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Universidade Estadual do Ceará (UECE)

Centro de Ciências e Tecnologia (CCT)

Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará (CEFET-CE)


Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação ( DIPPG)

MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAÇÃO – UECE / CEFET

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informação para Gestão Educacional: sistematização de


uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Fortaleza – Ceará
2004
Universidade Estadual do Ceará
Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informação para Gestão Educacional: sistematização de


uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado


Integrado Profissional em Computação do Centro de
Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Ceará
e do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará,
como requisito parcial para obtenção do grau de mestre
em Computação. Área de Concentração: Informática
Educativa.

Orientador: Dr. Antonio Mauro Barbosa Oliveira

Fortaleza – Ceará
2004
Universidade Estadual do Ceará (UECE)
Centro de Ciências e Tecnologia (CCT)

Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará (CEFET-CE)


Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação (DIPPG)

MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAÇÃO – UECE / CEFET

Título do trabalho: Sistema de informação para gestão educacional: sistematização


de uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Autor: Paulo Henrique Aguiar

Defesa em: ____ /____/____ Conceito Obtido: ___________

Banca Examinadora

____________________________________________
Antonio Mauro Barbosa Oliveira, DSc (CEFET-CE)
Presidente - Orientador

____________________________________________
Hermínio Borges Neto, DSc (UFC)
1º Membro Externo

____________________________________________
Paulo César de Sousa Batista, PhD (UECE)
2º Membro Externo

____________________________________________
Maria Gilvanise de Oliveira Pontes, DSc (UECE)
1º Membro
DEDICATÓRIA

A uma tia muito querida, in memoriam...

Quantas saudades do tempo de infância,


do seu carinho, do seu cuidado, da sua atenção.
Quantas saudades da sua casa,
da varanda, do jardim,
de tudo enfim.

Quantas saudades de você...


AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus, força maior de inspiração e de inteligência, pela condescendência


com que tem me presenteado todos esses anos.

Aos meus pais, pelo exemplo de vida, pela dedicação, pelo esforço e pelo amor
incondicionais a mim dispensados durante toda a minha vida.

À minha irmã Sandra, pessoa apaixonante e de um caráter privilegiado, pela


amizade e pelo carinho incondicionais.

Ao meu orientador, pela confiança, pela disponibilidade, e pelo enriquecimento


agregado.

À Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, pelo privilégio de fazer


parte do seu corpo gerencial e pela oportunidade de aperfeiçoamento.

Aos colegas de trabalho, sobretudo aos que fazem parte da equipe de


informática da SEDUC, por todo esse tempo de convivência e por tudo que, juntos,
ajudamos na construção de uma educação melhor.

Meu sincero muito obrigado.


“Falar em cidadania
é falar de igualdade de oportunidades entre as pessoas,
da consciência de que é possível transformar e conviver com as diferenças
e que o bem-estar individual passa pelo bem-estar coletivo.
A construção da cidadania exige transformações profundas na sociedade
e mudanças de paradigmas a partir de uma visão ético-política.
Essas mudanças ocorrem simultaneamente nas pessoas
e no contexto em que estão inseridas”.

Serrão e Beleeiro
RESUMO

Esta dissertação propõe um modelo de utilização das novas tecnologias na


gestão educacional, baseado em quatro projetos estruturantes, desenvolvidos com recursos
e ferramentas da tecnologia da informação. O trabalho analisa a relação entre Gestão,
Tecnologia da Informação e Cidadania, à luz do segmento das Tecnologias da Informação e
da Comunicação – TIC que aborda a Informática Aplicada à Educação. Com o objetivo de
ilustrar a validade do modelo proposto, foram implementados, na Secretaria da Educação do
Estado do Ceará, os projetos Sistema Integrado de Gestão Educacional, Matrícula
Humanizada, Internet nas Escolas e Programa de Melhoria da Educação. Estes apontaram
a modernização tecnológica da Secretaria, sinalizaram a estratégia utilizada para a
implantação de um novo modelo de gestão e foram apresentados neste trabalho como
estudo de caso. O encadeamento das soluções utilizadas mostra o fortalecimento dos
centros de decisão e o desenvolvimento das ferramentas que viabilizaram a melhoria dos
processos de administração escolar e o envolvimento da comunidade. Foi ainda realizada
uma pesquisa com o propósito de verificar se os referidos projetos estruturantes realmente
possibilitaram a implantação de um modelo de gestão participativa nas escolas da rede
pública estadual, com avanços nos processos de gestão e nas atitudes, com a melhoria na
qualidade do ensino e com o fortalecimento da cidadania. O conteúdo deste trabalho
considera os novos desafios impostos às organizações e o uso das tecnologias como
instrumento de mudança organizacional, favorecendo a implantação de uma gestão escolar
democrática e promovendo instâncias de participação e de formação do ser cidadão.
Embora tenham sido utilizados procedimentos quantitativos, a pesquisa foi conduzida
através de métodos essencialmente qualitativos, fazendo uso de questionários, entrevistas e
observações participantes. No contexto dos processos de gestão, verificou-se significativa
contribuição da tecnologia da informação em aspectos relacionados à integração, à
resolução de problemas, à tomada de decisão e à comunicação. Com relação às atitudes,
tornou-se evidente uma melhoria na auto-estima dos servidores que passaram a se sentir
mais prestigiados por serem capazes de fornecer informação com mais agilidade e
confiabilidade.
ABSTRACT

This dissertation offers a model for using new technologies in education


management based on four structuring projects developed by information technology
resources and tools. It analyzes the relation between Management, Information Technology
and Citizenship in view of the Information Technologies and Communication segment, which
approaches Informatics applied to Education. Aiming to illustrate the validity of the proposed
model, the projects Educational Management Integrated System, Humanized Enrollment, the
Internet in Schools and Education Improvement Program were implemented at the
Secretariat of Education of the State of Ceará. They pointed out the Secretariat's
technological modernization, signaled the strategy used to implement a new management
model and were presented in this paper as a case study. The series of solutions used shows
the strengthening of the decision centers and the development of tools that made possible
the improvement of the schools administration processes and the involvement of the
community. A research was also carried out with the objective to verify if the above
mentioned structuring projects have really made possible the implementation of a
participatory model of management in the state public schools network through advances in
the management processes and attitudes, through the improvement in the teaching quality
and the strengthening of citizenship. The content of this paper considers the new challenges
imposed to organizations and the use of technologies as an organizational changing
instrument favoring the implementation of a democratic school management and promoting
participation and training instances of citizens. Even though quantitative procedures have
been used, the research was conducted through essentially qualitative methods making use
of questionnaires, interviews and observation. Within the management process context, an
important contribution of information technology was verified in aspects related to integration,
problem solving, decision making and communication. In regard to attitudes, an improvement
became evident in the servants' self-esteem who began to feel more valued because they
able to provide information in a more agile and reliable manner.
SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................. 12

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS .................................................... 14

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 16

1.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................ 21

1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ..................................................................... 23

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTÕES NORTEADORAS .................. 23

2. AS ORGANIZAÇÕES E OS NOVOS DESAFIOS ................................................ 26

2.1 ORGANIZAÇÃO .......................................................................................... 27

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados à Organização ............................ 27

2.1.2 Evoluções Recentes .......................................................................... 30

2.2 A REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANÇA ............................... 32

2.2.1 A Reengenharia, suas Definições, Aspectos e Etapas ..................... 32

2.2.2 Reengenharia no Governo ................................................................ 36

2.2.3 Reengenharia de Processos ............................................................. 37

2.2.4 O Processo de Mudança na Organização ......................................... 39

2.2.4.1 Cultura Organizacional ......................................................... 46

2.2.4.2 Motivação ............................................................................. 47

2.3 QUALIDADE TOTAL ................................................................................... 48

2.3.1 Conceitos de Controle da Qualidade Total ........................................ 48

2.3.2 Abordagem de Alguns “Notáveis da Qualidade” ............................... 49

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade ........................................................... 51

2.3.4 O Programa 5S .................................................................................. 54

2.3.5 O Ciclo PDCA .................................................................................... 57

2.3.6 Política de Recursos Humanos e o TQC ........................................... 58

2.3.7 Dificuldades na Manutenção dos Programas de Qualidade .............. 58


3. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A REENGENHARIA .............................. 60

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .............................................................. 60

3.1.1 Fundamentos e Definições ................................................................ 60

3.1.2 A Era da Informática: Conseqüências e Impactos ............................. 61

3.1.3 Tendências da Tecnologia da Informação ......................................... 62

3.1.4 A Internet ........................................................................................... 65

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E REENGENHARIA ............................. 72

3.2.1 Aspectos e Oportunidades ................................................................ 73

3.2.2 Novas Formas de Organização ......................................................... 74

3.2.2.1 Descentralização ................................................................... 74

3.2.2.2 Estrutura Flexível ................................................................... 76

4. A CIDADANIA E A GESTÃO ESCOLAR ............................................................. 80

4.1 CIDADANIA ................................................................................................. 80

4.1.1 Construindo a Cidadania ................................................................... 80

4.1.2 A Cidadania e a Função Social do Educador .................................... 81

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania ..................................................... 83

4.2 GESTÃO ESCOLAR .................................................................................... 85

4.2.1 As Concepções de Organização e Gestão Escolar ........................... 85

4.2.2 Princípios e Características da Gestão Escolar Participativa ............ 86

5. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO E DA TECNOLOGIA NA SEDUC....... 92

5.1 A SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA ................................................. 93

5.2 O CONSELHO ESCOLAR ........................................................................... 97

5.3 ANÁLISE DO PLANO DIRETOR DE INFORMÁTICA ................................. 98

5.4 ANÁLISE DO MODELO DE UTILIZAÇÃO DA TI PROPOSTO ................... 102

5.5 PROJETOS ESTRUTURANTES IMPLEMENTADOS QUE APONTARAM

A MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA DA SEDUC ..................................... 104

5.6 A MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA E SUAS TRÊS FASES ................... 110

6. METODOLOGIA APLICADA ............................................................................... 114


6.1 A PESQUISA E SUA ABORDAGEM METODOLÓGICA ............................ 115

6.1.1 A Coleta de Dados ............................................................................. 117

6.1.2 O Método de Pesquisa ..................................................................... 119

6.2 ESCOLAS PESQUISADAS ......................................................................... 120

6.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA ............................................................................. 123

7. ANÁLISE DA PESQUISA .................................................................................... 125

7.1 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................... 125

7.1.1 Do Instrumental Aplicado à Direção da Escola ................................. 125

7.1.2 Do Instrumental Aplicado à Comunidade Escolar ............................. 139

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 146

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 156

ANEXOS ................................................................................................................... 163

A - Questionário Aplicado à Direção da Escola ................................................. 163

B - Questionário Aplicado à Comunidade Escolar ............................................. 169

C - Planilhas com Resultados da Pesquisa dos Diretores ................................ 172

D - Planilhas com Resultados da Pesquisa da Comunidade Escolar ............... 174

E - Fotos das Escolas Antes e Depois do Programa de Melhoria ..................... 176


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEGET – Célula de Gestão da Tecnologia

CGT – Controle da Qualidade Total

CPD – Centro de Processamento de Dados

CREDE – Centro Regional da Educação

DERE – Delegacia Regional da Educação

FCS – Fatores Críticos de Sucesso

INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial

FIA – Fundação Instituto de Administração

FTP – File Transfer Protocol

HTML – Hypertex Markup Language

INSOFT – Instituto do Software do Ceará

IT – Information Technology

JUSE – Union of Japonese Scientists and Engineers

LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MEC – Ministério da Educação do Brasil

PDCA – Método de controle de processos composto de quatro fases básicas: P (Plan)


Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação e A (Act) Ação Corretiva.

PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola

PPP – Projeto Político Pedagógico

RE – Regimento Escolar

RENAGESTE – Rede Nacional de Referência em Gestão Educacional

RNP – Rede Nacional de Pesquisa

SEDUC – Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará

SIGE – Sistema Integrado de Gestão Educacional

SPAECE – Sistema Permanente de Avaliação Educacional do Ceará

SQL – Structured Query Language


TI – Tecnologia da Informação

TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação

TQC – Total Quality Control

USP – Universidade de São Paulo

WWW – World Wide Web

5W1H – Ferramenta utilizada para definir um plano de ação. Os 5W correspondem às


seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When
(quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como).
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS

Figura 2.1 - Modelo de Aprendizagem Organizacional (p. 31)

Figura 2.2 – Forças internas e externas de mudança organizacional (p. 42)

Figura 2.3 – Mudança proativa e mudança reativa (p. 43)

Figura 2.4 – Diagrama de causa e efeito (p. 53)

Figura 2.5 – Ciclo PDCA de controle de processos (p. 57)

Figura 5.1 – Organismos Colegiados (p. 96)

Figura 5.2 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área


Educacional (ênfase nos processos) (p. 103)

Figura 5.3 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área


Educacional (ênfase nos projetos estruturantes) (p. 104)

Figura 8.1 – Trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos que envolvam
a Tecnologia da Informação no ambiente organizacional (p. 147)

Gráfico 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 dos diretores (p. 126)

Gráfico 7.2 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 dos diretores (p.126)

Gráfico 7.3 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 dos diretores (p.127)

Gráfico 7.4 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 dos diretores (p.128)

Gráfico 7.5 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 dos diretores (p.129)

Gráfico 7.6 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 dos diretores (p.130)

Gráfico 7.7 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 dos diretores (p.131)

Gráfico 7.8 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 8 dos diretores (p.132)

Gráfico 7.9 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 9 dos diretores (p.133)

Gráfico 7.10 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 10 dos diretores (p.134)

Gráfico 7.11 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 11 dos diretores (p.135)

Gráfico 7.12 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 14 dos diretores (p.138)

Gráfico 7.13 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 da comunidade escolar


(p. 140)
Gráfico 7.14 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 da comunidade escolar
(p. 141)

Gráfico 7.15 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 da comunidade escolar


(p. 142)

Gráfico 7.16 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 da comunidade escolar


(p. 143)

Gráfico 7.17 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 da comunidade escolar


(p. 144)

Gráfico 7.18 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 da comunidade escolar


(p. 144)

Gráfico 7.19 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 da comunidade escolar


(p. 145)

Quadro 2.1 – Possíveis tipos de aceitação da mudança (p. 45)

Quadro 2.2 – Atividades dos 5S (p. 56)

Quadro 3.1 – Vantagens e desvantagens da descentralização (p. 75)

Quadro 3.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial (p. 78)

Quadro 6.1 – Relação de escolas que compõem o projeto-piloto do Programa de Melhoria e


os critérios de seleção (p. 122)

Quadro 6.2 – Distribuição dos questionários respondidos por escola e por segmento da
comunidade escolar (p. 124)

Quadro 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 12 dos diretores (p.136)
1. INTRODUÇÃO

A organização tradicional, hierárquica e fechada encontra-se com sérios


problemas. Novos e complexos desafios são impostos pela sociedade e questionam as
teorias administrativas, fazendo com que elas adaptem ou modifiquem por completo suas
abordagens para continuarem úteis e aplicáveis.

Nesse início de século XXI, devido à rapidez com que as inovações na


tecnologia e nos meios de comunicação têm sido introduzidas na sociedade, torna-se
necessário que as organizações, públicas ou privadas, estejam voltadas para a construção
do conhecimento com base na informação. O maior desafio será transformar informações
em ações focadas diretamente nos resultados, tanto para as empresas como para a
sociedade.

As instituições de educação também passam por profundas mudanças. A


utilização da informática no âmbito educacional encontra-se, atualmente, em crescimento
progressivo. A arte de ensinar e de aprender, nos dias de hoje, não se limita mais ao
trabalho realizado dentro da sala de aula. Há um vasto leque de recursos que as tecnologias
oferecem e que deve ser vivenciado pela comunidade escolar. Ter acesso a informações,
comunicar-se e trocar experiências a grandes distâncias de forma rápida, pesquisar e
buscar soluções cada vez mais atuais e eficientes para os problemas, conhecer o mundo
em que vivemos sem a necessidade de deslocamento físico e, sobretudo, desenvolver
novos níveis de convivência dento e fora da escola são alguns dos recursos hoje disponíveis
com o avanço da tecnologia da informação e da comunicação.

A criação e a propagação de novos conhecimentos nunca foram tão


estimuladas. Para PENIN (2001), hoje o conhecimento circula em complexas redes, sendo
veiculado não apenas através dos meios tradicionais de comunicação (televisão, rádio,
revista, jornal, etc.) como também pelo computador e, sobretudo, pela Internet. Segundo ela,
“pensar a escola e sua função social nesse novo contexto significa pensar também sua
relação com esses equipamentos e meios de comunicação”.

Os sistemas educacionais e as escolas, como unidades sociais, são organismos


vivos e dinâmicos, e como tais devem ser compreendidos. Assim, ao se caracterizarem por
uma rede de relações entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, sua
17

direção demanda um novo modelo de organização, que busque estabelecer uma orientação
transformadora, sempre na direção da justiça social. E é essa necessidade que a gestão
educacional tenta responder, estabelecendo a importância de se dirigir à organização de
ensino não impositivamente, mas a partir dela mesma, em sua relação integrada com a
comunidade ao seu entorno.

Segundo LÜCK1, essa nova consciência sobre gestão – resultado do movimento


social, associado à democratização das organizações – requer a participação ativa de todos
que atuam na sociedade para a tomada de decisão, o planejamento participativo e a
capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da funcionalidade das
organizações.

Quando se fala em gestão educacional não se trata apenas de controlar


recursos, coordenar funcionários e assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula.
Trata-se de um novo modelo de administração totalmente integrado à esfera pedagógica.
Nesse sentido, todas as ações administrativas devem objetivar o produto final: a educação
de qualidade.

A autora explica que “o principal é ter uma visão mais global, preocupando-se
com os recursos, os processos, as pessoas, o currículo, a metodologia, a disciplina, tudo de
maneira interligada”.

MOREIRA (2004) lembra que os estabelecimentos de ensino, assim como as


outras organizações, possuem objetivos específicos. A escola, de todos os níveis, produz
serviços de ensino. Sua atividade-fim é o ensino-aprendizagem. No entanto, para que a
atividade-fim de qualquer organização possa ser realizada com eficiência, é necessário o
desenvolvimento das atividades de outra natureza, que prestam apoio e suporte à
efetivação do objetivo último da organização. Estas são chamadas atividades-meio ou
atividades administrativas da empresa.

Ainda segundo ele, assim como as demais organizações, o sistema de ensino,


bem como as escolas individualmente, precisa ter uma estrutura de suporte administrativo
que sirva de sustentação e de apoio para o desenvolvimento de sua atividade-fim: o ensino
e a aprendizagem. Para o perfeito funcionamento do sistema de ensino, é essencial

1
Heloísa Lück é coordenadora da Rede Nacional de Referência em Gestão Educacional – RENAGESTE. Trata-
se de um projeto do Conselho Nacional de Secretários de Educação - CONSED, criado em agosto de 1996, que
se destina à formação de massa crítica em gestão educacional, tendo por base os princípios de rede, de parceria e
de referência - benchmark. O projeto orienta suas ações pela formação e atuação de uma rede nacional de
profissionais envolvidos em gestão da educação em sistemas públicos de ensino, nos seus vários níveis: escolar,
regional e estadual.
18

desenvolver com eficiência as ações administrativas relacionadas ao planejamento,


organização, execução, coordenação e controle das áreas de pessoal, de material, de
finanças, de publicidade, de sistemas de informação e outras mais.

Nesse contexto, nasce então a necessidade de propor novos caminhos para os


novos modelos de gestão educacional. A integração de tecnologias ao processo
educacional, como o computador e a Internet, pode promover mudanças bastante
expressivas na organização e no dia-a-dia da escola, bem como na maneira como o ensino
e aprendizagem se processam, tudo isso tendo por fim a Educação para a Cidadania.

Nesse momento histórico do Brasil, a Educação tem procurado desenvolver, nos


seus objetivos básicos, a socialização do conhecimento e a formação do ser cidadão. Desta
feita, toda inovação educativa deve se perguntar sobre como estabelecer sua contribuição
no horizonte de uma educação compromissada com a construção de um conhecimento e a
formação de cidadãos aptos a contribuírem para uma transformação social, através da
afirmação da democracia e da justiça social na nossa sociedade.

Para o real desenvolvimento de um estado democrático, o acesso à informação


é essencial. Uma sociedade jamais será desenvolvida e justa se o conhecimento se
conservar sob o domínio de uns poucos. Portanto, é fundamental para a sociedade
brasileira que as pessoas saibam utilizar as tecnologias da informação e que, através delas,
possam se comunicar, resolver problemas e produzir conhecimento. E o ambiente ideal para
idealizar um processo dessa natureza é a escola, porta de entrada para a grande maioria da
população ter acesso ao mundo do saber.

Segundo PRATA2 (2002), é preciso considerar, nos dias de hoje, que ter acesso
ou não à informação pode gerar um elemento de discriminação nessa sociedade tecnológica
que se organiza e que interfere no nosso cotidiano – o analfabetismo digital. No entanto,
essa questão pode ser superada pelo desenvolvimento de habilidades, de competências e
da obtenção e utilização de informações por meio da própria tecnologia.

Assim sendo, é preciso entender como as Tecnologias da Informação e


Comunicação – TIC se aplicam no contexto das organizações de ensino, sobretudo nas
escolas.

2
Carmem Lúcia Prata é coordenadora do Programa de Informática do MEC na Secretaria Estadual da Educação
do Espírito Santo.
19

Na concepção de BORGES NETO3 (1999), em um ambiente escolar, a iniciação


e a utilização do computador podem, de modo geral, ser caracterizadas em quatro formas: a
Informática Aplicada à Educação, a Informática na Educação, a Informática
Educacional e a Informática Educativa.

A Informática Aplicada à Educação se distingue pelo uso de aplicativos da


informática em trabalhos relacionados a controles administrativos ou acadêmicos, como
emitir relatórios, escrever textos, produzir tabelas, manipular banco de dados e controlar
fluxo de pagamento. Nesse contexto, ela é usada para o gerenciamento da escola, no
sentido mais amplo de organização.

A Informática na Educação caracteriza-se pela utilização do computador através


de softwares desenvolvidos para proporcionar suporte à educação, como os tutoriais ou
outros aplicativos que, em geral, trazem características bem lineares de aprendizagem; o
aluno vai ao laboratório de informática tirar suas dúvidas, em aulas tipo reforço, usando
tutoriais ou "livros multimídias", ou mesmo acessando a Internet.

A Informática Educacional desenvolve uma utilização da informática que


contribua para a educação, caracterizando-se pelo uso do computador como ferramenta
para resolução de problemas. Sua forma de trabalhar mais utilizada é através do
desenvolvimento dos chamados projetos. Os projetos são atividades desenvolvidas onde
grupos de alunos são encaminhados a desenvolver um determinado tema. Podem usar
todos os recursos que têm direito e acesso, consultar bancos de dados e a rede internet,
trocar informações, participar de listas de discussões e outros.

A quarta e última modalidade, a Informática Educativa, se caracteriza pelo uso


da informática como suporte ao professor, como um instrumento a mais em sua sala de
aula. Nesse nível, o computador é explorado pelo professor especialista em sua
potencialidade e capacidade, tornando possível simular, praticar ou vivenciar situações
fundamentais à compreensão de um conhecimento ou modelo de conhecimento que está
sendo construído.

Embora reconhecendo a importância da utilização das tecnologias em todas as


formas propostas anteriormente, este trabalho se norteia pela abordagem que trata da
Informática Aplicada à Educação, caracterizando-se como uma ferramenta estratégica de
suporte à gestão.

3
Hermínio Borges Neto é professor da Universidade Federal do Ceará.
20

Ante todo esse contexto, é importante abordar sobre como as organizações, em


geral, têm buscado na tecnologia um instrumento de redesenho organizacional, tentando
promover maior eficiência nos seus processos de gestão e, assim, melhorar seus produtos e
serviços.

É nesse mesmo sentido que o tema reengenharia de negócios tem recebido


grande atenção nos últimos anos. Segundo MOREIRA (1994), ela pode ser definida como:

“Um esforço organizado, conduzido do alto para baixo em uma companhia,


com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular
completamente os seus principais processos de trabalho, de forma a
conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao
aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à
eficácia do atendimento ao cliente”.

No entanto, para que a reengenharia aconteça é necessária uma profunda reflexão sobre o
funcionamento da organização em todos os seus níveis: estrutura, processos e cultura.

TORRES (1995) afirma que o mais importante resultado de um processo de


reengenharia é o questionamento do funcionamento atual da organização, da sua maneira
de ser e trabalhar: questionar sua cultura, seus paradigmas, seus hábitos, suas tradições,
muitas vezes não documentados ou explicitados.

Não por acaso, a busca por sistemas de qualidade tem sido uma preocupação
constante das empresas. Na área governamental, os déficits de orçamento estão levando
os governos a adiar ou eliminar programas essenciais, inclusive nas áreas educacionais, em
um momento em que a nação brasileira tanto precisa deles. Segundo CARR & LITTMAN
(1998) as organizações públicas usam programas de qualidade para:

• economizar receitas, ao mesmo tempo, melhorar os serviços existentes;

• conquistar a administração do público, impressionado com a qualidade dos


serviços; e

• acrescentar novos serviços exigidos pelo público e necessários a eles.

Em um mundo desenvolvido, onde a economia se internacionalizou e a


tecnologia vem transformando a vida das pessoas, a concorrência entre as empresas
torna-se cada vez mais acirrada. Esse processo trouxe pressões sobre as empresas,
exigindo um aprimoramento das habilidades gerenciais, novas formas de desenvolver seus
processos, preocupação contínua com a qualidade e o resultado, e orientação permanente
para o cliente.
21

Na área educacional, o gestor tem a missão de identificar e articular os


diferentes talentos, encontrados na escola e na sociedade, para que objetivos e metas
sejam alcançados, bem como de conscientizar toda a comunidade escolar para a
importância da contribuição individual e coletiva na qualidade do todo.

1.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Novas propostas e modelos de gestão têm surgido desde 1990. A relação entre
a Gestão e a Tecnologia da Informação deu origem a novas formas de conduzir os
processos nas empresas. A cidadania passou a ser um referencial a ser perseguido e
alcançado. A própria reforma administrativa no setor público, em pauta nas votações do
Congresso Nacional, aponta a necessidade de uma administração mais leve, flexível e
direcionada ao cidadão.

O Estado se vê compelido a se reestruturar. Os serviços públicos, ainda


caracterizados pela fragilidade e pela inoperância, sofrem forte pressão para melhorar suas
condições de produção de informação, sob argumentos de incremento da sua eficiência e
transparência. A sociedade em geral, mantenedora que é de toda essa estrutura, vem
exigindo, como nunca, a prestação de um serviço público de qualidade, a utilização eficiente
dos recursos e a sua participação na definição das políticas públicas.

A Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará - SEDUC passou, nos


últimos anos, por uma reforma administrativa de extrema importância e de grande
repercussão, considerando tratar-se da maior secretaria estadual, contando com cerca de
55.000 professores e técnicos, representando 50% do total de servidores estaduais. A
descentralização e a desconcentração foram os elementos norteadores dessa reforma.

Até 1996, a SEDUC adotava um modelo de gestão centralizado, apesar de


contar com 14 regionais, denominadas de Delegacias Regionais da Educação - DERE, e
cerca de 800 escolas. Estimava-se que o número de técnicos e professores na sede excedia
o necessário, enquanto que nas regionais e nas escolas detectava-se uma enorme carência
de pessoal.

Caracterizada como uma secretaria hierárquica, fechada e com pouca ou


nenhuma modernização administrativa, a Secretaria da Educação promoveu um redesenho
organizacional e investiu fortemente na melhoria dos seus processos de gestão, utilizando
com muita ênfase a tecnologia.
22

A partir de 1996, iniciou-se um processo de reestruturação administrativa que


seria sustentado pela tecnologia da informação. A SEDUC passou a ser representada
por 21 regionais, então denominadas Centros Regionais da Educação – CREDE,
doravante com autonomia para planejar, controlar e executar. Os recursos humanos da
sede foram redimensionados, priorizando a realocação de pessoal nos centros regionais e
nas escolas. Estas, também em processo de conquista da autonomia administrativa.

Em 1999, é deflagrado um intenso desenvolvimento da informática aplicada à


educação nas escolas da rede pública estadual do Ceará. Todas as escolas foram
equipadas com rede de computadores, impressoras e linhas de acesso dedicado à Internet.
Formaram-se alunos para exercerem a função de monitores e, junto a especialistas em
informática educativa, promoverem o uso das novas tecnologias em todas as unidades de
ensino.

No ano de 2002, surge então o Programa de Melhoria da Educação, promovido


pela SEDUC, em parceria com a Fundação Sucupira e o Instituto de Desenvolvimento
Gerencial – INDG. Implantado em 16 escolas-piloto, o projeto visa integrar a comunidade
escolar (alunos, pais, professores, funcionários e sociedade civil) com a finalidade de
promover a gestão participativa e produzir melhores resultados no processo pedagógico das
escolas da rede pública estadual. Baseado em um programa de qualidade total, o projeto foi
desenhado para buscar a participação do cidadão na gestão escolar, com o objetivo de
melhorar a escola pública.

Diante desse cenário, torna-se fundamental verificar se, no caso da Secretaria


da Educação Básica do Estado do Ceará, as tecnologias realmente possibilitaram a
implantação de um modelo de gestão participativa nas escolas da rede pública estadual, se
houve realmente avanços nos processos de gestão e nas atitudes dos que fazem a escola
pública e, finalmente, se foi percebida melhoria na qualidade do ensino.

Alguns questionamentos serão importantes pontos de discussão a serem


investigados e analisados neste trabalho. Como se promoveu a introdução das novas
tecnologias da informação e comunicação na SEDUC e nas escolas? Como se deu o
envolvimento da comunidade escolar nesse processo? Que estratégias foram utilizadas?
Quais os resultados alcançados? Como as pessoas perceberam essa nova cultura
informacional?

Para isso, buscar-se-á, neste trabalho, analisar todo o histórico da evolução,


vivenciada pela Secretaria Estadual de Educação do Ceará, nas áreas de Gestão e de
Tecnologia, até a implantação do Programa de Melhoria e destacar o modelo de utilização
23

da tecnologia da informação proposto para as organizações educacionais e implantado na


SEDUC.

1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA

Segundo TAPSCOTT e CASTON (1995), dentre os grandes marcos históricos


presentes no final do século passado, duas áreas estão em bastante evidência: a Economia
e a Tecnologia. Na primeira, o fato marcante é a globalização; na segunda, a informação.

Essa filosofia de um mercado livre de fronteiras físicas e extremamente


competitivo vem afetando profundamente as organizações, públicas e privadas, que se
vêem obrigadas a repensar seus negócios e suas formas de administrar.

Em um ambiente cada vez mais complexo em nível tecnológico, o sucesso das


empresas, sejam elas instituições educacionais ou não, passa a depender,
fundamentalmente, de sua capacidade de organização em termos de administrar a sua base
de informações e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias da
informação oferecem.

É imperativo, nos dias atuais, que as empresas façam uso da tecnologia da


informação como um instrumento de orientação estratégica.

“Hoje as possibilidades de diferenciação, de reconcepção empresarial e


conseqüentes mudanças nas estruturas de custos e preços, de
estreitamento nas relações com clientes, de aumento de poder de pressão
sobre fornecedores ou de estreitamento de ralações com eles, entre tantas
outras oportunidades de aumento de competitividade empresariais, são
imensas e se encontram em cada processo empresarial” (TORRES, 1995).

Este trabalho se propõe a contribuir de forma técnica, científica e social,


analisando a metodologia e os instrumentais de trabalho desenvolvidos na definição de um
modelo de aplicação da TI nas organizações educacionais e a devida avaliação de sua
implantação na Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTÕES NORTEADORAS

É importante ressaltar que o termo “tecnologia da informação” é comumente


tratado, na área da educação, como o uso das “novas tecnologias” e, assim sendo, esses
termos são tratados, nesse trabalho, como sinônimos.
24

Objetivo Geral:

• Propor um modelo de utilização da tecnologia da informação, na área


Educacional, com vistas a fortalecer os processos de gestão, garantindo a
eficácia dos resultados alcançados pela organização e avaliar o processo de
sua construção na Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará.

Objetivos Específicos:

• Avaliar de que forma as novas tecnologias, aliadas aos projetos


estruturantes desenvolvidos na SEDUC, contribuíram para viabilizar a
melhoria da gestão escolar;

• Verificar se a escola foi devidamente equipada e capacitada para a


implantação do Programa de Melhoria;

• Descrever as estratégias de integração da comunidade escolar na definição


de ações para melhorar a escola pública, implementadas pelo Programa de
Melhoria;

• Avaliar os instrumentos de monitoramento das ações do Programa de


Melhoria;

• Analisar se a comunidade escolar percebeu nas ações desenvolvidas pelo


Programa de Melhoria um instrumento de fortalecimento da cidadania e, se
na sua opinião, a escola pública melhorou de qualidade;

• Avaliar se a forma de trabalho desenvolvida pelo Programa de Melhoria foi


devidamente incorporada pela escola no seu cotidiano.

Este estudo parte das seguintes questões norteadoras:

1. A tecnologia da informação é um importante instrumento de mudança e de


reconcepção organizacional, devendo ser usada como orientação estratégica,
inclusive nas instituições educacionais públicas?
25

2. A tecnologia da informação permite que a empresa mude radicalmente sua


forma de conduzir seus processos? Um processo crítico pode ser
redesenhado, utilizando a tecnologia para automatizá-lo em parte ou no todo?

3. Um Sistema de Informação é um instrumento de gestão fundamental, quer


como elemento eficaz na resolução de problemas operacionais, quer como
instrumento de apoio ao planejamento , ao monitoramento e à tomada de
decisão?

4. A aceitação, participação e o envolvimento das pessoas que formam a


organização são vitais para o sucesso de um modelo de gestão participativa
sustentado pela tecnologia da informação?

5. Um modelo de gestão pública, principalmente na área educacional, se


construído e acompanhado com a participação da sociedade, tende a obter
os resultados que essa mesma sociedade aspira?

Este trabalho é pioneiro no estudo da tecnologia da informação, utilizando uma


abordagem que analisa, simultaneamente, o uso das tecnologias como uma ferramenta que
permite a organização rever seus processos de gestão e como um instrumento que pode ser
empregado num contexto social para promover o desenvolvimento da cidadania.

Nos próximos capítulos, serão abordados os temas que serviram de base para a
fundamentação teórica do estudo proposto e que perpassam pelas áreas da Administração,
da Tecnologia da Informação, da Cidadania e da Educação.
2. AS ORGANIZAÇÕES E OS NOVOS DESAFIOS

Neste capítulo, serão abordados os temas relacionados à área da Administração


e nele serão tratados os assuntos que fazem referência à teoria que questiona as
organizações e seus novos desafios, as evoluções recentes, como ocorre o processo de
mudança na estrutura, nas pessoas e na cultura organizacional, e também os conceitos e os
fundamentos dos programas de qualidade total.

