de los
Juegos Olímpicos (eventos de gran magnitud que son costosos y vis-
tos a escala mundial por diversas audiencias, independientemente del
idioma o de la cultura).
Las innovaciones radicales (también denominadas Blockbusters) tienen un atrac-
tivo universal, son únicas y no se pueden reproducir con facilidad. Incentivan
tanto la investigación como el desarrollo de más eventos del mismo tipo. Los
eventos que se transmiten en vivo alrededor del mundo se denominan fenómenos
globales multiculturales. Muestran avances tecnológicos de primera o represen-
taciones que el mundo observa con asombro. La llegada del hombre a la luna en
1969 fue uno de los primeros fenómenos globales multiculturales de la televisión.
La cobertura mediática que se le dio a la guerra del Golfo en 1990, la primera
Copa del Mundo televisada y los Juegos Olímpicos también encajan dentro de
esta categoría. Esta clase de eventos tienen ciclos de explotación de larga duración
(Aris & Bughin, 2005).
96  Innovación en la creación de contenidos para medios

En los años recientes, Internet desató el despliegue global de contenidos. Con

la llegada de las redes sociales como YouTube y Facebook, los contenidos mediá-
ticos comenzaron a propagarse rápida y simultáneamente por muchos países, lo
que ha ocasionado lanzamientos sorprendentes como el de Psy, la estrella del pop
coreana. Internet también se convirtió en el hábitat de los usuarios que generan
contenidos para que estos puedan ser vistos por audiencias en todo el mundo.
Este proceso es diferente a lo que ocurría en años anteriores cuando las innova-
ciones se producían en un país y solo después de muchos años era que lograban
trascender las fronteras. En la actualidad, todo sucede más rápido.
Otras innovaciones radicales con impacto global son los programas de ficción
que viajan como productos terminados. En ese sentido, los estudios de Hollywood
son la fuerza principal que está detrás del entretenimiento mundial y de la dis-
tribución de contenidos para medios en todo el mundo. El mundo sigue de cerca
lo que genera Estados Unidos en materia de contenidos. Las operaciones de dis-
tribución internacional de los estudios, de los sellos discográficos y de las empre-
sas de comunicaciones saben cómo transformar estos productos en fenómenos
mundiales. Algunos ejemplos de innovaciones exitosas que se han transformado
en productos terminados son las series del horario estelar de la televisión estadou-
nidense Law and Order y 24. Estas series llegaron a ser grandes éxitos mundiales
gracias a las versiones traducidas de los programas que salieron originalmente al
aire en Estados Unidos.

El formato como herramienta para ampliar la innovación

radical
La industria de la televisión se dio cuenta de que un programa que se producía
en un país no tenía por qué quedarse allí, sino que podía trasladarse a cualquier
parte, no como un producto listo para salir al aire, sino siendo renovado con sabor
local, lo que lideró el nacimiento de la industria de los formatos. En la década de
los noventa la industria de los formatos se consolidó y creció exponencialmente,
lo que creó nuevas oportunidades de negocio alrededor del mundo para las
empresas que creaban contenidos.
Un formato es una receta de cómo hacer un tipo específico de programa para
que las personas de un país diferente al de origen también puedan producirlo. El
programa original se convierte, por lo tanto, en la fuente de éxito de un programa
local si se trata de la primera vez que el concepto o el género irrumpen en otro
mercado. La industria de los formatos es una forma de transformar las innova-
ciones globales en innovaciones locales. Este tipo de proceso disruptivo puede
producirse muchas veces para el mismo producto. Por ejemplo, Big Brother es uno
de los formatos más exitosos de todos los tiempos (producido por Endemol, una
compañía con sede en Holanda que produce y distribuye contenidos de entrete-
nimiento multiplataforma con operaciones en más de treinta países). Big Brother
fue producido y puesto al aire exitosamente en los Países Bajos en 1997, donde se
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  97

convirtió en toda una sensación. Luego, Endemol decidió reproducir el programa

en distintos países y pronto España lanzó Gran Hermano en 2000. El concepto se
extendió alrededor del mundo como un fenómeno y llegó a ser un nuevo formato
competitivo y revolucionario en más de ochenta países. Cada vez que Big Brother
era producido como el primer reality show en un país, se volvía una innovación
radical en ese país. Si otro formato parecido (no necesariamente una copia) era
producido primero en otros países, ese formato era la innovación radical en esos
territorios.
(Nota: En un contexto global, el primer programa es la innovación radical,
pero en un país «el primero en mover la ficha» es el que cuenta. En los Países Bajos
y en España, Big Brother llegó a ser un éxito absoluto. Pero Survivor, un formato
proveniente de Suecia llamado Expedition Robinson, producido en 1997, fue el
primero en salir al aire en Estados Unidos (en mayo de 2000; Big Brother salió en
julio de 2000) y se convirtió en el primer reality show de competencias en Estados
Unidos (al momento de escribir este libro se renovó para el año 2015), llevándose
el título a la innovación radical en contenido del momento en Estados Unidos.
El aspecto convencional de Survivor, junto con una poderosa trama, eventos, la
competencia en sí misma y un premio de un millón de dólares, se ganó el premio
mayor de la lotería del género y se convirtió en la mayor referencia en el mercado
estadounidense (el programa más exitoso y al que había que superar).
Muchos de los programas de televisión estadounidenses que la audiencia cree
que se originan en Estados Unidos, de hecho provienen de Reino Unido y de los
Países Bajos, entre otros, pero como los programas originales no se transmitieron
previamente en Estados Unidos, las versiones estadounidenses se convirtieron en
verdaderos éxitos y en innovaciones radicales en ese mercado. Asimismo, muchos
conceptos innovadores como programas de concursos y de ficción que se origina-
ron en Estados Unidos han sido reeditados alrededor del mundo.
En la década de los ochenta, los formatos de televisión que viajaban por el
mundo eran principalmente programas de no ficción, como los de concursos
Wheel of Fortune, Pyramid y The Newlyweds Game, pero con la llegada de los
realities de competencias, la industria de los formatos creció y comenzó a experi-
mentar con el género de ficción. Un jugador clave en el despliegue internacional
de los formatos de ficción fue el reconocido estudio Sony Pictures. Este estudio
estableció un modelo de negocio innovador que otros estudios como Disney,
Fox y Warner Bros. siguieron junto con empresas productoras y distribuidoras
de contenidos en Europa, Asia y Latinoamérica. Como resultado, la industria de
los formatos de ficción evolucionó y comenzó a darse un intercambio creativo de
contenidos de ficción muy próspero en el plano internacional. Algunos ejemplos
de programas de ficción que se originaron en Estados Unidos y fueron exportados
como formatos son: Married with Children, The Nanny, Grey’s Anatomy, Gossip
Girl, ER y The OC. Otras series de televisión estadounidenses como Ugly Betty,
Elementary, Jane the Virgin, Devious Maids y The Mysteries of Laura son, respec-
tivamente, versiones de formatos originales de Colombia (Yo soy Betty, la fea),
98  Innovación en la creación de contenidos para medios

Reino Unido (Sherlock), Venezuela (Juana la virgen), México (Ellas son la alegría
del hogar) y España (Los misterios de Laura).
Entonces, las innovaciones radicales comienzan en un punto de interés local
y se reproducen en territorios donde los programas podrían triunfar. El con-
texto local determina la naturaleza de la novedad y contribuye a identificar si un
producto es un descubrimiento trascendental o no. Si la versión original de un
programa ya ha sido transmitida en un país, el impacto que causa la nueva ver-
sión local puede ser menor si la audiencia la percibe como una copia. Igualmente
puede ser un éxito si la nueva versión es percibida como una mejora local, mien-
tras que si el programa es totalmente nuevo para la audiencia, podría convertirse
en un éxito local.

Uso del género como vehículo para difundir la innovación

radical
Las innovaciones radicales establecen una nueva práctica con la que los pro-
ductores comienzan a experimentar y así poder presentar nuevos productos del
mismo tipo. La difusión de las innovaciones radicales genera un conglomerado de
programas que se hacen, al final, bajo la misma fórmula, la cual define la fórmula
del nuevo género. Algunos géneros como las telenovelas, las comedias, los pro-
gramas de concursos y los reality shows vienen con una metodología propia que la
gente aprende y después la comienza a aplicar para darle vida a nuevas historias.
A diferencia de lo que ocurre con los formatos, en los cuales la misma trama es
contada en varios idiomas con la participación de elencos locales, en un género
recién creado, nuevas historias originales son contadas dentro de los parámetros
establecidos por el nuevo género.
Por ejemplo, las soap operas comenzaron a salir al aire en la década de los
cincuenta en Estados Unidos y poco después en Latinoamérica. A pesar de que las
soap operas estadounidenses surgieron primero, las audiencias latinoamericanas
no las conocieron, por lo que las primeras que vieron fueron las que se realizaron
en la región. Para las audiencias de Suramérica, el descubrimiento trascendental
fueron las telenovelas en español, no en inglés. En este caso, los latinoamericanos
no hicieron versiones de las soap operas de Estados Unidos, sino que tomaron la
esencia del género e hicieron sus propias historias con un principio y un fin.
Otro ejemplo es Pinwright’s Progress, la primera comedia de situación (con-
sulte el capítulo 7, «Entender la innovación»). Si bien Pinwright’s Progress fue
producida en Reino Unido en 1946, la primera comedia para la audiencia esta-
dounidense fue Mary Kay and Johnny en 1947. Estas dos series, sin embargo,
definieron el género. Ambas prepararon el camino para las comedias que pode-
mos ver en la televisión en la actualidad. Su estructura, su estrategia particular de
grabación con tres cámaras en estudio, su estilo de escritura y la actuación fueron
nuevas ejecuciones efectivamente hechas para televisión.
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  99

INNOVACIÓN PROGRESIVA O INCREMENTAL

La innovación progresiva se produce durante la etapa de difusión y representa las
mejoras que se efectúan en los productos existentes, y eventualmente conduce a
otros descubrimientos trascendentales que crean un nuevo status quo dentro de la
industria. Las mejoras que sufren las innovaciones radicales también se producen
con el tiempo. Los nuevos conceptos salen al aire para que las audiencias puedan
experimentar nuevos acontecimientos y nuevas emociones, todo dentro de un
mismo género.
Para visualizar las innovaciones progresivas, imagine una escalera (figura
8-4). Cada paso representa un producto en status quo. Las líneas verticales repre-
sentan las modificaciones que elevan el producto a otro nivel (u otro escalón)
(Harvard Business Essentials, 2003). Pero llega un punto en el que no queda más
espacio para seguir mejorando ni subiendo, y por ende, el producto se estanca. En
este punto, el producto genera oportunidades para que surja otro descubrimiento
(programa), el cual vendría siendo una derivación del contenido en existencia
con lo que se crea una nueva fórmula, un nuevo género, un nuevo mercado y una
nueva industria. La figura 8-4 se puede suavizar y convertir en lo que se denomina
la Curva S de la innovación (figura 8-5).
A partir de estas dos figuras podemos observar cómo evoluciona un pro-
grama desde que es lanzado hasta que se estanca. Si el programa se convierte en
un éxito en su lanzamiento la gente lo acepta y esto activa la necesidad en los
productores de infundir una serie de mejoras para garantizar que el rendimiento
siempre vaya en ascenso (medido por ratings, me gusta o likes, rumores, premios,

Figura 8-4. Innovación progresiva.

100  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 8-5. La Curva S de la innovación.

Figura 8-6. La Curva S de un programa establecido y un nuevo éxito/rival

etc.). Sin embargo, el programa va a alcanzar un punto en el que ya no puede ser

mejorado. Es ahí cuando su ciclo de vida al aire llega a su fin o permanece sin
sufrir grandes modificaciones hasta que se cancela o irrumpe un nuevo programa
que lo reemplaza con una nueva propuesta innovadora (indicado en la figura 8-5
como un nuevo programa de innovación radical) (Harvard Business Essentials,
2003). Y así sucesivamente el proceso se repite. La figura 8-6 muestra cómo la
Curva S de un programa ya establecido se cruza con la de un nuevo rival, el cual
comienza su propio proceso de perfeccionamiento.
(Nota: Las innovaciones radicales preparan el camino para crear nuevos mer-
cados competitivos con el objeto de que las audiencias puedan experimentar un
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  101

Innovación radical Innovación progresiva

Lost (2004): narrativa y
experiencia cinematográfica
The Office (2001, UK): dirección,
documental y estilo realista
Expedition Robinson (1997),
Big Brother (1997)
Curb Your Enthusiasm (1999)
21 (Twenty One) (1956)
Pinwright’s Progress (1946)
Hannah Montana (2006, la expe- Carly (2007), Wizards of Waverly Place (2007), Ant
riencia 360 de Disney)
Lost In Space (1965)
Stand By For Crime (1949),
Chicagoland Mystery Players
(1949)
Doorway To Fame (1947)
The 4400 (2004), The Walking Dead (2010), Falling
Skies (2011), Revolution (2012) y Under The Dome
(2013)
Arrested Development (2003), The Office
(2005, EE. UU.), Parks and Recreation (2009) y Modern
Family (2009)
I’m a Celebrity … Get Me Outta Here! (2002, UK; 2003,
EE. UU.), Big Brother VIP (2003), Celebrity Survivor
(2006), Glass House (2012)
Innovación radical que no ha sido imitada
Who Wants To Be A Millionaire? (1998, UK; 1999,
EE. UU.)
Comedias de las décadas de los cincuenta, setenta,
ochenta y noventa y de la primera década del siglo XXI
(audiencias familiares, juveniles y adolescentes)
Farm (2007), Jonas (2009) y Sunny With A Chance
(2009)
Star Trek (1966) y Battlestar Gallactica (1978)
Dragnet (1951) (todos dramas policíacos y de procesos
judiciales)
Gong Show (1976), American Idol (2002), The X Factor
(2004, UK; 2011, EE. UU.), Got Talent (2005, UK; 2006,
EE. UU.)

Figura 8-7. Ejemplos de innovaciones radicales y sus innovaciones progresivas.

determinado tipo de entretenimiento. Las innovaciones progresivas o incremen-

tales se derivan de las innovaciones radicales (Harvard Business Essentials, 2003),
ya que, se benefician de los productos o formas de contenido de las innovaciones
radicales (figura 8-7). Las innovaciones progresivas son parte del proceso de difu-
sión de las innovaciones radicales. Estas agregan valor al entorno competitivo que
se forma gracias al suelo fértil que produce el programa original.

INNOVACIÓN PROGRESIVA EN CONTENIDOS

Un profesional creativo puede desarrollar una versión mejorada de un contenido
que ya existe, o bien, reconfigurar un contenido existente con el fin de que sirva
para algún otro propósito. Entonces, la competencia florece y crea el ecosistema
102  Innovación en la creación de contenidos para medios

necesario para que los productores y los escritores comiencen a perfeccionar un

programa original y a crear nuevos programas con el fin de que las audiencias
puedan disfrutar más de ese programa original. Este razonamiento nos lleva a un
debate sobre los dos tipos de innovaciones progresivas en la creación de conteni-
dos para medios:
• Innovación progresiva intrínseca a un programa e
• Innovación progresiva intrínseca al género y al entorno competitivo.

Innovación progresiva intrínseca a un programa de

televisión
La innovación progresiva intrínseca a un programa lleva adelante un concepto
en una nueva dirección o a lo largo de su camino actual de éxito (Sternberg,
Kaufman, & Pretz, 2002). Este proceso incluye:
• Tomar un contenido actual y repotenciarlo de una temporada para
otra o en una misma temporada.
• Actualizar un programa cuando la tecnología o la cultura pop cambia.
• Explotar un concepto a través de derivaciones de una idea original.
• Mantener vivo un programa cambiando el mercado objetivo.

Tomar un contenido actual y repotenciarlo de una temporada para otra

o en una misma temporada. Los programas de televisión pueden ejecutarse por
tiempo definido (telenovelas), indefinido (soap operas, programas de concursos y
noticiarios) o por temporadas (series y realities de concursos en horario estelar).
En todos estos casos, los productores y los escritores deben crear una trama y, por
ende, un programa, que fluya y que siempre cautive la atención de la audiencia,
mantenga su interés, la sorprenda y, en última instancia, sostenga su éxito. En
otras palabras, el programa tiene que estar en mejoramiento continuo hasta su
final. La innovación progresiva se puede dar en un programa de varias formas:
en el caso de los programas de ficción puede ser a través de un nuevo argumento,
de un nuevo personaje o de una nueva intriga; en el caso de los programas de
no ficción puede ser a través de un nuevo diseño del set, de una nueva forma
de eliminar a los concursantes o de un nuevo presentador. Algunos ejemplos de
innovación progresiva intrínseca a un programa son:
• Big Brother (UK) (1999 – ) y Big Brother VIP (2002 – ). Big Brother
fue creado originalmente para tener a gente común y corriente como
participantes de las competencias realities. Estos concursantes tenían
que soportar la presión de estar confinados bajo vigilancia las vein-
ticuatro horas del día, los siete días de la semana dentro de una casa
llena de cámaras. Después de varias temporadas al aire, los creadores
Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  103

de Big Brother en Reino Unido decidieron condimentar un poco más

el reality invitando a celebridades a vivir la experiencia del programa
y crearon Big Brother VIP. Esta movida catapultó a Big Brother nueva-
mente al éxito, justo cuando sus ratings estaban mostrando síntomas
de declive. Esta modificación fue adoptada alrededor del mundo y
nació el concepto de reality VIP. Big Brother ha seguido perfeccio-
nando su propuesta y ha llevado a algunos antiguos ganadores o
exconcursantes populares de vuelta a la casa, con lo cual suscitó un
nuevo interés para ver el programa.
• Scandal (2012 – ). Scandal es un drama político de suspenso estilo
soap opera, creado por Shonda Rhimes, que cuenta la historia de
Olivia Pope, quien es la líder de una empresa de gestión de crisis
que maneja todos los tipos de escándalos que envuelven a las figuras
políticas más importantes de Washington, DC. Lo irónico de la trama
de este programa es que Olivia Pope es la protagonista del mayor
escándalo de todos, debido a su aventura secreta con el presidente
de Estados Unidos. Además de todo eso, la relación entre ellos es
interracial, lo que desafía convencionalismos y puntos de vista con-
servadores. Scandal ha resultado ser exitosa, atrevida, no convencio-
nal y se ha caracterizado por los giros, las vueltas, el suspenso, las
revelaciones y las constantes sorpresas que siempre dejan a la audien-
cia esperando más.
• American Idol (2002 – 2016 ). Esta competencia de talentos fue mejo-
rando progresivamente temporada tras temporada, gracias a algunas
modificaciones que se aplicaron en función de la respuesta de la
audiencia ante determinadas fases del programa y a las sorpresas que
se incorporaron año tras año para mantenerlo interesante. Por ejem-
plo, en la primera temporada, las rondas de casting eran más bien cor-
tas. Pero la reacción de la audiencia fue tan positiva con estas rondas
que se extendió la cantidad de programas para mostrar más detalles
en cada ciudad que visitaban los jueces. (La misma reacción se pro-
dujo en la segunda fase del programa que era llamada Hollywood
Week, la cual hizo que se introdujeran algunos componentes de drama
y de realidad que la audiencia generalmente no veía en los concursos
de talento). Los concursantes de American Idol tenían la oportunidad
de cantar en vivo en la tercera fase del programa (la cual también
sufrió varias modificaciones después de catorce temporadas al aire).
Aunque sus jueces cambiaron varias veces, American Idol mantuvo
su relevancia en la audiencia estadounidense hasta que finalmente se
despidiera en el año 2016.
104  Innovación en la creación de contenidos para medios

• Doctor Who (BBC, 1963 – ). Esta serie británica de ciencia ficción

es quizás la mejor representación de cómo mantener una serie de
ficción relevante por más de cincuenta años. En este programa se
implementó, dentro de su fórmula, la posibilidad de reemplazar a los
personajes principales de forma natural y creíble. El Doctor, el Señor
del Tiempo (Time Lord) es un alienígena humanoide. Generalmente
después de varias temporadas, el Doctor sale del cuerpo humano que
lo contiene y regresa personificado en un cuerpo distinto para abrir
así las puertas de una nueva era representada por un actor diferente
(doce desde el inicio del programa). Pero el Doctor Who no es el
único que cambia, también lo hace su adlárate, quien es reemplazado
de forma natural, lo cual mantiene el programa interesante, sorpren-
dente y fiel a su premisa de mostrar a un Doctor Who que viaja a tra-
vés del tiempo y el espacio para luchar contra sus enemigos y resolver
toda clase de problemas que se producen en el universo.

Actualización de un programa como resultado de cambios en la tecnolo-

gía o en la cultura pop. Otras innovaciones progresivas que se producen en un
programa pueden estar vinculadas con las tendencias, con las mejoras en el pro-
ceso de producción y con la incorporación de nuevas tecnologías para adaptar y
expandir el programa al reino de las plataformas de exposición que ahora utiliza
la audiencia. Estas innovaciones progresivas son una consecuencia directa de los
cambios en el comportamiento de la audiencia, de la evolución de la cultura pop y
de la proliferación de nuevas tecnologías. Los programas de televisión mantienen
su relevancia cuando le ofrecen a la audiencia lo que quiere y cómo lo quiere. Hoy
en día, las audiencias pueden ver los programas de televisión a través de múltiples
dispositivos y disfrutar del aspecto informativo multidimensional que les puede
ofrecer ahora el entretenimiento. En otras palabras, ahora, un programa de tele-
visión tiene que contar con extensiones como una aplicación móvil, un sitio en
línea y una narrativa multiplataforma que sean capaces de ofrecer más informa-
ción y mayor acceso al programa, aparte de la experiencia tradicional de ver la
televisión. En 2014, los MTV Video Music Awards ofrecieron a los espectadores
la posibilidad de ingresar a una plataforma en línea, creada exclusivamente para
el programa, por la cual se transmitían en vivo imágenes nunca antes vistas de lo
que sucedía entre bastidores, en los camerinos, en la sala de maquillaje y en los
vestuarios. Además, los espectadores podían ingresar a la plataforma mediante
las redes sociales y comentar sobre la información que se estaba generando. Por
su parte, el programa de televisión American Idol (2002) lanzó un sistema com-
pleto de votación multiplataforma para sacar ventaja de todos los dispositivos
que estaban conectados. Las series de ficción también han sacado ventaja de esta
tendencia. The Walking Dead (2010) también lanzó contenidos adicionales en
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  105

línea con el propósito de añadir valor y mejoras progresivas a la experiencia. La

serie de Televisa, Logout, (2014) utilizó la tecnología de segunda pantalla para
complementar las escenas y la historia transmitidas por la señal de televisión a
través de historias que solo se podían ver en los teléfonos celulares. Las nuevas
tecnologías también permiten la incorporación de dispositivos como cámaras
digitales en vez de cámaras cinematográficas, sistemas de edición digital, sistemas
de almacenamiento, equipos de iluminación y funciones en 3D, entre otros; así
como de recursos técnicos que hacen que los procesos sean más eficientes y de
mayor calidad.

Explotar un concepto a través de derivaciones de una idea original. Las

derivaciones, las precuelas y las secuelas también son ejemplos de conceptos ori-
ginales exitosos que han sido llevados hacia adelante en una nueva dirección. Una
serie original puede terminar, pero deja abierto un nuevo mundo de posibilidades
a ser adoptadas por la audiencia. Algunos ejemplos son:
• Little Monk, una precuela de diez episodios para la web encargada por
USA Network, que salió al aire durante la temporada final de la serie
Monk en 2009 y narraba las aventuras de un Monk de diez años de
edad durante sus días en la escuela primaria.
• Footballers Wives, una serie británica que fue tan exitosa que los pro-
ductores elaboraron contenidos adicionales que salieron al aire entre
las temporadas con los nombres de Footballers Wives: Overtime y
Footballers Wives: Extra Time.
• Being Human, una serie de drama sobrenatural en Reino Unido que
se transmitió con éxito por la señal de BBC 3, pero después de su
último episodio fue reemplazada por una nueva serie en línea llamada
Becoming Human que se estrenó y transmitió a través de BBC.co.uk.
• Frasier (1993 – 2004), un ejemplo notable en Estados Unidos de una
serie de comedia que fue una secuela y una derivación de otra serie
de comedia llamada Cheers (1982 – 1993). El Dr. Frasier Crane apa-
reció por primera vez en Cheers en 1984, pero una vez que la serie
se acabó, Frasier Crane reapareció con su propia serie de televisión y
estuvo más de diez años al aire (hasta 2004). En general, Frasier fue un
personaje del horario estelar de la televisión durante casi dos décadas.
• Boy Meets World (1993 – 2000), un ejemplo reciente, es la secuela de
la comedia original de ABC que después de catorce años fue revivida
por Disney Channel como Girl Meets World (2014). La nueva come-
dia familiar es una continuación de la serie original producida hace
catorce años que gira en torno a la vida de una muchacha que es la hija
del querido protagonista del programa original.
106  Innovación en la creación de contenidos para medios

Mantener vivo un programa cambiando el mercado objetivo. Este concepto

se aplica para un programa que alcanza el tope en un mercado específico, pero
que todavía tiene potencial para crear más oportunidades de negocio en un mer-
cado distinto. Algunas formas para lograr cambiar el mercado objetivo incluyen
adaptar el programa a:
• Otro horario
• Otra plataforma
Adaptar el programa de un horario a otro es el concepto de cambiar el mer-
cado objetivo modificando el horario del programa, lo cual, en consecuencia,
apunta a una audiencia distinta y genera una nueva era para el programa mien-
tras lo mantiene al aire. Por lo general, los programas de concursos son los que
más aplican este método. Por ejemplo, es posible que un programa de concursos
tenga una buena receptividad en el horario estelar, pero después de varios años
comience a perder su ventaja competitiva, de tal modo que obliga a los ejecutivos
de programación a reemplazarlo por otro. Si el programa es bueno, los ejecutivos
de programación podrían preferir adaptarlo al horario diurno o a un horario con
alta sintonía y transmitirlo a diario, en vez de reemplazarlo. Con esto el programa
pasa por una renovación y comienza un nuevo período al aire en el horario con-
venido, ahora dirigido a otro tipo de audiencia. Algunos ejemplos de este tipo de
cambios son Jeopardy y Who Wants to Be a Millionaire?
• Jeopardy salió al aire por primera vez en 1964 como un programa
de concursos diurno entre semana. En 1975, Jeopardy también fue
transmitido como una versión sindicada en horario estelar a través
de varias emisoras en Estados Unidos. Luego, una versión especial de
Jeopardy apareció en horario estelar durante el verano de 1990 por
la señal de ABC mostrando algunos ganadores anteriores del pro-
grama que se transmitía en horario diurno, lo cual representó un giro
sorpresivo respecto al tipo de concursantes que normalmente salían
en el programa. En 2003, el programa sindicado cambió la regla que
mantuvo vigente por mucho tiempo, la cual establecía que el ganador
debía abandonar el programa después de cinco victorias consecutivas.
De tal modo que ahora podía quedarse tanto tiempo como pudiera.
Jeopardy sigue todavía al aire y, aparte de ser transmitido en distintos
bloques horarios, también ha sido adaptado para otros canales como
VH1, cuando en 1998 salió al aire una edición especial llamada Rock
and Roll Jeopardy (Brooks & March, 2007).
• Who Wants to Be a Millionaire? es un programa de concursos con un
premio de un millón de dólares que salió al aire en Estados Unidos
por la señal de ABC entre 1999 y 2002. Este programa de preguntas
fue altamente exitoso y pasó de ser transmitido un día a la semana a
cinco noches a la semana. Algunos críticos señalaron que el concurso
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  107

perdió su ímpetu debido a una exposición excesiva, pero luego tuvo

una segunda oportunidad cuando su versión sindicada comenzó a
salir por la señal de varias emisoras en Estados Unidos, bien fuese
en la tarde o en los bloques horarios que dan acceso al horario este-
lar. Todavía en 2014, el programa seguía saliendo al aire en Estados
Unidos (Brooks & March, 2007).

Adaptar el programa de una plataforma a otra es la forma de cambiar el mer-

cado objetivo que se refiere a un programa que comienza en un canal y se cancela,
pero después resurge en otro canal o plataforma para terminar su ciclo de vida.
Algunos casos notables son:
• Damages es una serie dramática protagonizada por Glenn Close que
se estrenó en 2007 en el canal por cable FX, pero que fue cancelada en
2009 después de tres temporadas. Sin embargo, Damages volvió a la
vida en 2010 a través de DirecTV channel Audience Network por dos
temporadas más.
• Arrested Development estuvo al aire tres temporadas (2003 – 2006)
en Fox Network. Fue una serie aclamada por la crítica, pero nunca
atrajo demasiada audiencia, lo cual la llevó a ser cancelada en 2006.
Posteriormente, la serie se convirtió en objeto de culto y siguió apare-
ciendo en publicaciones como uno de los programas más divertidos
de todos los tiempos. En 2011, encontró una nueva casa inusitada
cuando Netflix, un proveedor de servicios de alquiler de videos y
streaming, encargó más episodios nuevos de la serie como parte de su
estrategia de desarrollar y producir contenidos originales y exclusivos
para su plataforma. Así, el programa regresó a las pantallas en 2013.
• Veronica Mars es una serie dramática que fue transmitida por cade-
nas de televisión (UPN y CW) en Estados Unidos de 2004 a 2007
cuando fue cancelada, luego de siete años, en 2014 reapareció en los
cines como una película homónima para ofrecer un desenlace a los
fanáticos que la seguían por televisión.
• Sex and the City (1998 – 2004) llegó a las salas de cine en 2008 como
una extensión de todas las temporadas exitosas que tuvo en HBO.

Innovación progresiva intrínseca al género y al entorno

competitivo
El proceso de creación de innovaciones progresivas intrínsecas al género tam-
bién se denomina proceso derivado de innovación en los medios. Este proceso
consiste en conocer bien los diferentes atributos que caracterizan un programa
para, a partir de allí, pensar en una nueva idea o en una mejor forma de produ-
108  Innovación en la creación de contenidos para medios

cirlo. Cuando se estrena un programa de televisión, pasa a ser parte del sector del
entretenimiento, el cual representa el campo creativo competitivo. Si el programa
se convierte en un éxito absoluto, prepara el camino para el nacimiento de un
nuevo género o subgénero y canaliza la creación de una nueva fórmula, la cual
posteriormente aprenden escritores y productores que tratan de crear nuevos
programas que tengan potencial de atraer tantos espectadores como el programa
original. Cada nuevo programa creado en el proceso de difusión trata de ofrecer
una experiencia novedosa que sea mejor que la experiencia original. Nuevas
tramas son escritas, nuevos personajes son desarrollados y nuevos programas de
concursos son lanzados como productos derivados de los primeros programas
que alcanzaron el éxito. Tal y como hemos visto hasta ahora, las innovaciones
intrínsecas al entorno competitivo se refieren básicamente al género, debido a
que las innovaciones radicales desencadenan la creación de nuevos programas
que siguen la fórmula del género que ha sido introducido por estos programas al
campo y al sector.
Para ilustrar este concepto, vamos a echar un vistazo al género de los con-
cursos de talento. Todos los programas de este género comparten un aspecto en
común que define el contexto creativo: un grupo de competidores que exhiben
su talento para ganarse un premio. Los escritores y los productores que crean
nuevas competencias de talento hacen un esfuerzo especial para idear nuevas
dinámicas de juego, las cuales serán percibidas como mejoras con respecto al
programa original. Por ejemplo, Pop Idol apareció en 2001 en Reino Unido.
Podríamos decir que este programa fue un derivado de Doorway to Fame (1947)
de DuMont Television Network o del clásico Ted Mack’s Original Amateur Hour
que se estrenó por primera vez en 1948 (Keller, 2008). El sello característico de
Pop Idol era su panel de jueces conformado por tres celebridades. Los paneles de
celebridades también se vieron en X Factor (2004), Got Talent (2006) y Dancing
with the Stars (2004). En cada uno de estos programas la dinámica de la compe-
tencia era distinta. Variaba desde el tipo de talentos que mostraban (cantantes,
bailarines, celebridades, gente común y corriente, etc.) hasta las formas de criti-
car, evaluar, preparar y eliminar a los concursantes. El género disfrutó del éxito y
más programas similares siguieron apareciendo en la televisión. The Voice es un
ejemplo de una de las innovaciones progresivas más recientes. Los creadores de
The Voice (2010) le dieron un giro interesante al proceso de casting al no permitir
que los jueces vieran el performance del concursante y pidiéndoles que giraran la
silla solo cuando les gustara la voz de un participante. De esta forma, el programa
se diferenciaba a sí mismo de los demás y se volvía una gran sensación en todo el
mundo. The Voice se ha convertido en uno de los programas de talento derivados
más exitoso de todos los tiempos.
Las innovaciones progresivas vienen de los programas que son exitosos
actualmente y los programas que se han transmitido en el pasado. Por ejemplo,
 Clasificación de la innovación en el contenido para medios según el grado de
novedad  109

algunos programas que no triunfaron como Viva Laughlin (2007), podrían haber
sido el origen de otras series musicales más exitosas como Glee en 2009. La tri-
logía cinematográfica de Disney Channel, High School Musical (2006 – 2008),
también creó una audiencia lista para aceptar los musicales. De manera que Ryan
Murphy podría haber capitalizado los fanáticos que crecieron y se convirtieron en
los jóvenes adultos que luego vieron Glee (2009).
Haga una prueba con esta actividad:
• Haga una lista de innovaciones radicales y progresivas.
• Elija un programa que haya tenido éxito en el pasado y piense en las
mejoras progresivas que pudiera sufrir para ser relevante hoy en día.
• Haga una lista de los programas que se han beneficiado con cambios
tecnológicos y explique cómo. Haga una lista específicamente de los
aspectos multiplataforma de los cambios tecnológicos. Describa los
distintos elementos y plataformas.
• Piense en un programa actual y explique cómo podría hacer que su
ciclo se vida se extienda a través de derivaciones, de secuelas o pre-
cuelas o de un cambio de audiencia objetivo.
• Piense en un programa que esté actualmente en declive y proponga
mejoras para mantenerlo vivo (revise los resultados de los ratings y
el rendimiento histórico para justificar su elección). Proponga una
estrategia.
• ¿Tiene alguna idea de una innovación radical en el contenido? Si es
así, escríbala.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 9

IMPULSORES DE LA
INNOVACIÓN EN EL
CONTENIDO

La innovación en el contexto de la creación de contenidos está relacionada con los

aspectos intrínsecos al proceso de generación de un producto o de un programa,
tales como la historia, los personajes y la estética, o bien con aquellos aspectos que
son consecuencias de los cambios en los contextos cultural e industrial que están
vinculados con los hábitos y los comportamientos de la audiencia, con la tecno-
logía y con los negocios. Todos estos aspectos son impulsores que propician la
generación de contenidos radicales o las modificaciones que sirven para mejorar
tales contenidos. Por consiguiente, los factores determinantes de la innovación en
los contenidos se clasifican de la siguiente manera:
• Innovación impulsada por el producto (un programa).
• Innovación impulsada por la tecnología y los servicios.
• Innovación impulsada por modelos de negocio.

INNOVACIÓN IMPULSADA POR EL PRODUCTO

En los medios de comunicación el producto es un programa o un contenido: una
historia o acontecimiento con una duración específica que se empaqueta para ser
visto por audiencias en cualquier plataforma. El contenido puede ser tanto de fic-
ción como de no ficción. La ficción es la representación de una historia a través de
personajes que son capaces de expresar y comunicar acciones siguiendo un guion

111
112  Innovación en la creación de contenidos para medios

determinado, mientras que la no ficción es la presentación de acontecimientos

reales tal y como se producen. Los elementos del contenido son:
• El concepto
• El género
• La historia
• La narrativa y el guion
• Los personajes
• La estética
• Los valores de producción

La mezcla de todos estos elementos constituye los atributos de cualquier pro-

grama que podemos ver en la televisión, en línea o en un dispositivo móvil. Un
programa puede ser innovador como una consecuencia de un género revolucio-
nario, debido a que el diseño de arte es radicalmente excepcional para un evento
televisivo o simplemente por la presencia de un personaje fascinante. Cada uno
de estos aspectos hace que el producto sea innovador y que cada uno en sí mismo
represente un factor que impulsa la innovación en el contenido.

Innovación impulsada por el concepto

«Concepto significa premisa, idea básica o dilema central» (Cooper, 1997, pág.
53). La innovación conceptual se vincula con la originalidad de la premisa, con
una forma nunca antes vista de empaquetar historias, personajes, situaciones,
acciones, entornos, dinámicas y participantes. Ser original es en sí la razón fun-
damental por la que existen los artistas y las mentes creativas. Los escritores y
los creadores de contenidos quieren expresar su talento de una forma que no
hayamos experimentado antes. Quieren ir un paso adelante, ser impactantes y
cambiar las reglas del juego. Cuando un programa es original y se convierte en
un éxito, se le denomina innovador, algo que cambia las reglas del juego. Todo
programa exitoso es automáticamente una innovación validada por una audiencia
que alaba lo que es nuevo y sorprendente y que propicia un punto de inflexión en
su experiencia de ser entretenida. Un concepto innovador atrapa la atención de
los espectadores y crece con esta.
Cooper (1997) identificó dos tipos de conceptos: high concepts y soft concepts.
Los high concepts transmiten fácilmente a los espectadores la idea que está detrás
de lo que van a ver. El término high concept de por sí llama la atención cuando
se escucha por primera vez. Los soft concepts son aquellos que demandan mayor
explicación. Los soft concepts causan intriga en la audiencia, la cual no sabrá
qué esperar hasta verlo. Ambos conceptos pueden resultar exitosos, pero los
high concepts son más comerciales y por eso son aquellos en los que las emisoras
de televisión están más dispuestas a invertir. Todo concepto, independientemente
 Impulsores de la innovación en el contenido  113

de que sea o no comercial, tiene una clara oportunidad de triunfar mientras sor-
prenda y se destaque del resto.
Un concepto original que es validado por el mercado se convierte en el punto
de partida para el proceso de difusión. Por ejemplo, el primer noticiario en el que
una persona decía las noticias llegó a ser un concepto innovador con la llegada
de la televisión. Al convertirse en un éxito absoluto incentivó la proliferación del
género. Todos los conceptos de programas que salieron por primera vez en cual-
quier horario de televisión fueron la génesis de los demás programas de televisión
que podemos ver hoy en día. Las ideas exitosas fueron innovaciones impulsadas
por el concepto. El concepto, entonces, llegó a ser el marco de un contenido. Si
el marco era exitoso, los productores y los escritores lo adoptaban y hacían más
y más programas con el mismo concepto. Este marco conceptual generó una fór-
mula y un conglomerado de programas que, en conjunto, formaron lo que cono-
cemos como género. Algunos programas que merecen ser mencionados porque
cambiaron las reglas del juego con respecto al concepto son:
• Spelling Bee (1938). El primer programa de preguntas emitido por
BBC TV (para buscar a la persona más inteligente de la televisión).
• El primer noticiario emitido por NBC (1944): Consistía en una per-
sona leyendo las noticias frente a una cámara de televisión sin ningún
tipo de apoyo audiovisual ni de reportajes (el origen del género de las
noticias).
• The Kraft Television Theater (1947). El concepto de una serie anto-
lógica que llevó a la televisión historias diferentes todas las semanas
(en 1959, Rod Sterling, uno de los escritores de esta serie, creó el pro-
grama The Twilight Zone que llegó a convertirse en una de la series
antológicas más exitosas de todos los tiempos que reunía misterio,
terror, ciencia ficción y acontecimientos inexplicables bajo el mismo
paraguas).
• Candid Camera (1948). El primer programa de televisión (creado por
Allen Funt) en el cual personas de la vida real eran capturadas por las
cámaras reaccionando espontáneamente a situaciones poco comunes.
• American Bandstand (1952). Un programa creado para mostrar
talentos musicales que evolucionó en un programa de adolescentes
comunes que participaban en competencias de baile o simplemente
bailaban delante de la cámara.
• Programas de cocina. La primera vez que se preparó una receta en
televisión delante de las cámaras (posiblemente Fanny’s Kitchen emi-
tido por BBC en 1955) le dio un nuevo sentido práctico a la televisión,
aparte de ser un medio para entretener e informar.
• An American Family (1973). Un programa documental de doce
capítulos emitido por PBS, que seguía la vida de una familia de clase
114  Innovación en la creación de contenidos para medios

media en Santa Bárbara, California, por siete meses. Es considerado

la génesis de los reality shows (Lim, 2011).
• Saturday Night Live (1975). Un programa de variedades en vivo que
combinaba música con comedia y era conducido por un invitado muy
reconocido (un actor, un cantante, un deportista, etc.).
• Top Gear (1977). Un programa de entretenimiento sobre automóviles
transmitido por BBC y producido en Reino Unido. Fue renovado en
2002 y se ha convertido en uno de los programas más vistos alrededor
del mundo en su género.
• MTV Unplugged (1989). Un programa de televisión desarrollado en
un escenario íntimo creado para mostrar cantantes exitosos de rock y
pop en interpretaciones musicales que solo las hacen con instrumen-
tos acústicos.
• The Real World (1992). El primer reality show estilo soap opera (MTV)
que hizo posible que las audiencias pudieran seguir todo el drama
alrededor de la vida de seis desconocidos que hicieron una audición
para vivir en una misma casa donde había cámaras grabando todo lo
que hacían (en un escenario que se trasladaba a una ciudad distinta
cada temporada).
• Crocodile Hunter (1997). Un programa basado en hechos reales y en
una personalidad reconocida que mostraba el enfoque poco ortodoxo
de Steve Irwin para aproximarse a los animales silvestres y al conser-
vacionismo.
• Extreme Makeover (2003). Un programa sobre mejorar la vida de las
personas en el que un equipo de trabajo conformado por expertos en
remodelar viviendas demolía una casa y la reconstruía por completo
para una persona necesitada.
• YouTube Awards (2007). Un programa que tomó la esencia caótica del
sitio web de videos YouTube para destacar a estrellas de la música y a
artistas que eran una sensación en la web. Los escogidos eran invita-
dos a hacer un performance en vivo como si el videoclip después fuese
a ser subido a Internet.

Innovación impulsada por el género

Un género es la consecuencia directa de un concepto que se convierte en un éxito
o descubrimiento que dispara la proliferación de otros programas con la misma
fórmula o temática, creando un conglomerado de programas de televisión. Ese
conglomerado forma un género.
La ficción y la no ficción son los dos géneros centrales, son la raíz y la fuente
de todos los contenidos. Nada se queda por fuera de una de estas dos categorías.
 Impulsores de la innovación en el contenido  115

Figura 9-1. Géneros de contenidos: ficción y no ficción.

Tal y como se indicó en el capítulo 6, «El modelo sociocultural de validación

creativa en los medios de comunicación» (consulte también la figura 6-6), estos
dos géneros definen todo el sector de contenidos para televisión de la industria del
entretenimiento (figura 9-1). Dentro de cada una de estas categorías proliferan,
se mezclan o evolucionan nuevos subgéneros, con lo cuales se nutre el sector y
se crean expertos en el campo que están en la capacidad de escribir y producir
contenidos bajo las reglas y las características (la fórmula) propias de cada género.
116  Innovación en la creación de contenidos para medios

Un género puede surgir como consecuencia de un concepto totalmente ori-

ginal, o bien como resultado de la combinación de dos (o varios) géneros con ele-
mentos externos para formar un nuevo subgénero. Posteriormente, el contenido
muta a otras formas y esto conduce al desarrollo de ideas y fórmulas innovadoras.
El género de ficción (también llamado guionado) comenzó en Grecia con las
primeras representaciones de acontecimientos de la vida por parte actores que
usaban guiones, lo cual dio origen al teatro y fue el primer acercamiento entre
la representación de una obra de ficción y la audiencia. Este evento fue todo un
descubrimiento. Dentro de este género aparecieron subgéneros que fueron evo-
lucionando con el tiempo en nuevas y más sofisticadas formas de representación.

Comedia y ficción
La gráfica de la figura 9-2 presenta un ejemplo de cómo el género de la comedia
puede mutar a otras formas. El primer género de la tabla es el de variedades
(1), el cual es una consecuencia de mezclar comedia con música y parodias. En
1948, The Milton Berle Show, también conocido como The Texaco Star Theatre,
animado por Milton Berle (1948–1956), fue el primer programa de variedades
(Brooks & Marsh, 2007). Con un nuevo patrocinador, el programa The Texaco

Figura 9-2. El género de comedia: evolución y transformación.

 Impulsores de la innovación en el contenido  117

Star Theatre pasó a ser The Buick-Berle Show en 1953 y finalmente The Milton
Berle Show (1955–1956). El género de la comedia mezclado con un patrocinador,
tres cámaras en el estudio, historias de comedia radial y media hora de duración
dio origen al sitcom (2). Cuando el sitcom fue trasladado a exteriores y filmado
con una sola cámara como si fuera una película, nació el sitcom de una cámara
(3). Después, el género sitcom de una cámara se mezcló con el documental y
el reality con lo que apareció en el espectro de los subgéneros de comedia el
sitcom de una cámara simulando reality (4). Las comedias dramáticas (dramedies)
de una hora (5) surgieron de combinar sitcoms de una cámara con las series dra-
máticas de una hora a la semana. Luego, el género dramedy se mezcló con el de
los musicales para producir las series de comedia dramática musical de una hora
(6) (Glee en 2009). La unión de la comedia con la animación y la comedia familiar
propició las series animadas de comedia familiar (7) (The Flintstones en 1960 y
The Simpsons en 1989).

Drama y ficción
La figura 9-3 presenta algunos ejemplos de cómo el género drama también ha
mutado para producir otros subgéneros (consulte los rectángulos sombreados).

Figura 9-3. El género de drama: evolución y transformación.

118  Innovación en la creación de contenidos para medios

Con la llegada de la televisión, los creadores de contenidos tomaron los argu-

mentos románticos que frecuentemente se escuchaban en los dramas radiales o
se veían en el teatro para producirlos como series de televisión con el apoyo de
las marcas de jabón. A estas producciones se les denominó soap operas (1). Los
productores latinoamericanos tomaron la esencia de estas soap operas, pero dota-
ron las historias de un comienzo y de un final. Así nació uno de los géneros más
populares alrededor del mundo: las telenovelas (2), las cuales suelen tener entre
ochenta y ciento veinte episodios. Los acontecimientos de la vida real y las institu-
ciones (de policía, jurídicas, empresas de investigación privada y el gobierno), las
obras dramáticas de teatro y la literatura también llegaron a servir de inspiración
para un nuevo mundo de historias que comenzaron a ser contadas de manera
episódica como series dramáticas semanales (dramas de una hora, 3). Las series
semanales son presentadas en temporadas que contienen entre trece y veintiséis
episodios.
El género de las series dramáticas semanales (3) se fusionó con el género de
las soap operas dando origen a las series dramáticas estilo soap opera (4). Los dra-
mas estilo soap opera, mediante argumentos continuos y transmisiones semanales
o por temporadas, presentaban la evolución de un crimen, un relato político o
una trama familiar (Dallas, Revenge, Once Upon a Time, Parenthood, Brothers and
Sisters y Scandal).
Los dramas episódicos estilo soap opera se fusionaron con las películas y
utilizaron las historias narradas en tres actos que no podían ser contadas en dos
horas, sino en siete u ocho, lo cual preparó el camino para las miniseries (5). El
género de la telenovela también se fusionó con las series dramáticas semanales
y las miniseries para formar lo que se conoce en Latinoamérica como teleseries
(6), el cual es el formato convenido para contar historias de manera distinta a
los cuentos románticos de las telenovelas. Las teleseries se desarrollan a un paso
más acelerado que van de cuarenta a sesenta episodios; si estas teleseries son pre-
sentadas en temporadas también son llamadas superseries. Los temas incluyen
carteles de la droga, historias basadas en personajes antihéroes, acción, misterio,
asesinatos y crímenes (El Señor de los Cielos) o adaptaciones de series dramáticas
estadounidenses (Breaking Bad y Grey’s Anatomy).
Las películas llegaron a la televisión como películas hechas para televisión (7)
y se convirtieron en un género en sí mismo. Este tipo de género implicaba contar
historias autoconclusivas en dos horas. Los creadores vieron una oportunidad de
crear conceptos paraguas bajo los cuales se pudieran contar historias diferentes
en episodios autoconclusivos y crearon una mezcla entre película y serie semanal
que hoy en día se conoce como serie antológica (8), la cual tiene temporadas
de trece a veinticuatro episodios, cada uno de los cuales representa una historia
autónoma con un elenco distinto. Una de las series de antológicas más famosas
es The Twilight Zone. Este concepto paraguas creció todavía más cuando cada
temporada de la serie, en vez de cada episodio, se presentaba como una miniserie
 Impulsores de la innovación en el contenido  119

con su propio inicio, nudo y desenlace que básicamente estaban relacionados

con el tema general. Este género creado por Ryan Murphy se conoce como serie
antológica por temporada (9). Dos grandes ejemplos de este género son American
Horror Story (FX, 2011) y True Detective (HBO, 2014).
Por su parte, el género de franquicias dramáticas (10) nace a raíz de hacer
una réplica de una serie exitosa con otra ubicación y otros personajes, pero en el
mismo país y para el mismo canal. El género de franquicias significa que un pro-
grama es difundido bajo el mismo paraguas conceptual dentro del mismo país. El
productor Jerry Bruckenheimer fue el primero en introducir este concepto en la
televisión a través de la franquicia CSI. El primer CSI que se desarrolló tuvo lugar
en Las Vegas. Seguidamente, se hizo una nueva serie en Miami bajo el mismo
título y la misma premisa, pero con diferentes personajes y escenarios, la cual se
llamó CSI: Miami. Luego, una tercera serie se desarrolló en Nueva York, CSI: NYC.
Durante varias temporadas todos los CSI fueron emitidos por la misma cadena de
televisión sin canibalizarse. A raíz del éxito, en ocasiones los creadores hicieron
maniobras para cruzar los programas y mezclaron personajes de distintos CSI en
un mismo episodio. La estrategia de franquicias ha revolucionado los programas
procesales y los de investigación debido a que permitió la posibilidad de que un
productor hiciera distintos programas derivados del mismo concepto, que de otro
modo, habrían sido ejecutados por otros creadores en los procesos de difusión y
de imitación. En el género de franquicias, la difusión se produce bajo el mismo
paraguas o marca, y sus propios creadores son los que imitan el programa. NCIS y
Law and Order hicieron lo mismo con NCIS: Los Angeles, NCIS: New Orleans, Law
and Order: Special Victims Unit y Law and Order: Criminal Intent.
Las series dramáticas de televisión por suscripción (11) son consecuencia de
las series originales de HBO, que rescataron el concepto de miniserie y desafiaron
la estructura tradicional de cortes comerciales (de dos o cuatro actos) llevando el
episodio a un programa completo de una hora o de media hora sin comerciales.
La audiencia paga el servicio para poder ver estas series que a menudo contienen
personajes únicos y tramas contundentes y desafiantes, aunado a valores de pro-
ducción extraordinarios y mayor duración episódica. La evolución inmediata de
este género se produjo cuando Netflix y Amazon comenzaron a producir series
dramáticas digitales exclusivas (12) para sus suscriptores (House of Cards de
Netflix en 2013).

No ficción
La figura 9-4 presenta un ejercicio que realicé explorando cuatro fuentes de con-
tenidos en la evolución del género de no ficción: periódicos, hechos de la vida,
concursos de talento y talk shows.

Periódicos. El periódico fue el primer soporte que se utilizó para contar

historias sobre los eventos que pasaban en el mundo de forma impresa. En 1944,
120  Innovación en la creación de contenidos para medios

NBC utilizó el periódico como base para informar a las audiencias colocando
a una persona que leyera las noticias delante de las cámaras (Brooks & Marsh,
2007). Como resultado, se crearon los noticiarios (1). Su sentido utilitario fue
reconocido inmediatamente; las audiencias se dieron cuenta de que no tenían que
comprar el periódico ni leer las noticias, ya que la televisión lo estaba haciendo y
gratis. El género evolucionó en otras formas más sofisticadas de informar sobre
los acontecimientos que sucedían alrededor del mundo y esto propició la prolife-
ración de noticiarios y reportajes especiales de larga duración. Las diferentes sec-
ciones de los periódicos se transformaron en las secciones de los noticiarios, los
cuales pronto evolucionaron en noticiarios temáticos especializados (2) en entre-
tenimiento, economía, política y actualidad. Los especiales de noticias también
pasaron a un primer plano mediante los programas de investigación de una hora
de duración que presentaban reportajes especiales (3). Hoy en día, los noticiarios
de televisión se han convertido en una experiencia multiplataforma 360, en la cual
no solo la televisión, sino también las redes sociales y los sitios de Internet están
interconectados complementándose mutuamente con más información audiovi-
sual. Los noticiarios abrieron las puertas para que las revistas impresas, que en
esencia tenían un sentido más práctico, pasaran a ser la base de los programas de
televisión dirigidos a las amas de casa principalmente. Las revistas televisivas esta-
ban conformadas por varias secciones y recursos que ayudaban a la gente a apren-
der algo y a estar informada de los hechos. Las revistas televisivas hicieron con las
revistas impresas lo mismo que los noticiarios habían hecho con los periódicos.
La mentalidad del «cómo se hace» sentó las bases para los programas de televisión
de corte utilitario (4) que enseñaban a la gente a cocinar, decorar, comprar y resol-
ver cualquier situación referida a mejoras en el hogar. Algunos programas como
Today y Good Morning America son buenos ejemplos de revistas televisivas. Los
canales temáticos especializados también tenían programas dedicados a mejoras
del hogar, viajes, salud, cocina, belleza, ciencia, etc.

Hechos de la vida. Los hechos de la vida son capturados a través de los docu-
mentales (5), los cuales provienen de las series de televisión biográficas, históricas
o basadas en hechos reales. En la década de los noventa, los reality shows (7) apro-
vecharon lo mejor de los documentales y de los experimentos sociales para pro-
ducir programas que mostraran a gente común y corriente «explotando» delante
de las cámaras con el objeto de provocar drama. La telerrealidad o como también
es llamada reality TV comenzó con personas reales, aunque pronto incorporó
celebridades para crear los reality shows de celebridades (9). Más recientemente,
los canales por cable como Discovery, A&E, Bravo y MTV están haciendo un
énfasis especial en buscar personajes extraordinarios para atraer audiencias
interesadas en ver cómo viven estas personas. Estos programas comprenden el
género de los realities impulsados por el personaje (10, 11, 12). Algunos ejemplos
 Impulsores de la innovación en el contenido  121

son Jersey Shore, Pawn Stars y The Real Housewives. Los reality shows impulsados
por personajes también contribuyeron a franquiciar el género de la telerrealidad,
ya que hicieron posible la creación de distintos reality shows bajo el mismo título
paraguas. La programación franquiciada se ha vuelto una de las innovaciones de
contenido más eficientes y poderosas en la televisión de realidad. Esto ha permi-
tido que se puedan crear varios programas bajo el mismo título, pero con elencos
diferentes y en ciudades diferentes, y que incluso puedan transmitirse simultánea-
mente sin que se canibalicen.

Concursos de talento. La búsqueda de talentos es la tercera fuente de inspi-

ración de contenidos que, en combinación con las competencias deportivas, los
concursos de radio y los festivales locales, impulsó la creación de una serie de
concursos para mostrar personas con cualquier tipo de destrezas o de habilida-
des artísticas y convertirlas en estrellas de la televisión (13). Posteriormente, este
género se mezcló con los reality shows para formar los realities de concursos de
talento como The Amazing Race y American Idol (14). Estos programas de con-
cursos no solo buscaban talento artístico, sino también a las personas más astutas
e inteligentes a través de la inclusión de preguntas en el programa (15). Estos
programas de concursos y de competencias hicieron posible que los espectadores
se convirtieran en participantes y estuvieran delante de las cámaras para ganar un
premio, bien fuese monetario o de algún otro tipo.

Talk shows. El género de los talk shows (16) fue el resultado de las entrevistas
que se hacían en la radio y de las posibilidades que ofrecía el nuevo medio de la
televisión para que la gente pudiera hablar sobre casi cualquier tema. Básicamente
estas conversaciones son de carácter divertido (Ellen) o más dramático si abordan
los problemas de la gente (The Dr. Phil Show). Los talk shows dramáticos hicieron
énfasis en ofrecer la oportunidad de resolver un problema a personas que estaban
en apuros. Estos programas son altamente emocionales y han dado lugar a los
emo-tainment talk shows (17) (Oprah) y otras variaciones como The Jerry Springer
Show y The Ricki Lake Show. Todos estos programas tienen un presentador que
actúa como mediador para ayudar a que la gente encuentre soluciones. Pronto, los
creadores de los talk shows introdujeron el sistema judicial como marco general
para la interacción entre los participantes y la resolución de conflictos, con lo que
nacieron los talk shows de corte judicial (19).

La lista de subgéneros de ficción y de no ficción es larga. La idea de este

apartado es entender que cruzar y mezclar los géneros abre oportunidades para la
creación de contenidos diferenciadores. La combinación de ficción con no ficción
también ofrece la oportunidad de crear una mezcla osada que pudiera abrir paso
a programas muy singulares. Por ejemplo, el programa británico Outnumbered
122  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 9-4. El género de no ficción: evolución y transformación.

(2007) es una sitcom que junta escenas con diálogos escritos con otras sin guion
en las cuales los personajes reaccionan de forma improvisada y espontánea. En
Outnumbered, un matrimonio con cuatro hijos tiene que enfrentar los asuntos de
la vida cotidiana familiar. En esta comedia todos los diálogos de los padres están
escritos, mientras que los niños actúan de forma espontánea y sin guion.
La combinación de los dos géneros principales, ficción y no ficción, ha cam-
biado las reglas del juego, y cuando la técnica se emplea adecuadamente, es capaz
de desencadenar una nueva clase de subgéneros, tales como las comedias y los
dramas documentales. Entre ellos, el exitoso soap reality juvenil The Hills (2006)
es un ejemplo de cómo usar las técnicas del reality para capturar los aconteci-
mientos y la esencia de la escritura de guiones para crear vidas llenas de conflicto
y drama. En estos casos los productores trabajan como escritores sobre la marcha
para recrear el momento que desean en el programa, aprovechando y propiciando
situaciones que los personajes (personas reales) tienen que pasar y ante las que
tienen que reaccionar. Curb Your Enthusiasm (2000) es otro ejemplo de contenido
impulsado por esta aproximación híbrida al género. Los actores improvisan de
acuerdo al argumento creado por Larry David, la fuerza creativa líder del pro-
grama. Los actores participan en la serie con sus nombres y profesiones de la vida
real y actúan libremente siguiendo las historias creadas por Larry David.
 Impulsores de la innovación en el contenido  123

Tal y como podemos observar, la combinación de géneros o una modificación

de los géneros existentes fomenta nuevas formas de contenido. Es importante
tener siempre en cuenta que la creación de una nueva forma de contenido no se
trata simplemente de escoger dos géneros y combinarlos, sino de un concepto y
una historia que se pueden beneficiar si se cuentan por medio de nuevos enfoques
que propicien nuevos géneros.

Innovación impulsada por la historia

La historia es el corazón de un programa de ficción. Una buena historia es la razón
por la cual encendemos el televisor o descargamos un episodio. La historia es lo
que hace que la fórmula parezca innovadora. La historia, la trama o la secuencia
de eventos por los que atraviesa un personaje, representa un viaje que la audien-
cia sigue semana tras semana o episodio tras episodio. Los sitcoms y los dramas
de procesos judiciales son ejemplos de programas de televisión que tienen una
fórmula.
Entre los dramas de procesos judiciales, encontramos las series de investiga-
ción criminal como CSI, Bones, The Closer y Without a Trace, que presentan un
guion con una estructura bien definida que aun cuando sus historias se basan en
una fórmula, están plagadas de originalidad y de un dinamismo que las hacen
destacarse y ser relevantes entre los espectadores.
Un argumento innovador sorprende a las audiencias con escenarios arriesga-
dos que nunca antes han aparecido en la televisión. Por ejemplo, Shonda Rhimes
introdujo la historia de un político de alto perfil y una agente de Washington, DC,
cuyo trabajo consistía en asistir a personalidades importantes para que salieran de
escándalos o situaciones públicas que podían comprometer sus carreras, mientras
que ella era a su vez la protagonista del mayor escándalo de todos: ser la amante
del presidente de Estados Unidos. Esta situación inusitada rápidamente convirtió
al programa en una obsesión entre los espectadores por su argumento sorpren-
dente, el suspenso y la propuesta arriesgada de ambientar la serie en la estratósfera
poderosa de Washington.
Las historias innovadoras tienen que ser fascinantes y sorprendentes. Tienen
que, necesariamente, abrir las puertas de un mundo nuevo, insospechado o con el
que nunca han tenido contacto los espectadores. Las historias innovadoras deben
presentar situaciones que las audiencias nunca hayan visto o hayan podido ima-
ginar que verían en televisión. Las grandes historias presentan un viaje único que
tiene que recorrer un personaje, que puede ser una persona común y corriente,
cuando un acontecimiento le cambia la vida. Tal y como señaló McKee (1997),
ese acontecimiento en la historia produce un cambio significativo en la vida del
personaje, bien sea para bien o para mal, que es logrado por medio del conflicto.
Los elementos que componen la historia determinan un giro y son la razón por la
que la audiencia sigue cada episodio hasta el final. Estos elementos son:
124  Innovación en la creación de contenidos para medios

• La estructura. Una secuencia de eventos.

• Los eventos. Convertidos en escenas.
• El escenario. Se refiere al tiempo, a la duración, al lugar y al nivel de
conflicto.
• Las decisiones de los personajes.
• Un cambio irreversible al final.
Cuando una historia es innovadora, el dinamismo o nivel de anticipación
por ver qué sigue dispara el interés de la audiencia y la necesidad de verla noche
tras noche, lo que hace que el programa se convierta en un éxito (Cooper, 1997).
Algunos ejemplos de historias innovadoras se encuentran en:
• Modern Family (2009, ABC). Una mirada hilarante a las familias
modernas a través de la vida del clan de los Pritchett-Dunphy-Tucker.
• Downtown Abbey (2010, BBC). La vida de la pudiente familia Crawley
y sus sirvientes en la Bretaña de principios del siglo XX.
• American Horror Story (2011, FX). Diferentes cuentos de horror que
se presentan cada temporada en estilo miniserie.
• La Reina del Sur (2011, Telemundo). La búsqueda de Teresa
Mendoza, una mexicana que llegó a ser la traficante de drogas más
poderosa del sur de España.
• The Americans (2013, FX). La vida de espías rusos en Estados Unidos
durante la guerra Fría en la década de los ochenta.
• Orphan Black (2013, BBC). Una inteligente estafadora callejera
arrastrada a una fascinante conspiración de clones que produce una
cantidad indefinida de mujeres que lucen exactamente igual a ella.
Otro ejemplo interesante de una historia innovadora es Masters of Sex (2007,
Showtime), ambientada en la década de los cincuenta. Inicialmente muchos
espectadores vieron el parecido con Mad Men (2007, AMC), pero la trama de
Masters of Sex, basada en hechos reales sobre un médico (Dr. William Masters)
que experimenta y estudia a profundidad la sexualidad humana y el orgasmo, es
tan única que el programa pudo consolidarse por sus propios medios como inno-
vador inmediatamente, a pesar de que su trama está situada en el mismo contexto
de Mad Men.

