EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

Las primeras prácticas de gestión humana1 surgen en el medio estadounidense a media- dos del siglo XIX
con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la consolidación del modelo capitalista y su sistema
de producción industrial (Barley y Kunda, 1995). Desde esa fecha se han presentado significativos cambios
en su concepción y en su aplicación.

Precisamente, esa evolución y en especial los aportes a que está llamada la gestión humana en el nuevo
modelo tecnoeconómico, que privilegia el conocimiento y las personas como fuente de ventaja competitiva
sostenida (Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, 1994), generaron la motivación para realizar el
presente trabajo de revisión, el cual se llevó a cabo a partir de la literatura especializa- da, en especial la
anglosajona, que aparece publicada en algunos de los principales journals del mundo. Esta opción se asume
por la mayor accesibilidad de los textos de referencia y por la incidencia que en cuanto a construcción
teórica tiene la escuela anglosajona.

Tanto la práctica de la gestión humana como la investigación de la disciplina en el país se encuentran

en estado incipiente, aunque en un proceso de transición de una concepción tradicional de función
administrativa a una función estratégica, lo cual hace llamativo para gerentes e investigadores conocer los
desarrollos y tendencias que en el ámbito mundial presenta este campo del conocimiento.

Otro ejemplo de la manera como las condiciones sociales, políticas y económicas inciden en el tipo
de prácticas puede verse en el caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al observarse un predominio de
prácticas orientadas a lograr la flexibilización productiva y la desregulación en la fuerza de trabajo (sistemas
de contratación flexible, polivalencia, re- numeración por productividad, gestión por competencias)
determinadas, a su vez, por la presión de un nuevo orden empresarial en el que deja de ser importante la
relación estabilidad-lealtad, que fuera la base del contrato psicológico prevaleciente durante los últimos cien
años del capitalismo y para cuya relación era muy importante el sistema de selección y el sistema de carrera.

Períodos
Factores 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Condiciones que afectan la Logro de la estrategia del
Problema Comportamie Eficiencia capacidad humana en el negocio y gestión de lo Respuesta a problemas críticos del
central nto del del taller trabajo negocio
cultural
trabajador en
el taller
Lograr niveles de Desarrollar
Alinear valores lealtad, recursos y Apoyar el
e Organizar
Objetivo intereses de los el trabajo motivación y capacidades para desarrollo de
básico trabajadores y la satisfacción para el logro de capacidades
Gestión humana

con
los de supervisió garantizar objetivos organizacionales
propietarios n
productividad organizacionales

Negociación colectiva, Gestión por

Bienestar participación, enriquecimiento competencias, gestión del
Acciones físico y Administraci tarea Prácticas de alto
conocimiento, gestión estratégica
principales mental del ón del rendimiento
del área
trabajador personal
Departamento de Departamento de
Identificación Secretarías Departamento de Dirección de Talento Humano
Relaciones Industriales Recursos Humanos
del área de bienestar Personal
 QUINTA ETAPA: 1991 EN ADELANTE
Las condiciones de la globalización iniciadas en la etapa anterior se intensifican, con un predominio del
denominado modelo neoliberal, en el cual la competencia en mercados mundiales es la característica
predominante y para lo cual las empresas deben estar pre- paradas. Urrea lo plantea en estos términos:

Es en un nuevo contexto transnacional de acumulación y regulación capitalista, bajo la hegemonía del

capital financiero- accionario, que aparece el nuevo régimen de movilización de la fuerza laboral, que
Coutrot denomina neoliberal, el cual se im- pone en la organización del trabajo y con ella, en la
configuración misma de la em- presa capitalista contemporánea. La carac- terística predominante será la
concurrencia exacerbada y con ella la incertidumbre en medio de mercados desregulados, respecto a las
formas anteriores de mercados prote- gidos que eran más afines a los regímenes fordistas. (2003, p. 2)

El modelo neoliberal de organización del trabajo se caracteriza por actuar en red, de manera que no
se necesita una confluencia espacial, por especialización de productos diferenciados, por cooperación
impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y, especialmente, por formas
inestables de empleo (Urrea, 2003), es decir, después de cerca de cien años se rompe uno de los
fundamentos del contrato psicológico de la empresa capitalista: la lealtad frente a la estabilidad.