Segundo MARCONI e LAKATOS (2001), “todo projeto de pesquisa deve conter


as premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os
principais elementos de sua equipe) fundamentará sua interpretação”.

A organização tradicional está assentada sobre vários pressupostos.


GONÇALVES E DREYFUSS (1996) citam alguns deles:

• o ambiente externo exibe uma constância e regularidade, o que permite à


empresa isolar-se do ambiente dentro de suas fronteiras;

• a empresa é versátil e deve produzir tudo o que conseguir produzir com um


custo inferior ao custo de um suprimento externo;

• a especialização leva à eficiência e, portanto, deve-se limitar a amplitude e


isolar as tarefas afins em áreas específicas;

• o trabalhador tem conhecimento e capacidade limitados e, portanto, deve-se


prescrever detalhadamente suas tarefas.

Ainda segundo eles, esses pressupostos estão superados. Eles criarão


empresas fechadas, voltadas para dentro, para suas próprias atividades, com estruturas
hierárquicas pesadas e rígidas, repletas de “caixinhas”, que executam pedaços
fragmentados de processos e de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades
padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja missão fundamental é garantir o
cumprimento das normas.
27

“Dentro do paradigma da organização tradicional, TI é usada basicamente


para reproduzir os antigos modelos. Ela automatiza simplesmente as
atividades, sem afetá-las em sua essência. O objetivo da informação é o
controle das atividades dentro das ‘caixinhas’. A tecnologia vem a reboque
da burocracia apoiando a manutenção das pesadas e rígidas pirâmides
hierárquicas.

Assim, apesar do excepcional avanço tecnológico e dos grandes


investimentos, os resultados da tecnologia são convencionais e os retornos
efetivamente medidos são reduzidos. Pior ainda: enquanto na área
industrial TI tem alavancado grandes ganhos, a produtividade nos
processos administrativos tem-se mantido estável ao longo dos anos.
Enquanto na área industrial uma nova visão tecnológica propiciou uma
revolução no uso de TI, a visão tradicional da área administrativa manteve
TI apenas como uma ferramenta de produtividade pessoal ou de controle,
dissociada dos objetivos de negócios da empresa” (GONÇALVES e
DREYFUSS, 1996).

O efeito globalização e a conseqüente abertura da economia mundial têm


trazido muitas dificuldades para as empresas, ocasionando uma grande reestruturação em
todos os setores empresariais.

Hoje, a tecnologia da informação é o principal elemento de mudança e também


um dos principais instrumentos de competitividade para qualquer empresa, em qualquer
ramo de negócios.

TORRES (1995) destaca que atualmente “vivemos num mundo em que um dos
mais fortes fatores de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramo de
negócio, é o uso da informação e da tecnologia da informação”.

Este estudo pretende discutir sobre tecnologias de gestão que sejam capazes de
sustentar sistematicamente as modificações estruturais que vêm ocorrendo nas
organizações, e de que forma elas podem ser melhor direcionadas para atender a
sociedade.

2.1 ORGANIZAÇÃO

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados à Organização

Segundo MOREIRA (1994), é possível detectar várias condições e desafios que


a globalização e a concorrência apresentam às organizações. Uma lista exaustiva e
28

pormenorizada é difícil de ser obtida, mas de um modo geral os desafios impostos pela
ordem atual são:

a) A empresa moderna precisa ser flexível à mudança. De forma ampla, a


flexibilidade pode ser entendida em dois sentidos: reativo e proativo. No
sentido reativo, a flexibilidade tende a manter a empresa em sua posição de
competitividade atual; no sentido proativo, a flexibilidade tende a colocá-la à
frente dos concorrentes.

No sentido puramente reativo, MOREIRA (1994) explica que “flexibilidade é a


capacidade que tem a empresa de atuar rapidamente, aos primeiros sintomas
de uma oportunidade ou uma ameaça que se manifeste em seus mercados”.

Sob esse prisma, a flexibilidade está relacionada ao “tempo de reação” às


mudanças. A empresa relativamente flexível saberá aproveitar oportunidades
e neutralizar as ameaças.

No sentido puramente proativo, esse mesmo autor define flexibilidade como


“a capacidade que tem a empresa de atuar continuamente sobre os seus
mercados, no sentido de criar oportunidades para si e conseqüentemente
ameaças para seus concorrentes”.

Vista dessa forma, a flexibilidade é dirigida no sentido de estar “um passo à


frente” da concorrência. A empresa mais flexível será a que conseguir
colocar-se na frente no tocante à estrutura, a processos e a produtos.

“Das várias conseqüências que possam emergir do conceito de flexibilidade,


duas delas nos parecem mais relevantes, no sentido de serem mais
abrangentes e, em certa medida, coordenarem todas as demais. A primeira
diz respeito à criação e manutenção de uma cultura organizacional voltada
para a mudança; a segunda enfatiza a necessidade de estruturas
organizacionais mais flexíveis. Os maiores inimigos da flexibilidade são as
idéias arraigadas, tidas como verdades absolutas; são as normas rígidas
(talvez porque tenham funcionado bem no passado), que ninguém pode
quebrar; são as hipóteses implícitas, que ninguém enuncia, mas que estão
presentes nos principais atos da organização. Finalmente, são os receios
das mudanças que cercam as pessoas, seja porque elas têm medo de
perder seu poder e posição (ou mesmo seu emprego), seja porque têm
medo das conseqüências diretas e indiretas de atitudes falhas ou de
avaliações diretas de resultados. Assim, o conjunto de crenças e valores
que permeiam a organização pode ser uma barreira à flexibilização”
(MOREIRA, 1994).
29

b) Desenvolvimento e introdução de novos produtos. O desenvolvimento de


novos produtos e o número de novos produtos introduzidos no mercado
tornam-se, assim, ferramentas competitivas. Monitorar constantemente o
mercado e orientar os esforços de desenvolvimento para atender às
necessidades dos clientes estarão em pauta. As empresas procurarão fazer o
melhor uso possível das tecnologias que dominem, adicionando valor ao
produto. A tecnologia voltada para o desenvolvimento de produtos e
processos é uma nova condição de trabalho fundamental para o
desenvolvimento das organizações na conjuntura atual.

c) Preocupação contínua com a qualidade, nível de serviços e custos. A


qualidade do produto e do atendimento ao cliente é fundamental para o
sucesso empresarial. Níveis de serviço insatisfatórios trazem
descontentamento por parte de quem utiliza esse serviço. O custo de um
produto ou serviço também é fator importante para manter a competitividade
da empresa num mercado extremamente acirrado como o de hoje.

d) Orientação para o cliente. Satisfazer às necessidades do cliente deve ser o


principal objetivo da empresa nos dias atuais. No entanto, suas necessidades
variam em função daquilo que as próprias empresas colocam no mercado.
Monitorar as necessidades dos clientes e até mesmo antecipar-se a elas
tornou-se uma tarefa obrigatória. Como dizem alguns, antigamente o cliente
era a criatura mais venerada no mundo dos negócios; hoje, a essa veneração
juntou-se a cumplicidade: o cliente deve ser considerado como parte do
planejamento das operações das empresas, deve ser acompanhado
atentamente, para que suas necessidades sejam atendidas em primeira mão.

e) Velocidade e confiabilidade de entrega. A velocidade de entrega dos


produtos é medida pelo tempo decorrido entre o pedido de fornecimento e a
efetiva entrega ao cliente; a confiabilidade de entrega, por sua vez, está
relacionada ao cumprimento dos prazos pré-fixados. Ambos os indicadores
estão diretamente ligados ao funcionamento dos processos devidamente
otimizados.
30

2.1.2 Evoluções Recentes

Como decorrência da competição entre as empresas, cada vez mais acirrada, as


formas tradicionais de gestão vêm sendo questionadas e reestudadas no sentido de
fornecer às empresas meios de readaptação às novas condições do mundo dos negócios:
crescer e melhorar o desempenho operacional.

Segundo VALERIANO (1999), muitas modalidades de reorganização e de


simplificação administrativa têm sido propostas, uma vez que diferentes tipos de desafios
vêm sendo apresentados aos administradores de empresas e aos condutores do processo
tecnológico e econômico. Ele cita algumas tendências:

• Terceirização e subsistematização - a terceirização consiste em dispensar


a organização de tudo que não for diretamente voltado para sua finalidade.
Tarefas de apoio e auxiliares deixam de fazer parte das atribuições da
organização. A organização executa as funções voltadas exclusivamente
para suas atividades-fim, e passa a receber de outras organizações
(terceiros) os serviços auxiliares que contribuem para o alcance dos
objetivos institucionais. Quando os produtos já surgem descentralizados,
utiliza-se o termo subsistematização para caracterizar o fornecimento de
subsistemas.

• Engenharia simultânea – é um conceito que consiste em integrar a equipe


durante todo o processo de criação de um novo produto, ou seja, os
representantes de todas as fases responsáveis pelo desenvolvimento de um
novo produto passam a trabalhar conjuntamente desde o início do processo.

• Reengenharia – é um movimento que consiste basicamente em rever e


reformular os principais processos de trabalho de uma organização, visando
alcançar melhorias no sentido do aumento da produtividade e qualidade nos
serviços prestados.

MOREIRA (1994), por sua vez, faz também referência à reengenharia e


menciona algumas outras tendências:

• Gerência baseada no tempo – é um movimento em que o tempo é a


variável chave, considerada sob dois aspectos: encurtar o tempo de
desenvolvimento de novos produtos e, para produtos já existentes, tornar
mais rápido seu tempo de entrega.
31

• Arquitetura organizacional – modelo de gestão administrativa que parte do


princípio de que não há uma forma padrão da empresa se organizar. O que
se deve buscar é a melhor forma diante de um momento particular. Esse
movimento está relacionado a tudo que caracteriza o jeito de ser e de operar
da empresa: estrutura formal, sistemas operacionais, de controle, de
informação, de recompensa, etc. Ainda segundo esse autor, a arquitetura
organizacional deve ser considerada como uma abordagem, um ponto de
vista, e não como uma série de regras práticas para a reestruturação de uma
empresa.

• Aprendizagem organizacional – conceito que já consta na literatura


administrativa há algumas décadas, mas que ressurge com muita ênfase
entre profissionais e acadêmicos devido a uma aceitação generalizada de
que o aprendizado permite a empresa entender melhor o seu ambiente.
MOREIRA (1994) define Aprendizagem Organizacional como o processo
através do qual a empresa obtém conhecimento e compreensão de seus
potenciais e de suas fraquezas internas, da dinâmica do comportamento de
seu ambiente e dos modelos mentais de julgamento de alternativas de
funcionamento. O modelo abaixo detalha bem as etapas que compõem o
modelo de aprendizagem organizacional.

Modelo de Aprendizagem Organizacional (Sham e Perkins)

SISTEMAS
DE AÇÕES RESULTADOS REFLEXÃO CONHECIMENTO
CRENÇAS

DISSEMINAÇÃO

Figura 2.1 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Este trabalho focalizará o estudo do modelo de transformação organizacional


baseado na Reengenharia, uma vez que esta adota muitos dos conceitos e idéias gerais
desenvolvidos pelos outros movimentos, bem como compartilha parte das soluções
oferecidas por eles.
32

2.2 REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANÇA

“A Reengenharia não é apenas um ponto de vista ou um quadro conceitual.


Ela possui a vantagem de ser também uma metodologia de ataque aos
problemas. Ela vai, portanto, além da mera definição dos problemas que se
propõe a resolver: coloca à disposição dos dirigentes uma metodologia de
trabalho que já se revelou útil em várias ocasiões” (MOREIRA, 1994).

2.2.1 A Reengenharia, suas Definições, Aspectos e Etapas

Em linhas gerais, a reengenharia é um modelo de mudança organizacional,


conduzido do alto para baixo em uma organização, que se baseia na reestruturação
radical dos processos de trabalho, buscando aumentar indicadores de desempenho:
aumento da produtividade, qualidade dos serviços ou produtos e eficácia do atendimento ao
cliente.

Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), reengenharia é o repensar fundamental


e a reestruturação radical dos processos empresariais que buscam atingir drásticas
melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade.

A Reengenharia é, na sua essência, um projeto de análise e montagem de


sistemas, ainda que sob um novo paradigma (começar de novo). MOREIRA (1994)
descreve as etapas da Reengenharia em seis passos:

1. Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que


vai ser submetido à Reengenharia. Os objetivos mais comuns nessa etapa
são: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo e eliminar defeitos.

2. Mapear e medir o processo atual. A raiz dos problemas existentes no


processo deve ser detectada e analisada. O processo atual deve ser bem
entendido.

3. Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto, a empresa deve


decidir-se por pequenas mudanças no processo ou, caso conveniente,
projetá-lo novamente.

4. Promover “benchmarking” para descobrir alternativas


comprovadamente inovadoras. A análise interna do processo pode
ocasionar melhorias significativas, mas a Reengenharia inovadora, às vezes,
33

só é conseguida quando se faz ”benchmarking” de processos semelhantes


nas melhores organizações.

5. Promover a reengenharia do processo. Nessa fase, as melhorias no


processo existente e as práticas inovadoras absorvidas através do
“benchmarking” já foram identificadas. Esses elementos são combinados
para se montar um novo processo.

6. Implementar o novo processo. Esta etapa é a mais difícil, inclui testes-


piloto, monitoração constante dos resultados e treinamento intensivo de
empregados.

Embora em diferentes formas, para GONÇALVES & DREYFUSS (1996) a


reengenharia aponta um programa de mudança organizacional que sempre apresenta
algumas características básicas específicas:

• Objetivo estratégico: a reengenharia é desenvolvida com foco nos objetivos


estratégicos, a fim de melhorar a posição e os resultados da empresa no
mercado.

• Melhoria significativa de resultado: os resultados devem ser expressivos; a


melhoria gradual e contínua não é objetivo da reengenharia.

• Abordagem por processos: a reengenharia visualiza a organização pelos


seus processos, ou seja, através das seqüências de procedimentos que
geram os produtos da organização.

• Impacto organizacional amplo e profundo: a reengenharia gera o


envolvimento de muitas pessoas, em todos os níveis da organização, e afeta
intensamente os processos e as atitudes.

• Esforço abrangente e multidisciplinar: um projeto de reengenharia utiliza


diferentes ferramentas e técnicas, e abrange várias áreas.

Para esses autores, a transformação de processos proposta pela reengenharia


será sempre marcante, mas pode variar em sua abrangência. Nos pontos extremos, pode
abranger desde o redesenho de um único processo, até a redefinição radical de toda uma
organização.
34

Para desenvolver os programas de reengenharia, várias metodologias foram


desenvolvidas em diferentes direções. Apesar dessa variedade, esses mesmos autores
sugerem que elas podem ser classificadas em quatro escolas gerais. A seguir, detalhar-
se-á como cada escola propõe o uso de várias técnicas e instrumentos e enfatiza um
aspecto especial em como afetar os resultados dos processos de negócio.

a) Transformação dos Negócios

Nesta escola, aborda-se a mudança radical da estrutura do negócio atual,


visando realizar os negócios em bases totalmente novas. Causa impacto nas relações de
mercado da empresa.

A escola de transformação dos negócios utiliza as seguintes ferramentas:


• Arquitetura de negócios: essa ferramenta sugere a estruturação do negócio
da empresa a partir de uma análise de suas competências e das
oportunidades advindas do mercado. O planejamento não se deve dar a partir
da situação existente.

• Laboratórios de criatividade: a partir de objetivos definidos, os laboratórios


criam novas formas de fazer negócios, desconsiderando limitações atuais. É
uma forma de desfazer uma tendência onde as pessoas que estão envolvidas
em trabalho do dia-a-dia tendem a desenvolver sempre soluções
convencionais.

• Desenvolvimento de protótipos e pilotos: a apresentação de soluções


através de protótipos facilita a percepção e avaliação dos riscos envolvidos.

b) Recursos Humanos

Esta escola aborda a mudança da organização através das pessoas que dela
fazem parte. Priorizam-se mudanças nos recursos humanos e, através deles, muda-se a
organização. Essa escola visa sensibilizar as pessoas, dando-lhes poder, enriquecendo
suas tarefas individuais e delegando responsabilidades.
35

Algumas das ferramentas características desta escola são:

• Alinhamento estratégico: o sucesso da reengenharia está relacionado ao


alinhamento dos dirigentes da organização em relação aos objetivos
estratégicos. Entrevistas e seminários são instrumentos e técnicas que levam
à identificação dos processos que devem ser mudados.

• Programas de mudança: sensibilizar as pessoas, preparando-as para uma


efetiva mudança de cultura e comportamento, é essencial para a condução
do programa. Técnicas utilizadas: laboratórios experimentais, seminários,
grupos de participação, etc.

• Gerência de mudanças: o monitoramento constante dos impactos


provocados pela mudança e o gerenciamento da cronologia em que os
diversos eventos devem ser realizados são críticos para o resultado.
Desenvolver novas formas de avaliação e remuneração faz parte dessa
gerência.

c) Fluxo de Trabalho

Esta escola atua sobre os fluxos de trabalho, buscando redefinir os


procedimentos ao longo dos processos, racionalizando-os em face de novos objetivos e
resultados esperados. É utilizada geralmente quando a reengenharia é voltada para reverter
uma situação de crise e o corte de gastos. Pode produzir resultados em curto espaço de
tempo, mas se empregada isoladamente pode apresentar altos custos humanos e sociais.
Seus resultados, inicialmente satisfatórios, tendem a desaparecer com o tempo.

As ferramentas desta escola são:

• Cadeia de valor dos processos: o redesenho de um processo requer o


conhecimento das atividades que agregam valor ao resultado do processo.

• “Benchmarking”: é a definição de indicadores de desempenho para os


novos processos redesenhados, estabelecendo valores que sejam os
melhores do mercado para cada uma das atividades.

• Fluxogramas: o trabalho de reengenharia faz-se basicamente sobre


diagramas de fluxo de atividades. Desta forma, utilizam-se técnicas voltadas
36

a todos os aspectos de fluxogramas: levantamento, representação,


avaliação, simulação, estabelecimento de pontos de controle, etc.

d) Tecnologia da Informação

Esta escola procura oportunidades para introduzir tecnologia ou melhorar o grau


de tecnologia dos processos, criando novos produtos ou serviços. Os objetivos básicos são
a satisfação dos clientes e a criação de uma vantagem competitiva.

A idéia dessa escola não é automatizar processos existentes. A tecnologia deve


ser um instrumento decisivo no alcance dos resultados do negócio, recriando processos a
partir dos objetivos estratégicos definidos.

As ferramentas básicas desta escola incluem:

• Modelagem de dados: nas técnicas de modelagem de dados são usadas as


informações essenciais para o desenvolvimento do novo processo. O modelo de dados
deve estar relacionado ao ambiente de negócios do futuro, sem vinculação com o estado
atual. Levantamentos e entrevistas são alguns dos instrumentos utilizados para subsidiar
o processo de modelagem.

• Modelagem de processos: as técnicas de modelagem de processos são utilizadas de


duas maneiras. Na primeira, os processos são detalhados como estão hoje; na etapa de
reengenharia, novos processos são definidos com a implementação de melhorias.

• Técnicas de projeto em grupo: a reengenharia é sempre feita em grupo


multidisciplinar. O projeto de novos modelos de processos e dados é desenvolvido em
reuniões de grupo. As técnicas de dinâmica de grupo são as mais utilizadas.

2.2.2 Reengenharia no Governo

Para TEIXEIRA (1996), reengenharia empresarial significa, na concepção de


seus criadores, começar de novo, começar do zero, e isso atemoriza qualquer empresário.
Ele entende que “a idéia de trazer para a área pública a expressão ‘reengenharia’ é
desafiadora, uma vez que seu caráter intrinsecamente revolucionário procurará afetar não
só a cultura burocrática, mas até mesmo os fundamentos institucionais do governo”.
37

A sociedade moderna, no papel de cliente maior dos serviços públicos, exige um


tratamento adequado. Nesse sentido, esse autor propõe que o gestor público dê uma
atenção especial ao cliente, entendendo que:

• o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;

• o público é a razão da existência do governo;

• a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e funda-se em


uma delegação;

• o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse


trabalho;

• o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;

• o público é quem paga o salário de todos, desde o do dirigente ao do faxineiro


dos órgãos governamentais;

• todo governo moderno e democrático deve pesquisar a vontade pública e


procurar entender as aspirações e queixas da sociedade;

• a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;

• o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do
governo;

• a idéia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa.


O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em eleição. Manter o
público satisfeito para que se lembre de seu partido na próxima eleição é
função dos dirigentes.

2.2.3 Reengenharia de Processos

Processo é uma atividade organizacional executada por meio de uma série de


passos relacionados entre si, os quais geram bens ou serviços como saídas para clientes
internos e externos.
38

CHIAVENATO (1995) o define como sendo um conjunto de atividades


estruturadas e medidas com a finalidade de resultar num produto especificado para um
determinado cliente ou mercado. “É, portanto, uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente
identificadas. É uma estrutura para a ação”.

De acordo com DAVENPORT (1998) uma estrutura para a reengenharia de


processos consiste em cinco etapas:

a) identificação dos processos para reengenharia;

b) identificação das alavancas de mudança;

c) desenvolvimento de visões do processo;

d) entendimento dos processos existentes;

e) projeto e desenho do protótipo do novo processo.

Esse tipo de mudança pode ser desenvolvido para racionalizar um único


processo administrativo ou um pequeno número de processos relacionados.

Para MORRIS e BRANDON (1994) os processos estão se tornando os alvos


mais atraentes para se conseguir melhorias significativas na organização. Reengenharia de
processos é fundamental para fortalecer as empresas quanto a aspectos como:

1. qualidade;

2. custo e eficiência operacional da empresa;

3. serviço e resposta ao cliente;

4. vantagem competitiva.

“Os processos são aprimorados por diversas razões. Em primeiro lugar,


porque eles fazem parte do planejamento organizacional que proporciona
uma maior diferenciação e potencial de vantagem competitiva. Em segundo,
porque a melhoria do processo é a única oportunidade de se reduzir os
custos significativamente sem reduzir a produção ou a qualidade. E, por
último, porque a tecnologia apóia diretamente o processo, de forma que a
melhoria do mesmo é a maneira mais recomendável de se tirar proveito de
novas tecnologias” (MORRIS e BRANDON, 1994).
39

Um processo é composto de uma série de atividades que podem sofrer muitas


alterações. Várias são as metrificações associadas com as atividades dos processos. Para
esses autores, elas são as seguintes:

• custos – é a mais importante das medições do componente empresarial.


Contudo, é difícil determiná-lo para cada atividade individual.

• insumo – relativo à quantidade de material e ao número de peças utilizado na


execução da atividade.

• produção – traduz-se pela quantidade produzida em termos de peças, lotes


ou transações por unidade de tempo em uma determinada
atividade. Seu valor é comumente de fácil obtenção.

• tempo – é o índice que mede o período de transformação do insumo em


produto.

• pessoas por processo – diz respeito ao número real de funcionários que


trabalham em determinada função processual ou administrativa.

• qualidade – pode ser mensurada pelo índice de aceitação expressa pelo


cliente ou usuário final.

• valor agregado – pode ser introduzido como o real valor adicionado ao


produto ou como o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente
adiciona valor.

Segundo ainda os autores, os passos de um processo organizacional não


precisam ser cuidadosamente definidos, nem necessitam ser consistentes ou efetuados
numa seqüência particular. Eles podem ser executados por indivíduos ou por máquinas. O
único fator crítico é que os processos são grupos de ações que têm uma finalidade comum,
qual seja, propiciar de alguma forma uma vantagem competitiva à empresa.

2.2.4 O Processo de Mudança na Organização

A chegada da tecnologia da informação no ambiente organizacional é quase


sempre marcada por profundas mudanças na estrutura, nas pessoas e no modo de fazer da
organização.
40

Para CHIAVENATO (2003), mudança é a transição de um estado para outro. É


passar de uma situação para outra diferente. Mudança significa transformação, perturbação,
interrupção, rompimento, podendo ocorrer nas organizações, nas cidades, nos costumes,
nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, e no dia-a-dia das pessoas.

Por isso mesmo torna-se fácil perceber porque as pessoas são tão relutantes a
mudanças. Toda mudança traz incertezas, desconfianças e conseqüentemente é
ameaçadora. Ela requer uma visão diferente das coisas. Torna-se necessário mudar o
convencional, quebrar regras e padrões, isto é, mudar os paradigmas.

Esse autor afirma que:

“a vida das pessoas e das organizações é regrada e delimitada por


determinados paradigmas. Um paradigma é um conjunto de regras que
definem fronteiras entre o que é certo e o que é errado, entre o que é
verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve
fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamento no
qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites
permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padrão que define o
comportamento das pessoas”.

Ainda segundo ele, as seis características básicas dos paradigmas são as


seguintes:

1. Os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Eles são as


regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente
e sem perceber, são levadas por seus paradigmas.

2. Os paradigmas são úteis e servem como filtros, permitindo-nos enfocar


as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas
deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia. Nesse sentido, os
paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para
a pessoa.

3. Os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles


podem tornar-se o único modo de fazer algo, ou de pensar sobre algo,
paralisando as pessoas e impedindo-as de enxergar outras e novas
maneiras potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido,
os paradigmas limitam as pessoas e as mantém presas a velhos hábitos ou
maneira de pensar e agir.

4. Os paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. É pouco


provável que pessoas envolvidas com um antigo paradigma, ou modo de
41

fazer alguma coisa, criem um paradigma totalmente novo. O mais provável


que uma pessoa criativa, nessas condições, tentará fazer é melhorar o
processo, fazendo algumas pequenas alterações nele, mas dificilmente
inventará algo totalmente novo. Sua visão está envolvida pelo velho
paradigma. As novas idéias parecem vir de pessoas que não estão
fortemente envolvidas com os velhos métodos.

5. Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Quando


as pessoas estão envolvidas com velhos paradigmas, apresentam forte
tendência de mantê-los indefinidamente, a não ser que eles não funcionem
na vida cotidiana. Um paradigma novo geralmente parece estranho às
pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados suficientes para decidir
racionalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos
paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e fé.

6. As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são


aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. No entanto, a
mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas, que se sentem
presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais e temem ou
relutam em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros
padrões diferentes.

Na percepção desse autor, os paradigmas definem as condições especiais do


funcionamento de cada organização. Eles determinam a personalidade da organização, as
características de suas filosofias, de sua cultura organizacional, de seus produtos e serviços
e a forma como as pessoas nelas se conduzem. Mudar a cultura e a estrutura da empresa
significa indispensavelmente mudar conceitos ultrapassados. Mudar produtos e serviços
impõe a revisão de certos padrões. Rever processos empresariais, ou rever a missão e o
negócio da organização certamente são providências que se refletem diretamente nos
paradigmas atuais. Para inovar realmente a organização, o ponto de partida é rever seus
principais paradigmas.

Na visão de MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998), o processo de


mudança e o desenvolvimento organizacional se originam tanto dentro como fora da
organização. Nessa concepção, as forças de mudança são analisadas de acordo com
o meio que as originam: ambiente interno e ambiente externo.
42

• Forças externas de mudança – são forças que exercem um impacto maior


sobre a mudança organizacional, uma vez que a administração tem pouco
controle sobre elas. Como a organização depende e interage com o seu
ambiente externo, qualquer fator que interfira no ambiente ou o modifique
pode afetar a organização e causar pressão para a mudança. São as forças
culturais, sociais, educacionais, políticas, tecnológicas e econômicas.

• Forças internas de mudança – são forças ocasionadas por fatores como


novos objetivos da organização, tecnologias, políticas gerenciais, atitude dos
empregados, etc. Uma mudança de estratégias e objetivos ou a definição de
uma nova política da organização pode afetar metas de muitas áreas da
instituição e levar à reorganização.

AMBIENTE
Sociais EXTERNO

Culturais Educacionais

Atitudes
do operário
AMBIENTE
INTERNO

Políticas ORGANIZAÇÃO Objetivos

Tecnologia

Políticas Econômicas

Tecnológicas

Figura 2.2 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Essas forças, no entanto, estão inter-relacionadas e não podem ser


consideradas isoladamente. Dentro desse contexto, essas mudanças são fomentadas
dentro e fora da organização, devendo esta, entretanto, trabalhar e conduzir todo esse
processo de transformação.
43

Na compreensão desses autores, existem duas maneiras principais de tratar a


mudança organizacional. A primeira é o processo reativo de mudança, onde a
administração se adapta, aos poucos, para tratar os problemas à medida que eles vão
surgindo. A segunda é o processo proativo, quando a administração desenvolve uma
estratégia de mudança planejada. O processo reativo acarreta pouco planejamento, uma
vez que visa resolver problemas concretos, atuais.

A mudança planejada envolve ações deliberadas para modificar a estrutura da


organização. É proativa porque se propõe a modificar as coisas definindo um novo curso ao
invés de corrigir o atual. Ela procura antecipar mudanças nos ambientes externo e interno e
trabalha meios de se posicionar frente às novas condições previstas.

Esses autores afirmam que, devido à rapidez e a complexidade das mudanças


do mundo atual, os administradores precisam entender e utilizar a mudança organizacional
planejada.

Mudança proativa Mudança reativa


PROBLEMA

(tem lugar antes do (tem lugar depois que o


surgimento do problema) problema ocorre)

Figura 2.3 - Fonte: MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administração: conceitos e aplicações

O que deve ser mudado ?

Segundo ainda a opinião deles, se a administração quer planejar para mudar,


então tem que decidir o que precisa ser alterado na organização. Em geral, os
administradores procuram mudar os elementos que estão impedindo maior efetividade
organizacional. A efetividade organizacional é o resultado de atividades que melhoram a
estrutura, a tecnologia e as pessoas da organização.

A natureza do problema é que determina a escolha da técnica de mudança que


é mais apropriada para se atingir a efetividade organizacional. A administração precisa
determinar a alternativa que tem maior probabilidade de obter sucesso.

A interação e os inter-relacionamentos da estrutura, tecnologia e pessoas devem


ser reconhecidos e antecipados. Esses mesmos autores explicam que a maior parte da
44

bibliografia sobre mudança organizacional indica relativa fraqueza de esforços para a


mudança somente na estrutura (por exemplo, formulação ou reformulação de cargos) ou
pessoas (por exemplo, treinamento de sensibilização) ou tecnologia (por exemplo,
introdução de novo equipamento ou layout). Em geral, quanto maior a mudança, maior será
a probabilidade da administração ter que modificar todos os três elementos.

• Mudança da estrutura – mudar a estrutura da organização significa


modificar e rearranjar os relacionamentos internos. Isto requer a alteração de
variáveis tais como: relacionamentos de autoridade-responsabilidade,
sistemas de comunicação, fluxos de trabalho, e tamanho e composição dos
grupos de trabalho.

• Mudança da tecnologia – a mudança de tecnologia da organização pode


exigir a alteração ou modificação de fatores, tais como: ferramentas,
equipamentos e maquinaria; pesquisa de direção e técnicas; processos de
engenharia; e sistema de produção, inclusive layout, métodos e
procedimentos.

• Mudança nas pessoas – mudar as pessoas da organização pode incluir


alteração de políticas e procedimentos de recrutamento e seleção; atividades
de treinamento e desenvolvimento; sistemas de recompensa; habilidades de
liderança e comunicação gerenciais; e atitudes, crenças, papéis e outras
características dos empregados.

Depois de definir que mudança será implementada e em qual elemento ou


elementos ela se processará, a administração passa a enfrentar um outro grande problema:
a reação à mudança.

STONER e FREEMAN (1999) citam um estudo de Lewin em que foi constatado


que as pessoas sentem dois grandes obstáculos à mudança. O primeiro é a incapacidade
de se modificar atitudes e comportamentos antigos. O segundo é que a mudança dura
pouco, ou seja, após um curto período de tentativa de realizar as coisas de modo diferente,
as pessoas quase sempre voltam a fazer as coisas no modo tradicional.

MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998) explicam as várias formas de


reações à mudança:

1. as pessoas podem negar que esteja ocorrendo mudança. Nesse caso,


provavelmente a organização continuará perdendo a sua efetividade;
45

2. as pessoas podem ignorar a mudança;

3. as pessoas podem resistir à mudança;

4. as pessoas podem aceitar a mudança e adaptar-se a ela, reconhecendo-a


como um novo modo de vida;

5. as pessoas podem prever a mudança e se preparar para ela.

Na percepção desses autores, os administradores e os empregados têm maior


possibilidade de lidar com a mudança se esta for orientada à causa real do problema, se for
uma solução segura e não os afetar adversamente. Uma resposta neutra – um
comportamento de esperar para ver – provavelmente é uma das atitudes mais freqüentes
dos empregados.

Quadro 2.1 - Possíveis tipos de aceitação da mudança

Positiva PROAÇÃO: as pessoas tomam a iniciativa própria de mudar.


ACEITAÇÃO: as pessoas mudam graças a argumentos da empresa.
REAÇÃO: as pessoas mudam porque são estimuladas a isso.

Aceitação
da
Mudança

ACOMODAÇÃO: as pessoas se acostumam ao cotidiano rotineiro.


DEFESA: as pessoas defendem-se de possíveis mudanças.
Negativa OBSTRUÇÃO: as pessoas lutam contra possíveis mudanças.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Analisando o quadro anterior, percebem-se duas vertentes que detalham as


forma de aceitação da mudança: a positiva e a negativa. Na primeira estão os
comportamentos relativos à proação, à aceitação e à reação. Na segunda, os
comportamentos envolvidos são de acomodação, defesa e obstrução.
46

Muito embora a “reação à mudança” seja mal vista pela maioria dos
administradores, ela tem um grau de importância que deve ser considerado. Ela não impede
que a mudança aconteça. Ao contrário disso, tem o papel de questionar o seu
direcionamento ou abrangência. Os empregados podem ver problemas na mudança que os
administradores não perceberam. É interessante que quando houver resistência, a
administração reexamine a mudança proposta e veja se pode ser encontrada uma solução
aceitável para todos.

2.2.4.1 Cultura Organizacional

FREITAS (1991) faz menção ao conceito desenvolvido por Edgard Schein e


define cultura organizacional como:

“o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,


descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira para se
perceber, se pensar, e sentir-se em relação àqueles problemas”.

Segundo ele, os principais elementos da cultura são:

• Valores – são basicamente as crenças de uma organização. Formam o


coração da cultura, sendo responsáveis pelo sucesso dos empregados e
pelo estabelecimento de padrões que devem ser alcançados na organização.

• Crenças e Pressupostos – são conceitos que expressam aquilo que é


considerado como a verdade na organização.