Innovación impulsada por la narrativa, el guion y la

dinámica del contenido
Los programas de televisión, al igual que las películas, se destacan por su geniali-
dad, sus personajes únicos y su cuota de originalidad, a la vez que se mantienen
fieles a las estructuras narrativas establecidas en la televisión y en el cine. Quentin
Tarantino, Spike Jonze, Christopher Nolan y Charlie Kauffman han triunfado
 Impulsores de la innovación en el contenido  125

experimentando con la estructura narrativa y el arte de contar historias en el

cine. Un buen escritor necesita dominar la fórmula para luego poder romperla.
Las innovaciones en la manera de contar la trama de una historia se producen
cuando un escritor descompone la fórmula que se usa generalmente para estruc-
turar una trama y luego inventa una nueva forma comprensible de presentarla que
sorprende a los espectadores.
La televisión ha sido un medio ampliamente formulado, pero la transición de
los escritores de cine a la televisión aunado a la proliferación de canales de difu-
sión (la multiplataforma digital), ha promovido la exploración de nuevas formas
no convencionales de contar las historias. La intervención de los escritores que
vienen de otras industrias (publicidad, producción cinematográfica indepen-
diente, producción experimental de videos, videos digitales cortos y conceptos
trasmediáticos) aporta perspectivas frescas al proceso de escritura en general.
Asimismo, otras plataformas de comunicación permiten la posibilidad de explo-
rar nuevas técnicas no convencionales.
Algunos críticos consideran que la televisión es una fórmula, en su forma y
estructura compositiva, ya que los guiones de televisión, generalmente, siguen
una estructura de actos. La estructura de cuatro actos en una hora, así como la
estructura de la sitcom, de dos actos en treinta minutos, son derivaciones de la
trama de tres actos del cine.
Los sitcoms de las cadenas de televisión tienen dos actos con un teaser y un
tag, mientras que las series dramáticas tienen una estructura de cuatro actos con
un teaser y un tag. Un teaser es un segmento que abre el episodio y cuyo objetivo
es mostrar el conflicto fundamental del programa en dos o tres minutos . Un tag
es un miniacto de corta duración, de uno a cinco minutos, que se transmite al
final de un programa o de un episodio, pero antes de (a veces durante) los crédi-
tos, que se usa para mostrar los efectos o las consecuencias del episodio. Cada acto
tiene un propósito dentro del proceso de contar la trama. Los escritores tienen
que entender claramente el propósito de la estructura para poder concentrarse en
el desarrollo de la trama y de los personajes. Esta estructura fue una innovación
cuando se implementó por primera vez en la década de los cuarenta en televisión.
La metodología usada en los primeros días evolucionó, y los escritores aprendie-
ron cómo utilizarla de forma eficiente y creativa.
Los escritores han seguido desafiando las fórmulas establecidas para crear
nuevas formas de narración. Entre los programas que han roto las fórmulas esta-
blecidas y han presentado sus propias formas de ver las series semanales están:
Law and Order (1990), 24 (2001), American Idol (2002) y Lost (2004).
Law and Order (1990) combinó la ley, los tribunales procesales y los elemen-
tos de la investigación policíaca de una forma muy innovadora (Webber, 2005).
En la primera mitad del episodio se presentaba la parte investigativa del caso que
involucraba a los oficiales de la policía y casi todas las acciones tenían lugar en
los departamentos de policía. Pero luego, cuando el programa iba por la mitad,
se transformaba en un drama de proceso judicial que se enfocaba en la sentencia
126  Innovación en la creación de contenidos para medios

de un criminal. La serie Law and Order tenía una estructura narrativa única en
la cual los cuatro actos pasaban a ser la plataforma para fusionar dos subgéneros
dramáticos diferentes.
24 (2001) fue el primer programa en presentar las veinticuatro horas de un
día caótico, lleno de acción y frenético en veinticuatro episodios. El tipo de tramas
que aparecían en 24 se habían visto en películas en un lapso de dos horas, pero
nunca bajo la estructura episódica, continuada y en tiempo real que tenía esta
serie. Gracias a esta innovadora dinámica en tiempo real, 24 resultó ser adictiva,
con un poderoso gancho para mantener a las audiencias pegadas a las pantallas
de televisión semana tras semana hasta la resolución final. La estructura única
del programa no solo hizo que las audiencias vieran la serie semana tras semana,
sino que hizo que la gente descargara todos los episodios a través de Netflix o de
Amazon, o bien que los tuviera almacenados en DVR para poder verlos como
maratones de veinticuatro horas. Esta respuesta de los espectadores podría haber
contribuido a que Netflix y otros servicios digitales domésticos de programación
a la carta y de alquiler de películas estrenaran las temporadas completas de las
series originales, de modo que los espectadores pudieran sentarse a ver todos los
episodios seguidos (también conocido como binge viewing).
American Idol (2002) introdujo una nueva estructura narrativa y alteró las
convenciones de los concursos de talento una vez que los escritores construyeron
las temporadas del programa sobre la base de una estructura de tres actos y cinco
meses de duración. El primer acto comprendía el casting en varias ciudades del
país; el segundo acto era la semana de Hollywood en la cual se escogían los par-
ticipantes que pasaban a la siguiente fase; y el tercer acto se centraba en la com-
petencia en vivo sobre el gran escenario. En el pasado, los concursos de talento
tenían lugar en un estudio donde se iban presentando una fila de participantes
uno tras otro, siendo eliminados hasta que se escogía al ganador de la noche.
La competencia luego duró varias semanas para mostrar cómo los concursantes
mejoraban progresivamente. Los productores y los creadores de estos programas
con esa estructura narrativa se enfocaron en sorprender a la audiencia y a los con-
cursantes por medio de una serie de giros y vueltas que potenciaron el atractivo
del realismo del programa mediante las emociones reales de los concursantes y la
manera en la que estos se preparaban, se escogían y evolucionaban a lo largo del
giro narrativo de tres actos.
Lost (2004) fue otro programa que desafió todas las reglas y formas de contar
las historias. Lost continuó su camino directo al «salón de la fama de las series dra-
máticas de televisión» cuando los escritores introdujeron el uso de flash forwards,
flashbacks y situaciones que se producían en paralelo (flash sideways), de manera
que los espectadores pudieran tener suficiente información para entender por
qué, cómo y dónde estaban los personajes en cualquier momento determinado.
J.J. Abrams desafió las convenciones de las cuatro dimensiones que conforman el
establecimiento de una trama y claramente creó su propio período, tiempo, ubi-
cación y espacio, a la vez que instauró una jerarquía de batallas profundamente
 Impulsores de la innovación en el contenido  127

humanas para resolver los conflictos de una manera que solo existía en su mundo
de Lost, con sus propias leyes de probabilidad (McKee, 1997).
En la actualidad, las estructuras narrativas han evolucionado a un nuevo
nivel gracias a los nuevos hábitos de los espectadores que contemplan el uso de
varios dispositivos para ver los contenidos y al impacto de las redes sociales. Esta
realidad tecnológica ha determinado una forma multidimensional de contar las
historias. Un episodio en la televisión, una información en un sitio web, una
plataforma de redes sociales referida al programa, e incluso el uso de los medios
tradicionales para potenciar las historias (impresos, libros, revistas, etc.), han
hecho posible nuevas formas de enganchar a los espectadores de una manera
multidimensional.

Innovación impulsada por el personaje

El contenido gira en torno al poder de los personajes. Los personajes que son úni-
cos, multifacéticos, atractivos, sorprendentes e interesantes iluminan la pantalla y
se convierten en los pilares que sostienen el interés de la audiencia durante largos
períodos.
Al igual que sucede con la historia, una mezcla innovadora de personajes
hace que la fórmula de los programas sea relevante y única. Esta noción se aplica
para cualquier tipo de programa, bien sea de ficción o no. Los personajes son
los que se plantan delante de las cámaras para transmitir un mensaje, con lo que
dan razones a la audiencia para que vean el programa. Si los personajes no son
agradables ni atractivos, la audiencia va a buscar otro programa en el cual pueda
encontrar personajes así.
Según el género, los personajes pueden ser de dos tipos: personas comunes y
corrientes y actores. En el género de no ficción, los personajes son personas de la
vida real; mientras que en el género de ficción, son actores que interpretan a otras
personas. El departamento de casting es el área operativa más importante en el
proceso de buscar los personajes.

No ficción
La categoría de no ficción consta de dos grupos de personajes: los que conducen
o animan el programa y los que participan en él. En el primer grupo de los que
conducen o animan un programa, se encuentran presentadores, líderes de opi-
nión y animadores.

Presentadores. Los presentadores son personas que tienen el carisma, los

conocimientos y la capacidad para conducir noticiarios, programas de variedades,
programas deportivos, series sobre estilos de vida, programas sobre mejoras del
hogar, documentales, programas de viajes, revistas, talk shows y programas de
corte judicial, entre otros. Estos personajes de no ficción poseen el conocimiento,
128  Innovación en la creación de contenidos para medios

la credibilidad y el enfoque editorial que se necesita para transmitir los mensajes,

ofrecer puntos de vista, hacer recomendaciones y sacar conclusiones objetivas
sobre temas específicos. Estas personas también pueden ser líderes de opinión
(que dan noticias e informaciones) o animadores que saben cómo mantener la
atención del espectador. Ellos crean empatía con algunas personas y provocan
reacciones en otras, bien sea negativas o positivas, pero siempre con un propósito.

Líderes de opinión. Los líderes de opinión son influyentes. Son personas que
dirigen las conversaciones y nos hacen pensar, reír y llorar. Generan controversia,
nos ayudan a descubrir el mundo y tratan de enseñarnos cosas que nos hagan sen-
tir mejor. Algunos ejemplos de las principales figuras innovadoras que pertenecen
a este grupo son: Anderson Cooper (CNN), Nancy Grace (HLN), Oprah Winfrey
(OWN), Christianne Amanpour (corresponsal de guerra de CNN), Bill O’Reilly
(Fox), Barbara Walters (ABC), Peter Jennings (ABC), Phil McGraw (Syndication),
Drew Pinsky (HLN), Martha Stewart (Syndication), Daisy Fuentes (MTV) y el
comentarista de fútbol Andrés Cantor (FDP).

Animadores. La misión de los animadores es mantenernos en suspenso, des-

piertos, sonrientes, interesados y conectados. Los animadores hablan con los con-
cursantes, los guían e, incluso, los hacen sufrir o sentirse mejor. Dan las buenas
noticias y las malas noticias, nos hacen reír o nos ayudan a descubrir un mundo
mejor a través de sus programas. La lista de los descubrimientos en el mundo
de animadores y presentadores incluye al Chef Gordon Ramsey (Hell’s Kitchen),
Donald Trump (The Apprentice), Steve Irwin (Crocodile Hunter) y Anthony
Bourdain (No Reservations). Así como también a Rachel Ray, Joan Rivers, Andy
Cohen (de Bravo), Jimmy Fallon, Jay Leno, Conan O’Brien, Steven Colbert, John
Stewart, Johnny Carson, Judy Sheindlin, el elenco de Queer Eye for a Straight
Guy, Howard Stern, Carol Burnett, Sony y Cher Bono, Neil Patrick Harris, Ellen
DeGeneres, Billy Crystal, Johnny Knoxville y Don Francisco.

El segundo grupo correspondiente a los personajes de no ficción son los par-

ticipantes, las personas de la vida real cuyas vivencias se convierten en la atracción
principal del programa. Los participantes se pueden ver en documentales, series
de telerrealidad, concursos de talento, competencias deportivas y programas de
concursos. El casting para escoger los participantes es tan importante como el
casting de los anfitriones, presentadores o periodistas. Los participantes llenan
la mayoría del espacio disponible en el programa. Sus características y acciones
reales capturadas por las cámaras es lo que hace que el programa sea atractivo e
interesante. Entre los participantes de un programa se encuentran: competidores,
concursantes, grupos fijos, celebridades invitadas y participantes ocasionales.
 Impulsores de la innovación en el contenido  129

Competidores. Los competidores pueden ser desde deportistas profesionales

hasta personas comunes y corrientes que compiten por un premio. Esta categoría
de programas incluye los deportes en vivo y los eventos deportivos relacionados
con el entretenimiento: un boxeador controversial, un bateador de béisbol a punto
de romper un récord importante, el debut de un deportista frente a la audiencia
internacional o un nuevo récord marcado en las Olimpiadas. Todos estos com-
petidores componen el elenco de los eventos deportivos. Michael Phelps, Serena
Williams y John McEnroe son ejemplos de competidores innovadores, no solo
por su excelencia y maestría en sus disciplinas, sino por su calidad humana. Son
vibrantes, interesantes, fascinantes y a veces controversiales, pero despiertan
nuestro interés por acompañarlos dentro y fuera de la competencia. Los equipos
de una liga y los entrenadores también forman parte de este grupo. Otros compe-
tidores son aficionados desconocidos que aparecen en los realities de concursos
impulsados por desafíos que requieren cualquier tipo de fortaleza física. Algunos
competidores memorables están en los elencos de The Amazing Race y Survivor.

Concursantes. Los concursantes son parte de cualquier programa en el cual

el ganador se selecciona de un grupo. Los concursantes pueden ser las aspirantes
jóvenes en un certamen de belleza, cantantes esperando la oportunidad de estar
en American Idol o, incluso, una monja. La monja que participó en The Voice Italy
se convirtió en un fenómeno mundial y ganó el programa. Los participantes de los
programas de concursos también forman parte de este grupo.

Grupos de participantes fijos. Los grupos fijos son los participantes que
aceptan que las cámaras los sigan un tiempo, sin aspirar un reconocimiento o
premio final, sino recibir a cambio una remuneración económica. The World
According to Paris (Paris Hilton) y The Kardashians; los elencos de Jersey Shore,
The Real World, Big Brother y Duck Dynasty; y los jueces de American Idol, The
Voice, Dance Moms y The Real Housewives son ejemplos de grupos fijos pode-
rosos. Estos grupos tienen personalidades increíbles y reveladoras y son verda-
deros impulsores de emociones, conflictos y polémicas que pueden mantener a
la audiencia a la expectativa. El género reality ha cambiado las reglas del juego
gracias a estas estrellas de la vida real, por lo que se le dio el nombre de reality
shows impulsados por el personaje.

Los seres humanos no siempre son el centro de atención en los programas

basados en grupos fijos. Un grupo podría estar formado por animales e incluso
por máquinas. Para ilustrarlo, uno de los grupos más revolucionarios fue los suri-
catos del programa de Animal Planet: Meerkat Manor. Este programa mostraba
las múltiples razones para amar a los suricatos. Ellos nos llevaron a conocer sus
130  Innovación en la creación de contenidos para medios

refugios y sus familias y, lo más importante, los acompañamos en su búsqueda por

sobrevivir en la vida silvestre.

Celebridades invitadas. Las celebridades son invitadas a presentarse en los

programas de televisión como un participante más, con la finalidad de sorpren-
der, entretener y ofrecerles una experiencia emocionante a los espectadores. Los
productores de late-night shows, especiales de variedades, conciertos, entregas de
premios, talk shows o cualquier programa que requiera una celebridad o invitado
interesante ponen énfasis en buscar personalidades que hagan que el programa
sea especial, único e interesante de ver. MTV se ha enfocado en hacer de sus even-
tos en vivo, como los Video Music Awards (VMA), una gran tendencia mundial
o el epicentro de controversias. MTV ha producido movimientos sísmicos con
las actuaciones de Madonna besando a Britney Spears y a Cristina Aguilera en
los VMA de 2003, la memorable interrupción de Kanye West en pleno discurso
de agradecimiento de Talylor Swift en los VMA de 2009 y, más recientemente, la
presentación de Miley Cyrus en los VMA de 2013. Otras presentaciones memo-
rables han sido la de Michael Jackson cuando bailó por primera vez el moonwalk
en el 25th Motown Anniversary Special en 1983 y la presentación de The Beatles
en The Ed Sullivan Show en 1964. La naturaleza impredecible de estos programas
de variedades sigue creciendo gracias a las reacciones espontáneas de las estrellas
invitadas que aumentan la anticipación de la sorpresa y las ganas dentro de las
audiencias por ver el evento en vivo.

Participantes ocasionales. Los participantes ocasionales son la audiencia,

las personas que participan sin querer o los participantes desde sus casas. Estos
participantes pueden ser una audiencia en vivo en el estudio, la gente en la calle,
las víctimas en los programas de cámara oculta o las personas entrevistadas en
los noticiarios.

Ficción
En el género de ficción, las audiencias esperan encontrar personajes memorables
con características y dimensiones que los hagan reales, creíbles, reconocibles
y capaces de expresar emociones con las que los espectadores puedan sentirse
identificados (Cooper, 1997). Los espectadores quieren verse reflejados en los
personajes; llorar, reír o disfrutar sus experiencias. Los personajes principales y
los secundarios generan la innovación impulsada por los personajes dentro de las
historias de ficción. Si la mezcla de los personajes no está bien estructurada, la
historia no va a ser convincente, y los espectadores van a dejar de ver el programa.
Los personajes, quienes constituyen la mezcla de personas que van a recrear
la historia, tienen que tener bien definida una psicología, unos objetivos, unas
motivaciones y unas dimensiones que los lleven a reaccionar de forma original
 Impulsores de la innovación en el contenido  131

ante diversas situaciones y conflictos. La mezcla de los personajes representa los

elementos del rompecabezas de la historia, en la cual cada elemento es diferente
y tiene su propia función en el giro de la trama. La relación entre los personajes
define los argumentos y las reacciones ante los eventos que provocan respuestas
en los demás, directa o indirectamente, lo que lleva la trama por distintas direc-
ciones.
La mezcla de personajes se construye con base en la personalidad y en el
conjunto de experiencias que forjan la esencia de cada personaje. Cuando se
ponen juntos, los escritores desarrollan la trama por un camino cambiante, lleno
de acción, tensión y emoción. Algunas mezclas excelentes de personajes se pue-
den encontrar en los elencos de Modern Family, Seinfeld, Married with Children,
Brothers & Sisters, Parenthood, Silicon Valley y Mad Men.
Tal y como se mencionó al comienzo de esta sección, cada personaje debe ser
memorable, reconocible y tener una razón clara para estar en la trama. Los per-
sonajes innovadores en un programa memorable y exitoso pudieran ser héroes o
protagonistas, antihéroes (el protagonista desagradable), antagonistas, personajes
secundarios o estrellas invitadas y pudieran ser reales o animados. Cada personaje
tiene que ser reconocible y memorable independientemente del peso que tenga en
la historia.
Un personaje memorable es alguien con quien nos podemos sentir identi-
ficados y a quien apreciamos. Cuando nos identificamos, apreciamos; de otro
modo, nada atraparía nuestra atención y el personaje no llevaría las riendas de la
trama. Para que un personaje sea innovador debe ser sorprendente, refrescante y
capaz de hacernos sentir experiencias nuevas en abundancia. La sorpresa se puede
manifestar como:
• La apariencia física. El aspecto impactante de un impedimento físico
o la transformación de un personaje que lucha contra todas las adver-
sidades, siempre es una forma emocionante y maravillosa de identi-
ficarnos con los más débiles. Maura Pfefferman de Transparent y el
personaje que catapultó a Daniel Day Lewis como Cristy Brown en
My Left Foot son algunos ejemplos.
• Un desvalido. Un desvalido es un héroe improbable o la persona que
menos esperamos que triunfe en un escenario peligroso o difícil.
Rocky Balboa es un desvalido bien estructurado. Un personaje en una
serie dramática o en una comedia, como Betty Suarez de Ugly Betty,
también representa un ejemplo de personaje desvalido que al final
triunfa.
• Un pez fuera del agua. Este elemento tiene que ver con una persona
con unas características particulares que la hacen tener muy pocas
probabilidades de encajar en cierto contexto. Lily Munster de The
Munsters y Penny de The Big Bang Theory ejemplifican este tipo de
personajes.
132  Innovación en la creación de contenidos para medios

• La personalidad y el modo de pensar. Este aspecto comprende el con-

junto de creencias de un personaje y además si este es extrovertido o
introvertido. Joe MacMillan de Halt and Catch Fire y Norma Bates de
Bates Motel tienen personalidades bien definidas, fuertes e intrigantes
que llevan las riendas de sus respectivos programas.
• Conocimiento e inteligencia (y lo contrario también) Un personaje
con una inteligencia extraordinaria y una forma distinta de andar por
la vida siempre hace que sea un personaje interesante y emocionante
de ver. Este tipo de personajes llegan a ser todavía más interesan-
tes cuando los sacan de su zona de confort. La falta de inteligencia
también es un rasgo interesante que hace posible algunas reacciones
sorprendentes, inimaginables, naturales y honestas que las audiencias
siempre aman. Haley Dunphy y Alex Dunphy de Modern Family
interpretan exactamente estos roles; una de ellas es un poco tonta e
inocente y la otra es inteligente y torpe.
• Una gran personalidad. Los personajes de series como The Big Bang
Theory, The Munsters, Modern Family y Entourage son ejemplos de
personajes con personalidades muy fuertes e identificables. Sus for-
mas del ver el mundo tan únicas y colosales los hacen ser cautivadores
y fascinantes. Gloria de Modern Family y Sheldon Cooper de The Big
Bang Theory son ejemplos contundentes de personajes con persona-
lidades fuertes y poderosas dentro de su contexto y de la mezcla de
personajes de la serie.
• Impulso y capacidad para reaccionar ante los problemas y las adversi-
dades. Estos personajes son completamente ingeniosos, inteligentes y
dispuestos a llegar un poco más allá para lograr sus objetivos. Teresa
Mendoza de La Reina del Sur, Pablo Escobar de Escobar, el patrón del
mal y Carrie Mathison de Homeland son algunos ejemplos.
• Diálogo. El aspecto del diálogo hace que un personaje sea particular.
El uso correcto de las palabras puede hacer que un personaje sea
cautivador y relevante. Sawyer de Lost llegó a ser un personaje fácil de
relacionar con el antihéroe, no solo por sus características maliciosas,
sino por sus agudas frases alusivas a la cultura pop que lo convirtieron
en un personaje creíble, relevante y agradable. Sawyer era divertido,
dramático, intrigante y sensible. Era multifacético. El diálogo jugó
un papel muy importante en ese logro. Otro ejemplo lo consitutye el
peculiar tono de voz de Francis Underwood y sus conversaciones cui-
dadosamente calculadas mirando a cámara, aunado a sus interaccio-
nes por medio de SMS (mensajes de texto), hicieron de él una persona
realista y demente a la vez. Otro ejemplo es el Dr. Gregory House de
House.
 Impulsores de la innovación en el contenido  133

• Exposición de la motivación interior. Exponer los pensamientos y

sentimientos de alguien puede desenmarañar fascinantes razones
para que sigamos un personaje que se encuentra en una búsqueda
bastante peculiar. ¿Qué hay detrás de la vida del personaje? ¿Cuál
es la motivación interior que lo lleva hacia adelante? Una vez que lo
sepamos, habremos encontrado una razón para acompañarlo en su
búsqueda. Cuando Don Draper de Mad Men comenzó a revelar su
verdadera identidad en el programa, su personaje cobró más impor-
tancia. La intriga por saber qué sucedería con el mundo que cons-
truyó alrededor de sí mismo convirtió la serie en una obsesión.
• El héroe potencial. La posibilidad que tienen los personajes de entre-
gar los villanos a la justicia es otra razón por la que los apreciamos.
El heroísmo es la posibilidad que tiene un personaje de resolver un
problema o un conflicto y salvar a otros de un perjuicio o de una
desgracia. Esta posibilidad nos da una razón para estar a favor de un
personaje. Emily Thorne de Revenge, Olivia Pope de Scandal, Sarah
Manning de Orphan Black y Rick Grimes de The Walking Dead enca-
jan a la perfección dentro de esta categoría.
• El superhéroe. Los personajes con superpoderes pueden ser fascinan-
tes, dependiendo del contexto y del realismo con que se construyan.
Clark Kent de Smallville es una representación poderosa de esto, al
igual que los personajes principales de la serie Heroes.
• El antagonismo divino. Dentro de la mezcla de personajes, los anta-
gonistas son los principales catalizadores de una trama. Ellos se
convierten en el enemigo a batir y en una buena razón para apoyar
al héroe. No nos importa verlos haciendo maldades porque sabemos
que todo llegará a su fin en algún momento. El cómo es lo que crea
el dinamismo de la trama. Los antagonistas siempre son personajes
jugosos que le dan rienda suelta a sus acciones perversas y poderosas
para lograr sus metas, expresando su cuestionable modo de querer a
quienes están de su lado solamente. Patty Hewes de Damages, Victoria
Grayson de Revenge, Wilhelmina Slater de Ugly Betty, Fiona Goode de
American Horror Story: Coven son ejemplos de este tipo de personajes
que siempre son agradables. Vemos a esos personajes que hacen el mal
con la esperanza de que en algún futuro lejano paguen por sus actos.
• El antihéroe. Los antihéroes son personajes principales arrastrados
al lado equivocado, pero siempre con una razón benevolente detrás
de sus actos. A pesar de que son criminales o de que tienen una
fachada inadmisible son buenos por dentro y la audiencia está de su
lado. Algunos ejemplos son Walter White de Breaking Bad y Teresa
Mendoza de La Reina del Sur.
134  Innovación en la creación de contenidos para medios

• El impacto. El rey del impacto, Ryan Murphy, da rienda suelta a su ima-

ginación para crear personajes inesperados con tramas poco comunes
consideradas tabú. Nip/Tuck fue una serie en la cual abundaban este
tipo de personajes. American Horror Story ha llevado la caracteriza-
ción a un nuevo nivel de impacto. Un trasfondo inesperado, un rasgo
único, una apariencia física determinada y un conjunto de intereses
y de situaciones en las que al personaje le gusta involucrarse, son
algunos de los elementos que causan impacto en el proceso de carac-
terización.
• La suerte. Este aspecto tiene que ver con aquellos personajes que
tienen una suerte increíble a pesar de sus propias debilidades. Estos
personajes hacen que nos preguntemos ¿cómo pudieron llegar a esto?
¿Cómo fue que pasó? Selina Ward y Francis Underwood son perso-
najes que encajan en estos criterios. ¿Cómo llegaron a ser presidentes
de Estados Unidos? Para algunos es cuestión de suerte. Para otros,
es porque saben cómo desenvolverse en el contexto que los rodea
y lograr metas inimaginables. Otro ejemplo es la suerte asombrosa
que tuvo Jane Villanueva de Jane the Virgin, a quien solo por estar en
el lugar correcto en el momento equivocado, le cambió la vida para
siempre. Lógicamente, las decisiones que toman estos personajes es lo
que mueve la trama más allá de su suerte loca. Otros personajes pecu-
liares que pasan por situaciones increíbles son Forrest Gump, Hannah
Horvath de Girls, la Dra. Mindy Lahiri de The Mindy Project, Carrie
Bradshaw de Sex and the City y Lucille Ball en I Love Lucy.
• Los directos. Estos personajes dicen lo que hay que decir a su propia
manera. Son extravagantes, francos y siempre agradables. Ja’mie de
Ja’mie: Private School Girl, Sawyer de Lost, Morgan Tookers de The
Mindy Project, Jonah Ryan de Veep, Fran Fine de The Nanny y Ari
Gold de Entourage están en este grupo.
• Alivio cómico. Los personajes en roles de comedia nos hacen reír con
representaciones hilarantes, críticas y cínicas de lo que son nuestras
propias vidas. Las parodias en Saturday Night Live están llenas de per-
sonajes que nos recuerdan a nosotros mismos y a personas que vemos
todos los días en la calle, en la televisión, en las noticias, etc. (ej.: la
personificación que Tina Fey hace de Sarah Palin). Los personajes
cómicos siempre nos sorprenden cuando «dan justo en el clavo»,
cuando podemos vernos reflejados en ellos. Los personajes de Veep,
de The Hangover (el trío de personajes) y de Modern Family tienen
ese buen sentido del humor que cautiva y fascina a la audiencia.
• La muerte y las criaturas sobrenaturales. Los zombis, los fantasmas,
las criaturas extrañas y otros personajes sobrenaturales siempre son
 Impulsores de la innovación en el contenido  135

elementos fascinantes, cruciales dentro de la historia, elementos que

aportan una sensación de peligro y sorpresa dentro del universo
de acciones posibles. Además de los zombis de The Walking Dead,
Sookie Stackhouse de True Blood y la legión de vampiros, animagos,
brujas y otras criaturas que llenaban su insólito mundo son ejemplos
que caben en esta categoría superpoderosa, sobrenatural y siempre
sorprendente.
• El realismo. La interpretación de los personajes de manera realista
hace que estos sean atractivos y creíbles. Se trata de una combinación
de diálogo, experiencias y antecedentes con hacer pasar a estos per-
sonajes por problemas con los que la gente se puede identificar fácil-
mente a fin de hacerlos empáticos. Cuando la gente común y corriente
pasa por situaciones extraordinarias sucede la magia. Las razones para
ver qué es lo próximo en sus vidas son poderosas. Los personajes que
representan esta noción son Nancy Botwin de Weeds y los elencos de
The Walking Dead, The Purge y Lost.

No existe una fórmula que le diga cómo construir un personaje, pero una vez
que usted haya creado uno, póngalo a prueba revisando si cumple con los elemen-
tos que distinguen cuán sorprendente podría llegar a ser. Si su personaje por lo
menos tiene una de las caracteristicas expresadas en esta lista (y estoy seguro de
que se le pueden ocurrir muchas más), usted está en el camino correcto para cons-
truir un personaje que sea potencialmente innovador y que podamos apreciar.
La innovación inspirada en los personajes depende de cuán fascinantes y
memorables son y viene de una combinación del contexto y las características.
Los personajes son únicos no solo por tener una diferencia identificable y rasgos
nunca antes vistos, sino también por las decisiones que toman en el contexto
de las situaciones por las que atraviesan. Esto es lo que contribuye a darle vida
a situaciones interesantes que ayudan a hacer que los personajes evolucionen y
muestren varios niveles de intensidad de la misma forma como nosotros lo hace-
mos en la vida real.

Innovación impulsada por la estética del medio y los

valores de producción
La innovación impulsada por la estética del medio se refiere a la aplicación de
distintos elementos que utilizan los directores y los productores para esclarecer
e intensificar el mensaje que quieren transmitir a los espectadores. Esta noción
se refiere a la dirección de arte, al diseño de producción y a los elementos esté-
ticos del medio, como la iluminación, el color, el encuadre, el tiempo, la edición
y el sonido (Zettl, 2013). Algunos ejemplos de programas de televisión que han
136  Innovación en la creación de contenidos para medios

desafiado las convenciones estéticas y han expuesto a las audiencias a nuevas e

innovadoras formas de comunicar visualmente los mensajes son:
• The Shield. Una imagen menos saturada y movimientos de cámara
desorganizados para enfatizar la violencia, el drama y el conflicto
interior de los personajes.
• MTV Unplugged. Un diseño de set íntimo con una acogedora planta
de iluminación hecha especialmente para que las mejores bandas
musicales o cantantes mostraran su talento sin usar instrumentos que
tuvieran que conectarse a una fuente eléctrica.
• MTV VJ. Una cámara en mano moviéndose alrededor de las situa-
ciones que eran sinónimo de cool en la década de los noventa (el
encuadre de cámara errático, que también constaba de ajustes de foco
mientras se grababan las escenas, le dio una sensación de realidad a
esos programas que solo había sido vista en las noticias. Esta técnica
se difundió no solo en otros tipos de programas de no ficción, sino
también en los de ficción, tales como ER y The Shield).
• Lost, Heroes, Boardwalk Empire, Tudors, Game of Thrones, Mad Men,
Homeland y Masters of Sex. Llevaron a la televisión la experiencia
cinematográfica majestuosa de series extraordinarias, efectos especia-
les, colorimetría, sonido, edición y diseño de producción.
• The Peep Show. Un encuadre de cámara subjetiva combinado con los
pensamientos de los personajes que magnificó la «inner TV» e hizo
posible que descubriéramos el lado generalmente desconocido de los
personajes: lo que realmente estaban pensando.
• Glee. La incorporación de música comercial para intensificar y escla-
recer el drama, la comedia y la narrativa.

INNOVACIÓN IMPULSADA POR LA TECNOLOGÍA Y LOS

SERVICIOS
Los servicios y los avances tecnológicos evolucionan constantemente y permiten
la implementación de herramientas poderosas y sofisticadas para:
• Mejorar los medios y los recursos para crear contenidos.
• Crear nuevas plataformas de difusión.
• Habilitar contenidos digitales multiplataforma y estructuras narrati-
vas para llegar a las audiencias y construir infraestructuras de comu-
nicación y de servicios que permitan que las audiencias disfruten y
compartan contenidos desde cualquier lugar y en cualquier momento.
• Crear contenidos digitales multiplataforma y estructuras narrativas.
 Impulsores de la innovación en el contenido  137

• Crear nuevos contenidos.

Mejoras en los medios y recursos para crear contenidos

La industria del entretenimiento siempre ha recurrido a la tecnología para hacer
mejores contenidos. Desde las imágenes granosas en blanco y negro hasta las imá-
genes en colores, en alta definición y con capacidades 3D, la calidad del contenido
ha mejorado a través de los años. El equipamiento y los recursos se han vuelto
más sofisticados y han hecho posible lo imposible. En general, la televisión, el cine
y los realizadores de videos han tenido acceso a mejores cámaras, soluciones de
almacenamiento, sistemas de edición, herramientas de ajuste de color, aparatos
de iluminación, herramientas de sonido, herramientas de diseño y software para
generar contenidos más sofisticados, independientemente de la plataforma. Los
cineastas se han cambiado a los equipos de video digital aprovechando los bene-
ficios del costo y de la calidad, en tanto que la televisión y otras plataformas han
incorporado procesos de filmación, que anteriormente eran costosos, gracias a las
alternativas digitales disponibles en la actualidad.
La tecnología no solo ha tenido impacto en la calidad de los videos produ-
cidos, sino en la eficiencia y la complejidad de los procesos de producción. Los
escritores se han volcado a utilizar algunos tipos de software para facilitar la escri-
tura de los guiones. Por su parte, los productores han adoptado herramientas de
planificación y presupuesto para organizar y supervisar los planes de producción
y los costos. La tecnología ha impactado positivamente la comunicación entre
los equipos de trabajo y el networking, así como el intercambio de informaciones,
datos y videos, lo que ha ampliado la capacidad de respuesta y de acelerar la rea-
lización. Gracias a la tecnología, los procesos se han simplificado y esto ha dejado
más tiempo para explorar nuevas rutas y fórmulas para producir.
La telerrealidad es un buen ejemplo de cómo la tecnología ha hecho posible
la implementación de procesos de producción complicados. En algún momento,
los reality shows requirieron la incorporación de múltiples cámaras, de grandes
dispositivos de almacenamiento y de un complejo sistema de edición para que
fuese posible grabar las cantidades enormes de video que se necesitaban con el
objeto de preparar los episodios que salían al aire. Ahora, los profesionales pueden
utilizar dispositivos de bajo costo con funciones altamente sofisticadas que hacen
posible una mayor eficiencia y calidad, así como la posibilidad de capturar o de
procesar imágenes de una forma que no hubiese sido posible años atrás.
No solo los realizadores profesionales se han beneficiado de estos avances
tecnológicos, sino también el público general. Las herramientas profesionales que
anteriormente se vendían a precios prohibitivos (cámaras HD, computadoras,
software de edición y efectos especiales, etc.) ahora están disponibles para el
público general a bajo costo, lo que ha permitido que personas no profesionales
puedan incorporar efectos sofisticados al crear contenidos divertidos para com-
partir con los demás.
138  Innovación en la creación de contenidos para medios

Los teléfonos tienen cámaras integradas. Algunas aplicaciones económicas

para celulares permiten editar contenidos originales con fines no comerciales,
sino sociales. En la actualidad, un niño de ocho años puede agarrar una tableta,
activar la aplicación para grabar y armar un video que puede compartir con el
mundo, el cual es visto y reconocido por miles de personas. Este proceso era
inimaginable hace veinte años. La producción de videos de manera social se ha
vuelto una nueva forma de comunicarse y relacionarse. Las personas ya no solo
mandan correos electrónicos, ahora pueden mandar videos producidos por ellos
mismos y fotos llamadas selfies. Se ha despertado una nueva generación de jóve-
nes innovadores de contenidos que tienen enfoques narrativos y visuales nuevos,
orgánicos y eclécticos.
El contenido también promueve la tecnología cuando los creadores hacen
presión para conseguir nuevas maneras de materializar sus visiones, compro-
metiendo a científicos, desarrolladores de software y expertos técnicos en la
creación o adaptación de las tecnologías actuales para producir lo que ellos
quieren mostrar en pantalla. Algunos cineastas como James Cameron, George
Lucas, Steven Spielberg, los hermanos Wachowski y J.J. Abrams, se conocen por
desafiar los límites de la imaginación e introducir nuevos avances tecnológicos en
la producción de sus películas que llegan a ser de uso común en la industria pos-
teriormente. Cuando Andy y Lana Wachowski produjeron The Matrix en 1999,
marcaron la pauta para una nueva forma de recrear las escenas de acción, por
medio de técnicas para hacer efectos visuales que no se habían explorado hasta el
momento. El movimiento 360 de cámara lenta alrededor de Keanu Reeves en una
de las escenas de la película se convirtió en una representación visual icónica de
velocidad y reacción que ha sido imitada en cientos de películas de acción.
La tecnología también puede tener un efecto positivo en el contenido, la
animación y las series de acción real. En cuanto a las series de acción real, los
efectos especiales hacen posible que los realizadores puedan materializar mun-
dos, personajes, características y objetos que no existen o no pudieran existir a
menos que un artista visual los creara y luego los produjera de una forma muy
específica para contar la trama: el sublime mundo colorido de Pushing Daisies, el
poder visual cinematográfico de la serie Heroes, el mundo urbano futurista de la
serie dramática Caprica, los terroríficos efectos especiales de The Walking Death,
la conspiración de clones de Orphan Black y los vampiros y animagos encarna-
dos en el mundo surrealista de True Blood. La animación es otra consecuencia
directa de las formas de contenido que la tecnología ha hecho posible: desde los
primeros días del cine animado cuando se producían pequeñas historietas hasta
la programación infantil en 2D y en 3D de nuestros días, repleta de opciones para
los niños, que les permiten disfrutar un mundo de diversión e imaginación todos
los días a toda hora. El contenido también se ha beneficiado de la tecnología. Las
personas que escriben las tramas han podido darle vida a ideas que de otro modo
se hubiesen quedado solo en el papel o en sus mentes. Estos individuos creativos
 Impulsores de la innovación en el contenido  139

impulsan la tecnología y esta les permite crear nuevos mundos de contenido

audaz.

Nuevas plataformas de difusión

La llegada de Internet redefinió la plataforma por la cual la gente podía disfrutar
los medios de comunicación. Al principio, la televisión y el cine eran las dos pla-
taformas que se podían elegir para disfrutar del entretenimiento audiovisual. La
posibilidad de tener acceso a contenidos a través de Internet o de redes inalám-
bricas estaba lejos de hacerse realidad hasta que se materializaron las condiciones
para dar soporte y difundir contenidos mediáticos de alta calidad a finales del
siglo XX. Este nuevo escenario tecnológico provocó una fusión entre Internet y
los medios tradicionales, los cuales incorporaron nuevos patrones de comunica-
ción y consumo mediático dando paso a la generación de nuevas plataformas de
difusión y a la proliferación de contenidos adaptados a las nuevas posibilidades
que tenían las personas de ver sus producciones a través de dispositivos diferentes.
Algunos ejemplos de plataformas y servicios innovadores son los televisores inte-
ligentes, la televisión de alta definición (HDTV), la televisión 3D, los dispositivos
móviles (iPhone, iPod y iPad), Internet (sitios en línea), las consolas habilitadas
para Internet (PSP, Blu-rays), los canales over the top (OTT-IPTV), la televisión
móvil, las aplicaciones móviles, la televisión satelital y el cable digital.
Servicios como Amazon, Netflix, programación a la carta por cable, acceso
en la calle o móviles de los canales de televisión por suscripción, iTunes, graba-
doras digitales de video y videos gratuitos en línea (YouTube, Vimeo y Crackle)
componen la amplia gama de posibilidades que ahora tenemos para tener acceso
a los contenidos. Los servicios de comunicación como la mensajería de texto
(Short Message Service, SMS) y el correo electrónico, así como las redes sociales
como Snapchat, Facebook, Twitter, Instagram, Google+ y Pinterest, entre otras,
también se han convertido en medios para la expansión de contenidos a grupos
de seguidores y a amigos.
Todos los dispositivos y las plataformas forman parte de nuestro entorno
conexo gracias a la disponibilidad de redes de Internet (Wi-Fi) y a los protocolos
Bluetooth que hacen posible la sincronización y el acoplamiento de los dispositi-
vos con los televisores inteligentes para ver los contenidos de Internet en televiso-
res con grandes pantallas. Los videos se pueden ver en cualquier lugar y se pueden
reproducir en cualquier dispositivo.
Los dispositivos digitales no solo nos brindan la posibilidad de tener acceso
a horas y horas de contenido, sino que también nos dan los recursos para generar
y compartir contenidos con amigos o comunidades con los mismos intereses.
Las plataformas de redes sociales son una consecuencia directa del potencial de
Internet para compartir información de manera instantánea. Los contenidos se
pueden publicar y compartir al resto del mundo con solo un clic. La industria
140  Innovación en la creación de contenidos para medios

del entretenimiento ha sido cautelosa en lo referente a sacar partido del nuevo

soporte digital sin generar el colapso de su modelo de derechos de los medios
de comunicación. Sin embargo, la audiencia se ha pronunciado y ha demostrado
ante la industria que las nuevas plataformas ofrecen la posibilidad de tener el
control y ella quiere tenerlo. Casos renombrados, como el de Napster en 1999, han
estremecido no solo la industria musical, sino la del entretenimiento en general,
cuando los usuarios comenzaron a descargar y compartir música gratis a través de
un nuevo sitio en Internet. (Nota: Napster fue fundada por un grupo de adoles-
centes que inicialmente lo vieron como un servicio punto a punto independiente
para compartir archivos. Napster, bajo el seudónimo de Shawn Fanning, uno de
sus fundadores, operó desde 1999 hasta 2001 cuando una orden judicial ordenó
su cierre).
En 2005, cuando la red social de videos YouTube hizo posible subir videos
caseros para compartir con el mundo a través de Internet, la reacción de la gente
fue de aceptación masiva. Esto hizo evidente, una vez más, que las personas no
solamente estaban interesadas en consumir lo que ofrecían los realizadores, los
estudios o los distribuidores de videos, sino también en consumir lo que estaban
produciendo las personas comunes y corrientes sobre la vida real. Esta liber-
tad para publicar cualquier tipo de videos generados por los usuarios hizo que
YouTube se convirtiera en la mayor competencia que los medios de comunicación
tradicionales tuvieran que enfrentar jamás. Estos contenidos de bajo costo gene-
rados por los usuarios hechos de forma casera con ayuda de las cámaras integra-
das a las computadoras o a los teléfonos celulares y luego compartidos en redes
sociales como Facebook hicieron posible que la industria se diera cuenta de que la
gente estaba lista para otros tipos de plataformas de entretenimiento audiovisual.
La gente estaba dedicando tiempo a ver videos en sus computadoras con lo que
se reducía el tiempo que pasaban delante de sus televisores. Habían tomado una
posición activa con respecto al sistema de generación de contenidos fomentando
la proliferación de contenido asombroso e innovador. La generación YouTube
encontró una manera de validar estos contenidos a través de un clic sobre un
ícono llamado «me gusta» (like). Como consecuencia, se descubrieron nuevas
estrellas y el fenómeno de YouTube se hizo omnipresente.
Este nuevo contexto de YouTube dio a los individuos creativos la posibilidad
de producir contenidos con cualquier recurso disponible, y luego compartir el
proyecto directamente con el público sin tener que pasar por la industria, con
lo que surgió un proceso directo de validación social (tal y como se explicó en
el capítulo 6, «El modelo sociocultural de validación creativa en los medios de
comunicación»). Internet ha pasado a ser el lugar para encontrar referencias
visuales, disfrutar videos experimentales y encontrar talento no solo para traba-
jar delante de las cámaras, sino también para desempeñarse como productores,
directores y escritores.
 Impulsores de la innovación en el contenido  141

Contenidos digitales multiplataforma y estructuras narrativas

El entorno multiplataforma 360 actual comprende tanto las plataformas tradicio-
nales como los sitios web, los sitios móviles y las redes sociales. Los contenidos
digitales multiplataforma utilizan todas las plataformas de difusión que existen
para comunicar un mensaje. Según el uso que le dé el creador, el contenido puede
tener varios propósitos:
• Expandir una experiencia inicial (un programa de televisión) y
hacerla compartible (enlaces a redes sociales) apoyando y comple-
mentando el contenido tradicional en otras plataformas a través de
historias web secundarias y de contenidos virales para suscitar interés
y complementar los contenidos tradicionales por medio de funciones
de segunda pantalla como votar y agregar argumentos, puntos de
vistas y acontecimientos tras bastidores. El sistema de votación que
se usa en los programas como Rising Star (2014) es una aplicación
directa de segunda pantalla que permite que la gente pueda votar
desde su casa mientras el concursante está actuando. Otra iniciativa
que mejora la experiencia de ver un programa es hacer transmisiones
en vivo con cámaras ubicadas en distintos puntos de un lugar donde
se lleva a cabo un evento importante, tal y como en los VMA de 2014.
• Integrar a la estructura narrativa los nuevos hábitos de comunica-
ción como el correo electrónico, WhatsAPP Messenger, Snapchat,
Instagram, Facebook y Twitter. En el siglo XX teníamos cartas, telé-
fonos y telégrafos. Ahora, nuestras opciones son más inmediatas y
variadas. Estas nuevas herramientas de comunicación se han hecho
parte de la forma en la que los personajes interactúan y en la que los
conflictos afloran en un programa de ficción, al igual que han reper-
cutido en la forma como hacemos que los espectadores sean parte de
los programas de concursos o de los talk shows al interactuar, votar o
participar. House of Cards (2013) es un buen ejemplo de cómo inte-
grar la comunicación mediante SMS dentro de la estructura narrativa
de un programa. En esta serie los personajes aparecen conversando
abiertamente. La conversación es interrumpida, pero no se detiene
cuando uno de los personajes recibe un mensaje de texto. Vemos el
mensaje apareciendo en la pantalla mientras la conversación sigue
desarrollándose en escena; exactamente como sucede en la vida real:
vivimos entre dos capas de comunicación, una que es definida por
nuestros dispositivos y la otra por el evento propiamente dicho donde
estamos físicamente, y esto es necesario que se refleje en el contenido.
• Facilitar que las tramas se puedan contar a través de múltiples pla-
taformas. Los creadores de contenidos se han abocado a crear argu-
142  Innovación en la creación de contenidos para medios

mentos que abarquen todas las plataformas de interacción social. Por

ejemplo La Mina TV, una telenovela digital multiplataforma creada
para Univision, presenta una historia que ocurre diariamente en línea
en pocos minutos, pero luego sigue desarrollándose por SMS, Twitter
y Facebook a lo largo del día hasta que se muestra el próximo episodio
en línea. El productor Erick Foster creó una metodología del lenguaje
a través de la cual los eventos que se presentaban en las plataformas de
redes sociales eran una continuación del argumento que se desarro-
llaba en los videos completos en línea. Para poder entender la trama
los fanáticos tenían que permanecer conectados a la plataforma social
de La Mina TV.

No existen fórmulas fijas o rígidas para crear contenidos multiplataforma. De

hecho, el entorno creativo se ha vuelto muy dinámico y los creadores deciden la
mejor forma de presentar un programa con base en las motivaciones que están
detrás del concepto. El programa pudiera ser una producción independiente apo-
yada por contenidos de un estudio que sirvan para complementar una serie tra-
dicional, o bien se podría tratar de una iniciativa apoyada directamente por una
marca o por una empresa no relacionada con el medio. Las tendencias en cuanto
a los contenidos multiplataforma de alto perfil son:
• Duración breve de tres a quince minutos.
• Duración que va en incremento hasta media hora, una hora y noventa
minutos.
• Audiencia objetivo juvenil (niños, preadolescentes, adolescentes,
adultos jóvenes de 18 a 34 años) o audiencias nicho que se dirigen a
comunidades establecidas.
• Cantidad variable de episodios por temporada o ciclo.
• Narrativas interactivas a través de producciones transmediáticas
(datos y videos colidan y se encuentran en blogs, chats, correos elec-
trónicos, etc.).
• Video streaming, webcasts, mobilecasts y appcasts a través de platafor-
mas digitales independientes (websites) o redes sociales.
• Valor de producción entre medio y alto; historias mejoradas cauti-
vadoras. Las historias de altísima calidad como The Crown (2016-) y
Strager Things (2016-) se encuentran en esta categoría.
• Elencos que incluyen desde actores desconocidos, participantes o ani-
madores hasta celebridades de alto perfil (Justin Timberlake en The
Next Big Thing de Audi o Marion Cotillard en las series de Dior Lady
Blue Shanghai y L.A. dy Dior).
 Impulsores de la innovación en el contenido  143

• Escritores, productores, directores y equipos de televisión acredita-

dos.
• Fuerte integración del producto.
• Múltiples puntos de acceso (simultáneos y no).
• Esquema de ventanas (un mismo concepto reformulado para ser
transmitido por los medios tradicionales después de haber comple-
tado su ciclo en Internet).
• Tecnología que afecta el control de la propiedad intelectual producto
de la proliferación de múltiples dispositivos y de una gran cantidad de
espacios de explotación.

Nuevos contenidos para nuevas plataformas

Algunos servicios de transmisión como televisión por cable, televisión inteligente,
canales OTT, canales en línea, servicios VOD, iTunes, YouTube, Netflix y Amazon
están inspirando un universo web de programación temática y de nicho generada
por profesionales, aficionados y usuarios:
• Los canales por cable temáticos exclusivos y los canales digitales como
AMC, HBO y FX se han dado a la tarea de generar programas inno-
vadores que difieren de las series en horario estelar de las cadenas de
televisión, en primer lugar, porque no se cancelan tan fácilmente y,
luego, porque se pueden disfrutar por ciclos más largos. Las tempora-
das tienen menos episodios (de ocho a trece). La televisión por cable
ha descubierto un modelo para que las audiencias se sientan atraídas
por este tipo de programas. Las series se basan más en los personajes,
y la mayoría presenta un argumento continuo (series dramáticas estilo
soap opera). Algunos ejemplos son Mad Men, Breaking Bad, The
Shield, Damages, y Sons of Anarchy.
• Los canales OTT de los televisores inteligentes y de los decodificado-
res son canales habilitados por Internet que permiten la transmisión
de contenidos exclusivos como películas y series, videoclips, tráilers
y noticias, así como de contenidos generados por los usuarios. Estos
canales van desde las aplicaciones de Amazon TV y Netflix, que ahora
transmiten contenidos originales exclusivamente producidos para
plataformas de televisión como Orange Is the New Black y House of
Cards, hasta canales altamente temáticos que pasan programas como
Adventures of the Flying Dog (videos aficionados de perros volando).
• La idea de crear su propio canal terminó de consolidarse cuando
YouTube creó un espacio para que los usuarios pudieran exhibir
videos de su autoría. Los canales de YouTube han lanzado a la fama
144  Innovación en la creación de contenidos para medios

celebridades de Internet y han impulsado la carrera de creadores

de contenidos que han construido comunidades de seguidores que
disfrutan lo que ellos hacen. Los canales de YouTube son abiertos
por empresas y por usuarios independientes que han sacado partido
de este servicio de videos directo al consumidor. SA Waderga, una
empresa de producción digital de Polonia, se ha vuelto famosa por
sus videos de bromas que se encuentran compilados en un canal de
YouTube que tiene más de dos millones y medio de suscriptores. Un
video de una broma sobre un perro disfrazado de tarántula gigante
se volvió un fenómeno viral en 2014 que llegó a tener más de quince
millones de reproducciones en dos días y llegó a ser el video más visto
de ese año con más de ciento cincuenta millones de reproducciones
en total.
• Los YouTube Awards, premio lanzado en 2013, es un ejemplo inte-
resante de una nueva táctica para hacer ceremonias de premios que
tomó la esencia de la espontaneidad con la que los usuarios publican
sus videos en línea. El director de cine Spike Jonze utilizó esta táctica
para crear un evento improvisado, tan caótico como sugería el portal
de YouTube (cualquier cosa podía pasar), sin guion y con presentacio-
nes musicales en vivo de primera categoría. Jonze tuvo la oportunidad
de crear un evento que rompiera todos los estereotipos, y lo logró.

El nuevo escenario competitivo que ha surgido por la

tecnología
La forma como está floreciendo la tecnología es un indicativo de lo que viene.
La idea de ver televisión ha evolucionado hacia un concepto diferente, pero la
atención se sigue enfocando en el contenido y no en el dispositivo. El dispositivo
es solo un medio para ver el contenido. Por ejemplo, mi hijo preadolescente y mi
hija menor ya no ven la televisión según los horarios o las guías de televisión.
Ellos usan la televisión como cualquier otro dispositivo para acceder, conseguir y
ver el contenido que quieren, cuando quieren. Al igual que mis hijos, una nueva
generación está emergiendo con los mismos hábitos. El desafío es hacer que los
espectadores sepan que los contenidos existen, sea un programa de televisión, un
video de YouTube, un videojuego o una película; de modo que puedan ir a bus-
carlos. Esta nueva generación de espectadores ha dejado de ser esclava de la televi-
sión como único medio porque ha asumido el control. Por esa razón la relevancia
del contenido es clave. Ser conscientes de esto es el desafío más difícil que ahora
enfrentan los productores de contenidos en este mundo prolífico y competitivo de
artistas y múltiples plataformas de difusión.
 Impulsores de la innovación en el contenido  145

El contenido es omnipresente y ¡sigue siendo el rey! Las personas siempre van

a necesitar una buena historia con la que identificarse, un programa entretenido
que ver, un juego que jugar, un evento deportivo que presenciar o una fuente con-
fiable para informarse de las noticias más recientes. La fusión de la tecnología y las
plataformas es inevitable. Los nuevos dispositivos van a seguir estando ahí para
que usted pueda ver los contenidos en el camino, a la carta, en el automóvil, desde
la cama o en el sofá. Sí, porque el sofá seguirá estando ahí al igual que el gran
supertelevisor para los que aman quedarse en casa. No importa qué funciones
tenga el televisor (3D, 4D, habilitado para Internet, conectado a las redes sociales,
3G, 5G, holográfico, interactivo o hasta con capacidad para cambiar de forma,
quizás a una pantalla ultradelgada plegable convertible de cien a diez pulgadas
que pueda llevar en su mochila), la pantalla siempre va a estar frente a nosotros
para experimentar contenidos, exactamente como los cines y los televisores han
probado, a través del tiempo, que son invencibles. El desafío es hacer que ese con-
tenido sea bueno, relevante y notorio.
En general, lo que todo esto significa es que las oportunidades van a seguir
floreciendo para los generadores de contenidos. La demanda de contenidos es
muy alta, y la gran cantidad de formas que existen de experimentar estos con-
tenidos está generando más y más necesidades, canales y formas de crearlos y
producirlos.

INNOVACIÓN IMPULSADA POR MODELOS DE NEGOCIO

Las necesidades y las oportunidades de negocios son un tercer aspecto que incen-
tiva la innovación. Las empresas desencadenan entendimiento para la creación de
contenidos gracias a los nuevos modelos de negocio y a las estrategias de mercado
que aseguran un efecto positivo sobre el balance de un negocio. Estas estrategias
incentivan a los ejecutivos creativos, a los individuos creativos y a los ejecutivos
de diversas áreas operativas a trabajar en conjunto para generar ideas y soluciones
creativas que se ajusten a los criterios establecidos.

Iniciativas de contenidos vinculados a marcas (branded

content)
Los modelos de negocios que desencadenan innovaciones incluyen el apoyo
directo de marcas y su participación directa en el proceso de generación de con-
tenidos. Las marcas incluyen productos comerciales y plataformas de medios de
comunicación como la radio, el teatro y los impresos que se entrecruzan con la
producción de videos por sus sitios web y móviles. USA Today y The New York
Times son plataformas multimedia que transmiten videos completos de reportajes
acompañados de texto y fotos. Estas plataformas multimedia también cuentan
146  Innovación en la creación de contenidos para medios

con programación televisiva que transmiten en aviones y en hoteles en todo

Estados Unidos.
Las marcas comerciales desarrollan, producen y difunden contenidos direc-
tamente a sus consumidores objetivo usando el modelo de contenidos vinculados
a marcas. Por ejemplo, Coca Cola y Red Bull crearon sus propias plataformas de
difusión, Coca Cola TV y Red Bull TV, para exhibir contenidos que reflejan la
identidad de la marca y hacen posible que una comunidad de seguidores se entre-
tenga con el contenido que les ofrecen directamente. Por lo general, las marcas se
basan en el poder de los contenidos generados por otras plataformas, y después
miden si hay afinidad entre estos y la marca para ver si invierten en ellos. Ahora,
las marcas desarrollan y producen sus propios contenidos, asegurándose de que
tengan afinidad con las audiencias desde el primer momento. También invierten
en estrategias de mercado para promocionar sus propias marcas de televisión y
asegurarse de que los consumidores conozcan el contenido que han preparado
exclusivamente para ellos. Otro modelo consiste en tener marcas que apoyan y
patrocinan plataformas móviles y web independientes que proyectan contenidos
con una afinidad fuerte hacia la marca. Por ejemplo, Alloy Entertainment, una
empresa y sitio web que se dedica a la producción editorial y a la generación de
contenidos para adolescentes y mujeres adultas jóvenes, comenzó adaptando
libros como series web que eran patrocinadas por marcas importantes como
Procter & Gamble. Algunos de estos programas que inicialmente se crearon para
el sitio web llegaron a ser series de televisión. Alloy Entertainment (ahora propie-
dad de Warner Bros.) ha generado series como Private, Gossip Girl y Pretty Little
Liars.
La integración de productos, una práctica que consiste en hacer que una
marca inserte sus productos dentro de una trama de forma natural, es otra forma
que usan las marcas para ser parte de los programas. La integración de productos
ha dado lugar a iniciativas muy creativas en las cuales algunos contenidos de corta
duración (miniseries) se han transmitido a través de las redes sociales y de otras
plataformas móviles. Algunas marcas que crean contenidos con integración fuerte
del producto son LG, Phillips, Axe (Unilever), Audi, Dior y Procter & Gamble.

El modelo de explotación 360

El modelo de explotación 360 desencadena nuevas oportunidades de generar
valor y producir ingresos a través de la activación de varias plataformas de difu-
sión para mostrar un producto. Algunos ejemplos del modelo 360 incluyen la acti-
vación de plataformas web relacionadas a programas de televisión, en las cuales
la gente puede descargar música, episodios, grabaciones adicionales, episodios de
historias secundarias, entrevistas al elenco tras bastidores e información relevante
sobre el programa. Asimismo, se pueden activar otras iniciativas complementarias
como conciertos y mercancías promocionales, entre otras. La creación de un pro-
 Impulsores de la innovación en el contenido  147

grama puede ser compleja debido a que tiene que incluir todas las iniciativas que
se pueden emprender de una forma coherente y racional.

Coproducciones internacionales
Un modelo de negocios que desencadena contenidos poderosos es la coproduc-
ción internacional, a través de la cual varios países unen sus fuerzas para crear
contenidos con relevancia global. Por ejemplo, la miniserie de cuatro partes sobre
Titanic (2012) fue una iniciativa costosa producida con el patrocinio de ABC en
Estados Unidos, ITV en Reino Unido y Global Television Network en Canadá
y Hungría (iMDb, 2012). Las coproducciones internacionales garantizan que
los fondos provengan de varios países que comparten el mismo interés por el
producto. El esfuerzo colaborativo, indispensable para la creación de contenidos
poderosos con relevancia global, hace posible un emprendimiento que para un
solo país sería casi imposible de realizar; es el caso de producciones de televisión
muy costosas que sin el financiamiento de varios países jamás se hubieran podido
realizar.

Los formatos de televisión y la distribución

Los formatos de televisión también incentivan la generación de contenidos que
pueden ser imitados potencialmente en otros países, rentabilizando el concepto
una y otra vez mediante el pago de tarifas establecidas por episodio producido.
Algunos ejemplos son: The Pyramid Game, The Voice y formatos de ficción como
Married with Children y Ugly Betty. Ahora los productores ya no sueñan con que
sus programas sean exitosos solo en sus países de origen, sino que están creando
programas con un atractivo universal que puedan ser reproducidos en todas
partes.
El aspecto universal de los contenidos terminados se ha vuelto una regla
general en EE. UU. para que la distribución internacional esté garantizada.
Estados Unidos no hace contenidos solo para sus mercados locales, sino para todo
el mundo. De hecho, una parte del financiamiento para los programas originales
hechos en Estados Unidos viene de las divisiones comerciales inernacionales. Los
programas con contenidos basados en aspectos muy locales no se venden en el
extranjero. En cambio, los programas estilo soap opera, de procesos judiciales,
orientados a la acción o basados en conceptos impactantes (high concepts) son
exitosos en el mercado internacional.

ACTIVIDAD
Haga una prueba con las siguientes actividades:
• Conceptualice una nueva forma de presentar una serie de ficción o de
no ficción a una audiencia.
148  Innovación en la creación de contenidos para medios

• Piense en una idea que pudiera derivarse de la fusión de dos o más

géneros. Sea específico respecto a los géneros que utilice.
• Piense en un libro o en una historia que sepa que nadie ha contado
nunca en televisión ni el cine ni en ninguna plataforma que conozca.
Investigue un poco para sustentar su planteamiento.
• Indique y analice un programa que se haya basado en un personaje
fascinante. ¿Por qué este elemento fue el impulsor determinante de la
innovación?
• Escoja un programa que le parezca innovador y desglose los distintos
elementos que caracterizan su naturaleza innovadora (concepto, per-
sonaje, historia, tecnología, etc.). Recuerde. Un programa puede ser el
resultado de uno o más factores.
• Escriba una historia corta y luego desglósela para armar una secuen-
cia narrativa original o agregue varias plataformas de comunicación
que sirvan para contarla. ¿Tiene sentido? ¿Contaría la trama de esa
manera?
• Investigue un poco y piense en cuatro producciones que hayan sido
posibles gracias a un esfuerzo de coproducción internacional.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 paso 2
CREAR LAS CONDICIONES
PARA QUE OCURRA LA
INNOVACIÓN

Capítulo 10. Implementar el proceso de innovación

 10

IMPLEMENTACIÓN DEL
PROCESO DE INNOVACIÓN

Hemos hablado sobre la importancia de una estrategia y sobre el papel que juega
la creatividad en la industria de los medios de comunicación. También hemos
analizado el concepto de innovación y los elementos clave que la impulsan.
Después de recopilar información sobre estrategias, creatividad e innovación los
líderes creativos deben activar la fase siguiente: el proceso de implementación,
el cual consiste en crear el entorno ideal para la innovación (figura 10-1). Este
capítulo aborda la manera en la que las compañías, los profesionales y los indivi-
duos creativos establecen un entorno adecuado para la innovación apoyados en el
compromiso sólido de la organización y sus recursos humanos.

