Perspectiva financiera

El balanced scorecard, como otros modelos para medir el desempeño antes que él, tiene una base
muy cimentada en los indicadores financieros de la organización. Debido a que la finalidad última
de la organización es generar valor, siendo este por lo general económico.

Si bien la perspectiva financiera tiene como objetivo responder las expectativas financieras de los
accionistas, en el BSC no se tiene la perspectiva financiera como protagonista. Es por ello que en el
BSC se plantea que la situación financiera es el resultado que se obtiene debido a las medidas
tomadas en las otras perspectivas. Kaplan y Norton (2000) manifiestan que los indicadores
financieros, al ser fácilmente medibles y cuantificables, son valiosos para resumir las consecuencias
económicas de acciones que ya se han realizado. Es así que la situación financiera puede reflejar si
la estrategia y ejecución de la misma han sido eficaces.

Ahora bien, si la finalidad es crear mas valor para la empresa, ¿Cómo se logra esto? De manera muy
simple. O se incrementa la cantidad vendida o se disminuye el costo de producción. Por
consiguiente, se tiene dos estrategias básicas:

Estrategia de crecimiento: La organización puede incrementar su valor generando una mejor

relación con sus clientes, de manera que estos últimos compren más; puede lanzar al mercado
nuevos productos (innovación) enfocados a otros mercados meta.

Estrategia de productividad: Puede generar más valor reduciendo los gastos directos o indirectos;
o también pueden reducir gastos utilizando sus activos físicos y financieros con mayor eficiencia.

Debido a que la finalidad es obtener valor por parte de la organización. Se debe de tener una
estrategia que integre ambas estrategias, ya que ambas están ligadas a mejores ingresos en
diferentes tiempos. La estrategia de crecimiento está ligado al largo plazo y la estrategia de
productividad está ligado al corto plazo. Por ende, para poder alcanzar beneficios tanto a largo como
a corto plazo; se debe de organizar el resto de perspectivas en base a estas dos estrategias, con el
fin de no solo garantizar beneficios a corto plazo (productividad) sino también a largo plazo
(crecimiento).

Además de esto, los objetivos financieros también dependen de la etapa en la que se encuentra la
organización. Según Kaplan y Norton (2000) se han simplificado las fases de la organización en tres
etapas:

 Crecimiento: fase temprana en la que requiere mucha inversión para poder alcanzar su
potencial
 Sostenimiento: fase en la cual se invierte y reinvierte de manera paulatina
 Cosecha: fase de madurez, donde hay poca inversión y se empieza a recolectar ganancias

En la estrategia de crecimiento, se tiene que, para cada una de estas etapas, existen temas
financieros que impulsan la estrategia financiera:

 Crecimiento y diversificación de los ingresos

 Reducción de costes/mejora de la productividad
 Utilización de los activos/estrategia de inversión
De lo cual se obtiene que:

Temas estratégicos
Crecimiento y Reducción de Utilización de los
diversificación de los costes/mejora de la activos/estrategia de
ingresos productividad inversión
Tasa de crecimiento de las Ingresos/empleados. Inversiones (porcentaje
Crecimiento

ventas por segmento. de ventas).

Porcentaje de los ingresos I + D (porcentaje de
procedentes de nuevos ventas)
Estrategia de la unidad de negocio

productos, servicios y
clientes.
Cuota de cuentas y Coste frente a
Ratios de capital
Sostenimiento

clientes seleccionados. competidores. circulante (ciclo de

Venta cruzada. Tasa de reducción de maduración).
Porcentaje de ingresos de costes. ROCE por categorías de
nuevas aplicaciones. Gastos indirectos
activos clave.
Rentabilidad de la línea de (porcentaje de ventas).Tasas de utilización de los
producto y clientes. activos.
Rentabilidad de la línea de Costes por unidad (por Periodo de recuperación
Recolección

producto y clientes. unidad de output, por (pay-back).

Porcentaje de clientes no unidad de transacción) Throughput.
rentables.

Fuente: Kaplan R. y Norton D. (2008) Cuadro de mando integral

Kaplan, R., & Norton, D. (2008). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.