Ainda segundo esse autor, são os pressupostos, e não os valores, os


elementos centrais que definem a cultura organizacional. Quando um grupo
ou uma organização resolve seus problemas coletivos, esse processo
envolve alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses
sobre a realidade, e, se o sucesso na resolução dos problemas ocorre,
aquela visão da realidade passa a ser entendida como sendo correta e
legítima.

• Ritos, Rituais e Cerimônias – são modelos de atividades planejadas que


têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional
mais tangível e coesa.
47

• Estórias e Mitos – são relatos firmados em eventos ocorridos, que informam


sobre a organização, reforçam o comportamento existente e salientam como
este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se
referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém, não
confirmadas pelos fatos.

• Tabus – desempenham um papel de orientar o comportamento, demarcando


áreas de proibições. Colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura
com ênfase no “não-permitido”.

• Heróis – são pessoas intuitivas que personificam os valores e condensam a


força da organização. São eles que têm a coragem de fazer aquilo que todos
almejam, porém têm receio de fazer.

• Normas – dizem respeito aos comportamentos já estabelecidos e aprovados,


através dos quais as pessoas são premiadas ou punidas, confrontadas ou
encorajadas, ou postas em ostracismo quando da sua violação.

• Comunicação – elemento importante na cultura organizacional, uma vez que


transmite as informações e interpreta seus significados para os demais
integrantes da organização. O processo de comunicação inerente às
organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

2.2.4.2 Motivação

Na visão de MINICUCCI (1995), motivação é um estímulo que nos leva a agir


em direção a um objetivo. “É a força impulsionadora do indivíduo para um objetivo”.

BERGAMINI (1999) afirma que:

“considerando o comportamento humano em circunstâncias motivacionais, o


termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças
psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção,
etc. Todos esses termos têm, em conjunto, a conotação de movimento ou
ação. De fato, ao estudar o comportamento humano, descobre-se que uma
certa força impele as pessoas a agir, seja no sentido de buscar ou de fugir
de determinadas situações”.

Para MINICUCCI (1995), há dois tipos de forças: as positivas e a negativas. As


forças positivas são aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se do estímulo; as
negativas, aquelas que o levam a afastar-se dele.
48

Ele faz também referência a um estudo de Greenfeld com supervisores sobre as


características motivacionais mais importantes entre eles e as classificou, pela prevalência,
na seguinte ordem:

1. maior oportunidade de progresso;

2. melhor oportunidade de instrução e de auto-aperfeiçoamento;

3. maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho;

4. aumento de responsabilidade pessoal;

5. maior oportunidade para agir independentemente;

6. maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;

7. maior segurança no trabalho;

8. maior oportunidade para uma íntima ligação com a alta administração;

9. maiores salários;

10. maior prestígio dentro da companhia;

11. contato mais íntimo e freqüente com os subordinados.

2.3 QUALIDADE TOTAL

2.3.1 Conceito de Controle da Qualidade Total

O conceito de Controle da Qualidade Total (CQT) é o de um sistema


administrativo aprimorado no Japão, a partir de idéias americanas ali inseridas após a
Segunda Guerra Mundial, e que depois se espalhou para os demais países do mundo. No
Japão é conhecido pela sigla TQC (Total Quality Control).

WOOD JÚNIOR (1995), fazendo referência a Oren Harari, argumenta que,


devido à proliferação de definições, teorias e programas, é difícil definir com precisão o
significado de qualidade total.
49

Na verdade, a maioria dos conceitos de qualidade foi estabelecida pelos


chamados mestres ou gurus da qualidade.

Segundo JURAN (1997), “a qualidade consiste nas características do produto


que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a
satisfação em relação ao produto”. Ele também afirma que a qualidade é a ausência de
falhas.

ISHIKAWA (1997) explica que para se obter um bom controle de qualidade é


necessário desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Para isso, todos na
empresa precisam participar e promover o controle de qualidade, incluindo os executivos,
todas as divisões da empresa e todos os empregados.

Nessa mesma abordagem, MAXIMIANO (2002) descreve a abordagem de


Feigenbaum, segundo a qual o controle da qualidade total pode ser definido como um
sistema eficaz capaz de reunir os esforços de desenvolvimento, manutenção e
aperfeiçoamento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais
econômicos que resultam na plena satisfação do consumidor. O TQC requer o envolvimento
e a participação de todas as áreas da organização.

2.3.2 Abordagens de Alguns “Notáveis da Qualidade”

Durante a década de 20, o estatístico Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell,


foi o pioneiro na aplicação da estatística ao controle da qualidade. Em 1924, preparou o
primeiro rascunho do que viria s ser conhecido como carta de controle. Paralelamente,
Dodge e Romig, amigos de Shewhart, desenvolveram técnicas de amostragem. O trabalho
que esses homens desenvolveram constituiu o núcleo das técnicas estatísticas de controle
da qualidade que são usadas até os dias de hoje.

Segundo CAMPOS (1999), o TQC se baseia em elementos de várias fontes:


emprega o método cartesiano, aprimora o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de
desenvolvido por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano
empregados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade,
notadamente o trabalho de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo
de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and
Engineers).
50

Esse modelo desenvolveu-se a partir da década de 50 através de nomes que


ficaram conhecidos como os “gurus da qualidade”: William Edwards Deming, Josefh M.
Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa. Cada um desses autores, apesar de tratar
do mesmo assunto, seguiu uma filosofia própria na abordagem da qualidade.

a) Edwards Deming

Nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa. Ficou conhecido em todo o mundo como
o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Defendeu os conceitos de aplicação
do controle da qualidade em todas as áreas da empresa e da participação e liderança da
alta administração para a melhoria da qualidade.

Em 1986, publicou o livro Out of Crisis (Superando a Crise), no qual discorre


sobre um método para a administração da qualidade compreendido em 14 princípios.

Deming foi também o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ação de


abordagem sistemática para a resolução de problemas, mas que ficou conhecido como
Ciclo de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Action).

b) Joseph Juran

Nasceu em 1904 e, assim como Deming, sofreu forte influência de Walter A.


Shewhart. Juran define qualidade como “adequação ao uso” e defende que a gestão da
qualidade se divide em três pontos fundamentais, a famosa trilogia de Juran: o planejamento
da qualidade, a melhoria da qualidade e o controle da qualidade.

É considerado o primeiro guru que aplicou qualidade à estratégia empresarial.


Baseia sua abordagem nas necessidades dos clientes.

c) Armand V. Feigenbaum

Nasceu em 1922. Lançou o conceito de controle da qualidade total em seu livro


Total Quality Control, em 1951. Segundo a sua abordagem, a qualidade é um instrumento
estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Nesse livro, defende a necessidade
de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase
51

“fazer certo da primeira vez”, que, apesar de sua singeleza, viria a influenciar profundamente
o estudo e a prática da administração da qualidade.

d) Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Sua abordagem desenvolveu-se a partir dos


conceitos de controle de qualidade desenvolvidos pelos norte-americanos, acrescendo a
eles uma grande preocupação com a participação do ser humano, trazendo para o controle
da qualidade uma visão humanística.

Seu nome está associado, principalmente, ao conceito dos “Círculos de


Qualidade”. Eles consistem em times, pequenas equipes, que se reúnem voluntariamente e
regularmente para identificar, estudar, analisar e resolver problemas de qualidade que
surgem no trabalho.

Ishikawa sistematizou sete instrumentos de controle de qualidade: análise de


Pareto, diagramas de causa-efeito (hoje chamados diagramas de Ishikawa), histogramas,
folhas de controle, diagramas de escada, gráficos de controle e fluxos de controle.

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade

A implantação de um Programa de Qualidade Total em uma organização sugere


a mobilização e a participação de todos os seus colaboradores. Visando incentivar e
viabilizar essa participação, faz-se necessário treinar os funcionários de vários escalões
para identificar e analisar problemas, a fim de promover a melhoria contínua de seus
processos e a padronização de seus procedimentos.

SOUZA (1995) sugere algumas ferramentas que auxiliam na identificação e na


análise de problemas técnicos e operacionais e que podem ser utilizadas na implantação
dos Sistemas de Gestão da Qualidade nas empresas:

• Brainstorming

É uma técnica de reunião bastante eficaz tanto para a escolha do problema a ser
trabalhado como para seu entendimento e resolução. Num primeiro momento,
criativo, todos os participantes são encorajados a expor sem censura suas
idéias. Vale tudo. Uma idéia aparentemente absurda pode levar a outra que,
52

sozinha ou combinada, conduz à definição do problema, de suas causas e de


seu alcance. Críticas ou avaliações das idéias expostas não são permitidas.

No momento seguinte, os esforços do grupo são direcionados para analisar e


criticar as idéias anteriormente apresentadas. Cada participante deverá defender
suas idéias, buscando convencer o grupo de suas vantagens. As idéias são
filtradas, permanecendo apenas aquelas que foram bem fundamentadas e
aceitas por todos, as quais serão priorizadas, preferencialmente, por consenso
entre os participantes do grupo.

Existem duas funções básicas a serem exercidas nas seções de brainstorming: a


de coordenador e a de secretário. Ao coordenador cabe harmonizar os
trabalhos, buscar que o grupo defina com clareza o tema a ser estudado,
disciplinar o fluxo de apresentação das idéias, coordenar as discussões na fase
crítica e orientar o grupo para chegar ao consenso quanto às melhores
sugestões apresentadas. Ao secretário compete registrar as contribuições
expostas pelos participantes do grupo, arrumá-las e reapresentá-las para análise
geral. Compete-lhe também registrar de forma definitiva as contribuições
julgadas aproveitáveis.

• Diagrama de causa e efeito

Este diagrama, também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe,


é utilizado na fase de análise dos problemas levantados pelo grupo e mostra a
relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a originam.

O processo se inicia com a escolha de um problema a ser analisado,


acompanhado de uma descrição, onde e quando ocorre, e qual sua extensão.
Em seguida, deve-se encontrar o maior número possível de causas que possam
contribuir para gerar o efeito. Para facilitar a identificação e a análise,
recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como os 5Ms:
método, mão-de-obra, material, máquina e meio ambiente.

O diagrama é então construído na forma de espinha de peixe: o problema deve


estar localizado do lado direito e as causas colocadas na forma de flechas
apontadas para o problema. É preciso fazer tantos diagramas quantos forem os
efeitos estudados. Depois que o fluxo de idéias tiver sido esgotado e as idéias
compreendidas, deve-se identificar as causas mais prováveis, circundando-as no
53

diagrama. Para estas causas selecionadas deve-se então desenvolver e


implantar as soluções.

Figura 2.4 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês).

• As seis perguntas: 5W1H

À medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica


mais difícil identificar os problemas e as causas que dão origem aos efeitos
sentidos. 5W1H é um “check-list” muito útil para enfrentar essas situações,
garantindo que todos os ângulos de um problema sejam abordados. A sigla
provém das palavras em inglês “what” (que), “who” (quem), “where” (onde),
“when” (quando), “why” (por que) e “how” (como). O “check-list” consiste em se
fazer perguntas de modo a explorar exaustivamente o tema em questão.

• Planilha de coleta de dados

A planilha de coleta de dados é uma folha de verificação usada para determinar


a freqüência com que certos eventos acontecem. Consiste num formulário no
qual os itens e o período de tempo a serem verificados já estão determinados,
de forma que os dados possam ser registrados diretamente através de marcas
ou símbolos e imediatamente organizados, sem necessidade de rearranjo
posterior.
54

• Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras que permite


determinar prioridades entre diversos problemas. Elaborado segundo alguma
fonte de coleta de dados, este instrumento ajuda o grupo a dirigir sua atenção e
esforços a problemas realmente importantes. No topo das barras, desenha-se
uma linha que representa a freqüência acumulada de ocorrências nas categorias
analisadas. Como o diagrama de Pareto objetiva uma eficiente solução do
problema, pressupõe que se ataquem somente os pontos vitais.

2.3.4 O Programa 5S

É um Programa com enfoque na mudança comportamental do grupo, capaz de


modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e
as atitudes. Sua principal característica é a simplicidade. Seus conceitos são bastante
profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Pessoas
que praticam este conceito tornam-se gerentes de si mesmas, proporcionando uma melhora
para a organização e para elas mesmas.

Pode também ser definido como um conjunto de atividades que, se praticadas


por todos, com determinação e método, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho
ou mesmo cidade) agradável e seguro.

Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, são por assim dizer a porta de
entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a
motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis. Muitas vezes
os ganhos resultantes de sua implantação financiam outras melhorias.

Na verdade, a essência dos 5S é outra: mudar atitudes e comportamento. Sua


prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao
final, em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados são de
médio ou longo prazo, como a Qualidade Total.
55

O programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Senso de Seleção),


SEITON (Senso de Ordenação), SEISO (Senso de Limpeza), SEIKETSU (Senso de Saúde)
e SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).

O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, é que a simples tradução


de seus termos para o português desperdiça muito de seu significado, já que o sistema de
escrita japonês é diferente do nosso. É devido a isso que colocamos a palavra senso antes
de cada termo já traduzido, indicando assim que o termo transcende a simples tradução.
56

Quadro 2.2 – Atividades dos 5S

Organização (Seiri): 1. Eliminar o que não é necessário. 6. Limpar a parte externa.


Gerenciamento pela 2. Tratar das causas da sujeira e dos 7. Organizar o depósito.
estratificação e tratamento das vazamentos.
causas. 8. Eliminar o lixo e as rebarbas.
3. Limpeza geral.
9. Retirar os coletores de óleo.
4. Corrigir defeitos e danos.
5. Inspecionar tampas e cubas, para
evitar vazamentos e dispersões.

Arrumação (Seiton): 1. Todas as coisas têm lugar claramente 6. O primeiro a entrar é o primeiro a sair.
definido.
Estocagem funcional e 7. Quadros de aviso bem organizados.
eliminação da necessidade de 2. Estocagem e recuperação em trinta
procurar as coisas. segundos. 8. Avisos facilmente legíveis.

3. Padrões de Estocagem. 9. Linhas e ângulos retos.

4. Marcas de zoneamento e localização. 10. Arrumação funcional dos materiais, peças,


carrinhos, prateleiras, ferramentas,
5. Eliminação de tampas e cadeados. equipamentos e tudo mais.

Limpeza (Seiso): 1. Exercícios rápidos para treinamento 5. Todos são responsáveis (prioridade dos 5S).
dos 5S.
Limpeza como inspeção e graus 6. Execução de inspeções de limpeza e solução
de limpeza. 2. Responsabilidade individual. para os pequenos problemas.
3. Facilitação da limpeza e da inspeção. 7. Limpar até os locais que não são observados
pela maioria das pessoas.
4. Divulgação de campanhas de limpeza.

Padronização (Seiketsu): 1. Tiques de verificação. 13. Placas de responsabilidade.


Gerenciamento visual e 2. Marcos delimitados das zonas de 14. Gerenciamento de fios.
padronização dos 5S. perigo.
15. Marcos de inspeção.
3. Placas de temperatura.
16. Placas de manutenção da precisão.
4. Placas de direção.
17. Placas de limites.
5. Placas indicando o tamanho das
esteiras. 18. Codificação de cores.

6. Sinais de aberto/fechado. 19. Transparência.

7. Placas de voltagem. 20. Prevenção de ruídos e vibração.

8. Codificação de cores nos canos. 21. Arrumação do tipo “posso encontrar isso de
olhos fechados”.
9. Placas do nível de óleo.
22. Cronograma dos 5S.
10. Cores de advertência.
23. Placas indicadoras (como as usadas nos
11. Sinais indicando extintores de parques).
incêndio.
12. Seguro contra acidentes.

Disciplina (Shitsuke): Formação 1. Mutirão de limpeza. 6. Treinamento para situações de emergência.


de hábitos e um local de
trabalho disciplinado. 2. Horário para exercícios. 7. Responsabilidade individual.
3. Treinamento em arrumação. 8. Prática de comunicação pessoal e por
telefone.
4. Uso de sapatos de segurança.
9. Manuais dos 5S.
5. Gerenciamento do espaço comum.
10. Ver para crer.

Fonte: OSADA, Takashi. Housekeeping 5S´s.


57

2.3.5 O Ciclo PDCA (Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart)

É um método gerencial de controle de processo de abordagem sistêmica. O


Ciclo PDCA (plan, do, check, action) é composto das quatro etapas básicas do controle:
planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

Segundo CAMPOS (1999), os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

• Planejamento (P) – Consiste em: a) estabelecer metas (fins); b) estabelecer


os procedimentos (meios) para se atingir as metas propostas.

• Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como previsto no plano e


coleta dos dados para verificação do processo. Nesta etapa, é fundamental o
treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

• Verificação (C) – A partir dos dados coletados na fase de execução,


compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

• Atuação corretiva (A) – Esta é a etapa onde o usuário detectou


anormalidades e atua no sentido de fazer correções definitivas, eliminado o
problema por completo.

Ciclo PDCA de controle de processos

Figura 2.5 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês).
58

2.3.6 Política de Recursos Humanos e o TQC

Para CAMPOS (1999), “não se pode falar em competitividade sem que se tenha
pessoas competentes e dedicadas à tarefa de fazer da sua empresa a melhor do mundo”.

Ele destaca alguns aspectos básicos e fundamentais para que uma empresa
siga em direção à competitividade. Esses aspectos estão fortemente ligados à importância
de uma política de recursos humanos nos processos de qualidade total:

a) O TQC, na concepção japonesa, é a conjugação de métodos gerenciais que


são disseminados a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de
um clima organizacional que conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do
trabalho de cada ser humano deve ter muito significado para sua vida.

b) O TQC é fundamentado principalmente num programa de educação e


treinamento através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a
sua maneira de pensar e de agir.

c) O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas. É importante que


cada empregado tenha orgulho de sua empresa e que lute pelo seu futuro
diante de quaisquer dificuldades.

2.3.7 Dificuldades na Manutenção dos Programas de Qualidade

Na prática, a implementação de programas de qualidade nas organizações não é


uma tarefa fácil. Muitos programas de qualidade não alcançam os objetivos aos quais se
propõem.

WOOD JÚNIOR (1995) alerta para as principais dificuldades na manutenção dos


programas de qualidade:

• criação de uma burocracia interna paralela;

• foco na imagem, não em fatos e resultados;

• drenar espírito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos;

• falta de apoio da alta gerência;

• baixo grau de comprometimento nos diversos níveis hierárquicos;


59

• foco nos processos internos – conhecidos e visíveis – e não nos mais críticos;

• dispersão de energias e dificuldade de separar meios de fins;

• foco em padrões mínimos já existentes;

• não-alinhamento do programa de melhoria com os objetivos estratégicos;

• interferências do ambiente;

• efeito esponja – atração de todo tipo de problema;

• conflitos de interesse e poder; formação de grupos de evangelistas e céticos;

• benefícios intangíveis e/ou desproporcionais ao esforço;

• dificuldade em manter “momentum” da mudança.

Diante disso, é importante que se tenha o cuidado de assegurar políticas básicas


para que o programa de qualidade tenha sustentabilidade e para que os colaboradores
sejam permanentemente motivados para a continuidade da mudança.
3. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A REENGENHARIA

Este capítulo faz referências aos fundamentos e às tendências da era da


informática, explica o surgimento da Internet e sua aplicação na área da Educação, e aborda
como a Tecnologia da Informação vem sendo utilizada como uma ferramenta de suporte às
novas formas de organização e o seu papel na promoção da cidadania.

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

“... os impactos da introdução de inovações tecnológicas podem ser


organizados em três grupos: os que interferem no trabalho e na forma de
realizá-lo, os que interferem nos aspectos físicos das organizações e
aqueles que interferem nos aspectos psicológicos das pessoas envolvidas”
(GONÇALVES & DREYFUSS, 1996).

3.1.1 Fundamentos e Definições

Segundo MEIRELLES (1994), o termo Information Technology ou Tecnologia da


Informação (IT ou TI) aparece na literatura pela primeira vez, em 1958, no clássico artigo de
Leavitt e Whisler – “Administrando nos Anos 80”:

“A nova tecnologia ainda não tem um único nome estabelecido, vamos


chamá-la de Information Technology. Ela é composta de diversas partes
relacionadas. Uma inclui técnicas para processar grandes quantidades de
informação rapidamente e resume-se a um computador de alta velocidade.
Uma segunda parte está relacionada com a aplicação de métodos
quantitativos. Uma terceira parte, uma promessa, porquanto suas
aplicações ainda não emergiram claramente, consiste na simulação de
pensamentos de alto nível por meio de programas de computador”
(MEIRELLES, (1994).

Seguindo essa linha de pensamento, o autor cita duas definições. A primeira


considerando a informação como fator de produção e recurso para o processo produtivo:

“TI é o conjunto de recursos não-humanos dedicados ao armazenamento,


processamento e comunicação de informação, e à maneira pela qual esses
recursos são organizados em um sistema capaz de desempenhar um
conjunto de tarefas” (MEIRELLES, 1994).
61

A segunda definição considera a informação como um importante componente


de um ambiente organizacional e está intimamente relacionada à racionalidade da
organização:

“TI engloba sistemas que afetam as fronteiras da racionalidade de unidades


organizacionais e as limitações de seus processos tecnológicos
relacionados com informação. Essas fronteiras e limitações podem ser
impostas internamente (devido à limitação neurofisiológica dos indivíduos)
ou externamente (por limitação tecnológica)” (MEIRELLES, 1994).

Segundo FURLAN e IVO (1992), a tecnologia da informação não está limitada


aos computadores; ela abrange toda forma de gerar, armazenar, veicular, processar e
reproduzir informação. Papel, arquivos, fichários, fitas magnéticas e discos óticos são meios
de armazenar informação; fax, telefone, jornal, correio, televisão e telex são meios de
veicular informação; máquina de fotocopiar é um meio de reproduzir informação.

3.1.2 A Era da Informática: Conseqüências e Impactos

A tecnologia em geral e, em especial, a tecnologia da informação invadiu a vida


das pessoas e das empresas, passando a influenciá-las fortemente. A informação através
do computador deu origem a uma nova era: a era da Informática. Segundo
CHIAVENATO (2002), suas principais conseqüências foram:

a) Menor espaço: criou-se o conceito de escritório virtual. Os prédios e


escritórios sofreram uma forte redução em tamanho. Os arquivos eletrônicos
reduziram o volume de papel e os móveis associados, liberando espaço para
outras finalidades. Os centros de processamentos de dados também tiveram
redução de tamanho e descentralização através de redes de
microcomputadores nas empresas. Surgiram os escritórios virtuais com
microcomputadores, dispensando prédios e conseqüente redução de
despesas fixas.

b) Menor tempo: as comunicações passaram a ser móveis, flexíveis, mais


rápidas, diretas e com maior tempo de dedicação ao cliente.

c) Maior contato: com o surgimento do microcomputador portátil, a multimídia,


o processamento em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation),
tornou-se possível que as pessoas, embora distantes fisicamente,
trabalhassem juntas.
62

Os impactos decorrentes da chegada da tecnologia da informação são variáveis


de empresa para empresa. No entanto, na compreensão desse autor, existem alguns
aspectos que podem ser generalizados:

a) A racionalidade técnica tornou-se um sinônimo de eficiência. Esta, por sua


vez, tornou-se o critério normativo pelo qual os administradores das
empresas são costumeiramente avaliados.

b) Os processos tecnológicos, em nome do progresso, criam incentivos em


todos os tipos de empresas, levando os administradores a melhorarem cada
vez mais a eficácia, mas sempre dentro dos limites do critério normativo de
produzir eficiência.

c) Os processos tecnológicos têm a prioridade de determinar a natureza da


estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas.

3.1.3 Tendências da Tecnologia da Informação

A tecnologia da informação está se desenvolvendo de forma assustadora. Se, no


início, era vista como ferramenta de automatização de procedimentos administrativos
visando otimizar atividades operacionais de gestão, hoje é aplicada em qualquer atividade.

Com as reduções significativas nos custos de fabricação de equipamentos


(hardware) e programas (software), a sofisticação dos meios de armazenamentos de dados,
a robótica, o processamento de imagens, o geoprocessamento e a Internet, os
consumidores estão cada vez mais estruturados e exigentes, esperando ser beneficiados
com o valor agregado que a informação pode oferecer aos produtos e serviços.

Para FURLAN e IVO (1992), as macrotendências da tecnologia da informação


são as seguintes:

• O fim do mainframe. Surgido na década de 60, o mainframe é um


computador de grande porte, podendo ocupar uma área de 100 m2 e
necessitando de uma infra-estrutura especial (piso falso, refrigeração, etc.).
Também requer uma estrutura de suporte técnico complexa, há pouca
disponibilidade de aplicativos no mercado para aquisição, o desenvolvimento
ainda é baseado em linguagens ultrapassadas (COBOL, Natural, Assembler)
e o tratamento de contingências é complicado.
63

As novas tecnologias que se consolidam, por sua vez, possuem poder de


processamento equivalente ao de um mainframe, ocupam um espaço de
cerca de 1 m2 e não necessitam de instalações especiais ou de uma
estrutura complexa de suporte técnico. A interface estabelecida com o
usuário é extremamente amigável e chegam a custar até seis vezes menos
que um mainframe.

• Sistemas abertos: fim das arquiteturas proprietárias. Na visão desses


autores, abertura significa liberdade, velocidade, agilidade, flexibilidade e
mobilidade. Essas características são itens indispensáveis no campo da
Tecnologia da Informação. Ao contrário de antes, hoje são os clientes e não
os fornecedores que ditam as regras do jogo. Estes últimos passaram a ser
uma opção e não mais uma obrigação.

Sistemas abertos possibilitam que haja diversificação ou até substituição de


equipamentos e fornecedores de forma transparente, sem a necessidade de
converter aplicativos. Muitas soluções hoje isoladas pelos sistemas
proprietários serão no futuro compartilhadas.

• Hardware: fornecedores de componentes em vez de fornecedores de


equipamentos. A montagem de equipamentos de informática está se
tornando cada vez mais simples. Hoje, no entanto, montar um
computador “em casa” ainda parece complicado demais. Em alguns anos,
com a quebra dessa barreira, não existirão mais fabricantes de
computadores, apenas fabricantes de peças.

• O fim das profissões tradicionais de sistemas. As profissões tradicionais


da área de informática (analista de sistemas, analista de suporte,
programador, operador e digitador) foram criadas nas décadas de 60 e 70,
em função das limitações tecnológicas da época. Essas limitações exigiam
forte especialização desses profissionais em itens técnicos e específicos,
além de conduzir as estratégias de informação rumo a um forte modelo
centralizado de prestação de serviços.

Nos tempos atuais, não faz mais sentido estabelecer uma estrutura
organizacional e recursos humanos em função da plataforma do ambiente de
informática em vez do negócio; faz-se necessário uma nova forma de
64

organização baseada no modelo celular – intensivo em informação, holístico,


contextual adaptável, micro e dirigido do interior.

A área de informática nas empresas será responsável pelo plano estratégico


de informatização, administração de dados, segurança, contingência,
estabelecimento e monitoramento de padrões, prospecção de novas
tecnologias e integração corporativa.

• O estabelecimento do analista de negócios. As funções tradicionais de


informática tendem a incorporar novas atribuições. Cada vez mais precisar-
se-á de profissionais capacitados a conciliar os conhecimentos de negócio
aos avanços tecnológicos, a fim de buscar resultados que no passado
possuíam pouca expectativa de realização.

• O fim dos arquivos de papel e microfilmagens. Ao se analisar o papel


como meio de armazenamento de dados, observa-se que ele ocupa espaço,
perde qualidade e legibilidade quando envelhece e, ao deteriorar-se, gera
graves problemas de saúde (alergias, problemas respiratórios). Além disso,
quando armazena grande volume de dados, é de difícil manuseio. Os
documentos podem ser digitalizados e perpetuados integralmente em meios
de armazenamento magnético sem perder seu formato original, sem a
necessidade de ocupar espaço físico e manuseados com facilidades cada
vez maiores.

• Comunicação sem limites. A comunicação, desde o início da civilização, se


desenvolveu a partir da necessidade de encurtar distâncias. Com a advento
da Internet, as pessoas passaram a integrar uma rede de comunicação que
coloca todos em contato com todos, sem limitações de barreira física.

• O surgimento do escritório lógico. O trabalho passa a ser realizado sem a


obrigatoriedade de haver um local físico e horários preestabelecidos. O
resultado final é o objetivo; os meios são itens secundários. As pessoas
podem trabalhar ora em casa, ora na empresa, ora em um espaço de lazer.
O importante é ter o trabalho realizado.

• O conhecimento descartável. No campo da tecnologia da informação,


descartável é a palavra de ordem. Aprende-se a usar um editor de texto em
uma versão, pouco tempo depois surge uma nova versão e assim por diante.
65

Tanto na área de software como de hardware, a velocidade de mudanças é


muito alta e o conhecimento torna-se obsoleto nessa mesma taxa.

Quanto mais o conhecimento se torna descartável, maior é a necessidade de


aprendizado e treinamento.

• Reengenharia da informação. A reengenharia da informação “é o processo


de elevar para níveis conceituais de análise e projeto de sistemas o ativo
físico de programas e estrutura de dados existentes” (FURLAN e IVO, 1992).
É uma das ferramentas mais importantes para tratar os problemas atuais,
pois possibilita ou possibilitará mudanças de plataformas tecnológicas sem
traumas e custos elevados.

TORRES (1995) faz também menção às tendências tecnológicas. Segundo ele,


em poucos anos, os usuários terão à sua disposição capacidades poderosas de
computação e uma gama de serviços organizacionais de informações. Os computadores
serão interligados a redes públicas de alta velocidade, viabilizando que grande volume de
informações seja transferido rapidamente; avanços nas telecomunicações permitirão que o
usuário acesse facilidades remotas sem ligação física; haverá disseminação de interfaces
sofisticadas, que incorporarão conceitos avançados de projeto ergonômico, com
computadores de fácil utilização; e o uso da tecnologia da informação será simplificado
através de programas desenhados para navegação através das redes, interpretando tipos
similares de informações, não importando que linguagem ou forma as informações tenham.

3.1.4 A Internet

Como surgiu e o que é Internet?

A Internet teve origem em uma rede, a Arpanet, criada pelo Departamento de


Defesa dos Estados Unidos, em 1969, com objetivos estratégico-militares. Essa rede
interligava vários centros militares e de pesquisa com objetivos de defesa na época da
Guerra Fria.

Na metade da década de 80, a Arpanet foi segmentada em redes relativas ao


Departamento de Defesa (DOD) e redes não relativas (non-DOD). A National Science
Foundation assumiu então o controle da rede de pesquisa civil, a qual tornou-se a Nfnet e
mais tarde a Internet. No início, a Internet ficou restrita ao ambiente acadêmico e científico.
No entanto, com a forte pressão política para a criação de uma grande rede de informação
66

e o desenvolvimento de ferramentas amigáveis para organizar e localizar informações, as


regras que normatizavam os tipos de usos tiveram que ser modificadas e, em 1993, a
Internet foi liberada para o uso comercial. A partir de então, milhões de pessoas começaram
a disponibilizar informações na rede, o que possibilitou sua presença no mundo todo.

No Brasil, paralelamente, algumas universidades e centros de pesquisa


participaram do processo de desenvolvimento da Internet. Em 1990, foi criada a Rede
Nacional de Pesquisa (RNP), inicialmente, como projeto para gerenciar a rede acadêmica
brasileira até então em iniciativas isoladas. Somente em 1995, o governo brasileiro liberou a
utilização comercial da Internet, quando então começaram a surgir os primeiros provedores
comerciais de acesso à rede.

A Internet não tem fronteira. Atualmente, é a mais importante de todas as redes,


um poderoso canal de comunicação, caracterizando-se por uma grande diversidade de
usuários e aplicações, e por um ritmo espantoso de crescimento. Esta rápida expansão é
devida, principalmente, à descoberta do potencial da Internet enquanto ferramenta de
divulgação e comercialização de informações, de produtos e de serviços.

A Internet é um conjunto de redes de computadores, conectadas entre si,


descentralizadas e de acesso público, que permite a comunicação, partilha de informações,
programas e equipamentos entre seus usuários.

O que se pode fazer na Internet?

As mais variadas atividades podem ser desenvolvidas na Internet. Segundo


SANTOS (2003), podemos citar:

• trocar correspondências com usuários da rede espalhados pelo mundo;

• discutir assuntos específicos com grupos de pessoas;

• obter programas e arquivos textos, imagens, fotos, sons, animações;

• utilizar, à distância, recursos de outros computadores e organizações;

• acessar banco de dados, notícias de jornais, dados financeiros, informações


de pesquisas e outros;

• fazer pesquisas bibliográficas;

• navegar, folheando páginas com informações pessoais e de empresas;


67

• estabelecer comunicação ágil entre empregados de empresas;

• promover ou gerenciar atividades de empresa em diversas partes do mundo;

• disponibilizar serviços, vendas e atendimento a clientes;

• contactar clientes e fornecedores;

• exibir vitrines de produtos de empresa;

• fazer compras ou solicitar serviços;

• conversar ao vivo por meio de videoconferência;

• divertir-se em site de entretenimento;

• “bater papo” com familiares, amigos, e até paquerar.

A Internet oferece variadas ferramentas de acesso à informação como correio


eletrônico (e-mail), grupo de discussão (chat groups), recursos para transferências de
arquivos (FTP ou file transfer protocol) e a World Wide Web, a mais conhecida e
disseminada delas. Algumas pessoas chegam até a confundir a Web com a Internet.

World Wide Web

A WWW, ou simplesmente Web, nasceu em 1991, no laboratório CERN, na


Suíça. ALBERTIN (2002) a define como uma coleção de documentos, referidos como
páginas, localizados em computadores (chamados de servidores) de todo o mundo. Os
servidores armazenam arquivos em hypertext markup language (HTML) e respondem a
solicitações.

O meio para tornar disponível informações na Web é através de páginas Web.


Cada indivíduo ou instituição pode criar páginas Web, armazenando-as no seu computador
pessoal ou nos computadores dos provedores. Com essa disseminação, tem-se a vantagem
de possibilitar uma verdadeira democratização às mais variadas informações.

Para utilizar a Web, além de conectar-se à Internet, o usuário precisa de um


software específico chamado de browser ou navegador (por exemplo, Netscape Navegator
ou Explorer). Esse software atua como uma interface gráfica entre o usuário (navegante) e a
Internet – ele encaminha os comandos necessários para solicitar dados de outro
computador e então os formata para a tela do usuário.
68

"Navegar" pela Internet é uma aventura cheia de surpresas e descobertas. Não


existem limites para o "navegante" que busca informações, diversão ou oportunidades de
negócios neste mundo virtual.