CREAR EL ENTORNO ADECUADO

El proceso de innovación depende de las acciones que tomen los individuos para
crear las condiciones necesarias para que la innovación ocurra. Las habilidades
de planificación y estrategia juegan un rol esencial para encontrar cuáles son
esas condiciones. Quién es usted, dónde se encuentra y con qué cuenta definen
la identidad, el terreno y los recursos necesarios para iniciar el proceso que lo
ayudará a encontrar la próxima gran idea. Una vez que pueda responder estas pre-
guntas debe compartir y analizar la información con quienes formarán parte del
proceso creativo para poder sincronizar todos los pensamientos y esfuerzos. En
otras palabras, debe asegurarse de que todos trabajen apuntando a la misma meta.
Tener las mismas metas también ayuda a crear un entorno en el que las perso-
nas sepan que sus ideas son bienvenidas, que el feedback es un elemento necesario

151
152  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 10-1. El proceso de innovación.

y que la diversidad de opiniones es esencial para darle forma a un concepto con

miras a materializarlo. Esta noción es clave en la industria del entretenimiento.
El proceso de innovación no puede ocurrir si las ideas no son bienvenidas y las
personas no están bien informadas.
Las recomendaciones que se encuentran en este capítulo están basadas en los
hallazgos de dal Zotto & Kranenburg (2008), Skarzynsky & Gibson (2008), Dyer,
Gregersen & Christiansen (2011), Trias de Bes & Kotler (2011), Lehrer (2012) y
Meister & Willyerd (2010). La precisión de sus recomendaciones y la efectividad
de los procesos de implementación de dichas recomendaciones están bien defi-
nidas. Estos autores constituyen referencias claves para entender la metodología,
los procesos y los conceptos relacionados con el proceso de innovación y se han
convertido en elementos fundamentales en la implementación de procesos a lo
largo de mi carrera. Al leer su trabajo, descubrí la esencia que está detrás del
entorno adecuado, la razón por la que las compañías tienen éxito, lo que hace que
un líder sea innovador y lo que constituye un entorno innovador. Sus hallazgos
me permitieron entender y visualizar la necesidad de aplicar esta información
en la industria del entretenimiento, específicamente en el proceso de creación de
contenidos innovadores para los medios de comunicación. Para poder estructurar
el entorno adecuado que fomente la innovación, he adaptado y fusionado estos
hallazgos con mis experiencias para crear dos grupos:
• La organización
• Los individuos

LA ORGANIZACIÓN
En lo que respecta a la organización hay que considerar el nivel de compromiso, el
liderazgo, la comunicación, el tiempo y el espacio. Estos cinco aspectos no traba-
jan de manera aislada, sino en conjunto. Una organización innovadora garantiza
que existan las condiciones adecuadas de trabajo que motiven a los empleados a
dedicar tiempo y esfuerzo a la creación de contenido extraordinario. Si no se cum-
 Implementación del proceso de innovación 153

plen estas condiciones, las personas comienzan a buscar una manera alternativa
para alcanzar su potencial.

Fomentar el compromiso
Es sumamente importante que los innovadores creen una atmósfera en la que se
fomente el compromiso, se debe adoptar un ambiente orientado a la innovación,
el cual debe estar en la búsqueda constante del próximo gran éxito. Los inno-
vadores que trabajan en una atmósfera de compromiso, no solo tienen un gran
sentido de la creatividad y del descubrimiento, sino que también comprenden lo
que significa ejecutar (Dyer, Gregersen & Christensen 2011). Uno de los proble-
mas principales en las organizaciones y en los equipos creativos de la actualidad
se manifiesta cuando un negocio no está orientado a la innovación y se dedica
solamente a entregar un servicio o un producto. Por ejemplo, un equipo creativo
puede especializarse en ejecutar un tipo muy específico de programas y conver-
tirse en la compañía más buscada para realizar este tipo de proyecto. El éxito
constante producto de la ejecución del mismo tipo de programas puede hacer que
estos productores dependan de una fórmula ganadora, pero fija, que deja poco
espacio para la experimentación o el desarrollo de algo nuevo (Dyer, Gregersen
& Christensen 2011).
Desafortunadamente, las culturas organizacionales actuales están más orien-
tadas a la ejecución, lo que es más evidente según el tamaño de la compañía.
Mientras más grande, más consolidada y más exitosa sea una compañía, más
necesario será encontrar maneras de mantener el mismo nivel de éxito a través de
fórmulas; concentrándose en innovaciones progresivas de lo que una vez fue exi-
toso, dejando en segundo plano y restando prioridad a la posibilidad de realizar
grandes avances o descubrimientos trascendentales. Por otra parte, mientras más
pequeña y más emprendedora sea una compañía, más innovadora será debido a
que estas compañías son más osadas y están más dispuestas a tomar riesgos (Dyer,
Gregersen & Christensen 2011). El mensaje clave aquí no es que las compañías
no crezcan, se trata de que piensen en grande al igual que lo hacen las pequeñas
compañías emprendedoras. Sin importar el tamaño de la compañía, los producto-
res y los equipos creativos necesitan seguir soñando con lo nuevo. Las compañías
necesitan tomar riesgos para poder innovar, y eso implica un compromiso. Por
ejemplo, las compañías grandes que están dispuestas a trabajar en conjunto con
las más pequeñas para crear contenido demuestran que tienen la voluntad y el
compromiso de crear algo nuevo.
El compromiso requiere de una disposición de encontrar soluciones nuevas
para situaciones o problemas viejos. Los equipos creativos deben poder anticipar
el momento en el que una fórmula «pierde fuerza», y deben prepararse para reali-
zar cambios internos y encontrar nuevas maneras de sorprender a las audiencias.
Una compañía comprometida a generar innovación, a cambiar y a sacudir el
status quo evita el estancamiento creativo y garantiza una apertura a nuevas ideas,
prácticas y criterios.
154  Innovación en la creación de contenidos para medios

El compromiso, por supuesto, empieza en los niveles superiores de una

organización y se extiende a todos los niveles gracias a la labor de los líderes. Los
líderes y los seguidores necesitan compartir el mismo sentido del compromiso.
Los líderes saben cómo distribuir metas y crear equipos que busquen generar
innovación y alcanzar resultados.

Tener liderazgo emprendedor

El liderazgo emprendedor es la segunda consideración en la búsqueda de una
organización innovadora. Los líderes innovadores deben ser, en esencia, empren-
dedores; ser los individuos que tienen pensamientos fuera de lo común e intentan
cambiar y evolucionar constantemente. Los líderes innovadores reconocen las
fórmulas y la importancia de las innovaciones progresivas, pero nunca dejan de
encontrar, probar y exponer a las audiencias una nueva idea o un nuevo concepto
que puede potencialmente ser un descubrimiento.
Los líderes fuertes no permiten que el proceso de descubrimiento se detenga
al concentrarse únicamente en la ejecución. Por el contrario, nutren y fomentan el
proceso por medio del cual se descubren maneras de sorprender a una audiencia.
Dyer, Gregersen & Christensen (2011) analizaron las características innovadoras
de las organizaciones y de los individuos, y encontraron que las compañías con las
tasas más altas de crecimiento y éxito eran las que mantenían el descubrimiento
activo y sabían cómo ejecutar todo el tiempo. Su recomendación es alcanzar un
equilibrio. El líder perfecto para una organización o para un equipo sabe qué
hacer para descubrir y ejecutar. Recuerde: el proceso de innovación no termina
con la idea. Termina cuando la gente disfruta del programa de televisión. Por lo
que un líder genera ideas y las ejecuta.
Los líderes también deben saber comunicar el propósito y la naturaleza de una
operación. Deben ser capaces de crear la mejor estructura organizacional posible
y luego facultar a los equipos para tomar decisiones (dal Zotto & Kranenburg,
2008). Un líder extraordinario motiva y promueve la autonomía dentro de los
equipos para que sus miembros sean los promotores de ideas y enfoques novedo-
sos que generen un gran avance.
Los líderes innovadores alimentan la colaboración, la agilidad y la apertura.
Un líder innovador comparte su know-how, pero al mismo tiempo aprende de
otros, entiende la importancia de tener equipos experimentados y acepta que los
mejores líderes no necesitan saberlo todo, pero lo que sí necesitan saber es que
abrir oportunidades para todos permitirá que puedan compartir su conocimiento
y sus experiencias, lo que facilitará la colaboración y el desarrollo de contenido
nuevo.
Es necesario que el líder comprenda el concepto de innovación abierta si
desea crear un entorno asertivo inquisitivo que fomente la generación de nuevas
ideas. Un líder innovador extraordinario aprecia el feedback y anima a los miem-
bros del equipo a buscar ideas fuera de su zona de confort. Un líder innovador
 Implementación del proceso de innovación 155

extraordinario también comprende que no todas las soluciones se desarrollan

internamente y que todas las ideas no siempre provienen del equipo. Es esencial
trabajar en conjunto con individuos con o sin experiencia en el área para poder
desarrollar conceptos brillantes. Es esencial interactuar con el exterior.

Promover el aprendizaje, la comunicación y la colaboración

Es esencial que las organizaciones creativas implementen canales perceptivos de
comunicación y promuevan el concepto de aprendizaje en todos los niveles de la
organización. Los individuos creativos deben contar con el espacio y el tiempo
para aprender y experimentar cosas nuevas. Tienen que mantenerse en contacto
con el mundo exterior y seguir de cerca las tendencias creativas y las innovaciones
que proliferan en la industria. La exposición a innovaciones y tendencias creativas
proporcionan experiencia y conocimientos, y constituye la base del pensamiento
creativo que permite generar ideas y conceptos novedosos.
La comunicación, por supuesto, es esencial durante el proceso de aprendizaje.
La información, los hallazgos, las tendencias, el feedback, las premisas, y las metas
son algunos de los elementos que deben permear en un grupo o en una empresa
creativa. Los líderes deben garantizar que la comunicación se infiltre en los dife-
rentes departamentos y que la información no se concentre en la parte superior,
en los rangos medios o en los inferiores de la jerarquía directiva. Si la información
no permea, no habrá ganancias. Si la gente no recibe información, se desconecta
del núcleo del negocio. La comunicación atrae y aumenta el sentido de pertenen-
cia que propicia la autonomía y desarrolla la identidad de la marca desde adentro
de la empresa. Nada supera el hecho de tener un equipo de individuos creativos
activado por el poder de la marca que representan. La comunicación genera
conexión y conversación lo que, de acuerdo con Skarzynski & Gibson (2008), es
un tipo de química que favorece la generación de un suelo fértil para la colisión
creativa que genera ideas novedosas.
Hoy en día la tecnología juega un rol crucial en la implementación de entor-
nos de aprendizaje, comunicación y colaboración. Las redes sociales garantizan
que la comunicación se extienda a todos los niveles. A través de estas plataformas
las personas pueden compartir ideas e investigar sobre el progreso de los pro-
yectos de otros equipos, incluso, proveer la posibilidad de solucionar una crisis
en caso de ser necesario. Los líderes creativos deben usar las redes sociales para
atraer, motivar, conectar, desarrollar, retener y escuchar a los miembros de su
equipo (Meister & Willyerd, 2010, pág. 4). Meister & Willyerd también añaden
que la revolución de las redes sociales no se trata de la tecnología, sino de formar
comunidades creativas.

Proporcionar tiempo y espacio

Las compañías o los equipos creativos deben permitir que los individuos dispon-
gan del tiempo y del espacio para que puedan innovar, incluso, soñar despiertos
156  Innovación en la creación de contenidos para medios

(Lehrer, 2012). Lo mismo que sucede con la comunicación, si las personas no dis-
ponen del tiempo ni del espacio para generar ideas, se aislarán, se desconectarán
de la compañía y dedicarán su tiempo libre a realizar otras actividades de carácter
independiente para beneficio propio (Skarzynski, 2008; Lehrer, 2012).
Cuando hablo de tiempo y espacio, no me refiero al simple hecho de acon-
dicionar un área separada o delimitada en la que las personas puedan reunirse y
deliberar acerca de la innovación durante un par de horas. Me refiero a la posi-
bilidad de que los miembros del equipo se reúnan en un espacio de su elección
o vayan a un lugar en el que puedan idear soluciones. Anímelos a explorar otros
entornos, a hablar con otras personas en el lugar idóneo y a observar las cosas con
sus propios ojos para compartir y procesar hallazgos. El hecho de que los indivi-
duos creativos tengan la oportunidad (el espacio) de participar en otros proyectos
o actividades que no estén relacionados con su rutina diaria, crea el tiempo. Esos
otros proyectos pueden venir de personas fuera de la compañía o del grupo crea-
tivo, de terceros, de compañeros de trabajo o, incluso, de proyectos personales.
Los nuevos proyectos desarrollados dentro del tiempo concedido pueden crecer
y convertirse en una oportunidad tangible. El individuo a cargo tiene la oportu-
nidad de liderar o participar en el proyecto hasta su finalización. Dar tiempo y
espacio brinda autonomía, confianza y reconocimiento a los individuos, lo cual
los empodera y les hace sentir que tienen voz y que su opinión cuenta.
Compañías como Google destinan veinte por ciento del horario laboral para
trabajar en proyectos especiales. Sin embargo, líderes en posiciones clave dentro
de la gerencia no desean distraer a sus equipos con proyectos no convencionales
porque temen que este tipo de distracción genere una pérdida de productividad,
lo que no es cierto. Los proyectos no convencionales aumentan la motivación
y hacen que los individuos se sientan comprometidos a entregar su trabajo a
tiempo para poder participar en otro proyecto. La compañía 3M fue la primera en
implementar la política de «atención flexible». La política de atención flexible le
permitió a los miembros de un equipo de investigación dedicar quince por ciento
de su tiempo a especular sobre algunas ideas con la condición de que las com-
partieran con sus colegas. Muchos piensan que Google ideó este concepto, pero
Google simplemente imitó, al igual que otras compañías lo han hecho, el concepto
de utilización de tiempo y espacio (Lehrer, 2012).
Fuera de la corporación, los individuos creativos independientes pueden
reservar tiempo y espacio para crear proyectos innovadores. Por ejemplo, un
escritor que esté trabajando en un proyecto o en proyectos específicos que un
cliente le haya encargado puede dedicar veinte por ciento de su tiempo a escribir
otro proyecto diferente que considere viable. Esta sugerencia puede parecer obvia,
pero a veces a los individuos que trabajan de manera independiente se les dificulta
reservar tiempo y espacio.
 Implementación del proceso de innovación 157

LA GENTE
La gente tiene que ver con la diversidad de los equipos, el conjunto de habilidades
y la asignación de roles adecuados para lograr la mezcla apropiada de recursos
humanos.

Equipos diversos
La importancia de la diversidad en los equipos radica en el poder de las dife-
rencias colectivas para solucionar problemas e idear soluciones inesperadas.
A veces, las compañías o los líderes creativos tienden a reunir individuos con
perfiles similares, lo que crea un grupo de clones que piensan y se comportan de
manera similar y forma una especie de grupo homogéneo que no ve soluciones
fuera de su zona de confort o de su área de aceptación y tolerancia. Los indivi-
duos que tienen puntos de vista diferentes siempre entran en conflicto, y este es
justamente el punto, ya que los conflictos crean la necesidad del consenso, y con
él, las soluciones. Los individuos con diferentes experiencias, conocimientos y
visiones del mundo aportan elementos distintos a la mezcla de posibilidades y
ayudan a descubrir necesidades insatisfechas en el mercado e ideas que merecen
ser exploradas. Page (2007) realizó experimentos en el Instituto de Tecnología de
California y concluyó que los grupos diversos siempre superan las combinaciones
de los mejores con los más brillantes.
Skarzynski (2008) hizo una recomendación extraordinaria para promover
la diversidad en los equipos. Destacó la importancia de formar un equipo com-
puesto por diferentes géneros, razas, culturas y grupos étnicos y por individuos
que tengan capacidades y perspectivas distintas. La mezcla de todos estos aspectos
crea un pensamiento diverso que conduce a entendimientos sobre innovación y
a nuevas oportunidades. Para promover la diversidad en un equipo, Skarzynsky
propuso los siguientes grupos:
• Pensadores convergentes y divergentes. Los pensadores convergentes
tienden a ver las cosas desde la misma perspectiva cuando intentan
llegar a una conclusión. Los pensadores divergentes observan los
problemas desde puntos de vista totalmente distintos y tienden a
generar un conflicto positivo de visiones. Cuando los pensadores con-
vergentes y los divergentes trabajan en conjunto, tienden a encontrar
soluciones disruptivas que ponen fin al status quo y a las maneras de
pensar convencionales.
• Individuos analíticos e intuitivos. Los individuos analíticos dependen
de los números y del pasado, y tienden a tomar decisiones basados
en estrategias que han funcionado de manera óptima. Los individuos
intuitivos están dispuestos a tomar riesgos y a intentar estrategias
158  Innovación en la creación de contenidos para medios

nuevas. Estos individuos creen en sus instintos. Una combinación

de ambos grupos aporta el equilibrio necesario para que la visión
analítica y la innovadora puedan coexistir adecuadamente (Martin,
2009). El pasado constituye una referencia, y el futuro implica incer-
tidumbre, pero la información ayuda a mitigar la incertidumbre y a
acelerar el proceso de toma de decisiones. Tener equipos con carac-
terísticas analíticas e intuitivas ayuda a crear un entorno en el que los
individuos estén dispuestos a tomar riesgos, pero que también tengan
en cuenta lo que está en juego. (Nota: Asegúrese de incluir individuos
que se concentren en el comportamiento de las audiencias como, por
ejemplo, profesionales en las áreas de mercadeo y programación, para
que colaboren con los individuos responsables del proceso creativo).
• Gerencia alta y trabajadores de la base. Los equipos extraordinarios
comparten visiones, información e inquietudes. Cuando los gerentes
de alto nivel comparten información con los trabajadores de la base
de la organización, una compañía comienza a funcionar como una
unidad integral. Todos trabajan en función de una misma meta. Una
vez más, los individuos se sienten empoderados cuando son parte de
la estrategia.
• Individuos jóvenes e individuos de mayor edad: Tome ventaja de los
diversos grupos etáreos y del conflicto generacional. Los baby boomers,
los tradicionalistas, la generación X y la generación Y (generación del
milenio) forman parte de la fuerza laboral actual (Meister & Willerd,
2010). Haga que los individuos interactúen de varias maneras para
mezclar perspectivas y puntos de vista generacionales. La diversidad
generacional es la mejor manera de explorar el pasado con los ante-
ojos del futuro. La diversidad generacional puede convertir un enfo-
que cansado en algo revolucionario, actual y relevante.
• Individuos con experiencia e individuos con mucha imaginación.
Los individuos jóvenes sin experiencia pueden aportar ideas frescas
y fuera de lo común que los individuos de mayor edad no considera-
rían. Los individuos con más experiencia son expertos en su campo.
Saben claramente lo que puede funcionar y lo que no. La visión de
un individuo experimentado puede ayudar a definir el camino para
desarrollar ideas nuevas y revolucionarias. Por ejemplo, Big Brother
necesitaba más de cincuenta cámaras ubicadas en una casa-estudio
cerrada para capturar de manera independiente todos los eventos que
allí ocurrían. Los productores experimentados y los gurús técnicos
lograron concretar el proceso sin modificar la visión fresca de John
de Mol, el creador del programa.
 Implementación del proceso de innovación 159

• Individuos orientados a la tecnología e individuos orientados a las

emociones. La gente joven tiene la capacidad especial de usar, mane-
jar e imaginar las nuevas aplicaciones tecnológicas. Es posible que
los individuos sin experiencia laboral hayan estado ampliamente
expuestos a las tecnologías emergentes como consumidores o como
creadores de contenido para sus propias plataformas sociales. Estos
individuos pueden aportar una perspectiva diferente en cuanto a la
creación de contenido que, junto con los entendimientos de profesio-
nales más emotivos y orientados a las personas, puede ayudar a crear
algo sorprendente.
• Individuos que forman parte de la compañía e individuos ajenos a la
compañía. Aproveche el talento de los individuos que trabajan para
la compañía y el de los individuos ajenos a esta (las redes o el enfo-
que de innovación abierta). Incluso, ¡considere incorporar talento
internacional dentro de la mezcla! Acepte que el mundo es diverso,
multigeneracional y global. Asegúrese de involucrar nuevas voces,
como las personas que han sido contratadas recientemente y las per-
sonas que trabajan en otras áreas funcionales (trabajadores regulares)
de la organización. Haga que todos interactúen entre sí, proveedores
externos de contenido, generadores de ideas y trabajadores regulares.
• Creadores y ejecutores. Reúna a soñadores con ejecutores para que
imaginen y realicen un programa de manera complementaria.
• Individuos diferentes o excéntricos. Incluya individuos dentro de su
equipo que lo puedan hacer sentir incómodo, como individuos exce-
sivamente serios, formales o socialmente responsables.

Los conjuntos de habilidades adecuadas

La identificación de los distintos individuos necesarios para lograr la diversidad
dentro del equipo debe ir acompañada de una evaluación del conjunto de habi-
lidades necesarias y de la capacidad de los miembros del equipo para moldear,
gestionar, participar y optimizar un proceso colaborativo de concepción, creación
y ejecución. Cada conjunto de habilidades tiene una ventaja utilitaria distinta
según la trayectoria y la experiencia del individuo. Lo que cuenta es que cada
individuo traiga relevancia al equipo. Por ejemplo, fomentar la inclusión de un
individuo «diferente» no implica la incorporación de una persona que no tenga
nada que aportarle al proceso en cuestión. La incorporación de un escritor excén-
trico a un equipo de ingenieros mecánicos parece peculiar, pero es necesaria si él
escribe una historia que implica un desarrollo mecánico (una aplicación robótica
para una película, por ejemplo). En esta situación, el escritor y los ingenieros se
complementan y colaboran para desarrollar la mejor solución posible. Ayudan
160  Innovación en la creación de contenidos para medios

al escritor a entender detalles físicos que difícilmente él conocería a menos que

tenga algún conocimiento relacionado. Los miembros de un equipo de innova-
ción necesitan tener, en algún grado, el siguiente conjunto de habilidades:
• Inteligencia. La inteligencia es una colección de información que le
permite a un individuo generar soluciones. Los individuos inteligen-
tes son ingeniosos y cuentan con información y referencias válidas.
• Curiosidad y disposición de aprender. La voluntad del individuo para
explorar, encontrar y aumentar sus conocimientos es un rasgo infal-
table en los miembros de un equipo. La voluntad de aplicar técnicas,
metodologías o visiones nuevas aumenta la posibilidad de poner fin
al status quo y de desarrollar algo nuevo.
• Know-how. Tener know-how y un conjunto de habilidades necesa-
rias para realizar una tarea hacen que ciertos individuos en ciertas
profesiones sean considerados especialistas. Algunos ejemplos son: el
escritor, el director, el productor y el director de arte.
• Imaginación. La imaginación es la capacidad de generar ideas y de
visualizar cosas y soluciones.
• Asertividad y capacidad de ejecución. Los individuos de un equipo
deben ser capaces de alcanzar cosas. No importa cuán funcional sea el
área en la que trabajen, la asertividad es una fortaleza que los miem-
bros del equipo deben poseer para que el proceso creativo avance. De
otro modo, el proceso se estanca.
• Instinto emprendedor. Los individuos creativos exitosos tienen un
espíritu principalmente emprendedor. Después de que los empren-
dedores generan innovaciones, desean empezar a crear otra. Los
emprendedores son más intuitivos, toman riesgos y constantemente
buscan maneras innovadoras para hacer crecer el negocio o para
mejorar un producto existente.

Roles definidos
Después de identificar los miembros de un equipo (de acuerdo con el conjunto de
habilidades y destrezas que cada uno posea), lo próximo es definir los roles que
estos individuos tendrán durante el proceso. Estos roles no están relacionados con
una tarea específica o un área funcional. Estos roles están relacionados con los
atributos, las características y las capacidades de los miembros del equipo, como
profesionales o individuos, para cumplir tareas (Trias de Bes & Kotler, 2011).
Estos roles dependen de la naturaleza o de las características de cada individuo.
Los líderes y la gerencia de reclutamiento deben ser capaces de definir la natu-
raleza real de cada individuo y el rol que puede tener dentro del equipo creativo.
 Implementación del proceso de innovación 161

Trias de Bes & Kotler (2011) identificaron seis tipos de roles necesarios para
generar innovación. Estos roles son la base de lo que Trias de Bes & Kotler llaman
el «Modelo A - F» (A to F Model) para generar innovación (explicado en detalle
en su libro). En este modelo fascinante, Trias de Bes & Kotler establecen que los
individuos y sus roles son lo primero, y que el proceso es el resultado de la inte-
racción entre estas dos variables. Como resultado, Trias de Bes & Kotler proponen
los siguientes roles que se basan en las capacidades y fortalezas de un individuo:
• Activadores. Los activadores inician el proceso, los recursos y las
metas. Un activador entiende con claridad la estrategia de un grupo
o de una compañía y establece la estructura necesaria para crear y
operar. Como resultado, un activador garantiza que todos entiendan
la estructura para que el equipo pueda generar contenido que cum-
pla con criterios específicos. Un activador no establece limitaciones,
mantiene la creatividad con los pies en la tierra. Por ejemplo, un acti-
vador que trabaje para CNN mantiene el pleno funcionamiento de la
estructura de información y noticias. Si un productor deseara crear
un reality show de celebridades o una serie dramática, ninguno de los
dos programas se adecuaría al marco de operaciones y se descartaría
la idea.
• Buscadores. Los buscadores buscan información. No generan con-
ceptos o ideas nuevas, solo recopilan información relevante para los
otros participantes en el proceso. Los buscadores son cruciales en las
actividades de investigación estratégica y de análisis competitivo.
• Creadores. Los creadores generan ideas, conceptos, encuentran solu-
ciones nuevas e identifican posibilidades a lo largo del proceso. Los
escritores son creadores.
• Desarrolladores. Los desarrolladores convierten ideas en programas.
Ellos se encargan de proporcionar estructura y de hacer tangible una
idea. El trabajo de los desarrolladores depende de la idea que se les
proporciona. Los escritores y los productores creativos son desarro-
lladores.
• Ejecutores. Los ejecutores implementan y ejecutan el programa que se
desea lanzar al mercado. Los equipos de producción bajo el liderazgo
de un productor ejecutivo son los ejecutores en el proceso de creación
de contenidos.
• Facilitadores. Los facilitadores aprueban las inversiones y los recursos
que harán posible que el proceso de innovación avance. Ellos evitan
que el proceso se estanque y encuentran soluciones para mantener
las cosas en movimiento. Es posible que los facilitadores gestionen
varios proyectos a la vez. Tienden a realizar varias actividades al
mismo tiempo, y son capaces de combinar recursos entre proyectos y
encontrar sinergias para hacer que las cosas pasen. Los facilitadores y
162  Innovación en la creación de contenidos para medios

los activadores trabajan muy bien en conjunto. Entre los facilitadores

se encuentran: los gerentes generales, los líderes de proyectos, los pro-
ductores ejecutivos, la cabeza de un estudio, los directores ejecutivos,
los directores de finanzas y los directores de operaciones.
Según Trias de Bes & Kotler (2011), de acuerdo con estos roles, el orden en
el cual estos individuos interactúa no corresponde a un proceso lineal preesta-
blecido, sino que obedece a un proceso que puede variar de acuerdo con la tarea
que los ocupa. Cada programa a realizar representa la tarea que ocupa al equipo,
y cada actividad a completar, necesita personas que se encarguen de los roles ade-
cuados para lograr que la actividad avance. El equipo esencialmente interactúa y
encuentra la mejor manera de solucionar el problema.
La gente debe entender cuál es su rol. No hay nada peor que un equipo que
no tiene claro cuáles son sus roles y responsabilidades. Aunque es posible encon-
trar individuos que demuestren cualidades que les permitan asumir varios de los
roles antes descritos, cada individuo debe asumir un rol único que lo identifique.
Por ejemplo, un facilitador o un activador puede asumir el rol de creador, pero
la responsabilidad principal de este individuo dentro del proceso depende de la
cantidad de tiempo que le pueda dedicar a un rol o tarea determinada.
Mindy Kailing y Ryan Murphy, productores ejecutivos y show runners de
contenido, son ejemplos de individuos que asumen el rol de activador, facilitador,
creador y ejecutor. La conjugación de estos roles les permite tener una visión
global y gestionar todo el proceso. Es posible que le dediquen menos energía a los
procesos de creación y ejecución que los individuos que dedican cien por ciento
de su tiempo a una actividad determinada. Los productores ejecutivos como
Mindy Kailing y Ryan Murphy dependen de otras personas que contribuyan al
avance del proceso. Ellos logran la ejecución del proyecto a través de un estilo
de gerencia que da orientación. Los líderes y los gerentes tienen una mezcla de
atributos, pero se concentran en la actividad que estimula el avance del proceso.
En el capítulo 2 «Definir quién es usted: un individuo creativo o un ejecutivo
creativo», se le alentó a que contestara la siguiente pregunta: ¿quién es usted, un
individuo creativo o un ejecutivo creativo? A fin de completar su perfil de iden-
tidad, lo alentamos a complementar su respuesta al elegir un atributo que mejor
lo identifique.
Ahora que las personas están en el lugar en el que deben estar y la compañía
está comprometida a adjudicar el tiempo, el espacio y las condiciones a la labor
de generar innovación estamos listos para comenzar a implementar los procesos
de descubrimiento y realización.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 paso 3
ADOPTAR EL DESCUBRIMIENTO
COMO
SU BASE

Capítulo 11. El círculo del descubrimiento

 11

EL CÍRCULO DEL
DESCUBRIMIENTO

Los pioneros se concentran en descubrir ideas y oportunidades. De acuerdo con

lo tratado en el capítulo 5, «Entender la creatividad», los pioneros evalúan y vali-
dan ideas y oportunidades antes de comenzar la etapa de ejecución y difusión.
El descubrimiento y la ejecución de contenido son dos actividades base que, una
vez implementadas, diferencian a un innovador o a una organización o equipo
innovador de aquellos que se limitan a generar ideas o a simplemente ejecutar
proyectos (Skarzynski & Gibson, 2011). La dificultad radica tanto en descubrir la
idea como en alcanzar el resultado final y realizar la innovación. En poder hacer
las dos cosas.
El descubrimiento es el componente principal de todo el proceso de inno-
vación. El descubrimiento también se denomina el núcleo, el corazón, la base o
el ADN (Skarzynsky & Gibson, 2011). El descubrimiento debe formar parte de
todas las actividades destinadas a la creación de contenidos. En otras palabras,
el descubrimiento es obligatorio. El descubrimiento radica en entender el qué, el
dónde y el cómo de buscar ideas, lo que no resulta fácil. Si los individuos creativos
entienden cómo funciona el proceso de descubrimiento, podrán estar alertas a las
señales que los rodean y podrán convertir estas señales en una historia fantástica,
un personaje, un juego de video, un formato o un contenido audiovisual extraor-
dinario.
Muchos expertos en el campo de contenidos dedican todos sus esfuerzos a
comprender y dominar las reglas del juego, mientras que otros toman riesgos e
innovan. Algunos se concentran en aprender cómo realizar, mientras que otros
se concentran en experimentar y generar conceptos nuevos. Los individuos que
experimentan y dedican tiempo a considerar procesos distintos a los cotidianos
165
166  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 11-1. El círculo del descubrimiento.

son los que realizan descubrimientos e idean maneras distintas y novedosas de

ejecutar cosas. Pero la innovación no debe ser responsabilidad solo de unos pocos
individuos. La innovación debe ocurrir a lo largo de todo el proceso de creación,
y la totalidad del equipo creativo y de la organización debe participar. Todos
los involucrados deben hacer su mejor esfuerzo, ya que todos pueden hacerlo.
Mientras más personas participen en el proceso de descubrimiento, mejor (Dyer,
Gregersen & Christiansen, 2011). El compromiso es lo que mantiene el proceso
latiendo como un corazón.
El proceso de descubrimiento depende de la organización, de la inteligencia
grupal y del entendimiento. Es necesario usar una metodología para implemen-
tar el descubrimiento durante el proceso de innovación, por lo que he usado
los hallazgos de Dyer, Gregersen & Chirstiansen (2011), quienes exploraron las
acciones disruptivas que se deben tomar, y he extrapolado las ideas de Skarzynski
& Kotler (2008), quienes introdujeron con maestría lo que ellos denominaron «los
lentes de la innovación». El resultado es una guía para descubrir ideas y oportu-
nidades que representen un gran avance. He mezclado ambos modelos con mis
experiencias para crear una estructura que he denominado el círculo del descu-
brimiento. Este círculo es el núcleo o la base del proceso de innovación y es una
 El círculo del descubrimiento 167

herramienta que puede ayudar a que un equipo creativo permanezca informado

sobre las nociones y actividades que componen el proceso de descubrimiento.
El círculo del descubrimiento debe permanecer activo en todo momento. Todos
los empleados de la compañía o los miembros del equipo creativo de producción
deben adoptar este proceso para dar con una revelación.
Tal como se muestra en la figura 11-1, el círculo del descubrimiento está for-
mado por tres capas y un núcleo que, a su vez, está compuesto por las habilidades,
los atributos y las acciones que se necesitan para siempre perseguir la innovación
en el contenido. Sin descubrimiento, no hay creatividad ni innovación. El descu-
brimiento depende de la estrategia que se siga y que perdure a lo largo del proceso
para generar revelaciones de manera exitosa.

LA REVELACIÓN
La revelación es el nucleolo del círculo del descubrimiento. El nucleolo, el punto
central del núcleo o, en este caso, del centro del círculo del descubrimiento, es el
momento valioso en el que visualizamos claramente la solución a un problema de
una manera obvia. Es lo que se conoce como el momento eureka. Este momento
eureka ocurre cuando el cerebro «une los puntos» y alcanzamos una solución des-
pués de atravesar por un período de bloqueo mental que nos impedía encontrar
una respuesta que nos permitiera solucionar un problema (Lehrer, 2012).
Los individuos y los profesionales creativos dentro de una compañía o de un
grupo siempre están solucionando los problemas que nacen a partir del momento
en el que se establece una estrategia. Para ilustrar esto mejor, supongamos que
una compañía (o un grupo) decide que desea desarrollar la mejor comedia de
todos los tiempos, por ejemplo, oun reality show que represente un gran avance
o, en un sentido más amplio, ese tipo de contenido que diferenciará la compañía
de su competencia dentro de un género determinado. Como resultado, el equipo
comienza a hacer su mejor esfuerzo para encontrar una solución y concentrarse
en identificar esa singularidad que impulsará y energizará las acciones y metas en
la compañía.
No obstante, de acuerdo a Lehrer (2012): «Intentar forzar una revelación
puede, en efecto, inhibir su ocurrencia». Forzar una solución puede hacer que el
individuo o el equipo creativo se concentre en las respuestas incorrectas. Cuando
intentamos forzar una solución, nos cegamos y el estado mental resultante blo-
quea la búsqueda de soluciones distintas a las posibilidades que ya hemos con-
siderado. Es posible que pensemos que un nivel mayor de concentración es más
efectivo, pero en realidad no lo es. Por este motivo es necesario dejar de trabajar
en un proyecto durante unos minutos y realizar otra actividad. Esto permite que
168  Innovación en la creación de contenidos para medios

el cerebro busque y active otras áreas diferentes para que el miembro del equipo
(un artista, por ejemplo) pueda solucionar el problema. Esto es una buena prác-
tica (Lehrer, 2012).
Precisamente después de experimentar bloqueos mentales, cuando nos rela-
jamos y nos distraemos con otras tareas, es cuando efectivamente encontramos
una solución. Una vez que podemos escapar de un bloqueo mental, el cerebro
comienza a analizar información que parecía irrelevante y que, a través de una
serie de asociaciones sorprendentes, se transforma en una solución y (¡eureka!)
la idea se vuelve obvia. Es entonces cuando un individuo creativo se da cuenta
que la solución siempre había estado en frente de él (Lehrer, 2012). La revelación
viene como un hallazgo puro que moviliza el proceso de innovación. Es la idea
que permanece en nuestra mente y debemos compartirla y validarla para saber si
es posible desarrollarla.

LAS CAPAS DEL CÍRCULO DEL DESCUBRIMIENTO

Los componentes principales del círculo del descubrimiento son las tres capas de
acciones que garantizan revelaciones (consulte la figura 11-1). La primera capa
es el círculo interno que está ligado a las condiciones que permiten que los sen-
timientos afloren y que la cooperación ocurra. La segunda capa está ligada a las
habilidades clave que deben desarrollar los individuos antes de intentar encontrar
respuestas por medio de los cuatro lentes de innovación o puntos de vista especí-
ficos que se mencionan en la tercera capa. Cada una de las tres capas interactúa
con las otras dos. No ocurren de manera lineal —una detrás de la otra— ocurren
simultáneamente. Las capas se solapan, y la activación de manera intermitente y
constante de todas ellas, genera la revelación.

CAPA 1: INTUICIÓN, COLABORACIÓN Y APERTURA

La capa 1 está formada por intuición, colaboración y apertura. Esta capa es la más
cercana a la revelación debido a que combina la interacción con otras personas y
con nuestros pensamientos íntimos. Escuchar a los demás y confiar en el instinto
representan retos para los individuos y los profesionales creativos, ya que deben
dominar estas habilidades para que ocurran las tan ansiadas revelaciones. La capa
1 resalta la importancia de la intuición, la colaboración y la apertura, trabajando
en equilibrio.
 El círculo del descubrimiento 169

Intuición
La intuición se refiere a esa voz interior que todos tenemos que nos dice que algo
es correcto o incorrecto. La intuición puede ayudar a que el grupo abra los ojos
y perciba algo que no es evidente. Préstele atención a esa voz interior, pero no
permita que su intuición le haga perder la objetividad. Su intuición puede estar
condicionada por experiencias y eventos que ha vivido en la industria. Algunas
veces malinterpretamos una situación y nuestra intuición puede conducirnos por
el camino erróneo. Por este motivo es muy importante que siempre diga cómo se
siente con respecto a una idea determinada y aclare sus dudas para evitar cual-
quier confusión. Cuando «algo se siente bien», entonces adquirimos confianza,
y el proceso fluye. Sentirse bien es visceral. Sentirse bien proviene de nuestros
instintos, y definitivamente cuenta y eso define la intuición.

Colaboración y apertura
La colaboración y la apertura se activan cuando compartimos nuestros sentimien-
tos más íntimos con un equipo creativo. Las intuiciones y los entendimientos
deben ser compartidos. La intuición y los entendimientos electrifican al equipo
debido a que el poder de los sentimientos de cada uno de los miembros genera
una conexión válida que tiene un impacto positivo en el proceso de creación.
Compartir realza el sentido de confianza y credibilidad. Si un individuo no cree
en lo que está haciendo, entonces los demás tampoco lo harán, y el proceso fra-
casará. Si el proceso fracasa y el equipo no se siente motivado, la innovación no
ocurrirá. La colaboración ayuda a alimentar acciones y pensamientos positivos;
es algo contagioso. La colaboración y la apertura también ayudan a mantener el
flujo de información proveniente de fuentes externas. La interacción con equipos
externos, con otras compañías e, incluso, con la audiencia es la pieza central de la
colaboración y la apertura.
El sitio web de Joseph Gordon-Levitt, HITRECORD.org, constituye un ejem-
plo de colaboración (Gordon-Levitt, 2010). Este sitio web desarrolla contenido
con la colaboración de artistas provenientes de varias partes del mundo que se
encuentran conectados en la red. En este sitio web abierto, las personas publican
ideas para varios tipos de historias y conceptos (música, videos, cortometrajes,
animación, etc.) y otros artistas participan en el desarrollo del material hasta
completarlo. El contenido resultante se presenta en el Sundance Film Festival, en
ese sitio web o en eventos especiales. Esta herramienta es una verdadera repre-
sentación de la colaboración gratuita que puede usarse durante la realización de
cualquier tipo de contenido.
La apertura tiene que ver con nuestra disposición a ver las cosas desde otro
punto de vista, a recibir feedback y a escuchar las ideas provenientes de adentro
170  Innovación en la creación de contenidos para medios

y de afuera del grupo o círculo creativo. La apertura garantiza una diversidad de

opiniones y nos ayuda a hacer uso de las tendencias y los puntos de vista para
generar una solución radical.

Aprendizaje clave de la capa 1: exprese sus sentimientos íntimos y permita

que lo que está afuera forme parte de su círculo interno.

CAPA 2: IMPLEMENTAR LAS HABILIDADES DEL

DESCUBRIMIENTO
De acuerdo con Dyer, Gregersen & Christiansen (2011), las habilidades más
importantes ligadas al descubrimiento que los equipos, las organizaciones, los
individuos creativos y los profesionales deben implementar son: asociación, cues-
tionamiento, observación, networking y experimentación.

Asociación
La asociación es un ejercicio interesante en el que los creadores practicamos la
integración conceptual (Lehrer, 2012): usar el pasado para construir el futuro,
conjugar tendencias para generar una solución nueva o aplicar ideas en contextos
distintos para crear grandes avances. La asociación involucra combinar concep-
tos y situaciones que nadie hubiera pensado que iban de la mano. La asociación
implica reordenar, mezclar o ajustar conceptos o aplicar las reglas de un sector en
otro completamente distinto. La asociación ocurre cuando permitimos que per-
sonas con experiencias y antecedentes culturales diferentes trabajen en conjunto
para analizar ideas y posibilidades que en un principio no merecen ser conside-
radas (Dyer, Gregerson & Christiansen, 2011; Lehrer, 2012). La asociación ocurre
cuando soñamos despiertos o cuando nos relajamos, pero siempre manteniendo
la conexión con el mundo real (Lehrer, 2012). La asociación es la habilidad de
realizar conexiones inesperadas entre áreas de conocimiento, industrias e, incluso,
zonas geográficas. La creatividad se trata de conectar cosas. Steve Jobs dijo una
vez: «La creatividad es el poder de conectar cosas que no parecen tener nada en
común la una con la otra» (Dyer, Gregerson & Christiansen, 2011, pág. 41). Las
asociaciones generan entendimiento, momentos eureka e invenciones que pueden
convertirse en innovaciones.
La asociación también ocurre de una manera bastante inductiva. La aso-
ciación, como método para analizar datos, es relevante a la visualización y al
procesamiento de los detalles que percibimos cuando observamos el mundo que
nos rodea. Un enfoque inductivo comienza con la recopilación de detalles para
luego analizarlos desde una perspectiva más amplia para obtener un resultado
 El círculo del descubrimiento 171

(Dry, Gregerson & Christiansen, 2011; Zettl, 2013). Este tipo de asociación es lo
que hace funcionar los programas dramáticos basados en los personajes. Primero
ideamos los aspectos específicos del personaje y luego construimos una historia
completa basada en él. La historia es el resultado de un proceso mediante el cual
se enlaza un personaje con aspectos de la realidad que lo rodea. El resultado final
es un panorama global.
De acuerdo a Dyer, Gregerson & Christiansen (2011), los innovadores aplican
lo que se conoce como el «pensamiento Lego» para recopilar ideas, interactuar
con distintas fuentes y conectar contextos diferentes para generar nuevas ideas.
Ellos dicen: «Si las ideas provienen de la misma fuente (o usted solo se esfuerza
en una sola dirección) tienden a ser repetitivas, [y] por ende, no son disruptivas».
(En el capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el contenido», exploramos la
manera en la que las innovaciones impulsadas por el género eran el resultado de
mezclar y asociar géneros que parecían tener muy poco en común. Todos los sub-
géneros en el sector del contenido nacieron gracias a las asociaciones).
El actor, director y escritor Ricky Gervais asoció el género de la comedia de
una cámara, que había estado al aire durante décadas, con el género docureality
que se desarrolló a finales de la década de los noventa. Gervais asoció dos géneros
que tienen poco en común y creó The Office, programa que se convirtió en una
manera distinta de narrar una historia de ficción por medio de la estética propia
de un docureality, y esta asociación llevó a la creación del género de comedia
llamado mock-reality.
Walt Disney dominó la habilidad para hacer asociaciones al unir la animación
con los largometrajes del cine, y al asignarle temas específicos a los parques de
atracciones (el concepto del parque temático) (Dyer, Gregerson & Christiansen,
2011). Alex Kurtzman y Roberto Orci, creadores y productores de la serie dramá-
tica Sleepy Hollow (Fox, 2013 –) inspirada en el cuento corto The Legend of Sleepy
Hollow de Washington Irving, combinaron los géneros sobrenatural y de época
con los programas dramáticos sobre investigación criminal para crear una versión
innovadora y moderna. La serie Once Upon a Time de ABC también tuvo éxito al
usar los cuentos de hadas y los personajes de Disney en una serie dramática con
elementos de aventura en la que los personajes lidian en el presente con conflictos
de su pasado.
Otro ejemplo de asociación es cuando los productores de programas de con-
cursos tratan de crear un programa de televisión basado en algo que funciona
en la vida real. David Hurwitz, creador y productor ejecutivo de Killer Karaoke,
(2012 –), asoció el karaoke que todos conocemos con elementos del programa de
competencias Fear Factor (2001 –). El resultado es un programa increíblemente
entretenido en el que las personas intentan cantar una canción mientras deben
completar desafíos complejos que desvían su atención y los hacen perder.
172  Innovación en la creación de contenidos para medios

Mejorar el presente para construir el futuro es otro tipo de asociación que

conduce a innovaciones progresivas. Cualquier elemento del presente que se
pueda mejorar y asociar con un uso distinto puede generar una innovación pode-
rosa. Por ejemplo, cuando un productor toma una aplicación móvil o un video-
juego y lo convierte en un programa de televisión, el producto es el resultado de
asociar dos conceptos diferentes y adaptar la aplicación digital original para un
medio distinto, en este caso la televisión. La aplicación Trivia Crack (Preguntados)
se convirtió en un programa de concursos en Argentina. El anfitrión activa la
aplicación durante la emisión en vivo del programa e invita a los espectadores
a que participen desde sus casas mediante una acción de segunda pantalla. Esta
adaptación ha tenido éxito en Argentina y se está extendiendo a otros países.
La asociación de nuevas tecnologías en la industria del entretenimiento es
un prueba poderosa de cómo dos mundos que no solían estar relacionados se
han encontrado para permitir la proliferación de plataformas de exposición que
demandaban la creación de contenido que, de otro modo, no se habría creado o
visto (consulte la sección «Crear nuevas plataformas de difusión» en el capítulo
9). Por ejemplo, un individuo creativo notó que la realización de precuelas o con-
tenido complementario al programa principal transmitido en televisión es una
manera de conectar a Internet con la televisión. Un ejemplo es lo que se hizo con
Little Monk (2009), una serie web de diez partes emitida por USA Network en la
que se mostraba la vida del personaje Monk cuando tenía diez años de edad. Esta
serie web fue lanzada durante la última temporada de la serie Monk (2002 - 2009).
Los creadores decidieron suministrarle a la audiencia más información sobre la
preadolescencia de su adorado personaje. Esta serie web constituye un ejemplo de
un evento que complementa lo que se ve en televisión.
Nota: «Mientras más diversos sean nuestros conocimientos, más conexiones
podrá crear nuestro cerebro cuando reciba información nueva; dicha informa-
ción activa las asociaciones que generan ideas novedosas» (Dyer, Gregerson &
Christiansen, 2011, pág. 49).

Cuestionamiento
Para crear asociaciones poderosas que generen revelaciones, los innovadores
exhortan a los equipos creativos a desafiar el status quo por medio de preguntas.
Para lograr esto, Dyer, Gregerson & Christiansen (2011) recomendaron realizar
dos grupos de preguntas:
• Un conjunto de preguntas que les permitan a los innovadores identificar
la situación, el problema o lo que ellos denominaron «el territorio» y
 El círculo del descubrimiento 173

• Otro conjunto de preguntas que le permitan a los individuos creativos

generar eventos disruptivos del territorio.
Para describir un territorio, debemos plantearnos preguntas como: ¿cuál es el
problema?, ¿qué hace falta?, ¿qué está pasando en el mundo hoy? A través de una
serie de preguntas podemos definir el status quo o, en otras palabras, el mundo
que deseamos cambiar, el cual se convierte en el problema que deseamos resolver.
Un innovador auténtico identifica problemas que necesitan soluciones, no se
limita a encontrar soluciones a problemas determinados.
Un innovador de contenidos siempre desafía el «como debe ser» del mundo
del contenido, se plantea preguntas para poder definir lo que sucede en la indus-
tria, específicamente, en el área de interés de los innovadores de contenidos.
Preguntas como:
• ¿Cuál es la manera más efectiva de traer una historia a un mundo
multiplataforma?
• ¿Qué está sucediendo en el área de los programas de entrega de pre-
mios que hace que todos los programas de este tipo luzcan igual?
• ¿Cuál reality show en la televisión actual es único e inimitable?
• ¿Qué tipo de trama falta por narrar?
• ¿Qué tipo de programa necesita un canal por cable poco conocido
para ayudar a crear conciencia de marca?
• ¿Qué tipo de personaje falta por representar?
• ¿Qué dinámica para un programa de concursos falta por desarrollar?
• ¿Qué hace que un personaje sea único? ¿Cuál es su objetivo? ¿Cómo
puede un individuo ganar el premio? ¿Qué sucedería si introducimos
un evento X en el programa? ¿De qué manera se diferencia esta trama
de Y? ¿Por qué el personaje principal no es una mujer? Todas las pre-
guntas tienen validez.
Además de plantearnos estas preguntas, es importante entender la causa que dio
origen a la innovación pasada. Debemos entender «en qué estaban pensando»
cuando se generó la idea. Por ejemplo, al analizar la situación del género de la
comedia televisiva, podríamos tratar de determinar cuales son las comedias más
innovadoras que están al aire en el presente. ¿Cuáles son? ¿Quiénes son los crea-
dores? ¿Cómo se originaron? ¿Por qué las crearon? ¿Cuál es la trama que está
detrás de la creación de una manera específica de narrarla? Estas preguntas tam-
bién las puede aplicar cada vez que una idea llegue a su escritorio. El proceso de
cuestionamiento nos ayuda a identificar los motivos por los que una idea puede
despertar el interés de los productores o merece ser explorada. La respuesta puede
dar origen a un entendimiento que será un elemento clave durante la presenta-
ción.
174  Innovación en la creación de contenidos para medios

El cuestionamiento trata de excavar en profundidad hasta desentrañar las

ventajas, las desventajas y las posibilidades. Más allá de identificar la situación a
aprovechar, los creadores deben estar conscientes de todas las restricciones que
enfrenta un grupo o compañía. Los creadores necesitan hacer preguntas. ¿Qué
nos impide a nosotros, o a cualquiera, hacer esto? ¿Cómo podemos desarrollar
esta idea si no contamos con los recursos necesarios? ¿Cómo hacemos que la tarea
sea cumplida? ¿Por qué nadie ha hecho algo así con anterioridad?
Después de definir las restricciones y las barreras que imposibilitan la rea-
lización del proyecto, necesitamos anticipar los defectos posibles a través de
preguntas que comiencen con «qué sucedería si». Asumir el papel de abogado
del diablo nos ayuda a entender qué tan poderosa puede ser una idea. A veces,
los productores y los creadores piensan que han encontrado el próximo gran
acontecimiento, pero durante la primera presentación deben enfrentarse a una
serie de preguntas que pueden poner en evidencia las debilidades del concepto,
y sepultar cualquier posibilidad de desarrollar el programa. El propósito de esta
serie de preguntas es lograr que el concepto y la idea sean a prueba de balas. Las
respuestas que los creadores puedan darle a esta serie de preguntas ayudarán a
mejorar la propuesta creativa. Por otra parte, el cuestionamiento debe abordar
tanto el aspecto creativo de una idea como su viabilidad. ¿Cuál es la mejor manera
de producir el programa? Por ejemplo, un productor puede hacer esta pregunta:
«¿Por qué (un canal determinado) no ha realizado una serie dramática semanal
exitosa en (un territorio determinado)? La respuesta puede ser simple: «No hay
el dinero suficiente». Luego, el productor debe preguntar: ¿cómo podemos con-
seguir el dinero para hacerlo? La solución puede contemplar la participación de
la audiencia en un programa de financiamiento tipo kick-starter para impulsar la
realización de un programa determinado. Es posible que la solución involucre la
participación de dos grandes estudios en una coproducción. Estas soluciones son
conocidas como visión empresarial.
Otra manera de llevar a cabo el proceso de cuestionamiento involucra el uso
de muchos enunciados de causa y efecto de carácter hipotético: Si hacemos esto
(causa), entonces es probable que ocurra (efecto). Al igual que ocurre cuando
los científicos tratan de probar una fórmula, el pensamiento hipotético le es de
utilidad a las mentes creativas que tratan de encontrar el próximo gran aconteci-
miento en el mundo del entretenimiento.
El cuestionamiento ayuda a visualizar todos los escenarios posibles. ¿Qué?
¿Quién? ¿Cómo? ¿Qué sucedería si? ¿Por qué no? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Estas son solo una muestra de las combinaciones posibles. Debemos tratar de
especular e identificar la real fortaleza de una idea, el real factor diferenciador o la
real solución del problema que nos ocupa, en otras palabras, el entendimiento. El
proceso de cuestionamiento debe ser implacable e incesante, y es posible que una
 El círculo del descubrimiento 175

respuesta no sea la definitiva; siempre hay algo que se debe examinar. Una vez que
se tenga una respuesta a una pregunta, será necesario cuestionar este hallazgo. Las
preguntas desafían las hipótesis de la industria. Si encontramos respuestas a todas
las preguntas diseñadas para desafiar las suposiciones de la industria, es posible
que estemos en presencia del nacimiento de una disrupción.

Observación
Los creadores de contenido deben mantener sus ojos abiertos para comprender lo
que sucede en el mundo. Tienen que observar y escuchar para poder descubrir lo
que la gente valora. La vida está compuesta de gente, interacciones, historia, cul-
tura, naturaleza, tecnología, esperanza, deseos, felicidad, tristeza, éxitos, fracasos,
procesos, reglas, libertad, cautiverio, casas, familias, niños, mujeres, hombres, ani-
males y cualquier otra cosa. Todo lo que nos rodea es parte de nuestras vidas. La
observación tiene como propósito detectar detalles o los aspectos generales de la
vida que pudieran convertirse en una fuente de contenido estupendo. Excelentes
historias, canciones y personajes, los enfoques estéticos novedosos que permiten
crear contenido, las formas novedosas de narrar tramas o la dinámica de un pro-
grama de concursos, todos, provienen de la observación, sea de los individuos o
de las situaciones de la vida cotidiana. Tratamos de hacer una réplica de la vida
a través del contenido y, lo que es más importante, sorprender a la audiencia con
eso.
La observación cumple su propósito cuando una situación nos sorprende, y
esa situación se torna interesante o fascinante. Cuando esto sucede, es posible que
hayamos encontrado información determinada que puede impulsar un concepto
que, a su vez, puede generar contenido nuevo que puede estar justo enfrente de
nosotros. El punto es que los creadores deben entender la manera en la que un
hecho específico puede tener un impacto en lo que hacemos, y la manera en la que
cualquier factor externo puede dar origen a algo nuevo. Por ejemplo, supongamos
que usted pasa dos horas al día sentado en uno de los vagones del tren para ir a
su trabajo o regresar a su casa. Mientras se encuentra en el vagón, puede obser-
var que cada una de las personas le sonríe a su teléfono, habla con él o lo utiliza
para escribir y enviar correos electrónicos y mensajes o compartir fotos. En ese
momento usted comienza a pensar en una manera novedosa de narrar una his-
toria basada en estos patrones de comunicación y así crear una serie, sin tener en
claro todavía la plataforma en la que se narrará esa trama a través de un conjunto
de mensajes de texto, fotos, videos y voces. Pero aparte de esa apreciación con
respecto a los recursos tecnológicos que necesita, debe idear una historia y unos
personajes conmovedores, posiblemente inspirados por algún cuento que escuchó
mientras viajaba en el tren. Después de eso, usted decide seguir desarrollando la
idea y trabajar en ese concepto con la colaboración de un equipo de individuos
176  Innovación en la creación de contenidos para medios

creativos. Usted combina las observaciones de ellos con las suyas e idea un con-
cepto emocionante que pueda impulsar un nuevo programa multiplataforma.
La observación nos permite ver las limitaciones y asignar responsabilidades.
La observación nos ayuda a identificar eventos que pueden parecer comunes y
normales, eventos que han venido ocurriendo durante años, pero si se adaptan,
se convierten en una experiencia audiovisual destinada a los medios de comuni-
cación que podría sorprender a la audiencia. Si somos capaces de identificar un
evento con potencial, habremos tenido éxito.
Cuando desarrollé Todo por la Corona en 2012, un reality show en el que se
pretendía elegir la próxima Miss Venezuela, trabajé con un equipo de productores
experimentados que observaron durante seis meses los procesos de selección y de
preparación de las potenciales reinas de belleza en Venezuela. El propósito de esta
observación era realizar un reality show a partir de actividades que habían venido
ocurriendo durante cincuenta años. A partir de ahí, identificamos situaciones
únicas que harían el programa más entretenido y sorprendente debido a que la
audiencia no había visto de dónde provenían las delegadas o la manera en la que
habían sido escogidas.
Hay que observar a los espectadores para determinar cómo reaccionan a lo
que ven en la televisión, a las historias y a los juegos; cómo perciben el contenido;
y lo que «enciende» su interés. ¿Cómo puede usted aprovechar esa información
para crear algo que les resulte emocionante y atractivo? El proceso de observa-
ción no está restringido a los grupos de discusión. Observe lo que sucede en
su entorno cotidiano todo el tiempo. Comience con su familia y sus amigos.
Escúchelos. Observe sus comportamientos. Es posible que su familia y sus amigos
no representen todas las audiencias del país al cual está dirigido el programa, pero
recuerde que está buscando fuentes nuevas de contenido y es posible que lo que
le sucede a su familia o a sus amigos le sirva de ayuda. Escuche a la gente. Preste
atención a los comentarios y a las críticas que hacen las personas sobre los progra-
mas que ven en la televisión. Es posible que hagan críticas despiadadas, como si
ellos fueran especialistas o expertos (recuerde el tipo de audiencia que discutimos
en el capítulo 6 ). Algunos adoptan una posición más radical y otros aportan crí-
ticas útiles y constructivas, no obstante todos los comentarios son significativos.
Cada vez que voy a una fiesta o a un evento y las personas se enteran que soy
productor de televisión, comienzan a hacer sugerencias, a dar feedback y a hablar
sobre cuánto les gusta un programa o sobre lo que podemos hacer para mejorarlo.
Créanme, siempre tomo esas conversaciones en serio, porque estas personas son
miembros de la audiencia y sus opiniones cuentan.
 El círculo del descubrimiento 177

Networking
Las maneras de hacer networking son infinitas. Hacer networking con personas
que trabajen en una industria ajena a la nuestra, que tengan una cultura diferente
y que tengan un origen distinto es crucial para el proceso de descubrimiento.
Todas las personas ven las cosas desde perspectivas distintas dependiendo del
mundo en el que vivan. Su sabiduría puede brindarle un entendimiento inespe-
rado que le permitirá crear algo nuevo en su mundo. El propósito del networking
es escuchar opiniones distintas sobre cómo solucionar un problema. De igual
manera, el networking debe estar dirigido a identificar recursos y posibilidades
para colaborar con terceros más allá de las limitaciones existentes.
Hacer networking nos ayuda a aprovechar las habilidades y los puntos de
vista de otros individuos y a solucionar problemas. Por ejemplo, cuando se crea
una historia es necesario que sea narrada por varios personajes con maneras de
pensar y personalidades distintas. Para lograr esto, los creadores deben conectar
con individuos que puedan determinar cómo van a ser representados los perso-
najes. Un creador de ficción puede lograr esto al incorporar varios escritores en
la sala de redacción para que aporten su experiencia como profesionales y como
personas de la vida real. Las personas sirven como fuente de inspiración para
crear personajes que se basan en sus propias experiencias, sus habilidades y su
pasado. El networking puede ayudar a los escritores a tener contacto con estas
personas que a su vez pueden inspirar situaciones y las características específicas
de los personajes. El networking también proporciona validación. Las reacciones
positivas pueden ayudarlo a evaluar si una idea tiene potencial.
El mundo es ahora una gran red social en la que las personas participan y
comparten ideas. Gracias a las redes sociales las personas están más interconec-
tadas que nunca, y se crean comunidades que pueden conformar ecosistemas o
muestras de una audiencia objetivo a la que usted desea dirigirse; también le dan
la oportunidad de generar reacciones, de obtener recomendaciones y de solucio-
nar problemas juntos. Facebook, Twitter, Instagram y todas las otras plataformas
de redes sociales se han convertido en un medio que facilita el networking con las
comunidades para obtener impresiones, ideas y validación.

Experimentación
La actividad de la experimentación brinda la posibilidad de anticipar las reaccio-
nes hacia nuestras creaciones a través de prototipos o pilotos. Para crear prototipos
se necesita inversión y, con frecuencia, se requiere el patrocinio de corporaciones
que están dispuestas a financiar un proyecto. Un buen piloto es costoso, por lo que
puede resultar difícil conseguir aprobación y respaldo financiero.
178  Innovación en la creación de contenidos para medios

Con los advenimientos de Internet y de las redes sociales todo ha cambiado.

La reacción de la audiencia es directa, lo que nos ayuda a identificar los nuevos
éxitos potenciales. El costo de una producción experimental puede ser bajo.
La carga del archivo en línea es gratuita. La dificultad radica en motivar a una
cantidad significante de personas a ver la producción para que proporcionen
validación. Si usted tiene un número significativo de seguidores o de amigos,
puede mostrarles el prototipo directamente y evaluar sus reacciones por medio
de los comentarios o del número de veces que hagan clic en el botón Like. Esta
validación podría ser suficiente para promover la posibilidad de realizar una serie
o una película a partir del concepto. La información recopilada a través de este
tipo de validación le agrega valor al concepto. Si los números son buenos puede
incorporarlos a la información que le suministre a plataformas de exposición más
sofisticadas. Por ejemplo, The Couple (2012), una producción experimental de
Numa Perrier, actriz, escritora, realizadora y cofundadora de la red Black&Sexy.tv,
se trasmitió en un canal dedicado de YouTube. Los webisodes eran simples, costa-
ban poco dinero y mostraban las conversaciones de una pareja. Las conversacio-
nes eran tan reales que el programa se convirtió en una representación honesta de
cómo algunas conversaciones rutinarias pueden generar un impacto en las parejas
e identificarse con ellas. Este tipo de contenido es visceral y difícil de encontrar
en la televisión. Gracias a la serie, el canal ha desarrollado otra serie web y se ha
convertido en un éxito que ha alcanzado más de ciento veinte mil suscriptores.
HBO firmó un contrato con Perrier para desarrollar una versión de The Couple e
incorporó a Spike Lee como productor ejecutivo.
Los experimentos constituyen maneras extraordinarias para que las personas
vean lo que usted tiene en mente. Las reacciones de sus seguidores lo ayudan
a identificar si lo que usted tiene entre manos es una posible innovación. Otro
ejemplo de innovación que contó con la validación de una audiencia en la red
es el cortometraje Alive in Joburg (2006). Peter Jackson (director de cine) vio el
cortometraje sudafricano y, poco después, lo transformó en un evento cinemato-
gráfico de relevancia global, District 9 (2009), que recibió cuatro nominaciones a
los premios Oscar, incluida una nominación a mejor película, en 2010.
Otra manera de experimentar es tomar un programa ya existente y dividirlo
en partes para evaluar si es posible modificarlas o convertirlas en algo diferente.
Por ejemplo, si analizamos el género de las competencias de talento, notaremos
que hay varios programas que podemos elegir para experimentar cambiando el
propósito o la manera en la que se desarrolla la competencia. En American Idol,
por ejemplo, los concursantes cantan, los jueces critican y la audiencia vota. The X
Factor se basa en la misma premisa, pero los celebridades que hacen de jueces son
los mentores de los concursantes hasta el final del concurso. John de Mol, creador
de The Voice, cambió el propósito de la competencia y se concentró en desarro-
 El círculo del descubrimiento 179

llar un proceso de selección en el que los jueces no podían ver a los concursantes
antes de oírlos cantar y de decidir si dicho concursante tenía la voz necesaria para
aparecer en el programa. Después de la presentación de cada concursante, los
jueces podían descubrir la identidad del concursante al girar sus asientos hacia el
escenario. John de Mol incorporó dos elementos a la fase de casting: los jueces le
daban la espalda al escenario y cada uno terminaba activamente involucrado en
preparar a sus protegidos para que ganaran la competencia. The Voice también le
brindó a los jueces la posibilidad de convertirse en los verdaderos protagonistas
del programa, al mostrar sus dudas, emociones y titubeos durante el momento
excitante de dar vuelta a la silla. The Voice dejó de ser una competencia de canto;
es una competencia entre los mentores.
Los experimentos pueden incluir cortometrajes, canciones y guiones espe-
culativos, series web de creación propia, etc. Lo importante también es que los
experimentos nos permitan practicar para así asimilar una habilidad.