Surge de aquí una de las grandes tareas para las áreas de la gestión humana: construir las bases de un
nuevo contrato psicológico, que al parecer se está edificando sobre la relación lealtad vs. potenciación de la
persona; es decir, que si no se puede garantizar estabilidad, la empresa debe ofrecerle a la persona la
posibilidad de desarrollar sus capacidades que le garanticen empleabilidad, pues la carrera profesional que
antes se fundamentaba en la posibilidad de crecimiento en el interior de la empresa, ahora la hace el
individuo en el mercado laboral. Esto ha dado pie a la denominada caza y mantenimiento de talentos.

Por otra parte, dado que el trabajo no manual pasó a reemplazar al trabajo manual como generador de valor
en la empresa, se derrumba el planteamiento taylorista de evitar la autonomía, la iniciativa y la creatividad
del trabajador y, por el contrario, se vuelve algo no sólo deseable, sino un imperativo para ser competitivos;
de allí el surgimiento de nuevos retos en la dirección de las personas: la gestión del conocimiento y la
gestión por competencias, es decir, gestionar el talento (Gubman, 2000; Jericó, 2000).

En consecuencia, la acción central de ges- tión humana se orienta a responder a los pro- blemas críticos de la
empresa, como retención de clientes, aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad o reducción
del ciclo productivo, para lo cual sus activida- des deben concentrarse en apoyar el desa- rrollo de
capacidades organizacionales.

Tradicionales Emergentes
 Liderazgo  Gestión estratégica de los RH
 Motivación  Gestión internacional de los RH
 Grupos  Cultura y RH
 Planeación de recursos humanos  Fusiones y adquisiciones
 Valoración de puestos  Cambio organizativo y RH
 Retribución  Downsizing
 Evolución de la función de los RH
 Teoría de la organización
Conclusiones

El presente trabajo de revisión sobre la gestión humana muestra la complejidad de este campo del
conocimiento, que en ocasiones ha sido restringido a una función del management, pero que en la realidad
está asociado a otras disciplinas, como la psicología, la sociología, la antropología, el derecho y la
economía.

Sus dominios, que en un principio se limita- ron a aspectos tradicionales de la administración de personal
como la selección, la formación, la remuneración, la evaluación y el despido, trascendieron a prácticas más
integrales, como la participación, el trabajo en equipo, la motivación, la comunicación, la formación de
directivos, entre otras.

En este proceso de evolución y desarrollo se puede hablar del paso de una función administrativa a una
función estratégica, consecuencia del reconocimiento de la persona como fuente de ventaja competitiva
sostenida, y de la función como una capacidad organizacional, creadora a su vez de otras capacidades
cuando gestiona adecuadamente los recursos que las personas entregan al servicio de las organizaciones Por
su parte, la investigación ha permitido construir un marco teórico muy centrado en la teoría organizacional
en sus diversas vertientes económicas, sicológicas, socio- lógicas y de gestión, lo cual facilita que la práctica
investigativa se oriente a encontrar relaciones entre la gestión de lo humano y los resultados de las
organizaciones.

A futuro se perfila un esfuerzo por encontrar sistemas de recursos humanos que faciliten la innovación, la
evaluación de una cultura organizacional proclive a la competitividad y, en general, a la comprensión de los
intangibles como soporte de una estrategia que busca volver competitivas a las empresas, en el presente
trabajo se reconoce la limitación que implica una revisión a partir de los journals que se centran en especial en
la visión anglosajona, que generalmente se olvida de la situación latinoamericana; de manera que surge como
inquietud la necesidad de hacer una revisión general en la misma.

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La gestión del talento humano y su directa relación con los resultados obtenidos por las
organizaciones, es uno de los temas más estudiados en los últimos años y que han adquirido importancia,
cuando se empezó a reconocer el papel estratégico que desempeña el capital humano en la empresa

Hechos como la globalización, el desarrollo de las comunicaciones y la internacionalización de procesos

productivos han permitido que las empresas se esfuercen por la búsqueda de la competitividad para
mantenerse activos en los mercados, lo que ha propiciado la evolución en la gestión del talento humano y
todas las tendencias que lo orientan.
Cuando se habla de la complejidad laboral se hace necesario tomar en cuenta los factores personales y
ambientales que puedan incidir en las actuaciones del trabajador. Para la dirección estos factores son
entendidos como el proceso de influir en la gente para que contribuya a alcanzar los objetivos de las
personas y de la organización en conjunto y requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en el
que los individuos trabajen juntos, hacia el logro de objetivos comunes.
Para el manejo del recurso humano se han propuesto nuevos estilos de liderazgo y prácticas
administrativas de alta eficiencia y desempeño, orientados al mejoramiento continuo; haciendo que el
proceso de gestión de personal haya evolucionado en todas sus facetas, tanto para el reclutamiento, con
nuevas formas de identificar talentos; en la contratación, con la flexibilidad del empleo, las formas de
empleo temporal, los empleos parciales, el outsourcing; en el proceso de selección, con las evaluaciones y
test de personalidad, de evaluación por competencias; en el proceso de capacitación, identificando nuevas
formas de cognición, aprendizaje colaborativo, aplicación de las tecnologías de la información y la
comunicación, la adquisición de nuevas habilidades; en el desarrollo de personal, con la identificación y
retención de talentos de alto potencial, internacionalización de las prácticas de recursos humanos, el uso de
la computación en la nube y las nuevas tendencias teóricas aplicadas, para enfrentar los desafíos de los
mercados actuales.
Tendencias de la gestión del talento humano