"A melhor coisa da Internet é que todo mundo está conectado. E a pior é
que todo mundo está conectado. Nesse meio ambiente virtual, a gente
perde um pouco a privacidade, mas ganha muito em interação com outras
pessoas. Ao virar uma ferramenta nas mãos do público, a rede abriga
usuários que te irritam ao enviar vírus ou e-mails não solicitados, bem como
aqueles que montam sites com conteúdo agressivo, racista ou pornográfico.
Isto não deveria nos surpreender. Ao tornar-se o meio de comunicação da
humanidade, a rede abriga todo o tipo de gente, pessoas fantásticas e
pessoas terríveis. Não há nada que possamos fazer para evitar isto" (CERF,
1999).

A Internet na Educação

Para VALENTE (2002), “a Internet, mais especificamente a World Wide Web


(Web), constitui hoje um dos meios mais sofisticados de uso da informática na educação”.
Afirma ele ainda que a Internet e a Web criam verdadeiros desafios de ordem pedagógica,
ao mesmo tempo em que podem ser um importante recurso educacional, auxiliando o
desenvolvimento de capacidades e habilidades para a sobrevivência em um mundo
permeado de informações.

ALMEIDA D'EÇA (1999) acredita que a utilização e a integração da Internet na


Educação tem grandes potencialidades, e que não se limitará a uma moda, mas se
apresenta como um novo e duradouro instrumento para ensinar e aprender. Na sua opinião,
essa ferramenta terá vantagens acrescidas face a outras, como o gravador ou o vídeo (que,
afinal, não tiveram a implantação que se previra) por duas razões muito simples. Primeiro,
porque as novas tecnologias já fazem parte integrante do nosso dia-a-dia, não são um
elemento estranho para muitos de nós, muito menos para as gerações mais novas.
Segundo, porque os jovens de hoje estão em perfeita sintonia com este mundo tecnológico.
Basta ver a rapidez com que entram em qualquer jogo digital que acabaram de receber, em
qualquer CD-ROM que acabaram de comprar, ou em qualquer programa de computador
com que acabaram de ter contato.

A Internet está hoje nas escolas, como está em muitas das nossas casas. Ela é
um meio tecnológico intimamente ligado à realidade. Ela é o mundo real num ambiente
virtual. E dispõe de diversos recursos que abrem enormes potencialidades ao processo de
ensino e de aprendizagem, permitindo abrir novos mundos de conhecimento.
69

Diante das virtualidades das novas tecnologias, a que devemos juntar o fato de
os jovens se identificarem plenamente com estes meios e terem uma enorme intuição e
apetência para eles, abrem-se boas perspectivas de se conseguir criar, ou recriar, o gosto
pela aprendizagem, aspecto indispensável para o êxito do processo educacional.

Dessa forma, recorrer a um meio tecnológico que faz parte integrante da vida
diária de grande parte das gerações mais novas - o computador - permitirá aproximar a
aprendizagem dentro e fora da escola, e dar-lhe sentido, pragmatismo e realismo. E se esse
computador integrar as novas tecnologias de informação e comunicação, a aprendizagem
tornar-se-á mais atraente e estimulante.

Falando da sua experiência, a autora entende que a camada estudantil está não
só muito desinteressada sobre o que se passa na escola, como desmotivada com o que lhe
é apresentado e com a forma como lhe é apresentado. Os alunos vêem muito pouca
relação, ou nenhuma, com o que querem que eles aprendam. Muitos programas estão
defasados da realidade. Não fazem sentido para eles, uma vez que não se identificam com
o seu mundo, o mundo de hoje, que, em virtude de todos estas tecnologias, muda e evolui a
uma velocidade cada vez mais vertiginosa. Conseqüentemente, a camada estudantil não vê
utilidade prática ou futura naquilo que há para lhes oferecer.

No entanto, o problema não reside apenas nos programas. Ele está também em
toda a realidade que rodeia os próprios jovens. Hoje em dia, segundo a autora, a
aprendizagem deixou de ser monopólio da escola, para, pelo contrário, se fazer cada vez
mais fora dessas quatro paredes, no mundo exterior, no mundo real. As solicitações
exteriores são cada vez maiores. É imprescindível fazer-lhes frente, criando novos centros
de interesse, novos pólos de atração e novas estratégias que motivem os alunos a estar na
escola por prazer, e não por obrigação.

Essa autora explica ainda que a situação em que a Escola se encontra tem de
ser consideravelmente invertida se quisermos atingir dois objetivos. Por um lado, manter a
escola como instituição de aprendizagem por excelência, sempre complementada por
diversos outros meios e processos, sobretudo, como instituição capaz de preparar a sua
população estudantil para os desafios do futuro e para a exigência de uma atualização
permanente. Por outro, agarrar os alunos, atraí-los para a escola e mantê-los atraídos
durante toda a sua permanência. Para isso, é essencial usar os recursos e as estratégias
que possam alterar esse “status quo” de uma forma natural. É essencial dar aos alunos as
ferramentas e as estratégias que farão parte da sua vida profissional e lhes permitirão
continuar uma aprendizagem ao longo da vida, a “lifelong learning” de que hoje tanto se fala.
70

Todas estas alterações darão lugar a uma nova escola, que terá de funcionar em
moldes muito diferentes, pois terá de se adaptar aos tempos de hoje e de amanhã, e não se
manter apegada aos de ontem. Terá de ser uma escola que vá ao encontro das
necessidades, anseios e aspirações da sua população discente e, naturalmente, da sua
população docente, pois o bem-estar destes dois pólos de ação é fundamental.

Ainda segundo ALMEIDA D'EÇA (1999), as vantagens da integração e utilização


da Internet e de seus recursos no processo de aprendizagem darão lugar, gradualmente,
não só a uma nova escola, mas também a um novo aluno, a um novo professor e a uma
nova forma de aprender. Esta deverá ser muito mais estimulante, porque passará a estar
centrada no aluno, que terá um papel extremamente ativo e participativo, inclusive de
grande interferência e responsabilidade no rumo da sua aprendizagem. Aprendizagem essa
que terá uma forte componente colaborativa, mas que simultaneamente permitirá respeitar e
considerar ritmos, necessidades e desejos individuais.

Os recursos da Internet mais usados no ensino são as páginas Web, o correio


eletrônico, os fóruns de discussão e os chats. Cada um deles tem a sua própria finalidade.
Enquanto que as páginas Web têm um caráter informativo, o correio eletrônico, os fóruns de
discussão e os chats são formas diferentes de se comunicar com os outros. Os fóruns de
discussão e o e-mail estabelecem uma comunicação em tempo não real; o chat é em tempo
real. Mas independentemente do fator tempo, a grande vantagem de qualquer um deles,
segundo explica a autora, é permitir uma comunicação bidirecional, uma comunicação com
resposta, uma comunicação real e genuína, uma comunicação com sentido. O mesmo já
não se pode dizer nem da televisão, nem do vídeo.

Pensemos no número crescente de pessoas que navegam no ciberespaço, esse


mundo simultaneamente virtual (porque não se dão encontros físicos) e real (porque é
habitado por pessoas reais, por seres humanos). Mas pensemos, sobretudo, no elevado
número dessas pessoas que estão prontas a trocar idéias e experiências, a colaborar em
projetos, a dar apoio e ajuda, a manifestar solidariedade. Desse intercâmbio, dessa
entreajuda e desse espírito de compartilhamento pode resultar uma maior aproximação
entre os povos, aproximação essa que deverá produzir um melhor conhecimento
interpessoal e intercultural. Em última análise, espera-se que a Internet venha contribuir
para um melhor entendimento global e, conseqüentemente, para a construção de uma
sociedade melhor no futuro, uma sociedade que seja mais aberta, mais dialogante, mais
solidária, mais compreensiva e mais humana.
71

A Internet é não só um novo meio como um meio novo, muito recente entre nós,
e cada vez mais ao alcance de todos. Na perspectiva dessa autora, essa grande rede não
deve ser encarada nem como uma panacéia, uma solução para determinadas situações,
nem tão-pouco como um vilão, que só tem coisas más. De fato, há de tudo na Internet - bom
e mau! E não se passa o mesmo na televisão, na imprensa, na rádio, nos livros, nos filmes,
na vida real? Aquilo que se está a passar atualmente com a Internet, já se passou com
outros meios como o telefone, o rádio, a televisão e o computador. Enquanto são novidades,
enquanto são desconhecidos, enquanto não entram na nossa rotina, enquanto não nos
habituamos a eles, a tendência do ser humano é desconfiar e desdenhar.

A Internet confere ao processo educativo uma vantagem enorme, dificilmente


alcançada de outro modo: a abertura de horizontes e de perspectivas. A Escola é, por
natureza, uma instituição fechada. Os professores são, por tradição, uma classe voltada ao
isolamento. Os alunos, necessariamente, sofrem as conseqüências dessas duas situações.
Pela primeira vez, não só a Escola, mas também os professores e os alunos, dispõem de
meios para sair da sua concha, para colaborar, para partilhar idéias, experiências, vivências,
culturas. A possibilidade de se darem a conhecer ao mundo e de deixarem o mundo entrar
saudavelmente no seu meio encontra-se na ponta dos dedos. Basta apertar um teclado e,
como que por artes mágicas, somos transportados para um mundo exterior sem dimensão.

A capacidade de divulgar o que fazemos e de conhecer o que os outros fazem


nunca esteve tão facilitada. Já nem é preciso estar atrás de editores para publicar aquilo que
gostaríamos que outros conhecessem, e que, provavelmente, só seria lido apenas por uma
minoria. Está ao alcance de cada um de nós ter uma página na Internet e nela pôr o que
desejar, podendo aumentar consideravelmente o nosso público-leitor. Cada um de nós tem
hoje a possibilidade de não permanecer exclusivamente um consumidor de informação, mas
de se tornar produtor de informação e conhecimento. Está à distância de um telefonema
(ainda por cima local) deixarmos de ser leitores ou ouvintes passivos para passarmos a ter
um papel participativo, interveniente, tão ativo quanto quisermos. É preciso considerar as
perspectivas que isto abre para os estudantes e no que pode representar para eles em
termos de estímulo.

Essa mesma autora ressalta que é dever de todos nós contribuir com
informação. É dever de todos nós dar a conhecer o que é nosso, defender os nossos
valores, a nossa cultura, a nossa identidade nacional. A classe docente tem uma enorme
responsabilidade e uma tarefa imensa pela frente. Compete-lhe incentivar os alunos a
produzir trabalhos de caráter pessoal, local, regional ou nacional, como lhe compete
incentivá-los a publicar esses mesmos trabalhos. É para esse tipo de publicação que
72

existem as páginas das escolas que, além disso, devem dar a conhecer o seu mundo, e as
suas experiências e iniciativas. Certamente se faz muita coisa boa de que não se tem
conhecimento. Tem-se agora os meios para lhes dar visibilidade.

A Internet permite também uma maior aproximação entre professor e aluno. Está
surgindo um novo aluno e um novo professor. O novo aluno deverá ter cada vez mais
responsabilidade no rumo da sua formação, mais autonomia e mais capacidade de trabalhar
em colaboração com colegas, no mesmo local ou à distância. Ele não só construirá o seu
conhecimento, como ajudará a resolver problemas reais. Para isso, necessitará de um forte
espírito crítico, e de uma grande capacidade de análise, organização e síntese da
informação de que dispõe.

Por sua vez, o novo professor passará de possuidor de “toda” a informação e de


“todo” o conhecimento, e de “repassador” de matéria, a ser um orientador e um facilitador do
processo de aprendizagem, do acesso à informação, e da sua triagem, análise e
processamento. Ele será freqüentemente um aprendiz em pé de igualdade com os seus
alunos, pesquisando e descobrindo ao seu lado, e aprendendo com eles. Acima de tudo,
esse novo professor será um guia que se manterá cada vez mais à margem dos trabalhos,
ajudando em especial aqueles alunos com ritmos e necessidades diferentes, e todos os que
o solicitarem.

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E REENGENHARIA

A tecnologia da informação desempenha um papel importante e decisivo nos


projetos de reengenharia. Para TORRES (1995), a reengenharia só se mostra efetiva com o
uso intensivo da tecnologia da informação. Ele ressalta que o sucesso empresarial passa a
depender, de modo fundamental, da capacidade de organização em termos de administrar a
sua base de informações e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas
tecnologias da informação proporcionam.
73

3.2.1 Aspectos e Oportunidades

“As oportunidades de ganhos com a reengenharia de processos suportada


por tecnologias da informação são a eliminação de processos que
adicionam pouco valor, combinação de processos para reduzir tempos,
custos, trabalhos e materiais em trânsito, eliminação de áreas de espera
para materiais, eliminação das possibilidades de rejeições, eliminação de
informações desnecessárias, concentrando a atenção sobre informações
estratégicas” (TORRES, 1995).

Segundo DAVENPORT (1998), as oportunidades para apoiar a utilização da


tecnologia da informação na reengenharia de processos se enquadram em aspectos
diferentes, que pressupõem um objetivo predominante de redução de custos, eliminação de
tempo e assim por diante:

• Automacional – a vantagem mais comumente abordada da tecnologia da


informação é sua capacidade de eliminar ou reduzir o trabalho humano e,
ainda assim, produzir um processo mais estruturado.

• Informacional – a tecnologia da informação pode ser usada para captação


de informações dentro de um processo sobre o desempenho de outros
processos.

• Seqüencial – permite modificar a seqüência de processos ou transformar um


processo seqüencial em paralelo, visando reduzir seu ciclo de tempo.

• Acompanhamento – monitoração rigorosa da situação e objetos envolvidos


no processo.

• Analítico – nos processos que envolvem a análise da informação e a tomada


de decisão, a tecnologia da informação pode propiciar o uso de uma
variedade de sofisticados recursos analíticos, possibilitando que mais dados
sejam agregados ao processo decisório e analisados no decorrer desse
processo.

• Geográfico – uma vantagem chave da tecnologia da informação é sua


capacidade de superar a geografia, facilitando a coordenação e o
monitoramento de processos à distância.

• Integrativo – os processos voltados para tarefas extremamente segmentadas


têm tido seu desempenho prejudicado. A tecnologia da informação possibilita
a coordenação entre tarefas e processos.
74

• Intelectual – não obstante o conhecimento e a experiência dos empregados


serem considerados o maior patrimônio da organização, as atividades que
exigem muitos conhecimentos não são, algumas vezes, tratadas como
processo. Atualmente, muitas organizações estão tentando captar e socializar
o conhecimento institucionalmente.

• Desintermediação – a tecnologia da informação facilita a eliminação de


intermediários humanos em um processo.

3.2.2 Novas Formas de Organização

GONÇALVES e DREYFUSS (1996) justificam que além de simplificar a


organização pela diminuição do número de níveis hierárquicos, aumentando os laços com
os clientes e reunindo eletronicamente os membros da administração, a TI possibilita criar
novas formas de organização. Nesse sentido, a TI não é apenas um importante suporte para
o funcionamento do negócio, ela passa a ser um recurso de projeto organizacional.

Das características dos novos modelos de gestão, duas merecem ser


destacadas com maior ênfase: a descentralização e a flexibilização da estrutura.

3.2.2.1 Descentralização

“... o quanto a centralização ou descentralização são mais adequadas,


depende das circunstâncias. O grau de centralização que faz melhor uso
das capacidades dos empregados é o objetivo.”
Henri Fayol

É fundamental para as organizações usarem a autoridade de forma adequada,


para que esta possa ser eficaz.

Segundo STONER e FREEMAN (1999), “autoridade formal é o poder baseado


na compreensão geral de que indivíduos, ou grupos específicos, têm o direito de exercer
influência, dentro de certos limites, em virtude de sua posição na organização”. Eles também
a denominam de poder legítimo.

O conceito de descentralização, como o de delegação, está relacionado ao grau


em que a autoridade e a responsabilidade estão dispersadas na organização.
75

Para esses autores, “descentralização é a delegação de poder dos níveis mais


altos para os mais baixos da organização, freqüentemente conseguida através da criação de
pequenas unidades organizacionais independentes”.

Ainda segundo eles, existe uma clara tendência para a descentralização. Muitas
empresas estão se reestruturando, o que freqüentemente significa a eliminação de cargos
de staff e a colocação da autoridade para tomar decisões mais abaixo nas organizações. Ao
mesmo tempo, os avanços da tecnologia de informação tornaram os sistemas de controle
centralizado muito mais sofisticados. Os sistemas de informação permitem que alguns
processos sejam controlados de modo centralizado, ao mesmo tempo em que
descentralizam a tomada de decisões para os administradores que estejam mais próximos
dos clientes.

Quadro 3.1 - Vantagens e desvantagens da descentralização

Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização

1. Decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de informação e


rapidamente. coordenação entre os departamentos.

2. Tomadores de decisão são os que 2. Maior custo por administrador devido


têm mais informação sobre a ao melhor treinamento, melhor salário
situação. dos administradores nos níveis mais
baixos.
3. Maior envolvimento na tomada de
decisão cria maior moral e motivação 3. Administradores tendem a uma visão
entre os administradores médios. mais estreita e podem defender mais o
sucesso de seus departamentos em
detrimento da empresa como um todo.
4. Esta estrutura proporciona bom
treinamento para os administradores
médios. 4. Políticas e procedimentos podem variar
enormemente dentro da organização.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas.


76

3.2.2.2 Estrutura Flexível

Segundo VASCONCELOS e HEMSLEY (1998):

“a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um


processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os
níveis baixos até a Alta Administração são especificadas e um sistema de
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos
objetivos organizacionais”.

As características das estruturas inovadoras, ainda na percepção desses


autores, são:

• Baixo nível de formalização – um alto nível de formalização compromete a


flexibilidade das ações dentro da organização e limita as ações dos gerentes.

• Utilização de formas avançadas de departamentalização – novas formas


de estruturas surgiram para substituir as tradicionais. Dentre elas:
departamentalização por projetos, matricial e estrutura celular.

• Multiplicidade de comando – consiste na dupla ou mesmo na múltipla


subordinação. Um profissional trabalha ao mesmo tempo em dois ou mais
projetos, ficando subordinado aos seus respectivos gerentes (linha horizontal
ou diagonal). Ao mesmo tempo ele continua vinculado à sua área técnica,
permanecendo ligado ao chefe desta área (linha vertical).

• Diversificação elevada – o profissional deve conhecer o maior número de


áreas da organização, bem como a inter-relação entre sua área e as demais.

• Comunicação horizontal e diagonal – os profissionais de áreas diferentes


discutem problemas sem que a comunicação percorra os níveis hierárquicos
superiores.

A maneira como a organização compõe seus departamentos também influencia


na flexibilidade da estrutura organizacional. Os departamentos de uma organização podem
ser estruturados formalmente de três modos:

• Estrutura funcional - consiste em agrupar pessoas conforme sua área de


especialização, ou seja, as pessoas envolvidas em uma mesma atividade são
agrupadas em um mesmo departamento.
77

Características: especialização elevada, comunicação vertical e unidade de


comando.

• Estrutura por projeto – modelo onde cada empreendimento é considerado


um projeto e o seu responsável é denominado gerente do projeto. A equipe é
formada especificamente para desenvolver o projeto, sendo desfeita quando
da sua conclusão. Os técnicos de uma especialidade trabalham em conjunto
com técnicos de outras especialidades e subordinados ao gerente do projeto.

Características: unidade de comando, maior integração entre as áreas


técnicas envolvidas no projeto, agilidade e qualidade na tomada de decisões
e comunicação vertical.

• Estrutura matricial - é considerada, segundo STONER e FREEMAN (1999),


uma combinação das atividades funcionais com as de projeto. Tenta-se reunir
os benefícios dos dois tipos de estrutura, ao mesmo tempo em que evita suas
desvantagens.

Eles definem estrutura matricial como sendo uma “estrutura organizacional


onde cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente
funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo” .

Nesse mesmo sentido, VASCONCELLOS e HEMSLEY (1998) explicam que


“quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante
chama-se matricial”.
78

Quadro 3.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

Vantagens:
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe
de trabalho;
• Comunicação vertical, horizontal e diagonal;
• Maior cumprimento de prazos;
• Maior desenvolvimento de pessoal;
• Melhor atendimento aos clientes do projeto;
• Uso adequado dos vários recursos;
• Maior especialização nas atividades desenvolvidas.

Desvantagens:
• Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de
papéis e relacionamentos;
• Possível conflito de interesse entre os chefes da estrutura
funcional e os chefes de projetos.

Fonte: TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organização flexível.

Nesse contexto, é interessante detalhar uma nova forma de organização


proposta por TACHIZAWA e SCAICO (1997): a organização flexível. Segundo eles,
trata-se de:

“uma forma de organização que propõe a identificação e segregação dos


processos produtivos, dos processos de apoio, e, para os primeiros, a
identificação dos que são realmente estratégicos. Esta definição leva em
conta o ramo de negócios da organização, de forma a subsidiar a
delimitação dos processos produtivos e estratégicos”.

Na organização flexível, a aplicação dos recursos da tecnologia da informação é


fundamental e pode resultar em benefícios internos e externos. No âmbito interno, a
capacidade de processamento de informações é ampliada, aumentando o processo
decisório e possibilitando, com isso, a obtenção de estruturas mais achatadas e com
menor número de níveis hierárquicos. Nesse plano, inclui-se a utilização intensa de redes
locais de computadores voltadas à ativação da comunicação e fluxo horizontal de
informações ao logo da estrutura da organização, fomentando uma eficiente gestão das
interfaces entre os processos.
79

No âmbito externo, torna-se fundamental o relacionamento da organização


flexível e demais entidades localizadas fora das fronteiras físicas da empresa, mas dentro
de suas fronteiras virtuais. Com os recursos da tecnologia da informação é possível interagir
eletronicamente com fornecedores e consumidores. O intercâmbio eletrônico de
documentos, para fins de interação junto a clientes e parceiros, amplia virtualmente as
fronteiras da organização na medida em que esses documentos são enviados por correio
eletrônico e processados automaticamente em seu fluxo eletrônico interno.

Outro aspecto importante é que a flexibilidade depende de um alto grau de


integração e coordenação. Para STONER e FREEMAN (1999), coordenação é o processo
de incorporar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou
áreas funcionais) com o propósito de efetivar os objetivos da organização. Sem
coordenação, as pessoas e os departamentos perdem a compreensão de seus papéis
dentro da organização e são levados a buscar seus próprios interesses pessoais,
geralmente às custas dos objetivos organizacionais.

Ainda segundo eles, integração é o grau em que os empregados de vários


departamentos trabalham juntos de modo unificado. A cooperação deve existir em todos os
departamentos e na organização como um todo.
4. A CIDADANIA E A GESTÃO ESCOLAR

Este capítulo aborda os conceitos de Cidadania, a relação entre Cidadania e


Educação, discorre sobre a importância do relacionamento entre escola e comunidade, e
trata dos princípios e características da Gestão Escolar Participativa.

4.1 CIDADANIA

“A escola, de fato, institui a cidadania. É ela o lugar onde as crianças


deixam de pertencer exclusivamente à família para integrarem-se numa
comunidade mais ampla em que os indivíduos estão reunidos não por
vínculos de parentesco ou de afinidade, mas pela obrigação de viver em
comum. A escola institui, em outras palavras, a coabitação de seres
diferentes sob a autoridade de uma mesma regra” (Patrice Canivez, 1998).

4.1.1 Construindo a Cidadania

Segundo MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996), cidadania é uma relação, não


é uma coisa que um possa ter e outro não. Uma sociedade de cidadãos é uma sociedade de
relações democráticas baseada na igualdade entre as pessoas.

A construção da cidadania é um movimento, uma ação, que nos induz a uma


identidade nacional. Em sua origem, a palavra cidadania está relacionada à cidade, porque
significa responsabilidade pelo bem comum. É o sujeito de direitos, de deveres e, ainda
mais, é o ser levado a participar.

SERRÃO e BELEEIRO (1999) explicam que as possibilidades de mudanças


acontecem através do exercício da cidadania exercida por intermédio da participação, que
vai se construindo de diversas formas, sendo uma delas o desenvolvimento de iniciativas
comunitárias que têm provocado e efetivado projetos de transformação. MOURA, MARINHO
e MOREIRA (1996) corroboram com essa opinião e afirmam que a participação é a chave
fundamental para a construção da cidadania. Participar nas decisões, participar nos
resultados, fazer parte, estar incluído entre os que são contados e os que contam.
81

Ainda segundo SERRÃO e BELEEIRO (1999):

“integrar-se e fazer parte de um todo significa aprender a aproximar-se com


cuidado, atenção e firmeza; aprender a comunicar-se com clareza,
objetividade e sinceridade; aprender a compreender seus próprios
sentimentos e os dos demais; a concordar e discordar sem romper nem
agredir; a ceder em prol do coletivo e a fazer de sua ação um instrumento
em busca da transformação. Enfim, aprender a interagir e descobrir o prazer
de ser com, tornando-se capaz de sentir amor e expressá-lo”.

4.1.2 A Cidadania e a Função Social do Educador

Para essas autoras, o desenvolvimento pessoal e social de adolescentes está


relacionado ao processo de crescimento na direção da melhoria da qualidade das relações
do jovem consigo mesmo, com o outro, com os grupos dos quais participa e com a natureza.
Para tanto, ele precisa ter conhecimento sobre si e sobre o mundo.

A construção da cidadania passa também pelo educador e sua função social.


Elas afirmam que a educação é uma chave que abre a possibilidade de se transformar o
homem anônimo, sem rosto, naquele que sabe que pode escolher, que é sujeito participante
de sua reflexão, da reflexão do mundo e da sua própria história, assumindo a
responsabilidade dos seus atos e das mudanças que fizer acontecer. Esta chave nos
permite modificar a realidade, alterando o seu rumo, provocando as rupturas necessárias e
aglutinando as forças que garantem a sustentação de espaços onde o novo seja buscado,
construído e refletido.

Aos educadores que atuam em comunidades populares, é necessária a


consciência de que se pode construir novas relações consigo mesmo, com o outro, com o
mundo, a partir de um processo educativo que leva em conta a realidade da população,
acreditando ser possível tomar um caminho novo, mudar o destino, quebrar preconceitos e
livrar-se de esteriótipos.

Essas autoras defendem que a função social do educador é ser agente de


transformação. Cabe a ele auxiliar na organização dos desejos e necessidades da
população com a qual trabalha. Ele se constitui numa referência para a comunidade,
participando da estruturação do movimento popular a partir do seu trabalho com os jovens.
Sua função não se limita ao trabalho com os grupos, mas se amplia para as famílias e a
comunidade em geral.
82

Construir um Novo Ser e um Novo Mundo a partir de uma nova relação é a


chave da função social do educador. A relação que se estabelece entre educador e
adolescente abre possibilidades para novas formas de sentir, de querer e de agir.

Ainda segundo SERRÃO e BELEEIRO (1999), a cidadania precisa ser entendida


além da cobrança de direitos individuais e coletivos, abrangendo, também, o cumprimento
dos deveres. Ser cidadão significa abandonar a postura passiva – reclamar, queixar-se,
vitimar-se – e abraçar uma atitude ativa consigo mesmo, com o outro e com o ambiente.
Significa assumir responsabilidades com o coletivo, fazendo a sua parte na construção de
um mundo melhor, começando pelo que está mais próximo, ou seja, sua família, escola e
comunidade.

A cidadania não se limita a uma palavra, uma idéia, um discurso, nem está fora
da vida do indivíduo. Ela começa na relação do homem consigo mesmo para, a partir daí,
expandir-se até o outro, ampliando-se para o contexto social no qual o homem está inserido.
É uma nova forma de ver, ordenar e construir o mundo, tendo como princípios básicos os
direitos humanos, a responsabilidade pessoal e o compromisso social na realização do
destino coletivo.

MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996) dizem ainda que a educação para a


cidadania não pode ser apresentada como uma disciplina específica. Ela transcende as
disciplinas e, ao mesmo tempo, está presente em todas. E não só em todas as disciplinas,
mas em todas as atividades escolares. Ao organizar um jogo de futebol, ao proceder à
escolha de um representante da turma e ao ordenar o trabalho do laboratório estamos
aprendendo e ensinando a conviver. Isso é cidadania.

“Ser cidadão significa estar na vida e no mundo, sentindo-se parte


integrante do gênero humano, peça fundamental no quebra-cabeça da
história, participante ativo do esforço de mudança da sua realidade social,
deixando por onde passa sua marca. É mais que sobreviver, é mais que
viver com prazer, é gozar da existência” (SERRÃO e BELEEIRO, 1999).

Segundo MARTELLI (2004), a nova Lei de Diretrizes e Bases (Lei nº 9.394/96)


recoloca entre os fins da educação nacional o pleno desenvolvimento do educando, seu
preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho e é a primeira vez
que vai além, quando, ao referir-se aos princípios que devem nortear o processo educativo,
dá ênfase à gestão democrática do ensino público, à vinculação entre a educação escolar, o
trabalho e as práticas sociais e a valorização da experiência extra-escolar. Cada sistema de
ensino deverá definir quais serão as normas que orientarão esse tipo de gestão, de acordo
83

com as suas possibilidades, tendo como um dos princípios básicos a participação das
comunidades escolares e local em conselhos escolares.

Ela explica ainda que a nova LDB, em ser Art. 12, ao tratar das incumbências
dos estabelecimentos de ensino, propõe um processo de articulação com a família e a
comunidade, no sentido de criar processos de integração da sociedade e a escola e, ainda,
a necessidade de informação aos pais e responsáveis, não só da freqüência e rendimento
dos alunos, mas também sobre a execução da proposta pedagógica. Desde a educação
infantil, a ação da escola aparece como um complemento da ação da família e da
comunidade e no ensino fundamental, como um meio de fortalecimento dos vínculos da
família, dos laços de solidariedade humana, de tolerância recíproca em que se firma a
sociedade e de preparo básico do cidadão, no sentido de compreender o ambiente material
e social e os valores em que se fundamenta a sociedade.

O papel do professor nessa tarefa é igualmente destacado, no sentido de


colaborar com as atividades de articulação da escola com a família e a comunidade.

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania

Para SILVEIRA (2001), a relação entre escola, comunidade e cidadania origina-


se de uma concepção de mundo e de homem permeada pelo sentido da globalização e da
tecnologia, itens marcantes da cultura planetária contemporânea.

Ela explica que o processo contínuo de profundas mudanças e imensuráveis


transformações, pelas quais passa a sociedade contemporânea, vem alterando,
substancialmente, a concepção de espaço-tempo, os sistemas de produção e gestão, as
relações entre os homens na construção de uma cultura sem rosto, vulnerável ao
descontrole desse processo de mudança incessante e irreversível.

Promover a cidadania, numa realidade marcada pela desigualdade social,


violência e precárias condições de vida exige uma pedagogia dos direitos humanos, que
possibilite construir a nação cidadã, garantindo o respeito aos direitos básicos da cidadania.

Construir a cidadania é defender a vida, a dignidade da pessoa humana, é


capacitar crianças, adolescentes e adultos para defenderem seus direitos e cumprirem seus
deveres. Defender a cidadania implica denunciar a violação desses direitos e educar para
que todos se constituam sujeitos da sua própria história e da história da sua sociedade, por
ações político-sociais voltadas para transformação social.
84

Na visão dessa autora, cabe à escola e ao educador assumir o desafio da


“Educação dos Direitos Humanos”: a socialização voltada para a construção de saberes e
estruturas para viver em plenitude a cidadania, de forma consciente, crítica e efetiva. Torna-
se imperativo para aqueles que educam entender a política dos direitos humanos como uma
conquista social que deve ser implementada e fortalecida.

O compromisso com a promoção dos Direitos Humanos passa,


indispensavelmente, pela educação oferecida pela escola, pela família e pela comunidade.
Desenvolver e fortalecer a cidadania é responsabilidade de todos, mas em especial do
educador, que deve ter como principal objetivo a construção de uma sociedade justa e digna
para todos.

Cidadania não é algo abstrato; está inserida na realidade do indivíduo, no direito


à convivência, ao respeito mútuo, à segurança, à solidariedade, à amizade, à proteção e à
liberdade. É ter consciência dos direitos e dos deveres, e lutar para que eles se
transformem em realidade.

A escola, como instituição de prestação de serviços à comunidade, precisa


contar com as forças vivas da comunidade, voltando-se para ela, formando o cidadão
protegido em seus direitos humanos, e consciente dos seus deveres.

Essa mesma autora explica que a interface entre Escola e Comunidade pode ser
viabilizada por ações e iniciativas como:

• efetuar um levantamento dos recursos disponíveis na comunidade e


identificar suas necessidades, estabelecendo prioridades pelo diálogo com a
comunidade externa e interna (alunos, pais, professores, funcionários,
lideranças locais);

• compor projetos conjuntos com a sociedade civil, envolvendo alunos e


famílias em atividades de lazer, esportivas, culturais, tanto no planejamento
como na execução;

• buscar formas diferenciadas de aproximação com as famílias, fortalecendo a


participação dos pais, aproximando e envolvendo a família na aprendizagem
dos filhos e na vida da escola (os pais devem sentir-se acolhidos e
respeitados ); e

• verificar a possibilidade de abrir a escola à comunidade, inclusive nos finais


de semana.
85

Para implementar essas e outras propostas é necessário elaborar um projeto


político-pedagógico com a participação de toda a comunidade escolar para assegurar sua
concretização e continuidade.

4.2 GESTÃO ESCOLAR

4.2.1 As Concepções de Organização e Gestão Escolar

LIBÂNEO (2001), sob um enfoque sócio-político, vê a organização escolar como


um sistema que congrega pessoas, importando bastante a intencionalidade e as interações
sociais que acontecem entre elas, o contexto sócio-político, etc.

Considerando-se estudos existentes no Brasil sobre a organização e gestão


escolar, é possível apresentar três concepções de organização e gestão. Esse autor as
define como: a técnico-científica, a autogestionária e a democrático-participativa.

A concepção técnico-científica, também chamada funcionalista, baseia-se na


hierarquia de cargos e funções, objetivando a racionalização do trabalho, a eficiência dos
serviços escolares e tende a seguir princípios da administração empresarial. É também
conhecida com gestão da qualidade total.

A concepção autogestionária é baseada na responsabilidade coletiva, ausência


de direção centralizada e aumento da participação direta e por igual de todos os membros
da instituição.

A concepção democrático-participativa baseia-se na relação orgânica entre a


direção e a participação do pessoal da escola. Promove a importância da busca de objetivos
comuns assumidos por todos e defende uma forma coletiva de gestão em que as decisões
são tomadas coletivamente e discutidas publicamente. Entretanto, uma vez tomadas as
decisões coletivamente, defende que cada membro da equipe assuma sua parte no
trabalho.