Práctica
Mientras más ponemos una habilidad en práctica, hay más posibilidades de
dominar una fórmula y de encontrar la manera de romperla. Una vez que hemos
dominado la fórmula, podemos explorar variaciones que puedan producir una
nueva revelación y una manera diferente de hacer algo. Si queremos romper una
fórmula, debemos dominarla; y para dominarla, debemos practicar. Los escrito-
res, los productores y los directores dedican años a empleos de poca distinción,
escriben y dirigen proyectos de prueba o cortometrajes hasta que hacen algo
disyuntivo o trascendental. Escritores consagrados como Quentin Tarantino,
Charlie Kaufman, J.J. Abrams y Christopher Nolan dominaron el arte de la escri-
tura antes de decidirse a experimentar con maneras diferentes de narrar una
historia.
Podemos experimentar con los personajes y hacer que crezcan de maneras
sorprendentes. Orphan Black (BBC, 2013 —) es un buen ejemplo de la manera en
la que una actriz principal ha adquirido las habilidades necesarias para interpretar
varios personajes dentro del mismo programa. Esta serie dramática presenta la
trama de una mujer que repentinamente ve a otra mujer idéntica a ella, y descubre
que ambas son parte de una conspiración para crear clones. Los clones son muje-
res completamente diferentes con sus propias experiencias, habilidades y rasgos.
La práctica le permitió a la actriz principal, Tatiana Maslany, aprender a sumer-
girse en personajes nuevos con rapidez, hacerlos creíbles, cautivadores y diferen-
tes, y aprendió a colaborar en la creación de personajes nuevos. De acuerdo con
los creadores de la serie, John Fawcett y Graeme Manson, Tatiana Maslany fue una
de las fuentes de la evolución de los personajes debido a que ella participó acti-
vamente en la creación de algunos de los clones. Por ejemplo, Tony (interpretado
180  Innovación en la creación de contenidos para medios

por Maslany) es un personaje transgénero que se convierte en un clon inusual en

el mundo de clones femeninos de la serie (Thomas, 2014).

Un método para activar la capa 2

A través de la imaginación podemos visualizar lo que no existe y podemos jugar
con lo visualizado hasta que surja una idea (Eberle, 2008). La imaginación no
tiene límites y tampoco los tienen los métodos existentes destinados a estimularla
para activar los elementos de la capa 1 en el círculo del descubrimiento. La técnica
del brainstorming, creada por Alex Osborn (1953), es el primer método que nos
viene a la mente cuando deseamos solucionar un problema. El brainstorming es
la opción preferida cada vez que deseamos comenzar una sesión creativa. Este
método radica en escuchar una idea sin juzgarla, en mantener un espíritu de
mente abierta cuando escuche una idea descabellada, hasta que la solución apa-
rezca, todo vale.
Dyer, Gregerson & Christiansen (2011) también recomiendan aplicar el
método SCAMPER, creado por Eberle (2008). Este método está basado en la lista
de actividades desarrollada por Alex Osborn para el proceso de brainstorming y
es un acrónimo de siete técnicas de pensamiento que conforman una herramienta
para retar los conceptos conocidos: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar,
Poner en otro propósito, Eliminar y Reorganizar. El método de Eberle (2008)
trabaja de la siguiente manera:

Sustituir. La sustitución pretende reemplazar uno de los atributos del pro-

ducto con otro. En el proceso de sustitución debemos contestar preguntas como:
¿qué más?, ¿dónde más?, ¿quién más? y ¿dónde más puede estar este producto
o en qué más puede convertirse este producto si se cambiara o modificara un
elemento clave? Por ejemplo, supongamos que deseamos realizar un nuevo pro-
grama de concursos basado en uno existente. Nos podríamos preguntar:
• ¿Quién más puede ser un concursante aparte de un adulto común?
¿Celebridades? ¿Adolescentes? ¿Abuelos? ¿Animales? ¿Concursantes
virtuales que solo muestran sus caras por medio de tabletas?
• ¿En qué otra ubicación se podría desarrollar el programa además del
estudio? ¿En una playa? ¿En una cabaña? ¿En el medio de un campo
de béisbol?
• ¿Qué más podemos pedirles a los participantes que hagan? ¿Podríamos
pedirles que respondan «trivias» en lugar de que completen desafíos
físicos?
Las respuestas ayudan a fusionar la situación actual con el elemento que se susti-
tuyó y, por consiguiente, se produce una asociación.
 El círculo del descubrimiento 181

Combinar. Se trata de unir o conjugar dos aspectos que tienen poco en

común como personas, propósitos, ideas, protagonistas, materiales o procesos.

Adaptar. Con una adaptación o un ajuste se pretende cambiar el propósito

del programa para que cumpla una condición diferente como una nueva audien-
cia objetivo o un nuevo bloque horario.

Modificar. La técnica de la modificación tiene que ver con la reforma y el

cambio de los atributos de un programa de manera arbitraria. Una modificación
incluye cambios en el género, el talento en cámara, el color, la forma, el sonido, el
tipo, la paleta de colores y el tamaño, y también incluye magnificar o minimizar
una situación. Por ejemplo, un programa concebido inicialmente como un reality
show puede modificarse para convertirse en una sitcom de una sola cámara o en
un mock-documentary.

Poner en otro propósito. Esta técnica desafía la intención original del pro-
grama. Por ejemplo, tomemos un programa concebido originalmente como un
reality show; el propósito de este programa cambiará si se convierte en un pro-
grama de ficción. El cambio debe ser inusual, nuevo e inesperado.

Eliminar. La eliminación es una técnica que nos permite suprimir cualquier

elemento de un sujeto y reducirlo al núcleo o simplificar su forma.

Reorganizar. Esta técnica involucra dar un giro a un elemento específico

relacionado con un proyecto. Digamos que una idea es muy costosa y decidimos
elegir la opción menos costosa sin cambiar la idea. Desde un punto de vista crea-
tivo, esto podría implicar realizar un programa dramático en vez de una comedia.
La reorganización implica un giro en la dirección que llevábamos o un cambio
en el orden en el cual se presentaban los eventos o la composición del producto,
proyecto o programa. Un ejemplo de este método es Pulp Fiction. La historia en
Pulp Fiction no sigue la estructura en tres actos, la cual es el orden habitual de la
composición del guion. La historia siguió un orden distinto y se narró en capítulos
no lineales, un aspecto que hizo que la narración fuera totalmente única.

Aprendizaje de la capa 2: el mundo exterior proporciona el contexto para

desencadenar la capa 2. Agudice sus sentidos, interactúe con los demás y dedí-
quele tiempo a experimentar y practicar para generar entendimientos.
182  Innovación en la creación de contenidos para medios

CAPA 3: BUSCAR FACTORES DETONANTES Y SEÑALES

Skarzynski & Gibson (2008) establecieron que los individuos creativos necesitan
identificar cuatro aspectos elusivos para descubrir entendimientos: ortodoxia,
discontinuidad, competencia y necesidades sin expresar. La identificación de
estos aspectos también está sujeta a la incorporación de las técnicas de la capa 2
del círculo del descubrimiento.

Ortodoxia
La ortodoxia es una convención que impulsa el éxito en una compañía o una
industria que se aferra a lo convencional (Skarzynsky & Gibson, 2008). Lo inmu-
table, las tradiciones profundamente arraigadas, los paradigmas, las fórmulas,
las reglas y las prácticas fijas constituyen ortodoxias que, usualmente, son los
métodos más conocidos y aceptados para hacer las cosas, lo que impide que los
novatos recién llegados hagan algo de manera distinta. Las ortodoxias originan
una miopía corporativa (Johnston & Bate, 2013), lo que es una manera simple de
evitar mirar hacia el futuro y de impedir cambios radicales en el status quo que
promuevan una manera diferente y mejor de hacer las cosas. ¿Por qué arreglarlo
si no está roto? A continuación presentamos algunos ejemplos de ortodoxias
que se han roto en la industria de los medios de comunicación (y las maneras de
romperlas):
• La duración y la estructura de los actos de una serie dramática o
de una sitcom. HBO retó este tipo de estructura cuando comenzó a
producir series dramáticas y comedias que duraban treinta o sesenta
minutos sin cortes comerciales.
• Estrategias de programación fijas. Si se trata de una serie de ficción
de transmisión semanal, ¿sería viable transmitirla diariamente? Si
Scandal tiene éxito en el horario nocturno de los jueves, ¿por qué no
podemos transmitirlo todas las noches?
• Número de episodios por temporada. ¿Por qué cada temporada tiene
un máximo de veintiséis episodios? ¿Por qué no producimos cin-
cuenta y dos episodios por año?
• El proceso de ventanas y consumo. Netflix alteró la visión ortodoxa
que establecía que la industria del video doméstico era una plataforma
posterior para la emisión de contenido después de que había tenido
éxito en la televisión o en el cine. Netflix comenzó a producir su pro-
pio contenido y se convirtió en el primer espacio de exposición para
sus propios programas. Más aún, rompió las estrategias de progra-
mación al poner a disposición todos los episodios de la serie, provo-
 El círculo del descubrimiento 183

cando un nuevo hábito de consumo que llamó visualización binge (la

audiencia ve todos los episodios de una sola sentada).
• Los éxitos pasados se convierten en ortodoxias automáticas. La inten-
ción de hacer una réplica de los programas que tienen éxito en la
actualidad, o que fueron victorias en el pasado, puede conducir a la
ortodoxia si no se maneja de manera cuidadosa.
• Reglas estéticas. Un ejemplo lo constituyó la necesidad de que la
cámara debía permanecer estable en todo momento. MTV rompió
esta ortodoxia y creó un estilo nuevo en el que se pueden ver eventos
con cámaras en movimiento irregular (hasta temblorosos).

Los individuos innovadores que tienen éxito retan constantemente el status

quo. Generan contenido sorprendente que toma por sorpresa a la industria. Estos
innovadores pueden parecer subversivos, pero cuando tienen éxito, producen la
nueva fórmula que hay que desafiar.
Las personas con opiniones firmes y parcializadas constituyen un tipo de
ortodoxia. Estos individuos han tenido carreras exitosas durante años, pero pue-
den estancarse debido a que tienen una visión egocéntrica.
Para los innovadores la ortodoxia es una puerta que se abre a los grandes
avances debido a que las ortodoxias son las reglas que hay romper. La audiencia,
los escritores, los productores y los programadores siguen un conjunto de reglas
determinadas, pero cuando se rompen estas reglas, todos fijan la mirada en lo que
está ocurriendo. Si una nueva propuesta es buena, entonces ocurre la innovación.
Shonda Rhimes desafió las reglas de la industria cuando le dio vida a una serie
de historias que ocurrían en entornos laborales agitados en los que se represen-
taban de manera orgánica varios tipos de relaciones interpersonales y personas
que ocupaban posiciones de poder a pesar de su color, raza y trayectoria. En su
programa Grey’s Anatomy (2005 — ), personajes de distintas procedencias raciales
como asiáticos, latinos, afroamericanos y blancos le dan vida a un conjunto de
tramas que generan sorpresa e interés en una audiencia conservadora. En Scandal
(2012 -), Shonda Rhimes desarrolló un personaje muy provocativo y controver-
sial: Olivia Pope, la más influyente asesora política de Washington, DC, quien
mantiene una amorío con el presidente de Estados Unidos. El elemento sorpresa
es la premisa interracial tácita del programa, lo que lo hace completamente osado
y real (además de narrar una trama que los espectadores nunca habían visto con
tanta determinación y sin ningún tipo de reservas). Las relaciones interperso-
nales en sus programas simplemente ocurren y la gente lo acepta. Skarzynsky &
Gibson (2008) recomiendan poner en práctica los siguientes pasos para desafiar
las ortodoxias:
184  Innovación en la creación de contenidos para medios

• No imite o siga al líder en la industria. Haga lo contrario.

• Identifique dogmas, reglas y convencionalismos.
• Encuentre los disparates, las cosas absurdas que las compañías hacen
frente a los ojos de los espectadores.
• Vaya a los extremos. Debe darle un vuelco total a cualesquiera de
las reglas ampliamente aceptadas. (Como se explicó en el proceso de
cuestionamiento, contraponga las ortodoxias para saber qué pasaría si
hiciera las cosas de otra manera).
• Busque el «y». Piense en las restricciones impuestas a los contenidos
y en lo que sucedería si se le diera a la audiencia todo lo que desea en
lugar de una sola cosa.

Discontinuidad
La discontinuidad es la convergencia de tendencias distintas que pudieran crear
un evento único que será disruptivo en la industria. La discontinuidad es un
cambio en la tendencia que desvía el curso del futuro (Johnston & Bates, 2013).
Skarzynsky & Gibson (2008, pág. 55) plantearon lo siguiente: «La confluencia de
varios avances no relacionados, por ejemplo, en tecnología, demografía, estilos de
vida, regulaciones, geopolítica y otras áreas abren la posibilidad de que ocurra un
cambio dramático en la industria».
Como innovador, debe buscar patrones de tendencias durante los procesos
de observación y asociación. Por ejemplo, Netflix se dio cuenta de que la gente
veía todos los episodios de una serie de ficción durante un único fin de semana
después de finalizada la temporada en la televisión. Este cambio en el compor-
tamiento del consumidor pudo haber sido la discontinuidad que provocó que
Netflix creara programas de ficción que las personas quisieran ver a su gusto
como cualquier otra serie de televisión con todos los episodios disponibles el día
del lanzamiento. La convergencia de tendencias tecnológicas y del consumidor
permitió la proliferación de contenidos en plataformas nuevas como Netflix,
Amazon, Hulu y Crackle. El estreno de una temporada completa se convirtió en
la nueva regla.
Para identificar la discontinuidad, participe en una investigación estratégica y
profundice en observación, asociación y networking. Debe escuchar a su audien-
cia y estar presente donde sus competidores no lo están. Si desea revelar el futuro,
un futuro al que se puede llegar de distintas maneras, debe articular las distintas
piezas. Trate de comprender las tendencias dentro de su contexto histórico y
luego «amplifique las señales débiles». Por ejemplo, en el momento en el que note
que los hombres comienzan a utilizar pantalones de colores vibrantes, que los
dispositivos digitales vienen en varios colores o que Microsoft usa más colores
que nunca (anuncios, dispositivos, logotipo, etc.) se dará cuenta de que el mundo
 El círculo del descubrimiento 185

atraviesa una fase más colorida que puede indicar que algo nuevo está por ocurrir.
Determine las interacciones entre las tendencias y anticipe lo que puede venir. Las
tendencias sociales pueden ser adoptadas por grupos de personas, y su impacto
puede ser duradero o efímero.

Identificación de tendencias. De acuerdo con Trias de Bes & Kotler (2011),

las tendencias sociales exponen nuestro comportamiento y, si las tomamos en
consideración durante el proceso creativo, garantizan la aceptación y una mayor
posibilidad de tener éxito. Según el período, las tendencias sociales se clasifi-
can de cuatro maneras: macrotendencias, tendencias, modas y novedades. Una
macrotendencia dura de cinco a diez años; una tendencia, de uno a cinco años;
una moda, una temporada; y una novedad, un mes. Una novedad está ligada a
eventos transitorios (la visita del Papa, los premios de la Academia o los Juegos
Olímpicos). Si una novedad se convierte en una moda, y la moda se convierte en
una tendencia que dure más de uno o dos años, la tendencia puede convertirse en
una macrotendencia, la cual dura de cinco a diez años únicamente debido a que
cada siete años ocurren cambios importantes en las metas de una generación. La
clave radica en identificar las tendencias con rapidez. Recomiendo tener obser-
vadores externos o participar en las redes sociales para intercambiar, juntar y
seguir tendencias emergentes, modas y cosas actuales. Otras técnicas valiosas para
identificar tendencias incluyen el seguimiento a través de Internet, los estudios
etnográficos y la evaluación de una ubicación geográfica:
• El seguimiento a través de Internet es una evaluación de lo que las
personas están leyendo, buscando o discutiendo en línea. Existen
varias herramientas para identificar lo que es tendencia en Internet
(como Google Trends o Twitter Trending Topics). Google y Yahoo
cuentan con alertas automáticas para enviarle mensajes al usuario
cada vez que se menciona un tema predeterminado. StepRep es otra
herramienta para saber lo que se dice sobre individuos, compañías o
marcas específicas. Scout Labs permite saber lo que pasa en blogs, pla-
taformas sociales, sitios web, etc., y permite entablar una conversación
directa con los usuarios para escuchar lo que tienen que decir. Otra
herramienta que toma ventaja de la información y de las interaccio-
nes que ocurren en la red es www.wefeelfine.org, un sitio dedicado a
registrar sentimientos y emociones de la gente alrededor del mundo.
Este sitio lleva la cuenta de cualquier comentario que comience con
la palabra «feel (siento)» y lo publica de manera automática (Trias de
Bes & Kotler, 2011).
• Los estudios etnográficos son costosos, pero permiten que un inves-
tigador estudie a las personas mediante la observación directa y la
186  Innovación en la creación de contenidos para medios

participación en sus actividades cotidianas para conseguir una des-

cripción detallada de sus costumbres, creencias y premisas culturales
(en su medio natural, en el hogar, en una tienda, en su vehículo, en
una fiesta, etc.).
• La evaluación de una ubicación geográfica consiste en recopilar
información sobre el lugar donde se encuentra un individuo. Las
redes sociales móviles como Foursquare permiten que los usuarios
compartan opiniones sobre los temas más interesantes que se están
experimentado en sus localidades (Trias de Bes & Kotler, 2011).

Todos estos métodos para recopilar información permiten que los buscadores
y los individuos involucrados en el proceso de descubrimiento identifiquen ten-
dencias que conduzcan a conocer discontinuidades en las vidas de las personas,
las cuales podrían ser fuentes de entendimiento para construir contenidos.

Competencias
Al identificar nuestras competencias clave ratificamos cuáles son nuestras fortale-
zas e identificamos las habilidades de las que carecemos y que debemos adquirir
mediante la capacitación, la colaboración o el trabajo conjunto con otros compa-
ñeros. Queremos crear programas y necesitamos tener las habilidades necesarias
para hacerlo. Identifique sus competencias y fortalezas. Si no puede escribir,
entonces busque una persona que pueda hacerlo. Si nunca ha producido un pro-
grama, entonces asóciese con un productor. Si necesita vender su propio conte-
nido, pero no tiene los contactos o los medios para hacerlo, entonces encuentre la
manera de trabajar con un agente. La competencia involucra habilidades, conoci-
mientos y el acceso a recursos. La competencia también está ligada a los activos y
a la posibilidad de obtener un rendimiento de ellos. El computador no es su único
activo, el contenido que ha creado también lo es.
Debe ser consciente de cuán únicas y especiales son sus competencias, y si le
brindan una ventaja al compararse con sus competidores. Si usted no cuenta con
una habilidad determinada, debe tratar de adquirirla o debe encontrar a alguien
más.

Necesidades no expresadas
El aspecto más importante y más difícil para generar una revelación es identificar
las necesidades que la gente no puede expresar. Las necesidades no expresadas
también se conocen como revelaciones del consumidor (Skarzynsky & Gibson,
2008; Johnston & Bate, 2013) o, en nuestro caso, revelaciones de la audiencia: algo
que la audiencia no sabe que necesita.
 El círculo del descubrimiento 187

Una necesidad no satisfecha representa una frustración que puede ser la

base para crear una idea; el problema radica en que un espectador no sabe cómo
expresar esta frustración. Los espectadores no se dan cuenta de que necesitan lo
que usted está a punto de crear. De acuerdo con Johnston & Bate (2013), la gente
sabe lo que disfruta, pero no sabe lo que necesita. Están satisfechos con lo que ven
y experimentan en los medios, ya que no saben que existe algo mejor. La mezcla
de un conjunto de aspectos que consideren valiosos puede generar una revelación
que nos conduzca a un contenido innovador. Por ejemplo, las personas no sabían
que necesitaban un programa como Gossip Girl, pero sus creadores sabían que un
grupo considerable de jóvenes disfrutaban los rumores y que también disfruta-
rían saber cómo vivían las personas adineradas. Los creadores fusionaron estos
dos aspectos y dieron con la idea para el programa. Generalmente resulta difícil
identificar este tipo de necesidad. Para poder identificarla es necesario realizar
una observación directa, elaborar un mapa de la experiencia del consumidor y
establecer analogías con otras industrias. Como resultado podremos entender
mejor a los consumidores y sus necesidades no expresadas para que podamos
encontrar soluciones.
En el mundo del entretenimiento los contenidos de calidad siempre satisfacen
las necesidades no expresadas debido a que sorprenden y entretienen a la gente.
Una vez que un espectador comienza a buscar la manera de satisfacer una nece-
sidad y encuentra un programa que lo haga, y que él disfrute, no podrá dejar de
verlo. La sorpresa se deriva de la respuesta de la audiencia cuando el contenido
satisface una necesidad que la audiencia no sabía que tenía. Cuando una historia
(o la dinámica de un programa) se hace eco de un espectador, normalmente este
reacciona diciendo cosas como «no puedo creer que a nadie se le haya ocurrido
antes. Es increíblemente simple, pero nadie había intentado crear algo así». Las
personas necesitan ver historias y personajes con los cuales puedan identificarse.
Necesitan divertirse cuando ven un programa de concursos, necesitan sentir que
pueden participar y ganar y, en última instancia, necesitan experimentar un efecto
positivo y la sensación de que están agregando algo de valor a su baúl de expe-
riencias. Cuando los espectadores se sienten frustrados al consumir un contenido
determinado es porque no se ha satisfecho una necesidad no expresada. Entonces
la gente no siente la necesidad de seguir viendo el programa.
Para encontrar necesidades no expresadas y desatendidas debemos observar
los comportamientos de las personas y las situaciones que ocurren a nuestro
alrededor. Esté alerta a lo que tengan que decir, hacer o valorar. Estos entendi-
mientos no son el resultado de encuestas o de investigaciones cuantitativas, sino
de observaciones e interacciones reales (Johnston & Bate, 2013). Por ejemplo, las
personas que se valgan de distintas formas de comunicación abren el camino a
nuevas formas de narrar una historia. Nadie le dirá directamente que desea que
188  Innovación en la creación de contenidos para medios

lo entretengan con contenido dirigido a tres plataformas sociales distintas, pero

cuando ve con qué facilidad y naturalidad participan tanto en una como en la
otra, es posible que usted comience a pensar de otra manera y encuentre la forma
de persuadir a las personas a disfrutar un contenido mediante las plataformas
sociales de su preferencia.
Otro ejemplo que incluyo en mis seminarios es la línea de tiempo de
Facebook, la cual constituye una fuente excelente de historias. Las personas publi-
can eventos ligados a sus vidas y poco después otras personas publican una reac-
ción e interactúan con el creador de la publicación original. Estas interacciones
están cargadas de emociones, empatía, apoyo, conflicto y resolución, y todo esto
puede inspirar una historia. Sin saberlo, un usuario de Facebook le está comuni-
cando que disfruta las historias presentes en la línea de tiempo de Facebook, de
esa manera y en ese formato. La observación y la comprensión pueden generar
una nueva manera de presentar contenidos en Facebook en forma de serie como
resultado de una necesidad sin expresar de un usuario de Facebook.

Aprendizaje de la capa 3: esa necesidad especial que es desconocida para

la audiencia aunada a parámetros estrictos se convierten en revelaciones y en el
epicentro para generar innovación.

Hemos completado nuestra discusión sobre el círculo del descubrimiento en

el que cuatro capas interactúan entre sí: la observación, el networking, la experi-
mentación y la práctica. El círculo del descubrimiento es el ADN y el núcleo del
proceso de innovación. Las cuatro capas del círculo del descubrimiento conducen
a la identificación de ortodoxias, competencias, discontinuidades y necesidades
sin expresar que dan origen a las revelaciones que abren la puerta a contenido
nuevo, a oportunidades de negocios y al futuro. En el próximo capítulo se expli-
cará la manera en la que la cadena de valor de la innovación define un marco para
alcanzar resultados.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 paso 4
IMPLEMENTAR LA CADENA DE
VALOR DE LA INNOVACIÓN EN
EL CONTENIDO

Capítulo 12. La cadena de valor de la innovación en el contenido

Capítulo 13. Investigación estratégica y creativa de mercado
Capítulo 14. Exploración
Capítulo 15. Desarrollo del concepto
Capítulo 16. Venta del concepto
Capítulo 17. Desarrollo
Capítulo 18. Producción
Capítulo 19. Actividades complementarias
 12

LA CADENA DE VALOR
DE LA INNOVACIÓN EN EL
CONTENIDO
Nada es más frustrante que tener ideas que no conducen a nada. Los individuos
estratégicos creativos necesitan solucionar este problema y encontrar una manera
de generar una solución. De otro modo, la innovación no ocurrirá. Una idea inno-
vadora no conduce a nada a menos que se procese. Reconozco la importancia de
facilitarles un marco de operaciones (un proceso) a los individuos creativos para
que puedan alcanzar su visión. Una vez que los individuos creativos se sienten
cómodos durante el proceso, comienzan a alcanzar resultados.
El resultado final del proceso es lo que cuenta, ya que, este resultado repre-
senta el programa, el contenido y, si es exitoso, la innovación. Como ya sabemos,
un contenido exitoso constituye un tipo de innovación, ya que, entretiene, recibe
aprobación e impulsa un negocio. Como toda innovación, tiene un propósito
utilitario y las personas lo adoptan. Si eso ocurre, los procesos de descubrimiento
y de ejecución habrán creado la magia, pero si una parte del proceso fracasa, la
innovación no ocurrirá.
Algunos expertos en innovación están en desacuerdo con respecto al uso de
un marco de operaciones (o un proceso lineal) para generar innovación. No obs-
tante, apoyo la teoría que postula que las personas creativas deben participar en
un número de actividades y tener referencias para poder tener un propósito claro
que justifique la realización de contenidos específicos. Si no se ha establecido un
proceso, entonces no habrá un camino a seguir, y las personas no tendrán claro
lo que deben hacer, cuándo deben hacerlo o cómo deben hacerlo. Es por esto que
he decidido estructurar un marco de operación que he llamado la cadena de valor
de la innovación en el contenido (value chain of content innovation, VCCI). La
VCCI persigue suministrar una metodología de trabajo dirigida tanto a los indi-
viduos creativos como a los ejecutivos que gestionan los procesos de creación de
contenidos. He implementado esta metodología a lo largo de mi carrera y me ha

191
192  Innovación en la creación de contenidos para medios

ayudado a entender claramente el volumen de trabajo, la complejidad de la ope-

ración, las metas, los logros y hacia dónde vamos.

Figura 12-1. La cadena de valor de la innovación.

ELEMENTOS DE LA CADENA
La VCCI es una herramienta dirigida a los creadores y a las organizaciones
para ejecutar y para convertir ideas extraordinarias surgidas de un proceso de
descubrimiento en proyectos entretenidos y significativos. La VCCI define los
recursos, las tareas, las actividades funcionales y la vía para producir un programa
innovador y exitoso. Este proceso de realización está conformado por distin-
tas actividades y etapas significativas, cada una de las cuales genera resultados
importantes como ideas, conceptos, prototipos o pilotos, guiones y, por último, un
programa, el resultado final. La VCCI conjuga los conceptos de descubrimiento
que se encuentran en el capítulo 11, «El círculo del descubrimiento», con el pro-
ceso comúnmente usado en los estudios de Hollywood y mi propio enfoque con
respecto al desarrollo de contenidos, la producción y las actividades de ventas.
La figura 12-1 ilustra las actividades clave en la cadena de valor, la cual es un
marco de ejecución cíclica para descubrir, crear y hacer que la innovación ocurra.
El marco de la VCCI es un proceso de seis partes (una metodología) que ayuda a
implementar una visión clara a través de actividades orientadas a la consecución
de metas. La VCCI comprende las siguientes actividades:
• Investigación estratégica creativa de mercado
• Exploración
• Desarrollo del concepto
• Presentación de ventas
• Desarrollo
• Producción
Pero más que una metodología, la VCCI es un marco de operaciones filosó-
fico que ayuda a los profesionales creativos a comprender lo que se debe hacer
para generar innovación. No es necesario que trabaje en un estudio de Hollywood
para incorporar este proceso. Puede lograrlo por sí mismo.
 La cadena de valor de la innovación en el contenido 193

Investigación estratégica creativa del mercado. La investigación estratégica

creativa del mercado involucra la búsqueda de información que ayude a los indi-
viduos y a los profesionales creativos a entender su contexto. La investigación
estratégica suministra información que nos ayuda a analizar el panorama en el
que vamos a operar y a crear. La información recopilada puede ser externa o
intrínseca al proceso. La investigación estratégica creativa va más allá del con-
cepto de la investigación analítica. La investigación estratégica creativa incorpora
la intuición y el descubrimiento de entendimientos, tendencias y necesidades no
expresadas, así como la identificación de ortodoxias (como se expuso en el capí-
tulo 11, «El círculo del descubrimiento»). Toda la información recopilada debe
ser analizada y compartida con todos los miembros del equipo de la cadena de
valor. Esta información suministra una fuente nueva de referencias, tendencias,
know-how y autoconcientización. El resultado de esta actividad de investigación
estratégica es una estrategia actualizada con metas, objetivos, misión y entendi-
miento.
Exploración. La exploración involucra tener una estructura abierta a la
innovación para buscar, generar y evaluar ideas y recursos. La meta de la fase de
exploración es activar la canalización de ideas y el proceso de validación creativa
para recibir, reconocer las más valiosas y decidir (evaluar) cuáles ideas se van a
desarrollar según la estrategia creativa que se haya implementado. El resultado de
la fase de evaluación define el curso a seguir con respecto al desarrollo de la idea
y nos da una noción del tipo de innovación que representa, si se trata de un gran
avance o de una innovación progresiva de una idea existente.
Desarrollo del concepto. El desarrollo del concepto es la tercera actividad en
la cadena de valor. El desarrollo de un concepto comienza después de aprobar una
idea durante el proceso de exploración, y es el proceso mediante el cual las ideas
significativas se hacen valiosas y tangibles. La conceptualización de un programa
varía y depende de la plataforma, del género, de la audiencia objetivo y de los
recursos necesarios. Estos aspectos definen el tipo de operación que debe imple-
mentarse, el período necesario para su ejecución y los recursos requeridos para
que el concepto se convierta en un contenido valioso. Una vez que se elabore una
prebiblia del concepto que contenga todos los detalles importantes relacionados
con la idea y con la manera en la que se va a implementar, se debe realizar un
estudio de factibilidad para entender los aspectos económicos del concepto y la
mejor manera de producirlo. Un estudio de factibilidad ayuda a definir los merca-
dos más idóneos para la idea y los clientes potenciales (emisoras) a los que se va a
apuntar en el siguiente proceso. Este proceso también se denomina «desarrollo en
el vacío» porque no está diseñado a la medida de un cliente específico, sino para
formar parte de un catálogo genérico.
Presentación de ventas. La actividad de presentación de ventas representa la
tarea que activa la puesta en marcha del proceso de ventas. Esta actividad depende
de la implementación de una metodología para el manejo de las relaciones con el
cliente (customer relationship management, CRM) para organizar quién y cómo
194  Innovación en la creación de contenidos para medios

va a presentarle el contenido al cliente, y qué pasos se tomarán para llegar a un

acuerdo comercial. La fase de la presentación de ventas involucra generar elemen-
tos de mercadeo y preparar un catálogo para presentar el material que tenemos.
Después de que se ha presentado el programa y se ha recibido una respuesta
positiva comienza el proceso de negociación que puede terminar con la firma del
acuerdo o no. La fase de la presentación de ventas necesita el trabajo de personas
experimentadas en el arte de vender, ya que durante esta fase definimos las pla-
taformas objetivo, que pueden ser un canal, una entidad digital y un anunciante,
o puede tratarse de redes sociales si deseamos lanzar el programa directamente
al público a través de una plataforma de redes sociales. Después de seleccionar el
programa y realizar las negociaciones, se activan los procesos de desarrollo y de
producción. Para las cadenas de televisión constituidas verticalmente en las que
las operaciones creativas y de producción están integradas, la presentación de
ventas involucra a los productores internos y al departamento de programación.
Existe una instancia en la que el canal de televisión actúa como cliente, cuyo rol es
darle luz verde a los programas que mejor se adecúen a la estrategia de la cadena
de televisión.
Desarrollo. La etapa de desarrollo precede la de producción del contenido.
Durante el proceso de desarrollo se le hacen ajustes al concepto vendido para
que cumpla las expectativas y las características de la plataforma que encargó
el producto; en otras palabras, se sincroniza el concepto para que sea coherente
con la marca. Las plataformas como los canales de televisión de señal abierta, los
canales de televisión por cable, las plataformas web, las aplicaciones móviles y los
canales OTT (over-the-top) tienen premisas específicas que definen sus marcas,
lo cual debe ser tomado en cuenta y entendido por los que desarrollan conteni-
dos. Por ejemplo, si la premisa de un programa de televisión es convencional y
la plataforma es arriesgada, entonces se debe reescribir el contenido para que el
programa se adecúe a la identidad de la marca de la plataforma. Un programa de
MTV es diferente a uno de CW Television Network.
Producción. Después de que se desarrolla y se aprueba un programa,
comienza la fase de producción. La producción implica la elaboración propia-
mente dicha del programa. La producción requiere la coordinación de distintas
áreas funcionales y recursos, tanto humanos como materiales. El resultado final
llega a los espectadores y pasa por la última fase de validación sociocultural; el
producto se enfrenta a la audiencia para saber cuál será su destino: la aceptación o
el rechazo. Sea cual sea el resultado, la información pasa a formar parte del sector
y de los datos registrados que se integrarán al proceso de investigación estratégica,
lo que completa la cadena de valor.

Es importante destacar que estas actividades o fases no trabajan de manera

aislada, aunque las personas se concentren en actividades específicas dentro de la
cadena de valor, aún deben interactuar constantemente unos con otros. De hecho,
es posible que las personas que trabajen en el área de desarrollo de conceptos
deban tomar parte en la presentación de ventas, así como en el desarrollo y la
 La cadena de valor de la innovación en el contenido 195

producción del programa. Su participación depende del grado de responsabilidad

que asumieron y del rol que jugaron, de sus habilidades y de su interés en parti-
cipar en otras actividades.

ELEMENTOS DE LA CADENA MODIFICADA

La cadena de valor de la innovación también necesita de apoyos de otras áreas,
como la gerencia de generación de innovación, soporte tecnológico (TI) y las
áreas legal y de negocios, con lo que se consigue estrategia, supervisión, control
y liderazgo para impulsar los procesos y los activos, y comprender cuáles son
las competencias, las debilidades y los recursos. La figura 12-2 muestra la VCCI
modificada.
Gerencia de generación de innovación. La gerencia de generación de inno-
vación va más allá de gestionar la generación de ideas, el desarrollo de conceptos
y los procesos de implementación. El objetivo principal consiste en organizar, con
efectividad y eficiencia, las seis actividades principales en la cadena de valor de la
innovación (investigación estratégica creativa de mercado, exploración, desarrollo
del concepto, presentación de ventas, desarrollo y producción) además de orga-
nizar las áreas funcionales de modo que su implementación sirva de apoyo a las
metas estratégicas de la compañía.
Soporte tecnológico. El soporte tecnológico abarca todas las actividades y
herramientas que usamos para garantizar el correcto almacenamiento de la infor-
mación, el intercambio adecuado de datos y los distintos resultados de las activi-
dades involucradas en la VCCI. El soporte tecnológico es crucial. En la actualidad
existen varios tipos de software para elaborar planes, calcular presupuestos, escri-
bir guiones y almacenar videos; para generar bases de datos de personas, tener

Figura 12-2. La cadena de valor de la innovación en el contenidos modificada.

196  Innovación en la creación de contenidos para medios

acceso expedito a los resultados de las evaluaciones, manejar la relación con el

cliente y hacer los boletines de noticias; y finalmente para hacer seguimiento del
progreso de las innovaciones. El soporte tecnológico les permite a los individuos
creativos mantener un registro de todo y tener acceso a la información con facili-
dad y de manera oportuna.
Asuntos legales y de negocios. Asuntos de negocios se ocupa de todos los
asuntos legales y comerciales; se encarga desde negociar contratos y definir los
términos que regirán un acuerdo comercial hasta realizar un análisis de rentabi-
lidad de un proyecto determinado o de una operación creativa. Los profesionales
de asuntos de negocios brindan apoyo durante la gestión de todo el proceso para
validar las estrategias y la misión de la compañía, y para asegurarse de que todo el
contenido creado esté protegido mediante el registro de propiedad intelectual. El
aspecto más importante del que se encargan los profesionales de asuntos de nego-
cios es proteger el contenido desarrollado por la compañía, ya que los derechos de
propiedad intelectual determinan su valor. Un equipo de asuntos de negocios se
encarga de establecer las premisas que rigen las negociaciones. El equipo resalta
las distintas ventajas y desventajas que supone un determinado proyecto o pro-
ceso desde un punto de vista legal.

La implementación de la VCCI requiere liderazgo y recursos. El proceso está

destinado tanto a compañías como a los individuos creativos en general que pue-
dan implementar una técnica parecida en menor escala. Lo que se pretende con
esto es que usted conozca todas las áreas funcionales que deben activarse. Cada
actividad es una razón potencial que motiva a los colaboradores a articular sus
esfuerzos hasta que el programa esté listo. La VCCI es una cadena de colaboración
y ejecución. A lo largo de la cadena de valor se activa la participación de distintos
tipos de profesionales. Según su rol (tema que se trata desde el capítulo 13 hasta
el capítulo 19), los activadores y los facilitadores gestionan el proceso completo:
• Los buscadores están a cargo de la investigación estratégica y de las
actividades de exploración, mientras que los creadores, conceptuali-
zan los proyectos.
• Los creadores de contenido generan ideas, crean conceptos, encuen-
tran nuevas soluciones e identifican posibilidades a lo largo del pro-
ceso.
• Los facilitadores contribuyen en la presentación de ventas y en el pro-
ceso de ventas.
• Los realizadores y los ejecutores son los escritores y los productores
que efectivamente realizan el producto final.
Este capítulo ha sido un resumen de lo que implica la cadena de valor de la
innovación en el contenido. En los próximos capítulos dentro del PASO IV se
detallan la manera de implementar cada actividad, los resultados esperados y los
procesos involucrados en cada una de ellas. El próximo capítulo trata sobre la
actividad de investigación estratégica creativa de mercado.
 13

INVESTIGACIÓN
ESTRATÉGICA CREATIVA
DE MERCADO

Como se explicó en el capítulo 1, «La importancia de ser estratégico en el proceso

de innovación», para poder tener una identidad sólida y un camino distintivo
que lo guíe en la creación de contenido, un individuo creativo necesita definir
su estrategia personal. No solo es importante definir quién es usted y qué tiene
usted, también lo es definir dónde se encuentra. La investigación estratégica crea-
tiva de mercado nos ayuda a mantenernos actualizados con los avances dentro de
una industria que está en constante evolución a través de la reestructuración y la
redefinición de objetivos y de estrategias.
La investigación estratégica ayuda a buscar discontinuidades y discrepancias
entre el pasado y las condiciones existentes; a observar el entorno interno y el
externo del negocio; y a discernir eventos inesperados, desviaciones de los pro-
cedimientos programados, cambios en los procesos sociales y técnicos, cambios
en la economía o mutaciones en el mercado, modificaciones y cambios demográ-
ficos. Este proceso de investigación creativa implica una revisión interna y una
externa para identificar amenazas y oportunidades para definir una estrategia,
y que es posible sustentar por medio de un proceso de producción y desarrollo
creativo (dal Zotto & Kranenburg, 2008). Por ejemplo, es posible que los resul-
tados de una investigación de mercado le den un entendimiento que lo ayude a
identificar el tipo de contenido que debe desarrollar y el mercado objetivo idóneo
para presentar un contenido —posiblemente un «mercado de océano azul» (un
mercado con un espacio incuestionable)— que lo convertirá en el líder de un
género determinado.
197
198  Innovación en la creación de contenidos para medios

Para definir una estrategia, por ejemplo, antes de que el laboratorio de ideas
comience a trabajar, debe implementarse un sistema para recopilar y generar tres
grupos de información:
• Grupo 1: evaluación del entorno
• Grupo 2: identificación de la audiencia objetivo
• Grupo 3: identificación de las ventajas competitivas
Vamos a analizar cada grupo de información en detalle y, luego, hablaremos
sobre los informes que es posible elaborar como resultado de este análisis, infor-
mes que lo ayudarán a definir sus metas y su identidad estratégica.

GRUPO 1: EVALUACIÓN DE ENTORNO

La evaluación de entorno implica recopilar información de los boletines de noti-
cias, de la competencia, de los indicadores de desempeño de los clientes (emiso-
ras) y de las prácticas de programación y de la industria.

Actualizaciones de información y noticias

El mundo del entretenimiento produce una cantidad enorme de información rela-
cionada con asuntos creativos, empresariales, tecnológicos y del mercado. Estos
cuatro aspectos son temas de discusión en conferencias y en libros y publicaciones
que van desde periódicos sofisticados, ferias de la industria y boletines informa-
tivos electrónicos hasta revistas de farándula y conversaciones con expertos en el
campo. Todas las fuentes son valiosas, pero primero vamos a concentrarnos en las
publicaciones electrónicas y en las impresas:
• Publicaciones de la industria del entretenimiento destinadas a profe-
sionales de la industria.
• Publicaciones de negocios destinadas al mercado general.
• Publicaciones de la industria del entretenimiento destinadas al
mercado general.

Publicaciones de la industria del entretenimiento destinadas a profe-

sionales de la industria. Las publicaciones de negocios destinadas a los pro-
fesionales de la industria abarcan importantes fuentes de información como
Hollywood Reporter (http://www.hollywoodreporter.com), Variety Magazine
(http://variety.com), TBI Vision (http://tbivision.com), C21 (http://www.c21me-
dia.net), WorldScreen (http://www.worldscreen.com), Cynopsis (http://www.
cynopsis.com), TheWrap (http://www.thewrap.com) y The Wit (http://www.
thewit.com). Estas fuentes suministran un resumen de corte empresarial de lo
 Investigación estratégica creativa de mercado 199

que los productores y las compañías de entretenimiento hacen alrededor del

mundo. Las fuentes de información incluyen los modelos de negocios, las conver-
saciones entre ejecutivos sobre quién ocupa las primeras posiciones, los nuevos
lanzamientos hechos por las compañías de producción, las tendencias creativas
en todo el mundo y las nuevas aplicaciones tecnológicas. Otras publicaciones
especializadas son: Script Magazine (http://www.scriptmag.com), American
Cinematographer (http://www.theasc.com/ac_magazine/) y Creative Planet
Network (http://www.creativeplanetnetwork.com), que incluye publicaciones
como Video Edge Magazine y Video Edge Newsletter (http://www.videoedge.
net), TV Technology (http://www.tvtechnology.com/index) y Connect2Media
(http://www.c2meworld.com), que cubren las mejores prácticas en la creación
y realización de contenido audiovisual. Otras compañías de investigación espe-
cializadas elaboran informes periódicos sobre la industria del entretenimiento y
de los medios de comunicación, los cuales están disponibles pagando una tarifa
o suscribiéndose al servicio. Algunos ejemplos incluyen The Wit, Informa, Price
WaterhouseCoopers y la Asociación de Protección y Reconocimiento de Formatos
(Format Recognition and Protection Association, FRAPA). The Wit, por ejemplo,
es una de las herramientas más sofisticadas del mercado. The Wit se dedica a
recopilar, en una plataforma única, información sobre programas de televisión
e iniciativas multiplataforma digital que se producen y se transmiten alrededor
del mundo. La cantidad de información que The Wit gestiona es simplemente
impresionante. The Wit elabora informes que incluyen todo lo que sucede y los
conceptos más novedosos en todo el mundo o en territorios determinados, ana-
lizan tendencias y ponen a disposición del usuario parrillas de programación y
espectáculos. The Wit se ha convertido en una de las referencias más importantes
en el mundo en lo que respecta a información relacionada con el contenido. Otras
compañías como PricewaterhouseCoopers suministran informes periódicos y
reseñas de la industria digital y de la televisión en todo el mundo, lo que repre-
senta una gran contribución a la generación de estrategias creativas.

Publicaciones de negocios destinadas al mercado general. Las publica-

ciones destinadas al mercado general incluyen publicaciones periódicas como
Harvard Business Review, Financial Times y The Wall Street Journal. Estas fuentes
brindan información sobre mejores prácticas y modelos de negocio, así como
noticias macroeconómicas sobre el estado de la economía alrededor del mundo, y
resaltan los avances tecnológicos en varias industrias.

Publicaciones de la industria del entretenimiento destinadas al mer-

cado general. Estas publicaciones incluyen revistas (ahora multiplataforma),
como Entertainment Weekly (http://www.ew.com/ew/) y TV Guide (http://www.
tvguide.com) en Estados Unidos, que suministran información de gran valor en
200  Innovación en la creación de contenidos para medios

lo que respecta a los contenidos que uno debe ver y a lo que es popular y rele-
vante en el mercado. Estas publicaciones sobre el entretenimiento son un puente
entre la industria y los espectadores. Entertainment Weekly tiene la intuición para
evaluar qué, quién y dónde se transmite un contenido determinado y las caras
(talento en cámara) que las audiencias han acogido o que los críticos adoran.
Entertainment Weekly es una fuente de validación sobre el contenido que las
diferentes plataformas de entretenimiento en Estados Unidos están a punto de
distribuir (película, televisión, libros, teatro, música, digital, etc.). Entertainment
Weekly es otra multiplataforma extraordinaria para conocer lo que los actores,
los productores y los artistas piensan en general y de dónde vienen, pero también
ayuda a predecir e identificar las tendencias provenientes de Hollywood. TV
Guide es una guía multiplataforma para «navegar por» el rango de contenidos
disponible en la televisión lineal (la programación regular) en Estados Unidos.
TV Guide brinda un resumen visual e informativo de lo que cada canal ofrece y
es una fuente que nos ayuda a identificar la naturaleza de la competencia en los
espectros de la televisión tradicional y de la televisión por cable.

Revistas de farándula. Al otro extremo del espectro, las revistas de farándula

son recursos valiosos de información acerca de las celebridades, debido a que nos
permiten ver quién atrae la atención del público, sea de manera positiva o negativa.
Las revistas de farándula son graciosas, dramáticas y escandalosas. Este tipo de
revista es un termómetro de la cultura popular en un momento dado. Una vez un
jefe que tuve me hizo ver la importancia de las revistas de farándula cuando noté
que él tenía una gran cantidad de revistas de todo tipo que yo nunca habría pen-
sado en adquirir. Me dijo que no había mejor manera de mantenerse actualizado
sobre la cultura popular que leer revistas de farándula. Cuando en una ocasión
hablábamos sobre el elenco de una serie que estábamos desarrollando, noté que
tenía un conocimiento amplio sobre las actrices y los actores más idóneos para
un mercado determinado. Estas revistas no solo nos brindan información que nos
ayuda en el casting, sino que también nos brindan ideas para desarrollar tramas
y nos permiten identificar desencadenantes potenciales que nos brinden inspira-
ción para crear contenido. Ahora las veo como fuentes de casting. Simplemente
con verlas puedo identificar distintas caras, talentos y personas que, según el tipo
de contenido que estoy elaborando, pueden convertirse en la próxima estrella de
un programa. Algunas personas no desean que las vean adquiriendo este tipo
de material o creen que son publicaciones banales, pero como profesionales del
área creativa, necesitamos estar al tanto del contexto popular y de la cantidad de
personas talentosas en este medio. Así que en lo que respecta a la investigación
estratégica para la creación de contenidos, está permitido el chisme.
 Investigación estratégica creativa de mercado 201

Networking. Tanto las conversaciones con nuestros colegas durante confe-

rencias, seminarios y presentaciones profesionales como las conversaciones con
expertos en el área, siempre nos brindan un entendimiento fresco sobre lo que
piensan otras personas en la industria. Es sumamente importante interactuar y
establecer una red de contactos para obtener información, ya que hay datos que
no se publican.

Redes sociales. En la actualidad las redes sociales juegan un rol crucial en la

propagación de ideas, en la filtración de información y en la creación de comuni-
dades de personas que comparten nuestros intereses profesionales y personales.
La proliferación de los seminarios web gratuitos o de bajo costo sobre una varie-
dad de temas; el acceso remoto a conferencias o presentaciones como TED: Ideas
worth spreading (un sitio que ofrece programas e iniciativas las área de la tecnolo-
gía, el entretenimiento y el diseño) y organizaciones similares; y las oportunidades
que las escuelas le brindan al público general para adquirir conocimientos una
vez que se registran en uno de sus cursos de manera remota, y sin ningún costo,
representan una gama de posibilidades para adquirir información y habilidades y
para conocer lo que otras personas están haciendo.

Debemos tener en mente que la investigación estratégica creativa es un pro-

ceso constante. Lea, observe, escuche, salga de paseo, cuando vea un grupo de per-
sonas conversando preste atención a la manera en la que interactúan y participan
en actividades divertidas y vaya a una librería para ver lo que hay en los estantes.
Observe su línea de tiempo de Facebook y vea cómo las personas muestran sus
vidas a los demás. Esté al tanto de las nuevas maneras de comunicación. Aléjese
de su contexto para observarlo desde otra perspectiva. Explorar áreas fuera de
su zona de confort, es vital. Préstele atención a lo que las otras industrias están
haciendo. Haga preguntas, interactúe con personas que no tengan nada que ver
con el mundo del entretenimiento y únase a una o a varias comunidades en línea
cuyos miembros exploren los distintos aspectos de la vida para poder adquirir
un entendimiento más amplio del mundo. Todo esto le brindará una perspectiva
diferente, lo que, en definitiva, le permitirá entender dónde se encuentra.
¿Cómo podemos tener acceso a toda la información? Podemos adquirir
publicaciones en línea o en tiendas. Si se trata de una publicación periódica,
puede suscribirse para recibir boletines informativos, material impreso y mate-
rial descargable diaria, semanal o mensualmente. Algunas de estas publicaciones
cuestan mucho dinero y querer tenerlas es una consideración importante, a
menos que usted esté en una corporación o posea los medios para adquirirlas.
Sin embargo, siempre existen maneras de tener acceso a parte de la información
sin costo alguno. Recomiendo visitar los sitios web de publicaciones clave sobre
el negocio del entretenimiento como las mencionadas al comienzo de esta sección
202  Innovación en la creación de contenidos para medios

(Variety, Hollywood Reporter, TBI Vision (global), TheWrap, Cynopsis y The Wit)
y suscríbase para recibir diariamente boletines informativos gratuitos que contie-
nen lo más destacado de la industria del entretenimiento. No tendrá acceso a los
artículos completos (a menos que pague una cantidad determinada), pero podrá
estar al tanto de lo que está ocurriendo en la industria del entretenimiento. Otra
manera de adquirir información es seguir estas publicaciones y los pensadores
más influyentes a través de Twitter, LinkedIn y de otras redes sociales que sumi-
nistran información diaria mediante tuits y otros tipos de entradas en las redes
sociales. Las personas comparten información que obtienen de sus fuentes, lo que
facilita la recopilación de información y el trabajo de inteligencia de mercado. En
estas fuentes podrá encontrar información sobre la competencia, quién es quién
y quién trabaja con quién, talento, prácticas exitosas, fracasos y el panorama eco-
nómico. Recuerde: todo constituye una fuente, las fuentes nos rodean y no existen
excusas para no emplearlas.

Análisis competitivo
La información recopilada de los programas de noticias y las actualizaciones de
información también son de utilidad para preparar informes sobre lo que los
competidores están haciendo y para ver la posición en la que se encuentra con
respecto a ellos. El análisis competitivo le ayuda a responder preguntas como:
• ¿Está realizando exactamente el mismo tipo de contenido que otros
realizan?
• ¿Se encuentra en el camino correcto hacia la diferenciación y la inno-
vación?
• ¿Está trabajando con las personas adecuadas?
• ¿Es usted costoso?
• ¿Tiene el nivel de calidad adecuado?
• ¿Tiene una ventaja sobre sus competidores en lo que respecta a la
manera de hacer la presentación de un contenido?
Desde un punto de vista competitivo, debe estar al tanto de la posición en la
que se encuentra con respecto a la competencia, debe saber qué le hace falta a su
organización y con qué cuenta, con qué cuentan sus competidores y qué les hace
falta y debe identificar habilidades específicas que puede desarrollar antes de que
su competencia lo haga.
Es posible realizar un análisis competitivo preparando una matriz sencilla en
la que muestre sus características principales en comparación con las característi-
cas de los competidores. Las características que se muestran en la figura 13-1 son
una parte pequeña de las que puede usar. La lista de competencias a comparar la
 Investigación estratégica creativa de mercado 203

Características Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4

Género de maestría
Historia exitosa
Clientes principales
Territorios principales
ATL claves
Capacidad de
producción
Lista de desarrollo
Pilotos
Plataformas de
exposición

Figura 13-1. Matriz de análisis competitivo.

prepara usted. Mientras más distintivas sean las características principales, más
claro será el panorama.
El análisis orientado hacia la creación de contenidos ayuda a identificar las
compañías o las personas que están generado contenido similar y cuán exitosos
son. El análisis competitivo ayuda a identificar quién es el mejor en el campo y
quién vende qué, y a detectar tendencias en términos de contenido y de negocios,
entre otros aspectos. Debe conocer muy bien su competencia.

Análisis de la parrilla de programación y características de

la TV Guide
Las parrillas de programación son representaciones visuales de toda la programa-
ción que un canal de televisión o un medio para ver contenidos ha programado
durante un período, usualmente de lunes a domingo desde las seis de la mañana
hasta la media noche. La figura 13-2 presenta un fragmento de una parrilla de
programación hipotética.
La parrilla de programación es sumamente útil, ya que les permite a los indi-
viduos creativos entender el flujo de los contenidos a lo largo del día y entender la
marca de la plataforma. El tipo de programación y el orden en el que se transmiten
los programas, también ayudan a identificar el flujo de la audiencia en términos
demográficos. Las parrillas pueden mostrar la programación de todo el día o
pueden mostrar el horario diurno y el estelar por separado. Analice el tipo de
programación en el que desea concentrarse y evalúe una parte específica del día y
los programas que conforman ese bloque específico de programación.
204  Innovación en la creación de contenidos para medios

HORA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

18:00 Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Actualizaciones
de la información
deportiva
19:00 Sitcom Sitcom Sitcom Sitcom Sitcom Noticias sobre Película 1
entretenimiento
20:00 Reality Concurso Serie Serie Serie Programa de Película 1
show de talentos dramática dramática dramática concursos

21:00 Serie Concurso Series de Series de Programas Programa Película 2

dramática de talentos comedia comedia informativos especial de
especiales variedades
22:00 Serie Serie Comedia Series de Programa Programa Película 2
dramática dramática comedia de cámara especial de
oculta variedades
23:00 Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario Noticiario

Figura 13-2. Parrilla de programación hipotética.

Las parrillas de programación están disponibles a través de los sitios web

de los canales, de las aplicaciones móviles que contengan información sobre un
canal específico o de las guías de programas que contengan información sobre los
distintos canales de televisión digital y de televisión por cable. Una parrilla de pro-
gramación es la oferta que el canal le hace a su audiencia, el producto «envuelto
y listo» para el consumo.
Con la proliferación de distintas plataformas de contenido y los cambios en
los hábitos de consumo televisivo debido a los DVR, a los servicios de video a la
carta y a las plataformas digitales de alquiler, las parrillas de programación deja-
ron de ser la única manera de localizar contenido en una plataforma. En su lugar,
necesitamos estar al corriente de las listas de programas o categorías de programas
dentro de las plataformas. Las personas pueden echar un vistazo a las distintas
categorías, elegir un programa de televisión o una película y verlo de inmediato, al
visitar los sitios destinados al alquiler de videos o medios de ventas como Amazon
y Netflix que presentan una lista de categorías con contenido diverso. Al igual que
ocurre con la parrilla de programación, la lista de programas que contiene una
plataforma digital ayuda a definir la naturaleza y la identidad de la plataforma y es
esto justamente lo que los creadores de contenido necesitan entender para dirigir
sus esfuerzos creativos con más efectividad.
Las parrillas de programación incluidas en los servicios de televisión por cable
(figura 13-3) nos permiten comparar lo que los competidores están ofreciendo en
el mismo horario y ver cómo los canales de televisión usan la programación para
retarse mutuamente (TV Guide, 2014). Una parrilla de programación también
permite que un competidor que se encuentre en desventaja visualice oportunida-
 Investigación estratégica creativa de mercado 205

des que pueden conducir a contenido nuevo y ubique un mercado poco atendido
o una necesidad no satisfecha, por lo que se convierte en una inspiración para
crear contenido. La imagen de TV Guide que se encuentra en la figura 13-3 tam-
bién nos permite ver el panorama competitivo de las cadenas de televisión y los
distintos tipos de canales que existen y proliferan. La lista completa de canales
que ofrecen los operadores de cable es una herramienta inmediata para describir
la diversidad de medios existentes con respecto a los medios de comunicación
tradicionales.

Figura 13-3. Parrilla de programación de un canal de televisión por cable.

Las plataformas digitales independientes no son las únicas que ofrecen la

oportunidad de ver contenidos de esta manera. Los operadores de cable están
integrando su programación en todas las plataformas (tabletas, televisión, teléfo-
nos celulares) para ofrecerles a los espectadores la oportunidad de ponerse al día
con sus programas favoritos después de que finaliza su emisión. Podemos ver tele-
visión en vivo donde sea que estemos al hacer clic en el icono de la aplicación del
servicio de televisión por cable que se encuentra en una tableta o en un teléfono
inteligente. La manera en la que se presenta la programación de televisión actual-
mente obedece a los hábitos del consumidor quien ve la televisión de manera no
lineal, a la carta. De acuerdo con las distintas maneras de acceder a las guías y
206  Innovación en la creación de contenidos para medios

usarlas, podemos comprender lo que cada plataforma ofrece y la manera en la

que las personas tienen acceso a estas plataformas, sea en vivo o por streaming.
Ha emergido una nueva lista de plataformas con la aparición de los dis-
positivos inteligentes. Los canales OTT, las aplicaciones y los sitios web con la
capacidad de transmitir videos se convirtieron en los nuevos competidores de las
emisoras tradicionales. Cuando analizamos todas las opciones de un decodifica-
dor (por ejemplo, una consola de juegos) o de un televisor inteligente, nos damos
cuenta de que la oferta de canales OTT ha crecido de manera dramática, lo que
ha aumentado la oportunidad y la posibilidad de presentar contenido innovador.
Todos los dispositivos conectados (televisores inteligentes, teléfonos celulares y
tabletas) permiten la posibilidad de echar un vistazo y de seleccionar y observar
programas de distinta duración y provenientes de distintas partes. YouTube, por
ejemplo, ofrece la posibilidad de ver contenido generado por los usuarios y series
de televisión o películas destacadas de acuerdo con el perfil y el comportamiento
en línea del usuario. El canal OTT de YouTube en dispositivos inteligentes pre-
senta los videos más populares y también los clasifica para que los usuarios elijan
los de su preferencia.
Al observar las parrillas de programación, podemos determinar:
• Los perfiles y el panorama de canales.
• La programación de acuerdo a la franja horaria.
• Los canales de la competencia y la programación de los canales uno contra otro.
• Los problemas de la competencia (quién está perdiendo o quién está ganando).
• Las identidades de marca.
• El perfil de los espectadores por bloque horario y de todo el canal.
La información en la parrilla de programación nos permite ver lo que está
en el mercado que pudiese ser similar a algo que tenemos o determinar si hay un
vacío en el mercado. Es posible que usted tenga el elemento que le hace falta a una
parrilla de programación determinada.

Análisis de los programas de televisión

El análisis de los programas de televisión nos ayuda a identificar el ciclo de vida de
un programa determinado y a explorar sus fortalezas y debilidades. La conjuga-
ción de estos aspectos nos permite concluir si dicho programa es un contendiente
sólido con un futuro promisorio o si el programa no cuenta con la aceptación
que tenía antes y cuya cancelación es inminente. Si el programa no tiene un buen
desempeño, se abrirá una oportunidad en el bloque horario para que los genera-
dores de contenidos mejoren el programa o lo reemplacen. La figura 13-4 presenta
una gráfica con las cuatro etapas del ciclo de vida de un programa de televisión.
 Investigación estratégica creativa de mercado 207

Figura 13-4. Cuatro etapas del ciclo de vida de un programa de televisión en cualquier
plataforma.