Después de todos los avances teóricos y prácticos en recursos humanos, la ciencia de gestionar personas,
continúa en evolución ya que las personas propician que las empresas tengan su propia impronta, compuesta
por los comportamientos individuales que le permiten ser un ente que evoluciona y crece con las
innovaciones de sus empleados, que, en condiciones óptimas, responden de forma creativa con nuevas
formas de hacer las cosas, para las nuevas tendencias del entorno organizacional, Es así como los
administradores de personal, deben afrontar nuevos desafíos orientados a las nuevas tendencias de la
comunicación, la incorporación de las tecnologías y de almacenamiento de información, la tendencias de
investigación para la innovación, las técnicas de compensación, reconocimiento de potenciales y retención
mediante la motivación; el acierto en la toma de decisiones, la flexibilidad laboral y de contratación,
contando con ventaja comparativa en su capital humano, enriquecido de forma constante, mediante el
aprendizaje.

El aprendizaje organizacional. Se considera el aprendizaje organizacional como un proceso mediante el

cual las organizaciones transforman información en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de
incrementar su capacidad innovadora y competitiva y es importante para el incremento del capital intelectual
de la empresa, para la solución de dificultades con el fin de adaptarse al entorno cambiante y competitivo.
Ahumada F.L. (2002) expresa que es la habilidad para cambiar la lógica dominante de la organización y, por
tanto, la capacidad de aprendizaje organizacional entendida como un proceso emergente sería la clave del
éxito de la supervivencia organizacional dado la dificultad de saber con anticipación la dirección que
tomarán los cambios del entorno organizacional

Gestión de Recursos Humanos: Los procesos desarrollados dentro de la administración de recursos

humanos, gestión del talento humano o gestión humana, como se denomina actualmente, han tomado gran
importancia dentro de las organizaciones y para García (2009) la han orientado a 4 desarrollarse y definirse
como un conjunto de procesos estratégicos, ya que se afirma que el ser humano es el factor que da ventaja
competitiva a la organización. Sobre los procesos que componen el desarrollo de la gestión del talento
humano, García (2009) los identifica como la planificación del talento humano, el análisis y diseño de
puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades del talento humano de la organización, el reclutamiento y
la selección, la iniciación de los nuevos empleados en la organización, la socialización, la capacitación para
empleados nuevos en un puesto, la mejora del desempeño en el trabajo, la obtención de cooperación creativa
y el desarrollo de buenas relaciones de trabajo, el aumento del potencial y desarrollo del individuo, la
evaluación de la actuación de los empleados, la retribución de los empleados a través de incentivos y
beneficios, la gestión de la salud e higiene en el trabajo, el monitoreo a través de sistemas, entre otras.
Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento. Con frecuencia se hace necesario prestar mayor atención
a los activos inmateriales de la organización, sobre todo de aquellos capaces de aportar valor económico a la
empresa y el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más importantes para las organizaciones,
en la búsqueda de alcanzar ventajas competitivas en el mercado. Sobre este hecho Schwartzman K.R. (2000)
expresa, que en un modelo flexible y dentro de una estrategia de mejora continua, el trabajador debe tener la
capacidad de incorporar y aportar sus conocimientos al proceso de producción y participar en el análisis y
solución de problemas que obstaculizan la calidad y la productividad y el conocimiento del que disponen las
personas en la organización y su recopilación no sólo genera valor económico para la empresa, sino que, en
la nueva era de la información, es el activo para marcar la diferencia.