Ele afirma que a concepção técnico-científica valoriza o poder e a autoridade,


exercidos unilateralmente. Enfatiza relações de subordinação, determinações rigorosas de
funções, valorizando sobremaneira a racionalização do trabalho. Tende a reduzir nas
pessoas a faculdade de pensar e decidir sobre seu trabalho.
86

As duas outras concepções, segundo ele, valorizam o trabalho coletivo,


implicando a participação de todos nas decisões. Embora ambas tenham diferentes
entendimentos das relações de poder dentro da escola, promovem a participação de todos
nas decisões como importante ingrediente para a criação e o desenvolvimento de relações
democráticas e solidárias.

Segundo LIBÂNEO (2001), “a gestão democrático-participativa valoriza a


participação da comunidade escolar no processo de tomada de decisão, aposta na
construção coletiva dos objetivos e do funcionamento da escola, por meio da dinâmica
intersubjetiva, do diálogo, do consenso”. Essa é a concepção considerada nesse trabalho.

É importante ressaltar que o processo de organização escolar dispõe de


elementos do processo administrativo que são, realmente, instrumentos de ação
mobilizados para alcançar os objetivos da escola. Esse mesmo autor descreve esses
elementos como:

• Planejamento – processo de explicação de objetivos e antecipação de


decisões para orientar a instituição, provendo-se o que se deve fazer para
atingi-los.

• Organização – atividade através da qual se dá a racionalização dos


recursos, criando e viabilizando as condições e modos para se realizar o
planejado.

• Direção/Coordenação – atividade de coordenação do esforço coletivo do


pessoal da escola.

• Formação continuada – ações de capacitação e aperfeiçoamento dos


profissionais da escola para que realizem com eficiência suas tarefas e se
desenvolvam pessoal e profissionalmente.

• Avaliação – comprovação e avaliação do funcionamento da escola.

4.2.2 Princípios e Características da Gestão Escolar Participativa

Ainda segundo a percepção desse autor, a educação escolar tem o papel de


promover a apropriação de saberes, procedimentos, atitudes e valores por parte dos alunos,
pela ação mediadora dos professores e pela organização e gestão da escola. O encargo
87

das escolas, hoje, é garantir o desenvolvimento das capacidades cognitivas, operativas,


sociais e morais, pelo seu empenho na dinamização do currículo, no desenvolvimento dos
processos do pensar, na formação da cidadania participativa e na formação ética. Nesse
sentido, faz-se necessário superar as formas conservadoras de organização e gestão,
adotando formas alternativas, criativas, de modo que aos objetivos sociais e políticos da
escola correspondam estratégias compatíveis de organização e gestão.

Ele explica ainda que a conquista da cidadania requer um esforço dos


profissionais da educação em incitar instâncias e hábitos de participação popular. A
participação da comunidade possibilita à população o conhecimento e a avaliação dos
serviços oferecidos e a intervenção organizada na vida da escola. A participação influi na
democratização da gestão e na melhoria da qualidade de ensino.

Em resumo, participação significa a intervenção dos educadores e dos usuários


(alunos e pais) na gestão da escola. Há dois sentidos de participação articulados entre si.
Há a participação como meio de conquista da autonomia da escola, dos professores, dos
alunos, constituindo-se como prática formativa, como elemento pedagógico, metodológico e
curricular. Há a participação como processo organizacional em que os profissionais e
usuários da escola compartilham, institucionalmente, certos processos de tomada de
decisão.

No primeiro sentido, a participação é ingrediente dos próprios objetivos da escola


e da educação. A escola é lugar de aprender conhecimentos, desenvolver capacidades
intelectuais, sociais, afetivas, ética, estéticas. É também lugar de formação de competências
para a participação na vida social, econômica e cultural. No segundo sentido, por meio de
canais de participação da comunidade, a escola deixa de ser uma redoma, um lugar
fechado e separado da realidade, para conquistar o status de uma comunidade educativa
que interage com a sociedade civil. Vivendo a prática da participação nos órgãos
deliberativos da escola, os pais, os professores, os alunos e a comunidade vão aprendendo
a sentir-se responsáveis pelas decisões que os afetam num espaço mais amplo da
sociedade.

LIBÂNEO (2001) propõe os seguintes princípios da concepção da gestão


democrático-participativa:

a) Autonomia das escolas e da comunidade educativa

A autonomia é o fundamento da concepção democrático-participativa de


gestão escolar, razão de ser do projeto pedagógico. Ela é definida como
88

faculdade das pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre seu próprio


destino. Autonomia de uma instituição significa ter poder de decisão sobre
seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente
independente do poder central, administrar livremente recursos financeiros.
Sendo assim, as escolas podem traçar seu próprio caminho envolvendo
professores, alunos, funcionários, pais e comunidade próxima que se tornam
co-responsáveis pelo êxito da instituição. É assim que a organização da
escola se transforma em instância educadora, espaço de trabalho coletivo e
aprendizagem.

Certamente se trata de uma autonomia relativa. As escolas públicas não são


organismos isolados, elas integram um sistema escolar e dependem das
políticas públicas e da gestão pública. Os recursos que asseguram os
salários, as condições de trabalho, a formação continuada não são originados
na própria escola. Portanto, o controle local e comunitário não pode
prescindir das responsabilidades e da atuação dos órgãos centrais e
intermediários do sistema escolar. Isso significa que a direção de uma escola
deve ser exercida tendo em conta, de um lado, o planejamento, a
organização, a orientação e o controle de suas atividades internas conforme
suas características particulares e sua realidade; por outro, a adequação e
aplicação criadora das diretrizes gerais que recebe dos níveis superiores da
administração do ensino.

b) Relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da


equipe escolar

Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da direção, a


forma participativa da gestão e a responsabilidade individual de cada membro
da equipe escolar. Sob supervisão e responsabilidade do diretor a equipe
escolar formula o plano ou projeto pedagógico-curricular, toma decisões por
meio de discussão com a comunidade escolar mais ampla, aprova um
documento orientador. A partir daí, entram em ação os elementos
(instrumentos e procedimentos) do processo organizacional em que o diretor
coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega as responsabilidades decorrentes
das decisões aos membros da equipe escolar conforme suas atribuições
específicas, presta contas e submete à avaliação da equipe o
desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente.
89

Nesse princípio está presente a exigência da participação de professores,


pais, alunos, funcionários e outros representantes da comunidade, bem como
a forma de viabilização dessa participação: a interação comunicativa, a busca
do consenso em pautas básicas, o diálogo intersubjetivo. Por outro lado, a
participação implica os processos de gestão, os modos de fazer, a
coordenação e a cobrança dos trabalhos e, decididamente, o cumprimento de
responsabilidades compartilhadas dentro de uma mínima divisão de tarefas e
alto grau de profissionalismo de todos. Conforme temos ressaltado, a
organização escolar democrática implica não só a participação na gestão,
mas a gestão da participação.

c) Envolvimento da comunidade no processo escolar

O princípio da autonomia requer vínculos mais estreitos com a comunidade


educativa, basicamente os pais, as entidades e organizações paralelas à
escola. A presença da comunidade na escola, especialmente dos pais, tem
várias implicações. Prioritariamente, os pais e outros representantes
participam do Conselho Escolar, da Associação de Pais e Mestres (ou
organizações correlatas) para preparar o projeto pedagógico-curricular e
acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços prestados. Adicionalmente,
usufruem das práticas participativas para participarem de outras instâncias
decisórias no âmbito da sociedade civil (organizações de bairro, movimentos
de mulheres, de minorias étnicas e culturais, movimentos de educação
ambiental e outros), contribuindo para o aumento da capacidade de
fiscalização da sociedade civil sobre a execução da política educacional.

d) Planejamento das tarefas

O princípio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam


resultados, as ações pedagógicas e administrativas buscam atingir objetivos.
Há necessidade de uma ação racional, estruturada e coordenada de
proposição de objetivos, estratégias de ação, provimento e ordenação dos
recursos disponíveis, cronogramas e formas de controle e avaliação. O plano
de ação da escola ou projeto pedagógico, discutido e analisado publicamente
pela equipe escolar, torna-se o instrumento unificador das atividades
escolares, convergindo na sua execução o interesse e o esforço coletivo dos
membros da escola.
90

e) A formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional


dos integrantes da comunidade escolar

A concepção democrático-participativa de gestão valoriza o desenvolvimento


pessoal, a qualificação profissional e a competência técnica. A escola é um
espaço educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a
participar dos processos decisórios, mas é também o local em que os
profissionais desenvolvem sua profissionalidade.

A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante


aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a
equipe escolar. Dirigir uma escola implica conhecer bem seu estado real,
observar e avaliar constantemente o desenvolvimento do processo de ensino,
analisar com objetividade os resultados, fazer compartilhar as experiências
docentes bem sucedidas.

f) O processo de tomada de decisões deve basear-se em informações


concretas, analisando cada problema em seus múltiplos aspectos e na
ampla democratização das informações

Este princípio implica procedimentos de gestão baseados na coleta de dados


e informações reais e seguras, na análise global dos problemas (buscar sua
essência, suas causas, seus aspectos mais fundamentais, para além das
aparências). Analisar os problemas em seus múltiplos aspectos significa
verificar a qualidade das aulas, o cumprimento dos programas, a qualificação
e experiência dos professores, as características sócio-econômicas e
culturais dos alunos, os resultados do trabalho que a equipe se propôs a
atingir, a saúde dos alunos, a adequação de métodos e procedimentos
didáticos, etc. A democratização da informação implica o acesso de todos às
informações e canais de comunicação que agilizem a tomada de
conhecimento das decisões e de sua execução.

g) Avaliação compartilhada

Todas as decisões e procedimentos organizativos precisam ser


acompanhados e avaliados, a partir do princípio da relação orgânica entre a
direção e a participação dos membros da equipe escolar. Além disso, é
preciso insistir que as ações de organização do trabalho na escola estejam
voltadas para as ações pedagógico-didáticas, em função dos objetivos
91

básicos da escola. O controle implica uma avaliação mútua entre direção,


professores e comunidade.

h) Relações humanas produtivas e criativas assentadas na busca de


objetivos comuns

Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais em


função da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da
experiência individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola
precisa investir sistematicamente na mudança das relações autoritárias para
relações baseadas no diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre
direção e professores, entre professoras e alunos, entre direção e
funcionários técnicos e administrativos há que combinar exigência e respeito,
severidade e tato humano.

No próximo capítulo, serão estudados a estratégia e os projetos de tecnologia,


desenvolvidos pela Secretaria da Educação Básica, para viabilizar a implantação de um
modelo de gestão escolar participativa e democrática, bem como para fortalecer o ambiente
e o convívio estabelecido entre a escola e a comunidade.
5. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO E DA TECNOLOGIA NA
SEDUC

Para se chegar ao estudo do Programa de Melhoria da Educação e para o


devido entendimento da estratégia adotada pela SEDUC no uso da tecnologia da
informação como instrumento de fortalecimento do modelo de gestão participativa, torna-se
fundamental compreender toda a evolução que a Secretaria da Educação experimentou
enquanto organização. Afinal de contas, esse projeto envolve processos de gestão, aborda
elementos comportamentais, baseia-se em um programa de qualidade total, faz intenso uso
de tecnologias da informação, e busca melhorar os resultados educacionais na escola
pública através da participação da comunidade e da valorização do cidadão.

Este capítulo pretende descrever o histórico do modelo de gestão adotado pela


Secretaria da Educação Básica, nos últimos anos, analisando alguns trabalhos anteriores
realizados na própria empresa, com enfoque nas áreas da tecnologia da informação e do
planejamento estratégico. O novo modelo de gestão da TI proposto, o plano de
desenvolvimento tecnológico e os projetos que utilizam as novas tecnologias,
implementados na própria SEDUC, também serão abordados a seguir.

O caminhar na área de modernização tecnológica, vivenciado pela Secretaria da


Educação Básica do Estado do Ceará, desde 1996 até os dias atuais, pode ser
compreendido em basicamente três fases, marcadas de forma mais incisiva por quatro
grandes projetos: 1) SIGE – Sistema Integrado de Gestão Educacional, desenvolvido entre
os anos de 1996 e 1999; 2) Matrícula Humanizada, desenvolvida e implementada desde o
ano de 1999; 3) Internet nas Escolas, implantado no ano de 2001; e 4) Programa de
Melhoria da Educação Básica, implantado em 2002.

Para o devido entendimento de como essas ações se encadearam é importante


conhecer melhor a Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, o plano diretor de
informática desenvolvido em 1995, bem como os projetos mencionados acima.
93

5.1 A SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA

Sua Missão

“Os órgãos públicos trabalham melhor quando têm uma única missão clara”
(OSBORNE e GAEBLER, 1995).

Segundo esses autores, a grande maioria das organizações se esquece de suas


missões e se guia por suas regras e sua previsão orçamentária. Estabelece uma regra para
tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria
de gastos em cada unidade, de cada departamento.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de


regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só então,
estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixam os funcionários à vontade
para perseguir as missões propostas.

MISSÃO DA SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA:

“A Secretaria da Educação Básica tem por finalidade definir diretrizes e


prioridades educacionais e coordenar o sistema de educação básica, a nível
estadual, garantindo a oferta de um ensino de boa qualidade e assegurando
a concretização das políticas educacionais adotadas, bem como a
manutenção e o funcionamento das escolas da rede estadual de ensino”.4

Evolução do seu Modelo de Gestão

“Parece-me que o primeiro teste de administração de empresas a ser


aplicado a uma organização é o de observar se essa organização possui
todas as suas partes coordenadas, movendo-se juntas nas suas atividades
mais intimamente interligadas, de tal modo que, com esse inter-
relacionamento, ela consegue ser uma unidade eficiente...”

Mary Parker Follett

Em 1996, visando planejar e direcionar seu processo de reestruturação


administrativa e dar subsídios à definição de um novo modelo organizacional, a SEDUC
contratou uma consultoria da Fundação Instituto de Administração (FIA), instituição
conveniada com a Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo (USP).

4
CEARÁ. Decreto nº 24.667, de 10 de Outubro de 1997. Dispõe sobre a finalidade, estrutura organizacional e
distribuição dos Cargos de Direção e Assessoramento da Secretaria da Educação Básica – SEDUC, e dá outras
providências. Diário Oficial do Estado, Ceará, ano LXIII, nº 17.150, p. 1, 15 out. 1997, pt. 1.
94

O diagnóstico5 desse trabalho identificou uma série de anomalias referentes à


estrutura organizacional, à gestão de recursos humanos, à comunicação interna, aos
sistemas e instrumentos de gestão, e aos processos decisórios.

No aspecto da estrutura organizacional, os problemas detectados que mais


chamaram a atenção foram: estrutura centralizada, com nenhuma integração entre as áreas;
Coordenadorias e Diretorias “fechadas” em si próprias; distância entre áreas-meio e áreas-
fim; ênfase em aspectos operacionais e não estratégicos; e comportamentos caracterizados
pelo corporativismo, pela existência de feudos e pelo clientelismo.

Nos recursos humanos, os problemas estavam relacionados ao baixo nível de


qualificação dos servidores, baixo comprometimento com resultados, desmotivação e
descrença em mudança.

No âmbito dos sistemas e instrumentos de gestão, as anomalias se referiam a


falhas no monitoramento dos projetos em andamento; aos sistemas e instrumentos de
gestão obsoletos e incompatíveis com a proposta pedagógica e o modelo de colegiado; à
falta de uniformização de procedimentos e informações; à carência de informações
gerenciais para apoiar decisões; e à ausência de sistemas e ferramentas de gestão que
atendessem o “sistema” como um todo.

O processo decisório, por sua vez, era caracterizado por decisões lentas, tíbias
frente aos obstáculos; lentidão na tramitação de processos; centralização de informação e
decisão; e burocracia excessiva, incrementando falta de transparência.

O então novo modelo de gestão proposto deveria combater essas anomalias


organizacionais e buscaria alcançar alguns objetivos básicos:

• redefinir a estrutura organizacional com a eliminação de níveis hierárquicos,


tornando-a mais leve e flexível;

• descentralizar as atividades operacionais (administrativas e financeiras),


permitindo maior agilidade para decisão e execução;

• melhorar a qualidade e a eficiência da empresa;

• privilegiar as atividades voltadas para as áreas fins da organização;

• fortalecer as funções gerenciais e as instâncias decisórias;

5
Diagnóstico das anomalias detectadas pela consultoria da FIA-USP.
95

• racionalizar os processos burocráticos;

• reduzir os recursos humanos presentes na SEDUC-Sede, realocando-os


nas regionais e nas escolas.

É importante ressaltar que a própria dispersão geográfica da Secretaria, com


quase 800 escolas localizadas em todo o Estado do Ceará, sugeria o processo de
descentralização da organização. MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998) defendem
que “geralmente, quanto mais dispersas são as unidades organizacionais, tanto mais
provável que haja descentralização”. Esta permite, ainda segundo eles, que os gerentes de
níveis mais baixos tenham maior competência para tomar decisões e adaptar-se às
condições específicas que interessam suas unidades.

Nesse sentido, foram extintas as Delegacias Regionais da Educação – DERE,


com pouca ou nenhuma autonomia administrativa, e passou a ser instituído o Centro
Regional de Educação – CREDE, funcionando como um órgão intermediador das ações
entre a Escola e a Secretaria Central, dotado de autonomia administrativa e financeira,
sendo o responsável imediato pelo bom funcionamento da escola.

Naquela época, a “bandeira” defendida pela SEDUC trazia o lema “A Escola


como Ponto de Partida”. Nessa concepção, o centro de todas as ações passava a ser a
escola, e era nela que as mudanças deveriam ocorrer. Ademais, a escola sempre foi o
segmento da Educação que atua mais próximo da comunidade.

Com isso, ainda em 1996, a gestão escolar passou então a ter um papel de
destaque. Era preciso conquistar uma escola pública de qualidade. Em sua Cartilha de
Gestão Escolar, elaborada nesse mesmo ano, a SEDUC enfatizava que “ a escola pública é
de todos e se constitui num espaço político-pedagógico de aprendizagem e de formação do
cidadão, através da prática democrática e do exercício da consciência crítica, tendo como
base de sustentação a gestão colegiada”.

Entende-se por gestão colegiada o gerenciamento pedagógico e administrativo-


financeiro do processo de ensino e de aprendizagem, com a participação efetiva e
organizada de todos o segmentos da comunidade escolar (pais, alunos, professores,
funcionários, diretores e representantes da sociedade civil), através da cooperação, em
busca da educação de qualidade.

Para fortalecer essa política de gestão democrática da educação e da escola,


funcionando inclusive como instâncias provedoras de idéias e de projetos, geradoras de
96

novas políticas e que consolidam o ser cidadão, sugiram então os Organismos


Colegiados. São organizações autônomas, que congregam representantes dos diversos
segmentos da comunidade escolar, com o objetivo de garantir o processo de tomada de
decisões coletivas, a conquista de interesses comuns e a unidade das políticas públicas.

Integram os organismos colegiados: congregação de professores, associação de


servidores, grêmio estudantil, associação de pais e comunitários, e o conselho escolar.

Figura 5.1 - Fonte: SEDUC. Cartilha dos Organismos Colegiados.

Dentre as ações de maior importância dos Organismos Colegiados, podemos


destacar:

• fortalecer a participação de todos;

• aproximar a escola da realidade da comunidade;

• facilitar o surgimento de novas lideranças;

• possibilitar a troca de experiências;

• garantir autonomia com responsabilidade;

• incentivar a reflexão sobre os novos rumos da escola;


97

• gerar decisões partilhadas;

• assegurar a liberdade de idéias;

• permitir a criação de normas;

• estimular o trabalho coletivo;

• democratizar as ações;

• favorecer a construção da cidadania.

Com a evolução desse modelo de gestão, a SEDUC passou a ser organizada


através de uma estrutura organizacional desenhada de forma matricial, com poucos níveis
hierárquicos e de um modelo de gestão descentralizado, distribuído através de unidades
organizacionais independentes.

5.2 O CONSELHO ESCOLAR

O Conselho Escolar é um organismo colegiado, de natureza administrativa,


pedagógica e política, responsável pela gestão da escola, em conjunto com a direção. Por
seu grau de representatividade da comunidade escolar, é nele que se concentra a pesquisa
de campo.

Trata-se de um grupo composto de pais, alunos, professores, funcionários,


direção e integrantes da sociedade civil, escolhidos para representar a comunidade escolar,
e eleitos por voto direto, secreto e nominal. É constituído por um número de titulares e de
suplentes, conforme os critérios estabelecidos e de acordo com a realidade de cada escola.

Sua finalidade é promover uma prática educativa democrática, visando à


melhoria da qualidade da educação, do ensino e do desempenho escolar. Constitui-se de
um fórum permanente de discussão, de articulação, de mobilização, de tomada de decisão e
de execução.

Competências básicas do Conselho Escolar:

• Deliberativa: refere-se à tomada de decisões quanto ao direcionamento das


ações pedagógicas, de gestão e administrativo-financeiras.
98

• Consultiva: diz respeito à emissão de pareceres para esclarecer dúvidas


sobre situações decorrentes das ações pedagógicas, de gestão e
administrativo-financeiras, bem como sobre a proposição de alternativas de
solução e procedimentos para a melhoria da qualidade do trabalho escolar,
sempre respeitando a legislação em vigor.

• Normativa: reporta-se ao estabelecimento de normas para direcionar as


ações pedagógicas, de gestão e administrativo-financeiras.

• Fiscalizadora: está relacionada ao acompanhamento sistemático e ao


controle das ações pedagógicas, de gestão e administrativo-financeiras.

• Avaliativa: destina-se à avaliação de desempenho dos profissionais da


educação, bem como das ações pedagógicas, de gestão e administrativo-
financeiras.

• Executiva: aplica-se à execução dos planos, programas, projetos e


regimento interno, elaborados coletivamente pela comunidade escolar, como
o Plano de Desenvolvimento da Escola – PDE, o Regimento Escolar – RE e
o Projeto Político-Pedagógico – PPP, juntamente com o Núcleo Gestor da
escola.

5.3 ANÁLISE DO PLANO DIRETOR DE INFORMÁTICA

Em 1996, a Secretaria da Educação Básica produziu um documento6 que


abordava as constatações e perspectivas de todas as áreas da instituição. Desse material,
foram considerados os aspectos relacionados à tecnologia da informação.

Na primeira parte, são descritos os problemas detectados (constatações) e, na


segunda parte, as ações a serem desenvolvidas (perspectivas).

O CPD da SEDUC convivia basicamente com três problemas básicos:

1. Deficiência quantitativa e qualitativa de equipamentos

Contava-se com micros padrão XT e AT 386, completamente obsoletos, sem os


recursos mínimos para suportar os aplicativos voltados para o ambiente

6
Material elaborado pelo Núcleo de Suporte Tecnológico da SEDUC. Informática: constatações e perspectiva,
1996.
99

Windows, e as impressoras existentes eram do tipo matricial e não ofereciam


recursos de qualidade. A quantidade desses equipamentos era também
deficitária, não atendendo ao próprio CPD e praticamente inexistente nos demais
departamentos e nas escolas.

2. Existência de diversas plataformas e ambientes de desenvolvimento

A Secretaria era atendida por alguns sistemas locais, mas também utilizava
alguns sistemas corporativos desenvolvidos pelo então Serviço de
Processamento de Dados do Ceará - SEPROCE. Esses sistemas foram
desenvolvidos em linguagens, banco de dados e equipamentos distintos,
totalmente dispersos, tornando inviável qualquer projeto de integração.

3. Deficiência no quadro de pessoal técnico

Além do reduzido número de técnicos de informática, os salários pagos a esses


profissionais eram muito inferiores aos oferecidos pelo mercado, gerando
dificuldades para manter os bons profissionais que trabalhavam na SEDUC, bem
como para contratar pessoal com bom nível técnico e experiência.

Diante desse contexto, iniciou-se então um longo e dificultoso planejamento dos


processos de alinhamento desses problemas que consistia basicamente em:

a) Terceirizar o pessoal técnico em informática

Seria impossível viabilizar qualquer projeto de tecnologia da informação sem um


grupo de técnicos capaz não só de manter os sistemas existentes, mas também
de participar do desenvolvimento de um novo sistema de informação, totalmente
integrado e voltado para a área de gestão.

b) Adotar um Sistema Gerenciador de Banco de Dados e um ambiente de


desenvolvimento únicos

Era inconveniente que se continuasse a desenvolver sistemas nos ambientes


existentes. Tornava-se necessário adotar um Sistema Gerenciador de Banco de
Dados único, que oferecesse ferramentas eficientes para a implementação de
um grande sistema integrado de informação.
100

O banco de dados deveria ser do tipo relacional, com implementação de


linguagem de consulta estruturada (SQL), poder operar em diversas plataformas
de hardware e ser voltado para uma arquitetura cliente/servidor. Adotou-se então
o ORACLE, que depois passaria a ser indicado, pelo Governo do Estado do
Ceará, para as demais Secretarias.

c) Elaborar e implementar um projeto de rede de computadores

Os equipamentos não poderiam ser instalados de maneira aleatória. Todos


deveriam estar interligados a fim de que se pudessem implementar
determinadas funções, tais como: o correio eletrônico; permissão para que o
usuário final utilizasse aplicativos e pudesse também acessar uma base de
dados central; interligação da SEDUC-Sede com os CREDE e Escolas; e acesso
à Internet.

d) Adquirir equipamentos visando à automação e à informatização de toda


a Secretaria

Parte fundamentalmente importante nesse novo projeto de informatização


estava relacionada aos equipamentos. Fazia-se necessário atender à Secretaria
da Educação Básica como um todo: Sede, CREDE e Escolas. Com base nisso
foi elaborado um projeto visando à aquisição de um grande volume de
equipamentos, tais como: microcomputador, impressora matricial, jato de tinta e
laser, no-break, estabilizador, etc.

Vale salientar que os poucos equipamentos existentes até então, devido ao


grande tempo de uso, encontravam-se na sua grande maioria sucateados, com
seus benefícios já bem prejudicados pelos altos custos de manutenção. Fazia-se
necessário renovar totalmente o parque tecnológico existente.

e) Treinar os recursos humanos visando capacitá-los na utilização dos


recursos da tecnologia da informação

Certamente, essas melhorias trariam grande transformação no comportamento e


nas atividades de toda a organização. Tornava-se necessário que essa nova
cultura fosse bastante disseminada.

A automação dos departamentos seria implementada de imediato,


universalizando a utilização de editores de texto, planilhas eletrônicas e correio
101

eletrônico, o que diminuiria o volume de papéis enviados pelos departamentos e


aumentaria o rendimento pessoal de cada servidor.

Todas essas ferramentas fariam parte de uma nova área do conhecimento que a
SEDUC teria que se preparar para incorporar. Capacitação passaria então a ser
uma palavra chave.

f) Implantar, dentro da Área de Informática, um serviço de atendimento ao


usuário

Na SEDUC, a deficiência no atendimento prestado ao usuário era histórica.


Enquanto o usuário se queixava pela falta de uma assistência devida, o
técnico de informática, por sua vez, reclamava do usuário que não sabia muito
bem o que desejava.

Visando então solucionar, definitivamente, esse problema, fazia-se necessário


implantar um serviço de atendimento ao usuário da tecnologia da informação,
que consistiria em uma central de atendimento equipada com linhas telefônicas,
um grupo de técnicos devidamente treinados para receber o chamado e prestar
o atendimento, e um sistema informatizado que monitorasse esse atendimento
garantindo qualidade.

g) Desenvolvimento de um plano de ação na Área de Sistemas e Métodos

Era preciso desenvolver, na Área de Sistemas e Métodos, um trabalho


direcionado a questões que sempre foram relegadas a segundo plano, dentro da
Secretaria. Este plano estaria também priorizando o trabalho do usuário e teria
como objetivos globais:

• propor formas de racionalização das atividades, buscando otimização dos


processos e, principalmente, redução dos gastos;

• dar acompanhamento ao usuário, não só durante o processo de


desenvolvimento e implantação dos sistemas, mas também na fase
posterior de adaptação ao novo sistema, preocupando-se em melhorar
suas condições de trabalho face à informatização;

• levantar necessidades relacionadas ao desenvolvimento de novos


sistemas, visando otimizar ainda mais os processos;
102

• desenvolver um trabalho de padronização de formulários e elaboração de


manuais, dentre eles um voltado para o usuário, que serviria para facilitar a
interação e pleno uso dos sistemas e para informar sobre dúvidas que
poderiam surgir durante a utilização desses aplicativos.

h) Desenvolvimento e implantação de um Sistema Integrado de Gestão


Educacional

Seria desenvolvido um Sistema Integrado de Gestão Educacional com


abrangência nas seguintes áreas: Recursos Humanos, Organização da Escola,
Matrícula, Grade Curricular, Projeto Pedagógico, Avaliação, Biblioteca,
Estatísticas Educacionais, Acompanhamento de Projetos, Legislação, Rede
Física, Orçamentário-Financeiro, Compras e Materiais, Merenda Escolar e
Patrimônio.

Todos os subsistemas, componentes do SIGE, forneceriam informações e


indicadores a um Sistema de Informações Gerenciais, devendo este,
devidamente alimentado, fornecer subsídios para um melhor planejamento e
tomada de decisão.

Diante disso, percebe-se que a SEDUC se caracterizava por uma grande


defasagem tecnológica. Na própria Secretaria, existiam alguns poucos processos
automatizados, todos, no entanto, sem nenhuma visão sistêmica. Os principais sistemas
eram da base corporativa do Estado e pouco atendiam às reais necessidades da instituição.
Era realmente necessário um projeto de grande dimensão na área da tecnologia da
informação, inclusive para viabilizar a pretendida reestruturação organizacional.

5.4 ANÁLISE DO MODELO DE UTILIZAÇÃO DA TI PROPOSTO

O modelo de utilização da tecnologia da informação na área educacional foi


baseado no desenvolvimento de projetos estruturantes, que fizessem uso de instrumentos e
de ferramentas computacionais e que garantissem e eficácia dos resultados alcançados.

A proposta consistiu na aplicação de recursos e ferramentas computacionais nos


processos de planejamento, de controle, de tomada de decisão e de qualidade, buscando
assegurar que os objetivos da organização sejam alcançados.
103

MODELO PROPOSTO COM ENFOQUE NOS PROCESSOS

PROJETOS
ESTRUTURANTES
RESULTADOS

Planejamento Gestão
Participativa

Controle
TECNOLOGIA Serviço de
DA Qualidade
INFORMAÇÃO
Decisão
Satisfação
do cliente
Qualidade

PROCESSOS

Figura 5.2 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área Educacional
(Ênfase nos processos).

Foram quatro os projetos estruturantes propostos e desenvolvidos para a


Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará:

a) Sistema de Informação: denominado SIGE, Sistema Integrado de Gestão


Educacional, foi desenvolvido com a finalidade de fortalecer os macros
processos de gestão.

b) Matrícula Informatizada: conhecido como Matrícula Humanizada, foi


estruturado com o objetivo de dar suporte ao principal processo educacional,
responsável pelo acesso do aluno à rede pública de ensino.

c) Estrutura de Rede: lançado com o nome de Internet nas Escolas, foi


idealizado com o propósito de criar um canal permanente de comunicação e
de interação entre todas as entidades da organização: Secretaria-Sede,
Centros Regionais e Escolas.
104

d) Programa de Melhoria: chamado de Programa de Melhoria da Educação,


foi proposto com o intuito de assegurar a qualidade da educação e da escola
pública.

MODELO PROPOSTO COM ENFOQUE NOS PROJETOS ESRTUTURANTES

PROJETOS
ESTRUTURANTES RESULTADOS

Gestão
Sistema de
Informação Participativa
Informação
Escola de
Matrícula Qualidade
Informatizada TECNOLOGIA
DA Satisfação da
INFORMAÇÃO comunidade
Estrutura
Estrutura
de Rede
de Rede Canal de
Comunicação
Programa de
Qualidade Cidadania

Figura 5.3 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área Educacional
(Ênfase nos projetos estruturantes).

5.5 PROJETOS ESTRUTURANTES IMPLEMENTADOS QUE APONTARAM A


MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA DA SEDUC

a) SIGE – Sistema Integrado de Gestão Educacional

Implantado entre 1996 e 1999, o SIGE – Sistema Integrado de Gestão


Educacional foi projetado com o propósito de disponibilizar informações gerenciais aos
gestores e melhorar os processos de gestão da Secretaria, imprimindo mais agilidade e
eficiência. Abrange os seguintes módulos: Recursos Humanos/Folha de Pagamento,
Compras e Materiais, Patrimônio, Orçamentário-Financeiro, Contratos e Convênios,
105

Licitação, Rede Física, Acompanhamento de Projetos, Grade Curricular, Matrícula,


Legislação, Biblioteca e Informações Gerenciais.

Os benefícios promovidos pela tecnologia desse sistema estiveram, na sua


grande maioria, intrinsecamente relacionados aos processos e às atitudes.

No contexto dos processos, constatou-se que estes foram racionalizados e


passaram a ser monitorados com maior otimização. Houve ganho de qualidade no processo
de tomada de decisão, e as pessoas passaram a incorporar uma visão sistêmica da
organização, fato este que melhorou a integração entre os departamentos e o processo de
comunicação dentro da instituição. Percebeu-se também uma melhoria no atendimento ao
usuário interno e externo, ocasionada, sobretudo, pela simplificação das atividades
operacionais.

Com relação às atitudes, tornou-se evidente que os servidores que se


adaptaram a essa nova tecnologia melhoraram sua auto-estima, passaram a se sentir mais
importantes, produtivos e orgulhosos por usarem os recursos da informática e serem
capazes de fornecer e obter informações com mais agilidade e confiabilidade. Sentiram-se
envaidecidos por terem conseguido superar os velhos paradigmas e estarem atualizados
numa tecnologia avançada, desenvolvendo novas habilidades.

O SIGE foi o projeto estruturante, possibilitando que os grandes processos de


gestão da SEDUC pudessem ser trabalhados, organizados e controlados de forma
integrada. Sua contribuição foi fundamental para que a Secretaria contasse com
ferramentas de gestão que monitorassem as ações desenvolvidas nas escolas, bem como
os indicadores resultantes da gestão escolar.

No Estado do Ceará, várias Secretarias e outros Órgãos Estaduais estão


adotando o SIGE como ferramenta de gestão. Para exemplificar, podemos citar a Secretaria
da Segurança Pública e Defesa Social e a Secretaria da Administração, dentre outras.
Vários outros Estados também têm buscado conhecer o sistema, desenvolvido pela
SEDUC-CE, na tentativa de implantar uma solução semelhante.

b) Matrícula Humanizada

Trata-se de um projeto planejado e executado pela Secretaria da Educação


Básica do Ceará – SEDUC, em parceria com o INSOFT – Instituto do Software do Ceará, a
106

partir do ano 1999, com o objetivo de priorizar e melhorar o atendimento ao cidadão e aos
pais que pretendiam matricular seus filhos na escola da rede pública estadual.