Un programa de televisión atraviesa una fase de introducción y crece hasta

llegar a la madurez para luego entrar en la fase final de declive. Tal y como se
muestra en la figura 13-4, la introducción de un programa ocurre en la tempo-
rada de pilotos, un período en el que no se registran los ratings, pero en el que
los ejecutivos de una cadena (o canal) le dan luz verde a la producción y la salida
al aire del programa. El período de crecimiento ocurre durante las dos primeras
temporadas del programa. El período de crecimiento depende de un aumento en
el número de espectadores hasta alcanzar el umbral de aceptación; el momento
para que el canal decidida si el programa continua al aire o no. Una vez que se
haya decidido el destino del programa, si se escoge para una temporada nueva,
comienza el período de madurez (normalmente durante la temporada III) y
puede durar varias temporadas hasta que el programa comienza a desaparecer.
Esta etapa se conoce como la fase de declive. El nivel de inclinación de la fase de
declive y la rapidez con la que se aproxima al umbral de aceptación determinarán
si lo cancelan con cierta rapidez o si autorizan una nueva temporada.
El ciclo de vida de un programa varía porque no todos los programas llegan
a la madurez. Algunos programas comienzan con un desempeño decreciente, lo
que empuja su cancelación durante la primera temporada. Un programa tiene
un umbral de aceptación cuando es lanzado. De acuerdo con la reacción de la
audiencia, un programa completará un ciclo de vida o no sobrevivirá las etapas
iniciales.
208  Innovación en la creación de contenidos para medios

Medición de audiencia
La medición de la audiencia es el resultado cuantificable de la validación de la
audiencia con respecto a un programa específico. En televisión, la audiencia
se mide con los ratings, que expresan la cifra de hogares o de espectadores que
vieron un programa. Los ratings constituyen una manera de medir el éxito. Sin
embargo, la audiencia no necesariamente se encuentra frente al televisor; puede
estar usando un servicio en línea u otros dispositivos mientras interactúa con la
plataforma del programa o con otras personas durante la emisión del programa.
Por consiguiente, se debe medir la audiencia de acuerdo a su comportamiento con
respecto al uso de la televisión, de los dispositivos móviles y de la red, y se debe
tomar en cuenta el impacto en las redes sociales (medición de la televisión social)
(Nielsen, 2014).
La medición de la televisión social indica cuántas reacciones o interaccio-
nes relevantes genera el programa en Twitter, Facebook y cualquier plataforma
de redes sociales relevante, o a través de una plataforma en línea creada para el
programa. Por ejemplo, Twitter representa una herramienta excelente para medir
la relevancia de un tópico determinado. Si un programa se convierte en un tema
de tendencia en un territorio y los comentarios son en su mayoría positivos, el
programa puede convertirse en un éxito. Twitter está reenergizando la televisión y
se está convirtiendo en una herramienta poderosa para generar audiencias, y para
que las audiencias sintonicen programas específicos. Todos estos instrumentos de
medición son indicadores de la validación sociocultural. Constituyen una señal
directa de las respuestas de las personas. El número de likes, descargas, ventas,
vistas, seguidores, amigos, retuits, etc. sirve como instrumento de medición para
entender la manera en la que las personas reaccionan a una experiencia de entre-
tenimiento y la manera en la que estas plataformas se activan simultáneamente.
Los boletines informativos gratuitos de publicaciones como Variety suminis-
tran los ratings para Estados Unidos. El boletín informativo de Variety, por ejem-
plo, presenta los diez primeros programas en el horario estelar en Estados Unidos.
La información que Variety ha recopilado se convierte en parte del área de interés
y de los antecedentes que los expertos en el campo utilizan para tomar decisio-
nes basados en los programas que han tenido éxito en el pasado. Los ratings de
Nielsen en Estados Unidos suministran informes sobre los hábitos televisivos, la
televisión social y otros indicadores para ayudarlo a entender cómo la audiencia
disfruta los contenidos. Los ratings y las mediciones generales de la audiencia
son herramientas de análisis, pero siempre es necesario usar su intuición cuando
analice los ratings y las mediciones de la audiencia. Use la información que reco-
pile para crear un contexto y siempre busque la manera de cambiarlo. Este es el
propósito de la investigación estratégica.
 Investigación estratégica creativa de mercado 209

En años recientes, el sistema para medir los ratings en Estados Unidos no

incluía las cadenas de televisión hispanas de Estados Unidos. Es interesante
notar que las telenovelas en el horario estelar emitidas por cadenas de televisión
hispanas en Estados Unidos, como Univision, han logrado obtener resultados
superiores a los de los programas destinados al mercado general. Las telenovelas
tienen un formato sencillo y llegaron a tener un promedio de tres a cuatro millo-
nes de espectadores cada noche. Como resultado, las telenovelas se encuentran en
las listas de los diez mejores programas en el segmento de 18 a 49 años de edad.
Si analizamos este hecho desde una perspectiva no convencional es posible que
deduzcamos cosas distintas. Por ejemplo, si las emisiones diarias de una serie con
un argumento continuo funcionan en el horario estelar en los mercados hispanos
de EE. UU., ¿podrían tener un éxito similar en el mercado general? Analicemos
Scandal, una serie con un estilo similar al de la soap opera, en función de la con-
tinuidad de la historia, que cuenta con un promedio de diez millones de especta-
dores cada semana (Nielsen, 2014), ¿qué sucedería si la serie saliera al aire todos
los días? ¿Significa esto que diez millones de espectadores estarían dispuestos a
ver la serie todos los días? Esta línea de pensamiento es una aplicación fuera de
lo común de lo que está sucediendo en el contexto de la televisión en EE. UU.,
un contexto en el que dos tipos de grupos de audiencias ven contenidos para
televisión de maneras distintas, pero si analizamos sus hábitos de exposición y
las maneras en las que los canales de televisión emiten contenido junto con los
tipos de multiplataformas es posible que surja algo interesante. Cuando tratamos
las necesidades no satisfechas en el capítulo 11, «El círculo del descubrimiento»,
mencionamos que debemos prestarle atención a lo que las personas aprecian. Los
seguidores de Scandal aprecian la trama y es posible que aprecien la oportunidad
de ver el programa todos los días, de la misma manera que usan Netflix o Amazon
para ver toda la serie después de que la temporada llega a su final. ¿Quién está
dispuesto a romper la ortodoxia impuesta sobre el horario estelar en Estados
Unidos, de acuerdo con la cual, las series solo salen al aire una vez a la semana y
están divididas en temporadas?
Nickelodeon en Estados Unidos se dio cuenta del poder que tienen las series
diarias cuando la cadena decidió hacer una adaptación de Grachi (2011 – ), una
telenovela de la que se emitieron más de doscientos episodios a lo largo de más
de tres temporadas en Latinoamérica y que tuvo un éxito enorme, la cual se llamó
Every Witch Way (2014 – ). Nickelodeon asumió el riesgo y el «ejercicio diario»
arrojó resultados excelentes, así que la cadena de televisión aprobó una segunda
temporada.
El análisis de la evaluación de la audiencia nos da una idea sobre cómo
podemos usar la información de los ratings, de los hábitos del espectador y de la
reacción de la audiencia para generar conceptos e ideas que parezcan alocadas,
pero que tienen el potencial de sorprender a los espectadores de manera positiva
210  Innovación en la creación de contenidos para medios

si se le diera una oportunidad. La evaluación de la audiencia también nos permite

medir el nivel de riesgo y darnos cuenta de que tenemos algo especial delante de
nosotros.

Entender los ciclos de desarrollo

En todo el mundo existe un proceso que se conoce como el ciclo de desarrollo,
definido por las campañas de preventa, que es el período durante el cual los
canales hacen la presentación a los anunciantes del contenido nuevo que ha sido
preparado para la próxima temporada. El propósito principal de las campañas de
preventa es permitirles a los anunciantes comprar tiempo al aire «por adelantado»
o varios meses antes de que comience la temporada. Si a los anunciantes les gusta
el contenido nuevo, invierten dinero en el proyecto y el proceso de producción
contará con financiamiento y mantendrá continuidad. Estos ingresos también
aseguran la activación de un nuevo ciclo de desarrollo.
Sin importar dónde vivamos, necesitamos averiguar cuándo se inician las
campañas de preventa y debemos comenzar a calcular los días que faltan para
llegar a esa fecha. En Estados Unidos están muy organizados en ese sentido. El
proceso de desarrollo se activa en agosto. Entre agosto y diciembre se evalúan y se
desarrollan un sinnúmero de ideas y guiones y los mejores se convierten en pilo-
tos entre febrero y marzo. La selección final ocurre en el mes de abril y los mejores
programas avanzan a la etapa de preventa del mes de mayo, para ser lanzados en
el horario estelar de la próxima temporada. Cada país tiene un proceso similar.
Esté al tanto de los patrones de emisión. Es importante. Las cadenas de tele-
visión, las compañías de televisión por cable y las plataformas digitales tienen
estrategias distintas cuando lanzan programas. Las cadenas de televisión son más
tradicionales, los grandes estrenos ocurren en otoño; los de mitad de temporada,
en enero o febrero; y los de verano, en junio. Las plataformas digitales siguen un
patrón distinto y estrenan sus programas en febrero (invierno), junio (verano)
y en otoño. Las plataformas digitales estrenan contenido con episodios para ser
vistos de una sola vez semanalmente. Amazon les permite a los espectadores de
Amazon Prime votar por los mejores pilotos, de modo que Amazon puede desa-
rrollar el contenido que la audiencia desea ver. La importancia de estar al tanto
sobre los patrones de emisión es reconocer las plataformas y saber cuando estas
introducen productos nuevos en el mercado. Una vez que se dé cuenta de esto,
haga una cuenta regresiva e identifique el momento ideal para realizar la presen-
tación del que, según su criterio, será el próximo éxito.
 Investigación estratégica creativa de mercado 211

GRUPO 2: IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Una vez que conozca quién es usted, con qué cuenta y dónde se encuentra, nece-
sita saber qué mercado va a perseguir. Necesita recopilar información sobre los
distintos mercados para saber si sus necesidades están satisfechas y por quién. La
creación de contenidos tiene dos mercados: los clientes y la audiencia.

Los clientes
Un cliente es una plataforma de exposición, un anunciante o una entidad que
apoya y le proporciona los recursos para realizar un programa. La definición
de la audiencia objetivo nos ayuda a entender las características de los clientes:
medios de comunicación tradicionales (emisoras de televisión), plataformas de
medios digitales (en línea, IPTV, OTT, televisión móvil, PPV y alquiler de videos)
y medios de comunicación no tradicionales (periódicos, revistas, celebridades,
corporaciones y marcas que producen contenido directamente). Una vez que
se identifica un cliente, y este desea participar en el desarrollo del programa, se
contará con los recursos, y el equipo se podrá concentrar en generar un impacto
favorable en la audiencia del cliente.

La audiencia
Averigüe el tipo de programas que distintos tipos de personas ven y determine
intuitivamente o analíticamente si hay un segmento de la audiencia que está mar-
ginado. Un mercado está definido por comunidades de seguidores canalizadas a
través de un embudo de plataformas de redes sociales como YouTube, Twitter,
Facebook e Instagram y también por información demográfica y psicográfica.
Si está generando contenido propio que desea transmitir en plataformas en
línea, entonces su audiencia objetivo será el público en línea. ¿Cómo planea atraer
la atención de las comunidades de seguidores potenciales para su contenido?
¿Qué va a captar su atención? ¿Cómo planea usar el poder de las redes sociales
para captar su atención? Tiene que entender «cómo» son y «qué» elementos de
su contenido los va a atraer. Su mercado objetivo es el elemento más importante
en la validación social, precisamente porque la reacción de este mercado sellará el
futuro de su contenido.
Las audiencias presentan una diversidad de hábitos en lo que se refiere al
consumo de contenido. No existe un criterio único, en su lugar existe una combi-
nación de aspectos que cinco generaciones distintas (baby boomers, la generación
X, la generación Y o generación del milenio, la generación C y la generación Z)
toman en cuenta para disfrutar los contenidos de la manera tradicional o a través
de varias plataformas. En general, los espectadores de la «generación conectada»
(generación Y o generación del milenio) siempre buscan contenido original. Su
212  Innovación en la creación de contenidos para medios

comportamiento determina el futuro y la evolución de la televisión. De acuerdo

con un estudio de la compañía alemana de consultoría Booz & Company, el
género de la televisión debe realizar un esfuerzo notable para ganar relevancia
a través del incremento de su oferta de contenido que se pueda transmitir en
una segunda y tercera pantalla, y debe reflejar la manera no lineal en la que los
consumidores se entretienen y se comunican hoy en día (Friedrich, Peterson,
Koster & Blum, 2012). Esta investigación indica que más allá del estilo de vida la
«generación permanentemente conectada» (la generación C) tiene un período de
atención corto debido a que una persona cambia de plataforma un promedio de
veintisiete veces por cada hora de ocio. Como resultado, los programas y las his-
torias de televisión que permitan su consumo mediante multiplataformas y una
narración simultánea prevalecerán y ayudarán a redefinir la industria y el proceso
de generación de ingresos (Todotvnews, 2012).
Recuerde que entre las herramientas más valiosas para recopilar información
sobre su mercado objetivo también están el seguimiento de Internet, la etnografía,
el análisis de la ubicación geográfica y la detección de tendencias sociales (con-
sulte la sección titulada «Discontinuidad» en el capítulo 11).

GRUPO 3: VENTAJAS COMPETITIVAS

Para poder definir su estrategia debe entender claramente con qué cuenta y qué
le hace falta. Este análisis arrojará una lista de ventajas competitivas que definen
sus fortalezas, los recursos con los que cuenta y saber lo que va a hacer con sus
activos clave. Sus debilidades son los elementos que le hacen falta y que lo hacen
vulnerable ante la competencia. Por ejemplo, un escritor independiente especiali-
zado en escribir ficción tiene una competencia de suma importancia para aquellas
compañías creativas que estén desarrollando contenido de ficción. A pesar de
tener un conocimiento amplio y de tener la habilidad para escribir este tipo de
contenido, es posible que no tenga la habilidad para vender su contenido debido a
que no sabe cómo hacerlo o a que no tiene contactos en el mercado. En ese caso,
la falta de habilidad para vender su contenido y la falta de contactos en el mercado
son sus debilidades, por lo que debe formar un equipo con individuos que tengan
acceso a clientes potenciales. Como puede ver, el proceso creativo lo conduce a
trabajar con personas que complementan sus habilidades para poder subsanar
sus debilidades en el área de adquisición de contenido. Una autoevaluación de sus
fortalezas y debilidades realizada con honestidad lo ayuda a identificar aquellas
áreas que hay que mejorar.

Mantenga su base datos personal de recursos humanos. Cuando lea las

fuentes de noticias, los nombres de profesionales aparecerán con frecuencia.
 Investigación estratégica creativa de mercado 213

Ejecutivos, escritores, productores, agentes, agencias de publicidad, directores de

fotografía, consultores de tramas, los gurús de las historias, actores, compañías
de producción, inversores, etc. Es posible que necesite saber los nombres de estas
personas en algún momento de su carrera para impulsar un proyecto. Como ya
hemos mencionado, la colaboración y la cooperación son dos elementos esencia-
les que debe incorporar en el proceso de innovación para encontrar soluciones
mediante la contribución de terceros. Recomiendo que construya su lista de gente.
Al lado de cada nombre de la lista incluya una nota que indique la fortaleza de
esa persona. Es posible organizar su base de datos de recursos humanos mediante
Google+ o grupos de LinkedIn que compartan los mismos intereses. Las redes
profesionales ayudan a localizar personas que puedan aportar algo interesante a
un proyecto y que deseen trabajar con usted. El propósito de estas listas es mejorar
su capacidad de reaccionar y la posibilidad de realizar.

LA INFORMACIÓN
¿Qué va a hacer con toda la información que encuentre? Es difícil procesar un
volumen elevado de información cuando no se cuenta con tiempo suficiente,
ya sea porque está muy ocupado o porque desea aprovechar su tiempo libre. La
manera en la que procese la información depende de quién es usted. ¿Recuerda
la pregunta que hicimos sobre la necesidad de definir su macroestrategia? Su
macroestrategia lo ayudará a orientar el proceso de investigación y el tipo de
información de interés para usted. Lo importante es que no se concentre en un
área específica hasta el punto de ignorar otras áreas, debe ser receptivo a otras
fuentes y a otros tipos de información.
Mi primer consejo es no permitir que la información «se lo coma». Abrácela.
No intente leer y aprender todo al mismo tiempo. El proceso de aprendizaje toma
tiempo. Así que comience con un número limitado de fuentes. Lea cuanto pueda.
Todo lo que aprenda es de utilidad y proporciona un contexto.
Si es miembro de un equipo creativo, sería ideal que contara con un grupo
de analistas que se dediquen a procesar toda la información. Su trabajo es
recolectar datos a partir de publicaciones y recopilar información que los otros
miembros del equipo aporten y generar un informe que esté a disposición de los
demás miembros. Procesar toda la información toma tiempo, pero es posible.
Recomiendo que organice la información como si se tratara de un análisis DOFA.
Un análisis DOFA clasifica toda la información en cuatro cuadrantes: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (figura 13-5).

Análisis DOFA de los boletines de noticias. Si se completa un análisis

DOFA mensualmente usando los boletines de noticias, tendrá un informe sólido
214  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 13-5. Marco DOFA para clasificar información.

que le suministrará un panorama de las noticias del mundo del entretenimiento,

y de cómo los eventos dentro de ese mundo repercuten en la generación de
su contenido o despiertan el proceso. El analista encargado del análisis DOFA
de los boletines de noticias puede ser un pasante de una escuela de negocios o
alguien con trayectoria en el área de mercadeo que tenga experiencia con este
tipo de análisis. Para poder realizar el análisis DOFA, el analista responsable de
elaborar el informe debe leer una publicación y clasificar la información dentro
de uno de los cuadrantes del informe. Por ejemplo, normalmente los titulares de
los boletines informativos en línea son oraciones cortas. Cada titular suministra
información suficiente para saber en cuál cuadrante debe ubicar cada artículo, sin
embargo, al hacer clic en uno de estos titulares, es posible tener acceso al artículo
completo. Debe llevar a cabo el mismo proceso con el resto de la información
recopilada. El analista debe leer y procesar esta información. Elabore una síntesis
todos los meses y sea capaz de resumir cada cuadrante para facilitar la compren-
sión de la información. Si recibe información de manera oral, debe escribir lo que
le hayan comunicado. Haga un resumen o guárdelo en su dispositivo móvil de
modo que pueda incorporar esos datos al resto de la información. Las sesiones de
brainstorming también son necesarias para que los miembros del equipo compar-
tan con sus compañeros lo que han escuchado durante conversaciones internas o
de personas que no trabajan en la industria.

¿A quién debe contratar para trabajar en el proceso de clasificación de infor-

mación y datos? Estos individuos deben tener perfil de buscadores. Cuando bus-
que a estos profesionales, encuentre personas que les apasione recopilar datos e
información y que tengan las habilidades necesarias para clasificarlos de acuerdo
 Investigación estratégica creativa de mercado 215

con los cuadrantes de un análisis DOFA. Normalmente prefiero incluir perso-

nas que tengan experiencia en las áreas de mercadeo y negocios (desarrollo de
negocios en la industria del entretenimiento) y a quienes les entusiasme realizar
investigaciones estratégicas. Estos individuos saben cómo recopilar información.
Han aprendido a analizarla y a darle sentido por medio de la realización de un
análisis DOFA y del uso de otras técnicas que se enseñan en las escuelas de nego-
cios y de mercadeo. Si un individuo también tiene experiencia en la industria del
entretenimiento, el proceso será más expedito y el equipo recibirá los resultados
sin demora. También incluya personas que estén abiertas a colaborar y que sean
capaces de escuchar y compartir. Es posible analizar los datos recopilados y ana-
lizados gracias a profesionales altamente calificados en el tema que les ocupa, los
pasantes, los analistas junior y senior pueden colaborar en la identificación de
oportunidades.
Si es parte de un equipo creativo, puede presentar la información mediante un
documento sofisticado, pero también puede hacerlo en una gran pizarra en la que
se conjugue el estado de la industria y su posición dentro de ella. No siempre es
necesario que elabore informes complejos. Lo importante es que analice la infor-
mación y que determine mentalmente si es una fortaleza, una oportunidad, una
debilidad o una amenaza. Cada elemento debe encajar. Inténtelo y verá; su proceso
de pensamiento estratégico será más eficaz.

EL RESULTADO DEL MERCADO Y DEL PROCESO DE

INVESTIGACIÓN ESTRATÉGICA
Si forma parte de una organización, con base en la información de mercado reco-
pilada, un equipo creativo o la compañía identificará dónde deben concentrar
sus esfuerzos de desarrollo. Por consiguiente, hay que definir la naturaleza de los
mercados a los que desea dirigirse y el portafolio de las innovaciones que desea
perseguir. Para ser innovador, los individuos creativos dentro del equipo o de la
compañía deben dirigir sus esfuerzos a contenidos que puedan cambiar las reglas
del juego. Deben intentar encontrar la próxima innovación radical que cambiará el
mundo. El proceso de descubrimiento y la subsiguiente cadena de valor de la inno-
vación deben enfocarse en la consecución de ese objetivo, junto con los recursos y
el tiempo necesarios para desarrollar y encontrar el próximo gran acontecimiento.
Una vez que se haya recopilado la información, trace una estrategia clara que
le permitirá a todos los individuos involucrados en el proceso saber qué tipo de
ideas, en qué áreas y con qué propósito, deben generarse; cómo, con qué recursos
y dentro de qué período; y qué tipo de innovación, con qué consecuencias, debe
desarrollarse. La estrategia resultante es una presentación escrita de quién es
216  Innovación en la creación de contenidos para medios

usted, con qué cuenta, dónde se encuentra y qué tipo de contenido va a crear, por
qué y para quién. Cuando esta estrategia es ampliamente usada le proporciona
a los empleados una dirección clara, y mejora y establece la dinámica para un
marco de operaciones creativas que esté orientado a la consecución de la meta
(dal Zotto & Kranenburg, 2008).

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 14

EXPLORACIÓN
El objetivo principal del proceso de exploración es encontrar las mejores ideas
y tendencias para manejar referencias y, finalmente, filtrarlas y evaluarlas de
manera eficiente y metódica para crear un banco de ideas extraordinarias que,
eventualmente, puedan pasar a la etapa de desarrollo conceptual. Como se explicó
en el capítulo 13, «Investigación estratégica creativa de mercado», se necesita una
definición clara de la ruta que debemos tomar. ¿Se trata de una ruta para grandes
avances originales o deseamos enfocarnos en innovaciones progresivas? El porta-
folio de innovaciones de una compañía debe incluir tanto innovaciones progresi-
vas como radicales. Este es el momento en el que debe encontrar el contenido que
mejor se adecúe a los criterios estratégicos. Dependiendo de la estrategia, debe
elegir las fuentes de ideas más convenientes para el portafolio de la compañía o
para el suyo propio.
El proceso de exploración se lleva a cabo por medio de investigadores o bus-
cadores de información y cubre los siguientes aspectos:
• Identificación de fuentes de ideas creativas.
• Implementación de un proceso para recibir propuestas.
• Evaluación.
• Selección.
• Negociación de los derechos.
• Generación de una base de datos para las ideas que están bajo consi-
deración y para los recursos de producción identificados durante el
proceso.
Un equipo de exploración debe ubicar tantas fuentes de ideas como le sea
posible para poder elegir una amplia variedad de ideas antes de tomar cualquier
decisión sobre lo que va a ser desarrollado. Las fuentes deben ser diversas y nume-
rosas para garantizar que las ideas seleccionadas tengan factores diferenciadores y
el potencial de convertirse en una innovación. El material recabado durante este

217
218  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 14-1. El embudo de la exploración creativa.

proceso puede provenir de cualquier parte del mundo. Las ideas se encuentran
por doquier; es posible que ciertas ideas ya se hayan realizado en otro país y que
tengan éxito en su territorio si son adaptadas. El proceso se parece a un embudo
por el cual deben transitar todas las ideas (figura 14-1).
Una vez que las ideas ingresan al embudo para iniciar el proceso creativo de
exploración atraviesan por un proceso de evaluación, el cual consiste en la imple-
mentación de un sistema para la validación creativa. Las mejores ideas sobreviven
y avanzan a la etapa de desarrollo de un concepto.
El proceso de exploración es un sistema de decantación que se usa para sepa-
rar las buenas ideas de las malas. Robert Cooper ideó este método a finales de los
años ochenta y consiste en una serie de evaluaciones con el objetivo de eliminar
las ideas débiles y concentrarse en potenciar las «ganadoras». Cada puerta es un
punto de validación dentro de un grupo o de una compañía que determina si un
proyecto muere, regresa para ser desarrollado un poco más o avanza a la etapa de
desarrollo siguiente (Harvard Business Essentials, 2003, pág. 65).

TIPOS DE IDEAS CREATIVAS

Con base en la estrategia elegida, los investigadores o buscadores exploran ideas
que cumplan con los criterios del portafolio, los cuales deben involucrar innova-
ciones radicales y progresivas que se clasifican como:
 Exploración 219

• Blockbusters
• Esenciales
• Nicho

Blockbusters. Son innovaciones radicales y representan el propósito principal

del proceso de innovación. Las ideas exitosas del tipo blockbuster se caracterizan
por tener contenido con impacto global y duradero. Algunos ejemplos son: Big
Brother, Pop Idol, la franquicia CSI, la cual se convirtió en uno de los programas
de televisión más vistos alrededor del mundo, y Sex and the City, la serie de televi-
sión que luego se convirtió en un gran evento cinematográfico. La industria de los
medios de comunicación depende fuertemente de los blockbusters. Para crear el
blockbuster del futuro, debemos concentrarnos en innovar en lugar de imitar (Aris
& Bughi, 2005). Aun así, los blockbusters dependen en gran manera del talento de
los involucrados, su desarrollo puede llegar a costar mucho dinero y no todas las
ideas tienen el potencial de convertirse en uno.

Esenciales. Otras ideas a considerar son las que tienen un potencial de ser
«máquinas de hacer dinero». Este tipo de ideas tienen un perfil más bajo, dan
origen a programas con una presencia constante, están en gran demanda y repre-
sentan una fuente importante de ingresos, por eso se les llama esenciales. Puede
tratarse de programas emitidos en horarios estelares en territorios determinados
o programas de relleno en otras franjas de programación. Algunos ejemplos son:
Wheel of Fortune y Family Feud que, según la experiencia de los ejecutivos de
programación, este tipo de programa nunca falla. Si puede identificar una idea
que tenga ese tipo de potencial es posible que el producto final sea exitoso.

Nicho. Otras ideas que merecen ser consideradas son las que están dirigidas
a mercados de nicho. Este tipo de contenido ha crecido con la proliferación de
múltiples plataformas de exposición. Por ejemplo, algunos canales OTT o de
cable transmiten programas sobre coleccionistas de automóviles o sobre perros
voladores o dirigidos a intereses muy específicos. Lo cierto es que estas platafor-
mas nuevas han abierto la posibilidad de relacionar el contenido dirigido a un
segmento específico del mercado y que de otra manera no se habría hecho en el
mercado general (Aris & Bughin, 2005). Entre estos programas se encuentran las
docu-soaps, los programas sobre estilos de vida, los programas sobre hechos y las
presentaciones musicales en vivo, como la serie de conciertos MTV Unplugged,
etc.
220  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 14-2. Fuentes de ideas que atraviesan el embudo de exploración.

FUENTES DE IDEAS CREATIVAS

Es posible que los buscadores de ideas encuentren inspiración en distintos lugares
como los que se incluyen en la figura 14-2: internamente en la empresa, a través
de medios impresos, en el mundo digital, comunidades creativas, áreas ajenas al
mundo del entretenimiento, material producido previamente, formatos, bases de
datos de formatos y referencias, tendencias internacionales de contenidos, ferias,
áreas urbanas y áreas rurales, talento frente a las cámaras o algo escrito en una
servilleta.

En la organización. Las ideas internas nacen dentro de un grupo o dentro de

una compañía. Estas ideas pueden provenir de cualesquiera de los empleados de
una corporación, no solamente de un grupo élite de individuos. Cualquiera puede
servir de inspiración para una innovación. Primero encuentre ideas «en la casa»
(los buscadores deben realizar la búsqueda en la organización y luego deben hacer
lo propio en el mundo exterior). Esta actividad motiva a las personas y mejora la
colaboración dentro de un grupo. Las personas sienten que pueden compartir sus
ideas libremente; de otro modo, es posible que no participen y lleven sus ideas a
otra parte. Las ideas internas pueden surgir de varias maneras, bien sea como una
propuesta escrita de forma detallada, o de los éxitos y fracasos del pasado que
pueden inspirar readaptaciones o versiones nuevas adecuadas a las audiencias
actuales. Las ideas internas pueden provenir de escritores, productores, direc-
tores, personas creativas del departamento de mercadeo, ejecutivos creativos,
 Exploración 221

director general corporativo, asistentes de producción, coordinadores y pasantes;

de cualquiera. Es posible que personas que trabajen en otras áreas dentro de la
corporación también tengan ideas para programas de televisión. Abra las puertas
para que puedan presentar conceptos. Permítales pensar que existe la oportuni-
dad de presentar material que puede dar origen a un proyecto exitoso. (Este tipo
de exploración está basada en el proceso de descubrimiento que se explicó en el
capítulo 11, «El círculo del descubrimiento», el cual produce entendimientos e
ideas que pueden convertirse en programas de televisión).

Impresos. Entre las publicaciones impresas que pueden inspirar un pro-

grama encontramos novelas, revistas y periódicos; son fuentes de historias de
ficción o de no ficción por naturaleza. Historias ficticias como las de las novelas
usualmente inspiran películas o series de televisión. Los libros de no ficción y
los artículos publicados en periódicos y revistas también pueden inspirar tramas
ficticias. Las películas biográficas o las películas basadas en eventos actuales o his-
tóricos se fundamentan en información proveniente de libros, manuscritos, artí-
culos y otros materiales impresos. Otro ejemplo es Hola TV, un canal de televisión
en Latinoamérica basado en la revista ¡Hola!, el cual usa secciones de la revista
como inspiración para su programación. Las fuentes no ficticias pueden condu-
cir a la generación de documentales, reportajes especiales, videos educativos e,
incluso, programas de concursos. Todas las publicaciones constituyen fuentes de
información que nos ayudan a crear contenido. Todas las revistas que abarcan
diferentes intereses como salud, mecánica, viajes, negocios, cuidados del bebé y
estilos de vida han servido como inspiración para crear contenido destinado a una
variedad de plataformas y de canales. Si siente que las ideas no fluyen, que no sabe
lo que está sucediendo en el mundo o que está aislado de la realidad debe visitar el
quiosco de noticias más cercano o cualquier otro lugar en el que pueda encontrar
información impresa para ampliar la esfera de posibilidades.

Mundo digital. Las aplicaciones, los sitios web, las cuentas de Twitter, las
páginas de Facebook, Instagram y los blogs pueden ayudar a crear contenido.
Una aplicación móvil puede servir de inspiración para un programa de concursos
(por ejemplo, en Argentina Televisa Internacional creó un programa de concursos
a partir de la aplicación Trivia Track). Los sitios web para la búsqueda de pareja
pueden ser el origen de un reality show. La cuenta de Twitter de un desconocido
que tenga chispa y que cuente con un número importante de seguidores puede
dar origen a un talk show transmitido por televisión o en la red, con el dueño de
la cuenta como anfitrión. Las páginas de Facebook están llenas de historias de
personas reales y pueden ser la fuente de programas de ficción o de no ficción.
Estas fuentes digitales involucran maneras nuevas de comunicarse. Los conteni-
dos generados por los usuarios de YouTube o por cortometrajes independientes
que se estrenan en la red pudieran convertirse en una película o en un programa
222  Innovación en la creación de contenidos para medios

de televisión exitoso y con un impacto global. Esto también se aplica para los
actores, los cantantes y los compositores que publican contenido en la red. Las
personas validan a estos artistas y esta aceptación puede ser un indicador de que
la idea puede ser exitosa y de que debe considerar desarrollarla.

Comunidades creativas. Son consideradas un tercero en acción ya que no

forman parte de la compañía o del grupo de individuos creativos al cual usted per-
tenece. Un tercero puede ser una persona, un grupo o una compañía que haga lo
mismo que usted: generar ideas. La colaboración con terceros lo ayuda a extender
su gama de posibilidades para encontrar ideas sin tener que invertir más dinero
en infraestructura. La colaboración con terceros es un requisito sumamente
importante en el proceso de la innovación abierta. Apple no habría podido desa-
rrollar el iPod de no haber implementado un proceso de exploración abierto. Las
sesiones para presentación de propuestas creativas también animan a la comuni-
dad creativa a presentar sus ideas y conceptos. Organice sesiones para presentar
propuestas y reuniones creativas de manera periódica y permita que las personas
de las comunidades creativas sepan que está en la búsqueda de ideas novedosas.

Fuentes ajenas al mundo del entretenimiento. Son los individuos de otras

industrias que tienen un gran conocimiento sobre un tema específico que puede
servir de inspiración para crear un programa de televisión. Por ejemplo, un
médico puede ser la fuente del próximo programa dramático sobre hospitales;
un jugador de golf puede convertirse en el próximo presentador de un programa
especializado de esa disciplina; un científico puede usar un método muy poco
convencional para revelar lo que hay detrás de un aspecto determinado de la vida
y puede convertirse en la fuente de un programa de documentales; un psicólogo
puede servir de inspiración para un nuevo tipo de reality show; un evento depor-
tivo puede convertirse en la fuente de otro reality show. Lleve a cabo una búsqueda
exhaustiva. Cualesquiera de las personas con quienes interactúa pueden tener
una historia emocionante que contar y que usted pueda adaptar para un medio
audiovisual.

Contenido producido anteriormente. El contenido producido con anterio-

ridad, como películas, series pasadas, series actuales y obras de teatro puede dar
pie a la creación de un contenido nuevo. Las películas siempre han sido una fuente
de inspiración para el contenido de televisión. Muchas películas han tenido una
transición exitosa al medio televisivo (Perebinossoff, Gross & Lynne, 2005). El
proceso involucrado en la creación de contenido implica evaluar si el título puede
dar origen a una franquicia y ver si se puede contar una historia en ochenta y
ocho episodios (la cifra mágica para la sindicación) o durante cuatro temporadas.
Entre las películas que se convirtieron en fuente de inspiración para contenido
para televisión se encuentran Moonrunners (1975), que dio origen a la exitosa
 Exploración 223

serie de televisión, The Dukes of Hazard, M*A*S*H* (1970), 9 to 5 (1980) y Buffy

the Vampire Slayer (1992), todas ellas se convirtieron en éxitos televisivos. Es
posible realizar una versión o una adaptación de series viejas o series que estén al
aire para presentar contenido acorde a los tiempos actuales. Una secuela de otra
serie centrada en un personaje podría servir de inspiración para una nueva serie.
Laverne and Shirley y Mork and Mindy, por ejemplo, son dos secuelas inspiradas
por el programa Happy Days. Otro ejemplo muy exitoso es Frasier que es una
secuela del programa Cheers (Perebinossoff, Gross & Lynne, 2005).

Formatos. Los programas que han sido exitosos en otros territorios sirven
como una fórmula que otros equipos pueden reproducir en otros países, donde
pueden convertirse en una innovación. La oportunidad de adquirir un formato
consiste en: «La venta de los derechos para realizar versiones de un programa, lo
que les permite a los compradores producir una versión local diseñada para que
se adecúe al mercado televisivo local» (Fey, 2012). Es posible reproducir exitosa-
mente programas de concursos, reality shows, series de televisión, etc. en otros
territorios o realizar adaptaciones que sean compatibles con la idiosincrasia cultu-
ral de un mercado. Dos aspectos clave que se deben considerar al evaluar un for-
mato son el historial de éxitos y la viabilidad de una posible adaptación. Debido
a esto es importante recopilar información sobre el desempeño del programa en
el territorio de origen, evaluar el número de países donde se transmitió, cuántos
episodios se produjeron y si los creadores están desarrollando temporadas nuevas.
Después de recopilar información sobre el historial de éxitos del formato debe
evaluar cómo puede producir un programa similar en su territorio. ¿Qué tipo de
recursos necesita para realizar este proyecto y qué tipo de adaptación se requiere
para que el programa se adecúe a las convenciones culturales de su territorio? Las
compañías que venden formatos deben suministrar información sobre el historial
de éxitos y una biblia con todas los recursos y especificaciones creativas que usted
necesita cumplir para realizar una implementación adecuada. Si el programa es
idóneo para su mercado, pase a la etapa de desarrollo de concepto para así tra-
bajar en la versión destinada a su territorio. Hoy en día los productores imitan
los formatos que siguen los programas de ficción y los de no ficción para crear
programas exitosos en sus territorios. Shameless (a partir de Shameless, Reino
Unido), Elementary (a partir de Sherlock, Reino Unido), Ugly Betty (a partir de
Yo soy Betty, la fea, Colombia), Devious Maids (a partir de Ellas son… la alegría
del hogar, México) y The Mysteries of Laura (a partir de Los misterios de Laura,
España) son ejemplos de formatos adaptados para el mercado de Estados Unidos.
Survivor (a partir de Survivor, Suecia), American Idol (a partir de Pop Idol, Reino
Unido) y Rising Star (de Israel) son ejemplos de formatos de no ficción.

Bases de datos de formatos y referencias. Las compañías de investigación

como The WIT recopilan información sobre contenido producido y emitido
224  Innovación en la creación de contenidos para medios

alrededor del mundo. The WIT, una de las fuentes más completas de la indus-
tria, recopila información sobre programas de televisión y proyectos digitales. La
información es confiable y está actualizada. Para tener acceso a la base de datos
de The WIT necesita suscribirse al servicio. Otras publicaciones como TBI y C21
también suministran informes extensos sobre contenidos alrededor del mundo.
Todos los programas almacenados en las bases de datos de formatos se convierten
en referencias del mercado que pueden ser de utilidad para el equipo creativo
durante el proceso de desarrollo de concepto, no solo como fuente de inspiración,
sino también para aprender acerca de lo que sucede en el mercado.

Tendencias/Ferias comerciales internacionales. Las tendencias pueden

percibirse en festivales, ferias, convenciones y eventos locales e internacionales en
los cuales los proveedores de contenido como distribuidores, productores y escri-
tores presentan sus ideas y formatos. Estos eventos también se les llama mercados.
Los eventos más notables de la industria son: la Feria Mundial de Contenidos
de la Industria del Entretenimiento (Marché International des Programmes de
Communication, MIPCOM), la convención anual de la Asociación Nacional
de Ejecutivos de Programas de Televisión (National Association of Television
Program Executives, NATPE), la Feria Mundial de Contenidos para Televisión y
Contenido Digital (Marché International des Programmes de television, MIPTV),
la convención de la NATPE en Europa y el Foro de Medios de Comunicación de
Asia-Pacífico.

Áreas urbanas/campo. Cada lugar representa una fuente de contenido. En la

calle podrá encontrar indicios y señales que puedan traducirse en iniciativas de
contenido. Las ideas pueden provenir de varios sitios: un taxi, una tienda, artis-
tas callejeros, cámaras de vigilancia, un parque, un club nocturno, pasajeros del
metro con sus dispositivos móviles, un autobús, personas corriendo en el parque o
paseando con sus mascotas, un cartel, una valla, un bar de karaoke, un concierto,
una conversación entre adolescentes, un joven con su patineta y una idea escrita
en una servilleta. Todo lo que nos rodea tiene la posibilidad de producir una reve-
lación que tal vez se convierta en una innovación.

Talento frente a las cámaras. Tanto las celebridades más conocidas como
las menos conocidas pueden tener ideas extraordinarias. El hecho de contar con
un gran talento que apoye el concepto puede ayudar a vender una propuesta.
Tom Hanks, Steven Spielberg y Jerry Bruckheimer son tres de los creadores de
contenido más exitosos de los últimos cien años. Los artistas en general están
saliendo de su zona de confort y están participando más activamente en la crea-
ción de contenidos. Usan el poder de la fama para tener acceso a las cadenas y a
los canales e, incluso, usan sus recursos económicos para construir plataformas
de exposición. El talento en cámara va desde cantantes hasta actores y presenta-
 Exploración 225

dores o desde comentaristas deportivos, presentadores de noticias y atletas hasta

estrellas de los realities. Estas son algunas de las celebridades que crean contenido:
Eva Longoria, Justin Timberlake, Madonna, Angelina Jolie, Brad Pitt, Ben Affleck
y Wilmer Valderrama.
Una idea escrita en una servilleta. Siempre digo que las ideas pueden
provenir de cualquier lado. Una idea puede surgir durante una reunión formal
o cuando se encuentre de vacaciones con sus hijos. Una idea plasmada en una
servilleta de papel puede dar origen a la materialización del concepto. No permita
que ninguna idea se le escurra entre los dedos o quede perdida en su escritorio.
Evalúe cada una de ellas. No espere que todas las ideas estén listas para salir al
aire. Considere el potencial de la idea y asegúrese de que los evaluadores del con-
cepto pueden visualizar algo más de lo que se incluye en la presentación inicial.

EL PROCESO DE HACER LA PROPUESTA

Las propuestas pueden ser muy variadas. Una idea puede estar plasmada en un
guion, en un papel de trabajo, en un demo de corta duración o tráiler, en un
piloto, en una representación gráfica de una serie (storyboard), en una biblia, en
episodios producidos en otro territorio y en material producido previamente para
alguna plataforma (impresos, televisión, en línea, etc.).
El proceso de presentar y recibir las propuestas debe ser riguroso. Las com-
pañías y los individuos deben asegurarse de no infringir ninguna de las leyes
que protegen los derechos de autor, lo que puede ocurrir si reciben una idea
no solicitada. Algunos productores se rehúsan a recibir material no solicitado,
mientras que otros acceden a considerar material no solicitado únicamente si la
persona que lo suministra firma una exención de responsabilidad (Blumenthal &
Goodenough, 2006). Como creador que recibe muchas ideas de fuentes variadas,
usted debe protegerse e informarle al escritor que presenta el material que su
división creativa podría estar trabajando ya en un proyecto similar. Si piensa que
su equipo está trabajando en un proyecto similar, no acceda a recibir esa idea.
De igual manera, un escritor debe registrar los derechos de autor de su material
y debe asegurarse de que puede reclamar la propiedad de su material antes de
hacer una presentación a cualquiera. La propiedad del material le da el derecho al
escritor de recibir una compensación por el uso que haga de él la parte receptora.
El proceso funciona de la siguiente manera: después de firmar una exención
de responsabilidad, el productor o uno de los ejecutivos negocia los derechos para
hacer uso del material que ha seleccionado. Pero si el material es rechazado, el
escritor no tendrá el derecho de realizar ninguna reclamación en caso de que se
produzca algo similar. Una exención de responsabilidad es una exención a todas
las reclamaciones.
226  Innovación en la creación de contenidos para medios

[Membrete del productor]

[Fecha]
[Nombre y dirección]

Estimado ________________:

Como sabe, _________________ («productor») está involucrado en la producción de programas

para televisión para ser transmitidos en todos y cada uno de los medios de comunicación y entre-
tenimiento. En este contexto, el productor revisa varias fuentes de ideas, historias y sugerencias.
Dicho material puede estar relacionado con el formato, el tema, los personajes, los tratamientos y
las maneras de explotar la producción una vez completada. Para evitar malentendidos el productor
no revisará o analizará ideas, guiones, tratamientos, formatos, o cualquier otro material similar no
solicitado de parte de personas que no estén a su servicio sin antes obtener el acuerdo de la perso-
na que somete el material en cumplimiento de las disposiciones descritas en esta carta.

Si firma la copia adjunta a esta carta y nos la envía, por este medio reconoce y acepta lo siguiente:
1. Usted está presentando al productor el siguiente material para su revisión:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. Usted garantiza que es el único propietario y autor del material anteriormente descrito y
que tiene pleno derecho y autorización para presentarlo ante el productor sin crear ninguna
obligación para con un tercero.
3. Usted acepta que el productor puede usar cualquier parte del material presentado que no
sea novedoso u original y que no esté protegido legalmente sin asumir ninguna responsa-
bilidad ante usted, y que nada de lo aquí contenido obliga al productor a asumir ninguna
responsabilidad derivada del uso de dicho material de acuerdo con lo expuesto en este
documento.
4. El productor no tendrá ninguna obligación ante usted con respecto al material presentado,
excepto si después se establece un acuerdo escrito completamente legalizado entre usted y
el productor.
5. Usted reconoce que el productor ha tenido y tendrá acceso a (o puede generar o haber ge-
nerado de manera independiente) ideas idénticas al tema, al argumento, a la idea, al formato
o a cualquier elemento del material que usted le está presentando, y acepta que no tiene
derecho a recibir compensación alguna por el uso que el productor haga de material idéntico
o similar.

Sinceramente,
[Productor]

Por:
ACORDADO Y ACEPTADO
Por:
Fecha:

Figura 14-3. Carta de exención de responsabilidad.

 Exploración 227

En la figura 14-3 se presenta una ejemplo de carta de exención de respon-

sabilidad. Por medio de ese documento el escritor reconoce que existe la posi-
bilidad de que el productor esté trabajando en algo similar o que genere algo
parecido, y que ni el productor ni el escritor emprenderán ninguna acción legal
ante ese escenario. Desde luego, el documento se basa en la confianza mutua por
lo que muchos abogados recomiendan que los escritores no firmen este tipo de
documentos para proteger sus ideas y evitar la violación de los derechos de autor.
La mejor decisión que un escritor puede tomar es buscar representación legal o
contratar a un agente que haya establecido buenas relaciones con los estudios y
con productores, y que conozca la manera más acertada de proteger el material
incluido en la presentación a nombre del artista a quien representa. Una carta de
exención de responsabilidad (o formulario) contempla varios aspectos:
• Especifica el nombre de la persona que presenta el material e informa-
ción sobre el autor.
• Especifica el título del proyecto y el tipo de material que se está pre-
sentando (por ejemplo, un guion, un demo o un piloto).
• Proporciona una garantía de que el material es propiedad exclusiva
del autor.
• Contiene una notificación de parte del productor que recibe el mate-
rial no solicitado en la que deja bien sentado que el productor, la
compañía o el grupo representado por el productor recibe y evalúa
constantemente material no solicitado que puede ser similar o idén-
tico a material que él está desarrollando o a material propiedad del
productor; en cuyo caso la persona que presenta el material no tiene
derecho a recibir compensación alguna por su uso (Litwak, 2002;
Blumenthal & Goodenough, 2006).
• La aceptación de que el productor no evaluará material no solicitado
si no se firma la exención de responsabilidad.
• Una notificación en la que se estipula que el productor va a evaluar el
material para decidir si desea adquirir los derechos.
• Una notificación en la que se estipula que el autor no recibirá ninguna
compensación si el productor usa material que no está protegido por
derechos de autor y que esté incluido en el material presentado.
• Una notificación en la que se estipula que el autor recibirá compensa-
ción si el productor decide usar el material presentado.

También se incluye un acuerdo de no divulgación (Non-Disclosure Agreement,

NDA). Un NDA les permite a las partes involucradas intercambiar trabajo confi-
dencial en el entendido de que cada parte respetará el trabajo de la otra desde el
punto de vista legal. En este caso ambas partes se garantizan mutuamente que no
van a compartir la información protegida con terceros y que respetan los derechos
228  Innovación en la creación de contenidos para medios

que la otra parte tiene sobre su propio material. Una vez que se firmen las exen-
ciones o el acuerdo para intercambiar documentos, las ideas pasan a las etapas
de evaluación y de verificación de mercado, en las que no solo se debe evaluar
el potencial de éxito de la idea, sino que también se debe involucrar al equipo de
investigación para verificar que no haya algo similar en el mercado.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN
El propósito del proceso de evaluación es estimar si una idea tiene potencial
innovador y determinar el efecto que tendría en el mercado si el equipo decidiera
producir esa idea. El proceso de evaluación debe determinar si la idea tiene el
potencial de cambiar las reglas del juego, de ser una innovación radical o una
progresiva.

El formato de evaluación
Es un formulario en el que los evaluadores y los lectores de contenidos regis-
tran comentarios, conclusiones y recomendaciones después de analizar la idea.
Los evaluadores identifican las fortalezas y las debilidades de una propuesta y
hacen una recomendación final que puede ser: recomendar, si el concepto tiene
potencial innovador, no necesita mayor desarrollo conceptual y está casi listo
para avanzar a la etapa de ventas; considerar, si la idea tiene potencial, pero
necesita unos cambios; o declinar, si la idea no es la idónea. Es probable que un
evaluador decline una propuesta, pero también puede recomendar que se consi-
dere al escritor, al productor o a cualquier otro artista involucrado en el proyecto
para otro diferente. Los evaluadores de contenidos son expertos en el campo del
entretenimiento y poseen criterios objetivos para evaluar las debilidades y las
fortalezas de una propuesta. Un evaluador debe estar bien preparado en el área de
la innovación, en la clasificación de la innovación según el grado de novedad y en
los factores clave requeridos para que ocurra la innovación de contenidos (con-
sulte el capítulo 8, «Clasificación de la innovación en el contenido para medios
según el grado de novedad», y el capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el
contenido»).
Este formulario es una herramienta poderosa para los ejecutivos o las perso-
nas que no tengan tiempo de leer una propuesta de contenidos completa y darse
una idea de qué se trata el programa y cuál es su potencial. Por ese motivo los
ejecutivos creativos prefieren las evaluaciones cortas y concisas. Los formularios
difieren según el género. Un evaluador de ficción (o lector) analiza aspectos dis-
tintos a los que analiza un evaluador de no ficción. He diseñado formularios de
evaluación para cada género. La figura 14-4 representa un formulario destinado a
una propuesta de ficción con cuatro elementos:
 Exploración 229

• Encabezado. La sección destinada al encabezado contiene el nombre

del autor, la entidad que representa el proyecto, el tipo de material que
se ha presentado y la persona que recibió la propuesta. El encabezado
también tiene un espacio para incluir el nombre del evaluador (el
analista) para referencias futuras.
• Resumen breve del programa. La sección tiene dos partes:
• Sumario. Dos oraciones que describen el argumento del programa
• Sinopsis. Un párrafo que describe la trama (como máximo)
• Análisis. El área destinada a los comentarios usualmente contiene un
párrafo en el que se evalúa el potencial innovador de cada aspecto y
se resaltan las debilidades y las fortalezas del concepto. Se recomienda
evaluar los siguientes aspectos de una historia:
• Argumento y estructura. El área destinada al argumento y la
estructura evalúa la originalidad y la manera en la que la trama
fluye y avanza. ¿Cómo está estructurada la historia? ¿Los momen-
tos decisivos están bien definidos? ¿La historia es sostenible? ¿Qué
tan innovadora es la trama? ¿Se trata de una innovación única?
¿Representa un avance trascendental? ¿Es la historia nunca antes
vista?
• Personajes. El área destinada a los personajes evalúa la caracteriza-
ción y el giro del personaje.
• Momentum. El momentum o ímpetu se refiere a la posibilidad que
tiene una trama de crear anticipación y de que la audiencia desee
consumir más.
• Estilo. El área destinada al estilo está vinculada al diálogo y a la
descripción de las acciones y los personajes.
• Elementos del género. El área destinada a los elementos del género
describe la manera en la que la propuesta presenta los elementos
distintivos del género. Si el proyecto es un concepto de acción, en
una trama de horror o en una comedia romántica, un evaluador
espera encontrar los elementos característicos de los géneros
respectivos.
• Tipo de innovación y factores clave. El área destinada al tipo de
innovación y a los factores clave identifica si la innovación es
progresiva o radical y cuáles son los factores clave para esta inno-
vación.
• Conclusión. El área destinada a la conclusión es para una declara-
ción breve en la que se indica si un programa merece ser conside-
rado y por qué.
• Evaluación: El área destinada a la evaluación tiene un sondeo que el
evaluador debe llenar; lo que le permite al ejecutivo que lee el formu-
lario ver una matriz en la que se sintetizan el grado de innovación y las
fortalezas clave del proyecto. Los aspectos a considerar son idénticos a
230  Innovación en la creación de contenidos para medios

Título: Formulario (tratamiento, episodios, etc.):

Autores: Largo/páginas:

Presentado a: Fecha:
ENCABEZADO
Presentado por: Analista:

Compañía o agencia: Género:

Elementos presentados: Ubicación:

BREVE RESUMEN DEL PROGRAMA

Sumario:
Sinopsis:

Resumen de los comentarios:

a. Trama y estructura:
b. Personajes (caracterización y giro del personaje): ANÁLISIS
c. Ímpetu:
d. Estilo:
e. Elementos del género:
f. Tipo de innovación y factores clave:
g. Conclusión:

Evaluación:

Excelente Bueno Aceptable Mediocre

Potencial innovador

Premisa o concepto

Potencial de franquicia EVALUACIÓN

Trama o estructura

Caracterización

Diálogo

Valores de producción o cinematográficos

Audiencia potencial

Presupuesto: Bajo: ____________ Medio: ________ Alto: ______

Evaluación del escritor/productor: Recomendar: ____ Considerar: _______
Declinar: ______
Evaluación del proyecto: Recomendar: ____ RESULTADOS
Considerar: _______ Declinar: ______
Idóneo para: _____________________________________

Figura 14-4. Formulario de evaluación para programas de ficción/drama. eps, episodios.

 Exploración 231

Entretenimiento/Reality/Variedad
Título: Formulario (tratamiento,
episodios, etc.)
Autores: Largo/páginas (#):
Presentado a: Fecha:
Presentado por: Analista:
Compañía o agencia: Género:
Elementos presen- Ubicación:
tados:

Sumario:
Descripción o dinámica del programa
Elementos del género:
Tipo de innovación y factores clave:

Resumen de los comentarios:

Evaluación:

Criterio Excelente Bueno Aceptable Mediocre

Potencial innovador
Premisa/Concepto/Originalidad
Estructura
Valores de producción o cinematográficos
Potencial de franquicia
Audiencia potencial
Guion o dinámica del programa

Blockbuster ____________ Esenciales _______________ Nicho ____________

Presupuesto: Bajo: ____________ Medio: _______ Alto: ________
Evaluación del proyecto: Recomendar: ____ Considerar: _______
Declinar: ______
Conclusión: ___________________________________________________________________

Figura 14-5. Formulario de evaluación para un proyecto de no ficción (entretenimiento, reality

shows y variedades).

los presentes en el área destinada a los comentarios y toman en cuenta

cualidades específicas:
• Potencial innovador. Dependiendo del tipo de innovación especi-
ficada en el área de resumen, el área destinada al potencial innova-
232  Innovación en la creación de contenidos para medios

dor pretende evaluar cuán innovadora es la propuesta de acuerdo

con el evaluador.
• Potencial de franquicia. El potencial de franquicia tiene que ver
con la longevidad y la posibilidad de que el concepto se extienda a
través del tiempo y se produzcan varias temporadas adicionales, o
que se haga una versión sin canibalizar el concepto (por ejemplo,
como lo hicieron las franquicias CSI y NCIS).
• Valores de producción o valores cinematográficos. ¿El programa
pretende representar un gran avance en términos del diseño de
producción y las imágenes que se presentarán? (Este aspecto ayuda
a anticipar el rango de presupuesto).
• Audiencia potencial. ¿Este concepto será bien recibido por parte
de una audiencia determinada? ¿El concepto está destinado a un
nicho nuevo o tiene potencial para satisfacer el mercado general?
• Resultados. El evaluador considera tanto el proyecto como el escritor
o el productor involucrado en la propuesta. Hay tres resultados posi-
bles: recomendar, considerar o declinar. De esta evaluación también
sale información importante para poder estructurar una base de datos
de recursos creativos y de producción. El proyecto puede que no sea
seleccionado, pero el escritor puede ser recomendable y entra en la
base de datos.

En la figura 14-5 se presenta un formulario de evaluación de un proyecto de

no ficción.

Evaluación de los derechos de propiedad intelectual

La cadena de valor para la creación de contenido se basa en la producción y distri-
bución de propiedad intelectual creada por artistas con la expectativa de obtener
ganancias. El elemento más importante que venden los escritores es el derecho a
poseer la propiedad intelectual sobre su creación. El problema con los contenidos
en los medios de comunicación es que: « …es muy fácil y barato copiar conte-
nidos, de modo que el uso no autorizado del material es muy frecuente y esto
genera una violación de los derechos de autor y la piratería de los contenidos; o la
imitación de formatos como, por ejemplo, los formatos de televisión» (dal Zotto
& Kranenburg, 2008, pág. 37).
El equipo de evaluación debe obtener toda la información relevante a los
derechos de propiedad, incluyendo:
• ¿A quién le pertenecen los derechos de propiedad?
• ¿Quién devenga intereses sobre la propiedad intelectual?
• ¿Se ha producido este contenido en otro lugar?
 Exploración 233

• ¿El contenido es una imitación de material producido en otro país?

• ¿Hay más de un individuo o más de una compañía involucrados en el
desarrollo del proyecto?
Debe asegurarse de adquirir los derechos necesarios para todos los territorios
y todas las plataformas en las que se desea transmitir el contenido. Los grandes
estudios normalmente negocian perpetuidad y los derechos mundiales para que
la propiedad del material se convierta en parte de los activos de un estudio. Los
grandes estudios pueden solicitar este nivel de adquisición de la propiedad y,
según la influencia que tenga el tenedor de los derechos, es posible que obtenga
una participación de los ingresos resultantes del uso que se le dé al contenido. Es
importante entender qué porcentaje del proyecto le pertenece o puede llegar a
pertenecerle y debe solicitar un certificado de propiedad para garantizar que toda
la información suministrada por el tenedor de los derechos esté respaldada por la
debida documentación.

Miembros del equipo evaluador

El grupo de personas que validan y evalúan las ideas que pasan por el embudo de
selección está conformado por expertos en el campo de la industria del entreteni-
miento (consulte la figura 14-1). Para garantizar un proceso objetivo, equilibrado
e imparcial, se recomienda formar un equipo de buscadores que pertenezcan al
campo y que tengan diferentes trayectorias y niveles de experiencia. La opinión
de estos evaluadores determina el destino del programa. Propongo un equipo
conformado por:
• Productores creativos de promociones al aire o de contenido corto en
línea. Los productores-redactores creativos son expertos en reconocer
las fortalezas de un programa específico debido a que están acostum-
brados a identificar el atributo clave (key selling proposition) que hace
que un programa atraiga la atención y el interés del público, y que
será el punto fuerte de la campaña promocional dirigida a la audien-
cia para que sintonice el programa. Estos individuos son capaces de
identificar debilidades y de aportar información privilegiada sobre
programas que han tenido éxito en el pasado. Debido a que han pro-
cesado un sin número de proyectos con anterioridad, estas personas
han desarrollado un sentido de objetividad que les permite recomen-
dar qué puede servir y qué no. Los productores-redactores creativos
pueden formar parte del equipo de evaluación o solo pueden ser
invitados a evaluar proyectos fuera de su horario de trabajo regular
como productores-redactores creativos. (Este arreglo puede ser una
oportunidad excelente para aplicar la regla del 80/20, la cual dicta que
234  Innovación en la creación de contenidos para medios

el productor-redactor creativo debe dedicar veinte por ciento de sus

horas de trabajo a la evaluación de proyectos).
• Críticos, periodistas y analistas de contenidos en publicaciones.
Los críticos, los periodistas y los analistas están acostumbrados a
ver, leer y escuchar cualquier tipo de material que se ha lanzado (o
está a punto de ser lanzado) al mercado y proporcionan orientación
sobre si merece ser visto o no. Algunos críticos han desarrollado una
conexión excelente con las audiencias. Ellos conocen el mercado y
pueden ofrecer comentarios objetivos. Otros críticos, sin embargo,
están parcializados y se han convertido en falsas celebridades
con puntos de vistas sesgados que pueden contaminar el proceso.
Evítelos.
• Individuos del área de mercadeo y ventas. Los profesionales del área
de mercadeo y ventas desarrollan un sentido poderoso para conocer
lo que las audiencias hacen y lo que desean. Poseen información
y datos relacionados con material producido en el pasado que les
permiten anticipar lo que se puede vender bien en un mercado. Los
profesionales del área de mercadeo y ventas son muy buenos aliados,
y mejor aún cuando los incorpora primero como espectadores y luego
como agentes de comercialización. A los profesionales del área de
mercadeo también les agrada ser creativos y expresar sus puntos de
vista, aunque como su mundo tiende a ser muy analítico pueden per-
der la perspectiva y desconectarse de la realidad tornándose pesimis-
tas. Ya que combinan ambas habilidades, la analítica y la creativa, las
recomendaciones de los profesionales del área de mercadeo pueden
ser más honestas y merecen ser consideradas.
• Profesionales creativos con experiencia en producción. Los indivi-
duos con experiencia en las áreas creativa y de producción pueden
proporcionar entendimientos sobre el potencial de realización que
tiene un proyecto. Ellos pueden identificar la complejidad de un pro-
grama tanto en papel como al ver los demos o los pilotos, y pueden
predecir la dificultad (o viabilidad) de realizar el programa de acuerdo
a un conjunto de condiciones que abarcan recursos, presupuesto, efi-
ciencia, etc.
• Ejecutivos creativos y altos ejecutivos con una visión estratégica de
negocios. Aunque la estrategia debe estar claramente definida, los eje-
cutivos pueden ayudar a filtrar ideas que no sean compatibles con la
estrategia de la compañía. Ellos explican las razones, y la información
se convierte en una premisa a ser considerada en evaluaciones futuras.
Sin embargo, es importante que su visión o estrategia no se convierta
en una ortodoxia dentro del proceso. Si esto ocurre, es posible que se
pasen por alto ideas innovadoras y la compañía será condenada.
 Exploración 235

• Escritores o realizadores sin agendas ocultas. Los escritores son

miembros fundamentales de los equipos de evaluación. Los escrito-
res son precisos al evaluar la historia, la caracterización, el género y
la dinámica de un programa de entretenimiento. Pueden identificar
la calidad de un escritor y hacer recomendaciones. Sea cuidadoso
con los escritores que elija para evaluar ideas. Asegúrese de que sean
objetivos cuando evalúen las ideas de otros escritores o de individuos
creativos. Asegúrese de que no carguen con la frustración de un pro-
yecto que fracasó por falta de oportunidades para que una nueva idea
tuviera cabida. Pero, si esto ocurre, esta frustración da origen a líneas
de pensamiento vengativo que pueden sesgar el proceso de evalua-
ción.
• Abogados de la industria del entretenimiento y expertos en asuntos
de negocios. Los abogados de la industria del entretenimiento y los
expertos en asuntos de negocios pueden ayudar a evaluar y a analizar
los derechos de propiedad intelectual.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE NUEVAS IDEAS

La selección de nuevas ideas es el resultado del proceso de validación creativa
que comenzó con la evaluación de cada propuesta por los miembros del equipo
de evaluación. Es necesario que los miembros del equipo validen las recomenda-
ciones realizadas a través de la implementación del círculo de validación, el cual
consiste en la celebración periódica de mesas redondas para seleccionar las ideas
que pasarán a la etapa de desarrollo del concepto.
Bogart (1995) y Gans (2003) indicaron que las decisiones en las empresas de
medios dependían de una combinación de elementos como el servicio público,
los factores culturales, las relaciones establecidas y la intuición (dal Zotto &
Kranenburg, 2008, pág. xvi). En las organizaciones de servicio público es com-
prensible que las personas estén dispuestas a crear contenidos de forma gratuita y
que las relaciones establecidas puedan opacar o favorecer el proceso de evaluación
de contenidos. También podemos entender cómo el enfrentamiento o el conflicto
entre la intuición y la racionalidad económica que está detrás de una decisión difi-
culta el proceso de evaluación. Las compañías más osadas se enfocan en generar
grandes avances y toman más riesgos, usan su intuición cuando seleccionan ideas
y, a veces, desafían los criterios económicos. Para otras compañías, sin embargo,
si un programa es demasiado fuera de lo común, el período para decidir si es
idóneo (o no) puede ser muy largo debido a que los responsables de la toma de
decisiones no desean asumir riesgos adicionales ya que el éxito es impredecible y
a lo difícil que resulta realizar pruebas confiables para evaluar todos los elementos
236  Innovación en la creación de contenidos para medios

que puedan influir en la decisión. Mientras más perceptivos sean los responsables
de tomar decisiones, más capaces serán de identificar una idea innovadora.
Otro aspecto que puede influir en la decisión es la viabilidad comercial de
un producto. Es posible que un canal que esté considerando un producto deba
decidir si es más conveniente dejar de transmitir repeticiones de programas, lo
que es más económico, para dar cabida a programas originales que podrían crear
una distorsión en el presupuesto del canal y, por ende, en el resultado financiero
de la empresa.
En la industria de los medios de comunicación no es sencillo tomar decisio-
nes. Es por esto que es muy importante entender su mercado, los jugadores claves
que están invirtiendo en programación y la dinámica económica en el mercado,
lo cual lo ayudará a impulsar una idea innovadora. Recuerde: mientras más inno-
vadora sea una idea, más alto será el riesgo y más difícil será lograr que la idea
avance. Las personas con el poder para tomar decisiones tienen la última palabra;
su apoyo ayuda a impulsar la realización de nuevos programas.