Flexibilidad Laboral y de Contratación Con la transformación de los procesos productivos y dentro de las
nuevas formas de organización empresarial, las organizaciones se han adaptado a las características del
mercado y han adoptado flexibilidad laboral, vista sobre todo en las nuevas formas de contratación, entre las
cuales se destacan los empleos ocasionales, las agencias de trabajo temporal (ETT), las empresas de
outsourcing y las opciones de empleos parciales. Las agencias de empleo temporal han tomado auge debido
a diversas razones, como son, por necesidades específicas y especializadas, por el gran tamaño de la
organización, por la necesidad de delegar el pago de sueldos y prestaciones entre otras. La contratación por
medio de outsourcing, es preferida por las empresas que deciden dedicarse a su objeto social y dejar en
manos de otra empresa, todo el proceso de gestión de personal.

Comunicaciones y Recursos Humanos: El uso de las comunicaciones es fundamental para la gestión de

recursos humanos, para Trigueros (2014) la utilización de las TI tiene una relación positiva y
estadísticamente 8 significativa tanto con el concepto global de satisfacción de los recursos humanos, como
con los ítems individuales que integran dicho concepto. Lo que permite confirmar que cuanto mayor es la
utilización de las TI, mejores son los resultados en la satisfacción de los recursos humanos de la
organización. Estas TI se utilizan en cada una de las áreas consideradas por el cuadro de mando integral
como críticas para la excelencia y que hacen referencia con valoración de los clientes, satisfacción de los
recursos humanos, procesos internos y resultados financieros Sobre la eficacia de su utilización Trigueros
(2014) comenta que las TI son herramientas eficaces para mejorar la percepción de los clientes sobre la los
productos y servicios ofertados por la empresa, así como sobre los servicios de atención al cliente. En cuanto
al segundo de los factores, los recursos humanos, la utilización de las TI reduce el estrés de los trabajadores,
su absentismo y mejoran su entusiasmo e implicación, lo que permite una mayor satisfacción de los recursos
humanos de la organización. En relación a los procesos internos, la utilización de las TI ejerce un efecto
positivo mejorando plazos de entrega, reduciendo defectos, en definitiva, mejorando su eficacia. Hoy en día
quien tiene la información tiene el poder para la toma de decisiones acertada y oportuna, por ello la gestión
de recursos humanos ha aprovechado tanto el desarrollo a nivel de software como de almacenamiento de
información, entre los de mayor aplicación se encuentra la computación en la nube por la capacidad de
almacenamiento de grandes contenidos de datos.

Sistemas de compensación en búsqueda de resultados En el ámbito empresarial de hoy en día, las

recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importante que nunca ya que los gerentes
disponen de menos manera de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de
estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a
los empleados para que logren más altos niveles de desempeño. Las decisiones para hacer que el
rendimiento organizacional sea una condición real, deben ser planeación de forma articula a la estrategia de
negocio, ya que una medida que puede buscar reducción de costos, por otro lado, puede propiciar los
recortes de presupuestos en estrategias de recursos humanos. El presupuesto para los mecanismos de
recompensa siempre son una inversión para la obtención de resultados, productividad, competitividad y
rentabilidad. Algunos elementos que se toman en cuenta para el reconocimiento y recompensa de las labores
de los empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el premio a 10 lo logrado y ser
oportuno y específico.

Conclusión: En cualquier tipo de organización, el talento humano es un factor importante para alcanzar los
objetivos propuestos. Es por esto que claramente debiera existir un sistema metódico, objetivo y eficiente de
evaluación del desempeño con el fin de fortalecer sus potencialidades y conocer sus habilidades, destrezas y
actitudes para alcanzar resultados. Así mismo esta evaluación es fundamental para los procesos de selección,
el desarrollo de ascensos y la asignación de sueldos y salarios. Torres (2005) considera que la gestión del
capital humano es determinante para los resultados de negocio, entonces un mejor despliegue y aplicación
apropiada de prácticas de talento humano debería correlacionar con más altos beneficios financieros. Para el
autor las empresas normalmente conocen el costo de las personas, pero desconocen el valor que aportan.
Esto refuerza la visión de las personas como costos a ser minimizados y no como activos valiosos para
maximizar su contribución. Como consecuencia, la gestión de recursos humanos se ha focalizado más en la
reducción de costos laborales. Es necesario superar esta visión de las personas como costos para las
organizaciones. Comenzar a comprender y medir los impactos en resultados de negocio que tiene el capital
humano, 13 permitirá asumir un nuevo enfoque de gestión del talento humano como una inversión que
genera valor

Referencias: Ahumada F.L. (2002). El Aprendizaje Organizacional Desde una Perspectiva Evolutiva y
Constructivista de la Organización. Revista de Psicología. 11(1). P: 139-148. Universidad de Chile Santiago,
Chile. Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/264/26411110.pdf

Arenas, M.G. (2002). La contratación de trabajadores a través de empresas de servicios temporales.