O desafio de atender a um público carente, que trazia consigo um desconforto


de muitos anos, enfrentando enormes filas em busca de uma vaga para o filho estudar,
trouxe a certeza de que a tecnologia estava aliada ao desejo de oferecer um atendimento
humanizado.

Inicialmente, a matrícula se realizava em escolas-pólo e o aluno se inscrevia


para uma escola de sua preferência, caso houvesse vaga. No entanto, a centralização das
matrículas em pólos trazia o desconforto de filas enormes e um atendimento precário.

Atualmente, a matrícula informatizada se realiza, através da Internet, em todas


as escolas de Fortaleza, tornando o atendimento mais ágil e humanizado.

Como funciona o processo atual

As escolas realizam suas matrículas de veteranos através de uma confirmação


automática, dando a eles a garantia de vaga.

Somente após a confirmação da matrícula dos alunos veteranos, as escolas


identificam a oferta de vagas que, primeiramente, são destinadas aos alunos remanejados e
transferidos da rede pública. As vagas remanescentes é que são destinadas à matrícula de
novatos.

Remanejamento ocorre quando a escola onde o aluno está matriculado não lhe
oferece continuidade dos estudos. É muito comum para os alunos da rede municipal de
ensino que, ao finalizarem o ensino fundamental, precisam ser remanejados para uma
escola pública estadual.

A transferência indica a necessidade de um determinado aluno se matricular em


outra Escola. Diferente do remanejamento, a transferência é a manifestação do desejo do
aluno em mudar de escola.

Visando manter a prioridade de matrícula dos alunos da rede pública, a matrícula


dos alunos veteranos, remanejados e transferidos, é realizada em período anterior à
matrícula dos novatos. Para tanto, os diretores se reúnem e identificam as turmas que
necessitam ser remanejadas e as vagas que podem ser disponibilizadas para atender a
essa demanda. Os alunos identificam as opções de escolas para onde desejam ser
remanejados e os diretores fazem os ajustes necessários e já garantem as vagas desses
107

alunos que, assim como os veteranos, não precisam comparecer à escola no período da
matrícula pois já são previamente matriculados.

Apenas os alunos novatos necessitam ir às escolas no momento da matrícula, o


que diminui, consideravelmente, o número de alunos a serem atendidos.

A matrícula de novatos é realizada nas escolas. O aluno novato se dirige à


escola onde deseja se matricular e, se houver vaga, seu cadastro é realizado e sua
matrícula é efetivada imediatamente. Esses dados são posteriormente consolidados e é
gerado o código único do aluno (Registro Escolar). Se não houver vaga, o diretor entra em
contato com outras escolas e tenta garantir a vaga do aluno em uma escola que para ele
também seja conveniente.

O processo de matrícula é totalmente informatizado e os procedimentos de


oferta e preenchimento das vagas pode ser acompanhado pela Internet, através de uma
página web, que é atualizada constantemente e informa o número de matrículas realizadas,
o total de vagas remanescentes por escola e região, e outros dados estatísticos.

c) Internet nas Escolas

O Projeto Internet nas Escolas, desenvolvido em 2001, foi mais um passo dado
pelo Governo do Estado do Ceará, através da Secretaria da Educação Básica, na busca de
um ensino de melhor qualidade, garantindo a universalização do acesso à rede mundial de
computadores e promovendo a inclusão de milhares de jovens no universo da informação
livre.

Seu objetivo era prover as escolas da rede pública estadual de acesso à


Internet, garantir a universalização do acesso à rede mundial de computadores, junto aos
alunos das 790 escolas estaduais, e garantir a viabilidade de implantação do Programa de
Melhoria da Educação Básica do Estado do Ceará, através de linhas de comunicação de
dados dedicada, com no mínimo quatro computadores por escola, sendo um na biblioteca,
um na sala dos professores, um na secretaria e também no laboratório escolar.

A infra-estrutura tecnológica projetada foi implementada em 5 Etapas Básicas:


aquisição de equipamentos de informática (microcomputadores, impressoras, nobreaks,
etc.), instalação de rede local (elétrica e lógica) em cada escola, visando interligar os
computadores das diversas áreas, contratação e capacitação de alunos-monitores (03 por
108

escola), implantação de um programa de manutenção e suporte técnico, e o fornecimento


de uma linha de acesso dedicado à Internet .

Com o Projeto Internet nas Escolas os mais de 720 mil alunos da rede estadual
de ensino podem acessar as maiores e melhores bibliotecas virtuais de todo o mundo e,
através do site da própria escola, geralmente construídos pelos próprios alunos, podem
manter contato com professores e estudantes de outras redes de ensino em qualquer lugar
do planeta, possibilitando um melhor aproveitamento das matérias, a elaboração de
trabalhos mais aprofundados e o intercâmbio de experiências.

d) Programa de Melhoria da Educação

Desenvolvido no ano de 2002, através de uma parceria entre o Governo do


Estado do Ceará, por meio da Secretaria de Educação Básica (SEDUC), a Fundação
Sucupira e o Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG, o Programa de Melhoria da
Educação Básica visa à integração de alunos, de pais, de professores, de funcionários e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados no processo pedagógico do
Estado.

Escolas-piloto

Para garantir o sucesso do Projeto e facilitar a troca de experiências em toda a


rede de ensino, 16 escolas, escolhidas pela Secretaria da Educação do Ceará para
participarem do projeto-piloto, receberam acompanhamento direto de consultores da INDG
na orientação, execução das ações e avaliação dos resultados.

A direção de cada escola foi responsável pela implementação, acompanhamento


e obtenção dos resultados do Programa, que contou com a participação de todos os
segmentos da escola (alunos, pais, professores, funcionários e sociedade civil).

Após a fase-piloto, o Programa deverá abranger toda a rede estadual de ensino


do Ceará e está dividido em dois projetos: 1) Melhoria da Qualidade do Ensino Básico;
2) Avaliação e Monitoramento do Desempenho Escola/Professor.

1) Projeto Melhoria da Qualidade do Ensino Básico

Este projeto pretende aumentar a taxa de aprovação e reduzir as taxas de


reprovação e abandono nas escolas públicas do Estado e está dividido em dois sub-
109

projetos: Implementação do Programa 5S, cujo objetivo é promover ou melhorar a qualidade


ambiental das escolas e economizar recursos; e Gestão para Resultados Rápidos, que visa
aumentar a taxa de aprovação e reduzir a de abandono nas escolas.

Durante a implantação, as escolas receberam orientações, acompanhamento e


avaliação dos resultados por meio de material didático, pela Internet, e através de visitas
planejadas de avaliação dos consultores da INDG.

2) Projeto de Avaliação e Monitoramento

Este Projeto também está dividido em dois sub-projetos: Acompanhamento das


Melhorias e Olimpíada do Conhecimento (SPAECE-NET).

Na fase de Acompanhamento das Melhorias, as escolas-piloto receberam


consultoria direta dos técnicos da INDG. No futuro, a idéia é que o monitoramento seja
implementado de forma virtual. Essa solução, via Internet, permite que todas as escolas
tenham acesso a conceitos, melhores práticas, notícias e critérios de avaliação do
programa.

Pretende-se, ainda, dar continuidade às atividades do programa, bem como à


evolução das melhorias, por meio de listas e questionários de verificação (checklists)
periódicos. Também serão disponibilizados outros serviços, como respostas a perguntas
freqüentes (FAQ), chats, fóruns e grupos de discussão.

Olimpíada do Conhecimento (SPAECE-NET)

O Governo do Ceará vem realizando, anualmente, a Olimpíada do


Conhecimento (SPAECE-NET), cujo objetivo é avaliar, através da Internet, o desempenho
dos alunos de 8a série e 3o ano das escolas públicas do Estado.

Essa avaliação permite a identificação das melhores escolas, com premiações


em dinheiro, concedidos pelo próprio Governo do Ceará, a todos os professores, servidores
e alunos das que mais se destacaram.

Doravante, com o conhecimento dos projetos estruturantes, descritos acima,


torna-se mais fácil entender as fases que nortearam o caminhar da SEDUC na área da
tecnologia da informação ou, como se diz no mundo educacional, no domínio das novas
tecnologias.
110

5.6 A MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA E SUAS TRÊS FASES

Em 1996, a SEDUC adotou uma estrutura organizacional hierarquizada em três


grandes níveis: o central, SEDUC-Sede; o regional, CREDE; e o elementar, a Escola. Nesse
mesmo período, iniciou-se um processo de modernização administrativa, fortemente
amparada na área tecnológica, que pode ser dividido em 3 fases.

Fase 1

A fase inicial ficou marcada por ações relacionadas às áreas de Gestão e de


Tecnologia da Informação, esta última como ferramenta de suporte à primeira. Essa etapa
foi firmada pelo desenvolvimento do SIGE.

Embora a política da SEDUC tivesse a escola como ponto de partida, era


imperativo naquele momento organizar e estruturar os processos de gestão determinantes
nos níveis central e regional.

Essa ação de modernização administrativa e tecnológica, iniciada na SEDUC-


Sede e CREDE, culminou com o desenvolvimento de um sistema integrado de informação:
SIGE- Sistema Integrado de Gestão Educacional. Com ele, toda uma nova filosofia de
trabalho foi implementada.

Com relação aos processos de gestão, verificou-se significativa contribuição da


tecnologia da informação em aspectos relacionados à integração, à resolução de problemas,
à tomada de decisão e à comunicação. Observou-se também que a racionalização e a
automatização dos processos provocou uma sensível otimização e melhoria em seus
procedimentos e, conseqüentemente, nas atividades operacionais.

O sistema SIGE trouxe consigo uma característica fundamental: a integração.


Todas as definições, desde sua concepção, foram levantadas e posteriormente validadas
por todas as áreas envolvidas em um determinado processo. Esse fato aproximou áreas até
então fechadas em si próprias. A interação entre os técnicos dessas áreas, na busca de um
modelo de sistema mais eficiente e com procedimentos padronizados, passou a ser
constante. Dessa forma, as pessoas passaram a conhecer e a entender mais o
funcionamento das demais áreas.

Dentre os benefícios alcançados com a implantação do SIGE, podemos


destacar: o crescimento profissional, a racionalização dos processos de gestão, a melhoria
111

no processo de tomada de decisão, a democratização do acesso à informação, a integração


entre os departamentos, a melhoria no atendimento ao usuário interno e externo, e a
racionalização dos recursos humanos e financeiros.

Fase 2

Essa fase foi caracterizada por ações relacionadas às áreas de Gestão e de


Tecnologia da Informação, mas já com alguma preocupação na promoção da cidadania. O
produto dessa etapa, marcada pelo Projeto Matrícula Humanizada, já pôde ser percebido
pelo cidadão e pela comunidade escolar de imediato.

O processo de matrícula, antes realizado em escolas-polo, com um padrão de


atendimento aos pais e aos alunos que beirava o desumano, com enormes filas e muita
desinformação, foi totalmente redesenhado, preparando a escola pública e as pessoas que
nela trabalham para prestar um serviço com qualidade, com dignidade e, acima de tudo,
com respeito ao cidadão.

Os resultados alcançados ultrapassam os dados estatísticos. O novo processo


instituiu novos conceitos e uma nova cultura de atendimento ao cidadão. Dentre os
benefícios alcançados, podemos destacar:

a) a realização da matrícula na própria escola;

b) escolas com linha telefônica, pois 75 não contavam com esse recurso;

c) serviço agilizado, com informações sempre disponíveis;

d) profissionais treinados, 1.512 no total, em Organização, Informática e


Cidadania;

e) um total de 620 alunos assistidos por bolsa de trabalho, caracterizando um


benefício social com foco na cidadania;

f) diretores e demais profissionais da escola atuantes;

g) escolas melhor informatizadas, uma vez que todas receberam melhorias e


aquelas que ainda não contavam com essa tecnologia foram contempladas;

h) comunidade satisfeita com a qualidade do atendimento, com o uso de


tecnologias e com a valorização do cidadão; e

i) repercussão positiva dos resultados na mídia escrita e falada.


112

Sem a menor dúvida, no Projeto Matrícula Humanizada, o sucesso alcançado foi


motivado pela união do respeito com a capacidade intelectual que cada um despertou em si
e no outro, motivados por um objetivo único: a humanização.

Fase 3

A fase 3 refere-se ao estágio atual, iniciado em 2001, e está sendo evidenciada


por ações relacionadas às áreas de Gestão, de Tecnologia da Informação e, agora, com
uma forte atuação na Cidadania. Os projetos que determinam essa etapa são o Internet nas
Escolas e o Programa de Melhoria da Educação.

Inicialmente, o Projeto Internet nas Escolas surgiu como uma solução


integradora, provendo as escolas de toda uma infra-estrutura, contemplando-as com
equipamentos de informática (computadores, impressoras, módulos isoladores de tensão,
estabilizadores e nobreaks), instalação de redes locais, formação de alunos-monitores,
programa de manutenção e suporte técnico e linhas dedicadas de acesso à Internet.

Com isso, universalizou-se o acesso à rede mundial de computadores,


garantindo tanto a inclusão de milhares de alunos e professores no universo da informação
livre, quanto a comunicação e a troca de experiências entre eles e seus pares, em qualquer
lugar do mundo.

De posse dessa estrutura, com cerca de 790 escolas interligadas entre si e com
o mundo, através da rede mundial de computadores, tornou-se viável a implantação de
projetos mais específicos.

Surge, então, o Programa de Melhoria da Educação, com o intuito de integrar


toda a comunidade escolar para promover a gestão participativa, e assim produzir melhores
resultados no processo pedagógico do Estado. Pode ser compreendido, em muito da sua
metodologia, das suas ações e dos seus objetivos, como um programa de qualidade total.

O Programa, implantado em 16 escolas-piloto, as quais constituem a população


objeto da pesquisa de campo, está dividido em duas vertentes: uma visando à qualidade do
ambiente físico, caracterizada principalmente pela implantação do Programa 5S; e outra
voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem.

A grande estratégia do projeto foi promover, sob a coordenação da direção da


escola, a participação de todos os segmentos que representam a comunidade escolar
(alunos, pais, professores, funcionários e sociedade civil) na definição de ações e de metas
com o objetivo de melhorar a escola pública.
113

Dentre as metas buscadas pelas escolas estão a melhoria das taxas de


aprovação e abandono, liberação de espaço físico em cada escola e a redução nas
despesas com a eliminação de desperdícios.

Para isso, todas as ações necessárias para atingir os objetivos e as metas são
definidas por cada escola, através da participação e do envolvimento de toda a comunidade
escolar, passando assim a compor o Plano de Desenvolvimento da Escola.

Por ser um projeto de caráter social, pedagógico, administrativo e tecnológico,


capaz de consolidar o modelo de gestão participativa nas escolas públicas estaduais, o
Programa de Melhoria é o ponto de convergência desse estudo.

No capítulo seguinte, será detalhada a metodologia aplicada na pesquisa,


especificando os instrumentos, as técnicas e o método de pesquisa utilizados na coleta de
dados.
6. METODOLOGIA APLICADA

“Diferencialmente da arte e da poesia que se concebem na inspiração, a


pesquisa é um labor artesanal, que se não prescinde da criatividade, se
realiza fundamentalmente por uma linguagem fundada em conceitos,
proposições, métodos e técnicas, linguagem esta que se constrói com um
ritmo próprio e particular” (MINAYO, 2002).

Este capítulo descreve o objeto de estudo e revela o método de pesquisa, bem


como os procedimentos, as técnicas e os instrumentos de coleta e análise de dados
utilizados na investigação do problema levantado.

A pesquisa buscou, inicialmente, o entendimento do contexto vivido pela


Secretaria da Educação Básica do Ceará, em 1995, antes do processo de reestruturação
organizacional e seguiu analisando o encadeamento de cada fase e de cada projeto
desenvolvido com a aplicação das novas tecnologias até o desenvolvimento do Programa
de Melhoria implantado nas escolas objeto deste estudo.

Todo esse processo de evolução organizacional, apoiado pela tecnologia da


informação, ocasionou mudanças nos processos de gestão e nas pessoas. Buscar a correta
aplicabilidade da tecnologia da informação no contexto organizacional não é uma tarefa
fácil. São inúmeras as possibilidades de usar a informática e o ponto fundamental é definir
uma estratégia que conduza essa utilização na direção dos objetivos institucionais.

Quando o aporte da organização se assemelha à complexidade de uma


Secretaria Estadual de Educação, aparada por uma estrutura gigantesca, abrangente, com
uma missão social das mais importantes, capaz de mudar a cultura e a condição de vida de
um povo, em uma nação com uma enorme dívida social a ser reparada, é imprescindível
que o desenvolvimento da tecnologia seja bem planejado e bem direcionado para o efetivo
cumprimento da missão institucional.

São tantas as deficiências na estrutura de uma empresa com essa dimensão


social, seja na rede física, nos recursos humanos ou no seu funcionamento como um todo,
que se torna um complicador saber que ferramentas tecnológicas utilizar e por onde
115

começar. Afinal de contas, os recursos financeiros, por vezes montantes vultosos em termos
absolutos, se apoucam ante o universo a que se destinam.

É nesse sentido que esta pesquisa busca contribuir na definição de um modelo


de aplicação da tecnologia da informação que atenda aos objetivos e a missão social de
uma organização educacional, levando em consideração a real necessidade de fortalecer as
funções empresariais e os processos de gestão dentro de uma visão na qual a empresa,
pública ou privada, é um negócio, um empreendimento.

Esses elementos foram pesquisados e analisados a partir de informações


colhidas através do estudo de caso, da pesquisa participante, da pesquisa de campo, da
pesquisa documental e da pesquisa bibliográfica.

6.1 A PESQUISA E SUA ABORDAGEM METODOLÓGICA

O objeto de estudo teve origem na experiência vivenciada pelo pesquisador na


Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará. Como participante do grupo estudado,
o pesquisador pôde acompanhar todo o processo de mudança ocorrido na SEDUC no
período estudado, entre 1995 e 2003, e esteve diretamente envolvido na implantação do
Programa de Melhoria da Educação. Isso certamente facilitou entendimento de como as
novas tecnologias, aliadas às ferramentas de gestão, evoluíram até se conseguir beneficiar
a comunidade escolar e o cidadão.

Toda essa vivência, somada à fundamentação teórica estudada nas áreas da


Administração, da Tecnologia da Informação, da Cidadania e da Educação, foram
fundamentais no desenvolvimento da metodologia utilizada na pesquisa. Possibilitaram
conhecer os fundamentos de cada uma dessas áreas, suas características, complexidades,
potencialidades e de que forma elas podiam interagir e influenciar o modelo de gestão
implementado pela SEDUC, objeto do estudo de caso.

A metodologia partiu da necessidade de estudar todo o histórico da evolução do


modelo de gestão e das ferramentas tecnológicas utilizadas em cada momento, em cada
circunstância. Era fundamental o devido entendimento de como as etapas a e os projetos
foram encadeados até a consolidação de uma estrutura organizacional e tecnológica que
viabilizassem o devido suporte gerencial e operacional para que as escolas, em parceria
com a sociedade, buscassem verdadeiramente uma gestão democrática e uma educação
de qualidade.
116

Tratava-se de uma organização extremamente hierárquica, centralizada, com


restritas ferramentas que viabilizassem um planejamento estratégico consolidado e o devido
acompanhamento da gestão e dos resultados alcançados nos seus organismos regionais e
nas suas unidades escolares. Escassos e obsoletos eram seus recursos tecnológicos, nos
níveis central e regional, voltados exclusivamente para o controle e para a automação de
uns poucos procedimentos operacionais estanques. Na escola propriamente dita, segmento
da educação com atuação direta junto à comunidade, eles sequer existiam, seja na
automação de processos administrativos, seja como ferramenta de apoio pedagógico.

Diante disso, a SEDUC adotou uma estratégia na qual a tecnologia da


informação seria utilizada, inicialmente, para viabilizar e dar suporte a uma grande reforma
administrativa e a implantação de um novo modelo de gestão. Isso, sem dúvida, possibilitou
que num momento posterior as novas tecnologias fossem então direcionadas para a
ambiente da escola, fortalecendo a prestação de um serviço no qual sua qualidade pudesse
ser acompanhada e avaliada, através dos sistemas e das ferramentas desenvolvidas na
fase inicial.

Apesar de contar com escassos trabalhos acadêmicos anteriores com enfoque


na tecnologia da informação na própria empresa, alguns trabalhos internos realizados na
área de planejamento estratégico, durante esse período, foram pesquisados. Documentos
contendo o plano diretor de informática da SEDUC e projetos de tecnologia desenvolvidos
para a escola também foram analisados. Não obstante isso, o tema em estudo vem sendo
questionado e discutido mundialmente nos últimos anos.

Tornou-se fundamental analisar e avaliar a estratégia adotada pela SEDUC na


utilização da tecnologia da informação e os resultados alcançados em grupos distintos, nos
quais os impactos foram específicos. Estes tiveram repercussão direta na otimização dos
processos de gestão, bem como no comportamento e no modo de proceder dos atores que
fazem parte da instituição e da comunidade escolar como um todo.

Assim, optou-se por segmentar os pesquisados em dois grupos. No primeiro,


grupo 1, privilegiaram-se os representantes da direção, um de cada unidade escolar, que já
incorporavam no seu trabalho os processos de gestão. No segundo, grupo 2, a composição
foi mais diversificada. Dele fizeram parte representantes dos pais, dos alunos, dos
professores, dos funcionários e da sociedade civil que integravam o conselho escolar.

Do grupo 1, buscou-se analisar mais profundamente a importância da tecnologia


da informação nos processos de gestão da escola pública visando promover a cidadania. Do
grupo 2, procurou-se observar o reconhecimento da comunidade escolar pela contribuição
117

do Programa de Melhoria nos processos de gestão, nas atitudes dos que fazem a escola
pública, bem como na qualidade do ambiente escolar.

Para essa análise foi fundamental o estudo do impacto da informática nas


organizações, das mudanças advindas com a chegada da tecnologia, das reações a essas
mudanças e das práticas de cidadania. Assim sendo, todos os instrumentais foram
construídos para aferir os avanços e as dificuldades vivenciadas por cada grupo em
separado, considerando, no entanto, em um único contexto, os objetivos e a missão maior
da organização.

6.1.1 A Coleta de Dados

As técnicas e instrumentos utilizados no processo de coleta, sistematização,


análise de dados e elaboração de relatórios de pesquisa foram o questionário, a entrevista,
a observação participante e o estudo de caso.

O questionário foi elaborado sob dois formatos específicos, um para cada grupo.
O modelo empregado para os representantes da direção da escola (grupo1) buscou analisar
a contribuição da tecnologia da informação como uma ferramenta de suporte a gestão. O
formato utilizado para os demais integrantes do conselho escolar (grupo 2) tentou analisar
se a comunidade escolar realmente se sentiu envolvida nas ações do programa e se os
resultados foram satisfatórios.

Os questionamentos feitos ao grupo de representantes dos diretores de escola


investigaram o papel das novas tecnologias como elemento capaz de integrar as diversas
áreas de uma organização, o seu papel na resolução de problemas e na tomada de decisão,
a sua contribuição na melhoria da comunicação na própria escola e entre esta e os centros
regionais, de que forma a Secretaria proveu a infra-estrutura necessária para o devido
funcionamento dos projetos tecnológicos, as dificuldades encontradas e os benefícios
alcançados.

Da comunidade escolar, investigou-se a eficácia de todo o processo de


reestruturação e do Programa de Melhoria da Educação implantado na escola. Foi avaliado
o conhecimento que os professores, os funcionários, os alunos, os pais e a própria
sociedade civil tinham do referido programa, a participação da comunidade na gestão da
escola, o desenvolvimento e a promoção da cidadania, os avanços na qualidade da escola
pública e o grau de satisfação com as mudanças implementadas.
118

O questionário, conduzido pelo método estruturado, foi trabalhado com


perguntas abertas e fechadas, sendo posteriormente aplicado através de contato direto
entre o pesquisador e o entrevistado.

Após elaboração, o questionário foi devidamente submetido à apreciação de


uma parte da amostra definida para avaliar a clareza e o entendimento das perguntas. Isso
sugeriu algumas melhorias que foram devidamente implementadas. Era importante garantir
que as pessoas interrogadas as interpretassem da mesma maneira. QUINTELLA (1994)
alerta que, ao aplicar um questionário, o pesquisador deve fazer antes um teste-piloto e
planejar cuidadosamente a distribuição e a garantia de retorno. Na maior parte das
pesquisas, em que o número de respondentes é pequeno, é desejável a entrega pessoal
para alcançar os mais altos índices de retorno e eficácia. Essa orientação foi devidamente
obedecida pelo pesquisador.

Para os integrantes do grupo 1, representantes da direção da escola, foi


realizada ainda uma entrevista. Conduzido pelo método não estruturado, esse instrumento,
baseado no discurso livre do entrevistado, foi importante para analisar, de forma singular, as
percepções subjetivas sobre a real contribuição do Programa de Melhoria e sobre a nova
cultura e os novos valores formados com todo o processo de mudança vivenciado no novo
modelo de gestão da escola pública.

Diferente do formalismo de um questionário estruturado, a entrevista não-diretiva


é uma forma de obter informações baseadas no discurso livre do entrevistado, onde o
informante se sente mais à vontade para se expressar sobre questões por ele vivenciadas,
retratando a historicidade dos fatos e dos acontecimentos.

A observação foi também um outro instrumento de muita importância, uma vez


que colocou o observador e o observado do mesmo lado, tornando o observador um
membro do grupo estudado, vivenciando todo o projeto de mudança dentro do mesmo
sistema de referência dessas pessoas. Tornou-se mais fácil compreender os hábitos, as
atitudes, os interesses, as relações pessoais e as características da vida diária da
população estudada.

Segundo RICHARDSON (1999), “a observação, quando adequadamente


conduzida, pode revelar inesperados e surpreendentes resultados que, possivelmente, não
seriam examinados em estudos que utilizassem técnicas diretivas”.

CHIZZOTTI (2001) reitera esse pensamento e explica que “a observação direta


ou participante é obtida por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno
119

observado, para recolher ações dos atores em seu contexto natural, a partir de sua
perspectiva e seus pontos de vista”.

Quase todos os eventos e reuniões, sejam de nível estratégico ou operacional,


realizados no sentido de avaliar rumos e anomalias durante o processo de implantação da
tecnologia da informação na SEDUC, foram acompanhados pelo pesquisador. A percepção,
o comportamento e a postura das pessoas diante do novo “paradigma”, bem como a
evolução da cultura organizacional, foram vivenciados pelo pesquisador e fizeram dele um
observador privilegiado.

Complementando, o estudo de caso foi essencial para contextualizar a pesquisa


dentro do problema e do ambiente da SEDUC. Na área da Educação, o estudo de caso tem
sido muito utilizado para o pesquisador conhecer as características específicas de um
problema.

6.1.2 O Método de Pesquisa

A pesquisa de campo foi conduzida pelo próprio pesquisador, nas escolas-piloto


que implantaram o Programa de Melhoria. A proposta desse estudo foi apresentada aos
dirigentes, aos técnicos e aos representantes da comunidade envolvidos na pesquisa. A
todos foi assegurado que as informações fornecidas seriam analisadas de forma a garantir o
sigilo e o anonimato dos pesquisados.

O método de pesquisa utilizado envolveu aspectos quantitativos, mas, pelo seu


caráter social, seguiu, predominantemente, uma abordagem qualitativa. Realmente, a
condução da pesquisa esteve centrada em entender as mudanças nos valores e nas
atitudes ocasionadas pelo processo de reestruturação organizacional e pela introdução das
novas tecnologias no dia-a-dia da Secretaria, das escolas e das pessoas que delas fazem
parte, direta ou indiretamente. As percepções das mudanças comportamentais nas pessoas
que trabalham na instituição ou que fazem uso do seu serviço não poderiam ser
quantificadas em valores absolutos e deveriam ser entendidas dentro do contexto retratado.

Para RICHARDSON (1999), os estudos que fazem uso de uma metodologia


qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação
de determinadas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por
grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em
maior nível de profundidade, o entendimento das nuanças do comportamento dos
120

indivíduos.

MINAYO (2002) reforça esse pensamento afirmando que o estudo qualitativo


responde a questões muito particulares. Com relação às ciências sociais, a pesquisa
qualitativa se preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado:
significados, crenças, motivos, aspirações, valores e atitudes.

Segundo BORBA DA SILVA (2002), é fundamental chegar ao entendimento dos


fenômenos estudados a partir de padrões que têm origem diretamente do recolhimento dos
dados. A abordagem qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos, alcançados no
contato direto do pesquisador com a situação estudada. Não há necessidade de buscar
informações para confirmar hipóteses. A preocupação central prioriza o processo da
pesquisa em detrimento da natureza dos resultados obtidos e se preocupa em descrever a
perspectiva dos participantes.

Contudo, algumas técnicas quantitativas foram integradas ao processo de coleta


de dados, no intuito de ampliar a visão sobre o tema em questão. Os resultados da pesquisa
foram apresentados também sob a forma de indicadores, organizados em planilhas e em
gráficos, detalhando o pensamento de cada grupo e de cada segmento pesquisado. A
comunidade escolar, por sua vez, teve seus resultados tabulados por cada segmento em
separado, levando-se em consideração a diferença de pensamento e de julgamento dos
professores, dos funcionários, dos alunos, dos pais e da sociedade civil separadamente.

A interação entre dados quantitativos e qualitativos é defendida por vários


autores. RICHARDSON (1999), citando W. Goode e P. K. Hatt, afirma que “a pesquisa
moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separação entre estudos ‘qualitativos’ e
‘quantitativos’, ou entre ponto de vista ‘estatístico’ e ‘não estatístico’”. Nessa mesma linha de
pensamento, MINAYO (2002) ressalta que o conjunto de dados quantitativos e qualitativos
não se opõe. Ao contrário, complementam-se, uma vez que a realidade abrangida por eles
interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia.

6.2 ESCOLAS PESQUISADAS

MARCONI e LAKATOS (2002) definem amostra como uma parcela conveniente-


mente selecionada do universo (população), ou seja, um subconjunto do universo.

O problema da amostragem é, segundo afirmam elas, escolher uma parte (ou


amostra), de tal forma que ela seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos
121

resultados obtidos, relativos a essa parte, poder inferir, o mais legitimamente possível, os
resultados da população total, se esta fosse verificada.

No entanto, nesta pesquisa a amostra coincide com a população. Foram


utilizadas todas as escolas-piloto, dezesseis no total, que participaram da implantação do
Programa de Melhoria da Educação Básica do Ceará. Elas estão localizadas em Fortaleza,
e foram selecionadas para integrar a fase piloto por atenderem ao critério diversidade.
Dentre as escolhidas, existem escolas grandes e pequenas; escolas com clientela mais
carente e outras que têm localização mais privilegiada; escolas que só têm ensino
fundamental ou só ensino médio e escolas que atendem tanto ao ensino médio quanto ao
ensino fundamental. Desta forma, foram escolhidas escolas de diferentes segmentos,
localizadas em comunidades diferentes e com características distintas.

Essas escolas estão dispostas no quadro que se segue, com a indicação dos
critérios pelos quais foram selecionadas para participar da fase-piloto do projeto.
122

Quadro 6.1 – Relação de escolas que compõem o projeto-piloto do Programa de Melhoria e os critérios de seleção:

ESCOLAS QUANTIDADE DE QUESTIONÁRIOS

ESCOLAS ESCOLAS CLIENTELA LOCALIZAÇÃO ENSINO ENSINO


PEQUENAS GRANDES CARENTE PRIVILEGIADA FUNDAMANTAL MÉDIO

1. CAIC Maria Felício Lopes X X X X

2. CE Justiniano de Serpa X X X

3. CE Presidente Humberto Castelo Branco X X X X

4. Colégio Estadual Liceu do Ceará X X X X

5. EEF Virgílio Távora X X X

6. EEFM Comendador Miguel Gurgel X X X X

7. EEFM Dom Antônio de Almeida Lustosa X X X X

8. EEFM José Bezerra de Menezes X X X X

9. EEFM Júlia Alves Pessoa X X X X

10. EEFM Marvin X X X X

11. EEFM Míriam Porto Mota X X X X

12. EEFM Prof. Jociê Caminha de Meneses X X X X

13. EEM General Eudoro Corrêa X X X

14. EEM Governador Adauto Bezerra X X X

15. EEM Prof. José Maria Campos de Oliveira X X X

16. Escola Integrada 2 de Maio X X X X

Fonte: Pesquisa direta.


123

Nessas escolas, a pesquisa foi dirigida aos integrantes do Conselho Escolar:


diretores, professores, alunos, pais, funcionários e representantes da sociedade civil.
Através dela, constatou-se que o número de componentes varia de escola para escola. Em
boa parte delas, ainda não há participação efetiva da sociedade civil através de
representantes no conselho escolar.

6.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA

Na pesquisa aplicada aos representantes da direção da escola (grupo 1) e dos


demais integrantes do conselho escolar (grupo 2), as respostas foram tratadas na forma
percentual. No entanto, para este último, os resultados da análise foram estruturados no
sentido de se obter o pensamento geral e o individual de cada segmento: professores,
alunos, servidores, pais e sociedade civil.

Ainda para o grupo 2, em particular, foi aplicado um tratamento estatístico na


avaliação dos resultados da pesquisa. Utilizaram-se, nesse caso, testes de significância
para a igualdade de duas proporções, considerando-se um nível de significância de 10%.

Segundo FONSECA e MARTINS (1996), os testes de significância são os mais


utilizados nas pesquisas educacionais e sócio-econômicas.

O quadro, a seguir, detalha o quantitativo de questionários aplicados aos


integrantes do conselho escolar de cada unidade de ensino.
124

Quadro 6.2 – Distribuição dos questionários respondidos por escola e por segmento da comunidade escolar:

ESCOLAS QUANTIDADE DE QUESTIONÁRIOS

DIRETORES ALUNOS PORFESSORES FUNCIONÁRIOS PAIS SOCIEDADE TOTAL


CIVIL

1. CAIC Maria Felício Lopes 01 02 02 02 02 02 11

2. CE Justiniano de Serpa 01 02 02 02 02 00 9

3. CE Presidente Humberto Castelo Branco 01 02 01 02 01 00 7

4. Colégio Estadual Liceu do Ceará 01 04 03 02 02 01 13

5. EEF Virgílio Távora 01 02 02 01 01 00 7

6. EEFM Comendador Miguel Gurgel 01 03 03 03 02 02 14

7. EEFM Dom Antônio de Almeida Lustosa 01 01 01 02 01 00 6

8. EEFM José Bezerra de Menezes 01 02 01 00 01 01 6

9. EEFM Júlia Alves Pessoa 01 03 02 02 02 01 11

10. EEFM Marvin 01 02 02 02 02 01 10

11. EEFM Míriam Porto Mota 01 03 03 03 02 01 13

12. EEFM Prof. Jociê Caminha de Meneses 01 02 02 02 02 00 9

13. EEM General Eudoro Corrêa 01 02 02 02 02 01 10

14. EEM Governador Adauto Bezerra 01 01 02 02 02 00 8

15. EEM Prof. José Maria Campos de Oliveira 01 02 03 02 01 00 9

16. Escola Integrada 2 de Maio 01 02 02 02 02 01 10

TOTAL 16 35 33 31 27 11 153
Fonte: Pesquisa direta.
7. ANÁLISE DA PESQUISA

Neste capítulo, serão apreciados os resultados da pesquisa documental e de


campo, com as devidas reflexões sobre os dados alcançados, assim como as análises
obtidas através da observação participante.