Uso del círculo de validación para la selección

Para garantizar un proceso imparcial de selección necesita implementar un cír-
culo de validación conformado por un grupo de evaluadores con distintos ante-
cedentes. Es recomendable realizar tres sesiones de evaluación por proyecto, lo
que significa que debe permitir que tres evaluadores analicen el mismo proyecto.
Los proyectos que reciban dos evaluaciones como «declinar» están fuera de con-
sideración, mientras que los que reciban dos o tres «considerar» podrán pasar a
la próxima etapa, la cual consiste en una mesa redonda de selección conformada
por varios individuos que pueden o no haber estado involucrados en el proceso
de evaluación.
El círculo de validación se inicia con un lector o evaluador inicial. Una vez
que el evaluador inicial entregue un formulario de evaluación, un segundo eva-
luador analiza el programa y añade comentarios al formulario. Luego se realiza
una tercera evaluación y el formulario final incluye el consenso de al menos tres
individuos. El formulario final se usará en las mesas redondas para la selección.
El círculo de validación debe responder una serie de preguntas clave sobre el
proyecto. Las respuestas a estas preguntas deben ser positivas para que el proyecto
pueda pasar a la etapa de desarrollo del concepto (Trias de Bes & Kotler, 2011).
Trias de Bes & Kotler (2011) y Skarzynsky & Gibson (2008) han propuesto una
lista de preguntas que he adaptado a los propósitos de este libro y que pueden
servir como una lista de control de validación:
• ¿Este proyecto es necesario?
• ¿Este proyecto es verdaderamente innovador? ¿Se trata de un antes y
un después? ¿Se trata de una innovación radical o de una innovación
progresiva?
 Exploración 237

• ¿Qué beneficios le aportará el proyecto, cuando esté completado, a la

compañía y a los clientes?
• ¿El proyecto le permitirá a la compañía ocupar una mejor posición?
• ¿Este proyecto es un emprendimiento apropiado e idóneo en este
momento? ¿Habrá alguna consecuencia negativa si postergamos la
realización de este proyecto?
• ¿Cuáles son los objetivos finales de este proyecto y qué tan prácticos
son?
• ¿Qué hay del marco de tiempo en general? ¿Qué recursos son nece-
sarios? ¿Contamos con estos recursos? ¿Estamos capacitados para
desarrollar el proyecto o debemos contratar personas o hacer equipo
con otra compañía?
• ¿Este proyecto es rentable? ¿Cuáles son las ventajas y los beneficios
proyectados?
• ¿Contamos con los medios o con las posibilidades de negociar los
derechos de propiedad intelectual correspondientes al concepto en
evaluación?
• ¿Contamos con los medios, los canales de distribución y las personas
adecuadas para vender el producto o la propiedad intelectual?
• ¿Tenemos acceso a clientes o necesitamos desarrollar una práctica o
habilidad para introducir este proyecto en el mercado?

Las respuestas a estas preguntas complementan los aspectos creativos conte-

nidos en el programa. Es necesario registrar y archivar la evaluación final junto
con los formularios para mantener un historial de las razones por las cuales se
decidió seguir adelante con el proyecto o abandonarlo.

Programar mesas redondas periódicas para la selección

Las mesas redondas son reuniones trimestrales o bimestrales con el propósito de
seleccionar los proyectos que pasarán a la etapa de conceptualización. Las mesas
redondas le brindan a los asistentes la oportunidad de debatir sobre estrategias
basadas en contenidos y de elegir los proyectos que cumplan con los criterios de
selección. A partir de estas reuniones es posible que se produzcan cambios en la
dirección estratégica después de que se ha identificado la idea que puede generar
un gran avance. Por este motivo las mesas redondas son sumamente importantes
y cruciales. Los asistentes a estas reuniones deben ser una extensión del equipo
de evaluación junto con los ejecutivos e individuos de otras divisiones funcionales
que no hayan participado en el proceso de evaluación. Es vital contar con perso-
nas con una perspectiva fresca que nos ayuden a detectar reacciones y a medir el
potencial de una idea. El líder del proceso de la mesa redonda debe realizar una
recomendación final para que el proyecto pase a la próxima etapa.
238  Innovación en la creación de contenidos para medios

ASEGURAR LOS DERECHOS PARA DESARROLLAR EL

CONCEPTO: USO O ADQUISICIÓN
Cuando se selecciona un proyecto o un programa entre todas las ideas que pasa-
ron por el embudo de la exploración creativa, debe asegurarse de contar con los
derechos para desarrollar el concepto. Según la fuente del material en cuestión,
tendrá que negociar los derechos que le permitirán trabajar y explotar el concepto.
Importante: Antes de hacer la presentación de un proyecto a cualquier persona en
la industria o de publicar su concepto en la web, asegúrese de tener los derechos
de propiedad intelectual para hacerlo.

Derechos de uso. El derecho de uso significa: «Obtener la propiedad exclu-

siva y los derechos sobre un guion, un libro o una trama durante un período
lo suficientemente largo para desarrollar un proyecto y, con suerte, venderlo»,
Kellison (2009, pág. 289). Un acuerdo de derechos de uso normalmente incluye
el nombre de cada una de las partes involucradas y la naturaleza y duración de la
opción al uso; los términos que rigen la compensación y el pago; la verificación
de la propiedad; especificaciones sobre los créditos que aparecerán en pantalla;
si el comprador puede concederle los derechos a un tercero; y si el escritor o
productor debería estar involucrado en caso de que el programa reciba luz verde
(Perebinossoff, Gross & Gross, 2005). La duración de los acuerdos de derechos de
uso puede ser desde tres hasta dieciocho y veinticuatro meses.

Adquisición. El precio de compra depende de la negociación y del tipo de

material que se negocia, lo que incluye, pero no se limita a, los formatos, el mate-
rial original de terceros y otro material previamente publicado.

Ideas internas. Si se trata de ideas provenientes de miembros del grupo o de

la compañía, establezca un procedimiento estándar para estar seguro de tener la
propiedad de lo que se hace o se haya hecho dentro del grupo o de la compañía.
Las distintas estrategias para obtener la propiedad intelectual incluyen:
• Registre su material en un gremio de escritores, en la oficina de dere-
chos de autor de su país o en cualquier otra institución que garantice
que su material está protegido con un registro de propiedad intelec-
tual.
• Si está desarrollando material original únicamente y está contratando
escritores e individuos creativos para desarrollar el programa, ase-
gúrese de que todos ellos firmen un acuerdo de trabajo por contrato
para que usted pueda mantener los derechos de propiedad intelectual.
Los escritores recibirán el crédito y la remuneración por el trabajo
realizado, pero usted mantendrá la propiedad de los derechos de pro-
piedad intelectual.
 Exploración 239

• Si no cuenta con los medios para pagar por el trabajo de los escritores
que desarrollan un programa, puede hacerlos socios a cambio de un
pago posterior de sus honorarios más un porcentaje de los ingresos, y
usted conserva los derechos de propiedad intelectual.

MANEJO DE INFORMACIÓN CON BASES DE DATOS

Mantener una base de datos de recursos creativos y de producción es importante,
ya que en ella puede recopilar toda la información sobre escritores, productores
y otros individuos o compañías clave que puedan ser idóneos para el contenido
que produce. En esta base de datos debe resaltar el trabajo que han realizado con
anterioridad estos individuos y, de ser posible, debe contener enlaces a muestras
y demos para futuras referencias. Especifique las fortalezas de los individuos
evaluados con respecto al género, habilidades y calidad de ejecución para que
pueda determinar si alguno tiene las habilidades necesarias para trabajar en otro
proyecto. Para poder evaluar los demás recursos humanos necesita recolectar
currículums, créditos, información de contacto, demos, fragmentos de proyectos
anteriores y referencias emitidas por terceros. En la figura 14-6 se muestra un
ejemplo de una base de datos para recursos creativos y de producción.
Todas las ideas presentadas, los formularios firmados y las evaluaciones
hechas también deben incluirse en una base de datos de documentos. La base
de datos puede llamarse base de datos de evaluaciones realizadas. Esta base
de datos debe ser de fácil acceso y debe mostrar la información clasificada de
acuerdo a distintos criterios. Se recomienda prepararla con la ayuda de un
software para hojas de cálculo o, si cuenta con los medios para hacerlo, contrate a
un experto que pueda preparar una solución a la medida de sus necesidades que
implemente y comparta con el resto de los miembros del equipo. La figura 14-7 es
una representación simple de esta base de datos.

Trabajo
Nombre Habilidades Especialidad relevante Referencia Idóneo para
AAAAA Escritor Comedias Frasier Trabajó con Cualquier
XXXX sitcom
BBBBB Productor Entretenimiento Novato Proyecto X
(variedades)
CCCCC Coordinador Variedad Proyecto A
de
producción
DDDDD Escritor Programas de Wheel of Proyecto Y
concursos Fortune

Figura 14-6. Base de datos para los recursos de producción.

 Fecha de
Proyecto evaluación Compañía Ubicación Escritores Evaluador Género Subgénero Material Resultado
Proyec- 8/1/14 Producciones México FFF, GGG Gran Variedad Programa de Episodios 1, Recomendar
to 1 AAA Bretaña variedades 2, 3
nocturno
Proyec- 7/1/14 BBB Writers España/Reino GGGG, HHH Gran Sitcom Mock Reality Demo Considerar
to 2 Unido Bretaña
Proyec- 10/17/14 Escritor AAA España/Reino AAAA, GGG AI Sitcom Tradicional Demo Considerar
to 3 Unido
Proyec- BBB Prod Reino Unido BBBB, PPPP AI Drama Antología Demo Considerar
to 4
Proyec- CCC Prod Reino Unido JJJJJ, IIIII AI Drama Telenovela Guiones 1, 2, 3 Considerar
to 5
Proyec- DODD Prod Irlanda FFFF, RRR AI Drama Teleserie Declinar
to 6
Proyec- 10/30/14 EEEEE, FFFF Estados EEEE, CHHHH Gran Reality Franquicia Formato papel: Declinar
to 7 Unidos Bretaña 2 páginas
impresas
Proyec- 10/21/14 GGGG, HHHH Estados NNNNN, 0000 MR Reality Docu-soap Demo Declinar
to 8 Unidos
Proyec- 10/22/14 Escritor AAA Estados MR Reality Competencia Formato papel: Considerar
to 9 Unidos 1 a 4 páginas
240  Innovación en la creación de contenidos para medios

Proyecto 10/21/14 KKKKK, HHHH Estados KKKK, UUUU MR Reality Competencia Demo Considerar
10 Unidos
Proyecto 10/21/14 NNNN Media Estados DODD, YYYY MR Reality Competencia Formato papel: Considerar
11 Unidos 1 a 4 páginas
Proyecto 10/22/14 TTTT Media Holanda ZZZZZ, VVVV MR Programa Estudio Formato papel: Declinar
12 de con- 1 a 4 páginas
cursos

Figura 14-7. Base de datos de evaluaciones.

 15

DESARROLLO CONCEPTUAL

Una vez que se ha seleccionado una idea durante el proceso de exploración, esta
entra en un proceso de refinación y conversión. El proceso de refinación y con-
versión se llama «desarrollo en vacío» debido a que el desarrollo se realiza dentro
de las restricciones de una burbuja creativa y sin tener un cliente o plataforma
definida. Durante este proceso los profesionales creativos ponen en práctica el
círculo del descubrimiento para lograr la diferenciación y una propuesta única
de valor (figura 15-1). El resultado final es el proyecto que se presentará. Durante
la presentación, el proyecto se muestra a través de materiales impresos o audio-
visuales.
La conceptualización involucra tres fases: pensar, escribir y desarrollar
(Kellison, 2009). Pensar, la primera fase, contempla definir la naturaleza del
contenido y la elección del mercado objetivo clave, así como identificar con anti-
cipación los recursos que se necesitarán. Escribir, la segunda fase, involucra la
preparación de una prebiblia. Desarrollar, la tercera fase, incluye el estudio de
factibilidad, la validación creativa, la preparación de materiales de ventas especí-
ficos y la actualización del catálogo. La figura 15-2 presenta todas las actividades
involucradas en el proceso de desarrollo del concepto. Es sumamente importante
tomar todas estas actividades en consideración para garantizar la conceptualiza-
ción de un proyecto de ficción o de no ficción destinado a cualquier plataforma.
A continuación analizaremos en detalle estas actividades.

241
242  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 15-1. Etapas del embudo de exploración y desarrollo del concepto.

Figura 15-2. El proceso de desarrollo del concepto.

FASE 1 DE LA CONCEPTUALIZACIÓN: PENSAR

Definir la naturaleza del contenido

El primer paso en el proceso de conceptualización es definir el tipo de innovación
que el equipo creativo va a desarrollar. Para ello se recomiendan las siguientes
acciones:
• Evalúe en qué estado se encuentra la idea seleccionada y la recomen-
dación hecha después de finalizada la discusión durante el proceso
de evaluación a través de una actividad que involucra las siguientes
acciones:
• Evalúe en qué etapa de desarrollo se encuentra el concepto, logrado
por las terceras partes creadoras de la idea o lograda por equipos
 Desarrollo del concepto 243

de desarrollo interno. Finalmente, determine el trabajo que debe

realizarse.
• Evalúe las necesidades creativas que se requieren para desarrollar
el concepto (escritores, expertos y productores).
• Asegúrese de que entiende en qué situación se encuentran los dere-
chos. Indique si el concepto es cien por ciento original. ¿Determine
si el concepto está protegido por derechos de autor? ¿El concepto
proviene de una fuente de publicación o es una réplica de un for-
mato? ¿Hay que negociar los derechos? ¿Durante cuánto tiempo
posee los derechos para desarrollar la idea?
• Defina qué parte del material se debe mantener y qué parte no.
Haga un análisis completo de las fortalezas y las debilidades que
tiene el concepto en cuanto a la trama, los personajes, los escritores
y la casa productora.
• Defina el tipo de innovación: radical o progresiva:
• ¿El concepto es una innovación radical, es decir un gran avance
original o potencial, o una innovación progresiva de un género,
contenido o programa existente? ¿Es un formato que será versio-
nado en el mercado?
• Identifique el factor diferenciador que define el concepto. ¿Qué lo
hace especial?
• Identifique los factores principales que definen la innovación: pro-
ducto (género, personaje, estética, concepto), tecnología o negocio
(consulte el capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el contenido»).
• Decida qué tipo de concepto será el programa dentro de su portafolio:
• Un blockbuster con relevancia global, potencial para crear un
formato y la oportunidad de establecer una práctica de negocios
novedosa.
• Un proyecto de tipo esencial que pueda dar origen a un gran
número de episodios y que tenga el potencial de permanecer al aire
durante largo tiempo.
• Un nicho dirigido a audiencias específicas, canales temáticos o
plataformas.
• Defina el género y el formato de emisión para este programa. ¿Es un
género claro o es un híbrido? Experimente con los tipos de géneros y
decida cuál es el más adecuado para el concepto. Por ejemplo, usted
puede tener un concepto que parece adecuado para un reality show,
pero cuando realiza un análisis más detallado nota que el concepto se
adecúa mejor a un programa de ficción. La mayoría de los conceptos
pertenecen a un género claro desde el principio, pero algunos son sus-
244  Innovación en la creación de contenidos para medios

ceptibles al «que sucedería si», pregunta que lo ayudará a crear nuevas

posibilidades interesantes que merecen ser exploradas. Durante esta
fase de definición del género y del formato de emisión, un equipo
creativo estudia las referencias (pero no para copiarlas) y evalúa los
géneros consolidados y los programas que han tenido éxito (o que
han fracasado) en el pasado. Algunos de los géneros de ficción más
populares incluyen dramas familiares, dramas en hospitales, comedias
dramáticas de corte romántico, un drama al estilo soap opera, dramas
juveniles, dramas de acción con elementos del género policial de
investigación y dramas de procesos judiciales o de tribunales; sitcom
para adolescentes, sitcom para niños, sitcom para el horario estelar y
sitcom estilo mock-reality; comedia de una sola cámara; telenovelas,
teleseries y soap operas; y misterio, ciencia ficción, de época, guerra,
horror y fantasía (Webber, 2005). Los géneros de no ficción más
populares son: programas de concursos, programas de variedades,
talk shows, reality shows, concursos de talento, programas sobre estilo
de vida, programas de mejoras en el hogar, programas educativos y
programas de entrega de premios; documentales y docu-soaps; noti-
ciarios y programas informativos especiales, de entrevistas y deporti-
vos; musicales y eventos musicales especiales.
La matriz de asociación de género que se muestra en la figura 15-3 es una herra-
mienta para evaluar el género y el formato de emisión. Las columnas corresponden
al género. Usted determina el género que desea colocar en cada columna (drama,

FORMATO DRAMA COMEDIA DRAMEDY REALITY

30 minutos X
1 hora X
Semanalmente por 13
Semanalmente por 24
Diariamente por 60 X
(teleserie)
Diariamente por 120
(telenovela)
Webisode X
Película X
Antología
Teatro
Música

Figura 15-3. Matriz de género y de formato de transmisión.

 Desarrollo del concepto 245

comedia, etc.). Debe marcar las celdas en las que el programa pueda encajar. La
matriz de la figura 15-3 representa un concepto de programa que puede desarro-
llarse como una sitcom de media hora o como una teleserie de sesenta episodios,
una serie web, una película o un reality show. Todas estas posibilidades definen
los distintos caminos que puede tomar. Cada una de las maneras de explotar un
programa representa una oportunidad de negocio.
Una vez que se defina el género, será capaz de escribir un sumario del con-
cepto que debe incluir el atributo clave del programa e información básica sobre
el género y los formatos alternativos de emisión. Esta información es solo para su
uso, y los clientes no deben tener acceso a ella, a menos que usted esté realizando
este análisis en conjunto con el cliente.
Una vez que decida a quién le va a hacer la presentación del programa,
seleccione las fórmulas que sean relevantes para distintos clientes. Por ejemplo,
el concepto para una serie dramática puede ser producido como una soap drama
semanal destinada al mercado general de Estados Unidos, como una miniserie
de tres partes para Reino Unido o como una telenovela diaria de ciento veinte
episodios para Latinoamérica. El concepto del programa es el mismo, pero desde
el principio se definen las distintas maneras en las que se puede producir. Otro
ejemplo es una película con el potencial de inspirar un programa de competen-
cias. Películas recientes como The Hunger Games y The Maze son ejemplos de
esto. Por supuesto, en una versión destinada a la televisión, los concursantes no
padecerán en la misma medida que lo hacen los personajes de la película, pero
los principios básicos de la competencia y de la eliminación pueden ser idénticos.

Analizar el potencial de mercado

Una vez que se seleccione un programa, analice el mercado objetivo y defina una
meta, tanto en términos de los compradores potenciales y como de la audiencia.
El mercado objetivo ayuda a definir los atributos y el tono de la propuesta, se
convierte en la base para determinar los recursos técnicos y el talento que pueden
ser requeridos. Es posible definir el potencial del mercado objetivo a través de una
matriz en la que los creadores pueden experimentar con las distintas opciones que
tienen entre manos. Algunos conceptos están destinados a un mercado objetivo
bien definido, pero otros pueden adaptarse para distintas audiencias y así crear
más posibilidades en cuanto a emisoras y clientes.
Después de definir el mercado objetivo, debe definir la audiencia a la que se
va a dirigir. Por ejemplo, ¿el contenido está destinado a un público adulto en el
mercado abierto o a una audiencia nicho? De igual manera, defina la plataforma
y los clientes potenciales capaces de financiar el programa. ¿El programa está diri-
gido a un canal por cable, a una plataforma en línea o una aplicación móvil? La
figura 15-4 presenta una matriz para evaluar cómo un contenido específico puede
246  Innovación en la creación de contenidos para medios

Variación del
Plataforma
concepto
En la Aplicación
Televisión Cable OTT Impreso Teatro Película
red móvil
Infantil X- X
Adolescentes
Adultos jóvenes X X X
Familiar
M/F 18−49 X+ X X X X X X
M 18−49 X
F 18−49 X

Figura 15-4. Matriz de canales y audiencias para un concepto único.

ser difundido en distintas plataformas y para distintas audiencias. Cada celda

marcada en la matriz como una posibilidad crea una oportunidad de negocio.
Aún si se lanza el programa con una audiencia específica en mente, por medio
de esta matriz se pueden anticipar las variaciones que es posible introducir en el
mercado más adelante. La figura 15-4 muestra que el concepto es primariamente
idóneo tanto para hombres como para mujeres entre los 18 y los 49 años de edad
(marcado como X+) y que es posible transmitirlo en televisión de señal abierta
(cadenas), plataformas en línea, móviles y OTT y en variaciones que puede crear
para medios impresos, teatro y cine. La matriz proporciona un espectro completo
de lo que puede hacerse con un concepto innovador. Las otras celdas marcadas
con una X indican la posibilidad de crear una versión para niños y otra más para
adultos jóvenes. Claro está, habría que realizar ciertas modificaciones para ade-
cuar el contenido a los mercados objetivo.
El desglose de la audiencia es el resultado del análisis del tipo de público para
el cual es atractivo el contenido. Analice la información demográfica y los aspec-
tos relacionados al estilo de vida de su audiencia como los hábitos, las rutinas
y las actividades. Por supuesto el desglose de la audiencia se logra aplicando la
lógica del descubrimiento que se analizó en el capítulo 11, «El círculo del descu-
brimiento», y se hace para identificar los valores e intereses que usted quiere que
se vean reflejados en el programa.
En lo que respecta a los canales, el desglose de la figura 15-4 contempla las
plataformas de exposición lineales y no lineales disponibles en la actualidad. Las
plataformas lineales incluyen la televisión de señal abierta (cadenas) y los canales
de televisión por cable, mientras que las plataformas no lineales incluyen videos
a la carta, servicios de compra y alquiler de videos, sitios web dedicados, canales
OTT, aplicaciones móviles, plataformas de redes sociales, etc. Esta diversidad de
 Desarrollo del concepto 247

Figura 15-5. Intersección de mercados (audiencias y plataformas).

canales le permite evaluar los aspectos multiplataforma del programa y definir,

desde el inicio, la necesidad de crear varios tipos de contenidos que satisfagan los
requerimientos de una o varias plataformas.
Igual como se analizó en la figura 15-3, cada plataforma se entrecruza con
varias audiencias objetivo, de modo que también puede experimentar con la
representación visual que se muestra en la figura 15-5. Como puede ver, el con-
tenido puede adecuarse a varias audiencias o puede ser para una audiencia espe-
cífica. En este ejemplo, el contenido sirve para cuatro tipos de audiencias aunque
en distintos grados, siendo la audiencia IV la que es clave para el programa. La
composición de la audiencia puede tener más de cuatro secciones, así que use
tantas variaciones como sea necesario para explorar las distintas posibilidades.
Supongamos que está diseñando un programa de concursos para la televisión
cuyos productores visualizan un programa destinado a toda la familia, en horario
estelar y con el número de episodios necesarios para la sindicación en Estados
Unidos (figura 15-6). Los productores pueden elaborar un programa dirigido
a toda la familia (lo hemos señalado con X+), pero también pueden considerar
hacer una versión que esté dirigida a otras audiencias. Usted puede crear una
versión para niños o realizar un programa destinado a los adolescentes. Es posible
que decida crear una versión destinada a generaciones de mayor edad (cincuenta
años o más) que puede ponerse al aire en canales que transmiten material clásico
o a través de comunidades en Facebook para personas de esa generación. The
$10,000 Pyramid es un programa de concursos de Estados Unidos que se estrenó
en 1973 y del cual se realizaron siete versiones. Tal y como se muestra en la figura
248  Innovación en la creación de contenidos para medios

Variación del
Plataforma
concepto
En la Aplicación
Televisión Cable OTT Impreso Teatro Película
red móvil
Infantil X X X (APLICACIÓN) X
Adolescentes X X X
Adultos X X X
jóvenes
Familiar X+ X X X (APLICACIÓN) X
M/F 18−49
M 18−49
F 18−49
MF > 50 X X

Figura 15-6. Ejemplos de las distintas variaciones y plataformas para un programa de televisión
que pueden generar beneficios a lo largo de la vida del producto.

15-6, es posible elaborar distintas versiones a lo largo de la vida del producto. Si

anticipa estas posibilidades, puede crear un modelo de negocio más sólido alre-
dedor de ellas.
Cada posibilidad se convierte en una oportunidad creativa y en parte de un
título paraguas que puede dar origen a versiones distintas del mismo programa.
Si analizamos una segunda representación visual de la audiencia potencial para
un programa de concursos al estilo del concurso de la pirámide (figura 15-7),
veremos que la audiencia principal sigue siendo la familia, pero que las audiencias

Figura 15-7. Audiencia potencial para televisión.

 Desarrollo del concepto 249

conformadas por adolescentes y adultos mayores tienen un potencial similar. El

mercado infantil es muy prometedor, por lo que es posible enfocarse en cuatro
oportunidades distintas de negocio y de contenido: familias, niños, adolescentes o
una versión para audiencias de mayor edad que se transmita en canales dirigidos
a adultos mayores.

Planificar los recursos

Basado en el tipo de innovación que se conceptualice, deberá conseguir profesio-
nales creativos con capacidades y experiencias distintas para trabajar en la idea.
El equipo debe estar compuesto por:
• Desarrolladores de contenido y escritores
• Investigadores
• Productores
• Diseñadores de producción

Desarrolladores de contenidos. Los desarrolladores de contenidos escriben

una descripción del programa, mientras que los guionistas se encargan de escribir
los textos que desarrollarán la trama que se desea producir. Si se trata de progra-
mas de ficción, el desarrollador de contenidos trabaja primero en la historia (la
premisa del programa), recopila información y prepara los personajes, y luego, se
dedica a escribir los episodios. Un desarrollador de contenidos no necesariamente
escribe el programa. A veces un escritor no tiene la paciencia para participar en
el proceso inicial si la idea en la que debe trabajar no es suya. Por consiguiente,
un desarrollador de contenidos puede escribir la premisa inicial del programa y
luego incluir escritores especializados en el equipo para que le den una estructura
adecuada al género y al guion; o un escritor crea la premisa inicial e incluye uno
o más desarrolladores de contenidos dentro del equipo para preparar la prebiblia
del programa antes de comenzar a escribir el guión. Si se trata de contenido de no
ficción, es importante escribir la dinámica del programa en su totalidad. Los pro-
gramas de concursos, por ejemplo, requieren una considerable planificación de
los escenarios para contemplar todos los resultados posibles. Los desarrolladores
de contenidos especializados se encargan de escribir este tipo de contenidos espe-
cificando dinámicas, estructuras del juego, como se eliminan los concursantes,
como acumulan puntos, etc.

Investigadores. Los investigadores recopilan toda la información necesaria

que los escritores deben considerar. Los investigadores acumulan hechos y man-
tienen un registro de las sesiones de brainstorming y de la información que pro-
porcionan los escritores (y los desarrolladores de contenidos) como la referente a
las experiencias de vida ligadas al concepto que se desea desarrollar.
250  Innovación en la creación de contenidos para medios

Productores. Los productores usualmente anticipan la naturaleza de la pro-

ducción y trabajan junto con los desarrolladores de contenidos para anticipar la
estrategia necesaria para producir el programa, la complejidad de la operación y
cómo pueden darle vida al concepto.

Diseñadores de producción. Los diseñadores de producción se encargan del

concepto visual del programa. Crean bocetos y recopilan referencias para la esce-
nografía, las ubicaciones, las gráficas, los aspectos de visualización, la fotografía,
los personajes, etc. Entre los diseñadores de producción se incluyen los directores,
los directores de fotografía y los escenógrafos, así como otros profesionales.

FASE 2 DE LA CONCEPTUALIZACIÓN ESCRIBIR

Juntar las piezas

El aspecto más importante en la creación de contenidos para televisión o para
multiplataformas es unir los distintos elementos que conforman una idea con los
recursos con los que se cuenta para que el contenido tenga un propósito. Antes
de comenzar a escribir el guion o la sinopsis o cualquier otro documento, debe
recopilar y organizar todos los elementos de la idea. Esto le permite lograr enten-
dimientos que lo ayudarán a crear un programa único (tal y como se trató en el
capítulo 11,«El círculo del descubrimiento»).
Durante la fase 2 de la conceptualización es sumamente importante llevar a
cabo un proceso de investigación. De acuerdo con McKee (1997), hay tres niveles
ligados al proceso de investigación: la memoria, la imaginación y los hechos. La
investigación le suministra la información que le permitirá crear un programa.
Para dominar el concepto de la investigación, debe examinar de dónde viene
usted, sus experiencias y sus antecedentes.

Memoria. En primer lugar, analice todo lo que ha aprendido durante su vida

y decida si está relacionado con el material que está preparando. ¿Qué sabe? ¿De
dónde provino la información? En este tipo de investigación la memoria juega un
rol primordial. De acuerdo con McKee (1997), el objetivo de este tipo de investi-
gación no es soñar despierto, sino escribir toda la información que recuerde y que
sea pertinente y convertirla en conocimiento práctico.

Imaginación. Escriba lo que usted desea que los personajes o los participan-
tes experimenten durante el programa. La imaginación le da contexto a los sue-
ños, a los eventos inconexos y a las conexiones ocultas que usted puede visualizar
que se traducen en escenas o en eventos conectados al concepto.
 Desarrollo del concepto 251

Hechos. El tercer aspecto del proceso de investigación está conformado de

hechos, toda la información que le rodea. Analice las fuentes de ideas que trata-
mos en el capítulo 14, «Exploración». También son aplicables en este caso. Busque
fuentes que puedan proporcionar referencias o información. Busque estudios y
documentos preparados en el campo que le suministren herramientas y hallazgos
importantes que lo ayuden a construir los personajes, la historia, el escenario y el
contexto general de una experiencia de entretenimiento.

Una vez que haya concluido su investigación y recopilado información deri-

vada de experiencias personales, de su imaginación y de los hechos, se podrán
activar los procesos creativos y de escritura. Este momento de activación le da
impulso a la escritura y al diseño del programa. Recuerde que la investigación y la
creatividad son igualmente importantes, la investigación alimenta la creatividad
no la reemplaza. Es sumamente importante aplicar todos los métodos relacio-
nados con el proceso de descubrimiento durante los procesos de escritura y de
diseño. Es necesario escribir y organizar los elementos resultantes para elaborar
una prebiblia.

Preparar la prebiblia
La preparación de la prebiblia constituye el proceso mediante el cual se crea
un programa, el cual ocurre en el vacío ya que únicamente se toman en cuenta
la naturaleza del contenido, el mercado objetivo y los recursos. No se tiene en
mente una plataforma o un cliente definido. Una prebiblia se genera antes de que
se encargue y se produzca el programa. Una prebiblia contiene una mezcla de
información creativa, una metodología de producción específica e información
sobre los recursos y el presupuesto. Ese documento especifica las características
del programa y cómo producirlo, y contiene toda la información que necesita
suministrarle al cliente durante el proceso de ventas. Una vez que se produzca
el programa, la prebiblia está sujeta a modificaciones y se convierte en la biblia.
Las sesiones de brainstorming y de descubrimiento ayudan a definir los
elementos que forman parte de la prebiblia. Durante la fase 2 de la conceptuali-
zación es fundamental destacar la importancia de la originalidad y evitar copiar
secciones, personajes o dinámicas incluidas en cualesquiera de las referencias.
Las referencias nos ayudan a conocer lo que sucede en el mercado y a evitar a
toda costa hacer algo similar. La preparación de la prebiblia debe seguir un plan y
cumplir unas fechas de entrega específicas. El contenido de la prebiblia depende
del género de la serie.
252  Innovación en la creación de contenidos para medios

Género: Género y subgénero específico

Formato: Número de episodios por duración de los episodios
Objetivo: Grupo demográfico objetivo
Frecuencia: Estrategia de emisión
Estado: Haga referencia a la etapa del proceso y a los elementos que están
listos para compartir tales como el tratamiento, los guiones, la descrip-
ción del personaje, etc.
Creador: Autor
Escritor por: Escritor
Figura 15-8.Resumen de la información del concepto.

Prebiblia de ficción. Una prebiblia para un programa de ficción contiene:

• Descripción del concepto o de la serie. La descripción del concepto es
una explicación breve de la historia y de los caminos que los persona-
jes seguirán durante toda la serie. Según el tipo de serie (continuada,
episódica, autocontenida, de antología, etc.), el concepto debe reflejar
la naturaleza del subgénero y ser lo suficientemente claro para que
cualquiera que lea la descripción lo entienda.
• Resumen del programa. El resumen del programa contiene el género,
el formato, la audiencia objetivo, la frecuencia, el estado de desarrollo,
así como los nombres del creador y del escritor (figura 15-8).
• Sinopsis completa. La sinopsis debe establecer el giro de la trama
completa. En una serie episódica autocontenida como CSI o NCIS,
se sustituye la sinopsis por una descripción de la serie y cómo el
status quo de los personajes principales se convierte en el marco en
el cual se presentan una gran variedad de casos. Si un programa es
episódico y tiene un estilo similar al de la soap opera, como Scandal
o Grey’s Anatomy, la sinopsis se centra en la evolución de los perso-
najes. En una serie dramática autoconclusiva, la sinopsis presenta una
introducción sobre lo que los personajes van a experimentar, pero no
necesariamente incluye información que revele el final. Una teleserie
o telenovela tiene una estructura finita, así que la sinopsis revela el
desenlace.
• Descripción de los personajes. La descripción de los personajes
contiene una descripción completa de la mezcla de personajes del
programa. Asimismo, dada la naturaleza del programa, esta sección
incluye los personajes principales y los personajes recurrentes. En las
series con un estilo soap opera, la lista de personajes será más larga.
Por ejemplo, la lista de personajes de una telenovela varía entre veinte
y treinta actores.
 Desarrollo del concepto 253

• Potencial de franquicia. El potencial de franquicia tiene que ver con la

posibilidad de que un programa permanezca al aire durante un largo
período. Para hacer un análisis de este potencial debe realizar una
proyección de al menos tres temporadas. Este tipo de proyección le
permite al creador saber si el programa que se está desarrollando va
a salir al aire durante un período largo o si es preferible elaborar un
número limitado de episodios como es el caso de las miniseries, las
películas y las series de antologías. Una proyección de tres temporadas
es un buen ejercicio para identificar si la premisa es lo suficientemente
sólida para que el programa pueda permanecer al aire durante más de
tres temporadas. Si la premisa del programa se centra en un artilugio,
entonces su longevidad se verá comprometida.
• Sostenibilidad. El mapa de ruta es un término usado en Latinoamérica
para analizar la sostenibilidad de las teleseries y de las telenovelas. Un
creador necesita anticipar cómo va a fluir la historia, por lo que debe
crear un desglose de la serie en tres actos y suministrar sumarios de
cada episodio dentro de cada acto. Un individuo que lea la prebiblia
debe ser capaz de percibir la progresión de los episodios y la evolu-
ción de la trama. Un mapa de ruta es un instrumento estupendo para
proyectar cuán largo será el programa desde el punto de vista de los
episodios (cuarenta, sesenta o ciento veinte).
• Tratamientos y hojas de eventos para episodios 101–105. Una vez que
se completen el mapa ruta y la proyección de las tres temporadas, los
escritores necesitan generar tratamientos y hojas de ritmo para los
primeros cinco episodios (101-105) de la temporada. Esto permite
visualizar la fórmula narrativa del programa, los eventos principales,
los momentos decisivos y los momentos de máximo suspenso que
caracterizan la narrativa durante el arranque. Asimismo, los creado-
res pueden experimentar con las estructuras narrativas que pudieran
conducir a grandes avances en la narración.
• Primeros guiones. Un guion bien desarrollado y escrito puede vender
un programa, pero un grupo de tres guiones puede proporcionar una
mayor comprensión de la serie y del curso de la trama. Mi recomen-
dación es la de procurar los tres primeros libretos.
• Diseño de producción. Una vez que los guiones estén listos y la trama
esté claramente definida, los productores pueden contactar a los dise-
ñadores y a los directores de arte para que trabajen en los aspectos
visuales del programa. Los clientes siempre prefieren presentaciones
con referencias visuales.
254   Innovación en la creación de contenidos para medios

Otros elementos de la prebiblia incluyen el análisis de la capacidad de inte-

gración de productos, una plantilla para presupuesto, un plan para los recursos
de producción, un plan de producción tentativo, la posibilidad de integraciones
comerciales y el diseño multiplataforma, el cual define cómo puede presentarse la
historia a través de diferentes plataformas de exposición en línea o móviles.

Prebiblia de no ficción. Una prebiblia para un programa de no ficción con-

tiene:
• Descripción del contenido. La descripción del contenido es una expli-
cación del programa y su objetivo. Si se trata de un programa de con-
cursos, debe especificar el desafío y el premio que los concursantes
pueden ganar.
• Resumen del programa. Al igual que con los programas de ficción, el
resumen del programa aclara el subgénero, el número de episodios, la
frecuencia de emisión, el lugar donde se llevará a cabo la producción
y los nombres de los creadores y productores. Si el programa proviene
de una fuente exitosa (un formato), asegúrese de incluir esta informa-
ción en la descripción del concepto.
• Reglas del concurso. Si se trata de un programa de concursos, prepare
un análisis de escenarios completo de la dinámica del programa y
explore las posibilidades ligadas a cada uno de los resultados. Esto le
permitirá establecer las reglas del concurso, lo que se debe hacer y lo
que no. Recuerde: aborde todos los puntos débiles del concurso de
manera que el presentador esté bien preparado en todo momento.
• Estructura del acto. El programa puede seguir un patrón de elimina-
ción semanal o puede ser un evento autocontenido en el que cada epi-
sodio del programa sea independiente de los otros. En cualquier caso,
necesita definir la estructura de cada acto o las fases del programa.
La audiencia debe sentir que experimenta un viaje. Los cambios y las
fases abrirán la posibilidad de que ocurran sorpresas o situaciones que
las audiencias encuentren estimulantes a medida que transcurre el
programa. Los programas reality de competencias, por ejemplo, están
dispuestos en una estructura en tres actos: la primera fase involucra
el casting; la segunda, la realización de la competencia; y la tercera y
última, involucra la realización de semifinales y finales para selec-
cionar el ganador. La estructura de un programa de concursos como
The Wheel of Fortune es diferente. La estructura es autocontenida
debido a que las fases del programa ocurren en un episodio único
y en cada episodio hay un ganador. Si se trata de docu-soaps como
The Kardashians o Jersey Shore, una temporada puede seguir una
estructura en tres actos en la cual se planteen dos situaciones: que
 Desarrollo del concepto 255

los eventos ocurridos ayuden a que los personajes evolucionen como

lo harían en un programa de ficción o que los personajes se queden
en situaciones convencionales y experimenten una serie de circuns-
tancias que se solucionan durante ese mismo episodio. La estructura
del contenido de no ficción varía, pero se rigen por convenciones
que ya están establecidas en la industria. Recuerde: si domina la fór-
mula, también puede romperla para así crear una manera distinta de
estructurar este tipo de contenido. Cuando se encuentre diseñando el
programa, analice si el resultado es algo único o todavía necesita una
inyección de ruptura para crear algo innovador. Recuerde el método
SCAMPER.
• Rol de los de los participantes. Al igual que con la descripción de los
personajes de un programa de ficción, debe especificar las caracte-
rísticas y el rol que cada concursante o participante juega dentro del
programa. Es importante realizar recomendaciones sobre el tipo de
individuos que se necesitan en el set y sobre la mezcla de participantes
los cuales deben ayudar a generar conflicto, drama y entretenimiento.
• Rol de los presentadores. El papel del anfitrión en un programa de
no ficción es sumamente importante. El anfitrión es el maestro de
ceremonias. El anfitrión es el «director de la orquesta» y también la
persona que incita a los personajes a mostrar quienes son realmente y
a comportarse de acuerdo a sus características y roles en el programa.
El anfitrión guía y controla situaciones. El anfitrión conoce las reglas.
• Referencias visuales en términos de apariencia y sonido. En progra-
mas de no ficción el diseño de arte es muy importante. El diseño de
arte le permite predefinir la magnitud del evento que ha imaginado.
¿El programa va a ser un proyecto visual de gran envergadura como
American Gladiators o Dancing with the Stars? ¿El programa tendrá
un elemento característico que amerite un diseño técnico muy especí-
fico como las sillas giratorias de The Voice o la pantalla curva de Rising
Star? ¿Se está analizando la posibilidad de grabar el programa en una
ubicación remota como Machu Picchu o Patagonia? Las referencias
visuales le permiten al lector y al cliente tener una idea de cómo va a
lucir el programa cuando esté al aire.
• Atractivo comercial para la integración de productos. Especifique el
potencial del programa para integrar marcas y patrocinadores.
• Recursos. Al igual que con la prebiblia de un programa de ficción,
realice una plantilla para el presupuesto, un plan de recursos de pro-
ducción y un plan de producción tentativo que incluya la duración del
proceso de producción.
256  Innovación en la creación de contenidos para medios

• Diseño de la multiplataforma. Asegúrese de conceptualizar la natura-

leza multiplataforma del programa y de presentar cómo se va a inte-
grar una segunda pantalla, cómo las plataformas móviles y en línea
complementan la plataforma principal, etc. La conceptualización del
diseño multiplataforma también contempla la música, el cine, la radio
y otras plataformas de exposición (incluso las tradicionales) a las cua-
les se deba adecuar el programa.
• Potencial de franquicia. El potencial de franquicia está relacionado
con el impacto global, la longevidad, el potencial de despliegue inter-
nacional y la adaptabilidad como un formato. La prebiblia también es
conocida como el «formato en papel» porque establece la receta que
hay que seguir para elaborar el mismo programa en otro lugar aunque
no se haya realizado aún. Una vez que el programa es producido por
primera vez, la receta demuestra ser exitosa y el formato en papel
se convierte en el formato que se va a desplegar. Como resultado, el
potencial de franquicia queda demostrado.

Conceptualización a partir de un formato. Si no está conceptualizando un

programa de televisión original, sino que está trabajando en la adaptación de un
formato para un nuevo territorio, deberá crear una nueva biblia que se adapte
a las condiciones del nuevo territorio. Los escritores primero analizan la biblia
original para comprender completamente todos los aspectos creativos y de pro-
ducción del programa a ser adaptado, comparan con el mercado e identifican los
posibles puntos débiles que hay que corregir. La biblia original contiene una serie
de premisas, procedimientos y reglas que garantizan que el programa se realice
correctamente. La biblia original contiene la «receta del éxito», que, de sufrir
cambios, constituiría una desviación de la idea original que hizo del programa un
éxito. La biblia original contiene la fórmula para realizar el programa, especifica
la metodología y suministra planes de rodaje, base de datos de actividades, desa-
fíos, concursos, especificaciones técnicas, software, aspectos sobre seguridad y
copias de todos los episodios originales. Si se trata de contenidos de ficción, usted
podría recibir una biblia original o en su defecto, solo los guiones originales y los
episodios que salieron al aire (screeners). En ese caso, deberá realizar una biblia
que contenga las descripciones de los personajes y reescribir la sinopsis siguiendo
los aspectos originales de la serie, pero que se adapte las expectativas culturales
del territorio. Se recomienda solicitar todo lo que se pueda de la versión original
como videos de episodios, fotografías, guiones, ratings, cobertura de prensa, estra-
tegias de promoción y registros de explotación complementaria. Con la creación
de una biblia nueva para el formato, los escritores se convierten en especialistas
del producto en el nuevo territorio. La biblia nueva debe contener:
 Desarrollo del concepto 257

• Adaptación y una estrategia de ubicación. Para programas de ficción,

evalúe y encuentre los elementos de la historia, de los personajes, de
la estructura episódica y de la naturaleza de la emisión, y determine si
el programa nuevo será una adaptación espejo o un proyecto basado
en un formato. En otras palabras, ¿usará y hará una réplica de los
guiones, de las tramas y de los diálogos de la serie original? ¿Realizará
el mismo número de episodios? ¿Transmitirá el programa con la
misma frecuencia que el original? ¿El programa saldrá al aire diaria
o semanalmente? Si el programa va a tener menos episodios y se va a
transmitir con una frecuencia distinta a la original, necesita elaborar
una estrategia e implementar un proceso de conversión para traducir
la serie original en una nueva forma. A modo ilustrativo analicemos
la conversión de un programa de emisión diaria, como la telenovela,
en una serie dramática semanal. En este caso, necesitará simplificar
el entorno de los personajes y reconstruir la progresión de la trama
para que se adecúe al número de episodios semanales por temporada.
Usualmente, los escritores toman la premisa original y reescriben
los episodios basados en la trama original, pero añaden eventos o
situaciones nuevas para que la premisa sea culturalmente relevante. Si
este es el caso, es posible que el programa continúe creciendo por su
cuenta y siga un camino distinto. Ugly Betty, la adaptación de una de
las telenovelas más famosas de todos los tiempos, Yo soy Betty, la fea,
es un ejemplo de este tipo de adaptación. Si se adapta una serie sema-
nal como un programa diario al estilo soap opera, necesita incluir otro
grupo de personajes en la trama para alcanzar entre sesenta y ciento
veinte episodios. Otros ejemplos de este tipo de adaptación incluyen
Nip/Tuck en Colombia y Grey’s Anatomy en Colombia y en México.
Ejemplos de adaptaciones espejo incluyen The Nanny y Married with
Children en varios territorios. Por otro lado los productores de for-
matos de no ficción deben analizar la escenografía original, la infraes-
tructura visual requerida y la dinámica del formato para determinar si
la adaptación imitará el trabajo original en todos los aspectos (creati-
vos y de producción) o si harán modificaciones para que el formato se
adecúe mejor al mercado. Generalmente estos cambios cuentan con la
aprobación del tenedor de los derechos de autor. Los cambios pueden
incluir modificaciones al set o, si existe cierta flexibilidad, cambios en
la dinámica para adecuarse a las capacidades o a las restricciones del
mercado.
• Estrategia de producción para un nuevo mercado. La estrategia de
producción para un nuevo mercado tiene que ver con la metodología
de producción. En Estados Unidos es común grabar un episodio a la
258  Innovación en la creación de contenidos para medios

vez al estilo que se filman las películas, mientras que en otros países,
es posible que los productores usen un proceso más eficiente y graben
varios episodios a la vez, usando el modelo cruzado (cross-boarding)
basado en los exteriores donde ocurre la grabación. Los productores
también crean fórmulas innovadoras para producir un programa al
conjugar las metodologías del país de origen con su propia metodolo-
gía. Estos procesos nuevos conllevan enfoques de producción innova-
dores, llamados fórmulas híbridas de producción, que incorporan las
mejores prácticas de distintos países.

FASE 3 DE LA CONCEPTUALIZACIÓN: DESARROLLAR

Obtener validación
Los guiones y el material creativo que se prepara como parte de la prebiblia nece-
sitan ser validados. Busque fuentes internas de validación para ayudar a anticipar
las reacciones de los clientes que den lugar a mejoras en la propuesta antes de que
la presente. Analice los guiones, la sinopsis y la dinámica del programa para que
el material que le presente al cliente sea tan sólido como sea posible. Conduzca
el mismo tipo de revisión interna para validar un programa que se encuentre en
la etapa de conceptualización. Puede usar el mismo círculo de validación que se
presentó en el capítulo 14, «Exploración». Este proceso es reiterativo hasta que se
llegue a un acuerdo con respecto al material final.
Parte del proceso de validación requiere información adicional a la que se
encuentra en el guion y en el material impreso. Mientras más visual sea el proceso
de validación mejor será la comprensión de cómo fluye programa. Dependiendo
de los recursos que tenga, considere realizar pilotos completos o pruebas. Cada
uno de estos elementos debe pasar por el círculo de validación para anticipar
cualquier oportunidad de mejora. Una vez que sea validado, el material necesitará
ser ajustado para que satisfaga las necesidades del cliente. Los pilotos y las prue-
bas que produzca deben representar un episodio completo del programa. Estos
elementos cuestan dinero y representan un riesgo. Debido a que las innovaciones
implican un riesgo elevado, la producción de un piloto puede ser el elemento
más importante en todo el proceso, ya que, puede motivar a los responsables de
la toma de decisiones para desarrollar una serie a partir del concepto. De manera
que si cuenta con los medios y piensa que el programa representa un avance sin
precedentes de gran interés para la audiencia, haga un piloto.

Estudio de factibilidad. Un estudio de factibilidad involucra analizar toda

la información recopilada y desarrollada e incluida en la prebiblia para verificar
 Desarrollo del concepto 259

si producir el programa es viable. El proceso del estudio de factibilidad requiere

la preparación de un presupuesto y de un plan de producción y determinar los
escenarios para realizar el programa. Los productores necesitan elegir una ubi-
cación donde la producción puede tener lugar ya que la ubicación geográfica del
programa definirá parte de la estructura de costos y la metodología de produc-
ción; distintas ubicaciones implican presupuestos distintos. Cada presupuesto
representa un escenario. Los compradores de contenidos prefieren evaluar dis-
tintos contextos para producir un programa. En este punto no es necesario que el
presupuesto sea preciso, se trata de tener una estimación fundamentada con una
cifra aproximada que pueda usar en la presentación del programa o contenido a
la plataforma seleccionada.

Materiales de ventas. La presentación de un proyecto es uno de los momen-

tos definitorios más importantes de todo el proceso. Los materiales que le presente
al cliente son un conjunto de los esfuerzos creativos que servirán de apoyo y
demostrarán que el proyecto es convincente y atractivo:
• Presentación de ventas. Una presentación de ventas es la versión corta
de la prebiblia. La presentación de ventas se concentra en los elemen-
tos creativos clave como el concepto, la sinopsis y los personajes. En
el caso de los programas de no ficción, la presentación debe describir
brevemente la dinámica del programa, especificar lo que sucede en
cada episodio o dar a conocer cuáles son las estrategias para eliminar
a un concursante o para que este gane, si se trata de un programa de
concursos o de un programa de competencias. En el caso de un reality
impulsado por personajes, la presentación se basa en los miembros del
elenco y en describir por qué son únicos. La presentación de ventas
constituye una herramienta para iniciar la interacción con un cliente
hasta que el programa es encargado. La presentación debe contener
un resumen de las razones por las que el programa es innovador y por
qué podría convertirse en el próximo gran acontecimiento. Si puede
exponer lo anterior con pocas palabras, entonces tendrá un proyecto
ganador. Siempre resalte lo que lo motivó a escribir o a desarrollar esta
idea y cómo se originó, ya que constituye información de contexto
importante que lo conecta con un cliente y la relación resultante es
más honesta y emocional.
• Producción del demo. Un demo (también conocido como tráiler pro-
mocional) es una herramienta de ventas. Nada es más convincente que
una representación audiovisual de un proyecto. Una propuesta que
muestre lo que el programa va a ser y que pueda explicar en cuestión
de minutos lo que tomaría gran cantidad de páginas. Un demo excep-
cional es una herramienta de ventas fundamental que puede ahorrarle
tiempo y asegurar el acuerdo comercial con el cliente. Es posible
260  Innovación en la creación de contenidos para medios

realizar un demo a partir de material original o de material existente

proveniente de otras referencias.
• Prebiblia. Si la presentación es exitosa, puede decidir entregar una
prebiblia completamente desarrollada para que el cliente pueda eva-
luar el programa más detenidamente. Dado que la prebiblia contiene
información conceptual y creativa detallada e incluye una aproxima-
ción del diseño de producción del programa, esto le permite al cliente
tener una mejor apreciación del programa.
• Piloto (si se trata de una producción propia). El piloto es una repre-
sentación completa del episodio 101. El piloto le permite al cliente
ver el concepto en toda su extensión. La grabación de un piloto con
recursos propios es arriesgado. Una buena idea es encontrar socios o,
incluso, involucrar al cliente en la realización del piloto. Si está absolu-
tamente seguro sobre el concepto y la idea, entonces, hágalo. Si usted
no está involucrado, otras personas pueden hacer que el concepto se
desvíe de su curso innovador. Es su decisión.

Actualización del catálogo

El resultado final de la fase 3 de conceptualización es un catálogo actualizado con
la información sobre el nuevo programa. El catálogo junta todos los programas
que ha desarrollado y producido en su cartera de contenido. El catálogo debe estar
organizado y ser breve. La información debe ser concisa y debe estar ordenada,
usualmente por género y subgénero. Cada página del catálogo debe ser atractiva
a la vista y contener el título, el logotipo, una descripción breve del programa, las
entidades que están detrás de la producción (canales, patrocinadores e inversio-
nistas) y un resumen de los elementos más importantes del programa (número
de episodios, género, autor, ubicación, casa productora, etc.). (Nota: El catálogo
también debe mantener un registro del material que ha desarrollado y sirve
como inventario de los guiones, prebiblias, demos y pilotos. Si un programa ya
ha pasado por la etapa de producción, el catálogo debe incluir información sobre
el desempeño, los tráilers y las promociones, así como los mejores episodios para
mostrárselos al cliente). Una vez que se haya actualizado el catálogo y el material
está listo para ser presentado a los clientes, comienza el proceso de ventas.
Este capítulo ha descrito en detalle las actividades que deben tomarse en con-
sideración para garantizar la conceptualización de un programa de ficción o de
no ficción destinado a cualquier plataforma. El próximo capítulo tratará sobre las
consideraciones relacionadas con el mercadeo y la presentación de ventas, nece-
sarias para que el concepto siga atravesando la cadena de valor de la innovación.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 16

VENDER EL CONCEPTO

Cuando el catálogo completo (con los programas que ha desarrollado) está actua-
lizado y los materiales están listos para presentarlos a los clientes, se inicia el
proceso de ventas. La cadena de valor de innovación pasa a una cuarta etapa que
involucra la presentación de ventas y la negociación de acuerdos comerciales. En
esta etapa comienza un proceso de validación con la colaboración de clientes o
plataformas, marcas y cualquier entidad que pueda aportar los recursos necesa-
rios para producir el contenido. Este proceso de validación genera respuestas que,
a su vez, pueden conducir a cuatro resultados posibles:
• Puesta en marcha del programa (es decir, se inicia directamente la
producción de una serie).
• Se solicite mayor desarrollo del producto.
• Se pida la revisión del concepto.
• Rechazo total del producto.

Puesta en marcha del programa. El primer resultado o la puesta en marcha

del programa, está relacionado con la aprobación directa del proyecto y la nego-
ciación de un acuerdo comercial con la plataforma de exposición (tradicional o
no), lo que activa el desarrollo y la producción subsiguientes de la serie.

Mayor desarrollo del producto. El segundo resultado del proceso de valida-

ción en la venta se da cuando a un cliente le gusta el producto, pero considera que
la idea necesita un mayor desarrollo antes de acceder a que el material pase a la
etapa de producción. Durante este proceso, se hace una adaptación de la idea de
acuerdo con las necesidades del cliente, pero la producción no está garantizada.
Es posible que este resultado venga acompañado de un acuerdo para realizar un
piloto.

261
262  Innovación en la creación de contenidos para medios

Revisión. El tercer resultado, la revisión del concepto, ocurre si la idea recibe

reacciones muy diversas del mercado. En este caso, tome el feedback constructivo
y vuelva a desarrollar el concepto si considera que la premisa modificada tiene
potencial y presiente que el cliente mostrará receptividad a la idea modificada
en el futuro. La revisión del concepto también representa una oportunidad de
presentar el proyecto ante otro grupo de plataformas. Por ejemplo, es posible que
el programa se haya presentado como un reality, pero después de que se inició
el proceso de ventas, usted recibe feedback de varias plataformas o de un cliente
clave que sugieren que el programa tendría más éxito si fuera una comedia. Si
toma en cuenta lo que el cliente clave opina, podrá tener una segunda oportu-
nidad de presentar el concepto modificado a ese cliente o a un grupo distinto
de plataformas que no formaban parte del contingente inicial de entidades que
estuvieran interesadas en poner en marcha un programa. Recuerde el proceso de
conceptualizacion estudiado en el capítulo 15.

Rechazo total. El cuarto resultado posible del proceso de validación es el

rechazo total del material, lo que indica que ninguno de los clientes posibles que
ha seleccionado está interesado en poner en marcha el proyecto. Si este es el caso,
tiene dos opciones: abandonar el proyecto o volver a la etapa de desarrollo de
concepto.

Ahora que entendemos claramente los cuatro posibles resultados del proceso
de validación con el cliente durante la gestión de ventas, estamos preparados para
iniciar las actividades que definen el esfuerzo de venta.

EL ESFUERZO DE VENTAS
El esfuerzo de ventas implica tres actividades distintas: la preparación, el manejo
de las relaciones con el cliente y la negociación de un acuerdo comercial:
• Preparación
• Identifique las personas adecuadas para vender el contenido.
• Conozca su inventario (el catálogo).
• Establezca metas y objetivos de acuerdo al panorama del cliente.
• Manejo de relaciones con el cliente
• Active el proceso de acercamiento y validación con el cliente.
• Haga la presentación (destaque qué es lo relevante para el cliente).
• Construya y maneje relaciones.
• Haga seguimiento.
• Cerrar el acuerdo comercial
 Vender el concepto 263

Preparación
Si usted es el creador del contenido, también es el principal vendedor responsable
de que un programa avance. Como responsable del esfuerzo de ventas, debe man-
tener una base datos que incluya disponibilidad de los derechos, restricciones,
resúmenes de conceptos y clientes potenciales. Como el vendedor principal, debe
tener preparada una presentación de impacto de cinco minutos con las razones
por las que el programa «merece la pena» y es único. Sin embargo, si cuenta con
los medios para activar una fuerza de ventas, debe asegurarse de incluir a las per-
sonas adecuadas para que lideren y manejen el proceso de ventas.

Identifique las personas adecuadas. Los facilitadores que se especializan

en vender contenidos son las personas más adecuadas para encargarse de este
proceso. Estos facilitadores necesitan ser preparados. El equipo de ventas debe
saber lo que va a vender. Necesitan entender el número de elementos con los que
cuenta y lo que ofrecen. Estas personas deben entender las variantes del programa
establecidas en el proceso de conceptualización y deben estar involucradas en el
proceso de diseño junto al productor. Deben ser capaces de generar soluciones al
cliente en el momento.

Conozca su inventario. Conocer su inventario se refiere a llevar el control

del catálogo. Como parte de la estrategia de ventas, debe estar al tanto de los ciclos
de vida de todos los productos del catálogo. ¿Durante cuánto tiempo puede man-
tener la relevancia de estos productos? Si está haciendo presentaciones a todas las
cadenas de televisión, los distintos conceptos «siguen con vida» hasta que la tem-
porada de presentación se acabe, por lo que los ciclos de vida pueden ser cortos.
Si el territorio es amplio y abarca varios países, dependiendo del territorio donde
esté haciendo la presentación, considere la posibilidad de usar un ciclo de vida
promedio en el catálogo que puede variar entre dos y tres años. Al modificar el
catálogo, coloque el material más reciente de primero. Note que el ciclo de vida de
los programas del catálogo es diferente al de un programa en producción y al de
un programa que está al aire. El ciclo de vida que se muestra en un catálogo está
ligado a la cantidad de opciones que usted puede concebir para el concepto en un
mercado. Por ejemplo, si surge un nuevo medio, entonces analice si será posible
extender el ciclo de vida del producto. Usted puede mantener los programas en el
catálogo tanto tiempo como desee; el ciclo de vida de un programa depende de su
relevancia, de las reacciones y, en última instancia, del número de personas que lo
vean. El catálogo constituye su lista de activos, así que no descarte nada, ya que no
es posible predecir cuándo un concepto que se creía inservible pueda ser idóneo
para otro espacio de exposición.
264  Innovación en la creación de contenidos para medios

Establecer metas y objetivos. Es muy importante establecer las metas y los

objetivos de ventas adecuados. ¿Cuántos programas planea presentar, vender y
eventualmente tener al aire durante un período determinado?, ¿cuál es su capa-
cidad? Es probable que ya tenga un panorama claro del mercado potencial, pero
asegúrese de hacer un estimado adecuado y establecer metas alcanzables. No
construya planes alrededor de una especulación excesiva. Comience lentamente,
crezca y luego especule de acuerdo con sus recursos personales o corporativos y
las reacciones tangibles internas y externas. Debe seleccionar los programas que
crea que tienen una mayor posibilidad de tener un impacto considerable. Debe
darle prioridad a la selección y dedíquele el tiempo y los recursos necesarios.

Una vez que el catálogo esté listo y las metas estén claras, se activa la opera-
ción de ventas. En este punto hay que implementar las estrategias de manejo de
relaciones con el cliente (CRM) para garantizar la eficiencia y éxito de los esfuer-
zos de ventas.

Manejo de relaciones con el cliente

El manejo de las relaciones con el cliente (CRM) es un concepto que va desde los
aspectos emocionales de las relaciones con el cliente hasta las herramientas de
mercadeo automatizadas que tengan la capacidad de proyectar ganancias. Desde
un punto de vista cuantitativo y de mercadeo, el CRM involucra el seguimiento, la
cuantificación y la materialización de oportunidades. El CRM también lo exhorta
a realizar investigación y a cotejarla con el mercado.

Validación del cliente. No hay nada peor que presentar el concepto inade-
cuado a un cliente, algo que no necesita, o presentarle un proyecto a un cliente que
no cuenta con los recursos financieros. Por ese motivo, es crucial emparejar los
proyectos con el mercado o determinar las coincidencias. Estudiar las coinciden-
cias del mercado consiste en cotejar el contenido con el perfil y la identidad de las
marcas que distinguen a un cliente de otro. Entienda quién es el cliente objetivo.
Para entender quién es el cliente objetivo, debe llevar a cabo una investigación
estratégica. Llegado este punto ya sabe qué canales son los más idóneos para su
concepto. Anticipe la afinidad entre el concepto y el cliente. Exprese eso durante
sus reuniones. Esté informado y bien preparado. De otro modo, ningún cliente
podrá percibir el valor de su propuesta y rechazará su producto durante un punto
de validación sumamente importante.

La presentación: exponga lo que es relevante. Si entiende sus clientes, podrá

definir el material que necesita mostrarle a un cliente determinado. Dependiendo
de la naturaleza de la reunión, usted puede preparar desde una presentación ver-
 Vender el concepto 265

bal hasta una presentación muy sofisticada de un piloto completamente produ-

cido para una serie. Debe estar preparado para impresionar. Recomiendo que le
dedique sus esfuerzos a crear materiales visuales, sea un demo o una presentación
de láminas bien diseñada. Los demos de corta duración son la mejor manera de
transmitir un mensaje con rapidez. Los demos de corta duración crean la ilusión
de que el programa ya está al aire. Los clientes muestran más entusiasmo. Se
sugiere enfáticamente incluir los siguientes materiales dentro de su paquete de
ventas:
• Una presentación de ventas que condense la información de la
prebiblia, que incluya una descripción básica del programa y de los
elementos principales que hacen que el programa sea una innovación
potencial.
• Un demo que incluya un audiovisual corto sobre el contenido.
• La prebiblia en una carpeta que muestre el diseño de la serie.
• El guion 1 en caso de que sea un programa de ficción.
• Un presupuesto estimado.

Durante la primera reunión presente lo que tenga que sea más visual. Sería
perfecto que incluyera una presentación de ventas y un demo. Para preparar la
presentación de ventas puede usar programas para hacer presentaciones como
PowerPoint o Keynote. La presentación debe ser memorable, visualmente rele-
vante. Primero entregue la presentación de ventas y el demo. Si el cliente está
interesado, entonces active la entrega de material adicional (prebiblia, guion y
presupuesto). Por ejemplo, ¿cree que el cliente quiere leer más? ¿El cliente desea
saber cuánto costaría producir el programa? ¿El cliente tiene en mente un lugar
para la producción del programa? ¿El cliente necesita evaluar varios escenarios
de costos? Debe estar preparado para brindar las respuestas adecuadas para no
perder ímpetu.