Precedente. Disponible en: https://www.icesi.edu.co/precedente/ediciones/2002/9ArenasMonsalve.pdf

Díaz, L.E. (2005). Relaciones laborales especiales: las empresas de trabajo temporal y las cooperativas.
¿Qué pueden hacer los sindicatos?. Revista de Ciencias Sociales. 11 (1). P: 131-148. Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela. Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/280/28011109.pdf

Tendencias de talento para el 2018

En línea con la muy humana (y generalmente inútil) inclinación a querer predecir lo que va a ocurrir, o por
lo menos teorizar sobre la misma, permítanme aventurarme a sacar la bola de cristal y tratar por lo menos de
mirar las tendencias más optimistas para el próximo año en el campo del talento.

“Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar” -
Immanuel Kant

Lo irónico de los tiempos que vivimos, es que en la medida en que contamos como humanidad con más
información y con mayores herramientas para analizarla, menos capacidad tenemos para predecir y
pronosticar. Pareciera como afirma Nassim Taleb en su best seller “El Cisne Negro”, que todas nuestras más
“exactas” predicciones sufrieran al final de una desviación mayor, producto de un gran evento que lo cambia
todo y arruina todos y cada uno de nuestros más ponderados cálculos.

Nuestros presupuestos empresariales, esos a los que tanto esfuerzo organizacional se les dedica y que son la
base para medir nuestro éxito, dependen, la verdad, generalmente de sucesos que se encuentran por fuera de
nuestro control: un paro camionero, El Niño, La Niña, la decisiones de tasas de la Fed, un ataque terrorista,
una metida de pata de Trump, de Putin o cualquier líder de país exótico que difícilmente podemos señalar en
el mapa pero que altera todas y cada una de las ecuaciones de las que partimos para planear.
Nuevas tendencias en gestión de recursos humanos

La carencia de claras orientaciones estratégicas en la política de recursos humanos en buena parte de

nuestras administraciones, a la que nos hemos referido en el apartado anterior, no ha sido impedimento para
que muchas de ellas emprendieran interesantes iniciativas transformadoras. Pese a que la normativa estatal y
autonómica se ha utilizado a menudo como argumento para explicar las dificultades para transformar la
institución, lo cierto es que no se ha agotado el potencial de cambio que permite su interpretación.
Precisamente, las iniciativas que se exponen a continuación se han basado en la interpretación de esos
preceptos para incorporar herramientas procedentes de otros contextos de referencia. Así, sin ánimo de
exhaustividad, a continuación se hace mención de cinco iniciativas que configuran algunas de las nuevas
tendencias en gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.

La evaluación de los recursos humanos: un clásico todavía muy poco extendido:

Una iniciativa con mayor tradición en el mundo de la función pública en nuestras administraciones es la
denominada «evaluación del desarrollo» o «evaluación de los recursos humanos». Ya en la primera mitad de
la década de 1990 aparecieron las primeras iniciativas en materia de evaluación en diferentes
administraciones catalanas, como, por ejemplo, la Diputación de Barcelona, la Generalitat de Catalunya, la
Universidad 118 RIO, Nº 1, 2008 119 Nuevas tendencias en gestión de recursos humanos en las
administraciones públicas Autónoma de Barcelona o la Universidad Politécnica de Cataluña (en estos dos
últimos casos, en relación con el colectivo de personal de administración y servicios).

Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado sistemas de evaluación del desarrollo en
términos de proceso continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios alrededor del
personal de una organización; un proceso de expresión de juicios en relación tanto con el trabajo habitual de
cada empleado como con su potencial de desarrollo, y que se planteaba con una óptica histórica y
prospectiva que pretendía integrar los objetivos de la organización con los del individuo (Salvador, 1997).

La mayor parte de estas iniciativas, aunque con diferentes denominaciones, orientaciones y alcance,
planteaba la introducción de la evaluación del desarrollo como una herramienta para fomentar una visión
integral de la gestión de los recursos humanos. Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para apoyar
las actuaciones en materia de retribuciones y, concretamente, la gestión del complemento de productividad,
en la carrera administrativa o en el establecimiento de acciones formativas a partir de las carencias
detectadas. En otras experiencias se pretendía destacar su potencial como instrumento de diálogo entre los
mandos y sus colaboradores, para sentar las bases de un modelo de dirección por objetivos.