7.1 ANÁLISE DOS DADOS

Para se analisar a importância de um sistema de informação no modelo de


gestão participativa das escolas, foram considerados alguns indicadores de qualidade
organizacional e, a partir deles, procurou-se aferir o grau de melhoria que a tecnologia da
informação trouxe à instituição. Com esse propósito, foram analisados os instrumentais e as
técnicas utilizados na coleta.

7.1.1 Do Instrumental Aplicado à Direção da Escola

a) As novas tecnologias, a integração entre as diversas áreas de uma escola e o


processo de tomada de decisões.

Quando se analisam as novas tecnologias como uma ferramenta que promove a


integração entre as diversas áreas de uma organização e que fornece informações
fundamentais para a tomada de decisões, tem-se, nesses dois aspectos, informações
bastante semelhantes na pesquisa.

Quando indagado se as novas tecnologias possibilitam a integração entre as


diversas áreas da escola, o resultado foi o seguinte:
126

A presença das novas tecnologias possibilita que os


diversos segmentos da escola trabalhem com
procedimentos e rotinas que promovem a integração
entre as diversas áreas?

Não

Em parte 31%

Sim 69%

0% 20% 40% 60% 80%

Gráfico 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 dos diretores

Quando questionado se as novas tecnologias fornecem informações relevantes


para a resolução de problemas e a tomada de decisões, o resultado é bem semelhante ao
anterior.

O uso das novas tecnologias fornece informações


relevantes e confiáveis para estabelecer prioridades,
avaliar alternativas para resolução de problemas e para
tomada de decisões?

Não

Em parte 25%

Sim 75%

0% 20% 40% 60% 80%

Gráfico 7.2 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 dos diretores

A grande maioria dos entrevistados reconhece que as novas tecnologias


contribuem plenamente para que as diversas áreas da escola trabalhem com maior
integração, e que também através delas é possível obter informações confiáveis para a
resolução de problemas e para a tomada de decisões.

Segundo um deles, “as novas tecnologias permitem que todos os setores


estejam interligados, acompanhando o desenvolvimento das atividades pedagógicas
127

previstas, possibilitando a correção das distorções e dificuldades no meio do percurso.


Portanto, elas facilitam a integração e agilizam as ações”.

Na opinião de um outro, “as resoluções de problemas e a tomada de decisões,


quando subsidiadas pelas informações advindas da tecnologia, nos favorecem uma margem
maior de acerto”.

Um percentual pequeno de pessoas, mas significativo, considera a importância


das novas tecnologias nesses aspectos de forma parcial. Nesse caso, isso se deve ao fato
de ainda haver dificuldades na utilização plena dos recursos disponíveis, em decorrência de
basicamente dois fatores. O primeiro é a falta de manutenção constante nos equipamentos
das escolas, o que leva o gestor, muitas vezes, a perder o interesse e a motivação no uso
da tecnologia. O segundo se deve ao fato de existirem escolas onde a direção ainda não
possui habilidade suficiente para fazer melhor uso desses recursos. Em geral, as
capacitações não são adequadas. Falta uma maior sensibilização para a importância do uso
dessas ferramentas na gestão da escola e o devido acompanhamento em serviço.

b) As novas tecnologias como instrumento que facilita a comunicação dentro da


escola e entre a escola e o Centro Regional

O gráfico abaixo retrata bem o pensamento da direção da escola no que


concerne à importância das novas tecnologias como um recurso para facilitar a
comunicação na própria escola e entre esta e o CREDE - Centro Regional da Educação.

A interligação de departamentos da escola em rede de


computadores e a disponibilidade do correio eletrônico e da
própria Internet melhorou o nível de comunicação, tornando-a
mais ágil, clara e sem a necessidade de tanto volume de papel?

6%
Não
Entre a escola e
o CREDE
50% Na própria
Em parte
44% escola

44%
Sim
56%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gráfico 7.3 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 dos diretores


128

A utilização do correio eletrônico e da Internet, disponibilizados com a


implantação de uma rede de computadores, interligando a secretaria, a sala dos
professores, a biblioteca e o laboratório de informática, melhorou a comunicação, tornando-a
mais ágil e sem a necessidade de tanto volume de papel.

Na própria escola, a melhoria da comunicação tem sido mais rápida do que entre
a escola e o CREDE. No entanto, em ambos os casos, a diminuição da comunicação
através de papel tem sido constante.

Há, no entanto, um fato que tem inibido que a comunicação eletrônica seja ainda
mais intensa. A SEDUC ainda não disponibilizou endereços eletrônicos oficiais para as
escolas. Essas têm utilizado e-mails alternativos, criados a partir de provedores gratuitos, e
que não são de conhecimento de todos. Com isso, torna-se difícil implantar e promover uma
política oficial de comunicação eletrônica.

c) As novas tecnologias e o atendimento ao cidadão

É também significativo o percentual dos que reconhecem que a tecnologia, de


alguma forma, foi uma importante ferramenta que agregou qualidade no serviço prestado
pela escola ao cidadão. Segundo eles, a informatização do processo de matrícula foi o
marco inicial na melhoria do atendimento à comunidade e aos próprios alunos que
ingressam na escola pública.

A informatização do processo de matrícula possibilitou um


melhor atendimento à comunidade e aos próprios alunos que
ingressam na escola pública?

Não 13%

Em parte 31%

Sim 56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gráfico 7.4 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 dos diretores


129

Um dos entrevistados explica que hoje “se observa que os alunos e familiares
não enfrentam aquelas filas, e não é necessário chegar de madrugada para garantir a vaga”.

Outro comentário colhido indica que “a informatização da matrícula foi uma


referência para um melhor atendimento à comunidade escolar e um avanço na escola
pública”.

No entanto, algumas poucas escolas tiveram problemas técnicos no processo de


matrícula informatizado. Nesses casos, a matrícula foi realizada de forma manual e houve
um certo desapontamento na escola.

Há também quem critique o processo de matrícula informatizado que, por ser


realizado através da Internet, possibilita que o aluno possa comparecer a uma escola e se
matricular para qualquer outra escola da rede estadual. Na visão desses críticos, o aluno só
poderia ser matriculado na escola em que se apresentasse para realizar a matrícula. Alguns
alunos se dirigem para escolas com menor procura, se beneficiam de um atendimento mais
ágil e garantem mais facilmente, através do sistema informatizado, matrícula em uma outra
escola de maior demanda. Trata-se tão somente de uma funcionalidade do sistema que
pode ser revista e modificada.

d) Capacitação para o uso das novas ferramentas de gestão e da tecnologia da


informação utilizadas no Programa de Melhoria

De que forma ocorreu a sensibilização, a conscientização e a


capacitação dos servidores para o uso das ferramentas de gestão
e de tecnologia da informação utilizadas no Programa de
Melhoria?

Praticamente não 25%


ocorreu

Inadequada 44%

Adequada 31%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Gráfico 7.5 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 dos diretores


130

A preparação dos recursos humanos para o uso das ferramentas de gestão e


para o uso das novas tecnologias foi falho. Mais de dois terços dos entrevistados, cerca
69% deles, compartilham dessa opinião.

O envolvimento de poucas pessoas durante o processo de sensibilização e


capacitação e a rapidez na execução dessa ação foram os motivos que impossibilitaram que
os recursos humanos fossem melhor preparados para o uso das novas ferramentas de
gestão e de tecnologia da informação.

É importante lembrar que os processos de mudança numa organização também


devem ser promovidos através dos recursos humanos. As pessoas que fazem a
organização devem ser preparadas para a mudança de cultura e de comportamento frente
aos novos paradigmas.

Para um dos que responderam o questionário, “a capacitação foi inadequada


pela participação de poucas pessoas e pela rapidez com que aconteceu”.

e) Os novos instrumentos de gestão, as novas tecnologias e as mudanças na “forma


de fazer”

Os novos instrumentos de gestão e as novas tecnologias


trouxeram mudanças nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem?

Não

Em parte 44%

Sim 56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gráfico 7.6 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 dos diretores

Ninguém, dentre os entrevistados, desconsidera que os novos instrumentos de


gestão e as novas tecnologias trouxeram mudanças nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem. Do total de pesquisados, 56% acham que esse processo ocorreu na
sua plenitude, enquanto 44% consideram que essa mudança se deu em parte.
131

Segundo um dos entrevistados, “a utilização das novas tecnologias melhorou a


integração entre os segmentos da escola e permitiu a realização de um trabalho em
conjunto”.

Dois problemas se tornam bastante evidentes numa melhor consolidação dessa


mudança. O primeiro está relacionado ao fato de a capacitação ter sido restrita e
inadequada e pode ser entendido como uma resistência, por parte de alguns, em modificar a
forma de trabalho. O segundo é a própria dificuldade com relação à disponibilidade
suficiente e eficiente dessas tecnologias. Há ainda poucos equipamentos e, pela falta da
manutenção devida, nem sempre estão em condições de uso.

Um dos entrevistados explica que “alguns ainda levarão tempo para entender e
usufruir os benefícios que as novas tecnologias estão a oferecer”.

Para um outro, “algumas pessoas não aceitam e não querem colaborar com o
processo”.

f) Os novos instrumentos de gestão, as novas tecnologias e a comunidade escolar

Para 88% dos entrevistados, esses instrumentos possibilitaram, no todo ou em


parte, a integração de alunos, de pais, de professores, de funcionários e de representantes
da sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas
escolas da Rede Pública do Estado. Desse grupo, 63% acham que a contribuição foi parcial,
enquanto que 25% acham que ela foi efetiva. Somente 12% citam que a continuidade desse
processo não teve evolução.

Esses mesmos instrumentos possibilitaram a integração de


alunos, de pais, de professores, de funcionários e da sociedade
civil com a finalidade de produzir melhores resultados
educacionais nas escolas da Rede Pública do Estado?

Não 12%

Em parte 63%

Sim 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico 7.7 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 dos diretores


132

Percebe-se que há ainda um grau de maturidade a ser alcançado nesse


processo de integração entre a escola e a comunidade. A gestão democrática e participativa
e as novas tecnologias são instrumentos e ferramentas ainda recentes nas escolas públicas.
No entanto, uma sensível melhora vem sido percebida gradualmente.

Na opinião de um entrevistado, “como o acesso a essas novas tecnologias é


algo muito recente, ainda não houve tempo suficiente para se alcançar um melhor nível de
integração e de resultados educacionais”.

Um outro reitera esse pensamento e esclarece: “ainda levaremos algum tempo


para chegarmos a um estágio ideal”.

g) O Programa de Melhoria da Educação, a comunidade escolar e o exercício da


cidadania

Também nesse caso, 88% dos entrevistados entendem que a comunidade


escolar reconheceu de alguma forma, nesse processo, um exercício da cidadania e se
sentiu realmente responsável pelas ações definidas no sentido de melhorar a escola pública.
Somente 12% divergem desse pensamento.

A comunidade escolar reconheceu nesse processo um


verdadeiro exercício da cidadania e se sentiu realmente
responsável pelas ações definidas no sentido de melhorar a
escola pública?

Não 12%

Em parte 63%

Sim 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico 7.8 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 8 dos diretores

O Programa de Melhoria desenvolve uma metodologia de trabalho na qual a


comunidade escolar é chamada a participar, voluntariamente, na definição de ações no
sentido de melhorar a escola pública.
133

Através de reuniões sistemáticas e a da utilização de ferramentas como o


“brainstorming” e o diagrama de causa e efeito, os problemas da escola são levantados e
discutidos com todos os segmentos da comunidade escolar. Desse levantamento é então
elaborado um plano de ação, a ser executado e acompanhado por todos, no sentido de
corrigir os problemas e melhorar a gestão e os indicadores da escola.

As novas tecnologias se inserem, nesse processo, provendo o suporte para a


execução e o acompanhamento de todo o desenvolvimento dessas ações.

h) A Secretaria da Educação e a infra-estrutura tecnológica necessária para a


utilização das novas tecnologias

A Secretaria da Educação proveu toda a infra-estrutura


tecnológica necessária para que a sua escola tivesse a
possibilidade de utilizar as novas tecnologias?

Não 19%

Em parte 69%

Sim 12%

0% 20% 40% 60% 80%

Gráfico 7.9 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 9 dos diretores

O gráfico acima deixa claro que foi insatisfatório o atendimento da SEDUC no


tocante a infra-estrutura necessária para que a escola pudesse fazer um melhor uso das
novas tecnologias. Houve realmente um grande investimento inicial para estruturar todo o
parque tecnológico necessário ao projeto, mas há falhas nas ações direcionadas à
manutenção dessa estrutura.

Há uma queixa generalizada relacionada ao valor do recurso repassado para as


escolas custearem o seu funcionamento. Os recursos humanos também são insuficientes.

Um participante da pesquisa explica que “a falta de recursos humanos e


materiais para atender a demanda de cada unidade escolar tem obstaculizado o sucesso
dessas novas tecnologias”.
134

Na opinião de um outro, “a capacitação de pessoal não cobre a necessidade e é


pontual (na época do grande acontecimento) e sem continuidade. A manutenção dos
equipamentos é falha ou inexiste”.

Percebe-se uma certa distorção no planejamento do parque tecnológico das


escolas. Há uma preocupação muito grande na aquisição de novos computadores, em
detrimento de uma manutenção mínima da estrutura existente.

i) O Programa de Melhoria, a Internet e o repasse de conteúdos, de instrumentais e de


informes

Cerca de 63% acreditam que o repasse de conteúdos, de instrumentais e de


informes, realizados através do site do Programa de Melhoria e da Internet, ensinando como
conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade escolar, como definir metas, como
elaborar o plano de ação e fazer o gerenciamento de suas ações foi satisfatório.

Um dos entrevistados ressalta que “a Internet se tornou uma parceira no


acompanhamento do Programa”.

Para a grande maioria deles, as informações enviadas e disponibilizadas através


do site foram suficientes para a condução do projeto.

Entretanto, um percentual importante dos entrevistados, 37%, percebeu falhas


nesse processo. Faltou um maior acompanhamento por parte da SEDUC e do INDG. Para
eles, os repasses de conteúdos mais significativos e melhor absorvidos foram realizados
através das equipes presenciais de sensibilização e de acompanhamento.

O repasse de conteúdos e de instrumentais, através do site do


Programa de Melhoria, ensinando como conduzir o projeto,
mobilizar a comunidade escolar, definir metas, elaborar o plano
de ação e fazer o gerenciamento de suas ações foi satisfatório?

Não 12%

Em parte 25%

Sim 63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico 7.10 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 10 dos diretores


135

j) O Programa de Melhoria e os resultados alcançados

Você acha que os resultados alcançados com o Programa de


Melhoria foram satisfatórios?

Não 6%

Em parte 56%

Sim 38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gráfico 7.11 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 11 dos diretores

Para 94% dos entrevistados, os resultados alcançados com o Programa de


Melhoria foram satisfatórios no todo ou em parte. Somente 6% não reconhecem resultados
satisfatórios.

Algumas opiniões observadas dentre os participantes da pesquisa:

“Houve uma maior integração da maioria da comunidade em torno dos objetivos


do Programa”.

“O Programa de Melhoria sensibilizou e despertou na comunidade escolar


desejos de uma escola melhor, mais saudável e mais eficaz, porém mais importante que
sua implantação deverá ser o prosseguimento das ações planejadas e o acompanhamento
destas com a participação de todos que se propuseram a vivenciá-la”.

O grande problema do Programa de Melhoria, detectado na pesquisa, está


relacionado com a falta de continuidade do projeto e ao não cumprimento de ações que
dependiam da SEDUC. Com a mudança no Governo do Estado e na Secretaria da
Educação, em função das eleições de 2002, o projeto passou por uma avaliação, durante o
período de transição, permanecendo suspenso até ser retomado no segundo semestre de
2003.
136

Um dos que responderam essa questão alerta que “na escola, todas as ações
que diziam respeito e eram de responsabilidade da escola foram executadas, já a
contrapartida da SEDUC, no que diz respeito ao Programa de Melhoria, nunca foi cumprida”.

Também foi detectada a ausência de mecanismos de motivação para que o


Programa não sofresse descontinuidade, e de reconhecimento pelo muito que foi construído
de melhoria na escola com o envolvimento e a participação da comunidade escolar.

É importante ressaltar que na pesquisa foi percebida, de forma contundente,


uma insatisfação pela não premiação das escolas melhor qualificadas no Programa,
conforme acertado quando da apresentação da proposta inicial do projeto. Isso provocou
uma certa decepção por parte de toda a comunidade escolar.

Como existiam várias opções, indicando possíveis avanços alcançados com o


Programa de Melhoria, e o entrevistado podia assinalar quantas desejasse, optou-se por
apresentar os resultados de todas as alternativas apontadas, com o relativo percentual de
vezes que foram mencionadas:

Melhorou a gestão escolar 94%

Socializou o acesso à informação 88%

Melhorou o atendimento ao usuário interno 88%

Otimizou o controle e o monitoramento dos processos 81%

Promoveu o crescimento e a motivação profissional 81%

Melhorou a integração entre os diversos segmentos da comunidade escolar 75%

Facilitou a comunicação interna e externa 75%

Melhorou o atendimento ao usuário externo 75%

Racionalizou a utilização dos recursos humanos e financeiros 69%

Padronizou procedimentos 63%

Facilitou o processo de tomada de decisão 63%

Levou as pessoas a trabalharem de forma sistêmica 63%

Racionalizou processos 56%

Incentivou a participação da comunidade nas decisões tomadas pela gestão 50%


escolar

Quadro 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 12 dos diretores


137

Outros resultados alcançados e destacados pelos pesquisados, além dos


sugeridos na pesquisa, apontam que o Programa de Melhoria:

• democratizou o acesso à informação;

• melhorou a responsabilidade de todos com a escola;

• melhorou a compreensão dos processos por parte dos servidores e gestores;

• promoveu o crescimento pessoal e profissional;

• minimizou a evasão escolar;

• melhorou o processo de ensino e de aprendizagem.

l) Dificuldades encontradas com a implantação das novas tecnologias e do Programa


de Melhoria

Segundos os entrevistados, as maiores dificuldades pessoais foram as


seguintes:

• dificuldade de mobilizar pessoas para tarefas voluntárias;

• incompatibilidade de tempo para o aprendizado das novas tecnologias;

• pouca habilidade em lidar com computadores; e

• dificuldade de adaptação ao processo de informatização.

Na esfera institucional, as maiores dificuldades foram:

• falta de motivação;

• conflito de interesses;

• falta de continuidade;

• número insuficiente de equipamentos, equipamentos sem manutenção e


pessoal sem qualificação para o manuseio dos computadores;
138

• poucos recursos humanos e financeiros para manter os projetos


desenvolvidos na escola;

• falta de capacitação para um melhor uso das novas tecnologias;

• frustração pela não premiação das escolas.

m) O Programa de Melhoria e a participação da direção da escola na sua definição

Todos consideram que o Programa de Melhoria contou com a participação da


direção da escola. A grande maioria, cerca de 75%, acredita que essa participação foi
efetiva; 25% consideram que esse envolvimento foi parcial.

A definição da abrangência, das funcionalidades e da


metodologia de trabalho do Programa de Melhoria contou com a
participação efetiva da direção da escola?

Não

Em parte 25%

Sim 75%

0% 20% 40% 60% 80%

Gráfico 7.12 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 14 dos diretores

A direção da escola exerceu um papel fundamental no desenvolvimento do


Programa de Melhoria e participou efetivamente da sua divulgação, implantação e
operacionalização.

Um dos entrevistados explica que “a participação da direção da escola foi


irrestrita, por considerar o Programa de vital importância para o crescimento da escola no
que diz respeito ao alcance da sua função social”.

Um outro comenta que, “por ser um trabalho construído coletivamente, tivemos a


oportunidade de traçar metas e ações voltadas para as necessidades da escola em
benefício de uma educação de qualidade”.
139

n) A informática e as atividades realizadas na escola

Dentre os processos a as atividades realizados na escola ainda não


informatizados, percebe-se uma clara demanda pela automação dos processos
relacionados à Gestão Acadêmico-Educacional, com indicação de 94% dos entrevistados; à
Gestão de Recursos Humanos/Lotação, com indicação de 75% dos entrevistados; à Gestão
Patrimonial, com indicação de 75% dos entrevistados; à Gestão do Acervo de
Multimeios/Bibliotecas, com indicação de 75% dos entrevistados; e à Gestão
Financeira/Prestação de Conta, com indicação de 50% dos entrevistados. Também foi
sugerida a criação de um sistema para controlar o acesso dos alunos à escola.

Certamente, a informatização desses processos contribuirá ainda mais para a


melhoria da gestão escolar e dos indicadores educacionais.

7.1.2 Do Instrumental Aplicado à Comunidade Escolar

O instrumental aplicado aos integrantes do Conselho Escolar, efetivos


representantes da comunidade escolar, nos permite avaliar alguns aspectos importantes,
relacionados ao Programa, sob o ponto de vista dos alunos, pais, professores, funcionários
e representantes da sociedade civil.

Para esse grupo, as análises estatísticas e os gráficos utilizados possibilitaram


identificar o pensamento e a opinião dos segmentos da comunidade escolar como um todo,
e também separadamente.

Como o Programa de Melhoria da Educação Básica foi idealizado com o objetivo


de ser universalizado, o melhor instrumento de comunicação, de articulação, de repasse de
conteúdos e de gerenciamento de suas ações passou a ser a Internet.

Mesmo na fase inicial de implantação, ocorrida em 16 escolas-piloto, o


gerenciamento e o acompanhamento do projeto ocorreu também através do site do
Programa de Melhoria, que por sua vez era acessado através do site da Secretaria da
Educação Básica do Ceará.

Assim sendo, procurou-se investigar se os membros da escola conhecem ou já


acessaram o site da SEDUC. O gráfico abaixo, retrata o conhecimento que os integrantes
do Conselho Escolar têm sobre o Site da SEDUC.
140

Você conhece ou já acessou o site da SEDUC?


78%
80% 73%
67%
70%
61%
54%
60%
46%
50%
39% Sim
40% 33%
Não
27%
30% 22%

20%

10%

0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.13 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 da comunidade escolar

Percebe-se, então, a formação de dois grupos distintos. O primeiro, formado


pelos alunos, professores e funcionários, apresenta um maior conhecimento e uma maior
utilização do site da SEDUC. O segundo, composto pelo pais e representantes da sociedade
civil, revela um menor conhecimento e uma menor utilização do referido site.

No geral, 50% de todos os entrevistados afirmam que não conhecem e que


nunca acessaram a página da SEDUC na Internet. Esse aspecto reflete bem as deficiências
e os problemas ocorridos quando da capacitação da escola para o uso das novas
tecnologias, já detectados na pesquisa realizada com a direção da escola, bem como a
pouca divulgação do site institucional da Secretaria na comunidade escolar .

Também foi avaliado o conhecimento que as pessoas tinham do Programa de


Melhoria. Analisando o total de pesquisados, 46% admitem conhecer bem, 50%
responderam que conhecem em parte, e 4% confessaram não conhecer o Programa.

Na análise por segmento, conforme gráfico a seguir, dentre os que conhecem


bem o Programa, a distribuição das opiniões mostra que os professores levam vantagem.
Os demais estão num mesmo nível de conhecimento.
141

Você conhece o Programa de Melhoria da Educação Básica do Ceará?

70% 64%
60% 59%
60%
48%
50% 45% 45% 46%
40%
40% 33% Conheço bem
33%
Conheço em parte
30% Desconheço

20%
8% 9%
7%
10% 3%
0%
0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.14 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 da comunidade escolar

Os que responderam que desconhecem ou têm conhecimento parcial do


Programa são, em geral, pessoas que ingressaram na escola depois da implantação do
projeto, e quando este já estava numa fase de descontinuidade.

O Programa de Melhoria possui duas vertentes: uma voltada para a qualidade do


ambiente físico, caracterizada principalmente pela implantação do Programa 5S, cujo
objetivo é promover ou melhorar a qualidade ambiental das escolas e economizar recursos;
e outra voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem, que visa a
aumentar a taxa de aprovação e reduzir a taxa de abandono das escolas.

Apesar da maioria ter conhecimento das duas vertentes, é notório que a vertente
que aborda a qualidade do ambiente físico marcou muito mais o dia-a-dia da escola.
Algumas pessoas, inclusive, só declaram conhecer essa vertente. Do total de entrevistados,
82% conhecem as duas vertentes, 5% não conhece as vertentes do Programa e 13% têm
conhecimento de uma única vertente. Destes últimos, mais de 94% deles só conhecem a
vertente relacionada ao programa 5S. O gráfico a seguir mostra como pensa cada
segmento.
142

Você tem conhecimento das vertentes do Programa de Melhoria?

100% 93%
88%
90% 80%

80% 71% 70%


70%
60% As duas
50% Nenhuma
40% Somente uma

30% 20% 20%


9% 10%
20% 12%
3% 9% 7% 8%
0%
10%
0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.15 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 da comunidade escolar

A realidade é que o Programa 5S agrega resultados efetivos em menor espaço


de tempo. As ações destinadas a melhorar o visual da escola motivaram muito mais a
participação das pessoas do que as destinadas a melhorar os indicadores educacionais
referentes às taxas de aprovação e de abandono que, normalmente, requerem muito mais
tempo para serem implementadas e obterem resultados satisfatórios.

Outro aspecto importante revelado na pesquisa está relacionado ao


envolvimento da comunidade no Programa de Melhoria. Todos foram unânimes em afirmar
a disposição que a comunidade escolar teve em participar de ações voltadas para restaurar
a qualidade do ambiente físico. Eram os próprios alunos, pais, professores, funcionários e
representantes da sociedade civil que limpavam os ambientes, pintavam as dependências
da escola, faziam jardins, etc.

Para 98% dos questionados, o Programa de Melhoria estimulou a participação e


a integração, no todo ou em parte, de alunos, de pais, de professores, de funcionários e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas escolas
da rede pública do Estado. Desse grupo, 60% acham que essa contribuição foi efetiva,
enquanto que 38% acham que ela foi parcial. Para 9% dos professores, representando 2%
de todos os pesquisados, não houve contribuição nesse sentido.

Analisando o gráfico que se segue, percebe-se que foi no segmento da


sociedade civil onde ocorreu o maior reconhecimento no sentido de que o programa
realmente possibilitou a participação e a integração da comunidade escolar com o propósito
de melhorar a escola pública. O gráfico, a seguir, mostra que 90% das pessoas desse
143

segmento revelam que isso ocorreu de forma efetiva, enquanto 10% delas acreditam que
esse processo evoluiu parcialmente.

O Programa de Melhoria, através de suas ações, possibilitou a integração de


pais, de professores, de funcionários e da sociedade civil com a finalidade de
produzir melhores indicadores educacionais nas escolas?
90%
90%
80%
66%
70% 60%
54%
60% 50% Sim
46%
50% 41% 40% Em parte
40% 34% Não
30%
20% 9% 10%
10% 0% 0% 0%
0%
0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.16 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 da comunidade escolar

A metodologia de implantação do programa era centrada na efetiva participação


de toda comunidade escolar, ou pelo menos, nos seus representantes. Seus diversos
segmentos eram reunidos e através de ferramentas de gestão, voltadas para a resolução de
problemas, definiam o plano de ação da escola para as duas vertentes do projeto. Ciclo
PDCA, brainstorming, diagrama de causa e efeito, 5W1H, gráficos e reuniões foram técnicas
e ferramentas para análise de processos usadas na implantação do Programa de Melhoria.

Nesse sentido, a grande maioria das pessoas reconheceu nesse processo, no


todo ou em parte, um exercício da cidadania e, através dele, houve mais participação da
comunidade nas definições de ações voltadas para melhorar a escola pública.

Para 93% dos questionados, o Programa de Melhoria promoveu a cidadania, no


todo ou em parte, e as pessoas se sentiram responsáveis pelas ações definidas em cada
unidade escolar, com o objetivo de melhorar a escola pública. Desse grupo, 54% acham que
essa contribuição foi efetiva, enquanto que 39% acham que ela foi parcial. Somente 7% de
todos os pesquisados acham que a cidadania não foi vivenciada.

Analisando o gráfico que se segue, pode-se afirmar que os segmentos formados


pelos funcionários e pais são os que mais perceberam que a cidadania foi exercida.
144

Com a implantação do Programa de Melhoria houve um verdadeiro


exercício da cidadania e através dele você se sentiu responsável
pelas ações definidas no sentido de melhorar a escola pública?

76%
80%
70% 60%
57%
60% 50%
47%
50% 40% Sim
41% 40%
36% Em parte
40%
Não
30%
17%
20% 12% 10%
7%
10% 3% 4%

0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.17 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 da comunidade escolar

Para 98% dos entrevistados, os resultados alcançados com o Programa de


Melhoria foram satisfatórios no todo ou em parte. Somente 9% dos professores,
representando 2% de todos os entrevistados, não reconhecem que os resultados foram
satisfatórios. Esse resultado é bastante semelhante ao resultado averiguado na pesquisa
realizada com a direção da escola. O gráfico abaixo revela o pensamento de cada segmento
em separado.

Você considera que os resultados alcançados form satisfatórios?

70% 63%
60%
60% 53% 56%
52%
48%
50% 44%
38% 40% Sim
37%
40% Em parte
30% Não

20%
9%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.18 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 da comunidade escolar


145

Contudo, apesar dos resultados satisfatórios, o Programa de Melhoria sofreu


uma certa descontinuidade quando do término da fase inicial de implantação, devido
principalmente à perspectiva de mudança no Governo do Estado que ocorreria no final de
2002.

Parte das atividades que constavam no plano de ação de cada escola e que
dependiam de recursos financeiros a serem liberados pela SEDUC foram descontinuadas. O
acompanhamento sistemático feito pelas equipes de campo deixou de ser realizado e
houve, por conseguinte, uma quebra no ritmo e na motivação das pessoas envolvidas no
projeto.

Para 49% dos entrevistados, a escola incorporou o Programa de Melhoria no seu


dia-a-dia. Na opinião de 43%, a unidade de ensino realmente não teve o tempo necessário
para incorporar a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano como deveria. Os demais, cerca
de 8% dos que participaram da pesquisa, afirmam que somente parte das atividades
desenvolvidas foi absorvida pela escola. O gráfico abaixo detalha o pensamento individual
de cada segmento.

Com o término da fase de implantação do Programa de Melhoria, você


acha que a escola incorporou a nova filosofia de trabalho no seu
cotidiano?
70%
70% 62%
60% 56%
54%
50%
50%
40% Sim
37% 38%
40% Em parte
31% 30%
Não
30%

20% 12%
9% 7%
10% 4%
0%
0%
Aluno Professor Funcionário Pai Soc. Civil

Gráfico 7.19 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 da comunidade escolar


8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo, serão abordadas as ponderações acerca do estudo realizado


com as devidas reflexões sobre os resultados alcançados.

De um modo geral, em qualquer organização, pode-se considerar que o sucesso


da implantação da tecnologia da informação depende da três elementos fundamentais: a
vontade política, as pessoas e os processos.

A vontade política é o ponto de partida. Está relacionada com o real desejo da


organização, através da sua Direção, de adotar efetivamente os recursos oferecidos pela
tecnologia da informação no sentido de redefinir um modelo de gestão voltado para uma
maior racionalização do trabalho, para a prestação de um serviço de melhor qualidade e
para a satisfação do usuário. É dela que partem as ações e os programas voltados para o
envolvimento das pessoas e o redesenho dos processos.

As pessoas fazem parte do elemento que “faz acontecer”. Transformam o sonho


em realidade. Elas são os gestores e usuários da tecnologia da informação. São elas que
conhecem, conduzem e fazem a organização.

Os processos, por sua fez, são a matéria-prima. É através deles que se avalia a
racionalidade na “forma de fazer” da organização. A tecnologia da informação é considerada
hoje um importante elemento na busca constante da otimização dos processos
organizacionais.

O sucesso de uma organização pública está associado, exatamente, à forma de


se promover a sinergia desses elementos, no sentido de beneficiar o cidadão que depende
e que faz uso dos produtos e serviços do Estado. Na Educação, isso não acontece de forma
diferente.

A figura, a seguir, ilustra a trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso


de projetos que envolvam a Tecnologia da Informação, no ambiente organizacional.
147

VONTADE POLÍTICA
(decisão e determinação)

TI
PESSOAS PROCESSOS
(participação e envolvimento) (automatização e otimização)

Figura 8.1 – Trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos que envolvem
a Tecnologia da Informação no ambiente organizacional.

Todos esses elementos foram bastante abordados durante todo esse trabalho.
Eles retratam todo o contexto da mudança vivenciada pela Secretaria da Educação Básica,
no período que se iniciou em 1996 até os dias de hoje, com o processo de implantação do
Programa de Melhoria da Educação Básica. Toda essa trajetória, buscando um modelo de
gestão, que, através da tecnologia, melhorasse a escola pública e promovesse o ser
cidadão.

Esse referencial de cidadania é hoje um direcionamento, dos mais importantes,


perseguido pelo Estado. A própria Lei de Diretrizes e Bases (Lei nº 9.394/96), quando em
seu artigo segundo trata dos princípios e fins da Educação Nacional, ressaltando o papel da
educação na formação do ser cidadão, lembra que “a educação, dever da família e do
Estado, inspirada nos princípios de liberdade e nos ideais de solidariedade humana, tem por
finalidade o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício da cidadania
e sua qualificação para o trabalho”.

Alguns aspectos importantes, apreendidos na pesquisa, devem ser ressaltados e


serão analisados a seguir, visando referendar as questões norteadoras deste trabalho,
propostas no capítulo inicial, e ressaltar pontos críticos de deficiência que podem ser
melhorados.
148

Ao se analisar a estratégia adotada pela Secretaria da Educação para introduzir


a tecnologia da informação na área da educação, com todas as possibilidades da sua
utilização, percebe-se que todas as ações seguiram uma orientação estruturada numa
estratégia desenhada com base num processo de mudança organizacional, com a
preocupação de buscar na sociedade o parceiro maior na construção de uma educação de
qualidade.