Construir y manejar relaciones. Construir y manejar relaciones involucra

negociar con los clientes. Los clientes piensan que siempre tienen la razón aun
si están equivocados. Ellos creen que saben más que cualquiera. Su enfoque,
feedback y disposición a compartir quiénes son y qué desean le permitirán llegar
a conocerlos bien. En esta etapa también debe estar dispuesto a «dejar que ellos lo
manejen a usted» en caso de que amen su idea. El momento en el que los clientes
se involucran en el proceso, piensan que usted les pertenece, así que debe estar
preparado para ello; en otras palabras, el trabajo en equipo se ve acrecentado por
la participación del cliente. Exhorte a los clientes a comunicarle lo que necesitan
para así tomar en cuenta sus expectativas y poder trabajar de manera efectiva. Si
está apuntando a un canal de cable para que ponga en marcha el programa, por
266  Innovación en la creación de contenidos para medios

ejemplo, debe generar ideas que sean relevantes a sus valores centrales, a la marca
y a la audiencia objetivo. Construir y manejar las relaciones con los clientes no
solo es sumamente importante, sino que también es parte de la estrategia para
mejorar sus posibilidades de tener éxito y conseguir financiación. El proceso
define lo que usted va a producir, a presentar ante una audiencia y, quizás, a con-
vertirse en una innovación. Los clientes tienen las llaves del reino, así que necesita
entender muy bien a sus clientes para que ellos sientan que usted es uno de ellos
y no únicamente un proveedor. Cuando un cliente dice «sí» a su presentación, el
cliente desea ayudarlo con el proyecto, lo que desencadena un proceso de cola-
boración. Esto da pie a la siguiente pregunta: ¿cuánta libertad le seguirá dando
al cliente en caso de que su feedback esté llevando el concepto en una dirección
totalmente distinta? Es una pregunta sumamente difícil de responder. A veces la
mejor estrategia es seguir adelante y poner el proyecto original de lado hasta que
llegue la ocasión idónea; aproveche las oportunidades que se le presentan y confíe
que todo saldrá bien. No obstante, también debe expresar sus inquietudes ante
el cliente y buscar una solución que beneficie al proyecto. La idea es trabajar en
colaboración como un gran equipo. El cliente está interesado en comprar el pro-
grama porque cree en él. Debe mantener la mente abierta y aceptar los cambios;
ser flexible es clave. Sin embargo, préstele atención a las señales que indican que el
programa ha dado una repentina vuelta en U. Internalice y analice las implicacio-
nes. En ese momento usted tiene la última palabra. Si el material resultante luego
del feedback es de gran calidad, entonces sáquele provecho, pero si este no es el
caso y anticipa problemas, comparta sus inquietudes. Siempre intente encontrar
una solución antes de abandonar un acuerdo en la mesa. Como puede ver, todo
tiene que ver con el manejo de la relación. Si no se llega a un acuerdo, la decisión
final está en sus manos. Siempre digo que hay proyectos en espera de clientes
específicos y clientes en espera de proyectos específicos. Aquí necesitan coincidir.
Normalmente el desarrollo de un programa no avanza si no existe la coincidencia
de aspectos, lo que normalmente es la mejor solución a la situación. Ambas partes
siguen su camino y usted sigue buscando la coincidencia perfecta.
Los clientes no son solo los canales de televisión, sino las marcas o un indi-
viduo o una entidad que cuente con los recursos financieros necesarios. Usted
trabajará con el dinero de los clientes, así que ellos deben sentir que tienen el
control. Si ya existe una relación y confianza profesional, es posible que el cliente
le ceda el control creativo absoluto.
En el caso de los canales de televisión que tengan procesos verticalmente inte-
grados de producción y de programación, el cliente es una división o un depar-
tamento interno. Los productores de la casa hacen la presentación del proyecto a
sus homólogos del área de programación y los procesos de validación y de ventas
funcionan de la misma manera que lo hacen los procesos descritos anteriormente.
Se aplica el mismo principio de el CRM.
 Vender el concepto 267

Si usted hace su propio contenido con la intención de publicarlo directamente

en una plataforma social on-line para beneficio de los espectadores, usted tiene el
control y puede hacer lo que mejor le parezca. En este caso, la audiencia tiene una
oportunidad inusitada de informarle directamente si les gusta o no el contenido.
Amazon toma muy en serio la validación de la audiencia y ha presentado una lista
de programas originales pilotos dirigidos a los clientes de Amazon Prime, quienes
tuvieron la oportunidad de ofrecer un feedback directo sobre lo que les gusta.
Según estas respuestas, Amazon seleccionó programas que serían producidos. En
un esfuerzo por aumentar sus posibilidades de tener éxito, Amazon complementó
las sesiones de validación interna y creó compromiso al involucrar a los usuarios
en el proceso de toma de decisiones durante la etapa de elaboración del piloto. En
este escenario, Amazon es el cliente al que se le hace la propuesta de contenido,
pero las decisiones en cuanto al control creativo y a la aprobación del contenido
las toma la compañía en conjunto con la audiencia.
Los clientes saben muy bien lo que quieren y, aunque no pueden decirle direc-
tamente lo que piensan por medio de una encuesta o durante una conversación,
saben que si usted hace una presentación que no satisface alguna de sus necesi-
dades, ellos pueden rechazarla y no se realizará el programa. La audiencia, por lo
tanto, se convierte en su cliente principal cuando usted tiene los medios para pro-
ducir contenido y presentárselo directamente a través de una de las plataformas
de contenido generado por el usuario como YouTube o Vimeo.
Existe terminología distinta para describir la relación con los clientes. Algunos
piensan que manejo de relaciones con el cliente (CRM) es un término apropiado.
Otros, como Newell (2003), lo denominan relaciones manejadas por el cliente
(customer management of relationships, CMR). He decidido añadir clientes a cargo
de la relación (customers in charge of the relationship, CCR) a la terminología. El
concepto que Newell (2003) aportó, con el cual estoy completamente de acuerdo,
proponía que los clientes desean tener el control y usted debe estar dispuesto a
cederles el control de manera estratégica. Cuando haya construido una reputación
dentro de la industria por sí mismo y las personas sepan que pueden esperar un
producto sumamente creativo, entonces contará con la validación anticipada de
su audiencia y del cliente, y el proceso será más equilibrado. Podrá decir que usted
tendrá el control. No obstante, las audiencias y los clientes están en constante evo-
lución, por lo que sus necesidades cambian. Usted debe asegurarse de evolucionar
a la par de ellos y anticipar cuáles serán sus necesidades en el futuro.
El proceso de CRM no solo implica validar, presentar y vender. Se trata de
establecer y mantener relaciones y de entender la naturaleza de estas relaciones
para que sean duraderas, robustas y rentables.

Seguimiento. El CRM le ayuda a recopilar información sobre sus clientes,

a hacer seguimiento a sus conversaciones y a elaborar planes que lo ayuden a
268  Innovación en la creación de contenidos para medios

decidir qué presentar y cuándo. El seguimiento es absolutamente crucial. Si no

puede encargarse del seguimiento, aparte tiempo para hacerlo o designe a un
individuo calificado para que se encargue de esta tarea. A veces es posible que por
estar tan concentrado en su propio proceso creativo se le olvida que debe hacerle
seguimiento al proyecto. Cuando eso sucede, el potencial del proyecto comienza
a disminuir. La gente se olvida y el proyecto queda fuera.

Otro aspecto importante de la CRM es que lo ayuda a concentrarse en los

proyectos más importantes, los que representan el ochenta por ciento de su nego-
cio, lo que está próximo a ser monetizado. Puede hacer un seguimiento de los
proyectos más importantes cuantificando los ingresos que cada oportunidad de
negocio pueda generar. Anticipar ingresos potenciales le permite prestarle más
atención a los proyectos que puedan traer beneficios económicos importantes. El
CRM es una herramienta que puede implementarse tanto como si se tratase de
una filosofía o como si se tratase de una aplicación. Es posible descargar aplicacio-
nes móviles muy económicas que lo ayuden a encargarse del seguimiento.

Cerrar el acuerdo comercial

La actividad que conlleva a cerrar el acuerdo comercial abarca el proceso reite-
rativo de negociaciones entre el tenedor de los derechos y la entidad que desea
producir el programa. Se preparan los contratos. En estos contratos se estipulan
todos los aspectos clave relacionados con la utilización, el aprovechamiento y el
reparto de ingresos ligados a la propiedad intelectual.

Personal clave adicional en el proceso de venta

Otra actividad clave dentro de la fase de producción es la obtención de financia-
miento y la suma de los socios necesarios para realizar el programa. Durante la
fase de negociación, las entidades que van a poner en marcha el programa o los
financistas suministran recursos económicos para convertir una idea en un activo
tangible. Una vez que se garanticen estos recursos, se activan los procesos de desa-
rrollo y producción. Los recursos los asegura el individuo encargado del equipo
de ventas, un individuo que debe tener el perfil de un facilitador.

LECTURAS RECOMENDADAS
The Result Driven Manager Series (2006). Connecting with Your Customers.
Boston: Harvard Business School Press.
Dyche, J. (2002). The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship
Management. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.
 17

DESARROLLO

El proceso de desarrollo comienza cuando un programa ha sido seleccionado y

encargado por un cliente. Para poder realizar un programa que sea totalmente
relevante al cliente, el proceso de desarrollo debe involucrar el trabajo conjunto
con este socio que va a poner en marcha el programa. El proceso de desarrollo
involucra creatividad, innovación y cumplir con las expectativas del cliente. El
proceso demanda la aplicación del círculo del descubrimiento en todas las etapas
para poder generar una gran revelación que sorprenderá al cliente y hará que el
programa sea fuerte. Debe incluir al cliente en su círculo de innovación y expli-
carle cómo funciona. En este punto, ya ha persuadido al cliente gracias a un con-
cepto innovador con elementos innovadores. Ahora es el momento de mejorar
esos elementos innovadores desde el punto de vista del cliente. Si el cliente está de
acuerdo con el estilo colaborativo de su operación, entonces, la probabilidad de
realizar un programa exitoso es mayor. Recuerde: de acuerdo con lo discutido en
el capítulo 16 (en la sección sobre el manejo de clientes), el cliente debe ser parte
de su proceso y usted debe ser parte del cliente.
No todos los clientes están dispuestos o comprenden que deben colaborar con
su trabajo, ya que consideran que usted lo está haciendo «correctamente» para
satisfacer sus requerimientos. Algunos clientes asumen que usted solucionará
los problemas más graves sin que ellos tengan que suministrarle ningún feed-
back o detalle sobre lo que ellos consideran que está errado. Es posible que estos
clientes no aprueben ciertos aspectos del programa, pero puede que no expresen
claramente cuál es el problema. Estos clientes son difíciles porque no desean
arriesgarse o exponerse; prefieren apostar por lo seguro en lugar de expresar una
opinión. Posiblemente piensen que no tienen la responsabilidad de decirle qué
debe hacer. La mayoría de las veces, creáme, estos clientes sí saben cuál es el pro-
blema o lo que no funciona para ellos. Solamente debe exhortarlos a que expresen

269
270  Innovación en la creación de contenidos para medios

su feedback y sus inquietudes para que usted pueda darles lo que sí cumple con
sus expectativas.
Clientes como los estudios de Hollywood, las cadenas de TV o las plata-
formas especializadas en contenido desean tener el control, por lo que deciden
involucrar ejecutivos creativos en el proceso de desarrollo. Estos ejecutivos están
bien informados sobre los procesos de creación y producción y le suministrarán
feedback específico durante la elaboración del contenido. Ellos verdaderamente
desean producir el programa, lo que es grandioso. Cuando usted logra ese nivel
de compromiso de parte del cliente, la realización del programa es un hecho. Los
clientes «equivocados», sin embargo, son los que piensan que lo saben todo y nada
les convence. Estos clientes desean tener el control e imponen tantas restricciones
y reglas durante el proceso que terminan por sofocar la creatividad del equipo. Los
escritores dejan de sentirse satisfechos con la calidad de su trabajo. El proceso de
desarrollo se ve afectado y se detiene. Lo ideal es encontrar el equilibrio. Debe tra-
tar de conseguirlo. Cuando establece una buena relación con un cliente exigente,
ambas partes llegan a conocerse mutuamente, y la magia ocurre.
El desarrollo involucra darle estructura y profundidad a lo que se ha creado
en las etapas de desarrollo del concepto (como se discutió en el capítulo 15,
«Desarrollo del concepto»). Para lograr profundidad debemos trabajar con el
cliente para averiguar lo que hay que tomar en consideración en términos de los
valores de la marca y las expectativas de la audiencia. Durante este proceso encon-
tramos algunas ortodoxias o reglas estrictas que pueden tener un impacto en la
ventaja competitiva y en el factor diferenciador que el programa tenía cuando se
concibió y se le hizo la presentación al cliente. Trabajar en el proceso de desarro-
llo basándose en las ortodoxias es una receta para el fracaso, ya que estas evitan
que los productores creativos y los escritores tomen verdaderos riesgos. Mientras
más receptivo y dispuesto esté un cliente a romper el molde, más innovador será
el contenido. Cuando se identifique una ortodoxia, debe hablar con el cliente.
Hágale saber que su objetivo es aprovechar cualquier posibilidad que se le pre-
sente para innovar. Usted y el cliente probablemente tengan una oportunidad
ante sus ojos.
A veces los valores de las marcas autoimpuestos por los directores de un canal
se convierten en ortodoxias que no permiten que el canal logre el éxito. Cuando
identifique una ortodoxia de este tipo, resalte las fortalezas de su contenido para
hacerle ver al cliente la oportunidad que tienen justo enfrente de ellos.
Una innovación puede quedar atrapada en lo que se conoce como el «infierno
del desarrollo» como consecuencia del conflicto entre los criterios de los crea-
dores de un programa y los de la entidad que lo va a poner en marcha. Muchos
conceptos no superan el impasse. Se descartan ideas valiosas y nunca llegan a la
etapa de producción. A veces los creadores que desarrollan el contenido pueden
recuperar los derechos y acudir a otra plataforma que le dará luz verde.
 Desarrollo 271

TIPOS DE DESARROLLO
El desarrollo de un programa es de dos tipos: un programa escogido para hacer
una serie y un programa bajo evaluación de una entidad que lo pondrá en marcha.

Un programa escogido para hacer una serie. Cuando el programa es selec-

cionado para dar origen a una serie, bien sea por la entidad que lo encargó o bien
por el propietario de los derechos que cuente con los medios económicos para
hacerlo, el proceso de desarrollo comprende el diseño de una serie completa. Este
proceso puede tomar de dos a doce meses, según la complejidad del programa y
de la afinidad y la interacción entre los creadores del programa y la entidad que
lo encargó. Durante el proceso de desarrollo, dependiendo del género, se deben
generar los siguientes elementos:
• Ficción. La sinopsis, el tratamiento, la descripción de los personajes,
la proyección de la temporada y la hoja de ritmo para todos los episo-
dios. (El proceso de escritura sigue adelante hasta completar el último
episodio de la serie).
• No ficción. El tratamiento del programa, la proyección de la tem-
porada, las dinámicas o mecánicas, el desglose del contenido de
cada episodio y el casting (más aún si es un reality impulsado por el
personaje). El proceso de escritura sigue adelante hasta completar el
último episodio de la serie, un proceso ligado a la preproducción del
programa.

Un programa bajo evaluación de una entidad que lo pondrá en marcha. En

estos casos, la entidad está evaluando su factibilidad y antes de ponerlo en marcha
necesita ver el diseño de los elementos centrales del programa. De esta manera el
cliente podrá ver el programa y decidir si se adecúa a la marca antes de darle luz
verde. Si se trata de un programa de ficción, el desarrollo involucra la elaboración
de al menos tres guiones, una proyección de toda la serie y la producción de un
piloto diseñado para satisfacer las necesidades de la marca. Este proceso puede ser
más corto, pero usualmente toma de tres a cuatro meses. En Estados Unidos, pri-
mero se desarrolla un programa y luego se escribe el primer guion. Si se aprueba,
comienza la etapa de elaboración del piloto. Si el programa tiene éxito, pasa a la
etapa de producción.
272  Innovación en la creación de contenidos para medios

EL PROCESO DE DESARROLLO
El proceso de desarrollo se aplica tanto para programas de ficción como para los
de no ficción, e envolucra varios pasos:
• Prepare un plan de desarrollo. Todos los procesos necesitan un cro-
nograma —las fechas límites y las tareas delineadas en el orden en el
que deben cumplirse— antes de activar el proceso de producción.
• Organice el equipo creativo y el de escritores de acuerdo al género y a
la funcionalidad.
• Implemente el proceso creativo.
• Revise la prebiblia y adáptela a la marca.
• Defina el tipo de innovación y su impulsor principal (por género,
por el personaje, por la trama, por la narrativa, por al estética, por el
proceso de producción, por la tecnología o por el negocio, etc.). ¿Qué
se necesita para hacer un programa verdaderamente único? Llegado
a este punto, explore las distintas maneras de enriquecer la trama.
Recuerde: lo que se encuentra en la prebiblia se desarrolló antes de
recibir el feedback del cliente. Ahora, es posible que las cosas hayan
cambiado, esté preparado para esa posibilidad. Sin sacrificar lo que
usted considera que es el elemento especial del programa, haga que
el programa sea relevante para la marca que, en última instancia, va a
respaldar su idea. Use un proceso reiterativo de feedback para fortale-
cer el programa. Este es el momento de explorar. Cree una atmósfera
amena con el cliente cuando analicen las diferentes maneras de hacer
que el programa no solo sea relevante para la marca, sino también
único.
• Comience a escribir:
• Trabaje con los borradores de los guiones, los planes de rodaje
y la dinámica del programa que necesita primero la validación
del grupo interno y luego del cliente. Este proceso de validación
genera revisiones y notas que enriquecerán el programa. Cuando
personas que nunca han visto el material lo leen o lo revisan, es
posible que vean cosas que usted no.
• Analice las restricciones de la producción. Cuando se aprueban el
guion, el plan de rodaje y la estructura del programa, es necesario
normalizar cada uno de estos elementos basados en las restriccio-
nes a las que está sujeta la producción como el tamaño del set, el
número de sitios de grabación por episodio, el número de perso-
najes de acuerdo al presupuesto concedido, etc. Lo ideal sería que
 Desarrollo 273

no existieran restricciones. Desafortunadamente, siempre habrá al

menos una.
• Lleve a cabo lecturas de mesa. Las lecturas de mesa tienen dos
variedades: una para los contenidos de ficción y otra para los con-
tenidos de no ficción. Después de finalizar las lecturas de mesa, los
escritores deben entregar un guion técnico o guion de rodaje:
• Ficción. Las lecturas de mesa de un programa de ficción inclu-
yen a los escritores y a los productores creativos que están
involucrados en el desarrollo de la historia y a los actores que
aparecerán en el programa. Estas lecturas de mesa se llevan a
cabo a lo largo de todo el proceso de escritura del guion, ya que
los escritores necesitan debatir e intercambiar ideas, colaborar
y detectar posibles debilidades. Las lecturas de mesa que inclu-
yen a los productores están diseñadas para evaluar los puntos
débiles de la historia y permitirle a los escritores recopilar
ideas para que las situaciones sean más inesperadas y creíbles.
Las lecturas de mesa involucran a los actores para que lean los
guiones. Durante las lecturas de mesa los actores le dan voz a
los personajes que se encuentran en el guion. Es posible que los
actores ofrezcan sugerencias sobre la manera de hablar, pensar
y comportarse del personaje. La validación de los actores ayuda
a redefinir los personajes y a mejorar el guion.
• No ficción. Las lecturas de mesa de un programa de no ficción
dependen del subgénero: noticias, programas de concursos,
documentales, reality shows, reality shows de competencias,
deportes, etc. Si se trata de programas de concursos o de pro-
gramas de competencias, además de leer el guion, debe hacer
una prueba en estudio o en el campo para detectar si el con-
cepto tiene imperfecciones. La prueba de estudio puede llevarse
a cabo en un espacio abierto en el que se usarán elementos de
utilería que simulen los distintos componentes que planea usar
en el programa. Los miembros de su equipo de producción y
cualquier individuo que no sepa nada sobre el concepto son
una herramienta útil para evaluar la dinámica del programa y
validar lo que se ha escrito.
• Escriba, planifique y produzca un piloto. Un piloto es el primer epi-
sodio de una serie o el episodio cero. Producir un episodio cero le
permite a los responsables del proyecto evaluar qué tan poderoso es
el concepto del programa. Este piloto debe tener el mismo nivel de
calidad que tendría el programa de ser aprobado. Atrévase a arries-
274  Innovación en la creación de contenidos para medios

garse. El piloto debe tener los elementos que harán que el programa
se destaque.
• Evalúe el diseño de producción. De ser posible, emplee fórmulas nue-
vas: una escenografía novedosa, un vestuario revolucionario diseñado
de acuerdo a las tendencias actuales, una técnica diferente en lo que se
refiere a la fotografía o al encuadre de la cámara, etc.
• Analice y ultime detalles del presupuesto y de los recursos de producción
cada vez que se produzcan cambios.
• Genere una nueva biblia creativa del programa original diseñada para
una audiencia y cliente específicos y prepárese para comenzar la fase
de producción.

Llegado este momento, se encuentra a punto de generar magia y acercarse a

una audiencia que probablemente elogie su esfuerzo. El proceso de producción
comienza después de que se ha completado el proceso de desarrollo y de que se ha
contratado un equipo que esté preparado para implementar el plan de ejecución.
En el próximo capítulo se abordará la producción, la sexta actividad que conforma
la cadena de valor de la innovación en contenidos. La producción es la ejecución
final, la materialización de la estrategia, de la idea y de los meses de esfuerzo
dedicados al desarrollo del programa que será empaquetado y presentado a la
audiencia.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 18

PRODUCCIÓN

Después de completar el proceso de desarrollo para un programa, el concepto

pasa a la etapa de producción, que está compuesta de tres fases:
• Preproducción
• Producción o rodaje
• Posproducción

¿QUIÉN ESTÁ A CARGO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN?

Los individuos que realizan —los ejecutores— deberían estar a cargo del proceso
de producción. Los ejecutores incluyen: show runner, equipo de producción,
escritores, ingenieros, especialistas de operaciones y logística, elenco, músicos,
editores y artistas de efectos especiales. En otras palabras, todo el equipo debe
estar conformado por personas que ejecuten. Hay áreas funcionales adicionales
que involucran actividades especializadas necesarias para materializar la visión
original del creador del programa, entre las que se incluyen: administración, inge-
niería, asuntos de negocios, tecnología de la información, etc.

PREPRODUCCIÓN
El plan de preproducción comienza después de que el proceso de desarrollo haya
finalizado. En esta etapa, la adquisición de recursos, la contratación del personal y
la escritura de los guiones son sumamente importantes. La duración de la fase de
preproducción varía de acuerdo al tipo de programa. Un buen productor anticipa

275
276  Innovación en la creación de contenidos para medios

y negocia el tiempo necesario para preparar todos los detalles que harán que el
proceso de producción fluya.
Durante la fase de preproducción, el productor garantiza la adquisición de
todos los recursos necesarios para realizar el programa. Durante el proceso de
desarrollo se preparó un plan de recursos de producción, pero con la activación
de la fase de preproducción, el productor debe comenzar a evaluar cuáles recursos
son viables dadas las condiciones económicas que fueron aprobadas finalmente
por la entidad que encargó el proyecto.
La fase de preproducción sirve como telón de fondo para el proceso de des-
cubrimiento y fomenta la generación de revelaciones. Las personas que tienen
la oportunidad de hacer un programa están inspiradas, motivadas, conectadas y
son más comunicativas. Cuando las personas comparten los mismos objetivos, el
entorno positivo resultante permite hallar, desarrollar y diseñar soluciones creati-
vas. No todas estas soluciones funcionan, pero representan intentos para mejorar
algo antes de comenzar el rodaje.
El progreso de la fase de preproducción depende de la validación creativa,
del control administrativo y de la logística. En lo que respecta a las consideracio-
nes creativas durante la fase de preproducción, es imperativo asimilar el círculo
del descubrimiento. Durante esta fase, todo el personal creativo participará en
un proceso de validación interna y en uno de validación externa. La validación
interna ocurre dentro del equipo. Escritores, productores, directores, etc. intervie-
nen y toman decisiones con respecto a la historia, la dinámica y la estética general
del programa. Después de validar internamente estos elementos, los clientes ten-
drán la oportunidad de llevar a cabo la validación externa.

Validación interna. El proceso de validación interna garantiza que todo

lo que deba aparecer frente a las cámaras esté casi perfecto. A veces la excesiva
preparación y revisión cambian la esencia del concepto y arruinan la producción.
Tenga cuidado y anticipe si el desvío en el camino sucede.

Validación externa. El proceso de validación externa ayuda al equipo de

producción a estar «en sincro» con la entidad que encargó el programa. Desde
el principio, si ambos grupos no tienen las expectativas claras, es posible que el
programa esté sujeto a un proceso interminable de revisiones que hará que el
programa tome un giro no orgánico. Por este motivo, es importante entender el
instante en el que las revisiones han cumplido su cometido y garantizar que el
proceso no dirija un concepto validado por un camino no orgánico.

En el caso de los programas de ficción, la escritura del guion que se inició

durante el proceso de desarrollo, continúa. El diseño de la serie está a toda mar-
cha, se contratan a los miembros del elenco y comienzan las lecturas de mesa.
Los actores leen los guiones. Si se trata de programas de no ficción, se evalúa la
 Producción 277

dinámica. En este momento el director y el director de fotografía establecen la

estrategia visual del programa. Los artistas encargados del diseño de producción
y los escenógrafos visualizan como lucirá el programa y cuál será su estética
audiovisual. Los editores y los diseñadores de audio anticipan el ritmo y el tipo de
diseño de sonido que se usarán en el programa.

Control administrativo. Durante la fase de preproducción, el productor

debe asegurarse de que se establezca y se ejecute el plan de recursos de producción
de una manera apropiada. En este momento es cuando se debe implementar un
sistema de gestión del flujo de caja. Prestar especial atención al control de costos
es crucial. Durante esta fase hay que anticipar cualquier desviación y controlar
los costos.

Logística. Durante la fase de preproducción, la logística implica coordinar

al equipo completo y encontrar maneras distintas de garantizar la eficiencia en
todas las áreas para que el proceso de producción fluya. En este sentido la logística
ayuda a anticipar las maneras más idóneas de producir el programa. Esta antici-
pación genera entendimientos que ayudan a encontrar maneras revolucionarias
de llevar a cabo proyectos que normalmente tomarían mucho tiempo o que solían
ser difíciles o imposibles de producir. La logística involucra el transporte, las ope-
raciones, la utilización de recursos, el uso de calendarios, etc. Después de ejecutar
la fase de producción, comienza el rodaje.

PRODUCCIÓN/RODAJE
La fase de producción también se denomina rodaje. Una vez que comienza el
rodaje y el programa está al aire, los productores deben garantizar su longevidad
a través de la incorporación constante de eventos de alto impacto. La revitaliza-
ción constante del programa es posible con el uso del círculo del descubrimiento,
el cual ayuda a modernizar el programa y a lograr que sea sostenible a través del
tiempo. Este proceso de revitalización garantiza que las sorpresas y los nuevos
entendimientos mantengan vivo el programa mediante la introducción de giros
y sorpresas en la trama. La figura 18-1 es una representación gráfica de cómo
se sustenta la creatividad mediante la reinvención y renovación constante de un
programa. Después de que el programa ha salido al aire, comienza la venta del
producto final que puede ingresar en el mercado internacional como una «lata»
(listo para el consumo de la audiencias) o como un formato.
Anticipe mesetas en el programa y aburrimiento en la audiencia. Cada epi-
sodio debe contener una sorpresa que merezca ser vista si desea que la audiencia
permanezca fiel y siga interesada en el programa. Sin embargo, para revitalizar
278  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 18-1. La sostenibilidad creativa mediante la reinvención y modernización constante de

un programa.

o reinventar un programa que está en una meseta no hace falta modificar el

programa por completo. Recuerde: El programa ya tiene una esencia que debe
ser honrada, así que los cambios propuestos deben ayudar a su longevidad. La
reinvención es para extender el ciclo de vida del programa.
Como creador, debe anticipar cuándo el programa ya no debe continuar. Es
preferible que el programa finalice su ciclo de vida mientras aún tiene éxito a que
sea olvidado, o peor aún, a que sea cancelado.
Cuando un programa está al aire, el proceso de validación ocurre cada vez
que una audiencia en cualquier plataforma ve un episodio. Los espectadores
reaccionan y deciden si lo que han visto es bueno o no. Si les agradó, entonces los
ratings son positivos y el programa permanece al aire.

POSPRODUCCIÓN
Cuando un programa ha sido grabado en exteriores, en un estudio o en una
combinación de ambos, se procesa el video en lo que se conoce como la fase de
posproducción. La fase de posproducción involucra ver el material que se grabó,
el cual se organiza y selecciona, la edición, la incorporación de efectos especiales,
la coloración y la concordancia general de audio y video (sincronización). Este
proceso sirve como una plataforma de validación del material que se ha grabado.
Durante la fase de posproducción nos damos cuenta de detalles que nos permiten
 Producción 279

saber si un programa está perfecto o si se han cometido errores. Durante este

proceso de validación, es posible que los productores a cargo del proceso decidan
volver a grabar algo que no salió bien. En esta situación, el editor y el productor
asociado a cargo del proceso hacen recomendaciones si notan inconsistencias o la
necesidad de agregar material que pueda esclarecer e intensificar el mensaje que
se desea transmitir.
Únicamente es posible regresar a los exteriores para volver a grabar parte
del material si estas inconsistencias se detectan mientras el programa aún se
encuentra en producción. Si se ha completado la fase de rodaje, volver a grabar el
material o hacerle modificaciones será mucho más difícil o se incurrirá en gastos
adicionales. Por supuesto, la mejor manera de optimizar el material grabado es a
través de la edición, pero si la grabación fue inconsistente o no se hizo un buen
trabajo, entonces no habrá nada que el editor pueda hacer.
La fase de posproducción es la última etapa por la que pasa el programa antes
de que llegue a la audiencia. Este es el momento en el que los procesos de desa-
rrollo y producción logran tener sentido. Este es el momento de la verdad. Si las
imágenes no representan lo que en papel parecía ser una buena idea, entonces el
contenido no tendrá éxito; hasta es posible que lo cancelen o que sea almacenado.
Es por esto que todos los procesos de estrategia, creatividad, descubrimiento,
preparación y ejecución deben estar muy bien interconectados. Si no se ha imple-
mentado adecuadamente alguno de los procesos, se verá reflejado en el resultado
final. Los editores no son magos. Una persona y un computador no pueden
corregir el trabajo de un equipo completo. Es necesario que todos los procesos se
ejecuten correctamente para que el trabajo del editor pueda brillar.
Una vez que se completa la posproducción de un programa, se presenta el
producto final al cliente, se publica en la plataforma elegida (emisoras, cable, digi-
tal, etc.) y pasa por la última prueba de validación: la audiencia. Aquí es cuando
la invención llega al mercado y se convierte en una innovación si el mercado la
acoge con entusiasmo. Si esto ocurre, el proceso que se implementó para producir
el programa se convierte en un proceso validado por la industria y comienza la
fase de difusión.
Después de completar el programa y de generar una innovación que cuente
con la certificación de la audiencia y de la industria, el proceso vuelve a comenzar.
Comienza la explotación adicional y se alcanza la diversificación del concepto a
través de distintas plataformas.
Este capítulo va a explorar ahora la manera de garantizar la innovación, las
innovaciones progresivas, la reinvención y reingeniería de un programa, el poten-
cial de franquicia y la extensión del ciclo de vida del programa.
280  Innovación en la creación de contenidos para medios

SUSTENTAR LA INNOVACIÓN
¿Cómo podemos generar y sustentar la innovación? Para sustentar un programa
hay que aplicar una filosofía de innovación progresiva constantemente. De
acuerdo con lo aprendido en el capítulo 9, «Impulsores de la innovación en el
contenido», la innovación de contenidos tiene distintos factores de impulso:
• Impulsado por la historia: Las temporadas nuevas hacen necesario la
incorporación de nuevas tramas y de nuevos detalles sobre los perso-
najes y la introducción de un argumento que sorprenda a la audiencia
y extienda el ciclo de vida del programa:
• Esté al tanto del efecto que pueden causar los «story killers». Los
story killers son elementos que eliminan la tensión de un programa.
Por ejemplo, cuando Mr. Sheffield y Fran Fine se casaron en el
sitcom The Nanny, desapareció la tensión, se desvaneció el ele-
mento sorpresa y los personajes lograron su misión.
• Reinvente el contenido durante el período de emisión. Las teleno-
velas siempre tienen un comienzo y un final, pero a veces pueden
extenderse y tener una segunda temporada. Por ejemplo, una
telenovela puede empezar con períodos de ochenta a ciento veinte
episodios; si tiene éxito, es posible que la extiendan por períodos
iguales y permanezca al aire hasta por tres años. La reinvención de
la historia se produce durante el mismo período de emisión —la
primera y única vez que salió al aire— pero una vez que los perso-
najes logran aquello por lo que se han esforzado, el programa llega
a su fin. No es necesario que los personajes tengan un final feliz.
• Entienda el ciclo de vida del programa que está produciendo.
Parte de su rol como creador del programa es proyectar lo que va a
suceder en el transcurso de la historia durante al menos tres tem-
poradas. En el caso de los programas de concursos, sin embargo,
la situación es diferente. Por ejemplo, si un programa de concursos
empieza en el horario estelar y es una sensación, entonces usted
debe encontrar maneras para que permanezca en la parrilla de
programación, anticipando el uso de otros espacios de exposición,
realizando una readaptación o emitiendo el programa en un hora-
rio distinto.
• Sepa en qué momento introducir un elemento sorpresa. Una manera
de evaluar dónde es posible introducir un elemento sorpresa es
analizar el programa como si tuviera una estructura de tres actos.
Si se trata de una serie de ficción de veinticuatro episodios por
temporada, cada ocho episodios podría introducir un episodio
 Producción 281

especial con un evento inesperado que cambie el curso de la

trama. Puede introducir la muerte de uno de los personajes más
queridos o introducir una nueva situación sin cambiar la esencia
de la historia. Pero sea cuidadoso con estos episodios especiales,
ya que si el cambio es muy pronunciado es posible que la premisa
del programa cambie y la audiencia pierda interés en el programa
(Story Killer). Asegúrese de introducir personajes y tramas que le
agreguen valor al status quo, pero que no lo modifiquen.
• Impulsado por el personaje. Introduzca un nuevo conjunto de per-
sonajes para generar un argumento nuevo y extender el ciclo de vida
del programa. Si se trata de un programa de concursos, un nuevo
anfitrión marca el inicio de una nueva era.
• Impulsado por la estética. Introduzca un elemento tecnológico y
visualmente sorprendente que lo modernice y lo haga más intere-
sante, que lo mejore. Es posible que el programa se vuelva tan exitoso
y como resultado le invierta en valores estéticos.
• Impulsado por la tecnología. Incluya elementos que reflejen los avan-
ces tecnológicos actuales que les permitan a los competidores interac-
tuar durante el concurso o que le permitan a la audiencia participar e
interactuar con el programa. También es posible incorporar elemen-
tos tecnológicos en los programas de ficción a través de iniciativas
que permitan el uso de una segunda pantalla, narrativas destinadas a
multiplataformas y la presentación de distintas maneras de comuni-
cación dentro del programa.
• Impulsado por la dinámica del juego. Introduzca elementos sorpresa,
ofrezca un premio más atractivo o incorpore un elemento original
durante el transcurso de la competencia.
• Impulsado por la estrategia de programación. Cambie su programa a
una franja horaria más adecuada para hacer que permanezca al aire.
Por ejemplo, programas como Wheel of Fortune y Jeopardy experi-
mentaron un gran éxito en el horario estelar. Estos programas de
concursos tuvieron un éxito enorme durante el horario estelar, pero la
erosión de la audiencia los puso al borde de la cancelación. Cuando se
revigorizaron se convirtieron en programas diarios que nadie se per-
día. Asimismo, el modelo de sindicación de la televisión en algunos
países como Estados Unidos permite que los programas sobrevivan.
En la sindicación, un programa que solía salir al aire una vez por
semana se convierte en un programa que atrae a las audiencias a lo
largo del año (un programa esencial). Los programas de concursos
Wheel of Fortune y Jeopardy han estado al aire durante muchos años.
282  Innovación en la creación de contenidos para medios

Se convirtieron en conceptos que dieron origen a una fórmula que no

necesariamente ha muerto. Si tiene la oportunidad de crear y producir
un programa como estos, créame, habrá logrado el éxito.

Aunque existen distintas estrategias válidas para prolongar un programa, el

aspecto más importante al realizar estas mejoras es que deben parecer orgánicas,
no forzadas. Las personas pueden darse cuenta cuando usted está forzando la
prolongación de un programa.

Algunos ejemplos de innovaciones progresivas temporada tras temporada

que mantuvieron los programas al aire son:
• American Horror Story. Ryan Murphy creó una fórmula para sus-
tentar una franquicia por medio de una estrategia antológica que
consiste en mostrar una historia de horror completamente diferente
temporada tras temporada con el mismo elenco y nuevas estrellas
invitadas. La fórmula ha demostrado ser exitosa. Esta fórmula genera
anticipación en la audiencia pues los espectadores saben que van a ver
algo completamente nuevo en cada temporada.
• La franquicia CSI. Los programas de CSI mantienen su popularidad
debido al número infinito de casos por resolver. Las audiencias saben
que no terminarán decepcionadas. La sostenibilidad de los programas
de CSI depende únicamente de la calidad de los casos.
• Survivor. En Estados Unidos, Survivor ha estado al aire durante más
temporadas que años. Esta franquicia extraordinaria ha viajado alre-
dedor del mundo y sus concursantes han tenido que enfrentarse a
tareas tan distintas como inesperadas. Asimismo, la mezcla adecuada
de participantes y el número de personas que se han convertido en
celebridades debido al programa y que regresan para enfrentarse a
celebridades de otras temporadas hacen que el programa sea una
fuente constante de sorpresas. Estos programas nunca decepcionan.
Aunque Survivor ya no tenga los mismos niveles de audiencia que los
alcanzados durante las primeras temporadas, el programa ha llegado
a un punto en el que una legión de seguidores aún desea ver lo que los
productores han preparado para la próxima temporada. El programa
ha retenido un nivel estable de audiencia y ha logrado mantenerse en
horario estelar durante años.
• Real World de MTV. Nuevos participantes, nuevos escenarios y nue-
vas generaciones de participantes garantizan originalidad cada vez
que un nuevo episodio sale al aire.
 Producción 283

• Scandal. Los giros y las sorpresas que Shonda Rhimes domina muy
bien generan impacto al aire. Ella sabe cómo mover las piezas de la
trama de tal manera que el programa no pierde ímpetu y su longevi-
dad esté asegurada.
• Doctor Who. El programa Doctor Who es definitivamente uno de los
enfoques más innovadores usados para renovar una franquicia una y
otra vez. A lo largo de las temporadas del programa, e integradas en
el argumento, el Doctor experimenta un proceso de transformación
y regresa en un cuerpo distinto (y un actor distinto encarna al perso-
naje). El extraterrestre que viaja a través del tiempo y de un cuerpo
a otro se ha convertido en el sello de los creadores para mantener el
programa al aire durante más de cuarenta años.
• Wheel of Fortune. Nuevos anfitriones, nuevos sets y nuevos elementos
tecnológicos aplicados a la dinámica tradicional del programa le han
inyectado novedad.
• Everybody Loves Raymond, Married with Children y The Big Bang
Theory. La calidad de las historias y de los eventos hacen que estos
programas sigan siendo interesantes. Jerry Seinfeld, por ejemplo, se
dio cuenta de que al concepto Seinfeld se le agotaban los eventos inno-
vadores que le daban vida y decidió darle fin al programa mientras
aún era exitoso.

Asegure innovación constantemente. Para generar innovaciones constan-

temente debe garantizar que el entorno donde se llevan a cabo las operaciones
esté en continua evolución en lo que respecta a la realización de mejoras para el
programa. El líder del programa (show runner) siempre debe estar en la búsqueda
de mentes innovadoras que le aporten frescura y originalidad al equipo creativo.
No es inusual que al mismo equipo que ha trabajado en un programa durante
años se le agoten las ideas y la creatividad. Las audiencias lo notan y se cambian a
una propuesta más entretenida y sorprendente. Las audiencias quieren que el pro-
grama las tome por sorpresa a cambio de la fidelidad mostrada noche tras noche.
Si no logra inyectarle frescura y no incorpora sorpresas creativas, la audiencia
dejará de ver el programa. Es esencial que se le inyecte frescura al equipo de
producción y al creativo. El miembro más débil debe dejar el equipo de manera
voluntaria o ser reemplazado. Por este motivo, en todo momento debe tener pro-
fesionales en mente para que reemplacen a los que no lleven a cabo sus funciones.
Necesita personas que conozcan el programa y complementen el trabajo que se
está realizando, y que lleven el programa hasta el próximo nivel. Como show
runner debe procurar ubicar y ponerse en contacto con estos individuos antes de
que sea demasiado tarde. Debe saber quién es el candidato ideal para inyectarle
originalidad al programa y para darle un giro positivo que el equipo interno ya no
284  Innovación en la creación de contenidos para medios

es capaz de darle. Todos los programas incorporan nuevos escritores a lo largo de

la vida del programa, con lo que se mantienen a la vanguardia y rompen con las
ortodoxias que ya no satisfacen a las audiencias.

La prueba de validación más importante. Después de que un programa haya

completado la fase de producción, se enfrentará a la última prueba de validación:
la audiencia. Si la audiencia ha dado un feedback positivo, entonces la validación
del programa sigue dentro del campo de los críticos, quienes pueden respaldarla e,
incluso, proporcionar nominaciones y premios. Si tiene éxito y logra la validación
de la audiencia y del campo, su programa se convertirá en una innovación. En
caso contrario, se convertirá en «una estadística del sector» y en una referencia
de algo que no funcionó o que se había adelantado a su tiempo. Entre los progra-
mas que fueron exitosamente validados por la audiencia y el campo, con lo que
se convirtieron en innovaciones en nuestro tiempo, se encuentran (Cagle, 2013):
• I Love Lucy (1951 – 1957)
• The Twilight Zone (1959 – 1964)
• The Jeffersons (1975 – 1985)
• Saturday Night Live (1975 – )
• Cheers (1982 – 1993)
• The Cosby Show (1984 – 1992)
• Roseanne (1988 – 1997)
• The Simpsons (1989 – )
• Law and Order (1990 – 2010)
• Seinfeld (1990 – 1998)
• The Real World (1992 – )
• The X Files (1993 – 2002)
• Friends (1994 – 2004)
• Sex and the City (1998 – 2004)
• Big Brother (1999 – )
• Yo soy Betty, la fea (1999 – 2001, Colombia)
• The Sopranos (1999 – 2007)
• Survivor (2000 – )
• The Office (2001 – 2003, Reino Unido)
• Arrested Development (2003 – 2006; 2013 – en Netflix)
• Mad Men (2007 – 2015)
• Breaking Bad (2008 – 2013)
• Veep (2012 – )

Una vez que el programa entre a la fase de producción habrá creado la fór-
mula para un programa de televisión. Los altibajos, los éxitos y los fracasos, todo
 Producción 285

forma parte de la memoria de un programa que debe incluirse en la biblia para

un nuevo formato.

EXTENSIÓN DEL CICLO DE VIDA

Cuando un programa finaliza, puede considerar la posibilidad de explorar mane-
ras distintas de seguir sacándole provecho al éxito que obtuvo el programa.

Secuelas derivadas. Una manera comprobada es elaborar una secuela que

ofrezca material derivado basado en una innovación previa. La serie Frasier es
una secuela de la serie Cheers. Frasier se convirtió en uno de los sitcom más
exitosos de todos los tiempos inspirado en uno de los personajes de Cheers, una
serie que estuvo al aire durante once años. Frasier Crane apareció en la tercera
temporada y se convirtió en un personaje regular de Cheers durante nueve años. Si
se le suman las once temporadas de la serie Frasier a estos años, Frasier Crane (el
personaje interpretado por el actor Kelsey Grammer) se convierte en el personaje
que más tiempo ha estado en pantalla con una permanencia de veinte años al aire
(Angell, Casey & Lee, 1993).

Distribución de formatos. La distribución de formatos es una manera de

extender el ciclo de vida de un programa más allá del período de emisión original
(especialmente desde el punto de vista económico). Married with Children tuvo
mucho éxito en Estados Unidos y ha seguido generando rentabilidad para Sony
debido a las versiones del formato que se han hecho alrededor del mundo. Los
formatos de ficción son una manera innovadora de reproducir un programa que
tuvo éxito, mediante un modelo que originalmente seguían los nuevos programas
de concursos para recrear el éxito de programas anteriores, usando el guion como
la fórmula a seguir. Sony fue pionero en masificar este enfoque. Poco después el
mundo acogió el modelo ideado por Sony, los formatos de ficción ahora provie-
nen de Asia, Latinoamérica, Europa y Estados Unidos, y viajan de un país a otro.
Si el programa tiene éxito en un territorio y tiene las características necesarias
para realizar versiones que se adecúen a otros países, entonces tendrá un nuevo
formato entres sus manos. El formato es la receta que productores en otros países
siguen para reproducir el programa. Ellos incorporan sus propios valores cultura-
les y le confieren originalidad y relevancia cultural. El flujo de formatos alrededor
del mundo es muy dinámico. Después de que finaliza la producción, la compañía
que distribuye el programa podrá generar ingresos adicionales y oportunidades
de negocio al difundir la franquicia original en todo el mundo.
286  Innovación en la creación de contenidos para medios

La biblia final. La biblia de un programa debe incluir un resumen de todos

los aspectos de producción, creativos y de negocio que hicieron que el programa
fuera un éxito en el país de origen. La biblia final debe contener:
• Una sinopsis o descripción del programa.
• Todos los guiones de la versión original del programa.
• Una base de datos de concursos, travesuras, etc. que definan el pro-
grama.
• Una dinámica detallada del programa (si se trata de un programa de
concursos o de competencias).
• Las «reglas del juego» (para los reality shows) en la que se estipulen las
prácticas establecidas para minimizar malentendidos y conflictos.
• Una descripción específica de los tipos de personajes necesarios.
• Recomendaciones para todos los procesos: casting, preproducción,
producción.
• Plantillas para los planes de producción.
• Un plan para los recursos de producción.
• Planos para la escenografía.
• Recomendaciones técnicas.
• Una evaluación de seguridad para los sitios de grabación o la cons-
trucción de la escenografía y los decorados.
• Registros de ratings y éxitos.
• Lo que funciona y lo que no.

El próximo capítulo tratará sobre el apoyo necesario para el proceso creativo

de parte de las áreas funcionales.

TM

Innovation MCC es una iniciativa informativa y educativa que comprende una plataforma digital de noticias relacionadas con las
innovaciones en el mundo del entretenimiento, una certificación online, publicaciones, el MIAPP (Media Ideas Activator App),
seminarios, conferencias y toda una plataforma digital en la cual los creadores de contenido podrán encontrar herramientas,
recursos y una red social de validación creativa.
 19

ACTIVIDADES
COMPLEMENTARIAS

El proceso creativo no puede sostenerse sin el apoyo de áreas funcionales determi-

nadas. El equipo creativo necesita expertos en distintas áreas para lograr la visión
creativa de los escritores y los creadores. La cadena de valor de la innovación tiene
tres áreas funcionales que la sostienen:
• Gerencia de innovación
• Soporte tecnológico
• Asuntos de negocios

GERENCIA DE INNOVACIÓN
La gerencia de innovación comprende la gestión de las estrategias, de la creati-
vidad y de la innovación a lo largo de la cadena de valor de la innovación. La
gerencia de innovación está en manos de un alto ejecutivo dentro de una orga-
nización creativa que sea capaz de establecer la misión, las metas y los objetivos.
Este individuo dirige esta estrategia y asume tanto el rol de activador como el de
facilitador. Este individuo gestiona todas las tareas relacionadas con la cadena de
valor de la innovación, crea el entorno adecuado y fomenta la colaboración y la
apertura en todo el proceso. En esencia, el líder de la gestión de la innovación es
un individuo creativo que cuenta con las habilidades de gerencia requeridas para
planear, controlar, crear, descubrir y realizar. Es posible que esta persona haya sido
un escritor o un productor que entienda todos los procesos. Shonda Rhimes, J.J.
Abrams y Steven Spielberg son ejemplos de líderes encargados de sus cadenas de
valor de la innovación. Ellos lideran dando el ejemplo, articulan sus visiones crea-
287
288  Innovación en la creación de contenidos para medios

tivas y establecen grupos de personas para alcanzar las metas trazadas. Aunque
no todos los gerentes de innovación tienen un perfil como el de estos individuos
públicos y reconocidos, dentro de muchas corporaciones ejecutivos extraordina-
rios lideran las operaciones creativas a través de los siguientes cargos: director
creativo, director de contenidos, vicepresidente creativo, vicepresidente o director
de desarrollo y producción, director de dramáticos o director de programación
alternativa, entre otros.
Si usted es un individuo creativo que trabaja de manera independiente, usted
es su propio gerente de innovación. Debe implementar el proceso de tal manera
que facilite la colaboración de terceros en todas y cada una de las distintas tareas
que conforman la cadena de valor, ellos lo ayudarán a alcanzar sus metas. Debe
ser el elemento impulsor que encuentre personas que estén dispuestas a colaborar
con usted en la búsqueda del éxito.
La gerencia de innovación abarca la implementación de la estrategia, de la
creatividad, de la innovación y del descubrimiento en la cadena de valor, así como
de todos los conceptos y procesos tratados en este libro. La gerencia abarca la
planificación de los recursos y de los aspectos creativos. Si cuenta con el equipo
adecuado y con los recursos necesarios, podrá alcanzar lo que se proponga. De
otro modo, no importará cuantas promesas se hagan, no se obtendrá el resultado
deseado. La gerencia de innovación pretende concebir lo imposible, pero para
lograrlo es necesario generar soluciones viables y creativas.

SOPORTE TECNOLÓGICO
La tecnología de la información o como también se le llama, la gestión de sistemas
(TI), abarca las herramientas necesarias para almacenar, administrar y transmitir
la información y los resultados requeridos por grupos que trabajan en función de
objetivos comunes en las corporaciones y los equipos creativos. Entre las herra-
mientas necesarias encontramos las bases de datos, las plataformas de redes socia-
les, la intranet, las hojas de cálculo, las tabletas, los computadores personales, los
teléfonos, o aplicaciones móviles interconectadas que permitan hacer seguimiento
a los proyectos.
Tener un sistema de comunicación visual ayuda al líder del proceso de inno-
vación a transmitir información y suministrar una imagen clara de lo que sucede
en todo momento en cuanto a las tareas y al inventario de los proyectos que atra-
viesan la cadena de valor del proceso de producción. Una representación de la
cadena de valor de la innovación de contenidos realizada con el uso de recursos
tecnológicos puede brindar ese resumen del proceso de producción. La cadena
de valor presentada en la figura 19-1 muestra todas las actividades que se deben
realizar y también suministra un formato para construir un archivo para registrar
toda la información que fluye a través de la cadena de valor.
 Actividades complementarias 289

Figura 19-1.La cadena de valor de la innovación de contenidos.

El departamento de TI puede diseñar aplicaciones que lo ayudarán a alma-

cenar información. Sin embargo, y en el caso de que no disponga de un depar-
tamento sofisticado de TI, usted también puede crear bases de datos básicas por
medio de una hoja de cálculo y de un procesador de textos. Si no es un experto
en el área tecnológica, puede usar un archivo de base de datos (ejemplo: Excel y
Numbers) para crear una representación visual de la cadena de valor que le per-
mitirá a los empleados de la compañía estar al tanto del progreso de un proyecto.
Por ejemplo, es posible usar una pizarra para registrar el avance de una operación
creativa. Es posible colocar notas adhesivas de distintos tamaños y colores en la
pizarra para mostrar los distintos elementos de la cadena de valor y su relación
con varias tareas.

Bases de datos de la cadena de valor. Las bases de datos de la cadena de valor

contienen archivos con información generada a lo largo del proceso de inno-
vación. Estos archivos están indexados y clasificados de tal manera que es fácil
tener acceso a la información ahí contenida y compartirla con otros miembros del
equipo. Las bases de datos son archivos que hay que incluir en el informe general
correspondiente a la cadena de valor y en otros informes específicos destinados a
varias áreas funcionales.

Resumen visual de la cadena de valor. Los archivos de resúmenes visuales

brindan un vistazo a lo que está sucediendo en cada proceso de la cadena de
valor de la innovación. Estas imágenes también nos permiten ver las actividades
en las que está trabajando el equipo y cuánto ha avanzado un título. La figura
19-2 representa una muestra de una imagen que resume una cadena de valor. El
 290  Innovación en la creación de contenidos para medios

Investigación Desarrollo
Exploración
estratégica de concepto

DESARROLLO DEL CONCEPTO PROCESO DE PUESTA EN MARCHA

INVESTIGACIÓN EXPLORACIÓN
ESTRATÉGICA Negociación Preparación
Conocimiento e de derechos y Disponibilidad
de la A ser
inteligencia evaluaciones Catálogo de los Fecha Prospecto Cadena Probabilidad Próximo paso
(VIP) prebiblia y los presentado
derechos
pilotos

Título 10:
Contexto Fuente A Prebiblia Radical Agosto Título 7 Cliente A B Llamar el DD/MM/AA
Cliente 2

Boletines de Título 11:

Proyecto 1 Concepto 11 Título 1 Perpetuidad Agosto Título 7 Cliente B C Reunión el DD/MM/AA
noticias Cliente 2

Título 12:
Tendencias Proyecto 2 Concepto 12 Título 2 Perpetuidad Agosto Título 7 Cliente C D Llamar el DD/MM/AA
Cliente 1

Informes DOFA Título 13:

Fuente B Concepto 13 Título 3 Perpetuidad Agosto Título 8 Cliente A B Reunión el DD/MM/AA
trimestrales Cliente 2

Proyectos
Performance Concepto 14 Progresivo Título 8 Cliente B C Reunión el DD/MM/AA
diversos

Compartido
Competencia Fuente C Concepto 15 Título 4 MIPCOM Título 8 Cliente C C Llamar el DD/MM/AA
con X1

Proyectos Compartido
Mercado objetivo Concepto 16 Título 5 Título 14 Octubre Título 8 Cliente D D Llamar el DD/MM/AA
diversos con X2

Clientes Fuente C Concepto 17 Título 6 Perpetuidad Título 15 Octubre Título 8 Cliente E D Llamar el DD/MM/AA

Proyectos
Audiencias Concepto 18 Título 7 Perpetuidad Catálogo Título 8 Cliente F E Llamar el DD/MM/AA
diversos

Fuente C Concepto 19 Título 8 Perpetuidad Título 9 Cliente D C Reunión el DD/MM/AA

Ventajas
competitivas Proyectos
Concepto 20 Título 9 Perpetuidad NATPE Título 9 Cliente E C Reunión el DD/MM/AA
diversos

Para hacer el Compartido

Recursos Otros recursos Título 10 Concepto 1 Enero Título 9 Cliente F C Reunión el DD/MM/AA
piloto con X3

Concepto para
Historial de éxitos Recursos Concepto 2 Enero Título 9 Cliente G D Reunión el DD/MM/AA
piloto 11

Recursos Concepto 3 Enero Título 10 Cliente I C Llamar el DD/MM/AA

Concepto 4 Enero Título 11 Cliente J B Reunión el DD/MM/AA

Título 11 Cliente K C Reunión el DD/MM/AA

Título 11 Cliente L C Reunión el DD/MM/AA

Título 11 Cliente M C Reunión el DD/MM/AA

Título 12 Cliente A B Llamar el DD/MM/AA

Título 13 Cliente D D Llamar el DD/MM/AA

Figura 19-2. Ejemplo de resumen de la cadena de valor de la innovación de contenidos que arroja el sistema.
 Actividades complementarias 291

Presentación
Desarrollo Producción
de ventas

PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DESARROLLO/PRODUCCIÓN FINALIZADO

En Estatus
Productor/
Cliente Episodios Notas Encargado Cliente Episodios Proyecto Episodios Cadena Año de la
negociación Supervisor
biblia

Cerrar el desarrollo Cadena de

Título 4 Cliente X 6 En desarrollo Proyecto A 6 2014 MM/AA
conjunto televisión X

Piloto pendiente de Cliente Guiones Cadena de

Título 5 Cliente Y Por definirse Título 2 3 Proyecto B 6 2014 MM/AA
aprobación W encargados (3) televisión X

Título 6 Cliente D 13 Comisión completa Título 3 Cliente D 8 Inicio en febrero

Primera
producción

Título 1 Cliente A 13 Actual

292  Innovación en la creación de contenidos para medios

EXPLORACIÓN
Negociación de derechos y
evaluaciones (VIP)

INVESTIGACIÓN ESTRATÉGICA Fuente A

Conocimiento e inteligencia Proyecto 1
Contexto Proyecto 2
Boletines de noticias Fuente B
Tendencias Proyectos diversos
Informes DOFA trimestrales Fuente C
Performance Proyectos diversos
Competencia Fuente C
Mercado objetivo Proyectos diversos
Clientes Fuente C
Audiencias Proyectos diversos
Ventajas competitivas Otros recursos
Recursos Recursos
Historial de éxitos Recursos

Figura 19-3. Resumen de investigación Figura 19-4. Resumen de exploración.

estratégica.

archivo está estructurado en seis secciones, cada una representa una de las activi-
dades incluidas en la cadena de valor de la innovación. La imagen de la figura 19-2
comienza con dos columnas, una está destinada a la investigación estratégica y la
otra a la exploración, y termina con una columna destinada a los proyectos cuyo
rodaje ha finalizado, lo que implica la preparación de la biblia.

• La primera columna de la figura 19-2 (investigación estratégica) simple-

mente indica los informes que se están preparando y se incluyen hipervínculos
que hacen referencia al documento más reciente que contenga información
relacionada con el proyecto. En esa columna, indique la información estratégica
importante como clientes clave, tipos de audiencia, fechas importantes relacio-
nadas con el ciclo de desarrollo, competidores clave, etc. La figura 19-3 detalla la
columna destinada a «investigación estratégica».
• La segunda columna, «exploración», está destinada a los títulos suje-
tos a los procesos de evaluación y de negociaciones para adquirir los
derechos correspondientes (figura 19-4). En esa columna se encuen-
tran los proyectos/títulos o compañías claves actualmente en estudio.
• La tercera sección, «desarrollo del concepto», involucra los proyec-
tos que se encuentran en esa etapa (figura 19-5). La sección sobre el
 Actividades complementarias 293

DESARROLLO DEL CONCEPTO

Preparación de la Disponibilidad de
prebiblia y los pilotos Catálogo derechos
Prebiblia Radical
Concepto 11 Título 1 Perpetuidad
Concepto 12 Título 2 Perpetuidad
Concepto 13 Título 3 Perpetuidad
Concepto 14 Progresiva
Concepto 15 Título 4 Compartido con X1
Concepto 16 Título 5 Compartido con X2
Concepto 17 Título 6 Perpetuidad
Concepto 18 Título 7 Perpetuidad
Concepto 19 Título 8 Perpetuidad
Concepto 20 Título 9 Perpetuidad
Para hacer el piloto Título 10 Compartido con X3
Concepto para piloto 11
Concepto para piloto 12
Concepto para Piloto 13

Figura 19-5. Resumen del desarrollo del concepto.

desarrollo del concepto está dividida en tres columnas. En la primera,

se ubican los títulos que se están conceptualizando; en la segunda, los
títulos incluidos en el catálogo; y en la tercera, el inventario detallado
de los materiales de ventas y los tipos de derechos adquiridos. (Nota:
Si usted es el único propietario del título, entonces los derechos de
propiedad son suyos en perpetuidad.
• La cuarta sección, «el proceso de ventas», está relacionada con el
manejo de las relaciones con el cliente (CRM). Esta sección incluye
los programas que van a ser presentados y a quien, los programas que
se encuentran en la etapa de prospección (negocios) y los proyectos
que han pasado a la etapa de negociación (figura 19-6). En la columna
asignada a «probabilidad» se coloca la probabilidad de venta del pro-
grama, solo se trata de un estimado sobre lo que podría pasar. Una
vista más clara de la columna asignada a «probabilidad» muestra la
escala que usa el autor (figura 19-7).
• La quinta sección, «desarrollo/producción», muestra el estado del
desarrollo y de la producción después de que se ha encargado un
 PROCESO DE PUESTA EN MARCHA

A ser presentado Fecha Prospecto Cadena Probabilidad Próximo paso En negociación Cliente Episodios Notas

Título 10: Cliente 2 Agosto Título 7 Cliente A B Llamar el DD/MM/AA Título 4 Cliente X 6 Cerrar el desarrollo
conjunto

Título 11: Cliente 2 Agosto Título 7 Cliente B C Reunión el DD/MM/AA Título 5 Cliente Y Por definirse Piloto pendiente de
aprobación

Título 12: Cliente 1 Agosto Título 7 Cliente C D Llamar el DD/MM/AA Título 6 Cliente D 13 Comisión completa

Título 13: Cliente 2 Agosto Título 8 Cliente A B Reunión el DD/MM/AA

Título 8 Cliente B C Reunión el DD/MM/AA

MIPCOM Título 8 Cliente C C Llamar el DD/MM/AA

Título 14 Octubre Título 8 Cliente D D Llamar el DD/MM/AA

Título 15 Octubre Título 8 Cliente E D Llamar el DD/MM/AA

Catálogo Título 8 Cliente F E Llamar el DD/MM/AA

Título 9 Cliente D C Reunión el DD/MM/AA

NATPE Título 9 Cliente E C Reunión el DD/MM/AA

Concepto 1 Enero Título 9 Cliente F C Reunión el DD/MM/AA

Concepto 2 Enero Título 9 Cliente G D Reunión el DD/MM/AA

Concepto 3 Enero Título 10 Cliente I C Llamar el DD/MM/AA

Concepto 4 Enero Título 11 Cliente J B Reunión el DD/MM/AA

294  Innovación en la creación de contenidos para medios

Título 11 Cliente K C Reunión el DD/MM/AA

Título 11 Cliente L C Reunión el DD/MM/AA

Título 11 Cliente M C Reunión el DD/MM/AA

Título 12 Cliente A B Llamar el DD/MM/AA

Título 13 Cliente D D Llamar el DD/MM/AA

Figura 19-6. Resumen del proceso de puesta en marcha.

 Actividades complementarias 295

Proyecto Probabilidad
A (firmado) 100 %
B (acordado) 85 %
C (alto) 65 %
D (50 %) 50 %
E (25 %) 25 %
F (comienzos) 10 %
G (sin discusión) –
P (a ser presentado) –

Figura 19-7. Columna de probabilidades con una escala de probabilidad.

DESARROLLO/PRODUCCIÓN
Encargado Cliente Episodios Productor/Supervisor
En desarrollo
Título 2 Cliente W 3 Guiones encargados (3)
Título 3 Cliente D 8 Inicio en febrero

Primera producción
Título 1 Cliente A 13 Actual

Figura 19-8. Resumen de desarrollo/producción.

DESARROLLO/PRODUCCIÓN
Ingresos Margen
Encargado Cliente Episodios totales (%) Neto Notas
En desarrollo

Guiones encargados
Título 2 Cliente W 3 $$$ 15 $$$
(3) + piloto

Producción, febrero;
Título 3 Cliente D 8 $$$ 10 $$$
al aire, abril

Primera
producción
Título 1 Cliente A 13 $$$ 10 $$$ A la espera

Figura 19-9. Resumen de desarrollo/producción con las finanzas.

296  Innovación en la creación de contenidos para medios

FINALIZADO
Estatus de la
Proyecto Episodios Cadena Año
biblia
Cadena de
Proyecto A 6 2014 MM/AA
televisión X
Cadena de
Proyecto B 6 2014 MM/AA
televisión X

Figura 19-10. Resumen del proyecto finalizado.

programa (figura 19-8). También es posible incluir la información

financiera en esta sección para brindar un idea clara del tamaño del
negocio que un título puede generar (figura 19-9).
• La sexta sección, «final del rodaje», es una lista de los programas cuyo
rodaje ha finalizado, se incluyen todas las fechas correspondientes en
la biblia destinadas al proyecto (figura 19-10).

Informes específicos para las áreas funcionales. Para fines de seguimiento,

cada proceso requiere un grupo de informes y bases de datos:
• Investigación estratégica:
• Boletín de noticias mensual.
• Informes DOFA trimestrales.
• Informes sobre tendencias:
• Una base de datos de referencias internacionales (formatos, pro-
gramas de televisión, historias exitosas digitales).
• Una base de datos de casting.
• Una base de datos del panorama competitivo.
• Bases de datos de los ratings y de la parrilla de programación con
hipervínculos que hagan referencias a distintos programas.
• Exploración:
• Una base de datos que contenga los resultados de cada evaluación y
enlaces a los resultados de la evaluación de un título o de una idea
(figura 19-11).
• Una base de datos de los recursos de producción y creativos en la
que se incluyan los nombres de los individuos y de las compañías
de producción que pudieran colaborar con usted en un proyecto
futuro (figura 19-12). (Importante: en el informe debe resaltar el
porqué una persona o compañía ha despertado su interés o está
actualmente en estudio).
 Base de datos: Propuestas sometidas a evaluación

Fecha
Proyectos Compañía Ubicación Escritor Evaluador Género Subgénero Material Resultado Sinopsis Comentarios
Evaluación

Proyecto 1 8/1/14 Producciones México FFF, GGG Gran Variedad Late night Episodios 1, 2, 3 Recomendar Elaboración de
AAA Bretaña la bilbia
Proyecto 2 7/1/14 Escritores BBB España/Reino GGGG, Gran Sitcom Mock Reality Demo Considerar
Unido HHH Bretaña
Proyecto 3 10/17/14 Escritor AAA España/Reino AAAA, GGG AI Sitcom Tradicional Demo Considerar
Unido
Proyecto 4 Producciones Reino Unido BBBB, PPPP AI Drama Antología Demo Considerar
BBB
Proyecto 5 Producciones Reino Unido JJJJJ, III AI Drama Telenovela Guiones 1, 2, 3 Considerar
CCC
Proyecto 6 Producciones Irlanda FFFF, RRR AI Drama Teleserie Declinar
DDD
Proyecto 7 10/30/14 EEE, FFF Estados EEEE, CHH Gran Reality Franquicia Formato papel, Declinar
Unidos Bretaña 2 págs.
Proyecto 8 10/21/14 GGG, HHH Estados NNNN, MR Reality Docu-soap Demo Declinar
Unidos OOO
Proyecto 9 10/22/14 Escritor AAA Estados AAAA, GGG MR Reality Competencia Formato papel, Considerar
Unidos 1-4 páginas
Proyecto 10/21/14 KKK, HHH Estados KKKK, UUU MR Reality Competencia Demo Considerar
10 Unidos
Proyecto 10/21/14 NNN Media Estados DDDD, YYY MR Reality Competencia Formato papel, Considerar
11 Unidos 1-4 páginas
Proyecto 10/22/14 Compañía de Holanda ZZZ, VVV MR Programa Estudio Formato papel, Declinar
12 medios TTT de con- 1-4 páginas
cursos
Actividades complementarias 297

Figura 19-11. Base de datos de las evaluaciones para los proyectos presentados.
298  Innovación en la creación de contenidos para medios

Trabajo
Nombre Habilidades Especialidad relevante Referencia Idoneidad
AAA BBB Escritor Sitcoms Frasier Trabajó con XXX Cualquier
sitcom
CCC DDD Productor Entretenimiento Novato Proyecto X
(variedades)
EEE, FFF Coordinador Variedad Proyecto A
de
producción
GGG HHH Escritor Programas de Wheel of Proyecto Y
concursos Fortune

Figura 19-12. Base de datos para los recursos creativos.

• «Desarrollo del concepto» (una base de datos ampliada de la informa-

ción almacenada en la matriz-resumen de la cadena de valor):
• Una base de datos de los proyectos en exploración con los crono-
gramas respectivos.
• Una base de datos con hiperenlaces a todos los materiales de ventas
existentes.
• Prebiblias.
• Presentación de ventas.
• Demos.
• Pilotos.
• Los mejores programas.
• Guiones.
• Plantillas para presupuestos para distintos géneros y tipos de
programas.
• Los presupuestos de programas previamente estimados.
• Redes sociales (para el intercambio de ideas y el proceso interno de
validación):
• Las aplicaciones para las redes sociales preparadas para servir
de apoyo al círculo del descubrimiento y para ayudar a encon-
trar soluciones a través de las entidades creativas permiten que
los miembros del equipo publiquen ideas, participen en el pro-
ceso creativo o validen un concepto interno. (Estas aplicaciones
incluyen software y plataformas en línea para compartir ideas y
clasificarlas; para encontrar soluciones a problemas y situaciones
creativas derivadas del proceso; para generar ideas específicas
que ayuden con el argumento, a evaluar escenarios, etc.; y para
 Actividades complementarias 299

encontrar proveedores. Los miembros de las plataformas de redes

sociales abiertas, como LinkedIn, las usan para encontrar solucio-
nes con la colaboración de otros miembros).
• Sitios que ofrecen soluciones en línea para fomentar la colabora-
ción: Imaginatik (http://imaginatik.com), HYPE (http://hypein-
novation.com), Brightidea (http://www.brightidea.com/fall2014),
Kindling (https://www.kindlingapp.com) e Idea Connection
(http://www.ideaconnection.com/software/).

APOYO LEGAL, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

Abogados, contadores y profesionales en general que se encargan de todo lo rela-
cionado con contratos, negociaciones, gestión de la propiedad intelectual, conta-
bilidad y finanzas forman parte de los equipos de gerencia de la innovación. Estos
profesionales prestan su apoyo para tratar y gestionar adecuadamente asuntos de
suma importancia para un profesional creativo.

Legal. La elaboración de un contrato, la realización de las negociaciones

con la entidad que encargó el proyecto y la realización de negociaciones con
individuos que pueden llegar a formar parte de su equipo son tareas minuciosas
que demandan sabiduría. Adicionalmente, la gestión de la propiedad intelectual,
el registro de ideas ante los organismos de protección de derechos de autor y la
protección de formatos hay que tomarlos con extrema seriedad y es necesario
que un abogado garantice que todos los derechos están asegurados y negociados
correctamente. Estas tareas pueden ser onerosas. Requieren de la experiencia de
profesionales cuyo tiempo vale mucho dinero. Incorpórelos al equipo. Desde el
punto de vista financiero, idee la manera de incluir a estos profesionales en su
proceso. Encuentre la manera de compartir el éxito con ellos si no puede pagarles
por adelantado por sus servicios. Ciertas publicaciones como las elaboradas por
Litwak (1998, 2012) incluyen modelos de contratos y una lista de documentos
legales que deben tomar en consideración. Entre los acuerdos comerciales que le
ocuparán en distintas etapas de la cadena de valor de la innovación encontrará
los que se detallan en la figura 19-13. Los acuerdos que debe tomar en cuenta
incluyen:
• Cartas de exención de responsabilidad.
• Acuerdos de no divulgación.
• Acuerdos de compra y de uso de obras literarias.
• Acuerdos de uso de los derechos: los acuerdos de este tipo le pro-
porcionan al comprador del contenido el derecho de representar el
formato o el contenido propiamente dicho dentro del mercado
300  Innovación en la creación de contenidos para medios

Desarrollo
Estrategia Exploración Presentación Desarrollo Producción
de concepto
de ventas

Acuerdos de producción con los show

Acuerdos de runners
opción de compra Contratos de los servicios de producción
de los derechos Acuerdos de los servicios de asesoría
Adquisición de Acuerdos de supervisión de la producción
Acuerdos de desarrollo con los
derechos
escritores
Acuerdos de escritura de guiones Otros asuntos legales a considerar:
con los escritores • Registro de ideas
Acuerdos de primera opción • Registros de formatos (FRAPA)

Figura 19-13. Acuerdos comerciales de la cadena de valor que muestran dónde los recursos
pueden dar origen a oportunidades de proyectos.

durante un período limitado. Durante ese período, el comprador tiene

la oportunidad de trabajar en una versión idónea del formato o del
contenido destinada a un mercado específico. Se aplican restricciones
en cuanto a lo que puede cambiarse y estas dependen de lo que el
dueño de los derechos estipule. El tenedor de los derechos puede tra-
tarse de un escritor o de un individuo creativo. Según la viabilidad del
contenido y de las capacidades del escritor, es posible que el escritor
sea la persona adecuada para desarrollar el concepto que se lanzará
al mercado.
• Compra de derechos: la compra de derechos se refiere a la adquisición
de los derechos de una propiedad durante un período específico o en
perpetuidad. Los pagos realizados al tenedor de los derechos pueden
realizarse de una sola vez al completar la negociación o a lo largo de la
realización del programa. Según la naturaleza del acuerdo, es posible
que el contrato de compra-venta de los derechos incluya cláusulas
que garanticen el reparto de los ingresos netos entre el comprador y
el tenedor de los derechos.
• Convenios de desarrollo con los escritores: Comprenden los acuerdos
de la escritura del programa rigen tanto la conceptualización como el
desarrollo de un programa «dentro de la burbuja» (etapa de la prebiblia).
• Convenios de escritura con los escritores: comprenden los convenios
con los escritores para la redacción de los guiones.
• Acuerdos de primera vista: este tipo de acuerdos garantizan el dere-
cho de una compañía para evaluar en primera instancia el contenido
que el escritor va a producir dentro de un período específico.
• Acuerdos de producción con los show runners: los acuerdos de pro-
ducción con los show runners garantizan quién será el productor prin-
cipal de programa, en la etapa de puesta en marcha o de presentación.
• Acuerdos de los servicios de producción.
 Actividades complementarias 301

• Acuerdos de licencias.
• Acuerdos de los servicios de asesoría.
• Acuerdos profesionales de alto nivel, contratos de servicios de pro-
ducción, acuerdos de riesgo compartido, acuerdos para la contrata-
ción de la música, derechos de la música para televisión, licencias para
la sincronización/desempeño/«masterización» del material y licencias
mecánicas.
• Convenios de adquisición y distribución.
• Negociaciones de préstamos.
• Convenio para la grabación de la banda sonora.
• Acuerdos de supervisión de la producción.
• Certificados de autoría.
• Certificados de origen.
• Registros de ideas y protección del derechos de autor.
• Adquisición de dominios.
• Registros de formatos: existen asociaciones internacionales dedicadas
especialmente a combatir la piratería de formatos y proporcionar-
les apoyo a escritores y a productores para garantizar la protección
de los formatos. La Asociación de Protección y Reconocimiento
de Formatos (Format Recognition Protection Association, FRAPA,
http://www.frapa.org) es una de estas organizaciones.

Financiera. Los contadores y otros profesionales del área de finanzas ayu-

dan a mantener un registro del control de los recursos y los costos, y garantizan
que cada proyecto/propiedad reciba la debida atención para conseguir que una
propiedad devengue los ingresos y las ganancias para asegurar continuidad y
sostenibilidad. Se recomienda que cada proyecto/propiedad sea una unidad de
negocios independiente con metas y expectativas financieras claras. Es impor-
tante que haya claridad en lo que a este aspecto se refiere para que los proyectos
más importantes reciban más atención.

Administrativa. Recuerde que la innovación genera valor para aquellos invo-

lucrados, es decir, los creadores de la innovación y la audiencia. Para el creador de
la innovación valor significa un aumento en la valoración de sus activos materia-
les, intelectuales y emocionales. Los activos materiales requieren la participación
de profesionales de las áreas financiera, administrativa y operativa. Los abogados
se encargan de la protección del patrimonio (derechos legales) y de su propiedad
intelectual personal.
 paso 5
ADOPTAR LA METODOLOGÍA
COMPLETA A TRAVÉS DEL
CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN
EN EL CONTENIDO

Capítulo 20. El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos

para medios

Transcurridos diecinueve capítulos, hemos tratado los cuatros pasos necesarios

para implementar un proceso de innovación para la creación de contenidos para
medios de comunicación. Hemos tratado:
• El significado de estrategia, creatividad e innovación.
• La importancia de establecer metas estratégicas y condiciones para
que la innovación ocurra.
• Cómo adoptar el descubrimiento como una estrategia central con la
implementación del círculo de innovación.
• Cómo implementar un proceso para realizar: la cadena de valor de la
innovación.
Ahora que se ha completado la discusión de los pasos 1 hasta el 4, necesitamos
visualizar la filosofía y la metodología como si fuera un marco sólido de opera-
ción continua: el círculo completo de la innovación para la creación de contenidos
para medios de comunicación.
 20

EL CÍRCULO COMPLETO
DE LA INNOVACIÓN EN LA
CREACIÓN DE CONTENIDOS
PARA MEDIOS

El círculo completo de la innovación nace de la yuxtaposición del círculo del des-

cubrimiento, de la cadena de valor de la innovación y de los distintos resultados
que están sujetos a la validación creativa desde el nacimiento de una idea hasta el
momento de su emisión en cualquier plataforma. El círculo del descubrimiento
constituye el corazón del proceso (figura 20-1, y tratado en el capítulo 11, «El
círculo del descubrimiento»). La cadena de valor de la innovación en el conte-
nido (consulte el capítulo 12) representa el marco para generar innovaciones,
es una representación lineal del proceso conformado por seis procedimientos,
cada uno de los cuales genera un resultado específico. Los distintos resultados
incluyen estrategias, ideas, invenciones, relaciones, contenidos a la medida de la
audiencia e innovaciones (figura 20-2). Sin embargo, hay que tener en cuenta que
estos resultados no son un proceso lineal finito sino un proceso cíclico que se
autosustenta. El círculo de la figura 20-3 muestra la interconexión entre todas las
actividades de la cadena de valor y del aspecto no lineal del proceso. La cadena de
valor de la figura 20-3 se autoalimenta constantemente mientras todas las activi-
dades ocurren simultáneamente.
La representación circular de la cadena de valor y sus resultados rodean el
círculo del descubrimiento y le confiere armonía. En la figura 20-4 se presenta el
círculo del descubrimiento como el corazón de la cadena de valor. Como pode-

303
304

Figura 20-1. El círculo del descubrimiento.

Figura 20-2. Representación lineal de la cadena de valor de la innovación y sus resultados.

mos ver, el descubrimiento mantiene unida la cadena de valor a fin de descubrir

y generar entendimientos dentro de los procesos de generación de estrategias,
evaluación, desarrollo de conceptos, ventas, desarrollo y producción.

ACTIVACIÓN DEL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN

La activación del círculo completo de la innovación ocurre cuando se integran los
procesos de validación creativa de los distintos resultados de la cadena de valor
(figura 20-5). Cada resultado atraviesa por una instancia de validación distinta.
Las tres instancias de validación son:
 El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos para
medios 305

Figura 20-3. Representación cíclica de la cadena de valor de la innovación y sus resultados.

• El círculo interno de validación dentro de una compañía o de un

equipo creativo.
• La validación por parte de los expertos en la industria, los clientes y
las entidades que encargan el programa.
• La validación de la audiencia.
La figura 20-5 presenta un resumen del círculo completo de validación. El resu-
men reúne el proceso de innovación para la creación de contenidos para medios
de comunicación y se convierte en una representación válida de todos los apren-
dizajes contenidos en este libro:
• La compañía o el equipo creativo valida la estrategia, las ideas y las
invenciones.
• Los expertos en la industria (incluidos los clientes) validan la pre-
sentación y el contenido que se ha creado para satisfacer los requeri-
mientos del cliente.
• La audiencia es la que, en última instancia, valida las innovaciones.
306  Innovación en la creación de contenidos para medios

Figura 20-4. El círculo de la innovación, la cadena de valor de la innovación y sus resultados

yuxtapuestos en un solo círculo.

El círculo completo es «la regla del juego», el método, el corazón y su brújula.

Aun si no implementa todos los procesos con meticulosa precisión y no cuenta
con un escuadrón de personas que lleven a cabo todas las actividades, debe tener
una comprensión clara de lo que debe hacer y de las distintas actividades que
conforman el proceso de la generación de contenidos para crear innovación.

SOSTENIBILIDAD: MANTENER FRESCA LA CADENA DE

VALOR DE LA INNOVACIÓN
El proceso de innovación para la creación de contenidos para medios de comu-
nicación está basado en un marco de operaciones. Los resultados y la validación
mantienen el proceso de innovación fresco y activo todo el tiempo. El feedback es
crucial debido a que todos los resultados generan conocimientos e información
que permiten seguir mejorando el proceso de innovación. La interacción con
 El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos para
medios 307

Figura 20-5. El círculo completo de la innovación para la creación de contenidos para medios
de comunicación.

otras personas nos permite pronosticar si una idea es lo suficientemente buena

para convertirse en una innovación y si podemos mejorarla, lo que confirma la
importancia de permanecer conectados y organizados mediante el uso del marco
de operaciones diseñado para garantizar la innovación en la creación de contenidos.
Esta conexión entre distintas personas es la esencia para crear un modelo de
innovación sustentable que se reinvente y se nutra de forma cíclica. Las personas,
los recursos, el entorno, el tiempo, la disposición y la apertura forman parte de los
aspectos clave que debe considerar para darle vida al círculo de la innovación. A
lo largo de este libro hemos tratado cómo la innovación depende de la estrategia,
de la creatividad, de las personas, del descubrimiento y de la organización. La
innovación no ocurre por gracia divina, es el resultado de actividades, interaccio-
nes y procesos. Cada persona es creativa sin importar su ámbito de conocimiento.
La polinización cruzada de know-how es lo que hace posible que el trabajo crea-
tivo cobre vida cada día.
308  Innovación en la creación de contenidos para medios

Garantice la sostenibilidad. Para garantizar la sostenibilidad, esté preparado

para crear, filtrar, desarrollar, vender, convertir y exponer contenido. Después de
exponer el contenido involucre una audiencia en el proceso creativo. Escuche lo
que tengan que decir. Si a esta audiencia no le agrada ese contenido, piense cuida-
dosamente. Trate de descubrir lo que la audiencia valora y por qué su programa
o su propuesta creativa no le ofrece a la audiencia lo que está buscando. Los
esfuerzos para detectar un problema con el contenido pueden tomar tiempo y es
posible que no se descubra hasta que el programa haya finalizado. Sin embargo,
esta acción es muy importante debido a que le permite adquirir experiencia y
hacer otro intento en el que aplicará las propuestas y sugerencias valiosas que ha
recibido. Toda esta información se suma a la base de datos de la investigación
estratégica y brinda orientación en cuanto al curso que el proyecto creativo debe
seguir para encontrar maneras más eficientes de identificar soluciones para his-
torias o programas que puedan brindarle una experiencia más satisfactoria a la
audiencia. La sostenibilidad necesita estrategia, creatividad e innovación, los tres
conceptos que constituyen el primer paso para la implementación del proceso de
innovación («PASO 1: Entender qué es estrategia, creatividad e innovación»). Un
proceso exitoso depende de que entienda estos tres conceptos.

Mantener el círculo del descubrimiento y el círculo de la innovación vivos.

El círculo del descubrimiento debe permanecer activo en todo momento, en todas
las actividades de la cadena de valor de la innovación. Aceptar el éxito y los fra-
casos puede ayudar a remodelar una estrategia creativa, crear un mejor presente
y permitir que el proceso de innovación siga su curso. El círculo de la innovación
se centra en las personas que necesitan motivación y estímulo para generar ideas
innovadoras en todo lo que hacen. Existen maneras distintas de motivar a las
personas. Una de estas maneras es reconocer el valor de sus ideas mediante una
participación en los resultados monetarios, que puede traducirse en una compen-
sación económica razonable o en recompensas que fomenten el pensamiento libre
y el compromiso pleno con una operación. El aspecto de la compensación aunado
al ambiente adecuado —un entorno en el que se acepte la innovación abierta y
la polinización cruzada de ideas entre asociados y clientes e invitados y en el que
individuos creativos decidan participar en proyectos específicos— puede ser el
contexto organizacional propicio para que un círculo de la innovación pueda
nacer y crecer. Si las personas no están plenamente comprometidas, únicamente
cumplirán las funciones estrictamente necesarias y se concentrarán en ejecutar
las tareas cotidianas sin aportar nada más. El círculo de la innovación depende
de personas capacitadas, felices, comprometidas y motivadas. De otro modo, el
círculo de la innovación no funciona.
 El círculo completo de la innovación en la creación de contenidos para
medios 309

Característica Fuerte Débil

Los gerentes toman riesgos.
Las nuevas ideas y las maneras distintas de hacer las cosas son
bienvenidas.
La información fluye libremente y no está sujeta a ningún tipo
de control.
Los empleados tienen acceso a las fuentes de información:
clientes, socios de benchmarking, comunidades creativas, etc.
Los ejecutivos de los niveles superiores apoyan las ideas
grandiosas.
Los innovadores son recompensados.
Se han introducido innovaciones radicales en el mercado.
Las innovaciones progresivas forman parte del catálogo.
Descubrimiento, además de realización, es el corazón de la
operación.

Figura 20-6. Una lista de verificación para determinar el nivel de apoyo que se le presta a la
creatividad y a la innovación.

Evalúe las características organizacionales. Evalúe su compañía (o equipo)

constantemente para garantizar que está cumpliendo con el círculo de la innova-
ción. Cada cierto tiempo, use la lista de control para las características organiza-
cionales que se muestran en la figura 20-6 para determinar su apoyo (y el de la
compañía) a la creatividad y a la innovación. Asígnele un valor a cada caracterís-
tica, por ejemplo, del uno al diez, para determinar cuán fuerte o débil es. Mientras
más fuerte sea un equipo creativo, más sustentable será el círculo de la innovación
(Harvard Business Essentials, 2003, págs. 99-113).

No existe una fórmula mágica, solamente fórmulas que hay que romper. Las
audiencias siempre tienen algo que decir y le harán saber lo que piensan sobre
el programa. Si no les gusta, debe arreglar o cambiar lo que no funciona; una de
las dos. Es importante no estancarse con la misma estrategia, la terquedad no lo
llevará a ningún sitio y es posible que esa estrategia se convierta en una ortodoxia.
Si se detecta y se desafía esa ortodoxia, es posible que el status quo dé un giro
positivo y permita que el proceso o el programa tenga éxito. Es posible desafiar la
ortodoxia en cualquier momento, con historias, personajes, programas y canales.
En general, para crear programas innovadores hay que romper el molde, sor-
prender a las audiencias e ignorar las reglas establecidas. El propósito es brindarle
a la audiencia una experiencia entretenida que le dé valor y satisfaga una necesi-
dad que a usted le toca descubrir. La mejor manera de tener los pies en la tierra es
usar el círculo de la innovación completo. El círculo de la innovación le muestra
310  Innovación en la creación de contenidos para medios

un camino que le permite encontrar elementos que desencadenan entendimientos

y soluciones en su búsqueda innovaciones relevantes para los medios.
Es sumamente difícil generar innovaciones radicales consistentemente, pero
la posibilidad de generar innovaciones progresivas le permite a una compañía
participar en el proceso de difusión de una fórmula y conseguir el capital nece-
sario para garantizar la incorporación de recursos que le permitirán recopilar
información y seguir en la búsqueda del próximo blockbuster. Una vez que pro-
duzca un blockbuster, este se convierte en el generador principal de ingresos de
una compañía. Estos ingresos deben utilizarse para fortalecer la cadena de valor y
para mejorar la fórmula creada y seguir generando grandes avances.
Ha sido un viaje extraordinario y espero que este libro le sirva de guía durante
la búsqueda y el desarrollo de contenido nuevo. Estoy convencido de que cuando
lo lea emergerán nuevos ejemplos, referencias e ideas que posiblemente reflejen
nuestra realidad innovadora. No dude en comunicarse conmigo y déjeme saber
si desea tratar uno o varios de los temas aquí descritos. No tengo la verdad en
mis manos y este material es uno de los tantos enfoques que pueden ayudar a
establecer una metodología y facilitar el proceso creativo. Me gustaría saber más
sobre los distintos enfoques que existen y saber si les son de utilidad. No dude
en comunicarse conmigo. ¡Espero que haya disfrutado este libro y estaré eterna-
mente agradecido por haberle dedicado parte de su tiempo!
 ANEXO 1. REFERENCIAS

Introducción
Aris, A. & Bughin, J. (2005). Managing Media Companies: Harnessing Creative
Value. Chichester, West Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons Ltd.

Capítulo 1
Bilton, C. (2007). Management and Creativity: From Creative Industries to Creative
Management. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Grant, R. (2002). Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques,
Applications. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Johnston, E.R. & Bate, D. (2013). The Power of Strategy Innovation: A New
Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business
Opportunities. Nueva York: American Management Association.

Capítulo 3
Bernardo, N. (Producer/Creator). Beat Girl Nominated for the Kidscreen Awards
as Best TV Movie (2 de diciembre de 2013). [En línea] disponible en: http://
www.beactivemedia.com/beat-girl-nominated-for-the-kidscreen-awards-as-
best-tv-movie/
Bilton, C. (2007). Management and Creativity: From Creative Industries to Creative
Management. Malden, MA: Blackwell Publishing.

Capítulo 5
Amabile, T. (1983). The Social Psychology of Creativity. Nueva York: Springer-
Verlag.
311
312  Innovación en la creación de contenidos para medios

Amabile, T. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, septiem-

bre-octubre (págs. 77-87). Watertown, MA: Harvard Business Press.
Bilton, C. (2007). Management and Creativity: From Creative Industries to Creative
Management. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Harvard Business Essentials (2003). Managing Creativity and Innovation: Practical
Strategies to Encourage Creativity. Boston: Harvard Business Press.
Hayes, J.R. (1989). Cognitive processes in creativity. In Glover, J.A., Ronning,
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York: Plenum Press.
Kaufman, J. & Baer, J. (2004). Hawkin’s Haiku, Madonna’s Math: why it is hard
to be creative in every room of the house. En Sternberg, R.J., Grogorenko,
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Washington, DC: American Psychological Association.
Runco, M. (2004). Everyone has creative potential. En Sternberg, R.J., Grogorenko,
E. & Singer, J. (Eds.). Creativity, From Potential to Realization (págs. 21-30).
Washington, DC: American Psychological Association.
Sawyer, K. (2006). Explaining Creativity: The Science of Human Innovation.
Oxford: Oxford University Press.
Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1995a). Defying the Crowd: Cultivating Creativity in
a Culture of Conformity. Nueva York: Free Press.
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paradigms. En Sternberg, R.J. (Ed.). Handbook of Creativity (págs. 3-15).
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Capítulo 6
Abuhamded, S. & Csikszentmihalyi, M. (2004). The artistic personality: a system
perspective. En Sternberg, R.J., Grogorenko, E. & Singer, J. (Eds.). Creativity,
From Potential to Realization (págs. 3-19). Washington, DC: American
Psychological Association.
Amabile, T. M. (1982). Social psychology of creativity: a consensual assessment
technique. Journal of Personality and Social Psychology, 43: 997-1013.
Csikszentmihalyi, M. (1988). Society, culture, and person: a systems view of
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Nueva York: Cambridge University Press.
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reflect different types of creativity. Creativity Research Journal, 14(1): 109;
tal y como fue citado en Lubart, T. & Guignand, J. The generality-specifi-
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 Referencias  313

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Washington, DC: American Psychological Association.
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Solving (págs. 289-332). Nueva York: Academic Press.
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tivariate approach. En Sternberg, R.J., Grogorenko, E. & Singer, J. (Eds.).
Creativity, From Potential to Realization (págs. 3-19). Washington, DC:
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Sawyer, K. (2006). Explaining Creativity: The Science of Human Innovation.
Oxford: Oxford University Press.
Sternberg, R.J., Kaufman, J.C. & Pretz, J.E. (2002). The propulsion model of
creative contributions applied to the arts and letters; tal y como fue citado
en Lubart, T. & Guignand, J. The generality-specificity of creativity: a mul-
tivariate approach. En Sternberg, R.J., Grogorenko, E. & Singer, J. (Eds.).
Creativity, From Potential to Realization (págs. 43-56). Washington, DC:
American Psychological Association.

Capítulo 7
Aris, A. & Bughin, J. (2005) Managing Media Companies: Harnessing Creative
Value. Chichester, West Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons Ltd.
Bilton, C. (2007). Management and Creativity: From Creative Industries to Creative
Management. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Brooks T. & Marsh, E. (2007). The Complete Directory to Primetime Network and
Cable TV Shows. Nueva York: Ballantine Books.
dal Zotto, C. & Kranenburg, H. (2008). Management and Innovation in the Media
Industry. Chetleman, Reino Unido: Edward Elgar.
Edgerton, G. & Rose, B. (2005). Thinking Outside the Box: A Contemporary Genre
Television Reader. Lexington: The University Press of Kentucky.
Edwards, B. (2011). The birth of the iPod. [En línea] Disponible: http://www.
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de 2011).
Harvard Business Essentials (2003). Managing Creativity and Innovation: Practical
Strategies to Encourage Creativity. Boston: Harvard Business School Publishing
Corporation.
Hayes, J.R. (1989). Cognitive processes in creativity. En Glover, J.A., Ronning,
R.R. & Reynolds, C.R. (Eds.). Handbook of Creativity (págs. 135-146). Nueva
York: Plenum Press; tal y como fue citado en Kaufman, J. & Baer, J. (2004).

3
314  Innovación en la creación de contenidos para medios

Hawkin’s Haiku, Madonna’s Math: why it is hard to be creative in every room

of the house. En Sternberg, R.J., Grogorenko, E. & Singer, J. (Eds.). Creativity,
From Potential to Realization (págs. 3-19). Washington, DC: American
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Perebinossoff, P., Gross, B. & Gross, L. (2005). Programming for TV, Radio & the
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Capítulo 8
Aris, A. & Bughin, J. (2005). Managing Media Companies: Harnessing Creative
Value, Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd.
Brooks, T. & Marsh, E. (2007). The Complete Directory to Primetime Network and
Cable TV Shows. Nueva York: Ballantine Books.
Harvard Business Essentials (2003). Managing Creativity and Innovation:
Practical Strategies to Encourage Creativity. Boston: Harvard Business School
Publishing.
Jenkins, H. (2013). Spreadable Media: Creating Value and Meaning in a Networked
Culture. Nueva York: New York University Press.
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Capítulo 9
Brooks, T. & Marsh, E. (2007). The Complete Directory to Primetime Network and
Cable TV Shows. Nueva York: Ballantine Books.
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 Referencias  315

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Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press.
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Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s Employees Today. Nueva York:
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fue citado en Skarzynsky, P. & Gibson, R. (2008). Innovation to the Core:
A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. Boston:
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Skarzynsky, P. & Gibson, R. (2008). Innovación to the Core: A Blueprint for
Transforming the Way Your Company Innovates. Boston: Harvard Business
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Capítulo 11
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316  Innovación en la creación de contenidos para medios

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of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business
Opportunities. Nueva York: American Management Association.
Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. Nueva York: Houghton Mifflin
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Skarzynsky, P. & Gibson, R. (2008). Innovation to the Core: A Blueprint for
Transforming the Way Your Company Innovates. Boston: Harvard Business
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on Their Newest Character, Being a «Feminist» Show, and More. www.tvguide.
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Zettl, H. (2013). Sight Sound and Motion: Applied Media Aesthetics. Boston:
Wadsworth CENGAGE Learning.

Capítulo 13
dal Zotto, C. & Kranenburg, H. (2008). Management and Innovation in the Media
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Disponible en: http://www.todotvnews.com/scripts/templates/estilo_nota.
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[En línea] Recuperado de: http://www.tvguide.com/Listings (Domingo, 2 de
noviembre de 2014).

Capítulo 14
Aris, A. & Bughin, J. (2005). Managing Media Companies: Harnessing Creative
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Blumenthal, H. & Goodenough, H. (2006). The Business of Television: The
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 Referencias  317

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dal Zotto, C. & Kranenburg, H. (2008). Management and Innovation in the Media
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Fey, C. (2012). Trading TV Formats. Grand-Saconnex, Suiza: European Broadcasting
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Gans, H.J. (2003). Democracy and the News. Oxford: Oxford University Press;
tal y como fue citado en dal Zotto, C. & Kranenburg, H. (2008, pág. xvi).
Management and Innovation in the Media Industry. Chetleman, Reino Unido:
Edward Elgar.
Harvard Business Essentials (2003). Managing Creativity and Innovation: Practical
Strategies to Encourage Creativity. Boston: Harvard Business Press.
Kellison, C. (2009). Producing for TV and New Media: A Real World Approach for
Producers, 2nd ed. Boston: Elsevier/Focal Press.
Litwak, M. (2002). Dealmaking in the Film & Television Industry from Negotiations
to Final Contracts. Beverly Hills/Los Ángeles: Silman-James Press.
Perebinossoff, P., Gross, B. & Gross, L. (2005). Programming for TV, Radio & the
Internet: Strategy, Development & Evaluation. Burlington, MA: Focal Press.
Skarzynsky, P. & Gibson, R. (2008). Innovación to the Core: A Blueprint for
Transforming the Way Your Company Innovates. Boston: Harvard Business
Press.
Trias de Bes, F. & Kotler, P. (2011). Winning at Innovación: The A to F Model.
Londres: Palgrave Macmillan.

Capítulo 15
Kellison, C. (2009). Producing for TV and New Media: A Real World Approach for
Producers, 2nd ed. Boston: Elsevier/Focal Press.
McKee, R. (1997). Story: Substance, Structure, Style and the Principles of
Scriptwriting. Nueva York: HarperEntertainment
Webber, M. (2005). Television Scriptwriting: The Writer’s Road Map. Herndon, VA:
GGC Publishing.

Capítulo 16
Newell, F. (2003). Why CRM Doesn’t Work: How to Win by Letting Customers
Manage the Relationship. Princeton, NJ: Bloomberg Press.
318  Innovación en la creación de contenidos para medios

Capítulo 18
Angell, D., Casey, P., Lee, D. (Creadores, 16 de septiembre de 1993). Frasier.
Hollywood, CA: NBC. [En línea] Recuperado de: http://www.imdb.com/title/
tt0106004/episodes?ref_=tt_eps_yr_mr.
Cagle, J. (Ed.) (5 de julio de 2013). The 100 all-time greatest movies. Entertainment
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cle/2013/06/26/this-weeks-cover-100-all-time-greatest.
Capítulo 19
Litwak, M. (2002). Dealmaking in the Film & Television Industry from Negotiations
to Final Contracts. Los Ángeles: Silman-James Press.
Litwak, M. (2012). Contracts for the Film & Television Industry, 3rd ed. Los
Ángeles: Silman-James Press.

Capítulo 20
Harvard Business Essentials (2003). Managing Creativity and Innovation: Practical
Strategies to Encourage Creativity. Boston: Harvard Business Press.
 ANEXO 2. GLOSARIO

Activos de medios de comunicación. La biblioteca de contenidos de un estudio

o de una empresa de medios de comunicación.
Activos fijos. La infraestructura y las ganancias de la empresa audiovisual.
Biblia. Un resumen de los aspectos de producción, creativos y de negocio de un
programa.
Biblia final. Un libro parecido a un recetario en el cual se detallan todos los
aspectos de producción, creativos, logísticos y de negocios que hacen que un
programa original tenga éxito.
Blockbuster. Una idea, concepto o producto con relevancia global, potencial
para crear un formato y la oportunidad de establecer una práctica de nego-
cio novedosa; un producto que tenga un éxito comercial considerable en el
ámbito mundial.
Catálogo. Es un registro de todo el material que se ha desarrollado y sirve como
un inventario de los guiones, las prebiblias, los demos y el piloto; contiene
información sobre los tráilers, promociones y los mejores episodios de los
programas que se han producido para mostrar a los clientes.
Ciclo de negocio para generar contenidos. La interacción de los proveedores
de servicio, suministradores, distribuidores, patrocinadores y plataformas de
exposición en la industria de la televisión.
CCR (customers in charge of the relationship). Clientes a cargo de la relación.
CMR (customer management of relationships). Relaciones manejadas por el cliente.
CRM (customer relationship management). Manejo de relaciones con el cliente.
Cross-boarding. Un modelo de grabación que involucra la grabación de varios
episodios al mismo tiempo según la ubicación.
Crowdfunding. Una práctica común entre artistas para obtener financiamiento
para realizar un proyecto que involucra la recaudación de cantidades peque-
ñas de dinero; se suele usar Internet para convocar a muchas personas.

319
320  Innovación en la creación de contenidos para medios

Demo. Una herramienta de ventas clave también conocida como tráiler pro-
mocional; una representación visual de un programa elaborado a partir de
material original o existente.
Desarrollo en vacío. El desarrollo de una idea sin tener un cliente o plataforma
en mente.
Derechos de propiedad intelectual. Las medidas de protección que le conceden
al titular de la propiedad intelectual los derechos exclusivos para usarla;
patentes, derechos de autor, marcas registradas, etc.
Difusión de la innovación. Cuando el mercado acepta una innovación, las con-
diciones están dadas para que un debutante entre en el mercado y la innova-
ción es ampliamente utilizada y da lugar a imitaciones; la tercera etapa de la
evolución de la innovación.
Distribución de formatos. Un método basado en ventas para extender el ciclo de
vida de un programa más allá del período de emisión original.
Dramedy. Un subgénero que combina los elementos de la comedia y del drama.
El mito del genio. Solo un genio puede generar una idea creativa fuera de serie.
Entorno multiplataforma 360. Redes sociales, aplicaciones móviles y en línea
y plataformas tradicionales, por ejemplo, la oportunidad de activar una
plataforma en línea relacionada con un programa de televisión que permite
descargar música, episodios, material adicional, episodios con tramas secun-
darias, entrevistas tras bastidores con miembros del elenco e información
relevante sobre un programa.
Esenciales. Programa con un número considerable de episodios y con el potencial
de permanecer al aire durante mucho tiempo.
Espacios de exposición. Las distintas plataformas en las que se exhibe el conte-
nido, las cuales están sujetas a limitaciones geográficas y a términos y con-
diciones de uso; películas, teatro, televisión, Internet, dispositivos móviles,
cable, plataformas de entretenimiento para hoteles, programación a la carta
por suscripción, plataformas de entretenimiento a bordo de los aviones, etc.
Estructura en tres actos. La estructura estándar de escritura; un modelo narrativo
comprobado que está dividido en tres partes: el planteamiento (el comienzo),
la confrontación (el medio) y la resolución (el final); una guía, mas no una
fórmula, que sugiere la ubicación de los puntos principales de la historia.
Evolución de la innovación. Identificar una oportunidad para mejorar ideas,
productos o práctica que genera una idea y, luego, genera una invención, la
cual recibe la validación y la aceptación total del mercado que transforma la
invención en una innovación.
Filtro geográfico. Filtrar contenidos de televisión a determinadas áreas según su
ubicación geográfica; también se conoce como bloqueo geográfico.
Flashback. Una técnica narrativa que altera la secuencia cronológica de un pro-
grama mediante la introducción de un evento ocurrido en el pasado.
Flash forward. Una técnica narrativa que altera la secuencia cronológica de un
programa mediante la introducción de un evento que ocurrirá en el futuro.
 Glosario  321

Flash sideways. Una técnica narrativa que le ha sido atribuida a los productores
del programa de televisión Lost que presenta líneas de tiempo que parecen
ocurrir paralelamente a los eventos de la línea de tiempo actual.
Género. Un marco conceptual que genera una fórmula y un conjunto o grupo de
programas; una consecuencia directa de un concepto exitoso o que represente
un gran avance y que impulse la proliferación de programas similares.
Hoja de ritmo. Un método para secuenciar una historia a través de viñetas en
lugar de parrafos explicativos. La hoja de ritmo describe los golpes dramáti-
cos que definen la historia de ficción.
Idealización. Un proceso en el que el modelo científico supone hechos que son
falsos pero hace que otro modelo sea más fácil de comprender.
Iniciativas de segunda pantalla. Un método para incrementar el acceso de los
espectadores a programas mediante el uso de aplicaciones que le permitan ver
televisión por medio de dispositivos como teléfonos inteligentes y tabletas.
Imitación. La evolución que experimenta una innovación que crea mercados y
genera variaciones de una innovación existente; la tercera etapa de la evolu-
ción de la innovación.
iMDb (Internet Movie Database). La base de datos de películas en Internet; una
base de datos en la red relacionada con películas, programas de televisión,
videojuegos, actores, equipos de producción, biografías, resúmenes de argu-
mentos y trivias.
IMDb Resume. Un sitio web diseñado para los actores y los miembros del equipo
tras cámaras en la industria del entretenimiento (disponible únicamente
mediante suscripción a IMDbPro.com) en la que los usuarios de la base
de datos encuentran la página correspondiente a cada actor o miembro del
equipo, su currículum y galerías de fotos.
Impulsores. Los aspectos del contenido propios del proceso mediante el cual se
genera un producto. Estos aspectos están relacionados con la historia, los
personajes y la estética; aspectos consecuencia de los cambios culturales y del
contexto de la industria, y están relacionados con los hábitos y el comporta-
miento de la audiencia, el área tecnológica y el área de negocios.
Innovación progresiva. Cambios pequeños en una innovación que ocurren a
través del tiempo. También recibe el nombre de innovación incremental.
Innovación. Nuevos productos, ideas o prácticas que cumplen un propósito, tie-
nen valor comercial, satisfacen una necesidad desconocida y crean un nuevo
mercado; la segunda etapa de la evolución de la innovación.
Innovación de contenidos en los medios de comunicación. Un tipo de propie-
dad intelectual nuevo que le brinda a la audiencia una experiencia utilitaria,
crea un nuevo modelo de negocio, abre mercados e incrementa la generación
de ganancias y de valor de una compañía de medios de comunicación.
Invención. Un producto que no tiene un propósito utilitario comprobado; un
producto con potencial, pero cuya relevancia no está asegurada; la primera
etapa de la evolución de la innovación. También se llama invento.
322  Innovación en la creación de contenidos para medios

IPTV (Internet Protocol Television). Televisión por protocolo de Internet; un sis-

tema que ofrece servicios de televisión mediante el conjunto de protocolos de
Internet, en Internet o en una red de área local (local area network, LAN) en
vez de la emisión a través de métodos tradicionales (satélite, televisión por
cable, etc.).
Lata. Un programa terminado listo para ser distribuido y visto por las audiencias.
Lecturas de mesa. Es una actividad que hacen los escritores, los productores
creativos y los actores, usualmente sentados alrededor de una mesa, para leer
guiones de ficción y de no ficción. También se le conoce como lecturas de
mesas de trabajo.
Maratón (binge viewing). Ver todos los episodios de una temporada de una serie
unos tras otro.
Maquetas o Screeners. Un avance de un programa de televisión que se envía a
los críticos, a los organizadores de premios y a profesionales de la industria,
como los productores para que sean evaluados.
Mercado del océano azul. Un mercado con un espacio incuestionable y sin com-
petidores.
Mesas redondas. Reuniones trimestrales o bimestrales con el propósito de selec-
cionar los proyectos que pasarán a la etapa de conceptualización.
Mezcla conceptual. Mezclar conceptos que no parecen compatibles; usar concep-
tos pasados para crear algo nuevo; conjugar tendencias para crear una nueva
solución; aplicar ideas en contextos diferentes para crear un gran avance.
Mito de los nuevos medios. Cualquiera puede saltar a la fama con el apoyo de las
redes sociales en Internet.
Mobisode. Un episodio de un programa hecho para ser visto en teléfonos móviles
que usualmente dura entre uno y tres minutos.
Modelo hub de producción. Un modelo para hacer adaptaciones que usa el
mismo estudio (por ejemplo, un set o una casa) o una edificación similar
para que varios países puedan producir el mismo programa; un modelo con
la misma infraestructura por lo que los productores solo deben encargarse de
seleccionar los actores.
Nicho. Un producto dirigido a plataformas, canales temáticos o audiencias espe-
cíficas.
OTT (Over-the-top). Una aplicación o servicio que difunde un producto de audio,
video o de cualquier otro medio a través de Internet obviando los medios de
distribución tradicionales (sin la participación de un operador).
Ortodoxia. Obedecer las teorías, prácticas o reglas ampliamente aceptadas.
Piloto. Una representación completa del primer episodio de un programa; tam-
bién conocido como episodio cero.
Plataformas de exposición. Televisión, películas, revistas, televisores inteligentes,
HDTV, 3DTV, dispositivos con conexión a Internet, dispositivos móviles,
aplicaciones móviles, sitios web, canales OTT, televisión móvil, televisión
satelital, televisión digital por cable, Amazon, Netflix, programación a la
 Glosario  323

carta por cable, servicios y canales de televisión por suscripción, iTunes, gra-
badores de videos digitales, servicios gratuitos de videos en la red (YouTube,
Vimeo, Crackle o the Cloud), y redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram,
Google+ o Pinterest).
Prebiblia. Los documentos generados antes de que un programa sea puesto en
marcha o producido; un documento con información del proceso de creación
de un programa que ocurre en un vacío debido a que solo se toman en cuenta
la naturaleza del contenido, el mercado meta y los recursos disponibles y no
se ha pensado en el cliente o en la plataforma que se desea atacar; un docu-
mento que expone las características de un programa y cómo producirlo; un
documento que contiene toda la información que un cliente necesita llegado
el proceso de ventas; documentación que se convierten en la biblia al iniciar
la producción de un programa.
Preventa. Una reunión celebrada por los ejecutivos de la cadena de televisión a la
cual asisten los anunciantes más importantes con el propósito de permitirles
comprar tiempo al aire «en preventa» para el año siguiente o varios meses
antes de que comience la temporada.
Proceso disruptivo. Un proceso que involucra una innovación que ayuda a crear
un nuevo mercado de entretenimiento; un término usado para definir un
proceso de innovación ligado a un nuevo producto y a un nuevo formato que
suele estar dirigido a los consumidores de un nuevo mercado.
Potencial de franquicia. La posibilidad de que un programa permanezca al aire
durante un período largo.
Propiedad intelectual. Un término legal para proteger el trabajo creativo original
que se refiere a toda creación de la mente humana como conceptos, ideas,
guiones, etc.
Secuela. Un proyecto derivado de una innovación previa que tuvo gran éxito;
una fórmula utilizada para extender el ciclo de vida de un programa o de una
serie.
Show runner. El motor creativo (una persona líder) del equipo de producción de
un programa.
Sinopsis. Un resumen breve; un esquema de un episodio de un programa de
televisión.
Sitio web abierto. Un sitio web cuyo acceso no está restringido.
Sound and video post producción. La sincronización general del audio y el video.
Story killer. Un evento que elimina la tensión que caracteriza a un programa o
que permite la consecución de la misión de los personajes.
Tag. Un acto de corta duración de uno a cinco minutos al finalizar un programa
o episodio, pero antes (y a veces durante) de finalizar los créditos y que sirve
para mostrar las consecuencias o los resultados del episodio.
Teaser. Una técnica para presentar el conflicto principal del programa.
Telenovela. La versión latinoamericana del soap opera.
324  Innovación en la creación de contenidos para medios

Televisión de señal abierta. Los canales de la red de televisión tradicional que

pueden verse a través de cualquier televisor sin pagar una suscripción.
Televisión lineal. La programación regular que se presenta de manera secuencial
y de acuerdo a un horario.
Televisión de acceso libre. Programas de televisión dirigidos al público general.
Teleserie. La fusión del género de las telenovelas con el formato de las series
dramáticas y miniseries para crear un formato que narra historias de manera
distinta a la empleada en las telenovelas; un formato con una temporada de
entre cuarenta y sesenta episodios, lo que la hace más acelerada.
Transmediático. Uso de distintas plataformas mediáticas para presentar un pro-
grama o una historia.
Tratamiento. Un documento de diez páginas aproximadamente en el que se sin-
tetizan las escenas principales en un concepto o idea y las descripciones de
los personajes más importantes (a veces se incluyen extractos del diálogo).
Videos de historias secundarias (B-story). Una historia que se deriva de la
historia principal; un argumento secundario que se muestra en videos por
Internet.
VCI (Value chain of innovation). La cadena de valor de la innovación.
VCCI (Value chain of content innovation). La cadena de valor de innovación de
contenidos.
Ventanas de exposición. Las distintas plataformas en las que se exhibe el conte-
nido, las cuales están sujetas a limitaciones geográficas y a términos y con-
diciones de uso; películas, teatro, televisión, Internet, dispositivos móviles,
cable, plataformas de entretenimiento para hoteles, programación a la carta
por suscripción, plataformas de entretenimiento a bordo de los aviones, etc.
VOD (Video on demand). Programación a la carta.
Webisode. Un episodio de televisión diseñado para verlo en línea.
Widget. Una aplicación o componente de una interfaz que permite el acceso a un
servicio en línea.
ÍNDICE ANALÍTICO

A Bruckheimer, Jerry, 7, 8, 224

Abrams, J.J., 7, 8 12, 31, 64, 94, 126, Buscadores, 161, 186, 196, 214, 217,
138, 179, 287 220, 233
Activadores, 160
Actualización del catálogo, 241, 260 C
Actualizaciones de información y Cadena de valor de la innovación en
noticias, 198 el contenido (VCCI), elementos,
Acuerdo comercial, 194, 196, 259, 261, 191 - 196
262, 268 Cadena de valor de la innovación en
Acuerdo de no divulgación (NDA), el contenido modificada (VCCI),
227 elementos, 195
Aficionados, 69, 70, 129, 143 Canales OTT, 143, 194, 206, 216, 246,
Análisis competitivo, 161, 202, 203 322,
Análisis de la parrilla de Capa 1: intuición, colaboración y
programación, 204 apertura, 168 - 169
Análisis de programas de televisión, Capa 2: implementar las habilidades
206 del descubrimiento, 170 - 181
Análisis de viabilidad, 234, 236, 300 Capa 3: buscar factores detonantes y
Análisis DOFA, 213, 214, 215 señales, 182 - 188
Animadores, 128 Características de la guía de TV, 203
Asociación, 170 - 205
Asuntos de negocios, 196 Catálogo, 193 - 194, 241 - 243, 261,
Asuntos legales, 196 262-264
Audiencia, 67 Celebridades 93, 103, 108, 120, 128,
130, 142, 144, 161, 178, 180, 200,
B 211, 224, 225, 234, 282,
Bases de datos, 239 Ciclo de vida,18, 71, 100, 107, 206,
Biblia, 223, 225, 241, 251, 256, 274, 207, 263, 278 - 285
285 Ciclos de desarrollo, 210
Branded content, 145

325
326  Innovación en la creación de contenidos para medios
Círculo completo de la innovación,
302, 303 - 309
Círculo de innovación, 269
Círculo de validación, 235, 236, 258
Círculo del descubrimiento, 164-188,
192, 193, 209, 221, 241, 246, 250,
269, 276, 277, 298, 306-308
Clientes, 211
Colaboración y apertura, 168, 169
Competencias, 186
Competidores, 129
Comunicación, 155 - 156
E
Concepto, 112-119
Conceptualización, 193, 236, 241 - 260
Concursantes, 119
Concursos de talento, 108
Conocedores, 66-67
Control administrativo, 276
Convenciones estéticas, 7, 80 - 81,
105, 115 - 117, 121, 123, 125
Coproducciones internacionales, 135
Creadores de contenidos, 21
Creadores, 21, 46, 51, 53, 59, 76, 102,
108, 112, 118-119, 121, 126, 138,
141 - 142, 144, 159, 161, 170 - 175,
177, 179, 187, 192, 196, 204, 223 -
224, 245, 253 - 254, 270 - 271, 283,
287, 301
Creatividad, 1, 6 - 8, 25, 35, 37 - 49,
64, 67 - 68, 75 - 76, 80 - 81, 83, 93,
151, 153, 161, 165, 167, 170, 251,
269, 270, 277, 279, 283, 287 - 288,
302, 307 - 309,
Cuestionamiento, 172
Curva S de la innovación, 99 - 100
D
Derechos de adquisición, 238
Derechos de uso, 238
Desarrolladores de contenido, 249
Desarrolladores, 138, 161, 249-250,
Desarrollo del concepto, 192, 193, 195,
235, 236, 241, 243 - 259
Desarrollo, 14, 19, 22, 23, 24, 25, 28,
31, 46, 56, 57, 59, 60, 61, 67, 79,
93, 95, 116, 119, 125, 153, 154,
159, 160, 171, 183, 192 - 197, 210,
212, 215, 217-219, 224, 228, 233,
235, 236
Difusión de contenidos, 25
Discontinuidad, 182, 184
Diseñadores de producción, 249, 250
Distribución 18, 25, 26, 95, 96, 147,
232, 237, 285, 301, 320, 322
Drama y ficción 117
Ejecutivos creativos, 11 - 16, 30, 31,
41, 45, 57, 61, 63, 145, 220 , 228,
234, 270,
Ejecutores, 159, 161, 196, 275
El campo y la validación, 57 - 60
Equipos diversos, 157
Escritores, 5, 6, 12, 14, 18, 23, 30, 32,
41, 46, 57, 63, 69, 89, 93, 102, 108,
112, 113, 122 - 126, 131, 137, 140,
143, 161, 177, 179, 183, 196, 213,
220, 224, 227, 232, 235, 238, 239,
240, 243, 249, 253, 256, 270, 272,
273, 275, 276, 284, 287, 297, 300,
301, 322.
Esfuerzo de ventas, 262, 263
Esquema de ventanas en transmedia,
27
Estética del medio y valores de
producción, 135
Estrategia, 3 - 9, 14, 55, 57, 68, 75,
76, 85, 98, 107, 109, 119, 145, 146,
151, 57, 158, 161, 167, 182, 194 -
199, 210 - 213, 215 - 218, 234, 237,
238, 250, 252, 256, 257, 259, 263,
264, 266, 274, 277, 279, 281, 282,
287, 300, 302, 307.
Estudio de factibilidad, 193, 241, 258,
259
Evaluación de entorno, 198
Evaluadores, 46, 225, 228, 233, 236,
Evolución de la innovación, 82-85, 90,
320, 321
Experimentación, 153, 170, 177, 188

Exploración,7, 12, 15, 19 , 80, 125, 192
- 196, 217 - 242, 251, 258, 290, 292,
296, 298, 300
Extensión del ciclo de vida, 279, 285
F Historia, 7, 30, 31, 39, 41, 48, 49, 59,
Facilitadores, 16, 22, 23, 161, 162, 196,
263
Fase 1 de la conceptualización: pensar,
242
Fase 2 de la conceptualización: escribir,
250
Fase 3 de la conceptualización:
desarrollar, 258
Feedback, 12, 13, 32, 38, 40, 41, 61, 64,
68, 151, 154, 155, 169, 176, 262, 265
- 267, 269, 270, 284, 306
Ficción, 7, 8, 1431, 55 - 58, 7085, 92,
93, 95 - 97, 102, 104, 111 - 119,
121, 122, 127 -130, 141, 147, 171,
177, 181 - 184, 212, 221, 223, 228,
230 - 232, 241, 243, 244, 249, 252,
254 - 260, 265, 271 - 273, 280, 281,
285, 321, 322.
Formato de evaluación, 228
Formatos, 26, 78, 95 - 98, 147, 199,
220, 223, 224, 226, 232, 238, 245,
257, 285, 296, 299, 300, 320
Fórmula, 56, 58, 66, 67, 78 - 80, 85, 89,
90, 95, 98, 99, 104, 108, 11, 116,
123, 125, 127, 135, 137, 142, 143,
153, 154, 174, 179, 182, 183, 223
-232, 236 - 239, 245, 253, 255, 256,
258, 274, 282, 284, 285, 309, 310,
320 - 323
G comunicación, 17 - 19, 44, 45, 46,
Géneros, 8, 14, 55 - 57, 85, 86, 93, 95,
98, 114 - 118, 121 - 123, 126, 148,
157, 171, 229, 243, 244, 298
Geofiltrado, 26
Gerencia de generación de innovación,
195
Guion, 16, 30, 41, 52, 56, 60, 61, 63, 82,
87, 93, 11, 112, 116, 122-125, 137,
144, 179, 181, 192, 195, 210, 225-
227, 231, 238, 240, 249, 250, 252,
Índice Analítico  327
253, 256, 257, 258, 260, 265, 271-
273, 275, 276, 285, 286, 291, 295,
297, 298, 300, 319, 322, 323
H
62, 68, 71, 77, 81, 86, 94, 98, 103,
105, 111 - 113, 117 - 119, 122 -
127, 130, 131, 135, 141, 142, 145,
148, 159, 165, 169, 171, 173, 175
- 177, 179, 181, 183, 187, 188, 203,
209, 212, 213, 221 - 223, 226, 229,
235, 237, 249, 251, 252 - 257, 273,
276, 280 - 283, 290, 292, 296, 308,
309, 320, 321, 324
I
Ideas blockbusters, 219
Ideas creativas, fuentes de, 220
Ideas creativas, tipos de, 219
Ideas de nicho, 219
Ideas esenciales, 219
Impulsado por el personaje, 281
Impulsado por la estética, 281
Impulsado por la historia, 280
Impulsado por la tecnología y los
servicios, 281
Impulsores de la innovación, 78, 111
- 147, 171, 228, 243, 280
Individuos creativos, 5, 8, 11, 15, 16,
19, 24, 30, 33, 48, 53 - 55, 57, 63,
65, 67, 80, 89, 138, 140, 145, 151,
155, 156, 160, 165, 170, 173, 182,
191, 196, 203, 215, 222, 235, 238,
308
Industria de los medios de
49, 51, 52, 55, 62, 65, 66, 71, 75,
84, 151, 182, 219, 236
Información, 20, 21, 42, 45, 51, 60,
63, 68, 78, 81, 82, 94, 104, 107,
126, 127, 128, 137, 139, 146,
151,152, 155,158, 160, 161, 168,
169, 172, 175, 176, 178, 185, 186,
193 - 196 - 206, 208, 209, 211 -
217, 221, 223, 224, 227, 232 - 234,
239, 245, 246, 249 - 252, 254, 258
328  Innovación en la creación de contenidos para medios
- 260, 265, 267, 275, 288, 289, 292,
296, 298, 306, 308, 309, 310, 319,
320, 323
Innovación 6, 8, 11, 15, 16, 25,
38, 40, 44 ,75 - 109, 111 - 162,
165 - 178, 183, 188, 191-
197,202,213,215,217-220,222-224,
228 - 231, 236, 242, 243,2 49, 258,
260,261,265,266,269,270, 272, 274,
279, 280, 282 - 285, 287 - 290, 292,
299, 301 - 310, 320, 321, 323, 324
Innovación progresiva o incremental,
99
Innovación radical, 90 - 101, 109, 215,
228, 236, 243
Intuición, 78, 79, 89, 90, 91, 168, 169,
193, 200, 208, 235
Investigación estratégica creativa de
mercado, 192, 195 - 197, 216, 217
Investigadores, 47, 48, 217, 218, 249
L 124 - 128, 130 -136, 138, 141, 143,
Liderazgo emprendedor, 154
Logística, 275 - 277
M 286, 309, 321 - 324
Manejo de relaciones con el cliente,
262, 264, 265, 267, 319
Materiales de venta, 258, 259, 293, 298
Medición de audiencia, 208
Mercado objetivo, 102, 106, 107, 197,
211, 212, 241, 245, 251, 290, 292
Mesas redondas, 235 - 237, 322
Método SCAMPER, 180, 255
Mito de Hollywood, 6
Mito de los medios digitales, 6
Mito del genio, 6, 320
Modelo A a F, 161
Modelo de explotación 19, 146
Modelos de negocio, 38, 93, 111, 145,
149
N Preproducción, 271, 275 - 277, 286
Narrativa, 5, 55, 56, 64, 75, 77, 78, 85,
101, 104, 112, 124 - 127, 16, 141,
142, 148, 253, 272, 281, 320, 321
Naturaleza económica, 19,22
Necesidades no expresadas, 186, 187,
193
Networking, 137, 170, 177, 188, 201
No ficción, 55, 93, 97, 102, 111, 112,
114, 115, 119, 121, 122, 127, 128,
136, 147, 221, 223, 228, 231, 232,
241, 244, 249, 254, 255, 257, 259,
260, 271 - 273, 276
O
Observación, 170, 175, 176, 184, 185,
187, 188
Ortodoxia, 182 - 184, 188, 193, 209,
234, 270, 284, 309, 322
P
Participantes ocasionales, 128, 130
Periódicos, 82, 92, 119, 120, 198, 199,
211, 221
Personajes, 7, 8, 28, 52, 53, 56 - 58, 69,
77, 104, 108, 111, 112, 118 - 122,
171, 175, 177, 179, 183, 187, 226,
229, 230, 243, 245, 249 - 252, 255
-257, 259, 271 - 273, 280, 281, 285,
Personajes de no ficción, 127, 128
Personal clave, 268
Planificar recursos, 249
Plataformas de difusión, 17, 20, 22, 23,
25, 28, 52, 71, 93, 136, 139, 141,
144, 146, 172
Posproducción, 55, 275, 278, 279
Potencial del mercado,245
Práctica, 43, 46, 76, 83, 85, 98, 146,
153, 168, 170, 179 ,181 -183, 188,
198, 199, 202, 237, 241, 243, 258,
284, 312 - 14, 317 - 322
Prebiblia, 193, 241, 249, 251 - 256, 258
- 260, 265, 272, 290, 293, 298, 300,
319, 323
Preparación de evaluación
Presentación de ventas, 192 - 196, 259
- 261, 265, 291, 298, 300
Principiante, 30, 42, 46
 Índice Analítico  329

Procesamiento multimedia, 20 Redes sociales, 6, 21, 27, 28, 50, 51,

Proceso de desarrollo, 194
Proceso de evaluación, 218
Proceso de exploración, 218
Proceso de hacer la propuesta, 225
Proceso de innovación, 5, 16, 83, 84,
151 - 155, 165, 166, 168, 188, 197,
213, 219, 288, 289, 305, 306, 308,
323
Proceso de producción,12, 69, 104,
197, 210, 255, 272, 274 - 277, 288
Proceso de ventas, 193, 196, 251, 260 -
263, 293, 323
Producción, 7, 11 - 13, 17, 18, 22 - 24,
31, 41, 45 - 47, 52, 55, 56, 59, 61,
67, 69, 70, 78, 79, 86, 93, 104, 112,
118, 119, 125, 135 - 139, 142, 144
- 148, 161, 167, 174, 178, 192, 194,
195, 197, 199, 203, 204, 210, 213,
217, 221, 226, 230 - 232, 234, 239,
240
249 - 251, 253 - 261, 265, 266, 268,
270 - 279, 281, 283 - 286, 288, 291,
293, 295 - 298, 300, 301, 304, 319,
321 - 323
Producido previamente, 220
Producto, 5, 12, 15, 17, 23, 30, 38 - 41,
44 - 47, 49, 51, 57 - 61, 67 - 70,
76 - 78, 80 - 84, 92, 93, 96, 98, 99,
101, 108, 111, 112, 143, 146, 147,
153, 160, 172, 180, 181, 194, 196,
204, 219, 236, 237, 243, 248, 256,
261, 263, 264, 267, 277, 279, 319,
321 - 323
Productores, 249
Propiedad intelectual, 30, 232
53, 65, 68, 69, 71, 96, 104, 120,
127, 139-142, 145, 146, 155, 177,
178, 185, 186, 194, 201, 202, 208,
211, 246, 288, 298, 299, 320, 322,
323
Revelación, 103, 167, 168, 172, 179,
186-188, 224, 269, 276
Rhimes, Shonda, 7, 8, 12, 31, 103,
123, 183, 283, 287
Rodaje, 256, 276
Roles, 162
S
Ser estratégico y creativo, 6-8
Snapshat, 139, 141
Soporte tecnológico, 195, 196, 287,
288
T
Talento frente a las cámaras, 220, 224
Telenovela, 79, 98, 102, 118, 142, 209,
244, 245, 252, 253, 257, 280 - 323
Teleseries, 86, 118, 244, 245, 252,
253 - 324
Transmedia, ventanas, 27-28
V
Validación del cliente, 264
Validación creativa, 47-71
Ventajas competitivas, 198, 212

R
Radical, 8, 58, 90, 101, 108, 109, 111,
112, 170..176, 182, 215, 217, 218,
219, 228, 229, 236, 243, 290, 293,
309 ,310
Rating, 59, 68, 70, 99, 103, 109, 207 -
209, 256, 278, 286, 296
Recursos emocionales, 31 - 33
Recursos intelectuales, 30-31, 63
Recursos materiales, 29-30