Inicialmente, a tecnologia da informação se fez utilizada como uma ferramenta


de sustentação a um novo redesenho organizacional. Surgiu, nesse momento, a Tecnologia
como suporte à Gestão. Partiu-se de uma administração centralizada e hierárquica, com
pouca modernização, para um modelo de gestão mais flexível, descentralizado,
participativo, com autonomia nos Centros Regionais da Educação - CREDE e nas escolas,
com delegação de poder aos organismos que atuam mais próximo da sociedade.

Criam-se, então, sistemas de informações que passam a funcionar como


instrumentos de planejamento, controle e tomada de decisões, fazendo-se presentes na
gestão dos processos ainda no nível central, ou seja, na SEDUC-Sede. Não demora muito e
essa tecnologia passa a atender também aos CREDE. Mas isso ainda não era suficiente. A
escola, “ponto de partida” da relação da educação com o educando, deveria se beneficiar de
toda essa estrutura tecnológica para melhor desenvolver sua função social.

Começam a surgir projetos orientados a melhorar os serviços desenvolvidos na


escola com o uso da Informática: a Matrícula Humanizada, o Internet nas Escolas e, em
seguida, o Programa de Melhoria. Nesse momento, ergue-se novamente a Tecnologia,
associada ainda à Gestão, mas agora evidenciada na promoção da Cidadania através de
um modelo de gestão escolar participativa.

É bem verdade que a Secretaria da Educação Básica não passou por um


processo de reengenharia na sua plenitude, mas não se pode deixar de reconhecer que
houve um processo de mudança organizacional e que a tecnologia da informação foi um
importante instrumento estratégico no alcance dos resultados obtidos.

Importa ressaltar que as soluções inovadoras ainda não alcançaram ganhos


significativos no desempenho dos resultados educacionais da Secretaria como um todo,
notadamente nas escolas. É necessário um tempo maior para que o Programa de Melhoria
se desenvolva na sua plenitude e seja universalizado. É um projeto ainda recente e que
concluiu tão somente sua fase-piloto. Há ainda toda uma nova cultura organizacional a ser
descoberta. São novos valores que surgem e que devem ser entendidos e incorporados.
149

Nesse ponto, o uso da Informática Aplicada à Educação, utilizada nas escolas,


foi prejudicado tendo em vista que as pessoas que formam a organização não foram
devidamente preparadas, capacitadas e sensibilizadas para as mudanças e os
questionamentos advindos com os novos processos de gestão e com a tecnologia da
informação.

A tecnologia da informação impõe a quebra de velhos paradigmas. Essa


mudança tem forte impacto nas pessoas, cria confusão, forma conflitos e traz incertezas.
Em geral, é tratada com hostilidade por indivíduos ou por grupos que, no interesse em
manter o “status quo”, tendem a se opor à mudança.

Por isso, o sucesso de programas voltados para o desenvolvimento da gestão


educacional depende, e muito, de quem faz o dia-a-dia da escola. É ele quem domina a
inteligência do negócio, alimenta as informações que passarão a ser trabalhadas pelos
sistemas de informação e faz uso delas. Quanto maior o seu envolvimento e a sua
participação durante o processo de desenvolvimento e de implantação desses projetos,
melhores serão os resultados alcançados.

Ficou claro na pesquisa que as pessoas envolvidas com a organização não


tiveram a atenção devida. Houve falhas no planejamento das ações voltadas para
conscientizar e envolver os servidores nesse processo de mudança.

Parece claro a ausência de elementos motivadores que estimulassem a


comunidade e a escola como um todo. O Programa de Melhoria, desenhado nos moldes de
um programa de qualidade total, deve ser entendido como uma ação contínua, de melhoria
constante, se autopromovendo a cada momento, a cada desafio e, para isso, as pessoas
devem sentir-se motivadas, para assim serem também uma fonte de motivação, provocando
uma força de superação de dificuldades e de obstáculos no grupo como um todo.

Também não foram estimulados mecanismos para o reconhecimento das


realizações e dos avanços alcançados, por vezes verdadeiras transformações na arte de
fazer educação na escola pública.

Com relação aos processos de gestão, a tecnologia da informação trouxe


melhoria e otimização às atividades operacionais e gerenciais, permitindo a simplificação de
procedimentos e a criação de instrumentos de planejamento, de acompanhamento e de
tomada de decisão.
150

Muito embora parte dos processos e seus procedimentos não tenham sido
questionados na sua essência, a simples automatização e, em alguns casos, a
racionalização de processos já automatizados trouxeram ganhos de melhoria e otimização.
Existe hoje mais agilidade na condução dos processos, muitos dos quais eram ainda
executados manualmente.

Mudanças na organização através da tecnologia da informação provocam, como


conseqüência natural, ganhos significativos obtidos por meio de melhorias na qualidade, nos
fluxos de trabalho e na comunicação.

A tecnologia da informação, depois de implantada e devidamente consolidada,


torna-se um elemento fundamental para que o servidor cumpra seu papel na organização.
Para isso, tem que superar uma série de obstáculos. No estudo proposto, verificou-se que,
no ambiente da SEDUC, os obstáculos estiveram fortemente ligados ao elemento
comportamental, ou seja, sua cultura organizacional.

No entanto, as contribuições e benefícios que se seguiram a esses obstáculos


foram, além de concretos, de grande impacto na vida das pessoas dentro do ambiente
organizacional.

Com sua capacidade de integração, a tecnologia da informação promoveu um


maior entrosamento e fortalecimento das relações entre as instâncias administrativas da
Secretaria da Educação: Sede, CREDE e Escolas.

Toda essa mudança, assim como os benefícios promovidos pela tecnologia da


informação, esteve, na sua grande maioria, intrinsecamente relacionada aos processos e às
atitudes.

No contexto dos processos, contatou-se que uma parte destes foi racionalizada
e passou a ser monitorada com maior otimização. Houve ganho de qualidade no processo
de tomada de decisão, e as pessoas passaram a incorporar uma visão sistêmica da
organização, fato este que melhorou muito a integração entre os departamentos e o
processo de comunicação dentro da instituição. Percebeu-se melhoria no atendimento ao
usuário interno e externo, ocasionada também pela simplificação das atividades
operacionais.

Com relação às atitudes, tornou-se evidente que os servidores que de fato


assumiram o sistema, que realmente “vestiram a camisa”, hoje se sentem mais importantes
e orgulhosos por trabalharem com a informática e serem capazes de fornecer informação
151

com mais agilidade e confiabilidade. Sentem-se envaidecidos por terem conseguido superar
os velhos paradigmas, estarem atualizados numa tecnologia mais avançada e terem
desenvolvido novas habilidades. Os gestores escolares, por sua vez, buscam hoje estar
mais próximos e sintonizados com a comunidade no entorno da escola.

Outro aspecto importante, analisado na pesquisa, diz respeito ao relacionamento


escola-comunidade. A função social da escola é ampla e vai além do repasse de
conhecimento ministrado em sala de aula. A escola passou a ser também um importante
espaço de convivência humana, uma extensão do ambiente familiar, um lugar de encontros
e de descobertas. Assim, mais que no passado, hoje a escola tem sido chamada a buscar
uma maior sintonia e um melhor relacionamento com a comunidade.

Assim, para desempenhar seu papel social, sem transformar-se em uma


instituição isolada, afastada do convívio social, a escola necessita estar em constante
ligação com a sociedade que, por sua vez, necessita sentir-se mais prestigiada e
compromissada com a gestão da escolar.

Pensando nisso, o Programa de Melhoria tenta descobrir novas formas


inovadoras de convívio entre a escola e a comunidade. Sua estratégia busca, na verdade,
consolidar o respeito mútuo entre ambas as partes, desenvolvendo assim um modelo de
gestão, democrático, participativo, em que a direção, os professores, o corpo técnico-
administrativo e os pais trabalham de forma coesa no desenvolvimento de uma escola de
qualidade, tudo isso sustentado por um sistema de informação baseado no ambiente da
Internet.

Dessa forma, a metodologia adotada pelo Programa de Melhoria utiliza


ferramentas do ambiente da qualidade total, sempre promovendo a participação de toda a
comunidade escolar no planejamento, na execução e no acompanhamento de ações
destinadas ao desenvolvimento da unidade escolar e, conseqüentemente, do aluno. A busca
da participação da sociedade na tarefa educativa dá também a ela a responsabilidade e o
comprometimento com os desafios a serem vencidos e com os resultados a serem
alcançados.

É nesse sentido, que já há um consenso, nos dias de hoje, sobre o fato de que a
educação é uma responsabilidade coletiva da sociedade. Não é por acaso que muitas
escolas no país estão buscando descobrir novas formas de conviver e de se relacionar mais
diretamente com a comunidade. É preciso que a família, a escola e a sociedade tornem-se
parceiros no desenvolvimento da educação.
152

Uma insuficiência, bastante notória na pesquisa, está relacionada à deficiência


na estrutura de suporte financeiro e operacional para manter o devido funcionamento da
infra-estrutura tecnológica e de logística necessária à execução e ao acompanhamento do
Programa de Melhoria. Grande quantidade de equipamentos com problemas e falta de
recursos para dar andamento às atividades definidas no plano de ação da escola,
desenvolvido pela comunidade escolar, prejudicaram um melhor desenvolvimento do
programa.

Contudo, os resultados foram bastante significativos. A estrutura física melhorou


muito com a implantação do Programa 5S. As escolas foram pintadas, jardins foram
construídos, o mobiliário da escola foi limpo e recuperado, novos ambientes passaram a ser
utilizados, os muros das escolas deixaram de ser pichados e passaram a servir de
verdadeiros painéis de arte desenhados pelos próprios alunos, o lixo passou a ser coletado
de forma seletiva, houve economia nas despesas com água, luz e manutenção da escola, a
evasão escolar diminuiu, os pais passaram a freqüentar mais a escola, os professores e
técnicos buscaram aprimorar o seu trabalho e, em alguns casos, o ensino melhorou de
qualidade.

Ressalta-se, no entanto, algumas sugestões que poderiam ser adotadas no


sentido de efetivar o uso da tecnologia da informação e de tornar o Programa de Melhoria
mais eficiente na Secretaria como um todo, maximizando os benefícios alcançados e
desfazendo possíveis focos de resistência:

a) Criar um Grupo Gestor do Programa de Melhoria

Seria importante definir um grupo na SEDUC-Sede, nos CREDE e nas Escolas


para acompanhar a implantação e o permanente desenvolvimento do Programa
de Melhoria. Estimular sua utilização e divulgar os resultados alcançados
também seriam de responsabilidade desses grupos.

b) Realizar eventos de sensibilização, capacitação e motivação

Algumas áreas na SEDUC-Sede, nos CREDE e nas Escolas precisam ser


sensibilizadas para a importância do Programa de Melhoria e a necessidade de
utilizar os recursos da tecnologia da informação como uma ferramenta de apoio
à gestão. É importante a realização de eventos e seminários para capacitar e
motivar os servidores a utilizar-se, ainda mais, das novas ferramentas de gestão
e da informática.
153

c) Estimular o uso constante do correio eletrônico e da Internet

A comunicação e a pesquisa eletrônicas são importantes para estimular o uso do


computador. São procedimentos simples e práticos que geralmente chamam a
atenção e atraem os usuários mais resistentes ao uso da tecnologia.

O correio eletrônico e a Internet são instrumentos fundamentais para a


divulgação, o acompanhamento e a implantação do Programa de Melhoria.

d) Promover mecanismos de reconhecimento e de premiação para as


escolas com melhor aproveitamento

É fundamental criar mecanismos que fortaleçam o Programa e assegurem sua


continuidade. Nesse sentido, as escolas que apresentarem os melhores
resultados deverão ser prestigiadas e reconhecidas. Podem ser definidas
premiações de caráter financeiro, através de uma gratificação adicional para
servidores da escola e da liberação de recurso para o desenvolvimento de um
projeto específico para aquela comunidade escolar; ou de caráter de excelência,
por meio da entrega de certificados com selo de qualidade para a escola.

e) Assegurar recursos específicos para o devido desenvolvimento


permanente do Programa

Dispor de recursos materiais, financeiros e humanos é essencial para que a


escola possa desenvolver e implementar as ações definidas pela comunidade
escolar no sentido de alcançar os resultados propostos, bem como para manter
toda a infra-estrutura tecnológica necessária ao projeto. Sem isso, torna-se difícil
manter o dinamismo e garantir a continuidade do Programa.

f) Buscar maior participação e envolvimento da comunidade

Muitas escolas ainda não possuem representantes da comunidade no seu


conselho escolar. Assim sendo, faz-se necessário que a direção das escolas
busque um maior envolvimento da sociedade, de forma a contribuir para que a
gestão escolar seja cada vez mais democrática e participativa, na perspectiva de
uma escola pública cada vez mais cidadã. É essencial que essa comunidade
perceba sua importância nesse processo.
154

g) Favorecer a informatização dos demais processos de gestão da escola

Alguns procedimentos importantes nos processos de gestão precisam ser


informatizados, promovendo assim um maior controle dos recursos humanos,
materiais e financeiros em poder da escola, disponibilizando indicadores
educacionais com maior agilidade e confiabilidade para as ações de
planejamento e de tomada de decisão, e, com isso, oferecer caminhos
alternativos para a melhoria da escola pública.

h) Promover o Site da SEDUC e do Programa de Melhoria

A estratégia de consolidar as ações do Programa de Melhoria em um site na


Internet, ensinando como conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade
escolar, como estabelecer metas, como elaborar o plano de desenvolvimento da
escola, divulgando o acompanhamento e os resultados, e registrando em fotos
os principais acontecimentos de cada escola é excelente. No entanto, é
necessário promover e divulgar mais o site do projeto. Além de tudo, é uma
ótima ferramenta para propagar iniciativas inovadoras e experiências entre todas
as escolas da rede.

i) Promover uma política oficial de comunicação eletrônica

Para isso é fundamental disponibilizar endereços eletrônicos oficiais para todas


as escolas da rede pública estadual e divulgá-los. Em seguida, é preciso criar
mecanismos que promovam essa modalidade de comunicação. Isso, sem
dúvida, incrementará uma melhoria significativa na comunicação entre as
escolas, entre as escolas e os CREDE, e entre as escolas e a SEDUC-Sede,
reduzindo custos e agilizando muito o fluxo de informações.

j) Dar maior ênfase à vertente pedagógica do Programa de Melhoria

Apesar de promover um impacto inicial muito forte no visual da escola, o


Programa 5S deve ser entendido com a porta de entrada para a o Programa de
Melhoria. Essa vertente, que aborda a qualidade do ambiente físico, é importante
para que o aluno, o professor e toda a comunidade escolar se sintam bem e
vejam a escola como um ambiente agradável, limpo, organizado e alegre. Suas
ações têm sido bastante desenvolvidas, mas, no entanto, isso não é o suficiente
para garantir a qualidade do ensino e da aprendizagem.
155

A outra vertente, a pedagógica, busca melhorar os resultados do processo


pedagógico e, apesar de demandar muito mais tempo para atingir seus
objetivos, não deve ser esquecida ou ter sua importância subestimada. É
necessário lembrar que muitos, na comunidade escolar, nem tem conhecimento
dessa vertente e associam o Programa de Melhoria somente às ações do
Programa 5S. Assim, é fundamental que a Secretaria dê ênfase à vertente
pedagógica para atingir a desejada melhoria na qualidade da educação no
Estado do Ceará.

É interessante ressaltar que, a partir deste trabalho, novas aplicações e


pesquisas podem surgir, talvez já buscando averiguar as sugestões aqui propostas, e assim
consolidar uma estratégia organizacional, na área da Educação, que faça uso da Informática
como instrumento primordial na consolidação de uma escola pública de qualidade,
administrada de forma participativa e, acima de tudo, cidadã.
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matrícula. 1. ed. Fortaleza:, EDIUECE, 2002, v. 1, p. 90. Janeiro de 2002.

PRATA, Carmem Lúcia. Gestão escolar e as novas tecnologias. In: ALONSO, Myrtes
(org.). Formação de gestores escolares para a utilização de tecnologias de informação
e comunicação. Brasília: Takano, 2002.

QUINTELLA, Heitor M. Manual de psicologia organizacional da consultoria


vencedora. São Paulo: Makron Books, 1994.

RAMALHO, Priscila. Site escola on-line. Os frutos da boa gestão. Disponível em:
<http://novaescola.abril.com.br/index.htm?ed/137_nov00/html/cresca>. Acesso em:
5/09/2003.
161

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice


Hall, 2002.

ROSSETTI, José Paschoal et al. Transição 2000 : tendências, mudanças e estratégias.


São Paulo: MAKRON Books, 1993.

SANTOS, Aldemar de Araújo. Informática na empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA DO CEARÁ. Site institucional. Disponível em:


<seduc.ce.gov.gov.br>. Acesso em: 25/03/2003.

SERRÃO, Margarida; BELEEIRO, Maria Clarice. Aprendendo a ser e a conviver. 2. ed.


São Paulo: FTD, 1999.

SHIOZAWA, Ruy S. C. Qualidade no atendimento e tecnologia da informação. São


Paulo: Atlas, 1996.

SHOLTES, Peter R. Times de qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

SILVA, Luis Gustavo. Repensando as organizações de informática: como aplicar os


conceitos de reengenharia nos processos que geram e lidam com a tecnologia da
informação. 10. ed. São Paulo: Editora Érica, 1999.

SILVEIRA, Nadia Dumara Ruiz. Escola, comunidade e cidadania. Revista de Educação


AEC. Brasília, v. 30, n. 119, abr/jun, 2001.

SOLOMON, Délcio Vieira. Como fazer uma monografia. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes,
1996.

SOUZA, Roberto de, et al. Sistema de gestão de qualidade para empresas construtoras.
São Paulo: Pini, 1995.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:


Prentice-Hall do Brasil, 1999.

TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível : qualidade na gestão


por processos. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
162

TAPSCOTT, Don; CASTON, Art. Mudança de paradigma : a nova promessa da


tecnologia da informação. São Paulo: Makron Books, 1995.

TEIXEIRA, Aníbal. Reengenharia no governo : paradigmas para o ano 2000. São Paulo:
Makron Books, 1996.

TEIXEIRA JÚNIOR, José Helvécio; SAUVÉ, Jácques Phillipe; MOURA, José Antão Beltrão.
Do mainframe para computação distribuída: simplificando a transição. Rio de Janeiro:
Infobook, 1996.

TORRES, Norberto. Competitividade empresarial com a tecnologia da informação. São


Paulo: Makron Books, 1995.

VALENTE, José Armando. Uso da Internet em sala de aula. Educar em Revista. Paraná, n.
19, p. 131-149, 2002.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia.


São Paulo: Makron Books, 1999.

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizações:


estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 2. ed. São Paulo:
Editora Pioneira, 1998.

WALTON, Richard E. Tecnologia da informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm


vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1994.

WOOD JÚNIOR, Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em


administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
ANEXOS

ANEXO A – Questionário Aplicado à Direção da Escola

Prezado(a) colega,

Este questionário pretende coletar informações para subsidiar uma


dissertação do curso de pós-graduação na área de computação aplicada da UECE. O
tema desse trabalho é “Gestão, Tecnologia da Informação e Cidadania: a
importância das novas tecnologias na implantação de um modelo de gestão
participativa”.

Sua valiosa colaboração, prestando as informações solicitadas, será de


fundamental importância para a realização desse estudo.

Asseguro que todas as informações fornecidas serão analisadas de forma


agregada, a fim de garantir o sigilo dos pesquisados. Suas respostas serão
confidenciais.

Quaisquer dúvidas ou esclarecimentos, favor entrar em contato comigo


através dos telefones: 488-8316 / 488-8317 / 9988-0203.

Seria interessante que o preenchimento do questionário se desse até o dia


___/___/___. Ao concluí-lo, peço a gentileza de enviá-lo aos meus cuidados,
identificando-o como um documento confidencial.

Desde já agradeço sobremaneira sua atenção.

Um abraço,

Paulo Henrique Aguiar


Mestrando em Computação
164

Nome: _____________________________________________________________

Cargo: ______________________________________________________________

Escola: _____________________________________________________________

01. Na sua opinião, a presença das novas tecnologias possibilita que os diversos
segmentos da escola trabalhem com procedimentos e rotinas que promovem a
integração entre as diversas áreas?

Sim Em parte Não

Comente:

02. Para você, o uso das novas tecnologias fornece informações relevantes e
confiáveis para estabelecer prioridades, avaliar alternativas para resolução de
problemas e para tomada de decisões?

Sim Em parte Não

Comente:

03. Você considera que, com o Projeto Internet nas Escolas, a interligação de
departamentos da escola em rede de computadores e a disponibilidade do correio
eletrônico e da própria Internet melhorou o nível de comunicação, tornando-a mais
ágil, clara e sem a necessidade de tanto volume de papel?

a) Na própria escola

Sim Em parte Não

b) Entre a escola e o CREDE

Sim Em parte Não


165

04. Na sua opinião, a informatização do processo de matrícula possibilitou um melhor


atendimento à comunidade e aos próprios alunos que ingressam na escola pública?

Sim Em parte Não

Comente:

05. Qual o seu ponto de vista sobre de que forma ocorreu a sensibilização, a
conscientização e a capacitação dos servidores para o uso das ferramentas de gestão
e de tecnologia da informação utilizadas no Programa de Melhoria?

Adequada Inadequada Praticamente não ocorreu

Comente:

06. Na sua concepção, os novos instrumentos de gestão e as novas tecnologias


trouxeram mudanças nos procedimentos e na forma das pessoas trabalharem?

Sim Em parte Não

Comente:

07. Esses mesmos instrumentos possibilitaram a integração de alunos, de pais, de


professores, de funcionários e de especialistas com a finalidade de produzir melhores
resultados educacionais nas escolas da Rede Pública do Estado?

Sim Em parte Não

Comente:
166

08. No seu entendimento, a comunidade escolar reconheceu nesse processo um


verdadeiro exercício da cidadania e se sentiu realmente responsável pelas ações
definidas no sentido de melhorar a escola pública?

Sim Em parte Não

09. Você considera que a Secretaria da Educação proveu toda a infra-estrutura


tecnológica necessária para que a sua escola tivesse a possibilidade de utilizar as
novas tecnologias?

Sim Em parte Não

Comente:

10. No seu entendimento, o repasse de conteúdos, de instrumentais e de informes,


realizados através do site do Programa de Melhoria e da Internet, ensinando como
conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade escolar, como definir metas, como
elaborar o plano de ação e como fazer o gerenciamento de suas ações foi satisfatório?

Sim Em parte Não

Comente:

11. Você acha que os resultados alcançados com a implantação do Programa de


Melhoria foram satisfatórios?

Sim Em parte Não

Comente:
167

12. Na sua opinião, quais os resultados alcançados pela sua escola com o Programa
de Melhoria, suas ferramentas de gestão e as novas tecnologias?

Marque as alternativas que correspondem à realidade da sua escola.

Promoveu o crescimento e a motivação profissional


Levou as pessoas a trabalharem de forma sistêmica
Melhorou a integração entre os diversos segmentos da comunidade escolar
Facilitou a comunicação interna e externa
Padronizou procedimentos
Racionalizou processos
Otimizou o controle e o monitoramento dos processos
Facilitou o processo de tomada de decisão
Socializou o acesso à informação
Melhorou o atendimento ao usuário interno
Melhorou o atendimento ao usuário externo
Racionalizou a utilização dos recursos humanos e financeiros
Incentivou a participação da comunidade nas decisões tomadas pela gestão
escolar
Melhorou a gestão escolar

Gostaria de citar mais alguns?



13. Quais as maiores dificuldades encontradas com a implantação das novas


tecnologias?

No seu nível pessoal:



No nível institucional:


168

14. Você considera que a definição da abrangência, das funcionalidades e da


metodologia de trabalho do Programa de Melhoria contou com a participação efetiva
da direção da escola?

Sim Em parte Não

Comente:

15. Na sua percepção, que processos ou atividades realizadas na escola ainda não
foram devidamente informatizadas e que, se informatizadas, melhorariam muito a
gestão escolar?

Gestão Acadêmica-Educacional
Gestão Financeira / Prestação de Contas
Gestão de Recursos Humanos / Lotação
Gestão Patrimonial
Gestão do Acervo de Multimeios / Biblioteca

Outros:



169

ANEXO B – Questionário Aplicado à Comunidade Escolar

Prezado(a) colega,

Este questionário pretende coletar informações para subsidiar uma


dissertação do curso de pós-graduação na área de computação aplicada da UECE. O
tema desse trabalho é “Gestão, Tecnologia da Informação e Cidadania: a
importância das novas tecnologias na implantação de um modelo de gestão
participativa”.

Sua valiosa colaboração, prestando as informações solicitadas, será de


fundamental importância para a realização desse estudo.

Asseguro que todas as informações fornecidas serão analisadas de forma


agregada, a fim de garantir o sigilo e o anonimato dos pesquisados. Suas respostas
serão confidenciais.

Desde já agradeço sobremaneira sua atenção.

Um abraço,

Paulo Henrique Aguiar


Mestrando em Computação
170

Escola: ______________________________________________________________

Que segmento você representa no Conselho Escolar?

Pais Alunos Funcionários Professores Sociedade Civil

01. Você conhece ou já acessou o site da SEDUC?

Sim Não

02. Você conhece o Programa de Melhoria da Educação Básica do Ceará?

Conheço bem Conheço em parte Desconheço

Se você, na questão 02, respondeu que desconhece o Programa de Melhoria,


favor entregar este questionário sem responder as demais questões. Caso
conheça bem ou em parte, favor continuar a responder as demais questões.

03. Você tem conhecimento de que o Programa de Melhoria possui duas vertentes:
uma voltada para a qualidade do ambiente físico (Programa 5S) e outra voltada para a
melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem?

Tenho conhecimento das duas vertentes


Não tenho conhecimento das vertentes
Só tenho conhecimento de uma vertente. Qual?__________________________

________________________________________________________________

04. Na sua opinião, o Programa de Melhoria, através de suas ações, possibilitou a


participação e a integração de alunos, de pais, de professores, de funcionários e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas
escolas da Rede Pública do Estado?

Sim Em parte Não

CONTINUA NO VERSO
171

05. Você reconhece que com a implantação do Programa de Melhoria houve um


verdadeiro exercício da cidadania e que através dele você se sentiu realmente
responsável pelas ações definidas no sentido de melhorar a escola pública?

Sim Em parte Não

06. Você considera que os resultados alcançados foram satisfatórios?

Sim Em parte Não

07. Com o término da fase inicial de implantação do Programa de Melhoria, você acha
que a escola realmente incorporou a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano?

Sim Em parte Não

08. Deseja fazer alguma observação ou comentário final?


172

ANEXO C – Planilhas com Resultados da Pesquisa dos Diretores

QUESTÃO 1
Na sua opinião, a presença das novas
Opção Qtde Percentual tecnologias possibilita que os diversos
Sim 11 69% segmentos da escola trabalhem com
procedimentos e rotinas que promovem a
Em parte 5 31% integração entre as diversas áreas?
Não 0 0%
Total 16 100%

QUESTÃO 2
Para você, o uso das novas tecnologias
Opção Qtde Percentual fornece informações relevantes e confiáveis
Sim 12 75% para estabelecer prioridades, avaliar
alternativas para resolução de problemas e
Em parte 4 25% para tomada de decisões?
Não 0 0%
Total 16 100%

QUESTÃO 3a Você considera que, com o Projeto Internet


Opção Qtde Percentual nas Escolas, a interligação de departamentos
da escola em rede de computadores e a
Sim 9 56% disponibilidade do correio eletrônico e da
Em parte 7 44% própria Internet melhorou o nível de
comunicação, tornando-a mais ágil, clara e
Não 0 0% sem a necessidade de tanto volume de
Total 16 100% papel? a) Na própria escola

QUESTÃO 3b Você considera que, com o Projeto Internet


Opção Qtde Percentual nas Escolas, a interligação de departamentos
da escola em rede de computadores e a
Sim 7 44% disponibilidade do correio eletrônico e da
Em parte 8 50% própria Internet melhorou o nível de
comunicação, tornando-a mais ágil, clara e
Não 1 6% sem a necessidade de tanto volume de
Total 16 100% papel? b) Entre a escola e o CREDE

QUESTÃO 4
Na sua opinião, a informatização do processo
Opção Qtde Percentual de matrícula possibilitou um melhor
Sim 9 56% atendimento à comunidade e aos próprios
alunos que ingressam na escola pública?
Em parte 5 31%
Não 2 13%
Total 16 100%

QUESTÃO 5
Qual o seu ponto de vista sobre de que forma
Opção Qtde Percentual ocorreu a sensibilização, a conscientização e
Adequada 5 31% a capacitação dos servidores para o uso das
ferramentas de gestão e de tecnologia da
Inadequada 7 44% informação utilizadas no Programa de
Praticamente Melhoria?
não ocorreu 4 25%
Total 16 100%
173

QUESTÃO 6
Na sua concepção, os novos instrumentos de
Opção Qtde Percentual gestão e as novas tecnologias trouxeram
Sim 9 56% mudanças nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem?
Em parte 7 44%
Não 0 0%
Total 16 100%

QUESTÃO 7
Esses mesmos instrumentos possibilitaram a
Opção Qtde Percentual integração de alunos, de pais, de professores,
Sim 4 25% de funcionários e de especialistas com a
finalidade de produzir melhores resultados
Em parte 10 63% educacionais nas escolas da Rede Pública do
Não 2 12% Estado?
Total 16 100%

QUESTÃO 8
No seu entendimento, a comunidade escolar
Opção Qtde Percentual reconheceu nesse processo um verdadeiro
Sim 4 25% exercício da cidadania e se sentiu realmente
responsável pelas ações definidas no sentido
Em parte 10 63% de melhorar a escola pública?
Não 2 12%
Total 16 100%

QUESTÃO 9
Você considera que a Secretaria da
Opção Qtde Percentual Educação proveu toda a infra-estrutura
Sim 2 12% tecnológica necessária para que a sua escola
tivesse a possibilidade de utilizar as novas
Em parte 11 69% tecnologias?
Não 3 19%
Total 16 100%

QUESTÃO 10 No seu entendimento, o repasse de conteúdos,


Opção Qtde Percentual de instrumentais e de informes, realizados
através do site do Programa de Melhoria e da
Sim 10 63% Internet, ensinando como conduzir o projeto,
Em parte 4 25% como mobilizar a comunidade escolar, como
definir metas, como elaborar o plano de ação e
Não 2 12% como fazer o gerenciamento de suas ações foi
Total 16 100% satisfatório?

QUESTÃO 11
Você acha que os resultados alcançados com
Opção Qtde Percentual a implantação do Programa de Melhoria
Sim 6 38% foram satisfatórios?
Em parte 9 56%
Não 1 6%
Total 16 100%

QUESTÃO 14
Você considera que a definição da
Opção Qtde Percentual abrangência, das funcionalidades e da
Sim 12 75% metodologia de trabalho do Programa de
Melhoria contou com a participação efetiva da
Em parte 4 25% direção da escola?
Não 0 0%
Total 16 100%
174

ANEXO D – Planilhas com Resultados da Pesquisa da Comunidade


Escolar

Você conhece ou já acessou o site da SEDUC?

QUESTÃO 1
Sim % Não % Total
Aluno 19 54% 16 46% 35
Professor 22 67% 11 33% 33
Funcionário 19 61% 12 39% 31
Pai 6 22% 21 78% 27
Sociedade Civil 3 27% 8 73% 11
Total 69 50% 68 50% 137

Você conhece o Programa de Melhoria da Educação Básica do Ceará?

QUESTÃO 2
Bem % Em parte % Desconheço % Total
Aluno 14 40% 21 60% 0 0% 35
Professor 21 64% 11 33% 1 3% 33
Funcionário 14 45% 15 48% 2 7% 31
Pai 9 33% 16 59% 2 8% 27
Sociedade Civil 5 45% 5 46% 1 9% 11
Total 63 46% 68 50% 6 4% 137

Você tem conhecimento de que o Programa de Melhoria possui duas vertentes: uma voltada para a qualidade do
ambiente físico (Programa 5S) e outra voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem?

QUESTÃO 3
As duas % Nenhuma % Somente uma % Total
Aluno 25 71% 3 9% 7 20% 35
Professor 28 88% 1 3% 3 9% 32
Funcionário 27 93% 0 0% 2 7% 29
Pai 20 80% 2 8% 3 12% 25
Sociedade Civil 7 70% 1 10% 2 20% 10
Total 107 82% 7 5% 17 13% 131
175

Na sua opinião, o Programa de Melhoria, através de suas ações, possibilitou a participação


e a integração de alunos, de pais, de professores, de funcionários e de especialistas com a
finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas escolas da Rede Pública do
Estado?

QUESTÃO 4
Sim % Não % Em parte % Total
Aluno 19 54% 16 46% 0 0% 35
Professor 16 50% 13 41% 3 9% 32
Funcionário 19 66% 10 34% 0 0% 29
Pai 15 60% 10 40% 0 0% 25
Sociedade Civil 9 90% 1 10% 0 0% 10
Total 78 60% 50 38% 3 2% 131

Você reconhece que com a implantação do Programa de Melhoria houve um verdadeiro


exercício da cidadania e que através dele você se sentiu realmente responsável pelas
ações definidas no sentido de melhorar a escola pública?

QUESTÃO 5
Sim % Não % Em parte % Total
Aluno 14 40% 20 57% 1 3% 35
Professor 15 47% 13 41% 4 12% 32
Funcionário 22 76% 5 17% 2 7% 29
Pai 15 60% 9 36% 1 4% 25
Sociedade Civil 5 50% 4 40% 1 10% 10
Total 71 54% 51 39% 9 7% 131

Você considera que os resultados alcançados foram satisfatórios?

QUESTÃO 6
Sim % Não % Em parte % Total
Aluno 13 37% 22 63% 0 0% 35
Professor 12 38% 17 53% 3 9% 32
Funcionário 15 52% 14 48% 0 0% 29
Pai 11 44% 14 56% 0 0% 25
Sociedade Civil 6 60% 4 40% 0 0% 10
Total 57 44% 71 54% 3 2% 131

Com o término da fase inicial de implantação do Programa de Melhoria, você acha que a
escola realmente incorporou a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano?

QUESTÃO 7
Sim % Não % Em parte % Total
Aluno 13 37% 19 54% 3 9% 35
Professor 16 50% 12 38% 4 12% 32
Funcionário 18 62% 9 31% 2 7% 29
Pai 10 40% 14 56% 1 4% 25
Sociedade Civil 7 70% 3 30% 0 0% 10
Total 64 49% 57 43% 10 8% 131
176

ANEXO E – Fotos das Escolas Antes e Depois do Programa de


Melhoria

ANTES

DEPOIS
177

ANTES

DEPOIS

DEPOIS
178

DEPOIS

DEPOIS
179

DEPOIS

DEPOIS
180

ANTES

DEPOIS
181

DEPOIS

DEPOIS